2.

3 Le budget, outil de contrle intra groupe :

Le budget sest dvelopp en Amrique du Nord dans des entreprises confrontes une
forte obligation de performance en matire de capitaux investis. (Escoffier, 2000, p.86).
Il rpond une demande des dirigeants actionnaires qui cherchent contrler que la mise
disposition du cash et que la dlgation de pouvoir vis--vis des managers sont bien
utilises selon leurs attentes.
Le budget nest donc pas uniquement un outil de gestion interne, mais il rpond un
besoin dinformation et de contrle des actionnaires, qui ne sont pas forcment dirigeants
ou salaris de lentreprise. Goold et Campbell, 1987a ralisent une tude auprs de seize
grandes socits diversifies en Grande Bretagne et sintressent au lien que le sige
tablit avec ses filiales. Les auteurs analysent le style de management de la socit mre
vis--vis de ses filiales et le mode de contrle que cela induit. A ce titre, cette tude
constitue une approche du contrle externe . Les propritaires doivent encore
sassurer que leurs intrts sont servis par les actions des membres de lorganisation. Il
leur faut donc orienter et suivre ces actions (Bouquin, p.92, 2010). Pour Goold et
Campbell, le centre, cest--dire la direction gnrale, peut influencer les managers
oprationnels de deux faons : en simpliquant dans la stratgie des Business Units ou en
intervenant dans le mode de dfinition des objectifs et en mettant en place un systme de
pression et dincitations lies aux objectifs. De limplication plus ou moins forte du centre
dans la stratgie ou le contrle des filiales, les auteurs vont dgager trois styles de
management : la planification stratgique, le contrle stratgique et le contrle financier
(Goold et Campbell, 1987abc).
Dans le cas de la planification stratgique, la direction gnrale intervient dans la
dfinition des stratgies des business units. Le sige donnant la direction suivre, les
responsables oprationnels peuvent tablir des plans en se proccupant moins des enjeux
financiers court terme. Cependant les managers oprationnels sont peu motivs du fait
de leur faible influence sur la stratgie suivie par leur entit. Leur autonomie est rduite et
la flexibilit des oprations en est affecte.
Dans le contrle financier, le sige exerce une pression au travers dun contrle budgtaire
court terme. Les objectifs dvolus aux filiales sont financiers et ambitieux. Le
dveloppement de la stratgie nest pas impos par le sige, mais choit aux
managershautement comptitifs (Aram & Cowan, 1990).