ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE FINANE, ASIGURRI, BNCI I BURSE DE VALORI

MANAGEMENT COMPARAT

Prof.univ.dr. MARIAN NSTASE

Asist.univ.dr. DANIEL JIROVEANU

INTERNAIONALIZAREA ACTIVITILOR I
INTEGRAREA ROMNIEI N UNIUNEA EUROPEAN
FAC INDISPENSABIL CURSUL DE MANAGEMENT
COMPARAT, CARE NE OFER FUNDAMENTUL
TEORETICO-METODOLOGIC I NUMEROASE
ELEMENTE CONCRETE PENTRU ASIMILAREA
NOUTILOR MANAGERIALE INTERNAIONALE,
TRANSFERUL INTERNAIONAL DE KNOW-HOW I
VALORIFICAREA OPORTUNITILOR OFERITE DE
PIEELE EXTERNE, NCEPND CU PIAA UNIC
EUROPEAN

prezentarea funciilor, coninutului i metodologiei managementului comparat, baza

teoretico-metodologic a transferului internaional de know-how;

reliefarea tendinelor definitorii ale managementului firmelor competitive din rile

dezvoltate;

nfiarea trsturilor eseniale ale managementului organizaiilor din Comunitatea

European, Japonia i S.U.A., manifestate ca cele mai performante din lume;

punctarea

anumitor

deosebiri

similariti,

rezultate

din

compararea

managementului din rile dezvoltate;

dezvoltarea capacitii studenilor, specialitilor, managerilor i viitorilor manageri din

Romnia de a percepe, asimila i operaionaliza elementele manageriale profesioniste
utilizate de firmele competitive din alte ri.

OBIECTIVE
UNITATEA DE NVARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT
1.
2.
3.
4.

Conceptul de management comparat

Principalele coli ale managementului comparat pe plan mondial
Modele i abordri majore de management comparat
Rolul i funciile managementului comparat
UNITATEA DE NVARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI
COMPARAT

1.
2.
3.
4.

Orientri i particulariti ale studiilor de management comparat

Etapele unui studiu complex de management comparat
Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat
Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilor manageriale
comparative
5. Tipologia studiilor de management comparat
6. Evaluri i recomandri privind studiile de management comparat
UNITATEA DE NVARE 3 - MANAGEMENTUL
EUROPEAN

N UNIUNEA

1. Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional

2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea
Britanie, ntr-o viziune comparativ
3. Euromanagementul i euromanagerii
4. Trsturi definitorii ale managementului european
UNITATEA DE NVARE 4 - MANAGEMENTUL JAPONEZ
1. Caracteristici generale ale culturii, managementului i economiei japoneze
2. Trsturi definitorii pentru Iambas - managementul ntreprinderilor japoneze
UNITATEA DE NVARE 5 - MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR
DIN S.U.A.
1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.
2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord americane

UNITATEA DE NVARE 6 - TENDINE

NTREPRINDERII PE PLAN MONDIAL

MANAGEMENTUL

1. Factorii majori de influen asupra managementului ntreprinderilor i

mutaiile n cadrul acestora
2. Mutaii n managementul firmei
UNITATEA DE NVARE 7 - GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI
INTERNAIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL
1. Coordonatele generale ale abordrii
2. ncadrarea tipologic a ghidului de transfer internaional de know-how
managerial
3. Etapa 1 - Identificarea necesitilor de transfer de metode i tehnici manageriale
i de know-how managerial internaional
4. Etapa 2 - Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how managerial
n cadrul organizaiei
5. Etapa 3 - Adaptarea elementelor manageriale transferabile la specificul
organizaiei
6. Etapa 4 - Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor i a firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial internaional
7. Etapa 5 - Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how managerial
internaional
8. Etapa 6 - Evaluarea transferului de know-how managerial internaional
9. Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial
10. Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transfer de knowhow managerial
11. Reguli de luat n considerare
BIBLIOGRAFIE

A. Denumire
B. Obiective principale
C. Cuprins
D. Coninut
E. Tem de soluionat
F. Teste de autoevaluare
G. Rezolvarea testelor de autoevaluare
H. Bibliografie

A. UNITATEA DE NVARE 1 - FUNDAMENTELE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT.
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. nelegerea i asimilarea conceptului de management comparat.
2. Cunoaterea principalelor coli i modele de management comparat.
3. Perceperea necesitii transferului internaional de management comparat i a
factorilor care l influeneaz.
4. Cunoaterea utilitii teoretice i pragmatice a managementului comparat.
C. CUPRINS

Conceptul de management comparat

Principalele coli ale managementului comparat pe plan mondial
Modele i abordri majore de management comparat
Rolul i funciile managementului comparat
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie

D . C O NI N UT
MOTO
ntreab-te mai mult cum se explic
succesul i ce merge, dect ce este greit,
nu merge sau poate fi greit.
Prof. J. Timmons

1 . 1.
FU N D A MEN TE
M A N A GEM EN TU LUI CO M PA R AT
Extinderea
abordrilor
comparatiste
internaionale

TEO RET I C E

ALE

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe

aproape ntreg frontul cercetrii tiinifice i cunoaterii umane, marea
extindere a abordrilor comparatiste internaionale. Domenii - cum
ar fi dreptul comparat sau literatura comparat, au dobndit o larg
notorietate, dovedindu-i viabilitatea tiinific i deosebita utilitate
practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva
mai trziu, i face simit o prezen din ce n ce mai pregnant. n
ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de publicaii profilate
sau cu rubrici permanente de management comparat. n aproape toate
facultile cu profil economic sau economico-managerial din rile
dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de nvmnt.
9

Anual, se organizeaz sute de manifestri tiinifice internaionale n

acest domeniu etc. Aceast larg proliferare se explic prin specificitatea
i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce
trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile
internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice
i ale trecerii la economia bazat pe cunotine.

Definirea
managementului
comparat

Necesitatea
managementului
comparat dup R.
Nath

n opinia noastr, pornind de la definirile lui Newman, R. Noth i E.

Miller, considerm c managementul comparat poate fi definit n maniera
urmtoare: Managementul comparat este tiina care studiaz
procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n
contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii
i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea
favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a
creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt
definitorii pentru managementul comparat:
 obiectul comparaiei l constituie numai elementele de
management, i nu procese de alt natur;
 specificul
examinrii
const
n
viziunea
cultural
multinaional utilizat, cuprinzndu-se realiti i abordri
teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri,
managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural
implicat;
 abordarea
comparativ se concentreaz asupra reliefrii
similaritilor i diferenelor dintre practicile sau elementele
teoretice de management avute n vedere;
 obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea
transferului internaional de know-how managerial,
amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.

a) Abordarea comparatist este de neevitat, n general. Omul,

prin natura sa, evalueaz i compar n permanen. Evaluarea se face
explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o
situaie cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca
procesele de comparare s dobndeasc o importan major n acest
domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat.
10

b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice

interdependene internaionale n toate domeniile de activitate i, n
primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 2009, peste 60% din
producia economic a lumii era realizat prin activiti economice
internaionale, cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii
multinaionale. Cerina logic care se desprinde din aceast situaie de
fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate,
astfel nct s se asigure o baz informaional superioar pentru
desfurarea proceselor economice internaionale.
c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al
managementului utilizat n cadrul lor, ascute nelegerea managerilor
mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din
propria ar.
d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o
ar, prin contrapunere cu cele ce se desfoar n alte state, determin
amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta
contribuie la lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale
managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii, nuanrii i
acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management
comparat este de natur s contribuie la dezvoltarea capacitii
oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale
n sine i raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane.

Importana
managementului
comparat

Managementul comparat reprezint una dintre cele mai preioase

cuceriri ale ultimelor decenii pe planul intensificrii i eficientizrii
activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter internaional.
Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid,
urmare fireasc a acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd
multiple consecine pozitive n planurile tiinei i politicii manageriale.

Etapa 1 apariia
managementului
comparat

Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n

deceniul al VI-lea n Statele Unite ale Americii, pe fondul accelerrii
generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului
economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii
teoretice i pragmatice ale managementului ntr-o viziune plurinaional.
ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice
managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice
ce au cuprins n raza lor realiti din mai multe ri.
11

Etapa 2 primul boom al

managementului
comparat

Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul

urmtor se declaneaz o perioad de febrile i fructuoase cercetri
tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce
astfel ntre 1965-1972 primul boom al managementului comparat.
Efortul de cercetare tiinific este imens, concretizndu-se n publicarea
a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete
rapid i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nordamericane, se introduce aceast disciplin. La fel procedeaz i o parte
apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia.

Etapa 3 stagnarea relativ

a managementului
comparat

Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul

cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor empirice. Aceast situaie se
prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze
i publice un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar
pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar numrul i amploarea
cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii
precedeni. Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n
aceast perioad numrul business-school nord-americane a crescut
foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor
obligatorii, nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai
atenie i disciplinelor facultative cum este managementul comparat; o
serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea
cercetrilor tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate
pentru managementul comparat.

Etapa 4 - noul
boom al
managementului
comparat

Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de

acumulri cantitative i mai ales calitative, al cror rezultat s-a vzut n
perioada de dup 1980, cnd se manifest un nou boom.
Managementul comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg
proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se efectueaz
numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a
cunotinelor tiinifice. Sunt publicate valoroase lucrri de sintez care
marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu apreciabil.
ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International
Comparative Management - vol. I (1984), vol. II (1986), vol. III (1988),
editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum);
Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural
Differences, editori Philip R. Harris si Robert T. Moren; Les Differences
12

culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert

Hofstede, 21 Leaders for 21st Century i Building Cross Cultural
Competence, de Fons Trompenaars .a.. Aceste lucrri marcheaz
conturarea principalelor curente i orientri de management comparat,
demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru
practica social i - n primul rnd - pentru cea economic.

Principalele
aspecte ce nu i-au
gsit o soluionare
adecvat la
actualul nivel al
managementului
comparat sunt

 nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice

tiin tnr. Ca urmare, n prezent, aceiai termeni au coninuturi
naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n
accepiunile de cadru naional, mentalitate specific populaiei
dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei economii naionale. n
aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi
sensibil afectate;
 neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii
organizaionale, creia trebuie s-i fie subordonate problematica i
modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta
finalitate practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i
metodologiilor acumulate n acest domeniu;
 existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie),
ntre practicile de conducere care se utilizeaz n cadrul marilor
corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat.

Scopurile
managementului
comparat dup W.
Newman

 s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o

valabilitate universal n toate rile;
 s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat
care cer o special adaptare a elementelor de management declarate ca
universale;
 s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele
dintre atitudinile i practicile de management din diferite ri, n
vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice

13

Scopurile
managementului
comparat dup R.
Farmer

Principalele
categorii de
probleme abordate
de managementul
comparat

Dimensiunile
managementului
comparat

 s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a

determina factorii de mediu care sunt cei mai importani ntr-o situaie
dat;
 s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de
management din diverse ri;
 s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
 s descopere modalitile de mbuntire a performanelor
economice care in de apanajul managementului.













procesele, funciile i principiile managementului;

sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;
cultura organizaional;
strategia i politica firmei;
structura organizatoric;
sistemul informaional;
sistemul decizional;
metodele, tehnicile i procedurile de management;
ntreprinztorii i cadrele de conducere;
managementul resurselor umane;
eficiena managementului.

Managementul comparat trebuie s prezinte simultan dou dimensiuni

principale. n primul rnd, s aib un pronunat coninut de
management. Aceast cerin, care, la prima vedere, poate prea
superflu, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului
comparat, este deosebit de actual i pertinent. ntruct o bun parte din
cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz
psihologic, sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu
rareori tendina ca, n locul siturii pe primul plan a specificitii
managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legate de
formaia de baz a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic,
exist dou pericole majore: omiterea sau neglijarea unor aspecte
majore ale managementului; substituirea elementelor de baz
manageriale cu aspecte sau probleme din alte domenii (psihologice,
sociologice, economice etc.).
Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o
puternic dimensiune de mediu (environmental). Esena
managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz
multinaional a fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru
a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta corelare a
aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din
celelalte contexte naionale considerate.
14

2. PRINCIPALELE COLI ALE MANAGEMENTULUI

COMPARAT PE PLAN MONDIAL

Tipologia colilor
de management
comparat
efectuat de
Hans
Schollhammer

 socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru

creterea economic;
 ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra
managementului ntr-o viziune transnaional;
 comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra
comportamentului conductorilor n cadrul diferitelor activiti, zone,
ri sau culturi;
 eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management
comparat care nu prezint caracteristici comune, dar cuprind elemente
rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor
interesante teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific.

Tipologia colilor
de management
comparat a lui E.
Miller

 orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de

fapt, o combinare a primelor dou coli delimitate de Schollhamer;
 orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor
comportamentale dintre indivizi i grupuri n diferite ntreprinderi,
entiti culturale i naionale;
 orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre
ntreprindere, management i mediul su.

Tipologia colilor
de management
comparat a lui
Raghu Nath

Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi, mbogite i

dezvoltate cu o serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea
din Pittsburg delimiteaz cinci coli de management comparat:
 a dezvoltrii economice;
 a mediului;
 comportist sau behaviorist;
 a sistemelor deschise;
 a rolului principal al culturii n management.
ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a
elementelor valoroase reliefate de precedentele coli, beneficiind de o
larg acceptare i recunoatere n literatura de specialitate, o vom aborda
mai detaliat n continuare.

15

coala dezvoltrii
economice

Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat

realizate n deceniul 1950 - 1960 se nscriu n aceast coal care, n
deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre
numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm
pe Frederick Harbinson i Charles Myers. n lucrarea lor, Education
Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul
managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale
i economice, se examineaz corelativ aceste dou aspecte majore, ntr-o
viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate
n dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel
democratic industrial, se identific filosofii sau abordri teoretice
specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile
managementului converg spre o abordare democratic sau participativ,
n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de manifestare a
proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c
managementul, n afara evoluiilor specifice n timp i peste frontiere,
prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate universal.
Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel
macrosocial, avndu-se n vedere cu prioritate evoluiile economice ale
fiecrei ri considerate.
Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli
se desprind care sunt principalele sale limite: tratarea unilateral a
managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor
economici; neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei,
care este esenial pentru dezvoltarea economic a fiecrei naiuni;
aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat,
generat n bun msur de ocolirea aspectelor microsociale.
Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin
modul i condiiile apariiei sale, coala economic prezint dou
contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant
la constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii
sociale care este managementul comparat, al crui rol se amplific pe
msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii
i a creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone
geografice etc. Studiile i cercetrile de teren prin care s-a manifestat
aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n
general, mai ales n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor
sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

coala mediului
sau
environmentalist

Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au

fcut remarcate n deceniul 1960 - 1970. O contribuie deosebit la
constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i
Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and
Economic Progress.
Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm
conceptualizarea mediului ca un cadru de analiz a fenomenelor
16

managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea

conducerii ca o funcie a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici,
politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat sub forma
unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i
eficacitatea sa ntr-o viziune macrosocial, care este larg utilizat n
literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la
proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate
organizatoric a lui Farmer, realizator al mai multor manifestri tiinifice
cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa
activitate publicistic, concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n
3 volume - Advances in International Comparative Management, larg
difuzat pe plan mondial .
coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului
factorilor externi managementului, conferindu-i acestuia, frecvent, o
poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce
evident c nu corespunde realitii. Toat practica managementului
mondial demonstreaz c, de regul, aceasta intr n puternice relaii de
intercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n
nu puine domenii cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit
rezid n insuficienta concretizare a unor analize teoretice i cercetri
empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea
corelaiei dintre mediu i management.
Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor
majore pe care aceast coal le are n dezvoltarea managementului
comparat. Astfel, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a
fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect cel
asigurat de precedenta coal. Prin abordarea conceptual i metodologic
promovat se confer managementului comparat un caracter
multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca
urmare, se constat o mbogire i nuanare apreciabile ale demersurilor
teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute.

coala
comportist sau
behaviorist

Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad

1965-1975 -, coala comportist marcheaz un pas nainte, dei orientat
oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si
reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter
s.a. -, reuete s aduc n prim - planul preocuprilor variabilele
comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea
menionm atitudinile, credinele, sistemele de valori, comportamentele
etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea macrosocial,
definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii
comportiste este axarea asupra interdependenelor fenomenelor de
management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de
organizaii, grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie
17

deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la atitudini i la

scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau
modelele comportamentale ale indivizilor i grupurilor din cadrul
organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri.
Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal
prezint cteva inconveniente majore: ignorarea aspectelor de eficien
a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta
adaptare i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor
transnaionale, datorit conceperii i folosirii lor preponderente n S.U.A.
Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n
primul rnd, evidenierea rolului major pe care factorul uman l are n
fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la
aceast premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n
cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe planul
managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra
ateniei ce trebuie acordat transferului practicilor de management de la o
cultur la alta, de la un stat la altul.

COALA
SISTEMELOR
DESCHISE

Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n

deceniul 1970 - 1980, avnd la baz ntr-o msur important
acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major
asupra apariiei i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga
proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social,
caracteristic intervalului de timp considerat.
n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai
cunoscui exponeni ai managementului comparat, ntre care menionm
pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i
alii. Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar
fi, de pild, Richard Farmer i Barry Richman, prin lucrrile elaborate
dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n
conceptualizarea organizaiei, managementului, precum i a
mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o
puternic interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n
organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin vehicularea de
informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i
intensitatea acestor fluxuri cu caracteristici diferite de la o ar la alta, i
adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic
amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate.
n consecin, toate aceste elemente sunt considerate prin prisma teoriei
sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice
fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene
ale dinamicii lor.
Cele mai reuite i complete abordri de management comparat,
specifice colii sistemelor deschise s-au concretizat n modele, ntre care
remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor
18

deosebit, rolul major pe care l dein n teoria i practica

managementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor n
paragrafele urmtoare.
Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea
aproximativ a unei pri a variabilelor considerate, fr precizia i
rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient
credibilitate sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de
specialiti.
Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii
majore de mare importan pentru evoluia teoriei i practicii
managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n
considerare a unui evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului
organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct, a stokeholderilorfurnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n
profunzimea analizelor ntreprinse i n plusurile calitative ale
concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai
riguroas att a demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii
rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att pentru cercetarea
tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru
practica managementului din diverse ri. Aa se explic de altfel
realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt
valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social.

coala de
management
comparat centrat
pe rolul culturii

Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast

coal este ultima cristalizat dup 1980. Contribuiile cele mai
substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut Geert
Hofstede, John Child, Lane Kelly, Raghu Nath, Reginald Worthley,
Ch. Triandis, Fons Trompenaars i alii.
Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe
rolul culturii este faptul c nsi conceptul de cultur nu-i definit cu
rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care
apeleaz reprezentanii si de frunte.
Potrivit lui Geert Hofstede, esena culturii este programarea
mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care
noi o acceptm mpreun cu ali membri ai naiunii, regiunii sau
grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau
grupuri. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are
n vedere cu prioritate cultura la nivel naional.
ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei mai reputai
specialiti n domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath
- se reliefeaz c n general cultura este acceptat ca un determinant al
comportamentului, fiind un instrument esenial pentru nelegerea
proceselor manageriale
19

n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea

prin axarea pe ntreprindere i disecarea fenomenului cultural. Spre
exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-un foarte interesant studiu,
abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect
cultura specific firmei.
Contribuiile principale ale colii managementului comparat
rezid n obinerea unui vast material informaional privind
managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n
relaie cu diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier foarte
sugestiv. Simultan, se constat acordarea unui accent major efectelor
sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui,
asupra managementului practicat pe diverse meridiane ale
mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz concepte inedite,
multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii
managementului, care au avut o aderen rapid i larg nu numai la
specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing
tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare
n Europa Occidental i America de Nord. Ca rezultat al lor au fost
impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale, nu numai n sfera
managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul
managementului.
Recent, unii promotori ai acestei coli au ntreprins cercetri i au
reliefat influena apreciabil pe care o are cultura asupra performanelor
economice, n mod direct, nu numai indirect prin intermediul
managementului. Concomitent, ei au demonstrat i faptul c, prin
abordri adecvate cultura populaiei dintr-o anumit zon poate fi
schimbat i, ca urmare, pot fi amplificate i acele caracteristici ale ei cu
impact favorabil asupra performanelor organizaiilor. Consecinele
pragmatice ale acestor elemente sunt apreciabile.

4. MODELE
I
ABORDRI
MANAGEMENT COMPARAT

Coninutul
modelului Farmer
- Richman

MAJORE

DE

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman este prima

expresie formalizat a managementului comparat care s-a bucurat de
recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de cercettori i
profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care
le folosete n accepiunea lor curent:
 eficiena managerial relativ, n viziunea managementului
comparat;
 managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i
materiale ale organizaiei;
 constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur
20

economic, juridic, sociologic i educaional;

 eficiena absolut a managementului.
Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere
decisiv asupra managementului, Farmer i Richman construiesc modelul
prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe care se bazeaz rezid n
considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul
reprezentnd variabila independent n funcie de care evolueaz toate
celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult cu claritate din direcia de
aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta,
adic de la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte.
Feed-back-ul din partea managementului este absent total din model. Fr
echivoc, o asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o
viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul
managementului este subevaluat.
Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea.
Privind retrospectiv, constatm c este prima construcie coerent asupra
fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a
utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un
puternic rol de catalizator i orientare a eforturilor depuse de ctre
acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra
rolului major pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n
transferul cunotinelor sale pe plan mondial.

Afecteaz

Modelul FARMER
- RICHMAN
Constrngeri
externe
- educaionale
- sociologice
- juridico-politice
- economice

Elementele procesului
de management:
- planificare
- organizare
afecteaz - ncadrare cu personal
- coordonare
- control
- adoptarea deciziilor in
zonele operaionale

Managementul
i

afecteaz

Eficiena
managerial

determin
Eficiena firmei
determin
Eficiena sistemului

21

Coninutul
modelului
Negandhi - Prasad

n elaborarea modelului cei doi specialiti iau ca punct de plecare

variabilele, din modelul precedent, propunndu-i ns s-i depeasc
limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea
sa n mod exclusivist ca o variabil dependent.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
 managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia
managementului reprezentnd o variabil independent cu o for de
influenare analog factorilor de mediu;
 n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central
economic i social, necesitnd s i se acorde o atenie deosebit,
desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant;
 mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global,
ci difereniat, n cadrul su deosebind, ntr-o viziune sistemic, trei
categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal.
Prin mediul organizaional se desemneaz elementele
caracteristice firmei - mrimea organizaiei, tehnologia, climatul
organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. care-i pun amprenta asupra managementului su. Elementele menionate
sunt tratate ca variabile de input n raport cu managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei
care mbrac forma unor ageni economici sau politici bine conturai i
ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe
anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast
categorie fac parte furnizorii i distribuitorii organizaiei, consumatorii,
comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru aceti ageni
economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un
stakeholder fiind o organizaie sau un grup de organizaii ale cror
interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei.
Un management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o
abordare managerial prin care se iau n considerare interesele
principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei.
n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de
la nivelul rii respective, care cuprinde aceiai factori generali - politici,
economici, juridici etc. - identificai de predecesorii lor, Farmer i
Richman.
Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au
proiectat modelul prezentat n figura urmtoare.
Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer
cteva atuuri importante. Distincia
dintre teoria (filosofia)
managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei
management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale
reale. n consecin, se creeaz premisa pentru o abordare mai echilibrat
i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca
urmare a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de
teren desfurate pe baza acestui model s-a finalizat n rezultate concrete
sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte
cu cele iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze
influenele factorilor considerai asupra eficacitii i eficienei
organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cotaparte din pia etc.
22

Modelul Negandhi
- Prasad

Filosofia
managementului:
Atitudini ale
managementului
fa de:
- salariai
- consumatori
- furnizori
- acionari
- guvern
- comunitate

Practicile
managementului:




afecteaz

Factorii
de mediu:
- socioeconomici
- educaionali
- politici
- juridici

Coninutul
modelului
lui Tung

planificarea
organizarea
ncadrarea cu
personal
motivarea i
direcionarea
personalului
controlul

Eficiena
managementului

Eficiena
ntreprinderii

Tung i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de

management comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai
semnificative construcii de acest gen elaborate de predecesorii si.
Descoper dou limite majore:
 supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau
categorii de variabile; de exemplu, la Harbison i Myers dezvoltarea
economic, la Farmer i Richman macromediul, iar la Hofstede i
Porter atitudinile manageriale;
 eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile,
deoarece majoritatea modelelor prezint variabilele n bloc, fr
relevarea legturilor cauzale dintre ele.
La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile
delimitate concomitent dup dou criterii: sfera de aciune i natura.
Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale,
intraorganizaionale, de persoane i de rezultate. Dintre variabilele
considerate de autoare menionm ca deosebit de important climatul
organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la
calitile percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic
ale
mediului
alctuit
din
variabilele
extraorganizaionale,
intraorganizaionale i atitudinile manageriale.
O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la
criteriul de selecie i delimitare a variabilelor ncorporate n model 23

natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele

variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii
componenilor organizaiei, reprezentat n model prin linie continu. A
doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele
variabile ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au
influen puin sau nul asupra majoritii celorlali din acelai mediu. n
model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura
alturat).

Variabilele mediului social

Modelul TUNG

- cultural - educaionale
- sociologico - culturale
- politice i juridice
- economice

Variabilele
intraorganizaionale

Tehnologia

Obiectivele
organizaion
ale

Variabile
personal

Percepia
climatului
organizaional de
ctre componeni

Procesele
organizaionale

Variabile
rezultat
Evaluri
economice
ale eficienei:
- cifra de afaceri
- cota-parte din
pia
- ctigul pe
aciune
.

Motivare
Structura

Strategia

Atributele
personale
- atitudini
- structura
necesitilor
- aptitudini
- motivaii
- posturile din
organizaie
.
.
.

Evaluri
neeconomice
ale eficienei:
- satisfacia
titularilor de
post;
- fluctuaia
- absenteismul;
- armonia
interpersonal;
- integrarea n
organizaie
.
.
.

24

Coninutul
modelului lui John
Child

n anul 1982, cunoscutul specialist britanic John Child a realizat o

cuprinztoare analiz a literaturii de management comparat existent
pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea
culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu: cultura
nu este riguros definit; frontierele unei culturi nu se suprapun n mod
necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se consider c
aceasta este situaia .a.
Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor
menionate, John Child a propus, dup opinia lui Gordon Redding, un
model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei
domenii de determinani - contingency, cultura i sistemul economic tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate (vezi figura alturat).
Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate
astfel:
a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i
prefereniale, i nu aciune prin ea nsi. Cultura reprezint un sistem
de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de
organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea
unei astfel de abordri rezid n faptul c las posibilitatea altor variabile
nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai
explicri.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr
este necesar identificarea n avans a caracteristicilor culturale ale
unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale
i manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale,
fie cu ansambluri precizate de persoane.
c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de
influen cultural n societate i pentru stabilitatea i persistena
anumitor transmisii culturale.
d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu
referin la tradiia naiunilor implicate, care se poate manifesta n
multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de
gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se
fertile n construirea unor modele mai complete deosebit de necesare.
e) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai
puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile
autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i
atitudinilor, i mai reduse n ceea ce privete strategia general i
organizarea formal.
Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din
partea specialitilor, datorit opticii sale i complexitii superioare,
comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

25

Contingency managerial

Cultura

Sistemul economic

Nivel de industrializare

Dezvoltarea instituiilor sociale

(proces democratic, recrutarea
elitei, micrile sindicale etc.)

Proprietatea asupra mijloacelor de

producie (vezi de ex. diferena
capitalism/socialism)

Contingencies
contextuale
(mrimea unitilor
productive, nivelul
tehnologic, stadiul
organizatoric,
interdependenele etc.)

Cultura civic i
social

Instituii i mecanisme de
direcionare economic (piaa,
birocraia statal etc.)

Modaliti manageriale i
de organizare a muncii;
de la funcional la
eficacitate (teoria
contingency)

Ateptrile i normele privind

relaia individului cu
colectivitatea (autoritatea,
participarea etc.)

Centralizarea/descentralizarea
conducerii economice; natura
obiectivelor manageriale

modereaz
Caracteristicile structurii
organizatorice (n special,
structurile de control, rolul
comp rtamentelor
interpersonale etc.)

Importana
abordrii lui
Geert Hofstede

modereaz
Participarea la stabilirea
politicilor ntreprinderii; natura
modalitilor de operaionalizare
a obiectivelor manageriale

Pe lng modelele prezentate, n continuare rezumm succint

concepia specialistului olandez Geert Hofstede asupra managementului
comparat. Dei nu a fost formalizat ca model, n accepiunea curent a
acestui termen, ea prezint un grad ridicat de specificitate folosind
concepte proprii, pe baza crora Hofstede a efectuat cercetri, cu ecou
n lumea specialitilor, de o amploare rar ntlnit.

26

Dimensiunile
culturalmanageriale
formulate de Geert
Hofstede

Individualism/
colectivism

Distana fa de
putere mare/mic

DIMENSIUNI

Grad de evitare a
incertitudinii
ridicat/redus

Orientare spre
termen
lung/scurt
Feminitate /
masculinitate

Dimensiunea
individualism /
colectivism

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile

individului cu celelalte fiine umane. Anumite societi apreciaz
individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o
societate n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si
sunt reduse. Se consider normal ca fiecare s-i urmreasc n special
propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a
direciilor de aciune i activitilor. n societile n care primeaz
valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz ntre ei, lund n
considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale
grupului din care fac parte.
Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor
individualism/colectivism prezint implicaii majore. n rile unde
colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n
considerare activitatea organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv
moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa de
aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre
componenii organizaiei i patronul su. Salariaii tind s considere
organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia
sunt resimite ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care
predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel de organizaie
un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i
27

responsabilitatea salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea

funciilor managementului - n special, motivarea, coordonarea i, ntr-o
msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ.
La nivel social, spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea
mai puin intense. Sistemele social-umane prezint nu rareori o birocraie
mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale superioare, ceea ce
mpieteaz asupra performanelor organizaiilor. n rile unde predomin
individualismul, salariaii abordeaz, de regul, relaiile cu organizaia lor
dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de
organizaie este redus, depinznd de msura n care individul simte c
este n interesul propriu. Gradul de implicare a indivizilor n satisfacerea
necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de
regul, pe primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma
elementelor punctate se poate afirma c n rile n care predomin
individualismul realizarea unui management eficace este anevoioas.
Eforturi competente i resurse suplimentare trebuie alocate, n special
pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele moderne
de organizare, bazate pe abordri de tip participativ se implementeaz
mai dificil i au efecte pozitive frecvent mai reduse. La nivel social,
spiritul de ntreprinztor i inovaional se manifest, de regul mai intens,
n special, n prima faz a dezvoltrii economice de tip capitalist.

Dimensiunea
distana fa de
putere

Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este

asociat cu mijloacele pe care societatea le folosete n relaiile cu
oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i
exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite
societi, inegalitile individuale se amplific, astfel c, n timp, duc la
diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de
societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se
mai justific pe baza calitilor fizice i intelectuale. Aceste inegaliti
sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o
cerin necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a
obinerii acestora. Urmarea const n faptul c societile stabilesc criterii
diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre
membrii societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct
mai mult inegalitile n putere, bogie i informaii, este considerat ca
posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate
ce instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care
nu ncearc s le diminueze, este considerat ca avnd o cultur cu o
distan a puterii mare.
Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la
nivelul organizaiilor. Ele au n vedere gradul de centralizare a autoritii,
coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n
centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n
programarea mental a membrilor societii. Spre exemplu, n
28

organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat

de putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea.
n contrast, n societile cu grad redus de distana puterii, managerii din
organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de
subordonai, iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le
afecteaz performanele muncii.
n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene
apreciabile n ceea ce privete exercitarea funciilor de motivare - mai
ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele
aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de
distana mare sau mic fa de putere, sunt: gradul de
centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni
mari), criteriile de repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul
de management predominant (democratic sau autocratic), criteriile
decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n
cadrul sistemului de management, intensitatea i modul de folosire a
metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i managerilor de
la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor
manageriale strategice i tactice.

Dimensiunea
evitarea
incertitudinii

Evitarea incertitudinii se refer la abordarea societii vizavi de

faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un
prezent i un viitor, iar societatea se ocup n mod diferit de fiecare dintre
aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut, i
incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n anumite
societi se consider, n general, de ctre membrii acestora c
incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o
influena (viziunea fatalist). Alte societi incit componenii si s
lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O societate ce nva
membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri
diferite de cele proprii, poate fi considerat ca avnd un grad redus de
acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii si s lupte pentru
viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete
acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari i un grad mai ridicat de
evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a ncerca s
controleze viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad
ridicat ncercarea de a realiza previzibilul, anticipabilul. n cadrul su
exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de comportamentul i
opiniile ce deviaz de la normele societii.
Pe planurile organizrii i managementului, evitarea
incertitudinii influeneaz msura n care organizaia ncearc s satisfac
necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic
evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt
exemple ale modalitilor prin care organizaiile i propun s lupte cu
29

incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i

soluionarea de sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a
muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de evitare a
incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare,
organizare, control, salariaii fiind ncurajai tacit sau chiar direct s
accepte ambiguitatea.
n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea
i exercitarea funciilor de previziune, organizare i control. n societile
i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea
incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de
previziuni. Aceasta se reflect n frecvena i importana acordat
elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a
obiectivelor i sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc.
Organizarea este perceput ca un ansamblu de procese laborioase, adesea
cu un pronunat caracter formalizat, concretizndu-se n descrieri de
posturi detaliate i riguroase. n acest context, funcia de control este
exercitat intens, adesea cu puternice tente ierarhice, asociindu-i-se
relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare.

Dimensiunea
masculinitate/
feminitate

Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/

feminitate, avndu-se n vedere msurarea diviziunii rolurilor ntre
sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar,
variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi
clasificate n funcie de nclinaia lor de a minimiza sau maximiza
diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n
dou categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s
pun accent pe valori cum ar fi subordonarea, obinerea de bani i
indiferena fa de alii. ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca
erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes,
un superman. n societile feminine, valorile dominante, att pentru
brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni,
conservarea mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este
mic reprezint frumosul. Cei oropsii, umilii, beneficiaz de acceptarea
i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite sunt
adesea suspectai din punct de vedere moral i material.
n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau
feminitate se reflect n imprimarea anumitor caracteristici constructive i
funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale respectivelor
organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare
a previziunii, antrenrii i organizrii.
Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s
promoveze cu prioritate strategii i politici ofensive, agresive chiar,
focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant.
Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se
30

realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se urmrete imprimarea unui

dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea
sistemului organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii
i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net avantajat n raport cu cel
de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz
apelnd mai ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n
funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea controlului este
centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar
rigid. Ca urmare, abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar
subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente.
n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz
adesea strategii centrate pe firm, mai puin ofensive i implementate n
viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism
echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare
a motivaiilor materiale i morale. Iar tratarea personalului, discriminarea
dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un
echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de
munc i culturii organizaionale sunt considerate majore. n consecin,
managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor
fiind moderate.

Dimensiunea
termen scurt/lung

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost

delimitat ulterior, ca urmare a cercetrilor comune ale lui Michael Bond,
profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert
Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat
de informaiile unei investigaii n zeci de ri, n principal din Extremul
Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin
perseveren, organizarea relaiilor pe baz de documente organizatorice
i supervizarea funcionrii acestora cumptare i deinerea
sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea spre termen
scurt, ale crei manifestri tipice sunt: accent pe siguran i stabilitate,
protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de
tradiie i reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a
utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de confucianist, deoarece
ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius.
Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i intreprenorial sunt
apreciabile. Astfel, perseverena, adic tenacitatea n urmrirea unui scop, este
o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor de succes sau cumptarea se
traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se reflect n
creterea disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru
investiii i dezvoltare. Existena i manifestarea sentimentului de ruine este
31

un factor cu multiple implicaii pozitive asupra meninerii relaiilor umane

bune, a evitrii sau diminurii stresului n cadrul organizaiilor. Dac ne
referim la cealalt dimensiune - orientarea pe termen scurt, se constat, aa
cum subliniaz autorii, c supraaccentuarea siguranei personale i a stabilitii
descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de
strategii ofensive i inovaionale, abordarea managerial nefiind suficient de
flexibil.
Dup opinia noastr, aceast dimensiune este mai puin riguros
conturat i caracterizat. nsui criteriul de delimitare nu este explicit
precizat, n lucrrile lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru
dimensiuni -, ceea ce se reflect i n modul su de caracterizare. n
esen, la baza acestei dimensiuni se afl criteriul, poziia fa de trecerea
timpului care se scurge ntr-o singur direcie, - n funcie de care s-a
delimitat dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - ns
operaionalizat ntr-o alt optic, inspirat din nvturile lui Confucius
i din cultura specific Extremului Orient. Avnd n vedere c n ultimii
ani unii specialiti manifest tendina de a lua n considerare, ntr-o
anumit msur, i aceast tendin, au apreciat util s fie prezentat i,
eventual, utilizat de ctre cei interesai n managementul naional i
internaional i n abordrile culturale moderne.

Cercetarea lui
Hofstede n 72 de
ri

Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas

investigaie n 72 ri, eantionul su cuprinznd peste 116.000 de
subieci, ale cror rspunsuri sunt stocate ntr-o baz de date. Concluzia
principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i
managementul au o mare determinare cultural. Aceast determinare
nu numai c influeneaz comportamentul oamenilor n cadrul
organizaiilor, dar are impact i asupra succesului transferului de
management de la o ar la alta. Explicaia rezid n faptul c att
organizaiile, ct i managementul utilizeaz simboluri ce deriv din ceea
ce indivizii au nvat n familie, coal, la locul de munc sau de la ali
membri ai societii. Concluzia pe care o degaj Hofstede este aceea c
managementul i organizaiile sunt puternic penetrate de cultur de
la nceput la sfrit.

32

Fons Trompenaars i abordarea lui au foarte multe elemente

Coninutul
abordrii lui Fons asemntoare cu cele referitoare la sistemul lui Gert Hofstede. Cnd
facem aceast afirmaie avem n vedere cel puin patru aspecte:
Trompenaars
- ambii sunt olandezi, provenind din aceai cultur i acelai mediu,
caracterizate printr-un puternic internaionalism i mixaje
naionale i culturale cotidiene,
- ambii au lucrat un numr mare de ani la unele dintre cele mai
mari companii multinaionale mondiale (IBM i, respectiv, Royal
Duch),
- ambii au n vedere aceleai elemente culturale eseniale, aa cum
vom arta n continuare, Trompenaars inspirndu-se n mod
evident i masiv de la Hofstede, care i-a construit abordarea cu
aproape dou decenii naintea acestuia,
- ambi au posedat o mare capacitate de autopromovare, de
marketing personal, devenind foarte cunoscui pe plan mondial.
Pornind de la aceste realiti evidente, o s prezentm n
continuare, succint, abordarea lui Fons Trompenaars, la care se fac
numeroase referiri n lucrrile se specialitate, ndeosebi cele realizate de
europeni. n opinia lui Fons Trompenaars diferenele culturale referitoare
la grupuri (zone geografice, ri, regiuni, localiti, organizaii) i la
persoane, au la baz n principiu, urmtoarele criterii:
- modul de concepere i exercitare a relaiilor dintre oameni,
- viziunea asupra dinamicii i valorii timpului,
- modul de concepere i exercitare a relaiilor oamenilor cu natura.
Pe baza acestor criterii, Fons Trompenaars a delimitat apte
dimensiuni, prezentate n figura alturat.

Dimensiunile
cultural
delimitate de Fons
Trompenaars

Individualismcolectivism
1
Stpnirea
naturii - armonia
cu natura
neputincios n
faa naturii

Universalism
particularism

DIMENSIUNI
6
Secvenialsincron

5
Statut
integratstatut atribuit

Specificdifuz

Neutruafectiv

33

Dimensiunea
individualismcolectivism

Individualism-colectivism. Evident, la baza acestei dimensiuni

se afl criteriul intensitatea relaiilor dintre oameni n cadrul grupurilor n
care se manifest.
Culturile de tip individualist situeaz n prim plan persoana i
satisfacerea nevoilor sale individuale, relaiile cu ceilali fiind mai puin
intense i importante. Managerial n culturile bazate pe individualism se
manifest un spirit intreprenorial mai intens, deciziile individuale au un
rol decisiv i se iau rapid, sistemele organizatorice sunt autoritare,
managementul resurselor umane se realizeaz dificil, datorit climatului
de munc i situaiilor conflictuale latente sau deschise, relativ frecvente.
Culturile de tip colectivist situeaz n prim plan grupurile de
persoane mari i/sau mici relaiile dintre persoane fiind frecvente i
intense. Managementul n cadrul lor are un pronunat coninut democratic
i participativ. Se pune accent pe organizarea i comunicaiile
formalizate, se folosesc stimulente complexe individuale i de grup, n
condiiile unor procese decizionale mai lente.

Dimensiunea
universalismparticularism

Universalism-particularism are drept criterii principale

fundamentele comportamentului uman i coninutul acestuia.
Universalismul se bazeaz pe principii, standarde, reguli
universale sau larg rspndite pe un anumit teritoriu, acceptate i aplicate
de cvasitotalitatea persoanelor implicate. Legislaia este cuprinztoare i
bine pus la punct. n plan managerial n organizaii, indiferent de
mrime, se pune un mare accent pe formalizare, pe stabilirea i
respectarea de reguli i cerine decizionale, informaionale,
organizatorice, care sunt considerate eseniale, ceea ce favorizeaz
armonizarea i funcionarea sistemelor manageriale.
Particularismul promoveaz reguli i standarde ce reflect
interese i concepia unor persoane sau grupuri de persoane i valorile lor
culturale specifice. Contient sau incontient, situaiile sunt tratate ca
fiind particulare, necesitnd o abordare difereniat. n plan managerial se
promoveaz diversitatea de demersuri i soluii decizionale,
metodologice, informaionale i organizatorice. Ca urmare, mai ales la
nivelul grupurilor mari apar dificulti de armonizare i eficientizare, iar
relaiile intergrupuri la nivel naional i internaional sunt mai dificil de
realizat, depinznd decisiv de leaderii acestora.

34

Dimensiunea
specific-difuz

Specific-difuz, ca dimensiune cultural, are la baz criteriile

delimitarea ntre diferite sisteme i modurile de comunicare i
interacionare a persoanelor care aparin unor grupuri diferite.
Cultura difuz se caracterizeaz printr-o insuficient delimitare ntre
sistemele care intr n contact, cum ar fi cel public i privat i prin
comunicaii i aciuni insuficient de precis delimitate i exertcitate. Ca
urmare, comportamentul persoanelor i organizaiilor implicate este
ambiguu i evaziv, iar morala i etica flexibile. n plan managerial gradul
de formalizare al strategiilor, deciziilor, sistemelor manageriale,
comunicaiilor i structurilor organizatorice este redus, elementele
subiective jucnd un rol important.
Cultura specific are la baz delimitarea clar a intereselor i
patrimoniilor organizaiilor i persoanelor implicate, modalitile de
comunicare i interaciune dintre ele fiind precis stabilite, fr
ambiguiti, principiile de moral i etic riguros cunoscute i respectate.
Managementul practicat n spaiile i organizaiile n care predomin
aceast cultur se caracterizeaz prin strategii i sisteme manageriale
riguros concepute i implementate, iar funcionalitatea i eficacitatea
organizaiilor ridicat. Relaiile dintre organizaii i persoane la nivel
naional i internaional se realizeaz rapid i uor n arealele n care
predomin cultura specific.

Dimensiunea
afectiv-neutru

Afectiv-neutru. La baza acestei dimensiuni se afl intensitatea

fundamentrii relaiilor dintre oameni pe elementele afective, emoionale
i, respectiv, pe cele logice, raionale.
Culturile de tip afectiv se caracterizeaz prin relaii n care att
din punct de vedere al coninutului, ct i al modalitilor de manifestare,
determinante sunt simmintele persoanelor implicate. Relaiile n cadrul
culturilor afective sunt intense, cu exprimarea frecvent i puternic a
tririlor i emoiilor persoanelor implicate. Culturile afective, n plan
managerial se reflect n primatul informaiilor, comunicaiilor i
negocierilor directe dintre componenii unor organizaii, n apelarea
frecvent la comunicaiile verbale, n impactul major pe care
sentimentele, tririle i emoiile personale l au asupra deciziilor i
aciunilor i eficacitii respectivelor sisteme.
Culturilor neutre le sunt proprii relaii bazate pe raiune, mai
puin expansive i mai reinute, n care coninutul i modul de
manifestare a comportamentelor persoanelor sunt premeditate, gndite i
calculate n bun msur. Managementul practicat n cadrul acestor
culturi apeleaz pe scar larg principii, sisteme, metode, reguli, cerine,
proceduri concepute n mod logic, prin care se ncearc obinerea unei
funcionaliti i a unor performane ridicate.

35

Statut ctigat/statut atribuit. Dimensiune delimitat n funcie

Dimensiunea statut
de modul n care, de regul, persoanele obin un anumit statut n cadrul
ctigat / statut
organizaiilor i a societii.
atribuit
Cultura se consider c se caracterizeaz prin statut ctigat
atunci cnd majoritatea persoanelor obin anumite posturi manageriale
sau de specialitate, n principal, pe baza eforturilor i performanelor
personale. n plan managerial aceast cultur se reflect n selecia i
ncadrarea persoanelor n posturi pe baz de competen, eforturi i
performane personale, demonstrate n crearea unei stri de emulaie la
tineri, n puternica motivare pentru eforturi i performan, n statuarea de
obiective pentru organizaii focalizate pe calitate i eficien.
Specific culturii care situeaz n prim plan dimensiunea de statut
atribuit este promovarea persoanelor n ierarhia organizaional, social,
politic, etc. pe baza unor multiple criterii clas social, vrst, sex,
diplome etc. care au mai mult o determinare contextual i/sau
personal, dar fr accent pe competen i efort individual. Reflectarea
n plan managerial a culturii cu statut atribuit const n insuficienta
centrare pe performan a obiectivelor i mecanismelor, pe redusa
motivare pentru efort i succese a indivizilor, prin structuri organizatorice
i comunicaionale mai rigide, prin acordarea unei importane exagerate
statutului organizaional i ierarhiei.

Dimensiunea
secvenial/sincron

Secvenial/sincron. Dimensiune decelat n funcie de atitudinea

oamenilor fa de timp.
n cultura n care se consider c timpul curge secvenial, aceeai
clip nemaiexistnd a doua oar, persoanele sunt preocupate de
gestionarea i utilizarea eficace a timpului, ntruct este o resurs
valoroas, de nenlocuit. Managementul practicat n spaiile n care
dimensiunea secvenial este dominant pune accent pe strategii riguroase,
pe analize cauz-efect, pe elaborarea planurilor de carier pentru
manageri i specialiti, pe programarea i folosirea judicioas a timpului
de munc, care este tratat ca o resurs valoroas.
Spre deosebire de precedenta, cultura cu dimensiune sincronic,
trateaz timpul ca un element repetabil, fr o valoare deosebit,
considerndu-se c amnarea aciunilor programate astzi pentru zilele
urmtoare este o abordare normal. Managementul folosit n organizaii
este mai puin riguros n toate componentele sale politici, sisteme
manageriale, procese decizionale etc. preocuparea pentru gestiunea
timpului este redus, planificarea i programarea activitilor au adesea
un caracter aproximativ.

36

Dimensiunea
stpnirea
naturii/armonia cu
natura/neputincios
n faa naturii

Stpnirea naturii/armonia cu natura/neputincios n faa

naturii este dimensiunea culturii fundamentat pe abordarea i coninutul
relaiilor dintre oameni i natura nconjurtoare.
Cultura n care omul stpnete sau ncearc s stpneasc
natura reflect o mare ncredere n forele sale, chiar o supraevaluare a
lor, caracterizat prin intervenii repetate i substaniale ale oamenilor n
diferitele componente ale naturii, uneori chiar agresive, cu scopul
declarat de a modela potrivit dorinelor sale. Managementul asociat
acestei dimensiuni culturale i sunt proprii neglijarea efectelor ecologice
ale activitilor tehnice i economice, supraevaluarea importanei
performanelor economice, viziune egoist centrat pe persoana i
organizaia proprie, reflectat n modul de fundamentare i implementare
a deciziilor strategice, tactice i curente.
Cultura caracterizat prin promovarea armoniei dintre om i
natur se exprim prin situarea n prim planul tuturor activitilor,
inclusiv a celor economice, a criteriilor i consecinelor ecologice, cu
efecte pozitive asupra mediului ambiant. n acest context, managementul
are o puternic dimensiune ecologic regsit n strategii, politici, decizii
curente i aciuni, cu reflectare n sustenabilitatea pe termen lung a
organizaiilor i conservarea mediului natural.
n sfrit, dimensiunea cultural care consider c omul este
neputincios n faa naturii, determin concepii fataliste i
comportamente resemnate. Aceste caracteristici, la nivelul
managementului genereaz insuficienta valorificare n plan economic i
social a oportunitilor oferite de natur, n supraevaluarea prin decizii i
aciuni a restriciilor i influenelor negative ale mediului asupra
oamenilor i organizaiilor. n mod firesc, cultura i managementul care
absolutizeaz fora naturii tind s descreasc odat cu creterea nivelului
de dezvoltare economic, tehnologic, tiinific, educaie al rilor.

37

4. ROLUL
COMPARAT

Premise ale
teoriei i practicii
managementului
comparat

FUNCIILE

MANAGEMENTULUI

 Premisa cea mai important a fost formulat de Richard Farmer astfel:

managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o
ar este bogat sau srac; deci, ajungerea la bogie necesit
cunoaterea managementului din rile bogate i adaptarea elementelor
sale la specificul fenomenelor de management n plan transnaional.
 Managementul - ca activitate pragmatic - se caracterizeaz prin
complexitate deosebit i multidimensionalitate. n consecin,
activitatea de management, n viziunea comparatist, implic o
abordare sistemic, profund contextual care se extinde de la
microsisteme la mezosisteme i macrosisteme, i de la acestea la
mondosistem.
 n abordarea managementului ca un fenomen internaional, ntr-o viziune
comparatist, luarea n considerare a diversitii, noutii i
dinamismului formelor de manifestare ale managementului, este de
importan primordial. Numai astfel se pot explica coninutul i
dinamica specifice fenomenelor de management la scar global, pe
mapamond, sesiznd relaia corect dintre universal i particular n cadrul
lor.
 O alt premis, a crei luare n considerare este esenial pentru
practica managementului, a fost foarte bine punctat de Edwin Miller:
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza,
planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o
situaie dat; exist ntotdeauna mai multe moduri de a conduce
eficace o organizaie, ce depind de elementele specifice situaiei i
de concepia i profesionalismul managerilor respectivi.
Contientizarea acestui aspect este deosebit de important, ntruct
evit tendinele de copiere care se manifest la o parte apreciabil
dintre cadrele de conducere. Simultan, este ncurajat creativitatea i
asumarea riscului de ctre conductori, atunci cnd sunt confruntai cu
situaii manageriale complexe.
 Sublinierea precedent nu semnific nicidecum o subapreciere a
cunotinelor de management utilizate n special n rile dezvoltate.
Cunoaterea acestora prezint adesea o importan vital pentru nu
puini ageni economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard
Farmer sublinia c importul de cunotine de management poate fi
mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s
conduci mai bine dect s mbunteti tehnologiile. Concluzia
ce se impune, cu eviden, de la sine, este urmtoarea - realizarea unui
transfer sistematic de know-how n domeniul managementului ar
trebui s reprezinte o preocupare prioritar a tuturor guvernelor i
agenilor economici, avnd n vedere eficiena sa ridicat.
 O ultim premis, necesar s fie luat n considerare, se refer la
relaia eficient organizaional - management comparat. Doi reputai
specialiti n domeniu, Uma Sekaran i Carol Snogdrass, afirm c
eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci
38

cnd exist o potriveal sau o congruen ntre factorii culturali,

structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. De
asemenea, factorii structurali interni organizaiei este necesar s fie
congrueni cu orientrile culturale ale membrilor si pentru c, numai
n aceast situaie, valorile i tendinele comportamentale ale acestora
tind s determine realizarea obiectivelor organizaiei. Eficacitatea
organizaional n diferite culturi, concluzioneaz specialitii
menionai, este o funcie a factorilor culturali (n accepiunea
complex pe care am prezentat-o) la nivel micro i macro. n sesizarea
i identificarea lor, a dimensiunilor i sensurilor specifice de aciune n
diverse perimetre naionale, managementul comparat poate, i trebuie,
s-i aduc o contribuie major cu substaniale efecte economicosociale nemijlocite i propagate.

Importana
cunotinelor i
informaiilor

Ultimele decenii au marcat contientizarea importanei deosebite pe care

informaiile i cunotinele le au pentru dezvoltarea economico-social.
Tot mai multe personaliti tiinifice i specialiti n domeniul
informaiilor subliniaz rolul crescnd al acestora n epoca modern.
Dezvoltarea economic la nivel micro i macro atest tot mai frecvent c,
cu ct se posed mai multe informaii i cunotine cu att se obine o
eficacitate i eficien superioare.

Insuficiena
cunotinelor n
ri i organizaii

Din pcate, se constat frecvent c volumul informaiilor eseniale

posedate de membrii unei organizaii sau ai unei ri nu este de
natur s favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de
vedere este graficul prezentat n figura urmtoare. Din examinarea sa
rezult c doar o proporie redus din componenii unui sistem posed un
volum mare de cunotine sau informaii. Mai mult dect att, cea mai
mare parte a acestora dein un volum relativ redus de cunotine,
comparativ cu cele deinute de persoanele cel mai bine informate. De aici
necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adic de a crete bagajul de
cunotine posedat i concomitent de a o nla ct mai mult pe aceast
poriune, ceea ce reflect amplificarea numrului de persoane care se
nscriu n categoria persoanelor cu un volum mare de cunotine.

39

Evoluia i
distribuia
cunotinelor n
dou ri cu
niveluri diferite de
dezvoltare

Necesitatea
transferului
internaional de
know-how
managerial

Factorii care
condiioneaz
transferul
internaional de
know-how
managerial

Volum de cunotine posedat

Concluzia logic care se desprinde din analiza coninutului din figura de

mai sus este c pentru ca rile n curs de dezvoltare s ajung la nivelul
celor dezvoltate, din punct de vedere informaional i al cunotinelor,
curba A trebuie s se identifice sau s fie apropiat de curba B.
Desigur, aceast concluzie cu valabilitate general se aplic - i, dup
opinia noastr, chiar cu un plus de stringen - i la management. Soluia
care se prefigureaz este una singur - efectuarea unui masiv transfer
de cunotine de management prin toate filierele posibile - macro, mezo
i microsociale.

1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat,

cu att preluarea i folosirea informaiilor de management din alte ri se
efectueaz cu rezultate superioare.
2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri,
care nu reflect dect parial nivelul su de pregtire, au o influen dintre
cele mai importante. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea
superioar a informaiilor n toate domeniile, inclusiv n management.
rile mici, aflate n imediata vecintate a unor ri care folosesc limbi de
circulaie internaional sau strbtute de ci de transport cu intens trafic
internaional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei
40

sau Luxemburgului sunt edificatoare pe acest plan.

3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel
macro i microsocial. Cu ct acesta este mai redus, cu att transferul de
cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa.
Interesant de reinut c, pentru a ilustra aciunea defavorizant a acestui
factor, n literatura de specialitate se exemplific adesea cu evoluia
firmei Ford dup 1920, cnd Henry Ford a promovat un stil autocratic
managerial, bazat pe un control amnunit i foarte sever al salariailor,
ignornd sau chiar stopnd iniiativele acestora, care a dus, n mai puin
de 10 ani, la pierderea supremaiei pe piaa automobilelor pe care, n
perioada anterioar, deinea peste 50%.
4) Mrimea companiilor sau firmelor. Se consider c, de
regul, cele de dimensiuni mici sunt mai receptive la cunotinele de
management din alte ri i, concomitent, sunt mai flexibile i uor
modelabile n planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care
genereaz asemenea situaie sunt: comunicaii mai directe i lesnicioase
n cadrul organizaiei, numrul mai redus de persoane de care depinde
acceptarea i valorificarea noilor informaii, interesul superior al
componenilor pentru performan etc.
5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se
constat c gradul n care oamenii sesizeaz i preiau informaiile utile
crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal. n plus, libera
micare a populaiei ntre ri - vezi situaia din rile Uniunii Europene este nsoit ntotdeauna, contient sau incontient, de un veritabil
transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier
informal. n asemenea situaii apelarea i utilizarea specialitilor i
managerilor din alte ri este i mult mai probabil i mai lesnicioas.
6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest,
n primul rnd, prin msura n care se asigur n mod obinuit accesul la
informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare
de informaii din toate domeniile, inclusiv din management, determinnd
receptarea acestora la un nivel ridicat de ctre majoritatea populaiei. n
paralel, societile deschise favorizeaz formarea i etalarea de
mentaliti propice dialogului internaional la nivel de indivizi, ageni
economici, organizaii culturale, tiinifice, educaionale etc. sau ar.
Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - n funcie de
caracteristicile sale - asupra transferului de management.
Valorile i manifestarea acestor factori difer n mod firesc de
la o ar la alta, de la un context cultural la altul.

41

Utilitatea teoretic
a managementului
comparat

Din punct de vedere teoretic, conturarea i dezvoltarea managementului

comparat umple un gol, o ni n frontul cunoaterii tiinifice.
Managementul comparat, considerat fie ca o tiin, fie ca o disciplin
tiinific, ndeplinete funcii similare dreptului comparat sau literaturii
comparate, omoloagele sale mai vrstnice din alte domenii. Complexele
i sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management i
culturale din diverse ri au permis descoperirea i caracterizarea a
numeroase similariti i diferenieri, au identificat un mare numr de
variabile care le determin, au conturat teorii asupra evoluiilor
managementului n viziunea cultural transnaional i au conceput
abordri metodologice de studiere i nelegere aprofundat a acestora.
Prin aceste contribuii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul
comparat se manifest ca un domeniu tiinific bine conturat, cu un aport
original de necontestat n planul cunoaterii umane.
Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i are
multiple influene favorabile asupra dinamicii managementului n
general. Toate plusurile noionale i metodologice pe care le genereaz
impulsioneaz progresele tiinei managementului. Sub impactul
abordrilor comparatiste, domeniile clasice ale managementului general decizional, structural-organizatoric, informaional sau metodologic nregistreaz noi dezvoltri, amplificndu-i dimensiunile de originalitate
i de rafinament ale elaboratelor ncorporate. Ca urmare, puterea de
penetraie a cunotinelor de management se intensific la nivelul
majoritii sistemelor sociale, att pe plan naional ct i internaional.

Utilitatea
pragmatic a
managementului
comparat

a) Educaional, cunotinele de management comparat contribuind la

ridicarea substanial a nivelului de pregtire a managerilor i
specialitilor. n mod deosebit, le amplific capacitatea de a percepe i
interpreta fenomenele de management complexe, de a aborda i
soluiona eficace situaii de conducere, cu participare internaional, de a
proiecta i aplica strategii ce vizeaz realiti din alte ri, de a coopera i
conlucra cu bune rezultate cu personal din alte ri n realizarea de
obiective economice, sociale, tiinifice, culturale etc.;
b) Managerial, ntregul fond de cunotine de management comparat
este de natur s reprezinte importante informaii, unele fr alt
substitut, pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare
ar. n proiectarea oricrui sistem de management, fie c este pentru
o societate comercial, un ora, un jude sau o ar, cunoaterea
conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori
culturali implicai, nu poate fi dect benefic. ntotdeauna se
furnizeaz elemente noi ce se integreaz n sistemele ce se
proiecteaz i se creeaz posibilitatea evitrii a numeroase erori
manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane;
c) Social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat
sunt de natur s contribuie substanial la mbuntirea climatului de
42

munc i de via din fiecare ar. Prin cunoaterea felului cum sunt
realizate i funcioneaz sistemele de management utilizate n alte
ri, a cauzelor care genereaz disfuncionaliti sau, dimpotriv,
plusuri calitative n planul efectelor sociale, se poate mai lesne
influena climatul de munc social i cultural din propria ar;
d) Economic, cunotinele de management comparat, ca rezultant a
efectelor precedente, determin o sporire a eficienei i eficacitii
ntreprinderilor, localitilor, rilor n care sunt utilizate. Manageri i
specialiti mai bine pregtii, sisteme de management proiectate i
implementate la un nivel superior, climate de munc i de via mai
umane i concomitent favorizante performanei reprezint tot attea
izvoare de amplificare a performanelor. Facilitarea transferului de
cunotine de management de la o ar la alta, propriu managementului
comparat, determin n multiple moduri mai buna utilizare a forei de
munc, materiilor prime i utilajelor, combinarea mai raional a
proceselor implicate i a rezultatelor obinute cu efecte directe, dei nu
ntotdeauna uor cuantificabile asupra mrimii profiturilor, cotei pri
din pia deinute, gradului de valorificare a capitalului etc.;
e) Politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul
comparat, ca i rezultatele studiilor concrete efectuate, marcheaz
pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul
relaiilor externe. Mai concret, elementele de management comparat
duc la eliminarea unor disfuncionaliti economice n colaborarea
dintre state i faciliteaz nelegerea, la un nivel superior, de ctre
oamenii politici, a problemelor micro i macroeconomice cu care sunt
confruntate diversele state sau n care acestea sunt implicate.

E. TEM DE SOLUIONAT

Analizai comparativ colile de management delimitate de Raghu Nath, pe baza a trei

criterii, evideniind dou asemnri i dou deosebiri majore (4 - 6 pagini).

43

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Care din formulrile prezentate n continuare constituie definirea

corect i complet a managementului comparat:
a. managementul comparat const n ansamblul elementelor care reflect
similaritile i deosebirile dintre managementul practicat n toate rile
lumii;
b. managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile
manageriale din cadrul organizaiilor, descoper legitile care le
guverneaz i concepe sisteme, metode, tehnici etc. de amplificare a
eficacitii i eficienei organizaiei;
c. managementul comparat se ocup de managementul i activitile
corporaiilor internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul
de fonduri, oameni i informaii ce traverseaz frontierele naturale i
politice ;
d. managementul comparat are n vedere practica managerial ce se
realizeaz n ntreprinderile din diferite ramuri ale economiei naionale
industrie, construcii, transporturi etc. ntr-o viziune comparatist ;
e. managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiie
manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale
naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii
asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii
transferului de know-how managerial i a creterii funcionalitii,
eficacitii i eficienei organizaiilor.
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Elementele prezentate n continuare cuprind i factorii care determin

n accepiunea lui R. Nath necesitatea managementului comparat:
1. abordarea comparatist este de neevitat;
2. omenirea triete ntr-o perioad de puternice interdependene
internaionale;
3. studiul comparativ al realitilor manageriale ascute nelegerea
managerilor;
4. abordarea comparatist managerial este foarte modern;
5. examinarea comparatist a fenomenelor manageriale din diferite state
determin amplificarea variabilelor luate n considerare;
6. abordarea comparatist dezvolt capacitatea oamenilor de a aprecia mai
exact i mai complet realitile naionale n sine i raportate la cele ce se
manifest pe alte meridiane ;
7. studiul comparat al managementului este cerut de specialitii americani ;
8. abordarea comparatist managerial este facilitat de rspndirea limbii
engleze pe mapamond.
Care din combinaiile urmtoare reflect corect i quasi complet necesitatea
managementului comparat n viziunea specialistului R. Nath:
a. 1-2-3-4-5;
b. 2-4-6-7-8;
c. 1-2-3-5-6;
d. 4-5-6-7-8;
e. 3-4-5-6-8.
44

Argumentai rspunsul.
Testul 3

Etapele evoluiei managementului comparat se regsesc ntre

elementele:
1. perioada:1965-1972, primul boom al managementului comparat;
2. perioada:1973-1979 perioada de stagnare;
3. perioada:1960-1990 a primului boom al managementului comparat;
4. perioada:de dup 2000, de maturizare a managementului comparat;
5. perioada 1980-1990, al doilea boom al managementului comparat ;
6. perioada:premergtoare anului 1965 de cristalizare a managementului
comparat;
7. perioada 1945-1955 - de apariie a managementului comparat;
8. perioada de dup 1955 - a informatizrii manageriale accentuate a
firmelor.
Care din combinaiile urmtoare conine cele mai multe greeli:
a. (3-4-5-6);
b. (1-2-5-6);
c. (5-6-7-8);
d. (1-3-5-7);
e. (2-4-6-8).
Argumentai rspunsul.

Testul 4

Dimensiunile principale ale managementului comparat se regsesc n

elementele prezentate n continuare:
1. informatizat;
2. formative;
3. anticipativ;
4. managerial;
5. internaional;
6. metodologico-aplicativ;
7. inovativ;
8. motivaional.
Care din combinaiile urmtoare exprim cel mai bine dimensiunile
definitorii ale managementului comparat:
a. 1-2;
b. 3-4;
c. 4-5;
d. 7-8;
e. 3-6.
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Clasificarea colilor de management comparat n socio-economic,

ecologic, comportist (behaviorist) i eclectic empiric a fost realizat de:
a. R. Farmer;
b. R. Nath;
c. R. Tung;
d. H. Schollhammer;
e. E. Miller.
Argumentai rspunsul.

45

Testul 6

Indicai n care coal se ncadreaz concepia i modelul de

management comparat a specialistului R. Tung:
a. dezvoltrii economice;
b. mediului;
c. comportist;
d. sistemelor deschise;
e. centrat pe rolul culturii.
Argumentai rspunsul.

Testul 7

Modelele consacrate de management comparat se regsesc printre

elementele prezentate n continuare:
1. Bayes-Laplace;
2. Farmer-Richman;
3. Savage;
4. Negadhi-Prasad;
5. Tung;
6. Porter;
7. John Child;
8. Tofler.
Care din combinaiile urmtoare reunete modelele consacrate de
management comparat:
a. 1-2-4-5;
b. 2-3-6-7;
c. 4-5-6-7;
d. 5-6-7-8;
e. 2-4-5-7.
Argumentai rspunsul.

Testul 8

Care din elementele de mai jos reprezint concepte caracteristice

abordrii lui Hofstede:
1. descentralizare/centralizare;
2. orientare pe termen scurt/mediu;
3. grad de evitare a incertitudinii mare/mediu;
4. distana fa de putere mare/mic ;
5. orientare instituional/funcional.
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 1-3-4;
d. 2-3-5;
e. 1-3-5.
Argumentai rspunsul.

Testul 9

Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos constituie

componente ale modelului Rozalie Tung:
1.
2.
3.
4.
5.

variabilele mediului instrumental;

variabilele intraorganizaionale;
variabilele culturale;
variabilele de personal;
variabilele rezultat.
46

a. 1-2-4;
b. 2-4-5;
c. 3-4-5;
d. 4-5-1;
e. 5-1-2.
Argumentai rspunsul.
Testul 10

Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare

reprezint factori majori care condiioneaz viteza i amploarea
transferului internaional de cunotine manageriale la nivel de firm:
1. statutul juridic al firmei;
2. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri ;
3. mrimea rii n care se afl firma;
4. mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur ;
5. gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel micro i
macrosocial.
a. 1-2-3;
b. 1-3-5;
c. 2-4-5;
d. 3-4-5;
e. 2-3-5.
Argumentai rspunsul.

Testul 11

Care din urmtoarele combinaii de elemente sunt caracteristice

dimensiunii masculinitate/feminitate?
1. raporturile dintre fiinele umane;
2. atenia acordat inegalitii indivizilor;
3. modul de repartiie al rolurilor n societate;
4. importana acordat calitii vieii;
5. atenia acordat mediului nconjurtor.
a. 1-2-4;
b. 2-4-5;
c. 3-4-5;
d. 4-5-1;
e. 5-1-2.
Argumentai rspunsul.

Testul 12

Principalele tipuri de utilitate pragmatic ale managementului

comparat se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
1. educaional;
2. managerial;
3. social;
4. economic;
5. politic;
6. juridic;
7. psiho-sociologic;
8. tehnologic.
47

Care din combinaiile urmtoare cuprinde ansamblul tipurilor de utilitate

principale ale managementului comparat:
a. 1-2-3-4-5;
b. 3-4-5-6-7;
c. 5-6-7-8-1;
d. 2-3-4-5-7;
e. 4-5-6-7-1.
Argumentai rspunsul.
Testul 13

Transferul internaional de know-how managerial este condiionat,

dup opinia specialitilor, de mai muli factori majori care se regsesc
printre elementele enumerate mai jos:
1. nivelul de pregtire al populaiei;
2. durata nvmntului obligatoriu;
3. limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri;
4. mrimea companiilor sau firmelor;
5. gradul de deschidere al societii;
6. starea de sntate a populaiei;
7. gradul de control i nregimentare a oamenilor la nivel macro i
microsocial;
8. densitatea populaiei.
Indicai care din combinaiile urmtoare ncorporeaz principalii factori
care, dup opinia specialitilor n management comparat, condiioneaz
substanial transferul internaional de know-how managerial.
a. (1-3-4-5-7);
b. (2-4-6-7-8);
c. (3-4-5-7-1);
d. (5-6-8-1-3);
e. (5-7-1-2-3);
Argumentai rspunsul.

48

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Rspunsul corect este varianta e, ntruct:

- varianta a cuprinde doar o parte din elementele definitorii ale
managementului comparat, care nu se reduc numai la similariti i
deosebiri. n plus, managementul comparat nu are n vedere numai
elementele de practic managerial i nu este obligatoriu s se
refere la toate rile de pe mapamond ;
- varianta b reprezint definirea managementului general i nu a
celui comparat;
- varianta c definete managementul internaional;
- varianta d se refer la abordarea comparatist a managementului
din cadrul organizaiilor din mai multe ramuri economice, dar ntrun singur context naional i, deci, nu poate reprezenta definirea
managementului comparat, a crui trstur definitorie este
abordarea internaional;
- varianta e reprezint definiia corect, indicnd clar obiectul
comparaiei, specificul abordrii, elementele eseniale avute n
vedere i finalitatea pragmatic a managementului comparat.

Testul 2

Corect este varianta c , ntruct:

- varianta a conine elementul 4, abordarea comparatist
managerial este foarte modern, care este o simpl constatare i
un generator al necesitii managementului;
- varianta b conine n mod incorect, pe lng elementul 4 i
elementele 7 i 8; elementul 7 studiul managementului comparat
este cerut de specialitii americani constituie o afirmaie
constatatoare neadevrat, din care nu poate decurge necesitatea
unei tiine i practici manageriale internaionale. Elementul 8
reprezint o alt constatare, de aceast dat corect, dar care nu se
afl n relaii de cauzalitate cu apariia i dezvoltarea
managementului comparat; nu rspndirea unei limbi strine
genereaz o tiin i o practic economic;
- varianta d conine n mod indirect elementele 4, 7 i 8 pe care leam comentat;
- varianta e ncorporeaz n mod greit elementele 4 i 8.

Testul 3

Rspunsul corect este varianta b, deoarece:

- varianta a include elementele 3 i 4, care nu reprezint etape ale
dezvoltrii managementului comparat recunoscute de specialitii
consacrai; elementul 3, care se refer la perioada 1960-1990
cuprinde primul boom al managementului comparat (1965-1972),
perioada de stagnare (1973-1979) i al doilea boom; elementul 4,
perioada dup 2000 este o anticipare i nu o component a evoluiei
deja derulate a managementului comparat;
- varianta c este incorect, ntruct include elementele 7 i 8;
elementul 7 cuprinde doar o parte din perioada de apariie a
managementului comparat (1965-1972), devansnd i nceperea de
facto a acestui proces; elementul 8 se refer la o informatizare a
managementului n general, nefiind specific managementului
49

comparat;
varianta d cuprinde n mod greit elementele 3 i 7, omind i
dou etape corecte;
varianta e ncorporeaz n mod eronat elementele 4 i 8, omind
i dou etape corecte.

Testul 4

Rspunsul corect este varianta c. Varianta c reprezint rspunsul

corect deoarece:
- elementele 1,2,6,7 i 8 constituie tendine n managementul
organizaiei pe plan internaional i nu caracteristici ale
managementului comparat;
- variantele a, b, d i e cuprind cel puin una din tendinele
manageriale menionate, fiind deci parial sau integral greite.

Testul 5

Rspunsul corect este varianta d, Hans Scholhammer fiind autorul

acestei clasificri. R. Farmer i R. Tung nu au efectuat clasificri de coli
de management comparat menionate n literatura de specialitate. R. Nath
delimiteaz cinci coli de management comparat a dezvoltrii economice,
mediului, comportist (behaviorist), sistemelor deschise i rolului
principal al culturii care difer ca numr i (parial) coninut de abordarea
lui Scholhammer. Edwin Miller prezint o clasificare sensibil diferit sub
forma aa numitelor orientri a dezvoltrii economice i mediului,
comportist i contingency.

Testul 6

Rspunsul corect este varianta d. coala sistemelor deschise trateaz

organizaia, managementul i mediul ca sisteme deschise aflate n raporturi
de intens intercondiionare. Managementul se manifest ca un sistem
organic integrat n organizaie, care intr n multiple relaii cu mediul prin
vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Toate
aceste elemente sunt particularizate i examinate sub form de variabile
aflate n raporturi de strns intercondiionare, ce vizeaz realizarea unuia
sau mai multor obiective privitoare la eficien. Modelul lui Rozalie Tung,
bazat pe patru categorii de variabile extraorganizaionale,
intraorganizaionale, de personal i rezultat direcionate spre obinerea
eficienei economice i neeconomice, este un exemplu tipic al acestei coli.
Prezentm n continuare, spre edificare, acest model.

50

Variabilele mediului social

- cultural - educaionale
- sociologico - culturale
- politice i juridice
- economice

Variabilele
intraorganizaionale

Tehnologia

Obiectivele
organizaion
ale

Variabile
personal

Percepia
climatului
organizaional de
ctre componeni

Procesele
organizaionale

Variabile
rezultat
Evaluri
economice
ale eficienei:
- cifra de afaceri
- cota-parte din
pia
- ctigul pe
aciune
.

Motivare
Structura

Strategia

Testul 7

Atributele
personale
- atitudini
- structura
necesitilor
- aptitudini
- motivaii
- posturile din
organizaie
.
.
.

Evaluri
neeconomice
ale eficienei:
- satisfacia
titularilor de
post;
- fluctuaia
- absenteismul;
- armonia
interpersonal;
- integrarea n
organizaie
.
.
.

Rspunsul corect este varianta e. Varianta e este corect deoarece:

- Modelele Bayes-Laplace (1) i Savage (3) constituie metode de
fundamentare a deciziilor;
- Mihael Porter (6) este unul dintre cei mai mari specialiti de
management pe plan mondial, dar nu a elaborat un model de
management comparat;
- Alvin Tofler, binecunoscut publicist, nu este specialist n
management comparat i, firete, nu a elaborat un model n acest
domeniu.
Singura alternativ care nu include elementele 1, 3, 6 sau 8 este varianta
e i deci numai aceasta poate fi corect.

51

Testul 8

Rspunsul corect este varianta b. Geert Hofstede delimiteaz cinci

dimensiuni perechi i anume:
- individualism/colectivism;
- grad de evitare a incertitudinii mare/mediu;
- distana fa de putere mare/mic ;
- feminitate/masculinitate;
- orientare pe termen lung/scurt.
Dup cum se observ, lipsesc dou dintre dimensiunile perechi i apar n
mod eronat alte dou elemente. Descentralizare/centralizare este un concept
tipic pentru abordarea structural-organizatoric i nu o dimensiune de
cultur i management comparat. La acest concept se fac referiri
apreciabile atunci cnd se trateaz dimensiunea distan fa de putere
mare/mic. Orientarea instituional/funcional se nscrie, de asemenea,
n sfera organizrii structurale, fr a fi implicat organic n tratarea
multidimensional a lui G. Hofstede.

Testul 9

Rspunsul corect este varianta b, deoarece modelul Tung se bazeaz pe

patru categorii de variabile, care sunt prezentate n figura de la testul 153
dintre care trei de regsesc n aceast combinaie. Variabilele mediului
instrumental (caracteristica 1) au n vedere modelul Negandhi Prasat, iar
variabilele culturale au un caracter general, care se folosesc n orice model
de management comparat.

Testul 10

Rspunsul corect este varianta c. Argumentarea este prezentat n

continuare. Receptivitatea fa de elementele manageriale noi i eficace din
alte ri depinde, n primul rnd, de msura n care populaia unei ri
cunoate limbi strine, avnd posibilitatea s perceap rapid i de la surs
informaiile relevante. Cu ct cenzura ntr-o ar este mai redus i
mobilitatea internaional a cetenilor mai mare, cu att fluxurile de
informaii internaionale sunt mai intense, iar posibilitile de a cunoate
nemijlocit la faa locului, n alte stat, noile elemente manageriale sunt mai
ample. n mod similar influeneaz i gradul de control i nregimentare al
oamenilor la nivel micro i macrosocial.
Ceilali doi factori statutul juridic al firmei i mrimea rii n care se afl
firma nu influeneaz semnificativ, de regul, viteza i amploarea
transferului internaional de cunotine manageriale la nivel de firm.

Testul 11

Raporturile dintre fiinele umane (elementul 1) se refer la dimensiunea

individualism/colectivism. Atenia acordat inegalitii indivizilor (2)
reprezint criteriul de departajare a dimensiunii distan mare/mic a
puterii. Ultimele trei elemente deci 3, 4, 5 sunt cele mai caracteristice
dimensiuni masculinitate/feminitate. Deci, rspunsul corect este varianta
c.

Testul 12

Rspunsul corect este varianta a.

Varianta a este corect deoarece:
- utilitatea educaional (1) a managementului comparat const n
faptul c elementele sale sunt utilizate n pregtirea managerilor i
specialitilor, contribuind la ridicarea nivelului lor de cunotine i a
potenialului professional;
52

Testul 13

utilitatea managerial (2) rezid n faptul c ntregul fond de

cunotine, metode, tehnici etc. ale managementului comparat sunt
utile i se folosesc de ctre manageri i colaboratorii lor n
mbuntirea practicii manageriale;
utilitatea social (3) const n aceea c informaiile i metodele
furnizate de managementul comparat contribuie substanial la
mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar;
utilitatea economic (4) este o rezultant a utilitii educaionale i,
respectiv, manageriale i sociale, reflectndu-se n amplificarea
eficienei organizaiilor n care lucreaz managerii i specialitii ce
fac apel la cunotinele de management comparat i utilizeaz pe
scar larg transferul internaional de know-how managerial;
utilitatea politic (5) const n faptul c informaiile, conceptele,
metodele promovate de managementul comparat marcheaz pozitiv
concepiile i aciunile oamenilor politici;
elementele 6, 7 i 8, care au n vedere domeniile juridic, psihosociale i tehnic nu sunt direct i amplu corelate cu coninutul i
modul de folosire a cunotinelor i instrumentarului pe care tiina
managementului comparat l furnizeaz.

Rspunsul corect este varianta a deoarece:

- elementul 2 durata nvmntului obligatoriu este un factor
care determin elementul 1, efectele sale fiind incluse n cadrul
acestuia;
- elementul starea sntii populaiei (6) nu se afl n relaii de
cauzalitate cu intensitatea i eficacitatea transferului internaional de
cunotine;
- elementul densitatea populaiei (8), de natur strict cantitativ, nu
este implicat i nu are influen semnificativ n mod direct asupra
calitii proceselor manageriale i nici asupra eficacitii
transferului de know-how internaional.
Singura variant care nu ncorporeaz unul sau mai multe dintre aceste
elemente este varianta a.

53

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D.,
Hofstede G.

Les differences culturelles dans les management, Les

Editions doranis, Paris, 1987

Drucker P.

Post Capitalist Society, In Professional Manager Review,

nr. 5, septembrie 1993
Comparative Management and Economic Progress,
Homewood, Irwin, 1965

Farmer R.,
Richman B.
Farmer R.

Hamel G.
Hofstede G.
Nath R.
Nicolescu O.
Nicolescu O.,
Pricop M., Plumb
I., Vasilescu I.,
Verboncu I.
Nicolescu O.,
Luminia
Nicolescu

Advances in International Comparative Management,

Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3
- mpreun cu Mc Goun (1988).
Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000
Managementul structurilor multiculturale, Editura
Economic, Bucureti, 1996
Comparative Management, A Regional View, Bellinger
Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988
Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
2008, ediia a II-a
Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, 4
volume.
Economia, firma i managementul bazate pe cunotine,
Editura Economic, Bucureti, 2005

Strategies and Methodologies in International Business

and Comparative Management Research, in Management
International Review, vol. 34, nr. 1, 1994
21 Leaders for 21st Century and Building Cross
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner Cultural Competence, Capstone Publyshing, New York,
2001
Ch.
Culture Club: An Interview with Fons Trompenaars, in
Trompenaars F.
Business Strategy Review, vol.3, nr.1, 2002
The
Lisbon European Council, An Agenda of Economic
xxx
and Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001
Schollhammer. H

54

55

A. UNITATEA DE NVARE 2 - METODOLOGIA MANAGEMENTULUI

COMPARAT.
B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoaterea orientrilor i particularitilor studiilor de management comparat.
2. nelegerea i asimilarea metodologiei de realizare a unui studiu complex de
management comparat.
3. Cunoaterea fondului principal de metode i tehnici utilizabile n managementul
comparat.
4. Cunoaterea tipurilor de studii de management comparat.
5. nelegerea problemelor majore care pot apare n realizarea analizelor i studiilor de
management comparat.
C. CUPRINS

Orientri i particulariti ale studiilor de management comparat

Etapele unui studiu complex de management comparat
Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat
Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilor manageriale comparative
Tipologia studiilor de management comparat
Evaluri i recomandri privind studiile de management comparat
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie

D. CONINUT
MOTO
Dac diferi de mine, fratele meu, aceasta nu
m lezeaz, ci, dimpotriv, m mbogete.
Antoine de Saint Exupery (Pilot de Guerre, cap. XXV)
1.

Tipuri de abordri
de management
comparat

ORIENTRI
I
PARTICULARITI ALE
STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Numeroasele, complexele i eterogenele abordri de

management comparat se pot diviza din punct de vedere metodologic potrivit lui Hans Schollhammer - n dou mari categorii: teoretice i
empirice.

56

Abordri teoretice

n prima categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care

conin concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi
utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau
codifica informaii relevante din domeniul managementului comparat.
La rndul lor, i n cadrul studiilor teoretice, se pot delimita dou
tipuri de abordri metodologice:
 axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate
n modele, structuri sau tipologii de management comparat. Aceste
elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea,
explicitarea i evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n
viziune transnaional.
 focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la
procesele i relaiile manageriale n viziune comparatist
internaional, pe baza sistematizrii i gruprii informaiilor
relevante n vederea conturrii ntr-o perspectiv cuprinztoare i
generalizatoare a stadiului cunotinelor n acest domeniu.

Abordri
empirice

A doua categorie principal de abordri metodologice o constituie cea

empiric, al crei coninut principal l reprezint tratarea informaiilor
faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale
internaionale i/sau cele din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic
transnaional. n funcie de numrul domeniilor avute n vedere i de
sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale i
multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocup de un domeniu
restrns, abordnd un numr redus de probleme, pe cnd cele
multidimensionale abordeaz mai multe domenii i probleme
intercorelate.
n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei
feluri de abordri: descriptiv, axat asupra prezentrii de date
primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie
identificrii i analizei relaiilor cauz-efect sau a altor
interdependene; analitico-interpretativ, care nu se reduce doar la
prezentarea de informaii faptice i comentarea lor, ci are n vedere
evaluarea i interpretarea acestora, frecvent prin prisma anumitor
ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axat pe un fond de
informaii de esen, le folosete pentru a generaliza sau formula
cerine sau prescripii cu caracter normativ.

57

Structura general
a abordrilor de
management
comparat

CERCETRILE I STUDIILE
DE MANAGEMENT
COMPARAT

ORIENTRI MAJORE

TEORETICOABSTRACT

CONCEPTUALIZRI

SINTETIZRI

EMPIRICOPRAGMATIC

UNIDIMENSIONALE

MULTIDIMENSIONALE

- DESCRIPTIVE
- ANALITICOINTERPRETATIVE
- NORMATIVGENERALIZATOARE

58

Particularitile
studiilor de
management
comparat

COMPLEXITATE
SUPERIOAR

ASIGURAREA
ECHIVALENEI

VOLUM DE MUNC
MAI MARE I DIVERS

COST
RIDICAT

PARTICULARITI

DIFICULTATE
DEOSEBIT

Coninutul
complexitii

Un prim aspect l reprezint complexitatea sa superioar, deoarece

implic elemente de management ce aparin mai multor culturi. Cu ct
numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de
management mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. Uneori,
aceast complexitate se amplific ntr-o rat superioar, ca urmare a
necesitii lurii n considerare a unui volum sensibil mai mare de
interdependene dintre elementele analizate.

Coninutul
echivalenei

Apariia elementelor de echivalen n conceperea i

realizarea studiului de management comparat este un factor de o
importan covritoare. n contextul managementului comparat, prin
echivalen nelegem asigurarea unei astfel de abordri care, prin
conceptele i metodele utilizate, informaiile culese i modul de
prelucrare i interpretare a lor s evite apariia de distorsiuni,
formulnd concluzii corecte, n special n ceea ce privete luarea n
59

considerare a specificului cultural.

n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile
dou abordri care influeneaz substanial rezultatele cercetrii. Prima
abordare standardizat const n folosirea acelorai concepte,
metode i tehnici, i n acelai mod, n diferitele culturi implicate de
tema investigat, indiferent de deosebirile de esen dintre ele.
Aparent, se asigur o abordare unitar, dar, de fapt, nu se poate lua n
considerare, n bun msur, specificul fiecrei culturi. Rezultatele
cercetrilor sunt distorsionate, nereuind s fie reliefate suficient
particularitile culturale i, implicit, s reflecte n mod real relaia
dintre general i specific. Spre deosebire de precedenta, abordarea
echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unei concepii
unitare, se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial
diferite, dar care, n condiiile proprii fiecrei culturi, sunt n msur s
duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n consecin,
modalitile de culegere a informaiilor, etaloanele de valori utilizate
reuesc s surprind particularitile fiecrei culturi. n acest mod se
asigur compatibilitatea de facto, att a informaiilor utilizate, ct i
a rezultatelor obinute, realizndu-se echivalena real a concluziilor de
management comparat.

Coninutul
volumului mare de
munc

Datorit att complexitii sale, a problemelor de echivalen i

dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de
management comparat implic un volum de munc mai mare i mai
divers. Expresia direct a acestei caracteristici o constituie
amplificarea numrului de persoane i/sau perioadelor necesare
efecturii cercetrilor de management comparat. ntr-o anumit
msur, acesta poate fi redus prin apelarea pe scar larg la mijloacele
informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea i analiza
informaiilor respective.

Coninutul
caracteristicii
costisitoare

Practica mondial relev c realizarea de cercetri de management

comparat este i foarte costisitoare. Un studiu de management comparat ce
investigheaz o anumit tem este ntotdeauna mai scump dect un studiu
similar de management general. Dou sunt cauzele principale ce genereaz
aceast situaie. Una o reprezint, desigur, volumul superior de munc, iar
cealalt, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare, ca urmare a dimensiunii
sporite a zonei geografice investigate. n consecin, bugetul pentru studiile
de management comparat este substanial amplificat i gsirea surselor de
finanare reprezint una din principalele probleme de soluionat.

60

Coninutul
caracteristicii
dificultate

O ultim caracteristic major a studiilor de management

comparat o reprezint dificultatea lor. Complexitatea superioar a
problematicii implicate, soluionarea adecvat a multiplelor aspecte
privitoare la echivalena rezultatelor, volumul de munc mai mare i
mai divers, precum i valorile ridicate ale fondurilor necesare,
reprezint tot attea expresii convingtoare ale dificultii realizrii
cercetrilor de management comparat. Singura modalitate de
contracarare a lor i, implicit, de diminuare, cel puin relativ, a
dificultii o constituie riguroasa proiectare i organizare a cercetrii,
bazate pe oameni competeni i profund implicai n reuita sa.

Categorii de
variabile de
management
comparat,
ncorporate n
Diagrama Venn

Specifice
ntreprinderii

Specifice
teritorial
(naional)

X
W

Specifice mediului
internaional






Zona X - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprinderi i

mediul cultural/instituional n care-i desfoar activitatea.
Zona Y - Studii care abordeaz interaciunile dintre mediul
teritorial (naional) i internaional.
Zona Z - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprindere i
mediul internaional.
Zona W - Studii care abordeaz interaciunile dintre
ntreprindere, mediul naional i internaional, ce reprezint, n
fapt, studii aprofundate de management comparat

61

2. Etapele unui studiu complex de management comparat

Etapele studiului
de management
comparat

Etapa 1 Stabilirea
scopurilor

1.
Stabilirea
scopurilor
studiului

2.
Preci-zarea
tematicii

3.

5.

4.

Eantio-narea
su-biecilor de
investigat

6.

7.

Administrarea
desfurrii
investigaiei

Analiza
informaiilor

Traducerea
materialelor
implicate

Msurarea i
instrumentaliza-rea
feno-menelor
manageriale

8.
Formularea
concluziilor i
valorificarea
rezultatelor

Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou

categorii de scopuri - teoretice i pragmatice. Scopul teoretic se refer
la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor
considerate, cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a
fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz structurile de
organizare ale firmelor industriale. n planul practicii, scopurile
urmrite se refer la conturarea i dezvoltarea unor abordri de
management sau a unor comportamente sociale eficace n cadrul
diferitelor culturi. n procesul formulrii obiectivelor studiului sunt
mai multe probleme majore necesar s fie examinate i soluionate n
mod corespunztor. Definirea culturilor considerate constituie prima
dintre acestea. De reinut, ns c este esenial, aa cum subliniaz
cunoscutul specialist britanic Chris Lane, s se adopte o anumit
definiie a culturii i s se stabileasc modul su de investigare. n
continuare se stabilesc aspectele comportamentale considerate
universale i, respectiv, specifice, care reclam o tratare difereniat
pe parcursul cercetrii. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece
la alctuirea echipei de cercetare. Se recomand echipe
multiculturale, ai cror componeni s reflecte culturile incluse n aria
cercetrii. Un alt aspect major pe parcursul acestei etape l constituie
62

precizarea abordrilor echivalente i a celor identice n realizarea

cercetrii. n finalul acestei etape, innd cont de aspectele precizate
mai sus, se definitiveaz componena echipei de realizare a
studiului. Se recomand ca, pe lng criteriul competenei, s se aib
n vedere vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor.

Etapa 2
Precizarea
tematicii

Pornind de la scopurile urmrite prin studiu - ca i de la opiunile de

principiu privind cultura, comportamentele universale/comportamentele
specifice, abordrile identice, respectiv echivalente, i pericolele de
distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetrii. Firete,
aceasta se desfoar separat pentru aspectele identice, de natur
teoretic, cu un nalt grad de abstractizare i pentru aspectele
echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este
esenial ntruct abordarea n continuare este n bun msur diferit.
Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune
comparativ, transnaional, Nancy Adler consider c trebuie s fie
ntrunite concomitent trei cerine:
 conceptual, subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea
conceptului sau conceptelor considerate s prezinte acelai
coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat:
 importana subiectului s fie aceeai, deinnd n cadrul fiecrei
culturi o poziie marginal sau nodal;
 locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor
considerate, n sensul c ele prezint sensibiliti politice i
religioase similare.
n ceea ce ne privete, fa de ultimele dou cerine formulate
de specialista canadian, manifestm unele rezerve.

Etapa 3 Eantionarea
subiecilor de
investigat

Se trece n continuare la elementele aplicative cu caracter operaional.

 Primul dintre acestea o constituie stabilirea categoriilor de
subieci care intr n sfera investigaiei. Importana sa este
decisiv ntruct validitatea demersului tiinific i a rezultatelor
obinute depind de msura n care eantionul reflect n mod
adecvat fiecare cultur cuprins n sfera cercetrii.
 Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un prim
aspect major de soluionat, care se refer la numrul de culturi
considerate i la numrul de subieci din cadrul fiecreia.
 Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de
eantioane, se recomand s fie n funcie de dimensiunile
teoretice ale cercetrii i de scopul urmrit, i nu de uurina
accesului la culturi. Dac se au n vedere numai 2-3 culturi, atunci
63

efectum de fapt un studiu pilot, de antrenament, de rodaj,

pentru echip, metodele utilizate etc.
n practica managementului comparat se opteaz, de regul,
pentru tipuri de eantioane reprezentative fiecrei culturi, cnd
cercetrile sunt cu caracter teoretic, de mare anvergur. O alt
categorie o reprezint eantioanele pereche similare, din dou
sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru
obiective pragmatice i subiecte de mai mic ntindere, ce vizeaz
soluionarea unor probleme bine conturate ale practicii
manageriale.

Etapa 4
Traducerea
materialelor
implicate

Delimitarea acestei faze de sine stttoare este cauzat de

importana major, uneori chiar decisiv, pe care o reprezint
asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de
management comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de
realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu celelalte. Nu se
pune, deci, problema unei traduceri ad literam, identice, ci a uneia
care s reflecte diferenele culturale implicate. Pentru asigurarea
acestei cerine, mai multe aspecte trebuie s fie avute n vedere n
permanen. Astfel, n ceea ce privete frazarea utilizat, se
recomand apelarea la cuvinte comune, evitarea expresiilor idiomatice,
formularea de propoziii sau fraze scurte i complete, cu valoare
echivalent etc. Traducerea poate fi efectuat dup tehnica dus-ntors,
adic din limba original n celelalte limbi i din nou n cea original
folosind persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. O alt
posibilitate const n apelarea la experi, att pe plan lingvistic, ct
i al managementului i culturilor implicate. Experii trebuie s
posede i o bun cunoatere a domeniului conducerii care formeaz
obiectul cercetrii.

Etapa 5
Msurarea i
instrumentalizarea
fenomenelor de
management

Grija principal o reprezint, i de aceast dat, asigurarea

unei echivalene a rezultatelor.
 Dintre problemele necesar a fi avute n vedere menionm, n
primul rnd, cele privind echivalena variabilelor. Aceasta
implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i
apelarea selectiv la modaliti de msurare a lor, astfel nct
evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist
aceleai fenomene, cu aceeai precizie, bazate pe concepte
identice.
 Un alt element important se refer la msurarea echivalent a
variabilelor. Diferenele dintre parametrii variabilelor
64

considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile corect dac

scrile de evaluare ale lor nu au fost fcute echivalente.
 Pe parcursul acestei etape pot interveni dificulti n asigurarea
echivalenei limbajului utilizat. Dac se respect cerinele
menionate n etapa precedent, de regul, se prentmpin
producerea lor.
 Ultimul element recomandat s fie avut n vedere n aceast
etap se refer la identificarea posibilelor pericole de
distorsiune a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii
dintre variabilele considerate n cadrul investigaiei i modul de
abordare preconizat.

Etapa 6
Administrarea
desfurrii
investigaiei

Principalele aspecte care formeaz obiectul administrrii

cercetrilor se refer la modul de lucru cu colectivitile investigate,
formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. Firete,
i din acest punct de vedere, realizarea echivalenei constituie
preocuparea major, innd cont de necesitatea prentmpinrii sau
minimalizrii efectului Heisenberg. n esen, acesta const n
modificarea modului de a decide i aciona al colectivitilor, ca
urmare a faptului c se afl sub observaia specialitilor ce le
investigheaz. n consecin, apar manifestri ce nu le sunt
caracteristice, ceea ce, n urma analizei i interpretrii lor, se reflect n
constatri i concluzii ale cercettorilor ce nu exprim integral i exact
fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct
s asigure rspunsurilor primite la stimuli i situaii similare din cadrul
diverselor culturi analizate aceleai dimensiuni privind:
 familiarizarea subiecilor vizavi de instrumentele, modalitile
i situaiile sociale pe parcursul investigaiei;
 tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s
resimt aceeai stare de nelinite, ncredere, ncordare etc. fa de
investigatori etc.;
Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menionate s fie
identice, sau foarte apropiate i informaiile obinute echivalente,
modul de operaionalizare a desfurrii cercetrii i modalitile de
administrare folosite variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la
alta. De reinut c influena specificului cultural este foarte mare pe
acest plan.

65

Etapa 7 - Analiza
informaiilor
privind elementele
de management
investigate

Desigur c, din punct de vedere principial, n studiile de

management comparat, elemente deosebite fa de analiza fenomenelor
de management general nu sunt. i n cazul acestora, esenial este ca
ntreaga analiz s fie subordonat n permanen realizrii
obiectivelor urmrite prin iniierea cercetrii. Complexitatea i
ineditul manifestrilor managementului n diferitele culturi fac mult
mai probabile pierderile din vedere ale obiectivelor majore de realizat.
De aici necesitatea unei griji sporite pentru a prentmpina aceast
deficien.
Din punct de vedere strict metodologic, dou sunt aspectele
mai puin uzuale care se recomand s fie avute n vedere. Mulimea
variabilelor implicate i complexele interdependene dintre acestea
reclam examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil
de utilizat, analiza de corelaie multipl i celelalte tehnici multivariate
sunt singurele care permit o cunoatere relativ exact i complet a
fenomenelor de management studiate.
Cellalt aspect ce se manifest, de aceast dat specific integral
managementului comparat, se refer la aa-numita confuzie
ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de
tratarea culturilor ca i cum ar fi indivizi. n consecin, se confund
corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi. Frecvent apare
i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor
individuale cu cele ale culturilor. De aici concluzii false, generatoare
de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente.

Etapa 8 Formularea
concluziilor i
valorificarea
rezultatelor

Finalul oricrei cercetri l constituie formularea, pe baza unor eforturi

de abstractizare, sistematizare i generalizare, a principalelor concluzii,
avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de
desfurare a acestei etape este diferit, corespunztor naturii
obiectivelor cercetrii.
n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, n cadrul acestei
etape, atenia este concentrat asupra formulrii de teorii ct mai
coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmrite n fazele
anterioare. n funcie de importana i amploarea concluziilor,
rezultatele cercetrii mbrac forma comunicrilor sau referatelor
tiinifice, studiilor sau articolelor i crilor. Firete, acestea se
recomand s fie difuzate cu prioritate n rile ale cror culturi au fost
investigate.
Finalizarea cercetrilor aplicative este n bun msur diferit.
Forma cea mai frecvent uzitat
o constituie metodologiile,
recomandrile sau soluiile manageriale ce se predau firmelor care
le-au comandat. Tot n categoria cercetrilor aplicative intr i
investigaiile ce vizeaz elaborarea de studii de caz pentru pregtirea
managerial. Desigur, i pe baza lor se pot redacta comunicri
tiinifice, articole sau studii, nsoindu-le ns, de regul, i de
66

anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care s le

fac interesante i utile unui numr ct mai mare de beneficiari.
Indiferent ns de natura cercetrii, n redactarea materialului
final trebuie acordat o atenie deosebit modului de prezentare
pentru a-l face integral accesibil i asimilabil beneficiarilor. Se
ridic drept probleme majore asigurarea echivalenei limbajului i
luarea n considerare a msurii n care persoanele crora le sunt
destinate rezultatele cercetrii sunt familiarizate cu conceptele i
elementele specifice managementului comparat.

3. METODE
I
TEHNICI
UTILIZABILE
STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Categorii de
instrumentar
managerial

Folosirea
metodelor i
tehnicilor
manageriale
generale pe
parcursul etapelor
de realizare a unui
studiu de
management
comparat

n mod firesc, un element esenial pentru realizarea unui studiu

aprofundat de management comparat, parcurgnd filiera prezentat
n paragraful precedent, l constituie apelarea la metode i tehnici
adecvate. Acestea pot fi divizate n dou categorii:
 metode i tehnici folosite n mod obinuit n studiile de
management, a cror utilizare n cadrul investigaiilor de
management comparat le confer anumite particulariti;
 metode i tehnici specifice managementului comparat
caracterizate printr-o complexitate i specificitate apreciabile.

Nr.
crt.
0
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.

Denumirea metodei
1
Analiza diagnostic
Analiza dispersional
Analiza factorial
Analiza funcional
Analiza morfologic
Analiza succesiv a variantelor
Analiza variabilelor
organizaionale
Arborele de luare a deciziei
Brainstorming
Brainwriting
Chestionarul
Coeficientul de corelaie
Compararea factorilor
Cutia cu idei
Delphi
Delbecq
Drumul critic
Extrapolarea
Fotografierea zilei de munc
Interviul
Metoda A.B.C.

Etapele studiului
I
II
III
2
3
4
x
x
x
x
x
x
x
x
x

de management comparat**
IV
V
VI
VII
VIII
5
6
7
8
9
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x

x
x

x
x
x
x
x

x
x

67

22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
3 .
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.

Metodele
nonmetrice

Metoda combinatorie
Metoda comparativ
Metoda comparaiei pe grupe
de uniti
Metoda concordanei
Metoda corelaiei
Metoda D.A.R.E. (Decision
Alternative Ration Evaluation)
Metoda deductiv
Metoda ELECTRE
Metoda gradientului
Metoda indicilor
Metoda inductiv
Metoda interogativ
M toda Kepner-Tregoe
Metoda matricei descoperirilor
Metoda Monte Carlo
Metoda observrilor
instantanee
Metoda ORTID
Metoda PATTERN
Metoda PERT
Metoda PHILIPS 66
Metoda scenariului
Metoda simulrii
Metoda Synapse
Metoda variaiilor
concomitente
Raportul de corelaie
edina
Studiul de ca
Tabelul de luare a deciziilor
Test de analiz a personalitii

x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x

x
x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x
x

x
x

x
x

x
x
x

x
x

x
x
x
x

Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea

i utilizarea unor metode specifice, special proiectate pentru a realiza
analize de management comparat eficace, innd cont de
particularitile acestui domeniu. Dintre ele menionm ca fiind
utilizate cu o ridicat frecven i rezultate deosebite metodele
nonmetrice. Specific lor este faptul c, pornind de la inputuri
obinuite, reprezentate de variabilele i/sau caracteristicile manageriale
i culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare,
de regul, cu ajutorul computerului, furnizeaz rezultate sau outputuri
grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru fenomenele
manageriale analizate, n special n ceea ce privete valorile
nregistrate n culturile avute n vedere.
S. Ronen i O. Shenkar relev c n ultimii ani cele mai
populare metode nonmetrice sunt ALSCAL i SSA.

68

Metoda SSA

Denumirea de SSA provine de la titulatura sa n limba englez

Analiza spaiului cel mai mic (Smallest Space Analysis)
formulat de creatorii si Gutman i Lingoes. SSA asigur o
reprezentare geometric a variabilelor de management i culturale
analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest
spaiu sunt n raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un
soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a tuturor variabilelor
considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a
similaritilor prin transformri monotonice. Reprezentarea grafic
respect, n msura posibilului, urmtoarea relaie:
dij > dkl dac rij < rkl ,
unde:
- d reprezint distana dintre punctele i i j i k i l;
- r reprezint coeficienii de corelaie corespondeni.
Altfel formulat, cu ct coeficientul este mai mare, cu att este
mai mic distana dintre cele dou puncte corespondente pe grafic.
Graficul sau harta rezultat se compar cu ipoteza privind structura
variabilelor, formulat naintea cercetrii de teren.
SSA, coroborat cu analiza de corelaie a factorilor, faciliteaz
identificarea grupurilor de ri ce prezint anumite caracteristici
manageriale comune i factorii implicai prin descoperirea grupurilor
intercorelate de coeficienii de corelaie.

Grila
TEMPLATE

Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de

management comparat specific cu o pronunat utilitate teoretico metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii
studiilor i cercetrilor de management comparat, al efecturii
transferului de know-how managerial la nivel internaional sau n
pregtirea persoanelor care, prin participarea la internaionalizarea
activitilor, vor lucra n cadrul unei anumite culturi sau cu
reprezentani ai acesteia.
La baza elaborrii grilei TEMPLATE se afl premisa c
evaluarea de o manier sistematic a asemnrilor i deosebirilor
culturale dintre propria cultur i o alt cultur de studiat sau
lucrat n mediul su contribuie la sesizarea pericolelor poteniale n
abordarea managementului din cadrul acesteia i la pregtirea unor
aciuni de contracarare i perfecionare individual. Grila de evaluare
are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman,
temporal i natur ecologic. Examinarea lor comparativ asigur o
aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz
favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune.
69

Structura grilei
TEMPLATE

4. Probleme
majore n
conceperea
investigaiilor manageriale comparative

i realizarea

Un grup de cercettori canadieni au identificat problemele

Abordarea
problemelor dificile dificile care trebuie cel mai frecvent s fie soluionate de specialiti
n practica efecturii studiilor de management comparat, relevnd c
sunt, n principal, teoretico-metodologice i pragmatico-operaionale.
Evantaiul cuprinztor de aspecte ce ridic nu puine dificulti
specialitilor sunt grupate n funcie de natura i modul de abordare n
opt categorii principale (vezi figura alturat).

70

Probleme majore
de soluionat n
studiile de
management
comparat

Conceptualizarea
situaiilor
manageriale

Zestrea cultural
a specialitilor

Operaionalizarea
cercetrii

Dificulti lingvistice
PROBLEME

Comunicarea
rezultatelor studiului

Proiectarea
incomplet a
cercetrii

Confidenialitate i
ncredere

Accesul la factorii
implicai

Coninutul
conceptualizrii
situaiilor
manageriale
implicate

Stabilirea unui cadru adecvat de analiz a fenomenelor

manageriale abordate este, de multe ori, extrem de complex i dificil
datorit, n primul rnd, naturii acestora. Frecvent, procesele i relaiile
manageriale reprezint rezultanta unor multiple, independente i
interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaii manageriale nu
sunt numai complexe, dar nu rareori i insuficient structurate. n plus,
interfaa dintre organizaiile implicate i mediul n care fiineaz este
adesea deosebit de complicat i n continu schimbare, consecin a
complexitii i dinamismului contextului respectiv.

Coninutul
zestrei
culturale a
specialitilor

Orice specialist cnd se implic ntr-un studiu de management

comparat pornete - contient sau incontient - de la sistemul de valori,
cunotinele, percepiile, ateptrile i convingerile pe care le are ca
urmare a evoluiei sale n cadrul culturii de care aparine. Acestea i
marcheaz substanial raionamentele i comportamentul manifestate
pe parcursul efecturii studiului.
Un impact major asupra contribuiei specialistului prezint
aceste aspecte n cazul investigrii de aspecte manageriale dependente
organic de personalul organizaiei. Cnd sunt abordate elemente
71

manageriale mai tehnice cum ar fi strategia, influena zestrei culturale

este sensibil mai redus. Foarte mult poate ajuta specialitii, n a
contracara efectele acestui factor, contientizarea lor permanent
asupra existenei sale i asupra foartelor probabile influene negative .

Dificulti
lingvistice

Prin natura lor, studiile comparative implic dou sau mai

multe culturi n cadrul crora se utilizeaz, de regul, limbi diferite. Ca
urmare, este necesar traducerea materialului n limbile vorbite curent
de subiecii avui n vedere. Practica demonstreaz c realizarea unor
traduceri echivalente este deosebit de dificil, mai ales pentru unii
termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-ntors, consultarea
unui penel de specialiti sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile n
comunicare, adesea cu ample i nebnuite efecte negative. Probleme
majore apar i atunci cnd se folosete o singur limb, de regul
engleza, cunoscut de toi subiecii investigai, dar care nu reprezint
limba nativ pentru o parte dintre ei. Experiena arat c persoanele
gndesc parial diferit n alt limb dect n cea nativ, ceea ce se
reflect n coninutul i forma rspunsurilor furnizate.

Proiectarea
incomplet a
cercetrii

Presupunnd c precedentele probleme au fost soluionate

adecvat, calitatea studiului este condiionat de modul su de realizare.
Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute n vedere menionm:
stabilirea unei dimensiuni adecvate a eantionului de investigat evitnd
att sub ct i supradimensionarea sa, evaluarea riguroas a
performanelor i performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la
amplasamente multiple ale subiecilor atunci cnd natura i obiectivele
cercetrii o impun, asigurarea uniformitii culegerii informaiilor n
situaia participrii mai multor persoane .a.
Pentru a prentmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se
recomand ca, nc naintea declanrii studiului, s se pun la punct o
strategie a realizrii sale. Pentru fiecare aspect considerat potenial
generator de dificulti, este necesar s se stabileasc proceduri de
soluionare.

72

Accesul la factorii
de investigat

O problem-cheie n orice cercetare managerial internaional

o constituie accesul la zonele i persoanele reprezentative. Patru sunt
nivelele la care este necesar asigurarea unui acces adecvat: domeniul
tematic, teritoriul sau zona, organizaiile i persoanele semnificative
din punct de vedere al obiectivelor i naturii investigaiei. Dac, n
majoritatea rilor, n general, domeniul i zona nu prezint dificulti
deosebite la accesul specialitilor, sensibil diferit se prezint situaia
pentru organizaii i persoane. Nu rareori managerii sau ntreprinztorii
doresc s evite penetrarea n cadrul organizaiilor proprii a unor
persoane din afara lor. Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispui s
ofere informaii privind propria persoan sau organizaia unor
necunoscui. Pentru a depi aceste dificulti, sunt eseniale: prima
contactare a organizaiei i realizarea, de la nceput, a unei discuii cu
managementul de vrf. n cadrul acestor aciuni se recomand evitarea
folosirii limbajului academic i prezentarea avantajelor studiului pentru
organizaia respectiv i managerii si.

Confidenialitate
i ncredere

Prin natura lor, studiile de management comparat implic

culegerea de informaii confideniale din punct de vedere al
emitorilor. Pentru a fi n msur s obin aceste informaii,
investigatorii trebuie, nc de la nceput, s-i asigure de pstrarea
confidenialitii. Prin ntreg comportamentul lor, specialitii este
necesar s se prezinte ca persoane discrete i echilibrate, preocupate de
pstrarea i folosirea adecvat a informaiilor. Pe parcursul investigrii,
utilizarea casetofonului, aparatului de filmat i a altor echipamente
asemntoare este necesar s fie precedat de solicitarea i obinerea
acordului de la cei implicai. Dup finalizarea culegerii informaiilor,
scrisori de mulumiri, se recomand s fie adresate organizaiilor i
persoanelor implicate, iar 1-2 exemplare din materialele elaborate pe
baza lor s le fie trimise. Asemenea gesturi genereaz multiple efecte
pozitive n timp, favoriznd viitoarea activitate de realizare a studiilor
de management comparat.

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a

Aspecte pragmatice
de operaionalizare dou din resursele utilizate - timpul i banii - care, aproape
ntotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar
a investigaiilor
timpul afectat studiului de management comparat, este util folosirea
unei liste de control (check list) adaptate la specificul managementului
comparat.
73

Comunicarea
rezultatelor
studiului

Practica relev c nu este suficient elaborarea unui studiu

aprofundat. Modul de prezentare a rezultatelor cercetrii este, din
punct de vedere al clienilor poteniali, la fel de important, ntruct
condiioneaz receptarea de facto a descoperirilor i concluziilor.
Dintre aspectele mai importante de luat n considerare menionm:
examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de
vedere al completitudinii n raport cu obiectivele urmrite i cu
rezultatele efective ale investigaiilor; realizarea unei prezentri
sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu
punctarea adecvat a elementelor eseniale; folosirea unui limbaj i a
unei frazri accesibile. Redactarea unui studiu interesant, atractiv i
convingtor, este cheia aprecierii rezultatelor obinute la adevrata lor
valoare i a lurii n considerare sau folosirii lor depline i repetate.

5. TIPOLOGIA STUDIILOR
COMPARAT

Clasificarea lui
Secherst

DE MANAGEMENT

n funcie de modul de abordare a interdependenelor dintre

cultur i management - n cadrul cruia se axeaz pe
comportamentul organizaional - delimiteaz trei categorii de
studii de management comparat:
 Tipul I, ce studiaz n special impactul culturii asupra
comportamentului organizaional, sitund n prim plan
dimensiunea sociologico-managerial;
 Tipul II, ce se ocup ndeosebi de interdependenele din cultur i
aspectele manageriale de natur psihologic;
 Tipul III, cu o pronunat tent antropologic, n care, frecvent, n
cadrul interrelaiei cu managementul, acesta este mai puin luat n
considerare, ajungndu-se uneori pn la a trata cultura n sine,
neglijndu-se impactul su organizaional.

74

Clasificarea lui
Child, Tayeb i
Lane

Clasificarea lui
Nancy Adler

O alt clasificare a studiilor, n funcie de metodologia

abordrii culturii, asupra creia se refer numeroi autori cunoscui,
cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane .a., divide studiile de
management comparat n idealiste i adaptive.
Prima categorie abordeaz cultura ca un sistem de idei, valori,
norme i sensuri acceptate de componenii unei comuniti. Cultura se
difuzeaz prin socializarea de tip primar n familie i comunitatea
local. n relaia cu managementul se au n vedere cu prioritate
elementele de natur uman, acordndu-se ntietate personalitii
managerilor, normelor i valorilor organizaionale i manageriale.
Studiile adaptive abordeaz cultura ca un sistem evolutiv ce
reprezint modul global de via prin care comunitile se adapteaz la
cerinele contextuale. Studiile din aceast categorie se axeaz asupra
adaptrii instituionale a organizaiilor tratate ca modaliti de
transmitere a structurilor i modelelor comportamentale.
Managementul este vzut ca factorul cheie n conceperea i
operaionalizarea proceselor adaptive.

Parohiale

Sinergetice

Geocentrice

Etnocentrice

Policentrice

STUDII

Comparative

75

Studii parohiale

Caracteristica lor dominant rezid n faptul c se investigheaz

o singur cultur de ctre cercettorii din cadrul su. Foarte adesea,
conceptul de cultur i implicaiile sale nici nu sunt prezente n mod
explicit pe parcursul realizrii lor. O cercetare asupra studiilor de acest
fel, elaborate n decurs de nou ani (1971-1980), a artat c, n numai
8% dintre acestea, problematica managementului este analizat n
contextul culturii implicate. Deci, cultura nu este abordat ca un
factor, ca o variabil, dependent sau independent n analiza
fenomenelor de management, ci ca o constant. Cercetrile de tip
parohial cu greu pot fi considerate ca fcnd parte din sfera
managementului comparat. Acestea reprezint, de fapt, studii clasice
de management. Singurul argument care pledeaz pentru tratarea lor ca
o form incipient de management comparat se refer la tendina
evident, n special n S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor
studiilor parohiale i asupra managementului din alte ri. n
consecin, dei din punct de vedere riguros tiinific nu fac parte din
obiectul managementului comparat, adesea pe plan teoretic, ct mai
ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate n
abordarea fenomenelor de management din alt ar.

Studii etnocentrice Definitoriu pentru aceast categorie de studii este faptul c investigaii
iniial proiectate i realizate n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii
ce-i aparin, sunt repetate n a doua cultur. Prin preluarea i extinderea
cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel implicit c
aceasta este mai important sau superioar celei de a doua culturi.
Pentru cercettori, studiile etnocentrice sunt destinate s dea
rspuns la ntrebarea: teoria valabil pentru cultura A este
aplicabil i pentru cultura B? Managerii, practicienii i pun, n
schimb, urmtoarea ntrebare: putem utiliza abordrile de
management din cadrul primei culturi n alte ri? n vederea
formulrii de rspunsuri la aceste ntrebri se testeaz valabilitatea
ipotezelor utilizate n cercetarea iniial n cazul culturii secunde. Se
examineaz cu prioritate gradul de similaritate a condiiilor culturale,
astfel nct s poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima
cultur.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se are n vedere
o abordare standardizat a celor dou culturi. Se ncearc s se
menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este
condus n acelai mod, utiliznd acelai tip de oameni, apelnd la o
instrumentalizare identic, cu excepia limbii folosite, administrarea are la
baz acelai set de instruciuni, iar pentru analiz i concluzionare se
uziteaz aceleai metode. Premisa de la care se pornete este c
standardizarea i echivalena sunt sinonime. Aceasta apare i mai
76

evident n modul de realizare a traducerii materialelor care este ad

literam, bazndu-se pe standardizarea cuvintelor.
Studiile etnocentrice, n fapt primele de management comparat,
sunt foarte rspndite, avnd o utilitate apreciabil, dei ele nu reuesc s
rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile
cercetate sunt semnificative n contextul celei de a doua culturi.

Studii policentrice

n esen, cercetrile de acest tip se ocup cu descrierea,

explicarea i interpretarea practicilor manageriale din cadrul
anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe
aceeai tem, efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale
de cercettori i practicieni.
Aspectul teoretic major urmrit este identificarea unei
structuri de relaii care reflect o anumit cultur. n mod ideal,
studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt
aplicabile fiecrei culturi. Din punct de vedere al practicii se urmrete
s se obin rspuns la ntrebri cum conduc managerii i cum se
comport salariaii din ara X?
Pentru a da rspunsuri la aceste ntrebri, investigaiile se axeaz
asupra identificrii diferenelor dintre culturi, urmrindu-se
surprinderea specificului fiecreia. Din punct de vedere al
specificului metodologic, se apeleaz mai ales la metode inductive,
prin intermediul crora se desprind, pornind de la datele colecionate,
anumite structuri, modele etc. Suportul lor l constituie o descriere
amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor
policentrice un caracter, mai degrab, descriptiv dect evaluativ. Se
caut s nu se utilizeze teoriile i metodele de management din ara
creia i aparin iniiatorii cercetrii.
n concluzie, studiile policentrice servesc drept
contrapondere studiilor etnocentrice, prin elementele de specific i
difereniere pe care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul
similaritilor transnaionale produse de primele. Utilitatea
policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar la
precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional,
cu efecte benefice asupra transferului internaional de management.

77

Studii
comparative

Marcnd un substanial progres fa de precedentele, studiile

comparative de management sunt proiectate s identifice similaritile
i diferenele n cadrul a dou sau mai multor culturi. Esena lor o
reprezint, deci, contrapunerea att a ceea ce au n comun, ct i
specific, apelnd, de regul, la echipe de cercettori plurinaionale.
Componenii lor pornesc de la ipoteza c nu exist o cultur
dominant, i, deci, apriori nici o modalitate naional specific de
management nu este superioar celorlalte.
Cercettorii au n vedere pe plan teoretic s elucideze
problema: care aspecte ale teoriei managementului sunt ntr-adevr
universale i care culturale specifice. Sub raportul practicii se caut
s se determine ct de diferit este cultura A comparativ cu
culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau domeniile n care
strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate rile
i care aspectele n care trebuie s difere.
Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative
vizeaz n mod special s identifice elementele de universalitate. Se
ncearc formularea de structuri sau modele cu valabilitate universal
ce i au sorgintea n culturile studiate. Concomitent, se investigheaz
pentru identificarea diferenelor. n terminologia caracteristic acestei
abordri, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenele
constatate ca specificitate cultural acceptndu-le n egal msur pe
ambele. De altfel, accentul principal pe parcursul derulrii studiilor
este asupra delimitrii comportamentelor specific culturale de cele
universale. De remarcat c echilibrul dintre elementele specific
culturale i cele universale nu este prezumat, ci rezult sau nu din
fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de
management este de o mare complexitate, cuprinznd elemente
structurate n 8 etape, prezentate n paragraful anterior, ca fiind
reprezentative pentru cercetrile n acest domeniu.
Studiile comparative de management marcheaz, de fapt,
maturizarea acestui nou domeniu al tiinei, ceea ce se reflect i n
sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc
drept fundament teoretico-metodologic.

Studii geocentrice

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de

investigare ca fiind corporaiile multinaionale, fr raportare
explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile rilor
pe teritoriul crora acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu
o pondere minor. Studiile geocentrice, care, firete, c sunt n
cvasitotalitate aplicative, urmresc s dea rspuns la ntrebrile: cum
funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi
perfecionat managementul lor? Rspunsul l constituie dezvoltarea
de abordri pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt
78

confruntate. n acest proces frecvent, culturile rilor implicate sunt

ignorate.
Referitor la metodologia utilizat, se poate afirma c este
predominant cea clasic, dar cu un plus de complexitate determinat
de luarea n considerare a factorului distana geografic. Traducerea nu
ridic probleme majore de echivalen, deoarece, n mod obinuit,
corporaiile multinaionale folosesc o limb comun, cel mai adesea
engleza.
n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, se
remarc prin contribuia adus la cunoaterea i mbuntirea
managementului corporaiilor internaionale, fiind o form specific de
management comparat, de altfel, cu o importan n cretere. Ele
contribuie substanial la transferul internaional de know-how managerial.

Studii sinergetice

Acest ultim tip de cercetri se concentreaz asupra nelegerii

structurilor de relaii i teoriilor manageriale care se aplic atunci
cnd, persoane aparinnd mai multor culturi, se interacioneaz
n procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au n vedere
comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor muli i
transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene cu misiuni
internaionale i al componenilor unor organizaii naionale cu o
structur plurinaional sau care au furnizori i clieni din alte ri.
Cercettorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmresc s
furnizeze rspunsuri referitoare la legitile ce guverneaz
interaciunea i managementul persoanelor ce aparin diferitelor
culturi i la condiiile n care abordarea universal, folosind
similaritile certe ale diferitelor culturi, este cea mai posibil i cea
mai indicat i n care se recomand o abordare pluralist ce utilizeaz
specificiti culturale identificate. Pentru manageri, investigaiile
sinergetice sunt proiectate s rspund la ntrebrile: cum trebuie
dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei, cnd
este cel mai bine s utilizezi abordri universale pentru a conduce
interrelaiile dintre oameni i cnd s foloseti abordri culturale
specifice, indigene. Deci, studiile sinergetice se bazeaz pe nelegerea
interaciunilor culturale transnaionale, pe care le utilizeaz pentru a
decide cum i cnd s foloseasc forme universaliste i, respectiv,
pluraliste - fie aprute n mod natural, fie create - pentru a conduce
organizaiile.
Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de
interaciune i la procese integratoare subordonate stabilirii cilor i
modalitilor de interaciune cele mai eficace n cadrul colectivitilor
transnaionale, delimitrii modelelor de aciune universale i specifice,
realizrii unui echilibru ntre elementele universale i specifice n
managementul unei organizaii, precum i la folosirea diferenelor
culturale, pentru a crea structuri organizaionale universale pentru
79

studiu.
Concluzia final care se degaj este aceea c propriu studiilor
sinergetice este accentul pe crearea de nou teoretic i pragmatic, pe
orientarea constructiv i echilibrat de pregtire a viitorului
organizaiilor. Dezvoltnd structuri i modele specifice transnaionale, se
face saltul de la descriere i comparare la proiecie i interaciune n
fenomenele de management indigene sau internaionale, ntr-o viziune
transnaional. n condiiile intensificrii internaionalizrii, care se
deruleaz cu intensitate n perioada actual, studiile sinergetice dobndesc
importan i utilitate deosebite.

6. EVALURI
I
RECOMANDRI
PRIVIND
STUDIILE DE MANAGEMENT COMPARAT

Necesitatea
evalurii studiilor
de management
comparat

Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca baz a

aprofundrii i dezvoltrii acestei noi discipline manageriale i a
efecturii transferului internaional de know-how managerial, necesit
cunoaterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte i slabe, i pe
aceast baz, stabilirea modalitilor de perfecionare. Pornind de la
evalurile efectuate de specialiti recunoscui pe plan internaional n
domeniul managementului comparat, ca i de la propriile cercetri i
observaii realizate n special dup 2000, am sintetizat un tablou al
punctelor forte i slabe ale studiilor manageriale internaionale, pe
care-l prezentm n continuare.

Puncte forte

a) Elaborarea unui mare numr de studii de management comparat, n

cretere accelerat n special n ultimul deceniu i jumtate.
b) Folosirea n cadrul studiilor de management comparat a unei game
largi i variate de metode i tehnici de cercetare provenind din
management, sociologie, psihologie, economie, informatic etc.
c) Obinerea unor rezultate apreciabile, n special n cercetrile cu
caracter empiric. S-au realizat un numr notabil de studii ce au
investigat realiti manageriale i culturale, ndeosebi din grupuri de
ri dezvoltate - cel mai adesea, Japonia, S.U.A i recent,
80

Comunitatea European -, ce au determinat cunoaterea aprofundat

a acestora
d) Conturarea unor valoroase abordri metodologice, care faciliteaz
sensibil n perioada actual realizarea de studii de management
comparat ce prezint un nivel calitativ apreciabil. Menionm, n
acest sens, abordrile de tip sinergetic, bazate pe o viziune
sistemic, matur, i n cadrul crora elementele cu caracter
prospectiv i constructiv au o pondere determinant.

Puncte slabe

a) Predominarea abordrilor descriptiviste n cadrul zecilor de mii de

studii i articole consacrate n ultimele decenii managementului
comparat. Se constat, nu rareori, o tratare insuficient de cauzal a
fenomenelor manageriale n viziune internaional.
b) Folosirea ntr-o proporie apreciabil a studiilor de management
comparat a unei abordri metodologice insuficient de riguroas.
Nu rareori specialitii omit unele etape ale demersului metodologic
i/sau supra i, respectiv, subevalueaz altele. De asemenea, nu se
apeleaz suficient i cu competena necesar la metode i tehnici de
investigare tiinific adecvate particularitilor situaiilor
manageriale i culturale investigate.
c) Apariia unei discrepane apreciabile ntre cercetrile teoreticometodologice i cele empirice. Practica arat c s-a produs - cu
excepiile de rigoare - o specializare a cercettorilor. Unii efectueaz
mai ales cercetri teoretico-metodologice, care nu se bazeaz pe un
fundament empiric adecvat, ceea ce se reflect negativ n
corespondena lor cu realitatea i n gradul de aplicabilitate a
concluziilor n practica managerial, n efectuarea transferului
internaional de elemente manageriale valoroase. O alt parte a
specialitilor - cea mai numeroas, de fapt - realizeaz cercetri i
studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazeaz pe un
fundament teoretico-metodologic adecvat.
d) Manifestarea unei insuficiente tendine de abstractizare i
generalizare n studiile empirice. Efectul acestei situaii const n
insuficienta valorificare tiinific a unor mari cheltuieli de resurse
i a unui fond informaional valoros, ceea ce greveaz substanial
att ritmul i coninutul dezvoltrii tiinei managementului, ct i
gradul de eficacitate a difuzrii n plan naional i internaional a
elementelor manageriale valoroase.
e) Utilizarea pe scar larg de abordri de management comparat
unilaterale - predominant sociologic, psihologic sau economic ce reflect pregtirea de baz i experiena cercettorilor implicai
dintr-un anumit domeniu psihologic, sociologic, juridic etc.

81

Recomandri
privind
amplificarea
relevanei studiilor
de management
comparat

Nr.
crt.
1

Palierul vizat
Conceptualizarea

Aciunile
concrete ale
fiecrui
specialist

Recomandarea

Implicaii i semnificaii

Examinarea n mod
special a modului cum
influeneaz
valorile
culturale
abordarea
organizaiei
i
construirea
teoriilor
manageriale
Analizarea msurii n
care tiinele manageriale
reflect valorile culturale
specifice ale fiecrei ri
(cel mai adesea ale
SUA**)

Contribuie la descoperirea
de ctre cercetare a zonelor
sau aspectelor neglijate,
suprasolicitate sau excesiv
generalizate

Stabilirea
domeniului
cultural i a ariei
geografice, precum i a
aspectelor manageriale
specifice care se au n
vedere n plan teoretic i
se supun studiului
Precizarea
caracteristicilor
naionale
i
culturale ale eantionului
investigat

Studierea sistemelor de
management i n afara
propriei ri (sau din
SUA)

Punerea sub semnul

ntrebrii,
de
ctre
specialitii, comentatorii
i
editorii
etc.,
a
ipotezelor de studiu i
aspectelor cercetate sau
examinate de ctre ei i
celelalte persoane
Analizarea sistemelor de
management din alte ri
n temenii lor specifici
(cercetarea idiografic) i
dezvoltarea
unei
prezentri consistente a
fenomenelor manageriale
i contextelor n care
acestea se manifest

Folosirea
elementelor
(pre-miselor)
non
SUA pentru a structura
abordrile teoretice i
metodologice
Efectuarea de ani de
studii (sabatici) n alte
ri

Amplific nelegerea de
ctre specialiti a culturii
rii
respective
i
a
influenei
sale
asupra
percepiilor i raionamentelor
manageriale
ale
investigatorilor respectivi
Minimalizeaz supraevaluarea
elementelor
de
universalism n cadrul
studiului

Favorizeaz perceperea de
ctre beneficiarii studiului a
limitelor sale poteniale i a
valabilitii
reale
a
concluziilor
Genereaz noi abordri
teoretice i metodologice
care nu se bazeaz pe
ipotezele
privitoare
la
propria ar (sau SUA)
Favorizeaz
verificarea
gradului de universalitate a
analizelor, constatrilor i
concluziilor
privind
elementele culturale i
manageriale investigate

Amplific
gradul
de
familiarizare a specialitilor
cu fenomenele manageriale
i contextele culturale,
precum i nelegerea de
ctre acetia a specificitii
elementelor
manageriale
din propria ar (sau din
SUA, dac aceasta este
luat drept etalon)
Extinde sfera de cuprindere
a teoriilor manageriale

Amplific
gradul
de
nelegere a culturilor i
managementului din alte
ri i din propria ar

82

10

11

Schimbri
n organizarea
aciunilor de
management
comparat

12

13

Organizarea de echipe de
studii
i
analize
multinaionale
i
multiculturale
Extinderea
consiliilor
editoriale ale revistelor i
lucrrilor de management
comparat pentru a avea o
reprezentare i expertiz
internaional global
Formarea de aliane
strategice i reele ntre
cercett ri i specialiti
la nivel de mapamond
Apelarea la lideri din
instituiile
academice
manageriale
pentru
realizarea de investigaii
ce includ mai multe ri
i contexte culturale

Faciliteaz
luarea
n
considerare a specificului
cultural
n
cadrul
teoretizrilor manageriale
Cresc perspectivele de
analiz
comparativ
aprofundat sub aspectul
coninutului i simbolurilor

Faciliteaz
internaionalizarea
de
facto
a
abordrilor
manageriale comparative,
sporindu-le relevana
Amplific cunotinele de
baz i perspectivele n
vederea realizrii unor
schimbri de esen n
abordrile manageriale

E. TEM DE SOLUIONAT

Identificai ntr-o revist de management publicat n ultimii doi ani, un studiu de

management comparat, indicnd - dup o sintetic prezentare a studiului -, din ce categorie de
studii face parte i cum a fost abordat i rezolvat problema echivalenei (4 6 pagini).

83

F. TESTE DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Cele dou orientri majore delimitate n cadrul cercetrilor i studiilor

de management comparat se regsesc printre elementele inserate n
continuare:
1. abordarea normativ;
2. abordarea disciplinar;
3. structura organizatoric de tip organic;
4. orientarea teoretico-metodologic;
5. structura organizatoric de tip mecanicist;
6. orientarea comparativ internaional;
7. orientarea empirico-pragmatic;
8. orientarea unidimensional.
Care din combinaiile urmtoare reprezint cele dou orientri majore
delimitate n cadrul studiilor i cercetrilor de management comparat:
a. 1-3;
b. 3-5;
c. 7-8;
d. 4-7;
e. 6-7.
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Particularitile studiilor de management se regsesc printre elementele

prezentate mai jos:
1. complexitate superioar;
2. multilingvistice;
3. asigurarea echivalenei;
4. parohiale;
5. volum de munc mai mare i divers;
6. etnocentrice;
7. costuri ridicate;
8. dificultate deosebit.
Indicai care din combinaiile urmtoare conine numai elemente care
reprezint particulariti ale studiilor de management comparat:
a. (1-2-3-4);
b. (5-6-7-8);
c. (2-4-5-8);
d. (1-3-5-7);
e. (2-3-7-8).
Argumentai rspunsul.

Testul 3

Prezentm mai jos diagrama Venn, fr a nscrie variabilele pe care le

ncorporeaz. Aceste variabile se regsesc printre elementele prezentate n
continuare:
1. specifice locurilor de munc;
2. specifice funciilor organizaiei;
3. specifice ntreprinderii sau organizaiei;
4. specifice ramurii;
5. specifice teritorial (naional);
84

6. specifice corporaiei multinaionale;

7. specifice rilor Triadei;
8. specifice mediului internaional.
Care dintre combinaiile urmtoare reprezint variabilele ncorporate n diagrama
Venn:
a. (1-3-5);
b. (3-5-8);
c. (3-6-8);
d. (1-2-3);
d. (5-6-8).

Diagrama
Venn
Argumentai rspunsul.
Testul 4

n continuare prezentm etapele unui studiu de management comparat:

1. precizarea tematicii;
2. traducerea materialelor implicate;
3. stabilirea scopurilor studiului;
4. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor manageriale;
5. eantionarea subiecilor investigaiei;
6. administrarea desfurrii investigaiei;
7. analiza informaiilor;
8. formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor.
Indicai care din combinaiile urmtoare reprezint succesiunea logic a etapelor
unui stadiu complex de management comparat:
a. 1-2-3-4-5-6-7-8;
b. 1-3-2-6-5-4-7-8;
c. 3-1-5-2-4-6-7-8;
d. 3-2-1-6-5-4-7-8;
e. 2-1-3-7-4-5-6-8.
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Msurarea echivalent a variabilelor face parte din una dintre etapele

studiului de management comparat inserate n continuare:
a. traducerea materialelor;
b. eantionarea subiecilor de investigat;
c. administrarea desfurrii investigaiei;
d. analiza informaiilor privind elementele de management investigate;
e. msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management.
85

Testul 6

Testul 7

Indicai n care dintre etapele prezentate se deruleaz msurarea echivalent a

variabilelor.
Argumentai rspunsul.
Indicai care dintre autorii enumerai mai jos au grupat studiile de
management comparat n parohiale, etnocentrice, policentrice, geocentrice,
comparative i sinergetice:
a. Sechest;
b. Richard Farmer i Barry Richmann;
c. Nancy Adler;
d. Geert Hofstede;
e. Hans Schollhammer.
Argumentai rspunsul.
Caracteristica investigaii iniial proiectate i realizate n cadrul unei
culturi de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate ntocmai pe baza unei
abordri standardizate n a doua cultur este proprie:
a) studiilor parohiale;
b) studiilor etnocentrice;
c) studiilor geocentrice;
d) studiilor comparative;
e) studiilor sinergetice.
Argumentai rspunsul.

86

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Rspunsul corect este varianta d, ntruct:

- orientarea teoretico-metodologic (4), delimitat de Hans Scholhammer,
se refer la acele studii i cercetri de management comparat care conin
concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii ce pot fi utilizate
pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau codifica
informaii relevante din domeniul managementului comparat. n cadrul
acestei orientri se deosebesc dou abordri metodologice axate pe
conceptualizarea i, respectiv, pe sintetizarea informaiilor;
- orientarea empirico-pragmatic, cea de-a doua delimitat de Hans
Scholhammer, are drept coninut principal tratarea informaiilor faptice
care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele manageriale
internaionale i/sau din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic
transnaional. n cadrul lor, n funcie de numrul domeniilor avute n
vedere, delimitm studii empirico-pragmatice unidimensionale i,
respectiv, multidimensionale;
- caracteristicile 1 i 2 se refer la abordrile decizionale din cadrul
managementului general;
- caracteristicile 3 i 5 reprezint tipuri de structuri organizatorice, cele
delimitate de Stalker i Burns;
- caracteristicile 6 i 8 sunt elemente generale care nu-i gsesc
corespondene focalizate n aspectele ce formeaz coninutul acestui
rspuns.

Testul 2

Rspunsul corect este varianta d.

Varianta d, alctuit din caracteristicile 1, 3, 5 i 7 este corect ntruct:
- caracteristica 2, redactarea multiligvistic a studiilor de management
comparat, dei frecvent, nu este obligatorie (vezi exemplu studiile
realizate n ri de limb englez SUA, Marea Britanie, Canada etc.);
- elementele 4 i 6, respectiv parohial i etnocentric, reprezint tipuri de
studii de management comparat, delimitate de Nany Adler i nu
particulariti ale acestora ;
- elementul 8, dificultatea deosebit, reprezint cea de-a cincea
particularitate a studiilor de management comparat, dar care, datorit
limitrii unei variante la 4 caracteristici, nu a mai fost posibil s fie luat
n considerare.

Testul 3

Rspunsul corect este dat de varianta b ntruct ea cuprinde caracteristicile 3,

5, 7 adic cele trei tipuri de variabile aferente celor trei principale contexte
implicate organizaional, teritorial (naional i internaional) n analizele de
management comparat. Aceasta rezult din diagrama Venn complet, prezentat
n figura de mai jos.

87

Specifice
teritorial
(naional)

Specifice
ntreprinderii
(organizaiei) X

Z
W

Specifice
mediului
internaional
Diagrama Venn
Zona W este zona n care se ncadreaz studiile complexe de management
comparat, care abordeaz fenomenele manageriale innd cont concomitent de
impactul contexturilor organizaional, naional i internaional.
Testul 4

Rspunsul corect este varianta c. Varianta c este corect ntruct ea

corespunde succesiunii etapelor studiului complex de management comparat
stabilit, n principal, de Nancy Adler i reprezentat n figura de mai jos:
1

2
Stabilirea
scopurilor
studiului

3
Precizarea
tematicii

Msurarea i
instrumentaliza
rea
fenomenelor
manageriale

Administrarea
desfurrii
investigaiei

Eantionarea
subiecilor de
investigat

Traducerea
materialelor

8
Analiza
informaiilor

Formularea
concluziilor i
valorificarea
rezultatelor

Etapele studiului de management comparat

Testul 5

Rspunsul corect este varianta e, deoarece:

- variantelea i b au un caracter pregtitor i nu se ocup de msurarea
i instrumentalizarea fenomenelor manageriale (e) n cadrul creia se
efectueaz msurarea echivalent a variabilelor precednd aceast
etap;
- variantelec i d urmeaz msurrii variabilelor, fr de care nu se pot
derula n mod eficace.
88

Testul 6

Rspunsul corect este varianta c, deoarece:

- Sechest (a) a grupat studiile de management comparat de tipul I, tipul II
i tipul III;
- Richard Farmer i Barry Richmman sunt autorii binecunoscutului model
de management comparat care le poart numele;
- Geert Hofstede este autorul celebrei abordri pluridimensionale a
fenomenelor managerial-culturale;
- Hans Schollhammer este autorul gruprii colilor de management
comparat n socio-economic, ecologie, comparatist (behaviorist) i
eclectic-empiric.

Testul 7

Rspunsul corect este varianta b, deoarece:

- studiile parohiale ( a) au n vedere o singur cultur;
- studiile geocentrice (c) se refer la firmele multinaionale ce-i
desfoar activitile n mai mult de 2 culturi, ele axndu-se pe aspectele
manageriale pragmatice, neocupndu-se n mod direct de contextul
cultural dintr-o anumit ar;
- studiile comparative (d) i sinergetice (e) au n vedere ntotdeauna
mai mult de dou culturi, fiind mult evoluate din punct de vedere
metodologic, promovnd abordri complexe i creative adaptate la
specificul contexturilor culturale implicate.

89

H. BIBLIOGRAFIE

Adler D., Borys B.

Two Types of Bureaucreacy: Enabling and Coercive, n

Administrative Science Quarterly, nr. 1, 1996

Adler N.

A Typology of Management Studies Involving Culture

in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr.
2, 1983

Hofstede G.

Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly

Hills, California, 1980

Hofstede G.

Managementul structurilor
Economic, Bucureti, 1996

Nicolescu O.,
I. Verboncu,

Fundamentele managementului organizaiei, Ediie

nou, Editura Universitii, Bucureti, 2008

Nicolescu O.
(coord. i autor)

Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei,

Ed. Economic, 2000

Nicolescu O.

Management comparat - UE, Japonia i SUA, Ediia a

III-a, Ed. Economic, 2006

Schollhammer H.

Strategies and Methodologies in International Business

and Comparative Management Research, in Management
International Review, vol. 34, nr. 1, 1994

Secherst L.

On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology:

There is Madness in Our Method in Basic Problems, in
I. Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam,
Swets and Zeitlinger, 1977

multiculturale,

Editura

90

91

A. UNITATEA DE
EUROPEAN.

NVARE

MANAGEMENTUL

UNIUNEA

B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoaterea principalelor caracteristici economice, culturale i instituionale ale
Uniunii Europene.
2. Perceperea i asimilarea anumitor trsturi eseniale ale managementului n Germania,
Frana i marea Britanie.
3. Cunoaterea coninutului i rolului euromanagementului i euromanagerilor.
4. Sesizarea i reinerea trsturilor definitorii ale managementului european.
C. CUPRINS

Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional

Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea Britanie, ntr-o
viziune comparativ
Euromanagementul i euromanagerii
Trsturi definitorii ale managementului european
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie

D. CONINUT
MOTO:
n faa trezirii Asiei, a sfidrii politicii islamice,
a vitalitii geniului creator american, unde sunt
conductorii europeni, capabili s insufle
visul care alimenteaz toate ambiiile colectivitilor
Marie-Luise Herschtel, (LEurope Enlarge: enjeux economiques, 2004)

1. UNIUNEA EUROPEAN - SISTEM PLURICULTURAL

UNIC DE INTEGRARE INTERNAIONAL

Evoluia
Uniunii
Europene

nfiinat n 1957, n baza tratatului de la Roma, de ctre 6 state

Belgia, Frana, Italia, Luxemburg, Olanda i Germania de Vest
Uniunea European s-a extins prin ase valuri succesive la 27 de ri.
Ultimele dou, Romnia i Bulgaria, au acces n 2007.

92

Poziia
economic a
Uniunii
Europene

Principalele
obiective avute
n vedere de
Uniunea
European

n prezent, Uniunea European a devenit cea mai puternic

grupare economic mondial. Evoluia sa n ultima perioad a fost
marcat n mod substanial de patru elemente majore:
 realizarea Pieei unice, ncepnd cu anul 1992, care a devenit, aa
cum sublinia cunoscutul profesor american de la M.I.T., Lester
Thurow, de departe cea mai mare pia economic a lumii cu o
populaie de peste 450 milioane;
 prbuirea regimului comunist n rile Europei Centrale i de Est,
oferind U.E. un spaiu economic imens cu multiple avantaje - for
de munc bine pregtit, salarii sczute, cerere potenial i
efectiv pentru numeroase produse i servicii, anumite resurse la
preuri i distane avantajoase etc.;
 existena unei puternice competiii mondiale, n special la nivelul
Triadei - S.U.A., Japonia i U.E. - ce reprezint concomitent un
factor de impulsionare a progresului i un criteriu de referin
pentru dezvoltarea economic, tehnic, tiinific, educaional;
 afectarea major a economiei Uniunii Europene de criza
economic din 2008 - 2010.








promovarea progresului economic i social, prin realizarea

Pieei Unice n 1993, lansarea monedei unice n 1999,
implementarea strategiei de la Lisabona din 2000-2010;
afirmarea identitii europene pe scena internaional, realiznd
politica extern i de securitate comun, intervenii n
gestionarea crizelor internaionale, adoptarea unor poziii
comune n cadrul organizaiilor internaionale, etc.;
instaurarea ceteniei europene, care completeaz cetenia
naional, fr s se substituie acesteia i care confer
ceteanului european un anumit numr de drepturi civile i
politice;
dezvoltarea unui spaiu de libertate, securitate i justiie, ce
depinde de funcionarea pieei unice i, n special, de libera
circulaie a persoanelor;
conservarea i dezvoltarea acquis-ului comunitar, ce decurg din
ansamblul textelor juridice adoptate de instituiile europene i
tratatele constitutive;
modificarea substanial a dezvoltrii economice, sociale i
instituionale n baza strategiei 2010 i a strategiei 2020.

93

Principalele
instituii care
conduc Uniunea
European

1. Parlamentul European, care este ales din cinci n cinci ani,

prin vot universal direct, fiind rezultatul exprimrii democratice
a celor peste 450 de milioane de ceteni europeni. Parlamentul
ndeplinete trei funcii principale:
2. Consiliul Uniunii Europene este o emanaie a autoritii
suverane a statelor membre, reunind periodic reprezentanii la
nivel ministerial ai statelor membre, fiind un organism
legislativ.
3. Comisia European, este organismul executiv i titular al
dreptului de a lua iniiative legislative. Preedintele i membrii
Comisiei sunt numii de statele membre i aprobate de
Parlamentul European. Comisia este motorul sistemului
instituional comunitar.
4. Curtea de Justiie asigur respectarea i interpretarea
uniform a dreptului comunitar, este competent n rezolvarea
controverselor ce pot aprea ntre statele membre, instituiile
comunitare, persoanele fizice i juridice. n 1989 i s-a alturat
i Tribunalul de Prim Grad.
5. Curtea de Conturi controleaz legitimitatea i regularitatea
veniturilor i cheltuielilor Uniunii i asigur o gestiune
financiar corect a bugetului european.

Instituii
europene cu rol
esenial n
funcionarea sa

1. Comitetul Economic i Social (CES), care reprezint punctele

de vedere i interesele societii civile, fiind organizat naintea
Comisiei, Consiliului i Parlamentului. CES-ul trebuie s fie
consultat cu privire la probleme importante de politic
economic i social i poate s ia iniiativa de a formula preri
asupra unor subiecte considerate de interes major.
2. Comitetul Regiunilor, ce vegheaz la respectarea identitii i
prerogativelor regionale i locale. Trebuie s fie consultat n
mod obligatoriu n domenii cum ar fi politica regional, mediu
i educaie. Este format din reprezentani ai autoritilor
regionale i locale.
3. Banca European de Investiii (BEC), este instituia
financiar a Uniunii Europene care finaneaz proiecte de
investiii pentru a contribui la dezvoltarea echilibrat a Uniunii
Europene.
4. Banca Central European, care definete i pune n practic
politica monetar european, efectueaz operaiuni de schimb
i garanteaz buna funcionare a sistemelor de plat n cadrul
Uniunii Europene.

94

Guvernana
european

Ansamblul acestor instituii i organisme asigur managementul sau

guvernanta european. Aa cum se precizeaz n Carta Alb
European, la baza guvernantei europene se afl cinci principii (vezi
figura urmtoare).

Principiile
guvernanei
europene

Deschiderii
i
transparenei

Participrii

Coerenei

PRINCIPII

Eficacitii


Coninutul
principiilor
guvernanei
europene





Responsabilitii

Principiul deschiderii, n sensul exercitrii de ctre instituiile

europene n mod transparent a atribuiilor ce le revin, a comunicrii
active cu statele membre n privina deciziilor i aciunilor
realizate, folosind un limbaj accesibil i comprehensibil publicului
larg.
Principiul participrii, potrivit cruia asigurarea calitii,
relevanei i eficacitii politicilor Uniunii Europene se bazeaz pe
o participare larg a organizaiilor i organismelor Uniunii
Europene i rilor membre pe ntreg fluxul politicilor, de la
iniierea i pn la implementarea lor.
Principiul responsabilitii, care se aplic tuturor instituiilor i
organismelor implicate n managementul Uniunii Europene la nivel
european, naional, regional i local.
Principiul eficacitii, prin stabilirea de obiective precise, realizate
95

prin politici raionale, concepute i implementate n timp util, care

se operaionalizeaz prin decizii adoptate de ctre instituia sau
organismul european cel mai bine plasat.
Principiul coerenei, armonizndu-se deciziile i aciunile Uniunii
Europene att pe verticala, ct i pe orizontala sa. Un leadership
puternic la nivelul Uniunii Europene este premisa asigurrii
coerenei decizionale i acionale n cadrul su.
Principiul eficacitii, care are n vedere realizarea obiectivelor i
direciilor de aciune stabilite la nivelul Uniunii Europene, rilor i
regiunilor de dezvoltare, pe baza utilizrii cu maximum de efecte
utile a resurselor alocate.

Cultura
european,
complex de
similariti i
diferene ale
culturilor
naionale

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se

caracterizeaz prin coexistena a numeroase culturi ale cror
caracteristici prezint concomitent similariti i diferene
apreciabile. Rezultatele cercetrilor specialitilor n aceast privin
difer ntr-o anumit msur. Cunoscutul cercettor Makridakis, ntr-o
lucrare foarte bine primit de specialiti, fcea constatarea c, dei, sub
nici o form, nu se poate trata U.E. ca fiind unicultural, totui, din
punct de vedere cultural, popoarele ce o compun se aseamn ntr-o
msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele. Ele sunt
similare din punct de vedere al credinelor religioase (ele sunt, cu dou
excepii, cretine) i prezint sisteme de guvernare de acelai tip. De
altfel, n Declaraia asupra identitii europene din 1973 diversitatea
cultural din Europa era perceput n cadrul civilizaiei europene
comune. Cercetrile efectuate de o echip de trei specialiti englezi au
relevat existena urmtoarelor valori comune, referitoare direct la
satisfaciile din procesele muncii, i anume:
 accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de
munc;
 atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului
ocupat i al mediului n care lucreaz;
 importana major pe care o au securitatea i recompensele
individuale (salariul bun, sigurana locului de munc i ansele
personale de promovare)

Tendina de
convergen a
culturilor

Investigaiile realizate de mai muli specialiti au relevat ns c

n Europa se manifest o tendin de convergen n planul valorilor.
Aceasta se manifest prin:
a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale. Se
manifest o amplificare a participrii indivizilor, grupurilor i
organizaiilor la dezbaterea i reformularea reglementrilor de
96

natur moral, concomitent cu un cuprinztor proces de

democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii
politice, sociale i economice. Acest proces este mai avansat n
partea nordic a Europei, mai dezvoltat din punct de vedere tehnic
i economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. n Europa
Occidental aceste sisteme sunt stabile, noi forme de participare
individual i de grup, inclusiv aciuni de tip neconvenional, fiind
ncorporate n sistemele politice.
c) Creterea valorii relaiilor sociale multiple. n rile U.E. exist
numeroase relaii sociale relevante n afara locului de munc i
familiei. Acestea sunt relaii de prietenie, parteneriat, asociere
voluntar etc. Stilul de via al familiei cvasiprivate este important
ntruct asigur suportul afectiv necesar i favorizeaz procesul de
nvare social. Aceast schimbare este mai intens n ri ca
Danemarca, Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau
Irlanda.
d) Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca
plcerea. Explozia educaional, schimbrile tehnologice profunde
i gradul de organizare a muncii se reflect n creterea lurii n
considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plcerea i munca
devin tot mai mult valori complementare. Pluralismul valorilor
referitoare la munc este caracteristic rilor europene.
e) Orientarea spre realizarea de sine global. Axarea pe munc i
plcere se manifest tot mai interiorizat. Procesul autorealizrii sau
automplinirii devine o valoare n sine. Recompensa este
autorealizarea, cu o puternic tent individualistic. Concomitent,
autorealizarea prezint i o dimensiune colectiv. Aceasta se
reflect n creterea ncrederii n sine i a responsabilitii, ceea ce
confer anse relativ egale unui numr mare de persoane. Ca
urmare, normele de tip distributiv i justiia social prezint o
importan crescnd n societile europene.
f) Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Valori cum ar fi
pacea, drepturile omului, protecia mediului naional, lupta contra
srciei indic o profund deschidere ctre lume a culturii vesteuropene. Aceasta poate dobndi semnificaia unei noi dimensiuni
morale n viaa economic i social.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist
conturat o cultur de tip european care se manifest, firete, pe fondul
diversitii culturilor naionale implicate.

97

Comparaie a
culturilor
european i
asiatic

Cultura european
(Yang)
1

Cultura asiatic
(Yin)
2
Mod de gndire
cauzal, funcional
reea, viziunea ntregului
liniar, absolutist
neliniar, relativist
orizonta
vertical.
Adoptarea deciziilor
corelat cu rezultatele
bazat pe ncredere
controlului
individual, liber de
innd cont de solidaritatea grupului
restricii
pe baza majoritii
realiznd consensul
Comportament
corespunztor principiilor innd cont de situaie
bazat pe normele de drept corespunztor viziunii comunitii
dinamic, nfruntnd
armonios, conservator
conflictele
deschis, direct, ncreztor reinut, indi ect, bazat pe
n sine
autoprotejare
extrovertit
Introvertit
Concluziile referitoare la culturile european i asiatic,
formulate de autorul studiului sunt dou:
 cultura european este masculin, de tip YANG, potrivit
concepiei i terminologiei asiatice, iar cea din Asia, feminin sau
YIN.
 YANG i YIN reprezint dou faete ale aceluiai cosmos, ele
fiind complementare. Una nu poate supravieui fr alta, mai ales n
situaiile de criz. De aici necesitatea conlucrrii, a nvrii
reciproce, a complementrii lor.

Fundamentele
i obiectivele
strategiei de la
Lisabona

Evoluiile Uniunii Europene n ansamblul su i ale fiecrei ri

sau regiuni se deruleaz n contextul implementrii strategiei de la
Lisabona (2000 - 2010), care stabilete reperele i modalitile
eseniale ale construirii noii economii economia bazat pe cunotine.
Esena strategiei const n continuarea i accelerarea
schimbrilor structurale care se afl deja n derulare. Concepia pe
care se bazeaz aceast strategie este prezentat n figura urmtoare. n
baza acestei concepii s-au formulat patru obiective strategice pentru
Uniunea European:
 construirea unei economii bazat pe cunotine inclusiv i
dinamic
98




producerea unei creteri economice accelerate i sustenabile

revenirea la utilizarea plenar a resurselor umane, reducnd
omajul la nivelul celor mai performante ri
 modernizarea sistemelor de protecie social
Obiectivul strategic global, n care se reflect sintetic cele patru
obiective strategice menionate, n formularea sa de la Lisabona este
urmtorul: Uniunea European s devin pn n anul 2010 cea mai
competitiv economie din lume, bazat pe tiin, capabil de o
dezvoltare durabil i creatoare de noi locuri de munc. Creterea
economic medie anual va fi de 3% i ea va conduce la crearea a 20
de milioane de locuri de munc pn n 2010. Din pcate, aceast
strategie s-a implementat doar parial.

Elementele
eseniale ale
strategiei de
construire a
economiei
bazat pe
cunotine n
Uniunea
European

POLITIC INTEGRATOARE N VEDEREA CRERII UNEI

ECONOMII EUROPENE DINAMICE I INCLUSIVE

MEDIU MACROECONOMIC SNTOS (SOLID)

Domenii crora li se consacr politici speciale

C
U
N
O

T
I
N

Oameni

Educaie, training, e-Europa, activiti sociale,

dezvoltare regional, incluziune social i
regional, parteneri sociali i reforma social

Generarea
ideilor

Cercetare, educaie,
stimulente financiare

Dezvoltare
a ideilor

Inovare, dezvoltare regional, activiti sociale,

infrastructuri de cunotine, e-Europa, industrii
culturale, ntreprinderi i stimulente fiscale

Finanarea
ideilor

Piaa european de capital integrat, Banca European

de Investiii, Fondul European de Investiii, inovare,
activiti sociale, dezvoltare regional

Piee globale
i europene

Politici privind piaa intern european i

comerul internaional

training,

e-Europa

99

Domenii i
aciuni
prioritare ale
construirii
economiei
bazat pe
cunotine n
uniunea
European

Construirea
e-Europei

Imprimarea unei noi dinamici

dialogului social
Dezvoltarea pieei interne a
Uniunii Europene
Creterea gradului de ocupare
a resurselor umane
Dezvoltarea
serviciilor
financiare i realizarea unei
piee integrate de capital
Evoluarea societii spre
includere (integrare) social
i nu spre excludere

DOMENII
I
ACIUNI
PRIORITARE

Reconsiderarea
intreprenoriatului i
ntreprinderii europene

Investirea n educaie i
training care genereaz cele
mai bune performane

Crearea unei autentice zone

europene de cercetare
tiinific

Fundamentarea pe valorile
modelului social european

Reconsiderarea
instrumentelor financiare
comunitare

Principalele
direcii de
aciune pe care
se focalizeaz
recomandrile
Raportului
Sapir privind
Strategia de la
Lisabona

Dinamizarea pieii unice

Amplificarea implicrii
bugetului unional n
dezvoltarea UE

1
2

Majorarea cheltuielilor
cu cercetarea

DIRECII
PRINCIPA
LE
Realizarea
guvernri
mai eficace

unei
europene

Consolidarea politicii
macroeconomice n
zona euro

4
Dezvoltarea fondurilor de
convergen i restructurare
ntr-o Europ extins

100

Strategia 2020

La jumtatea anului 2010 s-a adoptat Strategia uniunii Europene

pentru perioada 2011 2020. Aceast strategie cuprinde apte
prioriti subsumate celor trei tipuri de transformri radicale
preconizate, dup cum urmeaz.
1. Innovation. Eu flagship initiative innovation union to improve
framework conditions and access to finance for research and
innovation sa as to strenghten the innovation chain and boost levels of
investment throughout the union
2. Education. Eu flagship initiative youth on the move to enhance
the performance of education systems and to reinforce the international
attractiveness of europes higher education
3. Digital society. Eu flagship initiative a digital agenda for europe
to speed up the roll-out of high-speed internet and reap the benefits of
a digital single market for households and firms.
4. Climate, energy and mobility. Eu flagship initiative resource
efficient europe to help decouple economic growth from the use of
resources, by decarbo-nising our economy, increasing the use of
renewable sources, moder-nising our transport sector and promoting
energy efficiency.
5. Competitiveness. Eu flagship initiative an indus-trial policy for
the globali-sation era to improve the business environment,
especially for smes, and to support the development of a strong and
sustainable industrial base able to compete globally.
6. Employment and skills. Eu flagship initiative an agenda for new
skills and jobs to modernise labor markets by facilitating labour
mobility and the development of skills throughout the ligecycle with a
view to increase labour supply and demand.
7. Employment and skills. Eu flagship initiative european platform
against poverty to ensure social and territorial cohesion such that the
benefits of growth and jobs are widely shared and people experiencing
poverty and social exclusion are enabled to live in dignity and take an
active part in society.

2. Euromanagementul i euromanagerii

Rolul i
coninutul
uropenizrii

Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice

internaionale, dou trsturi singulare, ce reprezint intense avantaje
competitive poteniale unice. n primul rnd, este un ansamblu unic de
for de munc educat i calificat. Al doilea mare avantaj
competitiv potenial l constituie numrul mare de consumatori
sofisticai, posednd i o capacitate de cumprare ridicat. U.E.
ntrunete premisele juridice, culturale, instituionale, economice,
tiinifice, tehnologice i educaionale de a valorifica aceste eseniale
atuuri economice, i firete i altele, la care ne-am referit n paragrafele
101

precedente. Procesul major prin care se asigur mecanismele de

valorificare l reprezint europenizarea rilor membre. Bazat pe
luarea n considerare att a asemnrilor ct i a diferenelor culturale
dintre rile U.E., urmnd s le valorifice pe ambele, europenizarea
const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile - economic,
social, tiinific, educaional i politic - de natur s duc la o
pronunat internaionalizare a activitilor din cadrul su, valorificnd
avantajele competitive ce-i sunt specifice. n opinia lui Sybren
Tijmstra i a lui Kenneth Casler, n esen, europenizarea cuprinde
elementele inserate n figura urmtoare. Rezultatul cultural al
europenizrii va fi reprezentat de conturarea unei pregnante
identiti europene, ce va reflecta concomitent asemnrile i
deosebirile culturale i de alt natur dintre rile membre, ntr-o
viziune integratoare. Europenizarea reprezint fundamentul
euromanagementului.

PROCESUL DE EUROPENIZARE
Componentele
procesului de
europenizare

Fundamentul
europenizrii

STRUCTURI
TRANSNAIONALE

PROCESE
TRANSNAIONALE

IDENTITATEA
EUROPEAN

COMUNICAIILE
INTERCULTURALE

Europenizarea este necesar s asigure o anumit unitate de abordare a

problemelor majore cu care se confrunt Europa n condiiile existenei
i meninerii - cel puin ntre anumite limite - a diferenelor culturale
dintre rile implicate. Fundamentul europenizrii l constituie
realizarea unei convergene treptate a valorilor culturale,
legislaiei, instituiilor, structurilor i mecanismelor ce
funcioneaz n spaiul european. Piaa Unic European i euro moneda european unic reprezint componente majore ale
europenizrii.
102

Necesitatea
euromanagementului

a) Integrarea economiilor europene bazate pe piaa i moneda

unic european, creeaz un nou mediu economic pentru
firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management
capabil s decid i s acioneze depind att barierele fizice
dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora, invizibile, dar
mult mai complexe i importante. Accelerarea europenizrii
determin ample fluxuri transnaionale de for de munc,
capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea
practicilor manageriale, noi structuri, metode i mecanisme.
Piaa unic european multicultural i transnaional ridic n
faa managerilor sfidri i oportuniti radical deosebite fa de
perioada precedent, ce nu pot fi soluionate eficient fr
schimbri de fond n abordrile manageriale.
b) Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l
constituie reglementrile i abordrile politice i sociale ale
oficialitilor de la Bruxelles. Strategia, reglementrile
juridice, deciziile economice i sociale adoptate de conducerea
U.E. vizeaz asigurarea unor evoluii convergente n cadrul
rilor componente n condiii de performan economic
ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt
reglementrile i politicile privind fiscalitatea, fora de munc,
mediul, telecomunicaiile. O mare parte a acestor elemente se
operaionalizeaz prin managementul exercitat asupra firmelor.
Urmrirea unor obiective strategice unice la nivel de U.E.,
acionarea n condiiile acelorai reglementri, confruntarea cu
restricii i faciliti similare de ctre managerii din toate rile
uniunii imprim anumite trsturi comune managementului
practicat de acestea.
c) Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i
eforturile managerilor europeni. Deja, sunt conturate o serie
de practici manageriale identice sau asemntoare n rile
U.E., a cror utilizare s-a dovedit performant. n plus,
dezvoltarea relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a
parteneriatelor sub diverse forme, este mult uurat i ulterior
eficientizat atunci cnd abordrile manageriale implicate
prezint consistente elemente comune.
d) Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica
firmelor transnaionale de a dezvolta centre europene cu
misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce
opereaz n Europa. Realizarea obiectivelor ce revin acestor
centre - sunt deja operaionale cteva sute - este mult uurat
atunci cnd managementul filialelor implicate, localizate n
diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii
societile transnaionale sunt interesate i reacioneaz direct i
indirect pentru conturarea unor abordri manageriale unitare sau
cel puin congruente la nivelul filialelor pe care le au n diverse
zone ale Europei.

103

Coninutul
euromanagementului

Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit

msur. Gordon Shenton, directorul lui French Business School din
Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele dou coninuturi
noionale pentru euromanagement:
 Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce
desemneaz un ansamblu de elemente opuse (diferite n. n.)
managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe
credine i valori agreate n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti
i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar.
 Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza
acestora, decelat pe baz de studii comparative.
Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc
dou sublinieri importante. Euromanagementul nu este o abordare fr
patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca
rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele
europene. n al doilea rnd, euromanagementul implic caliti i
abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul
abordrilor manageriale naionale i care sunt rezultatul direct al
condiiilor specifice predominante n contextul european. De aceea,
euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt
corespunztor evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din
mediu. n acest sens, se consider c euromanagementul este n curs de
cristalizare, dar deja trsturile sale distinctive sunt sesizabile.

Definirea
euromanagementului

Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire

mai cuprinztoare a euromanagementului: structurile de
comportament managerial distincte i abordrile decizionale i de
rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc
identitatea strategiei ca fiind distinct european i care se axeaz n
mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii
schimbrilor. Referitor la euromanagement se fac urmtoarele
precizri:
 este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu
excepia unor circumstane limitate;
 este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i
alte ri;
 reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este
dezvoltat n mod contient pe baza acestora;
 este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul
de parteneri sociali.

104

Stadiul
auromanagementului

Fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s

punctm faptul c euromanagementul este n stadiul incipient al
evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile de
operaionalizare. Este nc prea devreme ca s putem afirma cnd va
deveni dominant n Europa. Cert este c, nc de pe acum, o mare parte
din firmele europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea
ramurilor de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind
implicate, contient sau nu, direct sau indirect, n abordri manageriale
cu dimensiuni europene.

Relaia euromanagement euromanageri

Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i

practicii manageriale i corespunde cristalizarea unei categorii aparte
de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa
cu prioritate abordrile specifice euromanagementului. Trstura lor
definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit Broekstra,
eurocompetena. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile,
structurile organizatorice, problemele manageriale organizatorice,
problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific
european. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar
euromanagerul.

Accepinile
euromanagerului

 manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului

de pe strad);
 manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din
alt ar;
 manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din
propria ar;
 manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale
U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai multe ri.

105

Palierele
euromanagementului

Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra

euromanagerului sunt generate de neabordarea euromanagementului n
toat complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi
considerm c euromanagementul va fi utilizat i va avea implicaii
majore n practica managerial la trei paliere:
1. de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari,
mijlocii i mici naionale, care ns sunt puternic integrate n
economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare, engineering,
financiare, personal etc.. Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui
s cunoasc i s utilizeze preponderent euromanagementul,
manifestndu-se astfel ca euromanagerii;
2. de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile
exclusiv sau preponderent ntr-un anumit spaiu naional, totui,
prin anvergura operaiilor derulate aflate sub incidena direct i
substanial a strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s
utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente
semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt
euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o bun parte din
conceptele i metodele de euromanagement;
3. de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii,
a cror activitate este cantonat exclusiv ntr-o zon local dintro anumit ar. Fr ndoial i activitatea acestora, pe fondul
europenizrii, este influenat de euromanagement, dar ntr-o
msur sensibil mai redus.

Caracteristici
ale euromanagerilor

n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede

anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte
categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezum la
urmtoarele cinci, ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul
european transnaional:
 abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul
complexitii sale culturale, sociale, politice i economice;
 capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate
(reele - comandouri centrate pe realizarea anumitor sarcini, uniti
coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile;
 abilitatea de a genera concentrarea deciziilor i aciunilor
personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea
realizrii misiunii i identitii firmei;
 capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor
companiei n alte ri din partea stakeholderilor naionali;
 abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional,
realiznd o carier european.

106

Mediul economic
european
Dinamica
managementului
european

Relaia
euromanagement eurontreprinztori

Caracteristici
ale eurontreprinztorilor

Procesele
de europenizare

Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan

managerial,
ci
i
cel
intreprenorial,
prin
cristalizarea
eurontreprinztorilor. De la nceput se impune o precizare.
Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent
fenomenului intreprenorial, au drept obiect de activitate nu firmele
mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de
la faptul c, fiind implicai n activitatea unor firme de dimensiuni
apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul Europei,
piaa european reprezentnd integral sau parial inta lor economic,
eurontreprinztorii acionnd n spiritul creativ i dinamic specific
ntreprinztorilor fr s atepte o intens europenizare sau
cristalizarea euromanagementului ci, n fapt, precedndu-le. La
intensificarea europenizrii, ca i la conturarea euromanagementului,
eurontreprinztorii au avut i au - chiar dac nu i-au propus - o
contribuie notabil, cu o pronunat dimensiune pragmatic i
metodologic.

a) Eurontreprinztorii au renunat la managementul

tradiional, devenind mai intreprenoriali, cosmopolii i
oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt
proprietari ai firmelor conduse, ci ocup poziii manageriale,
eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i
acionari. Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor
se nscrie n tabloul tipic proiectat de Schumpeter pentru
ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i asumarea
de riscuri n modelarea firmelor conduse.
b) Capacitatea de a nfiina o reea de avanposturi n
principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara
107

acestora. Nu rareori au trebuit s dovedeasc abiliti deosebite

pentru a depi animozitile locale, adesea alimentate de
guvernele rilor implicate. Pentru a construi reele europene,
au recurs frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice,
ci, mai curnd, la tehnici i modaliti de abordare specifice
oamenilor politici. Astfel, frecvent task force.
c) Abordarea intreprenorial a eurontreprinztorilor se
concretizeaz i n modul de concepere i realizare a relaiilor
cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor
nipone sau nord-americane, autonomia filialelor din alte ri
conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent,
efilor de filiale li se descentralizeaz o gam foarte
cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i
responsabiliti.
d) Organizarea promovat de eurontreprinztori este
predominant organic cu reduse elemente de tip mecanicist,
ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft
economic, tehnic, tiinific, managerial i mai puin achiziii
masive de echipamente.

Modelul de
management
european

n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot,

modelul european de management, care se afl n curs de
cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente:
A. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care
evolueaz firma. Acesta se caracterizeaz prin:
 oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena
n Europa a celei mai mari piee din lume i faptul c U.E.
reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd
circa 50% din comerul internaional;
 capacitatea mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare
diversitate cultural i, ndeosebi, plasate ntr-un mediu foarte
eterogen cultural;
 flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a
mediului;
 reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun
msur, pe relaiile personale dintre managerii implicai, unele cu
determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme
internaionale.
B. Echilibrarea managementului i leadershipului, pornind
de la faptul c, n prezent, n U.E. se pune un accent mai mare pe un
leadership focalizat pe dimensiunea uman a activitilor i pe
management, situaie parial diferit de cea existent n S.U.A.
Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n
108

vedere:
 creterea importanei leadershipului ntr-o lume turbulent,
predominant n perioada actual;
 fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune,
o concepie coerent care s reflecte diferenele culturale implicate,
i care s fie n msur s valorifice avantajele oferite de
mecanismele Uniunii Europene.;
 operaionalizarea leadershipului presupune intense i eficace
procese de comunicare, care s fie modelate n funcie de
similaritile culturale implicate.
C. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere
multidimensionalitatea sa, cu o pronunat determinare cultural. n
acest proces este recomandabil s se in cont c:
 n U.E., managerii nu-i suficient s fie acceptai de acionari, ci ei
depind de salariai, sindicat i n unele situaii de politicieni, partide
sau autoriti locale. Deci, situaia este mult mai complex, avnd
un mai pronunat caracter politic dect n S.U.A.;
 percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului
pieei n activitatea economic i a modului su de manifestare
prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al
activitilor economice, este conceput mai limitat; valorile pe care
se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor economici i
salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. n
U.E., n care majoritatea populaiei este cretin i animat de ideile
socialismului, managementul prezint o dimensiune pronunat
social, fiind orientat, potrivit formulrii lui De Woot, spre un
capitalism responsabil.

3. TRSTURI
TULUI EUROPEAN

Specificul
abordrii
strategiei firmei
n Uniunea
European

DEFINITORII ALE

MANAGEMEN-

John Dudley sintetizeaz procesele de elaborare, implementare

i evaluare a strategiei globale a firmei ntr-o foarte interesant i
util schem prezentat n figura urmtoare. Din examinarea sa rezult
viziunea concomitent holistic i pluricultural pe care se bazeaz
abordarea i implementarea strategiei. O asemenea strategie global de
firm nu poate fi eficace fr a avea ca suport o temeinic strategie
financiar care s reflecte oportunitile, presiunile i schimbrile de
mecanism financiar n condiiile Pieei Europene Unice i a euro-ului.
Rolul strategiei financiare este s descopere ci de finanare eficace i
ct mai sigure ale strategiei globale, firete, n condiiile multiplelor i
complexelor schimbri determinate de extinderea Uniunii Europene,
de dezvoltarea Pieei Unice Europene i proliferarea euro-ului.
109

Schema
elaborrii
strategiei firmei
n condiiile
existenei
i dezvoltrii
pieei europene

Apelarea la
aliane
strategice

Un grup de cunoscui specialiti de la Harvard Business School

consider c cele mai frecvente forme de aliane strategice
recomandate n condiiile pieei i monezii unice europene sunt:
 licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi
mixte;
 contract de distribuie a produselor, conectat cu nfiinarea unei
societi mixte;
 contract de distribuie a proceselor, conectat cu cooperarea n
fabricarea produsului sau tehnologic ntre dou sau mai multe
firme;
contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu
cooperarea pe produs sau tehnologic ntre mai multe firme.

110

Diversitatea i complexitatea sporite ale proceselor comerciale

Remodelarea
financiare, tehnice, tiinifice, sociale, politice, n condiiile
sistemului
organizatoric al intensificrii europenizrii, implic din partea firmelor schimbri de
esen nu numai n planul strategiei i al sistemului managerial, dar i
firmelor
la nivelul subsistemului organizatoric. n fapt, se impune - aa cum
puncteaz nu puini specialiti vest europeni - o remodelare a acestuia.
J. Dudley, spre exemplu, relev c proiectarea organizrii i, n
primul rnd, a structurii organizatorice trebuie s asigure focalizarea
obiectivelor companiei asupra oportunitilor pieei, facilitnd
realizarea de noi proiecte i valorificarea acestor oportuniti. Esenial
este utilizarea resurselor firmei pentru satisfacerea necesitilor sale
strategice asigurndu-i o poziie competitiv. Sistemul organizatoric
este necesar s fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunztor
cerinelor strategiei i exigenelor creterii firmei.

Tipuri de
structuri
organizatorice
ale companiilor
multinaionale

n mod normal, firmele multinaionale cu baza n Europa sunt printre

promotorii i participanii principali la europenizare, euromanagement,
eurointreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gam de sisteme
organizatorice care faciliteaz derularea eficace a activitilor
economice n spaiul european. apte tipuri de structuri
organizatorice s-au conturat ca urmare a aciunii combinate a mai
multor factori:
 gradul de dezvoltare a activitilor funcionale implicate;
 vrsta relativ a activitilor economice realizate de firm;
 tipurile de produse fabricate i marketate;
 aria geografic acoperit;
 intensitatea abordrii pieei europene.
n continuare, prezentm succint tipurile de structuri
organizatorice ale firmelor multinaionale utilizate cu prioritate n
U.E.:
A. Structura diversificat economic, dar cu un grup de export
centralizat
B. Structura divizional internaional
C. Structura organizatoric tip mam - fiic
D. Structuri funcionale globale
E. Structura divizional pe produs
F. Structura cu umbrel local
G. Structura funcional regional

111

Managementul
marilor firme

Arhetipurile organizatorice ale marile firme europene:

a) Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui
portofoliu de activiti economice care au trsturi comune, n
ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad ridicat de
sinergie prin dirijarea interdependenelor-cheie la nivelul
conducerii superioare a firmei. Exemple de asemenea grupuri
sunt British Petroleum n Marea Britanie, Philips n Olanda,
Michelin din Frana sau Daimler Benz n Germania.
b) Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti
grupate n funcie de anumite criterii, cel mai adesea, ramura de
activitate. Specific lor este obinerea unei sinergii mari la nivel
de subgrup i a unei sinergii reduse la nivel de intergrupuri
componente. Din punct de vedere managerial se constat c, la
nivelul holdingului, se realizeaz planificarea de ansamblu,
strategic i se pun n oper mecanisme de control, se realizeaz
operaiuni comerciale majore i se aloc resursele financiare i
umane. Celelalte activiti manageriale se descentralizeaz la
nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n
Frana, Siemens i BASF n Germania, ICI i Courtlands n
Marea Britanie.
c) Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt
formate dintr-o constelaie de uniti economice a cror corelare
se asigur de echipa managerial prin folosirea prghiilor
financiare i prin realizarea achiziiilor de capital i restructurri.
Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard
folosete i termenul de LBO parteneriat. Un exemplu de o
asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust n Marea
Britanie.

Tipuri de
mecanisme de
control

Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul

U.E. l constituie mecanismele de control. n principal, se folosesc
cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i
standarde financiare de ctre managementul central al firmei,
realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control predomin
n conglomerate financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de
sesiuni de planificare strategic, decizii investiionale folosind tehnici
de bugetare etc. Uneori se folosesc i informaii nefinanciare din
domeniul strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere n
112

holdingurile industriale i grupurile industriale din U.E.

c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria
strategic a firmei; concret, se apeleaz la conferine organizate la
nivelul firmei, task forces, edine informale, detari temporare ale
managerilor de nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti
componente. Cel mai adesea de folosete acest mod de control n
grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct
dintre preedintele grupului i managerii unitilor componente. Se
apeleaz la forme holistice de evaluare. Grija principal a managerilor
unitilor componente este realizarea unui comportament care s
corespund normelor i percepiilor preedintelui sau directorului
general al firmei. Aceast modalitate de control se practic mai puin
n U.E., i mai mult n conglomeratele intreprenoriale din Asia.
e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care
managerii unitilor componente au internalizat valorile promovate de
managementul superior al firmei i se comport ca atare. n acest scop
se apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii speciale dintre
preedintele firmei cu managerii unitilor, fr ns ca vreuna dintre
acestea s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci
Asiei.

113

Harta
caracteristicilor
manageriale ale
firmelor mari n
U.E.,
comparativ cu
cele ale
companiilor din
Asia

Ideologic
Keiretsus

C
O
N
T
R
O
L

Grupuri
asiatice

Holdinguri
naionale

Conglomerate
ntreprenoriale

Personalizat

Grupuri
industriale

Keiretsus

Strategic
Holdinguri
industriale
Bazat pe
sisteme

Grupuri
europene

Conglomerate
financiare

Financiar

Reea

Constelaie
Federaie

Confederaie

MONTAJ ORGANIZAIONAL

114

Abordarea
sistemic a
noilor forme
de organizare
a muncii

Multicalifica
re

Modul n
care munca
este
organizat
n cadrul
activitilor
operaional
e

Echipe
de
munc
semiautonom

Rotaia
pe
posturi

Ierarhie
aplatiza
t
Fluxuri
informaionale
descentralizate

Interaciu
ni intense
manageri
- echipe

DIMENSIUNI
Suportul
oferit de
politicile
managerial
e de resurse
umane

Modul n
care munca
este
coordonat
n cadrul
organizaiil
or

Investi
ii n
training

Sisteme
de
recompensare

Msura
rea
perform
anelor

Frecvena
folosirii noilor
forme de
organizare
a muncii n
Uniunea
European

60

60
50
40
30

30

20

10

10
0
Firme A (care nu
utilizeaza)

Firme B (in
tranzitie la
utilizare)

Firme C (care le
folosesc
sistemic)

115

Gradul de
folosire a noilor
forme de
organizare pe
ri i grupe de
ri

Nordice

Spania

Italia

Franta

Germania

Anglia/Irlanda

Benelux

20

40
Neutilizatori

Stadiul trecerii
la noile forme
de organizare a
muncii n
Uniunea
European

60

80

100

Utilizatori

Cercetrile relev c la nivelul Uniunii Europene, trecerea la folosirea

noilor forme de organizare a muncii este nc ntr-o faz
incipient, majoritatea firmelor de dimensiuni medii i mari neapelnd
nc la acestea, cu toate c s-au dovedit foarte eficace att n Europa,
ct i n SUA, Japonia, Australia etc. Concomitent se constat diferene
apreciabile ntre ri, sectoare de activiti i firme, grupate n funcie
de dimensiune. n condiiile intensificrii implementrii strategiei de la
Lisabona, apelarea la noile forme de organizare integrate sistemic se
vor accelera n mod sigur.

116

Abilitile
manageriale
considerate ca
avnd un rol
critic pentru
obinerea de
performane n
firmele din
Uniunea
European















Principii de
pregtire i
dezvoltare a
managerilor n
Uniunea
European

 Focalizarea pregtirii i dezvoltrii personalului n funcie de

specificul firmei implicate
 Acordarea unei atenii majore leadershipului i expertizei tehnice a
managerilor
 Accentuarea promovrii responsabilitilor partajate (shared)
 Fundamentarea pregtirii pe o perspectiv european
 Promovarea personalului din cadrul firmei
 Apelarea la pregtirea la locul de munc
 Diversificarea conceptelor, metodelor i formelor de pregtire
 Centrarea asupra dezvoltrii abilitilor manageriale
 Orientarea spre eurointreprenoriat

centrarea pe leadership;
posedarea capacitii de a judeca i soluiona situaii complexe;
efectuarea superioar a sarcinilor;
direcionarea spre obinerea rezultatelor;
dispunerea de capacitatea de a influena i negocia;
atragerea i dezvoltarea tinerelor talente;
promovarea leadershipului de echip;
posedarea maturitii profesionale;
deinerea i exercitarea simului afacerilor;
asumarea de riscuri;
adaptabilitatea la evoluii exogene i endogene;
construirea i meninerea relaiilor umane;
focalizarea pe consumatori.

117

Modelul
european
contextual al
resurselor
umane elaborat
de Brewster

MEDIUL
CONTEXT INTERNAIONAL U. E

STRATEGIA
COMPANIEI

CONTEXT EUROPEAN
- cultura
- politici/legislaie
- economie
- mediu social
- structuri de proprietate
etc.

STRATEGIA
MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
- integrare
- dezvoltare
- politici de ocupare
- politici de implicare
- politici de
recompensare
- sistemul de organizare
a muncii

CONTEXTUL
NAIONAL AL
RESURSELOR UMANE
- educaie/training
- piaa muncii
- sindicate
- relaii industriale etc.

Modelul
european al
resurselor
umane conceput
de Clark i
Mallory

ORGANIZAIA

PRACTICI DE
RESURSE UMANE
selecie
performane
evaluare
recompense
relaii cu sindicatele
comunicaii etc.

CONTEXT INSTITUIONAL
INTERNAIONAL
- Uniunea European (U.E)
- Organizaia Internaional a
Muncii (O.I.M.) etc

CONTEXT INSTITUIONAL
NAIONAL
sistem economic
sistem educaional
sistem financiar
sistem juridic
sistem politic etc.

CULTURA NAIONAL
atitudini
valori
mentaliti

MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
- concepte i practici

118

E. TEM DE SOLUIONAT
Selecionai un studiu de management nordamerican publicat n ultimii doi ani n
literatura de specialitate internaional, identificnd i comentnd principalele cinci
caracteristici manageriale specifice coninute n elaboratul respectiv (4 6 pagini).

F. TESTE DE EVALUARE
Testul 1

Indicai care din urmtoarele instituii nu fac parte din sistemul de

instituii comunitare (al U.E.):
a. Consiliul European;
b. Comisia European;
c. Ministerele Europene de la Bruxelles;
d. Parlamentul European;
e. Curtea de Justiie de la Haga.
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Care din urmtoarele elemente nu constituie forme de aliane

strategice utilizate frecvent n Uniunea European:
a. licenierea tehnologiei unei filiale amplasat n alte ri;
b. licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi
mixte;
c. contract de distribuie a produselor conectat cu nfiinarea unei
societi mixte;
d. contract de distribuie a produselor, conectat cu cooperarea n
fabricarea produsului sau tehnologic ntre dou sau mai multe
firme;
e. contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i
cu cooperarea pe produs, sau tehnologic ntre mai multe firme.
Argumentai rspunsul.

Testul 3

Obiectul de activitate al eurontreprinztorului l constituie:

a. firmele mici;
b. firmele private;
c. firmele mari;
d. filiale ale marilor corporaii;
e. microntreprinderile.
Argumentai rspunsul.

Testul 4

Care din urmtoarele elemente reprezint o trstur definitorie a

euromanagerilor:
a. spiritul comunitar;
b. eurocompetena;
c. viziunea nord-atlantic;
d. eurointreprenoriatul;
e. leadershipul pluricultural.
Argumentai rspunsul.

119

Testul 5

Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint o tendin a

convergenei valorilor culturale n Uniunea European:
a. dezvoltarea de sisteme politice democratice;
b. descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale;
c. orientarea spre realizarea de sine global;
d. prefigurarea calitii vieii ca o nou religie;
e. descreterea valorii relaiilor sociale multiple.
Argumentai rspunsul.

Testul 6

Menionm n continuare caracteristici ale culturii europene i

asiatice aa cum au fost ele sintetizate de Van Dijck.
1. Comportament extravertit;
2. Comportament innd cont de situaie;
3. Comportament bazat pe principii;
4. Decizii adoptate pe baza opiunilor majoritii persoanelor
implicate;
5. Decizii bazate pe ncredere;
6. Mod de gndire cauzal, funcional;
7. Mod de gndire neliniar , relativist.
Indicai care dintre urmtoarele combinaii de mai jos reprezint
caracteristice ale culturii europene.
a. 1-2-3-4;
b. 3-4-5-6;
c. 2-3-6-7;
d. 1-3-4-6;
e. 1-3-5-6.
Argumentai rspunsul.

Testul 7

ntre elementele prezentate n continuare se afl i cele 3

componente principale ale modelului de management european
elaborat de cunoscutul specialist belgian Ph. De Woot.
1. Piaa unic;
2. Echilibrarea managementului i leadershipului;
3. Moneda unic EURO;
4. Redefinirea finalitii ntreprinderii;
5. Noua modernitate;
6. Noul tratat al UE.
Indicai care dintre combinaiile de mai jos reunete n mod corect
elementele modelului european de management conceput de Ph. De Woot:
a. 1-2-3;
b. 2-4-5;
c. 4-5-6;
d. 1-3-5.
Argumentai rspunsul.

Testul 8

n enumerarea de mai jos sunt cuprinse i principalele arhietipuri

organizatorice ale marilor firme europene.
1. Holdingurile naionale;
2. Grupurile industriale;
3. Holdingurile industriale;
120

4. Conglomeratele financiare;
5. Conglomeratele intreprenoriale;
6. Keiretsus-urile.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint corect i complet
arhetipurile organizatorice ale marilor firme europene:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 3-4-5;
d. 1-3-5;
e. 4-5-6.
Argumentai rspunsul.

G. REZULTATELE TESTELOR DE EVALUARE

Testul 1

Rspunsul corect este varianta c. Sistemul de instituii comunitare este

alctuit din:
- Consiliul European;
- Comisa European;
- Parlamentul European;
- Curtea de Justiie de la Haga.
n consecin, la nivelul Uniunii Europene nu exist ministere europene.
Echivalentele lor pariale sunt cele XXIV Direcii Generale (DG) care
alctuiesc Comisia European. Ele nu poart denumirea de ministere, iar
sfera de sarcini, competene i responsabiliti este sensibil diferit de cea a
unui minister tipic ce funcioneaz n rile U.E.

Testul 2

Rspunsul corect este varianta a. Specific alianelor strategice este

faptul c reprezint nelegeri pe probleme economice majore, ce implic
ntotdeauna cel puin dou firme. Din cele cinci variante inserate n acest
test, numai prima dintre acestea nu are n vedere dou firme. n consecin,
licenierea unei tehnologii, unei filiale a propriei firme, chiar dac este
amplasat n alt ar, nu este alian strategic, nelegerea managerialeconomic n acest context avnd un caracter intern, interorganizaional.

Testul 3

Rspunsul corect este varianta c.Aa cum sugereaz i denumirea lor

eurontreprinztori acetia acioneaz la nivelul Europei, piaa european
reprezentnd integral sau parial inta lor economic. Logic, terenul lor
principal de manifestare sunt firmele mari, cel mai adesea firmele
multinaionale. Acestea posed resursele necesare pentru a declana i
finaliza aciuni intreprenoriale de mare anvergur, ce vizeaz o parte
semnificativ din piaa european. n opinia anumitor specialiti,
eurontreprinztorii sunt artizanii reintegrrii sectorului privat de
dimensiuni mari n Europa. Sunt citate ca avnd ansa s fie conduse de
ntreprinztori firme mari i performante, cum ar fi Siemens, Daimler-Benz
sau BASF.

Testul 4

Rspunsul corect este varianta b. Potrivit cunoscutului specialist G.

Broekstra, cea mai important trstur definitorie a euromanagementului o
constituie eurocompetena. n esen, prin eurocompeten se desemneaz
121

capacitatea unui manager de a aborda inovaia, strategiile, structurile

organizatorice i problemele manageriale operaionale ce deriv din
contextul specific european, finalizat n performane economice
superioare.
Celelalte elemente enunate n text pot s caracterizeze euromanagerii, fr
a fi ns obligatorii. Spiritul comunitar i viziunea nord-atlantic sunt
atribute eseniale ale oamenilor politici din U.E. Eurointreprenoriatul, ca i
leadership-ul pluricultural, sunt indispensabile numai anumitor manageri
ce-i desfoar activitatea n organizaii de o anumit natur i
componen uman.
Testul 5

Rspunsul corect este varianta e. n cadrul U.E. se manifest

urmtoarele elemente de convergen n planul valorilor:
 descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale
 dezvoltarea de sisteme politice democratice
 creterea valorii relaiilor sociale multiple
 manifestarea muncii ca o valoare cultural foarte puternic, similar
plcerii
 orientarea spre realizarea de sine global
 prefigurarea calitii vieii ca o nou religie
Se observ deci c patru din aceste elemente se regsesc n test
alternativele a -d. Lipsete elementul referitor la intensitatea
manifestrii muncii ca o valoare cultural puternic, aidoma plcerii, iar
valoarea relaiilor sociale multiple n loc s fie reliefat ca fiind n cretere,
aa cum se manifest n prezent n U.E., este punctat, evident n mod
eronat, diminundu-se.

Testul 6

Rspunsul corect este varianta d, celelalte variante avnd una sau mai
multe caracteristici referitoare la cultura asiatic. Pentru o mai deplin
edificare prezentm n tabelul urmtor comparaia dintre caracteristicile
celor dou culturi realizate de Van Dijck.
Comparaie a culturilor european i asiatic
Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10.
11

Testul 7

Cultura european
(Yang)
Mod de gndire
cauzal, funcional
liniar, absolutist
orizontal
Adoptarea deciziilor
corelat cu rezultatele controlului
individual, liber de restricii
pe baza majoritii
Comportament
corespunztor principiilor
bazat pe n rmele de drept
dinamic, nfruntnd conflictele
deschis, direct, ncreztor n sine
extrovertit

Cultura asiatic
(Yin)
reea, viziunea ntregului
neliniar, relativist
vertical.
bazat pe ncredere
innd cont de solidaritatea grupului
realiznd consensul
innd cont de situaie
corespunztor viziunii comunitii
armonios, conservator
reinut, indirect, bazat pe autoprotejare
introvertit

Varianta b reprezint rspunsul corect, ntruct celelalte variante conin

unul sau mai multe din elementele 1, 3 sau 6, care se refer UE n
ansamblul su i la economia sa, i nu au n vedere, n principal, coninutul
122

i modalitile de manifestare ale managementului european.

Testul 8

Rspunsul corect este varianta c. Celelalte variante conin unul sau mai
multe arhetipuri organizatorice caracteristice marilor firme din Asia. Spre
edificarea mai deplin prezentm n continuare harta caracteristicilor
manageriale ale firmelor mari din UE i Asia elaborate de Ph. Lassere.
Ideologic
Keiretsus

C
O
N
T
R
O
L

Grupuri
asiatice

Holdinguri
naionale

Conglomerate
ntreprenoriale

Personalizat

Grupuri
industriale

Keiretsus

Strategic
Holdinguri
industriale
Bazat pe
sisteme

Grupuri
europene

Conglomerate
financiare

Financiar

Reea

Constelaie
Federaie

Confederaie

MONTAJ ORGANIZAIONAL

Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E., comparativ cu

cele ale companiilor din Asia

123

H. BIBLIOGRAFIE

Grimaldi J.

Hubberd G.
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink,

Kim M.

Nicolescu O.
Nicolescu O.,
Luminia Nicolescu
Nicolescu O.

Nicolescu O.

Nicolescu O.

Nicolescu O.

Nicolescu O.

R. Sapir

M. Seligson, J.T.
Passe-Smith

Culture Corporate Governance et Benchmarking dans

lindustrie japonese, in R. Granier, M. Robert, Culture et
Structures Economiques, Imbert, Paris, 2003
Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19,
2005
The New Industrial Geography of East Asia under the
Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna
Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1,
Tokyo, 2003
A Knowledge Management Model for SMEs in the
Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and
Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and
Strategies, APO, 2003, Tokio
Management comparat - UE, Japonia i SUA, Ediia a III-a,
Ed. Economic, 2006
Economia, firma i managementul bazate pe cunotine,
Editura Economic, Bucureti, 2005
Models, Systems, methods and Techniques Specific to
Knowledge Based Management, in Management of Transition
or Transition of Management, Editura Universitii de vest,
Timioara, 2008,
Approach of the Knowledge Based Strategy in the
International Context, Revista de Management Comparat,
ASE, nr. 6/2005
Main Approaches of Knowledge-Based Management
Worldwide, Revista de Management Comparat, ASE, nr.
5/2005
Main approaches of knowledge-based management, Journal
of Management Special Issue: Knowledge-Based
Organization, Chinese Management Association, 2005
Knowledge Based Economy Factors which Determine
SMEs Placement as the First Priority of the International
Development, International Comparative Management Review,
nr. 4, 2004
An Agenda for a Growing Europe Making the New
Economic System Deliver, Report of an Independent High
Level Study Group, established on the Innitiative of the
President of the EU, Bruxelles, 2003
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner
Publishers, Londra, 2004

xxx

The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and

Social Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

xxx

Europa 2020: O nou strategie european pentru ocuparea

Forei de munc i cretere economic, Communication from
the Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

124

125

A. UNITATEA DE NVARE 4 MANAGEMENTUL JAPONEZ.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoaterea principalelor caracteristici culturale, economice i sociale ale mediului de
afaceri japonez.
2. Cunoaterea principalelor trsturi manageriale specifice managementului japonez.
3. Identificarea elementelor manageriale nipone care pot forma obiectul transferului
internaional de know-how managerial n Romnia.

C. CUPRINS
Caracteristici generale ale culturii, managementului i economiei japoneze
3
Trsturi definitorii pentru2 Iambas - managementul ntreprinderilor japoneze
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie

D. CONINUT

1. Caracteristici generale ale culturii, managementului i

economiei japoneze

MOTO
Japonia rmne a doua mare economie mondial,
avnd un PIB aproape de trei ori mai mare dect al Chinei
(Business Week, 19 septembrie 2005)

Performanele
managementului
japonez

Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic,

n special pn n 1990, au determinat o asidu cercetare a evoluiilor
nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat.
Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor,
necontestate de nimeni, este aceea c managementul japonez are un
rol determinant n realizarea performanelor. De aici importana i
necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului
japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu
managementul utilizat n alte ri dezvoltate.

126

Trsturi culturalsociale ale Japoniei

Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului

i managementului japonez, este aa-numitul amae, prin care se
desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care
exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament
emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament
specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s
aib iniiativ i s-l protejeze. Amae prezint o importan vital
pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el
impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a
mentalitii i comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este
aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen,
acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul
din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a
necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri.
Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul
situaional, i nu atributele personale ale membrilor si.
O alt caracteristic major a managementului i activitii
organizaiilor n Japonia este larga proliferare a grupuleelor
i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon
habatsu. Rezultant a specificitilor de mentalitate i
comportament deja menionate - amae, paternalism -, grupuleele
sunt componente funcionale de baz ale organismelor
guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele
mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai
universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul
aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i
asigur totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul
fiecrui sistem.

ncadrarea
 se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism,
Japoniei n
ceea ce se reflect n accentul acordat apartenenei i loialitii fa
abordarea
de grup i de organizaie, n ansamblul su, n promovarea unei
cuatrodimensional
orientri de grup i n situarea pe primul plan nu a eului
a lui Hofstede
individului, ci a intereselor i aciunilor noastre;
 distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent,
paradoxal, foarte mic. Este foarte mare prin prisma primatului
absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucur autoritatea
formal la toate ealoanele organizaiei. n acelai timp, este i
foarte mic, datorit largii proliferri a adoptrii deciziilor prin
consens, proces esenial din punct de vedere al conducerii, n cadrul
cruia participarea larg a personalului, indiferent de postul deinut,
dezbaterea democratic a informaiilor i stabilirea prin consens a
127

soluiilor de aplicat sunt predominante;

 evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evident,
exprimat prin larga apelare la angajarea pe via, utilizarea unor
sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime,
sisteme organizatorice precis conturate i elaborare de strategii;
 elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii
relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez
rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu,
numai brbaii se angajeaz pe via) i din accentul acordat de
indivizi obinerii de bani i lucruri. n acelai timp se manifest
puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordat
performanelor grupului n raport cu cele individuale sau orientarea
paternalist a organizaiilor, a efilor fa de salariai.

Coordonate
Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul
administrativmajor pe care l au guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i
manageriale nipone din figura alturat, este pus la punct i funcioneaz un complex
sistem de management la nivel naional, n care se mbin elementele
decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o
reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea
principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica
dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare
dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul
de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister
economic. ntre aciunile sale mai importante menionm elaborarea de
ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii
preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de anvergur etc.
De regul, propunerile privind strategia i politica economic eman
de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate
consiliilor de politic economic, alctuite din lideri politici i experi
economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi
ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu
resping niciodat propunerile primite.

128

Componentele de
baz ale
managementului
economiei japoneze

PRIMUL MINISTRU

Sindicatele

Consilieri de
politic
industrial
pentru:
-capital strin
-tarife;
-deliberare
economic;
-structur
industrial

Ministere
-MITI
-Finane
-Afaceri
externe
Agricultur

Strategia
economic

Dieta

Partidul de
guvernmnt

Grupuri de
consumatori

Partidele de
opoziie
Zaikai
Sonken

Legend
Relaii formale
Relaii informale

Implicarea
organismelor
guvernamentale

Organizaii economice:
- Kaidanren
- Keizi Doynkai
- Nikkeriren
- Nissho

Organismele guvernamentale japoneze se implic puternic n dirijarea

i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru
aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele
i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul
prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a
unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent
att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare,
ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care sunt
confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciuni
sunt:
 formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la
preuri competitive pe piaa extern;
 reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente
financiare i de alt natur;
 diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin
129







Rolul leaderilor
economiei private

Caracteristicile
managementului
macroeconomic

implicarea organismelor guvernamentale n transferarea sa n

companiile aflate n expansiune;
selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit
importanei lor pentru economia nipon;
finanarea unor activiti de cercetare-dezvoltare;
acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
furnizarea de capital pentru noile investiii;
finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor.

Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena

principal asupra politicii economice a guvernului prin zaikai, care
reprezint un grup politico-economic de conductori financiari
provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale:
Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaii
cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor
Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedini sau
directori generali ai celor mai importante firme, precum i din
personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul
de vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat
n considerare n Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat
o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. n practic, ea exercit de
fapt dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei.

Se poate afirma c n Japonia, la nivel naional, se manifest un

management mediu centralizat din punct de vedere strategicotactic i puternic descentralizat n plan operaional, la nivel de
ageni economici. Concomitent se constat o puternic mbinare a
elementelor manageriale formale i informale, ceea ce se reflect n
dinamismul i flexibilitatea sistemelor macro, mezo i
microeconomice.

130

Structura dual a
economie japoneze

Economia nipon are structur dual, marile grupuri

economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare
numr de ntreprinderi mici.
n prezent exist ase mari grupuri economice, bine
cunoscute, de altfel, n lumea ntreag - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo,
Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de 10 cte au fost la sfritul
celui de-al doilea rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit
prevederilor tratatului de pace. Aceste grupuri au avut i au un rol
economic determinant n dezvoltarea Japoniei. Fiecare grup posed o
viziune i o strategie bine definite, bazate pe ample resurse umane,
financiare i tehnologice. Prin sistemul de subcontractare - foarte
dezvoltat - fiecare grup conlucreaz armonios i eficace cu mii sau zeci
de mii de firme mici, mijlocii i mari . Sistemul de subcontractare
nipon reprezint concomitent o modalitate de planificare, de cooperare
n producie i comercializare deosebit de eficace i eficient. n ultimii
ani, pe lng aceste grupuri se cristalizeaz ample holdinguri cu un
acionariat anonim, care tind s joace un rol major n economia nipon,
similar cu cel al zaibatsurilor.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici.
Alctuite, potrivit prevederilor legislaiei nipone, din mai puin de 100
salariai, ntreprinderile mici i mijlocii, n peste 6,5 milioane,
reprezint circa 99 % din totalul ntreprinderilor japoneze. n cadrul lor
lucreaz peste 40 de milioane de salariai, adic 80 % din totalul forei
de munc ocupate, furniznd peste 50 % din producia naional
nipon.

Forele motrice ale

economiei Japoniei

 existena unor afluente resurse financiare

 posedarea unor porturi naturale foarte bune, valorificate prin
amplasamente industriale adecvate
 existena unor resurse umane ce muncesc ample (peste 67 de
milioane), educate comprehensiv i care folosesc tehnologii
adecvate n firme
 practicarea unui management performant, care se exercit asupra
ntregului nucleu de activiti economice: cercetare, planificare,
producie, transport, marketing, vnzri, folosirea produselor de
ctre consumatori, colectare i reutilizarea lor

131

2. Trsturi definitorii pentru IAMBAS managementul

ntreprinderilor japoneze

Viziune specific
Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe
asupra organizaiei dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific
firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru
japonezul tipic, firma constituie ambiana unde se duce zilnic pentru ai ntlni colegii i mpreun cu care i petrece cea mai mare parte a
timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au
dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care
se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial
pentru ei, formnd un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa.
Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o
importan crucial. Relaiile personale n care se integreaz salariatul
nipon, avnd ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de
importante pentru el.

Informaiile,
cunotinele, nvarea
1

Obsesiile
salariailor firmei
nipone

Grupismul i
munca n
echip

OBSESIILE
SALARIAILOR
OBSESIILE
NIPONI PRIVIND
SALARIAILOR
NIPONI
PRIVIND

Acceptarea
ambiguitii
i haosului

132

La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul

Fundamentarea
managementului pe Anshinkan care n traducere ar nsemna asigurarea siguranei i
proteciei clienilor. n acest scop, managementul firmelor japoneze se
Anshinkan
concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i service. Se au
n vedere prioritar, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i
calitatea produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al
ntreprinderilor nord americane i vest europene - dar i livrarea
produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i service-ul la utilizator,
firete, dup cumprare. Aceasta denot att acordarea unei
nsemnti superioare clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil
mai complex n vederea satisfacerii complete a necesitilor i
preferinelor acestora.

omponentele tipice
ale zaibatsu-lui

Fabrici i
uzine

COMPONENTELE
MAJORE
ALE
UNUI ZAIBATSU

Banca proprie

Compania general
comercial

Rolul bncii
grupului

Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a

principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea
respectivului grup industrial. n plus, realizeaz - situaie mai rar
ntlnit n alte ri - i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor
financiare pe care le promoveaz grupul industrial. De reinut c
ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac
mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic
la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru
aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor,
adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel
o parte din autonomie.
133

Rolul companiei
comerciale
generale a
grupului

Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale

clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii
grupului industrial. Referitor la activitatea lor comercial, de reinut c
este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare
parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial.
Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt:
 efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor
grupului, de regul pentru cele mai importante, n schimbul unui
comision;
 iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale
noi;
 organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
 furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special
ntreprinderilor mici;
 cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n
vederea strngerii relaiilor cu acetia.

Rolul relaiilor
oyabun-kobun

n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei

organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i
anume oyabun-kobun (oya - tat, ko - copii). n esen, prin oyabunkobun, se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii
ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat
mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i
subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a
face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor
si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin
aceasta se deosebete de poziia tatlui din cadrul unei familii. Un
oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat
ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un
ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune.

134

Caracteristicile
relaiilor oyabunkobun

Oyabunul este mai n

vrst dect kobunul, a
lucrat o perioad mai
ndelungat n firm i
posed o putere
relativ superioar

Oyabunul acioneaz
n avantajul
kobunului, i se
manifest ca prieten al
acestuia

Relaiile oyabunkobun au la baz o

nelegere informal,
fundamentndu-se
pe acte i simminte
reciproce

CARACTERISTICILE RELAIILOR
OYABUN-KOBUN

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

fa de oyabun

Rolul adoptrii
deciziilor prin
consens

Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a

managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor
prin consens ce poart denumirea specific de ringisei. ntr-un foarte
documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi sublinia c n
domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere
japonez - accent pe perspectiva global i situarea interesului de
ansamblu al ntreprinderii deasupra propriului interes. Apelarea la
adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri
n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de
lucru din cadrul su etc. Procesul decizional este declanat de ctre cei
direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul
de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic patru faze sau
pai (vezi figura urmtoare).

135

Fazele deciziei
manageriale prin
consens

1.
Formularea
propunerii decizionale

2.
Vehicularea
i dezbaterea
propunerii

FAZELE ADOPTRII
DECIZIILOR PRIN
CONSENS

3.

4.
Implementarea deciziei

Principalele
caracteristici ale
procesului
decizional prin
consens






Specificitatea
comunicrii n
companiile nipone

Aprobarea
deciziei

gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei

decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase
intervenii informaionale i decizionale;
frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul
procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod
automat acceptate;
mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd,
nu rareori, rolul decisiv;
rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu
n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.

Comunicarea n companiile nipone se deosebete substanial de

cea uzitat n ntreprinderile nord-americane sau europene. O prim
diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice,
nonverbale, ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect,
Prakesh Sethi aseamn procesele comunicrii din ntreprinderile nipone
cu un dans al pinguinilor. Japonezii in foarte mult la respectarea
tradiiilor n procesele de comunicare. Pe fondul acestei caracterizri
generale a desfurrii proceselor de comunicare remarcm diferena
de substan n funcie de componena grupului implicat.

136

Comunicarea n
cadrul grupului
primar

Comunicarea la
nivelul
reprezentanilor de
grupuri secundare

Specificitatea
structurilor
organizatorice n
firmele nipone

Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce

lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete
radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri
primare. Specific comunicrii la nivelul grupului primar este
atmosfera puternic informal care predomin n edinele prin care
aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera
familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se
estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic. n
cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaiile
faptice, dup care, treptat, pe baza schimbului de informaii, se trece la
conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat c
se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile
diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se
susceptibilitatea fiecruia.

Aceasta are un pronunat caracter formal, desfurndu-se

potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat cu
strictee. Adesea, edinele de la acest nivel se desfoar pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng
conductorul edinei n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce
privete coninutul proceselor de comunicare, este important de reinut
c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante, neavute
n vedere n pregtirea pentru edin, participanii aflai n aceast
situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe
care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o
influen puternic o au aa-numitele eminene cenuii,
reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui
pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul
de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de
comunicare.

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile

nipone sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcionale, pe
divizii i matriceale. Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele
organizrii formale prezint adesea o importan secundar n raport cu
elementele organizrii informale. Funcionalitatea i eficacitatea
structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la
nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii la toi
componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de
137

sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii

superioare a ntreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea
informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei
organizatorice formale, i mai mult al relaiilor personale dintre
componenii ntreprinderii.

Rolul
managementului
mediu

n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au

cadrele de conducere de nivel mediu n contextul n care n firmele
nipone se manifest concomitent dou preocupri majore. Prima
rezid n accentul care se acord cunoaterii n detaliu a activitilor, ce
se reflect n desfurarea unor intense procese de informare i
evaluare la nivelul managerilor de nivel inferior i specialitilor. A
doua preocupare se refer la situarea n prim plan a obiectivelor
principale ale firmei i a armonizrii activitilor salariailor i
compartimentelor acestora. Echilibrarea acestor dou tendine
contradictorii are loc la nivelul conducerii medii.

Rolul
managementului
de vrf

Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori,

preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii
principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea
ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este
confruntat; promovarea de public relations cu cadrele de conducere
importante din alte firme i din guvern. Aceast ultim direcie de
aciune se realizeaz prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu
caracter formal i informal.

Modificri
Recente n
exercitarea
managementului

n ultimii ani, n modul de aciune a managementului de nivel

superior i mediu din marile ntreprinderi care opereaz pe piee
dinamice, au intervenit schimbri, n sensul amplificrii proceselor
decizionale orientate de sus n jos i a proliferrii stilului de conducere
autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de vitez de reacie cerut de
rapiditatea schimbrilor contextuale att din Japonia, ct i pe plan
internaional.
138

Comitetul directorilor

Structura de
management a unei
ntreprinderi mari

69

Preedinte

56,9
50

ef departament

ef adjunct
departament

ef secie

Adjunct
ef secie

Adjunct
ef secie

ef adjunct
departament

45

ef secie

40

Adjunct
ef
secie

Adjunct
ef
secie

35

23
24

Structura
personalului

Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii:

 permanent, care este angajat pe via;
 semipermanent sau recrui experimentali;
 muncitori temporari.

Personalul
permanent

Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei.

Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz
campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu
persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s
execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a
lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea
binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt
reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului.
139

Una dintre cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale

Specificul angajrii
managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce i are
pe via a
originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice,
salariailor
zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via
beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit
investigaiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi,
procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 - 40 %,
firmele prelucrtoare situndu-se n partea de sus a intervalului
menionat. Angajarea pe via se refer doar la personalul permanent.

Factorii de succes
ai angajrii pe
via

Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui

dublu set de ateptri cu o puternic determinare n tradiiile i
cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze
n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. Aceast
dorin este determinat de faptul c, n cadrul normelor specifice
nipone, el se ateapt s obin ctiguri financiare bune prin munc
continu la aceeai ntreprindere. La rndul su, patronul conteaz ca
salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la sfritul
vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii
normale de munc. Normele sociale i culturale impun patronului
obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij
de ei.

Gradul de
rspundere al
angajrii pe via

De reinut c sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai

marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza. Micile ntreprinderi
nu-l practic, de regul, iar n cadrul companiilor mari anumite
categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui
de obicei de la angajarea pe via. Potrivit unor evaluri recente,
proporia personalului angajat pe via a nregistrat o tendin de
cretere n perioada postbelic.

140


Dezavantajele
angajrii pe via





Avantajele
angajrii pe via






Rolul integrrii
noilor salariai n
ntreprindere

rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului

calificat;
costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de
recesiune economic;
insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a
salariailor;
generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului
activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare
excesiv a acestora.

ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii

acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii
la maximum a timpului de lucru;
deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la
sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea
lor;
cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i
armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz;
realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei
stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei.

n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea

personalului recent recrutat se bucur de o mare atenie. Exist un
adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu
un ridicat grad de specificitate, prezentate n figura urmtoare.

141

Principalele
modaliti de
integrare a noilor
angajai n firmele
nipone de
dimensiuni mari i
mijlocii

Familiarizare
a
cu firma cu
ajutorul
manualului
organizrii

Rotirea
periodic pe
posturi

ncadrarea n
filiera
oyabun-kobun
Exerciii
meditaii tip
zen

MODALITI
DE
INTEGRARE
A NOILOR
SALARIAI

Cursuri de
pregtire
n centrul
de formare
al firmei

Vizite la
muzee
istorice i
baze militare

Paticiparea la
tabere de
sport i
munc
agricol

Tipuri de evaluare
a personalului

n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile

de tip informal, ct i formal.

Coninutul
evalurii informale

Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i

intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i
constatrilor cotidiene.

142

Coninutul
evalurii formale

Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele

anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de
evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune
relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete
avute n vedere menionm capacitatea de a raiona n special n
adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i
a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri
coerente.

Sistemul de
salarizare bazat
pe pregtire i
vechime

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n

vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre
cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant
n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n
companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea
salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat c salariile
cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul,
salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. n
S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori.

Folosirea
primelor

Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de

suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre
acestea o reprezint primele (bonusurile). Acestea reprezint ca
mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe
an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu
performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl
determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale.

Sporuri
salariale

Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri

pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n
plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia
familial. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n
funcie de cheltuielile efective ale salariailor.

143

Motivai speciale
specifice firmei
nipone

O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de

mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprinderi
salariailor si, dobnzile superioare celor practicate pe piaa bancar
de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n banca firmei
n care lucreaz, atribuirea de case spre folosin salariailor companiei
respective de ctre aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific
de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager
i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru
a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i
pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul
de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup
opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen lung sau scurt.
Firete, n aceste condiii i confortul su crete. Mrimea bugetului
cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere
la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la
altul.

Pregtirea
personalului prin
rotaia pe posturi

Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea

intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c
produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de
calitate ridicat. Spre deosebire ns de companiile din rile europene
sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre
specializare.
Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint
rotaia pe posturi. La organisme exterioare
ntreprinderii,
specializate n formularea i perfecionarea cadrelor, se apeleaz
rareori, i atunci, de regul, pentru a prezenta cursuri n companie. n
schimb, pn la pensionare se consider c ridicarea nivelului de
pregtire profesional constituie o component de baz a fiecrui post.
Rotaia pe posturi prezint, de regul, o ciclicitate anual.
Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie - cnd se declaneaz
un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a
personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad,
mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi
frecvente.

144

Exemplificri de
rotaie pe posturi

Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o companie mare

industrial prelucrtoare este urmtoarea:
 vnzri - 2 ani;
 aprovizionare - 3 ani;
 expert - 1,5 ani;
 contabilitate n Marea Britanie - 2 ani;
 finane - 3 ani etc.

Avantajele utilizrii
metodei rotaiei pe
posturi

 cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii;

 formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i
perspective asupra companiei;
 dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul
companiei, favorabile realizrii consensului;
 descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate
caliti i afiniti, pornindu-se de la principiul c acestea nu se
identific dect prin experimente;
 sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la
introducerea de noi tehnologii i echipamente.

Specificul
Sistemul de management al produciei la Toyota se bazeaz pe
sistemului de
principiul clienii au prioritate, urmrind realizarea a patru
management al
obiective (vezi figura alturat).
activitilor de
n acest scop se acioneaz pe trei direcii de aciune folosind
producie la Toyota
diverse tehnici.
a) Asigurarea unei caliti ridicate a produselor, care ncepe
din faza de proiectare a lor, continundu-se cu alegerea materialelor ce
vor fi utilizate, stabilirea proceselor de fabricaie i a echipamentelor
ale cror caracteristici se coreleaz cu nivelul de calitate avut n
vedere.
b) Pentru a fi capabili s asigure fabricarea produselor
comandate n perioade de livrare scurte i ntotdeauna respectate este
necesar ca timpii de producie s fie redui i s se fabrice numai
produsele comandate. Metoda prin care se asigur aceast cerin
esenial este just in time. Pentru a operaionaliza se folosesc trei
tehnici:
c) Eliminarea risipei i deeurilor au ca finalitate att o
productivitate nalt, ct i costuri reduse n atelierele de producie.
Risipa, sau mnda cum o denumesc japonezii, are n vedere procesele
de munc i elementele materiale implicate care nu genereaz valoare
adugat produsului final.
145

Obiectivele
managementului
activitilor de
producie la Toyota

Asigurarea unei
caliti ridicate

Costuri de producie
reduse

OBIECTIVE

Fabricarea produciei n
cantitile dorite, rapid
i n termenele
previzionate

Productivitatea
ridicat

Premisele
sistemului
Toyota

 Sistemul Toyota are ca premis fundamentarea relaiilor de

munc, ntre executani i manageri pe ncredere reciproc.
Aceasta nseamn c att managerii, ct i executanii apreciaz i
respect munca celorlali, postul ocupat de fiecare i c mpreun
muncesc din rsputeri pentru a realiza scopul de meninere i
cretere a prosperitii firmei i a condiiilor de munc pe baza
creterii productivitii.
 Salariaii au dorina de a muncii, care le motiveaz n deciziile,
aciunile i comportamentul cotidian.
 Se pune un mare accent pe creativitate i munca n grup. n acest
scop se folosesc anumite metode i tehnici cum ar fi: sistemul de
sugestii i idei creative i cercurile de calitate
 ntruct, compania Toyota i bazeaz ntreg managementul pe
concepia c resursele umane ale companiei reprezint activul
su cel mai important, n cadrul su se acord o mare atenie
pregtirii i dezvoltrii salariailor. n acest scop se folosesc n
principal trei modaliti: training la locul de munc, trainingul n
grup, centrat pe dezvoltarea abilitilor i spiritului de echip i
autoperfecionarea.

146

Caracteristicile
relaiei
management sindicate

 Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu

pe profesii, ca n majoritatea rilor dezvoltate. Personalul din
cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc
ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Cu toate c poziiile
sunt potenial adverse, ntre sindicate i management predomin
dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul
ntreprinderii.
 Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind
salariile pentru perioada urmtoare, au loc, de regul, n luna mai.
De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i
compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu.
Numai cnd nu se pot ajunge la nelegeri n ciuda eforturilor
depuse de cele dou pri se implic n mod nemijlocit conducerea
superioar a ntreprinderii.
 Disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar
sub presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele
sindicatelor mbrac, de regul, o form demonstrativ, evideniind
faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a
satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au
loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe
culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau
repetnd lozincile formulate de liderii sindicali.
 Un alt aspect demn de relevat este i acela c sindicatele au n
permanen n vedere interesele companiei, pe termen lung,
cutnd ca acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale
salariailor i aciunile de protest organizate s nu le prejudicieze.
De aceea sunt mai frecvente grevele de zel dect grevele clasice
att de larg utilizate n majoritate rilor lumii.

Abordri
manageriale n
condiii de criz

a. Accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul

managementului de ansamblu, focalizndu-se asupra
activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor.
Modalitile de aciune au fost variate.
b. Nu puine companii au recurs la programe de devansare a
pensionrii personalului i la plasarea unei pri din specialiti i
funcionari la filialele i/sau la firmele mici subcontractante.
Reaciile opiniei publice la aceste aciuni au fost negative, iar
rezultatele obinute au satisfcut doar parial din punct de vedere
economic.
c. diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior
angajai anual.
d. scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc
periodic i care reprezint n medie circa 25 - 30 % din veniturile
147

lor.
e. concentrarea activitilor de management i de fabricaie pe
anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor,
pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n
special din Asia, constituie o alt cale relativ frecvent utilizat
pentru a obine economii la costuri.
f. diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice
componente. Spre exemplu, pe parcursul a doi ani, firma Sony a
reorganizat cele 27 de departamente de producie i vnzri n 8
companii interne. Numrul total al compartimentelor din cadrul
su - servicii, birouri etc. s-a diminuat de la 580 la 450.
g. descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte
apreciabil din obiectivele, sarcinile, competenele i
responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul
conducerii firmei la nivelul managementului principalelor
componente.

Importana i
coninutul
Kaizenului

Multidimensionalitatea
kaizenului

Kaizen, dup opinia noastr, sintetizeaz cum nu se poate mai

bine esena managementului nipon i indic modul su de aplicare n
practica firmelor, lui subsumndu-i-se toate elementele prezentate
anterior. Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a
managementului i activitilor organizaiei ce implic fiecare
salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii,
inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la
serviciu, n societate sau acas - merit s fie constant mbuntit.

Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific, n

primul rnd, o strategie axat asupra perfecionrii continue de o
manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent,
Kaizen reprezint o practic managerial curent, potrivit creia nu
trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire, ct de mic, s
nu se fi produs n organizaie. De asemenea, Kaizen constituie o
trstur definitorie a mentalitii japoneze, de foarte mult timp.
Edificator n aceast privin este un vechi proverb nipon; dac o
persoan nu a fost vzut timp de trei zile, prietenii trebuie s o
priveasc cu atenie pentru a vedea ce schimbare a survenit.

148

Umbrela Kaizen

KAIZEN






Orientarea spre consumatori

Controlul total al calitii
Robotic
Cercurile de calitate






 Automatizarea

 Disciplina la locul de munc

 ntreinerea total a
echipamentelor.




Perfecionarea calitii
Sistemul just-in-time
Metoda zero defecte
Activitile
grupurilor
mici
Relaii management sindicate de colaborare
Ridicarea productivitii
muncii
Conceperea
noilor
produse.
Kamban*

* Kamban, sistem specific de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate pe filiera fluxului
de fabricare, folosit frecvent n aplicarea just-in-time.

Percepiile nipone
asupra
managementului
n cadrul firmei

Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior (de
supervizare)

Perfecionare

ntreinere

Executanii

149

Specificitatea
kaizenului

Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale

utilizate n firmele din alte ri prin:
 implicarea fiecrui salariat;
 cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei;
 se exercit permanent;
 reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de
spirit, o caracteristic a culturii firmei.
Din aceste diferene rezult i efectele sale impresionante n
planul funcionalitii i performanelor firmelor nipone. Kaizenul
nipon pune deci un mare accent pe cunotine reprezentnd una dintre
cele mai eficace abordri manageriale n condiiile revoluiei
cunotinelor, ale trecerii la organizaia bazat pe cunotine.

E. TEM DE SOLUIONAT
Identificai un studiu privind managementul nipon publicat n ultimii doi ani,
identificnd i comentnd principalele cinci caracteristici manageriale specifice coninute n
elaboratul respectiv.

F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1

Indicai care din elementele urmtoare nu reprezint trsturi definitorii

ale relaiilor oyabun-kobun:
a. oyabun acioneaz n avantajul kobunului i se manifest ca prieten al
acestuia;
b. kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun
c. oyabunul este mai n vrst dect kobunul;
d. oyabunul se manifest ca un prieten al kobunului;
e. kobunul este promotorul deciziilor prin consens;
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Indicai care din urmtoarele elemente nu constituie particulariti ale

structurii organizatorice ale ntreprinderilor nipone mari:
a. structura organizatoric de tip piramidal, cu multe nivele; ierarhice;
b. numeroase posturi de asisteni sau adjunci de manageri;
c. promovarea personalului, n principal pe baza vechimii;
d. vrsta ridicat a managerilor superiori;
e. sarcini, competene i rol relativ reduse ale managerilor de nivel mediu.
Argumentai rspunsul.
150

Testul 3

Care din urmtoarele elemente nu constituie un element definitoriu

pentru kaizenul nipon:
a. cuprinde toate activitile firmei;
b. se exercit permanent;
c. implic fiecare salariat;
d. reprezint mai mult dect o abordare, fiind i o stare de spirit;
e. se bazeaz n primul rnd pe managerii din firm.
Argumentai rspunsul.

Testul 4

ntre elementele prezentate n continuare se afl i caracteristicile

generale ale culturii i managementului nipon :
1. keiretsus;
2. amae;
3. paternalism sau familiarism;
4. zaibatsu;
5. habatsu.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint aceste caracteristici:
a. 1-2-3;
b. 2-3-4;
c. 3-4-5;
d. 1-2-4;
e. 2-3-5.
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Indicai care dintre combinaiile prezentate n continuare reprezint

componentele majore ale unui zaibatsu nipon:
a. societatea de asigurri, banca i cartierul general;
b. fabricile, banca proprie i compania general comercial;
c. holdingul, filialele i fabricile;
d. societatea de asigurri, institutele de cercetri i engineering i compania
general comercial.
Argumentai rspunsul.

Testul 6

ntre elementele prezentate n continuare se afl i fazele adoptrii prin

consens specifice managementului firmelor nipone.
1. Stabilirea obiectivelor strategice;
2. Culegera informaiilor;
3. Finalizarea propunerii decizionale;
4. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale;
5. Aprobarea deciziei;
6. Implementarea deciziei;
7. Feed-backul decizional.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint cele 4 faze principale
ale adoptrii deciziilor prin consens:
a. 1-2-4-6;
b. 2-3-5-6;
c. 3-4-5-6;
d. 3-5-6-7;
e. 2-4-5-7.
Argumentai rspunsul.
151

Testul 7

Indicai care dintre categoriile urmtoare de resurse umane din firmele

nipone cuprind numai angajai pe via:
a. personal semipermanent
b. femei
c. brbai
d. muncitori temporari
e. manageri
f. personal permanent
Argumentai rspunsul.

Testul 8

Printre elementele inserate n continuare se afl i principalele

modaliti de integrare a noilor salariai n firmele nipone de dimensiuni
mijlocii i mari.
1. ncadrarea n filiera oyabun-kobun;
2. Cursuri de training la universiti i centre de formare din afara firmei;
3. Exerciii tip zen;
4. Vizite la muzee istorice i baze militare ;
5. Permanentizarea salariatului ntr-un anumit compartiment al firmei de la
nceputul angajrii sale;
6. Participarea la tabere de sport i munc agricol.
Indicai care dintre urmtoarele combinaii constituie un set de modaliti de
integrare a noilor salariai n firmele nipone.
a. 1-2-4-5;
b. 2-3-5-6;
c. 1-3-4-6;
d. 3-4-5-6;
Argumentai rspunsul.

Testul 9

Indicai care dintre alternativele de mai jos este cea corect:

a. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone sunt relativ mici,
acordndu-se o dat pe an, dup depunerea i aprobarea bilanului
contabil.
b. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone sunt foarte mari i se
acord la sfritul anului , de regul numai managerilor i liderilor de
sindicat.
c. Primele sau bonusurile salariailor firmelor nipone se acord de 2 ori pe
an , reprezentnd n medie de 2-3 ori salariul lunar.
Argumentai rspunsul.

Testul 10

Indicai care dintre elementele urmtoare nu reprezint o caracteristic

definitorie a kaizenului:
a. se refer numai la activitile principale din cadrul firmei;
b. se exercit permanent n organizaie;
.
c. implic fiecare salariat al firmei;
d. reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o
caracteristic a culturii firmei.
Argumentai rspunsul.

152

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Rspunsul corect este reprezentat de varianta e. Trsturile definitorii ale

relaiilor oyabun-kobun sunt punctate n figura de mai jos.
Oyabun este mai n
vrst dect kobunul,
a lucrat o perioad
mai ndelungat n
firm i posed o
putere relativ
superioar

Oyabun acioneaz
n avantajul
kobunului i se
manifest ca prieten
al acestuia

Relaiile oyabunkobun au la baz o

nelegere informal,
fundamentndu-se pe
acte i simminte
reciproce

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte

gratitudine fa de oyabun

Testul 2

Rspunsul corect este varianta e. O specificitate pronunat a sistemelor

organizatorice practicate, de regul, n marile firme nipone, rezid tocmai n rolul
deosebit de important pe care ealonul managerial mediu l are. La baza sa se afl
n mod firesc atribuirea unor sarcini, competene i responsabiliti apreciabile,
sensibil superioare celor utilizate n mod obinuit la acest ealon n firmele mari
din U.E i SUA. Faptul c elementele a , b , c i d sunt particulariti
ale structurii organizatorice ale marilor companii nipone rezult cu claritate din
organigrama prezentat.

153

Comitetul directorilor
Preedinte

56,9
50

ef departament

ef adjunct
departament

69

ef adjunct
departament

45

40
ef secie

Adjunct
ef secie

Adjunct
ef secie

ef secie

Adjunct
ef
secie

Adjunct
ef
secie

35

23
24

Testul 3

Rspunsul corect este reprezentat de varianta e. Concept i abordare specific

nipone, kaizenul desemneaz perfecionarea continu a managementului i
activitilor organizaiei ce implic fiecare salariat, incluznd att managerii ct
i executanii, inclusiv muncitorii. Conform viziunii kaizen, modul de via la
serviciu, n societate sau acas merit i trebuie s fie constant mbuntit.
Kaizenul reprezint o abordare multidimensional ce semnific n primul rnd o
trstur definitorie a mentalitii nipone, de foarte mult timp. Pentru firm,
kaizenul constituie o strategie axat asupra perfecionrii continue, de o manier
participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, kaizenul este i o practic
managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici o zi fr o
mbuntire ct de mic n cadrul organizaiei.

Testul 4

Rspunsul corect este varianta e deoarece celelalte variante conin elementele

1 i 4 care, dei se refer la Japonia nu sunt caracteristice generale ale culturii i
managementului sau. Astfel keiretsus este un tip de mare firm asiatic, iar
zaibatsu reprezint o categorie de mari firme nipone.

Testul 5

Rspunsul corect este b, deoarece celelalte variante conin tipuri de organizaii

care dei pot avea legtur cu zaibatsu , nu sunt, de regul, componente majore
154

ale acestuia societatea de asigurri, institutele de cercetri i engineeringul;

holdingul este un tip de companie complex, iar cartierul general desemneaz
amplasamentul unde i desfoar activitatea managementul superior al unei
firme mari, a unei armate etc.
Testul 6

Rspunsul corect este reprezentat de varianta c. Celelalte variante conin unul

sau mai multe elemente care , dei implicate n procesele decizionale n general ,
nu constituie etape specifice ale adoptrii deciziilor prin consens n firmele
nipone. n figura de mai jos prezentm schema cuprinznd fazele deciziei prin
consens.
1.
Formularea
propunerii decizionale

2.
Vehicularea
i dezbaterea
propunerii

FAZELE ADOPTRII
DECIZIILOR PRIN
CONSENS

3.

4.
Implementarea deciziei

Aprobarea
deciziei

Testul 7

Rspunsul corect este varianta f. Alternativele a i d reprezint , alturi de

f, celelalte dou categorii tipice de personal din firmele nipone, ai cror
componeni nu sunt ns angajai pe via. Alternativa e managerii reprezint o
component a personalului permanent. Alternativele bi c, adic femeile i
respectiv brbaii, nu reprezint categorii de personal n firmele nipone care
beneficiaz - numai pe baza criteriului sex-de un regim diferit de angajare.

Testul 8

Rspunsul corect este varianta c. Celelalte variante cuprind poziiile b i c

care reprezint abordri opuse altor modaliti majore de integrare a noilor
salariai n firmele nipone, aa cum rezult din compararea lor cu modalitile
cuprinse n figura urmtoare:

155

Familiarizare
a
cu firma cu
ajutorul
manualului
organizrii

Rotirea
periodic pe
posturi

ncadrarea n
filiera
oyabun-kobun
Exerciii
meditaii tip
zen

MODALITI
DE
INTEGRARE
A NOILOR
SALARIAI

Cursuri de
pregtire
n centrul
de formare
al firmei

Vizite la
muzee
istorice i
baze militare

Paticiparea la
tabere de
sport i
munc
agricol

Testul 9

Varianta c reprezint rspunsul corect. Specific firmelor nipone este

acordarea semestrial a primelor, ca mrime reprezentnd n medie 2-3 salarii
lunare. De reinut ns c aceste prime variaz, ca mrime , foarte mult de la un
salariat la altul, prin intermediul lor realizndu-se diferenierea ntre salariaii
foarte buni ( ce pot primi ca prim i echivalentul a 4-5 salarii lunare )de cei cu
performane mai sczute (ce pot primi o prim mult mai mic , care poate fi i o
fraciune dintr-un salariu lunar).

Testul 10

Rspunsul corect este varianta a. Kaizenul este o abordare specific firmelor

nipone de perfecionare a activitilor sale caracterizat prin: implic fiecare
salariat al firmei , cuprinde toate activitile firmei , se exercit permanent i
reprezint mai mult dect o abordare managerial , fiind o stare de spirit , o
caracteristic a culturii firmei . Kaizenul a avut i are o contribuie major la
performanele de excepie ale multor firme nipone.

156

H. BIBLIOGRAFIE

Chan T.
Chowdhury S.
Imai M.
Kamouke K.

Kim M.

Koboyashi K.

Masuyama S.,
Donna
Vanenbrink,
Nicolescu O.,
Verboncu I.
Nicolescu O.
Nicolescu O.,
Luminia
Nicolescu
Nicolescu O.,
Pricop M., Plumb
I., I. Vasilescu, I.
Verboncu,

Knowledge Management in Document Company, in x x

x Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New
York, 2002
Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986
Strategic Human Resource Management Wthin a
Resource - Capability View of the Firm, in Journal of
Management Studies, vol. 32, nr. 2, 1996
A Knowledge Management Model for SMEs in the
Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship
and Innovation in the Knowledge Based Economy
Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio
A Japanese Perspective of Business Management
Development in Special Report on the 1994 EFMD
Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994
The New Industrial Geography of East Asia under the
Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna
Vanenbrink, Towards a Knowledge-based Economy, nr.1,
Tokyo, 2003
Fundamentele managementului organizaiei, Ediie
nou, Editura Universitii, Bucureti, 2008
Management comparat, Editura Economic, Bucureti,
2008, ediia a IIII-a
Economia, organizaia i managementul bazate pe
cunotine, Editura Economic, 2005,
Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004,
volumul 1.

Production at Toyota, Toyota Motor Corporation,

Nagoya, 1996
Building Cross Cultural Competence: How to create
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York,
2000
Ch.,
Ogawa E.

157

158

A. UNITATEA DE NVARE 5 MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR

DIN SUA.

B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. Cunoaterea principalelor caracteristici economice, sociale i culturale ale mediului
firmelor din SUA.
2. Cunoaterea i asimilarea principalelor elemente manageriale specifice companiilor
din SUA.
3. Identificarea elementelor manageriale valoroase din SUA care pot face obiectul
transferului internaional de know-how managerial.

C. CUPRINS
Caracteristici generale ale culturii, managementului i economiei japoneze
Trsturi definitorii pentru Iambas - managementul ntreprinderilor japoneze
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie

D. CONINUT
MOTO
26 dintre cele mai respectate
50 de companii din
lume sunt din SUA
(Fortune, 2005)

1. Caracteristici contextuale ale managementului din SUA

Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o

Importana
managementului din manier semnificativ evoluia managementului din numeroase ri
ale lumii. De fapt, cele mai larg rspndite i utilizate concepte i
SUA
metode sunt furnizate de S.U.A., proporia cea mai mare a studiilor
de caz de management provenind din aceast ar. De aici necesitatea
i importana cunoaterii cel puin a unora din caracteristicile de baz
ale managementului companiilor nord-americane.

159

Caracteristicile
economie SUA

 Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii

promovrii proprietii private i a spiritului de
ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante
dimensiuni culturale o constituie existena unui foarte puternic
sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De
reinut ns c, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n
S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz
Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se
bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este
caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare
private i publice. Aa se i explic, dup opinia lor, relativa
stabilitate economic a S.U.A., comparativ cu majoritatea
celorlalte ri.
 Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai
dimensiunii rii, din punct de vedere al populaiei, ci i a
existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr,
piaa paralel cu cea oficial, este foarte redus, comparativ cu alte
ri. Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai
adesea cumprtorii nord-americani.
 O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie
existena unui puternic sector bancar. Potrivit unui studiu publicat
de revista Fortune, 38 de bnci deineau active de peste 10 miliarde
de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale
posedau active de peste 3000 de miliarde de dolari, utiliznd mai
mult dect 1.000.000 de salariai. Existena unei asemenea fore
financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor
determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul
companiilor.

Intervenia statului

Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de

stat, n general, trebuie spus c au la baz o legislaie cuprinztoare
foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei
clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis
zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea funcionrii
normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii;
obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau
integrale a activitilor de importan naional (aprare, nvmnt,
ocrotirea sntii, protecie social etc.); protejarea resurselor i
intereselor majore americane n relaiile cu alte state. Dintre
modalitile concrete prin care administraiile federale i locale
intervin n desfurarea activitilor economice, menionm: aplicarea
legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmrete evitarea
concentrrii a prea mult putere de cteva companii sau sindicate,
mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de monopol libera
concuren i libertatea de micare normal a agenilor economici;
organizarea mai multor agenii guvernamentale care se implic
160

puternic n reglementarea i controlul activitilor economice

importante, inclusiv n relaiile cu alte ri. Ageniile federale i pun
o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce
ocazioneaz relativ frecvente situaii conflictuale cu cercurile i
agenii economici.

Trecerea la noua
economie

Situaie comparativ
a caracteristicilor
noii i vechii
economii

S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n

faza trecerii de la economia clasic la economia de tip nou
economia bazat pe cunotine. Foarte bine au fost sintetizate
caracteristicile noului tip de economie, n antitez cu precedentul, de
ctre Jim Harris dup lucrarea lui Nuala Beck, aa cum se poate
observa prin examinarea informaiilor cuprinse n tabelul nr. 1

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

11
12

Vechea economie
Material
Axat pe construcii i
maini
Tangibil
Se asigur contra focului
Se protejeaz contra
risipitorilor
Activele se uzeaz
Valoarea activelor se
exprim n $
Situeaz pe primul plan
bilanul contabil
Uor de evaluat
Bazat pe premisa c
potenialul, ca i profitul,
este limitat
Rezultatele investiiilor
scad
Compania
simbol
General Motors

Noua economie
Mental
Axat pe idei i oameni
Intangibil
Caut s pstreze personalul
Practic politici corecte privind
resursele um ne
Activelor le sporete valoarea
Valoarea activelor se exprim
n timp
Trecerea n plan secund a
documentelor contabile
Dificil d evaluat
Bazat pe ideea creterii
nelimitate a potenialului i
profitului
Rezultatele investiiilor se
amplific
Com ania simbol - Microsoft

161

Caracteristici
politice

Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou

mari partide - Democrat i Republican - care, de peste 200 de ani, se
succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este
c Partidul Democrat se manifest ostil intereselor economice cele
mai puternice, marilor companii i bnci n special. Complementar,
Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii
economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane.
n fapt, ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar putea altfel
- dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul
Democrat are n vedere n mai mare m[sur i interesele agenilor
economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare
implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de
preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai
defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul
Republican situeaz pe primul plan interesele economice ale agenilor
economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie
sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor
sociale cu venituri mici.

S.U.A. este prima putere economic, militar i politic a

SUA puterea
numrul unu pe plan lumii care a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca
ritm multora din rile cu economie dezvoltat, inclusiv din Uniunea
mondial
European i care a reuit s ias relativ rapid din criza economic
2008 -2009.

2. ELEMENTELE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

NTREPRINDERILOR NORD-AMERICANE

ncadrarea n
abordarea
cuatrodimensional
a lui Hofstede

 Att n S.U.A. ct i Canada, societatea, cultura i managementul

se caracterizeaz printr-un pronunat individualism. Cetenii se
bucur de o apreciabil libertate de aciune individual, iniiativa
lor economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul
este considerat ca principalul artizan al dezvoltrii i prestigiului
acestor dou naiuni.
 Distana fa de putere este redus, existnd un consens
cvasinaional pentru diminuarea inegalitilor dintre indivizi, pe
baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi, cu rezultate
concrete n domeniul lor de activitate. n consecin, frecvent, se
recurge la descentralizri pronunate ale sistemelor economice i
162

de management. Aceste coordonate ale mentalitii i aciunii au

efecte pozitive apreciabile asupra calitii vieii cotidiene i
funcionalitii sistemelor de management. De altfel, combinarea
unui pronunat individualism cu o redus distan a puterii
constituie o caracteristic pentru cea mai mare parte a rilor
occidentale dezvoltate.
 Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n
S.U.A. i Canada, comparativ cu celelalte ri investigate de
Hofstede. Mai concret, se constat c, n general, nord-americanii
acord o atenie destul de mare mijloacelor prin care se caut
minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scar larg
la nivel de ntreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile
organizatorice i procedurile prezint un grad ridicat de
formalizare. Cu toate acestea, este larg rspndit percepia c
viitorul este neanticipabil i insuficient influenabil. Expresii
elocvente ale acestei situaii, lesne de constatat pentru cei ce au
posibilitatea s viziteze S.U.A., le constituie luarea n considerare
a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la numerotarea etajelor
etc. Urmarea acestei ambivalene privind incertitudinea este
promovarea la nivelul agentului economic a unui comportament
relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului, ce
pare s corespund n bun msur posibilitilor conceptuale i
acionale realmente, existente pe acest plan la actualul nivel de
dezvoltare a tiinei i praxisului economic.
 Privitor la ultima dimensiune stabilit de Hofstede, evideniem
pronunata masculinitate proprie societilor nord-americane.
Expresiile sale concrete sunt diferenierea puternic a rolurilor
sociale pe sexe, goana dup bani ce caracterizeaz gndirea i
aciunea majoritii nord-americanilor, precum i statutul social
ridicat de care beneficiaz cei ce obin succese n domeniul lor de
activitate. Realizatorii, oamenii de succes sunt tratai ca
supermani, beneficiind de o larg reclam social. Aceste
elemente marcheaz puternic managementul la nivelul agenilor
economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar
urmrit, de regul, salariaii de sex masculin fiind avantajai la
salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri bneti
substaniale fiind precumpnitoare.

Dinamica scopurilor
organizaionale

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7

Scopurile organizaionale
Furnizare de produse i/sau servicii de calitate
Asigurarea service-ului postvnzare clienilor
Realizarea eficacitii organizaionale
Obinerea unei productiviti ridicate
Realizarea de leadership organizaional
Asigurarea unui moral ridicat al personalului
Inovare intens n cadrul firmei

Indicele n
1981
1991
*
6,49
*
6,46
6,24
6,20
6,11
6,01
6,09
6,03
6,02
6,04
*
5,57

163

8
9
10
11
12

Maximalizare a profitului
Dezvoltare organizaional
Realizarea stabilitii organizaionale
Aprecierea valorii organizaiei n cadrul
comunitii implicate
Asigurarea de servicii publicului

5,22
5,14
5,12
4,87

5,32
5,18
5,58
4,84

Conceptul de firm
emergent

Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i

dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu numai trei decenii
n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n
schimbri semnificative n management. O expresie a acestor evoluii
n economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific este
faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou
aprute, cum ar fi biotehnologia, microprocesoarele. Dintre
elementele specifice lor menionm ponderea mare a activitilor de
cercetare i dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiunea i dinamica
acestora, apelarea la forme i modaliti particulare de management
care, la rndul lor, prezint o dinamic accentuat.

Stadiile evoluiei
firmei emergente

 Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale

cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n economie. Spre exemplu,
dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat n deceniul 8,
atunci cnd s-a obinut prima clonare cu succes a moleculelor
ADN combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai multe
laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au contribuit la
activitatea primelor companii private, finanate cu capital de risc.
Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de
capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva
pentru acest domeniu nou;
 Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile
tehnologice de laborator complicate i mari consumatoare de timp,
la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil
mai mare. n aceste condiii se produce o difuzare larg a noii
tehnologii, att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri.
Se nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar
numeroase firme existente se deplaseaz n acest domeniu.
Accentul se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul
precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce
promit din punct de vedere comercial. De reinut ns c, n
aceast faz, apar pe pia puine produse noi, realmente
importante;
 Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i
denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii de produse
marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare
164

absolut n fazele precedente, trec n planul secund, managementul

concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale. De aceea,
numeroase resurse se aloc activitilor de producie i de
comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast situaie,
presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima
generaie de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp,
urmtoarea.

Intelectualizarea
i informatizarea firmelor

Principalele opiuni
strategice ale
firmelor din S.U.A

nfiinarea de ntreprinderi
mici i mijlocii

OPIUNI
STRATEGICE
PREDILECTE

Robotizarea activitilor
de execuie

Plasarea firmelor n
zonele rurale

165

Managerul general principalul agent al

schimbrilor
informaticomanageriale

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din

rile dezvoltate, nregistreaz n ultimele decenii o perioad de
intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are
managerul sau directorul general care reprezint principalul
agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul
organizaiei, managerul general se poate afla n una din urmtoarele
dou ipostaze:
 iniiator original al schimbrilor, i n aceast situaie i se
recomand s aib n vedere ca int ansamblul grupurilor sau
subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; trebuie evitat
tendina de a implica numai anumite persoane dup care ceilali s
apeleze la imitarea primilor;
 fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea
sunt orientate adecvat; ntotdeauna pentru succesul schimbrilor
este necesar implicarea puternic a managerului general,
autoritatea sa formal i informal, prestigiul su avnd un
important efect pozitiv.

Schimbarea
rolurilor
managerului general
i determinanii si
(Adaptat dup E.
Schein, op. cit., p. 87)

FACTORI PERSONALI
Ipotezele de baz privind
tehnologia informaional
(T.I.)
Viziunea asupra T.I.
Fundamentele i experiena
referitoare T.I.

DEZGHEAREA
ORAGANIZAIEI
Disconfort
Nelinite
Vinovie

REALITI
ORGANIZAIONALE
Dimensiune
Vrst
Situaie financiar
Structura organizatoric
Receptivitatea personalului
managerial i de execuie

SCHIMBRI MAJORE
Identificare
Examinare
REALITI
TEHNOLOGICE
Posibiliti promise
Limite identificate
Costuri
Programe

RENGHEAREA
ORGANIZAIEI
Individual
Raional

REALITILE
INDUSTRIEI
Relevana strategic a T.I.
Comportarea concurenilor
Mobilitatea produselor

166

Predominana
structurilor
organizatorice
piramidale

Definitorie pentru structurile organizatorice ale firmelor din

SUA este structurarea lor predominant pe vertical, n condiiile
prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de
structuri ierarhice prezentate n figura urmtoare.

Tipurile de structuri
organizaionale
utilizate n firmele
din SUA

Produs

Domenii sau
funciuni

Geografic

STRUCTURI
ORGANIZATORICE

Matriceal

Familial

Reea

Structura pe
domenii sau
funciuni

Este utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un singur

produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur
manager, ce poart diverse denumiri - preedinte executiv, director
general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe departamente,
fiecare fiind specializat pe un anumit domeniu; cel mai frecvent,
departamentele sunt profilate pe producie, finane, marketing,
vnzri i personal, fiind conduse de un director sau un ef de
departament. Specific acestui tip de structur din punct de vedere
funcional este faptul c fiecare departament asigur expertiza
specific domeniului su pentru ntreaga ntreprindere.

167

Structura
organizatoric pe
produs

Este folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau

grupe de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse
sau produs mai complex, un departament sau o fabric condus de un
manager, n subordinea cruia se afl, pe lng compartimentele de
producie necesare, i compartimente funcionale pe domenii. La
nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul acesteia sau
managerul general, cruia i sunt subordonai managerii
departamentelor i/sau fabricilor componente. n funcie de gradul de
descentralizare, directorul general poate s dispun i de cteva
servicii centrale, cel mai adesea de finane i resurse umane, care-l
ajut n dirijarea i controlarea ansamblului activitilor ntreprinderii.

Structura
organizatoric
geografic

Se utilizeaz n ntreprinderile productoare care efectueaz i

distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai
frecvent, activitatea acestora este structurat pe divizii de producie
i/sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru
companiile mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic,
vestic, central i sudic. Frecvent, acest tip de structur se combin
cu precedentele. Concret, se folosete structurarea geografic pe piee a
activitilor de marketing i vnzri - deci cele comerciale - i pe
produs sau domenii a celorlalte activiti.

Structura
organizatoric
matriceal

Este ntrebuinat n special n companiile promotoare ale

progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l
genera i valorifica. Specific acestui tip de structur organizatoric
este c, n cadrul su, pe lng compartimentele clasice specializate
pe domenii se organizeaz aa-numitele proiecte. Un proiect este o
grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de generarea unui
produs sau tehnologii noi i/sau de fabricarea unui produs colateral,
nespecific companiei. Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n
consecin, fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este
subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su
ierarhic din departamentul din care face parte. Avantajul major al
acestui tip de organizare rezid n facilitarea coordonrii desfurrii
simultane a dou categorii de activiti: curente i de nnoire a
produciei i tehnologiilor. Apar ns dificulti pe planul
comunicrii, controlului etc., datorit dublelor subordonri.

168

Este conturat recent, n ultimul deceniu, are drept

Structura
organizatoric de tip caracteristic principal crearea unei mici organizaii centrale, de fapt
o ntreprindere de sine stttoare care se ocup de furnizarea unui
reea
produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Specific ei este faptul c
aceast ntreprindere nu desfoar activiti de producie sau
comerciale, ci conteaz pe alte companii care realizeaz respectivele
activiti, n funcie de cererile sale. Deci, obiectul su de activitate l
constituie armonizarea contribuiilor mai multor companii furnizoare
de piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri,
operaiuni financiare, pentru a satisface comenzile anumitor clieni.
Definitorie pentru structura organizatoric tip reea este centrarea sa
pe public relations, mijloacele de aciune fiind n cvasiexclusivitate
telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul, redactarea de materiale,
organizarea de ntlniri de afaceri, vizite protocolare i de lucru,
cultivarea prieteniilor n diverse cercuri etc. Se pare c este una din
structurile organizatorice ale viitorului.

Este structura organizatoric clasic, fiind utilizat n

Structura
organizatoric de tip ntreprinderile mici. Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i
subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acesteia are un
familial
pronunat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci i
executant, volumul i complexitatea relativ reduse ale muncii de
conducere neridicnd probleme deosebite.

Integrare puternic
a elementelor
informaional decizionale

 O prim constatare se refer la faptul c, de regul, n ntreprinderile

nord-americane de dimensiuni mari i mijlocii exist o separare
destul de pronunat ntre activitile de management i cele de
execuie. Procesele informaional-decizionale revin aproape n
totalitate personalului de conducere i specialitilor, executanii din
compartimentele de producie fiind foarte puin implicai n cadrul
acestora. Cu alte cuvinte, participarea, mai ales cea decizional, este
sensibil mai redus dect n majoritatea rilor occidentale
dezvoltate, dar cu tendin de diminuare, ca urmare a rolului
crescnd pe care l au cunotinele n cvadrupla lor calitate: materie
prim esenial, vector al dezvoltrii, produs i avantaj competitiv.
 Informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv,
beneficiarii fiind bine precizai. Avantajele pe planul operativitii
i diminurii costurilor sunt anulate parial de insuficienta
informare general asupra anumitor probleme de importan
169

global pentru ntreprindere. ntr-o proporie din ce n ce mai

mare, informaiile sunt culese, nregistrate, tratate i, nu rareori,
chiar interpretate cu ajutorul calculatoarelor electronice.
Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaional,
dispunnd de numeroase programe utilitare, au marcat o adevrat
revoluie pe plan informaional, determinnd o sporire simitoare a
vitezei i calitii deciziilor i un plus de operativitate n decizie i
informare la nivelul activitilor operaionale.
 Att n cadrul proceselor decizionale, ct i al celor
informaionale, se apeleaz la diverse sisteme i metode de
conducere. Dintre cele mai utilizate menionm managementul
prin obiective (MPO), managementul prin proiecte (MPP),
managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete
(MPB), managementul calitii totale (TMO), tabelul decizional,
arborele decizional, modelul Harzbung .a. O atenie deosebit se
acord metodelor i tehnicilor de motivare, uneori chiar
supraaccentund aspectele lor raionale, cum este cazul stabilirii
veniturilor conductorilor, corelat cu profitul i cifra de afaceri
obinute pe perioade scurte, ceea ce afecteaz preocuprile i
eficiena pe termen lung.
 Privite n ansamblu, procesele informaional-decizionale din
ntreprinderile nord-americane prezint un grad relativ ridicat de
formalizare i instrumentalizare, bazate, n bun msur, pe
utilizarea pe scar larg a echipamentelor electronice de calcul,
fiind puternic centrate pe creterea profitului.

Managementul
integrat al
produciei

O form specific de management centrat pe activitile de

producie conturate n SUA n ultimii ani l reprezint
managementul integrat al produciei (M.I.P.). n esen, acest tip
de management reunete, de o manier interdependent, trei abordri
manageriale eficace ale activitilor de producie - tehnologia de
prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i managementul
calitii totale -, bazat pe tratarea personalului ca fiind concomitent o
resurs i capital uman, obinndu-se efectul de sinergie (vezi figura
nr. 6). Aa cum subliniaz Dean i Snell, MIP implic eliminarea
barierelor dintre fazele, funciile i scopurile produciei pentru a crea
un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. Pentru a nelege
MIP este necesar s se cunoasc n ce constau fiecare din cele 3
componente majore ale sale.

170

Mecanismul
managementului
integrat al produciei

MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL PRODUCIEI
Tehnologie de
prelucrare
avansat

Gestiunea
stocurilor n timp
real

Managementul
calitii
totale

Personalul tratat ca fiind resurs

i capital uman

Trsturi definitorii
ale MIP

 O caracteristic major a MIP o constituie diminuarea separrii

funciunilor firmei. Mai concret, se realizeaz fluxuri
informatizate ce permit o vehiculare simultan a informaiilor ntre
aceste funciuni, depind barierele clasice de comunicare. Sub
influena TQM se extinde abordarea sistemic n cadrul
organizaiei.
 Operaionalizarea performant a MIP se bazeaz pe un sistem de
recompense cu majore valene motivaionale. Se folosesc att
stimulente individuale - mai intens - i de grup, din ce n ce mai
extinse. Personalul organizaiei este tratat concomitent ca resurs i
capital uman, ceea ce determin schimbri majore n munca,
comportamentul i rezultatele obinuite.
 Cea mai important trstur definitorie a MIP o reprezint ns
dezvoltarea de relaii sinergetice n firm. Obiectivele privitoare
la calitate, costuri i timpi de livrare sau aprovizionare se sprijin
reciproc.
 Fundamentul acestor caracteristici ce explic eficacitatea MIP, l
constituie abordarea concentrat, corelativ, a aspectelor
tehnice i umane din cadrul firmei lund n considerare
multiplele diferene, i concomitent, interdependene dintre ele. n
contextul metodelor prezentate, salariaii sunt tratai, la modul
real, din ce n ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaiei.
171

Reconsiderarea
factorului uman

Factorul uman nceteaz a fi tratat cu precdere ca o simpl

component a ntreprinderii care o cost o anumit sum de bani, ci
este abordat prioritar ca o resurs de baz a sa. Corespunztor
acestei mutaii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre
exemplu, managerul de personal a fost nlocuit cu managerul
resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager).
Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea
strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii
specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta.

Caracteristici ale
managerului de
resurse umane





s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea,

repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere i executanilor
ntr-o ntreprindere:
s neleag de o manier cuprinztoare aparatul conceptual i
elementele pragmatice caracteristice planificrii strategice;
s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor
umane, corelnd-o cu strategia de ansamblu a companiei;
s acioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane
pentru cei din compartimentele de producie, ceea ce implic
posedarea unor apreciabile cunotine privind structura
organizatoric, schimbrile i dezvoltarea organizaional,
controlul desfurrii activitilor

O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea

Tratarea salariailor
lor
ca
un capital. Prin capital uman se desemneaz faptul c
ca un capital
personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoare
economic pentru firme. Mai concret, capitalul uman ncorporeaz
abilitile i know-how-ul salariailor a cror obinere cost, ceea ce
se reflect n preul lor stabilit pe piaa muncii, datorit utilitii sale
n procesele productive. Din aceast definiie rezult, n primul rnd,
c abilitile i cunotinele reprezint capital deoarece amplific
productivitatea. Salariaii produc valoare adugat, firete, numai n
msura n care aduc servicii firmei. Personalul reprezint capital i
datorit faptului c managementul firmei a investit n mod deliberat
n dezvoltarea sa. n sfrit, salariaii sunt capital deoarece li se
172

atribuie pre pe pia, avnd valoare pentru firmele care au nevoie de

ei.
Tratarea personalului drept capital de ctre manageri explic
dezvoltarea managementului resurselor umane din ultimii ani i se
afl la baza unor schimbri i mai substaniale n perioada imediat
urmtoare, aferente trecerii la economia bazat pe cunotine.

Rolurile managerilor
de firm dup H.
Mintzberg

INTERPERSONALE
Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

INFORMAIONALE
Monitor
ROLURILE
MANAGERILOR

Diseminator de informaii

Purttor de cuvnt

DECIZIONALE
ntreprinztor

Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator

173

Sectorul
Public

Nivel mediu

Poziia n
ierarhie

Nivel mediu

Poziia n
ierarhie

Nivel mediu

Poziia n
ierarhie

Privat

Poziia n
ierarhie

Alocator de
resurse
Leader
Diseminator
Mnuitor de
disfuncionaliti
ntreprinztor
Monitor
(controlor)
Expert tehnic
Contactor de
persoane
Reprezentare a
grupului
Purttor de
cuvnt
Negociator

Domeniul
cercetarecelelalte
dezvoltare
domenii

Nivel mediu

Rolurile de
conducere

Nivelul
mediu

Ierarhizarea
rolurilor
managerilor

5,20

5,57

4,85

5,31

5,14

5,16
4,86
4,82

5,31
5,00
4,85

2
3
4

5,03
4,73
4,78

1
4
3

5,07
4,97
4,70

2
3
4

5,22
4,79
4,83

1
4
3

4,15
4,04

3,96
4,28

7
5

4,33
3,80

5
6

3,76
4,27

7
8

4,40
3,89

5
6

3,38
3,31

4,14
3,52

6
8

2,63
3,10

10
9

4,57
3,49

5
9

2,63
3,19

10
8

3,24

3,43

10

3,05

3,27

10

3,22

3,21

3,52

2,91

3,47

3,05

2,56

2,72

11

2,41

11

2,73

11

2,46

11

Nivelul ridicat al
veniturilor
directorilor de
companii

Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se

situeaz, dup opinia specialitilor, pe primul loc n lume. La marile
companii, acesta este deosebit de ridicat. Avnd n vedere importana
deosebit pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia
companiilor, prezentm succint cteva elemente mai importante
privind structura veniturilor, evoluia lor n timp, factorii principali
care le influeneaz i nivelul lor actual.

Pregtirea
managerilor de
firm

Managerilor din SUA, mai ales atunci cnd dein posturi de

conducere superioar - posed, pe lng o pregtire de baz ntr-un
anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie
special n calitate de conductori. O mare parte dintre ei au o
diplom de master business degree i/sau de doctorat n
management. Un element nou intervenit n pregtirea managerilor
nord-americani l reprezint licena (master) n domeniul
managementului i produciei numit MMM (master degree in
management and manufacturing).

174

Structura veniturilor
directorilor de
companii
VENITURILE
DIRECTORILOR

Salarii

Caracteristici ale
veniturilor
directorilor

Premii

Sume
speciale
prevzute
n
Dividende
planurile de
stimulare

Aciuni
ale firmei
acordate
gratuit

Primele trei elemente din figur se iau la valorile lor anuale.

Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, n consecin, fiecare
pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul, divizat n trei
trane anuale egale, constatndu-se c, de cele mai multe ori, se
beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani.
De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu
pot fi vndute de acetia dect dup minimum 5 ani. Nivelurile
tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor,
alctuit din directori din afara companiei, care se ntrunete periodic
pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau aviza deciziile
strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte
ntreprinderi, efectuarea marilor investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii
indic creteri foarte mari n ultimele dou decenii. Firete, cele mai
ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse n
lista primelor 500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune.

175

Factorii care
determin evoluia
veniturilor
directorilor

Cercetarea efectuat asupra a 200 de companii din rndul

primelor 500 companii industriale i 500 de companii de servicii din
SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c 5 sunt
principalii factori care au influenat asupra veniturilor directorilor.
 Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c
o sporire cu 10% a acesteia determin o amplificare a veniturilor
directorilor cu 25%. Creterea mrimii ntreprinderii are n vedere
trei elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale
companiei i numrul de persoane utilizat.
 Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor
de influen, au fost determinate de o manier destul de complex
n funcie de evoluia urmtorilor indicatori: volumul ctigului
investitorilor n perioada de cnd persoana respectiv este director
de companie, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei,
evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul
mediu pe ultimii 5 ani al preului aciunilor companiei la valoarea
de catalog, creterile din ultimii cinci ani ale vnzrilor i
activelor companiei, ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a
vnzrilor i activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani
pentru deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a veniturilor
deintorilor de aciuni. Pentru creterea IQ cu 10 puncte n
performan (media grupului celor 200 fiind 100), se constat o
sporire a veniturilor directorilor cu 24%.
 Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor
de influen al veniturilor directorilor. Cnd Beta, indicatorul
utilizat n mod obinuit n SUA pentru a msura volatilitatea
preului aciunilor, sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale
directorilor cresc cu circa 4%.
 Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o
influen negativ asupra veniturilor acestora. S-a constatat c, n
medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director
are ca efect o diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa
6%.
 Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea,
amprenta asupra ctigurilor conductorilor de companii. Situarea
acestora n centrele economice ale oraelor - n cities - se reflect
n substanialele sporiri ale veniturilor. Spre exemplu, s-a
constatat c ntreprinderile cu sediul n Manhattan, centrul New
York-ului, i pltesc directorii - ceilali factori fiind aproximativ
egali - cu 33% mai mult dect cele amplasate n afara lui.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia
veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55% din variaie nu s-a gsit
o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s influeneze mrimea
veniturilor. De aici, concluzia pe care o formuleaz analitii - Piaa
muncii pentru directorii de companii este haotic.

176

Preluri
semnificative din
managementul
nipon

Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice

managementului nipon utilizate n prezent n mii de firme din
SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a
sesizrii ascendentului calitativ pe care produsele nipone l au
adesea fa de cele nord-americane. Anumite situaii concrete au
fost deosebit de convingtoare pentru ntreprinderile din SUA n
ceea ce privete eficacitatea cercurilor de calitate. Prin cerc de
calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe
baz de voluntariat, - care, apelnd la o abordare mai mult sau
mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina
problemele cu care sunt confruntai la locurile lor de munc. n
urma discuiilor se identific cauzele care genereaz
disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz
productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i
recomandri de remedieri sau mbuntiri, care sunt prezentate
conductorilor ierarhici direci i, mai rar, celor de la nivel de
atelier sau secie. Acetia, n mod obligatoriu, comunic
membrilor cercurile de calitate poziia lor fa de propunerile
fcute. De regul, majoritatea propunerilor se aplic. n caz
contrar, se prezint membrilor cercurilor de calitate raiunile
pentru care propunerile nu se aplic. n funcie de calitatea
propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor
de calitate sunt recompensai. Procedndu-se astfel la nivelul
locurilor de munc din sectoarele de producie se creeaz o stare
de emulaie la o parte major a muncitorilor, viznd gsirea de
soluii de amplificare a calitii i productivitii. n timp, efectele
cumulate ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase
n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor furnizate.
O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n
SUA, este aa-numita gestiune a stocurilor n timp real (just in
time inventoring - JIT). n esen, acest sistem const n
dimensionarea stocurilor de materii prime, combustibili etc., n
strns corelare cu necesitile produciei. Pe baza utilizrii unui
sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att
mrimea necesitilor de consum ale produciei, ct i a stocurilor de
materii prime, care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de
sursele de furnizare i cele de aprovizionare. Aplicarea acestui
sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, dup introducerea
acestui sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o
diminuare a cheltuielilor anuale ale firmei cu 300 de milioane de $.
Se atrage atenia ns c JIT d rezultate numai dac procesele de
aprovizionare i producie sunt foarte bine dimensionate i
organizate. Altminteri, poate provoca efecte contrare, unele chiar
dezastruoase.

177

Elemente
manageriale
europene utilizabile
n SUA

Nr.
crt.
1

Elemente manageriale

Proveniena

Modaliti de utilizare

Sarcinile, competenele i
responsabilitile majore
sunt atribuite nu n mod
special
managerului
general, ci consiliului de
conducere
Consiliile
muncitoreti
sunt obligatorii

Firmele
multinaionale

Partajarea sarcinilor, competenelor,

responsabilitilor majore, ncurajarea
aciunilor participative la toi factorii
implicai i n toate funciunile firmei

Norvegia

Planificare pe termen lung

- 12 ani

Dezvoltare mai lent a

firmei, angajare mai rar
de
salariai
i
subnzestrarea cu personal
este norma managerial
Programarea unei cantiti
de munc de realizat mai
reduse n unitatea de timp

Firmele
multinaionale
europene
Europa

Acceptarea de ctre manageri s implice

muncitorii n abordarea problemelor
majore care-i privesc
Concentrarea previziunilor pe perioade
lungi, nu numai pe termen scurt

10

11

12

13

Se plaseaz mai mult

accent pe exercitarea
autoritii dect pe relaii
de prietenie sau dorina de
a fi plcut de subordonai
Stresul n firm, relaiile
umane
i
structura
organizatoric sunt mai
puin rigide
Neacceptarea formulrii
de titluri manageriale
potrivit
dorinelor
individuale
Rotaia salariailor pe
posturi i schimbarea de
salariai ntre companii
mai puin frecvent
Salariatul
trebuie
s
lucreze
o
perioad
ndelungat
n
firm
nainte nainte de a fi
promovat ntr-o funcie
managerial superioar
eful
de
echip,
supervizorul, este un
pedagog, un asistent i un
proiectant de standarde
sau norme
Muncitorii ar trebui s-i
menin o dubl afiliere
afectiv att la firm ct i
la sindicat
O abordare mai social
asupra organizaiei i
ierarhiei n cadrul su

Germania

Europa

Europa

Europa

Europa

Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a

preveni micarea ntr-o direcie greit,
generatoare, ulterior, de concedieri
masive
Evitarea s fii presat de timp, partajarea
superioar a sarcinilor i considerarea
oamenilor mai importani dect
programele
Folosirea unei abordri formalizate,
oficiale, pentru a diminua tensiunile
interne, mascate n locul unei abordri
prietenoase exteriorizate
Evitarea standardizrii excesive, a
supraorganizrii, n vederea obinerii
efortului mare necesar pentru a realiza
obiectivele
Evitarea denumirilor de posturi
manageriale fr sens i a unor
insatisfacii din exercitarea sarcinilor
aferente
Diminuarea specializrii posturilor i
compartimentelor astfel nct nu mai
sunt necesare schimbri frecvente

Europa

Proiectarea de posturi mai complexe i

acordarea unei ponderi mai mari
experienei specifice n cadrul firmei
respective

Germania

Supervizorul ar trebui s fie ntr-o

msur mai mare un leader care s
ajute subordonaii s-i realizeze
sarcinile dect un ef

Germania

ncurajarea cooperrii ntre salariai,

sindicate i manageri

Frana, Italia

Acordarea unui accent mai mare

aspectelor umane, avnd n vedere c un
manager se ocup n primul rnd cu
oameni i apoi cu sarcini. Autoritatea
real a unui manager este generat
parial de natura relaiilor umane i
parial din rolurile i competenele
manageriale

178

Un nou tip de
ntre inovaiile managerial - economice majore ce se
organizaie prefigureaz n ultimele decenii n SUA se numr i conturarea
ntreprinderea supl unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl.
Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de
producie flexibile sau suple, dezvoltate iniial la Toyota i vectorul
sau curentul valorii.
 Aa cum se tie, o linie de producie flexibil elimin toate
fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux de
fabricaie continu bazat pe recombinarea muncitorilor n echipe
interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se
strduiesc s perfecioneze. Practica relev c o linie de fabricaie
flexibil poate proiecta, fabrica i distribui produsele cu reducerea
la mai puin de jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor
umane, de timp i cheltuielilor generale.
 Vectorul valorii desemneaz lanul valorilor alctuit din activiti
strict ordonate care realizeaz o succesiune riguroas de procese ce
produc, vnd i asigur service unei familii de produse, ceea ce are
ca efect o sporire substanial a performanelor. Pentru a putea
realiza aceast succesiune de activiti, ce depete zona fabricaiei
- situaia liniilor flexibile de producie - este necesar un nou model
managerial - ntreprinderea supl.
 Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane,
funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar
armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale sunt, n
fapt, constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce
formeaz ntreprinderea supl este ca, n comun, de o manier
participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii
astfel nct toate activitile implicate, de la cercetare - dezvoltare la
producie, ntreinere i vnzri, s aduc maximum de valoare
clienilor. De reinut c, chiar dac una dintre firmele componente
ndeplinete rolul de leader, viziunea sistemic centrat pe vectorul
valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicat.

Caracteristici ale
ntreprinderii suple

 Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3

categorii de necesiti i interese specifice principalelor elemente
componente: ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n
sigurana postului ocupat: ale activitilor sau funciunilor i ale
companiilor componente.
 Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd,
recurgerea la noi modele de cariere, funciuni i companii
componente: carierele profesionale alternative, care s asigure
concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii, alternativ,
179

cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul

funciunilor etc.
 ntreprinderea supl necesit un nou cod de conduit. Pentru ca
elementele ce o compun s lucreze i conlucreze eficient, trebuie
dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor i formaiunilor
organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n vedere
dimensionarea i funcionalitatea vectorului valorilor difer de la o
situaie managerial la alta, n funcie de natura produselor
obinute i de cunotinele, know-how-ul fiecrei companii
privitoare la aspectele tehnice manageriale i economice implicate.
De reinut, c regulile de conduit este necesar s se aib n vedere
ansamblul activitilor cerute de performana individual pentru
fiecare activitate, verificarea procedurilor de obinere a
performanelor i modalitile de motivare a personalului.
Asigurarea unei transparene totale pentru salariai asupra
conceperii i operaionalizrii activitilor este esenial.
 Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l
constituie elaborarea unei strategii specifice, ce este necesar s
asigure valorificarea avantajului competitiv comun. Strategia
trebuie s asigure c firmele ce compun ntreprinderea supl
realizeaz din ce n ce mai mult cu din ce n ce mai puine resurse
i procese. Aceasta nu se poate obine fr o participare
permanent i susinut a fiecrui salariat implicat.

Poziia sindicatelor

Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase

ramuri a unor sindicate puternice. La baza organizrii lor se afl
criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei. n
consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale
economiei pentru muncitori i separat pentru celelalte categorii de
salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele
muncitorilor.

180

Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz

Negocierile sindicate
documentele ce se realizeaz n urma negocierilor. n mod obinuit,
- patronate
negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de
ramur, subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului
respectiv i reprezentanii managementului companiilor implicate.
Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i
primelor membrilor de sindicat respectivi. Nu rareori, n baza acestor
acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre
conducerea local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior
ai managementului. Frecvent, ntreprinderile au un compartiment
reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu
sindicatele. La nivelul companiilor se negociaz n special aspecte
privind condiiile de munc din unitatea respectiv, precum i
eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n
funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un
caracter adversial. Relativ frecvent sindicatele recurg, pentru a-i
impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la
greve de lung durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o
mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor membrilor si au
ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de
dolari, pe care le gestioneaz dup principii economice. Este o practic
obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s fie investite n
aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta
le permite s susin ndelungate aciuni de protest atunci cnd
negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau
chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea
sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o anumit msur.

E. PROBLEM DE REZOLVAT
Selectai un studiu publicat in ultimii doi ani, consacrat managementului din SUA, i
pe baza analizei coninutului su identificai trei trsturi manageriale specifice firmelor
americane, evideniind coninutul i efectele lor asupra funcionalitii i performanelor
organizaiei (4 6 pagini).

181

F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1

Indicai care din caracteristicile urmtoare este specific contextului

managementului organizaiilor din SUA:
a. amae;
b. paternalismul sau grupismul;
c. clasa de mijloc este majoritar;
d. pluralismul mediu i plurinaional;
e. introducerea unei monede unice.
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Caracteristicele cultural-manageriale ale SUA n abordarea lui Geert

Hofstede se regsesc printre elementele prezentate mai jos:
1. individualism redus;
2. individualism pronunat;
3. distan fa de putere redus;
4. distan fa de putere mare;
5. evitarea mare a incertitudinii;
6. evitarea medie a incertitudinii;
7. feminitate;
8. masculinitate.
Care din combinaiile urmtoare reprezint dimensiunile stabilite de Geert
Hofstede pentru SUA:
a. 1-3-5-7;
b. 2-4-6-8;
c. 1-4-5-8;
d. 2-3-6-8;
e. 1-4-5-7.
Argumentai rspunsul.

Testul 3

Tipurile de structuri organizatorice utilizate preponderent n companiile

din SUA se regsesc printre elementele prezentate n continuare:
1. pe domenii sau funciuni;
2. liniar sau ierarhic;
3. pe produs;
4. funcional;
5. geografic;
6. matricial;
7. reea;
8. familial.
Care din combinaiile de mai jos reprezint n mod corect totalitatea
structurilor organizatorice folosite n companiile din SUA:
a. 1-2-3-4-5-6;
b. 2-3-4-5-6-7;
c. 3-4-5-6-7-8;
d. 1-3-5-6-7-8;
e. 2-4-5-6-7-8.
Argumentai rspunsul.

182

Testul 4

Indicai care din elementele urmtoare au rol determinant de agent al

schimbrii n firmele din SUA:
a. cultura organizaional;
b. compartimentul de marketing;
c. directorul general;
d. consiliul de administraie;
e. compartimentul de strategii.
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Care din caracteristicile urmtoare este proprie structurilor

organizatorice tip reea utilizate n SUA:
a. ntreprinderea nu desfoar efectiv activiti de producie sau
comerciale;
b. ntreprinderea folosete o puternic reea de distribuie ce acoper o
intens zon geografic;
c. structura organizatoric a firmei ncorporeaz componentele prin care se
realizeaz proiecte;
d. n cadrul sistemului organizatoric exist conductorul de produs, care, pe
baza unei largi reele de relaii organizatorice, i atinge obiectivele;
e. proiectele din cadrul firmei sunt dirijate de un conductor special
desemnat.
Argumentai rspunsul.

Testul 6

Caracteristicile majore ale relaiilor management-sindicate din SUA se

regsesc ntre elementele inserate n continuare:
1. negocierile se desfoar la nivelul firmei;
2. negocierile se desfoar la dou niveluri firm i ramur;
3. negocierile se desfoar la trei niveluri firm, ramur i naional;
4. negocierile au un caracter constructiv;
5. negocierile au un caracter adversial;
6. puterea sindicatelor tinde s rmn constant;
7. puterea sindicatelor tinde s creasc;
8. puterea sindicatelor tinde s se diminueze.
Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet caracteristicile
principale ale relaiilor dintre management i sindicate n SUA:
a. 1-4-6;
b. 2-5-8;
c. 1-4-7;
d. 1-5-8;
e. 2-4-6.
Argumentai rspunsul.

Testul 7

Criteriile de constituire i funcionare a sindicatelor n SUA se regsesc

printre elementele prezentate n continuare:
1. sectorul din cadrul firmei n care lucreaz salariatul;
2. ntreprinderea n care este angajat salariatul;
3. ramura de activitate n care se ncadreaz compania ;
4. regiunea sau zona n care se afl ntreprinderea;
5. vrsta salariatului;
6. ocupaia salariatului n cadrul ramurii de activitate ;
183

7. apartenena politic;
8. sexul salariatului.
Care din combinaiile urmtoare reunete criteriile utilizate predominant n
constituirea i funcionarea sindicatelor n SUA:
a. 1-6;
b. 2-4;
c. 4-6;
d. 3-6;
e. 5-7.
Argumentai rspunsul.
Testul 8

Indicai care din urmtoarele elemente nu reprezint opiuni strategice

predilecte pentru firmele din SUA:
a. plasarea firmelor n mediul rural;
b. nfiinarea de firme mici i mijlocii;
c. nfiinarea de firme mari i multinaionale;
d. intelectualizarea i informatizarea firmelor;
e. robotizarea activitilor.
Argumentai rspunsul.

Testul 9

Care din urmtoarele elemente nu sunt caracteristice firmelor emergente

din SUA:
a. opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnologiei;
b. parcurg patru stadii: cercetare, tiinific, tehnologic i de comercializare;
c. parcurg trei stadii: tiinific, tehnologic i de comercializare;
d. se produc schimbri rapide n structura i dimensiunea acestora;
e. apeleaz la modaliti manageriale specifice.
Argumentai rspunsul.

Testul 10

Indicai care din combinaiile de elemente nscrise n continuare

reprezint roluri semnificative ale managerilor de firm din SUA:
1. reprezentare;
2. patron;
3. purttor de cuvnt;
4. alocator de resurse;
5. organizatoric;
6. expert economic.
a. 1-2-4;
b. 1-3-5;
c. 2-4-6;
d. 3-4-5;
e. 1-3-4.
Argumentai rspunsul.

Testul 11

Indicai care din urmtoarele elemente nu fac parte dintre

caracteristicile de baz ale firmei suple din SUA:
a. sunt alctuite din grupe de persoane, activiti sau firme independente
juridic;
b. abordarea managerial este de tip participativ;
184

c. se concentreaz asupra realizrii vectorului valoare;

d. au n vedere s asigure maximum de valoare clienilor;
e. se fundamenteaz pe managementul calitii totale.
Argumentai rspunsul.
Testul 12

Creterea dimensiunii cruia din urmtorii factori determin, de regul,

o scdere relativ a veniturilor directorului de firm nord-american?
a. mrimea companiei;
b. intensitatea riscurilor asumate de managementul companiei;
c. performanele firmei;
d. vechimea n post a directorilor;
e. protestele sindicatelor.
Argumentai rspunsul.

G. REZOLVAREA TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Rspunsul corect este varianta c.

Varianta c este corect ntruct:
- amae (a) i paternalismul (b) sunt specifice contextului japonez al
managementului organizaiilor;
- mediul pluricultural i plurinaional (d) i introducerea recent a unei
monede unice (e) sunt elemente caracteristice Uniunii Europene;

Testul 2

Rspunsul corect este varianta d deoarece:

- individualismul redus (1) este valabil pentru rile n curs de dezvoltare
din America de Sud (Columbia, Ecuador, Venezuela etc.) i nu pentru
SUA;
- distana fa de putere mare (4) este valabil pentru Frana, Belgia,
Panama etc. i nu pentru SUA;
- evitarea incertitudinii mare (5) este valabil pentru Grecia, Portugalia,
Uruguay etc. i nu pentru SUA;
- feminitatea (7) se regsete n special n rile scandinave (Suedia,
Danemarca, Norvegia etc.) i nu n SUA.
Deci, singura variant care ncorporeaz caracteristicile valabile pentru SUA este
varianta d.

Testul 3

Rspunsul corect este varianta d. Varianta corect este d deoarece structura

organizaional ierarhic (2) i respectiv funcional (4) sunt tipuri de structuri
organizatorice care s-au utilizat cu precdere n perioada de la nceputul
secolului. n companiile din SUA firme de dimensiuni mari i mijlocii, aceste
dou tipuri de structuri organizatorice nu pot reprezenta un suport organizatoric
eficace.
n consecin, varianta d este corect ntruct numai aceasta nu conine tipurile de
structuri organizatorice inserate la punctele 2 i 4.

Testul 4

Rspunsul corect este varianta c. Varianta c este corect ntruct cea mai
mare implicare n iniierea, aprobarea, implementarea i evaluarea schimbrilor o
are directorul general. Celelalte elemente inserate sunt importante, pot favoriza
185

sau nu (cultura organizaional a), particip la pregtirea i realizarea parial

a schimbrilor (compartimentele de marketing i respectiv de strategii b i
e) sau aprob i/sau impulsioneaz schimbrile (Consiliul de administraie
d), dar nu pot niciodat s-i asume multitudinea de sarcini i roluri exercitate
de directorul general n multiple faze ale proceselor de schimbare. Acestea
decurg din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile specifice
postului de director general al firmei.
Testul 5

Rspunsul corect este varianta a. Varianta a este corect deoarece celelalte

se refer la alte structuri organizatorice.
- varianta b se refer la structura organizatoric geografic;
- variantele c i e se refer la structura organizatoric matricial;
- varianta d se refer la structura organizatoric pe produs.

Testul 6

Rspunsul corect este varianta b. Varianta b este corect, deoarece:

- caracteristicile 1 (negocierile se desfoar la nivelul firmei), 4
(negocierile au un caracter constructiv) i 6 (puterea sindicatelor tinde s
rmn constant) sunt valabile pentru relaiile management-sindicate din
Japonia;
- caracteristicile 3 (negocierile se desfoar la trei nivele) i 7 (puterea
sindicatelor tinde s creasc) sunt valabile mai ales pentru relaiile
management-sindicate din unele ri din Europa Central i de Est, cum ar
fi Romnia, unde situaia economico-social este deosebit de dificil.
Singura combinaie care nu conine nici una din caracteristicile 1, 4, 6, 3 i 7 care
corespunde relaiilor sindicat-management din alte ri este inclus n varianta b,
ea reflectnd situaia din SUA.

Testul 7

Rspunsul corect este varianta d ntruct:

- caracteristicile 1 (sectorul din cadrul firmei n care lucreaz salariatul), 4
(zona sau regiunea n care se afl firma), 5 (vrsta salariatului) i 8 (sexul
salariatului) nu reprezint, de regul, criterii de constituire a sindicatelor
n nici o ar din lume;
- caracteristica 2 (ntreprinderea) este criteriul utilizat preponderent n
constituirea sindicatelor nipone;
- caracteristica 7 (apartenena politic a salariatului) folosete ntr-o
anumit msur drept criteriu de apartenen la sindicate n unele ri din
Uniunea European Frana, Italia, de exemplu ns cel mai adesea n
combinaie cu criteriul ramurii sau domeniului de activitate;
- combinaia din varianta d este singura care nu conine caracteristicile 1,
2, 4, 5, 7 i 8 la care ne-am referit n aliniatele precedente, fiind deci
corect.

Testul 8

Rspunsul corect este reprezentat de varianta d, aa cum se poate vedea i din

figura alturat:

186

Intelectualizarea
i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici i

mijlocii

OPIUNI
STRATEGICE
PREDILECTE

Robotizarea activitilor
de execuie

Plasarea firmelor n
zonele rurale

nfiinarea de firme mari i multinaionale nu reprezint o opiune strategic

pentru economia SUA. n urma evoluiei nentrerupte i constant ascendente a
economiei de pia nord-americane s-au conturat cteva mii de firme mari, din
care o parte apreciabil multinaionale. n ultimul deceniu, pe fondul marilor
progrese tehnice, reflectate n robotizarea i automatizarea activitilor,
concomitent cu miniaturizarea echipamentelor de producie i multiplicarea
performanelor tehnico-economice, se constat o descretere substanial a ratei
de nfiinare de firme mari i multinaionale. ntreprinderile performante din SUA
nfiinate n ultimul deceniu sunt n proporie de peste 99% firme mici i
mijlocii.
Testul 9

Rspunsul corect este varianta b. Firmele emergente au aprut ca urmare a

accelerrii i amplificrii cercetrilor tiinifice i dezvoltrilor tehnice din
ultimele dou decenii. Specific lor este faptul c opereaz n domeniile de vrf
ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia sau microprocesoarele.
n cadrul firmelor emergente activitile de cercetare-dezvoltare au o pondere
mare, ele prezint o dinamic accentuat, iar n operaionalizarea ansamblului
activitilor acestora se apeleaz la modaliti manageriale specifice, deosebit de
inovative i flexibile. Tipic, o firm emergent prezint urmtoarea structur:
 Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii
tiinifice cu aplicabilitate n economie. Spre exemplu, dac ne referim la
187

Testul 10

biotehnologie, aceasta s-a derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a obinut

prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile
s-au extins n mai multe laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au
contribuit la activitatea primelor companii private, finanate cu capital de
risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de
capaciti de cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest
domeniu nou.
Stadiul tehnologic, n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de
laborator complicate i mari consumatoare de timp, la procedeele
tehnologice standardizate cu o eficacitate sensibil mai mare. n aceste
condiii, se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea
academic, ct i n cea de afaceri. Se nfiineaz sute de firme private axate
pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz n acest
domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice predominante n stadiul
precedent, la prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit
din punct de vedere comercial. De reinut ns c, n aceast faz, apar pe
pia puine produse noi, realmente importante pentru biotehnologie. Stadiul
tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a realizat cu succes primul sintetizator
de gene automat i a continuat, nregistrnd evoluiile menionate mai sus,
pn la sfritul acestui deceniu.
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa,
accentul se mut asupra realizrii de produse marketabile. Activitile de
cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec asupra
finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase resurse se aloc activitilor
de producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast
situaie, presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima
generaie de produse marketate cu succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.

Managerii din firmele nord-americane ndeplinesc, n esen, rolurile prezentate

n figura de mai jos:

188

INTERPERSONALE
Reprezentare
Leader

Contactor de persoane

INFORMAIONALE
Monitor
ROLURILE
MANAGERILOR

Diseminator de informaii
Purttor de cuvnt

DECIZIONALE
ntreprinztor
Mnuitor de disfuncionaliti
Alocator de resurse
Negociator

Rezult c din cele 6 roluri menionate, numai 3 sunt definitorii pentru managerii
americani i anume:
- de reprezentare;
- purttor de cuvnt;
- alocator de resurse.
Deci, rspunsul corect este varianta e, care reunete cele trei roluri.
Testul 11

Rspunsul corect este varianta e. ntreprinderea supl desemneaz un grup de

persoane, funciuni i firme independente din punct de vedere juridic, dar
armonizate i sincronizate operaional. Componentele sale sunt de fapt
constituentele vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea
supl este ca, n comun, de o manier participativ s se analizeze i s se
concentreze asupra vectorului valorii, astfel nct toate activitile, de la
cercetare-dezvoltare la producie, ntreinere i vnzare s aduc un maximum de
valoare clienilor. De reinut c una din firmele componente ndeplinete rolul de
leader, iar viziunea sistemic centrat pe vectorul valorii este obligatoriu de
respectat de fiecare companie. Suportul motivaional al firmei suple l constituie
189

luarea n considerare la un nivel ridicat a trei categorii de necesiti i interese

specifice ale salariailor, activitilor sau funciunilor i, firete, ale companiilor
componente. Din cele prezentate rezult c nu este obligatoriu ca s se apeleze la
managementul calitii totale, dei, firete, frecvent, elemente ale sale sau chiar
sistemul ca atare sunt prezente la nivelul unor componente sau ale ntreprinderii
suple n ansamblul su.
Testul 12

Rspunsul corect este varianta d. Creterea mrimii companiei, a intensitii

riscurilor managementului firmei i a performanelor companiei determin n
cele mai multe situaii i o sporire a veniturilor managerilor de firm. Explicaia
acestei corelaii rezid n dependena mrimii veniturilor managerilor, de
amploarea, complexitatea, importana i performanele organizaiei conduse. n
mod surprinztor pentru noi, dar n concordan cu psihologia i cultura
economic nord-american, creterea vechimii pe post a unui manager american
determin cel mai adesea o amplificare mai lent a veniturilor sale comparativ cu
omologii si care au schimbat compania i, implicit o scdere relativ a
ctigurilor sale. Elementul e, protestele sindicatelor nu influeneaz, de regul,
veniturile managerilor. Sindicatele nu se preocup dect foarte rar de veniturile
managerilor care nu fac parte din sindicat i ca atare, acestea nu fac obiectul
protestelor sindicatelor. n plus, peste trei sferturi din fora de munc ocupat din
SUA nu face parte din sindicat.

190

H. BIBLIOGRAFIE

Bollinger D.,
Hofstede G.

Les differences culturelles dans les management, Les Editions

doranis, Paris, 1987

Chan T.

Knowledge Management in Document Company, in x x x

Capitalizing on Knowledge Workers, APO, Tokio, 2002
Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M.
Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,
Oxford, 1992
Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000

Dare R.

Hamel G.
Hofstede G.
Imai M.
Koboyashi K.

Lester M.
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink
Masuyama S.,
Donna Vanenbrink
Nicolescu O.
Nicolescu O., Pricop
M., Plumb I.,
Vasilescu I.,
Verboncu I.
Nicolescu O.,
Nicolescu Luminia

Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,

Bucureti, 1996
Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986
A Japanese Perspective of Business Management Development in
Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum
EFMD, nr. 1, 1994
Innovation and Knowledge Management, The Long View, in
Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
The New Industrial Geography of East Asia under the
Knowledge-based Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink,
Towards a Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003
Towards a Knowledge-based Economy, Tokyo, 2003
Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia
a III-a
Abordri moderne n managementul i economia organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, 2004, volumul 1.

Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura

Economic, Bucureti, 2005

Transferul internaional de know-how managerial, n Buletin

economico-legislativ nr. 4, 2000
Nomura T., Ogiwara Bulding Knowledge Centred Organizations, n Knowledge
Management Review, vol. 5, nr. 4, 2002
N.,
Nicolescu O.

Ogawa E.

Production at Toyota, Toyota Motor Corporation, Nagoya, 1996

Steward T.A.

The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and Twenty First

Century Organisation, Nicholas Bready Publishing House, London,
2002
21 Leaders for 21st Century and Building Cross Cultural
Competence, Capstone Publyshing, New York, 2001

Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.
Trompenaars F.,
Hempeden-Turner
Ch.

Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth

from Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000

191

192

A. UNITATEA DE NVARE 6 TENDINE N MANAGEMENTUL

NTREPRINDERILOR PE PLAN MONDIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1.
2.
3.
4.

Cunoaterea factorilor majori de influen asupra managementului ntreprinderilor.

Cunoaterea principalelor mutaii n managementul ntreprinderilor pe plan mondial.
nelegerea modului de aciune a fiecrei nouti.
Dezvoltarea capacitii de a moderniza managementul firmelor din Romnia, pe baza
elementelor valoroase din practica internaional.

C. CUPRINS
Factorii majori de influen asupra managementului ntreprinderilor i mutaiile n cadrul
acestora
Imprimarea unui caracter anticipativ conducerii
Amplificarea elementelor metodologico-aplicative
Intensificarea caracterului inovaional al managementului
Flexibilitatea crescnd a sistemelor de management
Intensificarea caracterului motivaional al conducerii
Informatizarea managementului
Dezvoltarea caracterului formativ al conducerii
Predominana managementului participativ
Proliferarea abordrii sistemice a managementului
Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale a managementului
Profesionalizarea crescnd a managementului
Cristalizarea managementului bazat pe cunotine
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie

193

D. CONINUT
MOTO
Este nelept s trimii pe cei ce se pregtesc n
domeniul managementului n ct mai multe pri
ale lumii, dar, n acelai timp, s investighezi
propriul mediu i cultura naional.
M. Maruyama, A. Gakuin
(Some Management Considerations in the Economy
Reorganisation of Eastern Europe, 1990)

1. FACTORII MAJORI DE INFLUEN ASUPRA

MANAGEMENTULUI
NTREPRINDERILOR
I
MUTAIILE N CADRUL ACESTORA

Necesitatea

cunoaterii evoluiilor
manageriale
internaionale pentru
Romnia

n cazul rilor din centrul i estul Europei, trecerea la

economia de pia este condiionat de cunoaterea i luarea
n considerare a coordonatelor i evoluiilor majore din
management i din alte domenii de activitate din rile
dezvoltate. Calitatea managementului are, aa cum
demonstreaz
istoria
economic,
implicaii
practice
determinante pentru ritmul i eficiena dezvoltrii economice i,
implicit, sociale i politice.
ntreaga evoluie a managementului contemporan este marcat
de trecerea la economia i organizaia bazate pe cunotine.
Are loc n prezent o intens revoluie a cunotinelor, similar
prin amploare i consecine cu revoluia industrial, care
genereaz un nou tip de economie i societate ce necesit i un
nou tip de management - managementul bazat pe cunotine

194

Factorii majori ce
influeneaz
managementul
firmelor n Europa
Central i de Est

Ritmul intens al
conceperii i
implementrii
progresului
tiinifico-tehnic

Ridicarea substanial
a nivelului de
pregtire a resurselor
umane

Instabilitatea i
fluiditatea monetar i
financiar

Favorizani

FACTORI MAJORI
DE
INFLUEN

Defavori
zani
Intensificarea
concurenei economice
naionale i
internaionale

Larga proliferare a
computerelor

Dificulti majore n
asigurarea anumitor
materii prime i
combustibili
M i xti

Intervenia statului n
economie

Ritm rapid de uzur

moral a cunotinelor i
know-how-ului

Dezvoltarea internaionalizrii
activitilor
economice
Trecerea la
economia de pia
Revoluia
cunotinelor

Integrarea n
U.E:

Destrmarea
CAER

Criza economic
mondial din 2008-2010

195

Factori ale cror

evoluii sunt
favorizante creterii
eficienei
managementului

1. Ritmul intens al conceperii i implementrii progresului

tiinifico-tehnic exprimat prin creterea rapid a numrului
de brevete pentru produse, tehnologii, multiplicarea accelerat
a pachetelor de programe pentru calculator etc., multe cu
parametri calitativi superiori. Ca urmare, posibilitile de
nnoire, ndeosebi tehnice, ale ntreprinderilor sunt
substaniale, managerii acestora avnd la dispoziie o gam
larg de opiuni, fiind n situaia de a concepe strategii
inovaionale, ofensive etc., fundamentate pe un potenial tehnic
apreciabil.
2. Ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor
umane, ca urmare att a creterii gradului de cuprindere a
populaiei n procesul de nvmnt, ct i a prelungirii duratei
medii de colarizare a proliferrii cursurilor i programelor de
perfecionare n aproape toate domeniile de activitate, rezultat
al adoptrii principiului nvrii continue. Ca rezultat al
acestei evoluii, conducerea unui numr tot mai mare de firme
dispune de o for de munc calificat superior, comparativ cu
perioada precedent, n msur s contribuie substanial la
perfecionarea sistemului de management, la adoptarea unor
decizii mai bune i la aplicarea acestora cu o eficacitate i
eficien sporit.
3. Larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii
nsoit de creterea performanelor acestora, viteza i
capacitatea de prelucrare superioar a informaiilor de ctre
computerele ultimei generaii, concomitent cu diminuarea
preurilor, constituie un suport de nenlocuit pentru creterea
raionalitii proceselor de management, n special sub aspectul
diminurii ponderii muncii de rutin i a fundamentrii
complexe, pe baz de modele evoluate, a deciziilor de
management.
4. Intervenia statului n vederea crerii unui context
favorizant ntreprinderilor naionale, care se intensific n
condiiile unei evoluii economice complexe interne i
internaionale. n ansamblu, interveniile statului prin mijloace
juridice, economice, administrative i de alt natur - att
asupra firmelor particulare, ct i a celor publice i de stat prin acordarea de faciliti fiscale - asigur un mediu
favorizant firmelor pentru activiti performante prin protejarea
fa de concurena strin etc.
5. Dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i
integrrii la scar regional i de mapamond n contextul
globalizrii mondiale. Asupra managementului firmelor,
influenele pozitive ale acestui factor sunt multiple: crete piaa
accesibil fr bariere naionale; sporete flexibilitatea
transferului internaional de informaii, de for de munc,
capital, tehnologii etc.; se diminueaz practicile protecioniste
pe plan internaional.
6. Revoluia cunotinelor, prin care se construiete noua
economie sau economia bazat pe cunotine. Ca urmare, apare
196

un nou tip de management managementul bazat pe

cunotine, iar managementul clasic se modific substanial,
bazndu-se tot mai mult pe cunotine. Rezultanta acestor
mutaii o reprezint creterea funcionalitii i performanelor
manageriale la nivel micro, mezo, macro i mondo economic.
Managementul, el nsui o form evoluat de cunotine, va
amplifica din ce n ce mai mult competitivitatea sistemelor
economico sociale.

Factori, care au o
influen restrictiv
asupra eficienei
managementului

1. Instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar ce se

reflect n evoluiile accelerate, adesea inedite i de mari
proporii de pe piaa monetar intern i, ndeosebi,
internaional. Modificarea cursurilor monedelor fa de aur, a
paritii dintre ele, constituie variabile incontrolabile pentru
ntreprinderi, ce greveaz sensibil asupra fundamentrii,
implementrii i evalurii deciziilor i, implicit, asupra
eficienei rezultate. n acelai sens acioneaz i inflaia i
creterea ratei dobnzii la credite, ce cunosc intense evoluii n
ultimii ani n numeroase ri, att dezvoltate ct i n curs de
dezvoltare.
2. Intensificarea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri - pe piaa intern, manifestndu-se
aa-numita hiperconcuren sau supraconcurena. Efectul
acestei evoluii, cu tendin de rapid intensificare n condiiile
globalizrii actuale, aa cum demonstreaz un raport al
Organizaiei Internaionale a Muncii l reprezint amplificarea
presiunilor asupra preurilor i calitii produselor, serviciilor
etc., concomitent cu scderea posibilitilor de acumulare i
investire ntreprinderilor, marjele reale de decizie i aciune ale
conducerii acestora diminundu-se adesea sensibil. Ca urmare,
numeroase decizii au ca obiectiv principal meninerea n
activitate a firmei, supravieuirea sa.
3. Dificulti majore n asigurarea anumitor materii prime i
combustibili, care au afectat majoritatea rilor, au avut ca
efect confruntarea managementului ntreprinderilor cu
probleme grele referitoare la creterea rapid a preurilor i la
asigurarea cantitilor necesare n fiecare perioad. Aceste
elemente prin efecte directe i propagate au acionat i
acioneaz ca serioase restricii economice i psihologice
pentru conducerea unei proporii apreciabile a firmelor
existente pe mapamond, n special cele din rile n curs de
dezvoltare i foste comuniste, ceea ce marcheaz sensibil att
deciziile strategice, ct i cele tactice i curente.
4. Ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i knowhow-ului. Aceast variabil - ce reprezint faeta negativ a
rapidelor progrese tiinifice, tehnice, economice, educaionale
- afecteaz n mod direct potenialul i performana salariailor,
197

care au fost, sunt i vor rmne principala resurs a firmei.

Contracararea sa, deosebit de anevoioas, mai ales la fora de
munc matur i n vrst, necesit eforturi deosebite pe toate
planurile, cu rezultate pozitive numai parial.
5. Criza economic mondial, din perioada 2008 - 2010, care a
cuprins cu intensiti i n forme diferite, o mare parte a rilor
lumii. Aceast criz a generat restricii financiare, modificri
brute i substaniale ale dobnzilor, preului aciunilor la burs
i aurului, preului a numeroase materii prime, schimbri
majore n cursul de schimb, n regimul taxelor i impozitelor
etc. Toate aceste elemente au destabilizat mediul economic i
social, genernd disfuncionaliti, imprevizibilitate i costuri
suplimentare pentru managementul tuturor organizaiilor
micro, mezo, macro i mondo - economice.

Factori specifici
rilor din Europa
Central i de Est

1. Trecerea la economia de pia, n faza iniial de construcie

juridic, instituional, instrumental i procesual, datorit
absenei i incompletitudinii unor componente ale sistemului
economic, lipsei de experien i a insuficientei funcionaliti a
mecanismelor
fiscale,
bancare,
vamale,
comerciale,
administrative etc., nu asigur un context favorizant pentru
activitatea firmelor. n aceste condiii, managementul firmei nu
dispune de toate reperele i resorturile contextuale proprii unei
economii de pia. Elementele de risc i incertitudine de natur
juridic, financiar, comercial, vamal etc. sunt sensibil mai
mari comparativ cu ceea ce ofer o economie de pia normal,
n mod obinuit. n paralel, pentru a face fa condiiilor i
cerinelor specifice tranziiei, ansamblul activitilor
economice i manageriale trebuie remodelate pe baz de noi
principii i mecanisme. Ca urmare, pentru managementul unei
firme, este deosebit de dificil de a elabora strategii i politici
fundamentate i cu un grad rezonabil de fiabilitate, de a adopta
i aplica eficace i eficient numeroase i variate decizii de
vnzare, investiii, dezvoltare tehnic, organizare, fabricaie,
aprovizionare, finanare, personal. Concluzia care se degaj: n
prima faz a perioadei de trecere, sarcinile i responsabilitile
managementului sunt deosebit de complexe i grele, acesta
trebuind s-i remodeleze din mers modul de a gndi,
decide, aciona i comporta al sau i ntregului personal i concomitent - de a asigura supravieuirea i dezvoltarea firmei.
Firete, c dup faza iniial, dup ce elementele de baza ale
economiei de pia au fost operaionalizate, i funcionalitatea
sa se nscrie n parametrii normali, firma i managementul
beneficiaz de un context ce ofer facilitile normale ale
economiei de pia, net superioare celui existent anterior. n
aceast faz, sistemul economic devine un suport realmente
198

favorizant pentru managerii de firme, oferind numeroase

faciliti, restricii i stimulente care, prin decizii i aciuni
profesioniste ale managementului, pot genera performane
economice de vrf, competitive la nivel naional i
internaional.
2. Destrmarea CAER. Dei foarte multe persoane, inclusiv
economiti, s-au bucurat i au aplaudat cu putere destrmarea
CAER, acest proces a cauzat numeroase probleme firmelor i
implicit economiilor din Europa Central i de Est. Timp de
circa patru decenii economiile acestor ri s-au dimensionat i
structurat n mare msur pe baza principiului
complementaritii, acionnd ntr-o pia seminchis, cu o
redus concuren. Cea mai mare parte a exportului acestor ri
se realiza n cadrul CAER pe baza unor mecanisme specifice.
Mai mult dect att, cerinele de calitate, design, ambalare
etc., n cadrul CAER, erau pentru cea mai mare parte a
produselor i serviciilor sub nivelul celor predominante n
rile dezvoltate. Ca urmare, destrmarea CAER - i nu
nlocuirea lui cu un sistem de cooperare remodelat dup
principiile economiei de pia - a determinat pierderea pieei
pentru numeroase firme din aceste ri, n favoarea
companiilor din Uniunea European, Japonia i S.U.A.
3. Integrarea n Uniunea European. Modificrile majore de
natur legislativ, instituional, politic, de mecanisme
economice, cultura economic etc. genereaz dificulti majore
pentru numeroase ntreprinderi, manageri, ntreprinztori, n
sensul cunoaterii, nelegerii i lurii n considerare.
Concomitent se amplific concurena n numeroase domenii
din partea agenilor economici cin celelalte ri din Uniunea
European, cu certe efecte economico-sociale negative. n plan
pozitiv consemnm amplificarea mbuntirea funcionalitii
mediului de afaceri din aceste ri, apariii de noi oportuniti
economice, att pe plan naional, ct i la nivelul Uniunii
Europene etc. Pe termen mediu i lung efectele pozitive sunt
mai mari dect cele negative.

Efectul factorilor de
influen

n concluzie, managementul firmelor se afl sub impactul a

numeroase variabile majore cu evoluii complexe favorizante i
defavorizante, ce impun un permanent proces de schimbare. Sub
influena factorilor enunai, n managementul mondial se
contureaz mai multe tendine ce influeneaz major funcionalitatea
i performanele organizaiilor la toate nivelele micro, mezo,
macro i mondosistem.

199

Tendinele prezentate n continuare sintetizeaz o parte

Coninutul i
abordarea tendinelor substanial din cele mai conturate modaliti de dezvoltare a
managementului firmei pentru a face fa i lua n considerare
factorii prezentai, n vederea obinerii de performane competitive
ntr-un mediu concurenial, ce nregistreaz profunde i rapide
mutaii n toate palierele sale. Pentru fiecare din aceste tendine se
puncteaz, de regul, elementele inserate n figura urmtoare.
naintea punctrii elementelor de baz referitoare la acestea,
considerm oportun s subliniem faptul c se manifest ca tendine,
nregistrnd variaii mari de la o ar la alta i de la o ntreprindere
la alta. n anumite ri, ntr-un numr apreciabil de firme, anumite
caracteristici sunt abia sesizabile, uneori fiind ntr-un stadiu att de
incipient nct nu par s se manifeste, urmare a nivelului de
dezvoltare economic, a naturii proprietii asupra mijloacelor de
producie, a predominrii influenei numai a unora dintre factorii
menionai, a manifestrii anumitor particulariti naionale. Firete,
cel mai pregnant se operaionalizeaz aceste tendine n rile
dezvoltate, dar i aici cu variaii apreciabile de la o ramur la alta,
de la o zon la alta i, desigur, la nivel de firm.

Abordarea tendinelor
manageriale

Cauze

1
2

3
2

TENDINA

Avantaje

- Definire
- Coninut

Forme
de
manifesttare

Limite
m
p
1

200

Tendine majore n
evoluia
managementului
firmelor pe plan
mondial

Informatizarea
managementului

Dezvoltarea
caracterului
formativ

Intensificarea
dimensiunii
motivaionale 5

Cristalizarea
managementului
participativ 8

Flexibilitate
crescnd a
sistemelor de
management 4

Proliferarea
abordrii
sistemice

Conturarea unei
complexe
dimensiuni
internaionale 1

Intensificarea
caracterului
inovaional 3

Profesionalizarea
crescnd a
managementului 1

Amplificarea
elementelor
metodologicoaplicative 2
Imprimarea unui
caracter anticipativ
1

Cristalizarea
managementului
bazat pe cunotine1
TENDINE
MANAGERIALE

2. IMPRIMAREA UNUI CARACTER ANTICIPATIV CONDUCERII

Definirea
managementului
previzionat

n esen, managementul previzional sau anticipativ

const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe baz de
previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte,
evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile. Managementul previzional se
fundamenteaz pe identificarea, analiza i anticiparea evoluiei
principalelor variabile endogene i exogene firmei, care-i
condiioneaz funcionalitatea i performanele.

201

Cauzele majore care

 conturarea mai multor tiine - prognoza, viitorologia etc. au determinat apariia
referitoare la anticiparea i pregtirea
viitorului, ce au
managementului
sensibilizat opinia public i specialitii asupra importanei
previzional
majore a acestuia;
 dezvoltarea n cadrul managementului a unui corp substanial
de concepte, abordri, metode i tehnici de previziune;
 accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor,
cunotinelor i know-how-ului tehnic, ce impun un
management capabil s le anticipeze, proiecteze i
operaionalizeze;
 sesizarea de ctre manageri, economiti i ingineri a
dependenei eficacitii i eficienei firmei de capacitatea
managerului de a anticipa i lua n considerare evoluiile
contextuale ale firmei n toate domeniile majore implicate,
inclusiv n management.

Modaliti de
manifestare a
managementului
previzional

a) Larga proliferare a strategiilor i politicilor care se

elaboreaz i se aplic ntr-un numr din ce n ce mai mare de
ntreprinderi din majoritatea statelor lumii, la baza crora se afl
foarte adesea ample prognoze, complexe studii de marketing, ce
faciliteaz elaborarea unor previziuni aprofundate pe termen
lung, mediu i scurt. Strategiile i politicile servesc drept
fundament conducerii curente, asigurndu-se implementarea lor.
b) nfiinarea unui mare numr de compartimente de planificare
i/sau dezvoltare, prin a cror activitate se asigur folosirea a
numeroase modele, metode i tehnici cu caracter previzional arborele de luare a deciziei, modelul decizional, tehnica Delphi,
arborele de pertinen, metoda scenariului, extrapolarea etc. - ce
reprezint un valoros instrumentar de fundamentare a deciziei.
Managementul
superior
consult
sistematic
aceste
compartimente alctuite din specialiti (economiti, ingineri,
profesioniti n marketing etc.) utilizndu-le din plin rezultatele.
c) Proiectarea ansamblului sistemului informaional al firmei
ntr-o viziune anticipativ, conferindu-i ca funcie de baz
asigurarea fondului de informaii necesar prefigurrii evoluiei
viitoare a ntreprinderii, concomitent cu dezvoltarea de
subsisteme sau module specializate pe tratarea informaiilor n
vederea conceperii viitorului firmei respective;
d) Conturarea unei mentaliti de tip previzional, n special la
cadrele de conducere de nivel superior din firme, ce se manifest
n obinuina de a aborda i soluiona problemele de
management predominant prin prisma necesitilor viitoare. Se
trece de la mentalitatea i abordarea clasic de tipul vznd i
fcnd la cea caracterizat prin anticipnd i prentmpinnd.
202

Consecine pozitive
ale intensificrii
previziunii la nivelul
firmei

Limite n
concretizarea
dimensiunii
previzionale a firmei

 creterea substanial a capacitii conductorilor i

specialitilor de a sesiza i utiliza n mod profitabil pentru
companii evoluiile care se produc n mediul ambiant, de a
valorifica noile oportuniti de afaceri;
 prentmpinarea i diminuarea efectelor uzurii morale a
produselor, tehnologiilor i cunotinelor prin adoptarea din timp
de decizii care in cont de evoluia respectivelor elemente, n
strns corelaie cu transformrile din mediul nconjurtor;
 realizarea unui fundament net superior pentru exercitarea
celorlalte funcii ale managementului, pentru modelarea
ansamblului activitilor firmei n funcie de coordonatele de
baz ale evoluiilor n domeniile implicate.

 previziunile se bazeaz prea mult pe linearitatea tendinelor;

 adesea previziunile, n special cele pe termen lung, au n vedere
nu ntreprinderea, n ansamblul su, ci numai anumite segmente
- frecvent tehnic i comercial - neglijnd domenii de baz,
ndeosebi cel economic;
 orizontul insuficient de ndelungat al majoritii previziunilor,
ceea ce este de natur s afecteze stabilitatea i eficiena firmei
evaluate n special pentru perioade ndelungate.

3. AMPLIFICAREA ELEMENTELOR METODOLOGICO-APLICATIVE

Prin management metodologico-aplicativ desemnm acea

Definirea
abordare managerial n care exercitarea celei mai mari pri a
managementului
proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz
metodologico-aplicativ preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri
de management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i
rezultatele firmei.

Cauzele apariiei
 La aceast evoluie, o contribuie substanial a adus-o larga
managementului
proliferare a mijloacelor automatizate de tratare a
metodologico-aplicativ
informaiilor. Fr aportul lor, ar fi fost imposibil de asigurat
nregistrarea, vehicularea i prelucrarea rapid i corect a
marelui volum de informaii implicat direct sau indirect de
203

utilizarea majoritii metodelor i tehnicilor moderne de

management.
 O alt cauz major a intrrii conducerii ntr-o faz predominant
metodologico-aplicativ o constituie creterea profesionalismului managerilor. Recurgerea i n acest domeniu la metode
tiinifice de selecie i promovare, proiectarea i realizarea unor
programe adecvate de formare i perfecionare a conductorilor
constituie prghii prin care s-a contribuit substanial la
schimbarea tehnologiei muncii de conducere, la proliferarea
metodelor i tehnicilor tiinifice de management.

Forme de manifestare
ale trecerii de la un
management al firmei
prioritar enuniativdescriptiv la o
conducere
predominant
metodologicoaplicativ

a) Aspectele cu caracter metodologic devin preponderente

n cadrul tiinei managementului, constituind osatura sa
principal. Pentru fiecare component major a sistemului de
management - structura organizatoric, sistemul informaional,
sistemul decizional - ca i pentru ansamblul su, au fost elaborate
numeroase metode i metodologii utilizabile n managementul
firmelor. Cu titlu exemplificativ, n tabelul urmtor prezentm
cteva zeci din cele mai cunoscute metode i tehnici de
management.
b) Proiectarea i folosirea de programe de formare i
perfecionare a managerilor n care aspectele metodologicoaplicative dein ponderea cea mai mare, pentru nsuirea crora
se folosete o gam larg de metode active - cazuri, jocuri, simulri,
baterii de teste etc.
c) Fundamentarea ansamblului proceselor i relaiilor
manageriale ale firmei pe numeroase metode, tehnici, att
manageriale, ct i economice, juridice,
matematice,
informatice, psihologice etc., ceea ce le asigur caliti
constructive i funcionale net superioare comparativ cu perioada
precedent.

204

Sinoptic al
principalelor sisteme,
metode i tehnici de
management
al firmelor utilizate n
rile dezvoltate

Nr.
crt.

Analiza morfologic

Previziune i organizare

2
3
4

Analiza postului
Analiza valorii
Analiza variabilelor
organizaionale
Aprecierea (Rating)

Organizare, antrenare
Organizare
Organizare

Subsisteme ale
managementului
n cadrul crora
se utilizeaz
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric

Procesul de management n
ansamblul su
Organizare, antrenare

Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric

Organizare, antrenare
Previziune

Organizatoric
Decizional

Previziune
Organizare, antrenare

Decizional
Organizatoric

Organizare, previziune
Organizare

Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Decizional i
organizatoric
Organizatoric
Organizatoric i
decizional
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric
Organizatoric

Organizare

Organizatoric

Ansamblul procesului de
management
Previziune i organizare
Previziune, organizare,
control-evaluare
Organizare antrenare,
control-evaluare
Previziune, organizare,
antrenare
Ansamblul procesului de
management
Previziune, organizare,
antrenare

Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric

Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric i
informaional
Organizatoric i
informaional
Organizatoric

5
6

Denumirea metodei

Funcii ale managementului

n a cror exercitare se
folosesc cu precdere

11
12

Aprecierea
funcional
Aprecierea global
Arborele de luare a
deciziei
Arborele de pertinen
Autofotografierea
zilei de munc
Bedeaux
Brainstorming

13

Brainswriting (635)

14
15

Brish
Carnetul colectiv

Organizare, antrenare
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Previziune, organizare

16
17

CEGOS
Cercul de calitate

Organizare
Organizare, antrenare

18

Check-list (lista de
control)
Chestionarul

Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Organizare, previziune

7
8
9
10

19
20

25

Coeficientul de
corelaie
Coeficientul de
regresie
COM
Compararea n funcie
de principalele
ipostaze ale
variabilelor
organizaionale
Compararea pe grupe
de firme
Compararea factorial

26
27

Costurile standard
CPM

28

Cronometrarea

29

Cutia cu idei

30

Delegarea

31

Delbecq

32
33

Delphi
Diagnosticarea

34
35
36
37
38

Diagrama ASME
Diagrama complex
Diagrama SCOM
Diagrama tabelar
Drumul critic

39

Extrapolarea

Previziune
Ansamblul procesului de
management
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare,
control-evaluare
Previziune

40

Filmarea zilei de
munc

Organizare, antrenarea,
control - evaluare

21
22
23

24

Organizare, previziune

Ansamblul sistemului de
management
Sistemul de management
Decizional i
organizatoric

205

41

Organizare, antrenare

Organizatoric

Coordonare
Coordonare
Organizare

Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric

45

Fotografierea zilei de
munc
Graficul lui Hyjamans
Graficul lui Planus
Graficul rspunderii
liniare
mbinarea mixt

Organizare

46

mbinarea paralel

Organizare

47

mbinare succesiv

Organizare

48

Interviul

49
50
51

64
65

Jocurile
Just-in-time
Listarea atributelor
(Tehnica lui
Crawford)
Managementul
calitii totale (TQM)
Management prin
bugete
Management prin
costuri
Management prin
excepii
Management prin
obiective
Management pe
produs
Management prin
proiecte
Matricea
descoperirilor
Matrix
Metoda comparativ
Metoda de condensare
integrare
Metoda gradual
(Renging)
Metoda indicelui
Metoda punctelor

Ansamblul procesului de
management
Previziune
Organizare
Organizare, previziune

Organizatoric i
informaional
Oraganizatoric i
informaional
Organizatoric i
infomaional
Ansamblul sistemului de
management
Decizional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management

66

Metoda potenialelor

Organizare, previziune

67
68

Metoda Markovitz
Metoda valorii
actualizate
Metoda scenariului
Microobservri
instantanee
Monte Carlo

Previziune
Previziune

42
43
44

52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63

69
70
71
72
73

Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune, organizare
Organizare
Orgnizare, previziune
Organizare
Organizare
Organizare
Organizare

Previziune
Organizare, antrenare,
control-evaluare
Organizare

74
75
76
77

Notaia
Observri
instantanee
Operograma
Orlograma
Organigrama
ORTID

Organizare, antrenare
Organizare

78

PERT

79

Phill Carol

80
81

Planul schemei
tehnologice
Ponderea ierarhic

82
83
84
85

Programarea dinamic
Programarea liniar
Propez
Raportul de corelaie

Organizare, coordonare
control-evaluare
Organizare
Organizare
Previziune
Previziune

86

Schema bloc

Previziune, control-evaluare

Organizare
Organizare
Organizare
Previziune, organizare
Organizare, coordonare
control-evaluare
Organizare, antrenare,
control-evaluare
Organizare

Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric i
informaional
Decizional
Decizional
Decizional
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric i
informaional
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Organizatoric
Decizional
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de

206

87

Sesiunea Philipps 66

Previziune

88

Sinectica

89

SCOP

90
91

Simularea decizional
Sinapse

92

edina

93

Tabloul de bord

94

Tabel de luare a
deciziilor
Teoria firelor de
ateptare
Tehnica Gordon

Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Ansamblul procesului de
management
Previziune

management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Decizional
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Ansamblul sistemului de
management
Decizional

Previziune

Decizional

Ansamblul procesului de
management
Control-evaluare

Ansamblul sistemului de
management
Organizatoric

Control-evaluare

Organizatoric

Control-evaluare

Organizatoric

Antrenare
Control-evaluare

Organizatoric
Organizatoric

95
96
97
98
99
100
101

Consecine pozitive

Test de analiz a
personalitii
Test de interpretare a
rezultatelor
Timpii standard
administrativi
Tarif-or-main
Work-factory

 Conturarea i utilizarea unui instrumentar de management

cuprinztor, proiectarea de metodologii de concepere i
raionalizare pentru cele mai importante componente ale procesului
de conducere au contribuit sensibil la desprinderea profesiunii de
manager, la implicarea unui numr crescnd de specialiti n
soluionarea problemelor managementului: informaticieni,
organizatori, psihologi etc., la creterea profesionalismului n
domeniul managementului.
 Ca urmare, rigurozitatea abordrilor manageriale se
amplific substanial, ceea ce se reflect pozitiv n
funcionalitatea i performanele firmelor. O dovad n acest sens
o reprezint slabele performane ale cadrelor desemnate n funcii
de conducere, atunci cnd nu cunosc suficient metodele, tehnicile
i celelalte elemente proprii managementului, aa cum relev
nc din deceniul al aptelea specialistul britanic Turner.

207

Limitele majore

 Puternica condiionare uman a folosirii instrumentarului

managerial. De aici, decurge dependena decisiv a eficacitii
utilizrii sale de pregtirea, receptivitatea i gradul de motivare a
personalului, ce tinde s se accentueze o dat cu sporirea
complexitii metodelor manageriale.
 Dificultatea actualizrii instrumentarului managerial n
condiiile progreselor rapide n acest domeniu i a multiplelor
presiuni la care firmele i managementul acestora sunt supuse.
 Insuficienta nelegere de ctre o parte a personalului,
inclusiv a celui managerial, a specificului metodelor
manageriale, ce const n remodelarea parial a coninutului i
modului de exercitare a proceselor de munc.

4. INTENSIFICAREA CARACTERULUI
NAL AL MANAGEMENTULUI

Definirea
managementului
inovaional

Forme de manifestare
pe care le ia
managementul
inovaional

INOVAIO-

Managementul inovaional al firmei const n nnoirea

cvasipermanent att a coninutului i formelor de manifestare a
proceselor i relaiilor manageriale, ct i a activitilor conduse
cu efecte directe i indirecte n funcionalitatea i rezultatele
organizaiei.
Managementul
inovaional
este
antiteza
managementului clasic, conservator, care promova, contient sau
intuitiv, meninerea statu-quo-ului managerial, limitnd inovaiile n
acest plan, ca de altfel frecvent i n tehnic i economie, la minimum
posibil.

a) Elaborarea i aplicarea de strategii i politici globale de firm

cu o pronunat dimensiune inovaional, care ncorporeaz
opiuni strategice majore referitoare la nnoirea i modernizarea
produselor, tehnologiilor i echipamentelor. Cu o frecven
crescnd, pe baza strategiilor globale, se proiecteaz i
implementeaz strategii inovaionale, care explic performanele
economico-manageriale i tehnice deosebit de competitive ale
multor firme;
b) Creterea sensibil a ritmului de modificare a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor concepute i implementate
de conducerile ntreprinderilor pentru rezolvarea problemelor cu
care sunt confruntate, att n management ct i n alte domenii;
208

c) Dezvoltarea la un numr crescnd de manageri, ndeosebi de

nivel superior i mediu, de abordri i comportamente cu
pronunat caracter inovaional, caracterizate prin spirit
creator, receptivitate la nou, prin insisten n implementarea
inovaiilor de orice natur etc.;
d) Utilizarea pe o scar din ce n ce mai larg a unui mare numr
de metode i tehnici de stimulare i amplificare a
creativitii, cum ar fi brainstormingul, tehnica Delphi, analiza
morfologic, matricea descoperirilor, metoda Delbecq,
sinectica, Philips 66 etc., aplicate, ndeosebi, n management i
cercetare-dezvoltare;
e) Proliferarea strategiilor inovaionale pariale, care reunesc
ansamblul elementelor ce vizeaz nemijlocit nnoirea de
produse, tehnologii, cunotine, echipamente etc. ndeosebi n
ramurile industriale de vrf, strategiile inovaionale sunt
practicate pe scar larg cu multiple efecte pozitive asupra
competitivitii firmelor.

Efecte pozitive de
management
inovaional

a. Contribuie sensibil la modernizarea sistemelor de

management, asigurnd modificarea caracteristicilor structurale i
funcionale ale acestora, pentru a face fa evoluiilor endogene ale
firmelor, contribuind la nscrierea evoluiei organizaiei pe
coordonatele majore ale tiinei i tehnologiei mondiale.
b. Prentmpin sau limiteaz decalajele dintre
potenialul tehnic al firmei i capacitatea inovaional a
managementului su, cu multiple efecte benefice asupra ritmului
i eficacitii nnoirii activitilor organizaiei.
c. Reprezint un fundament de nenlocuit pentru toate
celelalte caracteristici ale managementului ntreprinderilor. n
fapt, caracterul previzional sau participativ al managementului nu
constituie dect concretizri din anumite puncte de vedere ale
caracterului inovaional al managementului.
d. Rezultatul sintetic al acestei mutaii l reprezint
meninerea i dezvoltarea potenialului competiional al
firmelor, deosebit de important n condiiile situaiei actuale, mai
dificile comparativ cu cea existent n perioada precedent ntr-un
numr mare de state.

209

Factori limitativi ai
managementului
inovaional

 pasivitatea i chiar rezistena unei pri apreciabile din

personalul ntreprinderilor, inclusiv a unor manageri, fa de
inovaiile in conducere, determinate de insuficienta nelegere a
coninutului schimbrilor, de teama fa de consecinele acestora
asupra propriilor persoane, de tendina de autolimitare a efortului
- inerent inovaiei - ce se manifest cu o anumit intensitate la
fiecare persoan;
 ritmul rapid n care se generalizeaz i se materializeaz
creativitatea n tehnic, dificil de corelat cu cea din domeniul
managementului;
 tendina relativ frecvent la manageri de a se concentra
asupra inovrii tehnice, nsoit de neglijarea inovrii
manageriale i economice.

Particularitile
inovrii n
management

Att factorii limitativi menionai, ct i celelalte elemente

abordate, au la baz particularitile inovaiei n management.
Prezentate n antitez cu inovaia tehnic, particularitile inovaiei
n management sunt, n principal, urmtoarele:
 obiectul inovaiei n management l constituie activitatea
oamenilor, spre deosebire de inovaia tehnic n care se modific
modul de concepere i/sau realizare a unei tehnologii sau unui
produs;
 inovaia n management implic soluionarea unor probleme
de natur diferit (economice, umane, tehnice .a.), ceea ce i
confer un pronunat caracter multidisciplinar, nentlnit dect
rareori la inovaia tehnic;
 inovaia tehnic, un produs nou sau o tehnologie nou, aplicat n
mai multe ntreprinderi, nu va diferi n mod esenial de la o
organizaie la alta, n timp ce aceeai inovaie de management
va mbrca deseori forme variate de la o ntreprindere la alta
sau chiar n cadrul aceleai firme. Astfel, ea devine de fapt o alt
inovaie, dei s-a pornit i are la baz aceeai idee sau principiu;
 ca urmare a dependenei de un numr mare de variabile de natur
diferit, aflate n continu schimbare, inovaia n management
cunoate un ritm alert de uzur moral, care poate fi
prentmpinat i limitat printr-un proces de perfecionare
continu a managementului. Dac reducerea duratei de via a
produselor a nregistrat o scdere continu, fiind pentru unele
bunuri doar de civa ani, rezultatele nnoirii n conducere,
ndeosebi n componentele complexe, cum ar fi sistemul
informaional sau structura organizatoric n ansamblu a
ntreprinderii, nu pot fi dect rareori eficiente o asemenea
perioad, i atunci cu un mare risc asupra competitivitii
viitoare;
 inovaia n management, spre deosebire de inovaia tehnic, care
poate fi rezultatul muncii unei persoane sau unui colectiv, este
210

ntotdeauna un rezultat al eforturilor reunite ale unei echipe,

impus de numrul mare, varietatea i dinamismul variabilelor i
a aspectelor implicate de procesele de management (vezi figura
urmtoare - prezentarea sintetic comparativ a inovaiei
manageriale i tehnice).

Prezentare
comparativ a
caracteristicilor
inovaiei
manageriale i
tehnice

Obiectul
inovrii

Conceperea
i realizarea
de produse,
tehnologii

Natura aspectelor implicate

Predominant
tehnice

Repetitivitate,
aceleai inovaii

Repetabil

Foarte rapid

Ritm de uzur
moral

Rapid

ntotdeauna
echip

Autori

Individual,
echip

Activitatea
oamenilor

Pronunat
multidisciplinare

Unic,
nerepetitiv

CARACTERISTICI
MANAGERIAL

TEHNIC

INOVAIA

211

5. FLEXIBILITATEA CRESCND A SISTEMELOR

DE MANAGEMENT

Definirea
managementului
flexibil

n viziunea noastr, managementul flexibil const n

modificarea intens i cvasicontinu a parametrilor constructivi
i funcionali ai managementului firmei, conferind dinamism
activitilor i rezultatelor sale. Managementul flexibil i dinamic
este opus managementului rigid, static, sclerozat, care evit ct mai
mult schimbrile, supraevalund elementele de tradiie i
continuitate.

Paradoxul
flexibilitii

n prezent, se manifest aa-numitul paradox al flexibilitii,

ce const n faptul c flexibilitatea nu are valoare dac nu este
combinat cu stabilitatea ce menine identitatea i continuitatea
firmei. Flexibilitatea total face imposibil organizarea, genernd
haos. Ca urmare, n realizarea flexibilitii, apar friciuni ntre
schimbare i prezervare, ceea ce favorizeaz derularea unui proces
dinamic, concretizat n descoperirea de noi forme organizatorice

Cauzele flexibilitii
manageriale

 Accelerarea ritmurilor de nnoire a produselor, tehnologiilor

i cunotinelor. Au devenit bine cunoscute diminurile
substaniale ale ciclurilor de via ale produselor, care, n
industriile de vrf - electronic, optic, mecanic fin, chimie de
sintez -, nu depesc, adesea, 3 - 4 ani.
 n mod corespunztor - dac nu chiar mai rapid - evolueaz i
nnoirea cunotinelor, know-how-ului, a savoire-faire-ului
(cunotinele cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n
soluionarea problemelor de specialitate, caracterizate printr-o
pronunat complexitate) i a tehnologiilor care concur la
realizarea produselor ce cunosc un continuu proces de
diversificare.
 La accentuarea dinamismului i flexibilitii managementului, un
aport n continu cretere l are informatica. Prin punerea la
dispoziia factorilor de decizie din ntreprinderi a unei game largi
de calculatoare, prin organizarea de bnci de informaii i
cunotine i prin elaborarea de programe la calculator, care
asigur accesul cadrelor de conducere la un volum din ce n ce
212

mai mare de informaii, prelucrate la un nivel superior i ntr-un

timp ct mai scurt, se lrgesc substanial posibilitile de
informare i decizie ale managerilor. Ca urmare, acetia percep
mai rapid i mai profund necesitatea schimbrilor n toate
domeniile de activitate i, concomitent, sunt ntr-o postur mai
bun s adopte decizii i s realizeze aciuni prin care s
modereze operativ caracteristicile sistemelor de management.
 O contribuie major o au i marile progrese nregistrate n
special n ultimele dou decenii, n domeniul tiinei
managementului. Miile de institute de cercetri care se ocup de
problematica conducerii, sutele de mii de cadre didactice,
cercettori
i
consultani
specializai
pe
domeniul
managementului i-au finalizat activitatea n numeroase teorii,
concepte, sisteme, metode, tehnici, proceduri de conducere a
cror utilizare n activitile cotidiene ale firmelor se reflect n
imprimarea unei flexibiliti i a unui dinamism incomparabil cu
cel existent cu numai trei decenii n urm.
 Dintre cauzele care genereaz aceast mutaie n domeniul
managementului nu pot s lipseasc, datorit ponderii lor,
evoluiile contextuale ale ntreprinderii - complexe, rapide i
inegale. n condiiile n care firma dobndete tot mai mult
caracteristicile unui sistem deschis, inovaional, firete c
parametrii si se vor modifica n pas cu dinamica elementelor
contextuale.

Formele
managementului
flexibil

a) Managementul fiecrei firme se bazeaz, chiar dac factorii

de decizie nu sunt ntotdeauna contieni de aceasta, pe un anumit
sistem de valori, pe o anumit filosofie. n conducerea de tip clasic,
una din principalele valori o reprezint stabilitatea. Deciziile i
aciunile managementului urmreau s asigure pe toate planurile
stabilitate pentru perioade ct mai ndelungate. n ntreprinderea
modern, situaia s-a schimbat radical. Datorit multiplilor factori
endogeni i exogeni, care au o puternic influen asupra
ntreprinderii, managementul este forat s tind spre asigurarea
unui dinamism echilibrat sau a unui echilibru dinamic. Aceasta
se reflect n modul cum sunt gndite i transpuse n practic
strategiile i politicile de dezvoltare, n coninutul i ritmul
deciziilor i aciunilor cotidiene. Ca urmare, starea normal a
ntreprinderii a devenit schimbarea, stabilitatea, n accepiunea sa
clasic, manifestndu-se temporar i accidental.
b) O alt modalitate principal de operaionalizare a
flexibilitii firmei o constituie reengineeringul. n mare actualitate
n prezent - n special ca urmare a crii de succes a lui M. Hammer,
J. Champy Reengineering the Corporation - dei denumirea sa
este contestat de anumii specialiti n domeniu, reengineeringul
este tot mai frecvent invocat ca o modalitate major de flexibilizare
213

i modernizare a managementului. n accepiunea autorilor citai,

reengineeringul const n regndirea fundamental i reproiectarea
radical a proceselor economice (din firm n. n.) pentru a realiza
mbuntiri majore ce vizeaz performanele referitoare la costuri,
calitate, service i ritm.
c) Tendina tot mai pronunat a managementului firmei
economice spre flexibilitate i dinamism i gsete corespondent i
n reducerea dimensiunii aparatelor de conducere. n ciuda creterii
mrimii medii a ntreprinderilor, aparatele de management tind mai ales la ntreprinderile competitive - s aib dimensiuni reduse.
Se produce o diminuare relativ a dimensiunii aparatului
managerial, n raport cu amplificarea mrimii firmei i, nu rareori,
chiar absolut..
d) Un alt element, strns legat de precedentul, l constituie
dezvoltarea n cadrul structurilor organizatorice de
compartimente cu caracter funcional i de stat major.
e) Pe plan funcional, dinamismul i flexibilitatea tot mai
accentuate ale conducerii i gsesc expresia i n rapiditatea cu
care se modific parametrii sistemului de management n
ansamblul su i la nivelul principalelor sale subsisteme - structura
organizatoric, sistemul informaional, sistemul decizional,
metodologic i de resurse umane.

Efecte pozitive ale

managementului
flexibil




asigurarea concordanei dintre dinamica caracteristicilor

managementului firmei i solicitrile mediului ambiant,
racordndu-le la evoluiile recente din teoria i practica
managerial;
armonizarea la un nivel superior a funcionalitii
sistemului managerial al organizaiei cu starea i evoluia
necesitilor i posibilitilor firmei n toate planurile
activitii;
imprimarea unui dinamism i adaptabiliti accentuate
activitilor i rezultatelor firmei, ceea ce faciliteaz obinerea
de performane economice superioare;
favorizarea realizrii unei arhitecturi organizatorice de tip
holonic, caracterizat prin divizarea firmei n module (holoni)
cu o pronunat autonomie operaional i dezvoltarea unor
relaii funcionale att ntre grupe de subdiviziuni, ct i la nivel
de organizaie. O firm organizat holonic este concomitent:
centralizat i descentralizat; abordat de jos n sus i sus n
jos; autonom i integrat; ordonat i ambigu; bazat pe
management i leadership

214

Limitele
managementului
flexibil





dificultatea antrenrii personalului la iniierea, promovarea i

efectuarea schimbrilor, datorit ineriei individuale proprii unei
pri importante din componenii organizaiilor;
ineria organizaional inerent ntr-o anumit msur fiecrei
firme dublat de ineria stakeholderilor, ce au o mare influen
asupra felului i intensitii schimbrilor n cadrul firmei;
volumul limitat al resurselor oricrei firme i care este
ntotdeauna insuficient n raport cu posibilitile i necesitile
de schimbare.

6. INTENSIFICAREA CARACTERULUI MOTIVAIONAL AL CONDUCERII

Definirea
managementului
motivaional

Managementul de tip motivaional se bazeaz pe decizii i

aciuni ce iau n considerare, la un nivel ridicat i n mod
permanent, apelnd la concepte, modaliti i tehnici evoluate,
interesele salariailor firmei i al celorlali stakeholderi, cu
reflectare direct n creterea potenialului i performanelor
organizaiei.

Cauze principale

a) Modificarea concepiei managementului asupra naturii

umane, care a nceput s fie abordat n complexitatea sa,
innd cont de multiplele sale caliti i roluri care-i revin
individului n ntreprindere, societate, familie. Salariatul este
abordat n contextul culturii i climatului organizaional, ceea ce
permite o nelegere mai profund i complet a intereselor,
aspiraiilor i comportamentului su. Un aport substanial la
descifrarea i mediatizarea naturii complexe a omului i a
necesitii lurii sale n considerare n conceperea i realizarea
activitilor n cadrul firmelor l-au avut reprezentanii colii
behavioriste.
b) O a doua cauz major a diversificrii i intensificrii motivrii
personalului n ntreprinderi o constituie descoperirea naturii
multidimensionale a acestuia. Ca urmare a cercetrilor
efectuate, s-au identificat mai multe scri motivaionale, dintre
care cea mai cunoscut este cea conceput de Maslow. Acesta a
stabilit c exist cinci categorii principale de necesiti a cror
satisfacere are efect motivaional, i anume:
 necesiti fiziologice elementare de hran, mbrcminte,
adpost etc.;
 necesiti de securitate i siguran personal;
 necesiti de contacte umane i afiliere la grup;
 necesiti de statut social i stim;
 necesiti de autorealizare.
215

La reevaluarea importanei motivrii i la luarea sa n considerare n mod

plenar, o contribuie substanial a avut-o demonstrarea relaiei strnse
dintre motivarea personalului i rezultatele obinute. Creterea
eficacitii muncii personalului, ca urmare a intensificrii motivrii sale i
viceversa, a constituit pn la urm argumentul cel mai convingtor pentru
cadrele de conducere din ntreprinderi, n vederea abordrii i utilizrii
motivrii n toat complexitatea sa. Abordarea contigency este o dovad
elocvent pe acest plan.

c) Apariia unor disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr

schimbri pe planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare.
ntre acestea menionm rezistena la schimbri a unei pri a
personalului, insuficienta participare creativ la realizarea
obiectivelor cuprinse n planuri i programe, utilizarea unor
comportamente de conducere ineficace .a.

Modaliti de
manifestare

a) Accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor. n

prezent, nu exist curs sau program axat pe formarea i
perfecionarea cadrelor de conducere care s nu cuprind un
modul, o disciplin, sau cel puin cteva teme, n care s fie
abordate principalele aspecte psiho-sociologice ale activitii de
management i execuie, cu accent asupra motivrii
personalului;
b) Crearea, n ntreprinderile moderne de dimensiuni mari i
mijlocii, de compartimente cu profil psiho-sociologic, ai cror
componeni au ca funcii principale investigarea strii psihice a
personalului, a mulimii de relaii din cadrul lor i, pe aceast
baz, colaborarea strns cu conductorii n fundamentarea i
adoptarea deciziilor de selecie, motivare, promovare,
perfecionare, organizare a muncii etc. a componenilor firmei.
Existena unor asemenea compartimente, nzestrate cu personal
bine pregtit i organizate n mod adecvat, constituie o
caracteristic proprie firmelor competitive;
c) Elaborarea de politici speciale de motivare a personalului
firmei, bazate pe temeinice studii asupra strii sale de spirit,
factorilor care-l activeaz, culturi organizaionale i a celor mai
eficace modaliti de stimulare a sa. Concomitent, strategiile i
politicile generale sau globale ale companiilor moderne au un
caracter motivaional tot mai pronunat, care de fapt garanteaz
implementarea lor cu eficacitatea scontat;
d) Proliferarea metodelor i tehnicilor de management care au
drept obiectiv principal s valorifice complex potenialul
uman. n aceast categorie includem delegarea, edina,
managementul prin obiective, managementul prin proiecte etc.,
prin a cror utilizare se asigur o motivare superioar a
personalului ntreprinderii;
e) Extinderea sferei de cuprindere a motivrii, nemairezumndu216

se doar la salariai. ntreaga concepie i activitate de motivare se

bazeaz pe conceptul de stakeholderi. n consecin, se au n
vedere interesele principalelor grupuri implicate n firm,
ncepnd cu proprietarii (individuali, coproprietari, acionari etc.),
managerii, executanii, clienii, furnizorii, bncile la care este
afiliat, comunitatea i autoritile locale sau naionale;
f) Apariia i dezvoltarea a numeroase firme de consultan n
management, al cror obiect de activitate - integral sau parial l constituie furnizarea de soluii mbuntite de activare a
personalului firmelor cliente. Aa se explic de ce peste 1/4 din
personalul cu studii superioare al unor firme de consultan
renumite, cum ar fi McKinsley, este reprezentat de sociologi i
psihologi.

Efecte pozitive ale

managementului
motivaional

 contribuie la dezvoltarea unei stri de spirit la personal, i a

unei culturi organizaionale propice pentru depunerea de eforturi
i obinerea de performan de ctre organizaie;
 amplific leadershipul tuturor categoriilor de manageri,
motivarea superioar a salariailor pentru asumare i efectuare de
sarcini, favoriznd formarea spiritului de echip i sporind
audiena pe care managerii o au la subordonai, precum i
receptivitatea lor fa de deciziile i aciunile efilor;
 determin intensificarea muncii att la nivelul cadrelor de
conducere, ct i al personalului de execuie, pe fondul unei
participri sensibil mai mari a lor la iniierea, pregtirea i execuia
aciunilor cerute de operaionalizarea strategiei i politicilor de
firm;
 ridic substanial productivitatea muncii fizice i intelectuale
a personalului, calitatea produselor i serviciilor, ceea ce se
reflect direct i n mod pozitiv n rezultatele economice ale
firmei (cifra de afaceri, costuri, profit etc.)

217

Limite ale
managementului
motivaional

 O parte apreciabil a personalului managerial din firme nu

dispune de suficiente caliti i disponibiliti motivaionale,
de unde rezult carene majore pe acest plan.
 Chiar i managerilor talentai i bine pregtii le este adesea
deosebit de dificil s sesizeze i s ia n considerare multiplele
aspecte umane i organizaionale ale deciziilor i aciunilor
motivaionale.
 Resursele financiare limitate ale firmelor, adesea insuficiente
pentru a alimenta la nivelul optim sporurile de venituri pe care
intensificarea motivrii le presupune.

7. INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI

Definirea
informatizrii
managementului

Informatizarea managementului firmei se desemneaz

utilizarea pe o scar tot mai larg a mijloacelor selecionate de
tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i relaiilor de
management, ceea ce le determin o serie de modificri majore
n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la
creterea sensibil a eficacitii organizaiei.

Cauzele informatizrii  proliferarea, diversificarea i ieftinirea computerelor i a

managementului
celorlalte echipamente electronice de tratare a informaiilor;
 difuzarea rapid la nivelul unei pri din ce n ce mai mari a
populaiei de cunotine informatice de baz, pregtirea i
cultura sa dobndind o tot mai pronunat dimensiune
informaional;
 creterea performanelor calculatoarelor, importante n
management sub raportul volumului i vitezei de stocare i
prelucrare a datelor, a accesibilitii folosirii de ctre
nespecialiti prin dezvoltarea de proceduri prietenoase de
utilizare;
 furnizarea de ctre firmele productoare de tehnic electronic de
calcul i de organizaiile de consultan n informatic, a unui
software din ce n ce mai evoluat, concretizat n numeroase
produse informatice ce rspund n condiii superioare
necesitilor managerilor, ca urmare a schimbrii generaiilor i a
ncorporrii de cunotine n acest domeniu n programele de
pregtire ale acestora;
 demonstrarea de numeroase firme a impactului pozitiv
substanial pe care-l are folosirea pe scar larg a
computerelor asupra funcionalitii i performanelor firmelor.

218

Modaliti de
manifestare

a. Folosirea intens a unei game variate de computere i

echipamente complementare n tratarea marelui volum de
informaii necesare conducerii. Practic, managementul
tiinific este de neconceput n prezent fr calculatoare.
b. Proliferarea internetului i intranetului, care ofer suportul
tehnic i informatic pentru accesarea i procesarea unui volum
imens de informaii, att din cadrul firmei, ct i din afara sa. Ca
urmare, impactul negativ al distanelor geografice dintre
manageri i specialiti i al dispersiei teritoriale a proceselor i
stocurilor de informaii s-a diminuat foarte mult. Internetul i
intranetul fac posibil comunicarea, adesea n timp real, la
costuri foarte reduse, ntre persoane aflate la mii de kilometri
distan i din diferite organizaii.
c. Conceperea a numeroase metode, tehnici de management
fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din aceast
categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional,
simularea decizional .a., metode utilizate adesea n
organizaiile moderne din rile dezvoltate.
d. Proliferarea noii categorii de colaboratori ai conducerii informaticienii - cu o sfer specific i cuprinztoare de sarcini,
competene i responsabiliti, implicai profund n exercitarea
proceselor de management, att pe ansamblul ntreprinderii, ct
i la nivelul componentelor sale. De reinut c utilizarea
informaticienilor nu se rezum numai la conceperea i folosirea
sistemelor informatice ale firmei, ci i, din ce n ce mai frecvent,
informaticienii particip cu contribuii majore la proiectarea i
raionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea i
utilizarea metodelor decizionale i a altor componente
manageriale majore ale organizaiei
e. Conceperea de produse, de subsisteme i sisteme informatice
adaptate necesitilor managementului n diferite domenii.
Elementul de importan mare pe acest plan este asigurarea
accesului conducerii firmei la bncile de informaii i cunotine.
Marele avantaj al bncilor de informaii i cunotine l
reprezint accesul la informaii complete din anumite domenii
prin intermediul reelelor de telecomunicaii, anulndu-se astfel
distanele geografice pentru toate activitile care nseamn, n
esen, comunicare, schimb de informaii, apel la competene i
creaie colectiv.
f. Modificarea parial a stilului de management al
conductorilor, ca urmare a schimbrii ntr-o anumit msur,
n condiiile tratrii automate a datelor, a coninutului i
modalitilor de realizare att a propriilor sarcini, ct i cele ale
colegilor i subordonailor. O contribuie notabil n acest sens o
are perfecionarea managerilor prin nsuirea i dezvoltarea de
cunotine, metode, aptitudini cu caracter informatic. Prin
aceasta se faciliteaz valorificarea la un nivel superior a
potenialului computerelor, att prin aportul direct al
conductorilor, ct i prin contribuiile subordonailor acestora.

219

Principalele avantaje

 Cretere substanial a operativitii tratrii informaiilor n

condiiile diminurii efortului depus de executani i de
manageri, realizndu-se, n funcie de necesiti tratarea
informaiilor n timp real.
 Precizie ridicat a prelucrrii informaiilor, i aceasta n
condiiile n care gradul de tratare a datelor crete.
 Permite rezolvarea adecvat a anumitor categorii de probleme
care implic un numr mare de variabile cu caracteristici
complexe i dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea
evoluiei ntreprinderii, la programarea produciei n condiii de
mare complexitate i altele - imposibil de realizat cu mijloace
manuale i mecanizate.
 Asigur conducerii posibilitatea soluionrii la un nivel
superior a majoritii problemelor cu care este confruntat.

Limite principale

 Din punct de vedere economic, informatizarea managementului

necesit investiii iniiale relativ ridicate i, ulterior, costuri
curente apreciabile pentru funcionarea sistemului informatic, ns
cu tendin de diminuare accentuat.
 Pe plan uman, introducerea i extinderea utilizrii computerelor
genereaz temeri apreciabile din partea celor care nu posed
suficiente cunotine informatice - mai ales a personalului n
vrst - situaie care se reflect n rezistena la introducerea i
folosirea calculatoarelor, n apariia de stri tensionate n
compartimentele din cadrul firmelor.

8. DEZVOLTAREA CARACTERULUI FORMATIV AL

CONDUCERII
Definirea
managementului
formativ

Prin management formativ desemnm luarea n

considerare de ctre personalul managerial, n exercitarea celor
mai importante procese i relaii manageriale, a cerinelor de
ordin formativ, concretizndu-le n adoptarea i aplicarea de
decizii i comportamente ce vizeaz creterea nivelului de
pregtire i a potenialului resurselor umane, tratate tot mai
mult ca
principal vector al dezvoltrii organizaiei.
Managementul formativ duce la contientizarea de ctre manageri i
subordonaii lor a
necesitii i importanei exercitrii
cvasipermanente a funciei educaionale a managementului, crend
un mecanism de operaionalizare a sa, ce face trecerea de la
accentul pe salariai competeni la cel de organizaie competent, de
organizaie care nva.
220

Definirea organizaiei
care nva

Peter Senge definete organizaia care nva ca fiind:

organizaia ce i extinde continuu capacitatea de a-i crea
viitorul, nerezumndu-se numai la supravieuire. nvatul
pentru supravieuire, cunoscut frecvent sub denumirea de
nvatul adaptiv - important i necesar -, se cupleaz cu
nvatul generativ, ce dezvolt substanial capacitatea noastr
de a crea. n accepiunea sa, deci organizaia care nva
orienteaz perfecionarea salariailor spre inovare, anticipare i
pregtirea viitorului.

Principalele cauze

 Creterea substanial a nivelului de pregtire a resurselor

umane i a disponibilitii sale de a nva.
 n prezent, preocuparea factorilor de management n direcia
ridicrii nivelului de cunotine a resurselor umane a
cunoscut noi dimensiuni, n contextul principiului educaiei
continue.
 Perceperea puternicei condiionri dintre calitatea resurselor
umane disponibile i stocul de cunotine, caliti i
experien pe de o parte i eficiena obinut pe de alt parte.
Nu ntmpltor, numeroi specialiti indic printre factorii
determinani ai creterii economice nivelul de pregtire al
resurselor umane.
 Trecerea la organizaia bazat pe cunotine.

Modalitile concrete
prin care se manifest
caracterul formativ al
managementului

a. Conducerea firmelor i fixeaz ca obiectiv principal, pe

lng cele economice, clasice i ridicarea continu a
nivelului de pregtire a resurselor umane. n consecin,
acest element este avut n vedere, de regul, n adoptarea
deciziilor majore privind funcionarea i dezvoltarea
activitilor firmei;
b. Fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a
resurselor umane pe o strategie educaional a firmei, prin
care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung,
principalele modaliti de realizare, precum i resursele special
alocate. Component major a strategiei globale, strategia
formativ tinde s ocupe o poziie din ce n ce mai important,
corespunztoare rolului, n continu amplificare a resurselor
umane;
221

c. Organizarea n cadrul firmelor de dimensiuni mari i medii a

unui compartiment profilat n calificarea i
perfecionarea
pregtirii
resurselor
umane.
n
ntreprinderile competitive, aceste compartimente sunt
ncadrate cu specialiti foarte buni - psihologi, cadre
didactice, sociologi, economiti etc. - i au un prestigiu
ridicat;
d. Punerea la punct n ntreprinderi de complexe sisteme de
informare i documentare a personalului, profilate pe
problematica adecvat domeniului lor de activitate. Din ce
n ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral,
posednd ample bnci informaionale i de cunotine la care
are acces operativ ntreg personalul firmei. Prin punerea la
dispoziia cadrelor de conducere, specialitilor i
muncitorilor calificai, a noutilor n domeniile aferente
profilului organizaiei, acestea au un aport substanial la
dezvoltarea potenialului personalului, n concordan cu
obiectivele sale majore, prezente i viitoare;
e. Extinderea folosirii de ctre manageri, mai ales cei de nivel
superior i mediu, a metodelor delegrii, diagnosticrii,
Delphi, edinei etc., cu o puternic dimensiune
formativ, ntr-o viziune participativ, cu apreciabile efecte
pozitive asupra pregtirii personalului, ndeosebi a celui de
specialitate. Alturi de metode, o contribuie notabil la
ridicarea nivelului de cunotine al personalului l are
proliferarea stilului de management participativ;
f. Luarea n considerare, n fundamentarea i aplicarea
majoritii deciziilor importante din firm, a necesitii
de a dezvolta nivelul cunotinelor resurselor umane.
Aceast cerin are n vedere toate categoriile de componeni
ai ntreprinderii, innd cont de faptul c, n ultim instan,
eficacitatea i eficiena sa depind direct i indirect de efortul
i contribuia fiecrei persoane. Msura n care se ia n
considerare condiionarea evideniat mai sus, se
concretizeaz nemijlocit n calitatea rezultatelor obinute, n
competitivitatea sa.
g. Conturarea, n cadrul firmelor moderne, a unui veritabil
proces de nvare organizaional, caracterizat prin
pregtirea cvasipermanent a unei pri apreciabile din
personalul lor, n condiiile crerii unei culturi organizaionale
centrate pe autoperfecionare individual i de grup. Specific
nvrii organizaionale este subordonarea perfecionrii
personalului realizrii obiectivelor actuale i viitoare ale
firmei.

222

Consecine pozitive

 Amplificarea nivelului de pregtire a resurselor umane, a

potenialului lor, accelernd dezvoltarea profesional a
salariailor, fie ei manageri sau executani, cauznd o implicare
superioar n derularea activitilor organizaiilor. Salariaii firmei
se afl ntr-o postur mai bun pentru a nelege i implementa
tendinele i mutaiile manageriale, tehnice, economice etc., care
se produc n mediul ambiant al organizaiei
 Diminuarea comportamentului ilicit al personalului. Aa cum
se relev ntr-un foarte interesant studiu, cele mai frecvente abateri
ale personalului din firme sunt: sabotajul, furtul, hruirea
colegilor, nelarea autoritilor i inducerea n eroare a clienilor
 Creterea contribuiei personalului la stabilirea i realizarea
obiectivelor firmei, valorificndu-se, cu o eficacitate sporit,
valenele celei mai importante resurse a oricrei organizaii - cea
uman
 Asigurarea unui fundament net superior pentru
operaionalizarea ansamblului tendinelor manageriale.
Managementul va fi sensibil mai eficace, iar performanele firmei
mai competitive n previzionarea, inovarea, flexibilizarea,
informatizarea activitilor organizaiei, atunci cnd nivelul de
pregtire a resurselor umane este ridicat i se perfecioneaz
continuu.

Limite

 mentalitatea unei pri a personalului, aflat, de altfel, n

scdere continu, potrivit creia pregtirea individual se termin
o dat cu obinerea diplomei ntr-un anumit domeniu;
 insuficienta dotare i pregtire pedagogic a unei pri din
managerii organizaiei;
 concepia unei pri a managerilor n conformitate cu care,
pentru a-i menine postul este nelept s reduc
perfecionarea pregtirii subordonailor la strictul necesar;
 dificultatea armonizrii realizrii sarcinilor curente de ctre
salariai cu depunerea unor eforturi relativ constante i continue
pentru pregtire de ctre fiecare component al organizaiei;
 resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri i
mijloace pe msura necesitilor de pregtire a personalului din
cadrul su.

223

9. Predominana managementului participativ

Definirea
managementului
participativ

Managementului participativ, n esen, const n implicarea

resurselor umane ale organizaiei n mod direct i/sau prin
reprezentani alei sau desemnai, apelnd la anumite forme,
modaliti, metode i tehnici manageriale, n analiza i
soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint
interes major pentru personal, ceea ce asigur concomitent o
folosire superioar a potenialului uman i un plus de eficacitate
n conceperea i operaionalizarea proceselor manageriale i de
execuie. Deci, baza managementului participativ o reprezint
dezvoltarea echipelor i a spiritului de echip n cadrul firmei.

Cauze principale

 creterea complexitii activitilor firmei i a valorii resurselor

ncorporate;
 amplificarea diversitii i dinamismului evoluiilor n cadrul
mediului, generate ndeosebi de accelerarea ritmului de nnoire a
produselor, tehnologiilor i serviciilor;
 ridicarea nivelului general de pregtire a forei de munc, ca i
cel de specialitate, care se manifest ntr-o msur tot mai mare
ca o resurs determinant a dezvoltrii organizaiilor;
 conturarea, n cadrul managementului a unui set de tehnici,
modaliti i proceduri manageriale, bazate pe viziunea
stakeholderilor, cu un pregnant caracter de echip sau
participativ;
 dezvoltrile psihologiei i sociologiei organizaionale, care au
relevat necesitatea i eficacitatea intensificrii spiritului de
echip, a culturii organizaionale centrate concomitent pe valori
individuale i de grup;
 modificarea ntr-o anumit msur, a mentalitii populaiei, n
sensul nelegerii importanei pentru indivizi de a se implica i
participa la aciuni colective n toate domeniile (firm,
comunitate local etc.), ceea ce confer o disponibilitate
superioar pentru decizii, aciuni i comportamente participative.

224

Dimensiunile
participrii
decizionale a
personalului n cadrul
firmei

PARTICIPAREA
DECIZIONAL

Sfera de
cuprindere

Ca
proporie

Intensitate

Ca
numr

Timp alocat

Activiti
desfurate

- Probleme
abordate
- Aspecte
clarificate
- Alternative
generate
- Alternative
evaluate
- Variant aleas

Forme ale
managementului
participativ

Mecanisme
utilizate

- Consilii i
comitete
- Echipe de
specialiti
- edine informaionale
- ntlniri ntmpltoare
- Altele

a) Instituirea de organisme manageriale participative n cadrul

firmei, corespunztor prevederilor legislaiei din fiecare ar.
Practica conducerii firmelor pe plan mondial relev utilizarea a
dou tipuri de management participativ - direct i indirect, crora le
corespund anumite organisme manageriale.
 Managementul participativ direct se bazeaz pe participarea
nemijlocit a salariailor implicai la exercitarea unei pri din
procesele manageriale la nivelul firmei sau al subdiviziunii
organizatorice n care lucreaz. Forma cea mai cunoscut a sa
este adunarea general a asociailor.
 Managementul participativ indirect cuprinde acele organisme
de conducere n care salariaii particip la analiza i soluionarea
de situaii manageriale importante prin reprezentani desemnai
de ei, pe baza anumitor proceduri. Organismele manageriale de
acest tip cele mai frecvente sunt consiliul de administraie,
comitetul directorilor i comitetul managerial.
b) Fundamentarea conceperii i exercitrii proceselor i relaiilor
225

manageriale din firm pe baza lurii n considerare a intereselor

stakeholderilor. n mod special, acestea se au n vedere la
stabilirea strategiei i politicilor de organizaie, a configuraiei,
obiectivelor, competenelor i responsabilitilor organismelor
manageriale participative, la dimensionarea i repartizarea
veniturilor i cheltuielilor, la determinarea surselor de
aprovizionare, pieelor de vnzare a produselor, bncilor i
celorlalte investiii financiare la care se apeleaz pentru fonduri etc.
c) Proliferarea sistemelor i tehnicilor manageriale cu caracter
participativ sau consultativ. n cvasitotalitate cel mai larg utilizate
sisteme manageriale - managementul prin obiective, managementul
prin bugete, managementul prin proiecte, managementul pe produs prezint o pronunat dimensiune participativ. Aceast afirmaie
este valabil i pentru abordri i metode manageriale recent
introduse n practica managerial, cum ar fi managementul total al
calitii (TMQ) sau cercurile de calitate. nsi unele dintre
metodele manageriale clasice, cum ar fi edina sau delegarea, sunt
folosite ntr-o manier din ce n ce mai participativ.
d) Folosirea de elemente motivaionale de natur participativ,
complementare modalitilor clasice de motivare individual a
salariailor firmei. Esena motivrii participative const n corelarea
veniturilor grupurilor de salariai din cadrul organizaiei sau al
ansamblului a personalului cu veniturile i celelalte performane
obinute de subdiviziunile organizatorice implicate, respectiv, de
firm, ca o entitate. Dintre modalitile de motivare utilizate
menionm participarea salariailor la mprirea profitului, prime
acordate, innd cont de rezultatele firmei i/sau compartimentului
n care lucreaz, n funcie de performanele de grup sau acordarea
anumitor recompense sau faciliti de grup.
e) Promovarea unui stil de conducere, a unui leadership i culturi
de tip participativ. Aceste elemente prezint o importan major
pentru intensificarea colaborrii, consultrii i implicrii salariailor
n procesele i relaiile manageriale, pentru dezvoltarea spiritului de
echip. Elementele ierarhice, indispensabile funcionalitii i
eficienei oricrei organizaii i diminueaz ponderea i importana,
exercitndu-se tot mai mult ntr-o form uman. Realizarea unui
echilibru ntre elementele participative i cele imperative se
dovedete n companiile moderne favorizant obinerii de
performane ridicate.

226

Avantajele poteniale
ale managementului
participativ

Limite principale

 creterea gradului de informare a salariailor, cu efecte benefice

asupra cunotinelor i dezvoltrii lor profesionale;
 diminuarea rezistenei la schimbri i sporirea receptivitii
personalului fa de inovare n toate domeniile organizaiei;
 fundamentarea superioar a deciziilor, mai ales cele strategice
i tactice i de natur uman;
 amplificarea gradului de motivare a salariailor pentru
eforturi i rezultate superioare;
 folosirea la un nivel mai ridicat a potenialului personalului
organizaiei;
 accelerarea dezvoltrii profesionale a salariailor, n special n
ceea ce privete latura managerial;
 dezvoltarea unei culturi organizaionale favorizante
concentrrii asupra realizrii obiectivelor firmei, bunelor relaii
umane i coeziunii salariailor, ceea ce diminueaz conflictele
poteniale i deschise n cadrul firmei i/sau conferirea unui
caracter constructiv soluionrii acestora;
 efectul sinergetic al precedentelor avantaje l constituie sporirea
funcionalitii de ansamblu a organizaiei i valorificarea
superioar a oportunitilor economice, tehnice sau tiinifice
oferite de mediu. Rezultanta lor este ridicarea performanelor
firmei.

 O parte dintre manageri manifest o rezisten direct sau

mascat fa de accesul subordonailor
la informaii
manageriale i participare la adoptarea deciziilor. Explicit sau
implicit, aceti manageri consider participarea subordonailor cadre de conducere sau executani - ca un atentat la importana
i rolul major pe care ei l au n organizaie.
 O parte dintre executani etaleaz pasivitate sau chiar
respingere fa de formele manageriale participative. Cauzele
sunt fie de ordin contextual - tradiia din zona sau comunitatea
respectiv, cultura organizaional din firm, stilul managerial
autocratic predominant n organizaie - sau personale comoditate, complex de inferioritate, insuficient personalitate i
capacitate de efort etc.
 n plan strict managerial, introducerea managementului
participativ determin diminuarea ntr-o anumit msur a
ritmului de derulare a unei pri din procesele decizionale,
ndeosebi strategice i tactice. Avnd n vedere tendina de
comprimare a perioadelor decizionale optime, aceast limit
poate reprezenta un impediment major.
227

 n plan economic, implementarea acestui tip de management

genereaz apariia de cheltuieli suplimentare, ocazionate de
pregtirea i desfurarea modalitilor manageriale
participative. La aceasta se adaug i sporirea relativ a
costurilor indirecte ale firmei, ntruct se diminueaz timpul de
lucru efectiv pentru executarea sarcinilor, ndeosebi n
compartimentele de producie, ca urmare a alocrii unei pri din
bugetul de timp de munc participrii la procesele manageriale.

10. Proliferarea abordrii sistemice a managementului

Definirea
managementului
tiinific

n esen, prin management sistemic desemnm abordarea i

soluio-narea problemelor cu care este confruntat firma n
strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe primul plan
a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate.

Cauze principale

 Proliferarea n toate tiinele n actuala etap de dezvoltare a

omenirii a viziunii sistemice. De fapt, aceasta este o consecin a
actualei revoluii cunotinelor, o expresie a intrrii tiinelor
ntr-o faz superioar a dezvoltrii lor.
 Larga difuziune a abordrii sistemice, cunoaterea de ctre
un mare numr de persoane a conceptelor i metodelor
specifice ei. Aceasta, cu att mai mult cu ct specialitii n
domeniul managementului, inclusiv cadrele de conducere din
ntreprinderi, au o pregtire de baz ntr-un domeniu de
activitate - economic, tehnic, juridic .a. - ulterior completat
prin cursuri speciale i experien, nsuindu-se elementele
specifice conducerii.
 Sesizarea mai uor a multiplei determinri a managementului.
Treptat, cercettorii n domeniu, ca i managerii din cadrul
ntreprinderii, i-au dat seama c procesele de conducere sunt
condiionate concomitent de factori umani, economici, sociali,
tehnologici, juridici etc., a cror cunoatere i luare n considerare
sunt eseniale pentru eficacitatea derulrii lor.
 Lrgirea i aprofundarea cunotinelor despre firm, obiectul
228

principal al managementului; treptat, firma sau ntreprinderea, a

crei complexitate i dinamism se amplific, este abordat ca un
ansamblu de resurse tehnico-materiale, financiare i umane aflate
ntr-o strns intercondiionare, subordonat realizrii anumitor
obiective
de
eficacitate
i
eficien.
Sesizarea
multidimensionalitii resurselor i proceselor ntreprinderii i a
multiplelor intercorelaii dintre acestea a contribuit la schimbarea
centrului preocuprilor de la anumite componente ale sale - n
primul rnd cele de producie - la ansamblul lor.
 Proiectarea de concepte, sisteme sau metode de management
care au n vedere conducerea ca un ntreg, i nu diferitele sale
componente: structura organizatoric, sistemul decizional,
sistemul informaional etc. Procednd astfel, tiina
managementului a asigurat suportul teoretico-metodologic
necesar pentru realizarea unei conduceri a firmei, realmente
sistemice.
 Demonstrarea teoretic i practic a condiionrii eficienei
firmei de abordarea sa ca un sistem. Pe acest plan, contribuia
principal au avut-o reprezentanii colii sistemice, n special cei
cu o pregtire de baz economico-matematic solid. Acesta a
reprezentat, fr ndoial, argumentul concret cel mai
convingtor pentru manageri n a trata ntreprinderea i
conducerea sa ca sisteme complexe, determinate multicauzal, i
a cror eficien este decisiv condiionat de cunoaterea i
luarea n considerare a ansamblului variabilelor care au o
influen semnificativ asupra realizrii obiectivelor sale.

Forme de manifestare

a. Proliferarea strategiilor i politicilor polivalente i globale

care abordeaz ntreprinderea ca un tot. Elementele de
esen ce le caracterizeaz sunt stabilirea de obiective
globale cu caracter integrativ, ncorporarea de decizii
multicriteriale, stabilirea de seturi de criterii utilizabile att
n elaborarea deciziilor, ct i n evaluarea lor;
b. Utilizarea n managementul firmelor de metode i tehnici
de conducere cu caracter sistemic, concomitent
multidisciplinare i multidimensionale. ntre acestea
menionm: managementul prin obiective, managementul
prin proiecte, managementul pe produs, managementul prin
excepii, sistemul cost-or-producie i altele. Prin
intermediul acestor metode - de fapt, mai corect formulat,
sisteme de management, factorii de decizie nu fac dect s
operaionalizeze viziunea sistemic asupra managementului
firmei;
c. Proiectarea de programe complexe de implementare a
229

noilor opiuni strategice sau ale anumitor strategii i

politici generale. Prin intermediul lor se prevede i asigur
ansamblul condiiilor necesare operaionalizrii strategiilor
i politicilor generale de dezvoltare sau componente majore
ale acestora;
d. Ascensiunea generalitilor n raport cu specialitii
constituie o alt form concret a promovrii
managementului de tip sistemic. Generalitii sunt acele
cadre specializate n probleme de conducere, care analizeaz
i remodeleaz sistemul de management al ntreprinderii n
ansamblul su. Spre deosebire de acetia, specialitii n
management sunt profilai doar pe anumite domenii ale
conducerii - metode de management, sistem informaional,
structura organizatoric, leadership etc.
e. Apelarea, pentru firmele noi, la proiectarea sistemului
managerial n ansamblul su i, pentru ntreprinderile
existente, la reproiectarea acestuia, este o caracteristic
managerial n continu extindere. n acest mod se
nlocuiesc abordrile precedente ale managerilor, conturate,
de regul, pe anumite domenii ale firmei - informaional,
structural-organizatoric, decizional etc. -, ceea ce asigur
suportul logistic pentru considerarea i dezvoltarea
managementului sistemic;
f. Reconsiderarea eficienei economice, care nu mai este
limitat doar la aspectele pur economice, ci este abordat n
toat complexitatea ei, innd cont de multitudinea laturilor
activitii firmei. Eficiena economic este abordat
tridimensional economic, social i ecologic.

Efecte pozitive

 Armonizare i echilibrare la un nivel superior, din punct de

vedere constructiv i funcional a activitilor firmei;
 Asigurarea unui fundament mai bun pentru obinerea unor
efecte sinergetice net superioare la nivelul ntregii organizaii;
 Integrarea firmei n mediul ambiant cu o eficacitate ridicat.

Limite

 Insuficiena instrumentarului managerial de tip sistemic, cu

rol major n operaionalizarea abordrii sistemice;
 Dificultatea aplicrii elementelor manageriale sistemice,
datorit complexitii perceperii, analizei, interpretrii i
soluionrii holistice a problematicii manageriale de ctre
personalul firmei.
230

11. Conturarea unei complexe dimensiuni internaionale

a managementului

Definirea
internaionalizrii
managementului

Internaionalizarea managementului, determinat de

cauzele menionate, se caracterizeaz prin fundamentarea,
adoptarea i aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza
folosirii pe scar larg a informaiilor privind evoluiile
comerciale, financiare, fiscale, tehnice, tiinifice ale economiei
mondiale sau ale unor componente ale acesteia i prin apelarea
la concepte, metode, tehnici, abordri manageriale provenind
din alte ri.

Cauze principale

 Fundamentul economic l constituie adncirea diviziunii

internaionale a muncii, reflectat n internaionalizarea i
globalizarea activitilor economice. Ca urmare, se produce o
multiplicare a relaiilor internaionale att de natur economic import, export de produse i servicii, transferuri de capitaluri,
societi mixte, societi multinaionale etc. - ct i tehnice,
tiinifice, culturale etc. Din ce n ce mai mult economia
mondial acioneaz i se comport ca un sistem.
 Proliferarea tehnicii electronice de calcul, a tehnologiei
informaionale moderne, ofer posibiliti imense, de
neimaginat cu numai dou, trei decenii n urm, pentru obinerea,
stocarea, transmiterea i utilizarea informaiilor i cunotinelor,
indiferent de condiii de timp i de spaiu, transformarea
informaiei ntr-o resurs major a firmei i, concomitent, un
produs economic, se cere valorificat la nivelul economiei
mondiale, folosind marile avantaje ale tehnologiei informaionale
moderne.
 Dezvoltarea puternic i extrem de rapid a
telecomunicaiilor. n consecin, firmele, indiferent de
amplasament, de distana geografic dintre ele, pot comunica
foarte uor, din ce n ce mai des, n timp real. Internet, e-mail,
sunt numai cteva din sistemele de comunicaii moderne
accesibile practic majoritii firmelor, care asigur comunicare i
accesul de informaii la nivel de mapamond.

231

Modaliti de
manifestare

a) Fundamentarea ntr-o msur sporit a strategiilor i

politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea n considerare a
evoluiilor de pe piaa mondial i a ciclului de via
internaional al produselor.
b) Intensificarea utilizrii n ntreprinderile din fiecare
ar de metode, tehnici i proceduri valoroase n domeniul
managementului, concepute i utilizate iniial n firmele din alte
ri.
c) Conturarea unor domenii noi ale teoriei i practicii
managementului - managementul comparat i managementul
internaional -, care au ca obiect tocmai analiza managementului
din diferite ri, n vederea facilitrii transferului internaional de
know-how i cunotine n acest domeniu.
d) Dezvoltarea sistemelor informatice manageriale i de
alt natur concepute ntr-o viziune internaional. Cu titlu de
exemplu menionm: sistemul CAS - Chemical Abstract Service
pentru chimie, INSPEC - Information Service and Physics
Electrotechnology Computers Control - pentru fizica electronic,
calculatoare etc.
e) Extinderea firmelor la al cror management i
funcionare particip, sub diverse forme, parteneri economici
din mai multe ri, care acioneaz, de regul, pe teritoriul a dou
sau mai multe state. Personalul acestora ncorporeaz, de regul,
salariai aparinnd mai multor culturi. Tendina actual este ca, i la
nivelul consiliilor manageriale s se asigure o component
multicultural avnd n vedere avantajele numeroase pe care le
prezint.
f) Trecerea, n ultimii ani, la pregtirea de specialiti n
management
i
economie
specializai
pe
activiti
internaionale. Au aprut chiar programe speciale pentru obinerea
unui master n management (MBA) cu aceast specializare, ce
asigur o aprofundat nsuire a conceptelor i instrumentarului
managerial ntr-o viziune multicultural.
g) Conturarea la cadrele de conducere a unui stil
managerial internaional, caracterizat prin sesizarea i luarea n
considerare a diferenelor i similitudinilor culturale, prin
flexibilitate decizional i acional, prin capacitatea de a construi
i dirija cu succes echipe manageriale pluriculturale i/sau care
lucreaz n multiple contexte culturale

232

Efecte pozitive

Limite

 Faciliteaz transferul internaional de know-how managerial,

tehnologic i economic
 Accesul i utilizarea informaiilor de diverse naturi provenind
din alte ri
 Dezvoltarea mai accentuat a potenialului propriului personal
 Creterea gradului de valorificare a oportunitilor economice
interne i externe
 Accelerarea ritmului de nnoire att a proceselor manageriale,
ct i a celor de execuie
 Accesul mai avantajos la materii prime i for de munc din
alte zone.
 Rezultanta acestor multiple avantaje o constituie creterea
competitivitii firmelor pe plan naional i internaional.

 Insuficienta cunoatere a limbilor strine

 Receptivitate redus fa de informaiile, metodele etc.
provenind din alte ri
 Caracterul limitat al resurselor financiare necesare
ntotdeauna n cantiti superioare, atunci cnd managementul
organizaiei dobndete o autentic dimensiune internaional.

12. Profesionalizarea crescnd a managementului

Definirea
managementului
profesionist

Prin managementul profesionist desemnm exercitarea

principalelor procese i relaii manageriale de ctre persoane
special selecionate i pregtite n domeniul managementului, ce
folosesc, pe scar larg, conceptele, abordrile, metodele,
tehnicile furnizate de tiina conducerii, reflectat n obinerea
de firma sau organizaia respectiv a unor performane
superioare, deosebit de competitive. Managementul profesionist,
ce marcheaz depirea fazei amatoriste a managementului,
constituie, n fapt, corolarul i sinteza precedentelor mutaii
manageriale, aa cum se ilustreaz n figura urmtoare.

233

Dinamica evoluiilor
manageriale
i profesionalizarea
managementului

CLASIC
curent

anticipativ

descriptiv

metodologicoaplicativ

conservator

inovaional

rigid (static)
imperativ
informativ

flexibil (dinamic)
motivaional
informatizat

dresant

formativ

fragmentar
(parcelat)

sistemic

autarhic (local)

Cauze

MODERN

internaional

individualistic

participativ

amatorist

profesionist

Cauzele care au generat aceast evoluie sunt direct i indirect

cauzele menionate la mutaiile precedente. Pe un plan mai larg,
managementul profesionist s-a conturat ca rspuns la cerinele
practicii sociale, complexitatea i dinamismul crescnde ale
acesteia, nefiind posibil de luat n considerare de ctre conductori
n mod eficace numai cu talent i experien. De fapt, necesitatea
pentru un management profesionist al ntreprinderilor dateaz de
mai multe decenii. Aceasta a fost satisfcut de abia n ultima
perioad cnd s-au asigurat premisele tiinifice, informaionale,
umane i tehnico-materiale necesare.

234

Modaliti de
manifestare

a) Expresia cea mai pregnant a managementului de tip

profesionist o constituie cristalizarea profesiei de manager sau
conductor. Cadrele de conducere din firmele moderne, ndeosebi
cele din ealonul superior, corespund criteriilor stabilite de
specialiti: ansamblu de cunotine bine conturat, aplicarea
competent a cunotinelor specifice (de management), asumarea
unei responsabiliti sociale, autocontrol i recunoaterea de ctre
societate a importanei i aportului ocupaiei respective.
b) O alt form major de manifestare a tendinei de
profesionalizare a managementului o constituie dezvoltarea unor
complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de
conducere, a unor reele naionale de formare i perfecionare a
managerilor. n tabelul 5 prezentm succint cteva dintre cele mai
larg utilizate metode active i clasice de pregtire a conductorilor.
c) Atribuirea posturilor de conducere cheie, n special de
nivel superior i mediu, managerilor care au primit o pregtire
special n acest domeniu. Faptul c, n ntreprinderile moderne,
ndeosebi de dimensiuni mari i mijlocii, directorul, directorii
adjunci, inginerii, i contabilii efi au o pregtire special n
domeniul managementului, fiind adesea selecionai cu ajutorul
unor metode riguroase, constituie cea mai important premis
pentru realizarea unui management profesionist, bazat pe
conceptele, metodele, tehnicile etc. puse la dispoziie de tiina
managementului.
d) Nivelul ridicat de motivare a managerilor de firm.
Referitor la acest aspect considerm necesare mai multe precizri.
Profesia de manager se nscrie printre cele mai bine pltite profesii
n rile dezvoltate. Dac avem n vedere numai managerii generali
de firm, acetia se situeaz pe primul loc, depind medicii i
avocaii. Motivarea managerilor este sensibil mai complex dect a
executanilor, recurgndu-se la modaliti specifice: atribuirea
gratuit de aciuni la firma respectiv, ce nu pot fi vndute o
perioad ndelungat (5 - 10 ani) sau acordarea de prime speciale,
uneori de ordinul sutelor de mii de dolari anual.
e) Larga dezvoltare a firmelor de consultan n acest
domeniu. Faptul c au aprut organizaii specializate de furnizarea
de servicii de management conductorilor demonstreaz
complexitatea i unicitatea acestui domeniu, concomitent cu
amploarea aportului su la perfecionarea activitilor de
management.

235

Metode de pregtire a
managerilor
Nrcrt.

Metode

1
2
3

Prelegerea
Demonstraia
Exerciiul

Discuia n grup

5
6
7

Discuia pe baz de
referat
Discuia panel
Masa rotund

Interpretarea rolului

9
10
11

Incidentul
Cazul
Scenariul

12

Testul

13

Simularea

14

Jocul de
management
Instruirea
programat
Soluionarea
dosarului de
conducere (n
basket)
Grupa de formare
(training group)
Lrgirea postului
mbogirea postului
Rotaia posturilor
Vizita de studiu n
firme
Metoda interogativ

15
16

17
18
19
20
21
22
23
24
25

Banca de experien
colectiv
Studiul individual
Elaborarea
proiectului de
conducere

Clasificarea n funcie de:

Tehnologia
Participarea
Numrul
informaional
cursanilor
particin procesele
la procesele
panilor la
de nvare
de nvare
procesele de
nvare
Clasic
de grup
manual
Clasic
de grup
toate
Clasic
individual,
toate
de grup
clasic,
de grup
manual
activ
clasic,
de grup
manual
activ
Activ
de grup
toate
clasic,
de grup
toate
activ
Activ
de grup
manual,
automatizat
Activ
de grup
manual
Activ
de grup
toate
Activ
de grup
complex,
toate
clasic,
individual,
toate
activ
de grup
Activ
de grup,
toate
individual
Activ
de grup
toate
Activ

individual

automatizat

Activ

de grup

manual

Activ

de grup

toate

Mixt
Mixt
Activ
activ,
clasic
clasic,
activ
Activ

individual
individual
individual
individual,
de grup
individual,
de grup
de grup

toate
toate
toate
toate

combinat

Clasic
Activ

individual
individual

oricare
complex

manual

236

Avantaje

 Creterea prestigiului i rolului managementului la un nivel

neanticipat cu numai dou - trei decenii n urm. Implicit i, nu
rareori, explicit, se recunoate rolul decisiv pe care
managementul i elita managerial l au n evoluia i
performanele oricrei organizaii, mic, mijlocie sau mare,
economic, social sau politic.
 Un prim efect l constituie amplificarea substanial a calitii
soluiilor manageriale practicate n organizaii, att cele de
perspectiv, ct i pe termen mediu i scurt. Efectele creterii
calitii soluiilor manageriale sunt multiple i evidente. Sintetic,
acestea pot fi rezumate n amplificarea funcionalitii,
eficacitii, eficienei i, implicit, a competitivitii firmelor
conduse profesionist.

Limite principale

 Insuficiena resurselor, restricie cu care se confrunt orice

perfecionare major
 Complexitatea i dificultatea managementului, care,
concomitent, este tiin i art, n cadrul cruia elementele
calitative sunt predominante
 Operaionalizarea conceptelor, metodelor, tehnicilor etc.
manageriale prin intermediul unui numr mare de persoane.

13. Cristalizarea managementului bazat pe cunotine

Definirea tiinei
managementului
bazat pe cunotine

Ca tiin, managementul bazat pe cunotine const n

studierea proceselor i relaiilor manageriale bazate pe
cunotine, n descoperirea legitilor care le guverneaz i n
conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., n vederea
creterii funcionalitii i performanelor organizaiilor,
valorificnd marile valene ale cunotinelor. n formularea
acestei definii am pornit de la prezumia c situarea n prim plan a
cunotinelor n cadrul firmelor (ca resurs, produs, strategie etc.)
determin o modificare de fond n procesele i relaiile manageriale.
Ca atare, apar noi legiti principii, reguli, cerine etc. care
237

guverneaz procesele i relaiile manageriale bazate pe cunotine, o

mare parte dintre precedentele legiti se modific substanial, iar la
unele se renun, fiind caduce. Firete, n aceste condiii sunt
necesare noi abordri ale sistemului de management n ansamblul
su, se concep noi metode i tehnici manageriale, se modific
substanial o parte apreciabil din instrumentarul managerial
utilizat, iar nu puine proceduri, tehnici, metode, abordri
manageriale utilizate pe scar larg n prezent se uzeaz moral,
renunndu-se la ele. Teoria managementului bazat pe cunotine
este ntr-o faz incipient.

Definirea practicii
managementului
bazat pe cunotine

Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n

abordrile, metodele, tehnicile din firme centrate asupra
producerii i utilizrii cunotinelor, prin care se asigur o
valorificare superioar, comparativ cu perioada precedent, cu
multiple valene ale cunotinelor. Aa cum se ntmpl, de
regul, n toate domeniile noi care se refer la firm, practica a luato naintea teoriei.

Fundamentul
tendinei

Principala transformare global, pe plan mondial, care se produce n

prezent este trecerea la societatea i economia bazete pe
cunotine, ca urmare a revoluiei cunotinelor. Economia bazat
pe cunotine sau noua economie, are drept componente eseniale
organizaiile bazate pe cunotine, n cadrul crora se practic
managementul bazat pe cunotine

238

Forele care
impulsioneaz
managementul bazat
pe cunotine

CERERE








OFERT

Creterea exponenial a
produciei, transmiterii i
utilizrii informaiilor i
cunotinelor
Amplificarea coninutului
de cunotine din procese,
produse, servicii i piee
Intensificarea prevalenei
salariailor
bazai
pe
cunotine, a industriilor
intens bazate pe cunotine
i a economiei bazate pe
cunotine n economia
contemporan
Creterea
rapid
a
suprancrcrii
cu
informaii a personalului
Accelerarea puternic a
uzurii
morale
a
personalului,
datelor,
informaiilor
i
cunotinelor
Intensificarea
cererii
pentru acces mai uor i
mai rapid la structuri
relevante
de
date,
informaii i cunotine

MANAGEMENTUL
BAZAT PE
CUNOTINE

Dublarea
capacitii
de
procesare a computerelor la
fiecare 18 luni (Legea lui
Moore)
Creterea costului reelelor de
computere, proporional cu
mrirea reelei, n timp ce
valoarea reelei se amplific
exponenial
(Legea
lui
Metcalf)
Dublarea volumului de date
pe care le dein firmele mari
la fiecare 12 luni (estimarea
IBM-ului)
Creterea zilnic a numrului
de pagini web pe Internet cu
1 miliard i a numrului de
pagini adugate cu
3
milioane
(Estimarea
Ministerului Comerului al
SUA)
Amplificarea limii benzilor
pentru
transmiterea
electronic a informaiilor ce
permite creterea numrului
de
activiti
i
medii
economice care folosesc
mijloacele multimedia
Sporirea
sistemelor
i
instrumentelor
de
soft
managerial disponibile pentru
managementul organizaiilor

Comerul electronic/eeconomia (afacerile

electronice)

239

Modaliti de
manifestare a
managementului
bazat pe cunotine

a) Strategii bazate pe cunotine, care au ca fundament

patru elemente noi, ce nu se regsesc, de regul, n strategiile
clasice: cunotinele devin cea mai important resurs strategic a
firmei; nvarea devine cea mai important capacitate a
organizaiei; firma i finalizeaz activitile n produse cunotine
i/sau servicii cunotine; realizarea inovrii devine critic pentru
organizaie, condiionndu-i nu numai performanele, dar uneori
chiar i existena.
b)
Metode
i
tehnici
manageriale
specifice
managementului bazat pe cunotine, cum ar fi: modelul de
management al cunotinelor prezentat de profesorul sud coreean
Moon Kim; modelul de maturizare a capacitilor personalului PCMM; sistem de localizare a expertizei; tehnica megaconversaiei;
metoda transduserului; metoda know-net; profilul k al cunotinelor;
sistem de management al talentelor.
c) Mediul organizaional al cunotinelor prin care se
asigur conectarea organic a cunotinelor cu procesele de munc
i a proceselor de munc cu cunotinele, realizndu-se simbioza
cunotinelor cu celelalte resurse ale organizaiei. Noul mediu
organizaional se reflect n noua configuraie organizaional a
firmei bazat pe cunotine.
d) Salariaii bazai pe cunotine care cuprind salariaii
unei firme, a cror activitate se focalizeaz asupra identificrii,
cumprrii, nvrii, crerii, stocrii, pregtirii, folosirii, proteciei
i valorificrii cunotinelor, adic asupra tratrii cunotinelor n
vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.
e) n cadrul categoriei salariai bazai pe cunotine s-au
conturat i noi profesiuni specifice bazate pe cunotine, cum ar
fi: intermediarii de cunotine stewardesi, brokeri i cercettori;
navigatorii de cunotine; sintetizatorii de cunotine, etc.
f) Comunitatea bazat pe cunotine, care, n esen,
const ntr-un grup de persoane, de regul din cadrul aceleiai
organizaii, eventual i din altele cu care conlucreaz, ce au n
vedere realizarea aceluiai obiectiv i/sau interese comune
contientizate i care, pe baza unor mecanisme informale i, adesea,
formale, i partajeaz cunotinele, nva individual i n grup,
creeaz i dezvolt idei i practici performante, generatoare de
valoare adugat pentru compania implicat.
g) Cultura organizaional a firmei bazat pe cunotine
prezint, n esen, trsturile definitorii enumerate n
continuare: situeaz n prim plan oamenii i cunotinele i nu
elementele materiale; deschis stakeholderilor externi i interni;
focalizat pe satisfacerea consumatorilor produselor i serviciilor
organizaiei; receptiv la nouti n toate domeniile de activitate ale
firmei; suportiv pentru partajarea cunotinelor; centrat pe
nvare individual i organizaional; favorizant crerii noului i
inovrii n toate activitile organizaiei; axat asupra participrii
intense a salariailor la decizii; motivant pentru asumri de riscuri,
aciuni i performane; bazat pe corectitudine i respect reciproc
pentru toi stakeholderii; tolerant fa de erori i eecuri, n special
240

n procesele de inovare; promotoare a schimbrii n toate zonele de

activitate ale firmei; protectiv fa de cunotinele salariailor i
ceilali stakeholderi; centrat pe performane de grup sustenabile;
plaseaz accent asupra dezvoltrii nelegerii, colaborrii i
cooperrii ntre specialitii bazai pe cunotine.
h) Managerii bazai pe cunotine sau T-manageri care au
dou componente majore ale muncii managerilor bazai pe
cunotine: componenta orizontal, simbolizat prin partea
superioar a T-ului, care se refer la participare la partajarea
cunotinelor cu ali manageri i specialiti cu care nu se afl n
raporturi de subordonare ierarhic; componenta vertical,
simbolizat prin tulpina T-ului, care se refer la exercitarea
sarcinilor ce-i revin n calitate de cadru de conducere, prin raporturi
ierarhice, ce se deruleaz n mod firesc cu subordonaii i eful su
direct.


Avantajele
managementului
bazat pe cunotine




Limitele
managementului
bazat pe cunotine





Valorific la un nivel ridicat cunotinele stakeholderilor

i resurselor umane ale firmei
O parte apreciabil din cunotinele utilizabile n firme au
capacitatea de a de demultiplica, ceea ce amplific puternic
atragerea lor i scade costurile implicate
Intensific rapid procesele inovaionale n cadrul
organizaiei n toate compartimentele sale cu efecte pozitive
majore n calitatea i costurile produselor i serviciilor
comercializate
Confer organizaiei un avantaj competitiv sustenabil,
generator de performane ridicate bazat pe valorificarea
cunotinelor strategice.

Noutatea abordrii, contrastant adesea cu practicile de

succes cunoscute, care-l fac dificil de acceptat, mai ales de
ctre managerii mai n vrst;
Fundamentarea pe resurse intangibile, dificil de perceput i
valorificat de ctre numeroi specialiti i manageri;
Mobilitatea foarte ridicat a specialitilor i managerilor
bazai pe cunotine care face dificil reinerea lor n
organizaie perioade ndelungate.

241

E. TEM DE SOLUIONAT
Selectai un studiu de management publicat dup anul 2008 i identificai n cadrul su
trei tendine din managementul pe plan mondial, indicnd i modalitile de manifestare a
fiecreia n cadrul studiului (4 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1

Factorii ale cror evoluii sunt favorizante creterii eficienei

managementului pe plan mondial se regsesc ntre elementele inserate n
continuare:
1. ritmul intens al conceperii i implementrii progresului tiinificotehnic;
2. intensitatea concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase
ri pe piaa intern, manifestndu-se hiperconcurena;
3. ridicarea substanial a nivelului de pregtire a resurselor umane;
4. larga proliferare a computerelor n ultimele trei decenii;
5. ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului;
6. intervenia statului n vederea crerii unui mediu favorizant
ntreprinderilor;
7. dezvoltarea internaionalizrii activitilor economice i integrrii la
scar regional i pe mapamond, n contextul globalizrii mondiale;
8. instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar.
Care din combinaiile de mai jos reprezint corect i complet setul de factori
ai cror evoluii favorizeaz amplificarea eficacitii i eficienei
managementului:
a. (1-3-4-6-7);
b. (3-4-5-6-7);
c. (1-2-3-4-7);
d. (1-3-6-7-8);
e. (3-4-5-6-7).
Argumentai rspunsul.

Testul 2

Care din grupele de dou elemente inserate mai jos constituie factori
specifici, complexi i contradictorii, care influeneaz evoluia
managementului ntr-un anumit grup de ri aflate n tanziie, din Europa:
a. intensitatea i fluiditatea monetar + dificulti majore n asigurarea
anumitor materii prime i combustibili;
b. ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului + hiperconcurena la nivel naional i internaional;
c. trecerea la economia de pia + instabilitatea i fluiditatea monetar i
financiar;
d. trecerea la economia de pia + destrmarea CAER-ului;
e. destrmarea CAER-ului + instabilitatea i fluiditatea monetar i
financiar.
Argumentai rspunsul.

242

Testul 3

Elementele prezentate mai jos cuprind o parte din tendinele

manageriale pe plan mondial:
1. imprimarea unui caracter post-operativ managementului;
2. amplificarea elementelor metodologico-aplicative;
3. intensificarea carcaterului operaional al managementului;
4. flexibilizarea crescnd a sistemelor manageriale;
5. intensificarea dimensiunii motivaionale;
6. informatizarea managementului;
7. dezvoltarea caracterului corectiv al managementului;
8. cristalizarea managementului participativ.
Care din combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine ale
managementului pe plan mondial:
a. 1-2-4-5-6;
b. 2-3-4-7-8;
c. 4-5-6-7-8;
d. 1-4-6-7-8;
e. 2-4-5-6-8;
Argumentai rspunsul.

Testul 4

ntre elementele prezentate n continuare se includ i o parte dintre

tendinele managementului pe plan mondial:
1. profesionalizarea crescnd a managementului;
2. maturizarea managementului;
3. conturarea unei pronunate dimensiuni internaionale managementului;
4. conturarea unei pronunate dimensiuni naionale managementului;
5. proliferarea abordrii sistemice a managementului;
6. cristalizarea managementului participativ;
7. dezvoltarea managementului formativ;
8. proliferarea managementului specializat pe domenii.
Care dintre combinaiile urmtoare reunete n mod corect numai tendine
ale managementului pe plan mondial:
a. 1-3-5-6-7;
b. 2-3-4-6-8;
c. 3-4-5-6-7;
d. 4-5-6-7-8;
e. 2-5-6-7-8.
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Indicai care din combinaiile de elemente prezentate mai jos

reprezint tendine (mutaii) ale managementului firmei pe plan mondial:
1. managementul amatorist;
2. managementul anticipativ;
3. managementul descriptiv;
4. managementul motivaional;
5. managementul colegial.
a.
b.
c.
d.

2-4;
1-2;
4-5;
2-5;
243

e. 2-3.
Argumentai rspunsul.
Testul 6

Care sunt elementele de esen ce definesc tendina metodologicoaplicativ a managementului pe plan mondial:
a. abordarea care const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe
baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte,
evaluarea activitilor i rezultatelor, axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile;
b. abordarea managerial n care exercitarea celei mai mari pri a
proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri de
management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i rezultatele
firmei;
c. abordarea managerial bazat pe nnoirea quasipermanent att a
coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor
manageriale, ct i a activitilor conduse, cu efecte directe i indirecte
n rezultatele organizaiei;
d. abordarea managerial care const n modificarea intens i
quasicontinu a parametrilor constructivi i funcionali ai
managementului, conferind un anumit dinamism activitilor i
rezultatelor sale;
e. abordarea managerial care se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n
considerare la un nivel nalt i n mod permanent apelnd la concepte,
modaliti i tehnici evoluate interesele salariailor firmei i celorlali
stakeholderi, cu reflectare direct n creterea potenialului i
performanelor organizaiei.
Argumentai rspunsul.

Testul 7

Care dintre variantele enunate n continuare definete tendina de

intensificare a caracterului inovaional al managementului pe plan
mondial:
a. abordarea care const n fundamentarea ntregii activiti a firmei pe
baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i scurte,
evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile;
b. abordarea managerial n care exercitarea celei mai mari pri a
proceselor i relaiilor manageriale din cadrul firmei se bazeaz
preponderent pe concepte, sisteme, metode, tehnici i proceduri de
management, ceea ce se reflect pozitiv n funcionalitatea i rezultatele
firmei;
c. abordarea managerial bazat pe nnoirea quasipermanent att a
coninutului i formelor de manifestare a proceselor i relaiilor
manageriale, ct i a activitilor conduse, cu efecte directe i indirecte
n rezultatele organizaiei;
d. abordarea managerial care const n modificarea intens i
quasicontinu a parametrilor constructivi i funcionali ai
managementului, conferind un anumit dinamism activitilor i
rezultatelor sale;
e. abordarea managerial care se bazeaz pe decizii i aciuni ce iau n
244

considerare la un nivel nalt i n mod permanent, apelnd la concepte,

modaliti i tehnici evoluate, interesele salariailor firmei i celorlali
stakeholderi, cu reflectarea direct n creterea potenialului i
performanelor organizaiei.
Argumentai rspunsul.
Testul 8

Care dintre variantele enunate mai jos definesc tendina de dezvoltare

a caracterului formativ a managementului pe plan mondial:
a. abordarea managerial bazat pe utilizarea pe o scar tot mai larg a
mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i
relaiilor manageriale, ceea ce le determin o serie de modificri majore
n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea
sensibil a eficacitii organizaiei;
b. abordarea managerial caracterizat prin luarea n considerare de ctre
personalul managerial n exercitarea celor mai importante procese i
relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concretizndu-se n
adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce vizeaz creterea
nivelului de pregtire i a potenialului salariailor tratai tot mai mult ca
principal vector al dezvoltrii organizaiei;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai,
apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n
analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major
pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strns interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a
informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.

Testul 9

Care dintre variantele enunate mai jos se refer la conturarea unei

complexe dimensiuni internaionale managementului:
a. abordarea managerial bazat pe utilizarea pe o scar tot mai larg a
mijloacelor de tratare a informaiilor n exercitarea proceselor i
relaiilor manageriale, ceea ce le determin o serie de modificri majore
n coninut i modaliti de realizare, de natur s contribuie la creterea
sensibil a eficacitii organizaiei;
b. abordarea managerial caracterizat prin luarea n considerare de ctre
personalul managerial n exercitarea celor mai importante procese i
relaii manageriale, a cerinelor de ordin formativ, concretizndu-se n
245

adoptarea i aplicarea de decizii i comportamente ce vizeaz creterea

nivelului de pregtire i a potenialului salariailor tratai tot mai mult ca
principalul vector al dezvoltrii organizaiei;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai,
apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n
analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major
pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a
informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.
Testul 10

Care dintre variantele de mai jos se refer la profesionalizarea

crescnd a managementului ca tendin pe plan mondial:
a. abordarea managerial ce const n fundamentarea ntregii activiti a
firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i
scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile ;
b. abordarea managerial bazat pe exercitarea principalelor procese
manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n
domeniul managementului, ce folosesc pe scar larg, conceptele,
abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina managementului, n
condiiile obinerii de ctre firma sau organizaia respectiv a unor
performane superioare deosebit de competitive;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentani alei sau desemnai,
apelnd la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n
analiza i soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante
probleme ale firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major
pentru personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
f. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
246

aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a

informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.
Testul 11

Care dintre variantele de mai jos se refer la imprimarea unui caracter

participativ managementului pe plan mondial:
a. abordarea managerial ce const n fundamentarea ntregii activiti a
firmei pe baz de previziuni sistematice pe termene lungi, medii i
scurte, evaluarea activitilor i rezultatelor axndu-se pe examinarea
comparativ cu previziunile;
b. abordarea managerial bazat pe exercitarea principalelor procese
manageriale de ctre persoane special selecionate i pregtite n
domeniul managementului, ce folosesc pe scar larg, conceptele,
abordrile, metodele, tehnicile furnizate de tiina managementului, n
condiiile obinerii de ctre firma sau organizaia respectiv a unor
performane superioare deosebit de competitive;
c. abordarea managerial bazat pe implicarea salariailor organizaiei n
mod direct i/sau indirect, prin reprezentai alei sau desemnai, apelnd
la anumite forme, modaliti, metode i tehnici manageriale n analiza i
soluionarea unora dintre cele mai complexe i importante probleme ale
firmei i a celor de natur uman, ce prezint interes major pentru
personal, ceea ce asigur concomitent o folosire superioar a
potenialului uman i un plus de eficacitate n conceperea i
operaionalizarea proceselor manageriale i de execuie;
d. abordarea managerial axat pe soluionarea problemelor cu care se
confrunt firma n strnsa lor interdependen, n condiiile siturii pe
primul plan a obiectivelor fundamentale, pe baza lurii n considerare a
principalelor variabile endogene i exogene implicate, cu scopul
obinerii unei eficiene multidimensionale ct mai ridicate;
e. abordarea managerial caracterizat prin fundamentarea, adoptarea i
aplicarea soluiilor manageriale majore pe baza folosirii pe scar larg a
informaiilor privind evoluiile comerciale, financiare, fiscale, tehnice,
tiinifice etc., ale economiei mondiale sau ale unor componente ale
acesteia i prin apelarea la concepte, metode, tehnici, abordri
manageriale provenind din alte ri.
Argumentai rspunsul.

Testul 12

Formele de manifestare ale tendinei de intensificare a caracterului

motivaional al managementului se regsesc printre elementele prezentate
n continuare:
1. fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe o
strategie educaional de firm;
2. accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor;
3. nfiinarea n ntreprinderile moderne de dimensiuni mici i mijlocii de
compartimente cu profil psiho-sociologic;
4. elaborarea de politici speciale de motivare;
5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare i documentare
247

a personalului organizaiei;
6. proliferarea metodelor i tehnicilor de management ce au drept obiectiv
principal s valorifice complex potenialul uman;
7. luarea n considerare n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor
importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor
personalului;
8. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional.
Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale
tendinei de intensificare a caracterului motivaional al managementului pe plan
internaional:
a. 1-2-3-4;
b. 2-3-4-8;
c. 4-8-3-6;
d. 2-3-4-6;
e. 1-5-7-8.
Argumentai rspunsul.
Testul 13

Indicai care dintre combinaiile elementelor nscrise n continuare

reprezint modaliti (aspecte) majore prin care se manifest
managementul anticipativ (previzional) pe plan mondial:
1. larga utilizare a specialitilor manageriali;
2. numr mare de compartimente de planificare i/sau dezvoltare;
3. proiectarea sistemului informaional ntr-o viziune progresiv;
4. axarea managementului pe conservarea avantajului economic;
5. larga proliferare a strategiilor i politicilor.
a. 1-4;
b. 2-3;
c. 3-5;
d. 2-5;
e. 4-5.
Argumentai rspunsul.

Testul 14

Formele de manifestare ale tendinei, dezvoltarea caracterului formativ

al managementului, se regsesc printre elementele prezentate n
continuare:
1. fundamentarea ansamblului activitilor de pregtire a personalului pe o
strategie educaional de firm;
2. accentuarea pregtirii psiho-sociologice a managerilor;
3. nfiinarea n ntreprinderile moderne de dimensiuni mici i mijlocii de
compartimente cu profil psiho-sociologic;
4. elaborarea de politici speciale de motivare;
5. punerea la punct a unor complexe sisteme de informare i documentare
a personalului organizaiei;
6. proliferarea metodelor i tehnicilor de management ce au drept obiectiv
principal s valorifice complex potenialul uman;
7. luarea n considerare n fundamentarea i aplicarea majoritii deciziilor
importante din firm, a necesitii de a dezvolta nivelul cunotinelor
personalului;
8. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional.
248

Care din combinaiile urmtoare reprezint setul corect de manifestri ale

tendinei de dezvoltare a caracterului formativ al managementului pe plan
mondial:
a. 1-2-3-4;
b. 2-3-4-8;
c. 4-8-3-6;
d. 2-3-4-6;
e. 1-5-7-8.
Argumentai rspunsul.
Testul 15

Indicai care din combinaiile nscrise n continuare reprezint

modaliti (forme) majore de manifestare a informatizrii
managementului:
1. conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional n cadrul
firmei;
2. folosirea de calculatoare de ctre personalul firmei;
3. conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate necesitilor
managementului n diferite domenii;
4. modificarea parial a stilului managerial sub influena proliferrii
computerelor;
5. apariia unei noi categorii de colaboratori ai conducerii (informaticieni).
a. 1-2-5;
b. 2-3-4;
c. 2-4-5;
d. 3-4-5;
e. 1-2-4.
Argumentai rspunsul.

Testul 16

Indicai care dintre combinaiile de elemente nscrise n continuare

reprezint modaliti majore de manifestare a profesionalizrii
managementului pe plan internaional:
1. dezvoltarea unor complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de
conducere i conturarea unor reele naionale de formare i perfecionare
a managerilor;
2. atribuirea posturilor de conducere cheie, n special la nivel superior i
mediu, unor persoane ce au primit o pregtire special n domeniul
managerial;
3. instituirea de organisme manageriale participative n cadrul firmei
corespunztor legislaiei din fiecare ar;
4. nivelul ridicat de creativitate al managerilor de firm;
5. elaborarea de strategii i politici inovaionale.
a. 1-2;
b. 1-3;
c. 2-3;
d. 2-4;
e. 3-5.
Argumentai rspunsul.

249

Testul 17

Cauzele care genereaz tendina de flexibilizare crescnd a sistemelor

de management se regsesc printre elementele inserate mai jos:
1. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i
cunotinelor;
2. informatizarea activitilor de execuie i management;
3. marile progrese nregistrate, n special n ultimele dou decenii n
domeniul tiinei managementului, finalizate n numeroase teorii,
concepte, metode, tehnici i proceduri de conducere;
4. evoluiile contextuale ale ntreprinderii complexe, rapide i inegale,
reflectate n multiple presiuni i concomitent oportuniti pentru
ntreprindere i managementul su;
5. modificarea concepiei managementului asupra resurselor umane,
abordndu-le n complexitatea lor;
6. descoperirea relaiei intense de dependen dintre motivarea
personalului i rezultatele obinut ;
7. apariia de disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri n
planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare.
Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz
tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management:
a. 1-2-3-4;
b. 2-4-6-8;
c. 4-5-6-7;
d. 1-3-4-5;
e. 5-6-7-8.
Argumentai rspunsul.

Testul 18

Cauzele care genereaz tendina de intensificare a caracterului

motivaional al managementului se regsesc printre elementele inserate
mai jos:
1. accelerarea ritmului de nnoire a produselor, tehnologiilor i
cunotinelor;
2. informatizarea activitilor de execuie i management;
3. marile progrese nregistrate, n special n ultimele dou decenii n
domeniul tiinei managementului, finalizate n numeroase teorii,
concepte, metode, tehnici i proceduri de conducere;
4. evoluiile contextuale ale ntreprinderii complexe, rapide i inegale,
reflectate n multiple presiuni i concomitent oportuniti pentru
ntreprindere i managementul su;
5. modificarea concepiei managementului asupra resurselor umane,
abordndu-le n complexitatea lor;
6. descoperirea relaiei intense de dependen dintre motivarea
personalului i rezultatele obinute;
7. apariia de disfuncionaliti n firme, de nesoluionat fr schimbri n
planul cilor, metodelor i tehnicilor de motivare.
Care din combinaiile urmtoare cuprinde setul de cauze care genereaz
tendina de flexibilitate crescnd a sistemelor de management:
a. 1-2-3-4;
b. 2-4-6-8;
c. 4-5-6-7;
d. 1-3-4-5;
250

e. 5-6-7-8.
Testul 19

n figura urmtoare sunt nscrise, n patrulaterele ce alctuiesc coloana

stng, caracteristicile definitorii pentru managementul clasic. n
patrulaterele din coloana dreapt se nscriu incomplet ns tendinele
din managementul modern care corespund precedentelor. Cinci dintre
aceste tendine sunt omise.
curent

anticipativ

descriptiv

metodologicoaplicativ

conservator

inovaional

rigid (static)
imperativ
informativ
dresant
fragmentar
(parcelat)
autarhic (local)

internaional

individualistic

participativ

amatorist

profesionist

Indicai care dintre cele cinci combinaii inserate mai jos reprezint, n
ordine, dimensiunile corespondente din managementul modern, care sunt omise
din figura precedent:

251

Variante de combinaii de tendine

b
c
d

motivaional

informatizat

formativ

sistemic

flexibil

informatizat

motivaional

informatizat

motivaional

motivaional

anticipativ

inovaional

flexibil

informatizat

informatizat

formativ

formativ

participativ

formativ

formativ

sistemic

sistemic

motivaional

internaional

sistemic

G. REZULTATELE TESTELOR DE AUTOEVALUARE

Testul 1

Rspunsul corect este varianta a, deoarece caracteristicile 2 (intensificarea

concurenei pe piaa internaional i pentru numeroase ri i pe piaa
intern ), 5 (ritmul rapid de uzur moral a cunotinelor i know-how-ului) i 8
(instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar) reprezint factori
defavorizani creterii performanelor managementului.

Testul 2

Rspunsul corect este varianta d. Prima argumentare, prin excludere:

- instabilitatea i fluiditatea monetar i financiar, dificultile n asigurarea
anumitor materii prime i combustibili, ritmul rapid de uzur moral a
cunotinelor i know-how-ului. Hiperconcurena la nivel naional i
internaional, reprezint factori defavorizani generali ai managementului ce se
manifest n numeroase ri, nu numai ntr-un anumit grup din Europa.
Singura variant care nu conine nici unul din factorii defavorizani generali
este varianta d, ea referindu-se numai la o parte din rile din Europa Central
i de Est, fiind specific lor. A doua argumentare, de tip pozitiv, arat c cei doi
factori menionai trecerea la economia de pia i destrmarea CAER-ului
sunt singurii care ntrunesc cele trei caracteristici menionate n ntrebare:
- sunt specifici deoarece numai rile din Europa Central i de Est au aparinut
CAER-ului i n prezent se afl n tranziie la economia de pia;
- sunt compleci, deoarece ambii ncorporeaz numeroase i diverse aspecte
referitoare la proprietate, progres tehnic, concuren, participarea la diviziunea
internaional a muncii, instabilitate i fluiditate monetar i financiar etc.;
- sunt contradictorii deoarece n prima faz a manifestrii lor, cei doi factori
sunt defavorizani evoluiei i performanelor managementului pentru ca apoi,
treptat, s asigure un context favorizant managementului la toate ealoanele
economiei respectivelor ri.

252

Testul 3

Rspunsul corect este varianta e, ntruct:

- caracteristica 1, imprimarea unui caracter post-operativ managementului
nu este o tendin n managementul actual, ci, dimpotriv, reprezint
abordarea opus tendinei de imprimare a unui caracter previzional
(anticipativ) managementului, specific managementului clasic;
- caracteristica 3, intensificarea caracterului operaional managementului
este specific managementului clasic, ea fiind nlocuit treptat cu o
abordare previzional;
- caracteristica 7, dezvoltarea caracterului corectiv al managementului
clasic, atunci cnd elementele anticipative i profesionale nc nu aveau
o pondere major n cadrul deciziilor i aciunilor managerului.
Varianta e este corect, fiind singura care nu conine niciuna dintre
caracteristicile 1, 3 i 7, ce reflect realiti predominante n managementul
clasic.

Testul 4

Rspunsul corect este varianta a 2 puncte, ntruct:

- caracteristica 2, privitoare la maturizarea managementului se refer la o
etap a evoluiei managementului i nu la o tendin n cadrul su;
- caracteristica 4, conturarea unei pronunate dimensiuni naionale
managementului era valabil n perioada precedent, diminundu-se
rapid, ca urmare a internaionalizrii activitilor;
- caracteristica 8, proliferarea managementului specializat pe domenii
aparine viziunii i practicilor manageriale clasice, pierznd teren
continuu ca urmare a rspndirii abordrii sistemice
A este varianta corect, fiind singura care nu conine caracteristicile 2, 4 i 8,
ce au n vedere aspecte manageriale ce nu in de evoluiile actuale ale
managementului pe plan mondial.

Testul 5

Rspunsul corect este reprezentat de varianta a, ce grupeaz managementul

anticipativ i managementul motivaional. Managementul amatorist reprezint
modalitatea clasic de manifestare a managementului, opus managementului
profesionist. Managementul descriptiv este, de asemenea, o variant
premergtoare a managementului metodologico-aplicativ. Managementul
colegial este o form de concretizare a managementului participativ, reflectat
n continuare de organisme manageriale participative (de exemplu, comitetul
director). n figura de mai jos se prezint figura cu principalele tendine n
management pe plan mondial, n care se regsesc, firete, i cele dou tendine
reunite n alternativa a:

253

Informatizarea
managementului
6
Intensificarea dimensiunii
motivaionale

Flexibilitatea crescnd a
sistemelor de management

Intensificarea caracterului
inovaional

Amplificarea elementelor
metodologico-aplicative

Imprimarea unui caracter

anticipativ

Dezvoltarea caracterului formativ

5

Cristalizarea managementului
participativ

Proliferarea abordrii sistemice

3

10

11

12

Conturarea unei complexe

dimensiuni internaionale

Profesionalizarea crescnd a
managementului
Managementul bazat pe
cunotine

Tendine n management pe plan mondial

Testul 6

Varianta b reprezint rspunsul corect, ntruct:

- varianta a definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ
sau previzional;
- varianta c definete caracterul inovaional al managementului pe plan
mondial;
- varianta d definete tendina de flexibilitate a managementului pe plan
mondial ;
- varianta e definete tendina de intensificare a caracterului
motivaional al managementului pe plan mondial .
Varianta b definete tendina de amplificare a caracterului metodologicoaplicativ al managementului pe plan mondial.

Testul 7

Rspunsul corect este varianta c ntruct:

- varianta a definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ
sau previzional managementului pe plan mondial;
- varianta b se refer la amplificarea caracterului metodologicoaplicativ pe plan mondial;
- varianta d definete tendina de flexibilitate a managementului pe
plan mondial;
- varianta e definete tendina de intensificare a caracterului
motivaional al managementului pe plan mondial.
Varianta c definete tendina de intensificare a caracterului inovaional al
managementului pe plan mondial.
254

Testul 8

Rspunsul corect este varianta b deoarece:

- varianta adefinete tendina de informatizare a managementului pe
plan mondial;
- varianta c definete tendina de imprimare a unui caracter anticipativ
managementului pe plan mondial;
- varianta d se refer la tendina de proliferare a abordrii sistemice pe
plan mondial;
- varianta e are n vedere tendina de conturare a unei complexe
dimensiuni internaionale managementului;
Varianta b definete tendina de dezvoltare a caracterului formativ al
managementului pe plan mondial.

Testul 9

Rspunsul corect este varianta e ntruct:

- varianta adefinete tendina de informatizare a managementului pe
plan mondial;
- varianta bse refer la tendina de dezvoltare a caracterului formativ al
managementului pe plan mondial;
- varianta cdefinete tendina de imprimare a unui caracter participativ
managementului pe plan mondial;
- varianta d se refer la tendina de proliferare a abordrii sistemice pe
plan mondial;
Varianta e se refer la conturarea unei complexe dimensiuni internaionale
managementului.

Testul 10

Rspunsul corect este varianta b. Varianta b reprezint rspunsul corect

deoarece profesionalizarea managementului este o abordare din ce n ce mai
rspndit n firmele competitive pe plan mondial. Cauzele care genereaz
aceast evoluie sunt reprezentate tocmai de celelalte 10 tendine ale evoluiei
managementului pe plan mondial i anume:
- imprimarea unui caracter anticipativ;
- amplificarea elementelor metodologico-aplicative;
- intensificarea caracterului inovaional;
- flexibilizarea crescnd a sistemelor de management;
- intensificarea dimensiunii motivaionale;
- informatizarea managementului;
- dezvoltarea caracterului formative;
- cristalizarea managementului participativ;
- proliferarea abordrii sistemice;
- conturarea unei complexe dimensiuni internaionale.
Principalele modaliti de manifestare a profesionalizrii managementului sunt:
cristalizarea profesiei de manager sau conductor, dezvoltarea unor complexe
metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere, conturarea unor reele
naionale i internaionale de formare i perfecionare a managerilor, atribuirea
posturilor de conducere cheie, n special de nivel superior i mediu, managerilor
care au primit o pregtire special n acest domeniu, practicarea unui nivel
ridicat de motivare a managerilor de firm i larga dezvoltare i utilizare a
firmelor de consultan managerial. Ca urmare, se constat o amplificare
substanial a calitii soluiilor manageriale practicate n organizaii, reflectate
sintetic n creterea funcionalitii, eficacitii, eficienei i, implicit, a
255

competitivitii firmei.
Testul 11

Rspunsul corect este varianta c ntruct:

- varianta a se refer la caracterul anticipativ al managementului ca
tendin pe plan mondial ;
- varianta btrateaz profesionalizarea crescnd a managementului pe
plan mondial;
- varianta d are n vedere caracterul sistemic al managementului pe plan
mondial;
- varianta e definete amplificarea dimensiunii internaionale a
managementului;
Deci, varianta c ilustreaz amplificarea caracterului participativ al
managementului comparat.

Testul 12

Rspunsul corect este varianta d ntruct celelalte variante -a , b, c i

e- conin cel puin o modalitate de manifestare a intensificrii caracterului
formativ al managementului.

Testul 13

Cinci sunt principalele modaliti de manifestare a managementului

participativ:
- larga proliferare a strategiilor i politicilor firmei;
- nfiinarea de compartimente de planificare i/sau dezvoltare;
- proiectarea ansamblului sistemului informaional ntr-o viziune
anticipativ;
- conturarea unei mentaliti de tip previzional;
- axarea managementului pe obinerea avantajului competitiv.
Dintre aceste modaliti dou sunt enunate n test cu numerele 2 i 5. n
concluzie, alternativa corect este varianta d.
Atenie la elementele 3 i respectiv 5, care difer de formele de manifestare
corecte printr-un singur cuvnt care le modific ns sensul.

Testul 14

Rspunsul corect este varianta e deoarece celelalte variante conin cel puin
o modalitate de manifestare a tendinei de intensificare a caracterului
motivaional al managementului, ce se manifest pe plan mondial.

Testul 15

Rspunsul corect este reprezentat de varianta d, care ncorporeaz cele trei

modaliti de manifestare a informatizrii managementului i anume:
- conceperea de sisteme i subsisteme informatice adaptate necesitilor
managementului n diferite domenii;
- modificarea parial a stilului managerial sub influena proliferrii
computerelor;
- apariia unei noi categorii de colaboratori informaticienii.
Conturarea unui veritabil proces de nvare organizaional n cadrul firmei
reprezint o caracteristic a unei alte tendine managementul formativ.
Folosirea de calculatoare de ctre personalul firmei este o situaie frecvent
utilizat n firme, care nu semnific n mod necesar informatizarea
managementului su.
Specific acestei tendine este folosirea intens a unei game variate de
calculatoare n testarea informaiilor necesare managementului organizaiei.

256

Testul 16

Rspunsul corect este reprezentat de varianta a. Att dezvoltarea unor

complexe metode i tehnici de pregtire a cadrelor de conducere i conturarea
unor reele naionale de formare i perfecionare a managerilor, ct i atribuirea
posturilor de conducere cheie, mai ales a celor de nivel superior i mediu unor
persoane ce au primit o pregtire special n domeniul managerial sunt
definitorii pentru profesionalizarea managementului. Celelalte elemente
menionate se nscriu, n principal, n alte tendine manageriale. Instituirea de
organisme manageriale participative n cadrul firmei corespunztor legislaiei
din fiecare ar, este o form de manifestare a managementului participativ.
Elaborarea de strategii i politici inovaionale este definitorie pentru
managementul inovaional. Nivelul ridicat de creativitate al managerilor de
firm tinde s caracterizeze managerii performani, nefiind deci o modalitate
specific de manifestare a unei anumite tendine manageriale.

Testul 17

Rspunsul corect este varianta a deoarece caracteristicile 5, 6, 7 i 8

constituie cauze ale tendinei de intensificare a caracterului motivaional al
managementului, iar variantele b, c, d i e conin cel puin una dintre
aceste caracteristici.

Testul 18

Rspunsul corect este varianta e deoarece caracteristicile 1, 2, 3 i 4

constituie cauze ale tendinei de flexibilitate crescnd a sistemelor de
management, iar variantele a, b, c i d conin cel puin una dintre
aceste caracetristici.

Testul 19

Rspunsul corect este varianta e ntruct:

- variantele a, b, c i d cuprind fiecare n mod greit cte o tendin
actual pe plan mondial deja nscris (n mod corect) n figura anterioar,
potrivit corespondenei sale logice.
Variantele a, b, c i d cuprind fiecare cel puin o tendin actual, care
nu reprezint mutaia corect a caracteristicii corespondente din coloana stng
aferent managementului clasic de tip amatorist.

257

H. BIBLIOGRAFIE

Angela Abell, N.
Oxbrow,
M. Burtha,
Th. Clarke, Christina
Rollo,
G. Hamel,
M. Hammer, J.
Champy,
G. Hubberd
M. Kim,

K. Lanza,
J. Mathews,
S. Masuyama, Donna
Vanenbrink,
Nicolescu O.,
Verboncu I.
O. Nicolescu,
O. Nicolescu, M.
Pricop, I. Plumb, I.
Vasilescu, I.
Verboncu,
O. Nicolescu, Luminia
Nicolescu,
R. Sapir,

M. Seligson, J.T.
Passe-Smith,
T.A. Stewart,
F. Trompenaars, Ch.
Hempeden-Turner,
Vanessa Urch
Druskat, S.Wolf,
xxx

Competing with Knowledge, Library Association Publishing, London,

2002
Working with Leaders, in Knowledge Management Review, vol.4, nr.5,
2001
Capitalising Knowledge: Corporate Knowledge Management
Investmens, in Creativity and Innovation Management, nr. 3, 2001
Leading the Revolution, HBS, Boston, 2000
Reengineering the Corporation, Harper - Collins, New York, 1993
Keep Your Eye on Japon, in Business Week, September 19, 2005
A Knowledge Management Model for SMEs in the Knowledge Based
Economy, in x x x Entrepreneurship and Innovation in the Knowledge
Based Economy Challenges and Strategies, APO, 2003, Tokio
Building the Competitive Advantaje of Nations, WASME Conference,
Singapore, 2000
Holonic Organizational Architectures, in Human Systems Management,
vol. 15, nr. 1, 1996
The New Industrial Geography of East Asia under the Knowledgebased Economy, in S. Masuyama, Donna Vanenbrink, Towards a
Knowledge-based Economy, nr.1, Tokyo, 2003
Metodologii manageriale, Editura Universitar, Bucureti, 2008
Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008, ediia a III-a
Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 2004, 4 volume.

Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura

Economic, Bucureti, 2005
An Agenda for a Growing Europe Making the New Economic System
Deliver, Report of an Independent High Level Study Group, established
on the Innitiative of the President of the EU, Bruxelles, 2003
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner Publishers, Londra,
2004
The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and the Twenty-First
Century Organisation, Nicholas Breadly Publishing House, London, 2002
Building Cross Cultural Competence: How to create Wealth from
Conflicting Values, John Wiley, New York, 2000
Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard Business
Review, nr.3, 2001
The Lisbon European Council, An Agenda of Economic and Social
Renewal for Europe, Doc. 007, Bruxelles, 2001

xxx

Constructing the European Information Society, FAIR, DG,XIII, B,

Bruxelles, 2000

xxx

Europa 2020: O nou strategie european pentru ocuparea

Forei de munc i cretere economic, Communication from the
Commission, Brussels, 3.3.2010, Com(2010) 2020

258

259

A. UNITATEA DE NVARE 7 GHID DE REALIZARE A TRANSFERULUI

INTERNAIONAL DE KNOW-HOW MANAGERIAL

B. OBIECTIVE PRINCIPALE
1. nsuirea unei viziuni moderne i competitive de realizare a transferului internaional
de know-how managerial.
2. nelegerea i asimilarea metodologiei de transfer internaional de know-how
managerial.
3. Dezvoltarea capacitii de a efectua transferul internaional de know-how managerial
n firmele din Romnia.
C. CUPRINS
Coordonatele generale ale abordrii
Etapele efecturii transferului internaional de know-how managerial
Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de know-how managerial
Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de transfer de know-how managerial
Reguli de luat n considerare
Tem de soluionat
Teste de autoevaluare
Rezolvarea testelor de autoevaluare
Bibliografie

D. CONINUT
MOTO
Oamenii detepi nva din greelile proprii,
iar oamenii inteligeni nva din greelile
i succesele altora
(Proverb internaional)

1. Coordonatele generale ale abordrii

Premisa ghidului de
transfer
internaional de
know-how
managerial

Considerm ca deosebit de util, indispensabil chiar, elaborarea

i utilizarea unui ghid de realizare a transferului internaional de
know-how managerial. Premisa de la care pornete este c realizarea
transferului internaional de know-how managerial reprezint n
esen o transformare organizaional i, ca atare, transferul este
necesar s aib n vedere ansamblul elementelor specifice unei
asemenea transformri, aa cum sunt ele precizate n figura
urmtoare.

260

Coordonatele
transformrii
organizaionale

Renunarea la formula de
schimbare a lui Lewin
1
Accent asupra
promovrii dialogului
pentru a crea viziunea
2 comun a personalului
privind schimbarea

Coordonatele
transformrii
organizaionale

Imposibilitatea
dezvoltrii
organizaionale numai pe
baza elementelor
3
procesuale
mbinarea schimbrilor
organizaionale de
suprafa cu modificrile
4
profunde n modul de a
gndi al subordonailor
Direcionarea proceselor
de dezvoltare
5
organizaional spre
viitorul dorit

Obiectivele ghidului
de transfer
internaional de
know-how
managerial

a) reunirea ntr-un singur demers metodologic a principalelor

b)

c)

d)

e)

elemente ce trebuie luate n considerare atunci cnd se ncearc

un transfer de know-how managerial;
abordarea de o manier logic a elementelor de esen ce
condiioneaz realizarea eficace a transferului internaional de
know-how managerial;
prezentarea ntr-o manier operaional, pragmatic, a
elementelor metodologico-aplicative ce trebuie s ghideze
managerii i specialitii n realizarea infuziei de elemente
manageriale performante din alte ri, n propria organizaie;
conceperea ghidului ca o construcie metodologico-aplicativ cu
caracter generalizator, aplicabil, n esena ei, n toate situaiile
de transfer de know-how managerial ntre organizaii ce-i
desfoar activitatea n contexte naionale diferite;
selectarea, corelarea i utilizarea elementelor ncorporate n
ghid vizeaz direct i indirect maximizarea eficacitii
transferului de know-how managerial i a performanelor
organizaiei receptoare de elemente manageriale internaionale.

261

Componentele
ghidului

ncadrarea
tipologic a ghidului
de transfer
internaional de
know-how
managerial

 Etapele efecturii transferului internaional de know-how

managerial;
 Tehnici i metode manageriale utilizabile;
 Dificulti tipice care apar n procesele de transfer de knowhow managerial;
 Reguli de luat n considerare n conceperea i implementarea
transferului internaional de know-how managerial.

Prezentul ghid poate fi ncadrat n tipologiile de management

comparat consacrate, ceea ce contribuie la nelegerea mai adecvat a
rolului i funciilor sale poteniale i a raporturilor n care se afl cu
alte elemente metodologice majore, n contextul principalelor
abordri de management comparat internaional.
a) n tipologia lui Hans Schollhammer ghidul face parte din
orientarea empirico-pragmatic, fiind multidimensional i
normativ-generalizator. Argumentele pe care se bazeaz aceast
ncadrare sunt n esen urmtoarele: ghidul este conceput ca un
instrument pragmatic de analiz a informaiilor implicate n transferul
internaional de know-how managerial, propunndu-i s sporeasc
raionalitatea i eficacitatea proceselor implicate; ghidul este
multidimensional ntruct are n vedere toate aspectele majore
implicate - manageriale, culturale, economice - la nivel de
management, organizaie n ansamblu i contexte naionale avute n
vedere; ghidul reprezint n esen o metodologie complex, cu
caracter generalizator, pentru transferul de know-how managerial,
prezentnd deci un caracter normativ, generalizator.
b) Dac ne referim la tipologia studiilor de management
comparat elaborate de cunoscuii specialiti Child, Tayeb i Lane,
ghidul poate fi considerat ca fcnd parte din categoria studiilor
adaptive, ntruct abordeaz cultura ca un sistem evolutiv, situeaz n
prim plan adaptarea organizaiilor la evoluiile contextuale, iar
managementul este tratat ca factorul cheie n conceperea i
operaionalizarea proceselor de transfer internaional de know-how
managerial.
c) n sfrit, dac ne raportm la tipologia lui J. Secherst,
ghidul poate fi ncadrat n studiile de tip I, ntruct are n vedere
interrelaia cultur-management, cu accent pe dimensiunile sale
managerial i sociologic. Elementele de natur psihologic i
antropologic, dei nu se face abstracie de ele, sunt posibil de luat n
considerare doar tangenial, dat fiind semnificaia lor predominant
teoretico-descriptiv i, mai ales, finalitatea pragmatic, managerialeconomic a ghidului

262

2. Etapele efecturii transferului internaional de know-how

managerial

Etapele transferului
de know-how
managerial
internaional

Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i

know-how managerial internaional
1
Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how
managerial n cadrul organizaiei
2
Adaptarea elementelor manageriale internaionale
transferabile la specificul organizaiei
3
Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial
internaional
4
Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how
managerial internaional n organizaie
5
Evaluarea transferului internaional de know-how
managerial
6

Obiective de realizat
n etapa 1

a) identificare necesitilor firmei n ceea ce privete

modernizarea abordrilor manageriale de ansamblu i ale
organizaiei i principalele sale componente;
b) stabilirea metodelor i tehnicilor manageriale utilizabile n
firmele din alte ri, ce ar trebui introduse n cadrul organizaiei
pentru a-i amplifica funcionalitatea i performanele.
263

Coninutul etapei 1

Stabilirea
necesitilor de
transfer managerial
grupate pe funcii
manageriale

Pentru a realiza obiectivele menionate este necesar

efectuarea unei analize de ansamblu a firmei care s aib n vedere
cu prioritate:
 stabilirea punctelor forte ale organizaiei n ansamblul su, cu
accent pe aspectele economice, manageriale i culturale;
 determinarea punctelor slabe de ansamblu ale organizaiei,
examinnd cu prioritate aceleai elemente ca i la punctele forte;
 identificarea principalelor oportuniti, mai ales de natur
economic i managerial, n contextul naional i internaional
n care funcioneaz organizaia;
 descoperirea ameninrilor majore, de natur comercial,
financiar, tehnic, informaional, cultural, social sau
politic, care se manifest sau se contureaz n perioada
urmtoare n raport cu organizaia respectiv

Nr.
crt.

Funcii
manageriale
Previziune

Organizare
2

Antrenare

Coordonare
4

Controlevaluare
5

Ansamblu
6

Necesiti de transfer

Observaii

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.

264

Stabilirea
necesitilor de
transfer managerial
grupate pe
componente
ale sistemului de
management

Nr.
crt.

Funcii
manageriale
Subsistemul
decizional

.
.
.

Subsistemul
informaional

.
.
.
.
.

Subsistemul
structuralorganizatoric

Subsistemul de
management al
resurselor umane

.
.
.

Sistemul
managerial al
organizaiei n
ansamblul su

.
.

Observaii

.
.
.

Subsistemul
metodologicomanagerial

Finalitatea etapei 1

Necesiti de transfer

Din ansamblul necesitilor de transfer, se selecteaz 4-5 care se

consider c vor avea un impact pozitiv determinant asupra
amplificrii funcionalitii i performanelor firmei. Identificarea
principalelor necesiti de transfer de know-how managerial este
hotrtoare pentru succesul operaiunii n ansamblul su.

265

Obiective de realizat 
n etapa 2

Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a

elementelor de noutate manageriale care satisfac necesitile
sale
Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri
care pot fi transferate i implementate cu succes n cadrul
organizaiei.

Coninutul etapei 2

Pentru a determina posibilitile reale de transfer de knowhow managerial din alte ri, se recomand analiza necesitilor
organizaiei prin prisma a trei categorii de elemente disponibilitate, receptivitate i resurse - n primul rnd la nivelul
organizaiei respective. Instrumentul care poate fi utilizat este grila
din tabelul urmtor. De reinut c pentru a fi realist aceast analiz,
este necesar s ia n considerare i elementele de impact major din
contextul naional i internaional implicat. Frecvent, pentru a fi n
msur s se realizeze aceasta, se face apel la consultani de
specialitate care dein informaiile necesare i posed competene
specifice.

Gril de analiz a
necesitilor
manageriale ale
organizaiei

Nr.
crt.

Gril de evaluare
sistematic a fiecrei
necesiti pentru a
determina pe cele
care efectiv pot fi
satisfcute

Nr.
crt.
0
1
2
3
.
.
.

0
1
2
3
-

Necesiti
manageriale
de satisfcut
1

Fore
favorizante

Fore
defavorizante

Resurse
disponibile

Observaii

Necesitile de transfer de
know-how managerial
1

Factori cheie
de considerat
2

Observaii
3

266

Nr.
crt.

Determinarea
necesitilor de
transfer care nu pot
fi satisfcute

Finalitatea etapei 2

0
1
2
3
.
.
.

Obesrvaii

Necesiti care nu
pot fi satisfcute
n viitori ani

Observaii

Etapa a 2-a asigur stabilirea necesitilor de transfer de knowhow ce pot fi satisfcute n prezent i n viitor, prin prisma
resurselor i condiiilor efectiv existente n cadrul organizaiei i
pentru care exist surse manageriale adecvate n alte ri.

Obiective de realizat

n etapa 3

Subetapele etapei 3

Necesiti care
nu pot fi
satisfcute n
decurs de 1 an
1

Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur culturalorganizaional aferente elementelor manageriale care

formeaz obiectul transferului de know-how managerial
internaional.
Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de
utilizare a noilor elemente manageriale, innd cont de potenialul
i specificitile manageriale, cultural-organizaionale i
economice ale firmei.
Asigurarea fundamentelor manageriale pentru integrarea
elementelor de know-how managerial ce vor fi transferate n
cadrul organizaiei n ansamblul sistemului su managerial n
condiii de funcionalitate, eficacitate i eficien sporite.

Pentru a rspunde n mod adecvat acestor obiective, aceast etap

prezint dou dimensiuni principale - cultural-organizaional i
managerial - crora le corespund dou subetape.

267

Subetapa
culturalorganzaional

Aceast etap pornete de la cele 5 funcii pe care le

ndeplinete cultura organizaional a oricrei firme (vezi figura
urmtoare), n a cror realizare, n condiiile transferului de knowhow managerial se manifest modificri.

Integrare a salariailor
n cadrul firmei
1

Funciile culturii
organizaionale

FUNCII
MAJORE

Direcionare a
rolurilor i
comportamentelor
organizaionale
Protecie a comunitii
organizaiei fa de
ameninrile
mediului

Pstrare i transmitere
a valorilor i tradiiilor
4 organizaionale

Constituie sursa
cultural pentru
avantaje competitive
5
strategice pe termen
lung ale firmei, bazate
pe capacitatea sa
organizaional

268

Determinarea
influenei
variabilelor
culturale asupra
elementelor
manageriale ale
organizaiei

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

Finalizarea
subetapei

Principalele
modificri n cultura
organizaional a
firmei

Variabile

Succint
caracterizare
a variabilei

Cerine specifice visa-vis de elementele

manageriale ce vor fi
transferate n firm

Observaii

Istoria firmei
Proprietari
Manageri
Salariai
Mrimea organizaiei
Tehnica i tehnologia
utilizate
Gradul de informatizare a
activitilor
Situaia economic a
organizaiei
Faza ciclului de via a
firmei
Misiunea i obiectivele
organizaiei
Sistemul de management al
firmei
Mediul juridico-instituional
al organizaiei
Mediul economic al firmei
Cultura naional implicat

n finalul acestei subetape se sintetizeaz influenele variabilelor prin

conturarea modificrilor majore ce vor fi necesare la nivelul
principalelor componente ale culturii organizaionale ale firmei:
 simbolurile cultural-organizaionale specifice firmei
 comportamentele predominante n organizaie
 ritualurile i ceremoniile utilizate n firm
 statuturile i rolurile personalului
 istorioarele i miturile specifice organizaiei

Nr.
crt.
0
1
2
3
.
.
.

Componentele
culturii
organizaionale
1

Principalele
modificri necesare

Observaii

269

Coninutul
subetapei
manageriale

Adaptarea
elementelor
manageriale care
formeaz obiectul
transferului
internaional de
management

Elementele
manageriale de
implementat grupate
pe subdiviziuni
organizatorice

Coninutul principal al acestei etape rezid n stabilirea adaptrilor

necesare la fiecare abordare, metod, tehnic etc. managerial, ce
se transfer n firm, la specificul culturii organizaionale i al
culturii naionale implicate. n mod concret, se ia fiecare element
managerial considerat i se determin modificrile de coninut din
cadrul su.

Nr.
crt.
0
1
2
3
.
.
.

Abordri, metode,
tehnici manageriale
de transferat
1

Schimbri de
coninut
2

Nr.
crt.

Subdiviziunea organizatoric

0
1

1
Manager general

Manager economic

Manager tehnic

Compartimentul X

Compartimentul Y

Modificri n
modul de
utilizare
3

Observaii

Elemente
manageriale
transferate
2

Observaii

.
.
.

270

Obiective de
realizat n
etapa 4







Contientizarea
necesitii
efecturii
transferului
internaional de know-how managerial la stakeholderii firmei.
Inducerea disponibilitii i receptivitii stakeholderilor fa
de schimbrile manageriale preconizate.
Asigurarea premiselor tehnico-materiale i umane pentru
implementarea know-how-ului managerial internaional.
Crearea unui climat organizaional favorabil schimbrilor.
nsuirea de ctre personalul firmei a noilor elemente
manageriale, pentru a fi n msur s le operaionalizeze.

Coninutul subetapei
nc din prima etap de iniiere internaional a transferului de
de sensibilizare a
know-how managerial este necesar abordarea stakeholderilor.
stakeholderilor
Conducerea executiv a firmei, care de regul, are iniiativa
transferului de know-how internaional, informeaz despre aceast
aciune i scopurile urmrite, nc nainte de a trece la identificarea
necesitilor de transfer, o parte a stakeholderilor:
 proprietarii sau reprezentanii lor n organismele participative
(adunarea acionarilor, comitetul director etc.)
 sindicatul local
 managerii
 o parte din salariai, mai ales specialitii.

Program de
sensibilizare a
stakeholderilor
organizaiei

Prima parte vizeaz n mod special personalul organizaiei i

va conine urmtoarele modaliti de sensibilizare:
 ntlniri de informare a salariailor, organizate de regul, dup
principiul apartenenei locului de munc
 discuii speciale tte-a-tte cu leaderii informali, mai ales cei
care, de regul, manifest reticene sau chiar sunt ostili inovrilor
i schimbrilor
 editarea de fluturai i/sau de minicasete n care s se anune
efectuarea transferului de know-how managerial i efectele sale
pozitive asupra firmei i salariailor
 prezentarea transferului de know-how managerial i a avantajelor
sale n mass-media organizaiei (firete, dac exist) - ziare,
emisiuni radio sau TV locale, panouri pentru anunuri etc.
Partea a doua a programului are drept int ceilali
stakeholderi ai firmei - proprietarii, bncile cu care firma lucreaz,
organismele administraiei locale etc., fiind mai selectiv i difereniat.
Stakeholderii menionai vor fi informai de transferul de know-how
managerial din punctul lor specific de interes n firm. Ca regul,
271

efectuarea transferului internaional de know-how managerial va fi

prezentat ca o aciune cheie de amplificare a funcionalitii
performanelor i avantajului competitiv ale firmei. n cazul unor
transferuri masive de know-how managerial pot aprea modificri i
n relaiile respectivilor stakeholderi cu firma i atunci acestea trebuie
semnalate din timp pentru a efectua pregtirile necesare.

Subetapa de
pregtire a
stakeholderilor n
vederea
implementrii noilor
elemente
manageriale

Program de
pregtire a
transferului de
know-how
managerial
internaional

La baz pregtirii stakeholderilor se afl un plan sau un

program detaliat, structurat pe trei domenii sau pri, n funcie de
intele avute n vedere i de natura deciziilor i aciunilor preconizate.
Tabelul urmtor reprezint matricea recomandrilor pentru elaborarea
programului de pregtire.

Nr.
crt.

Domeniile i
stakeholderii

Aciuni

0
1

1.1.

1
Remodelarea
culturii
organizaionale
Proprietarii

1.2.

Managerii

1.3.

Sindicatul

1.4.

Executanii

1.5.

Clienii

.
.
.
2.

.
.
.
Asigurarea
resurselor
tehnico-

Obiective
de
urmrit
3

Responsabilul

Perioada

Obs.

272

Obiective de
realizat n
etapa 5






Program de
operaionalizare a
transferului
internaional de
know-how
managerial

2.1.
2.2.

materiale
necesare
Proprietarii
Managerii

2.3

Salariaii

3.

Pregtirea
personalului

3.1.

Managerii

3.2.

Executanii

Operaionalizarea schimbrilor manageriale care formeaz

coninutul transferului de know-how managerial.
ncadrarea realizrii schimbrilor manageriale n parametrii
economici, temporali i manageriali previzionai.
Integrarea noilor elemente manageriale n sistemul
managerial de ansamblu al organizaiei.
Creterea funcionalitii i performanelor firmei conform
previziunilor.

Nr.
crt.

Cerine
specifice

0
1.
1.1.

1.2.

.
.
.
2.
2.1
2.1.1

Aciuni

Compar- Responsabil Termen

timente
implicate
2
3
4
5
Managementul de ansmablu al organizaiei

Obs.

Managementul din anumite domenii ale firmei

Comercial
-

273

2.1.2
.
.
.
2.2
2.2.1
2.2.2
.
.
2.3
2.3.1
2.3.2.
.
.

Elemente eseniale





Obiective de
realizat n
etapa 6







Financiar
-

Cercetaredezvoltare
-

implicarea permanent i direct a managerilor firmei, n

frunte cu managerul general n iniierea, derularea i finalizarea
transferului;
supervizarea continu a operaionalizrii schimbrilor
manageriale, a respectrii cerinelor informaionale, umane,
financiare etc.
consolidarea schimbrilor manageriale prin nghearea
organizaional a noii configuraii manageriale, prin training,
proceduri, reguli, regulamente etc.

Stabilirea msurii n care schimbrile manageriale proiectate au

fost efectiv operaionalizate
Identificarea abaterilor fa de procesele i performanele
programate i a cauzelor care le-au generat
Integrarea abaterilor pozitive n configuraia managerial
final
Eliminarea abaterilor sau devierilor manageriale negative
Identificarea posibilitilor i modalitilor de perfecionare n
continuare a sistemului managerial al organizaiei.

274

Formele evalurii
transferului de
know-how
managerial

Sinteza evalurii
transferului de
know-how
managerial
internaional

A. Evaluarea curent, pe parcursul funcionrii sistemului

managerial perfecionat, de ctre managerii sectoarelor n care au
fost implementate elementele manageriale transferate. Pentru a fi
eficace se recomand ca aceasta s se focalizeze pe aspectele
eseniale i s fie realizat la anumite perioade, de regul de finalizare
a orizonturilor previziunilor - luni, trimestre sau ani.
B. Evaluarea special prevzut, care vizeaz ansamblul
elementelor manageriale care au constituit obiectul transferului de
know-how managerial internaional. n vederea realizrii se
recomand constituirea de echipe speciale, din care s fac parte
managerii de nivel superior i mediu, mpreun cu specialitii care sau ocupat de pregtirea i proiectarea schimbrilor manageriale.

Nr.
crt.
0
1
1.1.
1.2
1.3
.
.
.
2
2.1
2.2
2.3
.
.
.
3
3.1

Abateri fa de
Cauze
Efecte
Observaii
prevederi
1
2
3
4
Ansamblul sistemului managerial al organizaiei
Domeniul comercial
Domeniul financiar
-

3.2
3.3
.
.
.

4
4.1
4.2.
4.3
.
.
.

5
5.1.
5.2
5.3
.

Domeiul produciei

. Domeniul cercetare-dezvoltare
-

275

.
.
6
6.1
6.2.
6.3
.
.
.

Finalizarea etapei 6

Sinteza deciziilor i
aciunilor de realizat

Domeniul uman
-

n finalul etapei se ntocmete sinteza deciziilor i aciunilor ce

urmeaz a fi adoptate i implementate, sistematizate i ele pe trei
categorii, potrivit structurii prevzute n tabelul urmtor.

Nr.
crt.
0
1
1.1.
1.2
1.3
.
.
.
2
2.1
2.2
2.3
.
.
.
3
3.1
3.2
3.3
.
.

Decizii i aciuni
1

Responsabil

Termen

2
3
De eliminare a abaterilor negative

Observaii
4

De integrare a abaterilor pozitive

De perfecionare managerial n continuare
-

276

3. Tehnici i metode utilizabile pe parcursul transferului de

know-how managerial

Importana
instrumentarului
managerial

Metode i tehnici
utilizabile pe
parcursul etapelor
de realizare a
transferului
de know-how
managerial

Rigurozitatea i efectele derulrii complexe a proceselor aferente

fiecrei perioade de transfer de know-how managerial depind n bun
msur de sfera de cuprindere i calitatea arsenalului de metode i
tehnici utilizate. n consecin, considerm ca deosebit de important
realizarea unei liste, a unui inventar de metode i tehnici
recomandabile s fie folosite n implementarea schimbrilor
manageriale. Fr a avea pretenia unei abordri exhaustive, n
continuare prezentm n tabelul urmtor o astfel de list de metode i
tehnici cu caracter general sau managerial, pentru fiecare
indicndu-se i n ce etape ale transferului internaional de know-how
se pot utiliza.

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Denumirea metodei
1
ALSCAL
Analiza diagnostic
Analiza dispersional
Analiza factorial
Analiza funcional
Analiza morfologic
Analiza succesiv a variantelor
Analiza
variabilelor
organizaionale
Arborele de luare a deciziei
Brainstorming
Brainwriting
Chestionarul
Coeficientul de corelaie
Compararea factorilor
Cutia cu idei
Delphi
Delbecq
Drumul critic
Extrapolarea
Fotografierea zilei de munc
Grila Template
Interviul
Metoda A,B,C
Metoda comparativ
Metoda comparaiei pe grupe de
uniti
Metoda concordanei

x
x
x
x
x

x
x

x
x

Etape de transfer
2
3
4
5
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x

x
x

x
x
x
x

x
x
x

x
x
x
x

x
x

6
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

277

27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Metoda corelaiei
Metoda
D.A.R.E.
(Decision
Alternative Ratio Evaluation)
Metoda deductiv
Metoda ELECTRE
Metoda gradientului
Metoda indicilor
Metoda inductiv
Metoda interogativ
Metoda Kepner-Tregoe
Metoda matricei descoperirilor
Metoda Monte Carlo
Metoda observrilor instantanee
Metoda ORTID
Metoda PERT
Metoda PHILIPS 66
Metoda scenariului
Metoda simulrii
Metoda Synapse
Raportul de corelaie
SSA (Smallest Space Analysis)
edina
Studiu de caz
Tabelul de luare a deciziilor
Test de analiz a personalitii

x
x
x
x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x

x
x

x
x

x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x

5. Dificulti ntmpinate pe parcursul derulrii proceselor de

transfer de know-how managerial

Sinteza dificultilor
manifestate n
realizarea
transferului
internaional
de know-how
managerial

Nr.
crt.

Etapa

0
1
Etapa I
1

Dificultatea

Managerul
recomandabil s
rspund
3

Identificarea cauzelor principalelor puncte

forte, respectiv slabe ale organizaiei
pentru a evalua realist i complet starea de
ansamblu a organizaiei
Complexitatea i dificultatea stabilirii
corecte a necesitilor de transfer de knowhow managerial

MG, RE

Subiectivismul echipei, dublat uneori de

insufici-ente
cunotine
i
abiliti
managerial-economice, din cadrul firmei,
care identific necesitile firmei n plan
managerial
Cunoaterea
insuficient
de
ctre
managerii i specialitii firmei a politicii

RE, M6

MG, RE

MG, MD, SC

278

Etapa a II-a
6

10

11

12

13

Etapa a III-a
14

15

manageriale perfor-mante din firmele din

alte ri, care reprezint punctul de
referin
n
stabilirea
elementelor
manageriale ce pot fi transferate
Tendina membrilor echipei de evaluare a
necesit-ilor de a situa n prim-plan
necesitile manage-riale ale zonelor n
care ei muncesc n mod curent i pe care le
cunosc mai bine

MG, RE

Dificultatea identificrii cu suficient

precizie a forelor endogene organizaiei
favorabile satisfa-cerii necesitilor sale
manageriale prin transfer de know how
Complexitatea ridicat i dificultatea
identificrii corecte a forelor endogene
organizaiei
care
sunt
potrivnice
satisfacerii necesitilor sale manageri-ale
prin transfer de know-how managerial
Preteniozitatea i volumul mare de munc
implicate de identificarea corect i
complet
a
factorilor
cheie
ce
condiioneaz satisfacerea nece-sitilor
manageriale semnificative prin transfer de
know-how managerial internaional
Evaluarea realist a cunotinelor multiple
i volu-mul mare de munc cerute de
mrimea i structura
resurselor necesare organizaiei pentru
efectuarea transferului de know-how
managerial
Cunoaterea de ctre membrii echipei
organizaiei care efectueaz analiza
elementelor manageriale performante din
alte ri care ar satisface necesitile
organizaiei respective
Caracterul laborios i complexitatea
evalurii
elementelor
culturii
organizaionale i n special a celei
manageriale cu impact major asupra
introducerii noului managerial n cadrul
firmei
Descoperirea i angajarea de consultane
manage-riale competente care s ofere
informaii
riguroase
privitoare
la
elementele manageriale performante din
alte ri, care ar
satisface
necesitile
prioritare
ale
organizaiei
Dificultatea
separrii
necesitilor
manageriale ce pot fi satisfcute n
perioada curent de cele feza-bile n
perioadele urmtoare
Complexitatea i dificultatea identificrii
tuturor
variabilelor
culturalorganizaionale cu impact semnificativ
asupra schimbrilor manageriale
Stabilirea precis i complet a cerinelor

MG, RE

MG, RE

RE, MG, MD,

SC

MG, RE

RE

RE

RE, RE

MG, RE

MG

RE

279

16

17

18

19

20

21

22

23

24

Etapa a IV-a
25

26

27

fiecrei variabile cultural-organizaionale

fa de fiecare element managerial ce se
transfer n firm
Neposedarea, mai ales de ctre firmele de
dimensiuni mici i mijlocii, de specialiti
n dome-niul culturii organizaionale
Volumul mare de munc necesar analizrii
nume-roaselor
variabile
culturalorganizaionale cu impact managerial
Multiple probleme, ndeosebi psihologice
i de know-how implicate de asigurarea
unei conlucrri eficace ntre componenii
echipei de evaluare specializai n
management i cei n domeniul culturii
organizaionale
Fluiditatea i adesea caracterul
contradictoriu al variabilelor exogene
organizaiei, n rile din Europa Central
i de Est
Insuficiente
competene
n
cadrul
organizaiei pentru a evalua starea,
dinamica i impactul variabilelor exogene
firmei asupra elementelor manageriale ce
vor fi transferate n organizaie
Natura intangibil a elementelor culturalorganiza-ionale (simbolurile,
comportamentele etc.) face deosebit de
dificil att analiza lor, ct i operarea
schimbrilor preconizate
Dificultatea realizrii adaptrilor cerute de
specificul organizaiei n abordrile,
metodele etc.
care constituie obiectul transferului
managerial internaional, fr a le afecta
eficacitatea demonstrat n firmele din
rile dezvoltate
Cunotinele i complexitatea ridicate ale
stabilirii de modificri n modul i
condiiile
utilizrii
know-how-ului
managerial internaional care s reflecte
adecvat specificitatea firmei, meninnd
ns eficacitatea probat n firma strin de
unde provine
Sistematizarea
i
preteniozitatea
proceselor de grupare a elementelor
manageriale transferate astfel nct s se
uureze i accelereze ct mai mult
implementarea lor eficace
Dificultatea n stabilirea celor mai
importani stakeholderi din punct de
vedere al transferului internaional de
know-how managerial, care trebuie s fie
anunai primii de acest demers
Procesul laborios i mare consumator de
timp implicat de convingerea personalului
din firm de necesitatea i avantajele
asimilrii de noi elemente manageriale
Eforturile intense i abilitatea necesare

MG

RE

MG, RE

MG

RE

RE

RE

RE, MG

MG, RE

MG, MD, SC

MG, MD, SC

280

28

29

30

Etapa a V-a
31

32

33

34

35

36

37

obinerii participrii active a liderilor

informali din cadrul firmei la realizarea
transferului de know-how managerial
Complexitatea abilitilor i eforturilor
intense implicate de operaionalizarea
schimbrilor preco-nizate n cultura
organizaional a firmei pentru a favoriza
implementarea elementelor manageriale
transferate din strintate
Costurile ridicate ale resurselor tehnicomateriale
i
informale
necesare
operaionalizrii schimbrilor manageriale,
mai ales cnd acestea sunt dublate de
nnoiri tehnice i tehnologice n activitile
de producie sau exploatare
Volumul mare de timp i competen
necesare realizrii unei pregtiri eficace a
personalului
att pentru a dobndi cunotinele i knowhow-ul managerial necesar, ct i pentru ai modifica sistemul de valori, atitudinile,
comportamentele etc.
Dificultatea cuprinderii tuturor aciunilor
necesare n cadrul programului de
operaionalizare a transferului de know-how
managerial
Cunotinele ample i volumul mare de
munc necesare pentru stabilirea complet
i riguroas a aciunilor din program i a
cerinelor eseniale de luat n considerare
pentru a le operaionaliza cu
efectele dorite n plan managerial i
economic
Depirea rezervei i a ostilitilor unei
pri a personalului organizaiei fa de
noile elemente manageriale provenite din
alte ri, reflectate frecvent n manifestarea
NIH (not invented here) generat de
conservatorism, inerie organizaional i
nemotivare
Volumul mare de timp i dificultatea
convingerii salariailor manageri i
executani s se implice efectiv i intens n
implementarea schimbrilor care le
afecteaz locul de munc i/sau compartimentul n care lucreaz
Multiplele
aspecte
implicate
de
armonizarea schimbrilor manageriale de
ansamblu cu cele pe domenii i a ambelor
cu sistemul managerial existent n
organizaie
Dificultatea i uneori chiar imposibilitatea
alocrii de ctre managerii de nivel superior
i mediu a unui volum de timp necesar
implicrii directe n efectuarea schimbrilor
prin care se implementeaz transferul
internaional de know-how managerial
Perseverena i eforturile ndelungate din

MG, MD, SC

MG

RE, MD

RE

RE

MG, MD, SC

MG, MD, SC

MG, RE

MG, MD, SC

MG, SE, MD,

281

partea tutror salariailor implicai pentru

respectarea cu strictee a prevederilor
programului de implemen-tare privitoare la
aciuni, cerine, termene etc. de ctre ntreg
personalul implicat
Caracterul laborios al schimbrii efective a
caracteristicilor culturii organizaionale a
firmei referitoare la simboluri,
comportamen-te, roluri, ritualuri etc.,
conform celor stabilite n etapele
precedente
Complexitatea
realizrii
ngheului
organizaional rapid i eficace, n vederea
consolidrii organizatorice a elementelor
manageriale transferate

38

39

SC

MG, RE, MD,

SC

MG, RE

Etapa a VI-a
40

MG, RE
Volumul mare de munc necesar i
delicateea aspectelor implicate de
evaluarea
complet a noilor elemente manageriale
sub aspect funcional i al performanelor
MG, MD, SC
41
Efortul amplu
i cvasicontinuu de
evaluare a funcionrii noilor elemente
manageriale necesar a fi depus de
manageri n perioada imediat urmtoare
implementrii lor, cnd se realizeaz
ngheul organizaional
RE
42
Dificultatea ridicat a stabilirii cauzelor
generatoare de abateri negative fa de
parametrii manageriali proiectai, mai ales
a celor de natur subiectiv
MG, MD, SC
43
Puterea mare de convingere i fermitatea
pe care trebuie s le posede managerii
pentru a determina subordonaii s-i
schimbe modalitile de a gndi i a
aciona, care au generat abaterile negative
fa de proieciile manageriale iniiale
*) Semnificaiile simbolurilor utilizate sunt urmtoarele:
MG - managerul general
MD - managerul de nivel superior care coordoneaz nivelul implicat n schimbare
SC - eful sau efii compartimentelor implicate
RE - responsabilul echipei care realizeaz transferul de know-how managerial

5. Reguli de luat n considerare

Necesitatea regulilor
n derularea raional i eficace a multiplelor procese
de efectuare a
implicate de efectuarea transferului de know-how managerial i
transferului de
depirea numeroaselor dificulti ce se manifest pe parcurs, de un
know-how
mare ajutor poate fi cunoaterea i aplicarea consecvent a anumitor
managerial
reguli. Avnd n vedere aceast necesitate, am elaborat un set de
reguli, bazate pe practica managerial performant manifestat n
condiiile puternicei internaionalizri actuale i pe experiena noastr
de peste trei decenii n acest domeniu.
282

Gruparea regulilor
de considerat

Reguli generale de
utilizat n efectuarea
transferului
internaional de
know-how
managerial

Regulile precizeaz principalele elemente de considerat de ctre

managerii de vrf i echipele care se ocup de transferul de knowhow managerial internaional pentru a rezolva mai uor i mai eficace
multiple aspecte implicate. n vederea facilitrii utilizrii lor, regulile
sunt grupate n:
 generale, care au n vedere ntreg procesul de transfer
internaional de know-how managerial;
 specifice, care se refer la abordarea, executarea i finalizarea
proceselor care formeaz coninutul fiecrei etape de transfer
internaional de know-how managerial.

Nr.
crt.
1.
2.

3.
4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

Regula
Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului internaional
de know-how managerial, realizrii strategiei globale a organizaiei.
Subordonarea de la nceput a amplorii transferului de know-how
managerial i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de starea i
performanele organizaiei, pe de o parte, i de constrngerile referitoare
la timp i celelalte resurse, pe de alt parte
Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei,
reprezentativitii i compatibilitii psihologice
Apelarea la consultani manageriali din afara organizaiei pentru a
asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea) care nu
exist la personalul firmei
Fundamentarea ntregii activiti de realizare a transferului pe un
program de activitate care s stabileasc cu precizie obiectivele urmrite,
resursele umane, modalitile i metodele de lucru folosite i termenele
de realizare
Selectarea, n vederea efecturii transferului de know-how managerial, de
elemente manageriale de vrf, din ultima generaie, ce i-au dovedit
eficacitatea n firme competitive i care, din punct de vedere cultural,
sunt adaptabile i asimilabile n firma receptoare
Luarea n considerare cvasipermanent pe parcursul transferului de
know-how managerial a multiplelor intercondiionri dintre abordrile,
metodele, tehnicile etc. manageriale i cultura manage-rial din
organizaie
Abordarea transferului de know-how managerial cu o transferare
organizaional, ceea ce semnific acordarea unei atenii deosebite
realizrii schimbrilor necesare n cultura organizaional i conso-lidrii
organizaionale a elementelor manageriale implementate
Depistarea persoanelor din organizaie care manifest disponibi-litatea
cvasipermanent de a nva i implicarea lor cu prioritate n derularea
transferului internaional de know-how managerial
Realizarea unei intense difuzri a informaiilor referitoare la transferul de
know-how managerial i promovarea unui dialog susinut ntre
persoanele implicate n transfer, care s participe ct mai frecvent cu
putin
Asigurarea echivalenei culturale i adoptarea elementelor manageriale
din alte ri, innd cont de specificul cultural naional i organizaional al
firmei receptoare, n vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite n
ochii personalului transferul de know-how managerial
Abordarea firmei, ct mai mult cu putin, a firmei ca o organizaie
ambidestr, capabil s-i adapteze managementul i cultura

283

13.

14.

15.

Reguli specifice
fiecrei etape a
transferului
internaional de
know-how

Nr.
crt.
0
1.

organizaional la evoluiile contextuale naionale i internaionale, fr

ns a submina funcionalitatea i capacitatea de a obine performane
Proiectarea i operaionalizarea transferului internaional de know-how
managerial, n viziunea reengineringului, adic a regndirii i
reproiectrii activitilor firmei n vederea obinerii de mbuntiri
majore n ceea ce privete costurile, calitatea, service-ul i viteza de
reacie, de natur s sporeasc performanele organizaiei pe termen
scurt, mediu i lung
Realizarea transferului internaional de know-how managerial n contextul
abordrii firmei ca o organizaie care nva, n care se trece de la pregtirea
individual i de grup, la generalizarea trainingului personalului, considerat
ca o resurs major a dezvoltrii firmei i conferindu-i valene
organizaionale permanente
Implicarea direct i susinut a managementului general i a celorlali
membri ai echipei manageriale a firmei n iniierea, pregtirea,
efectuarea, consolidarea i evaluarea transferului internaional de knowhow managerial

Etapa

Regula

1
Etapa I

2
Cuprinderea n sfera analizei a ansamblului elementelor
manageriale ale firmei
Concentrarea asupra stabilirii necesitilor de transfer de
know-how managerial internaional la nivelul ansamblului
firmei i al seciilor sale cheie
Identificarea i gruparea necesitilor de schimbri
manageriale n funcie de criteriu (funcie managerial,
subsistem managerial, compartiment, domenii coordonate
de manageri etc.) care facili-teaz desfurarea analizei
Consultarea tuturor managerilor firmei, cu accent asupra
celor de nivel superior i mediu, privind necesitatea
introducerii de noi elemente manageriale
Includerea n echipa de stabilire a necesitilor a
managerilor i specialitilor ce au vizitat firme similare din
alte ri i care au frecvent contacte de afaceri
internaionale
Apelarea la consultani manageriali externi pentru a
cunoate realizrile manageriale de vrf din alte ri,
stabilind astfel termene de referin realiste pentru
identificarea necesitilor proprii de transfer de know-how
managerial
Formularea ct mai complet i precis a fiecrei necesiti
de transfer de know-how managerial al organizaiei

Etapa a
II-a

Listarea principalelor fore cu impact semnificativ asupra

coninutului i performanelor manageriale ale firmei
Divizarea forelor semnificative n funcie de sensul
influenei lor asupra performanelor firmei, favorizante i
defavorizante
Analiza fiecrei necesiti manageriale, reinut ca
important prin prisma influenelor favorabile i
nefavorabile, n vederea determi-nrii fezabilitii lor

2.

3.

4.

5.

6.

7.

2.1
2.2

2.3

284

2.4

2.5

2.6

2.7

2.8

2.9

3.1
3.2

3.3
3.4

3.5

3.6

3.7

3.8

3.9

3.10

Etapa a
III-a

Evaluarea riguroas a resurselor suplimentare - umane,

tehnico-materiale, informaionale i financiare - necesare
pentru a satisface fiecare necesitate semnificativ
considerat
Relevarea factorilor cheie de care depinde introducerea
eficace a elementelor de noutate managerial pentru
satisfacerea fiecrei necesiti manageriale considerate
prioritare
Apelarea la consultan n management profesionist pentru
definitivarea modalitilor de satisfacere a necesitilor
manage-riale ale firmei
Evidenierea elementelor culturii organizaionale, cu accent
asupra celei manageriale, care sunt ostile transferului de
know-how managerial implicat de satisfacerea necesitilor
manageriale considerate
Apelarea la consultani n management profesioniti,
profund cunosctori ai elementelor manageriale de vrf din
alte ri, pentru a stabili care abordri, metode, tehnici etc.
manageriale sunt cele mai indicate pentru satisfacerea
necesitilor din cadrul organizaiei
Separarea necesitilor manageriale pentru care se poate
realiza un transfer eficace de know-how managerial n
perioada curent, de cele pentru care nu exist soluii
manageriale viabile n prezent
Separarea analizelor i adaptrilor n dou categorii:
cultural-organizaionale i, respectiv, manageriale
Luarea n considerare n analizele cultural-organizaionale
adop-tate a celor 5 funcii majore ndeplinite de cultura
organizaional n orice firm
Identificarea parametrilor de manifestare a fiecrei variabile
cultural-organizaionale
Reliefarea cerinelor specifice ale fiecrei variabile culturalorganizaionale fa de elementele manageriale ce se
transfer n firm
Realizarea unei conlucrri strnse ntre specialitii n
management i cei n domeniul culturii organizaionale din
cadrul i din afara firmei, pe tot parcursul procesului de
adoptare a noilor elemente manageriale la specificul
managerial i cultural naional
Stabilirea n finalul analizei cultural-organizaionale a
tabloului sintetic al modificrilor ce vor fi operate n
compartimentele culturii organizaionale a firmei
(simboluri, comportamente de grup i individuale
predominante, ritualuri i ceremonii, statuturi i roluri ale
personalului, istorioare i mituri ale firmei)
Determinarea pentru fiecare element managerial de
transferat n firm a adoptrilor de coninut necesare,
reducndu-le la strictul necesar
Stabilirea pentru fiecare element managerial de transferat n
firm a adaptrilor necesare n modul su de utilizare,
avnd n vedere specificitatea organizaional
Elaborarea unui tabel sintetic cu toate modificrile necesare
n firm pentru operaionalizarea noilor elemente
manageriale
Gruparea noilor elemente manageriale n funcie de
anumite criterii n vederea facilitrii armonizrii cu
sistemul managerial existent i a implementrii lor rapide i
eficace

285

4.1

Etapa a
IV-a

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

5.1

Etapa a
V-a

5.2

5.3

5.4

5.5

6.1.

6.2.

6.3.

Etapa a
VI-a

Cuprinderea n procesele de sensibilizarea i pregtire a

transferului de know-how managerial a tuturor
stakeholderilor firmei ce pot avea o influen semnificativ
asupra ei
Precedarea pregtirii propriu-zise a stakeholderilor pentru
transferul internaional de know-how managerial de
sensibilizarea celor mai importani dintre acetia la
necesitatea i avantajele sale pentru firm
Focalizarea sensibilizrii i pregtirii privind transferul de
elemente manageriale noi asupra a patru categorii de
stakeholderi: proprietari, manageri, sindicate i salariai
Folosirea unei game variate de mijloace i modaliti pentru
sensibilizarea stakeholderilor - edine, discuii bilaterale,
fluturai, pliante, articole n ziarul firmei, emisiuni la radio
i TV organizaiei, anunuri plasate n ziarele de intens
circulaie din organizaie, casete, diskete cu informaii
privind metodele i abordrile manageriale ce se transfer,
vizite de informare i studii n firmele strine de unde se
preia know-how-ul managerial etc.
Cuprinderea i sistematizarea tuturor aciunilor de
sensibilizare ntr-un program coerent, difereniat pe
categorii de stakeholderi i perioade de realizare
Structurarea pregtirii stakeholderilor pe trei domenii
principale - cultural-organizaional, resurse tehnicomateriale i informaionale i respectiv trainingul
personalului
Proiectarea pregtirii stakeholderilor sub forma unui
program de sine stttor de ntreprins, obiectivele fiecrei
aciuni, responsa-bilul cu realizarea aciunii i perioada de
desfurare
Situarea trainingului personalului n centrul efecturii
transferului de know-how managerial, apelnd pe scar
larg la metode active de instruire
Fundamentarea ansamblului proceselor efective de transfer
de know-how managerial pe un cuprinztor i riguros
program de implementare, care s specifice detaliat i
precis aciunile necesare, cerinele umane, informaionale,
tehnico-materiale i financiare necesare
Separarea n cadrul programului de implementare a
transferului de know-how managerial a elementelor care
vizeaz ansamblul sistemului managerial al organizaiei de
cele ce sunt focalizate pe anumite componente manageriale
Asigurarea unei permanente implicri i supervizri n
realizarea transferului de know-how managerial de ctre
managerii de nivel superior i mediu
Acordarea unei atenii relativ egale implementrilor
schimbrilor
manageriale
i
a
celor
culturalorganizaionale, complementari-tatea lor condiionnd
decisiv eficacitatea transferului managerial
Corelarea permanent a elementelor manageriale noi cu
cele existente, att din punct de vedere constructiv, ct i
funcional
Utilizarea a dou forme de evaluare a noilor elemente
manageriale transferate: curent, realizat de managerii
implicai, i focalizat, exercitat periodic, la numite
intervale, de echipe special constituite
Implicarea n procesele de evaluare, focalizat de
consultane profesioniste din afara firmei, pentru a conferi
un plus de profunzime i obiectivitate evalurilor
Determinarea cauzelor care au generat abaterile, att

286

6.4.

6.5.
6.6.

6.7.

pozitive, ct i negative, fa de parametrii manageriali

proiectai
Gruparea abaterilor n dou categorii: de ansamblu, privind
sistemul de management al organizaiei n totalitatea sa i
pe principalele domenii de activitate ale firmei
Stabilirea de decizii i aciuni care s vizeze eliminarea
cauzelor generatoare de abateri manageriale negative
Formularea de decizii i aciuni care s consolideze i
amplifice cauzele generatoare de abateri manageriale
pozitive
Valorificarea la maximum a rezultatelor evalurii prin
proiectarea de perfecionri manageriale

E. TEM DE SOLUIONAT
Pentru ntreprinderea n care lucrai sau pentru o alt organizaie pe care o cunoatei
selecionai un element managerial valoros dintre cele descrise n capitolele privind
managementul din Uniunea European, Japonia sau SUA i indicai cum poate fi efectuat
transferul su, parcurgnd cele ase etape ale ghidului de transfer internaional de know-how
managerial, cu precizarea metodelor i regulilor de considerat (4 6 pagini).

F. TESTE DE AUTOEVALUARE
Testul 1

Prezentm n continuare mai multe elemente referitoare la transferul

internaional de know how managerial:
1. Determinarea posibilitilor reale de transfer de know how managerial
n cadrul organizaiei;
2. Adaptarea elementelor manageriale internaionale transferabile la
specificul organizaiei;
3. Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru asimilarea
elementelor de know how managerial internaional;
4. Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i know - how
managerial internaional;
5. Elaborarea strategiei firmei de transfer de know how managerial
internaional.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare reprezint , n ordine, primele
patru etape ale transferului internaional de know how managerial.
a. 1-2-3-4;
b. 5-4-1-2;
c. 4-1-2-3;
d. 5-1-2-3.
Argumentai rspunsul.

Testul 2

n elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective avute n

vedere n cadrul primei etape de realizare a transferului internaional de
know how managerial identificarea necesitilor de transfer
internaional de metode i tehnici manageriale i de know how
287

managerial.
1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor
de noutate managerial care satisfac necesitile sale;
2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea
abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile
manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei;
4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional
aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului
iternaional de know how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi
transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.
6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din
alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i
amplifica funcionalitatea i performanele.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n
vedere n cadrul etapei de identificarea necesitilor de transfer internaional de
metode i tehnici manageriale i de know how managerial.
a. 1-5;
b. 2-6;
c. 3-4.
Argumentai rspunsul.
Testul 3

Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective

avute n vedere n cadrul celei de a doua etape de realizare a transferului
internaional de know how managerial determinarea posibilitilor
reale de transfer de know how managerial n cadrul organizaiei.
1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor
de noutate managerial care satisfac necesitile sale;
2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea
abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile
manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei;
4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional
aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului
iternaional de know how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi
transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.
6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din
alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i
amplifica funcionalitatea i performanele.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n
vedere n cadrul etapei determinarea posibilitilor reale de transfer de know
how managerial n cadrul organizaiei.
a. 1 5 ;
b. 2 6 ;
288

c. 3 4 .
Argumentai rspunsul.
Testul 4

Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i obiective

avute n vedere n cadrul etapei a treia de realizare a transferului
internaional de know how managerial adaptarea elementelor
manageriale transferabile la specificul organizaiei .
1. Determinarea capacitii reale a organizaiei de absorbire a elementelor
de noutate managerial care satisfac necesitile sale;
2. Identificarea necesitilor firmei n ceea ce privete modernizarea
abordrilor manageriale de ansamblu ale organizaiei i a principalelor
sale componente;
3. Determinarea modificrilor necesare n coninutul i modul de utilizare a
noilor elemente manageriale , innd cont de potenialul i specificitile
manageriale , cultural organizaionale i economice ale firmei;
4. Stabilirea condiiilor i modificrilor de natur cultural organizaional
aferente elementelor manageriale, care formeaz obiectul transferului
iternaional de know how managerial;
5. Stabilirea elementelor manageriale performante din alte ri care pot fi
transferate i implementate cu succes n cadrul organizaiei.
6. Stabilirea metodelor i a tehnicilor manageriale utilizabile n firmele din
alte ri , ce vor trebui introduse n cadrul organizaiei pentru a-i
amplifica funcionalitatea i performanele.
Indicai care dintre combinaiile urmtoare cuprind obiectivele avute n
vedere n cadrul etapei de adaptare a elementelor mangeriale transferabile la
specificul organizaiei .
a. 1 5;
b. 2 6;
c. 3 4.
Argumentai rspunsul.

Testul 5

Printre elementele prezentate n continuare se regsesc i cele care trebuie

avute n vedere cu prioritate atunci cnd se efectueaz sinteza evalurii
transferului internaional de know how managerial:
1. Abateri fa de prevederile transferului internaional de know how
managerial;
2. Efectele transferului de know how managerial;
3. Metodele i tehnicile care au format obiectul transferului internaional
de know how managerial;
4. Programul de pregtire a transferului internaional de know how
managerial n cadrul firmei;
5. Efectele transferului internaional de know how managerial.
Indicai care dintre combinaiile de mai jos reprezint reperele de baz ale
sintezei evalurii transferului internaional de know how managerial.
a. 123;
b. 235;
c. 125;
d. 234.
Argumentai rspunsul.

289

Testul 6

Indicai care dintre alternativele prezentate n continuare nu constitue

o regul general de utilizat n efectuarea transferului internaional de
know how managerial.
a. Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului internaional
de know how managerial realizrii strategiei globale a organizaiei;
b. Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile competenei ,
reprezentativitii i compatibilitii psihologice;
c. Subordonarea transferului internaional de know how managerial
dorinelor majoritii personalului din cadrul firmei.
d. Asigurarea echivalenei culturale i adaptarea elementelor manageriale
din alte ri , innd cont de specificul cultural naional i organizaional
al firmei receptoare, n vederea evitrii de distorsiuni ce pot compromite
n ochii personalului , transferul de know how managerial;
e. Implicarea direct i susinut a managerului general i a celorlali
membrii ai echipei manageriale n iniierea , pregtirea , efectuarea ,
consolidarea i evaluarea transferului internaional de know how
managerial.
Argumentai rspunsul.

290

G. Rezolvarea testelor de autoevaluare

Testul 1

Rspunsul corect este variantac. Celelalte variante fie cuprind elementul 5,

care nu reprezint o etap a transferului internaional de know how
managerial, fie nu respect logica acestui tip de transfer. n figura urmtoare
prezentm toate etapele transferului, internaional de know how managerial n
succesiunea lor logic aa cum se operaionalizeaz de ctre managerii
profesioniti.
Identificarea necesitilor de transfer de metode, tehnici i
know-how managerial internaional
1
Determinarea posibilitilor reale de transfer de know-how
managerial n cadrul organizaiei
2
Adaptarea elementelor manageriale internaionale
transferabile la specificul organizaiei
3
Sensibilizarea i pregtirea stakeholderilor firmei pentru
asimilarea elementelor de know-how managerial
internaional
4
Implementarea propriu-zis a elementelor de know-how
managerial internaional n organizaie
5
Evaluarea transferului internaional de know-how
managerial
6
Etapele transferului internaional de know-how managerial

Testul 2

Rspunsul corect este reprezentat de varianta b. Varianta a se refer la

obiectivele celei de a doua etape a transferului internaional de know how
managerial, iar varianta c la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.

Testul 3

Rspunsul corect este reprezentat de varianta a ntruct varianta b se

291

refer la obiectivele primei etape de transfer internaional de know how

managerial, iar varianta c la obiectivele celei de a treia etape ale transferului.
Testul 4

Testul 5

Rspunsul corect este varianta c. Varianta a se refer la obiectivele celei

de a doua etape ale transferului internaional de know how managerial, iar
varianta b la prima etap a transferului.
Rspunsul corect este reprezentat de varianta c. Celelalte variante cuprind
elementul 3, care se realizeaz n cadrul etapei de adaptare a elementelor
manageriale transferabile la specificul organizaiei i elementul 4 pe care se
bazeaz etapa de sensibilizare i pregtire a stakeholderilor i a firmei pentru
asimilarea elementelor de know how managerial. Pentru o mai deplin
edificare asupra coninutului i modului de efectuare a sintezei transferului
internaional de know how managerial prezentm grila recomandat n acest
scop:
Sinteza evalurii transferului internaional de know-how managerial
Nr.
crt.
0
.
.1.
.2.
.3.

2.
2.1.
2.2.
2.3.

3.
3.1.
3.2.
3.3.
4.
4.1.
4.2.
4.3.

Abateri fa de
Cauze
Efecte
prevederi
1
2
3
Ansamblul sistemului managerial al organizaiei
-

Observaii
4

Domeniul comercial
Domeniul financiar
Domeniul producie
-

5.
5.1.
5.2.
5.3.

Domeniul cercetare-dezvoltare

6.
6.1.

Domeniul uman

292

6.2.
6.3.

Testul 6

Rspunsul corect este varianta c. Efectuarea transferului internaional de

know how managerial se subordoneaz realizrii strategiei firmei i nu
dorinelor celor mai mari pri a salariailor . Majoritata salariailor nu cunosc ,
de regul , nici know howul managerial de vrf pe plan mondial i nici
prioritile firmei . n plus , prin transferul de know how mangerial se are n
vedere cu prioritate creterea funcionalitii i performanelor firmei i nu
dorinele majoritii personalului , care n mod firesc au o puternic conotaie
individual i subiectiv.
n continuare prezentm spre edificare mai deplin care sunt principalele reguli
generale de utilizat n efectuarea transferului internaional de know how
managerial .
Reguli de utilizat n efectuarea transferului internaional de know-how
managerial
Nr.
crt.
0

1.1.

1.2.

1.3.
1.4.

Categoria de
reguli
1

Regula
2
1
Generale
Subordonarea conceperii, derulrii i finalizrii transferului
internaional de know-how managerial, realizrii strategiei
globale a organizaiei.
Subordonarea de la nceput a amplorii transferului de know-how
managerial i a zonelor cheie avute n vedere, innd cont de
starea i performanele organizaiei, pe de o parte, i de
constrngerile referitoare la timp i celelalte resurse, pe de alt
parte
Constituirea echipei de realizare a transferului pe criteriile
competenei, reprezentativitii i compatibilitii psihologice
Apelarea la consultani manageriali din afara organizaiei pentru a
asigura informaiile, cunotinele i detaarea (obiectivitatea)
care nu exist la personalul firmei

293

H. BIBLIOGRAFIE
.

Angela Abell, N.
Oxbrow
S. Chowdhury
M. Haire, E.
Ghiseli, W. Porter
M. Kim

O. Nicolescu
O. Nicolescu
O. Nicolescu, M.
Pricop, I. Plumb, I.
Vasilescu, I.
Verboncu
O. Nicolescu,
M. Seligson, J.T.
Passe-Smith
T.A. Steward

F. Trompenaars,
Ch. HempedenTurner
Vanessa Urch
Druskat, S.Wolf

Competing with Knowledge, Library Association Publishing,

London, 2002
Management 21C, Financial Times, Prentice Hall, New York,
2002
Management Thinking, in International Study, John Wiley,
New York, 1966
A Knowledge Management Model for SMEs in the
Knowledge Based Economy, in x x x Entrepreneurship and
Innovation in the Knowledge Based Economy Challenges and
Strategies, APO, 2003, Tokio
Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2008,
ediia a III-a
Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2008
Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2004, volumul 1

Transferul internaional de know-how managerial, n

Buletin economico-legislativ nr. 4, 2000
Development and Underdevelopment, Lynne Reinner
Publishers, Londra, 2004
The Wealth of Knowledge Intelectual Capital and Twenty
First Century Organisation, Nicholas Bready Publishing
House, London, 2002
Building Cross Cultural Competence: How to create
Wealth from Conflicting Values, John Wiley, New York,
2000
Building the Emotional Intelligence of Groups, in Harvard
Business Review, nr.3, 2001

294