ASPECTO GERAL ToC E SEUS INDICADORES

A Teoria das Restries (ToC - Theory of Constraints) um paradigma de gesto que

considera qualquer sistema gerencivel como sendo limitado em alcanar mais do que
suas metas por um nmero muito pequeno de restries. Introduzida por Eliyahu M.
Goldratt em seu livro A Meta de 1984, a publicidade e liderana por trs dessas ideias
foram exercidas principalmente pelo Dr. Goldratt atravs de uma srie de outros livros,
seminrios e workshops.
A ToC foi concebida para auxiliar organizaes a alcanar seus objetivos continuamente.
[1] [2]

. fundamentada em um conjunto de princpios bsicos (axiomas)[3] , alguns

processos simples (Perguntas Estratgicas, Etapas de Foco, Efeito-Causa-Efeito),

ferramentas lgicas (o Processo de Raciocnio) e aplicvel atravs da deduo lgica a
reas especficas como finanas, logstica, gerncia de projetos, administrao de
pessoas, estratgia, vendas, marketing e produo.
De acordo com a TOC, toda organizao tem - em um dado momento no tempo - pelo
menos uma restrio que limita a performance do sistema (a organizao em questo) em
relao sua meta. Essas restries podem ser classificadas como restries internas e
restries externas, ou de mercado. Para gerir a performance do sistema, a restrio deve
ser identificada e administrada corretamente (de acordo com os Cinco Etapas de Foco,
mostrados abaixo). Ao longo do tempo a restrio pode mudar (e.g., porque a restrio
anterior foi solucionada com sucesso ou por mudanas no ambiente de negcios) e a
anlise recomea.

Princpios bsicos
Os princpios so claramente explicitados no programa de auto-aprendizado "SLP 7 Managing People" [3] e em "Necessary and Sufficient - Unit 2 The Basic Assumptions of
TOC".[4]
1. Simplicidade Inerente (Convergncia)
2. Consistncia
3. Respeito
Os princpios so tratados como axiomas, ou seja, no possuem prova. Ainda assim
Goldratt fornece[3] ,[4] alguma indicao do porqu ele teria escolhido esses princpios para
servirem de base TOC. A maioria desses princpios advm das Cincias Exatas,
particularmente da Fsica.
Os dois primeiros derivam das palavras de Isaac Newton: Natura valde simplex est et sibi
consona. (A natureza excepcionalmente simples e coerente consigo mesma), enquanto

o terceiro fornece o embasamento para a arte de lidar com

o comportamento e motivao humanos.

O Processo de Raciocnio da TOC

A TOC oferece princpios, ideias, ferramentas e processos para ajudar a responder 3
perguntas fundamentais:
1. O que mudar?
2. Para o que mudar?
3. Como causar a mudana?

rvore da Realidade Atual

Similar a um "mapa de situao atual", utilizado por muitas organizaes, a rvore de
realidade atual avalia a rede de relaes de causa e efeito entre efeitos indesejveis e
auxilia na identificao das causas desses efeitos indesejveis. Um dos primeiros passos
nesse processo descrever, atravs de um desenho simples, os principais sintomas
percebidos de uma situao problemtica e as suas causas aparentes. O benefcio de se
fazer isso que fica muito mais fcil estabelecer relaes entre causas e efeitos. E uma
vez feito isso, o foco pode ir para a resoluo dos pontos que causariam maior mudana
positiva, se mudados.

Evaporao de Nuvem
A evaporao de nuvem um diagrama de resoluo de conflitos apropriado para
situaes em que h um antagonismo entre duas partes envolvidas (duas ideias ou dois
pontos de vista, da mesma pessoa ou entre pessoas ou entidades diferentes). um
mtodo para examinar objetivamente o conflito e buscar uma situao "ganha-ganha":

As setas devem ser lidas como para que, porque, de forma que. Exemplo: Para
obtermos A precisamos de B, e para obtermos B precisamos de D
Passos para a resoluo do problema:
1. Decida que voc realmente quer resolv-lo.

2. Desenhe a nuvem e defina claramente o conflito, o objetivo em comum e as

necessidades intermedirias.

O que cada parte quer? As respostas sero as caixas D e D'. Identifique

claramente por que elas so mutuamente exclusivas, ou por que no podem
ser satisfeitas simultaneamente (e.g., disponibilidade insuficiente de recursos).

Identifique as necessidades que esto sendo atendidas com as

aes/vontades de cada parte - a razo pela qual cada parte quer o que quer.
Comporo as caixas B e C.

Qual o objetivo comum que B e C atendem? Isso pode ser difcil de se

determinar, mas a ideia que se no existisse algum objetivo em comum, ou
estreitamente relacionado, no haveria conflito.

3. Obtenha acordo quanto ao diagrama.

4. Revise o diagrama e suas relaes causais.
5. Desafie as setas entre as caixas, perguntando "por qu?".
Nuvem central de conflito
um tipo de "evaporao de nuvem" que emerge da anlise da rvore da realidade atual.
uma combinao de vrios efeitos indesejveis que formam uma espcie de nuvem
mascarando os conflitos mais profundos que os causam. Conceito introduzido por Goldratt
no seu romance "No Sorte".

Outros processos

rvore da realidade futura: Similar a um "mapa de situao futura", a rvore de

realidade futura mostra o estado futuro desejvel do sistema e auxilia na identificao
de possveis efeitos colaterais (ramificaes negativas) possibilitando o refinamento do
plano de ao.

Ramificaes negativas: O objetivo do estudo das ramificaes negativas

compreender o nexo causal entre aes desejadas (ou ideias) e seus potenciais
efeitos indesejados, a fim de fornecer subsdio para o seu gerenciamento. uma
anlise de risco e gerao de planos de mitigao e contingncia.

Ciclo de retro-alimentao positiva: Os efeitos desejados expostos na rvore da

realidade futura amplificam os objetivos intermedirios que esto em um nvel mais
baixo na rvore. Enquanto o objetivo intermedirio fortalecido ele afeta positivamente
esse efeito desejado.

rvore de pr-requisitos: Um diagrama que explicita todos os objetivos

intermedirios necessrios para que se complete uma ao e os obstculos a serem
superados no processo. Excelente para criar planos de projeto.

rvore de transio: Descreve em detalhes as aes que devero ser cumpridas

para que se alcance o objetivo ou que se implemente as mudanas desejadas,
especificando tambm o porqu de cada uma.

rvore de estratgia e ttica: O plano de negcio em geral e as anlises

quantitativas que possibilitam uma implementao bem sucedida e o ciclo de retroalimentao positiva. Tambm introduzido por Goldratt no seu romance "No Sorte".

Alguns observadores notam que esses mtodos no so to diferentes de outros modelos

de mudana da administrao como o Ciclo PDCA.

Processo de Melhoria Contnua

A TOC sustenta que essencial focalizar os esforos de melhoria no elo mais fraco da
corrente, pois ele que determina o desempenho global do sistema em estudo. Qualquer
iniciativa de tentar melhorar outros elos que no o mais fraco no trar benefcios
sistmicos, e mesmo os potenciais benefcios locais podero ameaar a meta global.
A Teoria das Restries baseada na premissa de que a taxa de atingimento
de metas num sistema baseado em metas, isto , a vazo) de um sistema, limitado por
pelo menos uma restrio.
O argumento reductio ad absurdum ou Prova por contradio o seguinte: Se no existe
algo impedindo um sistema de atingir maior vazo, isto , mais unidades da meta numa
unidade de tempo, sua vazo seria infinita - o que seria impossvel num sistema na vida
real.
A vazo total somente pode ser aumentada pelo incremento do fluxo atravs da restrio. [1]
Assumindo que as metas de um sistema foram estruturadas e suas mensuraes
definidas, as Cinco Etapas de Foco que fundamentam um processo de melhoria
contnua, so:
1. IDENTIFICAR a(s) restrio(es) do sistema que pode(m) impedir que a
organizao obtenha mais de sua meta em uma unidade de tempo.
2. DECIDIR como EXPLORAR a(s) restrio(es) do sistema para tirar o mximo
proveito da restrio.
3. SUBORDINAR tudo mais deciso acima atravs do alinhamento de todo sistema
ou organizao para suportar a deciso tomada acima.

4. ELEVAR a(s) restrio(es) do sistema fazendo outras grandes mudanas para

incrementar a capacidade da restrio.
5. Ateno! Se aps os passos anteriores uma restrio for quebrada, VOLTAR na
Etapa 1, mas no permita que a INRCIA crie uma restrio no sistema.[5]
O objetivo de uma organizao comercial : "Fazer mais dinheiro agora e no futuro",

[6]

sua mensurao data pela contabilidade dos ganhos em: vazo, Estoque, edespesas.
As Cinco Etapas de Foco objetivam garantir que os constantes esforos de melhoria sejam
centrados na(s) restrio(es) da organizao. Na literatura da TOC, isto referenciado
como Processo de Melhoria Contnua (POOGI).

Restrio
Uma restrio qualquer coisa que possa impedir um sistema de atingir seu objetivo. As
restries podem se manifestar de vrias formas, mas o princpio fundamental na TOC
de que no existem dezenas ou centenas de restries. Existe pelo menos uma, mas no
mximo somente algumas num dado sistema. Restries podem ser internas ou externas
ao sistema.
Uma restrio interna se evidncia quando o mercado exige mais do sistema do que ele
pode oferecer. Se este for o caso, ento, o foco da organizao deve estar em descobrir
essa restrio e seguindo as cinco etapas de foco para abri-la (e, potencialmente, removla). Existe uma restrio externa quando o sistema pode produzir mais do que o mercado
ir suportar. Se este for o caso, ento a organizao deve se concentrar em mecanismos
que criem mais demanda para seus produtos ou servios.
Tipos de restries (interna)

Equipamentos: A maneira que equipamentos so utilizados no momento limita a

capacidade do sistema para produzir bens / servios mais vendveis.

Pessoas: a falta de pessoas qualificadas limita o sistema. Modelos mentais das

pessoas pode causar um comportamento que se torna uma restrio.

Poltica: Uma poltica escrita ou no impede que o sistema faa mais.

O conceito de restrio na Teoria das Restries anlogo a, mas difere da restrio que
aparece em otimizao matemtica. Em suma, a restrio usada como um mecanismo
de foco para a gesto do sistema. Em otimizao, a restrio escrita nas expresses
matemticas para limitar o mbito de aplicao da soluo (X no pode ser maior do que
5).
Observao: as organizaes tm muitos problemas com equipamentos, pessoas,
polticas, etc (um colapso apenas isso: um colapso - e no uma restrio, no
verdadeiro sentido do conceito TOC). A restrio algo que est impedindo que a

organizao obtenha mais rendimento (normalmente, faturamento por meio de vendas),

mesmo quando nada der errado.

Quebrando uma restrio

Se a capacidade de vazo de uma restrio for elevada a um ponto em que ela deixa de
ser o fator limitante do sistema, pode-se dizer que a restrio foi "quebrada". A partir de
ento, o fator limitante passa agora a ser em uma outra parte do sistema atravs de uma
outra restrio ou pode ser externo ao sistema (restrio externa). Isto no deve ser
confundido como um colapso.

Aplicaes
A TOC est sendo aplicada com sucesso em diversos contextos: manufatura, logstica e
distribuio, cadeia de suprimentos, gerenciamento de projetos, marketing e vendas,
contabilidade, prestao de servios, tecnologia da informao, engenharia de
software, sade, educao, vida pessoal, etc.
Tambm serve como um excelente ponto de partida para outras metodologias de
gerenciamento, como Lean e Seis Sigma.
H uma organizao que cuida da certificao de profissionais, a TOCICO (TOC
International Certification Organization), e o consultor certificado conhecido como
umJonah, que o personagem-professor no livro "A Meta".
Na contabilidade, a aplicao da TOC se d na ramificao conhecida por Contabilidade
de Ganhos (traduo de "Throughput Accounting"), tambm conhecida como "Bssola
Financeira".

Os indicadores da TOC
Conheci a Teoria das Restries (TOC) no final dos anos 1980. Alguns anos mais tarde
tive a oportunidade de experiment-la na prtica na gesto de uma indstria de mdio
porte e pude comprovar o seu valor na tomada de decises.
Desde o incio me encantei com sua simplicidade e lgica. Mas no tenho visto seu uso
em pequenas e mdias empresas. E acho que h basicamente duas razes para isso
acontecer:
1. Suas novas idias no foram praticadas, ficou apenas na teoria. Elas precisam
de uma chance real para confrontar algumas vacas sagradas da administrao
tradicional.
2. No haviam softwares disponveis ou acessveis que permitissem sua fcil
implementao.
O uso da TOC pode ser uma grande vantagem competitiva.
Imagine ter a sua disposio 3 indicadores (nmeros) que lhe mostrem, durante o
processo, a direo para onde suas aes esto levando a empresa, podendo mudar o
rumo antes da vaca ir pro brejo. Para isso, esses indicadores precisam ser
inquestionveis e fceis de compreender.
Indicadores Operacionais Globais
So indicadores financeiros, portanto, em regime de caixa, sobre o total das operaes
da empresa. No h rateio para chegar a esses nmeros, ento, sem riscos de erro. So
baseados na realidade.
1. Ganho (G)
o ndice que mede a capacidade da empresa de gerar ganho em dinheiro. o
somatrio de todo o dinheiro que entra na empresa menos o que ela paga para
terceiros. Significa que conta apenas o que ela recebe, no o que ela fatura,
descontado dos pagamentos feitos aos fornecedores (compras para venda),
impostos sobre vendas e os servios de terceiros, como fretes e comisses.
2. Investimento (I)
O Inventrio, como tambm conhecido, o montante de dinheiro preso na
empresa em forma de estoques (mercadorias e produtos) e patrimnio
(mquinas, equipamentos, imveis, etc).
3. Despesa Operacional (DO)
Todo o dinheiro gasto na empresa para transformar o Investimento em Ganho
(salrios, aluguel, energia, outros impostos, etc.)
.
Indicadores de Resultado
Estes so os indicadores normalmente utilizados pelas empresas, a diferena que aqui
eles so gerados a partir dos indicadores da TOC, em regime de caixa e com dados do
final de um perodo. E claro bem mais fcil de calcular e compreender.

Lucro Lquido (LL = G DO)

o lucro em regime de caixa, o saldo de caixa operacional do perodo. Se for
positivo, o lucro do Demonstrativo do Resultado do Exerccio (em regime de
competncia) tambm ser ou tender a ser positivo.
Retorno sobre o Investimento (RSI = LL / I)
a relao (em %) entre o lucro lquido de um perodo e o investimento global
na empresa. Para ser interessante dever ser superior ao retorno da melhor
aplicao financeira do mercado. Acima de 4% seria timo.
Fluxos de Caixa (FC)
uma medida de sobrevivncia. Se o caixa estiver bem, quase tudo estar bem,
se no, passar a ser a prioridade nmero 1 da empresa. Hoje a melhor maneira
de acompanhar os fluxos de caixa pela Demonstrao dos Fluxos de Caixa
(DFC). J usamos a mais de 8 anos, quando ainda no era obrigado por lei para
as empresas S/A.

.
Impacto dos Indicadores Operacionais sobre os de Resultado
Com estes nmeros em mos podemos acompanhar mensalmente a situao financeira
da empresa com uma viso geral de curto prazo e, alm disso, prever o seu impacto
sobre os indicadores econmicos de longo prazo.
E mais importante ainda, poder analisar o impacto de cada ao nossa sobre os
resultados da empresa. Desde aceitar um pedido de um cliente at a deciso de fazer
investimentos e financiamentos. Antes de cada deciso analisar o que pode acontecer
com os trs indicadores, nessa ordem e sem desconsiderar nenhum deles: G, I e DO.
A figura acima est mostrando que se o Ganho (G) aumentar, tambm aumentaro o
Lucro Lquido (LL), Retorno sobre o Investimento (RSI) e Fluxo de Caixa (FC). No
caso da Despesa Operacional (DO) o desejado que ela diminua para que o LL, RSI e
FC aumentem. J com o Investimento (I), o desejado que ele diminua ou ao menos
que fique estabilizado. Isto permitir que aumente o RSI e o FC. Lembrando que o
Investimento no afeta o lucro da empresa, basta observar a frmula.
Sobre essa questo de no investir comum gerar discusses. Tudo bem, normalmente
precisa-se investir em algum recurso para ter-se ganho. Mas pense bem, no seria
maravilhoso criar uma empresa que ganha dinheiro sem precisar investir nada ou apenas
poucos recursos? Nada em equipamentos, instalaes e estoque. Apenas despesas
operacionais com pessoas e etc.. Bom, se algum inventar um negcio que tambm no
tenha despesas, me convide pra scio.
Importante: A deciso boa quando provoca um impacto positivo nos trs indicadores
de resultado.
Obs.: A Teoria das Restries de Eliyahu Goldratt, uma das trs metodologias de
gesto mais estudadas e aplicadas pelas melhores empresas do mundo neste momento.
As outras so a Lean Manufacturing da Toyota e o programa Six Sigma da
Motorola. Esse ltimo ficou famoso depois do sucesso da sua implementao na GE.
Hoje em dia comum encontr-las aplicadas em conjunto por serem complementares.
Ns usamos a TOC na gesto estratgica, ttica e operacional da Ema Software. E
o Ema ERP um dos poucos softwares de gesto empresariais que disponibilizam os
indicadores da TOC, como parte dos recursos para simplificar a gesto das empresas.