ANLISIS DEL CASO SEARS

1. Evalu a Sears utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor.

AMENAZA DE INGRESO NUEVOS
COMPETIDORES
Diversificacin de las lneas de negocio
de SEARS lo hizo entrar a competir en
nuevos
mercados
con
tiendas
departamentales, de descuento y hasta
de servicios financieros.

PODER DE NEGOCIACIN
DE PROVEEDORES

INTENSIDAD DE RIVALIDAD
DE COMPETIDORES

PODER DE NEGOCIACIN
DE LOS CONSUMIDORES

El mercado al que se
enfocaban
estaba
muy
diversificado,
vendan
desde servicios bancarios
hasta electrodomsticos y
ropa.
Por
lo
tanto
mantenan relaciones con
un
sin
nmero
de

Los principales competidores de

Sears Wal-Mart y Kmart, eran
tiendas de descuentos que
competan con bajos precios,
con los que Sears no poda
competir por sus altos gastos
fijos.

Focalizo su negocio en 6
tipos
de
mercadera,
prestando
especial
atencin a la mujer mejor
sus relaciones con clientes
y proveedores brindndoles
un servicio de calidad y
rapidez a travs de la
mejora de sistemas.

proveedores de todos tipos.

PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cadenas especializadas como Toys R Us, Home
Depot y Circuit City Stores acapararon un sector
especfico del mercado y ofrecan productos ms
actualizados y a menores precios.
AMENAZA

CADENA DE VALOR

AC
TI
VI
D
A
DE
S
DE
AP
OY
O

RECURSOS HUMANOS: Se logr hacer eficientes los procesos administrativos, lo cual

llev al despido de 50,000 empleados. Se introdujeron compensaciones en los salarios
por mejora de servicio al cliente.
FINANZAS: Sears logr un incremento de utilidades bsicamente por los intereses y
comisiones que generaba su negocio de tarjetas de crdito.
INFRAESTRUCTURA: Programa de remodelacin de las tiendas a 5 aos para hacerlas
ms atractivas y eficientes, con un costo de US$.4, 000 millones.
DESARROLLO TECNOLOGICO: Creacin de terminales de punto de venta (POS, del ingls point-of-sale)

permiti al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crdito, aceptar pagos, emitir certificados de regalo y
proporcionar informacin a los usuarios acerca de sus cuentas. Cajeros automticos en tiendas, quioscos
telefnicos para consulta.
MARKETING:
LOGSTICA:
SERVICIOS:
OPERACIONES:
LOGSTICA:
Promocin de su catlogo
Se implementaron
Con su alianza AOL Sears
Comercializacin
en la Web, cambio de
rdenes de compra
proponeSe
unimplementaron
real valor
concentrada en 6 tipos de
imagen de las tiendas. La
de
electrnicas con sus
agregado mecanismos
mostrando cmo
mercaderas y venta al
alianza AOL busca dar a
rdenes
de compra
proveedores uniendo menudeo. Otorgamiento de
utilizar los
productos
que
el servicio de
con sus
las bases de datos de crditos a travs de su
vende paraelectrnica
decorar el hogar
o conocer
venta
en
lnea de
proveedores
clientes de todas
construir muebles.
En elysitio
Tarjeta de Crdito.
Campaa
unieron
bases Sears.
tiendas. Mercadera
web de Sears,
loslas
clientes
Colocacin de cajeros
agresiva
de
de seguimiento
datos de
se trasladaba en
pueden dar
a
automticos en las tiendas.
captacin
de
clientes de
mitad del tiempo.
alguna reparacin
quetodas
haya
Stock especial de cada
nuevos usuarios
tiendas.
Recorte anual de
solicitado
o
comprar
ciertas
tienda acorde a base de
de tarjetas de
$.45 millones.
categoras de productos,
clientes locales. Modificacin
adems de poder consultar su crdito.
de las funciones de los

ACTIVIDADES PRIMARIAS

2.- A qu factores de administracin, organizacin y tecnologa se debi el

pobre desempeo de Sears.
Los problemas de Sears se originaron en los siguientes factores:
2.1. Factores administrativos:

Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedica a cubrir los gastos fijos. Las
ventas por su legendario catlogo tambin se estancaron.

La estructura de costos de la compaa, una de las ms altas de la industria,

imposibilitaba ofrecer precios mnimos o generar economas de escala.

Se dedic a vender toda clase de productos y servicios sin estudio previo,

llenando su catlogo de diversidad pero no enfocado en lneas que le generaran
altos rendimientos, no saban que productos le generaban rentabilidad y cuales
descartar.

No contaban con una adecuada logstica para realizar los pedidos a sus
proveedores y atencin post venta al cliente, generando demoras y retrasos en
la atencin.

Se realizaron recortes de personal a nivel operacional, pero no de mandos

medios, lo que generaba los cuellos de botella de informacin.

Malas polticas crediticias por captacin de clientes de alto riesgo incrementaron

los incobrables y disminuyeron las ventas.

2.2. Factores organizacionales:

La ineficiencia de su estructura organizativa llevo a tener que cerrar 111 tiendas

y despedir 50, 000 empleados.

Se tenan mltiples canales de distribucin no conectados, cada uno con su

estructura y costos diferenciados que generaba problemas de abastecimiento y
de coordinacin.

El no contar con un sistema de comunicacin integrado entre todas las reas

llevaba a decisiones ineficientes, por la falta de informacin veraz y suficiente,
perdiendo participacin de mercado.

Se convirti en una empresa demasiado burocrtica, Sears lleg a crear muchas

divisiones diferentes y lleg a tener demasiados gerentes, lo que provoc que la
compaa se quedara paralizada ante las constantes luchas y desacuerdos
internos, impidiendo que adopten medidas estratgicas rpidas para adaptarse a
los cambios.

2.3. Factores tecnolgicos

Sears inverta en tecnologa de informacin y redes ms que cualquier otra

compaa que no fuera de computacin en estados unidos. El hecho de

computarizar extensamente su sistema de informacin y poseer extensas

bases de datos no integradas generaba un exceso de informacin que
provoc que los costos operativos se elevaran considerablemente.

Se tenan diferentes bases de datos que generaban informacin no confiable

acerca de los clientes, pues se generaban datos contradictorios, que
generaban deficiente informacin de ventas, de clasificacin de riesgos
crediticios y de logstica.

3.- Evale la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la direccin de

Martnez. Qu nivel de estrategia esta est implementando Sears? Qu
aspectos de administracin, organizacin y tecnologa est abordando esa
estrategia?
Martnez bosquejo una estrategia genrica de diferenciacin enfocada en 5
prioridades estratgicas para mejorar la situacin de Sears:

Enfocarse en los negocios ncleo, donde sabemos que podemos ganar y

crecer.

Posicionar a Sears como el lugar ms convincente para ir de compras.

Enfocarse localmente en trminos de mezcla de productos y servicios

ofrecidos a los clientes objetivos.

Acelerar las mejoras de costos y productividad de la compaa.

Crear una nueva cultura corporativa y un conjunto de valores para conducir a

Sears al futuro.

Podemos mencionar los aspectos que cambiaron con esta estrategia:

Administracin:

Determinacin de los mercados adecuados donde competir, concentrndose

en 6 lneas principales de productos: Ropa para caballeros, damas y nios,
artculos para el hogar, artculos para reparaciones caseras, servicios
y suministros para automviles, electrodomsticos y electrnica para
consumidor.

Combin su estrategia con la integracin hacia atrs al organizar a sus

proveedores, enlazando
su
sistema
de
pedidos
computarizado
directamente
con
el
de
cada proveedor. Agiliz su proceso logstico
optimizando y coordinando sus canales de distribucin lo que le permiti
reducir los costos totales de logstica en $45 000 millones al ao y su tiempo
de abastecimiento a la mitad.

Organizacin:

 Reorganizacin de las funciones administrativas y de preparacin de informes

para que el personal pudiera dedicarse ms a labores comerciales y de
incremento de negocios.
Reduccin de niveles organizativos e integracin a travs de un sistema de
comunicacin interna que facilite la toma de decisiones al mejorar el flujo de
comunicacin interno.
Agilizacin del proceso de distribucin al tener una direccin centraliza que
controle el proceso y establezca los procedimientos adecuados por cada lnea
de producto, integrando a los proveedores dentro de la logstica de
distribucin.

Tecnologa:

Optimiz su sistema de informacin construyendo una base de datos ms

grande e integrada, con la finalidad de utilizar un marketing ms dirigido.

Se doto a los terminales de venta de sistemas POS para atender todo tipo de
operaciones y consultas de los clientes.

Se desarroll el acceso a internet va una pgina web para mejorar el sistema

de pago de proveedores (SPRS) y las consultas y compras de los clientes; de
tal manera que les permita verificar las ventas de sus productos y prestar
servicios de inventario justo a tiempo a proveedores, y consultar su saldo y
compras a los clientes.

4.- Qu tanto xito ha tenido la nueva estrategia de Sears? Qu rol

desempean los sistemas de informacin en esa estrategia?
Su xito fue tal que las utilidades fueron de 1,9 billones nunca antes vista en esa
compaa. Con el nuevo manejo de base de datos que los sistemas de
informacin implementados permitieron, se pudieron sacar datos especficos y
as mismo tomar decisiones para el bien de la compaa y para satisfacer la
necesidad del consumidor.
El sistema estratgico de informes de desempeo (SPRS) implementado permiti
definir el perfil del cliente y conocer las ventas por producto, por tienda, por
tamaos y hasta por colores, mantenindose alineados con las tendencias del
mercado. As mismo al incluir a los proveedores dentro de este sistema,
fortaleci la red de distribucin y los procesos logsticos, con un importante
ahorro en tiempos y costo de abastecimiento, lo que ayudo a generar una
utilidad significativa.
Sin embargo este xito inicial se vio mermado por los descuidos en las polticas
de clasificacin crediticia de los clientes, que generan reduccin de ventas y
utilidades por la creciente morosidad.

5.- Explique en qu grado han conferido los sistemas de informacin una

ventaja competitiva a Sears.
Sears desarrollo sistemas especializados y centralizados de bases de datos, de
tal forma que pudo efectuar un marketing sustentable y correctamente dirigido.
Ese mejor flujo de informacin le permiti tomar decisiones comerciales
oportunas y recuperar ventas y utilidades.
Sears se dio cuenta de que no poda competir con las tiendas de descuento,
como Wal-Mart, si solo se basaba en el precio y apoyado con este mejor flujo de
informacin se concentr en lograr una ventaja competitiva ofreciendo servicio
superior.
La Integracin de programas sistematizados ayud a los gerentes de todos los
niveles a desarrollar sus habilidades y llegar a ser agentes de cambio. Con esto
se redujo el componente administrativo de su trabajo y se gener mayor
efectividad enfocndose ms en funciones comerciales y de fidelizacin de
clientes.