Skip to content

Copyofbed
PAJAR PAMUJI
PSHT 1922

Jurnal
PSHT Lubuk Linggau
kontak
Pajar Pamuji

Bisnis
ABM (manajemen berdasarkan aktivitas) makalah akuntansi manajemen
Juni 26, 2014 shpashter

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

BAB I PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang

1.2

Rumusan Masalah

1.3

Manfaat dan Tujuan

BAB II PEMBAHASAN

2.1

Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity-Based Management)

2.2
Manajemen berdasarkan aktivitas dan hubungannya dengan
perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

2.3

Analisis Nilai Proses

2.4

Ukuran Kinerja Aktivitas

BAB III PENUTUP

3.1

Kesimpulan

DAFTAR PUSTAKA

KATA PENGANTAR
Puji syukur kami haturkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat
sertakarunia-Nya kepada saya sehingga saya berhasil menyelesaikan Makalah ini
yang Alhamdulillah tepat pada waktunya yang berjudul Manajemen Berbasis
Aktivitas(Activity Based Management).

Makalah ini berisikan tentang informasi Pasar Bebas Dan Proteksi-Tinjauan.

Diharapkan Makalah ini dapat bermafaat bagi kita semua.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik
dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu saya harapkan demi
kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata,saya sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan
serta dalam penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Allah SWT
senantiasa meridhai segala usaha kita. Amin.

Lubuklinggau, 5Mei 2014

Penyusun

Kelompok 2

BAB I

PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan

berkelanjutan, meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk
unggul dari perusahaan lain, contohnya dengan mengurangi biaya dan
meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan sangat penting sehingga
perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat bagi
penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang

terkait, jadi manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan
pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang
berkelanjutan. Perwujudan dari berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk
perbaikan perhitungan biaya dan pengendalian yang lebih baik mengarah pada
pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang disebut sebagai manajemen
berdasarkan manajemen aktivitas.

1.2

Rumusan masalah

Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas Itu dan Hubungannya dengan

Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas ?
Bagaimana Analisis Proses Nilai ?
Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?
Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

1.3

Manfaat dan tujuan

Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan

manajemen berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.

BAB II

PEMBAHASAN

2.5

Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan

bersistem terhadap aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value
dan laba yang dicapai dari penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua
frasa penting, yaitu :

a.

Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk
dan penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk
dan penyerahan jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena
diyakini bahwa jika pengerjaan bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara
berkualitas dan efisien, proses pembuatan produk dan penyerahan jasa secara
keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu, manajemen berbasis
aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan penyerahan
jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan
memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap
aktivitas pembuatan produk dan penyerahan jasa.

b.

Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara

berkelanjutan terhadap customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan
hilangnya pemborosan tersebut, biaya dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba
akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan akibat dari dihilangkannya
pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-penambah nilai

(non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity) yang

tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen berbasis
aktivitas adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

2.2
Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan
Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas (Abc)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system

yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas
dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan
mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga

model manajemen didasarkan pada dua dimensi:

Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek
biaya yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran
distribusi dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna
untuk perhitungan harga pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis
taktis.
Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang
dilakukan, mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan,
tujuannya adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan
mengukur perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama

dengan tujuan memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan
biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung
berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC
untuk melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang
berkesinambungan ABM untuk standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara
perusahaan dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya
promosi, Biaya distribusi fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya salam suatu
perusahaan tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan tterhadap aktivitas
pemasaran. Adapun langkah-langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan
sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:

Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas.

Contoh : daerah pengelompokan pelanggan dan lini produksi
Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan,
transportasi, kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi,
periklanan dan promosi penjualan.
Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya
langsung tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.
Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.
Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas
total dengan pemacu biaya yang dipilih
Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas
segmen tersebut
Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk
setiap aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

2.3

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi

pertanggungjawaban, yang berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai
ganti pada biaya dan analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja
keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual. Analisis nilai proses membantu
mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif

terdiri dari

Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam
wujud produk atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses
efektif harus memulai dengan pemahaman yang benar terhadap konsumen dan
bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat menciptakan suatu sistem yang
lebih efisien dari garbage in, garbage out.

Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan.
Dengan mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha
memberikan nilai lebih secara efisien dibanding dengan saingannya yang
mempunyai keunggulan kompetitif berbeda. Peningkatan proses dimulai dengan
pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses
(process value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
bukan pada biaya, dan menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh
bukan kinerja individu. Analisis nilai proses memusatkan pada:

a.

Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya

aktivitas. Dan dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan
aktivitas merupakan sumber daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk
memproduksi keluaran, misalnya: membuat program komputer maka yang menjadi
masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer dan disket.
Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di
atas maka keluarannya adalah program komputer.

b.

Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas
menekankan pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis
aktivitas akan menghasilkan empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa
banyak orang yang melakukan aktivitas, waktu dan sumber daya yang diperlukan
untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi organisasi termasuk rekomendasi
untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

c.

Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka
diperlukan pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan.
Pengukuran ini dapat dilihat dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga

dirancang untuk mengetahui adanya perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja

aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu: efisiensi , kualitas dan waktu.

2.4

Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha
manajemen untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat
pada tiga dimensi utama : Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya
membuka potensi untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran
nonkeuangan yang akan dibahas pada perspektif proses balanced scorecard
(akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga berlaku pada tingkat
aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja
aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

a.

Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem
akuntansi perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan
tak bernilai tambah karena memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan
penghapusan tak bernilai tambah dan mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah.
Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan hal yang penting bagi tujuan
strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya yang dihemat
seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat
menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih
kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah,

manajemen dapat menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan
potensi untuk perbaikan.Biaya bernilai tambah ( standar quantities SQ) dapat
dihitung dengan mengalikan kuantitas standar bernilai tambah dengan standar
harga ( standar price SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat dihitung sebagai
perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity AQ) dan
tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas

actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

b.

Tren dalam laporan biaya aktivitas

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang

diharapkan. Hampir setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan
perhatian, perbandingan biaya aktual dua periode akan menyatakan pengurangan
yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah tidak hanya menyatakan
pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini memberikan
informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang
masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi
puas , namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih
tinggi.

c.

Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses
yang ada. Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya
tak bernilai tambah. Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui
pengulangan penggunaan dua subsiklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan

atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan. Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan
rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-check-act). Standar kaizen
mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standarddo-check-act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian
tindakan diambil dan hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada
tingkat baru ini. Jika tidak, maka tindakan korektif akan diambil untuk
mengembalikan kinerja .

d.

Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi

kinerja aktivitas. Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses. Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan
pertbandingan dengan para pesaing atau industri lain.

e.

Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya
aktivitas. Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang
berhubungan dengan suatu produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur
hidup produk. Daur hidup produk secara sederhana adalah waktu keberadaan
produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya daur hidup adalah semua
biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis
baru , biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya
daur hidup. Biaya hidup keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus
biaya pasca pembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan,
pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup keseluruhan
menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah
kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan,
memproduksi, memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya
daur hidup memfokuskan pada aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk
keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk mencapai tujuan ini, para manajer

harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk, metode pengiriman,

inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang
ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang
dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama
:

1)

Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2)

Biaya manufaktur,

3)

Biaya logistik,

4)

Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada
pengendalian biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus
yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah
perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa
pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. Jika
biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus
menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target.
Menemukan penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya
target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan

rancangan yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir
nilai yang ditempatkan pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa
yang berlawanan maupun analisis nilai memfokuskan pada desain produk untuk
mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan untuk memproduksi dan
memasarkan produk juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi, proses
perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan
sesuatu untuk mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin

penggali) spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta
harga jual $ 250.000. Laba yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target
dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 $ 50.000

= $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan

manufaktur, hal ini lebih penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan
daur hidup pendek. Produk harus menutup biaya daur hidup dan memberikan laba
yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan yang memiliki produk dengan
daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak dalam cara ini,
sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek,
perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus
dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil
baik. Penghitungan biaya berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong
perencanaan daur hidup yang baik. Dengan pemilihan penggerak biaya secara hatihati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk memilih desain dengan biaya
minimum

BAB III

PENUTUP

3.1

Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus

memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh.
Analisis nilai proses melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan

pengukuran kinerja. Dimensi ini lah yang menghubungkan analisis volume proses
dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja aktivitas dievaluasi dengan
menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu. Penulusuran biaya yang
digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi penting
untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk
membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan
keputusan yang berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat
memperbaiki profitabilitas. Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan
pemasok kepada pemasok akan memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok
yang benar-benar berbiaya rendah sehingga menghasilkan keunggulan bersaing
yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

DAFTAR PUSTAKA

Bambang Hariadi, Akuntansi Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta, 2002

Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen, Akuntansi Manajemen, Erlangga,
Jakarta, 1999

Tentang iklan-iklan ini

Share this:

Twitter

Facebook

BAB
Navigasi pos
Previous Post MAKALAH MATEMATIKA EKONOMI
Next Post Di Indonesia manakah kategori pertanian yang dominan? Pertanian rakyat
atau perkebunan (perusahaan pertanian)? Cari data dukung untuk jawaban Anda!
Jelaskan profil (gambaran umum) dari pertanian rakyat dan perkebunan yang Anda
ketahui!
Tinggalkan Balasan
Buat situs web atau blog gratis di WordPress.com. Tema Button.
Ikuti
Ikuti PAJAR PAMUJI

Kirimkan setiap pos baru ke Kotak Masuk Anda.

Buat situs dengan WordPress.com