UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

GESTION ESTRATEGICA
CASO STARBUCKS

Integrantes: Javier Cifuentes

Csar Gmez
Mauricio Meza
Matas Salvadores
Claudio Jeraldo
Fernando Silva
Gabriela Vega
Ignacio Osorio
Profesor:
Curso:
Seccin:

Santiago de Chile
23/05/2016

Francisco Santibez V.
Gestin Estratgica / IIPG1107
7

Contenido

1.

Introduccin ........................................................................................................ 3

2.

Resea de la empresa ....................................................................................... 4

3.

Evaluacin critica de Misin-Visin y Filosofa de la organizacin .................. 5

4.

Estrategia de ventaja competitiva utilizada ..................................................... 10

5.

Anlisis grfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria .............................. 11

6.

Anlisis Estrategia corporativa ......................................................................... 12

6.1.

Anlisis Estrategias genricas .................................................................... 12

6.2.

Estrategias de crecimiento .......................................................................... 13

6.3.

Anlisis de portfolio...................................................................................... 14

7.

Anlisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva ........... 15

8.

Anlisis Estrategia Funcional: Anlisis cadena de valor ................................. 21

1. Introduccin

La compaa Starbucks ha crecido hasta convertirse en la mayor compaa de caf en el

mundo con miles de cafeteras en todo el mundo. Starbucks oferta una amplia gama de
mezclas de caf de origen nico. Millones de personas en todo el mundo entran en las
cafeteras Starbucks todos los das para comprar una taza de caf, a un precio mucho ms
elevado que el caf promedio que compra la gente normalmente.
Es una compaa lder en la venta de caf preparado a travs de un sistema de distribucin
en el cual la degustacin de un caf de excelente calidad, en un ambiente cmodo y
agradable, servido por expertos baristas, lo ha convertido en un concepto de negocios
conocido como La Experiencia Starbucks.
Starbucks ofrece un ambiente optimista y personal amable y servicial para ayudar a los
clientes en cualquier pregunta o problema que podra tener con el caf o servicio.
La gente compra Starbucks por lo que representa y el estado smbolo que viene junto con
l. Aunque existen varios modelos de negocio, los principios y la estructura de Starbucks es
un buen modelo a seguir, debido a su xito internacional.
Al mirar a la industria y de la empresa anlisis de la situacin, el investigador va a
determinar dnde se encuentra Starbucks en el mundo industria del caf.
En el presente informe se analizar a la empresa Starbucks segn las estrategias
utilizadas que le ha permitido un crecimiento importante en los ltimos tiempos y ha sido
considerada como una de las 500 empresas ms grandes del mundo. El documento
tiene como finalidad identificar las estrategias a nivel corporativa, negocios y funcional.

2. Resea de la empresa

Starbucks es una lnea internacional de caf iniciada en Seattle, Washington. Esta es la

empresa ms grande que produce y comercializa cafs y variedades de t en el mundo.
Posee aproximadamente 17.800 locales en 49 pases.
En 1971 Baldwin, Bowker y Siegel abren una sociedad y abren una cafetera en Seattle
donde comercializaban granos de caf arbico.
En 1982 el empresario Howard Schultz se incorpora a la empresa, despus de un viaje a
Italia, propone a sus socios comenzar a comercializar caf expresso, esto fue rechazado
por los socios ya que se escapa del objetivo principal de la empresa, adems consideraban
que el caf los clientes deberan prepararlo en sus hogares.
En 1985 Schultz abre su cadena de cafeteras con el nombre IL Giornale, los tres socios
deciden vender la cadena Starbucks a Shultz, este acepta y cambia el nombre de sus
cafeteras It Giornale por Starbucks.
Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se expande a otras
ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del mundo. La empresa entr a la bolsa de
valores en el ao 1992.
En 1996, Starbucks tena ms de 1.000 tiendas a lo largo de los Estados Unidos y Canad.
Abri su primera tienda a travs de Starbucks Coffee Internacional en Japn.
En el 2000, Schutz abandona la gestin diaria de Starbucks, la empresa tena 3.501
locales.
En 2008, Starbucks introdujo una nueva mezcla caf llamada Pike Place Roast.
En 2009 la empresa introdujo paquetes de caf instantneo llamados VIA Ready Brew, en
el ao 2010 tanto fue el xito del producto que permite distribuir el producto a ms
supermercados.
Ocho aos despus, Shultz vuelve a capitanear de nuevo el rumbo de Starbucks, la red
tiene 16.680 unidades. En otoo de 2010, la firma presenta los mejores resultados de su
historia.
En la actualidad, Starbucks cuenta con ms 16.000 tiendas en 44 pases, ya sea a travs
de subsidiarias independientes, asociaciones de empresas conjuntas o franquicias.

3. Evaluacin critica de Misin-Visin y Filosofa de la organizacin

Misin de la empresa (1990 a oct. 2008)

Establecer a Starbucks como el mejor proveedor de los tipos de caf ms finos del mundo,
pero sin comprometer nuestros principios en absoluto mientras crecemos
Segn la oferta: Esta misin define mediante la frase cafs ms finos del mundo las
necesidades que buscan satisfacer con su producto. De esta forma clarifican que su
producto principal no es simplemente caf, sino que priorizan el producto con calidad
superior por sobre el producto propiamente tal.
Segn segmento: No est definida explcitamente en la misin, pero es posible inferir
mediante las necesidades que satisfacen. De esta forma nos encontramos con todo cliente
interesado en el consumo de caf, pero de alta calidad.
Segn atributos para competir: Ser el mejor proveedor entre los competidores de cafs
ms finos del mundo sin comprometer los principios por los que se rige la empresa.
Si bien la misin es consistente en el establecimiento de un propsito base para toda la
organizacin (ser el mejor proveedor de los cafs ms finos), no considera otras variables
del entorno competitivo en su definicin.
No obstante, los seis principios rectores nos permiten clarificar la planificacin de otras
variables que influyen directamente en el entorno competitivo, como el desarrollo de
clientes y las contribuciones a la comunidad y el entorno de la empresa.
La misin es coherente con los conocimientos, capacidades, recursos y habilidades que
posee la empresa para su desarrollo y a su vez establece principios que permiten continuar
con el desarrollo de estos mediante los seis principios rectores.
En relacin a la ventaja principal de la empresa, esta se define por la calidad del caf que
provee, sin embargo, la evaluacin de calidad puede ser subjetiva y a su vez un poco
ambigua para el desarrollo de una competencia como tal. El tercer principio nos permite
contextualizar de mejor manera como la empresa puede trabajar en hacer esta ventaja
sostenible en el tiempo.
En relacin a la factibilidad, vemos que la misin no contempla este factor en su glosa
principal, pero al analizar los principios rectores es fcil definir que las medidas son
claramente posibles de lograr en el tiempo.
Como uno de sus propsitos principales, esta misin nos permite delimitar la definicin del
negocio en la actualidad y adems generar una proyeccin futura de cmo vemos el
negocio.
5

Al buscar ser el mejor proveedor, la empresa define su mejor escenario para el futuro.
Esto junto al compromiso planteado en los seis principios rectores clarifica cmo la empresa
buscar llegar a ese escenario ideal para el futuro, considerando el caf de calidad (ms
finos del mundo) como su principal ventaja competitiva y reconociendo que segn la
medicin de sus ganancias es posible establecer el xito para el futuro.
Finalmente, la misin y los principios descritos nos permiten generar un marco de referencia
claro para la gestin general del negocio y las evaluaciones estratgicas que se definen en
la empresa.

Misin de la empresa (oct. 2008 en adelante)

Inspirar y nutrir el espritu humano; una persona, una taza y una comunidad a la vez
Segn la oferta: A diferencia de la misin anterior, en esta glosa se infiere la bsqueda de
la satisfaccin de una experiencia ligada al consumo de su producto.
Segn segmento: Una vez ms no se acota explcitamente, pero s se aborda al hablar de
persona y comunidad.
Segn atributos para competir: Entregar inspiracin y nutrir el espritu humano, dichos
atributos son parte de la experiencia que se busca satisfacer segn la misin planteada.

Si bien la glosa general entrega una definicin ms abstracta del negocio actual y futuro, los
principios definidos con la misin permiten obtener una definicin clara del negocio y como
esta se proyecta en el futuro, especificando todos los valores que sern considerados en la
obtencin de los resultados para establecer un marco de referencia para la gestin general
y estratgica de Starbucks.
Esto a su vez permite establecer los lineamientos de la empresa para todos sus socios y
en relacin a todos los proyectos o iniciativas que se implementen. Adems se dice que el
cumplimiento de los principios permitir a la empresa continuar su desarrollo a travs del
tiempo.
Implcitamente, todas las nuevas consideraciones en los principios y valores definidos en
esta misin permite que la empresa alcance un estado futuro favorable, adems de reforzar
los valores principales de la empresa mediante procesos realistas y factibles segn
conocimiento, capacidades y habilidades de los socios, colaboradores y clientes
considerados en la misin.

Nuevamente, la ventaja competitiva est dada por la calidad del caf que se ofrece y al
igual que la misin anterior, por el proceso de excelencia en la obtencin del resultado.
En relacin a las diferencias entre ambas misiones, esta ltima considera:
Mayor preocupacin con sus proveedores, considerando no solamente el productor, sino
que todos aquellos que participan en el proceso de cultivo del caf.
nfasis en el trato con los socios (todos los colaboradores o trabajadores de la empresa) y
la importancia que ellos tienen para la empresa.
Desarrollo de conexin humana con los clientes.
Reforzar los locales como un refugio para el disfrute de sus clientes.
Importancia de los accionistas y del cumplimiento de la misin para la obtencin de
resultados y prosperidad.
La consistencia de la misin est relacionada con el esfuerzo que realiza la empresa por
mejorar las relaciones y actividades de los actores que participan en los diferentes
procesos, desde el cultivo del caf, pasando por los ejecutivos, socios y finalmente la
conexin humana que se genera con el cliente.
A su vez es clara en su consonancia puesto que el desarrollo de la empresa est enfocado
en mantener y mejorar constantemente los procesos y buenas prcticas que ya se
encuentran establecidas y operando. De esta forma y, por ejemplo, crear un sentimiento de
pertenencia de los clientes con los locales es algo que la empresa puede desarrollar en la
medida que se preocupa de la distribucin de sus locales y las capacitaciones de sus
socios, factores que son considerados para todas las proyecciones futuras de la empresa.
La ventaja competitiva ahora pasa a est relacionada no solo con el caf de calidad, sino
que incorpora a la experiencia propiamente tal de sus clientes al momento de comprar un
caf en alguna de sus tiendas. Este factor marca la diferencia con sus competidores, en
donde Starbucks se preocup desde los inicios en generar una excelente cultura
organizacional y orientar sus procesos y capacitaciones en apoyo al servicio que sus socios
entregan da a da a sus clientes.

Visin De La Empresa

En el texto no existe una glosa especfica que defina la visin de la empresa, pero es
posible inferir mediante la visin que Howard Schultz tena al momento de convertirse en
presidente de Starbucks los factores ms importantes que considerara como visin de la
empresa:

Convertir a Starbucks en una gran compaa nacional.

Fortalecer los valores y principios en pro de la empresa y sus empleados.
Inclusin de todos sus empleados en la toma de decisiones.
Compartir los frutos con todos los que alguna vez creyeron e invirtieron en la
compaa.
Starbucks como marca ms respetada en el mundo del caf.
Ser una compaa destacada por su responsabilidad corporativa.

Mediante estos factores es posible inferir lo que Schulz pensaba de Starbucks para el futuro
y como quera conseguir este propsito.
Considera una buena adherencia a los hechos reales con un enfoque definido que atae a
todos los grupos de inters y se encuentra alineada con los intereses principales de la
empresa.
A su vez de esta forma genera un escenario ideal a alcanzar para la obtencin de objetivos
de la empresa.
La mayor crtica es que no se encuentre definida la visin de la empresa formalmente,
aunque en este caso la misin y los principios de la empresa ofrecen de manera implcita
las consideraciones que seran aplicadas para la visin.

Filosofa De La Organizacin
La filosofa de la organizacin tiene sus bases en los principios y valores organizacionales
de la empresa y su desarrollo en la visin y misin de la organizacin.
En este sentido, Schulz fue claro desde su ingreso a Starbucks en priorizar el
establecimiento de una filosofa organizacional orientada a cuidar a sus colaboradores y
generar relaciones de confianza en donde se considerara la opinin de todos los socios
para procesos como la toma de decisiones, junto con reforzar un buen ambiente de trabajo
y una preparacin mediante entrenamiento de todos sus colaboradores para la atencin de
sus clientes en todos sus locales.
En este sentido, Schulz siempre trabaj para llevar su liderazgo basndose en los principios
y valores previamente planteados y considerarlos para toda nueva iniciativa de la empresa.
El crecimiento de Starbucks, desde la llegada de Schulz, mantuvo su orientacin en reforzar
la filosofa de la organizacin, de esta forma todos los nuevos socios que se incorporan, se
alineaban con esta forma de trabajar en la empresa.
A su vez se realizaron una gran cantidad de programas desde entrenamiento y
adoctrinamiento, en donde se transfera la filosofa a todos los colaboradores, esto tambin
permita obtener los puntos de vistas de sus socios con lo que generaba el feedback que
permita entender el da a da de la empresa en sus diversos locales.
En sus viajes, Schulz aprovechaba de visitar los locales y conocer las distintas realidades
en todo el mundo, siempre fue cercano a sus colaboradores e iba aprendiendo
constantemente de las historias y vivencias que comparta a travs del mundo. Esta fue otra
forma de reforzar el mensaje de la importancia de los socios en la empresa y siempre
estuvo pendiente de que todo aconteciera de la mejor manera.
Durante los aos tambin logr establecer un estilo de comunicacin Starbucks para
todos sus socios, quienes utilizando la denominacin de sus productos comenzaron a
asociar cada producto con su nombre en Starbucks, dejando de lado el nombre genrico
que pueda ser asignado a dicho producto. Con el tiempo esto se traspas a sus clientes,
quienes fueron hacindolo parte de la experiencia al visitar los locales, incluso traspasando
culturas, idiomas y ubicacin geogrficas.
Finalmente, Starbucks logr desarrollar diversos proyectos orientados a la responsabilidad
social, preocupndose de sus colaboradores, sus proveedores y permitiendo vincular en
estas iniciativas a sus clientes que al visitar las tiendas conocan los detalles de todos los
proyectos en los que la empresa se encontraba.

4. Estrategia de ventaja competitiva utilizada

En el caso Starbucks se pueden identificar varias estrategias para lograr ventajas

competitivas dentro de ellas destacamos las siguientes.

Estrategia

Habilidad y Recursos

Requerimientos Organizacionales

La empresa invierte grandes sumas de

dinero para expandirse globalmente.

Buenas relaciones con los

inversionistas.

Realiza alianzas estratgicas, brindando

concesiones y licencias a otras empresas
como supermercados, restaurantes,
hoteles, aerolneas, entre otros.

Asociaciones estratgicas con

productores de caf en todo el mundo.

Exclusividad de sus productos, en

cualquier local de Starbucks encontramos
distintos tipo de caf que no los
encontramos en otros, tales como el caf
robusto o arbico. Por otro lado, nos
podemos encontrar con bebidas que son
producidas en exclusiva por la cadena
Starbucks, tales como el Frapuccino.

La empresa es capaz de atraer, motivar

y recompensar a sus empleados
generando un compromiso en ellos.

Diseos de tiendas con ambientes

acogedores y msica ambiental.

Potencia el concepto Tercer Lugar

orientando sus tiendas a ambientes
clidos, confortables y hogareos.

Marketing en sus productos (Vasos, granos

envasados, cafeteras, discos. Etc.)

Starbucks se enfoca en el servicio,

ofreciendo a sus clientes tenga una
experiencia positiva y acogedora.

Starbucks enfoca sus esfuerzos en una

alta expansin de sus tiendas,
desarrollando e investigando nuevos
productos (mezclas de granos, nuevos
aromas, productos de consumo inmediato.
etc)

Sus esfuerzos se basan en tener

productos de altas cualidades (aroma,
sabor), en un ambiente acogedor
(decoracin, msica), que hacen que el
cliente tenga una experiencia nica.

Liderazgo en Costo

Diferenciacin

Enfoque o Alta
Segmentacin

10

5. Anlisis grfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria

Para realizar el anlisis grfico de la Ventaja competitiva de Starbucks respecto al Tipo de

industria, realizaremos la decisin de Starbucks respecto al siguiente cuadro:

Matriz Ventaja Competitiva - Starbucks

Al realizar la clasificacin de la ventaja competitiva de Starbucks versus la industria, resulta

que las fuentes de las ventajas competitivas son numerosas y la importancia es elevada.
De tal manera que las ventajas competitivas de Starbucks tales como; la innovacin en
sus productos, atencin al cliente, elementos estticos, diseos de productos y
tiendas, poltica de Recursos humanos, alianzas con productores para diversificar
sus productos etc., tienen fuentes numerosas asociadas al negocio y a su vez la
importancia de la ventaja competitiva es elevada dentro de la industria, esto quiere decir
que es valorada por el mercado haciendo que este prefiera la marca Starbucks dentro de
la industria.
De esta forma podemos clasificar la industria a la cual pertenece Starbucks como una
industria de Especializacin, la cual se puede evidenciar claramente y resalta de los
dems tipos de industria, ya que, Starbucks no est en una industria estancada porque
tiene posibilidad de crecimiento constante , no pertenece a la industria de volumen, ya que
las fuentes de la ventaja competitiva son numerosas y no asociadas solamente a una fuente
como en la industria de los commodities y por ltimo tampoco la podemos clasificar como
fragmentada porque la importancia de la ventaja competitiva no es dbil porque estas son
altamente valoradas por el mercado.

11

De nuestro anlisis podramos decir que Starbucks est en la industria del Caf de alta
calidad o Caf premium, caracterizndose por brindar una experiencia nica y diferenciada
a cada uno de sus clientes, ofreciendo no slo caf, sino que tambin productos que
complementan perfectamente la experiencia starbucks. La experiencia ofrecida se basa en
la especializacin de la empresa enfocndose en la atencin a sus clientes y
perfeccionamiento de calidad en sus productos.
6. Anlisis Estrategia corporativa

6.1. Anlisis Estrategias genricas

Starbucks a lo largo de su vida empresarial gener variadas estrategias con objetivos claros
que generan ventajas competitivas respecto a sus competidores de todo el sector de la
industria del Caf, generando de esta forma una estrategia General de Diferenciacin:
Estrategia Diferenciadora del caf: la compaa y su valor central era vender un caf en
grano de primera calidad y recin tostado.
Estrategia de ubicacin: Los locales de Starbucks se ubicaban en lugares de alta
concentracin de gente y en estructuras existentes como edificios de oficinas, centros
comerciales, terminales de aeropuertos, en zonas cercanas a universidades y en zonas
comerciales de barrios con mucho movimiento.
Estrategia de buen Ambiente: Cada local de Starbucks, a travs de sus muebles, vitrinas,
colores, cuadros, carteles, msica y aromas se mezclan para crear un ambiente
consistente, invitante y estimulante que evoca la pasin por el caf.
Todo esto para hacer de los locales un tercer lugar, adems de la casa y el trabajo,
acogedor y agradable donde la gente se pudiera reunir con amigos y parientes a disfrutar
de un momento tranquilo en un clima aromatizado del mejor caf.
Estrategia Tecnolgica: Para reforzar la experiencia del tercer lugar, Starbucks gracias a
la asociacin con importantes compaas tecnolgicas, incorpor en sus locales acceso a
internet y variada entretencin digital, que otorgaba a sus clientes la comodidad de disfrutar
el caf revisando su e-mail, escuchando msica, navegando por internet o realizando
labores.
Estrategia de Expansin: Starbucks aplic una estrategia de expansin geogrfica,
tapizando zonas de la ciudad de cafs, con lo cual no solo abarcara reas que tuvieran
perfiles demogrficos favorables, sino tambin que tuviesen la infraestructura para apoyar y
cubrir las operaciones de la compaa, de esta forma podra reducir los costos de
12

administracin ya que nombraba a vicepresidentes de zona, que administraban varios

locales a la vez.
Esta estrategia que abarca al segmento industrial del caf como objetivo y teniendo una
ventaja competitiva de productos de carcter nico totalmente percibido y valorado por los
clientes, podemos establecer como una estrategia general de enfoque diferenciado.

6.2. Estrategias de crecimiento

Starbucks sali en bsqueda de nuevos mercados para expandir su oferta de productos en

una gama ms amplia de canales de distribucin y segmentos de mercado. Se realizaron 2
estrategias de crecimiento para los clientes existentes y los nuevos.
La primera estrategia orientada a los clientes existentes, que consisti en vender caf
Starbucks en restaurantes, lneas areas, universidades, hospitales, oficinas, clubes
deportivos, y minoristas seleccionados. Generando de esta forma una estrategia de
crecimiento intensivo de Desarrollo de Mercado en un mercado nuevo, con un producto
actual de caf. A su vez realizando un anlisis de crecimiento Diversificado podemos
extraer que Starbucks usa una estrategia de Diversificacin Integrada.
La Segunda estrategia se concret cuando Starbucks y PepsiCo formaron una empresa
conjunta llamada North American Coffee Partnership, la cual cre nuevos productos de
caf como el Frappuccino que fue vendido en sus cafs durante el verano y en pocas de
calor. Siendo esta venta en su mercado actual de cafs lo analizamos como una estrategia
de crecimiento de Desarrollo de Productos, para luego pasar a una estrategia de
Diversificacin concntrica, llevando este nuevo producto a mercados extranjeros.
En esta segunda estrategia de crecimiento diversificado Starbucks cre distintas
asociaciones creando nuevos productos como Helados de Caf, alimentos sanos
solicitados por los clientes como tazones de fruta, helados de yogurth, pan de pltano y
nuez ,CDs de msica de fondo adems de ofrecer la opcin de descarga de msica desde
una biblioteca propia de canciones que eran tocados en sus locales, libros , agreg a su
oferta Te calientes y Helados luego de la compra de Tazo Tea, tambin se invent un licor
de caf que fue vendido en bares, licoreras y restaurantes. Lo que analizamos como un
crecimiento Diversificado de productos nuevos que no estn relacionados con la industria
del caf, introducidos cada uno de estos nuevos productos en los mercados a los que
corresponde cada uno, siendo mercados nuevos para Starbucks, lo que corresponderia a
un Crecimiento de mercado diversificado por conglomerados.

13

6.3. Anlisis de portfolio

A la gran variedad de productos de consumo que Starbucks tena dentro de su oferta y que
no estaban dentro de la industria del caf, fueron denominados por sus ejecutivos como
Operaciones especiales que fueron manejadas por separado por un Grupo de Productos
de Consumo creado por Starbucks (GPC).
Las operaciones especiales del GPC ofrecan gran atractivo para el crecimiento de la
compaa y su rentabilidad, lo que se refleja con los mrgenes de utilidad generados por las
Operaciones especiales, que superaron la meta del 35% impuesta por la compaa para el
largo plazo, a su vez estuvieron muy por encima de los mrgenes de utilidad esperados, de
las operaciones de la compaa en Estados Unidos y mercados internacionales.
Con esta informacin podemos realizar un anlisis de portafolio enfocado al negocio del
Caf y enfocado al grupo de productos de consumo denominado Operaciones Especiales.
Para el negocio del caf, el cual tiene una gran participacin en el mercado y para el cual
Starbucks realiza grandes inversiones, con tasas de crecimiento ascendentes podemos
analizar que el negocio se encuentra en la categora ESTRELLA.
Ahora para el grupo de productos de consumo que la compaa Starbucks ofrece, los
cuales como vimos tienen un porcentaje destacable de participacin de la empresa sin
requerir una inversin tan grande como la del caf dentro de la empresa y un crecimiento
que logra generar fondos y utilidad para la compaa, podemos clasificarlos en la categora
de VACA en donde los productos mantienen un porcentaje de mercado sin hacer grandes
inversiones.

14

7. Anlisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva

Oferta de Starbucks:

Caf (Espresso)
Caf (Preparacin instantnea)
Cafe en grano
Frappuccinos (Mix)
Ts
Embotellados (Listo para beber)
Bebidas instantneas
Comida
Otros Accesorios y Mercancas
Equipos (cafeteras, mugs)

Lnea de productos

Amplia gama de productos a eleccin

Promocin de productos especiales
La venta de msica CDS

Alianzas comerciales

PepsiCo
Dreyer's Grand (Helados)
Jim Beam (Licores)

Adquisiciones

Hear Music (venta y distribucin de msica)

Ethos Water (agua embotellada)

Starbucks Cards

Asociacin con bancos (Bank One)

15

Productos Starbucks

Bebidas

Comida

Granos de caf y t

Equipos

Otros Productos

16

Tiendas Nacionales

Tiendas al por menor con concesiones.

Otras iniciativas relacionadas con la actividad principal compaa.
La contribucin de los ingresos cay por la expansin de tiendas nacionales.
Continuar como ventas internacionales, junto con los productos de consumo.

Tiendas internacionales

Tiendas al por menor, operaciones de concesin en varios pases.

Cuentas de servicio de comidas.

Grupo de productos de consumo

Se venden productos como frappucinos embotellados y Lattes, entre otros

alimentos y bebidas que se distribuyen en otras cadenas de distribucin como
supermercados.

ESTRATEGIAS DO (Debilidades/Oportunidades)
Oportunidades

Amenazas

Nuevos mercados con baja inversin

Mercado de cultivo de caf en todo el mundo
diversificacin de la gama de productos de alimentos y
equipos

Crisis financiera y recesin

Aumento de la competencia domstica
productos de caf y leche voltiles

Crecer verticalmente para incluir a otros pases de bajo

coste utilizando la buena marca.
Usa los empleados con experiencia para diversificar en
otros negocios relacionados.

Diferenciar el uso de la marca de alta para

evitar la competencia interna.
Hacer de la integracin vertical hacia atrs
usando las economas de escala para evitar
la volatilidad de caf y productos lcteos.

La diversificacin de los negocios relacionados para

superar la dependencia del caf y aumentar la gama de
productos.
Reducir los costos para reducir los precios en los mercados
de baja inversin y obtener beneficios de los mercados en
crecimiento.

Reducir los costos para reducir los precios

con el fin de sobrevivir en la actual crisis
financiera.
Depender de las alianzas internacionales
en las tiendas internacionales para
centrarse en el mercado interno para evitar
la competencia, ya que el mercado
domstico es la principal fuente de
ingresos.

Factores Externos

Factores Internos
Fortalezas

Alto Valor de marca

Los empleados satisfechos
Las economas de escala en la
compra

Debilidades

Altos precios
Sobre dependencia de caf y sus
productos relacionados.
La falta de enfoque interno
(demasiado nfasis en la
expansin)

(Mini-Maxi: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades)

17

Fortalezas

Fuerte enfoque en la experiencia del cliente, alineacin con el concepto de "El tercer
lugar".
Experiencia del Cliente.
Marca con renombre (posicionamiento).
reconocimiento mundial.
Productos de calidad.
Organizacin rentable.
slida base financiera.

Debilidades

Altos precios de los productos: los precios ms altos y aumentos de precios

conducen a que los clientes menos ingresos compren en la competencia un producto
ms barato (producto sustitutos/competencia).
La importacin de caf.
Conocido slo para el caf.

Estrategia:

Justificar precios de los productos diferenciando ms experiencia en la tienda,

ofertas de productos, y la calidad.
Regionalizar las tiendas a travs de las ofertas especiales de bebidas, decoracin, y
eventos para proporcionar sabor local y mejorar la experiencia de la tienda
Regionalizar la gestin y garantizar la diversidad local de los trabajadores
Lanzamiento de campaa pequeas y hacer hincapi en la calidad del caf
Starbucks
Aumentar la escala de Starbucks Digital Network (contenido exclusivos en Internet
de una variedad de socios).

Sin embargo esta estrategia implica considerar costos de implementacin como: Creacin
de Presupuestos "regionales", costos de publicidad, costos de las asociaciones/alianzas,
costos tecnolgicos.

18

Capacidades distintivas y ventajas competitivas

Capacidades distintivas

Investigacin y desarrollo
Calidad
Relacin y reputacin

La ventaja competitiva

Buenas relaciones con los clientes

Para tener la experiencia Starbucks en cualquier momento y en cualquier lugar, Starbucks

ofrece una gama de productos en otros canales y distribuidores (como supermercados y
otras tiendas) junto con el equipamiento con el fin de probar los productos siempre que lo
deseen en casa. Por lo que no tienen que esperar la apertura de las tiendas Starbucks.

Estrategias adaptativas
Una organizacin implementa una estrategia tipo analizador cuando intenta mantener su
negocio actual y ser un innovador en nuevos negocios. Debido a que la estrategia
analizador cae en algn lugar entre la estrategia Prospectores (con el foco en la innovacin)
y la estrategia Defensores (con especial atencin en el mantenimiento y la mejora de los
negocios actuales), los atributos de las organizaciones que aplican la estrategia analizador
tienden a ser similares a las que desempea tanto de estos otros tipos de organizaciones.
Tienen la contabilidad ajustada y controles financieros, as como una alta flexibilidad, la
produccin eficiente, as como los productos personalizados, y la creatividad, junto con los
bajos costos. Organizaciones mantienen estos mltiples y contradictorios procesos con
dificultad.
Starbucks est implementando una estrategia de tipo Analizador, a pesar de que la
empresa est creciendo rpidamente, su actividad fundamental sigue siendo el caf. Al
mismo tiempo, sin embargo, la empresa est expandindose de forma cautelosa en otros
productos alimenticios como el helado y en mbitos de entretenimiento como la msica,
experimentando en restaurantes con selecciones de men ms completos. Este enfoque
est permitiendo a Starbucks centrarse en su negocio principal de caf, pero para explorar
nuevas oportunidades de negocio al mismo tiempo. Esta tipologa Analizador analiza las
estrategias de negocio en un intento de proteger tanto los principales negocios principales
pero a la vez se expande a otros nuevos.

19

Tipo de Estrategias Miles & Snow

Estrategia adaptiva de Starbucks Miles & Snow.

20

8. Anlisis Estrategia Funcional: Anlisis cadena de valor

Cadena de Valor Starbucks

Starbucks, como empresa, tiene un producto diferenciado a travs de distintos niveles de la

cadena de valor. En cada nivel Starbucks realiza alguna actividad, con el fin diferenciar su
servicio, al momento de servir caf.
El proceso de logstica interna, se destaca realizando contratos de compra a precio fijo
con los proveedores, gracias a esto los proveedores son capaces de decirle a la compaa
con meses de anticipacin, para cuando obtendrn el grano y si ser o no posible satisfacer
la demanda. De esta manera, Starbucks asegura su abastecimiento con diversos
proveedores, de distintas zonas geogrficas teniendo as una alta variedad de cafs para
cualquier poca del ao.
Otra actividad importante que la empresa realiza en este punto y que asegura la calidad del
producto, es el exigente testeo de los granos de caf y su tostado perfecto. promoviendo
as las mejores prcticas en mtodos de cultivo de caf sustentable ambientalmente y a
formular directrices especficas llamadas Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E) Practice.

21

En cuanto a las operaciones del tostado perfecto del caf, Starbucks consideraba que el
tostado del caf era todo un arte, el cual entraaba ensayos de prueba y error de diferentes
combinaciones de tiempo y temperatura para sacar el mximo de cada clase de grano y
mezcla. Los tostadores computarizados garantizan la consistencia. Un personal muy
capacitado y experimentado vigilaba la el proceso utilizado el olfato y odo para ayudar a
constatar cuando los granos de caf estaban perfectamente tostados, los granos de caf
producen un chasquido cuando estaban a punto. Visualmente la exigencia era de muy alto
nivel, con analizadores celulares del color de los granos.
En logstica externa o de salida, una vez tostado y enfriado el caf es guardado de
inmediato en bolsas selladas al vaco que permitan conservar la frescura un mximo de 26
semanas, pero por politicas de Starbucks se retiraba el caf de sus anaqueles a los 3
meses.
Starbucks tena plantas en distintas ciudades con bastante capacidad para el tostado del
caf adems del almacenamiento y realizar los envos del caf.
Sus instalaciones utilizan lo ltimo en tecnologa de iluminacin, suministro de agua y
energa que en parte provena de energa elica, esto para una iniciativa de que todas sus
instalaciones tuvieran certificacin LEED (Liderazgo en Energa y Diseo Medioambiental).
En marketing y ventas, si bien la empresa ha estado muy concentrada en lo que es la
construccin de marca y la imagen de la compaa, en cuanto a calidad del producto,
proceso de produccin, etc. Ha generado por su parte un enfoque distinto acerca de las
necesidades del consumidor, lo que le ha generado una diferenciacin. Los locales y su
ambientacin, muebles, colores, la msica, la variedad de productos a escoger, la
experiencia que se tiene en la cafetera es la herramienta ms poderosa que tiene la
empresa para poder diferenciarse y hacer de los cafs de Starbucks un Tercer lugar
adems del trabajo y la casa, acogedor y agradable. Ahora bien, si eso se complementa
con la estrategia que tiene Starbucks para la adquisicin de locales en puntos clave de alta
afluencia de pblico, se obtiene un excelente resultado y buena rentabilidad por local.
El servicio de Starbucks, diferenciado por el ambiente en todos sus locales, la excelente
capacitacin que se le entregaba a sus baristas y al personal para atender al cliente de la
mejor forma, con un servicio de calidad, generan ventajas competitivas y buenas
valoraciones del cliente que se siente como en su casa. Adems en este aspecto Starbucks
proporciona en sus locales internet y entretenimiento digital para atraer a los clientes a que
mientras se toman un caf tengan la opcin de revisar sus correos o navegar por internet
en un ambiente relajado.
En fin, la empresa se hace asesorar por expertos y busca la mxima eficiencia en sus
procesos, realizando constantes mejoras, sugiriendo ideas nuevas, actualizando equipos y
generando la mejor experiencia para el cliente.
22

23