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MODELOSDEGESTINEMPRESARIAL:BANCODECREDITODELPERU(BCP)MEJORACONTINUA/BSC
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MODELOSDEGESTIN
EMPRESARIAL
Colaboradores
sbado,9deenerode2016
BANCODECREDITODELPERU(BCP)
MEJORACONTINUA/BSC
INTRODUCCIN
ArchivodelBlog
2016 (10)
enero (10)
EXAMEN FINAL
BEMBOS INNOVACIN
/FRANQUICIA
analizar,demaneracontinua,informacinestratgicaquelepermita
FORD REINGENIERIA
MICROSOFT: OPTIMIZACION
DE LA INFRAESTRUCTURA
haciadndesedirigecomoorganizacin.Desdesuimplementacin,
elBCPseencuentraenunprocesodeaprendizajeorganizacionaly
demejoracontinuaquebuscalograrunequilibrioenlasatisfaccin
de las necesidades de sus clientes, colaboradores, socios,
proveedoresylacomunidadquelerodea.ElmodeloorientaalBCPa
enfocarse en 7 aspectos que son liderazgo, estrategias, clientes y
mercado,informacinyanlisis,personas,procesosyresultados.
CASODEINVESTIGACIN
ELMODELODEGESTINBCP:HERRAMIENTADE
MEJORACONTINUAYAPRENDIZAJEORGANIZACIONAL
AlcanzarlaexcelenciaenlagestinIntegraldelaorganizacinesun
compromisoasumidoporelBCP,porloquedirigesusesfuerzosa
analizar,demaneracontinua,informacinestratgicaquelepermita
identificarsusfortalezasyaspectosamejorar.Pruebadeestoesque
desdeel2002aplicaunmodelodeexcelencia,basadoenelmodelo
MalcolmBaldrigecomoherramientaparaevaluaryoptimizarsugestin,
permitindoletenerunpanoramaglobaldesta,susresultadosyhacia
dndesedirigecomoorganizacin.
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travsdecriteriosdefinidos,laefectividaddesusestrategiasorientando
alaorganizacinhacialacompetitividadyeficienciaorganizacional.
ElmodeloorientaalBCPaenfocarseen7aspectos,quedetallamosenel
cuadrosuperior.Elliderazgoeselimpulsor,puessonloslderesquienes
definen las estrategias que el banco seguir para satisfacer al cliente y
mercado, lo que les permite fijar expectativas de desempeo. Estas
estrategias son ejecutadas por los colaboradores debidamente
capacitadosymotivadosatravsdediversosprocesos.
Lasdecisionesquesetomanentodoslosmbitosmencionadossonen
baseaInformacinqueseanalizayseconsolida.Todoestonospermite
conseguir los Resultados esperados, y no slo en el aspecto financiero,
sinoencadaunodeloscriteriosdelModelo.
1.PorquutilizaelBCPunModelodeGestin?
Paramantenersusresultadossostenibles.
Lograrunenfoqueenlosaspectosmsimportantesparaser
mscompetitivos.
Facilitarelalineamientoorganizacional.
Evaluarobjetivamentesugestinintegral:medirlosavances.
Compararseconempresasdeclasenacionalymundial.
Establecerunsistemademejoracontinua.
2.CmoimplementarelmodelodegestinBCP?
3.ProcesodeAutoevaluacinAnual
ElBCP,desdeel2002,seautoevalatomandocomobaseelModelode
Gestin BCP, a travs de un proceso sistemtico en el que participan
miembros de distintas unidades y niveles de la organizacin, quienes
recopilan informacin sobre la gestin que realiza el Banco. Esta
informacinserevaluada,permitiendodetectarlasprincipalesfortalezas
yreasdemejoraaimplementar,ascomoelpuntajequeobtieneelBCP
porsugestin,queeselIndicadorCorporativodeCalidad.
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Esteprocesoescclico,eincluyelasactividadesmostradasenelcuadro
superior.
ANTECEDENTESDELCASO
1.BancoItalianoenLima
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Lasempresasperuanasquecumplen125aossonescasas,esporeso
que remodel su Sucursal San Isidro, ahora existe un moderno edificio
ubicado en este importante centro financiero, es su primer edificio
inteligentetridimensionalconunatecnologaquenoexisteenotrospases
delaregin.
Enlafachadadeledificio,ubicadoenlaAv.JuandeAronaylaAv.Rivera
NavarreteeneldistritodeSanIsidro,sehacolocadounapantallade900
metros cuadrados y 25,000 luces LED, que se activan tocando una
pantalla. Se trata de una obra implementada con tecnologa LED que
proyecta diferentes motivos artsticos cambiantes. Este sistema proviene
deInglaterra.
En el da, funciona con una primera capa de luces, y en la noche se
produceunatramatridimensionalimpactante.Asimismo,lainstalacines
enteramenteinteractiva.Esdecir,queatravsdeununapantallatctildel
tamaodeunapersona,elpblicopodrexpresarselibrementehaciendo
bosquejosenelespaciodecreacin,queseproyectarentiemporealen
todalasuperficiedeledificiode17pisos.
As mismo, deja a un costado su tradicional logo (inspirado en los
smbolosmatemticos:porms),estrenandounoconunestilodiferentey
lanuevametatrazada:serelBancomsenfocadoenelcliente.
CONCEPTOSYTEORIAS
1.BalancedScoreCard
1.1.Concepto
ElBSCeslarepresentacindeunaestructuracoherente,delaestrategia
del negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y
respaldadosporunconjuntodeiniciativasoproyectos.
En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo
para alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del
negocio, a travs de objetivos e indicadores tangibles. La principal
innovacin fue la introduccin de mediciones sobre los intangibles como
requisitosindispensablesparaalcanzarlosobjetivosfinancieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo
importante es que convierte la visin en accin mediante un conjunto
coherentedeindicadoresagrupadosen4categorasdenegocio.
SegnMarioVogel,"BSCloayudaabalancear,deunaformaintegraday
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las4categorasdenegocioson:Financieras,Clientes,ProcesosInternos
yFormacinyCrecimiento.BSCsugierequeestasperspectivasabarcan
todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una
empresaydebenserconsideradosenladefinicindelosindicadores.De
acuerdo a las caractersticas propias de cada negocio pueden existir
inclusoms,perodifcilmentehabrmenosdelasmencionadas.
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Elequilibrioentrelosindicadoresesloquedanombrealametodologa,
pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitacin,
innovacinycrecimientotambinexisteunequilibrioentreindicadoresde
resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente econmicos)
pasados e indicadores que impulsan la accin futura (capacitacin,
innovacin,aprendizaje,etc.).
ElBSCpermitetenerelcontroldelestadodesaludcorporativaylaforma
cmoseestnencaminandolasaccionesparaalcanzarlavisin.Apartir
de la visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden
tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo
globaldelaempresa.
Porsuscaractersticas,elBSCpuedeimplementarseanivelcorporativoo
enunidadesdenegocioconvisinyestrategiasdenegociosdefinidasy
quemantenganciertaautonomafuncional.
1.2.Beneficios
El BalancedScorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario
implementarlametodologaylaaplicacinparamonitorear,yanalizarlos
indicadores obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las
siguientesventajas:
Alineacindelosempleadoshacialavisindelaempresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
Redefinicindelaestrategiaenbasearesultados.
Traduccindelavisinyestrategiasenaccin.
Favoreceenelpresentelacreacindevalorfuturo.
Integracindeinformacindediversasreasdenegocio.
Capacidaddeanlisis.
Mejoraenlosindicadoresfinancieros.
Desarrollolaboraldelospromotoresdelproyecto.
1.3.Componentes
1.3.1CadenadeRelacionesdeCausaEfecto:Queexpresenel
conjuntodehiptesisdelaestrategiaatravsdeobjetivos
estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.
1.3.2 Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del
negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la
composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
AprendizajeyCrecimiento.Losresultadosdebentraducirse
finalmente en logros financieros que conlleven a la
maximizacin del valor creado por el negocio para sus
accionistas.
1.3.3 Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores
Guas:Fueradelosindicadoresquereflejaneldesempeo
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El
propsito
es
canalizar
acciones
esfuerzosorientadoshacialaestrategiadelnegocio.
1.3.4 Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La
medicinmotivadeterminadoscomportamientos,asociados
tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De all que un
componente fundamental es el de definir indicadores que
generen los comportamientos esperados, particularmente
aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad
anteunentornoenpermanenteyaceleradocambio.
1.3.5AlineacindeIniciativasoProyectosconlaEstrategiaa
travsdelosObjetivosEstratgicos:Cadaproyectoque
existaenlaempresadeberelacionarsedirectamenteconel
apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivosexpresadoatravsdesusindicadores.
1.3.6
Organizacin:ElBSC,eselresultadodeldilogoentrelos
miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategiadelnegocio,ydeunacuerdosobrecmomediry
respaldar lo que es importante para el logro de dicha
estrategia.
1.4.PerspectivasdelBalanceScoreCard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican
un BSC, no es indispensable que estn todas ellas estas perspectivas
son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las
empresasquenoconstituyenunacondicinindispensableparaconstruir
unmodelodenegocios.
1.4.1Perspectivafinanciera.
Histricamentelosindicadoresfinancieroshansidolosms
utilizados,puessonelreflejodeloqueestocurriendocon
las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho,
todas las medidas que forman parte de la relacin causa
efecto,culminanenlamejoractuacinfinanciera.
1.4.2Perspectivadelcliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el
mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o
producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercadoenelcualseestcompitiendo.
Brindainformacinimportanteparagenerar,adquirir,retener
y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionar unos
rendimientos
financieros
futuros
de
categora
superior."(Kaplan&Norton).
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1.4.3Perspectivaprocesosinternos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es
necesariorealizarconexcelenciaciertosprocesosquedan
vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser
excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de
accionistasyclientes.
1.4.4Perspectivadeformacinycrecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si
piensanobtenerseresultadosconstantesalargoplazo.Aquseidentifica
lainfraestructuranecesariaparacrearvaloralargoplazo.Hayquelograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima
organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos,
mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar
paraalcanzarlosobjetivosdelasperspectivasanteriores.
estratgicos,
modelo
causaefecto
preliminar,
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BANCODECRDITODELPER(BCP)MODELO
DEGESTINBALANCEDSCORECARD(BSC)
INFORMACINGENERAL
Misin
Serviralcliente
Visin
Ser un banco simple, transaccional, rentable y con personal
altamentecapacitadoymotivado
Valores
La Etica: Somos una institucin con integridad, con gente
honestayresponsable.
Elcliente:Nosdebemosanuestrosclientes.
Nuestra gente: Contamos con los mejores profesionales,
incentivamossudesarrolloypotencialemprendedor.
PrincipiosBcp
Dedicacin: Estamos enfocados en mejorar nuestros
productos, servicios y procesos para hacer ms simple la
actividadbancariadenuestrosclientes.
Flexibilidad:Ofrecemossolucionesprcticasyadecuadasa
las necesidades de nuestros clientes, con la asesora
especializadadenuestrosfuncionarios.
Accesibilidad: Estamos al alcance de todos nuestros
clientes,entodoelpas,encualquiermomento.
Estos principios son el respaldo de nuestra promesa, lo que
nos diferencia de la competencia y refleja cmo logramos
hacerleslavidamsfcilanuestrosclientes.
HERRAMIENTA
DE
MEJORA
CONTINUA
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
1.Liderazgo
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1.1.CulturadeLiderazgo
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1.2.FijacindeexpectativasyRevisindeldesempeo
2.Estrategias
Enelprocesodeplaneamientoestratgico:Tenemos4etapas:
2.1.Etapas
2.1.1Definicindelineamientosestratgico
Senecesitaralamisinyvisin.
Losobjetivosestratgicosdelargoplazo.
Entornoeconmico
Resultadosdeperiodosanteriores
Posicincompetitivaendiferentesmercados
Estudioscomparativosdemercado
Proyeccionesmacroeconmicasyfinancieras
AutoevaluacindelModelodegestin
PercepcindelosGerentessobresusnegocios
LuegoobtendremosmapaestratgicoBCP
2.1.2Definicindeplanesdeaccin
MapaestratgicoBCP
Lineamientosestratgicos
Estudioscomparativosdemercado
Informacinderesultadosdelnegocio
Coordinacinconproveedoresinternosyexternos
AutoevaluacindelModelodeGestinBCP
Obtenemoselmapaestratgicodelasunidades
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2.1.3Asignacindepresupuesto
Objetivosylineamientosestratgicos
Planesdeaccindelasunidades
Planesdepersonal
PlanesrelacionadosconTecnologadeInformacin
Riesgosregulatorios
Obtenemoselpresupuestodelbancoyunidadesde
negocio
2.1.4Comunicacin
MapaestratgicodelBCP
Indicadoresdedesempeocorporativo
PresupuestodelBanco
Mapaestratgicodelasunidades
Presupuestodelasunidades
Metas comerciales e indicadores de desempeo
individual
Alfinalizaslas4etapasobtenemoslossiguientesmecanismos
PresentacionesdelaGerenciaGeneral
PresentacionesdelaGerenciasdeDivisinyjefaturas
trimestrales)MapaestratgicodelBCP.
2.2.RevisinySeguimiento
Revisintrimestralysemestral
Indicadoresdelmapaestratgico(BSC)corporativo
Indicadoresdelmapaestratgico(BSC)decadaunidad.
Seaplicanaccionescorrectivasantecualquierdesviacin
3.ClientesyMercado
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3.1.Conocimientoyescucha
3.1.1Mediosexternos:
Investigacionesdemercado
Retroalimentacindirectadelcliente
3.1.2Mediosinternos:
Inteligenciadeinformacin
Retroalimentacindelpersonaldecontacto
3.1.3Investigacionesdemercado:
Estudiosdelealtad
Estudiosdetrackingdeproductos
ImagenyposicionamientodelBCPycompetencia
Multiclientedeimagenyposicionamiento
Seguimientodepautasdeatencinysatisfaccinennuestros
principalescanales.
3.2.Segmentacin
CriteriosparalasegmentacindeBancaPersonal
Segmentacindebancapersonal
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3.3.Interaccin
3.3.1Canalesdeatencin
Red de oficinas: Es un canal presencial de atencin al
pblico:lacualbrindanasesora,atencindeconsultas,venta
de productos y/o servicios, atencin de reclamos,
transaccionesmonetarias.
BANCA MOVIL: Puedes realizar consultas y operaciones
desde tu telfono mvil totalmente gratis enviando mensajes
detexto
AgenteBCP:UnAgenteesunpuntodeatencinBCPenun
establecimiento comercial para que puedas realizar tus
operaciones bancarias desde la cercana de tu barrio. Como
puede ser retiros en efectivo, depsitos, consultas, pago de
serviciosytransferencias.
Cajerosautomticos:Los cajeros automticos son un canal
alternativo para realizar retiros de dinero y otras operaciones
con tu tarjeta de crdito o tu tarjeta de dbito Credims, en
todoelpas.
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a)BancaporInternet(www.viabcp.com).
b)LneadetelfonogratuitaubicadaennuestrasOficinas.
c)AsesordeVentasyServiciodentrodenuestrasOficinas.
4.InformacinyAnlisis
4.1.Mediacin,anlisisygestindelconocimiento
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4.1.1.Mediacindeldesempeoorganizacional
Desempeocorporativo:
revisin.Trimestralindicadorescorporativos.
Difusin:Boletntrimestral.
Informesmensualesdeunidadesdenegocios
(participacindemercado,resultados,ejecucin
presupuestal).
Desempeodeequipo:
Comitsderevisinencadaunidad
Informesmensualesdeejecucinpresupuestal.
ResultadosmensualesUN.
Reportesespecficos.
Desempeoindividual:
Seguimientoaindicadoresdelaplanilla.
Evaluacinanual(objetivosycompetencia).
Retroalimentacinporlasjefaturas.
5.Personas
5.1.Orientacionaloscolaboradores
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Programadecapacitacin
Lneasdecarrerasistemadecompensacintotal
Programasdereconocimientos
Programasdebeneficios
5.1.2.Programadecapacitacin
Para satisfacer las necesidades de formacin y capacitacin de la
organizacin, contamos con un Programa de capacitacin estructurado
queconsidera:
Programasformativos:Dirigidosatodoslospuestosdeingresomasivo
ygrupaldelBanco.Contamoscon212instructoresinternosquesonlos
encargados de transmitir la forma de hacer las cosas del BCP y
favorecerlagestindelconocimiento.Estoscursosformativospermiten
alnuevopersonalreducirsuciclodeaprendizajeenelpuestoeiniciarsu
carrera en el Banco con un nivel de productividad significativo, pues
homogenizansusconocimientos.
Programas de Desarrollo: Dirigidos a desarrollar las competencias
tcnicas y funcionales de los puestos de trabajo, asociando el nivel de
responsabilidad y madurez en el puesto con las competencias que se
debe desarrollar. Estos Programas son aplicados a la medida de cada
unidad,segnsuscaractersticas
DesarrollodeHabilidadesDirectivas:Dirigidoaloscolaboradorescon
personalasucargo
Programas de actualizacin: Capacitacin en productos, servicios,
aplicativos y procesos que se crean o modifican como parte de la
dinmicadelaorganizacinyelentorno
Programadecalidaddeservicio:Dirigidoareforzarlaimportanciadela
CalidaddelServicioenlaatencindeclientesexternoseinternos.
1.1.3.Programadereconocimientos
Objetivos:
Motivarlareiteracindeconductaspositivas.
Estimular y reconocer la identificacin con los objetivos
institucionales.
1.1.4.Beneficios
El BCP, cumpliendo con su labor de proyeccin social y
mejora continua del clima laboral, otorga beneficios y
servicios a su personal activo y a sus jubilados, los cuales
seclasificanencuatrogrupos:
Beneficiosdesalud.
Beneficiosfinancieros.
Beneficiosdeservicios.
Beneficiosrecreacionalesyeventos.
Los beneficios de salud buscan prestar servicios de
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Factoresclavesparaunaeficientedeprocesos:
OrganizarlosprocesosdelBCP
Mapadeprocesos
Definicindeprocesosclaves
6.2.Clasificacindelosprocesos
Definirresponsabilidadesyresponsablesquegaranticenqueelproceso
semantengaenconstanterevisin
Definicindelroldeldueodeprocesoysponsor
DefinicindelModelodetrabajo(metodologaderevisinde
procesos)
Conformacindeequiposmultidiciplinariosqueanalicene
implementenmejorasfactibles.
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6.3.ModelodetrabajodelsistemadeGestindeProcesos
6.4.Asignacindelotes
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ProveedoresClavesMecanismosdeidentificacin:
SoportanunprocesosclaveAseguranlacontinuidaddelproceso,su
reemplazotendraunimpactonegativo.Losproveedoresclavesestn
involucradosenelprocesoquesoportan,sugestinvadelamanocon
lagestindelproceso.Losrequisitosdedesempeoidentificadosse
incorporanenloscontratosyexistencontrolesparasu
cumplimiento.Lasoportunidadesdemejoradetectadasenlos
procesosclavespermitenimplementarmejorasenlosprocesosdelos
proveedores.AlineamientodelProcesodePlaneamientoEstratgico
Procesos.
7.Resultados
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ANLISISEINTERPRETACIN
LOGROSENRESULTADOS
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Elanlisisrealizadoenesteprocesoesdeutilidadparadesarrollarun
plandetrabajopersonalquetepermitemejorardistintosaspectosdetu
performance en el trabajo. Siendo una institucin lder en el sistema
financiero, tenemos la obligacinde desarrollar el principal activo que
poseemoselRecursoHumano,porlotantotodaslasherramientasque
nos permitangestionar una mejora en nuestro desempeo estarn
siempremuybienrecibidasportodoslosbuenoslderesdelBCP.
Igualmente, la implementacin de este modelo le ha permitido al BCP
serreconocidoporsucalidaddegestinanivelnacionaleinternacional,
obteniendo el Premio Nacional a la Calidad en el 2004 y el Premio
IberoamericanoalaCalidadenel2006.
Estospremiosnosonvistoscomounobjetivoens,sinocomopartedel
proceso de mejora continua en el que se encuentra inmerso, que tiene
como partcipes claves a los ms de 10 mil colaboradores del BCP,
quienes con sus acciones diarias confirman su compromiso con la
organizacin, y los ms de 2 millones de clientes, quienes con su
retroalimentacin continua lo ayudan a conocer y satisfacer de mejor
manerasusnecesidades.
CONCLUSIONES
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Curso:
ModelodeGestinEmpresarial
Profesor:
DanielAmadeoRoblesFabian.
Publicadas por Alexander Salazar Motta a la/s sbado, enero 09, 2016
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22comentarios:
CSAR AUGUSTO CISNEROS MENDIGUETTI 4:01 p.m., enero 10, 2016
Muy interesante!!
Responder
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