Ing. de Mantto.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA
FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
Ing. Alberto Ochoa Torres
Arequipa Per
2014
UNIDAD I
GENERALIDADES
1. LA MISIN DEL MANTENIMIENTO

Cul es exactamente el propsito de la
funcin de Mantenimiento?. En un mundo de
crecientes expectativas, las exigencias
reguladoras aumentan exorbitantemente,
cambiando los paradigmas tecnolgicos y las
reorganizaciones interminables, todos las
cuales necesitan ser tratadas con urgencia, se
pueden perder fcilmente. En este ambiente,
as como las corporaciones mayores
desarrollan declaraciones formales de su
misin para ayudarse a sostener un curso
firme a travs de un ocano de distracciones,
merece la pena desarrollar una misin formal
para ayudar al mantenimiento a que lo haga
igualmente.
Quizs un lugar bueno para empezar sera mirar el significado de la palabra
mantener. El diccionario define mantener como sostener un estado
existente. Sostener qu?, puede preguntarse, exactamente en qu estado?.
El primer qu es fcil. El mantenimiento existe porque tenemos recursos
fsicos que necesitan mantenerse. As que la declaracin de la misin debe
reconocer que ese mantenimiento sobre los recursos fsicos est por encima
de todo. Pero cul es el estado existente qu debe sostenerse? La respuesta
queda en el hecho que cada recurso fsico se pone en servicio porque alguien
lo necesita para hacer algo. En otras palabras, se espera que cumpla
funciones especficas. As que, cuando mantenemos un recurso, el estado que
deseamos conservar debe ser aquel en el que contina haciendo cualquier
cosa que sus usuarios lo requieran. Este cambio en el nfasis, de conservar lo
que cada recurso es, para conservar lo que hace, debe reconocerse en la
declaracin de la misin.
La declaracin de la misin tambin debe reconocer quines son los clientes
del servicio de mantenimiento. De hecho, los mantenedores sirven a tres tipos
bastante distintos de clientes: los dueos de los recursos, los usuarios de los
recursos (normalmente los operadores) y a la sociedad en su conjunto. Los
dueos estn satisfechos si sus recursos generan un retorno satisfactorio de la
inversin que hizo al adquirirlos. Los usuarios estn satisfechos si cada
recurso contina haciendo cualquier cosa que ellos quieren hacer, bajo un
estndar de rendimiento que los usuarios, consideran satisfactorio.
Finalmente, la sociedad en su conjunto est satisfecha si los recursos no fallan
de manera que amenaza el medio ambiente.
Si las cosas no fallan, no necesitarn mantenimiento. As que la tecnologa de

mantenimiento debe sobre todo encontrar y aplicar maneras apropiadas de
administrar las fallas. Las tcnicas de gestin de fallas entran en cinco
categoras:
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento preventivo.
Bsqueda de fallas.
Operacin hasta la falla.
Cambios nicos en el diseo del recurso o de la manera que opera.
Cada categora contiene a un organizador de opciones, algunos ms eficaces

que otros. Un desafo mayor que enfrentan los mantenedores hoy en da no
slo es aprender lo que estas opciones son, sino decidir en sus propias
organizaciones, cual vale la pena y cual no. Si ellos eligen las opciones
correctas, es posible mejorar el rendimiento del recurso y al mismo tiempo
mantener e incluso reducir el costo de mantenimiento. Si ellos eligen las
opciones equivocadas, se crean nuevos problemas, mientras que los
problemas existentes empeoran. As que la declaracin de la misin debe dar
nfasis a la necesidad de integrar elegir las opciones correctas del total de la
serie de opciones.
Sin embargo, cuando se consideran las opciones de gestin de falla, tener
presente que las fallas llaman la atencin por sus consecuencias. Las fallas
incurren en consecuencias en forma de costos de reparacin. Tambin puede
afectar la seguridad, la integridad medioambiental, el rendimiento, la calidad
del producto, el servicio al cliente, la prdida de proteccin y los costos
operativos. La severidad y frecuencia con las que una falla incurre en
cualquiera de esas consecuencias indica si cualquiera de las tcnicas de
gestin de falla est bien aplicada. As, la declaracin de la misin necesita
reconocer el papel de soporte que juega mantenimiento en la eliminacin de
las consecuencias.
Tambin debe reconocerse que todos trabajamos a favor del exigente recurso
medio ambiente. Los mantenedores ms eficaces son aquellos que aplican los
recursos que necesitan, personas, repuestos y herramientas, tan rentable
como sea posible. Sin embargo, debe ser tan barato que dae la funcionalidad
de sus recursos a largo plazo. En otras palabras, el costo de propiedad de los
recursos debe minimizarse a lo largo de sus vidas tiles y no exactamente al
extremo del prximo periodo contable.
Finalmente, la declaracin de la misin debe reconocer que el mantenimiento
depende de las personas no slo de los mantenedores, sino tambin de los
operadores, diseadores y vendedores. Se debe reconocer la necesidad de
crear un ambiente donde todos estn involucrados con los recursos teniendo
un entendimiento comn y correcto de lo que necesita hacerse, y deben ser
capaces y deseosos de hacer cualquier cosa que sea necesaria para corregir
primero cada vez.
Todo esto hace pensar en lo siguiente como una posible declaracin de la

misin de mantenimiento:
Conservar las funciones de los recursos fsicos a lo largo de sus vidas
tecnolgicamente tiles:
Para la satisfaccin de sus dueos, de sus usuarios y de la sociedad en su
conjunto.
Seleccionando y aplicando las tcnicas ms rentables.
Administrando las fallas y sus consecuencias.
Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas.
1.1
El Concepto Bsico
El mantenimiento es la funcin empresarial a la que se encomienda el control
constante de las instalaciones, as como el conjunto de trabajos de reparacin
y revisin necesarios para garantizar el funcionamiento continuo y el buen
estado de conservacin de las instalaciones productivas, servicios e
instrumentacin de los establecimientos. Se caracteriza por el desarrollo de un
servicio a favor de la produccin.
El mantenimiento puede contribuir en gran medida a la conservacin y
reutilizacin de los recursos fsicos. Teniendo en cuenta los efectos del medio
ambiente puede incrementarse, por ejemplo, la resistencia de las piezas de
montaje que sean susceptibles de sufrir fallas, aplicndose las
correspondientes medidas de mantenimiento. El desgaste y el deterioro se
pueden disminuir. La experiencia ensea que ms o menos el 50% de las
fallas producidas por desgaste se pueden evitar con medidas adecuadas de
mantenimiento. Por lo tanto es necesario que la empresa tome conciencia de
la importancia que tienen los trabajos de mantenimiento tratando que se
pongan en prctica las medidas efectivas de mantenimiento.
Para evitar el paro de la produccin, en la mayora de los casos no basta que
los trabajos de mantenimiento se efecten solo cuando se produzca un dao.
Por razones de costos y productividad es ms conveniente mantener la
capacidad de funcionamiento de los recursos fsicos, actuando en forma
preventiva antes de que se produzca la falla, efectuando un mantenimiento
sistemticamente planificado.
1.2.
Objetivos del Mantenimiento

Las medidas de mantenimiento sirven para alcanzar los siguientes objetivos:
a. Conservar la capacidad de produccin de las instalaciones y de la
maquinaria.
b. Conservar los locales industriales.
c. Minimizar los trastornos en la empresa y las fallas que stos provoquen.
d. Disminuir los costos.
e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos fsicos.

Para alcanzar los objetivos mencionados es necesario que el personal de la
empresa est informado sobre la necesidad de los trabajos de mantenimiento.
El personal tiene que estar informado sobre las medidas planeadas y debe
estar dispuesto a llevarlas a cabo.
Observaciones
1. El mantenimiento sistemtico debe tender a mantener la capacidad de
funcionamiento y la disposicin de servicio de las instalaciones y de la
maquinaria con miras al cumplimiento el programa de produccin.
2. Las fallas se pueden evitar interviniendo a tiempo y tomando medias
preventivas. Evitando paradas imprevistas de mquinas se evitan tambin
costos intiles.
3. Tomando medidas de mantenimiento, se puede disminuir la cantidad de
fallas, por ejemplo, detectando y eliminando a tiempo el desgaste de un
componente. Una falla que se produzca repentinamente en una mquina
puede poner, por ejemplo, en peligro al personal que la opera o destruir la
mquina misma.
4. Con los trabajos correspondientes de mantenimiento se puede obtener la
seguridad requerida.
5. Para el mantenimiento hay que disponer de personal con formacin
profesional. Si no lo hubiera, habr que dar la correspondiente capacitacin
al personal ya existente.
6. Hay que coordinar los trabajos de mantenimiento con las dems reas de la
empresa. Constituye un hecho importante para el funcionamiento de la
empresa y hay que considerarlo tambin como tales en lo referente a los
costos.
7. En la planificacin deber tenerse en cuenta el nivel tcnico de las
instalaciones y de la maquinaria.
1.3.
Antecedentes A Nivel Mundial
1.3.1 Perspectiva de la produccin actual

Todos los fabricantes estn permanentemente bajo presin para:
Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Aumentar la calidad.
Reducir costos.
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas.
Eliminar el stock.
Reducir el tiempo de entrega.
Evitar daos ecolgicos.
Trabajar seguros y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.
1.3.2 Antecedentes del mantenimiento

EFECTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO
Figura N 1.- Efectividad del sistema productivo.
La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de sus

equipos y en la existencia de equipos de reserva. Como se puede apreciar en
la Figura N 1, el mantenimiento est directamente relacionado con la
disponibilidad de los equipos, manteniendo la confiabilidad de cada uno de
ellos y mejorando su mantenibilidad.
Todo esto conlleva un costo que en la actualidad representa entre el 15 y el
40% de los costos totales de produccin. De ello el 33% (aproximadamente)
de los costos de Mantenimiento se pierden (se evaporan), monto que puede
ser totalmente eliminado por un PMP efectivo, generando una disminucin
sustancial de los costos de operacin. Recordando la ecuacin:
PRODUCCIN + MANTENIMIENTO = OPERACIN
Se puede notar que los costos operativos provienen de produccin y
mantenimiento. A la fecha los esfuerzos por optimizar los costos de
produccin han alcanzado un alto nivel de sofisticacin reduciendo al mnimo
los tiempos muertos, de preparacin, de cambio de producto, con procesos
altamente automatizados.
Es as como al no alcanzarse ya ahorros
significativos con los procesos productivos, los investigadores miran al
Mantenimiento como un potencial de ahorro importante.
Es por eso que en la actualidad se han desarrollado una serie de equipos de
diagnstico, por ejemplo analizador de vibraciones, equipos de alineamiento
con rayos lser, software para la administracin del mantenimiento,
metodologas de planificacin y programacin, el TPM, el mantenimiento
basado en la confiabilidad y la mantenibilidad, etc., que estn optimizando
todos los procesos del mantenimiento reduciendo sustancialmente, en las

empresas en que se ponen en prctica estas tecnologas, los costos del
mantenimiento y por lo tanto los costos de operacin y a su vez maximizando
el proceso productivo.
A continuacin, presentamos datos representativos de acuerdo al tipo de
mantenimiento y al giro de la empresa y su comparacin con lo que se prev
se debe alcanzar en empresas consideradas de Clase Mundial o de calidad
en Mantenimiento.
1)
El Mantenimiento Reactivo
TIPO DE MUESTRA
REAL
CLASE MUNDIAL
MONTAJE
69%
13%
DISTRIBUCIN
34%
17%
FBRICA GRANDE
81%
19%
FBRICA PEQUEA
53%
18%
PROCESO
50%
15%
CONSULTOR
59%
18%
PROMEDIO PONDERADO
55%
18%
Fuente: GENERAL MOTORS: NORTH AMERICAN MAITENANCE BENCHMARKS; DR.

KLAUS M. BLACHE (Tomado de Como desarrollar y ejecutar un Sistema de Mantenimiento
Preventivo / Predictivo en su Planta por E. Hartmann).
2) El Mantenimiento Preventivo (MP)
TIPO DE MUESTRA
REAL
CLASE
MUNDIAL
MONTAJE
29%
53%
DISTRIBUCIN
56%
54%
FBRICA GRANDE
29%
51%
FBRICA PEQUEA
34%
52%
PROCESO
34%
42%
CONSULTOR
25%
44%
PROMEDIO PONDERADO
33%
47%
3) El Mantenimiento Predictivo (MPd)

TIPO DE MUESTRA
1.4.
REAL
CLASE
MUNDIAL
MONTAJE
7%
39%
DISTRIBUCIN
10%
30%
FBRICA GRANDE
12%
30%
FBRICA PEQUEA
12%
32%
PROCESO
15%
42%
CONSULTOR
15%
38%
PROMEDIO PONDERADO
13%
35%
Definiciones Y Conceptos (Segn Din 31051)

Mantenimiento
El mantenimiento abarca un conjunto de actividades para mantener y recuperar
la situacin ideal, as como la determinacin y evaluacin de la situacin real
de un sistema por medios tcnicos.
Las medidas contienen actividades de:
Conservacin.
Inspeccin.
Reparacin.
Conservacin
Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de
componentes de un sistema. Ejemplo: Lubricar.
Datos Necesarios:
Fecha, intervalo de ejecucin, duracin, fallas reconocidas y eliminadas,
soluciones empleadas, repuestos, costos.
Inspeccin
Conjunto de actividades que permiten evaluar la situacin real de componentes
de un sistema. Ejemplo: Medir algn parmetro.
Datos Necesarios:
Denominacin del equipo, tarea a efectuar, frecuencia, duracin, herramientas
necesarias, materiales requeridos, cantidad y calificacin del personal que
ejecuta la tarea.
Reparacin
Conjunto de actividades que permiten la reposicin de la situacin ideal de
medios tcnicos correspondientes a un sistema.
Ejemplo: Cambio de
componentes.
1.5.
reas Relacionadas con Mantenimiento

Uno de los principales problemas que tiene el mantenimiento en el quehacer
diario es la comunicacin con las dems reas de la empresa. Y tocamos este
punto porque no sera posible planificar y programar el mantenimiento de
manera eficiente, que funcione, sino tenemos los canales de comunicacin con
todas las dems reas de la empresa perfectamente establecidos,
documentados y conocidos por todos. Como sabemos, las principales de la
empresa son:
Gerencia.
Produccin.
Logstica.
Personal.
Mantenimiento.
Contabilidad (Finanzas).
Vamos a analizar que aspectos debemos tener en cuenta para lograr una
efectiva comunicacin entre mantenimiento y las dems reas de la empresa.
1.5.1 Relacin con la Gerencia
Es vital que la gerencia defina cul es el nivel de decisin que debe tener el
rea de mantenimiento dentro de la empresa. Uno de los problemas tpicos es
que el principal responsable de las actividades de mantenimiento requiera
pasar por muchas instancias antes de conseguir la aprobacin para la
realizacin de sus actividades, lo cual ocasiona la prdida de oportunidad de
realizar la actividad en el momento adecuado requirindose solicitar a
produccin un periodo de tiempo adicional. Esto implica tambin alterar el
programa de produccin lo que la persona responsable no estara dispuesto a
hacerlo. Por lo tanto se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos con la
gerencia para evitar problemas de comunicacin en el futuro:
Descripcin y la definicin de la organizacin (dnde se ubica

Mantenimiento?.
Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento.
Planificacin de los recursos.
Definicin de los objetivos.
Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades de

mantenimiento.
1.5.2 Relacin con Produccin

Uno de los principales problemas de mantenimiento es con produccin.
Cualquier jefe de mantenimiento conoce los problemas que se presentan
cuando no se proporciona el tiempo para realizar las actividades de
mantenimiento planificado, o cuando hay sobre carga de las mquinas por
retrasos en la produccin, o cuando los operadores maltratan mucho las
mquinas, o se contratan operadores no capacitados para esa actividad, o
cuando se culpa el mal mantenimiento de las mquinas porque no se

consiguen los estndares de calidad, los cuales se establecieron sin consultar
si la mquina realmente puede llegar a este estndar. Son innumerables los
problemas que se presentan en la vida diaria de mantenimiento siendo
imprescindible definir todos los parmetros de operacin para que ambas
partes sepan exactamente hasta donde se pueden exigir a los equipos. A
continuacin se mencionan los principales aspectos que se tienen que definir
antes de ejecutar un plan de mantenimiento:
Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad.
Control de las caractersticas del material.
Determinar parmetros de regulacin.
Coordinar fechas para trabajos de MP.
Contratar personal calificado para operacin.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,

seguridad, etc.).
Tener indicaciones para tareas de conservacin e inspeccin efectuadas

por el personal operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de trabajo.
1.5.3 Relacin con Logstica

Otra de las reas con la cual necesitamos tener una coordinacin precisa es el
rea de Logstica. Como Uds. conocen, si no tenemos los repuestos y
materiales en el momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,
simplemente no podemos ejecutar la tarea. Pero es conveniente mencionar
que el problema no slo es que Logstica no compra los materiales y repuestos
a tiempo, o que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el
problema tambin es del rea de mantenimiento porque no especifica bien que
repuesto necesita, solo se entrega una muestra del repuesto en vez del
cdigo del catlogo, o simplemente se requiere urgente un repuesto, para
ayer. El rea de Logstica tiene un procedimiento establecido para realizar
una compra, y por lo tanto toma un tiempo tener el repuesto en el almacn;
cualquier pedido que intente alterar este procedimiento origina procesos
especiales que son tremendamente caros, costos que no vemos y que al final
disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante planificar nuestras
requisiciones con los repuestos estndares, o que obedezcan a un plan de
mantenimiento, y con aquellos pedidos originados por fallas imprevistas de la
mquina se puede considerar un proceso especial, pero planificado.
A continuacin mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar y
definir con el rea de logstica para lograr una adecuada comunicacin:
Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.
Planificar y controlar las adquisiciones.
Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Reducir el tiempo de las adquisiciones.

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Preparar la lista de los proveedores los cuales consideramos que nos van a
proporcionar materiales o repuestos de calidad.
1.5.4 Relacin con Personal

El personal que opera la mquina y el que realiza las tareas de mantenimiento
debe ser calificado. Es de vital importancia que contemos con personas
debidamente capacitadas para realizar las actividades que hemos planificado,
y esto es muy importante si aspiramos a tener un mantenimiento de clase
mundial cuando implementemos el TPM. Por ello, el rea de mantenimiento
debe definir el perfil de cada uno de sus trabajadores y coordinar con el
responsable de produccin respecto al nivel de calificacin que debe tener el
personal de operacin.
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando se solicita
personal calificado es que se les considera como un rubro muy caro, pero
esto es aparente porque cuando un operador o un tcnico de mantenimiento
realice una operacin o reparacin deficiente, los costos involucrados sern
inmensamente superiores a lo que se le pagara a operadores o tcnicos
calificados; o el tener que programar un plan de capacitacin para cada uno de
ellos demandara tambin un costo demasiado elevado, sin considerar el
tiempo que toma, que puede ser evaluado como costo de oportunidad. A
continuacin se mencionan algunos de los aspectos que se deben coordinar
con el rea de recursos humanos:
Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento

especializado correspondiente.
Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos de la empresa,

tecnologa, concientizacin).
Remuneracin de acuerdo al rendimiento.
Descripcin de funciones para el puesto.
1.5.5 Relacin con Mantenimiento

Tambin el departamento tiene que organizarse, establecer sus mecanismos
de comunicacin con las dems reas, asignar responsables de actividades,
lograr el nivel de control del servicio que se presta, definir estndares, etc.
como se dice primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden en
la de los dems. Se mencionan a continuacin algunos aspectos que
debemos considerar para establecer los canales de comunicacin adecuados:
Planificacin del tiempo y el lugar.
Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuados por extremos.
Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
Preparar la documentacin e historial.
Definicin de estndares.
11
1.5.6 Relacin con Contabilidad

Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los gastos
realizados, poder analizar los diferentes indicadores de costos, es necesario
especificar como deseamos que se carguen los costos de mantenimiento,
aspecto que tenemos que coordinar con el rea respectiva. A continuacin
mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar:
1.6.
Presentacin de los costos derivados del mantenimiento.
Proporcionar informacin de gastos al departamento de mantenimiento,

para posibilitar la optimizacin de los costos.
Planificacin de los costos.
Comparacin de los costos planificados y los costos reales.
Desarrollando y Llevando a cabo una Estrategia de Mantenimiento

Una cosa es definir una Misin, y otra es desarrollar y llevar a cabo una
Estrategia que permite a la empresa de mantenimiento lograr esa Misin.
Dadas todas las presiones diarias que enfrentan los gerentes de
mantenimiento, la primera pregunta es Por dnde comenzar?, Comprar un
nuevo sistema de gestin de mantenimiento (MMS)?, Reorganizar?, Invertir
en equipos para el monitoreo de condicin, Derribar todo el lugar y construir
uno nuevo?.
La respuesta est al principio de la declaracin de la misin que establece que
la misin es conservar las funciones de nuestros recursos. Esto es slo
posible cuando estas funciones se han definido de tal que se pone en claro
exactamente qu mantenimiento se est intentando lograr, y tambin
precisando lo que significa fallo. Una definicin clara de las funciones hace
posible seguir con el prximo paso que es identificar las causas bastante
probables y los efectos de cada uno de los estados de fallo. Una vez que se
ha identificado la causa de la falla (o modos de falla) y sus efectos, estamos
entonces en posicin de evaluar cmo y cunto representa cada falla. Esto
hace posible determinar a su vez cual de la serie de opciones de gestin de
falla deben usarse para manejar cada monto de falla. En este punto, hemos
decidido lo que debe hacerse para conservar las funciones de los recursos.
Este proceso podra llamarse identificacin de trabajo.
Cuando las tareas que necesitan ser hechas (requisitos de mantenimiento de
cada recurso) se han identificado claramente, el prximo paso es decidir
sensiblemente qu recursos se necesitan para hacer cada tarea. Los
Recursos consisten en personas y cosas, lo que significa que deben
contestarse ahora las siguientes preguntas: Quin hace cada tarea: un
mantenedor experimentado, el operador, un contratista? La seccin de
entrenamiento (si se requiere entrenamiento? Los ingenieros del proyecto (si
el recurso debe redisearse?, Qu repuestos y herramientas se necesitan
para hacer cada tarea, incluyendo herramientas tales como el equipo de
monitoreo de condicin?. Solo cuando los requisitos del recurso se entienden
claramente, podemos decidir exactamente que sistemas se necesitan para
12
manejar los recursos de tal manera que las tareas se hagan, y que las
funciones de los recursos se conserven.
En esencia, este proceso puede asemejarse a construir una casa. Los
cimientos son los requisitos de mantenimiento de cada recurso, las paredes
son los recursos exigidos para cumplir los requisitos (personas / habilidad y
repuestos / materiales / herramientas) y el tejado representa los sistemas
necesarios para manejar los recursos (MMS). Mirando los requisitos de
mantenimiento en el contexto de las funciones de cada recurso (en otras
palabras, buscando conservar lo que el recurso hace en lugar de lo que es), se
transforma completamente la manera en la que los requisitos se perciben. En
otras palabras, tal revisin cambia el tamao, forma y situacin de los
cimientos cambian, todo lo construido sobre esos cimientos tambin deben
cambiar. Las noticias buenas son que si se lleva a cabo correctamente la
revisin de los requisitos, el proceso de identificacin de trabajo, los cimientos
no slo terminan en alguna otra parte, sino ellos normalmente son mucho ms
pequeos que si los requisitos son determinados por mtodos tradicionales.
Cimientos ms pequeos significan que la estructura entera (recursos y
sistemas) construidos sobre esos cimientos tambin sern ms pequeos.
Noticias aun mejores son que el enfoque inicial en las funciones hace que la
empresa de lejos, sea ms eficaz.
Para resumir, el desarrollo y ejecucin de una estrategia de mantenimiento
consiste de tres pasos distintos:
Formular una estrategia de mantenimiento para cada recurso (determine

sus requisitos de mantenimiento en su contexto de operacin).
Adquirir los recursos necesarios para ejecutar la estrategia eficazmente

(personas, repuestos y herramientas).
Ejecutar la estrategia (adquiera, desarrolle y opere los sistemas necesarios

para manejar los recursos eficazmente).
En otras palabras, construya primero sus cimientos, luego las paredes, y

finalmente el tejado.
1.6.1 Construyendo cimientos slidos
Como todo constructor sabe, la integridad de cualquier estructura depende
sobre todo de la integridad de sus cimientos. As si buscamos una empresa de
mantenimiento que sea bastante robusta para satisfacer todas las expectativas
de sus clientes, entonces sus cimientos deben ser:
Del tamao y forma correcto, y en el lugar correcto.
Lo bastante fuertes para soportar todas las cargas puestas sobre ellos.
Construir cimientos slidos, significa que el proyecto de construccin debe

planearse apropiadamente, la tierra debe prepararse correctamente, los
cimientos deben disearse apropiadamente, se debe emplear los materiales
correctos y deben ser construidos por personas con conocimiento y habilidades
apropiados.
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Planear el proyecto, significa que deben establecerse objetivos claros, asignar

recursos y preparar un plan. Preparar la tierra, significa que todos en la
organizacin a los que la empresa de mantenimiento sirve, deben entender
claramente todo lo que el mantenimiento puede y no puede lograr, y lo que
ellos deben hacer para ayudar a lograrlo. Disear los cimientos y seleccionar
los medios materiales correctos significa que se definen sistemticamente las
funciones y rendimientos estndar requeridos de cada recurso, decidiendo qu
modos de falla son bastante probables que causen la falla, evaluando los
efectos y consecuencias de cada falla, y seleccionando una poltica de gestin
de falla que trate apropiadamente las consecuencias.
Emplear personas apropiadas, significa que el ejercicio debe ser realizado por
grupos de personas que tienen una comprensin completa de cada recurso en
su contexto de operacin, trabajando bajo la gua de alguien que entiende
profundamente el proceso siendo empleado para evaluar los requisitos de
mantenimiento y quin tiene un amplio inters en el xito del proyecto. (En
ausencia de cualquier formulacin de un proceso estratgico de gestin de
recursos comparable, la nica manera eficaz de hacer todo esto enseguida
para los procesos industriales modernos y complejos, es ordenar en grupos a
los operadores apropiadamente especializados, mantenedores, supervisores y
especialistas que viven con el recurso en una base diaria para aplicar el
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) bajo la gua de un
facilitador adecuadamente calificado).
Desde el punto de vista de esta analoga estructural, merece la pena notar que
las empresas de mantenimiento gastan inmensas cantidades de tiempo,
energa y dinero en sistemas de gestin de mantenimiento (tejados) y en
herramientas tales como el monitoreo de condicin (parte de las paredes), pero
gastan poco o nada en clarificar percepciones sobre lo que realmente debe
hacerse para que los recursos puedan continuar haciendo lo que sus usuarios
quieren que ellos hagan (los cimientos). El resultado es tejados elegantes y
paredes construidas sobre cimientos que tienen la forma, el tamao y el lugar
equivocados, y no lo suficientemente slidos para soportar las cargas
impuestas sobre ellos. El resultado final es una empresa de mantenimiento
que no es tan eficaz como debe ser.
Esto no sugiere que no se necesita un MMS o un monitoreo de condicin. Por
supuesto que los necesitamos, de la misma manera que cada edificio necesita
un tejado y paredes. Sin embargo, los tejados y paredes deben encajar en sus
cimientos, y la cimentacin debe poder soportar el resto de la estructura.
En esencia, la nica manera de desarrollar una estrategia de mantenimiento
verdaderamente viable, o largo plazo es invertir una cantidad apropiada de
tiempo y energa en cada elemento del proceso. En particular, evite la
tentacin por concentrase demasiado o poco en las tecnologas de
mantenimiento y los sistemas sin primero asegurar que todos compartimos un
concepto claro, comn y correcto sobre lo que realmente debe hacerse para
asegurar que cada recurso contine haciendo lo que sus usuarios desean
hacer.
14
1.7.
Acciones de Mantenimiento
Las acciones del mantenimiento que se ponen en prctica para conseguir los
objetivos son:
a. Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y
correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su
eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparacin de fallas,
eliminacin de anomalas, ejecucin de modificaciones y restauraciones.
b. Crear una organizacin adecuada para la preparacin del trabajo, la
previsin de los plazos, el aprovechamiento de los materiales y la
programacin.
c. Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las
que se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos. Controlar
la calidad de la ejecucin de stos trabajos.
d. Preocuparse de la continua mejora tcnica de los medios de que el
mantenimiento dispone.
e. Capacitar a los operarios y al personal de supervisin.
f. Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones
nuevas a fin de adquirir los conocimientos tcnicos necesarios para su
futuro mantenimiento.
g. Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro y
la probabilidad de accidentes personales queden tericamente eliminados.
1.7.1 Problemas a Resolver

Los problemas a resolver para alcanzar los objetivos previstos son:
a. Determinar los tipos de mantenimiento a efectuar.
b. Dimensionar adecuadamente los medios tcnicos y humanos de
mantenimiento.
c. Decidir que trabajos se van a subcontratar.
d. Determinar de acuerdo a datos cuantitativos, la calidad y cantidad de
recambios, as como de materiales comunes.
e. Establecer cuanto mantenimiento preventivo y predictivo se va a efectuar.
1.7.2 Camino a la Competitividad
La competencia es algo que debe extenderse en los momentos actuales de
forma ms profunda y amplia. Competir no solo es ganar, sino es tener un
nivel suficiente dentro de las exigencias que hoy pide el mundo industrial y
comercial. Por ello hay que conocer las exigencias de cada poca y su
evolucin para acomodarse al cambio. Pero dirigir el cambio es una de las
tareas ms difciles y necesarias en el momento actual.
La competitividad se logra cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases:
15
Recuperacin de rentabilidad y redireccionamiento.
Si la falla de competitividad es muy grave, ser necesario encarar un proceso

de ajuste rpido. Podemos realizar las siguientes acciones:
Adecuacin.
Reconversin industrial.
Reingeniera.
Innovacin
Implica adecuar y reconsiderar los aspectos fundamentales de la direccin de

tecnologa. Por otra parte, llevar a un cambio profundo en la conduccin de los
recursos humanos como formacin, incentivos, objetivos, organizacin, etc.
Mejora continua
Para que la nueva empresa no necesite una nueva reconversin en poco

tiempo, es necesario disear y mantener un proceso continuo de mejora. Eso
nos obliga a analizar el tema de la calidad y la productividad total.
Medicin de resultados
En toda empresa se deben medir los resultados. La evolucin de los sistemas

de control de gestin y el cambio de los indicadores usados condensa las
transformaciones mencionadas.
En la Figura N 2 se muestra una secuencia de las acciones y considerandos
para el logro de la competitividad de las empresas.
1.7.3 El mantenimiento dentro de la estrategia de la empresa
En Mantenimiento, los servicios que deben desarrollar principalmente en tres
frentes: (Ver Figura N 3).
Organizacin y Auditora del Departamento de Mantenimiento.
La organizacin de Mantenimiento ideal en cada empresa viene definida por

factores como las caractersticas de su proceso y la naturaleza de sus
productos, y otras relativas al entorno que rodea a sta como son sus clientes
y proveedores, servicios disponibles en la zona de ubicacin, etc.
La comparacin de la situacin ideal con el estado real de la organizacin del
mantenimiento obtenida con una auditora, dar como resultado el
establecimiento de lneas de mejora de la organizacin.
Implantar modelos TPM prcticos y de la mejora continua en planta
La idea de implantar el TPM es oportuna por las siguientes razones:
Supone modernizar la funcin de Mantenimiento, orientando su estrategia a

una mayor integracin con los objetivos de la empresa.
Se sensibiliza a todos con un mejor rendimiento de las instalaciones.
16
Los clientes ahora entienden el papel del Mantenimiento en el dominio y

optimizacin del proceso.
Facilita la implantacin del sistema computarizado para la administracin

del Mantenimiento.
Implementar sistemas de gestin de Mantenimiento asistido por

computadora.
No slo para contribuir con metodologa explcita a la consecucin de objetivos

concretos. La metodologa de trabajo est encaminada a minimizar los
tiempos de puesta en marcha, logrando una perfecta adaptacin de la
organizacin al empleo de los sistemas computarizados y la contribucin desde
mantenimiento, a una mejora significativa de la competitividad.
Figura N 2.- Competitividad de la Empresa.
17
Figura N 3.- Metodologa para la mejora integral del Mantenimiento.
18
UNIDAD II
TIPOS DE MANTENIMIENTO
1. LOS CAMBIOS EN EL MUNDO DEL MANTENIMIENTO
En
los
ltimos
20
aos,
el
mantenimiento ha cambiado, quizs
ms que otras disciplinas de gestin.
Los cambios son debido al enorme
aumento en nmero y variedad de
recursos fsicos (la planta, los equipos
y las edificaciones), los cuales deben
ser mantenidos en todo el mundo, a
diseos mucho ms complejos, a
nuevas tcnicas de mantenimiento y a
diferentes puntos de vista sobre la
organizacin y las responsabilidades del mantenimiento.
El mantenimiento est tambin respondiendo a los cambios de expectativas.
Esto incluye el rpido crecimiento del deseo de abarcar los efectos de las fallas
de los equipos sobre la seguridad y el medio ambiente, a abarcar la conexin
entre mantenimiento y la calidad del producto, y al incremento de presin para
lograr una alta disponibilidad de la planta y el control de los costos.
Los cambios estn probando hasta el lmite, actitudes y habilidades en todas
las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se est adaptando
completamente a las nuevas formas de pensamiento y accin, as como los
ingenieros y gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de
mantenimiento se han incrementado aparentemente, sin importar cuan
computarizado estn.
Para encarar esta avalancha de cambios, los gerentes estn buscando nuevos
enfoques para el mantenimiento. Ellos desean eliminar los inicios equivocados
y los finales trgicos que casi siempre acompaaron a anteriores gestiones.
Ellos estn buscando una estrategia que sintetice los nuevos desarrollos en un
modelo coherente, de tal manera que puedan evaluarse sensiblemente y
aplicar aquellos que son los ms valiosos para ellos y a sus compaas.
Desde 1930, la evolucin del mantenimiento puede trazarse a travs de 3
generaciones.
La primera generacin
Cubre el periodo hasta la 2da. Guerra Mundial. En aquellos das la industria
no era altamente mecanizada, por lo que una parada de mquina no afectaba
mucho. Esto signific que la prevencin de fallas de los equipos no tuvo una
alta prioridad en las mentes de la mayora de los gerentes. Al mismo tiempo,
muchos de los equipos fueron de diseos simples y sobre dimensionados.
19
Esto hizo que sean muy confiables y fciles de reparar. Como resultado, no
hubo necesidad de un mantenimiento sistemtico ms all de una simple
limpieza, y rutinas de servicio y lubricacin. La necesidad de habilidades del
personal fue tambin mucho menor que hoy en da.
La segunda generacin
Las cosas cambiaron drsticamente durante la 2da. Guerra Mundial. La
presin en tiempos de guerra aument la demanda por bienes de toda clase
mientras que la disponibilidad de mano de obra cay drsticamente. Esto
permiti el ingreso de la mecanizacin. Por los aos de 1950 las mquinas de
todos los tipos fueron ms numerosas y mucho ms complejas. La industria
comenz a depender de ellas.
A medida que esta dependencia creca, las paradas de
enfocadas agudamente. Esto condujo a la idea de que
equipos podran y deberan preverse, lo que origin
Mantenimiento Preventivo. En los aos 1960, este consisti
Overhauls de equipos realizados a intervalos fijos.
mquinas fueron
las fallas de los
el concepto del
principalmente de
El costo del Mantenimiento tambin comenz a elevarse rpidamente respecto

a otros costos operativos. Esto condujo al crecimiento de los sistemas de
planificacin y control de Mantenimiento. Esto ha ayudado grandemente a
brindar mantenimiento bajo control, y ahora es una parte establecida de las
prcticas de mantenimiento. Finalmente, la cantidad de capital relacionado con
los activos fijos junto con el vertiginoso aumento en los costos de ese capital,
condujo a la gente a comenzar a buscar maneras de poder maximizar la vida
de esos activos.
La tercera generacin
A mediados de los 70, el proceso de cambio en la industria haba llegado a su
momento ms grande. Los cambios se pueden clasificar bajo el encabezado
de nuevas expectativas, nuevos desarrollos y nuevas tcnicas.
Nuevas expectativas:
La Figura N 1, muestra como han evolucionado las expectativas de
Mantenimiento.
20
Figura N 1.- Crecimiento de las expectativas del Mantenimiento.
Las paradas han afectado siempre la capacidad de produccin de los recursos

fsicos reduciendo la cantidad de productos fabricados, aumentando los costos
operativos e interfiriendo con el servicio al cliente. Entre los 60 y 70, esto fue
ya un problema mayor en los sectores de la minera, manufactura y transporte.
En la manufactura, los efectos de la parada de mquina se agravan ms por el
movimiento mundial hacia los sistemas justo a tiempo, donde los stocks
reducidos del trabajo en progreso significan que las pequeas paradas de
mquina son mucho peores que la parada de toda la planta. En tiempos
recientes, el crecimiento de la mecanizacin y automatizacin ha significado
que la Confiabilidad y Mantenibilidad han llegado a ser tambin el aspecto
clave en diversos sectores como el cuidado de la salud, el procesamiento de
datos, las telecomunicaciones y la gestin de edificaciones.
Ms y ms fallas tienen consecuencias serias en la seguridad o el medio
ambiente, en el momento en que los estndares en esas reas se estn
incrementando rpidamente. En algunas partes del mundo, el punto es
aproximarse donde las organizaciones estn conformes con las expectativas
sociales sobre seguridad o medio ambiente, o han dejado de operar. Esto
agrega un orden de magnitud a la dependencia en la integridad de nuestros
recursos fsicos, uno que va ms all de los costos y que llega a ser un asunto
simple de supervivencia organizacional.
Al mismo tiempo, como nuestra dependencia en los recursos fsicos est
creciendo, tambin los son sus costos, de operacin y de posicin. Para
asegurar el mximo entorno sobre la inversin que representan, se les de
mantener trabajando eficientemente tanto tiempo como queremos.
Finalmente, el costo de mantenimiento en s mismo est an creciendo, en
trminos absolutos y como proporcin del gasto total. En algunas industrias,
es ahora el segundo ms alto, e incluso el elemento ms alto de los costos
operativos. Como resultado, en slo treinta aos se ha movido desde casi
nada al mayor en la prioridad del control de costos.
Nuevos desarrollos:
Bastante aparte de las mayores expectativas, los nuevos desarrollos estn
cambiando mucho nuestras creencias ms bsicas acerca de la vida y la falla.
En particular, es aparente que hay menos y menos conexin entre la vida de
operacin de muchos recursos y como ellos estn fallando.
La Figura N 2 muestra como el antiguo punto de vista de la falla fue simple
que como las cosas envejecan, estaban ms dispuestas a la falla. Un aspecto
creciente de la mortalidad infantil condujo en la segunda generacin a la
amplia creencia de la curva de la baera.
Sin embargo, los desarrollos de la tercera generacin han revelado que no slo
uno o dos sino seis modelos de falla ocurren en la prctica.
21
Figura N 2.- Cambios de opinin sobre las fallas de un equipo.
Nuevas Tcnicas:
Ha habido un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y tcnicas de
mantenimiento. Ciertos se desarrollaron en los pasados 50 aos y estn
emergiendo ms cada semana.
En la Figura N 3, muestra como el nfasis clsico en los sistemas
administrativos y overhauls han crecido hasta incluir nuevos desarrollos en un
nmero diferente de campos.
Los nuevos desarrollos incluyen:
Herramientas de soporte de decisin, tales como estudios aleatorios,

anlisis de modos y efectos de falla y sistemas expertos.
Nuevas tcnicas de mantenimiento, tales como el monitoreo de condicin.
Diseo de equipos con mucho mayor nfasis en la Confiabilidad y
Mantenibilidad.
Un cambio mayor en los pensamientos organizacionales hacia una
participacin, trabajo en equipo y flexibilidad.
Figura N 3.- Cambios en las tcnicas de Mantenimiento.
22
El mayor desafo que encara la gente de mantenimiento en estos tiempos no

es slo aprender como son estas tcnicas, sino decidir cual es buena y cual no
para su organizacin. Si hacemos la eleccin correcta, es posible mejorar el
rendimiento del recurso y al mismo tiempo mantener e incluso reducir los
costos del mantenimiento. Si hacemos la eleccin equivocada, se crean
nuevos problemas mientras los problemas existentes se empeoran.
Los desafos claves que encaran los modernos gerentes de mantenimiento se
pueden resumir en los siguientes:
Seleccionar las tcnicas ms apropiadas.

Tratar con cada tipo de proceso de falla.
Llenar todas las expectativas de los dueos de los recursos, los usuarios de
los recursos y de la sociedad en su conjunto.
La forma ms duradera y efectiva de costos.
Con la activa participacin y cooperacin de todas las personas
involucradas.
2. TIPOS DE MANTENIMIENTO
El mantenimiento puede agruparse en dos tipos principales:
Mantenimiento Reactivo (MR).

Mantenimiento Proactivo (MPA).
Los sistemas de mantenimiento reactivo, responden a una demanda de trabajo

o a una necesidad identificada, normalmente por produccin y depende de
medidas de respuesta rpida para ser eficaces. Las metas del enfoque
reactivo son reducir el tiempo de respuesta y, por consiguiente, la reduccin
del tiempo de parada del equipo a un nivel aceptable. Este enfoque
normalmente incorporar algn grado de mantenimiento preventivo y predictivo
y se apoya en un sistema de gestin del mantenimiento computarizada. Sin
embargo, normalmente todava es clasificado como un enfoque reactivo ya
que las actividades del Proactivo representan menos del 50% de la actividad
de mantenimiento total. Desgraciadamente este sistema hbrido ha sido
aceptado por muchas personas, sobre todo por las personas de
mantenimiento, como el enfoque ptimo al mantenimiento.
El Mantenimiento Proactivo enfoca principalmente hacia el valor del equipo y a
los procedimientos del Predictivo. La amplia mayora del trabajo correctivo,
preventivo y del trabajo de modificacin es generado internamente por la
funcin de mantenimiento como resultado de las inspecciones y
procedimientos del predictivo.
Las metas del mtodo proactivo son:
rendimiento continuo del equipo a las especificaciones establecidas,
mantenimiento de la capacidad productiva, y la mejora continua.
2.1.
Mantenimiento Reactivo (MPR)

Es el mantenimiento en el cual no se realiza ningn tipo de planificacin ni
programacin. Corresponde aqu la reparacin imprevista de fallas y que se
practica en las empresas, en aquellos componentes de bajo costo, donde el
equipo es de una naturaleza auxiliar que no est directamente relacionado a la
23
produccin.
Si se realizara en equipos directamente relacionados con la
produccin los costos de mantenimiento seran sumamente elevados.
El efecto que el mantenimiento reactivo tiene sobre la disponibilidad del equipo
se muestra en la Figura N 4. Cuando el mantenimiento reactivo es reducido
por las inspecciones de mantenimiento preventivo, la disponibilidad del equipo
aumenta. Se debe tener cuidado en evitar ambos extremos. En algn lugar a
lo largo de la curva est la situacin ms econmica.
Figura N 4.- Efectos del mantenimiento reactivo sobre la disponibilidad del equipo.
2.2.
Mantenimiento Proactivo (MPA)

Es el mantenimiento planificado y programado llevado a cabo con el fin de que
la administracin del mantenimiento sea ms eficiente. Aqu se incorpora el
concepto moderno de que las funciones del mantenimiento no deben
corresponder nicamente al departamento de mantenimiento, sino que parte
de esas funciones se deben asignar a los departamentos de produccin,
investigacin y desarrollo, diseo, ingeniera, compras y finanzas, as como los
proveedores, a la gerencia general y a los operadores.
Este tipo de mantenimiento abarca:
a.
El Mantenimiento Preventivo (MP).

El Mantenimiento Predictivo (MPd).
El Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Mantenimiento Preventivo (MP)
Es el proceso de servicios peridicos (rutinarios) al equipo. Este puede ser

desde una rutina de lubricacin hasta la adaptacin, despus de un
determinado tiempo, de piezas y componentes. El intervalo entre servicios
puede ser en horas de operacin, nmero de cambios de operacin, en tiempo
(hora, das, semanas, meses, etc.). Una vez que se ha establecido el
24
programa, se debern realizar chequeos para verificar si el intervalo fijado es

correcto. Las tareas de MP se pueden agrupar de la siguiente manera:
a. De rutina.
b. Global.
c. Overhaul.
a. Tareas de Rutina.
Las tareas de rutina de MP se pueden definir como las actividades
SISTEMTICAS para realizar:
Limpieza.
Lubricacin.
Inspeccin.
Prueba.
Ajuste.
Servicio.
Reparaciones menores.
Con la finalidad de mantener al equipo en perfectas condiciones de operacin,

cada tarea normalmente toma pocos minutos y el tiempo de viaje del personal
de mantenimiento usualmente excede el tiempo actual de trabajo en el equipo.
El nfasis aqu es sobre lo sistemtico, que significa que hay un nmero de
tareas diarias, semanales o mensuales realizadas de la misma manera
repetidas veces.
b. Tareas de Mantenimiento Global.
Son aquellas actividades que usualmente involucran:
Parcial desmantelamiento del equipo.

Empleo de varias herramientas.
Reemplazo de numerosas partes o componentes.
Alto nivel de habilidad del personal de MP.
Mucho ms tiempo que las tareas rutinarias.
Planificacin del Mantenimiento.
Programacin del equipo para una parada planificada.
Pruebas de funcionamiento del equipo.
En este caso, el equipo normalmente no es retirado de su base y es

beneficiosa la participacin del operador, ya que es una excelente manera
de aprender ms sobre mi mquina.
c. El Overhaul del Equipo. (Reconstruccin)
Normalmente involucra:
Retiro del equipo de la lnea de produccin.

Desmantelamiento total del equipo.
Reemplazo o reconstruccin de muchas partes, componentes o
sistemas.
25
Empleo de muchas herramientas, incluyendo mquinas y herramientas.

Alto nivel de habilidades del personal de MP.
Repintado del equipo.
La participacin de los proveedores.
Recalibracin y prueba de funcionamiento.
Reinstalacion en la lnea de produccin.
Mayor tiempo para su ejecucin.
Un planificador / programador de Mantenimiento.
Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la lnea de produccin por

un extenso periodo de tiempo. Normalmente, se permite hacer
modificaciones mayores, rediseos o implantacin de alguna mejora
tcnica.
El costo de este tipo de mantenimiento se muestra en la Figura N 5. Al
principio es ms econmico operar el equipo hasta que se presente una
falla (mantenimiento correctivo).
Sin embargo cuando el costo de
reparacin llega ha ser mayor que el costo de reemplazo, es tiempo de
programar un OVERHAUL.
Despus de realizar este tipo de mantenimiento, normalmente se
reestructura el equipo a una condicin prxima a la nueva. La tasa de fallas
cae drsticamente.
b.
Mantenimiento Predictivo (MPd)
El Mantenimiento Predictivo (MPd), normalmente se realiza separadamente del

MP, especialmente si lo realiza el departamento de ingeniera, sin embargo,
sirve para el mismo propsito que el MP: prevenir fallas del equipo prediciendo
cuando va a fallar un cierto componente, por ejemplo un rodamiento, una caja
de engranajes, o un motor. El MPd incluye una serie de pruebas y anlisis
(criterios) tales como:
Anlisis de Vibraciones.
Pruebas de Aislamiento (Megger).
Anlisis Espectogrfico de Aceite.
Termografa.
Inspeccin Infrarroja.
Ensayos no Destructivos.
Anlisis Acstico.
Este tipo de mantenimiento utiliza aparatos de prueba sofisticados para ayudar

a predecir cuando fallar algn componente del equipo. Estos aparatos de
prueba pueden incluso estar interactuando con un microprocesador para
graficar tendencias de desgaste del equipo y mejorar las estimaciones sobre la
condicin del mismo. Tal sistema permite tomar decisiones lgicas como el
reemplazo de partes gastadas en un turno de reparacin, que no interfiera con
la produccin.
26
Este sistema ayuda a eliminar el establecimiento de estndares para el

reemplazo de componentes. La Figura N 6 ilustra como se establece un lmite
de control definiendo en nivel de desgaste que es aceptable. Cuando se
excede este punto, el componente deber ser cambiado.
Si no es
reemplazado, entonces se alcanzar el rea de falla. Si se planifica cambiar
cuando se alcance el lmite de control, se puede programar el momento exacto
para no interferir con produccin.
Esta clase de mantenimiento obviamente expande la definicin histrica del
MP. Hay compaas donde los operadores leen e interpretan seales de
vibracin en la computadora instalada en el equipo. Hay muchas otras
compaas donde el personal de MP realiza todas las tareas del Mantenimiento
Predictivo.
Figura N 5.- Costo efectivo del Overhaul.
Figura N 6.- Lmite de Control vs. Desgaste.
27
c.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM, en cualquier lugar del mundo de hoy es un tema de conversacin de

los gerentes de mantenimiento, produccin y planta tratando ya sea de
encontrar ms informacin, o de implantarlo en su planta. Grandes compaas
de todo el Mundo Occidental como la Ford Motor, Motorola, Eastman Kodak,
Texas Instruments, IBM y muchas otras han comenzado ha instalar el TPM o
ya han tenido xito en ello. Parece ser una de las modas ms importantes de
la tecnologa de manufactura moderna.
Qu es exactamente el TPM?
En Japn, se define como:
El Mantenimiento Productivo que involucra la participacin de todos.1
Parte de esta definicin incluye, la maximizacin de la efectividad de los
equipos, el establecimiento de un sistema de MP completo y el compromiso de
que el TPM involucre a cada empleado de la compaa.
Esta definicin es adecuada, por supuesto, pero es un enfoque japons. Esta
definicin involucra a Mantenimiento y a cada empleado de la compaa,
esto ltimo ha causado muchos problemas en las compaas occidentales por
diferencias de culturas. Una definicin ms apropiada y aceptable se
concentra en la mquina. El seor Edward Hartmann2 ha definido el TPM para
ser aplicado en las compaas de Occidente:
El TPM mejora permanentemente la efectividad global de los equipos,
con la activa participacin de los operadores.
Esta definicin enfatiza en la efectividad global del equipo y no en el
mantenimiento y en una activa participacin de los operadores en vez de
todos los empleados de la compaa.
Mientras el TPM involucre, adems del personal de mantenimiento y
operadores, ha ingenieros, vendedores, supervisores y otros, la mejora de la
efectividad global del equipo estar claramente acompaada de un buen
equipo de trabajo.
Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel
del rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas Cero
Defectos de calidad de gestin, las metas en el TPM son similares respecto de
los equipos:
CERO TIEMPO DE PARADA NO PLANEADA

CERO PRODUCTOS DEFECTUOSOS CAUSADOS POR EQUIPOS.
CERO PRDIDA DE VELOCIDAD DE EQUIPOS.
Definicin de Seiichi Nakajima, Ing. Mecnico que introdujo el MP en Japn en 1951. Es el actual Vicepresidente del Instituto Japons
de Mantenimiento de Plantas y llamado El Padre del TPM.
El Ing. Edward Hartmann, es fundador y presidente del International TMP Institute, INC. El ha atendido consultoras a clientes en el
rea de gestin de Mantenimiento y mejoramiento de productividad del Mantenimiento por ms de 25 aos. Es conocido como El
Padre del TPM en los EE.UU., ha desarrollado y aplicado un enfoque de xito para instalar el TPM en las plantas Occidentales.
28
En la actualidad la participacin de los operadores (bajo el TPM) es un enfoque

altamente recomendado.
Conforme el programa de mantenimiento progresa, notamos que todos los
tipos previos de mantenimiento mencionados, tienen su lugar en la
organizacin. El costo del equipo, las prdidas de produccin y de horas
hombre y tiempos de reparacin sern comparados con el costo de
Mantenimiento Proactivo, para ver que equipos necesitan mantenimiento y que
equipos no.
Cualquier programa de mantenimiento proactivo diseado y ejecutado
adecuadamente se pagar por s solo.
La implantacin y ejecucin
aumentarn los costos totales de mantenimiento al inicio, pero despus de un
periodo de tiempo los costos totales disminuirn por debajo del nivel original.
(Ver Figura N 7).
Figura N 7.- Costo inicial disminuido por un adecuado MP.
El mantenimiento es una parte vital del negocio para la mayora de industrias

de manufactura y de procesos. Representa el mayor costo controlable para la
mayora de las industrias en un negocio muy competitivo, y su mejora podra
ser la clave a su supervivencia.
Sin tener en cuenta su visin de
mantenimiento para el futuro, no debe olvidarse que el mantenimiento es una
funcin muy compleja que involucra un nmero increble de variables. Las
soluciones tcnicas, orgnicas o directivas simples no existen. Sin embargo,
este contexto se deber como un modelo que puede ayudar pasar de un
enfoque reactivo costoso, a un enfoque Proactivo, de inversin al
mantenimiento.
3. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS

Aproximadamente, desde 1940 se han desarrollado estudios sobre la teora de
la confiabilidad, y as, con base en observaciones efectuadas en equipos y
sistemas complejos instalados en industrias telefnicas, industrias de
generacin de energa elctrica, industrias petroqumicas, de aviacin
comercial, etc., y su funcionamiento en relacin con las fallas que dichos
29
equipos y sistemas registran, se ha determinado que la cantidad de fallas que

presenta un equipo en particular, no es uniforme a lo largo de su vida til, sino
que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final, as
como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el nmero o tasa de
fallas es relativamente constante.
Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o
conjunto de equipos, apoyndose en conceptos de probabilidad y estadstica,
de tal forma que se obtenga una descripcin bastante confiable del patrn de
fallas probables, la curva representativa de esta grfica se llama curva de la
baera. (Ver Figura N 8).
En el t = 0, se pone en funcionamiento la mquina completamente nueva. Si
entre los componentes se encuentran piezas de estructura ms dbil de lo
normal, la curva indicar una elevada tasa de fallas inicial.
Durante el periodo inicial (0 < t < TB) llamado de mortalidad infantil en que
los componentes dbiles van eliminndose sucesivamente, la tasa de fallas va
disminuyendo y se estabiliza en un valor casi constante en el tiempo TB.
Se puede decir que en ste momento ya han fallado todos los componentes de
construccin dbil.
Entre TB < t < Tu se tiene el ms bajo valor de fallas. A este intervalo se le
denomina vida til. Cuando los componentes alcanzan la edad Tu empieza a
presentarse el fenmeno de desgaste. A partir de ste momento la tasa de
fallas crece rpidamente.
A fin de explicar en forma sencilla y prctica, desarrollaremos un ejemplo
hipottico:
Supongamos que en una empresa se empieza a trabajar una mquina nueva,
recin instalada y que el personal tiene el cuidado de llevar un registro de las
fallas que se susciten, sea que estas originen o no situaciones de emergencia;
bastar el hecho de que se produzca un funcionamiento defectuoso en la
mquina, se analice para encontrar la causa y se restablezca su
funcionamiento adecuado.
Seguramente, si se le proporciona una conservacin adecuada, tendr un
registro con una tendencia como la que se muestra en la siguiente tabla:
30
REGISTRO DE FALLAS DE LA MAQUINA M-001

Fallas durante el tiempo de uso
Vida
temprana
54
34
20
12
6
5
4
5
4
4
5
4
Vida til
Durante cierto nmero de aos, la
tasa de fallas permanece con un
promedio bajo para la misma
calidad y cantidad de labores de
operacin y conservacin. Para
nuestra hiptesis, flucta entre 4 y
6 fallas al mes.
Regin de
desgaste
5
6
4
5
8
12
16
20
24
30
36
44
Figura 8.
Al construir una grfica con estos datos nos da la figura N 8.

De lo anterior podemos distinguir tres tipos de fallas:
Fallas prematuras.
Fallas causales y
Fallas de desgaste.
a. Las fallas prematuras.
Las fallas prematuras suelen aparecer poco despus de la puesta en
funcionamiento. Sus causas ms frecuentes son:
Defectos de fabricacin.
Material defectuoso.
Fallas de montaje o
Errores de operacin.
A menudo se puede suprimir la causa de la falla de manera tal que despus

de un cierto tiempo ya no aparezcan ms fallas prematuras. Este tiempo
tiene que ser ms corto que el tiempo de garanta de la mquina o equipo
en cuestin. Despus del periodo de prueba se puede suponer que
desciende el ndice de fallas, tal como se ha representado en la primera
parte de la curva del esquema de fallas.
31
Figura N 9.- Diagrama de la vida de una mquina.
b. Fallas causales.
Despus del periodo de prueba fallas causales, que se originan por
destrozo repentino de un elemento a causa de sobrecarga, por ejemplo, o
por imperfecciones en el proceso productivo, que no han seguido fielmente
al proyecto. El valor de la tasa de fallas en esta fase da una medida de la
perfeccin del mtodo de fabricacin empleado.
Estas fallas son
imprevisibles. Como la probabilidad de que ocurran es siempre la misma,
el ndice de fallas es constante.
Las fallas causales se dan en el periodo normal de trabajo. Su aparicin se
reparte en forma estadsticamente constante en ese tiempo. De sta fase
de fallas causales resulta que las piezas o componentes respectivos tienen
una vida til promedio correspondiente a la mitad del promedio del periodo
de trabajo. Una vez pasada la vida til promedio, comienzan los trabajos
preventivos de reparacin. En el diagrama del recurso fsico respectivo
puede verse el lapso de tiempo en el que debe esperar que haya una falla
causal.
En forma preventiva se puede decidir, entonces que hay que cambiar un
componente determinado despus de concluida la vida til promedio. Se
puede establecer que hay que efectuar ese cambio despus de una
determinada cantidad de horas de funcionamiento o despus de haber
producido una determinada cantidad de unidades.
32
Una desventaja importante del mantenimiento preventivo es que cambiando

componentes en forma preventiva se desperdicia un tiempo de vida til. En
el diagrama puede verse que el ndice de fallas de un componente sigue
siendo el mismo despus de la vida til promedio y no era necesario
cambiarlo por estar todava en condiciones de funcionar. De all la
importancia del MPd, ya que a partir de la vida til promedio se puede
intensificar el MPd para extender la vida til a valores muy cercanos a su
vida real.
c. Fallas de desgaste.
Al periodo de trabajo, con sus fallas casuales, le sigue el periodo de
desgaste que aparece en la Figura N 9 y que se caracteriza por fallas
debidas a la degradacin irreversible de las caractersticas del elemento,
propio del diseo mismo, consecuencia del tiempo de funcionamiento.
Estas fallas suelen tener manifestaciones fsico qumicas como corrosin,
alteracin de la estructura del material, desgaste, fatiga o una combinacin
de estas formas.
Cuanto ms tiempo pasa, ms aumenta el ndice de fallas del periodo de
desgaste. Si queremos evitar que esta tasa de fallas crezca rpidamente,
es decir, llevar la tasa de fallas a valores ms bajos, aumentando con ello la
confiabilidad, debemos intervenir efectuando un mantenimiento integral
(probablemente un Overhaul).
Despus de realizar un Overhaul, el equipo volver a repetir el ciclo de vida
til, pero con una tasa de fallas superior al ciclo anterior, porque
evidentemente se producirn ms fallas, aquellas que no aparecieron en la
etapa anterior. (Ver Figura N 10).
Por medio de la aplicacin de las matemticas y de tomar como base los
conceptos de probabilidad, es decir, desarrollando trabajos de ingeniera de
confiabilidad, se puede pronosticar de manera confiable el futuro
comportamiento de algunas mquinas o sistemas que deseamos comparar
e instalar en nuestra empresa. Como los valores de las tres etapas de la
curva de la baera varan de acuerdo con el tipo, complejidad y calidad de
las mquinas, es posible que algunos fabricantes tenga disponible una
mquina cuyo perfil de probabilidades de falla (confiabilidad) sea mejor que
el de la ofrecida por otro; es decir; existe la posibilidad de obtener mquinas
de alta calidad cuya etapa de vida prematura prcticamente no exista, y que
la tasa de fallas de bajo promedio por unidad de tiempo sea mnima. Esto
sucede en aparatos de alta confiabilidad utilizados, por lo general, en
aeronaves, o en lugares de alto riesgo, como con las hay en la mayora de
las industrias (equipos, instalaciones o construcciones vitales). Este
concepto tambin es til para desarrollar en el personal de mantenimiento
un mejor criterio al considerar que este comportamiento se observa en una
mquina o sistema en forma integral y que no es conveniente aplicarlo a un
conjunto de mquinas separadas, no interrelacionadas, puesto que cada
una de ellas tendr por separado su propio comportamiento.
33
Figura N 10.- Vida til despus de varios Overhaul.
Otro enfoque de la curva de la baera es el que se observa en la Figura

N 11, con respecto al efecto que la carga de trabajo ocasiona en una
mquina. Se muestra como disminuye sustancialmente el tiempo de vida
til en cualquier mquina sujeta a una carga de trabajo mayor que la
especificada; tambin se observa que no se obtiene una ganancia
sustancial si se le utiliza con una carga menor a la especificada; por lo que
lo ms conveniente desde el punto de vista econmico, es usarla dentro de
las especificaciones de la fbrica.
Figura N 11- Efecto de la carga de trabajo en una mquina.
4. TAREAS DE MANTENIMIENTO
Como se podra prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareas
bsicas de MP: limpieza, lubricacin, inspeccin y ajuste. Fijemos algunas
pautas que debemos tener en cuenta en cada una de ellas.
Tal como puede verse en la figura 12, las tareas de mantenimiento se
subdividen en tres:
1. Inspeccin.
2. Conservacin.
3. Reparacin.
Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares:
34
Estado real.
Estado terico.
Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en un

momento determinado, las instalaciones, los equipos de produccin y dems
instrumentos tcnicos de trabajo.
Por estado terico se entiende el estado en que, segn se ha establecido y
exigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso determinado.
Figura 12. Relacin entre las diferentes tareas de Mantenimiento
La inspeccin sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos de
conservacin se pretende conservar el estado terico. La funcin de los
trabajos de reparacin es restaurar el estado terico.
Entre estas tres actividades, la de inspeccin tiene una importancia particular.
En efecto, si en una inspeccin se constata que el estado real corresponde al
estado terico, lo que hay que hacer, es mantener ese estado efectuando
trabajos de conservacin. Si, en cambio, en una inspeccin se constata que el
estado real diverge del estado terico, el paso siguiente consistir en efectuar
trabajos de reparacin para restaurar el estado terico.
El conjunto total de las actividades de mantenimiento abarca, adems:
Medidas preventivas para impedir fallas.
Medidas provocadas por las fallas.
Entre las medidas preventivas se encuentran las actividades de inspeccin y de conservacin.
Los trabajos de reparacin, en cambio, se llevan a cabo como resultado de una

inspeccin cuando es de esperarse que haya una falla o cuando sta ya se ha
producido.
4.1
La inspeccin de los equipos

Forman parte de la inspeccin todas las medidas que sirven para averiguar y
evaluar el estado real de edificios y equipos de produccin, tales como:
mquinas, instalaciones e instrumentos tcnicos de trabajo. La inspeccin
consiste en examinar si esos equipos estn en buen estado y funcionan
35
correctamente. Cuanto ms importante es el equipo (mayor criticidad), ms y

mejor se le debe inspeccionar.
La inspeccin es una de las medidas preventivas propias del mantenimiento.
Su carcter preventivo se manifiesta en el hecho que las inspecciones se
realizan a intervalos prefijados. El intervalo entre dos inspecciones se puede
determinar con diversas unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetir
una inspeccin despus de dos semanas o despus de una determinada
cantidad de das (en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Pero
tambin se puede fijar el intervalo segn la cantidad de horas de
funcionamiento de la mquina, o bien se puede poner como intervalo una
determinada cantidad de unidades de productos fabricados.
En toda inspeccin hay que tener en cuenta tres criterios relacionados con las
instalaciones:
La capacidad de funcionamiento de las mismas.
Su seguridad.
El mantenimiento de su valor.
Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de que el

estado real corresponda al estado terico. En muy contados casos se puede
mantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real difiera del
estado terico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje que siga
funcionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego.
Hay que conocer o dado el caso, estipular el estado terico de las instalaciones
de la empresa. Se puede pre-establecer sobre la base de datos que se tengan
acerca del rendimiento o basndose en otros documentos escritos, tales como
documentaciones tcnicas o manuales de instrucciones. A menudo, el mismo
operador tiene que fijar el estado real.
Comparando el estado terico con el estado real constatado en la inspeccin,
se puede calcular si una instalacin de la empresa todava est plenamente en
condiciones de funcionar o no. Segn cul sea el tipo y el alcance de la
divergencia entre el estado terico y el real, habr que tomar las medidas
adecuadas de reparacin para restaurar el estado terico. Cuando el estado
real coincide con el estado terico, hay que llevar a cabo trabajos de
conservacin para mantenerlo. Si por el contrario, la capacidad de
funcionamiento no fuera ptima, habr que restablecerla con trabajos de
reparacin.
En la inspeccin se efectan tambin controles de seguridad. Todas las
instalaciones de L empresa tienen que cumplir las normas vigentes de
seguridad. Ni el personal ni los bienes materiales tienen que correr peligro.
Adems de lo dicho, la inspeccin es un medio para mantener el valor de las
instalaciones de la empresa. El estado real constatado en la inspeccin
proporciona informacin acerca de hasta qu punto se mantiene el valor de un
recurso fsico. Adems puede verse lo que hay que hacer (medidas de
conservacin o inspeccin) para mantener el valor.
36
Existen dos tipos bsicos de inspeccin:

1. Sensorial, mediante el uso de los sentidos.
2. Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y
herramientas
1. SENSORIAL
Un ejemplo de inspeccin sensorial consiste en controlar con el odo el ruido
que hace una mquina en funcionamiento (Ver fig. 2.13). Observando la
mquina se pueden extraer a menudo conclusiones sobre su estado. Lo mismo
puede hacerse palpndola para ver que temperatura tiene. La percepcin de
un olor extrao que expide una mquina tambin puede tenerse en cuenta
para detectar el estado real. Cada sentido nos ayudar a detectar fallas, por
ejemplo:
Figura 13.
INSPECCIN SENSORIAL
Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de lubricacin, bajo
nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o gastadas, piezas y sujetadores sueltos,
mala alineacin, tems de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como por
ejemplo, protectores), perdidas hidrulicas, cables, correas o tendido elctrico
deshilachados, acumulacin de virutas o fibras metlicas, indicadores o
medidores descompuestos, lectura anormal de indicadores o medidores,
lmparas indicadoras faltantes o rotas acumulacin de restos de piezas o
productos en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los operadores,
problemas en la calidad del producto, y muchas otras cosas ms.
Con el Odo se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y golpeteos,
prdidas neumticas (aire), sonidos extraos, sonidos adicionales (que indican
que algo a cambiado), funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm), y muchas
otras cosas mas.
37
Con el Olfato se puede detectar: Friccin (componentes funcionado en seco),

excesivo calor (lubricacin, aislamiento elctrico), rotura de productos (lquidos)
y otros.
Con el Tacto se puede detectar: Exceso de vibracin (en cojinetes, motores,
tajas en V, ventiladores, cajas de engranajes, componentes giratorios, etc.),
piezas sueltas o rotas no visibles, calor excesivo, acabado superficial, y ms.
Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y generalmente lo son, por
los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada y
programada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificacin en
su programacin de MP.
2. INSTRUMENTAL
En una inspeccin instrumental, es decir, efectuada con aparatos de medicin,
se miden y calculan las distintas magnitudes para poder formarse una opinin.
Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos
en las tareas de inspeccin en el MP (a diferencia del MPd).
Como ejemplo de inspeccin instrumental, mencionaremos la medicin del
juego del cojinete de una mquina herramienta (fig. 14). El juego del cojinete
no debe sobrepasar una determinada divergencia, con respecto al estado
terico. Cuando esa divergencia se vuelve demasiado grande hay que cambiar
el cojinete.
Figura 14.
INSPECCIN INSTRUMENTAL
Otros ejemplos de inspeccin instrumental pueden ser: verificacin del
alineamiento, medida del desgaste de componentes, prueba de los circuitos
elctricos y electrnicos mida la temperatura, chequee la tensin de los
sujetadores (llave de torsin), efecte una prueba diagnstica general, etc.
Se recomienda que durante la etapa de implantacin de un sistema de
inspeccin instrumental considere el reemplazo de las herramientas o los
instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar,
la instalacin de un termmetro permanente o dispositivos trmicos (que
indiquen el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la temperatura.
Tambin es necesario se desarrollen listas de verificacin de inspeccin y se
determine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento.
Generalmente, esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas
de mantenimiento Predictivo (MPd).
38
Figura 15. Decidiendo que inspeccionar.
Una de las consideraciones ms importantes en un programa de MP es el

costo del programa vs. el costo del equipo. Sera una prdida de tiempo y
dinero, gastar muchos cientos de dlares para inspeccionar y conservar un
repuesto que slo cuesta U$ 25, equipo que adems no interrumpira la
produccin en caso de falla.
Algunas empresas establecen lmites en las inspecciones del equipo,
mantenindolas en un cierto costo; por ejemplo, inspeccionar sobre el costo de
U$ 100, no inspeccionar debajo de U$ 100, para un equipo en particular.
Algunas guas para decidir qu inspeccionar son las siguientes (ver la figura
15):
A. Inspeccionar cualquier tem que cause una reparacin mayor, menor
calidad del producto o un dao costoso a los componentes relacionados o
producir un riesgo peligroso a los operarios.
39
B. Inspeccionar accesorios de plantas tales como luz, piso, o techos que

interfieran con la produccin de un producto de calidad o produzcan
condiciones desfavorables de trabajo.
C. Entre los tems cuya inclusin en el programa de inspeccin de MP puede
ser cuestionada, podran incluirse.
D. El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En caso de una falla,
el sistema secundario puede operarse mientras se repara el sistema
primario.
E. El equipo que no cuesta ms reparar que realizar un MP. Si el costo por
sacar el equipo para repararlo es menor que o igual al costo de remover un
componente defectuoso encontrado en una inspeccin, entonces es
altamente cuestionable inspeccionarlo.
F. El equipo que no subsiste lo suficiente como para llegar al mnimo de
tiempo de vida requerida sin MP, no deber ser incluido en el programa de
inspeccin.
FRECUENCIAS DE INSPECCION
Despus que se ha tomado la decisin de inspeccionar un determinado equipo,
hay que definir los intervalos de inspeccin. Las frecuencias de mantenimiento
caen dentro de tres clases: (ver fig. 16).
1. Largas.
2. Cortas.
3. Correctas (lo cual es raro).
En el caso de intervalos de mantenimiento poco frecuentes (# 2 en la figura),
ser evidente el nmero excesivo de fallas que ocurren. El equipo falla antes
de recibir el servicio apropiado. EJ otro extremo son los intervalos de
mantenimiento demasiado frecuentes (# 1 en la figura), este es un desperdicio
de mano de obra y de repuestos os cuales son cambiados antes de que se
desgasten. Esto adiciona un costo innecesario al programa de MP. La pregunta
es: cmo determinar si se est realizando demasiado MP?
El programa debera evaluarse para observar cuando estn ocurriendo las
fallas. Si no hay fallas, se supone que se est realizando demasiado MP. Se
podran reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera que
alrededor del 20% de los equipos fallara antes del servicio si los tiempos del
MP son establecidos correctamente (#3 en la figura). Si la razn de fallas es
menor tratar de alargar los tiempos para reducir los costos. Si la razn de fallas
es alta, tratar de reducir el tiempo entre servicios para prevenir las paradas
imprevistas. Para establecer apropiadamente la frecuencia de programacin de
mantenimiento preventivo es necesario contar con registros apropiados.
40
Figura 16. Frecuencias de inspeccin
Mientras este mtodo es aplicado como una regla a dedo, hay mtodos ms
complicados disponibles de la ingeniera de mantenimiento que emplean
anlisis estadsticos y modelos de probabilidad que pueden dar cuadros de
tiempos ms exactos, los cuales son necesarios. Algo que debemos tener en
mente es que cada extremo ser costoso.
Cualquiera sea la accin necesaria para ejecutar el programa de menor costo,
se deber considerar el esquema apropiado de actividades de MP. Si el
mtodo simplificado sirve para el propsito, entonces usarlo. De lo contrario, se
puede consultar a una firma de ingeniera que trata con mantenimiento para
establecer la frecuencia correcta.
Cualquiera sea el mtodo empleado deber dar el resultado considerado
necesario: bajo costo de mantenimiento.
Despus que la informacin ha sido reunida en un perodo de tiempo, se debe
hacer un chequeo. Una manera es evaluar el promedio del diagrama de los
tiempos que toma en realizar el trabajo. Esto no debe hacerse hasta que el
trabajo haya sido realizado numerosas veces y se disponga de una buena idea
de los tiempos. Esto puede ser hasta 100 veces, y no debe ser menor que 50
veces para un anlisis adecuado. Luego el promedio debe compararse con el
tiempo estimado. Si la diferencia est dentro de un rango de 20 % el tiempo
estimado es lo suficientemente adecuado para la mayora de las aplicaciones.
Si est fuera de este rango, se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempo
estimados para corregir la diferencia. Este mtodo permitir la utilizacin
ptima de todo el personal involucrado.
Listas de verificacin
Las listas de verificacin (Checklist) es el documento que indica los puntos que
se deben inspeccionar peridicamente en cada mquina antes y durante su
operacin y normalmente es realizada por el operador. Necesita incluir muchos
datos. El primero es la frecuencia de inspeccin. Cun frecuente debe ser
inspeccionado el equipo: diaria, semanal o mensualmente?. Esto no puede
establecerse sin dar consideraciones serias al equipo y sus requerimientos
individuales de servicio. Algunas fuentes a las que se pude consultar incluyen:
41
1. Recomendaciones de servicio del fabricante.

2. Recomendaciones de la instalacin de los equipos.
3. Recomendaciones de los operarios de mantenimiento.
Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato indicando
los puntos a inspeccionar. Las listas de verificacin deben ser claras y
concisas, fciles de leer, amplias, y especficas (ver fig. 17). Se deben usar
marcas de chequeo tales como: () o (), para simplificar el proceso de
inspeccin. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos minutos.
Inspecciones realizadas por el operador
Muchas compaas piden a sus operadores que realicen algn tipo de
inspeccin, pero stos no logran resultados significativos por tres razones ya
conocidas:
1. Se exige inspeccin, pero no se estimula a los trabajadores para que
prevengan el deterioro de los equipos (falta motivacin por falta de
direccin).
2. Se exige inspeccin, pero no se conoce el tiempo suficiente para llevarla a
cabo (falta oportunidad).
3. Se exige inspeccin, pero no se realiza el adiestramiento necesario (falta de
habilidad).
Inevitablemente, hay problemas con la inspeccin cuando los ingenieros de
mantenimiento preparan las listas de verificacin (hojas de chequeo) y
simplemente las entregan a los operadores. Los ingenieros desean siempre
que se inspeccionen demasiados elementos y tienden a considerar que su
trabajo ha terminado cuando han preparado las listas de verificacin. No
indican qu elementos a chequear son los ms importantes y cunto tiempo se
necesita; tampoco toman en consideracin que los procedimientos de
inspeccin podran hacerse ms fluidos o que los operadores quizs necesiten
aprender ciertas destrezas para realizar la inspeccin.
42
Figura 17. Formato para inspeccin.
43
4.2
Conservacin
La conservacin abarca todas las actividades que contribuyen a mantener el
estado terico de los recursos fsicos. Los objetivos de los trabajos de
conservacin son:
Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando que

sufran fallas.
Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste.
Las medidas de conservacin tienen un carcter preventivo. Al igual que los

trabajos de inspeccin hay que realizarlas a intervalos regulares. Tambin aqu
los intervalos entre dos trabajos de conservacin se pueden calcular de
acuerdo al tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad de
piezas o unidades elaboradas, etc.
Adems de los encargados de mantenimiento y del personal del rea de
produccin, tambin los operadores de los distintos equipos participan en los
trabajos de conservacin. Al cuidar los recursos fsicos, estn ejecutando
medidas decisivas de conservacin. Es necesario que esto se considere como
trabajo normal del personal que se ocupe de la conservacin.
Las tareas de conservacin bsicas son:
1. Limpieza.
2. Lubricacin.
3. Ajuste.
1. LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Una de las actividades de conservacin que debe efectuar el operador la
constituyen los trabajos de limpieza. Quizs sea la actividad de MP ms
sencilla y econmica, pero es definitivamente la ms efectiva.
Tal como nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo,
residuos y otro tipo de materia extraa que se adhiere a las mquinas,
matrices, plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etc. Durante esta
actividad los operadores buscan tambin defectos ocultos en sus equipos y
toman medidas para remediarlos.
44
Los defectos en los equipos sucios estn ocultos tanto por razones fsicas
como psicolgicas. Por ejemplo, el juego, el desgaste, las deformaciones, las
fugas y dems defectos pueden ocultarse en el equipo sucio. Adems, los
operadores pueden mostrar alguna resistencia psicolgica a inspeccionar
cuidadosamente un equipo sucio.
La limpieza no consiste simplemente en que el equipo parezca limpio, aunque
tenga ese efecto. Limpieza significa tambin tocar y mirar cada pieza para
detectar defectos y anomalas ocultas, tales como exceso de vibracin, calor y
ruido. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta manera pierde todo
significado. Cuando los operadores limpian cuidadosamente una mquina que
ha estado funcionando sin atencin durante largo tiempo, pueden encontrar
hasta 200 a 300 defectos, ocasionalmente incluso defectos serios que son el
presagio de una talla seria.
Los operadores toman parte en tres tipos de actividades que promueven
equipos ms limpios:
Ganan mayor conocimiento y respeto por sus equipos al llevar a cabo una
limpieza concienzuda inicial;
Eliminan las fuentes de suciedad y contaminacin y consiguen que sea ms

fcil realizar la limpieza;
Desarrollan sus propios estndares de limpieza y lubricacin.
Algunas preguntas que surgen cuando se inicia un programa de limpieza son:
Qu tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrn lugar si esta

pieza est sucia o llena de polvo?
Qu ocasiona esta contaminacin?. Cmo se puede prevenir?
No hay una forma ms fcil de realizar la limpieza?
Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
Cmo funciona esta pieza?
Si esta pieza se rompiera, se tardara mucho en arreglarla?
Debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar (en especial los
operadores) e imponga disciplina para alcanzar las metas propuestas. Limpiar
el equipo puede ser una experiencia nueva para el operador. Al principio los
operadores quizs realicen el trabajo de mala gana, pero posteriormente la
propia limpieza en s, les servir naturalmente de estmulo para mantener
limpio el equipo, aunque slo sea por el trabajo que ha supuesto conseguirlo.
Debe determinar los requerimientos de capacitacin para que se puedan
ejecutar las tareas adecuadamente. Planifquela y llvela a cabo.
Es importante determinar que hay que limpiar, con qu frecuencia, pu
materiales y herramientas se van a emplear y quin lo har.
45
Por lo general, la limpieza a intervalos ms prolongados (semanal/mensual) la

realiza el personal de mantenimiento como parte de un MP global de los
equipos.
2. LA LUBRICACIN DE LOS EQUIPOS
Despus de la limpieza, esta es la segunda actividad ms fcil de MP, pero
con frecuencia no se le da la debida importancia.
Generalmente, despus de un determinado tiempo de funcionamiento hay que
lubricar el cojinete de un eje, tal como aparece representado en la figura 18. De
esta manera se evita que por falta de lubricacin se dificulte el funcionamiento
de la pieza.
Figura 18. Lubricacin de Cojinetes
La lubricacin previene el deterioro del equipo y preserva su fiabilidad. Al igual

que otros defectos ocultos, la lubricacin inadecuada a menudo no se tiene en
cuenta porque no siempre est directamente relacionada con las fallas y los
defectos de calidad del producto.
Las prdidas causada por una lubricacin inadecuada incluyen no slo
aquellas que son el resultado de obstrucciones, sino tambin la lubricacin
insuficiente que conduce a prdidas indirectas, tales como disminucin de la
exactitud operativa en las partes mviles, sistemas neumticos, etc. as como
un desgaste ms rpido que acelera el deterioro, causa ms defectos, e
incrementa los tiempos de ajuste (set up).
Estas prdidas indirectas pueden incluso ser ms significativas que las
obstrucciones. Por ejemplo, una compaa comprob que la aplicacin de
mtodos de control rigurosos de lubricacin redujo el consumo de energa
elctrica en un 5%.
Al igual que con la limpieza, determine qu se debe lubricar, con qu
frecuencia, qu lubricantes usar y quin lo har. Tenga mucho cuidado al
hacerlo. En una fbrica, el jefe de mantenimiento prepar estndares de
lubricacin, y el operador de turno de maana necesitaba 30 minutos en
ejecutarlos cuando segn lo establecido, solamente dispona de 10 minutos.
Obviamente, cualquier persona que prepara estndares debe probar
46
personalmente el procedimiento antes con el fin de asegurar que sea posible

completarlos dentro del tiempo especificado.
Por otro lado, la lubricacin no sirve para nada si sus mecanismos no
funcionan o no estn en buen estado. Un paseo por la planta revelar muchos
depsitos de aceite, lubricadores o engrasadores sucios y con sedimentos, o
tubos obstruidos en los sistemas centralizados de lubricacin. Si ste es el
caso, la lubricacin no servir para nada por muy frecuente que sea su
realizacin. Mejore los equipos para valerse por completo de los visores
(niveles de aceite), indicadores (presin y temperatura del aceite o del
componente), contadores de horas u hormetros, etc.
Determine un sistema sencillo para identificar los lubricantes y asociarlos a los
puntos correspondientes, como por ejemplo un cdigo de colores o el empleo
de conexiones no intercambiables.
Mtodos de Lubricacin
1.
A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de una inspeccin).
Normalmente este sistema de lubricacin falla con frecuencia, por tratarse de

una responsabilidad compartida. El procedimiento tpico es: los operadores
solicitan, mantenimiento lubrica. Muchas veces esta solicitud llega demasiado
tarde sucede que los operadores no le prestan atencin hasta que ven que el
equipo hecha humo, se recalienta o se para, y recin en ese momento
realizan el pedido. Adems las inspecciones son tardas o inexistentes.
2.
Rutas de lubricacin
Este es un mtodo altamente recomendado. Una persona a cargo

(normalmente de mantenimiento), equipada con todos los lubricantes y
herramientas necesarias, revisa en serie todas las mquinas de acuerdo a la
programacin de la ruta, efecta toda la lubricacin necesaria y lleva los
registros correspondientes. Es un mtodo econmico y eficaz, con una
responsabilidad clara.
3.
A cargo de los operadores
Es un mtodo excelente e incluso menos costoso ya que no hay tiempo de

traslado a la mquina ni tampoco hay tiempo de espera.
Es un excelente enfoque para emplear cuando se trate de implementar el TPM
en la planta, donde los operadores son propietarios de los equipos. Pero es
importante que los operadores estn motivados para querer realizarlo, deben
estar capacitados para saber cmo hacerlo, y se les debe dar el tiempo para
efectuar la inspeccin y la lubricacin.
La disciplina ser importante y debe reforzarse haciendo que el operador lleve
un registro.
Debe establecerse cuidadosamente un mtodo logstico para una adecuada
distribucin y almacenamiento de los lubricantes.
47
3.
EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS
Tambin el ajuste/reajuste forma parte de los trabajos de conservacin. Por

ejemplo, generalmente hay que apretar los tornillos de tanto en tanto, esto
aparece simbolizado en la figura 19. Un tornillo flojo puede dar origen a una
falla. Los operadores son quienes se encuentran en mejor posicin para
asegurar diariamente que todos los elementos de sujecin estn correctamente
tensados. El atornillado correcto es el tercer modo que tienen los operarios
para ayudar a establecer las condiciones bsicas del equipo.
Es tpico que incluso un nico perno suelto sea la causa directa de un defecto
o avera. Sin embargo en la mayora de los casos, un perno suelto causa
vibraciones, como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a soltarse.
Cierta compaa hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de averas y
comprob que el 60% podra adjudicarse a pernos y tuercas defectuosos. En
otro caso, una inspeccin de todos los pernos y tuercas revel que de 2273
juegos, 1091 (sorprendente 48%) estaban sueltos, faltaban o tenan algn tipo
de defecto.
Para eliminar los pernos sueltos, eliminar la vibracin se recomienda emplear
contratuercas u otros mecanismos de bloqueo. Adems poner marcas de
ubicacin en los pernos y tuercas principales y as poder fcilmente durante la
limpieza los pernos que estn sueltos.
Para iniciar un programa de ajuste, en primer lugar, llegue a un acuerdo acerca
de los cuales calibraciones normales de los equipos, documntelas y vea que
se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se realizan adecundose al
capricho de un operador.
Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lecturas,
tales como el desgaste de las herramientas, el desgaste de un componente, el
mantenimiento de la temperatura o de la presin, mediciones / tolerancias del
producto (piezas), anlisis del producto (composicin, como por ejemplo en la
fabricacin de acero, de productos qumicos, etc.), calidad del producto, etc.
La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las
necesidades de mejoramiento de un equipo.
48
Figura 19. Ajuste de tornillos
4.3.
Reparacin
Por trabajos de reparacin se entienden todas las medidas que contribuyan a
restaurar el estado terico.
Hay que distinguir dos tipos de reparaciones:
1. Reparacin planificada y
2. Reparacin no planificada.
LA REPARACIN PLANIFICADA Y NO PLANIFICADA
Se lleva a cabo cuando en la inspeccin se ha constatado un estado real que
permita suponer que pronto va a producirse una falla. En tales casos se
dispone de tiempo suficiente para planificar las medidas necesarias de
mantenimiento. Esto tiene la ventaja de que la reparacin se puede ejecutar en
forma rpida y racional.
La reparacin no planificada resulta necesaria cuando se produce una falla
repentina que no se haba previsto. La causa de ese tipo de fallas puede
radicar por ejemplo, en fallas de material o de operacin. Antes que se haga la
reparacin propiamente dicha es necesario examinar el tipo y la causa de la
falla. Esto es lo que suele llamarse comprobacin de daos. Esta constatacin
permite ver cules son concretamente las reparaciones que hay que efectuar.
49
Figura 20. Tipos de reparacin.
El trabajo de cambiar un neumtico daado por otro en buenas condiciones es

un ejemplo de reparacin (figura 21). Al cambiar el neumtico, el vehculo
vuelve a estar en condiciones de funcionar. De esta manera, se re establece
el estado terico, es decir, el hecho de tener cuatro neumticos en buen
estado.
En este ejemplo, un caso de reparacin planificada se da cuando al hacer una
inspeccin se constata que el neumtico est muy gastado, y se planifica
cambiarla ms tarde cmodamente en un taller. Se trata de una reparacin no
planificada cuando de repente se revienta un neumtico y hay que interrumpir
el viaje para cambiar la rueda.
Figura 21. Cambio de neumticos.
50
ACTIVIDADES DE SERVICIO
Por lo general esto comprende la reposicin de materiales de consumo (tinta,
pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches, solventes,
combustibles, lquidos refrigerantes, etc.). Sin embargo, muy frecuentemente,
las tareas de servicio en realidad implican realizar una cantidad de
actividades sencillas de MP relacionadas con la reposicin de materiales de
consumo, como por ejemplo, en la estacin de servicio para automviles:
Se repone combustible.
Se limpia el parabrisas (o se lava el automvil).
Se verifica (y repone) el aceite del motor.
Se controla la presin de los neumticos.
Otras actividades
No se limite a las actividades de MP tradicionales ya tratadas. En su reunin
de equipo, al analizar las seis fuentes de datos, pueden llegar a surgir otras
actividades de MP no convencionales.
Aplique la Prueba del ROl (esfuerzo vs. beneficio) e inclyala en su programa
de MP.
51
UNIDAD III
DETERMINACION Y DESARROLLO DE UN SISTEMA DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
1. DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIN NECESARIA
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestin del
MP a nivel mundial, nos obliga a:
Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento
preventivo.
Considerar la participacin de los operadores (TPM), enfoque altamente
recomendado ya que se ha probado que es eficaz.
Debe ser evidente para todos que el MP es la nica forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas.
La meta es alcanzar el 100 % del cumplimiento del programa de MP, por lo
menos de los equipos ms crticos.
1.1.
Los secretos de un MP exitoso

Se ha establecido, sobre un perodo de tiempo, que aquellas compaas que
han tenido xito con el programa de MP tienen los siguientes elementos en
comn:
Un buen sistema, apoyado por computadora.
Rutas de MP, para realizar el mantenimiento.
Personal dedicado al trabajo de MP.
Criticidad asignada y con seguimiento.
Buenos informes e historia de los equipos.
Compromiso absoluto de la alta gerencia.
1.2.
El programa de instalacin de MP de 10 etapas

Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse.
El anlisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de listas
de verificacin y de un buen historial de los equipos y la presentacin de
informes tiles son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar
cuidadosamente.
Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de sus
equipos y que est respaldado por todas las personas de la planta, producir
los mejores resultados, que se mantendrn a lo largo del tiempo.
52
EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
a) Mejorando el sistema, la organizacin la ejecucin y e! control de las tareas
de MP realizadas por e! departamento de mantenimiento.
b) Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.
Bajo el TPM debemos realizar las dos.
Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP
que se adaptar a su tipo de empresa, pero todos deben considerar los
siguientes pasos bsicos para la instalacin de un MP efectivo:
PASO 1: Realizar el inventario de los equipos
Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado
de cada uno de ellos.
Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos
o dispone de un kardex de datos de equipos. Si no es el caso, deber recopilar
datos de todas sus mquinas. Los datos mnimos que se incluyen son:
(ver fig. 1)
Tipo de equipo.
Descripcin, fabricante.
Ubicacin exacta.
Costos (de MP, depreciacin, etc.).
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.).
Lectura de su vida til en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.
PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad:
Es lo que nos va a permitir decidir qu mantenimiento realizar y cun
importante es cada mquina en nuestro sistema.
Debemos tomar algunas decisiones bsicas respecto al MP de cada mquina.
Debemos preguntarnos:
Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?
Se realizar ahora o despus?
53
Es el tipo de mquina donde los operadores no podrn realizar ningn tipo

de MP?
Desea incluir esta mquina para el MPd?
Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por
ejemplo:
Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.
Nivel de criticidad 2: Lo que se debera hacer.
Nivel de criticidad 3: El resto.
La aplicacin de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas si es
que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una reduccin de
personal temporal o a una crisis de produccin.
Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos
proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.
54
Figura 1. Ficha tcnica de equipos.
55
PASO 3: Hacer listas de verificacin de MP (sin repuestos ni materiales)

Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente
tareas estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales
como tareas de limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos, etc.
Pueden haber diferentes listas de chequeo para tareas diarias, semanales,
mensuales o una sola desarrollada para cubrir todas las frecuencias.
Normalmente, las listas de verificacin del MP no contiene repuestos, excepto
materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales estn
disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben incluir
herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el tiempo
requerido para realizar cada lista de chequeo para propsitos de planificacin y
control.
Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la maquina est operando, p.e. para detectar
sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden ser
realizadas cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el objetivo
es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina est
operando, de tal manera que se limite el tiempo de la mquina fuera de
produccin.
Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.
PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP (incluyendo materiales,
herramientas requeridas)
Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren herramientas y
materiales y son normalmente realizada por el personal de mantenimiento. Una
OT es tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e.
mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no es un MP global.
Cada OT esta relacionada a una mquina y permite definir la manera cmo se
va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a
requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un
plan y un programa para establecer cmo y cundo se va a ejecutar. Toda OT
debe incluir:
El tipo de trabajo.
Descripcin del trabajo.
El lugar de ejecucin del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.
Las herramientas necesarias y equipos especiales.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.
56
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar (bajo el

TPM) ya que la mquina normalmente est detenida.
PASO 5: Crear hoja de rutas del MP
La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los desplazamientos
para realizar las listas de verificacin y las 0Ts, de tal manera que el tiempo
que toma esta actividad sea la mnima posible, mejorando as la productividad
del personal de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar:
Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el departamento
de mantenimiento.
Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo
de equipo y trabajadores especializados (Ningn viaje de ida y vuelta por
cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario
realizar paradas de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.)
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO 6: Desarrollar un programa de MP
Normalmente existe un programa anua! para cada mquina, conteniendo todas
las frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que
el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador. Bajo el
TPM, encontrar que las listas de verificacin e incluso, las programadas,
llegan a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin de los operadores
y del personal de mantenimiento que permiten modificar las tareas y los
intervalos de tiempo programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o
minutos por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP. Tambin es importante limitar las
interrupciones de produccin combinando, por ejemplo, una tarea mensual con
una trimestral para realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los
ciclos necesite modificarse un poco.
57
Figura 2. Hoja de chequeo.
58
PASO 7: Mantener una historia de los equipos

Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar Jas
mquinas. Desafortunadamente, slo-pocas compaas mantienen y utilizan
una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las
fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparacin para poderlo
comparar con e! costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se
necesita para:
Evaluar el rendimiento de sus equipos a travs del tiempo.
Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo de
reemplazo.
Determinar la efectividad (ROl) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando
la retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder determinar los
mejoramientos que requieren los equipos.
La historia de los equipos debe incluir: (ver fig. 3)
El nmero de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente
computador para procesarla automticamente.
es
necesario
emplear
el
Figura 3. Historia de los equipos.
PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras

Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del
cdigo de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento.
59
El cdigo de barras es muy comn en los supermercados y muchas tiendas de

artculos, y tambin en las reas de produccin para controlar el inventario,
pero no es frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas
siendo la principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo que mucha
gente de mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos como
trabaja:
Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems
documentos estn impresos con cdigo de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de
barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de
barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de 01 abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la
fecha, la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de
obra, costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al
costo de reemplazo del equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, p.e.
el cumplimiento de MP (01 programadas vs realizadas), ndices de
rendimiento (de la mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF,
etc.
Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a la
gestin del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable.
La tecnologa y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es
desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades. La parte ms
difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al cdigo de barras.
Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control y
visibilidad que se gana.
No hay necesidad de escribir nada manualmente!
PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de
realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes de MP tiles es un
factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo
respondiendo a las paradas de mquina y las tareas de MP dejando de lado la
planificacin de un informe bsico. En tales condiciones, es difcil progresar,
dejando que slo se produzcan los hechos. No debemos dejar que esto
suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de compromiso y disciplina.
Tambin debemos tener paciencia ya que los resultados no se muestran
inmediatamente. Cuando stos se deben mostrar, necesitamos documentos
que permitan justificar la inversin realizada en MP. Por esta razn, hay dos
tipos de informes. Un tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de
MP y el otro nos dice qu xito hemos alcanzado con las actividades de MP,
60
con respecto a un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de

control deben ser:
Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre
responsabilidades.
niveles
administrativos
de
acuerdo
con
las
La computadora debe producir los siguientes informes:

a) El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:
100 % criticidad 1
90% criticidad 2
80% criticidad 3
b) De los costos de MP:
Por equipo
MP total (por operadores y mantenimiento)
Costos vs. presupuesto.
c) De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la

planta).
d) De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la
planta).
e) De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina
de criticidad 1 y 2.
f) Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.
A quin se dirigen los informes?
1. Al gerente de mantenimiento:
Rendimiento
Retrasos
Productividad
Trabajo pendiente
Horas extraordinarias
Costo por hora estndar
2. Al planificador de mantenimiento:
Cobertura
1. Al usuario de Mantenimiento:
Trabajo de emergencia
Trabajo de alta prioridad
61
Costo por hora estndar.
Horas extraordinarias
PASO 10: Organizacin del MP

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si est soportado por una buena
organizacin de MP. Se debe considerar lo siguiente:
Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen
exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos y
que cumplan con la programacin).
Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP
(01, listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y
tolerancias, nos darn las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo
este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos el nmero de
personas necesarias.
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP
s la cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que 10).
3. DOTACIN DE PERSONAL
Uno de los aspectos importantes dentro de la organizacin del rea de
mantenimiento es definir la dotacin de personal adecuada para el sistema que
desea desarrollar. El procedimiento para definirlo es el siguiente:
a) Calcule el total de horas de mantenimiento planificado de MP para el rea
de mantenimiento. Excluya las tareas que van a ser realizadas por el
operador.
b) Agregue el tiempo de traslado y las tolerancias (que asciendan a 15%
aproximadamente.)
c) Divida el total por 2 000 horas (o por sus horas de trabajo anuales).
d) El resultado equivaldr a su dotacin de personal planificada de MP
(personal de mantenimiento).
e) Agregue el supervisor de MP, si el tamao del grupo es mayor a 10 (s la
organizacin as lo requiera).
f) Agregue el planificador/programador de MP, si el tamao del grupo es
mayor a 10, y si realmente es necesario.
No olvide nunca, realizar el balance diario de tareas de mantenimiento, de tal
manera que no tenga problemas de disponibilidad de personal. (ver fig. 4.4).
62
Figura 4. Formato para el balance de tareas de MP.
4. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO MANTENIMIENTO

La funcin de la organizacin de la administracin es la formulacin de una
estructura di organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr
objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la
agrupacin de las actividades necesarias pan lograr la misin del
departamento y la asignacin de cada grupo a un supervisor.
En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de
roles que desempear los empleados de un departamento de mantenimiento y
tos contratistas que la utilicen.
Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en
costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e
inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero
de trabajadores evitando los pagos por sobre tiempo, con una reduccin en
pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y
obtencin de materiales.
Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mnimo el balance de
existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los casilleros de
herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando
duplicacin de las partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para
lograr el mejor desempec posible de su misin. No existe un medio que sea
mejor para organizar, pero hay tres tareas bsicas que son necesarias para
lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:
63
Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir especficamente la

misin de departamento y el ntasis que debe darse a los distintos tipos de
trabajo).
Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las funciones que
van a ejecutarse).
Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar operaciones por
turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas peridicamente pues las
condiciones no permanecen constantes. Es necesario establecer una relacin
de autoridad estructurada la cual se representa por u organigrama en el cual se
determina las funciones y responsabilidades del personal. Par establecerlo
adecuadamente es necesario:
Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga
de trabajo, determinacin de personal, etc.).
Establecer el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de
la empresa.
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica,
personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.
Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el
organigrama IDEAL para el mantenimiento:
64
Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin

bsica como se muestra en la figura 5.
Figura 5. Organizacin del rea de mantenimiento.
ORGANIZACIN DEL REA DE MANTENIMIENTO DE UNA PLANTA

NUEVA
Comenzar una planta nueva en esta poca automatizada requiere una
organizacin del departamento de mantenimiento bien planificada. Organizar el
departamento de mantenimiento antes de la puesta en marcha de la planta,
debera abarcar algo ms que simplemente contar con personal y proveer
herramientas y equipos. Aunque es posible progresar en este perodo sin una
buena planificacin organizacional de avance, los costos de mantenimiento
durante la puesta en marcha probablemente sern altos. Ms an, los malos
hbitos de trabajo establecidos en este perodo permanecern en operaciones
futuras.
Se deber evaluar tres objetivos y elaborar los medios para lograrlos: La
organizacin, la comunicacin, y el conocimiento de trabajo.
La organizacin es el primer paso
El primer paso para establecer la organizacin es seleccionar la cabeza del
departamento de mantenimiento. Debera ser una de las primeras personas
contratadas de modo que pueda observar la instalacin de toda la maquinaria.
Posteriormente, cuando sus ayudantes estn contratados, puede ir
personalmente con ellos a cada una de las instalaciones de la planta e
instruirlos adecuadamente.
Hay otras ventajas al tener presente a la cabeza del departamento durante el
perodo de construccin e instalacin. Puede ubicar probablemente algunas
cosas como elevadores y gras, dificultades del equipo de remocin debido a
la presencia de tuberas en los alrededores, e inadecuados espacios libres,
simplemente porque estar buscndolos especficamente. Trabajando
estrechamente con el ingeniero en el trabajo ahorrar al ingeniero de planta
mucho tiempo durante la primera etapa de puesta en marcha.
65
Debera tenerse un organigrama general del departamento, figura 5, para

ayudar a decidir que requisitos de mano de obra se necesitar. Sin ir al detalle,
1 os diferentes oficios pueden ser determinados por el tipo y cantidad de
equipos. La cantidad de automatizacin, por ejemplo, determinar la cantidad
de instrumentistas requeridos.
Desde que la mano de obra generalmente se encuentra en la parte superior de
la lista de costos de produccin, podramos considerar este hecho de no
recargar mucho durante el perodo de contratacin inicial. Recuerden, hay
otros costos que puedan ser mayores que los costos de mano de obra. Algn
de estos podran ser costos por retrasos de produccin debido a prolongadas
fallas en los equipos como resultado de mano de obra insuficiente.
Cada esfuerzo debera ser hecho para mantener al departamento de
mantenimiento convenientemente abrumado de trabajo, tanto en al comienzo
como posteriormente. Si no se permite un tiempo para el mantenimiento
preventivo u otra medida que ahorre costos puede desarrollarse una tendencia
a una crisis y todos los esfuerzos del departamento se gastaran en mantener
la planta realizando un mantenimiento reactivo, sin tiempo para realizar
mantenimiento preventivo u otra media de optimizacin de costos.
Sera aconsejable permitir un nmero ligeramente ms alto de personal al
comienzo para evitar no slo problemas futuros sino para reducir la cantidad de
costosos retrasados. La mano de obra excesiva, si existe, puede utilizarse para
entrenamiento o para fabricar algn componente o trabajo preparatorio.
Los contactos preliminares con firmas contratistas de mantenimiento pueden
ser medios para obtener parte del trabajo hecho si las fuerzas de planta se
enfrentan repentinamente con una cantidad excesiva de trabajo de reparacin.
Sera una buena idea contratar al menos un hombre en cada rea al menos
tres o cuatro semanas antes de que la planta empiece a funcionar de modo
que se pueden familiarizar con los equipos y su ubicacin.
Habr que trabajar sin lugar a dudas en turnos durante los primeros meses de
operacin, lo que ofrece medios apropiados para reducir el tamao del
departamento si estuviera sobre dimensionado. La experiencia indica que los
retrasos en la puesta en marcha provocados por personal insuficiente puede
ser ms costosos que un ligero exceso en la contratacin.
Ya que cualquiera tipo de estimacin esta sujeta a alguna inexactitud,
permitimos insertar imprevistos. Por qu no permitir una contingencia en
mano de obra para la puesta en marcha de una planta para asegurar el xito?.
Por supuesto, la contingencia debera ser prudente.
Otra parte importante de la organizacin del departamento es la seccin de
planificacin y programacin, que controla las rdenes de trabajo. La
instalacin de tal seccin puede ser ms lucrativa y puede reducir la cantidad
de confusin en la puesta en marcha y posteriormente. Sin un sistema de
planificacin y programacin, la mayora de las rdenes de trabajo
probablemente sern marcadas como emergencia al comienzo y estar
amenazado el control del trabajo.
66
Puede suponerse que ese trabajo de emergencia prevalecer durante la

puesta en marcha. Sin un sistema de planificacin y programacin, gran parte
del trabajo de reparacin puede ser controlado pronto por personas ajenas al
departamento. Si esta condicin se desarrolla, puede ser necesario una
reorganizacin posterior, y esta puede ser una tarea bastante grande porque
los hbitos no se cambian fcilmente.
El organigrama debera estar bien definido por adelantado de modo que cada
persona puede familiarizarse con la parte que realizar y comprender la
importancia de su trabajo en el departamento. Deberan establecerse las
descripciones de trabajo de los supervisores del departamento para ayudarlos
a responsabilizarse con su funcin en particular, definiendo claramente las
tareas y responsabilidades. La clarificacin adecuada de tareas de cada uno
por adelantado reducir la confusin.
El siguiente paso es una mirada minuciosa de las herramientas requeridas
para el trabajo de mantenimiento. Sin herramientas adecuadas el trabajador
puede hacer poco para reducir el tiempo de reparacin. Adems de las
herramientas manuales bsicas, debera suministrarse herramientas de
manipuleo, especialmente tecles.
El tamao del almacn de herramientas requeridas debera basarse en la
proximidad a los talleres mecnicos donde pueden concentrarse la mayora de
los trabajos. Para aquellas reas remotas, debera proveerse almacenes
apropiados para facilitar adecuada comodidad a las necesidades.
La puesta en marcha de una planta presenta generalmente un nmero
creciente de operaciones de taller mecnico que no seran problema bajo
condiciones normales.
Algunos de estos trabajos especiales deberan preverse y prepararse por
adelantado para evitar la demanda.
Un ejemplo de trabajo de taller creciente es el taladrado y corte de cadenas y
ruedas dentadas. Durante el periodo inicial de puesta en marcha, pueden
esperarse muchos cambios de velocidad en transmisiones y bombas debido a
los intentos de la planta por encontrar la mejor condicin de operacin y
capacidad. Como preparacin por este influjo alto de trabajo especial, se
debera comprar una prensa manual o hidrulica con herramientas de sujecin
para cortes. Este mtodo es ms rpido que realizar los cortes en fresadoras.
Debera incluirse el equipo de soldadura elctrica, tanto estacionarias como
porttiles. Una inspeccin del enchufe de la mquina de soldar elctrica y las
ubicaciones de enchufes convencionales revelar cualquier necesidad. Los
enchufes adecuadamente localizados al comienzo alentar al trabajador a
utilizar las herramientas proporcionadas. Un sistema de chequeo,
especialmente al comienzo, tambin reducir las prdidas de herramientas.
Registros
Se debera establecer un archivo que contenga las tarjetas de las mquinas.
Se debera incluir como datos de entrada los nmeros, tipos, cdigos, etc. El
67
nombre del proveedor es importante y ahorrar mucho tiempo cuando ordene

los repuestos. Es ms fcil obtener informacin exacta de datos de placa de
mquinas mientras son nuevas, de modo que las tarjetas deberan completarse
cuanto antes.
La informacin de la ubicacin del equipo a considerar en la tarjeta es otra
entrada importante que frecuentemente se pasa por alto. La comunicacin
mejora considerablemente cuando se tiene esta entrada.
Un buen sistema de catalogacin para todos los manuales de equipos con
referencia a nmeros de planos y nombres de proveedores ahorrar tiempo
cuando se ordenen repuestos y se trabaje en el equipo. Se deberan tomar
medidas que aseguren que se regresan los manuales despus de utilizarse. Es
una buena idea tener al menos dos copias de cada manual.
Antes y despus de que una planta funcione hay muchos servicios gratuitos
que son ofrecidos por los proveedores de equipo mvil, sellos, pintura y
lubricantes que pueden ayudar a establecer un sistema de registro. La mayora
de estos registros son bastante buenos y pueden ser ajustados a las
necesidades individuales.
Un registro de lubricacin es esencial para la jefatura del departamento. Este
permite registrar muchos problemas de lubricacin del equipo para ser
analizados posteriormente. Este registro reduce marcadamente el problema de
ajustes de seguros faltantes y sobre engrase. Los registros de la faja
transportadora y de fajas en V pueden tambin ser valiosos en tamao de
correas de todas las descripciones. Puede ahorrarse mucho tiempo si estos
registros estuvieran disponibles en la etapa de puesta en marcha.
La orden de trabajo
La orden de trabajo, debera contener los siguientes requisitos como mnimo:
El nombre de la compaa, fecha de emisin, fecha solicitada, el departamento,
descripcin de. trabajo; la ubicacin, los materiales, el nmero de cuenta, tres
clasificaciones de prioridad, tiempo real y estimado de trabajo y rendimiento,
nombre del que origina la orden y el nmero de la orden de trabajo.
Pueden proveerse adems de los espacios anteriores, el espacio para diseos,
nmeros de cdigo, etc. dependiendo, de la cantidad de detalle requerido. La
informacin anterior en una orden de trabajo debera ser suficiente por
operaciones hasta con una fuerza de mantenimiento de 75 hombres. La
cantidad de copias depender de tamao de la operacin, pero debera haber
al menos un duplicado.
Requisicin de repuestos
La requisicin de repuestos requiere un estudio minucioso de la operacin de
planta. Si la planta opera 24 horas al da, las reas crticas deberan garantizar
una inversin ms alta en reservas que en una planta operando 8 horas un da.
El equipo crtico debera estar considerado primero. Debera ponderarse el
costo de piezas de repuesto contra la posibilidad de falla de un equipo critico.
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Se requieren varias semanas, quizs meses, para establecer un inventario de

piezas de repuesto prudente que satisfaga las necesidades de la planta.
Adems de ordenar repuestos especiales, hay un suministro general de
materiales que son tambin necesarios, tal como tomillos, empaquetadoras,
etc., que no se venden normalmente como piezas de repuesto.
El programa de entrenamiento
El perodo de marcha de prueba no es demasiado temprano para establecer un
programa de entrenamiento. Durante el perodo de contratacin inicial habr
algunos aprendices y ayudantes que querrn avanzar rpidamente. Para
mantener esta gente interesada y para preparar el futuro, comience un
programa de entrenamiento inmediatamente.
Generalmente, un programa de entrenamiento de largo plazo de dos a cuatro
aos de duracin justificar el gasto. Debera incorporarse en el programa un
medio de control para asegurar a la administracin que todos los aprendices
estn llevando el paso. El rango de tipos de programas va desde cursos por
correspondencia combinados con trabajos prcticos, de la experiencia de
trabajo, a las clases de teora en planta e instruccin prctica en el trabajo.
Dos modos de Comunicacin Importante
La orden de trabajo, informes de servicio externo, y registros de maquinaria
son medios obligatorios de comunicacin de mantenimiento. Ms all de estos
mtodos yace el instrumento igualmente importante de informes de progreso
de mantenimiento a la alta gerencia.
Las comunicaciones, que es una va de doble sentido, tienen que servir tanto al
nivel de la alta gerencia como al del departamento. Para servir a su buen
propsito, el informe debera contener informacin tal como costos, horashombre, nmero de personas, y grado de eficiencia. La eficiencia debera
mostrarse en funcin de las horas-hombre reales contra lo estimado para
desempear el trabajo asignado por orden de trabajo. Otras medidas como la
cantidad de paradas de mquina mensuales, el MTBF, MTTR, el BACKLOG,
etc. deberan incluirse en el informe.
Para un mejor entendimiento, el informe puede presentarse en forma de grfico
de barras u otra forma segn el indicador a mostrar. Es un medio prctico para
exhibir el desempeo mes a mes de mantenimiento. Es muy importante que el
centro de control de mantenimiento est en contacto con todos los
supervisores de mantenimiento en todo momento. Los radios o telfonos
porttiles son un excelente medio de lograrlo. Son tambin eficientes y ahorran
tiempo para despachar trabajos de emergencia, as como suministra
informacin de ubicacin.
Las Fuentes de Conocimiento de trabajo
Deben estudiarse totalmente dos fuentes de informacin para el conocimiento
de trabajo:
1. Los planos del equipo, diagramas de flujo, y manuales de equipo.
69
2. Los manuales de las polticas de la compaa y el organigrama.

Un archivo ndice adecuado se debera establecer para todos los planos de la
planta como un sistema para chequear las copias que se encuentran fuera. Es
una buena idea tener un juego completo de planos de trabajo para que utilicen
los trabajadores, adems del juego retenido en la oficina. Se debe promover
algunos medios para contar con varias copias obligatorias juntas. Todos los
cambios en equipos, tuberas, alambrado, etc., deberan ingresarse en los
planos cuanto antes.
Los manuales de poltica de la compaa deberan Ieerse, recordar
exactamente donde el departamento de mantenimiento tiene acceso. El
organigrama de la compaa debera revisarse para precisar a donde
pertenece el departamento de mantenimiento.
Las lneas funcionales en el organigrama organizacional inicial deberan llamar

a cada supervisor de rea a informar directamente a la cabeza de
departamento de mantenimiento. De este modo, existe una comunicacin
fluida entre la jefatura de departamento y el rea donde el trabajo se est
realizando. Este arreglo debera mantenerse hasta despus de que la planta
est en total operacin.
Posteriormente, un cargo de supervisor intermediario puede situarse para
manipular los elementos funcionales del departamento. Esta permitir a la
jefatura del departamento concentrarse en tareas administrativas generales. Si
este arreglo proporciona un control adecuado y una buena comunicacin
dentro del departamento, puede mantenerse. Si no, la organizacin tiene que
retornar al plan inicial para mantener la comunicacin.
CUL ORGANIZACIN DE MANTENIMIENTO ES LA MS ADECUADA?
En muchas industrias, la operacin de mantenimiento se ha convertido en el
factor con mayor influencia y que determina costos.
La razn entre mecnicos de mantenimiento y trabajadores de produccin est
incrementndose constantemente debido a que se han instalado controles
como un trabajo adicional para salvar a los equipos de produccin. Debido al
impacto de la automatizacin, en muchas industrias se tienen ms hombres de
70
mantenimiento en la nmina que trabajadores de produccin, la atencin se ha

enfocado inevitablemente en la funcin de mantenimiento y su estructura de
organizacin.
No se ha encontrado una frmula mgica para la seleccin del mejor plan de
organizacin de mantenimiento para una planta. Previamente a cualquier
cambio contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores
generales comunes a todas las funciones de mantenimiento. Adems, las
ventajas aceptadas de los planes por centrales, reas, y departamentos tienen
que ser considerados y revisados.
Comits de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados
especialmente, gastan considerable tiempo en analizar la operacin de
mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y
la instalacin de prcticas de mantenimiento modernas tal como control por
orden de trabajo, registros de equipo, normalizacin y mantenimiento
preventivo y predictivo. Las tcnicas de produccin largamente aceptadas,
medicin del trabajo, estudio de tiempos, mtodo y simplificacin del trabajo, y
la planificacin del trabajo, son tambin modificados y utilizados por el
departamento de mantenimiento.
Los resultados obtenidos por estos cambios varan ampliamente. Despus de
varios aos de operacin, la gerencia frecuentemente no est completamente
satisfecha con la evaluacin del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un
segundo estudio de la funcin de mantenimiento y el nico cambio significativo
recomendado es en la estructura organizacional.
En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganiz de un
modelo central a uno basado en una combinacin de mantenimiento central y
rea, y se instalaron las ltimas tcnicas y prcticas de mantenimiento. Los
resultados iniciales fueron buenos, pero despus de varios aos, la gerencia
no estuvo satisfecha completamente con el servicio. Se realiz un segundo
estudio y la nica recomendacin significativa fue la asignacin de muchos de
los hombres del rea mantenimiento al departamento de produccin.
En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los
mecnicos de mantenimiento al departamento de produccin. Despus de
unos pocos aos, los costos de mantenimiento no fueron an satisfactorios y
un segundo estudio complet el ciclo con la recomendacin que los mecnicos
sean reasignados al mantenimiento central.
Lograr un balance entre el servicio y los costos pueden ser difcil. El servicio
puede siempre mejorarse si se ignoran costos, e inversamente, se pueden
obtener costos ms bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la
clave es el tipo de plan organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da
ms consideracin a los factores generales que influyen en la seleccin de un
plan en particular, as como sus ventajas y sus desventajas.
La significacin de cada uno de estos factores generales vara de planta en
planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la
71
seleccin del plan de mantenimiento. Un cambio en la organizacin de

mantenimiento basado solamente en uno o dos factores no ser satisfactorio.
Los Factores generales para Evaluar
En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la
gerencia general, es importante, y el plan debera ser compatible con esa
filosofa. Muchas compaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para
todas las fases de operacin en contraste con la responsabilidad en lnea del
equipo. Donde se ha hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en
lnea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecnicos de
mantenimiento ha sido asignados a funciones tales como produccin,
manipulacin de material, y utilera.
La organizacin de las polticas y procedimientos del departamento de
mantenimiento actuales, tienen que estar entendidas. Esto incluye:
1. El plan organizacional,
2. Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento
preventivo, programacin de trabajos, entrega de materiales, normalizacin,
etc.
3. La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento.
4. Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de gastos
de mantenimiento.
5. La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento, o desde
proveedores de afuera.
6. Los programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben
establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas
tales como vacos o superposicin de responsabilidades; el equipo tcnico y
los grupos jerrquicos no son reconocidos adecuadamente; y una gran
desigualdad en la cantidad de hombres asignados a cada supervisor. Algunos
ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene
demasiados hombres para poder realizar una supervisin efectiva. En lugar de
tcnicas o cambios adicionales a la organizacin, ms supervisores mejoraran
el desempeo de mantenimiento.
Estudio de Tcnicas
Las tcnicas de mantenimiento empleadas debern analizarse y deber
probarse el alcance a la cual stas se utilizan. Los planes de Mantenimiento
preventivo, la programacin del trabajo, y los programas de entrenamiento son
ampliamente usadas. En algunas instancias una tcnica particular es ms
atractiva y recibe considerable publicidad tcnica. Los departamentos de
mantenimiento, bajo el modo de mantener hasta la fecha, adoptan el nuevo
procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas
proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la prctica
algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarqua del
72
equipo tcnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisin

sistemtica de los registros; o el programa que ha sido modificado es
justamente un sistema de lubricacin simple.
El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempea y los costos
son factores obvios. Se debera tomar un tiempo para analizar un perodo
representativo de trabajo para determinar en los departamentos o reas donde
el trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores
involucrados, y los costos del trabajo y materiales. Esta informacin es
necesaria si se considera un plan por rea o departamento. Esto tambin
formar la base por cualquier comparacin futura.
El desempeo de la funcin de mantenimiento deber evaluarse. Se utilizan
muchas medidas que pueden incluir una comparacin de costos de
mantenimiento con el volumen de productos producido, prdidas de produccin
debido a las fallas del equipo, y la eficiencia total de los mecnicos de
mantenimiento.
La Eficiencia mecnica
La eficiencia actual del mantenimiento mecnico es una medida
particularmente buena. Se utilizan diversos mtodos de medicin, y se ha
probado que el muestreo de un trabajo particular es exitoso. Los supervisores
de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al observar que solamente
30% a 40% del tiempo del mecnico se emplea trabajando con sus
herramientas. Tal estudio tambin revela la cantidad de tiempo que los
hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener
herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo
de produccin pare, etc. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente
ha sido la base para cambiar la estructura organizacional de mantenimiento.
Los acuerdos con el sindicato
Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son
extremadamente importantes. En muchas compaas el contrato y prctica con
el sindicato sigue lneas estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un
alto grado de coordinacin para manejar un trabajo con un mnimo de tiempo
perdido. En algunas instancias, esta ha sido la razn bsica por qu no se
estableci un rea o departamento de mantenimiento.
Muchas compaas han sido afortunadas al establecer una clasificacin de
mantenimiento de apoyo o rea. Los hombres en este grupo son capaces de
desempear algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores.
Esto permite mayor flexibilidad para determinar el tamao del grupo para un
rea y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un trabajo
para varios trabajadores.
Las Comunicaciones interdepartamentales
El sistema de comunicacin entre mantenimiento y produccin, formal e
informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de
73
mantenimiento por sus usuarios. Si el sistema permite al hombre de produccin

dar su solicitud de orden de trabajo rpidamente a un hombre de
mantenimiento, generalmente produccin estar satisfecho. Sin embargo, la
demora al localizar un mecnico, la frustracin de esperar hasta que otro
trabajo est terminado, etc., son factores que pueden conducir a un hombre de
produccin a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su rea directa o
indirectamente.
Este problema de comunicacin se conoce y se han empleado muchos
mtodos para resolver la situacin. Auto bsqueda a hombres de
mantenimiento, una ubicacin central para dejar rdenes de trabajo, llamado a
un despachador, auto escritores y radios porttiles, se emplean para localizar
rpidamente a un hombre de mantenimiento. Pero no hay nada ms
satisfactorio para un hombre de produccin con un equipo malogrado en una
lnea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de
mantenimiento.
Los Servicios Generales
Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento,
pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del departamento de
mantenimiento. Estos incluye:
1. El abastecimiento de Mantenimiento.
2. La seguridad.
3. La produccin de la planta.
4. El servicio de portera.
5. El servicio de correspondencia y mensajera de planta.
6. Los operadores de telfono.
7. La operacin de apoyo, calderas, refrigeracin.
8. La eliminacin de desperdicios de planta.
9. Los diseos.
10. Transportes dentro de la planta.
Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a
otras funciones. Se debe dar cuidadosa consideracin a la reasignacin de
dichos servicios para evitar que se convierta en un apndice de otro
departamento, o sus procedimientos no se modifiquen para obtener el
beneficio mximo de un cambio de mantenimiento.
Este es especialmente verdadero con la operacin de abastecimiento de
Mantenimiento. La ubicacin del abastecimiento de Mantenimiento y los
mtodos de salida de materiales pueden requerir modificacin.
Ocasionalmente se establece una rea o un departamento de mantenimiento y
no se cambian las funciones del almacn. Por consiguiente, el tiempo ganado
localizando los hombres ms cerca de la fuente de trabajo se minimiza por la
necesidad de los hombres de viajar para obtener materiales.
74
Los factores fsicos, tal como el tamao de la planta, el nmero de productos

principales fabricados, y el nmero de empleados influyen en el tipo de
organizacin de mantenimiento. Generalmente, cuando hay ms de un
producto o centro de produccin, o un centro de servicio grande, el problema
de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada uno se pone difcil. Los
hombres de produccin y otros grupos de servicio raramente aprecian que los
requisitos de otros departamentos pueden ser ms importantes y, por lo tanto,
tienen que esperar por servicio.
Deber establecerse la extensin de un nuevo trabajo de construccin, un
nuevo proceso, y la instalacin de un nuevo equipo normalmente hecho por el
grupo de mantenimiento. Cualquier consideracin del uso externo de
contratistas para trabajos nuevos de reparacin tiene que estar enfocado en
funcin de su posible repercusin en la administracin de las relaciones
laborales.
Tres Planes Bsicos
Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de
mantenimiento centrales, por reas y departamentos pueden ser debatibles.
Muchos de los mismos pros y contras son reclamados o repudiados por los
partidarios de cada uno de los tres planes. Esta rea posible de desacuerdo
deber tomarse en cuenta cuando se considera un plan individual.
Mantenimiento central
En una organizacin de mantenimiento central la mecnica es asignar trabajos
a todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de
mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a ms de 1000 en
una operacin grande, como por ejemplo en una siderurgia.
En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:
1. Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo
de la planta.
2. Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecnicos a los
diferentes oficios para los diversos trabajos.
3. Se manejan rpidamente los trabajos de emergencia, paradas de maquina
y nuevos trabajos.
4. El nmero total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente,
minimizando huelgas y despidos.
5. Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor.
6. El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente.
7. Una persona es responsable de todo el mantenimiento.
8. Los centros de costos de todo el mantenimiento estn centralizados.
9. Se obtiene ms control sobre el capital o nuevo trabajo.
10. Los hombres estn mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo.
75
11. El grupo central puede rpidamente justificar la necesidad de ingenieros

entrenados.
El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el
trabajo de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos
de emergencia o reparaciones y servicios de los equipos se manejan rpida y
eficientemente. En industrias o plantas que necesiten normalmente grupos
grandes para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza
generalmente, por ejemplo, en refineras de aceite donde las columnas de
craqueo requieren reparaciones peridicas o en industrias siderrgicas para la
reparacin de hornos de barrenado.
El especialista o tcnico puede utlizarse eficientemente. Muchas reas o
departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base
completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrnico. Esta
habilidad puede frecuentemente ser tan rutinario como un calderero, albail o
electricista.
Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y
terrenos son responsabilidad de una persona.
Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos
por las industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos
especiales son ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para
mejorar la habilidad del Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan
rpidamente nuevos conceptos, tcnicas y prcticas para mejorar el servicio de
mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten que la Ingeniera de Planta ha
alcanzado la condicin de una profesin y que las escuelas deberan ofrecer
cursos y grados. La organizacin de mantenimiento central puede atraer
hombres de este calibre.
Las desventajas pueden incluir:
1. Los mecnicos estn esparcidos por toda la planta y no son
adecuadamente supervisados.
2. Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en
obtener instrucciones.
3. La coordinacin o planificacin de varios trabajadores a un trabajo es difcil.
4. Se necesitan ms controles administrativos para una funcin efectiva.
5. Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente, ninguno
se hace realmente experto en su reparacin.
6. El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminacin para trabajo
de rutina es demasiado.
7. Las prioridades de los diversos trabajos de produccin se dan por un
hombre de mantenimiento y no por un hombre de produccin,
El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es
un problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir
este tiempo. El planeamiento del departamento, los despachadores y el
planeamiento semanal de trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo. Un
76
supervisor con seis o ms hombres pueden tener una docena de trabajos que
sus hombres estn realizando por toda la planta. Frecuentemente los
mecnicos pueden trabajar varios das en un trabajo y no ver a su supervisor,
porque l puede estar trabajando en un proyecto particularmente problemtico
o importante.
Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de
produccin o servicio siente que sus trabajos son importantes. Frecuentemente
las rdenes de trabajo son enviadas rpido para asegurar que se realicen sin
demora de varios das. La carga pendiente de trabajo (backlog) en un grupo
central puede ser de varias semanas para una planeacin efectiva de hombres
y materiales. Esta reserva no es apreciada por el departamento de produccin.
Se necesitan frecuentemente sesiones semanales de planificacin con los
departamentos de produccin y el gerente de planta para acordar el orden del
trabajo.
El rea de mantenimiento
En el rea de mantenimiento los mecnicos son asignados a reas especficas
en la planta, pero informan an igual a la jefatura de mantenimiento. Las reas
pueden definirse geogrficamente, por producto, o por departamento de
produccin, y/o funcin del servicio, tal como apoyo, investigacin.
Las ventajas incluyen:
1. Los hombres de mantenimiento son rpidamente asequibles para los
hombres de produccin.
2. Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las
herramientas de trabajo.
3. Se minimiza el desfase entre la emisin de la orden de trabajo y su
terminacin.
4. Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan mejor con
los equipos y sus requisitos de repuestos.
5. Los mecnicos son mejor supervisados.
6. Los cambios de lnea o proceso de produccin son ms rpidos.
7. Se proporciona mayor continuidad de una conmutacin a otra.
8. Los supervisores y mecnicos de mantenimiento se familiarizan ms con
los programas, problemas, trabajos especiales de produccin.
El rea de mantenimiento asignada a un departamento est rpidamente
disponible para el supervisor de produccin. Se simplifica la necesidad de
anticipar y planificar los trabajos. El Trabajo normalmente marcado como
urgente bajo un plan de mantenimiento central est ahora programado para
pasado maana. La competencia por servicio se reduce a uno o dos
departamentos.
Se reduce el tiempo de traslado de los mecnicos al trabajo, para obtener
herramientas, y para el almacn. Frecuentemente, el almacn de
77
mantenimiento o depsitos especiales se ubican en el rea donde se

desempea el trabajo.
El mismo grupo que da servicio y reparacin al equipo conoce las
caractersticas peculiares de la mquina. En cualquier grupo de mquinas
idnticas, los mecnicos reconocen y desarrollan las caractersticas
individuales. Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo ms
rpido, conoce las tolerancias, las tcnicas de ensamble y las piezas de
repuesto que estn en existencias.
Se anticipan los planes de produccin, cambios, y prestacin de servicios de
rutina y los hombres estn a la mano, esperando por el equipo. La continuidad
de un trabajo, de lnea en lnea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un
nuevo grupo comienza los trabajos.
Las desventajas pueden incluir:
1. Existe la tendencia de tener exceso de personal en el rea.
2. Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difciles de
manejar.
3. Hay ms problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la
transferencia, contratos, sobre tiempo de trabajos.
4. Es difcil justificar contar con equipos especiales porque su uso puede ser
limitado.
5. Ocurre duplicacin de equipo en el almacn del rea de mantenimiento.
6. Se necesita ms ayuda jerrquica si los grupos del rea son grandes.
7. Es difcil emplear al especialista efectivamente.
La dotacin adecuada de personal del rea es un problema mayor, lo cual es
ms difcil en un trabajador de lnea de observacin precisa de planta. Las
horas totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse para un rea, pero el
trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una
semana pero solamente dos la siguiente semana. Esta variacin ocurre
diariamente y, ocasionalmente, hasta cada hora.
Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres
mayor que el promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se
requerirn ms hombres para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de
hombres puede llegar a ser complejo y difcil. Generalmente, con un plan de
rea, el balance es un grupo de mantenimiento central.
Hay una duplicacin de equipo de servicio y se les dar mantenimiento a ms
reas de la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta.
Si los grupos de rea de mantenimiento son grandes, se necesita alguna
asistencia jerrquica y debido a la ubicacin, la tasa de ayuda jerrquica a los
hombres de mantenimiento aumenta.
78
Mantenimiento departamental
En la organizacin de mantenimiento departamental los mecnicos son
asignados a un rea o funcin definida e informan a un supervisor de
produccin. A veces los mecnicos informan a un capataz de mantenimiento
quien a su vez informa a un supervisor de produccin.
Este grupo de hombres y sus trabajos no deberan confundirse con los
hombres de apoyo que estn generalmente bajo la responsabilidad del
supervisor de produccin. Los hombres de apoyo pueden ser mecnicos u
otros con habilidades especiales que puedan cambiar una mquina o cargar
las lneas para hacer diferentes productos. Un ejemplo muy comn es el
hombre que cambia los troqueles en las punzonadoras.
Las ventajas del grupo departamental son similares a las del grupo de
mantenimiento de rea. La mayor diferencia, asegurada por muchos como la
mayor ventaja, es que los mecnicos informan al supervisor de produccin.
El hombre de produccin tiene una responsabilidad total sobre los factores
importantes que afectan la produccin y los costos. No hay problema de
prioridades con otros grupos y el trabajo est programado por el supervisor
responsable de alcanzar el volumen de produccin.
Las desventajas son tambin similares que para mantenimiento de rea, pero
pueden tambin incluir:
1. Los supervisores de produccin no estn calificados para dirigir un trabajo
de mantenimiento.
2. Los supervisores de produccin no pueden dar asistencia tcnica a un
mecnico.
3. El supervisor de produccin puede descuidar el mantenimiento por lograr
los planes.
4. La responsabilidad del mantenimiento de la planta est compartida.
5. Los costos de mantenimiento de planta son ms difciles de obtener y
controlar.
6. Los problemas de personal son ms pronunciados que con el
mantenimiento de rea.
Las desventajas universales de un grupo de mantenimiento departamental
citado por hombres de mantenimiento, son que los supervisores de produccin
no estn calificados ni principalmente interesados en su equipo. El equipo
puede estar reparado inapropiadamente, operado con mantenimiento mnimo y
finalmente necesitando un examen mayor.
El supervisor de produccin puede hacer cambios menores, modificar el
equipo, o hacer un nuevo trabajo sin seguir los procedimientos aprobados. As
el control del nuevo trabajo es difcil y, si la modificacin es tcnicamente
inapropiada, el resultado puede ser costoso.
79
Sin un control central, hay un peligro que el alcance del trabajo para el mismo
grupo pueda variar de departamento a departamento. Esto puede guiar a una
administracin de trabajos agravados.
Los ajustes menores o servicios al equipo tal como limpieza, normalmente
hecho por operadores, puede ser asignado gradualmente a los mecnicos. Los
hombres de mantenimiento estn disponibles, su carga de trabajo es baja, y es
natural tratar de mantenerlos ocupados asignndoles los ajustes menores de
este tipo.
En una empresa los mecnicos estuvieron ejecutando bastante trabajo de los
operadores que despus de una auditora de trabajo fueron reasignados a los
operadores. Admitimos que esto es extremo, pero el problema entre los
operadores y mecnicos existe.
El Plan de combinacin
La Gerencia y la Ingeniera de Planta, conscientes de la dificultad de balancear
los costos del servicio y mantenimiento, han intentado resolver este problema
combinando la estructura central con una estructura tipo rea o departamental.
Las combinaciones de los planes bsicos se utilizan ampliamente en la
industria. Las variaciones y modificaciones son tan numerosas como plantas
que tienen este sistema.
Las ventajas y desventajas de los sistemas bsicos se mantienen presentes
hasta el grado en que se combinan y modifican por los factores bsicos que
abarca la funcin de mantenimiento.
En una organizacin de mantenimiento central grande y de rea moderada, las
ventajas pueden incluir:
1. Un grupo central de mecnicos capaz de manipular los proyectos grandes
y las reparaciones mayores en toda la planta.
2. Buen control de los costos del mantenimiento.
3. Un rea de mecnicos disponible para servicios mayores y produccin
central.
4. Los mecnicos de rea estn familiarizados con los equipos claves en los
centros de produccin.
Las desventajas pueden incluir an:
1. Los mecnicos asignados en forma centralizada para trabajar por toda la
planta resultan con tiempo de traslado alto y supervisin de trabajo pobre.
2. Las prioridades de trabajo mayores son determinadas por mantenimiento.
3. Tendencia al exceso de personal en un rea.
4. Duplicacin de equipo.
En un plan combinado, los factores y responsabilidades bsicas que en total
representa la funcin de mantenimiento tiene que ser revisado y modificado si
es necesario. Por ejemplo, la responsabilidad de mantenimiento sobre los
80
procesos en lnea, servicios principales, equipo, edificios y otros, tienen que ser
asignados claramente ya sea a las reas o a las centrales. Del Mantenimiento
preventivo puede hacerse bsicamente responsable el rea. La instalacin de
nuevos procesos y equipos puede encargarse el grupo central.
El xito del plan de combinacin depende frecuentemente de esta asignacin
de factores bsicos.
CONCLUSIN
Existe alguna similitud en la organizacin de mantenimiento dentro de una
industria. Se pueden realizar comparaciones entre diferentes operaciones
localizadas en el mismo sitio de planta.
En plantas pequeas, generalmente se emplea un plan de mantenimiento
central. En plantas grandes, que manufacturan un producto o productos
estrechamente relacionados pueden tambin tener un grupo de mantenimiento
central de unos mil o ms hombres. Las plantas siderurgias son buenos
ejemplos.
Las plantas con varios productos mayores diferentes y/o funciones de servicio
tal como investigacin, tienen una organizacin de mantenimiento de
combinacin entre rea y central (departamental).
Hay excepciones, por supuesto, y la seleccin del mejor plan de mantenimiento
para una planta requiere de un anlisis cuidadoso de la funcin de
mantenimiento. Un estudio que considera solamente algunos de los factores
pueden resultar en un cambio organizacional insatisfactorio que deja muchos
procedimientos y responsabilidades sin resolver.
5. DESARROLLO DEL PLAN MAESTRO

5.1.
Requisitos de mantenimiento de los equipos
No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de
MPA para cada equipo. Sin embargo, existen algunos datos de entrada que
permitirn aproximarse bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede
comenzar a planificar el mantenimiento con esta informacin y posteriormente
se va modificando en funcin de cmo marcha el equipo.
1. DATOS DE ENTRADA
Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de los
equipos son proporcionados por:
El fabricante del equipo.
El departamento de Mantenimiento
Los operadores del equipo.
El rea de Ingeniera.
El resultado del anlisis de condicin del equipo.
81
El resultado del anlisis de la OEE.

Veamos qu informacin puede proporcionar cada uno de ellos.
DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO
El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin sobre MPA. Es quien
mejor sabe qu debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones
de funcionamiento. Pero debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como es lgico, las
frecuencias son muy cortas, y adems, son recomendaciones para el uso del
equipo bajo condiciones estndares. Como queda claro, en su empresa
probablemente la mquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta
condicin estndar.
Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no las tiene o
nunca las tuvo, debe solicitarlas.
Advertencia:
Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar
demasiadas tareas de MPA, efectuadas con demasiada frecuencia. Por ello
tome estos datos como una buena referencia pero analice primero los
resultados del anlisis de condicin y de la OEE del equipo.
DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
Debido a la experiencia acumulada por el personal de este departamento,
normalmente se tiene una idea bastante clara de qu tareas de MPA se deben
realizar y con qu frecuencia. Quizs estos datos son los que ms se
aproximen a lo que el equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la
informacin registrada, ficha del equipo, historia, hojas de lubricacin, hojas de
verificacin e inspeccin, etc.
DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO
Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta ahora, porque
nunca la hemos solicitado, es la informacin que suministran los operadores
del equipo. Recuerde que ellos estn todo el da junto al equipo, y por lo tanto
saben qu se debe hacer para que siga funcionando. Para obtener la mayor
informacin posible, debemos realizar reuniones de trabajo, en la que se les
permita plantear todo tipo de problemas que presentan los equipos y cules
pueden ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de datos
sobre qu tareas de mantenimiento y con qu frecuencia se pueden realizar a
cada mquina.
Nunca ignore la informacin proporcionada por los operadores!
Si permite que los operadores se involucren en la determinacin de los
requisitos de MPA, mejorar su motivacin cuando les pidamos posteriormente
que participen en la ejecucin de las tareas de MPA.
82
DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERIA

Por lo general, se requiere el aporte til de los ingenieros, en especial cuando
se trata de la determinacin de procedimientos de lubricacin y de ajuste de los
equipos y cuando se incorpore el MPd. Tambin es importante su aporte,
cuando se requiere hacer el anlisis de condicin del equipo, o el clculo de la
OEE.
RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS EQUIPOS
La informacin aportada por este anlisis detectar reas de atencin de MPA,
que generalmente son tareas de limpieza. Habitualmente, tambin surgen
temas relacionados con la seguridad (reas a inspeccionar).
RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE
Este es el mejor dato de entrada tcnico en lo referente a la determinacin de
mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MPA
basadas en las prdidas actuales de sus equipos, tales como fallas, reduccin
de la calidad, perodos de inactividad, paradas, etc.
Adems, es la mejor informacin que permite determinar los beneficios del
MP y establecer un orden de prioridades de actividades de MPA basado en el
ROl?.
2. MTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA
Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo
siguiente:
Convocar a una reunin de equipo en la que deben participar todas las
partes involucradas.
Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente.
El resultado (plan de MPA) debe ponerse en prctica y al cabo de unas
pocas semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo
a los resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como Plan de MPA
dinmico.
5.2.
La planificacin del mantenimiento

Toda empresa controla la operacin de su planta, en trminos generales, como
se muestra en la fig. 6. Aqu podemos apreciar un flujograma que enlaza las
principales reas, y en donde se puede apreciar a la administracin del
mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
dems actividades de la planta. De aqu se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificacin, la programacin y el control del
mantenimiento.
83
Figura 6. Control operacional de una planta.
Toda empresa controla la operacin de su planta, en trminos generales, como

se muestra en la figura 6. Aqu podemos apreciar un flujograma que enlaza las
principales reas, y en donde se puede apreciar la administracin del
mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
dems actividades de la planta. De aqu se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificacin, la programacin y el control del
mantenimiento.
6. AUDITORIA DE MANTENIMIENTO
6.1 EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN
6.1.1. Auditoria
En trminos generales AUDITORA es el examen que se efecta para evaluar
si las actividades y resultados de una determinada funcin de la empresa
cumple con los planes establecidos, y si stos en la prctica son efectivos y
adecuados para alcanzar los objetivos de la empresa.
La AUDITORA no debe confundirse con las actividades de supervisin o
inspeccin. Por ejemplo estas ltimas actividades referidas a la actividad de
mantenimiento tienen como nico objetivo el control de un proceso especfico
de mantenimiento o la aceptacin del servicio de mantenimiento efectuado.
El objetivo clave de una AUDITORA orientada a evaluar la calidad del
mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o
acciones correctivas de mantenimiento.
84
Tpicamente estas AUDITORAS son realizadas por personas que no tienen

una responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las
instalaciones y equipos de la planta; pero de preferencia, dichas personas
deben llevar a cabo su cometido con la cooperacin del personal involucrado
en tales actividades.
CMO LLEVAR A CABO UNA EVALUACIN DE MANTENIMIENTO
Situacin actual
Para averiguar la situacin actual del mantenimiento es necesario investigar:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
La organizacin.
El sistema de ordenes de trabajo.
La planificacin + el sistema de programacin.
El seguimiento del trabajo.
Los informes de control de gestin.
El mantenimiento preventivo / predictivo.
La productividad
a) La Organizacin
La organizacin del mantenimiento se evala revisando:
El organigrama del departamento de mantenimiento.
Los niveles administrativos.
La funcin de planificacin.
La funcin de mantenimiento preventivo.
El margen de control.
La posiciones de alivio.
El respaldo administrativo
La dotacin de personal.
b) El sistema de Ordenes de Trabajo (01)
La revisin del sistema de ordenes de trabajo abarca:
El formulario de OT.
La calidad de las solicitudes de trabajo.
El sistema de prioridades.
El flujo de las 0T.
Los procedimientos de emergencia.
Quin se hace responsable por la calidad del trabajo?
La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra 0T.
85
La presentacin de informes sobre retrasos contra 0T.

c) Planificacin y Programacin
La investigacin sobre planificacin y programacin abarca:
La planificacin de la mano de obra.
La planificacin del material.
Los procedimientos de planificacin.
El trabajo planificado.
El trabajo pendiente.
La planificacin del tiempo en base a:
La frecuencia del esfuerzo de programacin.

Estimaciones.
Experiencia anterior.
Estndares de tiempo calculados.
La programacin de la mano de obra.
La programacin del personal.
La programacin del equipo de apoyo.
Los procedimientos de programacin.
El personal involucrado en la programacin: diaria, semanal, etc.
Los programas de paralizacin.
d) Seguimiento del trabajo

Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:
Proyectados.
No proyectados
Emergencias la dotacin de personal que determina:
Las asignaciones.
Las pautas.
La efectividad del supervisor, s:
Depende de los tcnicos de mantenimiento para la calidad del trabajo.
No necesita revisar el trabajo.
Revisa algunos trabajos en curso.
Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
Revisa todos los trabajos en curso.
Relacin entre los especialistas.
86
e) El Mantenimiento Preventivo <MP~

Aqu se investiga:
La filosofa o compromiso para realizarlo.
La posicin a cargo del MP.
Los inspectores de MP.
Las especialidades involucradas.
El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo.
La condicin de las rutas de MP (desarrollo).
La ejecucin de las rutas de MP.
Las OT emitidas por MP (%).
El llenado de tarjetas de MP.
Los registros histricos almacenados
f) Los informes de control de gestin
Nos debemos preguntar:
Cuntos informes se emiten?
Qu tipos de informes se emiten?
Con qu frecuencia se emiten?
Estn los informes actualizados?
Son los informes vlidos?
Se distribuyen a tiempo?
Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?
La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales
como:
Dotacin de personal por rea.
Horas extraordinarias.
Trabajo a terceros.
g) Evaluacin de la productividad
Se debe revisar:
La utilizacin actual y potencial.

Los mtodos actuales y potenciales.
El rendimiento actual y potencial.
La productividad actual y potencial.
Todo lo mencionado hasta aqu debe resumirse en una hoja de clculo tal
como la mostrada en la fig. 1.
87
Figura 1. Evaluacin actual del mantenimiento
6.2 Evaluacin de la productividad actual de mantenimiento

El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no slo constituyen hechos
importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el ao
pasado debe hacerse mejor este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por
reducir los costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas o
variaciones de los procedimientos establecidos. En esta presentacin hemos
vuelto a los conceptos bsicos de productividad para establecer cules deben
ser los gastos por mantenimiento y cmo pueden reducirse los costos actuales
adecuadamente.
PRODUCTIVIDAD Y GESTIN ADMINISTRATIVA
El desarrollo de un programa para obtener una gestin ms efectiva de los
gastos por mantenimiento se basa en aumentar al mximo de tres factores de
productividad:
UTILIZACIN, la
productivamente.
cantidad
de
tiempo que
los
recursos
se
ocupan
MTODOS, la manera en que se usan los recursos.

RENDIMIENTO, el nivel de habilidad y esfuerzo durante la ocupacin
productiva.
Los niveles existentes de productividad pueden determinarse mediante los
valores establecidos para cada uno de estos tres factores. Por ejemplo:
supongamos que en un grupo de mantenimiento dado, el personal es utilizado
productivamente durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de
mtodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres tienen un nivel
de rendimiento del 85% Luego, la productividad para el grupo es:
75% x 75% x 85% = 48% aprox.
88
Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este departamento. Con un

nivel de productividad del 48% el mismo trabajo podra ser desarrollado,
tericamente por 24 hombres (48% de 50 hombres). Esto podra Iograrse si
cada factor de productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se
puede alcanzar slo con planes de pagos de incentivos en dinero. No obstante,
es ms factible aumentar el nivel de utilizacin desde el 75% al 85% y mejorar
el nivel de mtodos desde un 75 % al 90%. Si mantenemos inalterado el
rendimiento del nuevo nivel de productividad sera:
85% x 90% x 85% = 65%
Comparando el nivel de productividad existente con aquel que se puede lograr
en la prctica pueden calcularse fcilmente los beneficios potenciales
derivados de las mejoras. En el ejemplo anterior los ahorros seran:
0.65 0.48
x 100= 25 % aprox.
0.65
En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO
En la figura 2 se muestra un formulario de calificacin de la productividad, el
cual puede emplear para estimar su productividad. Los indicadores mostrados
para cada factor constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual
apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la productividad de
su departamento de mantenimiento con la ayuda de las pautas que se
muestran en la figura 3.
Plan de Mejoramiento
Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe seguir el
siguiente mtodo:
a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:
Organizacin
Mantenimiento Preventivo/Predictivo
Sistema de rdenes de trabajo
Sistema de planificacin + programacin
Seguimiento de trabajo
Informes de gestin
Monitoreo de la productividad
b. Seguimiento del plan de mejoramiento:
Establecer requerimientos de equipo de trabajo.
Seleccionar el personal requerido.
89
Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores, trabajadores)

Desarrollar y/o validar:
La organizacin
Las normas de trabajo
El sistema de rdenes de trabajo
El sistema de mantenimiento preventivo y predictivo.
El sistema de planificacin y programacin.
El sistema de presentacin de informes.
Los procedimientos.
Implementacin (puesta en prctica)

Un cronograma estndar que se puede seguir o que puede ser tomado como
referencia para lograr el mejoramiento del mantenimiento actual se muestra a
continuacin. Los tiempos estn en semanas, pero lo que interesa
principalmente es la secuencia cronolgica de las actividades. (figura 4.)
90
Figura 2. Formato para el clculo del potencial de ahorros.
91
Figura 3. Formulario de calificacin de la productividad del mantenimiento
92
Figura 4. Cronograma del programa de mejoramiento del mantenimiento.

93
94
Figura 5. Mejoramiento tpico mediante el factor de productividad.
6.2.
DESARROLLO E IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE
CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS ORGANIZACIN DEL
MANTENIMIENTO
Como se mencion en la unidad 2, el Mantenimiento Preventivo (MP) es un
sistema de actividades pre-definidas y repetitivas de mantenimiento, destinado
a:
Evitar o reducir fallas en los equipos (y otros tiempos muertos).
Mejorar la confiabilidad de os equipos y la calidad de la produccin.
Tambin se mencion la clasificacin de las tareas ms frecuentes de

mantenimiento:
a. De rutina
Programa sistemtico de limpieza, lubricacin, inspeccin, ajustes y reemplazo
de ciertos componentes, caracterizado por la facilidad y el poco tiempo para su
realizacin. Es una actividad que puede y debe ser realizada por los
operadores de las mquinas.
b. Global
Mantenimiento que normalmente involucra el desmantelamiento parcial del
equipo, el reemplazo de partes y componentes, el uso de varias herramientas y
el alto grado de habilidad por parte del personal ejecutor. Estas tareas
requieren parar al equipo y por lo tanto es necesario elaborar un plan.
c. Overhaul
Es el mantenimiento de reconstruccin del equipo que involucra el retiro (en la
mayora de los casos) del equipo de la zona de produccin, el cambio de una
95
gran cantidad de piezas y componentes, aprovechando la oportunidad para

evaluar al equipo y realizar mejoras (eliminacin de puntos dbiles),
calibraciones y pruebas que requieren un alto nivel de habilidad por parte del
personal ejecutor. Se debe hacer participar a los proveedores para que
observen el estado de sus productos y que puedan dar recomendaciones para
las mejoras planteadas.
EL SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en
la planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que
pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del departamento
de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarn la clasificacin de
prioridades para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un
sistema de criticidad, desde los ms simples, como una lista de equipos en
orden de importancia, hasta los ms complicados, haciendo depender al
sistema de muchas variables. Se proponen aqu tres niveles de criticidad para
los equipos:
1. NIVEL DE CRITICIDAD 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo fallara,
habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello
ocasionara una gran prdida econmica.
Un equipo cuya talla ocasionara daos corporales (accidentes) a los
empleados, tales como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de
laminacin, chancadoras, etc. tambin deben ser considerados en este nivel de
Criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como
derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos
qumicos, etc. tambin debe considerarse como equipos de criticidad 1.
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo
un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte
impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar
disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene
la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de mquinas existentes.
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a los
cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP
se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la efectividad del
programa.
96
Importancia de un sistema de criticidad

La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen
sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP ~ el tiempo.
El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP,
incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las
metas recomendadas con este sistema de criticidad son:
100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1
Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el
formato que se muestra en la figura 6. Este formato nos permitir realizar el
balance de prioridades. Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado
adecuadamente la evaluacin de cada equipo y no tenemos un exceso de
equipos considerados crticos. Una ayuda para poder decidir la importancia
que tiene cada mquina de la planta es la tabla que se muestra en la figura 7.
97
Figura 6. Importancia crtica de los equipos.
98
Figura 7. Importancia crtica de los equipos.
99
6.3.
6.3.1.
EVALUACIN DE LOS EQUIPOS

Anlisis de condicin de los equipos
Para evaluar la condicin actual de los equipos se realiza un anlisis de

condicin que permite verificar:
La confiabilidad.
La capacidad.
La condicin general.
Aspecto y limpieza.
Facilidad de operacin.
Seguridad y medio ambiente.
La condicin actual del equipo se mide segn la siguiente escala de

clasificacin:
1: MALO
2: REGULAR
3: PROMEDIO
4: BUENO
5: EXCELENTE
(Por debajo de toda norma; no se debera utilizar)

(Apenas aceptable, por debajo de toda norma)
(Cumple con los requisitos, se puede mejorar)
(Podra mejorarse para un mejor funcionamiento)
(Cumple o excede todas las expectativas)
Para realizar este anlisis se puede emplear el formato que se muestra en la

figura 8 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificacin (Formatos
recomendados por el Instituto TPM).
6.3.2.
La efectividad global de los equipos (OEE)
La efectividad global de los equipos (OEE) es una medida del valor aadido a
la produccin a travs del equipo. La medicin de la OEE permite esclarecer
en todos los niveles de una empresa, los problemas actuales, el potencial para
su solucin y los beneficios a ganar. Esto exige tcnicas de medicin que
puedan aislar los problemas y el potencial de mejora en cada departamento en
cualquier momento. La efectividad se mide por dos razones:
Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora.
Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.
Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos diarios,

aislan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar soluciones.
100
101
Figura 8. Anlisis de la condicin de los equipos.
102
MEDICIN DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO

Se cuenta con dos mtodos para determinar la efectividad actual de los
equipos:
2. Por medio de observacin
3. Por medio de los clculos sobre la produccin
1. Por medio de observacin
El procedimiento es el siguiente:
Seleccione a los observadores, los cuales pueden ser ingenieros,
operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, etc.
Capacite a los observadores para:
Detectar prdidas
Completar formularios
Calcular la OEE
Efecte observaciones, normalmente un mnimo de 4 horas por cada

mquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en la
figura.9.
Calcule las prdidas y la OEE total.
Ingrese los datos en su hoja de clculo resumen, tal como se muestra en la
figura 10.
Analice las prdidas y determine que impacto tendran el MP y el MPd en la
reduccin o incluso en la eliminacin de esas prdidas.
Este es uno de los mejores mtodos para determinar qu tipo y cunto
MP/MPd ser necesario para cada mquina.
2. Por medio de los clculos sobre la produccin
El procedimiento es el siguiente:
Calcule el output terico (u ptimo) por hora, por la cantidad de horas que
produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la capacidad
determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras formas ~tericas
o mximas. Por ejemplo:
Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de 8 horas
producir 800 piezas/tonelada.
Determine de los informes de produccin el output real alcanzado por la
mquina en promedio. Por ejemplo:
Del reporte de produccin la mquina citada anteriormente ha producido
400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas.
Calcule ahora la OEE:
OEE = OUTPUT
REAL = 400 = 50%
OUTPUT TEORICO 800
103
No obstante, tenga en cuenta que el clculo de la OEE NO le proporcionar

suficiente informacin sobre las prdidas de los equipos y que, por lo tanto, no
es de gran utilidad para determinar las actividades requeridas de MP/MPd.
Adicionalmente se deben evaluar las prdidas que tienen os equipos para
complementar la informacin proporcionada por la OEE.
Figura 9. Formulario de observacin y clculo de la OEE.
Figura 10. Resumen de MP/MPd de los equipos.
NECESIDAD DE REALIZAR EL MP Y EL MPd A LOS EQUIPOS

Otra etapa indispensable al realizar la auditora del mantenimiento es
determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos. Para ello es
necesario que analice los siguientes datos:
El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especific al evaluar el
estado actual del mantenimiento en su empresa.
El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular.
La condicin actual que se realiza a cada equipo en particular.
104
La efectividad del equipo (OEE); en especial las prdidas de los equipos

(fallas, paradas, prdidas de calidad, etc.)segn sea en mtodo empleado.
La historia del equipo, en la que se verifican las fallas respectivas que se
presentaron.
El costo de reparaciones por fallas y la prdida de produccin.
Otra forma de calcular la OEE
Figura 11. Clculo de productividad y rendimiento de los equipos.

105
Figura 12. Historia de los equipos.
106
6.4.
DETERMINACIN DE LAS ACTIVIDADES PROACTIVAS A
REALIZAR EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP/ MPD
Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones debern
incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd:
Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el plan
de MPd:
Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo a las normas
establecidas por autoridades gubernamentales tales como plantas de
energa, equipos de transporte, gras, elevadores, montacargas,
dispositivos de seguridad, etc.
Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben fallar).
Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparacin superen
la suma de U$ 100 000 por ao (o un valor especificado por la gerencia).
Se debera efectuar tareas de MP (y de MPd~ en todos los eauipos, si:
Se puede demostrar un ROl (Retomo de la Inversin) superior al 100%
anual.
Puede eliminarse una falia repetitiva.
Los operadores estn dispuestos a participar en alguna actividad de MP.
El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de
engranajes, motores, etc.
Se requiere lubricacin. Es decir la gran mayora de equipos de la planta.
CALCULO DE LOS COSTOS, BENEFiCIOS Y ROl DE CADA EQUIPO
COSTOS ANUALES
a) Determinar el nmero de horas totales de las actividades y las frecuencias
de MP y MPd.
b) Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo que
podra realizar el operador y lo que va a realizar el personal de
mantenimiento.
c) Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd.
d) Determinar los costos Drorrateados de herramientas, instrumentos,
software, servicios de laboratorio y otros necesarios para realizar las tareas
planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos dispositivos. En
este punto tenga cuidado de no cargar todo el gasto en el primer ao.
Recuerde que el equipo se deprecia y su costo puede prorratearse en ese
tiempo.
e) Calcular los costos totales anuales de MP/MPd.
BENEFICIOS ANUALES
a) Calcular la reduccin de tiempo muerto o prdida de produccin.
107
b) Calcular la reduccin en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo

horas extras).
c) Calcular la reduccin en el costo de las piezas de repuesto (vida til ms
prolongada del componente).
d) Calcular la reduccin en costos de inventario.
e) Calcular la reduccin de costos por rechazo o refabricacin de productos
defectuosos.
f) Calcular los beneficios totales anuales (reduccin de los costos de
mantenimiento).
ROl (RETORNO DE LA INVERSIN)
El ROl se determina mediante la relacin:
ROI = REDUCCIN DEL COSTO ANUAL
COSTOS ANUALES DE MP / MPD
x 100
108
UNIDAD IV
LA PLANIFICACION Y PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
1. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN
Los principales objetivos de la planificacin del MP son:
Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.

Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin.
Mejorar la calidad.
Asegurar el trmino del trabajo.
Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor mtodo.
Reducir la sobre dotacin del personal.
Simplificar la supervisin.
Disminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.
2. COMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP

La Planificacin en un sistema integrado de gestin del mantenimiento, no es
una funcin clerical, o un puesto de entrenamiento para la supervisin del
mantenimiento o de los ingenieros de planta. La Planificacin es una funcin
de mantenimiento que esta provista de planificadores profesionales
competentes. Los Planificadores no reportan a los supervisores de
mantenimiento o capataces; ellos son una funcin de apoyo con
responsabilidad igual a aqullos que ellos apoyan. La funcin de planificacin
no se disea para tener relacin con la actividad de hoy excepto en situaciones
de emergencia reales. Los Planificadores ven el futuro. Ellos predicen el
maana, la prxima semana y el prximo ao. Su labor se dirige a lograr un
trabajo y una operacin exitosa.
La funcin de planificacin tiene como responsabilidad primaria proporcionar
especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La
funcin tambin debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y
deb proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido
obreros que pueden demostrar habilidades administrativas y personales. Los
Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestin.
Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada,
con todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo
parado y limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, as como
el equipo y los servicios especiales, programados para el trabajo. El trabajo
109
tambin debe incluirse en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se

hace la semana anterior. Este tipo de organizacin slo se cumple reuniendo la
planificacin, las habilidades de las relaciones tcnicas y humanas, junto con
disciplina a las reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperacin en
todos los niveles para lograrlo.
Coordinacin con produccin
Se debe sostener una reunin de coordinacin entre produccin y
mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar el
programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunin normalmente
relaciona el trabajo a ser realizado en una rea especfica por trabajadores
especficos. En esta reunin asisten el planificador, los supervisores de
mantenimiento, coordinadores de produccin, y otros que pueden tener un
inters especfico, como los ingenieros. El planificador lleva a la reunin una
lista de ordenes de trabajo disponibles junto con su propuesta para organizar
los trabajos en el programa de trabajo de la semana siguiente. El supervisor de
mantenimiento viene preparado con un conocimiento de su rea de
responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la produccin organiza
reas de trabajo o prioridades y requisitos de horario de produccin. El
coordinador es responsable de la autorizacin a las reas de la produccin que
l representa. Otros, como los ingenieros, organizan informacin o
necesidades relacionadas al diseo o a trabajos a subcontratar.
En la reunin de coordinacin entre produccin y mantenimiento, en una
atmsfera de negociacin, todos los participantes consideran el trabajo
disponible, las prioridades y los programas de produccin y llegan a una lista
de trabajos mutuamente aceptada por todos. Esta lista se formaliza en un
cronograma para la semana siguiente y se publica (para todos los que
necesitan la informacin) la semana anterior a la ejecucin. No hay necesidad
en la reunin de planificacin de considerar el mantenimiento preventivo y las
lubricaciones porque stas siempre son pre-programadas por el sistema y tiene
la primera prioridad en las horas disponibles. El Overhaul programado
anualmente tambin entra en esta rea de prioridad. El sistema de
mantenimiento preventivo es bsico para una estrategia Proactiva.
Las ordenes de trabajo disponibles para programar son aqullas que cuentan
con todos los materiales y herramientas disponibles para realizarlas como
regla, los materiales y herramientas no deben ser una fuente de retraso para
realizar cualquier trabajo.
Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro de
tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un aumento de
la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gestin son:
Planificar
Organizar
Dirigir
Controlar
110
Estas etapas son, tambin, aplicables para desarrollar e instalar un sistema de

mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos mencionarlas de la
siguientes manera:
a) Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de
mantenimiento planificado, lo que comnmente denominamos AUDITORIA
DE MANTENIMIENTO.
b) Planificar y programar el mantenimiento.
c) Realizar el control y evaluacin de los resultados.
Figura 7. El ciclo de gestin.
Recomendaciones para una planificacin efectiva

a) Una vez establecidos los requisitos de cada mquina, realice una lista de
verificacin o las rdenes de MP(detalle y defina claramente cada
actividad).
b) No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma
OT (puede hacerlo en las listas de verificacin si las realiza en hojas de
clculo).
c) Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de
verificacin. Realice algunas pruebas, generalmente los clculos son
demasiado altos, especialmente para las listas de verificacin.
d) Determine qu OTs requieren planificacin y programacin (habitualmente
son las de MP global):
OT que requiere 10 minutos o ms de tiempo muerto del equipo. Ud.

debe determinarlas.
OT que requieran muchos repuestos o materiales.
111
3. LA PLANIFICACIN EFECTIVA
Podemos mostrar aqu un diagrama de bloques que indique la secuencia que
se tiene que seguir para realizar una planficacin detallada de los trabajos de
mantenimiento:(fig. 8).
Figura 8. Diagrama de bloques para una planificacin de mantenimiento.
Lo esencial para una planificacin efectiva es:

a) Identificar los requerimientos de:
Personal.
Material y equipo
Herramientas, etc.
b) Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo.
Visitas de observacin.
Repuestos y materiales requeridos.
Repuestos disponibles y organizados.
c) Elaborar un plan de trabajo que incluya:
Descripcin del trabajo.
Equipo especial.
Material con nmero de piezas
Bosquejos, planos.
Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo
para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
Para trabajos que se repitan peridicamente.
112
Para trabajos que se repitan en forma irregular.
Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.
Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita

peridicamente (ver fig. 9). Aqu estn anotado claramente todas las tareas a
realizar y cmo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formar
parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a
rdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo. La OT se entrega al
personal que ejecute el trabajo, lo cual le servir como documentacin del
trabajo a realizar. Como hay que consultar con mucha frecuencia, conviene
protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso de emplear un
sistema computarizado para la administracin del mantenimiento, este plan
quedar almacenado en la computadora.
Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a
los de produccin. Utilizando formularios lo ms parecidos posibles, se
simplifica la organizacin y se facilita el manejo de los formularios. En la figura
9 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los
trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes
preguntas:
Qu hay que someter a trabajos de mantenimiento?
Dnde?
Cmo?
Con qu?
Quin tiene que efectuar esos trabajos?
Con qu costos?
Con qu frecuencia?
Figura 9. Ejemplo de plan de trabajo.
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
Diagramas y tablas en donde se indique la vida til del artefacto, el

momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las
instalaciones, mquinas o piezas de montaje.
113
Los datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los

fabricantes, catlogo de las piezas de montaje, planos de ubicacin,
registro histrico del mantenimiento, informacin de los operadores, etc.
En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes

indicaciones:
El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
El lugar de ejecucin del trabajo.
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Adems, all aparece cada una de las actividades y
los medios que se necesitan para realizarlas.
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo.
Se enumeran todas las operaciones en orden cronolgico (ver figura 8.7). El
aumento de detalles descriptivos de las operaciones depender de las
consideraciones en torno a la mayor o menor dificultad que implique la
realizacin de un trabajo. La formacin profesional del personal es con toda
seguridad, un factor importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal
especializado bastara con dividir a grandes rasgos las operaciones en
operaciones parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y
darles una denominacin, se puede recurrir a catlogos de piezas de montaje o
a la documentacin escrita del fabricante o indicando el nmero de
almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qu
herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten ms
herramientas de las previstas.
En el plan de trabajo hay que anotar tambin la duracin. Para indicar la
duracin de una operacin hay que anotar el tiempo que requiere esa actividad
en un caso normal. Siempre puede haber pequeas desviaciones. Al anotar la
duracin, esta tiene que incluir el tiempo para preparar la mquina y el tiempo
de cambio de actividad.
En el plan de trabajo deber indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula despus de que
lapso de tiempo o despus de cuntas horas de funcionamiento o despus de
haber producido cuntas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.
114
4. ESTUDIO DE MTODOS Y TIEMPOS~

El estudio de mtodos es el registro, anlisis y examen crtico de los modos
existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando mtodos
sencillos y eficaces. Para determinar la duracin de un trabajo de MP, tenemos
que considerar:
Un trabajo bajo condiciones estndares.
Un trabajador calificado.
Que se utilice un mtodo razonable.
Experimentado retrasos normales.
Condiciones de procedimiento locales:
Temperatura extrema.
Distancia de recorrido.
Ubicacin de almacenes.
Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estndar) hay que tomar en
consideracin los tiempos bsicos, los tiempos de descanso y los de actividad.
Tiempo bsico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente
dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un
trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida. Tiempo de
descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que necesita la
persona en cuestin para ejecutar un trabajo de mantenimiento.
Una vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se
obtienen los tiempos preestablecidos para la realizacin total de cada uno de
los trabajos de mantenimiento. Esto se realiza de dos maneras:
Sumando los distintos tiempos.
Estimando y comparando el total.
PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIN TOTAL DEL TRABAJO

ESTIMACIN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)
+ PREPARACION DEL TRABAJO
+ TIEMPO RECORRIDO
.
= TIEMPO DE TRABAJO NETO
+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)
= DURACIN DEL TRABAJO.
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la programacin. Si
queremos abreviar este procedimiento, se recomienda agregar al tiempo
estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de desplazamiento y las
tolerancias, con lo cual obtenemos rpidamente la duracin del trabajo. Lo
115
anterior es vlido si el tiempo de ejecucin es mucho mayor que el tiempo de

desplazamiento.
Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:
Medir la carga de trabajo en cada especialidad:
Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.
Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
Conocer el tiempo de trabajo para la programacin de los trabajos.
Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
Controlar la calidad de la planificacin.
Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.
MTODOS DE ESTIMACIN
A continuacin mencionamos algunos de los principales mtodos de
estimacin de tiempos de duracin de los trabajos de mantenimiento:
Experiencia del planificador.

Registro del tiempo real de las OTs ejecutadas:
Clculo del promedio.
Asignacin del promedio a trabajos similares.
Estndares tericos predeterminados:
NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.
MTM, medicin de tiempos y mtodos.

Estudio de tiempos.
Clasificacin de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para
clasificar a los trabajos).
El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviacin en tareas de ms de 120
horas de duracin.
5. TRABAJO DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
Planificacin
= Cmo debera realizarse el trabajo.
Programacin
= Cundo debera realizarse el trabajo.
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo.

Un departamento pequeo podr requerir slo de su realizacin informal (es
decir, los supervisores se renen y coordinan la forma y momento en que se
efectuarn los trabajos).
El departamento mediano podr requerir de un oficinista de planificacin y
programacin para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda
elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, ste puede reunirse con el
supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con
116
especialistas mltiples. La compaa grande puede requerir de un

departamento completo con instalaciones de computacin trabajando en esta
funcin.
Nuestra filosofa consiste en combinar los esfuerzos del planificador con
aquellos de cada supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del
trabajo tedioso, pero es el supervisor quien debe definir los planes, ya que l
es responsable de su puesta en prctica.
En la programacin, nos damos cuenta que resulta poco prctico programar un
100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de
programacin un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos
anormales y similares.
6. LA ORDEN DE TRABAJO (OT)
La orden de trabajo es un documento importante para el xito de un
mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro
y slido para su adecuada utilizacin.
El procedimiento de las OT debe guardar concordancia con la realidad de las
exigencias tcnicas y administrativas de la planta, en especial en lo referente a
informacin fluida, completa y confiable, la eficiencia en el cumplimiento de
metas y al control de costos.
La incorporacin de los sistemas computarizados para el procesamiento de
informacin en forma interactiva ha posibilitado ampliar la capacidad de
planificar y controlar las OT. As el procedimiento de las OT encaja dentro del
sistema de administracin del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de
datos y posibilita la planificacin estandarizada, el control especfico de costos
y el trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las siguientes
facilidades:
Correlativo nico de las OT para su identificacin automtica.
La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogneo y
estandarizado de datos.
La OT sale a la ejecucin previamente planificada, lo que permite que los
ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisin y control de
calidad de los trabajos.
La OT que carece de materiales o no estn dadas las condiciones de planta
o equipos para su pronta ejecucin, se mantiene en condicin Inactiva y
slo es liberada como activa cuando la situacin inhibidora se despeja.
La OT identifica al supervisor de rea responsable (SAR), que encabeza las
acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la
OT.
Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rpida informacin histrica de acciones semejantes.
117
Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento

de la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario
se canalizan a travs de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado
por cualquier persona de la planta, basndose en la percepcin primaria de un
problema que afecta a equipos o instalaciones. Esto establece una base
participativa amplia. El destino final de las ST, es el rea de Planificacin, que
las clasifica, comprueba la aprobacin de los niveles que correspondan y si es
necesario las requiere directamente. Todas las OT son emitidas por los
planificadores y procesadas por el sistema computarizado del Mantenimiento
para ser remitidas al ejecutor.
El supervisor de rea responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla
de trabajadores (CT) asignada, despus de recibir la OT, preparada por el
planificador.
El procedimiento de la OT interacta con el sistema de materiales. Las salidas
de almacn y las recepciones por pedido directo retiradas por mantenimiento
llevan como campo obligatorio el nmero de la OT.
Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en
horas hombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en
el registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez
que se digita un documento de distribucin diarios de personal (DDP). La fecha
de inicio de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un
documento de distribucin diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la
fecha de trmino de la OT, al cerrar su participacin todos los involucrados.
El diagrama de flujo de la figura 10 muestra el procedimiento normal de una
OT.
118
Figura 10. Diagrama un flujo de la OT.
7.. PLANIFICACIN DE LOS COSTOS

La planificacin de los costos tambin forma parte de la planificacin del
mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo ms
econmico posible.
Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que debern planificarse son:
a) Los costos de mantenimiento proactivo (planificado).
b) Los costos del mantenimiento reactivo.
a. Los costos de mantenimiento proactivo, involucra los costos de tareas:
MP : Inspeccin, limpieza, lubricacin, ajuste, reparacin.
MPd : Anlisis de vibraciones, ultrasonido, termografa de aislamiento, etc.
TPM : Capacitacin de operadores, estudio de factibilidad, instalacin

piloto, etc.
b. Los costos del mantenimiento reactivo son aquellos necesarios para eliminar
una falla. Como el tipo y la cantidad de los trabajos de reparacin difieren
de un caso a otro sus costos slo se pueden preveer en forma aproximada.
Los costos que intervienen en una reparacin son:
119
Costos salariales.
Costos de los recursos fsicos.
Costos de los materiales auxiliares.
Costos de los repuestos.
Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energa, cargas sociales, etc., en proporcin al trabajo que se haga).
El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma de

estos costos parciales.
Todos los detalles de la ejecucin de esos trabajos se toman en cuenta en los
costos, por ejemplo:
La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan.
El empleo de determinados recursos fsicos segn tipo y duracin.
El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados.
Los repuestos que se necesiten.
La proporcin de los costos indirectos que consuma el trabajo.
Adems de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos por
fallas de un equipo. Las fallas de un equipo repercuten negativamente en las
utilidades de la empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus
consecuencias constituyen los costos por fallas de un equipo.
En la figura 11, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un
equipo. Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha
averiado, sino tambin, por ejemplo, a los operadores, el medio ambiente, o los
productos fabricados por el equipo, y los clientes que los compren. Si un
tanque de aceite tiene una fuga, no slo se pierde aceite, sino que adems, al
ensuciarse el agua subterrnea, se pueden provocar daos a las personas y a
su medio ambiente.
Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por haberse
averiado una mquina, adems de las prdidas en la cifra de ventas, se
pueden producir roces con el cliente.
Tambin pueden originarse costos considerables cuando hay que compensar
una falla de produccin comprando a terceros o aumentando los recursos.
120
Figura 11. Consecuencias posibles de la falla.
Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no conduce

necesariamente a un paro de la produccin. Si no se interrumpiera el proceso
de produccin podr ocurrir que se fabriquen productos con desperfectos. La
disminucin de la calidad en proporciones muy elevadas puede conducir
incluso a la eliminacin de los productos. Si no se eliminara a tiempo el
desperfecto del equipo podrn aparecer averas mayores, o se podrn daar
otros equipos enlazados.
MTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los
costos, se puede recurrir a los mtodos siguientes:
a) Estimaciones
b) Clculo de valores promedio del archivo histrico.
Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por
ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone
que haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duracin de los trabajos de
mantenimiento realizados y que el total de costos tambin sea comparable en
las empresas analizadas.
Los costos del archivo histrico sirven de orientacin para establecer costos
futuros.
121
Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar

con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa. As
pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las
nuevas circunstancias.
Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado periodo de
contabilizacin, digamos un ao, medio ao o tres meses. Los costos
establecidos pueden ser el resultado de:
La suma de costos para toda la empresa, o
La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos fsicos.
Por grupos de instalaciones o de recursos fsicos se entienden todos los

edificios, todas las mquinas o todas las herramientas. Pero la divisin de los
costos establecidos no tienen que hacerse necesariamente por recursos
fsicos, tambin se pueden hacer segn:
Criterios de ubicacin o
reas de responsabilidades.
La forma de dividir los costos establecidos dependen, de manera decisiva, de

criterios econmicos, prcticos y administrativos. Una vez terminado el perodo
de contabilizacin en cuestin hay que examinar los costos establecidos, si
hubiera desviaciones, habr que fundamentarlas y si fuera necesario,
corregirlas.
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel ptimo, que genere el costo
mnimo, el cual es el resultado de combinar las polticas de mantenimiento
preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto
sino un sector. (ver fig. 12).
Igualmente el costo de la produccin perdida versus el costo de la reparacin y
su relacin a la velocidad de sta debe considerarse, como se visualiza en la
fig. 13.
Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial cuando esta
es provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de
capacitacin y entrenamiento, como se visualiza en la fig. 14.
El problema de los costos ha generado otros graves problemas en las
empresas al comprar mquinas poco conocidas en el mercado, pero ms
baratas, la durabilidad de stas no han tenido la garanta requerida, siendo los
repuestos ms caros as como la mano de obra necesaria de contratarla o
importarla.
Al final, se obtienen grandes prdidas debido a una maquinaria poco til, que
no slo atenta contra la operatividad, los planes de produccin o el empleo
serio, sino, contra la rentabilidad de la empresa.
122
Figura 12. Costos del nivel de actividad de mantenimiento.
Figura 13. Costo del tiempo de reparacin.
Si el costo esperado de reparaciones por perodo sin mantenimiento preventivo

es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este ltimo es la mejor
poltica. El costo esperado de reparaciones por periodo, si no hay
mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido por el nmero
esperado de periodos entre reparaciones.
El costo esperado de reparaciones por periodo con mantenimiento preventivo
debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el costo de
aquellas unidades que faltan a pesar del mantenimiento preventivo.
123
Figura 14. Costo de la mano de obra.
124
Figura 15. Lista de trabajo.
125
Figura 16. Hoja de planificacin de los trabajos.
126
Elaboracin del Pert y Gantt de las actividades a realizar.

Esquema general
El siguiente cuadro muestra el Plan Maestro de Implementacin del

Mantenimiento.
127
128
PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO
1. OBJETIVOS DE LA PROGRAMACION
Los objetivos de programar las actividades de MP son:
Eliminar retrasos (entre trabajos).
Aumentar la utilizacin.
Planificar el equipo.
Planificar los materiales.
Planificar la mano de obra.
Coordinar con el cliente.
Eliminar viajes adicionales.
Simplificar la programacin.
Disminuir la improvisacin.
2. PROGRAMACIN DE LOS TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

Plan matriz operacional
El plan matriz operacional nos permite:
Una planificacin global del mantenimiento.
Calcular y balancear los trabajos de mantenimiento en forma integral.
Pronosticar requerimientos internos y externos.
Servir de base para el programa de produccin.
Este plan se realiza en base a las unidades de utilizacin segn el proceso de
desgaste (Horas, Kilmetros, piezas producidas, etc.), y se debe actualizar
permanentemente.(Ver Fig. 6).
Principales caractersticas del plan matriz operacional:
Es un plan general que abarca normalmente 2 aos como mnimo.
Se actualiza semestralmente.
Se programan versiones anuales y mensuales.
Muestran todos los equipos a los que hay que hacerles mantenimiento.
Se actualiza continuamente segn la utilizacin efectiva de los equipos.
Permiten ser evaluados y obtener autorizacin de costos.
Muestra los trabajos de MP, MPd, y otros.
El grado de precisin y detalle es progresivo e iterativo.
Los trabajos se identifican por smbolos.
129
La programacin es la determinacin del momento ms adecuado para realizar

un trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que
considerar son:
Analizar los trabajos por hacer (prioridades)

Coordinar recursos de mano de obra y materiales.
Fijar fecha y hora.
Formalizar el programa (aprobacin).
Coordinar el envo de los recursos al lugar de trabajo.
Hacer seguimiento al programa.
Retroalimentar.
3. PROCESO DE PROGRAMACIN
Para programar las tareas de mantenimiento debe considerar la carga de
trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo futura,
con lo cual podemos determinar el periodo de programacin de la OT. (figura
1).
Figura 1. Proceso de programacin.
Los trabajos se programan bsicamente en:
Trabajos diarios.
Trabajos semanales.
Trabajos de parada menor.
130
Trabajos de parada mayor.
Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco tiempo
para su realizacin. No se requiere una OT, pero hay que registrar la actividad.
Una hoja tpica se muestra en la figura 2.
Los trabajos semanales, son aquellos que requieren una OT para su
realizacin en la cual se detalla toda la actividad a realizar. La programacin
requiere una hoja como se muestra en al figura 3.
Los trabajos de parada menor, requieren:
Presentar una OT con anticipacin.
Planificar las OT.
Revisar el material.
Identificar las OT de mayor importancia.
Programar cuadrillas en detalle para la totalidad de la paralizacin. (Ejemplo

ver figura 4).
Los trabajos de parada mayor, requieren:
Presentar una OT con anticipacin.
Planificar y ordenar el material.
Revisar el material de almacenes.
Realizar varias reuniones previas a la paralizacin.
Listado de paralizacin.
Identificar importancia de cada trabajo en el listado.
Programar cuadrillas en detalle. (ejemplo figura 4).
Figura 2. Ficha de distribucin de tiempo diario.
131
Figura 3. Programa de mantenimiento diario.
132
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial - UAP
Gestin del Mantenimiento
PROGRAMACIN DIARIA DE CUADRILLAS
Figura 4. Programacin diaria de cuadrillas.
133
Figura 5. Programacin del mantenimiento con la participacin de los operarios mquinas lnea de embuticin.
134
Figura 6. Plan matriz de mantenimiento.
135
Escuela Profesional de Ingeniera Industrial - UNSA
Ingenieria de Mantenimiento
6. LOS CMMS: GENERALIDADES

6.1
Introduccin
Con excepcin de las medidas inherentes a la estructura organizacional, las
acciones orientadas a mejorar la economa del mantenimiento requieren, para
ser efectivas, del apoyo de un sistema computarizado que genere la
informacin necesaria a tal efecto. Este sistema constituye entonces una pieza
clave dentro del esquema econmico de la empresa (Ver cuadro). Debe
tenerse en cuenta, adems, que estos sistemas facilitan notoriamente la
gestin tcnica, mas all de las ventajas econmicas que de ellas se derivan.
EMPRESA
PRODUCCION
85% de los costos
FABRICACION Margen de maniobra reducido
MANTENIMIENTO Posibilidad de reduccin de costos
ACCIONES ORGANIZATIVAS
Unificacin funcional de donaciones
TPM
SISTEMA COMPUTARIZADO
Aumento de la disponibilidad del equipamiento
Mantenimiento Predictivo
Aumento de la productividad de la mano de obra
Control de costos y evaluacin de grandes trabajos como proyectos.
etc.
EL PROCESAMIENTO DE DATOS DEL MANTENIMIENTO
En el campo del mantenimiento, los aspectos de gestin en general se
caracterizan por una circunstancia comn: la gran cantidad y complejidad de
datos que influyen en la decisin final que, en la mayora de los casos, tiene
que ser un compromiso entre requerimientos a menudo contradictorios. Por
otra parte, la complejidad de las instalaciones actuales no permite tener
actualizada de forma eficaz toda la informacin si se intenta hacerlo con los
medios tradicionales.
Mayor importancia se adquiere si consideramos que el aumento de la
complejidad de las instalaciones de ciclo continuo, y por lo tanto de la inversin
del capital, conduce siempre a elevados costos por falta de produccin.
Esto exige la bsqueda de mtodos ms rpidos y seguros para el tratamiento
de la informacin que sirve sobre todo para mantener actualizados los datos
referentes a las reparaciones, a las sustituciones de partes de la instalacin, a
las causas de fallas, y a los costos correspondientes, de modo que pueda
accederse rpidamente y de la forma mas adecuada para su correcta consulta
e interpretacin.
136
Si la elaboracin de datos se hiciera a mano, sera un enorme trabajo de rutina,

cuyos resultados llegan a estar tan adulterados por la frecuencia relativamente
alta de errores debidos a las operaciones manuales, que llegan a desanimar a
la empresa y aconsejan la adopcin de un sistema que alcance slo cierto nivel
de detalle, renunciando as a una valiosa informacin.
El proceso computarizado de datos parece ser una solucin al problema.
VENTAJAS
Estos medios computarizados presentan las siguientes ventajas:
a) Facilidad para el tratamiento de grandes masas de datos.
b) Ningn problema (si se excluye la preparacin del software) en caso de
procedimientos, incluso con elevada frecuencia de ejecucin, que requieran
el examen completo de todos los elementos en juego, p.e. desarrollo de
planes de mantenimiento peridico).
c) Oportunidad, abundancia y fiabilidad de los datos de salida, y presentacin
de los mismos en la forma ms cmoda para la obtencin de los fines
perseguidos, lo que constituye un importante soporte de la actividad
decisional y operativa.
d) Obtencin de un elevado nivel de automatizacin en la gestin de los datos,
desde el punto de vista de canalizacin de los mismos en los flujos de
informacin de los distintos procedimientos (Gestin integrada de datos).
Es prudente recordar que el computador ha de considerarse siempre como un
rpido instrumento de trabajo, y como tal puede proporcionar valiosos datos e
informacin de la forma mas adecuada y, en lmite, sugerir determinadas
decisiones. Sin embargo, debe quedar bien claro que nunca debe pedirse a la
mquina la toma de decisiones, sino que ser siempre el responsable del
ejercicio quien, basndose en evaluaciones empricas y con la contribucin de
su experiencia y la de sus colaboradores, decidir emprender o no una accin
determinada.
PRECAUCION 1
El Computador:
a) no tomar decisiones.
b) es una herramienta Administrativa que le permite mejorar su gestin de
Mantenimiento.
QUE PUEDE HACER EL COMPUTADOR?
El Computador podr:
Codificar: Equipo, personal, trabajo pendiente, inventario, etc.
Rastrear: Ordenes de Trabajo abiertas, costos, etc.

137
6.2.
Calcular: Productividad, Utilizacin, MTBF, MTTR, etc.
Imprimir: Informes, Programas, Ordenes de Trabajo, grficos, etc.
Condiciones indispensables del sistema

Las condiciones indispensables para establecer un sistema de gestin
computarizada de mantenimiento se pueden resumir en las siguientes notas:
a) Contar con una estructura organizativa que asegure el correcto
funcionamiento del sistema. Pensar en el proceso computarizado de la
informacin en mantenimiento sin esta condicin y esforzarse a introducirlo
a pesar de la ausencia de la funcin gua y filtro adecuado, podra no solo
representar un gasto intil, sino producir efectos mucho ms graves, como
la completa paralizacin y caos informativos llevando a un amargo retorno,
a los viejos pero seguros procedimientos manuales prematuramente
abandonados.
b) Promover la participacin de los usuarios el desarrollo de cada fase del
proyecto debe ser el resultado de una estrecha colaboracin entre los
usuarios y los expertos en procesos computarizados, con dos objetivos
bien concretos:
Sacar a la luz las exigencias reales del usuario para que el producto
responda a las expectativas y necesidades.
Comprometer al usuario hasta la fase de puesta en marcha con objeto

de que ste comprenda bien las posibilidades y limitaciones intrnsecas
del sistema.
c) Sensibilizar a cuantos intervienen en el proceso de tratamiento de la

informacin, ya que en ningn otro campo de accin la obtencin del
objetivo final est tan condicionado por la perfecta realizacin de un larga
serie de operaciones elementales que deben sucederse exactamente de la
forma prevista.
d) Planificar detalladamente el desarrollo de los procedimientos que no slo
deben adaptarse a los objetivos inmediatos sino que deben ser
compatibles con los objetivos a largo plazo vistos con una ptica ms
general y encuadrados en un plan de desarrollo organizado.
e) Analizar el problema con precisin de tal manera que el xito de un
procedimiento este condicionado por el anlisis preciso del problema
desde la fase de implantacin y siguiendo las fases sucesivas del
desarrollo cada vez con mayor profundidad. El flujo de documentos y su
contenido deber simplificarse al mximo a fin de optimizar la eficacia
global. Esto se puede conseguir mediante la aplicacin del concepto de
sealar por excepcin segn el cual se informa a los responsables sobre
las irregularidades respecto al funcionamiento normal o a la realizacin
imperfecta de un programa respecto a lo planificado.
138
f)
6.3.
Proceder en paralelo una regla taxativa es la de no abandonar jams un

procedimiento manual experimentado antes de haber probado
suficientemente las prestaciones del procedimiento computarizado
destinado a sustituirlo. El nuevo procedimiento slo podr hacerse
operativo despus de un perodo adecuado de funcionamiento en paralelo,
durante el cual los resultados del procedimiento manual, que sigue siendo
el procedimiento oficial, servir de comprobacin y prueba del
computarizado.
Los sistemas computarizados para la administracin del mantenimiento

la importancia de mantener un archivo
Cualquier organizacin de mantenimiento es tan buena como lo sea su archivo
de informacin. Si no se mantienen registros adecuados y claros, cmo se
podra manejar adecuadamente la organizacin? Cmo se podran calcular
los costos?, Cmo ellos se pueden cargar a la cuenta correcta? Cundo fue
la ltima vez que el equipo se averi? Cules son las partes ms usadas y
que deben disponerse en el almacn? Cunto sobretiempo se ha trabajado el
mes anterior? Necesita la mano de obra aumentarse o disminuirse?
ROL DE LA COMPUTADORA EN UN PROGRAMA DE MP
Con un archivo pobre, es imposible responder exactamente a algunas de las
anteriores preguntas. Incluso con un buen archivo puede tomar varias horas o
varios das obtener un respuesta exacta. Aqu es donde el computador tiene
una aplicacin importante.
El computador se puede usar para controlar cualquier fase de la organizacin
de mantenimiento. Algunos de los registros que el computador puede
proporcionar son:
a) Programa del trabajo semanal de los empleados.
b) Generacin de cualquier orden de trabajo necesitada (MP o mantenimiento
correctivo).
c) Programacin de todas las inspecciones y reparaciones del MP.
d) Reportes de estado de cualquier trabajo en marcha.
e) Recuperacin instantnea de todas las rdenes de trabajo registradas.
f) Seguimiento de todas las rdenes de trabajo llevadas (turno a turno o da a
da).
g) Registro de la historia de equipos.
h) Tiempo promedio entre fallas y tiempo ocioso promedio por equipo.
i) Llamado instantneo de cualquier reporte de anlisis de fallas.
j) Razn entre el Mantenimiento Preventivo y el mantenimiento correctivo.
k) Evaluaciones del desempeo de los empleados.
l) Inventario del equipo.
m) Registro maestro del equipo.
139
Como la lista de posibles usos del computador es considerable, el pensamiento

que llega a nuestra mente es: La misma actividad no puede ser realizada con
el uso del sistema de tarjetas u otra forma de registro permanente? Y la
respuesta de esta pregunta debe ser, si se puede. Entonces, Cul es la
ventaja?. Ella radica en el tiempo y el nmero de empleados requeridos para
registrar.
Se requiere un nmero considerable de horas hombre para realizar todas las
funciones listadas anteriormente con un sistema de tarjetas estndar. Sin
embargo, con el computador un individuo entrenado para ingresar el material
puede mantener todos los registros al da desde la informacin obtenida de las
rdenes de trabajo hasta los reportes de mantenimiento recibidos de operarios
y supervisores. Esto elimina el problema con cualquiera que quiera mantener
registros a su manera y que realmente no tiene una idea exacta de como
deben estar organizados estos registros.
La siguiente consideracin es el costo dei sistema computarizado. Es aqu
donde el sistema es muy flexible.
Si la instalacin es para una organizacin de mantenimiento pequea, un micro
computador ser suficiente (Fig.17). El sistema debe ser lo suficientemente
grande para manejar la carga de trabajo y lo suficientemente pequeo para
hacer el costo inicial razonable. El computador es acompaado por un sistema
de almacenamiento de datos, normalmente discos con una capacidad que
depende de la cantidad y tipo de software empleado en la oficina, siendo
necesario como mnimo de 20 MB solo para el sistema de mantenimiento;
disketeras, ya sea de 1.44 MB o de 1.2 MB, necesarias para realizar el backup
de la base de datos; una impresora, para obtener todos los reportes
necesarios. Este equipo bsico es suficiente para manejar una pequea
organizacin.
Conforme aumenta el tamao de la organizacin aumentar el sistema de
computo. Pero as como aumenta el costo tambin aumentan los ahorros
usando el sistema. Para una organizacin mediana, es ideal el sistema de
redes de computadoras, muy popular en la actualidad, pues presenta una
solucin econmica frente a los grandes sistemas de computo o mainframes.
La red debe tener terminales en las principales reas funcionales de la
empresa como por ejemplo: logstica, contabilidad, personal, produccin y por
supuesto Mantenimiento. Cada terminal computarizado de mando es
alimentado desde el computador principal o servidor. Todos los ingresos en el
terminal se almacenan en el servidor. Esto hace que todas las actividades de
mantenimiento de todos los departamentos estn disponibles a ser graficados
o ledos por los supervisores o ingenieros encargados. La posibilidad de error
en los registros escritos o aquellos transmitidos por telfono son reducidos
drsticamente. (Fig.18).
La ventaja para el campo del supervisor es que esta enlazado con cada rea
involucrada a su departamento permitiendo casi un acceso instantneo a la
informacin.
140
Figura 17. Sistema mnimo para un PMP.
Figura 18. Red de computadoras.
6.4.
Seleccin de un sistema
RECOMENDACIONES GENERALES
Rara vez se ha encontrado el caso de exigencias inalterables de Sistemas de
Planeamiento y Control de Mantenimiento, es decir, sistemas que perduren
durante toda la vida til de una instalacin. Muchas veces los diseos del
proceso productivo son alterados y los comandos de operacin fluctan
ocasionando el traslado de equipos, ampliaciones y modernizaciones. Los
propios proceso empleados en el Control de Mantenimiento son modernizados,
como sucedi al comienzo de la dcada actual con el advenimiento del micro
141
computador que democratiz el sistema, dando una mayor autonoma a los

usuarios.
Por esa razn sugerimos la creacin de un rgano centralizado para el
Planeamiento y Control del Mantenimiento, que ya no est mas subordinado a
la ingeniera de Mantenimiento, sino directamente a la Gerencia General de
Produccin, y compuesto por elementos de gran experiencia en planeamiento,
anlisis, operacin y mantenimiento. Este rgano debe trabajar en cooperacin
mutua con los rganos de Ejecucin e ingeniera de Mantenimiento, tanto bajo
el aspecto de diseo de formatos de recoleccin de datos, como en anlisis de
resultados y control de efectos. Adems de esto, es recomendable que este
rgano de control tenga en su estructura Apuntadores tcnicos encargados del
registro de las informaciones en los formatos que deben alimentar el sistema,
distribuidos en las diversas reas de ejecucin de mantenimiento, que sern
responsables del correcto llenado de los formatos y garantizarn los datos,
conduciendo, en consecuencia, a una mayor confiabilidad en el sistema.
PROCESO DE SELECCIN DE UN SISTEMA COMPUTARIZADO
Aqu se muestra un proceso de 03 etapas que pueden seguirse para la
seleccin de un sistema computarizado para la administracin del
Mantenimiento:
A. Anlisis del sistema.
B. Seleccin del sistema.
C. Evaluacin del sistema.
A. Anlisis del sistema
La funcin de una buena planificacin y control de mantenimiento se derivan
de los esfuerzos de la supervisin de mantenimiento. Los supervisores de
mantenimiento deben controlar su fuerza laboral, ver que todo los archivos
necesarios sean mantenidos y asegurarse que el mantenimiento del equipo,
incluyendo el MP, sea apropiadamente programado y ejecutado. Sin embargo,
como el equipo se vuelve ms complejo, las facilidades industriales resultan
fsicamente ms grandes, y el nmero de trabajadores se incrementa, el
gerente necesita ayuda. Incrementando la fuerza laboral, puede ser una
solucin temporal pero los problemas persistirn. Un sistema computarizado de
administracin de mantenimiento puede ayudar a solucionar los problemas y
complejidades de la planta a niveles manejables. Cmo uno decide si se
necesita un sistema de administracin de mantenimiento computarizado?.
Uno deber examinar primero el sistema de mantenimiento que actualmente
est un uso. Seguidamente se hacen algunas preguntas que deben de
contestarse:
1) Los costos de mantenimiento de su instalacin estn aumentando ms
rpido que los costos operativos?
2) Cunto mas est gastando en mantenimiento comparando con los gastos
de hace 5 anos atras?
3) Conoce cunto cuesta mantener cada pieza del equipo?
142
4) Los especialistas de mantenimiento gastan mas de su tiempo en esperas

para trabajar?
5) Existen en el almacn repuestos que parece que nunca fueron usados?
6) Parece que el equipo tiene paradas imprevistas casi todo el tiempo o no
tiene ninguna garantia?
7) Tiene acceso a la informacin para planear apropiadamente el futuro?
8) La informacin que dispone tiene un formulario til?
Todas estas preguntas son para llamar la atencin en las reas problemticas
del servicio que presta mantenimiento, deber estar informado para investigar
el sistema de administracin de mantenimiento computarizado. Sin embargo, si
considera que el servicio de mantenimiento que presta es satisfactorio,
considere de hecho que el sistema computarizado le agilizar las actividades
actuales. Esta implementacn no requerir de empleados adicionales sino
incrementar la productividad de la actual fuerza laboral. Tambin reducir el
tiempo requerido para investigar la informacin archivada.
Para comenzar, debe hacerse un estudio de la actual organizacin de
mantenimiento. Esto permitir determinar cun eficiente es la organizacin y
dnde debe hacerse las mejoras. Si se encuentra que es eficiente, considere
cun eficiente ser la organizacin en 5 o 10 aos.
Sera beneficioso para este aspecto tomar una auditora de mantenimiento
para ver como muchas reas se hacen evidentes. Recuerde que un sistema
computarizado de administracin de mantenimiento no mejorar un
desorganizado mantenimiento sino que lo complicar.
B. Seleccin del sistema
Si la decisin es hacer una investigacin para adquirir un sistema
computarizado de administracin de mantenimiento, es aconsejable formar un
comit. El comit deber estar conformado con personas representativas de
las siguientes reas: ingeniera, Mantenimiento, logstica, Contabilidad y
procesamiento de datos. Este comit debe llevar a cabo lo siguiente:
Revisar los sistemas actuales de archivos y el flujo de papeles de trabajo.
1) Fijar objetivos para el sistema en las reas de:
Procesamiento de rdenes de trabajo
Almacenes de mantenimiento
Mantenimiento preventivo
Control de costos
Reportes requeridos
2) Identificar el tipo de sistema de computador donde el software operar. Si

an no se cuenta con el hardware, la decisin puede postergarse hasta
definir la seleccin del software.
3) Conocer los objetivos de los paquetes que ofrece el vendedor. Algunas
empresas con personal adecuado pueden investigar la posibilidad de
143
desarrollar su propio software. Esta decisin deber hacerse

cuidadosamente, puesto que el desarrollo de un software puede consumir
mucho tiempo y es un proyecto costoso.
4) Evaluar al sistema y al vendedor. Para esto se necesita contactar al
vendedor para solicitarle una reunin y una demostracin. La evaluacin del
vendedor incluye el beneficio que brinda el vendedor, las experiencias de
los clientes actuales que usan el sistema y la capacidad de apoyo en
servicios y repuestos del vendedor.
5) Obtener los precios de cotizacin de cada vendedor.
6) Esta informacin deber ser compilada dentro de un reporte para la
gerencia. Este reporte proporcionar toda la informacin necesaria para
seleccionar un sistema apropiado. El comit puede incluir una
recomendacin si hay un sistema que es mejor que cualquier otro sistema
para la aplicacin pensada. Sin embargo, todos los sistemas evaluados
debern de estar incluidos en el reporte.
C. Evaluacin del sistema
A continuacin se muestra una lista subjetiva de verificacin que puede
utilizarse como gua para ayudar en la evaluacin del sistema computarizado
de administracin de mantenimiento. Evale cada sistema contra el competidor
en cada uno de los tems listados y totalice los puntos. El sistema con el mas
bajo puntaje deber de ser sus candidato.
Este sistema evala los sistemas A, B y O, los cuales son calificados en cada
uno de los tems listados. Evale como se indica a continuacin:
Use el 1 para el sistema que tendra su primera eleccin considerando

solamente esa caracterstica.
Use 2 para su segunda eleccin.
Un 3 para su tercera eleccin.
Un 4 si no ofrece est caracterstica.
En la parte 7 totalizar los puntajes de las 6 partes precedentes. El sistema con

el mas bajo puntaje total ser su primera candidato para adquirirle el sistema
de administracin de mantenimiento computarizado.
144
Parte 1.
Parte 2.
145
Parte 3.
Parte 4.
146
Parte 5.
Parte 6.
147
6.5.
Justificacin del sistema

Al reunir algunos de los siguientes registros de costos se asistir en la
justificacin financiera de la adquisicin.
Paso 1: Liste todas las funciones de mantenimiento que no estn
computarizadas. Esto debe incluir el proceso de la orden de trabajo,
mantenimiento preventivo, inventario de equipo, almacenamiento, etc.
Paso 2: Liste los objetivos que debern Iograrse. Estos deben incluir ahorros
en costos, incremento de la productividad, etc.
Paso 3: Determine los costos de todas las tareas que se estn ejecutando
manualmente y que deben ser computarizadas. Incluya todas las labores y los
costos de material abajo el sistema presente.
Paso 4: Estime el costo de realizar las mismas tareas con un sistema de
computadoras. Los vendedores pueden proporcionarle este tipo de
informacin. Incluya en estas listas el costo de software y hardware de este
sistema.
Paso 5: Determine el tiempo de pago para el retomo de la inversin. Si el
sistema se pagara a si mismo, en 5 aos o menos, entonces generalmente se
trata de un buen sistema. Si no, debe darse mayor consideracin a este
proyecto. Nuevamente los vendedores pueden ser de bastante ayuda en hacer
los clculos y autorizar los costos efectivos del sistema.
Algunos porcentajes tpicos de ahorro son:
Mejor programacin del trabajo, incluyendo el aumento de la productividad
de la fuerza laboral ...........................................................................5
15%.
Aumento de la productividad de los especialistas debido a la disponibilidad
de repuestos y equipos .......................................................................1 3%
148
Aumento en el uso de la capacidad instalada de la planta, debido a un

mejor programa de mantenimiento preventivo y reparciones ..............1 3%
Reduccin del inventario del almacenamiento de repuestos bajo al
mantenimiento de niveles apropiados de repuestos ........................10 20%
Se va a mostrar a continuacin, una hoja de trabajo para determinar los costos
especficos de ahorro potencial, cuando se convierte un sistema manual en un
sistema computarizado.
149
Escuela Profesional de Ingenieria Industrial - UNSA
150
151
152
Parte 4: PARADAS MAYORES Y AHORROS EN REPARACIONES GENERALES
153
UNIDAD V
COSTOS E INDICADORES DE MANTENIMIENTO
5.1.
PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO

Existe una diversidad de indicadores para evaluar las actividades de
mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a
continuacin son los indispensables en todo efectiva gestin del
mantenimiento.
5.2.
Indicadores de gestin
1. Equipos
a) Tiempo promedio entre falla (MTBF) (Mean Time Between Failure)
MTBF = N de horas de operacin
N de paradas correctivas
Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparacin es significativo con
respecto al tiempo de operacin (sistemas reparables).
Para evaluar una seccin de N equipos, se puede expandir la frmula anterior
a:
Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas de la seccin A,

si se tiene la siguiente infamacin:
Aplicando la frmula correspondiente:

MTBF = 1370 = 105 hrs / falla
13
b) Tiempo promedio para la falla (MTTF)
MTTF = N de horas de operacin
154
N de fallas
Empleando el sistema no reparables (por ejemplo satlites, fluorescentes) o
en aquellos equipos donde el tiempo de reparacin o sustitucin no es
significativo con relacin a las horas de operacin. El concepto es el mismo
que el MTBF.
Ejemplo:
Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla de tubos
fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y esperar la falla. Los
datos que se obtuvieron son:
91
Fin de la prueba.
Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF)
Solucin:
MTTF = 1x100+1x1580+1x250+2x400+3x60+1x800+91x100
10
MTTF = 9490 horas / falla
c) Tiempo promedio para reparacin (MTTR) (Mean Time To Repair)
Tiempo total de reparaciones correctivas
N de reparaciones correctivas
d) Disponibilidad (A) (Availability)
Tambin se le conoce como disponibilidad operativa (A0).
A = HL PP PR
HL
HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluye domingos y feriados.
PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo, tambin se
incluyen las reparaciones programadas u overhauls.
155
PR= Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas)

La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus principales
interpretaciones:
Es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del sistema, calculado
sobre la base de un periodo largo.
Es la probabilidad para que en un instante cualquiera, el sistema
(reparable) est en funcionamiento.
Se considera que la disponibilidad debe ser mayor que 90%.
Para evaluar una seccin con n equipos, podemos emplear la siguiente
frmula:
Tambin se puede definir una disponibilidad que depende slo del diseo del
equipo, a la que llamaremos Disponibilidad Inherente, de la siguiente
manera:
Ejemplos:
1. Determinar la disponibilidad operativa (A0) s:
Mes de: 30 das

Planta trabaja: 26 das/mes (24 horas/da)
Operacin:
320 horas.
Mantenimiento Proactivo: 15 horas.
Mantenimiento Reactivo: 48 horas.
Stand by: la diferencia.
Solucin:
HL = 26 x 24 = 624 horas de trabajo al mes.
A = 624 15 48 x 100 = 89 9%
624
2. En una planta se labora 365 das/ao. Un equipo tiene los siguientes datos:
Operacin:
180 das.
Stand by: 120 das.
4 Reparaciones: 50 das (Reactivas).
Espera de repuestos : 10 das.
MP
:5das
N de fallas
:5
Determinar: MTBF, MTTR, Ai, Ao

Solucin:
156
MTBF = 180/5 = 36 horas / falla.

MTTR = 50/5 = 10 horas / falla
A1 = 36 x 100 = 78%
36 + 10
e) Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC)
PMC = Horas de parada por MR
Horas de funcionamiento
f) Intensidad del mantenimiento proactivo (IMP)
IMP = N de ordenes de MP
N de ordenes totales
IMP = H H de intervenciones de MP
H H disponibles
IMP =
Costos de MP
Costo total de mantenimiento
IMP =
N de equipos parados por MP

N total de equipos parados por mantenimiento
2. Financieros
a) Costo de mantenimiento por facturacin (CMFAC)
CMFAC = CTMN
FAC
CTMN = es el costo total de mantenimiento en un periodo dado. Tambin
se incluye los costos de Overhaul.
FAC = Es el valor de la facturacin total de la empresa en el mismo
periodo.
Es un ndice que nos permite ver la relacin de los gastos en
mantenimiento frente a la facturacin total de la empresa en un periodo
(normalmente, un ao). Algunos valore referenciales son:
Brasil
Estados Unidos
Japn
Inglaterra
: 5.1%
: 4.35
: 3.4%
: 5.0%
b) Control de mantenimiento por inversin (CMINV)

CMINV = CTMN
INV
157
CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento.

INV
= Es el valor de la inversin de los activos a valor de reposicin
(FOB).
Grfico de costo acumulativo del mantenimiento vs. valor de equipo.

c) Gestin de inventario (GINV)
GINV = CREP
INV
CREP = Es el costo total de repuestos inmovilizados (en moneda dura)
INV = Es el valor de la inversin de los activos a valor de reposicin
(FOB).
Valores razonables: de 3 a 5%.
d) Gestin de terceros (GTERC)
GTERC = Costo total servicio de terceros
Costo total de mantenimiento
2.2.
Gestin de mano de obra

Costo de una hora hombre de Mantenimiento (CHHM)
CHHM = Total de planilla de Mantenimiento

Total de H H
Incluir beneficios sociales.
Carga pendiente (BACKLOG)
La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el equipo de

mantenimiento debe trabajar para acabar todas las ordenes de trabajo
pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas rdenes.
Notas:
158
Backlog = 0 significa que tenemos mucha gente en mantenimiento

El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la estimacin de los
trabajos. Es importante analizar las tendencias. Si la tendencia es creciente,
se puede pensar que falta gente en mantenimiento. Si la tendencia es
estable, estamos con la cantidad de gente adecuada, y si la tendencia es
decreciente podemos evaluar que existe un exceso de personal, o que
algunas mquinas han sido retiradas o cambiadas por alguna ms moderna
o que s esta llegando a la zona de desgaste de las mquinas.
Eiemplo de clculo del Backlog:
Al iniciarse el mes se tienen 60 OTs que equivalen a 981 H-H (estimado), que
incluye descansos, espera e ineficiencias.
Se cuenta con: 15 mecnicos.

Semana normal: 48 horas (8 horas. x 6 das)
Ausentismo:
4.5%
Reuniones de entrenamiento: 0,5%
4 Refrigerio: 0,5 horas.
Carga de MP: 24 horas/da
Tiempo disponible: 8 - 0,5- (4,5% + 0,5%)x8 = 7,1 horas/da.

Tiempo disponible del dpto.:
Backlog:
5.3.
(15 x 7,1) -24 = 82,5 horas/da
981 hrs / 82,5 horas / da= 11,9 das.
Parmetros para el control del rea de mantenimiento

Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo
del rea de mantenimiento se denominan parmetros o ndices de control.
Estos parmetros son:
1. EL RENDIMIENTO
El rendimiento es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona se
est desempeando (al trabajar) en comparacin con el estndar de trabajo.
Ejemplo:
Horas planificadas o estimadas :
6 horas
Total de horas utilizadas :
12 horas
Retrasos (tiempo de espera)
3 horas
Tiempo neto trabajado (12 - 3)
9 horas
RENDIMIENTO = TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO = 6 = 0,67 = 67%

TIEMPO NETO TRABAJADO *
9
Con exclusin de los Retrasos.
159
2. UTILIZACIN
La utilizacin mide el porcentaje de tiempo trabajado por el departamento, grupo o persona.
Ejemplo:
Horas planificadas o estimadas

Total de horas utilizadas
Tiempo Neto trabajado
:
:
:
:
6 horas
12 horas
3 horas
9 horas
UTILIZACIN = TIEMPO NETO TRABAJADO = 9 = 0.75 = 75%

TOTAL DE HORAS UTILIZADAS 12
3. LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD
La productividad es la medida de cun bien el departamento, grupo o persona
se est desempeando en total (al trabajar o no> en comparacin con el
estndar de trabajo.
Ejemplo:
Horas planificadas o estimadas
Total de horas utilizadas :
Tiempo neto trabajado
:
:
6 horas
12 horas
:
3 horas
9 horas
PRODUCTIVIDAD = TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO = 6 = 0.50 = 50%

TOTAL DE HORAS UTILIZADAS
12
Tambin se puede calcular la productividad o efectividad como:
PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIN
Para este ejemplo:
PRODUCTIVIDAD = 0.67 X 0.75 = 0.50 = 50%
Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita obtener
rpidamente la informacin mencionada en los ejemplos anteriores. Otros
indicadores importantes por rea y en total son:
Trabajos pendientes.
Distribucin de horas.
-
Por clase de trabajo.

Por prioridad.
Improductivas (por motivo de retraso)
Cobertura planificada.
Horas extraordinarias.
160
5.4.
LA MANTENIBILIDAD Y CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS

Desde hace varios aos se practican
estudios y pruebas con objeto de minimizar
todas las funciones del mantenimiento
industrial, como el tiempo dedicado al
mantenimiento planificado, los tiempos de
parada, la cantidad de reparaciones o
repuestos, la falta de conocimiento y
habilidades del personal que interviene en la
mquina
(instalacin,
operacin
y
conservacin) y, en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacerse
para permitir que los recursos sujetos a mantenimiento continen operando
satisfactoria y econmicamente durante todo su ciclo de vida (LCC) dentro de
la calidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y
diseadores de equipos formen sus criterios de especificacin y diseo
utilizando un conjunto de ciencias como administracin, ingeniera y finanzas; y
a esta combinacin se le llama Terotecnologa cuya aplicacin trata de llevar
al mximo dos de los ms importantes atributos que deben tener los activos
fijos de una empresa: Mantenibilidad y Confiabilidad.
5.4.1. LA MANTENIBILIDAD
Es la rapidez con la cual las fallas, o el funcionamiento defectuoso en los
equipos son diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado es
ejecutado con xito.
Otra definicin ms especfica es: Mantenibilidad es la caracterstica
cualitativa combinadas del diseo y de instalacin de una mquina, el cual
hace posible cumplir los objetivos operacionales a un mnimo costo incluyendo
mano de obra, personal especializado, equipo de prueba, herramientas y
subsidios, documentacin tcnica, piezas de repuesto en las condiciones
ambientales de funcionamiento en la cual el mantenimiento programado y no
programado debe cumplirse.
Durante el diseo, debe procurarse que el equipo cuente, en lo posible, con lo
siguiente:
a. Las partes y componentes deben ser estandarizados, para permitir su
minimizacin e intercambio en forma sencilla y rpida.
b. Las herramientas necesarias para intervenir la mquina deben ser, en lo
posible, comunes y no especializadas, ya que esto ltimo hara surgir la
necesidad de tener una gran cantidad de herramientas, con los
consiguientes problemas de mano de obra y control complicados.
c. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos
de tal modo, que no puedan ser intercambiados por error.
161
d. Las labores de operacin y mantenimiento pueden ser ejecutadas sin

poner en peligro a las personas, al equipo o a otros equipos cuyo
funcionamiento dependa del primero.
e. El equipo debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan
mover sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro, mientras se
interviene.
f.
El equipo debe poseer ayudas de diagnstico o elementos de

autodiagnstico que permitan una rpida identificacin de las causas de la
falla.
g. El equipo debe contar con un sistema adecuado de identificacin de puntos

de prueba y componentes que sean fcilmente vistos e interpretados.
Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es
nicamente el de aclarar el concepto de Mantenibilidad, ya que su estudio a
fondo es obligatorio para la ingeniera de diseo, ms que para la alta
administracin del mantenimiento.
La Mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de
instalacin, preservacin, mantenimiento y operacin; el espacio de trabajo
para ejecutar el mantenimiento; la facilidad de acceso a los equipos, la
disponibilidad del equipo, la eficacia de los equipos de prueba, etc. Est en
nuestras manos aumentar su Mantenibilidad, lo cual es posible lograr s, por
ejemplo, dividimos un equipo en submontajes y tenemos uno o ms
submontajes preparados para su instalacin en el momento oportuno, ya que
es ms rpido y fcil cambiar el carburador a un motor de combustin interna
por uno nuevo o arreglado, que tener el motor parado mientras se arregla el
carburador descompuesto. En forma similar, la instalacin de las mquinas
debe facilitar su mantenimiento (cuando la herramienta para atender a la
mquina es de uso comn, cuando el equipo se desarma con facilidad, cuando
ste no necesita o tiene instalados sus propios aparatos de prueba, etc.)
5.4.2.
LA CONFIABILIDAD
Un concepto similar al de Mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del

equipo. Para indicar que tenemos confianza en una persona, decimos es sta
es confiable; en forma parecida, para referirnos a la confianza que le tenemos
a una mquina o cualquier recurso fsico mencionamos que ste es fiable.
La confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo no falle, es
decir, funcione satisfactoriamente dentro de los lmites de desempeo
establecidos, en una determinada etapa de su vida til y para un tiempo de
operacin estipulado, teniendo como condicin que el equipo se utilice para el
fin y con la carga para la que fue diseado.
Conforme un equipo est operando, su confiabilidad disminuye, es decir,
aumenta la probabilidad de que falle; las rutinas de mantenimiento planificado
tienen la misin de diagnosticar y restablecer la confiabilidad perdida.
162
Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos el siguiente

cuadro:
Mantenibilidad
Confiabilidad
Se necesita poco tiempo para restaurar.
Pasa mucho tiempo para fallar.
Existe alta probabilidad de completar la restauracin. Existe baja probabilidad de falla.

El tiempo medio para restauracin es pequeo.
El tiempo medio entre fallas es grande.
Se tiene alta tasa de restauracin.
Se tiene baja tasa de fallas.
El comportamiento de la confiabilidad en los recursos es muy importante con

respecto a la calidad del servicio, por lo cual se analiza a continuacin ms a
fondo.
5.4.3. La confiabilidad ideal
El valor ideal de la confiabilidad es el 100%; con esto se seala que si un
equipo es 100% confiable durante un tiempo predeterminado, este equipo sin
ninguna duda est trabajando durante ese tiempo considerado; por lo tanto:
Confiabilidad ideal = 1
En la practica, esta confiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de
que un equipo falle.
La no confiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el
complemento de la confiabilidad:
Confiabilidad de un equipo = Confiabilidad ideal No confiabilidad del equipo
Si llamamos a la confiabilidad de un equipo R y la no cofiabilidad NR, tenemos:

R = 1 NR
1. LA CONFIABILIDAD EN SERIE
Se le llama maquina o equipo en serie al que esta instalado a continuacin de
otro, por lo que el servicio pasa del primero al segundo y as sucesivamente;
con esta disposicin, si cualquiera de los equipos deja de funcionar, se afecta
de inmediato el servicio.
Figura 1. Equipos, mquinas o componentes conectados en serie.
163
Ejemplo de confiabilidad en serie

Cuando dos o ms equipos se encuentran proporcionando un servicio y estn
instalados en serie, segn se muestra en la figura 2, disminuyen su
confiabilidad ya que se comportan en una forma similar a una cadena
compuesta de varios eslabones, soportando una carga; en cualquier momento,
la cadena puede fallar a travs del eslabn mas dbil.
La confiabilidad de un sistema con componentes en serie Rs es igual al
producto de las confiabilidades de sus componentes.
Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en
serie: A, B, C y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4. El valor
de la confiabilidad del sistema en serie Rs es:
Figura 2. Confiabilidad de un sistema en serie.
Rs = 0,98 x 0,91 x 0,97 x 0,99 = 0,86

Por ello la confiabilidad de un sistema conectado en serie es menor con
respecto a la menor de cualquiera de sus componentes.
2. CONFIABILIDAD EN PARALELO
Se llama maquina o equipo en paralelo (redundante), al qu esta instalado
junto con otro y ambos suministran el mismo servicio, de tal manera que si
cualquiera de ellos deja de funcionar, el servicio contina suministrndose sin
prdida de calidad.
Figura 3. Equipos, maquinas o componentes conectados en paralelo.
Ejemplo de confiabilidad en paralelo

Cuando dos equipos estn conectados en paralelo (redundantes), estn
proporcionando al mismo tiempo el mismo servicio, por lo que aumentan su
confiabilidad debido a que se comportan en forma similar a un cable
164
compuesto de varios hilos, el cual esta soportando una carga. La confiabilidad

disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportada,
hasta que el ltimo hilo se rompe (el cable es ms confiable para sostener una
determinada carga, mientras mayor nmero de hilos tenga).
Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en
paralelo: A, B, C, y D, cuyos valores de confiabilidad son R1, R2, R3 y R4 (ver
figura 4).
Figura 4. Confiabilidad de un sistema en paralelo.
La confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo Rp se calcula

restando de la confiabilidad ideal, la no confiabilidad del sistema NR.
La no confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo NRp es igual al
producto de las no confiabilidades de cada uno de sus componentes.
Por ello, el valor de la no confiabilidad del sistema en paralelo NRp es:
NRp = NR1 x NR2 x NR3 x NR4 = 0,01 x 0,890 x 0,410 x 0,760 = 0,003
Como la confiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta

de la confiabilidad ideal, menos la no confiabilidad del sistema, luego:
Rp = 1 NRp = 1 0,003 = 0,997
Con esto podemos afirmar que la Confiabilidad de un sistema conectado en
paralelo es mayor con respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.
165
5.5.
Uso prctico de la confiabilidad

Considerando lo anterior, podemos aplicar este conocimiento de confiabilidad
en forma prctica. Como las mquinas o recursos estn compuestos de
sistemas, los sistemas de subsistemas, los subsistemas por equipos, los
equipos por componentes, y as sucesivamente; y todos ellos intervienen de
una u otra forma en proporcionar el servicio comportndose como eslabones
con respecto al suministro de ste (a veces en serie y, en ocasiones, en
paralelo) slo tenemos que analizar cules consideramos que estn debajo de
la confiabilidad esperada, debido al tipo y frecuencia de fallas que presentan,
con el objetivo de poner otro equipo (eslabn) o parte de este, en paralelo,
para aumentar su confiabilidad. Esta operacin se facilita utilizando el enfoque
zoom (enf oque progresivo) durante nuestro anlisis, el cual se aplica primero a
los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricacin, las
recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha
tenido y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma prctica la confiabilidad
del sistema.
Una vez terminado este anlisis inicial, se continua con los subsistemas y as
sucesivamente. Esto nos muestra que, para lograr una alta confiabilidad en el
rea de responsabilidad, normalmente no es necesario duplicar mquinas
completas, sino solamente parte o partes que muestren una baja confiabilidad.
Esta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento: estar
en primer lugar, analizando las quejas de los usuarios a fin de corroborar si
efectivamente existe alguna baja confiabilidad en la cadena de sistemas,
subsistemas, equipos y componentes, que forman los eslabones de la cadena
que proporciona el producto o servicio a los clientes; y en segundo, dedicarse a
la preservacin derivada de los trabajos de mantenimiento.
Es til recordar que la Mantenibilidad y Confiabilidad que un equipo trae de
fabrica, puede malograrse en mltiples formas: por una mala instalacin,
operacin, o mantenimiento; por eso es necesario que estemos conscientes de
que cada una de ellas esta pensada para asegurar, de acuerdo a sus
caractersticas, la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso.
Eiercicio
Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de
comunicacin entre los extremos A y B, como la que abajo se muestra;
procedamos a calcular:
a. Las no confiabilidades de cada componente.
b. La confiabilidad total del sistema en serie (Rs).
La Confiabilidad total de este sistema en serie es Rs = 0,58
166
Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor confiabilidad dos

circuitos ms y calculemos el conjunto:
La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0.946
La confiabilidad total de este sistema es Rsp = 0.946

Muchas empresas carecen de un centro de planeacin y control para el
mantenimiento de la planta y, adems de una estadstica confiable y de
especialistas que puedan aplicar los criterios de Mantenibilidad y confiabilidad,
tanto para la obtencin de nuevas mquinas como para el dimensionamiento
de la cantidad de mantenimiento que hay que proporcionar a las existentes. Sin
embargo, existe la posibilidad de que se pueda aplicar este punto de vista
desarrollando una herramienta que permita medir el grado de confiabilidad de
algn equipo o instalacin que se quiera calificar en un momento dado. En la
prctica, la confiabilidad puede apreciarse por el estado que guardan o el
comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y que se
considera existen en todo recurso por mantener; estos factores son los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
Edad del equipo.

Medio ambiente en donde opera.
Carga de trabajo.
Apariencia fsica
Mediciones o pruebas de funcionamiento.
Por ejemplo, si se trata de verificar la confiabilidad de un transformador de 300

KWA, instalado en la subestacin de la fabrica, empecemos por elaborar, con
base a estos 5 factores, un transformador patrn para compararlo con el
transformador que queremos clasificar, y determinar si debe o no rehabilitarse
al conocer hasta que grado de confiabilidad se consigue llevarlo.
Comenzamos por formar un comit de 3 4 personas con experiencia en
operacin y mantenimiento en el tema, a fin de que analicen y discutan sobre
la importancia relativa de cada un o de los factores mencionados.
167
Se comienza por considerar la importancia del primer factor, y si ste resulta

ms importante que el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta
ms importante el tercero, este ltimo se compara con el cuarto y el que resulte
ms importante se compara con el quinto; al seguir este procedimiento, en
cada ocasin se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez
jerarquizados los 5 factores, se le da peso a cada uno de ellos a fin de que el
resultado de la suma sea 100%. La prctica demuestra que no es fcil llegar a
calificar en el primer intento cada factor, por lo que se prosigue con un
segundo, tercero o ms intentos, hasta obtener una propuesta confiable. En la
siguiente tabla se tiene un ejemplo de resultado final de un proceso de
jerarquizacin.
El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, a fin de
dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de ellos por su peso
correspondiente, nos proporcione un valor representativo del factor.
Por ejemplo, en nuestro caso, el factor ms importante es el resultado de las
pruebas y mediciones que se hagan al transformador; si stas resultan buenas,
tendremos por este concepto una confiabilidad del 40%, la cual puede
disminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos
problemas que alteran el funcionamiento esperado de la mquina.
Para la elaboracin de los subfactores se analiza a fondo el factor
correspondiente, con el fin de determinar cuales son las fallas que pueden
originar una operacin inadecuada, y entre stas, escoger la ms importante
para calificarla. Por ejemplo si se considera el factor medicin y pruebas de
funcionamiento, se observan cuando menos tres fallas que pueden ser
verificadas durante el funcionamiento del equipo: el voltaje o tensin de salida,
el aislamiento entre devanados y la corriente de salida; al analizarlos entre s,
se llega a la conclusin de que es posible detectar con ms confianza la
calidad de funcionamiento en el resultado que arroja la prueba del aislamiento
entre devanados, por lo que se toma como subfactor y se verifican las
condiciones ptimas que proporciona el fabricante (en este ejemplo, 10 o ms
MQ); por lo que se procede de acuerdo con el criterio del comit, a ponderar
paso a paso el subfactor como se muestra en la siguiente tabla:
168
Se contina el ejemplo analizando el segundo factor en importancia, que

result ser la carga de trabajo; en este caso se lleg la resultado que se
muestra en la siguiente tabla:
Respecto al tercer factor, la edad, como en este caso se considera que la vida
til dada por el fabricante (10 aos) y la experiencia del comit aseguran que
durante ese lapso no se producirn fallas por este concepto, asumiendo una
buena atencin al transformador, se obtiene la siguiente tabla:
En el factor apariencia fsica se consideran como agentes de disminucin de la

confiabilidad la suciedad del transformador, las probables fugas de aceite o las
roturas de su cubierta o aisladores, y la instalacin fuera de normas,
llegndose a escoger como indicador, las roturas de cubierta o aisladores,
como se ve en el siguiente cuadro:
169
Finalmente, en el factor medio ambiente, el comit considera que en un equipo

de estas caractersticas podra afectarlo, el ph, la humedad y la temperatura
del local en donde se encontrar instalado, pero se determina que el ms
importante de estos agentes nocivos lo representa la temperatura, que podra
sumarse a la del trabajo propia del transformador, por lo que se tom como
indicador la temperatura pico o mxima del local en donde est instalado el
transformador. La siguiente tabla muestra los resultados:
Con los factores y subfactores hasta aqu obtenidos, se forma un patrn de

comparacin que, aunque no se un parmetro matemticamente logrado, se
muy confiable para fines prcticos, sobre todo si el comit que tuvo a su cargo
el estudio conformado por especialistas en el tema.
El siguiente paso es que el comit se dirija al lugar en donde se encuentra
instalado el transformador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando
los subfactores. Este trabajo se muestra en la siguiente tabla:
En sntesis este transformador proporciona una confiabilidad del 62.6% y es

notorio que lo que ms reduce esta confiabilidad es el bajo aislamiento que
170
registran las pruebas; por lo tanto, es necesario rehabilitarlo, siempre que

resulte econmico al comprarlo con el cambio de un nuevo transformador.
Por lo anterior es posible concluir que se llega al mismo grado de confiabilidad

rehabilitando el transformador o cambindolo por uno nuevo, ya que en ambos
casos se tendra una mejora del 100% en los factores de mediciones o pruebas
y en el de apariencia fsica. El factor que no se puede mejorar con este
enfoque es el del medio ambiente, ya que no es consecuencia del estado del
transformador. Asimismo, es necesario considerar los costos que intervienen
en ambos casos, pero si se opta por la rehabilitacin, seguramente se incurrir
en los siguientes:
Alquiler de un transformador en buen estado.
Desmontaje del transformador en mal estado y montaje de uno nuevo.
Rehabilitacin completa del transformador usado.
Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.
Si se opta por el cambio de transformador, se tendra:
Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo).
Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo.
Adems de este ltimo caso, se ganaran 6 aos de edad y la posibilidad de

comprar un transformador con mayor rendimiento o ms adecuado a las
necesidades actuales.
El ejemplo puede ser aplicado a cualquier tipo de recurso, solamente
estudiando los 5 factores universales, con respecto a lo que se desea calificar,
para obtener un modelo.
PRECISIONES SOBRE CONFIABILIDAD
1. La Confiabilidad es la probabilidad de que un producto, componente de un
equipo o un sistema lleve a cabo su funcin prevista durante un periodo
especificado bajo condiciones especificadas de operacin.
2. Las fallas en los productos son las funcionales al inicio de la vida del
producto y las de confiabilidad, despus de determinado tiempo de uso.
171
3. La Confiabilidad inherente es la Confiabilidad predicha, determinada por el

diseo del producto o proceso, y la conf iablidad alcanzada, o lograda, es
la confiabilidad real que se observa durante el uso.
4. La Confiabilidad se mide mediante el nmero de fallas por unidad de
tiempo, a lo cual se le llama frecuencia de fallas. El recproco de la
frecuencia de fallas es el tiempo promedio a la falla, o el tiempo promedio
entre fallas para artculos reparables.
5. La curva de caractersticas de vida del producto muestra el ndice
instantneo de fallas en cualquier momento en el tiempo. Esas curvas se
usan para determinar las polticas de diseo y pruebas, al igual que para
elaborar las garantas.
6. La probabilidad de sobrevivencia, como funcin del tiempo, se llama
funcin de Confiabilidad y, normalmente se modela mediante una
distribucin exponencial. Las funciones de Confiabilidad de los
componentes individuales se pueden usar para predecir la Confiabilidad de
sistemas complicados de configuraciones en serie, en paralelo, o en serieparalelo.
7. En la ingeniera de Confiabilidad entran tcnicas como normalizacin,
redundancia, fsica de la falla, diversos mtodos de prueba, anlisis de
modo de falla y de sus efectos, y anlisis de rbol de fallas.
8. La administracin de la Confiabilidad debe abarcar la consideracin de los
requisitos de funcionamiento por parte del cliente, factores econmicos,
condiciones ambientales, costo y anlisis de datos de campo.
9. La Confiabilidad de programas de cmputo es un tema difcil, pero
importante. Se han creado muchas tcnicas para ayudar a asegurar la
Confiabilidad en esos programas.
10 MANDAMIENTOS PARA EL FRACASO TOTAL EN LA GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
1. No realices inspecciones ni limpieza diaria de tus equipos.
2. Cancela tus anlisis de aceites.
3. Ejecuta las reparaciones despus de ocurrida la falta.
4. Multiplica tu inventario de repuestos.
5. No lleves registros histricos ni de costos.
6. Opera tu equipo hasta que el costo de Mantenimiento sea mayor que el
costo de reemplazo del equipo.
7. No capacites al personal de Mantenimiento y a los Operadores.
8. Fomenta la rotacin de operadores.
172
9. Monopoliza todas tus actividades de Mantenimiento. Sale ms barato.

10. Despide a todo tu personal de oficina y mantenimiento.
10
MANDAMIENTOS PARA
MANTENIMIENTO
EL
XITO
TOTAL
EN
LA
GESTIN
DEL
1. lnspecciona y limpia diariamente tus equipos.

2. Analiza tus aceites en forma peridica.
3. Ejecuta las reparaciones antes de ocurrida la falta.
4. Minimiza tu stock de repuestos.
5. Lleva registros histricos de reparaciones y de costos.
6. Reemplaza tu equipo cuando el costo de mantenimiento sea mayor o igual
al costo del equipo.
7. Entrena a tu personal de Mantenimiento y a los Operadores.
8. Logra que los operadores se sientan dueos de su mquina.
9. Ejecuta tus trabajos de Mantenimiento y reparaciones empleando a los
proveedores y a terceros.
10. Potencializa las funciones de tu personal de oficina y Mantenimiento.
173
UNIDAD VI
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
1. MEDICIN DE LA EFICACIA DE UNA PLANTA

El TPM est ampliamente extendido en la industria japonesa. La mayora de
las empresas que han obtenido el Premio PM pueden mostrar excelentes
resultados. Ahora disfruta de una gran reputacin en Japn y en el extranjero.
La razn de esta reputacin es porque se obtienen beneficios tangibles y
permanentes.
Sin embargo, cuando las personas no ven cmo puede ayudar el TPM a su
empresa, su implantacin pierde fuerza y orientacin. Por tanto, es esencial
calibrar permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos TPM en la
ruta debida. Hay que medirlo peridicamente durante el desarrollo del
programa TPM y, en funcin de los resultados, ir perfilando nuevas estrategias
para satisfacer los objetivos deseados.
El TPM no es algo paralelo a la gestin econmica y productiva normal. Debe
quedar clara su contribucin actual y posterior a los objetivos de la empresa.
Hay que coordinar sistemticamente los objetivos del TPM con los objetivos
globales de la empresa, y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para
establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los
principales objetivos TPM en objetivos secundarios. Adems de medir
resultados cuantitativos y tangibles, hay que evaluar tambin los beneficios
intangibles tales como la mejora en capacidades y actitudes y la creacin de
lugares de trabajo productivos y gratos.
MEDICIN DE LA EFICACIA DEL TPM
Las indistintas de proceso emplean una amplia variedad de equipos. En
particular, la industria qumica usa numerosas unidades estticas tales como
columnas y tanques. Las distintas unidades del equipo son generalmente muy
grandes y estn conectadas entre s por sistemas complejos de tubera e
instrumentacin para formar procesos continuos.
Aplicadas a procesos continuos de tal magnitud, las actividades TPM
raramente rinden resultados instantneos. Con todo, los indicadores de la
eficacia deben reflejar con precisin el esfuerzo TPM que se realiza. Al medir la
eficacia del TPM, hay que cuidar tener en cuenta las siguientes precauciones
LOS INDICADORES DEBEN MOSTRAR CLARAMENTE LOS RESULTADOS
DE LAS ACTIVIDADES
Con procesos continuos largos, es difcil que los resultados de las actividades
TPM puedan verse claramente en el rendimiento global de proceso. Por
ejemplo, en una papelera el proceso de reduccin a pulpa consiste en una
cadena continua de subprocesos que se extienden desde la trituracin a la sal
174
de pulpacin. Adems de evaluar el proceso global (por ejemplo, la

productividad y eficiencia global de las mquinas de pulpacin), hay que medir
tambin el rendimiento de cada subproceso. Por ejemplo, medir los
rendimientos del proceso de digestin, el de blanqueado, etc. Puede ser
incluso necesario medir el rendimiento de unidades individuales del equipo
dentro de subprocesos importantes (por ejemplo, el digestor N 0 1). De este
modo, se pueden establecer unidades de medida que muestren claramente el
efecto de las actividades TPM.
LOS INDICADORES
ESFUERZOS TPM
DEBEN
EVALUAR
EQUITATIVAMENTE
LOS
Los indicadores de la eficacia del TPM deben ser inmunes a las fluctuaciones
de la demanda o los cambios estacionales, y deben reflejar equitativamente los
resultados de las actividades diarias y contramedidas. Los diferentes
departamentos, tales como produccin o ventas, pueden evaluarse conjunta o
independientemente. Cualquiera que sea el mtodo adoptado, hay que
seleccionar indicadores que reflejen claramente las responsabilidades
separadas de cada departamento.
LOS INDICADORES DEBEN REVELAR LAS PRIORIDADES DE MEJORA
Hay que definir los indicadores que identifiquen las reas problema y las
dificultades a resolver. Los indicadores deben facilitar (con frecuencia mensual,
semanal o diaria) evaluaciones precisas de los cambios de situacin para
asegurar un progreso TPM eficiente. Deben mostrar a cada departamento lo
que tiene que hacer, los beneficios que pueden esperarse, qu direccin deben
seguir las mejoras y dnde centrar los esfuerzos TPM.
TIPOS DE INDICADORES
Los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse en siete tipos: gestin;
eficacia de la planta; calidad, ahorro de energa; mantenimiento; salud,
seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y moral. Examinaremos
ahora todo ello junto con los mtodos de clculo y los valores meta u objetivos
tpicos.
1.1.
De gestin
Los indicadores de gestin sintetizan muchas actividades individuales. Es
esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de
gestin y mostrar cmo ayudan a mejorar el rendimiento de la empresa.
Para lograr esto, se define una poltica TPM basada en la poltica general de la
empresa, y se establecen objetivos TPM en consonancia con los objetivos
generales. Hay que asegurar que cada departamento comprende claramente
sus responsabilidades particulares y establece metas que reflejan esas
responsabilidades. Por ejemplo, en una planta de proceso, el director de la
planta y otros directivos superiores deben revisar los logros de su
departamento cada seis meses. Si se alcanzan las metas originales, hay que
175
fijar nuevas metas ms elevadas. Si no es as, hay que intentar lograrlas sin
fallos en el siguiente perodo de seis meses.
Evaluar los resultados y supervisar las actividades TPM en intervalos de seis
meses es la clave para asegurar que el programa TPM cumpla los objetivos
definidos de la planta. Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos
sumamente estimulantes, ser demasiado tarde para hacer algo si el progreso
se evala cada ao o cada tres aos y se descubre entonces que no se han
logrado los objetivos. Es esencial el chequeo frecuente y cuidadoso, y la accin
correctiva.
La tabla N 1 muestra algunos ejemplos de indicadores de gestin comunes.
Recomendamos aadir o deducir de esta lista los indicadores que sean
necesarios.
176
Tabla N 1
Indicadores de gestin
177
1.2.
Eficacia de planta
El macro-indicador de la eficacia de la planta (OPE: eficacia global de la planta)
se compone de tres subindicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento, y tasa
de calidad. Como hemos mencionado anteriormente, es difcil calibrar la
mejora lograda con el TPM evaluando un proceso global, especialmente si ese
proceso es continuo y se compone de muchos subprocesos. En tal caso, el
proceso global se divide en subprocesos y se mide y evala el rendimiento de
cada uno. Como indicador de importancia particular se selecciona el de
eficacia global del peor subproceso. Adems, se mide y evala la eficacia de
los elementos de equipos clave de los ms importantes subprocesos. La tabla
N0 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus mtodos de clculo.
Adicionalmente, se mide el nmero de fallos de proceso y planta se emplean
estas mediciones como referencia para la mejora.
1.3.
Calidad y ahorro de energa

Son importantes los indicadores referentes a la calidad y el ahorro de energa.
En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores clave de
consumos unitarios directamente relacionados con los costes de produccin.
Tres de los indicadores de calidad ms importantes son el nmero y valor de
las reclamaciones de garantas y el rendimiento global. Adems de las
mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores
clave del ahorro de energa incluyen los que estimulan activamente
modificaciones del proceso y mejoras similares. Las tablas N 0 3 y 4 relacionan
ejemplos de indicadores de calidad y ahorro de energa.
1.4.
Mantenimiento
Hay que evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se evalan las
mejoras en la fiabilidad y mantenibilidad del equipo y se comprueba cmo
ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. Segundo, se
evala la eficiencia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso,
es importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un
arranque suave y rpido eliminando los problemas de ste. Para valorar la
eficacia en la utilizacin del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el
trabajo se est realizando utilizando los mtodos ms econmicos y mejores.
Las tablas N0 5 a 8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.
1.5.
Salud, seguridad y entorno

En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la
salud, seguridad y entorno. Generalmente, el Comit de Seguridad organiza
patrullas que recorren la planta para descubrir problemas. Con todo, es difcil
conseguir que durante largos perodos no se produzcan accidentes y polucin.
Hay que desarrollar medidas que impidan la repeticin de accidentes y
desastres anteriores, analizar las razones de los fallos y omisiones, y
establecer mtodos de seguridad tales como el trabajo con seales de viva
voz. La tabla N0 9 lista algunos indicadores tpicos de la seguridad, salud y
entorno.
178
1.6.
De capacitacin y motivacin
A travs de la formacin y la prctica directa, el TPM intenta revolucionar al
personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con
seguridad en s mismos, que conocen ntimamente sus equipos y procesos.
Esto hace particularmente importante la evaluacin de la formacin y la moral.
La tabla N 10 ilustra algunos indicadores tpicos para esta finalidad.
179
Ingenieria del Mantenimiento
Tabla N 2. Indicadores de eficacia de la planta.
180
Tabla N 3. Indicadores de calidad.
181
Tabla N 4. Indicadores de ahorro de energa.
182
Tabla N 5. Indicadores de mantenimiento, fiabilidad y mantenibilidad.
183
Tabla N 6. Indicadores de mantenimiento: eficiencia del mantenimiento.
184
Tabla N 7. Indicadores de mantenimiento: coste del mantenimiento.
185
Tabla N 8. Otros indicadores del mantenimiento.
186
Tabla N 9. Indicadores de entorno / seguridad / salud.
187
Tabla N 10. Indicadores de capacitacin y motivacin.
188
189
Escuela Profesional de Ingenieria Industrial - UAP
Gestion del Mantenimiento
EVALUACIN DEL TPM

La evaluacin del TPM incluye calibrar si la empresa ha logrado los objetivos y
polticas establecidos al introducir el TPM as como los beneficios pretendidos.
Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han
perseguido los temas prioritarios, acciones y metas cuantitativas a travs de
las actividades de mejora.
Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos ms elevados en las reas en
las que se han logrados mayores beneficios cumplindose las metas
establecidas. En las reas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos
fallando en las metas previstas, se resuelven los problemas, se piensa en
nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafo. La tabla N 0 1 ofrece ejemplos
de objetivos de promocin del TPM, mientras la tabla N~ 2 ilustra los
resultados del TPM y su evaluacin.
MEDICIN DE LOS BENEFICIOS DEL TPM
Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los
beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, esto no puede
hacerse con beneficios intangibles tales como crear una nueva mentalidad en
el personal y lugares de trabajo ms productivos y agradables. Con todo, los
beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden
subestimarse. Hay que evaluar intangibles tales como la creacin de lugares
de trabajo estimulantes y relajados, porque estos son requerimientos
esenciales de nuestra poca. La figura 6.1 muestra los beneficios tangibles
logrados por la planta Kagoshima de Hihon Butyl.
Tabla N 11. Muestra de objetivos de promocin.
190
Tabla N 12. Muestra de resultados TPM y su evaluacin.
191
Figura 1. Ejemplos de beneficios TPM.
192

Ing. de Mantto.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERIA DE PRODUCCIN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Ing. Alberto Ochoa Torres

Ing. Alberto Ochoa Torres

1. LA MISIN DEL MANTENIMIENTO

Ing. Alberto Ochoa Torres

Si las cosas no fallan, no necesitarn mantenimiento. As que la tecnologa de

Cada categora contiene a un organizador de opciones, algunos ms eficaces

Ing. Alberto Ochoa Torres

Todo esto hace pensar en lo siguiente como una posible declaracin de la

Objetivos del Mantenimiento

Ing. Alberto Ochoa Torres

e. Garantizar la seguridad del personal y de los recursos fsicos.

Antecedentes A Nivel Mundial

1.3.1 Perspectiva de la produccin actual

Aumentar la satisfaccin de los clientes.

Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas.

Reducir el tiempo de entrega.

Evitar daos ecolgicos.

Trabajar seguros y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio.

Ing. Alberto Ochoa Torres

1.3.2 Antecedentes del mantenimiento

Figura N 1.- Efectividad del sistema productivo.

La efectividad del sistema productivo se basa en la disponibilidad de sus

Ing. Alberto Ochoa Torres

todos los procesos del mantenimiento reduciendo sustancialmente, en las

Fuente: GENERAL MOTORS: NORTH AMERICAN MAITENANCE BENCHMARKS; DR.

2) El Mantenimiento Preventivo (MP)

Ing. Alberto Ochoa Torres

3) El Mantenimiento Predictivo (MPd)

Definiciones Y Conceptos (Segn Din 31051)

reas Relacionadas con Mantenimiento

Descripcin y la definicin de la organizacin (dnde se ubica

Descripcin de las funciones del departamento de mantenimiento.

Planificacin de los recursos.

Definicin de los objetivos.

Preparacin de las escalas de evaluacin de las actividades de

1.5.2 Relacin con Produccin

Ing. Alberto Ochoa Torres

cuando se culpa el mal mantenimiento de las mquinas porque no se

Registrar volmenes de produccin y caractersticas de calidad.

Control de las caractersticas del material.

Determinar parmetros de regulacin.

Coordinar fechas para trabajos de MP.

Contratar personal calificado para operacin.

Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza,

Tener indicaciones para tareas de conservacin e inspeccin efectuadas

Mantener condiciones de trabajo favorables con relacin al lugar de trabajo.

1.5.3 Relacin con Logstica

Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento.

Planificar y controlar las adquisiciones.

Optimizar el procedimiento para solicitar las adquisiciones.

Reducir el tiempo de las adquisiciones.

1.5.4 Relacin con Personal

Contratar personal calificado en coordinacin con el departamento

Efectuar actividades de capacitacin permanente (objetivos de la empresa,

Remuneracin de acuerdo al rendimiento.

Descripcin de funciones para el puesto.

1.5.5 Relacin con Mantenimiento

Planificacin del tiempo y el lugar.

Descripcin de exigencias de Mantenimiento efectuados por extremos.

Control y minimizacin de los recursos utilizados por mantenimiento.

Efectuar las tareas de mantenimiento.