UNIDAD III: HABILIDADES NECESARIAS PARA UNA BUENA GESTIN

El proceso de gestin de basa en la estructura. A travs de la estructura se llevan a cabo las

interrelaciones, las comunicaciones, la asignacin de tareas, etc. Por lo tanto, la calidad de
este proceso depende en buena medida de la estructura de la organizacinSin embargo, no
es el nico elemento a considerar. La forma en que los gerentes lleven a cabo su gestin es
otro elemento importante. Las habilidades y conocimientos que se requieren en la actualidad
para desempear la gestin son muchos
Podemos decir que el perfil del gerente actual requiere:
Ser creativo.
Poseer conocimientos slidos
del rea.
Tener capacidad de liderazgo.
Saber comunicar, compartir
ideas.

Generar
y
demostrar
confianza.
Estar dispuesto a escuchar y al
dilogo.
Formular estrategias
Dirigir a los recursos humanos

Buen manejo de las finanzas

Negociacin y solucin de
conflictos.

Dentro de los roles necesarios del gerente general analizaremos el de comunicador, lder y
negociador.
Comunicador
Dirigir con eficiencia a las personas de una empresa requiere la comprensin de diversos
factores del comportamiento humano. Lo que una persona intenta transmitir puede ser distinto
de lo que otra interpreta al recibir el mensaje.
El proceso de comunicacin es la transmisin de un mensaje por medio del canal adecuado
con utilizacin de cdigos comunes al emisor y al receptor que permiten la comprensin de
aquello que se desea transmitir.
En el siguiente grfico se pueden observar los componentes bsicos del esquema de
comunicacin
electrnico,
memorandos,
revista
institucional,
Canal
Canal

Emisor

Mensaje

Recept
or

Codifica - - - - - - - - -Cdigo - - - - --- - Decodifica

Emisor: Cualquier persona o grupo que forme parte de
ella o de su
entorno.
Mensaje: aquello que se desea transmitir.
Receptor: la audiencia, a quienes se dirige el mensaje.
Canal: medio que elige el emisor para transmitir el
mensaje. Ej.: Carteleras, pg. de intranet, correo

conferencias, reuniones, etc.

Cdigo: son los smbolos a travs de los cuales se
transmiten los mensajes. El cdigo ms habitual es el
lenguaje, en forma oral o escrita. Los gestos, otros
sonidos
(telfonos,
alarmas)
complementan
la
comunicacin.
Retroalimentacin: Es el aspecto del proceso
comunicativo que le permite al emisor evaluar si su
mensaje es comprendido por el receptor y as realizar
los ajustes necesarios durante o despus de la
transmisin del mensaje.
Ruido: representa las barreras del proceso, es decir,
aquellos
componentes
que
distorsionan
la
comunicacin.

La comunicacin puede ser utilizada por como un instrumento estratgico para facilitar el logro
de los objetivos. Es por ello que los ejecutivos buscan la aceptacin y compromiso del personal
a travs de la comunicacin de las estrategias, sus impactos y el aporte del trabajo de cada
persona a la empresa. Por medio de la comunicacin se puede brindar informacin confiable,
consistente, exacta y oportuna, lo que permite reducir rumores y evitar mensajes conflictivos,
errneos o duplicados.
Se considera a la comunicacin como un proceso humano de interaccin de
lenguajes que se encuentra ms all del traspaso de informacin. Es ms un hecho
sociocultural que un proceso mecnico.
La comunicacin cumple una serie de funciones dentro de la institucin como:
* Proporcionar informacin de procesos internos y orientacin pertinente a la realizacin del
trabajo
* Posibilita funciones de mando, diagnstico de la realidad, solucionar problemas y/o
conflictos.
* Tomar decisiones y facilita el proceso de delegacin y el poder.
* Apertura de espacios para formulacin y concertacin de objetivos.

* Sugerencias de ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.

* Tambin est relacionada con los espacios de socializacin de la gente
* Permite un contacto con el ambiente fsico y el humano a travs de la informacin
oportuna, amplia y puntual.
Para que la comunicacin sea efectiva dentro y fuera de la organizacin esta debe ser:
*ABIERTA: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior, la organizacin enva mensajes
al pblico.
*EVOLUTIVA: Hace nfasis a la comunicacin imprevista que se genera dentro de la
organizacin.
*FLEXIBLE: Permite una comunicacin oportuna entre lo formal e informal.
*MULTIDIRECCIONAL: Comunicacin de arriba abajo, de abajo hacia arriba, transversal, interna,
externa entre otras.
*INSTRUMENTADA: Utilizar las herramientas y los dispositivos adecuados. Muchas
organizaciones funcionan mal, debido a que las informaciones que circulan dentro de ella no
llegan en la forma y el momento adecuado.
La comunicacin empresarial contiene una gran cantidad de elementos internos y
externos, que ayudan a la proyeccin de una imagen corporativa eficiente. Esta
comunicacin es el conjunto de mensajes que una organizacin proyecta a un
pblico determinado a fin de dar a conocer su misin y visin, y establecer una
empata entre la organizacin y dicho pblico.
La comunicacin interna est determinada por la interrelacin entre el personal que
compone la estructura organizacional. El logro de un buen clima organizacional es el que define
la calidad duradera del ambiente interno. Este ambiente es el conjunto de valores y
caractersticas que se presentan, promueven la participacin, la integracin y la convivencia en
el marco de la cultura organizacional. Las comunicaciones internas son una construccin
diaria: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los espacios de discusin y
reflexin (seminarios, reuniones, clases), en la difusin de mensajes (notas, memorandos,
correo electrnico, telfono, carteleras, afiches), en los encuentros casuales, en el
reconocimiento y respeto por las expresiones del otro.
La comunicacin interna puede clasificarse en las siguientes categoras:
Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est dirigido a aspectos de trabajo. En
general, esta comunicacin utiliza la escritura como medio.
Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido utiliza canales no oficiales. (pasillos,
cafetera, etc.).
Horizontal: Es aquella que se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel
organizacional. Muy pocas veces utiliza los canales oficiales y es totalmente informal
(comunicacin plana).
Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en los niveles altos de la estructura
organizacional y se mueve hacia los niveles inferiores utilizando canales formales. Es
conveniente promover una comunicacin vertical ascendente lo que facilitara los procesos
organizacionales y un clima de comunicacin ptimo.
Rumores: Comunicacin informal que circula en la organizacin sin pasar por canales
formales con mucha rapidez.
La carencia de estrategias comunicativas al interior de la organizacin, la falta de canales,
genera lentitud en los procesos y en las respuestas y desinformacin acerca de las polticas,
todo lo cual imposibilita la verdadera interaccin a nivel interno. Por otra parte, son
indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de
la institucin con la realidad del ambiente o entorno organizacional.
La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la interna que
abarca la identidad de la empresa y la comunicacin interpersonal, y la externa que
contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o
masivos, y la memoria a largo plazo del pblico y receptores.
La comunicacin externa que llevan a cabo las organizaciones tiene como idea principal la
proyeccin de una imagen corporativa positiva. Es vital que se utilicen los medios y estrategias

que faciliten la proyeccin de esta imagen y se tome en consideracin los diferentes pblicos a
los que se dirige la misma.
Siempre es importante considerar la relacin de la comunicacin organizacional con la visin y
misin de la organizacin ya que son el norte o meta hacia donde se dirigen todos los
esfuerzos en las organizaciones.
Existen dos tipos de imagen corporativa:
IMAGEN PROMOCIONAL: Se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin inmediata del
pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin. Medios de proyeccin:
Publicidad (diferenciar de propaganda)
IMAGEN MOTIVACIONAL Es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinin del
pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y el pblico/receptores.
Medios de proyeccin: Mercadeo, Campaas de relaciones Pblicas, Relaciones con la
comunidad
La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada
de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real establecida y el
pblico/receptor identificado.
Liderazgo
"Es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin para la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos"
El lder convence y conmueve, es estratega, organizador, obtiene la colaboracin de los
empleados, clientes, proveedores para lograr el xito en su gestin. Hace uso de estas
cualidades y de la comunicacin para comprender a los individuos e influir en su
comportamiento y de esta manera lograr los objetivos de la empresa.
La visin que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden,
dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las
tareas. El gerente debe orientar y facilitar, a travs de la motivacin, el alcance de los
objetivos. El liderazgo en los grupos es un rol que desempea cualquiera de los integrantes,
pero cuando est a cargo del gerente general, se espera de l que a su vez tienda a facilitar el
desarrollo del liderazgo de los integrantes del grupo. Esto motiva al personal y fortalece al
grupo como tal.
Si bien existen tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto,
entenderemos al liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin
tiene cuatro implicaciones importantes.

El liderazgo involucra a otras personas, a los miembros del grupo; quienes dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del mismo y permiten que transcurra el
proceso de liderazgo.
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder, pueden dar forma a las actividades del
grupo de distintas maneras.
El liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta
de los seguidores, de diferentes maneras. Cuntos lderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa?
Combina los tres primeros: reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. Requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Cabe sealar que el concepto de liderazgo no es igual al de administrador. Una persona quizs
sea un gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, pero carente de
las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con
habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin- , pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. "Liderazgo es influencia".

ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los
dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante
que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los
miembros del grupo. Y ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante

diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una
organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tcnicas, humanas
y conceptuales.

Habilidad tcnica: capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y
relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
Habilidad humana: a travs de esta capacidad influye en las personas. A partir de la motivacin y
de una aplicacin efectiva de la conduccin del grupo logra determinados propsitos.
Habilidad conceptual: capacidad que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin
en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.

Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades

de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la organizacin, el cual puede oscilar entre los
extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la
persona hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).

Fig.2
Orientado a
las
personas

Autoritario

Democrtico o
Participativo

Despreocupado

Demagogo

Orientado al trabajo

Autoritario: Se orienta por el cumplimiento de

los objetivos en detrimento de la motivacin de
su personal
Demagogo: Prioriza la satisfaccin de la gente
en detrimento del logro de los objetivos.
Despreocupado: No toma decisiones y delega
en su equipo las responsabilidades de gestionar.
Democrtico o Participativo: Se orienta al
logro de sus objetivos escuchando las opiniones
de su gente y hacindola partcipe de las
decisiones tomadas.

La realidad de las empresas demuestra que no existe un tipo ideal de lder, sino una variedad de estilos de
liderazgo, cada uno de los cuales se adapta a la situacin del momento. Pero los tres primeros estilos no
deberan prolongarse en el tiempo.

El concepto de liderazgo en un gerente general est estrechamente relacionado con el poder. El

poder es el control que una persona posee y puede ejercer sobre otra para inducirla a realizar
algo. En toda relacin de poder existe quien imparte rdenes y quienes las obedecen. Uno de
los aspectos centrales del poder radica en el recurso o instrumento utilizado para ejercerlo.
Los instrumentos de poder pueden ser:
Coercitivo: basado en un sometimiento por temor a padecer consecuencias negativas por la
desobediencia. Ej.: sanciones en la escuela, penalizaciones en los deportes, multas en el trnsito, etc.
Compensatorio: basado en recompensas para quien obedece. Algunas empresas otorgan bonos o
un plus en dinero por el logro de los objetivos, otras premian con beneficios por el buen desempeo
(ms das de vacaciones, tiles escolares para los hijos, descuentos en compras del producto de la
empresa)
Normativo: cuando el que sigue las indicaciones lo hace por conviccin en las pautas que
sustentan la orden. Ej.: la identificacin moral con los mandatos.
Persuasivo: se basa en recompensas simblicas: mayor estatus, sentimiento de pertenencia, etc.
Por informacin/conocimiento: quien tiene acceso a la informacin necesaria para tomar las
decisiones adecuadas, o posee los conocimientos especficos sobre algn tema, ejerce poder sobre
quienes no se encuentran en esta situacin.
Jerrquico: quien tiene poder por el cargo que ocupa dentro de una empresa, tiene autoridad. Ej.:
Gerente.

Existen diferentes recursos para ejercer poder. Si bien el gerente tiene su poder formalizado por
la posicin que ocupa en la empresa, esto no es siempre suficiente para lograr el acuerdo y
compromiso de los dems.
Es entonces cuando es importante complementarlo con el
componente de liderazgo, que permite un punto de vista compartido con su equipo.
CONCECPCIONES DE LIDERAZGO
* COMO CUALIDAD PERSONAL: En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba
rodeado por una aura mgico - religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de
los miembros del grupo, con atributos especiales que se transmitan biolgicamente de padre a
hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad
que nos proporcionaba el smbolo paterno. As, como conceptualizabamos a nuestro padre como
un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos,
por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros. Por ello, explican, es
que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una
posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en
lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los
lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto. Las listas y las
explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas. Estos listados reflejan, ms que las
caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la imagen del
lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las
habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas
en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones,
tienden a tomar el mando o el control y se sienten seguros de si mismos.(INTELIGENCIA
EMOCIONAL)
*COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN: Conforme se consolida la teora de la
administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el
comportamiento del lder, sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran
y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la que la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica." Segn esta perspectiva el lder es resultado
de las necesidades de un grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus
miembros. La necesidad de un lder es evidente y real. Este individuo es un instrumento del
grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le
son tiles al grupo. El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque
estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El
lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logre sus metas. Su apoyo resulta de
que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra
persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su
grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en funcin del grupo, es
importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el
grupo se desenvuelve. (PSICOLOGA SOCIAL)
Un lder sin visin no es ms que un jefe: Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no
siempre son las personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son quienes saben
hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las personas que los rodean. Es esta caracterstica, la
de tener fija una visin de futuro, la que buscan las grandes firmas. El lder no sufre de miedo a delegar
porque sabe que dejando el mando en manos de su gente es como se avanza. El lder potencia a su gente
no trata de estancarla, est permanentemente escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas
ideas que se puedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior de su empresa
sino de lo est pasando fuera de ella.

Negociador
La negociacin es tan antigua como el intercambio humano. Se hace dentro de la organizacin, o
entre la organizacin y su entorno, en forma individual o grupal. Es un proceso en el que cada
parte desea obtener un beneficio. Se define una zona y sus lmites dentro de los cuales se
contempla qu es lo que cada uno quiere recibir y dar, luego se fijan acuerdos. La negociacin

busca la cooperacin para solucionar el problema o para encontrar alternativas en las que todos
ganen algo. Se intenta influir en una persona o grupo a travs del intercambio de ideas o con un
valor material.
La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos
mismos o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de
relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando.
"La negociacin es un proceso y una tcnica mediante la cual dos o ms partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual
tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que
asisten a cada negociador generan en ellos conductas que
se expresan en
propuestas verbales".
Desde mediados de la dcada del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en
que se mueven las organizaciones. La tasa de innovacin tecnolgica es cada vez ms
acelerada, reduciendo significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento
cientfico y su aplicacin a la produccin, as como el ciclo de vida de los productos. Por otra
parte, se modifican las tecnologas de comercializacin y financiacin de las operaciones
comerciales. Todo ello ha puesto en crisis muchos paradigmas gerenciales tradicionales que, en
la actualidad, resultan estrechos o inoperantes bajo las nuevas circunstancias de gestin.
Investigaciones llevadas a cabo sobre qu hacen y cmo lo hacen los gerentes de xito, ponen
de manifiesto que los gerentes, no slo planifican, gestionan y controlan, sino que se pasan la
mayor parte del tiempo negociando todo y con todos. Y es que, probablemente, este sea uno de
los rasgos caractersticos de la gerencia actual: las funciones se desarrollan, esencialmente, en
un ambiente negociador.
Negociar implica resolver desacuerdos. Las personas dotadas de esta aptitud:
O Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
O Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y ayudan a
reducirlos.
O Alientan el debate y la discusin franca. Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es detectar
los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los involucrados. Para
esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial
para el xito en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin,
cualquier otro en donde se trabaje bajo presin.
Tipos de Negociaciones
El conocimiento del tipo de proceso negociador resulta importante para su adecuada
preparacin. Es por ello que, antes de enfrentarlo, es necesario definir con la mayor claridad
posible el tipo de negociacin en la que se va a participar. Las negociaciones pueden clasificarse
de la siguiente forma:
Segn las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos
y grupos o entre grupos. A medida que intervienen ms personas se complejiza ms el proceso pues
entran a jugar mayor nmero de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y
niveles de satisfaccin.
Segn la participacin de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e
indirectas (a travs de mediadores, rbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso
es ms expedito y dinmico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que
puede ser ms peligroso, complicarse por la falta de comunicacin entre las partes debido a la entrada de
intermediarios.
Segn asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde
aspectos polticos, comerciales y tcnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta
imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociacin y crear el ambiente propicio
para lograr el efecto deseado.
Segn el status relativo de los negociadores: Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse
en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerrquica; verticales,
cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a travs de una relacin de subordinacin
directa; o diagonales, cuando la negociacin se produce entre partes que se encuentran en diferentes
reas de la pirmide jerrquica.
Segn el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o
polmicas, abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas, abiertas y sinceras resultan
mucho ms fciles de llevar.

 Segn los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse
como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas (cuando un hecho especfico
provoca la negociacin), morales o afectivas (cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con
comportamientos, actitudes o valores) y legales (cuando la causa que la origina es una demanda judicial
concreta).
Segn canal de comunicacin. Puede ser cara a cara, telefnicas, epistolares o sobre la base de
representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de
comunicacin que se establece entre las partes.
Segn el modo de negociacin. Pueden ser negociaciones competitivas o cooperativas. Dentro de la
misma negociacin se pueden presentar estos modos. Su comprensin y su combinacin adecuada en el
proceso puede ayudar en el proceso de negociacin.