Vous êtes sur la page 1sur 8

Rangkuman Mata Kuliah

Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan

KEPEMIMPINAN STRATEJIK

Oleh:
Baiq Normalita Nitisari
Hisner Glori Faley
Aliefiah Arief Zuraidha

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI


JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2016

A. Kepemimpinan dan Manajemen


Manajemen

pada

dasarnya

adalah

bagaimana

menangani

kompleksitas untuk memberikan hasil yang berlandaskan pada asas


konsistensi sedangkan kepemimpinan adalah segala sesuatu yang
berhubungan

dengan

perubahan.

Peran

pemimpin

dalam

pembelajaran organisasi adalah sebagai designer, guru, dan steward


(pendamping). Sebagai desaigner dapat dilihat dari pembangunan
nilai utama dan tujuan organisasi. Sebagai guru karena membantu
individu dalam organisasi menyadari model mental dan asumsi yang
mendasarinya.
Pemimpin mempengaruhi perspektif individu melalui peristiwa, pola
perilaku, dan struktur sistemik. Sebagai steward berarti pemimpin
secara aktif mencari cara bagaimana lingkungan kerja kompetitif
mendorong

keberhasilan

organisasi

tetapi

melalui

peningkatan

kepuasan kerja karyawan dan tidak seperti apa yang dilakukan oleh
organisasi tradisional.
Pemimpin yang besar tidak hanya memiliki kemampuan analitikal
ataupun ide yang bagus, tetapi juga kecerdasan emosional. Komponen
dari kecerdasan emosional adalah: kesadaran pribadi, kesadaran akan
peraturan, motivasi, empati, dan keterampilan sosial.
B. Pemimpin Narsis dan Kapabilitasnya
Freud (Henry, 2011) mengidentifikasi tiga tipe pribadi: erotis,
obsesif, dan narsistik. Pribadi yang obsesif berpusat pada self-reliant
dan

conscientious

serta

berupaya

membantu

karyawan

agar

mendengarkan instruksi dengan lebih baik dan mencapai situasi winwin. Narsistik bersifat independen, agresif, inovatif, dan maunya
diagungkan.
Pemimpin narsis yang produktif seperti Jack Welch dari GE adalah
risk taker yang dapat melihat gambaran besar organisasi, memiliki visi
dan kemampuan untuk mengkomunikasikan visi melalui kepiawaian
pidato,

dan

keinginan

meninggalkan

kenangan

atau

warisan.

Kelemahan dari dari pemimpin yang narsis dapat segera terlihat ketika
mereka sukses, yaitu: sangat sensitif terhadapkritik, tidak mau

mendengarkan pendapat orang lain, keras terhadap karyawan yang


mempertanyakan cara pandang mereka.
C. Peran Kepemimpinan dalam mengembangkan Visi, Nilai, dan
Budaya Organisasi
Pemimpin yang visioner dapat menerapkan manajemen simultan
secara kontinyu dan melakukan perubahan. Pemimpin yang visioner
memiliki ideologi yang sejalan dengan nilai utama dan tujuan
organisasi. Nilai utama organisasi adalah prinsip sebuah organisasi
didirikan,

sedangkan

tujuan

organisasi

adalah

alasan

mengapa

organisasi itu ada. Pemimpin yang visioner mengejar tujuan mereka


secara kontinyu melalui nilai utama dan tujuan organisasi.
D. Pemimpin dan Budaya
Terdapat empat dimensi yang diungkapkan oleh Hofstede mengenai
budaya nasional berpengaruh pada nilai-nilai yang dimiliki individu.
Empat dimensi tersebut yakni:
-

Power distance didefinisikan sebagai rentang dari anggota paling


tidak memiliki kekuasaan suatu institusi atau organisasi dalam
sebuah negara dapat menerima ditribusi kekuasaan yang tidak
sama.

Individualism didefinisikan sebagai kurangnya keterikatan antar


tiap individu dan anggota keluarga, sedangkan collectivism
adalah

keterikatan

kelompok

dan

yang

erat

kepentingan

antar

individu

individu

dalam

terintegrasi

suatu
dalam

kepentingan kelompok.
-

Masculinity adalah perilaku asertif yang merujuk pada suatu


kelompok masyarakat yang mendefinisikan peran gender dengan
jelas, dimana seorang laki-laki harus asertif dan tangguh.
Sedangkan feminity adalah perilaku yang modis yang merujuk
pada suatu kelompok masyarakat yang tidak membedakan
gender.

Uncertainty avoidance adalah rentang dimana karyawan merasa


terancam oleh situasi yang tidak jelas atau tidak diketahui.

Negara dengan pengalaman penghindaran ketidakpastian yang


tinggi selalu berupaya mencari strukturisasi dan stablisasi.
E. Memimpin Perubahan Stratejik
Menurut penelitian Schneider (2000) ia mengemukakan ide yang
brilian akan gagal jika tidak diselraskan dengan strategi organisasi,
kepemimpinan, dan buadaya organisasi. Schneider menyarankan
empat alasan mengapa ide manajemen yang baik tidak siadopsi
dalam sebuah organisasi:
-

Semua organisasi adalah organ sosial yang hidup.

Budaya organisasi lebih memiliki kuasa dibandingkan unsur


lainnya dalam organisasi.

Intervensi system-focused ketika intervensi component-focused


tidak bekerja. Pendekatan sistem yang menekankan kesesuaian
antara

berbagai

bagian

organisasi

lebih

berhasil

dalam

implementasi perubahan.
-

Intervensi-intervensi

yang

jelas

terhubung

dengan

strategi

organisasi. Semua ide perubahan manajemen harus jelas selaras


dengan strategi organisasi.
Paradok dari perubahan strategi adalah semua organisasi bersaing
dalam lingkungan yang berubah, tetapi individu-individu yang terlibat
dalam organisasi resisten terhadap perubahan yang terjadi. Organisasi
menghadapi tekanan untuk berubah dari kompetitor, suplier, dan
pelanggan, kepemimpinan internal yang buruk, tingginya perputaran
tenaga kerja, dan faktor lainnya. Perubahan membutuhkan agem
perubahan yang efektif, seperti CEO, yang meiliki kekuasaan dan
otoritas untuk mengarahkan inisiatif perubahan.
Agen perubahan haruslah seorang visioner dengan kombinasi
karismatik dan peran sebagai arsitek organisasi. Pemimpin yang
karismatik adalah seorang yang tidak puas dengan status quo dan
dapat mengartikulasikan sebuah visi yang menghipnotis imajinasi para
pengikutnya. Tampanya terlalu dini untuk menyimpulkan peran
pemimpin karismatik dalam pembentukan organisasi, karena hasil

riset mereka enemukan bahwa pemimpin karismatik tidak begitu


penting dalam organisasi yang visioner.
F. Kepemimpinan dan Kinerja Organisasi
Secara teori, ada berbagai vara yang dapat dilakukan oleh seorang
pemimpin untuk mempengaruhi kinerja jangka pendek para bawahan,
seperti:

menawarkan

insentif

khusus,

memberikan

ceramah

inspirasional tentang pentingnya pekerjaan, menetapkan tujuan yang


menantang, memperlihatkan metode yang lebih baik utnuk melakukan
pekerjaan, mecari cara untuk mengurangi penundaan, menemukan
cara yang lebih baik untuk menggunaknan orang dan sumber day,
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan dengan segera untuk
melakukan pekerjaan.
Sebuah

penelitian

menunujukkan

bahwa

gaya

kepemimpinan

transformasional mempengaruhi kinerja kinerja non finasial melalui


budaya organisasi fleksibel, strategi diferensiasi, dan sistem akuntansi
menanajemen terkait diferensiasi. Selain itu, ditemukan juga bahwa
gaya kepemimpinan tidak mempengaruhi secara langsung kinerja
organisasi, tetapi melalui dua variabel kontinjensi (strategi dan sistem
akuntansi ,mmanejemn) dan tiga variabel kontinjensi (budaya, strategi
dan sistem akuntansi maneje,men organisasi.
Robustness test menunjukkan peran gaya kepemimpinan terhadap
kinerja organisasi lebih kuat melalui strategi organisasi dan sistem
akuntansi

manajemen

dibandingkan

melalui

budaya

organisasi.

Robustness test juga menujnukkan hasil yang lebih tinggi untuk


pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap seluruh
variabel budaya organisasi, strategi organisasi, sistem akuntansi
manajemen, dan kinerja organisasi dibandingkan gaya kepemiminan
transasksional.
G. Kepemimpinan dan Kinerja Berkelanjutan
Prinsip

kinerja

berkesinambungan

menolong

perusahaan

mengurangi risiko, meningkatkan efisiensi, melakukan inovasi baru,


serta menghasilkan produk dan jasa ramah lingkungan. Pendekatan
kinerja

berkesinambungan

adalah

proses

integrasi

ekonomi

perusahaan dengan kondisi sosial dan lingkungan dengan strategi


perusahaan dan keseimbangan dari tiga hal tersebut.
Para peneliti mengemukakan bahwa kinerja berkesinambungan
dalam perusahaan terjadi pada saat pemimpin atau manejer dalam
perusahaan

mentransformasikan

perusahaan

sehingga

memiliki

kinerja berkesinambungan dan peduli pada lingkungan. Pemimpin


yang transformasional memulai pekerjaan dengan menguji semua
faktor yang menentukan kinerja berkesinambungan. Faktor-faktor ini
dapat merupakan faktor internal maupun eksternal. Keberhasilan
kinerja berkesinambungan ada pada pemimpin yang tepat dalam
organisasi.

Kepemimpinan

menjamin

komitmen

manajemen

dan

mengembangkan sebuah sistem insentif untuk semua pemimpin pada


semua level. Kepemimpinan juga merujuk pada kemampuan untuk
memberi respon secara fleksibel terhadap perubahan dan kemampuan
melakukan

dialog

dan

kerjasama

dengan

anggota

lain

dalam

masyarakat.
H. Kepemimpinan Paradoks
Paradoks, adalah mempertemukan dua pendapat atau kenyataan
yang mengandung kebenaran namun bertentangan atau dengan kata
lain mempertemukan dua kebenaran yang bertentangan. Tugas kita
adalah memilih mana yang lebih tepat dalam situasi yang kita hadapi.
Apa saja paradoks dalam kepemimpinan yang kita temui dalam
keseharian? Kita hanya mengambil contoh beberapa di antaranya:
1. Kebanyakan masalah yang orang-orang hadapi sebetulnya
bukan

masalah

Banyak yang tidak dapat membedakan antara masalah dan kesulitan.


Masalah

dapat

dipecahkan

sedangkan

kesulitan

hanya

bisa

ditanggulangi. Dalam hubungan manusia ada hal-hal yang bersifat


sulit dan tidak mungkin dipecahkan, hanya dapat ditutupi atau
ditanggulangi dengan kepentingan yang jauh lebih besar.
2. Effective managers are not in control
Sering kali kita berpikir bahwa seorang manajer yang efektif adalah
yang

piawai

dalam

melakukan

supervisi

dan

kontrol.

Pada

kenyataannya apabila seorang manajer lebih berkonsentrasi pada


kegiatan kontrol, maka waktunya akan dihabiskan dalam kebingungan
dan akhirnya tidak melihat wawasan dan gagasan yang lebih besar,
maka ia menjadi manajer yang tidak efektif.
3. The more we communicate, the less we communicate
Kita berpikir semakin banyak kita mengadakan pertemuan, rapat-rapat
dengan orang yang sama akan membuat komunikasi lebih efektif dan
mempermudah saling pengertian. Namun yang terjadi adalah adanya
distorsi dalam pikiran, adanya kebosanan, kekesalan, bahkan antipati
karena harus mengorbankan waktu yang menurut yang bersangkutan
lebih berharga untuk mengerjakan bagian dan urusan tanggung
jawabnya akan membuat semakin sering berkomunikasi semakin tidak
efektif.
4. Menyimak lebih sulit daripada berbicara
Mendengar lebih mudah dari pada berbicara. Karena tidak perlu
membutuhkan keahlian khusus. Memang kalau hanya mendengar
sangat mudah, namun yang sulit adalah menyimak, menangkap
dengan telinga kita, kemudian menyimpan dalam hati dan pikiran kita
dan mencernanya dengan benar, tentu saja berbeda dengan sekadar
mendengar. Orang cenderung minta diperhatikan, dia bicara orang lain
mendengarkan, apalagi jika ia seorang pemimpin. Namun dari mana
kita mengetahui persoalan yang dihadapi, laporan yang disampaikan
jika kita tidak menyediakan diri untuk menyimaknya, mengolahnya
dan mengambil manfaat daripadanya.
5. Mereka yang menyampaikan atau mengemukakan masalah
adalah mereka yang dapat menyelesaikan masalah
Orang yang dapat menyampaikan dan menguraikan masalah
adalah orang-orang yang mempunyai tingkat intelijensia yang cukup
tinggi karena pada umumnya mereka telah berpikir terlebih dahulu,
cara

dan

waktu

yang

terbaik

untuk

menyampaikan

masalah

khususnya kepada atasan.


Apabila ditanya lebih jauh maka sesungguhnya mereka telah
mempunyai cara atau jawaban terhadap masalah yang mereka

laporkan. Di atas hanyalah sebagian yang dikemukakan oleh Richard


Farson, ada beberapa hal lainnya yang dikemukakan sebagai contoh,
pada intinya mendorong kita untuk melihat sesuatu dari sudut yang
berseberangan atau bertentangan dan kita harus mempertemukan
kedua kebenaran yang bertentangan tersebut sehingga kita bisa
melihat lebih jelas yang mana yang paling benar dan memerlukan
penanganan.