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Universit Akli Mohand Oulhadj Bouira

Facult des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences


de Gestion

Thme :

Mmoire de fin dtude en vue de lobtention de diplme de Master en sciences


financires et comptabilit
Option: Comptabilit et audit

Ralis par:

Encadreur :

Mr. Bouras Boukhalfa


Mr. Skander Naim

Mr. Ali.Ziane.Med.O

Membres de jury
Prsident : Mme Merzouk
Encadreur : Mr. Ali.Ziane.Med.O
Examinateur : Mme Bousbaine Tassadit

Anne universitaire 2014-2015

Remerciements
J'exprime tout dabord mes profonds remerciements mon
encadreur de thse, Monsieur Ali.Ziane.Med.O pour sa grande
disponibilit, son coute, son suivi tout au long de ce travail.
Ainsi que pour sa patience et sa comprhension des situations
diverses et varies. Je dsire quil trouve en ces mots toute ma
reconnaissance pour ses prcieux conseils.
Jexprime galement ma gratitude aux membres du jury qui ont
accept dexaminer cette thse.
Jadresse mes vifs remerciements, tous les responsables daudit
interne et les cadres dirigeants de lentreprise BATICOMPOS,
pour leur chaleureux accueil.
Je remercie aussi lensemble du personnel administratif de la
facult des Sciences conomiques, des Science de Gestion et des
Science commercial.
Je ne pourrais terminer sans exprimer ma profonde
reconnaissance ma famille qui na cess de me soutenir tout au
long de ces travaux de recherche, un grand MERCI mon pre
qui ma support dans les moments difficiles et ma mre qui a
t la premire avoir cru en moi et mavoir pouss faire de
la recherche. Comme je remercie galement mon unique frre
Amar et toutes mes surs, pour leur encouragement.
tous mes amis, tous mes collgues et tous ceux qui m'entourent,
ici ou au loin par leur prsence ou par leurs penses.

Bouras Boukhalfa

Je ddie ce mmoire :

La mmoire de mon grand-pre.


La mmoire de mon oncle.

A vous mes chres parents, ce modeste travail qui est le fruit de


vos interminable conseils, assistance, et soutient moral, en
tmoignage de ma reconnaissance et mon affection, dans lespoir
que vous en serez fiers.
A mon frre au quel je souhaite beaucoup de russite.
A toutes mes surs pour leurs soutiens.
A toute la famille Bouras et Hamichi.
A tous mes amis (es).
A toute la promotion SEGC 2015.

Bouras Boukhalfa

Liste des abrviations

Liste des abrviations

Abrviation

Dsignation

ASC

Accounting standard committe

AACI

Association des auditeurs et conseillers internes algeries

CIA

Certified internal auditors

CNCC

La compagnie nationale des commissaires aux comptes

FASB

Financial accounting standards board

FRPA

Feuilles de rvlation des problemes apparents

IASC

International accounting standards committee

IIA

The institute of internal auditors

IFAC

International fdration of accountants

IFACI

Institut franais des auditeurs et des contrleurs internes

MPA

Modalits pratiques dapplication

OCDE

Organisation de coopration et de dveloppement conomique

OEC

Lordre des experts comptables

Liste des tableaux


Numro

Titres

Pages

01

Les normes de qualifications et de fonctionnement

16

02

La grille danalyse des tches

39

03

55

04

La mthode subjective et objective dapprciation du


contrle
interne
Les facteurs de dtection de la fraude

05

La lettre de mission

92

06

La grille danalyse des tches (cas pratique)

97

07

Questionnaire du contrle linterne premire version

100

08

Tableau d analyse des risques

103

09

Questionnaire du contrle interne deuxime version

107

69

Liste des figures


Numro

Titres

Pages

01

Principaux symboles

41

02

Pyramide du COSO

50

03

Risque danomalies significatives

62

04

Risque daudit

63

05

Dfinition du terme Fraude

65

06

Organigramme de lentreprise BATICOMPOS

79

07

Organigramme de la direction achats

93

08

Diagramme de circulation

99

Introduction Gnrale
Introduction Gnrale.
Dans un environnement de plus en plus turbulent et en perptuelle mutation, le dveloppement
rapide des nouvelles technologies, la mondialisation, les clients de plus en plus exigeants,
laugmentation des incertitudes et des risques, les problmes dordre thique, et plusieurs autres
facteurs, les managers ont besoin de manire croissante dun systme de contrle interne performant
qui leur permettent de mieux grer leurs entreprises et qui leur apporte une assurance raisonnable
quant la ralisation des objectifs.
La fonction d'audit interne, qui est un outil de pilotage du systme de contrle interne donne
cet gard l'assurance raisonnable que les oprations menes, les dcisions prises sont sous contrle
et quelles contribuent donc la ralisation des objectifs de l'entreprise en prenant appui sur les
procdures, les lois et les rgles de la profession. Et de proposer les recommandations pour une
meilleure amlioration de l'activit.
Il convient de souligner cet effet que la fonction de laudit interne a fait ses preuves dans les
pays dvelopps de son potentiel contributif lamlioration du systme de contrle interne en
agissant sur lefficacit et lefficience. Ceci est confirm par la norme internationale de laudit interne
: Norme 2120 sur le contrle qui stipule : Laudit interne doit aider lorganisation maintenir un
dispositif de contrle interne appropri en valuant son efficacit et son efficience et en encourageant
son amlioration continue1.
Laudit interne est une fonction relativement rcente puisque son apparition (ou sa rapparition,
diraient certains) remonte la crise conomique de 1929 aux tats-Unis2 , lvolution que connait ce
mtier et la prise de conscience de son intrt auraient entrain lacclration du rythme de cration
des structures en charge de cette activit.
LAlgrie, comme dautres pays, a connu ces dernires annes une large diffusion du
phnomne de corruption et de fraude, limage de laffaire Sonatrach un et Sonatrach deux, a mis
sur le devant de la scne la ncessit de renforcer les dispositifs de laudit et du contrle interne, ce
qui a amen le lgislateur a lgifr de nouvelles lois, instructions et rglements en matire daudit
interne, Dans le but de conduire les entreprises plus de transparence, surtout en matire
dinformation financire, et de les aider crer de la valeur3
1

Sur le site interne, http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/278/normes.pdf, la date de consultation, 10/04/2015, (Normes pour la pratique
professionnelle de laudit interne), page 9.
2
Renard. J, Thorie et pratique de laudit interne , Septime dition dOrganisations, Paris, 2010, p 35.
3

ZIANI Abdelhak, le role de laudit interne dans lamlioration de la gouvernance dentreprise, thse doctorat, tlemcen, 2013/2014, p3

Introduction Gnrale
Le rle que doit entreprendre la fonction de laudit interne tant au centre de notre
problmatique, et pour lequel nous avons choisi de raliser ce travail qui portera sur l'utilit de l'audit
interne et la dtection des risques lis l'activit de l'entreprise. Ces entreprises sont obliges non
seulement de crer une fonction daudit interne mais aussi de renforcer son rle dans lamlioration
du systme du contrle interne, ce mcanisme peut conduire ces entreprises a crrent la valeur
ajoute, A cet effet, notre sujet est prsent comme suit : la contribution de laudit interne la
performance de lentreprise .
La fonction de l'audit interne n'existe pas au niveau de toutes les entreprises que a soit
publiques ou privs, contrairement ce qu'on croit, c'est une fonction que toute entreprise devrait la
rendre compte. En effet, elle joue un rle fondamental lapplication des politiques et directives de
la direction, ainsi que lassurance de lexistence dun bon systme de contrle interne.
Lobjectif est donc, de savoir comment laudit interne peut contribuer au bon fonctionnement
de lentreprise, et la problmatique serait :
La fonction daudit interne veille-t-elle lamlioration du systme du contrle interne
de lentreprise en agissant sur sa performance ?
De cette problmatique dcoulent les questions suivantes :

Quel est le rle de laudit interne ?

Cest quoi la performance du systme du contrle interne ?

La fonction daudit interne, veille-t-elle lefficacit du systme du contrle interne?


Hypothses
Pour aborder cette problmatique, nous allons examiner les hypothses suivantes :

La fonction daudit interne veille la capacit du systme du contrle interne raliser les
objectifs du contrle.

La performance dune entreprise peut tre value travers sa capacit atteindre les objectifs
quelle sest fixe au pralable.

Introduction Gnrale
Objectif de ltude :
Lobjectif recherch en traitant ce thme est davoir une image claire de lapplication de la
notion daudit interne en Algrie, prenant Baticompos Bjaia comme cas dtude pratique.
LIntrt de ltude
Lintrt de cette recherche rside dans la dtection des lacunes en matire du systme de
contrle interne afin dapporter aux dirigeants un clairage sur lensemble de leurs entreprises et les
aider prendre les dcisions appropries
Mthodologie et Organisation de la recherche :
Pour raliser cette recherche, nous avons opt pour une dmarche mthodologique compose
de deux niveaux d'analyse, une recherche bibliographique dont l'objectif est de dcrire tous les aspects
thoriques. Dans le souci de complter les aspects thoriques et de les tayer d'avantage, nous avons
jug utile de prsenter un cas pratique.
Enfin pour atteindre les objectifs escompts, nous avons opt pour une dmarche
structurelle, impose de trois chapitres et qui sont comme suites :

Le premier se porte sur le cadre conceptuel de laudit interne, compos de quatre sections : le
contrle interne, historique et approche thorique sur laudit interne, la fonction daudit
interne et les fonctions proches, laudit interne et ses outils.

Le deuxime chapitre Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise,


compos son tour de quatre sections, la performance de lentreprise, Le pilotage du systme
de contrle interne par lauditeur interne, valuation du systme de contrle interne par
lauditeur interne, Les risques lis la mission daudit.

Et enfin, le troisime chapitre reprsente notre cas pratique au niveau de l'entreprise


BATICOMPOS, compose de trois sections, l'organisme d'accueil, la dmarche de l'auditeur
interne, la dmarche de lauditeur interne au sein de lentreprise BATICOMPOS.

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Introduction.
Aujourdhui, le systme du contrle interne occupe une place important au sein de
lentreprise, il est une action collective au sens o il engage laction conjugue dun grand nombre
dacteurs1.Toutefois, ce systme ne peut pas fournir une assurance raisonnable la direction, car les
facteurs qui appliquent ce systme sont des tres humains qui peuvent laffecter par des erreurs, des
dysfonctionnements et des dfaillances.
En effet, le contrle interne a des limites et il doit tre valu par laudit interne qui devient la
fonction vitale et se situe au cur du management. Chaque responsable sait que la mission de
laudit est une mission dlicate car son but est de crer une valeur ajoute dans un environnement
changeant.
Ce premier chapitre a pour objectif dtudier la fonction de laudit interne qui est un
mcanisme important dans lamlioration du contrle interne. Nous essayerons daborder
en premier lieu des gnralits sur le contrle interne, travers: sa dfinition et ses
principaux

objectifs, les conditions d'un bon contrle interne, les limites du contrle

interne, puis, dans la deuxime section, nous nous consacrerons en particulier laudit
interne, en tudiant : son volution, dfinition, ses caractristiques, ses objectifs, ses
normes ainsi que ses formes. Dans la troisime, section nous aborderons les disciplines
voisines de laudit interne, savoir laudit externe, le consultant externe, linspection, le
contrle de gestion et le management des risques. Enfin, et dans la quatrime section,
nous prsenterons les diffrents outils de laudit interne, qui sont les outils
dinterrogations et les outils de description.

Sur le site interne, http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/les-metiers-du-controle-interne-306.html,


date de consultation, 10/03/2015, 13 :58.

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Section1 : Le contrle interne


Le contrle interne est

parfois confondu avec laudit interne, ce dernier est un

service au sein de lentreprise alors que le contrle interne ne correspond ni un service


ni une fonction mais des lments dorganisations que lon retrouve dans tout les
services de lentreprise. Pour cela, cette section est consacre essentiellement prsenter
la notion du contrle interne.

1. Les dfinitions et les principaux objectifs du contrle interne :


1.1

Les dfinitions du contrle interne :

Il existe de nombreuses dfinitions du contrle interne, mais nous allons citer les
dfinitions qui semblent les plus pertinentes, universelles et qui traitent dune faon claire
le concept et les objectifs du contrle interne.

Selon L'institut Anglais Des Experts Comptables:

Le contrle interne comprend l'ensemble des systmes de contrle, financiers et autres, mis
en place par la direction, afin de pouvoir diriger les affaires d'une socit de faon ordonne, de
sauvegarder ses biens et d'assurer, autant que possible, la sincrit et la fiabilit des informations
enregistres. Font partie du systme de contrle interne les activits de vrification, de pointage, et
d'audit interne 1.

Dfinition de (American Institute of Certified Public Accountants):

Le contrle interne est form de plans dorganisation et de toutes les mthodes

et

procdures adoptes lintrieur dune entreprise pour protger ses actifs, contrler lexactitude des
informations fournies par la comptabilit, accrotre le rendement et assurer lapplication des
instructions de la direction 2. (Dfinition donne en 1978)

1
2

Sur le site internet, www.univ-oran.dz/theses/document/TH3906.pdf, p 09.date de consultation 12/03/2015 14 :00.


Jacques Renard, thorie et pratique de laudit interne , 7e dition, eyrolles, paris, 2010, p124

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Dfinition du COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway


Commission) 1 :

" Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil d'administration,
les dirigeants et le personnel d'une organisation, destin fournir une assurance
raisonnable quant la ralisation des objectifs suivants :
ralisation et optimisation des oprations ;
la fiabilit des informations financires ;
la conformit aux lois et rglementations en vigueur".

Dfinition de la Compagnie Nationale des Commissaires aux Comptes (CNCC) 2

" Le contrle interne est constitu par l'ensemble des mesures de contrle comptable
et autres que la direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin d'assurer
la protection du patrimoine, la rgularit et la sincrit des enregistrements comptables et
des comptes annuels qui en rsultent, la conduite ordonne et efficace des oprations de
l'entreprise, la conformit des dcisions avec la politique de la Direction. "
1.2 Les principaux objectifs du contrle interne :
Les dfinitions qui prcdent permettent de faire ressortir les principaux objectifs du
contrle interne

assurer la protection des actifs de l'entreprise : d'aprs la CNCC, le terme


" protection des actifs " est ainsi prendre au sens large et correspond non
seulement la " conservation physique des biens (gardiennage, protection
matrielle, suivi et contrle des actifs) " mais aussi aux " risques provenant
de l'environnement naturel (sisme, inondation) ".ainsi aux risques provenant
de l'environnement humain (tiers, employs, dirigeants) tels que l'erreur, la
ngligence ou la fraude ".
assurer la qualit de l'information, et en particulier de l'information
financire : selon la CNCC, un bon systme d'information comptable doit "
permettre de s'assurer que les documents ncessaires et les informations qui
1

Mmento pratique Francis Lefebvre, "Audit et commissariat aux comptes ". Edition Francis Lefebvre. Paris, 2010, page 530.
Stphanie Thiery-Dubuisson, " L'audit ", Editions La Dcouverte, Paris. 2004, page 53.
3Ibid. p 45-48.
2

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

contribuent aux prises de dcisions de la direction sont produits dans les


dlais et avec la qualit requise ". Ceci revient considrer que l'information
fournie et objective (elle reflte effectivement l'tat rel de l'entreprise dans
son environnement) et disponible (par exemple dans le format voulu et dans
les dlais appropris ceux qui doivent l'interprter).
l'amlioration des performances : l'analyse des activits est centrale dans
une organisation ainsi le management des cots. Or le cot des produits
dpend de celui des activits. L'analyse des cots est un appui au contrle
interne. Ignorer le management des cots et son rle dans les procdures
internes reviendrait, refuser l'amlioration des performances.
l'application des instructions de la Direction : le contrle pralable au
droulement des oprations permet de s'assurer que les objectifs des
instructions sont bien dfinis, que les instructions mme sont claires et
adresses spcifiquement aux personnes habilites et formes pour les
interprter correctement. De mme aprs le droulement des oprations.
Ainsi, nous pouvons considrer le dirigeant comme l'ultime et unique
responsable de la performance final de l'entreprise.
La dfinition de la commission Treadway introduit une notion importante, " l'assurance
raisonnable" signifiant que le contrle interne ne peut constituer une garantie totale. En revanche, il
convient que les procdures existantes soient efficaces et garantissent une couverture raisonnable
des risques.1
2. Les conditions d'un bon contrle interne 2 :
La gestion des risques est un pralable un bon contrle interne. D'o l'exigence d'une
approche logique, et globale de l'apprciation des risques.
Les cinq composantes du contrle interne inspires de celles du rfrentiel COSO (le
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) et dont l'auditeur doit tenir
compte dans sa qute de la comprhension du contrle interne de l'entit sont les suivantes:

1
2

l'environnement de contrle,

la procdure d'valuation des risques de l'entit,

Mmento pratique Francis Lefebvre, op, cit, page 530.


Mohammed-Hamzaoui , Audit gestion des risques et contrle interne, . Edition village mondial, paris, 2005, p108.

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

le systme d'information et les processus connexes concernant les enregistrements


comptables et la communication,

les activits de contrle,

la surveillance des contrles (pilotage).

L'environnement du contrle

Il faut entendre par l, un environnement interne favorable, c'est dire la ncessit d'avoir une
thique, une stratgie et une organisation.

la procdure d'valuation des risques de l'entit

L'auditeur interne apprcie la qualit de la cartographie des risques et les moyennes mises en
place par les oprationnels pour matriser les risques inacceptables et limiter les risques acceptables.

Le systme d'information et de processus connexes concernant les enregistrements


comptables et la communication

" Les lments du contrle interne doivent tre connus de tous ceux qui auront les mettre en
uvre ou les rencontrer.
La transparence doit tre la rgle: pas de rtention d'information, pas de circuits de
communication excessivement complexes, pas d'informations superflues, pas de repli sur sa propre
activit, tous lments qui misent la bonne matrise de l'ensemble".1

Les activits de contrle

Ce sont les dispositifs spcifiques qui permettent chacun de grer ses activits dans le
respect des objectifs gnraux du contrle interne.

La surveillance des contrles (pilotage)

La mise en place et la surveillance des systmes de contrle incombent en premier aux


managers, eux qui pilotent leur activit et grent donc les risques qu'elles gnrent. Pour ce faire ils
doivent s'approprier le contrle interne et le tenir jour de faon permanente en utilisant les
recommandations de l'audit interne.
1

Jacques Renard, op, cit, p145

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Si le DG est le premier responsable du contrle interne, il doit dlguer la mise en place aux
responsables hirarchiques qui dfinissent les contrles qui seront raliss par eux-mmes ou par
d'autres salaris 1
3. Les limites de contrle interne

Absence de garantie absolue : Selon le rfrentiel COSO (The Committee of


Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), il stipule que tout systme de
contrle interne ne peut fournir au plus quune assurance raisonnable quant la ralisation
des objectifs de lentreprise. La probabilit datteindre ceux-ci est soumise aux limites
inhrentes tout systme de contrle interne, quil sagisse, par exemple, dun jugement
erron, de dysfonctionnements dus des dfaillances humaines ou de simples erreurs2.

Cot du contrle interne : en outre, lors de la mise en place des contrles, il est
ncessaire de tenir compte du rapport cot / bnfice et ne pas dvelopper des systmes de
contrle interne inutilement coteux quitte accepter un certain niveau de risque3.

lisabeth Bertin, audit interne enjeux et pratique linternational, dition eyrolles, paris, 2007, 59.
Ibid.
3
Sur le site interne, www.amf-france.org/documents/general/76012.pdf, (Le dispositif de contrle interne), date de consultation le
20/03/2015, p17.
2

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Section 2 : Historique et approche thorique


La pratique de laudit a connu au cours des dernires dcennies un dveloppement
considrable marqu par une triple extension : extension dans son objet qui est pass de la
conformit la performance, extension dans ses objectifs, de la recherche de la fraude une
fonction dassistance, extension du champ dapplication, dun audit comptable et financier un
audit oprationnel et stratgique.
Il est ncessaire dans cette premire section de donner un descriptif global de laudit interne
travers son volution historique et dfinitions, en suite on parlera de lensemble de ses
caractristiques et objectifs, ainsi que ses normes, et en fin on abordera le autres disciplines voisines
de laudit interne.

1. Evolution et dfinition de laudit interne :


1.1 Evolution historique :
Beaucoup dauditeurs remontent lorigine de laudit lpoque sumrien ou les
premires traces de contrle se trouvent lorsque ceux-ci vrifiaient que le nombre de sacs
de grains entraient dans les magasins que correspondaient aux sacs livre par les
fermiers. 1
Dorigine latin auditus . Il signifie tymologiquement le verbe entendre, couter.
Ce mot a t utilis par les romains pour dsigner un contrle de la gestion des provinces
au nom de lempereur. Ce contrle a pris cette signification car peu de gens savaient lire
et crire cette poque et que les contrles se faisaient, absolument oralement 2.
Ultrieurement, ce contrle a t dvelopp par les anglo-saxons au dbut du 19 e
sicle avec la cration du premier cabinet daudit LONDRES. Ce dernier a t charg de
dtecter les anomalies, les fraudes et les risques au sein des organisations quil examine.
Quant aux Etats-Unis, la rvolution industrielle a conduit adopter des mthodes pour
contrler les cots, la production et les ratios dexploitation. Ceux-ci ont t les
principaux acclrateurs du dveloppement de la profession comptable. Cest l o les
entreprises amricaines ont ressenti la ncessit des mcanismes de dtection de la fraude

1
2

Vlaminick H, histoire de la comptabilit , dition pragmos, Paris, 1979, p17.


Sur le site internet, http://normes-ias-ifrs-au-maroc.over-blog.com/article-29313104.html Consult le: 12/03/2015 15:23.

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

et de la responsabilit financire, et les investisseurs de plus en plus compter sur les


rapports financiers. 1
Ensuite, cest quaprs la crise conomique de 1929, laudit est devenu un processus
obligatoire aux tats-Unis. A cet effet, la Securities and Exchange Act de 1934 a cr la Securities
and Exchange Commission (SEC), qui a donn lautorit pour la diffusion des normes comptables
et prciser les tches de surveillance des auditeurs. En consquence, the American Institue of
Certified Public Accountants (l'AICPA) a publi le Statement on Auditing procdure (SAP) n1 en
Octobre 1939 et il a fallu que les auditeurs examinent les inventaires et confirment les crances. De
ce fait, les auditeurs sont devenus responsables de la vrification de l'entit de l'entreprise.
En 1977 une organisation internationale de la profession comptable nomme the
international federation of accountants a t fonde dans le but de crer une forte
profession comptable. Aprs, en 1996, l'IFAC tait compose de 119 organismes
comptables professionnels de 86 pays. Il s'agit notamment, des experts-de l'industrie, de
commerce, de secteur public, de l'ducation et ceux en pratique prive. La mission de
l'IFAC est le dveloppement et la valorisation de la profession pour lui permettre de
fournir des services de qualit leve et constante par l'intrt public 2.
A partir du dbut du 21e sicle, la ncessit d'mettre un jugement sur la validit globale des
tats financiers apparat paralllement la recherche de fraudes ou d'erreurs. Les mthodes de
sondages sur les pices justificatives, par opposition leur vrification dtaille, font leur
apparition. Cette volution a t impose par la forte croissance de la taille des organisations
contrles qui a augment le cot des audits3.
De nos jours laudit ne se limite pas la fonction finance et comptabilit mais stend
galement tous les domaines, on parle ainsi daudit marketing, daudit denvironnement, daudit
social,.., autrement dit, daudit interne.

Khelassi Reda, Laudit interne, Audit oprationnel, Technique, Mthodologie, Contrle interne -Ed Houma, 2005, p 21.
BELHACHEMI Amina, thse doctorat, Lapport de laudit oprationnel interne dans la rduction des abus de la rmunration des
dirigeants, Universit de Tlemcen, 2014, p 80.
3
Benhayoun Sadafi. M. A., Laudit interne : levier de performance dans les organisations publiques, Etude du cas
Drapor , Institut suprieur de commerce et dadministration des entreprises, Rabat, 2001, p 08.
2

10

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

1.2 Dfinition de laudit interne :


Laudit interne a vu se succder plusieurs dfinitions avant que la notion ne soit
stabilis.
1.2.1

Selon lIIA (the Institue of Internal Auditor) Laudit interne est maintenant une
fonction dassistance au management. Issue du contrle comptable et financier la
fonction audit interne recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et plus
riche rpondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe des
entreprises : nouvelles, mthodes de direction (dlgation, dcentralisation, motivation),
informatisation, concurrence 1 .

1.2.2

Selon lIFACI (Institut franais de laudit et du contrle interne) : Laudit interne est,
dans lentreprise, la fonction charge de rviser priodiquement les moyens dont
disposent la direction et les gestionnaires de tous niveaux pour grer et contrler
lentreprise. Cette fonction est assure par un service dpendant de la direction mais
indpendant des autres services. Ses objectifs principaux sont, dans le cadre de rvisions
priodiques, de vrifier que les procdures comportent les scurits suffisantes ; les
informations sont sincres ; les oprations rgulires ; les organisations efficaces et les
structures claires et bien adaptes 2.

Dfinition officielle :
cest la traduction de la dfinition internationale adopte par lInstitut International dAudit
Interne (l'IIA : the Institute of Internal auditors) le 29 juin 1999 et approuve le 21 mars 2000 par le
Conseil d'Administration de l'Institut de lAudit Interne (IFACI) Laudit interne est une activit
indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses
oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il
aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et
mthodique ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement
dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit 3 .

Schick. P, Mmento daudit interne , Edition Dunod, Paris, 2007, p 05.


Ammar. S, Le rle de lauditeur interne dans le processus de gouvernance de lentreprise travers lvaluation du contrle interne
, Institut des Hautes Etudes Commerciales de Sfax, Tunisie, 2007, p 03.
3
Schick. P, op cit, p 05.
2

11

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Il est souligner que la dfinition officielle, a fait lobjet de controverse. Certains avancent
que le mot activit figurant dans la dfinition signifie que laudit interne peut faire la place aux
cabinets daudit externe. Alors que la perspective de Jaques Renard soppose en disant quon est en
contradiction avec le vocable interne accol au mot audit.
Nous partageons galement lavis de lauteur Jaques Renard, lorsquil regrette la qualification
de laudit interne par activit et non pas par fonction , car une activit est plus lmentaire
quune fonction et place de ce fait son responsable dans une position subalterne1
En dfinitive, laudit interne est une fonction ayant pour but de dceler les principales
faiblesses au niveau du management des risques, de contrle ainsi que la gouvernance de
lentreprise, dterminer les causes, valuer les consquences, formuler des recommandations et
convaincre les responsables dagir, ce qui permet ainsi de raliser les objectifs de lentreprise2.

2. Caractristiques et objectifs de daudit interne :


2.1

Caractristiques de la fonction 3 :

Laudit interne soccupe de tout ce que devrait faire un manager pour sassurer de bonne
maitrise de ses activits, il existe trois activits :
1) Activit dvaluation indpendante ;
2) Activit dassistance du management ;
3) Activit dapprciation du contrle interne.

Activit Indpendante :
La norme 1100 prcise que Lactivit daudit interne doit tre indpendante et les auditeurs
internes doivent tre objectifs dans laccomplissement de leur travail.4
Lauditeur interne :

doit tre rattach au plus haut niveau de la hirarchie (avec aucune dpendance ; fusse-telle oprationnelle ou fonctionnelle) ;

ne peut pas intervenir en tant quoprationnel ;

1Jacques

Renard, Thorie et pratique de laudit interne , 6e Edition dOrganisations, Paris, 2007, p 52.
CHEKROUN Meriem, thse doctorat LMD, Le rle de laudit interne dans le pilotage et la performance du systme de contrle
interne : cas dun chantillon dentreprises algriennes, Tlemcen, 2013, p 22.
3
Abdesselam Medjoubi, sminaire gnralit sur laudit interne , Alger, janvier 2013, p 04.
4
Sur le site web, www.IFACI.com , Normes pour la pratique professionnelle de l'audit interne.pdf, p31.
2

12

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

ne doit pas exercer un contrle des (sur) les personnes (contrle interne ou inspection) ;

Activit dassistance du management :


Laudit interne assiste le management en vue :

Doptimiser le fonctionnement de lorganisation ;

Dencourager un contrle efficace un cout raisonnable ;

Cela est ralisable :


En menant des enqutes et analyses ;
Procdant des valuations ;
En fournissant des informations critiques et pertinentes ;
En mettant des recommandations et avis.

Activit dapprciation du contrle interne :


Laudit interne est une fonction dapprciation et dvaluation dont la tache essentielle est,
notamment, la validation de du contrle interne via :
La dtection de dysfonctionnements ventuels ;
Danalyse critique des procdures.
2.2 Objectifs de daudit interne1 :
Laudit interne a en permanence deux objectifs :

Assurer la Direction lapplication de ses politiques et directives et la qualit du contrle


interne.

Aider les responsables concerns amliorer leur niveau de contrle et leur efficacit (les
aider se contrler).

On peut expliciter les objectifs de laudit interne sous langle de quatre apports :

Chekroun Meriem, op cit, p 24.

13

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Sassurer de lexistence dun bon systme de contrle interne qui permet de maitriser les
risques ;

Veiller de manire permanente lefficacit de son fonctionnement ;

Apporter des recommandations pour en amliorer lefficacit ;

Informer rgulirement, de manire indpendante la direction gnrale ; lorgane


dlibrant et le comit daudit de ltat du contrle interne.

2.3 Lorganisation de laudit interne :


Laudit interne a t organis grce lInstitute of internal auditor (IIA) qui a t fondu aux
Etat-Uni en 1942, lIIA connu comme une association professionnelle internationale de 122000
membres, il a une activit importante en matire de formation professionnelle et de recherche.
Publie ouvrage et revue organise mme des confrences et colloques. Dautres regroupements sont
apparus dont le but de dvelopper la fonction daudit interne, lexemple de la Confdration
Europenne des Instituts daudit interne (ECIAA), Lunion Francophone de Laudit interne
(UFAI), en Algrie on parle de lassociation des auditeurs consultants internes algriens (AACIA)
qui a t cr en 1993 dont le but de dvelopper laudit interne en Algrie. Aujourdhui les
principales activits de LAACIA sont : formation, sminaires, confrences, rencontres dbat et
publication1.
2.3.1 Les normes de laudit interne :
La fonction de laudit interne sexerce dans la limite des normes dfinie par la profession
celle-ci est, en effet organise au plan international. Les normes internationales pour la pratique
professionnelle de laudit interne (ISA) approuv officiellement par LIIA en 1978 et publi sont
devenues un rfrentiel essentiel et trs important pour les auditeurs internes. Ces normes ont t
publies en 1978 par The Internal Audit Standards Board (IASB).
Les Normes ont pour objet 2:

de dfinir les principes fondamentaux de la pratique de l'audit interne ;

de fournir un cadre de rfrence pour la ralisation et la promotion d'un large champ


dintervention d'audit interne valeur ajoute ;

Sur site internet, http://algerieassociation.forumactif.com/t121-association-des-auditeurs-consultants-internes-algeriens, date de


consultation, le 13/04/2015 21 :06.
2
Sur le site interne, www.ifaci.com, Cadre de Rfrence International des Pratiques Professionnelles de lAudit Interne.pdf,
Edition 2013, p 25.

14

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

d'tablir les critres d'apprciation du fonctionnement de l'audit interne ;

de favoriser l'amlioration des processus organisationnels et des oprations.

On distingue trois types des normes de laudit interne, des normes de qualification, des
normes de fonctionnement et des normes de mise en uvre.
Les Normes de qualification noncent les caractristiques que doivent prsenter les
organisations et les personnes accomplissant des missions d'audit interne. Les Normes de
fonctionnement dcrivent la nature des missions d'audit interne et dfinissent des critres de qualit
permettant de mesurer la performance des services fournis. Les Normes de qualification et les
Normes de fonctionnement sappliquent tous les services daudit. Les Normes de mise en uvre
prcisent les Normes de qualification et les Normes de fonctionnement en indiquant les exigences
applicables dans les activits dassurance (A) ou de conseil (C)1.

Sur le site interne, www.ifaci.com, Cadre de Rfrence International des Pratiques Professionnelles de lAudit Interne.pdf, op
cit, p 26.

15

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Tableau n01 : Les normes de qualification et de fonctionnement


Normes de fonctionnement.
Ce quils font

Normes de qualification
Ce que sont laudit interne et les
auditeurs
1000 : Mission, pouvoir et responsabilit
1100 : indpendant et objectivit
1110- indpendance dans lorganisation
1120- Objectivit individuelle
1130- Atteintes lindpendance et
lobjectivit
1200 : Comptence et conscience
professionnelle
1210- Comptence
1220- Conscience professionnelle
1230- Formation professionnelle
1300 : programme dassurance et de la
qualit
1310- Evaluation du programme qualit
1311- Evaluations interne
1312- Evaluation externe
1320- Rapport relatifs au programme
qualit
1330- Utilisation de la mention conduit
conformment aux normes
1340- Indication de non-conformit

2000 Gestion de laudit interne


2010 Planification
2020 Communication et approbation
2030 Gestion des ressources
2040 Rgles et procdures
2050 Coordination
2060 Rapports au Conseil et la direction
gnrale
2100 Nature du travail
2110 Management des risques
2120 Contrle
2130 Gouvernement dentreprise
2200 Planification de la mission
2201 Considrations relatives la
Planification
2210 Objectifs de la mission
2220 Champ de la mission
2230 Ressources affectes la mission
2240 Programme de travail de la mission
2300 Accomplissement de la mission
2310 Identification des informations
2320 Analyse et valuation
2330 Documentation des informations
2340 Supervision de la mission
2400 Communication des rsultats
2410 Contenu de la communication
2420 Qualit de la communication
2421 Erreurs et omissions
2430 Indication de non-conformit aux
normes
2440 Diffusion des rsultats
2500 Surveillance des actions de progrs
2600 Acceptation des risques par la direction
gnrale

Source: Schick P, Memento daudit interne. Dunod , 2007, Paris, p.217.

16

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

2.3.2 La charte daudit interne 1:


La charte de laudit interne est un document formel qui dfinit le but, l'autorit et la
responsabilit de la fonction de laudit interne. La charte de laudit interne tablit la position de la
fonction de laudit interne dans l'organisation; autorise l'accs aux disques, au personnel et aux
proprits physiques concernant l'excution des engagements; et dfinit la porte des activits de
laudit interne. Cela signifie que le rle de ce document officiel a montr le chemin de laudit
interne, prcise la mission et dfinit le champ des activits daudit interne.
2.4 Les formes de laudit interne
Le terme audit est aujourdhui utilis dans tous les domaines dactivits dune entreprise,
il peut tre exerc par une personne issue dune profession organise (expert-comptable,
commissaire aux comptes, auditeur interne), mais il peut tre galement exerc par des personnes
venant dhorizons diffrents (informaticiens, avocats, ingnieurs, fonctionnaires, etc.).
2.4.1

Audit de la fonction comptable par les auditeurs :


Laudit de la fonction comptable suivi par les auditeurs internes vise porter un jugement

sur la maitrise de la fonction par les responsables et recommander les dispositions prendre pour
les amliorer 2. Cela signifie, que la mission de lauditeur interne est oriente vers le bon
fonctionnement de la fonction comptable. Lauditeur interne en collaboration avec les auditeurs
externes doivent sassurer que les procdures de contrle interne comptable sont fiables. Il ne sagit
pas ici dune mission de certification des comptes.
2.4.2

Laudit oprationnel :
Selon le Dictionnaire de la langue franaise, il sagit de lune des tudes menes dans le

cadre dun audit global dune entreprise3.

Contrairement laudit financier, qui vise certifier la rgularit et la sincrit de


linformation comptable et financire ainsi quintresse les actions ayant une incidence sur la
prservation du patrimoine, linformation financire publie par lentreprise, laudit oprationnel,
sapplique toutes les actions sans privilgier leur incidence sur la prservation des comptes.
1

Sur le site interne, www.ifaci.com, op cit, p 26.


Jacques Renard, op cit, p 60.
3
Sur le site internet, http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/auditoprationnel, date de consultation, le 23/03/2015
22 :35.
2

17

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Il est en effet dfini selon lIIA comme laudit interne examine et value les processus de
planification, dorganisation et de gestion pour dterminer sil existe une assurance raisonnable que
les objectifs et les buts seront atteints . Laudit oprationnel, est donc un processus qui intresse
toutes les fonctions de lentreprise dans le but damliorer ces oprations1.
2.4.3 Laudit de management 2 :
L'audit de management est une dimension nouvelle de l'audit qui constitue le stade
ultime de dveloppement de la fonction. Il peut s'agir:

d'une vrification de la conformit de la politique de chaque fonction par rapport


la stratgie de l'organisation ou aux politiques qui en dcoulent ;

de la vrification de la faon dont les politiques sont conues, transmises et


excutes tout au long de la chane hirarchique ;

d'audit du processus d'laboration de la stratgie de l'organisation. Il est surtout


utilis dans les filiales de groupes pour s'assurer du respect du processus
stratgique dict par la maison mre.

Il ne s'agit pas :
d'auditer la direction gnrale en portant un quelconque jugement sur ses options
stratgiques et politiques ;

mais, d'observer les choix et les dcisions arrtes par les directions gnrales
afin de les comparer et les mesurer dans leurs consquences et attirer l'attention
sur les risques ou les incohrences relve bien de l'audit interne. Pratiquer l'audit
de management c'est donc toujours, et quelle que soit la dfinition retenue,
observer la forme et non le fond.

2.4.4

L'audit de stratgie3 :
L'audit de stratgie, conu comme une confrontation de l'ensemble des politiques et

stratgies de l'entreprise avec le milieu dans lequel elles se situent pour en vrifier la
cohrence globale. Le rle de l'auditeur interne ici, se limite souligner les incohrences.

Sur le site internet, http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/auditoprationnel, date de consultation, le 23/03/2015.


Jacques Renard, op, cit, 2010, p 50.
3 Ibid., p 54.
2

18

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Observons cependant que ces rvlations peuvent conduire la direction gnrale modifier
au fond tel ou tel point pour retrouver une cohrence globale.
Mais quelle que soit l'option applique, il s'agit l d'audit de haut niveau, exigeant
des comptences srieuses. Il est certain que cette ultime tape en cours de dveloppement
laisse prsager des conceptions plus labore de l'audit interne.
2.4.5

Audit social 1:
Laudit social regroupe les formes daudit appliques la gestion et au mode de

fonctionnement des personnes dans les organisations qui les emploient ainsi quau jeu de leurs
relations internes et externes. Cela signifie que laudit social a pour but damliorer les relations
sociales que ce soit interne (relations des salaris entre eux, relations hirarchiques, etc.) ou externe
(relations de lentreprise avec les diffrents parties prenantes telles que les actionnaires, LEtat, les
fournisseurs, etc.).
En effet, selon Linstitut international de laudit social les quatre buts poursuivis par laudit
social sont comme suit :

vrification de la conformit dun systme social ou de management aux rgles et normes


nationales ou internationales qui sappliquent lui ;

valuation de lefficacit et de lefficience de ce systme et des risques encourus ;

apprciation de la cohrence des politiques sociales et des moyens mis en uvre ;

vrification de la faisabilit socio-conomique dun projet ou dun programme.

Sur le site internet, http://www.auditsocial.net, date de consultation 23/03/2015

19

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Section 03 : La fonction daudit interne et les fonctions proches


De grandes confusions existent entre laudit interne et les fonctions proches (laudit externe
financier, consultant externe, linspection, le contrle de gestion, laudit qualit et le Risk
management). Cest la raison pour laquelle, nous avons essay de ressortir les diffrences et les
complmentarits entre ces diffrentes disciplines dans cette section.

1. Laudit interne et laudit externe (comptable et financier) :


Laudit externe a donn lieu lapparition de laudit interne afin dinternaliser une partie des
travaux de lauditeur externe financier et par voie de consquence rduire les cots des travaux de
ce dernier.
1.1 Les principales diffrences se situent dans les aspects suivants :
1.1.1

Le statut de lauditeur :

Le statut de l'auditeur interne est dfini dans le cadre d'une charte d'audit approuv par la
Direction Gnrale et / ou le Conseil d'Administration de l'entreprise; celui de lauditeur externe
financier est dfini dans un cadre lgal et rglementaire1.
1.1.2

Les bnficiaires de laudit :

Lauditeur interne travaille pour le bnfice des responsables de lentreprise : managers,


direction gnrale, ventuellement comit daudit. Lauditeur externe certifie les comptes
lintention de tous ceux qui en ont besoin : actionnaires, banquiers, autorits de tutelle, clients et
fournisseurs, etc.2.

1.1.3 Les objectifs de laudit :


La finalit de lauditeur interne est dapprcier le dispositif de contrle interne et de ressortir
les dysfonctionnements afin dapporter des recommandations et de promouvoir la performance de
lentreprise et cela se fait par le biais de conseil et dassistance aux audits ainsi que les
responsables de lentreprise.

Sur le site interne, www.ifaci.com, Laudit interne vers une collaboration renforce avec ses prestataires externes.pdf, date de
consultation le 16/04/2015.
2
Jacques Renard, op cit, p80

20

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Par contre, lauditeur externe financier vise certifier la rgularit, la sincrit et limage
fidle des comptes, rsultats et tats financiers de lentreprise.
Par ailleurs, Il serait utile de noter que le contrle interne est un moyen pour lauditeur
externe, alors quil est un objectif pour lauditeur interne1.

1.1.4

Le champ dapplication de laudit :

Le champ dapplication de laudit externe englobe tout ce qui concourt la dtermination des
rsultats, llaboration des tats financiers, alors que le champ dapplication de laudit interne est
beaucoup plus vaste puisquil dpasse de plus en plus la stricte dimension comptable et financire
pour s'tendre l'ensemble des fonctions et des dimensions.

1.1.5

La prvention de la fraude :

Laudit externe est intress par toute fraude, ds linstant quelle a, ou est susceptible
davoir, une incidence sur les rsultats. En revanche, une fraude touchant, par exemple, la
confidentialit des dossiers du personnel, concerne laudit interne, mais non laudit externe2.

1.1.6

Lindpendance de lauditeur :

Il va de soi que cette indpendance nest pas de mme nature. Lindpendance de lauditeur
externe est celle du titulaire dune profession librale, elle est juridique et statutaire ; celle de
lauditeur interne est assortie des restrictions analyses au chapitre prcdent3.
1.1.7

La priodicit des audits :

Lauditeur externe ralise sa mission de faon intermittente et des moments privilgis pour
la certification des comptes : fin de trimestre, fin danne .En dehors de ces priodes, ils ne sont pas
prsents, sauf le cas de certains grands groupes dont limportance des affaires exige la prsence
permanente dune quipe tout au long de lanne, laquelle quipe grossit considrablement en
priode des comptes4.
A la diffrence de lauditeur externe, lauditeur interne exerce sa mission de faon constante
en fonction de la demande du donneur dordre et du contenu de lordre de la mission.

1
2

Chekroun Meriem, op cit, p48.


Jacques Renard, op cit, p 82

Ibid.

Ibid.

21

Chapitre 01 :
1.1.8

Le cadre conceptuel de laudit interne

La mthode de lauditeur :

Les auditeurs externes ralisent en gnral leurs missions selon des mthodes qui ont fait leurs
preuves, base de rapprochements, analyses, inventaires. A contrario, la mthode des auditeurs
internes est spcifique et originale ; elle sera dcrite en dtail dans le troisime chapitre. Bien que le
but principal de laudit interne diffre de celui de l'audit externe financier, il ya des intrts
communs qui constituent la base de la complmentarit entre eux.

1.2

Les complmentarits :

Selon la norme 2050 : le responsable de l'audit interne devrait partager des informations et
coordonner les activits avec les autres prestataires internes et externes d'assurance et de conseil1.
En effet, laudit interne est un complment de laudit externe puisque l o existe une
fonction daudit interne, lauditeur externe est tout naturellement conduit apprcier diffremment
les qualits de rgularit, sincrit et image fidle des comptes qui lui sont prsents. Il peut mme
tre amen se prvaloir de certains travaux de laudit interne pour asseoir son jugement ou tayer
sa dmonstration.
Dans le cadre de cette coordination le responsable de laudit interne doit sassurer que le
travail des auditeurs internes ne fait pas double emploi avec celui de lauditeur externe. Les travaux
de laudit interne et de laudit externe doivent tre coordonns afin que toutes les activits ou
fonctions de lorganisation soient audites sans redondance ou double emploi 2.
2. Laudit interne et consultant externes :
Les consultants ont, eux aussi, une connaissance du monde extrieur lentreprise qui les fait
bnficier dun jeu de rfrentiels que nont pas toujours les auditeurs internes.
Les consultants externes sont des intervenants qui nappartiennent pas lentreprise et qui ont
une connaissance beaucoup plus sur lenvironnement et des entreprises similaires, ce qui les fait
bnficier dun jeu de rfrentiels que nont pas toujours les auditeurs internes.
Par rapport la fonction et aux missions de laudit interne les missions de consultant
prsentent quatre spcifis originales3 :

Sur le site interne, www.ifaci.com, Cadre de Rfrence International des Pratiques Professionnelles de lAudit Interne.pdf, op
cit, p 47.
2
Zied Boudriga, Laudit Interne : Organisation et Pratiques, Collection Azurite, 2012, Tunisie, p 271.
3
Jacques Renard, op cit, p 90.

22

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Le consultant est appel pour un problme particulier, bien identifi correspondant sa


comptence technique et il na pas intervenir dans lentreprise en dehors de ce domaine. A
contrario, laudit interne traite de divers types de problmes au sein de lentreprise relevant
de ses prrogatives ;

Il est missionn pour un objectif bien prcis et sa mission est, en gnral, fixe dans la
dure ;

Il travaille pour un responsable dtermin : celui qui a sollicit ses avis et va donc rester
propritaire de son rapport. Ce responsable peut tre la Direction Gnrale, mais il peut
tre galement un manager spcifique dans un domaine particulier ;

Selon les termes de sa mission, son rle peut aller du simple diagnostic de lexistant, jusqu
la prconisation leur mise en uvre. Cest souvent le cas des organisations.
Nous pouvons dire que les deux fonctions se rapprochent depuis que lon assigne lauditeur

un rle de conseil. Dautant plus que la Norme 2050 sur la ncessaire coordination des activits et le
partage des informations concerne galement les consultants externes de toute nature.
La complmentarit entre laudit interne et le consultant externe rside dans le fait que le
premier a une connaissance approfondie de son entreprise, alors que le second a une exprience
accumule notamment dans le domaine technique. Cest ce niveau que lauditeur interne peut
collaborer avec le consultant externe.
3.

Laudit interne et linspection :


Les confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car comme lauditeur

interne, linspecteur est membre part entire du personnel de lentreprise. Ces confusions sont
aggraves par la pratique et le vocabulaire : on trouve bien videmment des inspecteurs qui font de
linspection mais on trouve galement des inspecteurs qui, en fait, font de laudit interne, et on
trouve aussi last but not least des inspecteurs qui font de linspection et de laudit interne1 .
Ces confusions trouvent leur origine dans :
La position dans lorganisation : comme laudit interne linspection est une structure
hirarchiquement rattache au plus haut niveau de lorganisation ;
le vocabulaire : il existe au niveau de certaines organisations des structures daudit interne
dont le nom contient le terme inspection ,
1

Jacques Renard, op cit, p 91.

23

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

La confusion des champs : dans certaines organisations des inspecteurs/auditeurs qui


effectuent tantt des missions daudit et tantt des missions dinspection, en fonction de la
nature de la mission ils changent de casquettes.
3.1 Les divergences des deux fonctions et Les complmentarits1 :
3.1.1

Les divergences :

Linspecteur a pour rle de contrler le travail des hommes alors que lauditeur interne a
pour rle dobserver et danalyser comment les oprations sont ralises, les activits sont
gres et les processus fonctionnent. En dautres termes, dans le cadre dune mission daudit
laudit est un partenaire alors que dans le cadre dune mission dinspection linspect fait
partie de lobjet de la mission.
Linspecteur intervient dune manire inopine alors que lauditeur interne nintervient que
sur la base dune mission programme et planifie davance.
Linspecteur communique les rsultats de sa mission directement aux mandataires sans
demander, au pralable, lavis et la validation de linspecter ; alors que lauditeur interne ne
peut communiquer les rsultats de sa mission quaprs que laudit ait valid les constats et
a valid les recommandations.
Une mission dinspection conduit des sanctions des inspects alors quune mission daudit
conduit une meilleurs matrises des oprations du domaine audit

3.1.2

Les complmentarits :

Laudit interne et linspection sont complmentaires dans le sens que lune peut faire appel
lautre. Ainsi, dun ct, une fraude dtecte par linspection peut faire appel une mission daudit
pour revoir le dispositif de contrle interne afin de remdier aux dfaillances qui ont favoris
lapparition de cette fraude. Dun autre ct, des faiblesses du dispositif de contrle interne
constates par les auditeurs internes peuvent faire appel une mission dinspection afin deffectuer
des contrles exhaustifs de toutes les oprations pour statuer quant lexistence ou labsence de
fraude.

Zied Boudriga, op cit, p 195/196.

24

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

4. Laudit interne et le contrle de gestion :

Laudit interne et le contrle de gestion sont deux fonctions distinctes bien quelles aient suivi
des volutions comparables savoir1 :
Laudit interne est pass du simple contrle comptable lassistance au management pour la
matrise des oprations.
Le contrle de gestion est pass de la simple analyse des cots au contrle budgtaire puis
un pilotage global de lentreprise
Laudit interne et le contrle de gestion prsentent des points de similitude, de divergence et
de complmentarit2:
4.1 Les similitudes :
Laudit interne et le contrle de gestion sont deux "fonctions":

Indpendantes dans la mesure o elles sont rattaches hirarchiquement la Haute


Direction.

Universelles: les deux fonctions sont appeles intervenir dans toutes les entits et activits
de lorganisation.

4.2 Les divergences :


Les divergences entre ces deux fonctions se manifestent au niveau :

des objectifs laudit interne vise assister la direction pour mieux matriser les activits et
les oprations et atteindre les objectifs, alors que le contrle de gestion sintresse
lexploitation de linformation et lanalyse des carts par rapport aux objectifs ;

des mthodes, laudit interne se dplace et utilise des outils la recherche de linformation
alors que le contrle de gestion demande et reoit linformation sans se dplacer.

1
2

Jacques Renard, op cit, p 94.


Zied Boudriga, op cit, p 202.

25

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

4.3 Les complmentarits :


Il existe une synergie entre laudit interne et le contrle de gestion dans le sens o laudit
interne peut apporter une garantie relative la qualit du systme dinformation et la fiabilit des
indicateurs. Aussi, les rapports produits par laudit interne peuvent fournir des informations pour la
comprhension des processus. De mme, le contrle de gestion peut jouer un rle important comme
source dinformation pour laudit interne. En effet, le contrle de gestion, de par sa connaissance du
terrain, est en mesure dorienter le travail des auditeurs internes vers les risques dcels au sein de
lorganisation.
Le contrle de gestion reprsente la dimension de mesure, de pilotage des dispositifs de
contrle interne, il anime le systme dinformation. Laudit interne correspond une dimension de
supervision du contrle interne, cest "le contrle du contrle".
5. Audit interne et la fonction qualit :
Lorsquon parle de qualit on distingue entre deux diffrentes dmarches : la Qualit Totale et
lassurance Qualit.
La qualit totale comme tant 1 Mode de management dun organisme, centr sur la qualit,
bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du
client et des avantages pour les membres de lorganisme et pour la socit
La Qualit Totale, pour une entreprise, est une politique qui tend la mobilisation permanente
de tous ses membres pour amliorer :

la qualit de ses produits et services ;

la qualit de son fonctionnement ;

la qualit de ses objectifs,


En relation avec lvolution de son environnement.
Ainsi, la qualit totale est considre comme aptitude dun ensemble de caractristiques

intrinsques satisfaire des exigences. Ses exigences peuvent tre un produit, activit ou un
organisme. La qualit totale concerne lensemble des services ou processus de lentreprise. Il vise la
conformit aux besoins du client.
1

Duret D, Pillet M, 2005. Qualit en production: De lISO 9000 Six Sigma , 3me dition, Organisation, Paris, p.23.

26

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

LAssurance Qualit1 : selon la norme ISO 9000 : 2000, lAssurance Qualit est la partie du
management de la qualit visant donner confiance en ce que les exigences pour la qualit seront
satisfaites.
Laudit interne est la qualit totale deux lments qui dpends lun de lautre. En effet, dune
part la Qualit Totale peut tre applique au fonctionnement du service daudit interne, il a lui aussi,
des clients et des fournisseurs. Dautre part, elle peut tre audite. Les auditeurs internes doivent
apprcier si les professionnels (chargs de la mission de qualit) ont une maitrise suffisante.
De plus, les deux fonctions ont une relation de nature en ce qui concerne la certification. En
effet, la Qualit Totale est certifie par rapport aux normes ISO 9000, par contre la certification de
laudit interne est conformment lie aux normes professionnelles de laudit interne (ISA).
La certification ISO 9000 :
Cre en 1947, lISO est une organisation internationale regroupant les organismes nationaux
de normalisation de plus de cent dix pays. Elle a pour mission de favoriser le dveloppement de la
normalisation et des activits connexes dans le monde, en vue de faciliter entre les nations les
changes de biens et de services et de dvelopper la coopration dans les domaines intellectuels,
scientifiques, techniques et conomiques .
La certification professionnelle2 :
Selon les normes professionnelles de laudit interne Le responsable de l'audit interne doit
laborer et tenir jour un programme d'assurance et d'amlioration qualit portant sur tous les
aspects de l'audit interne.
Ce programme dassurance est en effet conu de faon valuer :
la conformit de laudit interne avec la dfinition de laudit interne et les normes ;
le respect du Code de Dontologie par les auditeurs internes.
Cette norme exige donc que la fonction de laudit interne doit tre certifie par un organisme
certificateur indpendant dont le but de vrifier la conformit aux normes professionnelles de la
fonction et au code de dontologie. En Algrie, cest IFACI certification qui joue ce rle.

1
2

Ziani Abdelhak, op cit, p 41.


Jacques Renard, op cit, p 99.

27

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

6. Audit interne et risque management


Les diffrences et les similitudes ne peuvent tre abordes sans avoir pralablement prcis la
notion de la gestion des risques.
Le COSO dfinit la gestion des risques dentreprise comme1 Un processus conu et excut
par le conseil dadministration dune entit, sa direction et tout autre personnel dans le cadre de la
mise en uvre de la stratgie de lensemble de lentit, pour identifier les vnements potentiels qui
peuvent laffecter et pour grer les risques conformment au risque dapptit, en fournissant une
assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs de lentit .
L'extension de la gestion des risques est due au dveloppement dactivits complexes,
gnratrices de risques datteinte aux personnes, lenvironnement ou mettant en jeu la prennit
ou la rentabilit de lentreprise.
Les principaux objectifs qui peuvent tre assigns la gestion des risques selon le contexte et
le domaine dactivit sont2 :

La scurit des personnes : clients ou usagers (par exemple dans laviation civile), personnes
situes dans lenvironnement (par exemple nuclaire ou chimique). La matrise du risque
cologique et la protection de lenvironnement peuvent tre intgres dans cette catgorie
dobjectifs ;

La scurit financire et la prennit de lentreprise : les banques, les socits dassurance,


les entreprises tentent de matriser le risque financier qui peut compromettre la prennit de
la structure concerne. Loptimisation des cots gnrs par la prvention des risques est
galement un objectif recherch ;

La prservation de l'image et de la rputation de l'entreprise : latteinte la rputation de


lentreprise, son image, est un risque majeur. On peut alors dfinir ce risque comme ce qui
affecte la confiance long terme des parties prenantes (fournisseurs, clients, salaris,
actionnaires) ;

La scurit juridique : les professionnels savent que leur responsabilit pnale personnelle
ou celle de lentreprise elle-mme peut tre engage lorsquun dommage se produit.
Apporter la preuve au juge que des mesures de prvention et de gestion des risques avaient

1
2

Mohamed Hamzaoui, op cit, p 79.


Chekroun Meriem, op cit, p 58.

28

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

t mises en place permet aux professionnels dassurer quils avaient bien effectu ce que le
Code pnal franais nomme les diligences normales ;

Lassurabilit, c'est--dire la possibilit de contracter une assurance un cot raisonnable.


La mise en place d'un dispositif de gestion des risques constitue un lment favorable pour
maintenir l'assurabilit d'un tablissement.
Les objectifs dfinis ci-dessus, nous ont rvl que :
laudit interne et le management des risques ont un enjeu commun (ces deux fonctions
contribuent ensemble maitriser les risques).
De point de vue de la diffrence :
La gestion des risques ne sintresse quaux risques de toute nature, alors que laudit interne

vise galement donner une assurance raisonnable sur le degr de maitrise des processus de
management des risques.
En dfinitive, laudit interne et le Risque management sont deux fonctions complmentaires
et interdpendantes. Il est important en effet de garder un quilibre entre les deux approches.

29

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Section 04 : Laudit interne et ses outils


1. Les outils de laudit interne :
Laudit interne sa disposition tout un ensemble doutils sur chaque phase de mission : il faut
citer aussi les logiciels spcifiques aux audits, car les outils informatiques deviennent trs important
dans la conduite dune mission daudit interne, surtout si nous savons qu'aujourdhui la plupart des
entreprises utilisent les TIC (technologie de linformation et de communication).
Gnralement dans la pratique de laudit interne, les outils utiliss par lauditeur prsentent
trois caractristiques1 :

Ils ne sont pas appliqus de faon systmatique, lauditeur choisit loutil le mieux adapt
lobjectif.

Ils ne sont pas concerns seulement lauditeur interne, dautres professionnels comme :
laudit externe, consultants, informaticiens,etc. peuvent employer ces outils.

Deux outils peuvent tre utiliss au cours de la mme recherche.


On peut distinguer entre deux types doutils :
Les outils dinterrogation : ce sont des outils qui permettent daider lauditeur interne
formuler des questions ou rpondre des questions quil se pose.
Les outils de description : ce sont des outils qui aident lauditeur clairer les spcificits
des situations rencontres.

Les outils d'interrogation sont :

les sondages statistiques ou chantillonnages,

les interviews,

le questionnaire,

les outils informatiques,

les vrifications et rapprochements divers.

Jacques Renard, op cit, p 329.

30

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Les outils de description sont :

l'observation physique,

la narration,

l'organigramme fonctionnel,

la grille d'analyse des tches,

le diagramme de circulation,

Linternet.
1.1 Les outils d'interrogation :
1.1.1

les sondages statistiques ou chantillonnages :

1.1.1.1 La dfinition du sondage statistique :


Le sondage statistique est une technique qui permet, partir d'un chantillon prlev
alatoirement dans une population de rfrence, d'extrapoler la population les
observations effectues sur un chantillon.
Les sondages statistiques sont notamment utiliss lorsque l'objectif de l'auditeur est
d'estimer une grandeur (valeur montaire, frquence, ...) pour une population de taille
importante.
Souvent, il est trs coteux et voir impossible matriellement d'organiser un contrle
exhaustif de l'ensemble des oprations d'un organisme. L'utilisation des sondages est une technique
courante et ncessaire en audit, qui permet de se forger une opinion raisonnable et de formuler les
recommandations adquates pour les diligences normales

1.1.1.2 Les modalits d'application :


Les recherches de l'auditeur interne peuvent tre de trois natures diffrentes :

des sondages de dpistage : ce sont ceux que l'auditeur est susceptible de raliser
lorsqu'il recherche une erreur sur facture, des inexactitudes de donnes dans la
paye, des omissions dans des mesures de qualit de fabrication, etc. Le sondage de
dpistage est donc considrer comme un test, une recherche permettant de dceler
des dysfonctionnements.

31

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

des sondages pour acceptation : dans quelle proportion une procdure est-elle ou
n'est-elle pas applique ? Est-ce que telle rgle de scurit est ou n'est pas connue ?
Ici le sondage a un rle mixte : dpistage possible si on ne connat aucun lment
de rponse ou apprciation de l'ordre de grandeur si on a dcouvert un
dysfonctionnement.

des sondages pour estimation des attributs : ils sont la plupart du temps purement
informatifs.
Mais quel que soit le cas, le sondage statistique doit toujours tre ralis avec rigueur

et ne pas s'arrter aux rsultats statistiques, mais il faut rechercher plutt les causes de ce
rsultat
1.1.2

Les Questionnaires 1 :

1.1.2.1 Le questionnaire daudit :


Lvaluation du systme de contrle interne ncessite la recherche des informations relatives
lactivit audite. Pour cela lauditeur utilise une batterie de questions pour avoir tout ce quil faut.
Cest le questionnaire.
Le questionnaire est une liste de questions auxquelles on doit rpondre par crit. Cest en
gnral lauditeur qui reporte les rponses sur le questionnaire. Ce dernier est rempli aprs
linterview, partir des notes prises et des documents obtenus.
Le questionnaire daudit doit tre aussi court que possible et les questions doivent tre conus
de telle sorte qu'elles vitent toute ambigut, l'imprcision ou la confusion.
Par ailleurs, la mthode dapproche par le questionnaire dpend de la crdibilit des rponses
donnes par les audits. A cet effet, il est ncessaire que lauditeur interne procde la vrification
des donnes collectes.
1.1.2.2 Le questionnaire de contrle interne :
Le questionnaire qui porte sur lefficacit du systme de contrle interne de la fonction audit
est appele questionnaire de contrle interne (QCI) .

Khelassi. Reda, Laudit interne: audit oprationnel: techniques, mthodologie, contrle interne , 2 eme ditions Houma, Alger,
2007, p 37.

32

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Le questionnaire de contrle interne est une liste de questions auxquelles lauditeur rpond
oui ou non (ou non applicable) afin de porter un diagnostic par simple lecture des rponses.
Ce questionnaire permet lauditeur dapprcier le niveau et de porter un diagnostic sur le
dispositif de contrle interne de lentit ou de la fonction audite. Or, le questionnaire est bti pour
que les rponses ngatives dsignent les points faibles du dispositif de contrle interne, et que les
positives signalent les points forts. En fait, lexploitation du QCI consiste ensuite pour lauditeur
valuer limpact des non et vrifier la ralit des oui . De plus, lauditeur interne doit
inclure le questionnaire de contrle interne dans les documents du travail de lauditeur.
On soulignera que les auditeurs internes qui utilisent le questionnaire du contrle interne
identifient plus les faiblesses en matire de contrle interne que les auditeurs qui nutilisent que la
Narration et, par voie de consquence, le questionnaire de contrle interne est un vritable fil
conducteur pour lauditeur interne.
Le questionnaire de contrle interne doit tre revu par le responsable de mission daudit avant
la ralisation des sondages.
1.1.3

Linterview :

Linterview est un outil important que lauditeur utilise dans sa mission. Ce nest pas un
entretien, ni une conversation parce que lauditeur interne nest pas comme un journaliste qui
interviewe une star ou un homme politique. Ici lauditeur cest celui qui coute : Auditer cest
couter, et ce nest pas un interrogatoire, dans lequel le rapport serait celui dun accus face son
accusateur. Rappelez bien que lauditeur interne ne doit pas accuser ou dnoncer. Lauditeur est
arbitrage de jeux. Latmosphre dune interview daudit interne doit tre une atmosphre de
collaboration. En audit interne, linterview est cooprative.

Les sept rgles dune bonne interview :


Pour que lauditeur arrive raliser une bonne interview, il doit suivre les sept rgles

principales 1:
1re rgle : il faut respecter la structure ou bien la hirarchie. Lauditeur ne doit pas procder une
interview sans que le suprieur hirarchique de son interlocuteur ne soit inform.
1

Jacques Renard, op cit, p 337.338.

33

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

2me rgle : Linterlocuteur de lauditeur interne doit connatre le pourquoi et le comment de


linterview. C'est--dire, il doit connatre clairement la mission de lauditeur et ses objectifs.
3me rgle : Toutes les difficults, les points fiables et mme les erreurs et les anomalies doivent
tre cites en mme temps, en rappelant le rsultat de ses toutes dernires investigations.
4me rgle : Les conclusions de linterview rsumes avec linterlocuteur doivent recueillir son
adhsion avec dtre communiques et les rsultats dune interview ne doivent pas tre
communiques alors que lintress ou laudit na pas encore donn son avis sur les conclusions.
5me rgle : on doit garder de toute question ayant un caractre subjectif et mettant en cause les
rponses.
6me rgle : Lauditeur interne doit savoir couter. Lauditeur doit viter dtre celui qui parle plus
quil ncoute.
7me rgle : Lauditeur dans sa mission doit raliser une interview et considrer son audit comme
un gal dans la conduite du dialogue.
1.1.4

Les outils informatiques :

De nombreuses fonctions daudit interne lchelle mondiale se sont tournes vers le


microordinateur comme outil d'audit nouveau, un outil qui peut tre utilis non seulement par les
auditeurs informatiques, mais par tous les auditeurs, titre dexemple, linterrogation des fichiers.
Informatiques qui sont une technique daudit assiste par ordinateur. Elle consiste extraire selon
certains critres, et ventuellement traiter, des informations existant sur les supports lectroniques
de lentreprise, par exemple

La vrification des calculs et additions ;

Les comparaisons de fichiers et dextractions danomalies ;

Les extractions dchantillons;

Le tri des fichiers selon des critres prdfinis1.


En effet, linterrogation de fichiers informatiques constitue une des directions les plus

prometteuses de laudit moderne. Elle amliore lefficacit de lauditeur, tant directement comme

Cheknoun, Meriem, op cit, p 102.103.

34

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

outil performant de recherche et de calcul pour effectuer ses travaux, que indirectement comme
familiarisation avec linformatique.
Cet outil permet galement lauditeur de vrifier la transmission des donnes brut afin
dtablir une plateforme scurise permettant une bonne prise de dcision. Ainsi, linterrogation des
fichiers informatiques est devenue de plus en plus un outil indispensable dans toute activit et
procure un gain du temps considrable pour lauditeur interne.
1.1.5

Les vrifications et rapprochements divers :

Ce ne sont pas des outils proprement parler mais plutt des procds et qui sont
utiliss par l'auditeur au cours du travail sur le terrain.
Les auditeurs internes n'y ont recours que pour s'assurer de la validit des oprations
effectues. Ainsi, il en existe de multiples techniques qui permettent d'obtenir une
assurance raisonnable de la validit des informations fournies 1.
1.1.5.1 Les vrifications :
Elles sont extrmement diverses : les plus nombreuses sont les vrifications
arithmtiques. Signalons ce propos les erreurs croissantes dues la pratique des tableurs.
Ces vrifications consistent vrifier non seulement les additions, multiplications, mais
aussi les reports. Bien que les systmes de l'entreprise soient souvent automatiss, des
erreurs ne sont pas totalement exclues. 11 s'agit galement, sans toutefois tout recalculer
dans le dtail de faire des estimations sur les calcules de cots de revient, les
amortissements, la rotation des stocks, etc.
Ajoutons cette rubrique, la vrification de l'existence de documents. L'auditeur doit
essayer de rechercher les preuves afin de valider les soldes des comptes. Dans cette
recherche, il doit donner la prfrence aux documents en provenance des tiers.
1.1.5.2 Les rapprochements :
Les rapprochements constituent pour l'auditeur interne une technique de validation :
on confirme l'identit d'une information ds l'instant qu'elle provient de deux sources
diffrentes. Par exemple :
1

GERARD VALIN & AL J.-F. CAVANOU, C. GUTTMANN, J. LE VOURC'H, " Controlor & Auditor ", Edition Dunod. Paris,
2006, p 186.

35

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

effectif dtermin par le service du personnel et effectif connu de l'unit ;

stock comptable et stock rel ;

vente de produits une filiale et achats de la filiale la socit mre ;


On peut ainsi multiplier les exemples, ces techniques sont souvent riches

d'enseignements, toute diffrence rvlant une anomalie.


1.1.5.3 La confirmation des tiers :
Comme nous l'avons dj vu, une des techniques qui a la plus grande force est la
confirmation directe des tiers. Les principaux concerns sont : les clients, les fournisseurs,
les banques, les avocats etc.
Les demandes de confirmation sont : une position une date donne (le solde du
compte une date donne), les oprations d'une priode, les litiges en cours, les signatures
autorisesetc.
Ces demandes peuvent tre fermes ou ouvertes. Par exemple, il est possible de demander
un client le montant d l'entreprise une date donne en prcisant le montant figurant dans la
balance client de l'entreprise audite. Inversement, lors d'une demande " ouverte ", le montant n'est
pas prcis. D'une faon gnrale, les demandes de confirmation demandes aux clients sont
fermes, celles aux fournisseurs et aux banques sont ouvertes.
1.2.Les outils de description :
1.2.1

Lobservation physique :

Le travail de lauditeur interne ne doit pas effectuer uniquement dans son bureau. Lauditeur
doit aller sur le terrain et pratiquer lobservation physique : Aller sur le terrain cest comme all
dans une usine, visiter un secteur commercial,etc. ou mme aller dans un autre bureau. Il existe
trois conditions pour la bonne pratique de lobservation physique1 :

1) Lobservation ne doit pas tre clandestine. En effet, lauditeur interne doit informer les
responsables, concerns de sa visite. La rgle gnrale de laudit interne est la transparence.
2) Lobservation ne doit pas tre ponctuelle : c'est--dire elle dure un certain temps ou bien elle
est rpte plusieurs reprises.

Ziani abdelhak, op cit, p 74.

36

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

3) Lobservation doit toujours tre valide car elle est incertaine.


Lobservation physique par lauditeur est un outil dapplication universelle car tout est
observable. On peut observer les processus c'est--dire comment se droule une opration de
recrutement ou bien comme se droule la sortie des camions. On peut observer les biens comme
linventaire et les documents comme les lire et regarder les signataires des contrats par exemple.
Lauditeur peut mme observer les comportements des gens au travail, c'est--dire il observe que
personne ne prsente sa carte didentification lentre des bureaux.
1.2.2

La narration :

Lauditeur interne utilise deux types de narrations1 : la narration par laudit et la narration par
lauditeur. La premire est orale, la seconde est crite :
1.2.2.1 La narration par laudit :
Cest un outil essentiel qui permet lauditeur dtre un homme passif, il veut couter et
motionner tout ce qui a t dit contrairement linterview. La narration a pour objet de faire crire
un care gnral.
1.2.2.2 La narration par lauditeur
La narration par lauditeur nest quune mise en ordre des ides et des connaissances, en
gnral elle est base sur la bonne criture. La narration est structure sur la logique et la fascination
de la lecture.
1.2.3

L'organigramme fonctionnel2 :

L'organigramme hirarchique, doit tre construit et mis en place par le responsable et


qu'il est de premire importance pour l'auditeur de se le faire communiquer.
L'organigramme fonctionnel, par contre, va tre construit par l'auditeur, si celui-ci le juge
ncessaire, pour y voir plus clair.
L'auditeur le dessine partir d'informations recueillies par observations, interviews,
narrations. Cet organigramme a comme caractristique que les mots figurant dans les cases

Sur le site interne : www.exaco.mr/audit/guide technique.pdf. (Manuel technique d'audit, La date de consultation, le 10/04/2015, p
114.
2
Jacques Renard, op, cit, 2010, p 355 et 356.

37

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

ne sont pas des noms de personnes (organigramme hirarchique) mais des verbes
dsignant des fonctions. Et les deux organigrammes ne se confondent pas car :

une mme personne peut avoir plusieurs fonctions ;

une mme fonction peut tre partage entre plusieurs personnes ;

une fonction peut n'tre pas attribue ;

une personne peut se trouver sans fonction.


Le dessin d'un organigramme fonctionnel permet d'enrichir les connaissances

obtenues partir de l'addition : organigramme hirarchique + analyses de poste. C'est, en


gnral, le document qui permet de passer de l'un l'autre car il rvle la totalit des
fonctions existantes.
1.2.4

La grille d'analyse des tches :

Ce document complte totalement les autres outils descriptifs. En effet, il permet de


visualiser les diffrentes tches et fonctions ralises pour chaque procdure. Les
informations recueillies par l'auditeur permettent de remplir la grille ci-aprs :

38

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Tableau n02 : la grille danalyses des taches


Resp.courrier

Resp.achats

Comptable

Gestionnaire

Directeur

Non
raliser

Fonction
Rception

Transcription

Rapporo fac /Bc

Rapporo fac /BR

Vrification fac

Comptabilisation

Ordonnancement

Etablissement du F
chque
Signature

du A

chque
Envoi du chque

Source : GERARD VALIN & AL, " Controlor & Auditeur ", dition DUNOD, Paris, 2006, page 184

O : Oprationnelle C : Contrle

E : Enregistrement

A : Autorisation

F : Financire
Cette grille peut se prsenter ainsi :
Premire colonne

dcoupage unitaire des oprations ;

Deuxime colonne

nature de la tche :

oprationnelle ;
enregistrement ;
autorisation ;
financire ;
contrle.

39

Chapitre 01 :
1.2.5

Le cadre conceptuel de laudit interne

Le diagramme de circulation :

Le diagramme de circulation Flow Chart est un outil dynamique, certains le prsente


comme un cinma. En effet ce diagramme permet de montrer la circulation des documents entre les
diffrentes fonctions. Il aide lauditeur interne prendre une vision complte du cheminement des
informations.
Avantages et inconvnients :
Selon jacques renard les avantages et les inconvnients de diagramme de circulation sont 1:
a) les avantages :
Cest un document facile lire et comprendre. Chaque opration a un symbole diffrent, par
exemple : Cration de document, archivage,etc. Concernant la circulation des documents elle est
indique par des flches.
Cest un document qui permet lauditeur de poser les questions suivantes :

Combien dexemplaires ?

Qui les envoie ?

O arrivent-ils ?

b) Les inconvnients :
Lutilisation de ce document ncessite des mthodes et des techniques difficiles utiliser,
pour cela, lauditeur interne doit les pratiquer souvent pour bien les maitriser.
Lutilisation du diagramme de circulation exige des formations pratiques continues. Mais
avec les nouveaux logiciels relatifs au diagramme de circulation existant dans le march, on peut
dire que ces difficults ont diminu.
D'une faon plus gnrale, les principaux symboles dont les auditeurs ont l'usage lors de la
ralisation de leurs flow-charts, sont les suivants :

Jacques Renard., 2010 Op Cite. p. 361.

40

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

Figure n01 : Principaux symboles

Document

Test/dcisions

Document en plusieurs

Registre ou fichiers papier

exemplaires

Classement dfinitif

Fichiers informatiss

Classement provisoire

Document mis en attente

Source : GERARD VALIN & AL, Controlor &Auditeur , dition DUNOD, Paris, 2006, p 186.

1.2.6

Linternet 1:

Lauditeur interne pourrait travailler de son bureau, obtenir les informations qui lui sont
ncessaires, via linternet qui lui permet daccder et dutiliser des informations rsidant sur le
systme informatique du sige social; obtenir des journaux et des encyclopdies des universits et
des bibliothques; et lire des bases de donnes et d'autres sources d'information du monde entier.
Comme linternet continu se dvelopper, de nombreux organismes d'audit ont mis en place
cet outil prcieux. Les auditeurs du monde entier trouvent linternet ou lintranet (c'est--dire,
linternet qui est physiquement et logiquement limit la socit) un outil utile d'audit et celui qui
devient de plus en plus utile chaque jour1. En outre, la plupart des auditeurs considrent la capacit
de partager des informations avec d'autres dans le monde entier, par email tre un avantage
1

Chekroun, Meriem, op cit, p 86,87.

41

Chapitre 01 :

Le cadre conceptuel de laudit interne

significatif de linternet. Les auditeurs internes utilisent lemail pour recevoir des programmes
d'audit d'autres auditeurs, obtenir des informations sur l'analyse des risques d'un expert dans le
domaine ainsi que pour correspondre avec des auditeurs collgues partout.
Les moteurs de recherche dinternet sont des outils de valeur pour les auditeurs internes tels
que Yahoo et Google qui leur permettent de trouver des informations sur presque n'importe quel
sujet li l'audit, des programmes d'audit et la littrature concernant l'audit actuel. Cet outil permet
galement de faire des recherches sur des cours de formation et des sminaires. Il est important de
noter que les auditeurs internes doivent faire attention aux risques lis aux sites dinternet pouvant
dtruire les donnes.

42

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel de laudit interne


Conclusion.
Suite aux volutions qui ont marqu les entreprises en matire du contrle, laudit est devenu
un lment indispensable au sein de la gouvernance dentreprise afin quil dtecte les erreurs et les
anomalies. Laudit ne se limite plus maintenant laudit financier comme il tait ses dbuts, il est
plus orient vers les systmes et les processus de lentreprise.
La pratique professionnelle de laudit interne est rgit par rfrentiel trs riche, labor par
LIIA et les associations professionnelles des diffrents pays qui lui sont associ.
Laudit interne est positionn dans les normes internationales comme une vritable source
damlioration continue pour accrotre lefficacit du systme globale de lentreprise. Son objectif
est danalyser les risques et les dficiences existants dans le but de donner des conseils, de faire des
recommandations, de mettre en place des procdures ou encore de proposer de nouvelles stratgies.
Ainsi, laudit interne vise vrifier lefficacit des systmes et procdures de toutes les fonctions de
lentreprise. En effet, laudit interne comprend toutes les tches qui ont pour but damliorer la
performance de cette dernire.

43

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Introduction.
Audit et contrle interne, deux mcanismes de contrle dans lentreprise, jouant un rle
important dans la maitrises des activits de cette dernire, le premier veille a la ralisation et
loptimalisation des oprations qui touche lensemble des activits de lentreprise, la fiabilit des
informations financires et en fin assure la conformit aux lois et rglementations en vigueur.
Vu la complexit de cette mission, le contrle interne et souvent assist par laudit interne,
quand il existe, il a un rle dterminant dans le processus de pilotage du contrle interne.
En effet, laudit interne a pour fonction principale lvaluation de lefficacit du systme de
contrle interne. Sans un tel dispositif de pilotage, le systme de contrle interne peut, avec le temps,
perdre son efficacit et ne plus tre capable de faire face aux risques, lis aux objectifs de
lorganisation ce qui pourrait provoquer un impact ngatif sur la performance de lentreprise.
Nous abordons dans ce chapitre les indicateurs defficacit et defficience pour valuer la
performance du systme de contrle interne et ses rpercussions sur la performance de lentreprise.
Ensuite, nous nous consacrerons en particulier limportance du pilotage, En loccurrence, laudit
interne en tant quoutil du pilotage du systme du contrle interne, qui doit sassurer que le contrle
interne est vritablement efficace et exploit de manire efficiente, Pour ce faire, lauditeur interne
procde par des mthodes qui prennent deux formes : mthodes objectives ou mthodes subjectives
lapprciation du systme du contrle interne, qui sera notre sujet de la troisime section, et en fin,
dans la quatrime section, nous prsenterons les diffrents risques lie la mission daudit.

44

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Section 01 : La performance du contrle interne et de lentreprise


Avant dentamer la premire section, nous devons tout dabord avoir une connaissance
pralable sur la notion de la performance.
1. La performance
Etymologiquement, performance vient de lancien franais performer qui signifiait accomplir,
excuter , au 13e sicle. Le verbe anglais to perform apparat au 15e sicle avec une signification
plus large. Cest la fois laccomplissement dun processus, dune tche, mais aussi les rsultats
obtenus ainsi que le succs dont on peut se prvaloir ! 1
Lorino (2003) dfinit la performance comme le dploiement du couple valeur-cot dans les
activits de lorganisation 2.
Bourguignon (2000) dfinit la performance comme la ralisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. Cette ralisation peut se
comprendre au sens strict (rsultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mne au rsultat
(action)....3
Toutefois, les managers nont jamais de carte blanche pour raliser la performance qui leur est
demande. En effet ils sont toujours sous contrainte de cout . En consquence, un manager nest
nullement performant que sil atteint le rsultat escompt en respectant un montant de cout, la plupart
du temps matrialis par une enveloppe budgtaire qui est lefficience.
Efficience et efficacit recouvrent bien deux aspects distincts de la performance. Ainsi, dans
une entreprise, la performance peut tre dfinie comme tant tout ce qui, et seulement ce qui,
contribue amliorer le coulpe valeur-cout, c'est--dire amliorer la cration nette de valeur 4.
Par contre, laction qui contribue diminuer le cout ou augmenter la valeur, isolement, nest
pas une performance sauf si cela amliore le ratio valeur/cout ou le solde valeur-cout.

Sur le site interne, http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Management_de_la_performance_-_des_concepts_aux_outils.pdf,

Stphane Jacquet, Management de la performance : des concepts aux outils , CREG, 2012, p 02, date de consultation 26/04/2015.
2
Marcel Guenoun, thse doctorat, le management de la performance publique locale : Etude de lutilisation des outils de gestion
dans deux organisations intercommunales, Marseille, p187.
3
Sur le site internet, http://www.memoireonline.com/11/13/7724/m_L-impact-des-innovations-financieres-sur-la-performancefinanciere-des-banques-tunisiennes-cas-de22.html, date de consultation 26/04/2015.
4
Selmer c, concevoir le tableau de bord , dition Dunod, Paris, 2003, p 287.

45

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Cependant, le couple valeur-cout napparait que lorsque des produits et des services sont mis
en vente. Il apparait donc trop tard pour aider piloter les activits de lentreprise.
Alors, pour lamlioration du couple valeur-cout1, il faut dabord traduire ce couple en lments
dapprciation plus tangibles cest--dire dcrire en termes globaux comment lentreprise dans son
ensemble cre et crera de la valeur partir de son systme de gestion.
1.1 Indicateur de performance

Pour avoir une notion prcise des indicateurs de performance, nous devons tout dabord dfinir
ce quest un indicateur.
Un indicateur peut tre dfini comme une information ou un ensemble dinformations
contribuant lapprciation dune situation par le dcideur 2.
Un indicateur de performance KPI (Key Performance indicator) est une mesure ou un
ensemble de mesures braque sur un aspect critique de la performance globale de lorganisation 3
Un indicateur de performance est une information devant aider un acteur, individuel ou plus
gnralement collectif, conduire le coure dune action vers latteinte dun lobjectif donn ou devant
lui permettre den valuer le rsultat.
Lindicateur nest pas une mesure objective mais il est construit par lauteur, en relation avec
les objectifs quil poursuit et avec les plans dactions quil conduit. Lindicateur de performance
nest pas ncessairement un chiffre. Il peut tre un jugement qualitatif, un signe binaire, un
graphe... 4.
1.2 La performance de lentreprise
Au niveau d'une entreprise, la performance exprime le degr d'accomplissement des objectifs
poursuivis5.
Une entreprise performante doit tre la fois efficace et efficiente. Elle est efficace lorsqu'elle
atteint les objectifs qu'elle s'est fixs. Elle est efficiente lorsqu'elle minimise les moyens mis en uvre
pour atteindre les objectifs qu'elle s'est fixs6.
1

Philippe Lorino, Comptes et rcits de la performance : essai sur le pilotage de l'entreprise, dition Organisation, Paris, 1995, p102.
Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers, dition eyrolles, 2008, p 27.
3
Ibid. P 31.
4
Alain Fernandez, op cit, p 32.
5
Sur le site internet, www.compta-online.com/management/la-performance-de-lentreprise/, date de consultation 05/05/2015.
6
Ibid.
2

46

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

1.3 La performance du contrle interne


Un systme de contrle interne efficace peut former un avantage concurrentiel important pour
lentreprise quelle que soit sa taille ou le secteur dans lequel elle volue. Plusieurs entreprises ont
donc compris quil ne suffirait pas davoir un dispositif de contrle mais il faut quil soit efficace et
efficient pour quil puisse assurer son rle.
Dans une approche gestionnaire et classique, la performance contient une triple ide1 :

Cest un rsultat qui reprsente le niveau de ralisation des objectifs

Cest une action, qui implique une production relle, donc un processus ;

Ce peut tre un succs, comme attribut de la performance, ce qui induit un jugement, donc
de la subjectivit.
Donc on pourrait dfinir la performance comme la capacit agir selon des critres doptimalit

trs varis, pour obtenir la production dun rsultat. Mais la performance dsigne aussi bien le rsultat
que les actions qui ont permis de latteindre (Bourguignon, 1996)2.
Le management de la performance, dans cette approche, peut alors tre dfini comme La mise
en place dactions et moyens susceptibles de conduire la rentabilit3. Cest plutt une approche
situationnelle qui pourrait tre complte par une approche plus processuelle, comme celle de lUS
Navy : processus de dfinition de la mission et des rsultats escompts, de dtermination des
standards de la performance, de mise en relation du budget avec la performance, de reporting des
rsultats ainsi que de lassurance que les managers sont comptables des rsultats 4.
Cette approche privilgie galement les concepts defficacit et defficience, qui apparaissent
comme des synonymes de la performance, mais parfois aussi des rsultats atteindre.
Ainsi, la performance du systme de contrle interne peut sapprhender travers les
indicateurs defficacit et defficience du systme.

Jacquet. S, Management de la performance : des concepts aux outils , CREG, 2012, p 02.
Ibid, p 02.

3 Cambet Alban, Sphre Publique/Prive : Universalit ou contingence des caractristiques et de limpact du SIF en termes de

pilotage de la performance et de processus dcisionnel, Toulouse, 2014, p11.


4
Jacquet. S, op cit, p 02.

47

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Lefficacit : le rsultat obtenu par rapport au niveau du but recherch1. En effet, pour que le
systme de contrle interne soit efficace, il est ncessaire quil constitue un vecteur essentiel
damlioration de la capacit de lentreprise atteindre ses objectifs.
En outre, le contrle interne peut tre qualifi efficace sil remplit les critres dvelopps cidessous.
Il peut tre jug efficace dans chacune des trois catgories dobjectifs (objectifs oprationnels,
financiers et de conformit) lorsque le conseil dadministration et le management estiment quils
disposent dune assurance raisonnable leur permettant de considrer :

Quils savent clairement dans quelle mesure les objectifs oprationnels de lentit seront
atteints ;

Que les tats financiers publis sont tablis sur une base fiable ;

Que lentreprise est en conformit avec les lois et rglements en vigueur.


En fait, apprcier lefficacit dun systme de contrle interne est un jugement subjectif fond

sur la prsence des cinq lments du contrle interne et le fonctionnement efficace de ceux-ci.
Lefficacit de leur fonctionnement fournit un niveau dassurance raisonnable quant la
ralisation dune ou plusieurs catgories dobjectifs. Ainsi, les lments du contrle interne
constituent galement des critres defficacit.
Par rapport lefficience, qui est la capacit dobtenir un rsultat donn au moindre cot. Ainsi,
pour que le systme de contrle interne soit efficient, il doit tre conu avec moindre cot.
Tel que mentionn prcdemment, la performance de lentreprise est lalliance entre lefficacit
et lefficience. Ainsi, lorsque les oprations deviennent plus efficaces et efficientes du fait que la
direction mette davantage l'accent sur la conception du contrle tout en rduisant les cots, ceci
entrane videmment des impacts positifs sur la performance de lentreprise.
Il est clair maintenant que le lien entre contrle interne et performance de lentreprise est une
vidence. Par contre, une dfaillance du systme de contrle interne menace automatiquement la
performance de lentreprise. Prenons le point de vue de deux auteurs NOIROT.P et WALTER. J qui
affirment que sil ny a pas ici un lien vident entre le contrle interne et la performance, cela

Ibid.

48

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

matrialise toutefois lexistence dun lien direct entre le dysfonctionnement du contrle interne et la
non-performance1
Ces deux auteurs ajoutent quil est ncessaire dintroduire les diffrents rouages qui
permettront au dispositif de contrle interne de se positionner comme un vecteur essentiel
damlioration de la capacit atteindre les objectifs Le rouage essentiel de cette prparation est
la mise en place dun systme de pilotage et de mesure de lefficacit du dispositif de contrle interne
lui-mme2. En effet, vu que laudit interne est un outil de pilotage du systme du contrle interne
(sujet de notre prochaine section), il conditionne ainsi lefficacit et lefficience du systme de
contrle interne et sa capacit aider lentreprise atteindre ses objectifs.

1
2

Pig. B, Gouvernance, contrle et audit des organisations , Edition ECONOMICA, Paris, 2008, p 10.
Ibid.

49

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Section 02 : Le pilotage du systme de contrle interne par lauditeur interne


Dans un environnement domin par lincertitude et les changements rapides, tout systme de
contrle interne doit, en effet, tre dot dun dispositif de pilotage lui permettant de sadapter toutes
les volutions de lenvironnement et aux conditions dans lesquelles il fonctionne, dans cette section
on parlera de limportance du pilotage du contrle interne, ainsi que le rle de laudit interne comme
tant outil du pilotage du systme du contrle interne.
1. Limportance du pilotage du contrle interne
Le cadre conceptuel du contrle interne COSO (Committee of sponsoring Organisation of
tradeway commission) prsente les cinq composantes sous forme de pyramide (voir figure ci-dessous)
dont lenvironnement de contrle constitue la base et le pilotage reprsente le sommet. Le COSO
explique cette prsentation par le fait que lenvironnement de contrle constitue le milieu dans lequel
les personnes accomplissent leurs tches et assument leurs responsabilits en matire de contrle. Il
sert de base pour les autres lments de contrle interne. Dans cet environnement, les dirigeants
valuent les risques susceptibles de mettre en cause la ralisation dobjectifs spcifiques.
Les activits de contrle sont mises en place pour permettre la direction de sassurer que ses
directives visant traiter ces risques ont t excutes. Entre-temps, les informations pertinentes sont
recueillies et communiques lensemble de lorganisation. Le processus complet fait lobjet dun
pilotage et de modifications le cas chant1.
Figure 02: Pyramide du COSO (Committee of sponsoring Organisation of tradeway
commission)

Source : www.institut-numerique.org/chapitre-2-objectifs-de-laudit-interne-51a98084edeca

Robert Obert Marie-Pierre Mairesse, comptabilit et audit : manuel et applications, 2e dition, Dunod, Paris, 2009, p 523.

50

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Il prcise toutefois, que le contrle nest pas un processus en srie dans lequel un lment ne
joue que sur llment suivant, cest un processus itratif et multidirectionnel dans lequel tout lment
peut influer sur un autre1.
Le pilotage du systme de contrle interne est un lment du dispositif global de contrle
interne. Il reprsente le sommet de la pyramide du systme mais ne peut tre considr comme tant
une fonction spare. En effet, tous les lments qui composent le systme de contrle y compris le
pilotage doivent fonctionner de faon interactive et interdpendante, chacun un rle jouer dans
lefficacit global du dispositif sans tre spar des autres.
Lefficacit du dispositif de pilotage du systme de contrle interne dpend de celle des autres
lments du systme global. En effet, une bonne culture de contrle, une analyse adquate des risques,
une bonne conception des contrles et une communication adapte sont des facteurs cls pour
lefficacit et lefficience du pilotage.
Une dfaillance dans lune des composantes du systme de contrle peut provoquer une
augmentation des procdures et de la frquence des activits de pilotage, ce qui peut rduire son
efficacit et son efficience. Ainsi, la conception du dispositif de pilotage doit prendre en considration
tous les lments et toutes les variables qui composent le systme global de contrle interne.
Bien que lefficacit du systme de contrle dpend de celle de ces composantes, le pilotage
doit valuer lefficacit du systme globalement et non pas celle des lments qui le composent
individuellement. Il doit prendre en considration la faon dont le systme du contrle interne gre
ou rduit les risques significatifs, et non pas la faon dont les activits de contrle fonctionnent
individuellement dune faon isole. Dans ce sens, le guide de pilotage COSO prcise que chaque
composante du contrle interne formule dans le cadre COSO est importante dans le processus de
ralisation des objectifs de lorganisation. Cependant, le fait que chacune des composantes doit tre
prsente et fonctionnelle, ne veut pas dire quelle doit tre parfaitement efficace. De ce fait, le pilotage
ne doit pas chercher tirer des conclusions quant lefficacit de chacune des composantes du
systme de contrle interne fonctionnant sparment, mais il doit prendre en considration lefficacit
du systme dans sa globalit2.

Abderraouf Yaich, Le pilotage du systme de contrle interne : dmarche, outils et rle de lexpert-comptable.pdf, Universit de
Sfax, p 23.
2
Ibid, p 24.

51

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

En outre, le pilotage est un lment du systme de contrle interne qui ne peut tre considr
comme tant une fonction spare, en prsence dun dispositif de pilotage efficace, toutes les
dfaillances qui touchent les autres composantes du contrle interne peuvent ne pas affecter
lefficacit globale du systme du fait quelles seront raisonnablement dtectes et corriges au
moment opportun. En effet, un pilotage, conu et excut efficacement, peut jouer le rle dun
rgulateur permettant de dtecter les dficiences au moment opportun et dentreprendre les actions
correctrices ncessaires pour y remdier
2. Le pilotage du contrle interne par lauditeur interne
Le systme de contrle interne tant conu afin de permettre lentreprise davoir une assurance
raisonnable que ses objectifs vont tre atteints. Au fil du temps, plusieurs changements peuvent
affecter ce systme de contrle interne, cet effet, lentreprise doit mettre jour son systme de
contrle interne tout en sappuyant sur les recommandations et les conseils proposs par les auditeurs
internes1.
Laudit interne reprsente un outil de pilotage du systme de contrle interne2, qui a pour
fonction principale lvaluation de lefficacit du systme de contrle interne, cette valuation peut
tre excute dans le cadre dune dmarche planifie du processus de pilotage ou sur demande
spcifique de la direction ou du conseil dadministration3. La demande peut intervenir suite la
dcouverte dune anomalie ou dun problme de contrle devant faire lobjet de plus dinvestigations.
En outre, la relation qui lie laudit interne au systme de contrle interne rside dans le fait quune
fonction daudit interne performante permet de rendre le systme du contrle interne de plus en plus
efficace et efficient. Cela est confirmer par la norme de fonctionnement 2120 sur le contrle stipule
que Laudit interne doit aider lorganisation maintenir un dispositif de contrle interne appropri
en valuant son efficacit et son efficience et en encourageant son amlioration continue 4.
Tel qu'il est mentionn ci-dessus, la fonction daudit interne doit laborer et excuter son plan
daudit en concordance avec la dmarche de pilotage fixe par la direction. Les conclusions et les
recommandations de laudit interne peuvent servir de base pour lidentification et la correction des
anomalies et dfaillances du systme de contrle ainsi que lvaluation des risques lis aux objectifs
de lorganisation.

Chekroun Meriem, op cit, p 195.


Abderraouf Yaich, op cit, p 82.
3
Ibid.
2

Sur le site interne, http://www.theiia.org/chapters/pubdocs/278/normes.pdf, op cit, p 09.

52

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Toutefois, les recommandations et conseils de laudit interne doivent prendre en considration


le rapport cot-avantage pour pouvoir tre retenus. A. YAICH affirme que : lutilisation du travail de
laudit interne est un outil important de pilotage du contrle interne. Nanmoins, plus que tout autre
responsable, lauditeur interne doit garder constamment prsent lesprit de soumettre ses
recommandations lexamen du rapport cot-avantage. En effet, pour tre

pertinentes, les

recommandations des auditeurs internes doivent apporter la preuve de leur efficacit conomique1.
En effet, les auditeurs internes doivent sassurer que le systme du contrle interne constitue
un vecteur essentiel damlioration de la capacit de lentreprise atteindre ses objectifs (efficacit)
et quil est conu avec moindre cot (efficience).

Abderraouf Yaich, op cit, p 86.87.

53

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Section 03 : Evaluation du systme de contrle interne par lauditeur interne


La complexit croissante des entreprises ont conduit les auditeurs internes se mfier de leurs
intuitions et de leurs conclusions prcipites. Et cest la raison pour laquelle les mthodes
dapprciation du systme du contrle interne ont vu le jour.
Les mthodes dapprciation du systme de contrle interne prennent deux formes 1:

Des mthodes subjectives ;

Des mthodes objectives.

1. Les mthodes subjectives :


Lapprciation du systme de contrle interne par les mthodes subjectives permet de porter un
jugement approximatif et global : contrle interne adapt ; contrle interne insuffisant, contrle
interne avec lacunes graves. Cette apprciation porte sur lensemble de la mission. Elle est donne
ds la fin de la seconde phase (la phase de ralisation). En fait, elle se fait partir de limportance des
constats figurant sur les FRAP, elle ne peut rsulter de lopinion dun seul mais doit rsulter dune
concertation entre auditeurs. Il est noter que les audits peuvent prendre part dans cette concertation
si un climat de coopration a pu tre cr.
Comme il a t signal prcdemment cette mthode se caractrise par sa globalit, cest dire
elle couvre lensemble des piliers du systme de contrle interne savoir : lenvironnement de
contrle, lvaluation des risques, les activits de contrle, linformation et la communication ainsi
que le pilotage. Cette mthode subjective donne lieu une cotation pour chaque composante du
systme de contrle interne ainsi que les dispositifs spcifiques du systme de contrle interne (les
activits de contrle) : 1 5 ou 1 10 et cela sera dispos dans un tableau de ce type :

Jacques Renard, op.cit, p 302.

54

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Tableau N 03 : La mthode subjective dapprciation du contrle interne

Missions Conditions du contrle interne


Pilotage

Enviro.

Com

Politique

Contrle interne de lactivit


Objectifs

Moyen

si

Procdure

Organisation

Supervision

de
contrle

risques

1
2
3
4
5
/
Totaux

Source : Jacques Renard, op.cit, p 315.

Une fois le tableau rempli, lauditeur interne totalise chaque colonne pour obtenir un chiffre
reprsentant chaque dispositif et sur lequel lauditeur peut mettre ses recommandations appropries.
Le cumul de recommandations issues de chaque mission confie lauditeur interne va permettre non
seulement renforcer lefficacit et lefficience du systme du contrle interne mais galement
amliorer la performance de lentreprise qui se rpercute son tour sur limage de lentreprise
lgard des parties prenantes externes.

55

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

2. Les mthodes objectives :


Cette mthode est plus prcise que celle de la subjectivit du fait quelle permet de limiter au
maximum le champ dapplication sans pour autant dinterfrer un jugement personnel. Ce qui
singularise galement cette mthode objective celle subjective, est que le mode de calcul est
identique, quel que soit lauditeur, quel que soit le moment et quel que soit le domaine audit.
2.1 La conception de la mthode objective :
Dans le cadre de chaque mission daudit interne, lauditeur scinde lactivit, la fonction ou le
processus en oprations lmentaires afin de faciliter la tche didentification et danalyse des risques.
Ces lments lmentaires feront lobjet dune cotation comme suit : pour chacune des oprations
lauditeur imagine la situation la plus parfaite rencontre et il met en face la cotation un, puis
linverse lauditeur imagine la pire des situations possibles et il met en face la cotation 5 ou 10 ou 50
qui seront, elle aussi pondres. Entre ces deux extrmes, on retrouvera des situations
intermdiaires.
Cette opration va se rpter pour toutes les oprations de lactivit de telle sorte qu la fin du
processus, lactivit en question sera dote dun chiffre gal au cumul des risques maximums
possibles.
Cette apprciation chiffre est fonde sur deux formes de pondration, la premire est la micro
pondration, la seconde est la macro pondration qui vont permettre de mesurer les volutions et de
faire les comparaisons.
2.2 Les pondrations :
Il savre opportun dexpliciter les deux types de pondration.
2.2.1

La micro- pondration :

La micro pondration part du dcoupage du tableau de risques et suivant la mme dmarche


que prcdemment, lauditeur discerne les oprations comportant les moins grands risques et les
oprations comportant les plus grands risques. Par la suite, il dfinit entre elles un rapport de risques
: 1 2 ou 1 5 ou 1 10. Les chiffres dapprciation de ces deux oprations seront pondrs en
consquence. Entre ces deux extrmes il positionnera alors les situations intermdiaires. Mais pour
que loutil soit totalement utilisable, il faut se livrer une seconde pondration : la macro pondration.
56

Chapitre 02 :
2.2.2

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

La macro- pondration :

La macro pondration permet dtendre lvaluation lentit toute entire tout en sappuyant
sur le plan daudit. Pour ce faire, lauditeur reprend la liste de toutes les activits figurant sur le plan
daudit avec leurs niveaux de risque, ensuite lauditeur suivra la mme dmarche de celle de la micro
pondration afin de totaliser les risques maximum possibles de chaque activit en sorte que1 :

Chacune psera de son poids relatif exact pour lapprciation du contrle interne de lentit ;

On sera mieux mme de mesurer limportance relative des progrs ou des dgradations dans
tel ou tel secteur.
Bien videmment, tous ces calculs et ultrieurement les tableaux 2:

De comparaison entre le RMP et la ralit ;

De comparaison entre plusieurs activits ;

De mesure de lvolution de la qualit du contrle interne pour une mme activit ;

De mesure de lvolution globale de la qualit du contrle interne pour lorganisation. Sont


grs par un logiciel et traits sur micro-ordinateur. Avec cette mthode, la mission daudit
interne tend tre scientifique (pour ne pas dire une science exacte).
En fait, jusqu nos jours, la majorit des auditeurs utilisent la mthode subjective du fait

quelle est aise et prompte effectuer, mais son apprciation sur la qualit du systme de contrle
interne demeure globale.
Il existe dautres apprciations du contrle interne telle que : le self-audit et lautovaluation.
a) Le self-audit :
Il sagit de laudit que lon fait soi-mme. Il concerne en premier lieu les petites organisations
qui nont pas les capacits, ni les moyens davoir un service daudit interne. Cest dans cette optique
que se sont dvelopps des guides de self audit , sous forme de check-lists sur le contrle interne,
permettant de poser les bonnes questions afin de savoir si les oprations menes sont sous contrle
.

1
2

Jacques Renard, op.cit, p 308.


Ibid.

57

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Toutefois, lorsquil sagit de grandes organisations, le self audit constitue une sorte de pr-audit,
qui va prparer le travail des auditeurs internes. Il permettra en outre de dvelopper, au sein de
lorganisation la culture de contrle interne. Il apparait comme un moyen pdagogique,
responsabilisant les oprationnels et aidant une surveillance permanente des risques et de leurs
consquences ventuelles.
b) Lauto-valuation :
Lauto-valuation a fait lobjet dune attention accrue dans la profession daudit interne, ces
dernires annes1. Il sagit dune dmarche collective et qui part dun double constat:

Le contrle interne dune activit ne concerne pas exclusivement le responsable de cette


activit. Ainsi, la mauvaise maitrise des oprations dune activit peut en affecter une autre ;

Le responsable tout seul ne peut tout voir, la prsence dun collaborateur peut aider le
responsable direct dceler des anomalies qui lui sont imperceptibles.
De ce fait, lauto-valuation permet de rduire les cots du contrle.
La dmarche dauto-valuation seffectue traditionnellement en trois tapes :

Llaboration du questionnaire, il peut tre labor par lintress, ou bien avec laide de
quelques collgues en encore avec lassistance de lauditeur interne ;

Runion en conclave de lintress et des personnes concernes par le fonctionnement de


lunit ;

Llaboration en commun dun plan daction permettant de mettre en uvre les actions
retenues

Chekroun Merieme, op cit, p 201.

58

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Section 04 : Les risques lis la mission daudit


Dans cette section, on parlera sur les risques lis la mission d'audit interne mais avant
tout on doit dabord dfinir la notion de risque .
Le rapport COSO II, ddi au management des risques, dfinit le risque comme
reprsentant la possibilit quun vnement survienne et nuise latteinte dobjectifs 1. Il
ajoute que lincertitude relative aux vnements potentiels porte sur leur probabilit
doccurrence et leur impact. La probabilit reprsente la possibilit quun vnement donn
survienne, tandis que limpact en reprsente les consquences 2
Ainsi, un risque est un vnement impact ngatif qui peut affecter latteinte dun ou de
plusieurs objectifs organisationnels et qui pourrait survenir court, moyen ou long terme. Il est
inhrent la vie et aux affaires, et ne peut, en aucun cas, tre totalement limin.

1. Les Dfinitions du risque d'audit :


Dfinition de l'IFACI : Un ensemble d'alas susceptibles d'avoir des consquences
ngatives sur une entit et dont le contrle interne et l'audit ont notamment pour mission
d'assurer autant que faire se peut la matrise 3.
Dfinition de Dominique VINCENTI : Le risque cest la menace quun vnement ou une
action ait un impact dfavorable sur la capacit de lentreprise raliser ses objectifs avec
succs. 4
Dfinition par la norme ISA 315 de L'IFAC : le risque rsultant soit de conditions, de
circonstances, d'actions, d'inactions ou d'vnements importants qui pourraient compromettre
la capacit de l'entit d'atteindre ses objectifs et de mettre excution ses stratgies, soit de
l'tablissement d'objectifs et de stratgies inappropris 5

Sur le site internet, www.larcf.com/seekrcf/RcfPdf/fich_085_059.pdf Le cadre de management des risques de


l'entreprise (COSO 2) , p 59.date de consultation le 10/05/2015.
2

Ibid, p 60.
Jacques Renard, Audit interne : ce qui fait dbat , dition Maxima, Paris, 2003, p 99.
4
Jacques Renard, 2010, op cit, p 155.
3

5 Comptable agre du Canada, Norme ISA 315 (rvise), Comprhension de lentit et de son environnement aux fins de

lidentification et de lvaluation des risques danomalies significatives, 2012, p 04.

59

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Le risque d'audit est le risque qu'un auditeur puisse exprimer une opinion inapproprie alors
que les tats financiers comportant des anomalies significatives.1.
2. Les diffrents risques lis la mission d'audit 2:
La notion de risque d'audit apparat comme complexe et difficilement saisir.
Cependant, le processus de formalisation de l'audit contemporain l'a dcompose en
plusieurs lments susceptibles d'tre apprhends individuellement et articuls de manire
pouvoir tre utiliss par les praticiens.
On distingue donc le plus souvent les composantes de risque suivantes :
L'IFAC (International Federation of Accountants) distingue trois composantes de
risque :
Le risque inhrent,
Le risque de non contrle,
Le risque de non dtection.
2.1 Le risque inhrent :
Qui correspond la possibilit qu'une assertion comporte une anomalie qui pourrait
tre significative, soit individuellement, soit de manire cumule avec d'autres anomalies,
malgr les contrles internes existants. Ce risque peut tre dcompos en deux risques
savoir :

Les risques gnraux lis l'entreprise.

Les risques lis la nature des oprations traits

H. Abdelwahed, Guide pour l'utilisation des nonnes internationales d'audit dans l'audit des petites et moyennes entreprises , p5
'Olivier Henbach, thse de doctorat : le comportement au travail des collaborateurs de cabinet d'audit financier : line approche par
le contrat psychologique , Toulouse, 2000, p25
2

60

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

2.1.1 Risques gnraux lis l'entreprise : 1


Il s'agit des risques qui sont de nature influencer l'ensemble des oprations de
l'entreprise. Chaque entreprise, selon le secteur dans lequel elle opre, sa structure et son
organisation, possde des caractristiques qui lui sont propres et qui rendent plus ou moins
probables la concrtisation de ces risques potentiels. Pour contrler une entreprise,
l'auditeur doit donc identifier les risques qui la distinguent des autres.
2.1.2

Risque lis la nature des oprations traites :

Ce risque reprsente la possibilit qu'un compte ou un flux de transaction d'tre erron


de faon significative.
On peut distinguer les donnes saisies en compatibilits en trois catgories. Chacune
est porteuse de risques particuliers :
les donnes rptitives: l'activit habituelle de l'entreprise; achats, ventes,
salaire...Elles sont traites de manire uniforme en fonction des systmes mis en
place les risques sont donc lis a la Habilit de ces systmes.
Les donnes ponctuelles : elles sont complmentaires de procdures mais, saisies a
des intervalles de temps plus au moins rguliers: inventaire physiques, volutions de
fin d'exercice...Elles sont porteuses de risques significatif lorsque leur saisie n'est
pas organise de faon fiable et il est donc important de les connatre a l'avance pour
dcider des contrles qui devront tre effectus.
Les donnes exceptionnelles ; ce sont des oprations ou des dcisions qui sortent du
domaine de l'activit courante: rvaluation, fusion, restructuration...L'entreprise ne
disposent pas de critres pralables, d'lments comparatifs, de personnel
expriment pour ce type d'opration, les risques que des erreurs se produisent et ne
soient pas dtectes sont plus importants.

'La norme n 25 de l'I.F.A.C. (Paragraphe 13).

61

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

2.2 Le risque de non contrle: 1


Le risque de non contrle appel encore risque li au contrle interne reprsente une
anomalie, qui pourrait tre significative isolment ou cumule avec d'autres anomalies, ne
se produise dans une assertion et ne soit ni empcher ni corrige par le contrle interne de
l'entit.
Ce risque dpend de l'efficacit avec laquelle la conception et le fonctionnement du
contrle interne permettent d'atteindre les objectifs de l'entit relative l'tablissement de
ses tats financiers. Il subsiste toujours un risque li au contrle.
Figure n03 : Risque d'anomalies significatives.

Ce schma dcrit les deux composantes d'anomalies significatives dans les tats
financiers : (Le risque inhrent) et (le risque lis au contrle), il s'agit que les tats financiers
puissent emporter des erreurs avant l'audit.

O. Herrbach, op cite, pl5.

62

Chapitre 02 :
2.3

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Le risque de non dtection :

Le risque de non dtection est le risque que les procdures mises en uvre par
l'auditeur ne lui permettent pas de dtecter une exactitude prsente dans un solde de compte
ou une catgorie
Dopration qui, seule ou ajoute lautre inexactitude prsente dans d'autres soldes
ou catgories d'oprations, pourrait tre significative.
C'est donc le risque que les contrles mise en uvre par le reviseur ne dtecter pas les
erreurs dans un compte ou un flux de transaction.
Ils sont pour consquence de pouvoir mettre au reviseur une opinion inapproprie sur
les tats financiers.
Ainsi, quel que soit les systmes mise en place par une entreprise ou les contrles de
dtections mise en uvre par l'auditeur le risque existe toujours mais de niveaux diffrents.
Figure n04 : Risque d'audit.

Ce schma dcrit le risque de non dtection par l'auditeur c'est--dire l'auditeur ne


dtecte pas les anomalies significatives.
63

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Le risque d'audit et donc le rsultat de la combinaison des trois catgories de risques


ci-dessus, ce que l'on reprsente souvent sous la forme mathmatique 1 :

RA = RI x RCI x RND
RA : Risque dAudit
RI : Risque Inhrent
RCI : Risque du Contrle Interne
RND : Risque de Non Dtection

3. Le risque de la fraude
La fraude est un sujet dactualit qui occupe et proccupe de plus en plus les entreprises. Un
phnomne qui existe sous tous les cieux, en croire nos journaux qui rvlent des cas longueur de
journe. Les astuces utilises pour la pratique de la fraude sont de plus en plus complexes et diverses.
Nous essayerons de dfinir la fraude d'une part et de comprendre son mcanisme de
fonctionnement tout en limitant notre cas qui est le cycle achat.
3.1 Dfinition
Dfinition du code pnal : La fraude recouvre tous les actes malhonntes et malveillants
prvus par le code pnal et dont le prjudice est purement financier. Il sagit de faux et dusage de
faux, du vol non caractris , de lextorsion de pices , du dtournements de gages, de labus de
blanc-seing , de labus de confiance, et enfin de la fraude informatique2.

O. Herrbach, op cit, p l5.

Grant Thornton International, Les fraudes internes et leur dtection de la cartographie des risques au dispositif de
contrle, confrence du 25 avril 2008, le Paris, p 05.

64

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Figure n05 : Dfinition du terme fraude

Quoi ?
Acte
Intentionnel
Qui ?
Direction
Personne constituant
le gouvernement
dentreprise
Personnel
Tiers
Il se peut y avoir collusion
entre plusieurs personnes

Comment ?
Utilisation de
moyen

Pourquoi ?
Pour obtenir un
avantage
injustifi ou
gal

Source : M.HAMZA0UI, op, cite, 116.

LACFE (Association of Certified Fraud Examiners) dfinit la Fraude comme : lutilisation


de son propre emploi afin de senrichir personnellement tout en abusant ou en dtournant
dlibrment les ressources ou les actifs de lentreprise1.
Selon la norme ISA 240 de lIFAC relative la responsabilit de lauditeur dans la prise en
considration de la fraude dans les tats financiers, est constitutif dune fraude un acte intentionnel
commis par un ou plusieurs dirigeants, par des personnes constituant le gouvernement dentreprise,
1

Ibid.

65

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

par des employs, ou par des tiers, impliquant des manuvres dolosives dans le but dobtenir un
avantage indu ou illgal 1.

3.2 Les risques de fraude possible (fonction achat)


Les risques sont multiples tel point que Montesquieu disait Tout homme ayant un pouvoir
est naturellement port en abuser 2. Par ailleurs il y a ventualit de fraude toutes les fois qu'un
pouvoir est exerc sans contrle .
Il est indniable que les risques sont nombreux, nous allons exposer quelques unes3:

Achats superflus (Exemple: Commande personnelle) ou impossible (non budgt, absence de


trsorerie) ;

Achat qui ne tient pas compte des particularits des produits exprim par la demande d'achat;

Surfacturation des biens et services livrs l'entreprise;

Biaiser l'appel d'offre ou donner des informations un soumissionnaire;

Paiement des travaux fictifs raliss par les fournisseurs;

Fraude par rutilisation des documents d'achat ;

Dtournement par oubli des acomptes verss aux fournisseurs;

Nous exposons les mcanismes de fraude lis aux risques ci-dessus.

a) Surfacturation des biens et/ou service livr l'entreprise.


L'agent ou le service demandeur s'entend avec le fournisseur qui facture les marchandises ou
les prestations des tarifs suprieurs ceux habituellement pratiqu contre rtrocession l'agent ou
au service.
Dans le cas d'un march gr gr, le responsable propose un prix nettement suprieur celui
du march, le surplus tant entendu au bnfice de l'acheteur.
Ce type de fraude est facilit par l'absence d'un fichier de fournisseurs avec les prix pour les
produits habituellement utiliss par l'entreprise.

Chekroun meriem, op cit, p 187.


Sur le site internet www.wikiberal.org/wiki/Montesquieu, date de consultation le 14/05/2015.
3
Moussa Vasi, sminaire, la prvention de la fraude en entreprise ,Cesag, mars 2000, p 11/12.
2

66

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

b) Paiements des travaux fictifs raliss par les fournisseurs.


Le service ou la personne concerne par les soi-disant travaux traite directement avec le
fournisseur en approuvant le bon de livraison ou le bon de service fait propos par le fournisseur. Ce
genre de travaux rapides ou des prestations de service.
Elle peut se manifester autrement par l'attestation d'une rception inexistante ou incomplte et
donner le bon payer pour une facture totalement ou partiellement fictive
c) Fraude par rutilisation des documents d'achat.
La technique utilise ce niveau consiste dtacher une liasse de factures (bon de commande,
bon de livraison, procs-verbal de rception) et, de connivence avec le fournisseur, faire tablir par
ce dernier une autre facture. La nouvelle (fausse) facture est jointe aux documents justificatifs et est
rintroduite dans le circuit de comptabilisation et de rglement.
d) Droger au principe d'galit des fournisseurs
Les fournisseurs en matire d'appel d'offre peuvent recevoir des informations d'un employ de
l'entreprise afin de biaiser le respect d'galit des fournisseurs;
e) Dtournement par oubli des acomptes verss aux Fournisseurs.
Le processus est d'accorder des acomptes au fournisseur la commande et d'un commun accord
avec l'agent ou le service fraudeur au non-remboursement de l'acompte accord par l'entreprise lors
du rglement.
3.3 Le rle de laudit interne :
Il faut toujours garder lesprit que la fraude sengraisse du manque de transparence, cest la
raison pour laquelle le renforcement perptuel du systme de contrle interne est dune importance
cruciale et par voie de consquence, La meilleure prvention contre la fraude est le contrle
interne .
A cet effet, les auditeurs internes doivent aider la Direction gnrale et le conseil
dadministration prvenir les risques de fraude en valuant la pertinence et lefficacit du systme
de contrle interne compte tenu des risques spcifiques chaque mtier de lentreprise. Ceci ncessite
que les auditeurs internes sassurent que :
67

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Les principes dorganisation retenus renforcent le contrle interne ;

Les buts et les objectifs en matire dorganisation sont ralistes ;

Il existe des rgles crites (ex : code de conduite) dcrivant les activits dfendues et les
mesures devant tre prises lorsquil ya violation des rgles tablies ;

Des rgles dautorisation sont tablies et maintenues pour chaque opration ou transaction ;

Des politiques, pratiques, procds, rapports et autres moyens sont dvelopps pour contrler
les activits et assurer la protection des biens et ressources de lorganisation, surtout dans les
domaines dactivit risque lev ;

Les systmes dinformations permettent la Direction dobtenir des donnes adquates et


fiables ;

Les actions ncessaires ltablissement ou lamlioration de systmes de contrle interne


efficaces et performants sont menes.
Il convient de noter que les auditeurs internes ne sont pas censs tre des experts en scurit et

en dtection de fraude mais lorsquils dcouvrent des irrgularits ou des actes illicites, ils doivent
avertir les autorits comptentes de lentreprise et de suggrer par la suite des investigations et des
contrles qui leurs paraitront ncessaires et effectuer des suivis dans le souci de sassurer que les
procdures et diligences ont t accomplies. En outre, lexistence dun systme de contrle interne
au sein de lentreprise ne constitue pas gnralement une garantie absolue contre le risque de fraude.
En effet, ce systme se heurte des limites qui rduisent son efficacit pour la prvention et la
dtection de la fraude titre dexemple : la fraude managriale, la collusion, les dysfonctionnements
et le cot du contrle interne qui ne doit pas dpasser lavantage qui en dcoule).En loccurrence les
auditeurs internes sont censs tre vigilants pour empcher toute personne voulant exploiter les failles
du systme du contrle interne ainsi que dtecter les indices et les faits suspects pouvant se traduire
en fraudes, tous cela afin de combler les limites du systme du contrle interne et de le renforcer sans
perdre de vue que laudit interne est un lment du systme du contrle interne.
Dans un souci daffirmer limportance de laudit interne en matire de dtection de fraude, nous
proposons une enqute effectue par PricewaterhouseCoopers en 20051:

Chekroun Meriem, op cit, 194.

68

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

TABLEAU 04 : LES FACTEURS DE DETECTION DE LA FRAUDE


Comment la fraude a t dtecte?

En France

Dans le monde

Systme de gestion des risques /audit interne.

39%

33%

Rumeur (interne et externe)

29%

28%

Autres

16%

25%

Hasard

6%

6%

Investigation des autorits judiciaires 6%

6%

6%

Audit externe.

4%

2%

Dans le cadre de notre recherche, ce tableau illustre limportance accorde la fonction daudit
interne en termes de dtection de fraude, le tableau montre galement que laudit interne est plus
vigilant que laudit externe en matire de dtection de fraude. Cest--dire renforcer un systme de
contrle interne incluant une fonction daudit interne efficace est plus utile que recourir laudit
externe.

69

Chapitre 02 :

Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise

Conclusion.
Le contrle interne est considr de plus en plus comme tant le socle sur lequel sappuie
lentreprise pour assurer dun ct lefficacit et lefficience des oprations , la qualit des
informations et le respect des lois , rglements et ses politiques, de lautre ct, prvenir et maitriser
les risques susceptibles daffecter la ralisation des objectifs. De ce fait, le contrle interne englobe
toutes les variantes de scurit qui existent au sein de lentreprise afin de fournir une assurance
raisonnable quant la ralisation des objectifs.
Cest partir de la notion du contrle interne que se dfinit la fonction daudit interne dont la
finalit est lamlioration constante des contrles internes. Ces derniers constituent donc la matire
sur laquelle va travailler lauditeur interne.
Etant donn que le systme de contrle interne est limit par des facteurs, les auditeurs internes
doivent combler ses limites tout en identifiant les faiblesses rsidant dans sa conception ou lors de sa
mise en uvre.
En fait, valuer le contrle interne revient valuer ses composants savoir : lenvironnement
de contrle, lvaluation des risques, les activits de contrle et le pilotage (selon le rfrentiel
COSO). Nous avons vu dans ce chapitre prcdent que les auditeurs internes sinscrivent dans le
cadre du pilotage. Ainsi, ils ont la possibilit deffectuer des valuations quelles soient permanentes
ou ponctuelles sur les autres lments de contrle interne.
Les contrles raliser par lauditeur interne visent sassurer que toutes les oprations de
lentreprise sont matrises et que lentreprise est gre efficacement et dans la transparence.. En effet,

laudit interne est un maillon essentiel dans la performance de lentreprise.

70

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Introduction.

Dans ce chapitre nous allons aborder laspect pratique de laudit interne en prenant un
cas parmi dautres celui de laudit de la fonction achat au sein de BATICOMPOS.

Ainsi, ce chapitre sera compos de trois sections, en premier lieu nous allons prsenter
lentreprise ou lieu notre stage, ensuite dans la deuxime section nous prsenterons la
mthodologie qui devrait suivre lauditeur interne, en fin dans la troisime section nous
aborderons laudit de la fonction dachat tout en clarifions le droulement de la mission
daudit de cette fonction en suivant la mthodologie exposer dans la section prcdente.

71

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Section 01 : Prsentation de lorganisme daccueil

Dans cette section nous prsenterons la socit de composants industrialiss


BATICOMPOS avec les caractristiques de ses diffrentes directions hirarchiques, puis nous
allons porter plus dintention la directions des finances et comptabilit ou nous avons
effectu notre stage pratique.

1. Prsentation de la socit BATICOMPOS

SPA BATICOMPOS est une socit par action de composants industriels, dont le
capital social, slve 984 000 000 DA. Elle est issue de la filialisation du groupe industriel
BATIMETAL, acquise par le groupe CEVITAL le 16 dcembre 2007.
BATICOMPOS est hritire d'une longue tradition dans le domaine du btiment
industrialis. Et ayant une exprience et un savoir faire non ngligeable en matire de
fabrication et commercialisation de panneau sandwich et les composants apparents (faux
plafond, pices faonnes).
Elle stend sur une superficie de 61 200 m, dont 31 204,70 m de btis, et implante
Bni Manour gare, Commune de Boudjellil, Dara de Tazmalt. Wilaya de Bejaia,

50

Km l'est de la ville de Bouira, au nud ferroviaire de Bni Manour. On y accde aussi bien
par voie ferroviaire que par voie terrestre (routes nationales 5 et 26).

.
2. Gamme de produits fabriqus :

BATICOMPOS, est spcialise dans la fabrication des produits suivants :


Panneau sandwich :
Panneau sandwich de couverture : TL75 ;
Panneau sandwich de bardage : LL35, LL40 ;
Panneau sandwich pour usage frigorifique : LL60, LL80, LL100, LL150

Tle nervure
Tle nervure pour bardage : TR35 ;
Tle nervure pour couverture : TR66 ;
72

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Plancher collaborant : PC55


Pice faonne :
Pices dassemblage et desthtique.

Faux plafond : le faux plafond est compos de :


Lames de sous plafond (LSP et PF) ;
Joint de remplissage : JR ;
Joint de bord : JB ;
Rail de suspension : RS.

BATICOMPOS dispose galement dun atelier spcialis dans la prfabrication lgre


et montage, dont :
Bungalows ;
Chalets ;
Cabines sahariennes ;
Chambres froides ;
Shelters pour tlcommunication.

Matires premires utilises :

A. Produits chimiques :
Les produits chimiques utiliss dans la fabrication des panneaux sandwichs sont les
suivants :
POLYOL
MDI Iso cyanates
Activateur
N-Pentane (agent gonflant)

B. Autres produits utiliss :


Chlorure de mthylne
Azote
Propane
Fuel
73

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Lubrifiants
Pneus

C. Tle pr laque et galvanise :

Poids des bobines : entre 5 10 tonnes ;


Epaisseur de la tle : 0.55, 0.6, 0.75, 0.8, 1, 1.5 (mm);
Largeur de tle : 1000, 1059, 1094, 1250 (mm).

3. Part du march :

Elle a environ 37 % de part de la fabrication nationale du Panneau Sandwich ainsi que


15 % de tle nervure. Elle est leader pour ces deux produits. Alors que pour les autres
produits, il y a une multitude de petits fabricants et sa part de march est insignifiante.

4. Organisation de lentreprise

En plus du sige de la Direction Gnrale, BATICOMPOS dispose de deux (02) Units


de production, savoir :

Unit Panneau Sandwich (UPS)


Unit Prfabrications Lgres (UPL).

Actuellement, BATICOMPOS comporte une Direction Gnrale avec un staff technique


administratif de 22 personnes, rparti entre les structures suivantes :
Cellule audit et contrle de gestion,
Cellule contrle qualit,
Cellule informatique,
Cellule management qualit et environnement
Un service hygine et scurit/ environnement
06 directions.

74

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

La direction gnrale prend des dcisions stratgiques et rsoudre les conflits. De plus,
elle soccupe de la communication externe au profil de lorganisation. Enfin, elle dfinit et
dveloppe la stratgie de lentreprise.

a. Cellule Informatique
La cellule informatique a pour tches dassurer un meilleur fonctionnement du systme
informatique de lentreprise, la sauvegarde des donnes et une assurance en matire
informatique pour les diffrentes structures.

b. Cellule contrle de gestion (planification et contrle oprationnel)


Ses tches principales sont :

Contribution la dfinition, lexcution des plans, des politiques et projets assigns


lentreprise dont llaboration et le suivi budgtaire ;
Assistance de la direction dans la gestion et correspondances de lunit ;
Rdaction des procs-verbaux, des conseils de coordination.

c. Service Management Qualit


Les principales tches de ce service sont :

Veiller ce que les objectifs en matire de qualit soient dfinis et atteints ;


Soutenir et valider les actions du groupe damlioration de la qualit.

d. Service Contrle Qualit (laboratoire)

Plac sous lautorit directe de la direction, le contrle qualit a pour mission de veiller
la qualit des produits fabriqus et la conformit des matires premires achetes.
A ce titre, le contrle qualit effectue le contrle et les analyses ncessaires pour
assurer :
La rception, la conformit des matires achetes aux exigences des cahiers de charge.
En cours et en fin de fabrication la conformit des produits aux exigences relatives
aux produits.

75

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

e. Section Scurit Industrielle


Cette section a pour missions :

De Veiller la fiabilit permanente des dispositions de scurits.


Rendre compte rgulirement la direction de ltat gnral de lhygine et de la
scurit sur la base dun rapport dactivits.

f. Dpartement Approvisionnements :
Il est chargde rapprovisionner lunit en matire premire et les diffrentes
fournitures ncessaires lexploitation au fonctionnement ; son rle consiste :

Grer les stocks, et dviter les ruptures.

Veiller essentiellement ce que les achats rceptionns soient conformes au bon de


commande.

tablir le bon dentre des matires premires en stock.

1. Section Achats :

En cette section seffectue les achats locaux et dimportation :

Lachat de pices rechange.

Lachat de fournitures.

Lachat des matires premires (Tles, produits chimiques et fournitures de bureau).

2. Section Moyens Gnraux :

Grer par un magasinier moyen gnral, ses tches principales sont :

La tenue jour des fiches de stocks ;

Il procde aux sorties du matriel ;

La rception des produits ;

Etablir une situation mensuelle faisant ressortir les produits et matriels rceptionns,
les sorties par structure de lUnit ;

Enregistrement des mouvements de stock (entres et sorties).


76

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

3. Section Investissement et gestion du Patrimoine :

Cre rcemment, ses principales tches sont :

Assurer le suivi et lenregistrement des investissements sur un logiciel comptable ;

Procder la codification des nouvelles acquisitions ;

Assurer la prise en charge des oprations dinventaire ainsi que le livre dinventaire ;

Etablir une situation mensuelle faisant ressortir :

Les produits et matriels rceptionns ;

Les sorties par structure de lUnit.

g. Dpartement Comptabilit et Finances :

Il se compose de secrtariat, service comptabilit et finances et un service comptabilit


analytique.
1. Service Comptabilit et Finances :Il comprend deux (02) sections :

A. Section comptabilit gnrale :


Cette section a pour mission :

Saisie et contrle des factures dachat et vente ainsi que les autres oprations usuelles
dans les journaux auxiliaires spcifiques.

Dresser mensuellement des analyses de compte, grand livre, balance

Effectuer les travaux de fin dexercices.

tablissement en fin dexercices des tats financiers.

B. Section Finances(trsorerie) :
Elle assure le bon fonctionnement financier de lunit en matire de :

Rglement de tous les achats (locaux, trangers) ;

Rglement dimpts, taxes et assurances ;

Virement mensuel de la paie au personnel ;

Chercher les finances en fonction du besoin.

77

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2. Service Comptabilit Analytique :

Etant un service cre depuis 2003, constituant un systme dinformation comptable interne
propre lentreprise qui permet aux dirigeants de prendre des dcisions de gestion et de suivre
lvolution des cots intermdiaires et des prix de revient de divers produits ; il dpend
structurellement du dpartement Comptabilit et Finances.
La mthode de calcul utilise est celle des cots complets suivant la nomenclature des
centres de frais utiliss ; en utilisant un logiciel qui se base sur les donnes transmises par la
comptabilit gnrale ainsi que la gestion des stocks.

NB : Il est signaler que nous navons pas prsent lintgralit de lorganigramme de


lentreprise puisque notre intrt se focalise seulement sur les deux secteurs comptabilit et
finance et approvisionnement, plus prcisment le la fonction achat, mais ne relve en rien
limportance de chaque dpartement.

Objectif et qualification :

BATICOMPOS envisage court terme de diversifier sa gamme de production avec


lintroduction sur le march de nouveaux produits tels que : Panneau sandwich pour usage
frigorifique des paisseurs suivantes: 120 mm, 200 mm du LL ; comme elle est en train de
dployer tous les efforts ncessaires auprs dun expert international agre (MALICHA) en
vue de hisser la gamme de nos produits en classification M1 anti feu .
Il y a lieu de noter galement que BATICOMPOS est certifie en norme ISO 9001/2004
de son systme de management qualit et en norme ISO 14001/2004 de son systme de
management environnemental ; ces certificats ont t dlivrs par lorganisme de certification
AIB Vinotte International.et veille pour leur maintien et leur amlioration.
Actuellement elle est entrain de mettre en place un systme de management intgr
conforme aux exigences de la norme 18001/2007.

78

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Figure N 06 : Organigramme de lentreprise BATICOMPOS

Directeur
gnral

Cellule audit et

Assistante direction

contrle de gestion

gnrale

Cellule Contrle
Cellule informatique

qualit

Cellule management

Cellule hygine, scurit et

intgr (qualit,

environnement

scurit et
environnement)

Direction
technico-

Direction des

Direction

Direction

achats

dapprovisionnement

technique

Direction
des

commerciale et

ressources

marketing

humaines

Source : document interne lentreprise

79

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Section 02 : Mthodologie de laudit interne

Lintrt de laudit interne est de pouvoir valuer un instant prcis la situation de


lentreprise par rapport un rfrentiel qui est choisi. Cet audit se droule en plusieurs phases
dbutant par un planning labor par les responsables qui dcident de la priodicit de chaque
audit. La mission daudit se droule partir dun plan daudit interne qui dfinit prcisment
les processus auditer selon les besoins, nous allons essayer de dvelopper dans cette section
la mthodologie suivre pour mener bien une mission daudit.

1. Principes fondamentaux de la mthodologie


On pourrait probablement les appliquer bien dautres domaines qu celui de laudit
interne, mais comme ils concernant en premier lieu notre sujet, il nest pas inutile de les
rappeler : simplicit, rigueur, ncessaire acceptation de la relativit du vocabulaire,
adaptabilit et transparence, tels sont les cinq thmes examiner avant daborder lanalyse de
la mthode.

1.1 Simplicit
Il faut toujours partir du principe une bonne mthode est une mthode simple 1. Cette
affirmation est importante lorsquelle sapplique une technique encore en cours dlaboration, au
sujet de laquelle se multiplient tudes, thories et expriences diverses.

1.2 Rigueur
Le droulement dune mission daudit interne exige la plus grande rigueur et pour sappliquer
celle-ci doit obir des rgles.

Lexigence dune mthode simpose car elle conditionne la rigueur des travaux. Elle se
dgage ds linstant que les objectifs de laudit interne soient clairement dfinis et que la notion de
contrle interne est sortie du brouillard.

Jacques Renard, op cit,p 205.

80

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

1.3 Relative vocabulaire


Le vocabulaire est lexpression et le vhicule de la culture ; lignorer serait se condamner
lincomprhension et partant au refus. Dcrire et suggrer une mthode cest donc galement
accepter que les diffrentes phases puissent tre nommes de faon diffrente et quelles
prsentent a et l des singularits spcifiques. Limportant est que la mthode existe et que les
normes fondamentales soient respectes.

1.4 Adaptabilit
La mthode est unique mais elle nest pas identique. On retrouve ici le bien ncessaire et dj
voqu avec la culture qui constitue la grande force de lauditeur interne. Celui-ci est dans son
milieu, travaille avec des collgues et tout naturellement utilise une mthode qui doit tre adaptable
ce milieu.

1.5 Transparence
Lpoque est rvolue de laudit sournois cherchant prendre les audits par surprise et
les pingler en flagrant dlit de non-conformit. Rappelons que laudit est avant tout interne , au
service des responsables audits, et que son objectif est de leur faire partager la fois la pertinence
des contacts relevs et la ncessit dagir en consquence.

2. Dfinition de la mission
Mission, du latin mittere : envoyer, nous indique le Petit Larousse qui prcise : Fonction
temporaire et dtermine dont un gouvernement charge un agent spcial par exemple : ce qui lon
est charg daccomplir dans lintention de Dieu ou daprs la nature des choses 1 . On se gardera
bien dextrapoler partir de cette dfinition et de qualifier de divins les travaux des auditeurs.

2.1 Le champ dapplication


Le champ dapplication dune mission daudit peut varier de faon significative en fonction
de deux lments : lobjet et la fonction

Le petit Larousse, dition Maury, Paris, 2003, p 1024.

81

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Objet

Quand on parle de lobjet de la mission, on fait rfrence ce quelle est de nature gnrale
ou spcifique.

Une mission spcifique est une mission portant sur un point prcis en un lieu
dtermin. Il sagit dune mission propre lentreprise et qui prsente une
caractristique originale et exclusive ;

Une mission gnrale est celle qui est considre dans sa plus grande extension et qui
se rapporte la totalit des cas possibles.

La fonction

Autre critre qui peut bien videment, se marier avec le prcdent, on parle alors de missions
unifonctionnelles ou de mission plurifonctionnelles :

La mission unifonctionnelle, quelle soit spcifique ou gnrale, ne va concerner


quune seule fonction ;

La mission plurifonctionnelle, celle ou lauditeur est concern par plusieurs fonctions


au cours dune mme mission.

3. La dmarche de laudit interne

Une mission daudit interne se droule en trois phrases :

Phase de prparation,
Phase de ralisation,
Phase de conclusion.

Parmi les moyens utiliss dans laudit on distingue les diagrammes, prsentant une source
danalyse dun circuit de documents, ou dun enchanement de procdures ou bien des diffrentes
tapes de droulement de la mission daudit elle-mme.1

Zied, boudrigua, op cit, 2006, p 65.

82

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

3.1 Prparation de la mission

a. Le choix de lquipe daudit :


Une quipe est constitue en moyenne, sous la responsabilit dun superviseur lui consacrant
une partie de son temps hebdomadaire, dun chef de mission et de deux ou trois auditeurs.
Il est par ailleurs opportun dadjoindre chaque mission des dbutants de faon les initier
trs tt du terrain pour leur fonction.

b. La lettre de mission
La lettre de mission constitue la matrialisation du mandat donn par la direction gnrale
laudit interne, qui informe les principaux responsables concerns de lintervention imminente des
auditeurs 1 .
Au plus tard 15 jours (30 jours pour laudit des associations) avant le dmarrage de la mission
daudit, le directeur de laudit adresse aux responsables concerns une lettre de mission.
Sous forme de courrier (de prfrence lectronique ; fax ou papier si justifi) pour informer
les audits quun audit va tre ralis.
Cette lettre de mission et annonce laudit, sa date de dbut, sa dure ainsi que le nom du chef
de mission et des auditeurs qui vont intervenir. Elle fait rfrence aux plans daudit approuvs par le
prsident.

c. Etude prliminaire :
Pralablement la ralisation de la mission (la phase de vrification, sur le terrain), les
auditeurs internes tudient toutes les informations utiles concernant la socit, la structure et/ou les
activits auditer. Ces travaux vont permettre de constituer un rfrentiel du domaine auditer, de
mener une analyse de risque et de prciser les objectifs de laudit.

Prise de connaissance
Ltude prliminaire initialis par le responsable fonctionnel de la mission selon la complexit
de la mission raliser consiste :

IFACI la conduite dune mission daudit interne , dition Dunod, Paris, 1995, p 35.

83

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Prciser le champ de laudit avec ses commanditaires,

Identifier les personnes rencontrer,

Collecter la documentation sur les disciplines auditer et sur les techniques daudit
existantes,

Consulter les bases documentaires de lentreprise, procdures,

Collecter et consulter les rapports daudit antrieurs et autres analyse du sujet audit,

Obtenir des informations chiffres ou caractristiques du/des domaines audits,

Collecter et adapter ou crer les programmes de travail.

Entretien avec le Management de lentit audite :


Avant de dmarrer laudit, le responsable fonctionnel de la mission doit toujours programmer
un entretien dajustement avec le responsable de la structure auditer afin de :

De concentrer sur lintrt et les objectifs de la mission daudit raliser ;

Discuter la coordination de laudit avec le fonctionnement oprationnel de lentit


audite ;

Collecter toute information analytique / complmentaire / significative ;

Saccorder sur les objectifs cls de la fonction/ activit audite ;

Recueillir auprs du management son autovaluation succincte du domaine devant tre


audit.

Tableau des risques :


La phase danalyse des risques seffectue au sige ou sur le terrain, essentiellement par des
entretiens permettant de comprendre lorganisation et le fonctionnement de lentit audite.
Le tableau dfinitif des risques conclut la phase danalyse des risques et a pour objectif de
faire un tat des lieux estimatif des forces et faiblesses relles ou potentielles de lentit ou du
domaine audit afin dorienter les travaux dtaills.

Pour le raliser il faut :

Dcouper lactivit en tches lmentaires ;

Indiquer en face de chacune des tche quel est son objectifs ;

84

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

En face de chaque tche et des objectifs qui lui sont assigns, lauditeur interne va
estimer les risques encourus : que peut-il se passer si les objectifs ne sont pas raliss,
si la tche est mal faite ou non faite ?

Evaluer sommairement le risque attach la tche ;

Rappeler en face de chacun des risques quel est le dispositif ou quels sont les
dispositifs de contrle interne que lon devrait trouver pour faire chec au risque
identifi ;

Indiquer si le dispositif identifi comme important existe ou nexiste pas.

Note dorientation :
La note dorientation, rdige par le chef de mission et revue par son responsable, dfinit et
formalis les axes dinvestigation de la mission et ses limites : elle les exprime en objectifs
attendre par laudit pour le commanditaire et les audits.
A la fin de la phase dtude de la mission, un document synthtique prsente dans une Note
dorientation les objectifs poursuivis et les zones de risque que les auditeurs vont examiner.

Prparation du programme de travail :


Le programme de travail stablit sur la base de la note dorientation. Il est destin dfinir,
rpartir, planifier et suivre les travaux des auditeurs. Le programme doit tre revu et valid avant le
dmarrage des travaux sur le terrain par la hirarchie de la mission dans la section prparation de la
mission du dossier de mission.

3.2 Ralisation de la mission

a) La runion douverture :
La runion douverture se tient chez laudit, sur le lieu de mission.
Les participants :

Lencadrement directement par le responsable des audits (Directeur, Chef de


dpartement, Chef de service ) ;

La hirarchie de la mission et/ ou un responsable de la direction de laudit interne ;


85

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Lquipe daudit ;

Les points aborder par la hirarchie de la mission lors de cette runion sont les
suivants :

Prsenter les auditeurs, leur exprience, leur fonction ;

Demander lencadrement des audits de prsenter les audits et leur fonction ;

Exposer/ rappeler la dfinition de la fonction audit interne et sa place dans lentreprise,


en faisant ventuellement rfrence la Charte ;

Annoncer le droulement prvisionnel de la mission et discuter de la note


dorientation en prenant en compte les ventuelles remarques des audits ;

Affiner la logistique (quels bureau, horaires, ligne tlphonique, espace de rangement


scurit ) et prendre les premiers rendez-vous ;

Rappeler la procdure daudit et dcrire le droulement des phases suivantes

Les conclusions de cette runion doivent tre consignes dans le compte-rendu de runion
douverture.
b) Les tests daudit sur le terrain :
Les travaux de vrification sont effectus et des informations recueillies sur lensemble des
lments permettant de rpondre aux objectifs de la maison. Ces informations doivent tre
suffisantes, fiables, pertinentes et utiles pour fournir une base saine et sre aux constatations et
recommandations.
Le travail sur le terrain consiste conduire les contrles prvus dans le programme de travail
en utilisant les outils daudit interne adquats : mener des entretiens, laborer des diagrammes,
raliser des observations physiques, effectuer des rapprochements et reconstitutions, interroger des
fichiers informatiques et tablir les papiers de travail.
Les conclusions des tests sont rdiges dans une feuille de couverture de test .
Les synthses des entretiens sont rdiges dans un compte-rendu dentretien
Il est important lors de cette phase de :

Rester lcoute des largissements, approfondissements dinvestigation qui peuvent


apparatre intressants,

86

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Se pose en permanence la question de savoir sil ne serait pas plus rentable de


rorienter le travail,

Priodiquement et au moins la fin de chaque section du programme, prsenter pour


information et revue, ses papiers de travail avec suggestions de recommandations la
hirarchie de la mission,

A la fin de chaque section, rfrencer les papiers de travail conformment la norme


en vigueur pour archivage ultrieur.

c) La formalisation des constats et prsentation auprs des audits :

Aprs chaque tape de travail, des conclusions partielles sont rdiges par lauditeur sous
forme de F.R.A.P (feuille de rvlation et danalyse de problmes) Ce sont les constats des
dficiences identifies.
Les F.R.A.P sont conserves dans la section ralisation de la mission du dossier de mission.

d) La runion de clture de phase de vrification :


Une runion en apart doit tre tenue entre le responsable de la mission et les auditeurs afin de
sassurer que les objectifs ont t atteints et que lensemble des points du programme de travail a
t ralis.
Les participants sont les mmes que ceux de la runion douverture.
Les points aborder lors de cette runion sont les suivants :

Remercier les audits, pour leur accueil et coopration lors de la mission ;

Prsenter les constants qui ont t valids avec les diffrents chelons daudits ;

Discuter des recommandations et des plans daction recueillis de la mission ;

Aborder les ventuels points en suspens et obstacles la ralisation de la mission ;

Dcrire le droulement des phases suivantes.

Les conclusions de cette runion, doivent tre consignes dans le compte-rendu de runion
de clture

87

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

3.3 Conclusion de la mission


a) Le projet de rapport :
Il est recommand que lessentiel voire la totalit du projet de rapport soit rdig en cours de
mission et avant la tenue de la runion de clture.
Au plus tard ds la fin de la phase de vrification, laudit rdige un projet de rapport
formalisant ses constats er recommandations.
Le projet de rapport est diffus aux responsables concerns par le champ de laudit. Il prend la
forme des fiches (FRAP) rdiges la fin de la phase vrification et comporte la suite de
lexposition des problmes (fait, causes et consquences) des recommandations adaptes lattache
des responsables capables de les prendre en charge, quil soient lintrieur de la fonction audite.

b) La runion de validation :
Une runion de validation est tenue entre audits et auditeurs, selon les circonstances en
prsenter (facultative) du commanditaire, la cour de laquelle sous les aspects du projet de rapport
sont discuts.
Les minutes et conclusions de cette runion, doivent tre consignes dans le compte-rendu
de runion de validation
Lobjectif de la validation est dintgrer la rponse de laudit dans le rapport et dobtenir son
accord tacite pour les observations et les axes de recommandations proposs, laccord formel
viendra de la rponse de laudit au projet de rapport, permettant de sassurer quil ny a pas
dinterprtation involontaire des faits ou dambigut dans la formation de leur restitution, pour
permettre laudit dexercer son droit de rponse et pour recueillir le plan daction quil sengage
mettre en uvre.

c) Le rapport dfinitif :
Le projet de rapport, aprs la runion de validation et les mises jour constitue le rapport
dfinitif .
Il se comporte dune analyse destine tre lue par les dirigeants, des fichiers FRAP
examins lors de la runion de validation et dune liste des recommandations classes par
destinataires prcisant la position des audits et constituant de faire leur premire rponse laudit.
Le rapport daudit matrialise le travail des auditeurs.

Il est recommand ces destinataires de ne pas tendre sa diffusion car :


88

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Il contient des informations confidentielles ;


Son style peut surprendre un lecteur non averti.
Un rapport daudit nest pas neutre :

Il analyse une section, mais, comme un devis de rparation, il met laccent sur les
dysfonctionnements, pour faire dvelopper des actions de progrs. Au moins une
page sur ce qui ne va pas, au plus une ligne sur ce qui va ;

Il contient des recommandations, une recommandation nest pas critique, elle


nimplique pas de faute : cest une amlioration propose au responsable habilit
mener laction. Il est en charge de dvelopper et mettre en place une solution au
problme soulev : celle propose, une quivalente ou une meilleure.

89

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Section03 : laudit de la fonction achat au sein de BATICOMPOS

Dans cette section on conduira la mission daudit de la fonction achat, tout en respectant
la dmarche daudit avec tous les outils ncessaires. Avant dentamer notre mission il se doit
de dfinir la fonction dachat et sa mission au sein de lentreprise.

1. Prsentation de la fonction dachat


1.1 Dfinition de la fonction dachat

Dans une entreprise la fonction dachat se dfinit comme lensemble cohrent des ressources
dvolues tous les actes dapprovisionnement et de fourniture de biens et de services ncessaires au
bon fonctionnement de lentreprise.

Il faut distinguer la fonction dachat de la fonction dapprovisionnement, la premire fixe le


cadre contractuel de lacquisition dun bien ou du service depuis lexpression de son besoin jusqu'
la conclusion du contrat (des capacits techniques et commerciales). La deuxime prend en charge
la fourniture du produit et lensemble des engagements (des comptences logistiques et
organisationnelles).

1.2 La mission de la fonction dachat


La fonction dachat agit en vritable fournisseur des diffrents demandeurs de lentreprise
avec la mme obligation de rsultat quun fournisseur externe. Elle doit anticiper les besoins et les
faire voluer en fonction des informations disponibles. Elle labore les budgets dachat, elle doit
aussi ngocier en trouvant le prix le plus bas pour le niveau de qualit requise.Cest--dire faire un
meilleur prix au moment du besoin.

1.3 le processus dachat


Le processus dachat se dfinit comme lensemble des actions ordonnes qui permettre
partir dun besoin exprim, de fournir un produit apte satisfaire les besoins de lutilisateur. Un
cercle rduit de fournisseurs est alors choisi avec lequel des ngociations sont mene pour choisir
celui qui correspond le mieux a la demande. Le choix final dpend de la qualit du fournisseur.
Lacheteur doit donc vrifier que tous les paramtres sont respects pour alimenter sa base de

90

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

donnes, affaire par affaire, et noter chaque performance, tout en laissant une possibilit aux
nouveaux entrants de pouvoir candidater.

2. Droulement de la mission daudit de la fonction dachat au sein de BATICOMPOS

Dans la suite de cette section nous retrouverons tout dabord la phase de prparation
dont il y a lieu de raliser les travaux prparatoires et suivre avec la phase de ralisation qui se
rsume par le travail sur le terrain, on terminant par la phase de conclusion ou on prsentera le
rapport final.

2.1 Phase de prparation


Avant toute vrification de la fonction dachat une prise de connaissance du service auditer
simpose afin de recueillir toutes les informations et les documents ncessaires pour prparer nos
travaux qui sont comme suit :
La lettre de mission,
Prise de connaissance avec le service audit,
Identification des risques,
Dtermination des objectifs.

2.1.1

La lettre de mission

Toute mission daudit commence par un mandat. Le mandat cest lettre (Lordre) de mission
adress par le directeur daudit pour informer les responsables concerns de la ralisation des audits
internes planifis lavance, dont son contexte est prsent comme suit :

91

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Tableau N5: la lettre de mission

Beni manour , le 10-03-2015

ORDRE DE MISSION

Destinataire : le directeur de laudit interne

Objet : Audit interne de la fonction dachat


La mission se droulera du 10-03-2015 au 02-04-2015
Objectifs de mission :

Analyse globale du processus dachat

Organisation et efficacit du service achat

La mission se droulera au service achat


Le budget de mission ne devrait pas dpasser le montant

Le directeur gnral
Source : laborer par nous-mme.

2.1.2

Prise de connaissance du service audit


La prise de connaissance consiste recueillir des informations sur lentit auditer et de

runir ces informations. Elle a pour but de prciser le champ de laudit, identifier les
personnes rencontrer, collecter les documents les plus divers pour avoir une connaissance
gnrale sur lentit audit, ainsi que les informations fournis sur la discipline auditer.
Cette tape dappuie gnralement sur lanalyse de la procdure dachat et la grille
nanalyse des tches.

92

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Lorganigramme ci-dessous du service achat prsente en dtails la structure de la


direction.

Figure N 07:Organigramme de la direction des achats

DIRECTION DES ACHATS

Secrtaire

Chef section

Chef section

magasins

gestion des

Chef section
achat

stocks

Chef

Gestionnaire

magasinier

des stocks

Acheteur

Acheteur a

Acheteur

local

limport

dmarcheur

Agent
Magasinier

dispatchin
g

Source : document interne de BATICOMPOS

93

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.1.2.1 La procdure dachat

Il sagit de la description du circuit achat/fournisseur qui recouvre lentreprise dans ses


relations avec les fournisseurs de biens et de services. Il consiste dcrire les diffrentes tapes que
doivent suivre les documents servant de base aux oprations relatives aux achats et aux dettes
dexploitation.

A. Emission du besoin et demande dachat


Il est vident que tout achat trouve son origine dans lmission dun besoin provenant dune
source dans lorganisation. En effet le besoin peut concerner des composants ou matires premires
entrant dans la production, et dans dautres cas le besoin concerne les fournitures ou produits trs
consomms destin lexploitation telle que les fournitures de bureau et les produits de nettoyage.

En cas de besoins au sein dun service, le responsable de service remplit une demande dachat
(D.A). Voire annexe 01

Les demandes dachat proviennent de tous les services de lentreprise dans lesquels des
matires, fournitures, quipement ou services sont consomms. Il est ncessaire quelles soient
approuves par un responsable, ou toute autre personne habilit le faire.

Cette demande dachat comporte en gnrale la description dtaille du besoin, numro de


code, la dsignation, la rfrence, la quantit souhaits et dlai dans lequel lutilisateur souhaite la
mise disposition.

Les demandes dachat doivent tre signes par le demandeur et son responsable et tre mises
en trois exemplaires :
Loriginal destin au service achat pour la commande,
Une copie pour le responsable du magasin classer dans les demandes achats en
cours ,
Une copie est conserve au service demandeur en attendant larrive de la
marchandise.

94

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

B. Traitement de la demande dachat et tablissement de la commande


Le service achat reoit la D.A. et les rpartie en deux groupes distincts (achats locaux &
achats limportation). Pour les produits non disponibles au niveau national on procde des
importations de ltranger.

Ensuite, le responsable achats valide les commandes. Dans le cas de nouveaux pris une
validation prliminaire de la direction gnrale est ncessaire. Aprs cette validation le
responsable approvisionnement partage les commandes en envoyant une copie de la
commande par fax au fournisseur, une copie pour le magasin et service comptabilit et
loriginale est classe.
Le responsable dachat tablit une liasse de B.C voir annexe 02pr-numrot en quatre
exemplaires au nom du fournisseur retenu la D.A et portant toutes les conditions ngocies
au pralable.
Les bons de commandes sont partags comme suit :
Loriginale est archive chez le fournisseur pour le suivi de la commande en
attente du bon de livraison et bon de rception,
Une copie au service achats,
Une copie au demandeur qui la classera en attendant la rception de la
marchandise,
Une copie au service comptabilit en attendant larrive du bon de rceptions et
de la facture fournisseur.

C. Rception et contrle des marchandises


Toutes les rceptions doivent transiter par le magasiner qui vrifie la conformit de la quantit
mentionne sur le bon de commande. Aprs le contrle quantit, il approuve la rception,
lexcution totale ou partielle dune commande.
Toutes les rceptions doivent transiter par le responsable qualit qui vrifi la qualit de la
commande.
Aprs le contrle quantitatif et qualitatif de la commande, le magasinier et le responsable
qualit approuvent la rception, lexcution totale ou partielle dune commande.Ils apposent sur le
bon de rception le cachet ORIGINAL avec la date et la signature.

95

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Le magasinier tablit un bon rception voir annexe 03pr numrot en quatre exemplaires. La
signature du bon de rception par le magasinier et le responsable qualit reprsente la garantie que
lensemble des contrles t effectu.

Les bons de rception sont partags en deux parties :

Une partie est envoye au service achat et service comptabilit pour vrifier la
conformit de la rception par rapport la commande et pour contrler la facture en
vue de limputation du bon payer ;
Lautre est transmise au destinataire de la commande pour tre inform de larrive
des marchandises commandes ;
La saisie du bon de rception par le service comptabilit gnre automatiquement une
opration de rapprochement avec le bon de commande correspondant.

D. Comptabilisation
Ds la rception des factures par le service voir annexe 04, ce dernier procde leur saisies.
Cette opration gnre automatiquement un rapprochement avec le bon de commande et le bon de
rception. Le rapprochement porte sur la vrification des quantits, des prix et des conditions de
rglement.

E. Rglement
Cette tape est la finalisation du processus dachat. Elle met en relation la comptabilit
fournisseur et la direction. Le dossier complet : moyen de rglement, facture, bon de commande et
le bon rception ; est transmis au directeur financier pour vrification, approbation et signature.
Une fois signs, les documents de rglement des factures sont envoys au responsable achat
pour quil communique au fournisseur le mode de payement et au responsable comptabilit pour la
mise jour du dossier fournisseur et archivage.

2.1.2.2 La grille danalyse des tches


Cest un outil du tri qui permet dillustrer lensemble des tches effectues au sein de lorganisation
et les personnes qui les accomplissent, elle permet galement de distinguer en les diffrents natures

96

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

de tches qui sont effectues par les personnes responsables et de pouvoir juger sur la compatibilit
en la somme des tches pour chaque personne.
Tableau N06: La grille danalyse des tches
Fonctions

Nature
de tache

Demandeur
dachat

Ex

Etablissement des
commandes

Ex

Autorisation des
commandes

Rception

Ex

Comparaison
BR/facture
Imputation
comptable
Vrification de
limputation
comptable
Bon payer

magasinier

Acheteur

Resp
achat

Comptable

Finance

X
X
X
X

X
X

Tenue du journal
des achats

En

Tenue des comptes


fournisseurs

En

Rapprochement
des relevs
fournisseurs avec
les comptes
Rapprochement de
la balance
fournisseurs avec
le compte collectif
Signature des
chques

Envoi des chques

Ex

Annulation des
pices justificatives
Accs la
comptabilit
gnrale
Suivi des avoirs

Ex

Ex

Tenue du journal
trsorerie

En

Notons que : Ex : excution.

Trsorier

Unit
X

Ex

DG

En : Enregistrement.C : Contrle.A : Autorisation.

Source : Etablie par nous-mmes

97

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.1.3

Identification des zones de risques

Il sagit en fait didentifier les endroits ou les risques les plus dommageables qui sont
susceptibles de se produire. Cette phase est essentielle car elle va conditionner la suite de la
mission.
Durant cette tape on utilisera trois outils qui sont
Diagramme de circulation des documents,
Le questionnaire de contrle interne (premire version),
Tableau danalyse des risques.

2.1.3.1 Diagramme de circulation des documents


Nous avons dress le diagramme de circulation pour prsenter la circulation des documents
affrent au processus dachat, afin dindiquer leurs origines et leurs destination et donc donner une
vision complte du cheminement des informations et leurs supports.
Symboles et abrviations utiliss :
Les symboles :
Document

Oprations

Test

Les abrviations :
D.A : Demande dachat,
B.C : Bon de commande,
B.R : Bon de rceptions,
B.S : Bon de sortie,
Frs : Fournisseur.

98

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Figure N08 :Diagramme de circulation


Service de
lentreprise

Magasinier

D.A.

Service achats

D.A.

Service
comptabilit

Financier

Fournisseur

D.A

Non
Existe

Rception et

-t-il ?

enregistrement

Oui
Vrification de

Livraison

B.C

la signature

B.C

Demande
reue

Non
Traitement
Conforme

de la

D.A

commande

Oui
Traitement de
la commande

B.C

B.C
Livraison

Retour au

Non

Frs
Traitement

Vrifi la

de la
Conformit

procdure de
paiement

Oui
B.R

B.R

B.R

Saisie de la
facture

B.C
Commande
reue.

B.S
Facture

Bon

Bon

Paiement

payer

payer

du Frs

Source :Etablie par nous-mmes


99

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.1.3.2 Questionnaire du contrle interne (premire version)


Le questionnaire de contrle interne est un moyen pour lauditeur afin dvaluer le dispositif
du contrle interne relatif une organisation ou une fonction prcise.
Ce questionnaire est utilis pour vrifier les principes du contrle interne et une ventuelle
prise de connaissance de ce systme.
Le questionnaire est formul de telle faon quune rponse par Oui, indique une situation
gnralement satisfaisante, tandis quune rponse par Non, indique une faiblesse possible dans le
contrle interne.

Tableau N 07:Questionnaire du contrle interne (premire version)


Principe dorganisation
Questions

Oui

1) Existe-il un manuel des procdures internes ?

Non
X

2) La rpartition des taches est-elle respecte par les


services suivants :
- le service achat

- le service rception

- le service magasin

- le service comptabilit fournisseur

- le service trsorerie

3) Existe-t-il un fichier dinventaire fournisseurs


rpertori par catgories ?

4) Existe-t-il un moyen qui prvoit la consultation entre


le financier et le responsable achat en matire de priorit
de budget (liaison entre les 02 responsables) ?

100

Observations

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Principe dintgration
Questions

Oui

Non

1) Est-ce que tout le personnel est satisfait des

Observations

procdures qui organisent lentreprise ?


2) Les services suivants disposent-t-ils des moyens et
outils ncessaires pour laccomplissement de leurs
fonctions (matriel-fiches de stocks ordinateur
imprimante, etc.) :
X
X
X
X
X

- le service achat
- le service rception
- le service magasin
- le service comptabilit fournisseur
- le service trsorerie

Principe dinformation
Questions
1) Est-ce que les fiches de stock sont tenues

Oui
X

Non

rgulirement ?
2) Si oui, sont elles vrifies par une autre personne ?

3) Les fiches de stock refltent elles la ralit du stock

physique ?
4) Est-ce que les bons de commandes prpars par le

service achat sont envoys lensemble des services


concerns ?
5) Est-ce que les bons de rception tablis par le charg

de la rceptionsont envoys aux services concerns ?


6) Est-ce que les exemplaires des bon tablis par les

services (archivage)?
7) Est-ce que toutes les pices concernant les

fournisseurs non encore pays sont remises au


trsorier ?

101

Observation

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Principe de permanence
Questions
1) Est-ce que la procdure de passation de la

Oui
X

Non

Observations

commande est toujours respecte ?


2) Est-ce que le charg de la rceptionapplique les
formalits de la procdure de rception de manire

rgulire ?
3) Les magasins sont ils rags selon la taille des
X

produits ?
4) Les procdures denregistrement et de rglement de
la commande sont elles toujours respectes par le
service comptable fournisseurs et le service

trsorerie ?
5) Existe-t-il une liste des personnes habilites signer

les documents ?

Principe duniversalit
Questions
1) Est-ce que tout le personnel de la direction

Oui

approvisionnement respecte les procdures qui leur

Non

Observations

sont dictes ?

Principe dindpendance
1) Les

Questions
Oui
procdures mises en place permettent-elles

datteindre

les

objectifs

de

la

Non

directionApprovisionnement indpendamment de

Observations
Objectifs selon les
moyens mis en place
par lentreprise.

ses moyens ?

2.1.3.3 Tableau danalyse des risques


Aprs avoir tabli notre questionnaire du contrle interne, nous avons prcd llaboration
du tableau danalyse des risques, afin de les hirarchiser. Celui-ci se prsente sous la forme
suivante :
102

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Tableau N08 : Tableau danalyse des risques

Oprations
Expression du
besoin

Prparation de
lachat

Signature des
documents

Contrle des
fournitures
achetes

Etablissement des
documents de
rception de
transfert.

Rglement

Objectifs

Risques

Tout
achat
doit Achats non ncessaire
correspondre un (ex :
commande
besoin
rel
de personnelle) ou les
lentreprise.
quantits demandes ne
sont pas suffisantes ou
supplmentaires
non
justifier.
Traiter quitablement Fournisseurs potentiel
tous les fournisseurs non
consults
ou
valides et comparer privilgier certains.
leurs offres de manire Risque de choisir des
pertinente
fournisseurs
non
qualifies (ex : prix
lev par rapport au
prix du march)
Rapport
(qualit /prix).
Garantir la conformit Falsification
des
de toute signature la signatures
liste des personnes Engagements
habilites signer.
supplmentaires

supporter
par
lentreprise.
Perte de crdibilit.
Satisfaction des clients Entre des fournitures
internes.
dfectueuses et non
conformes

la
commande.
Identifications
et
traabilit
de
la
rception.
Pice justificative pour
lenregistrement
comptable.

Perte de traabilit.
Les
donnes
comptables
sont
incompltes.

Dispositif du C.I
Le besoin doit tre
exprim
systmatiquement
par un responsable
autoris du service
demandeur.
Disposition dun
fichier
des
fournisseurs
(qualit de produit,
respect des dlais,
services).

Etablir une liste


rfrentielle
des
personnes
habilites signer.

Evaluation

Force

Faiblesse

Faiblesse

Mettre en place un
contrle quantitatif
et qualitatif.

Force

A chaque rception
de
produit
le
comptable
doit
tablir
un
document
de
rception conforme
la facture.

Force

Approbation
des Indisponibilit
du Les montants et
montants rgler ainsi budget ncessaire par dlais de paiement
que les dlais.
faute de dlais.
sont dtermins en
commun entre le
responsable
financier
et
responsable achats.

Faiblesse

Source : Raliser par nous-mmes

103

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.1.4

Dtermination des objectifs daudit

Il a pour but de restreindre le cham couvert par le rfrentiel de contrle interne. La


dtermination des objectifs de la mission daudit se fait dans un rapport dorientation, ce rapport va
permettre de dfinir et de formaliser les axes dinvestigations de la mission et ses limites ; il les
exprime en objectifs a atteindre par laudit.
Le rapport dorientation est une sorte de contrat de prestation de service entre les audits et le
service audit.
Mission daudit de la fonction achat
BATICOMPOS Beni manour

Rapport dorientation
Dans ce rapport on va prsenter les objectifs et le champ daction de la mission
Objectifs gnraux
Ce sont des objectifs permanents du contrle interne dont laudit sassure quils sont pris en compte et
appliqus de faon efficace et pertinente, il sagit de la protection et la sauvegarde du patrimoine de la socit,
la qualit des informations, le respect des rgles et directives et loptimalisation des ressources. Ainsi les
objectifs gnraux lis la fonction dachat peuvent se rsumer dans les points suivants :

Respect des rgles du contrle interne ;

Elaboration dun manuel de procdure organisationnel et comptable.

Objectifs spcifiques
Ces objectifs prcisent de faon concrte les diffrents dispositifs de contrle interne qui vont tre tests, qui
contribuent la ralisation des objectifs gnraux et se rapportent aux zones risques antrieurement
identifies laide du diagramme de circulation et du tableau des faiblesses apparentes.
Les objectifs spcifiques lis la fonction dachat peuvent se rsum dans les points suivants :

Eviter laccomplissement des tches dexcution, denregistrement et de contrle par la mme


personne au niveau des diffrents services ;

Formaliser les tches ;

Elaborer une procdure de traitement de non-conformit et retour aux fournisseurs.

Champ daction
Pour atteindre ces objectifs on fixera un champ daction reprsent ainsi
Service achat,
service stock,
service comptabilit,
service trsorerie.
104

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.2 Phase de ralisation


Dans cette phase lauditeur fait appel aux capacits danalyse en procdant aux observations
et constats qui vont lui permettre datteindre les objectifs fixs dans le rapport dorientation, il peut
parfois changer le programme de travail sous rserve de sa validation par le chef de mission.

2.2.1

La runion douverture

La runion douverture matrialise le dmarrage officiel de la mission daudit. Elle est la


premire relation entre les audits et lauditeur. Elle fait tomber la plupart des apprhensions en se
basant sur une transparence totale.

La runion douverture se tient chez lauditeur, sur le lieu de mission


Mission daudit de la fonction achat

Beni manour le 10/03/2015


Procs-verbal

Objet :Runion douverture


Ordre du jour : Examen du rapport dorientation
Participants :

Les auditeurs : les noms des auditeurs

Les audits :

Directeur des approvisionnements,

Le responsable des achats,

Les responsable gestion des stocks.


La runion douverture a eu lieu le

La date :

Lheure :

Les auditeurs : signature

Les audits : signature

105

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.2.2

Travail de terrain

Durant cette phase il sagit pour lauditeur de rpondre aux questions du QCI. Les outils a
mettre en uvre sont dtermins dans le QCI mais il se peut que lors de la phase de terrain un outil
savre inappropri et quil faille choisir un autre, les outils vont des observations aux diffrents
sortes de tests : Analyse de documents, rconciliation des donnes, entretiens,
Lauditeur ne peut jamais baser ses constats sur des hypothses ou intuitions, il doit avoir des
preuves de ce quil avance.
2.2.2.1 questionnaire du contrle interne (deuxime version)
En effet nous avons formul ce questionnaire pour :

Sassurer que tous les achats (retours) sont saisis et enregistrs ;

Sassurer que tous les achats enregistrs sont correctement valu ;

Sassurer que tous les achats, ainsi que les produits et charges connexes sont
enregistrs dans la bonne priode ;

Sassurer que tous les achats, ainsi que les charges et produits connexes sont
correctement imputs, totaliss et centraliser.

106

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Tableau N09 :Questionnaire du contrle interne (deuxime version)


1. Sassurer que tous les achats (retours) sont saisis et enregistrs.
Questions
1- Toutes les marchandises reues sont-elles
enregistres
a) Sur des documents standards ?
b) Pr numrots
2) Tous les services reus sont-ils enregistrs :
a) Sur des documents standards ?
b) Pr numrots
3) Toutes les marchandises retournes et les
rclamations effectues sont enregistres sur des
documents :
a) Standard ?
b) Pr numrots ?
4) Le service comptable vrifie-t-il la squence
numrique des :
a) Bons de rception ?
b) Bons de retour ou de rclamation pour
sassurer quil les reoit tous ?

5) Le service comptable tient-il registre des


rceptions et des retours ou rclamations pour
lesquels les factures et avoirs nont pas t reus ?
6) Le journal des achats est-il rapproch de la liste
des rceptions retours ou rclamations pour
sassurer que toutes les factures et tous les avoirs
sont comptabilises ?
7) Lorsque les factures et avoirs sont envoys dans les
services pour contrle, le service comptable gardet-il la trace de ces envois ?
a) Pour suivre les retours ?
b) Identifier les factures non enregistres ?
8) Les comptes fournisseurs sont-ils rgulirement
rapprochs :
a) Du compte gnral ?
b) Des relevs fournisseurs ?

Oui

Non

Commentaires
Systme informatique

X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

X
X

107

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2. Sassurer que tous les achats enregistrs sont correctement valus.


Questions
1- Les factures et avoirs reus sont-ils vrifis quant
aux :
a) Quantits ?
b) Prix unitaires ?
c) Calculs ?
d) TVA ?
e) Autres dductions ou charges ?
2- Lorsque des achats sont effectus en devises
trangres :
a) Les personnes charges de la comptabilisation
sont-elles rgulirement informes des taux
utiliser ?
b) Les montants concerns sont-ils facilement
identifiables pour permettre lactualisation des
taux en fin de priode ?

Oui

Non

Commentaires

X
X
X
X
X

3. Sassurer que tous les achats, ainsi que les produits et charges connexes, sont
enregistrs dans la bonne priode
Questions
1- En fin de priode, la comptabilit utilise-t-elle :
a) La liste des bons de livraison non facturs ?
b) La liste des bons de retour et de rclamation
dans avoir ?
Pour valuer les provisions pour factures et avoirs
recevoir.
2- Lapurement des provisions ainsi constates dune
priode sur lautre est-ellevrifie par une
personne indpendante ?
3- Pour les charges rcurrentes (loyers, assurances)
sassurent- on que le montant pass en charge
correspond la priode ?
4- Pour les charges spcifiques (publicit,
honoraires) la comptabilit a-t-elle les moyens :
a) Dobtenir les informations ncessaires
lvaluation des provisions ?
b) Au contrle du bien-fond des montants
concerns ?

Oui
X
X

X
X

108

Non

Commentaires

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

4 Sassurer que tous les achats, ainsi que les charges et produits connexes sont
correctement imputs, totaliss et centraliss.

Questions
1. Les personnes charges dimputer des factures
disposent-elles :
a) Dune liste des codes fournisseurs ?
b) Dun plan comptable ?
c) De rgles dimputation prcises (notamment
pour ce qui concerne la distinction entre
charges et immobilisations et la rcupration
de la TVA ?
2. Ces documents sont-t-ils rgulirement mis
jour ?
3. Vrifie-t-on que ces mises jour sont diffuses et
utilises par les personnes charges des
imputations ?

4. Les imputations donnes sur les factures et avoirs


son telles vrifies de faon indpendante ?
Y compris les imputations en comptabilit analytique
et celles servant aux analyses ncessaires la
prparation de lannexe et au calcul de charges et
produits connexes.
5. Les relevs reus des fournisseurs sont-t-ils
rgulirement rapprochs des comptes
individuels ?
Si oui, les carts identifis sont-ils :
a) Analyss ?
b) Corrigs ?
6. Les comptes fournisseurs sont-ils rgulirement
lettrs et analyss pour identifier les erreurs
dimputation ventuelles ?
7. Les erreurs dceles sont-elles :
a) Soumises un contrle indpendant ?
b) Corriges ?
8. La totalisation des journaux dachats est-elle
rgulirement vrifies (ou le logiciel test) ?
9. La balance fournisseur est-elle rgulirement
rapproche du Grand livre ?
10. Si des carts sont constats, sont-ils
immdiatement analyss et corrigs ?

Oui

Non

Commentaires

X
X
X

X
X

X
X
X
X

Assurer par le systme

Idem

Idem

Source : raliser par nous-mmes

109

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.2.2.2 Feuille de rvlation et danalyse de problme (FRAP)


Muni de notre questionnaire de contrle interne (QCI), nous nous somme lancs dans une
enqute de terrain la recherche des anomalies et des dysfonctionnements du systme de contrle
interne. A chaque dcouverte danomalie nous avons utilis un moyen danalyse simple et clair
dune grande efficacit qui est la FRAP.
La FRAP est un document normalis qui va conduire et structurer notre raisonnement jusqu
la formalisation de la recommandation.

Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme


F.R.A.P.N 01
Problme :
Inexistence du manuel des procdures au sein du service achat.
Faits :
Ce service ne dispose pas dun manuel des procdures internes.
Cause :
Ngligences et ignorances des responsables quant limportance de lenregistrement
des procdures.
Consquence :
Contrle dfaillant.
Recommandation :
La direction doit procder llaboration dun manuel de procdures interne, qui
permettra de conserver une traabilit de la prsentation des tches, des responsabilits et
aussi dviter les pertes de temps lors du changement du personnel.

110

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme


F.R.A.P.N 02
Problme :
Le service demandeur nest pas organis.
Faits :
mettre la demande dachat plusieurs fois.
Cause :
Charges du travail
Consquence :
Frais excessifs de rapprovisionnement, cout de stockage trop lev, pertes dues au
vieillissement ou la dtrioration des produits.
Recommandation :
Responsabiliser une personne pour toutes les structures.

111

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Feuille de Rvlation et dAnalyse de Problme


F.R.A.P.N 03
Problme :
Aucune explication nest exige dans le cas du non-respect de la procdure de lappel
doffre pour les achats importants.
Faits :
Si un dossier de soumission est retenu sans remplir les conditions ncessaires, aucune
explication nest exige.
Cause :
Non-respect des principes de soumission ;
Il peut avoir une relation dintrt entre le fournisseur et la personne chargs dtude du
dossier dappel doffre
Consquence :
Risque de sapprovisionner au-dessus des prix de march ;
Risque de fraude ;
Risque de dtournement de fonds.
Recommandation :
Exiger des explications crites en cas de non-respect des procdures dappel doffre.

112

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.2.2.3 Cahier de recommandation


Ce document va nous permettre de mettre en vidence lensemble des recommandations
apparus sur les FRAP, son but est de donner a la direction les informations pertinentes afin daid
lentreprise atteindre ses objectifs ou bien freiner les risques qui pourront empcher la ralisation
de ses objectifs.

Mission daudit de la fonction achat

Beni manour le../03/2015

LETTRE DE RECOMMANDATION

Suite notre mission daudit de la fonction achat, nous avons dtect certaines zones de
risques qui peuvent entraver le march normal de la fonction achat et de lentit
atteindre ses objectifs.
En gnral nous avons remarqu quil certains points qui connaissent un contrle
important (points forts) et dautres souffrent dun manque de contrle (points faibles).
De ce fait nous recommandons de :
Recommandation 01 :
La direction doit procder llaboration dun manuel de procdures interne, qui
permettra de conserver une traabilit de la prsentation des tches, des responsabilits
et aussi dviter les pertes de temps lors du changement du personnel.
Recommandation 02 :
Responsabiliser une personne pour toutes les structures.
Recommandation 03 :
Exiger des explications crites en cas de non-respect des procdures dappel doffre.

113

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2.3 Phase de conclusion


Cest la phase ultime de la mission daudit interne, elle a pour but de synthtiser lensemble
des tapes de la mission daudit, et de mettre laccent beaucoup plus sur les rsultats de la mission
en terme de problmes dtects, donner des rponses aux recommandations et suivi une valuation
dfinitive en matire damlioration.
Cette phase contient les tapes suivantes :
Le projet de rapport daudit ;
La runion de clture ;
Le rapport daudit final ;
La lettre de prsident.
2.3.1 Le projet de rapport
Le projet de rapport nest pas un rapport final pour trois raisons : labsence de validation
gnrale, il ne contient pas de rponse des audits aux recommandations et son plan daction est
transparent
Il est recommand que lessentiel voire la totalit du projet de rapport soit rdig en cours de
mission et avant la tenue de la runion de clture.
Lauditeur se base sur deux choses les FRAP et les papiers de travail pour conclure sa mission
daudit.

2.3.2 La runion de clture


La runion de clture permet dinformer les responsables, de valider les principaux constats et
dinciter les responsables de lentit mettre en uvre les premires mesures correctives. Le
contrleur de lorganisation audit y est associ.

114

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Mission daudit de la fonction achat

Beni mansour, le ../03/ 2015

PROCES VERBAL

Objet : runion de clture.


Ordre du jour :

Prsenter et valider les constants ;

Explication des recommandations ;

Fixer les modalits pratiques relatives au plan daction et au suivi de mission.

Participants :
Les auditeurs :

Les noms des auditeurs

Les audits :

Le directeur des approvisionnements

Le responsable des achats

Le responsable gestion des stocks

Au cours de la runion de clture les prsents vont procder lexamen du projet de rapport
daudit interne et sa validation gnrale par les audites.
Les recommandations sont adresses la direction gnrale les auditeurs prendront compte
des remarques des audits pour raliser le rapport daudit dans son tat final.

Les auditeurs :

les audits :

115

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2-3-3 le rapport daudit final


Le rapport dfinitif

intgrant les rponses de laudit et les dernires observations de

lauditeur aprs supervision remis aux commanditaires de laudit


Le rapport doit tre objectif, clair, concis, utile et le plus convaincant possible.

116

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Structure audite : fonction achat BATICOMPOS

Beni mansour le ../04/2015

RAPPORT DAUDIT FINAL

Mission : audit interne


Date denvoi du rapport : Date de clture

Destinataire :

Direction gnrale de la socit

Ralise par :

Les noms des auditeurs

Conformment la mission qui nous a t confie par votre direction gnrale, notre
responsabilit consiste mettre une opinion sur la fonction dachat base de notre audit.
Cette mission sest droule au sein de la fonction dachat elle concerne toutes les fonctions
susceptibles dtre intresses par cette fonction savoir service gestion de stock, comptabilit,
fournisseurs et le service trsorerie.
Les objectifs correspondent aux zones de risque dj dtectes tout au long de cette mission
et lissue de laquelle nous avons relev un certain nombre de faiblesses pour lesquelles nous
prsentons les solutions suivantes :
Faiblesse 1 : risque de choisir des fournisseurs non qualifi et non consultation des fournisseurs
potentiels
Recommandation 1 : disposition dun fichier des fournisseurs (qualit de produit respect des
dlais, services)
Faiblesse 2 : Falsification des signatures
Recommandation 2 : Etablir une liste rfrentielle des personnes habilites signer
Faiblesse 3 : indisponibilit du budget ncessaire par faute de dlais
Recommandation 3 : les montants et dlais de paiement sont dtermins en commun entre le
responsable financier et responsable achats.

117

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

2-3-4 Lettre de prsident


La lettre du prsident prsente une conclusion de la mission daudit, effectue par les
auditeurs, adresse la direction gnrale, ainsi rdig :

LETTRE DE PRESIDENT

Monsieur le directeur,

Conformment votre demande relative laudit de la fonction, nous avons procd


lvaluation de la fonction dachat et sa mission entre le 10/03/2015 Et 02/04/2015 notre
valuation a t effectue en observant les procdures appliques ce service. Elle compte toutes
les vrifications que nous avons considres ncessaires. Sur la base de cette valuation, on a pu
dgager les dysfonctionnements du systme de contrle mis en place. Des tests ont t effectus
pour les services concerns.

Les principaux dysfonctionnements se prsentent ainsi :

Absence du manuel des procdures au sein de certains services ;

Le service demandeur nest pas organis ;

Aucune explication nest exige dans le cas du non-respect de la procdure de lappel


doffre pour les achats importants ;

Manque dapplication des mthodes permettant la matrise des budgets des achats.

Ce rapport est exclusivement destin informer et tre utilis par la direction et dautres
structures internes de lentreprise.

Signature de chef de mission

118

Chapitre 03 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS

Conclusion.
Un environnement de contrle sain est un pralable essentiel lefficacit du systme de
contrle interne.
Au terme de notre mission daudit, nous avons pu dtecter des dysfonctionnements. Ses zones
de risques identifis sont la consquence de plusieurs facteurs, nous voquons parmilesquels :

Le manque de clart dans la dfinition des responsabilits, labsence de manuel de procdure


interne. A cet gard, il incombe la direction gnrale et les organes dirigeants de promouvoir une
culture de contrle qui fasse prendre conscience au personnel limportance du contrle interne tout
en sappuyant sur les recommandations des auditeurs internes.

En fin on peut dire que la fonction de laudit interne joue un rle important dans la dtection
des risques lis lactivit de lentreprise, ainsi, il permet damliorer le fonctionnement de cette
entreprise dans mesure o il aide ses directions mieux faire leur travail en corrigeant les lacunes
relevs et en mettant en place des action damlioration.

119

Conclusion gnrale

Conclusion gnrale.
Au terme de notre travail, il convient prsent de nous livrer une rflexion sur sa
contribution thorique et pratique.
Le dveloppement organisationnel et technique des entreprises au temps actuel incite des
efforts de performance toujours plus grands. Mais ceci ne suffit pas, pour autant, sans une gestion
dont lefficacit ne peut tre acquise, que par la mise en uvre et la conjonction de plusieurs
mcanismes de contrle de lenvironnement de lentreprise.
Latteinte des objectifs fixs par lentreprise passe avant tout par la gestion et la maitrise du
fonctionnement de ses activits. Autrement dit, le fonctionnement de lentreprise, doit tre
ncessairement et constamment sous la surveillance travers, un systme de contrle interne,
piloter et assister par laudit interne. En effet, la fonction daudit interne est un mcanisme servant
entretenir et booster la performance du systme du contrle interne.
Tout au long de notre travail, notre objectif tait de dmontrer la contribution de laudit
interne la performance de lentreprise, partant du principe que la performance de lentreprise est
une alliance entre lefficacit et lefficience, cest--dire que lorsque les oprations de lentreprise
deviennent plus efficace et efficiente du fait que la direction gnrale mette davantage laccent sur
la conception du contrle tout en rduisant ses cots, ceci entraine videmment des impacts positifs
sur la performance de lentreprise. Ceci est confirm par deux auteurs NOIROT.P et WALTER. J
sil ny a pas un lien vident entre le contrle interne et la performance, cela matrialise toutefois
lexistence dun lien direct entre le dysfonctionnement du contrle interne et la non-performance1.
Dans cette vision, nous avons essay de dmontrer dans la thorie que la fonction de laudit
interne une incidence sur lefficacit et lefficience du systme du contrle interne, elle intervient
rduire les risques lis aux activits de lentreprise.
A cet effet, durant notre stage au sein de lentreprise de BATICOMPOS Bjaia, nous avons
pu avoir une ide sur la fonction de laudit interne, ainsi que son apport lamlioration de la
performance et la ralisation des objectifs de celle-ci. Pour voir le rle jou par la fonction de
laudit interne dans cette entreprise, nous avons opt pour une dmarche qualitative comme
mthode de recherche, pour tester si la mission daudit interne contribue vraiment la maitrise
1

Pig. B, op cit, p 10.

120

Conclusion gnrale
desrisques lis aux activits audites, cest dans cette perspective que nous avons tentde montr si
la direction achat applique les procdures et directives de la direction gnrale afin datteindre les
objectifs fixs au pralable.
La mission de laudit interne commence par la prparation dun plan daudit labor par la
cellule daudit, le droulement de cette mission se base sur trois phases :
La phase de prparation qui consiste collecter les informations sur lentit auditer en
utilisant des outils de recueil de linformation tel que le questionnaire du contrle interne,
lobservation et lentretien avec les audits. La phase de ralisation consiste vrifier et comparer
les informations recueillies avec la ralit du terrain, de relever les dysfonctionnements existants et
faire des recommandations qui permettent dy remdier, en fin, la phase de conclusion consiste
rdiger un rapport daudit interne contenant les rsultats de lintervention de lauditeur.
Ce quon a pu constater daprs notre mission daudit mene au niveau de cette entreprise,
que laudit interne apporte une vraie valeur lamlioration du systme du contrle interne en
termes defficacit, travers la dtection des insuffisances, les forces et les faiblesses des dispositifs
de contrle interneet de matrise des risques oprationnels. (Hypothse 01 confirm)
Nous avons constat galement que laudit interne aide cette entreprise atteindre ses
objectifs dans la mesure o il lui propose des recommandations claires et constructives et des
conseils concernant les activits examines. Ainsi il met la disposition de lquipe dirigeante de
BATICOMPOS les informations ncessaires la prise de dcision, ces informations fournies par
lauditeur les aident raliser les objectifs quelle sest fix.(Hypothse 02 confirm)
Ce qui nous amne priori de confirmer nos hypothses de recherche prcdemment
proposes. Il on rsulte que :
La fonction de laudit interne veille sur lefficacit du systme du contrle interne en
formulant des recommandations qui peuvent servir de base pour lidentification et la correction des
anomalies et dfaillances du systme de contrle ainsi que lvaluation des risques lis aux objectifs
de lorganisation. En effet, un bon systme de contrle interne joue un rle important dans le
maintien voire lamlioration des performances dune entreprise ainsi que dans la russite dune
dmarche de cration de valeur solide et durable.

121

Conclusion gnrale
Par ailleurs ce travail a t entach par certaines contraintes soit au niveau de luniversit ou
au lieu de notre stage et ce pour divers raisons ;
La confidentialit des documents internes de lentreprise, Il se pose donc le problme de la
volont des auditeurs de collaborer et de divulguer les informations concernant leur
entreprise, en effet, plusieurs auditeurs internes considrent ce sujet comme tant une source
de conflit avec la direction gnrale.
la mise en place de la fonction daudit interne. Les structures de laudit interne ont t
installes rcemment.
la difficult dtendre notre travail, car nous aurions aim faire des interviews auprs des
commissaires aux comptes, afin de comprendre la dmarche et les contrles qui leur
permettent dvalu le systme de contrle interne en matire defficience, ainsi que les
obstacles rencontrs lors de cette tape de mission. Mais, labsence de moyens et le manque
de temps nous ont empchs de les raliser.
Insuffisance de temps dure de stage ;
Labsence totale de documentations et ouvrages rcents au niveau de la bibliothque.
Les recommandations que nous pouvons apporter sont :

Il est ncessaire de faire des sminaires pour tout le personnel de lentreprise pour illustrer le
rle de laudit interne dans les esprits ;

La fonction daudit interne doit occuper une place importante au sein de lorganisation, car
elle est considre comme instrument de gestion qui vient lamlioration du
fonctionnement de lentreprise.

Il est ncessaire que les auditeurs internes entretiennent de plus en plus des relations troites
avec le conseil dadministration et de bnficier du soutien de la D G et de lassemble
gnrale afin de favoriser de plus en plus lindpendance des auditeurs internes. Ceci permet
la cration dun environnement favorable la promotion de lAudit Interne susceptible de
promouvoir la valeur ajoute apporte par les auditeurs internes.

lapprovisionnement des bibliothques doit tre de faon rgulires ;

signature de convention entre les universits et les entreprises afin daugmenter les priodes
de stages et amliorer les conditions dencadrement des tudiants.
Pour que demain les mots efficacit, sincrit, rgularit soient le langage unique et

exceptionnel des chefs dentreprise, et quon parlera dune conomie moderne et dveloppe, ltat
122

Conclusion gnrale
doit renforcer les mcanismes de contrle sur les ples conomiques et financiers, mettre en place
pour les auditeurs interne, une formation obligatoire pour quils puisent pratiquer cette mission.
Perspectives et futures pistes de recherche
Certaines de ces limites prcites peuvent nous renvoyer des besoins dtudes et recherches
futures. En fait, plusieurs recherches peuvent tre envisages pour complter notre tude. Sur ce,
nous proposons quelques pistes de recherches :

Etude de lintervention de lauditeur interne en matire defficience du systme de contrle


interne.

Lapport de laudit interne en matire de gouvernance de lentreprise.

123

Table des matires


INTRODUCTION GENERAL ..A-C
CHAPITRE 1 : le cadre conceptuel de laudit interne 03
Introduction ...03
Section 1 : Le contrle interne ..04
1 : Les dfinitions et les principaux objectifs du contrle interne .04
1.1 Les dfinitions contrle interne .....................04
1.2 Les principaux objectifs du contrle interne 05
2 : les conditions dun bon contrle interne ..............................06
3: les limites de contrle interne ....08
Section 2 :Historique et approche thorique....09
1 : Evolution et dfinition de laudit interne .09
1.2 : Evolution historique ...09
1.3 : dfinition de laudit interne .....................11
2 : Caractristiques et objectifs de laudit interne 12
2.1 : Caractristiques de la fonction ..12
2.2 : Objectifs de laudit interne 13
2.3 : Lorganisation de laudit interne ....................14
2.4 : Les formes de laudit interne .17
Section 3 : La fonction daudit interne et les fonctions proches .............................20
1 : Laudit interne et laudit externe (comptable et financier) .20
2 : Laudit interne et consultant externes ..22
3 : Laudit interne et linspection ..23
4 : Laudit interne et le contrle de gestion .25
5 : Audit interne et la fonction qualit .26
6 : Audit interne et risque management..28
Section 4 : Laudit interne et ses outils......30
1 : Les outils d'interrogation .............................................................................................................31
2 : Les outils de description ..36
Conclusion....................................43

Table des matires


Chapitre 2 : Le pilotage du contrle interne et la performance de lentreprise 44
Introduction .44
Section 1 : La performance du contrle interne et de lentreprise .45
1 : Indicateur de performance 46
2 : La performance de lentreprise .46
3 : La performance du contrle interne .47
Section 2 : Le pilotage du contrle interne par lauditeur interne .50
1 : limportance du pilotage du contrle interne ...50
2 : Le pilotage du contrle interne par lauditeur interne ..52
Section 3 : Evaluation du systme de contrle interne par lauditeur interne ..........54
1 : Les mthodes subjectives .54
2 : Les mthodes objectives ...56
Section 3 : Les risques lis la mission daudit ........................59
1 : Les dfinitions du risque daudit .59
2 : Les diffrents risques lis la mission daudit .60
3 : Le risque de la fraude ...........64
Conclusion 70
Chapitre 3 : Pratique de laudit interne au sein de lentreprise BATICOMPOS .71
Introduction .71
Section 1 : Prsentation de lorganisme daccueil ....72
1 : Prsentation de la socit BATICOMPOS ...72
2 : Gamme des produits fabriqus 72
3 : Part du march .74
4 : Organisation de lentreprise.74
Section 2 : Mthodologie de laudit interne ......80
1 : Principes fondamentaux de la mthodologie ..80
2 : Dfinition de la mission...81

Table des matires


3 : La dmarche de laudit interne.82
Section 3 : Laudit de la fonction achat au sein de BATICOMPOS ..90
1 : Prsentation de la fonction dachat .90
2 : Droulement de la mission daudit de la fonction dachat au sein de BATICOMPOS...91
Conclusion ......................119
Conclusion gnrale ...120
Bibliographie...124

Bibliographie:
OUVRAGES
1. Alain Fernandez, les nouveaux tableaux de bord des managers , dition eyrolles, 2008.
2. Duret D, Pillet M, 2005. Qualit en production: De lISO 9000 Six Sigma , 3me
dition, Organisation, Paris.
3. lisabeth Bertin, audit interne enjeux et pratique linternational , dition eyrolles,
paris, 2007.
4. Gerard Valin & AL J.-F. Cavanou, C. Guttmann, J. Le Vourch, Controlor & Auditor ,
Edition Dunod. Paris.
5. Jacques Renard, Thorie et pratique de laudit interne , 6e Edition dOrganisations,
Paris, 2007.
6. Jacques Renard, thorie et pratique de laudit interne , 7e dition, eyrolles, paris, 2010.
7. Jacques Renard, Audit interne : ce qui fait dbat , dition Maxima, Paris, 2003.
8. Khelassi. Reda, Laudit interne: audit oprationnel: techniques, mthodologie, contrle
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erne

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