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STOP LANTI-JEU !

Par Guillaume Duval, prsident du Collectif Ethique sur ltiquette


Pendant plusieurs semaines, lattention du public va se tourner vers lEuro 2016, le championnat dEurope
de football. Une occasion en or pour les grands quipementiers sportifs comme Nike, Adidas ou encore
Puma, de mettre en valeur leurs logos et leurs produits, tant les sponsors centraux de lvnement luimme et des quipes nationales qui y participent.
Travail des enfants, cadences de travail infernales, violences antisyndicales depuis une vingtaine dannes dj, ces grands quipementiers ont fait lobjet de multiples critiques de la part des syndicats et des
organisations non gouvernementales au sujet des conditions sociales en vigueur chez leurs sous-traitants
asiatiques. Ils ont ainsi t rgulirement dans le viseur du mouvement international Play Fair, dont le Collectif Ethique sur ltiquette fait partie en France.
Cette pression citoyenne a eu des effets : ces marques ont dict des codes de conduite, ralis des audits sociaux rguliers chez leurs sous-traitants, tout en donnant davantage dinformations sur leur chane
dapprovisionnement Mais force est de constater quelles sont toujours trs loin de faire ce quelles
pourraient et devraient faire sur ce terrain. En contradiction avec leur discours affich de marques
responsables, elles favorisent plus que jamais la logique financire et privilgient toujours plus les dpenses de marketing vis--vis de lamlioration des conditions de travail et de rmunration des salaris
chez leurs sous-traitants. Elles maintiennent en particulier une pression toujours aussi forte sur leurs prix
dachats.
Cest ce que montre ce rapport ralis par le Bureau dAnalyse Socitale pour une Information Citoyenne
(BASIC) pour le compte du Collectif Ethique sur ltiquette. Malgr les grands discours sur leur volont
dtablir des partenariats de long terme avec leurs fournisseurs, ces quipementiers sportifs diminuent
progressivement leurs approvisionnements de Chine, o les salaires augmentent, pour se rabattre sur
dautres pays asiatiques, comme le Vietnam ou le Cambodge, offrant un cot de main-duvre moins
lev et des droits des salaris encore moins reconnus.
Tout en accroissant de faon exponentielle leurs dpenses de marketing : les 110 millions deuros dpenss par Nike, Adidas et Puma pour sponsoriser les seules quipes nationales de la France, de lAllemagne,
de lEspagne et de lItalie auraient permis de payer un salaire vital 80 000 salaris cambodgiens, 86 000
salaris indonsiens ou encore 124 000 salaris vietnamiens. Au lieu de leur actuel salaire de misre qui
ne leur permet pas dduquer leurs enfants ni de se soigner correctement...
Le Collectif Ethique sur ltiquette dnonce leurs pratiques d anti-jeu . Il demande aux citoyens, consommateurs, amateurs de sport, de faire pression sur ces grands sponsors pour quils fassent enfin le ncessaire pour que leurs sous-traitants paient leurs ouvriers des salaires correspondant au moins au salaire
vital tabli par les ONG et les syndicats asiatiques*.
Ne nous laissons pas aveugler par les paillettes de lEuro 2016 et profitons de lcho que rencontre cet
vnement pour, ensemble, faire cesser lanti-jeu des grands quipementiers sportifs !
* Voir la prsentation de la campagne Anti-jeu. Les sponsors laissent les travailleurs sur la touche sur notre site www.ethique-sur-etiquette.org.

R S U M

n juin prochain, loccasion du championnat dEurope des nations qui aura lieu en France, les principaux quipementiers sportifs vont dvoiler leurs nouvelles campagnes de communication, dont les budgets ont toutes les chances
de battre de nouveaux records : titre dexemple, le budget de la dernire campagne de Nike pour le Mondial 2014
Rio Risk Everything avait t estim 68 millions de dollars, soit le plus lev de lhistoire de la marque.
En plus de leur omniprsence mdiatique, les principaux sponsors du football mondial, Nike, Adidas et Puma, saffichent depuis plusieurs annes comme de bons lves en matire de conditions de travail des ouvrier(re)s de la
confection. Suite aux scandales rvls chez leurs fournisseurs dans les annes 1990, ils en ont fait la priorit de
leur politique de responsabilit sociale et sont dsormais rgulirement cits en exemple dans le secteur textile.
Pourtant, devant la persistance des problmes dans lindustrie textile qui dfraient rgulirement la chronique (accidents, incendies, niveau des salaires), il est lgitime de se demander si la situation a fondamentalement chang
pour les travailleur(se)s qui gagnent leur vie dans les chanes dapprovisionnement de ces marques.
Afin dapporter des lments de rponse, le Collectif thique sur ltiquette a lanc une tude dont lobjectif
principal est de creuser les liens entre le modle conomique des quipementiers sportifs et les conditions de travail
dans leurs chanes dapprovisionnements.
EN VOICI LES PRINCIPAUX RSULTATS :
Le sponsoring comme moteur de la croissance
En raison de son importance mdiatique et de sa place
incontournable dans la socit, le football est devenu
depuis quelques annes le terrain dune concurrence
acharne et dune surenchre financire entre les principaux quipementiers sportifs. Le sponsoring du football europen qui est largement domin par Nike, Adidas et Puma a atteint des sommets : le montant des
contrats annuels signs avec les 10 plus grands clubs
est ainsi pass de 262 plus de 405 millions deuros
depuis 2013. Il en va de mme pour les joueurs les
plus en vue, les montants estims des contrats annuels avec Lionel Messi et Paul Pogba ayant atteint
des montants de lordre de 35 40 millions deuros
en 2015 contre 20 25 millions cinq ans auparavant.
Cette inflation touche galement les quipes nationales : selon le magazine Bild, pour viter que lquipe
allemande ne signe avec Nike, Adidas serait prt
quadrupler le montant actuel de son sponsoring pour
atteindre un milliard deuros sur 10 ans, un record historique. Derrire cette fuite en avant se joue la suprmatie sur le football, et travers lui, sur le march du
textile sportif mondial.
dun modle bas sur une augmentation exponentielle des volumes de vente
Dans les annes 1990, les grands quipementiers
sportifs ont pos les bases dun modle qui doit avant
tout satisfaire des exigences financires. Nike est ainsi
devenu la rfrence du secteur pour les analystes financiers, grce un doublement de ses dividendes depuis
2010 et un rendement annuel pour les actionnaires en
2015 qui sest lev 27,7%, largement au-dessus de
ESE - Rapport EURO 2016

lindice du Dow Jones (13,9%) et de lIndice S&P 500


des entreprises de biens de consommation (19,7%).
En raction, Adidas et Puma se sont engags dans
une course la rentabilit pour rattraper leur retard
en la matire. Pour alimenter cette performance financire, il faut vendre toujours plus de produits,
toujours plus de consommateurs le leader Nike a
ainsi doubl ses ventes en moins de 10 ans , do le
besoin vital dinnover constamment, et de possder la
plus grande surface mdiatique possible, notamment
via le sponsoring.
et une chasse aux cots
A partir des annes 2000, les quipementiers sportifs
ont dploy des nouveaux systmes de gestion des
chanes dapprovisionnement, ce qui leur a permis
daccrotre leur offre de produits tout en y intgrant
les innovations technologiques. Dans le secteur des
chaussures de sport par exemple, lheure est dsormais la personnalisation de masse qui offre la
possibilit aux consommateurs de crer leur propre
modle en choisissant les matires premires, les couleurs Le lean management dploy par Nike, Adidas et Puma chez la majorit de leurs fournisseurs,
leur permet de grer distance lensemble de
leurs chaines dapprovisionnement devenues de plus
en plus complexes et ramifies ( limage de ce qui a
t systmatis dans lindustrie automobile). Mais ces
systmes servent avant tout optimiser la gestion des
cots : pour chaque modle, les quipementiers fixent
le prix final au consommateur, puis la marge quils
souhaitent dgager pour arriver au cot de production
maximum de leur produit. Ils spcifient ensuite avec
leur fournisseur lensemble des matires premires uti-

lises, leur origine, leur prix, ainsi que le nombre exact


de minutes alloues la confection et la somme alloue aux ouvrier(re)s.
qui dicte les choix dapprovisionnement
La mise en place de systmes de gestion perfectionns par les quipementiers sportifs leur permet dinfluer sur les salaires et les conditions de travail dans
la confection, contrairement ce quils ont parfois pu
rpondre face aux interpellations de la socit civile.
Le lean management explique notamment le fait que,
malgr un nombre de fournisseurs globalement en
baisse, les listes de fournisseurs changent assez fortement dune anne lautre. Ltude montre galement
que les quipementiers utilisent les outils de lean management pour se dsengager de certains pays et en
investir de nouveaux. Nike, Adidas et Puma sont ainsi
en train de rorienter massivement leurs approvisionnements depuis la Chine o les salaires ont fortement
augment, vers le Vietnam et lIndonsie, et demain
vers le Myanmar, lInde et le Pakistan dont les niveaux
de salaires permettent de diminuer considrablement
les cots de main duvre. Ce faisant, ils sexposent
des entorses aux normes sociales (non-paiement
des heures supplmentaires, non-respect des congs
pays, discrimination et rpression syndicale), quils
essaient de rduire via des systmes daudits sociaux
toujours plus sophistiqus et couteux dont les rsultats sont controverss.
et ne permet pas aux travailleur(se)s de vivre
dignement,
En 2015, lanalyse de la dcoupe du prix des quipements sportifs demeure sans quivoque : la part
des salaires verss aux travailleur(se)s de la confection
ne reprsente en moyenne que 2% du prix de vente
des chaussures et 1% de celui des maillots de sport,
que ce soit pour des modles grand public comme
pour des produits plus techniques. A titre dexemple,
les employ(e)s de la confection touchent moins de
65 centimes deuro pour fabriquer le maillot de lune
des principales quipes de football de lEuro 2016,
lequel est vendu environ 85 aux consommateurs.
Dans la plupart des pays de confection, les salaires
que touchent les travailleur(se)s ne leur permettent pas
de couvrir les besoins essentiels de leurs familles. A
plus long terme, les quipementiers ambitionnent de
diminuer drastiquement les cots de main-duvre
grce lautomatisation des chaines de fabrication de
leurs produits. Symbole de cette tendance, la premire
usine de chaussures entirement automatise dAdidas en Allemagne.

...contredisant ainsi les engagements des


marques en matire de Responsabilit sociale
dentreprise
Cette recherche systmatique du moindre cot questionne lengagement des marques construire des partenariats de long terme avec un nombre dusines plus
restreint, et leur volont relle de donner leurs fournisseurs les moyens damliorer les conditions sociales
et de travail. La dynamique de dsinvestissement de la
Chine initie par les quipementiers sportifs, lheure o
les salaires de ce pays permettent aux travailleur(se)s de
vivre dignement de leur travail, contredit un engagement
fort de ces 3 quipementiers : celui dassurer terme
le paiement de salaires dcents chez tous leurs fournisseurs. Plus gnralement, et contrairement aux discours
et engagements RSE des quipementiers sportifs, les
travailleur(se)s restent une variable dajustement
Pourtant, sils le voulaient les quipementiers
pourraient amliorer la situation,
Les estimations ralises dans le cadre de la prsente
tude montrent que le paiement dun salaire vital pour
lensemble des travailleur(se)s reprsenterait pour Nike,
Adidas et Puma une somme largement infrieure leurs
actuelles dpenses de marketing & sponsoring et aux dividendes quils versent chaque anne leurs actionnaires.
A lchelle dun produit, payer un salaire vital ne reprsenterait que quelques dizaines de centimes de plus sur le prix
final dune paire de chaussure ou dun maillot de sport.
Mais cest en conomisant ces faibles sommes sur des
millions darticles que les grandes marques dgagent les
sommes ncessaires la croissance permanente de leurs
dpenses de marketing et leur surenchre dans le milieu
du football. Daprs nos calculs, la seule augmentation du
sponsoring des 10 principaux clubs de football europens
depuis 2013 aurait permis le versement dun salaire vital
plus de 165 000 travailleur(se)s au Vietnam et 110 000
travailleur(se)s en Indonsie.
voire changer leur modle
Le paiement dun salaire vital dans le secteur du sport
nest donc pas un problme de manque de moyens, il
sagit dun modle conomique global repenser. Le
modle bas sur un investissement massif dans le marketing et la communication au dtriment des filires dapprovisionnement nest pas une fatalit. Dautres marques
ont commenc le dmontrer depuis quelques annes
en construisant des modles alternatifs qui permettent
chacun de vivre de son travail, depuis les producteurs de
matire premire jusquaux travailleur(se)s de la confection, tout en proposant aux consommateurs des produits
qui rencontrent un vif succs.
5

TA B L E DES MAT IRES


Rsum
Table des illustrations
Liste des abrviations

1.
Le modle des quipementiers sportifs :
une stratgie de volume qui sappuie sur
linnovation technique et linvestissement en
marketing et sponsoring

2.1
Lexternalisation de la production et la
rorganisation des filires dapprovisionnement

27

2.1.1
La compression des cots via la sous-traitance :
une stratgie vieille de plus de 40 ans
27
10

1.1.1
La prdominance des europens Adidas et Puma
supplante par lmergence de Nike
10

13

1.2
Un modle conomique fond sur la croissance
des volumes, via linnovation technique, le marketing & le sponsoring
16
1.2.1
Expansion de la demande grce la multiplication
des modles et au marketing
16
1.2.2
Le sponsoring du football, au cur de la bataille
entre Nike et Adidas pour le march europen
21

ESE - Rapport EURO 2016

27

1.1
Les quipementiers sportifs, une histoire rcente
10

1.1.2
Le march des articles de sports

2.
Les impacts de ce modle dans les pays de
production et de confection

2.1.2
Face la pression des marques sur les cots,
la monte en puissance de fournisseurs transnationaux bass en Asie dans les annes 1990
28
2.2
Les nouveaux systmes des quipementiers
pour contrler leurs filires dapprovisionnement
et optimiser leurs cots
29
2.3
Les consquences des politiques
dapprovisionnement des quipementiers sportifs :
volatilit des contrats fournisseurs, salaires infrieurs au salaire vital et risques sociaux
33
2.3.1
Vers une rduction du nombre dusines,
mais avec une volatilit qui perdure

33

2.3.2
Le basculement en cours de la confection
depuis la Chine vers le Vietnam et lIndonsie :
des cots de main-duvre en baisse et des salaires en-dessous du minimum vital
34

2.3.3
Vers des pays aux risques sociaux plus levs

40

2.3.4
La vision long terme des quipementiers :
des machines pour remplacer les travailleur(se)s
44
3.
Les conditions dune filire responsable

3.1
De lmergence des sweatshops au
dveloppement de la Responsabilit sociale

3.1.1
Une dnonciation publique par les ONGs avec
dimportantes rpercussions

3.1.2
Des avances importantes et des engagements
forts de la part des quipementiers

3.2
Un modle conomique en contradiction
avec les engagements de RSE pris par les
marques

3.3
Des travailleur(se)s qui peroivent une part
infime de la valeur des produits

3.4
Pourtant les quipementiers sportifs
pourraient se permettre de payer des salaires
dcents

46

3.4.1
Par rapport leurs dpenses de marketing et leur
modle conomique
55
3.4.2
Par rapport au sponsoring des clubs et des
joueurs de football

57

3.5
et dautres modles alternatifs sont possibles
57

46

46

47

48

50

55

TA B L E DES IL L USTRATIONS
Figure 1.
March des articles de sport par rgion
ventes globales et taux de croissance estim
2013-2017.

13

Figure 10.
Evolution des dpenses de
marketing & sponsoring de Nike,
Adidas et Puma

Figure 2.
Consommation de chaussures dans les
principaux pays europens (en millions deuros).
13

Figure 11.
Evolution respective des dpenses de
sponsoring de Nike et Adidas

Figure 3.
Consommation apparente de vtements
dans lUnion Europenne
(en milliards deuros).

Figure 12.
Evolution des chiffres daffaires de Nike,
Adidas et Puma

Figure 4.
Principales entreprises du march mondial des
articles de sport

14
Figure 13.
Evolution des chiffres daffaires de Nike,
Adidas et Puma
14

Figure 5.
Principaux acteurs des marchs des chaussures
de port et des vtements sportifs
15
Figure 6.
Principaux quipementiers de football

Figure 7.
Nombre de modles de chaussures
commercialises par Nike

ESE - Rapport EURO 2016

Figure 15.
Principaux sponsors du football cits par
les franais

15
Figure 16.
Principaux quipementiers de lEuro 2016
16

Figure 8.
Exemple de modle de chaussure personnalisable
propos par Nike
17
Figure 9.
Profils financiers de Nike, Adidas et Puma

Figure 14.
Suivi du football en France

18

Figure 17.
Principaux contrats dcennaux de
sponsoring des quipes nationales
de football depuis 2008

Figure 18.
Principaux quipementiers des
championnats nationaux de football

19

19

20

21

22

23

23

24

25

Figure 19.
Principaux contrats de sponsoring des clubs de
foot europens en 2013 et 2015
26

Figure 28.
Evolution des pays de fabrication des
chaussures de Nike et Adidas (2005-2014)

Figure 20.
Contrats estims de sponsoring des
quipementiers avec certains des principaux
joueurs de foot

Figure 29.
Evolution des pays de fabrication des
vtements de Nike et Adidas (2005-2014)

Figure 21.
Schma de principe de la dmarche de Target
Costing

Figure 22.
Dmarche doptimisation des cots de mainduvre dveloppe par Adidas

Figure 23.
Exemple de fiche numrique de Target Costing
pour la fabrication dune chaussure de sports

Figure 24.
Degr de mise en uvre du lean management
chez les fournisseurs de Nike

Figure 25.
Degr de mise en uvre du lean management
chez les fournisseurs de Nike

Figure 26.
Nombre dusines fournissant Nike, Adidas et
Puma

26

30

30

31

35

36

Figure 30.
Evolution des pays de fabrication des chaussures
et vtements de Puma (2012-2014)
36
Figure 31.
Cot moyen du salaire horaire dans lindustrie
textile en 2014

37

Figure 32.
Extraits de la prsentation interne de la stratgie
de sourcing dAdidas 2015-2020
37
Figure 33.
Evolution des pays dapprovisionnement
dAdidas 2015-2020 pour la fabrication de
chaussures et de vtements

32

38

Figure 34.
Etudes sur le salaire vital utilises dans le cadre
du rapport
39
32

33

Figure 27.
Analyse de la liste des usines fournissant Adidas
34

Figure 35.
Salaire minimum, salaire moyen sectoriel et salaire
vital dans les principaux pays de confection textile
40
Figure 36.
Non-respect des exigences lgales lis aux
rmunrations dans les usines audites par le
Programme Better Work

41

10

TA B L E DES IL L USTRATIONS
Figure 37.
Non-respect des exigences lgales lis aux
droits du travail dans les usines audites par le
Programme Better Work

Figure 38.
Non-respect des exigences lgales lis
la sant/scurit au travail dans les usines
audites par le Programme Better Work

Figure 39.
Premires images de la ligne de
production robotise de lusine ouverte par
Adidas en Bavire

Figure 40.
Partenariat entre Nike et Flex pour automatiser
la production de chaussures afin de rpondre
laugmentation des cots salariaux

Figure 41.
Manufacturing Index mis en place par Nike

Figure 42.
Estimation de la dcoupe de prix dune
chaussure de running type Nike Cortez/Roshe

Figure 43.
Estimation de la dcoupe de prix de la
Nike Air Jordan 1

Figure 44.
Estimation de la dcoupe de prix dune
chaussure de running type Nike Cortez/Roshe
vendue en ligne sur le site de Nike

ESE - Rapport EURO 2016

Figure 45.
Estimation de la dcoupe de prix de la Nike Air
Jordan 1 vendue en ligne sur le site de Nike
42
Figure 46.
Estimation de la dcoupe de prix T-Shirt technique type Adidas Techfit, fabriqu en Chine

42

44

45

48

51

51

52

Figure 47.
Estimation de la dcoupe de prix T-Shirt technique type Adidas Techfit, fabriqu au Vietnam

52

53

53

Figure 48.
Estimation de la dcoupe de prix dun maillot
dquipe nationale de football participant lEuro
2016
54
Figure 47.
Salaire moyen sectoriel et salaire vital dans les
principaux pays de confection textile

55

Figure 48.
Estimation de ce que reprsenterait le paiement
dun salaire vital pour Nike, Adidas et Puma
56

TA B L E DES A B R VIATIONS
FIFA
Fdration Internationale de Football Association

USD
Dollars des tats-Unis

FOB
Free on board
INSEE
Institut national de la statistique et des tudes
conomiques
Mns
Millions
Mrds
Milliards
OIT
Organisation internationale du travail
ONG
Organisation non-gouvernementale
PIB
Produit intrieur brut
RSE
Responsabilit sociale des entreprises
UEFA
Union of European Football Association
UN Comtrade
Base de donnes statistiques du commerce international des Nations Unies
UNCTAD
Confrence des Nations Unies sur le commerce
et le dveloppement

11

12

1. LE MODLE DES QUIPEMENTIERS SPORTIFS :


UNE STRATGIE DE VOLUME QUI SAPPUIE SUR LINNOVATION
TECHNIQUE ET LINVESTISSEMENT EN MARKETING ET SPONSORING
1.1 LES QUIPEMENTIERS SPORTIFS,
UNE HISTOIRE RCENTE
1.1.1 La prdominance des europens Adidas et
Puma supplante par lmergence de Nike
Adidas et Puma : linvention du sport moderne
Lide de fabriquer des chaussures ddies la
pratique sportive est ne la fin des annes 1920,
porte par les frres Rudolf et Adolf Dassler qui
fondent lentreprise anctre dAdidas et de Puma.
Passionns de sports, et issus dune longue ligne
de tisserands bavarois reconvertis dans la fabrication de chaussures, les deux frres cherchent
produire les chaussures les plus lgres possibles
et les plus adaptes aux diffrentes activits quils
pratiquent. Leur initiative, insolite et innovante,
connait ds ses dbuts un franc succs dans
toute lAllemagne, une poque o commence
tout juste le dveloppement de la pratique sportive, en particulier la course pied et le football
venus dAngleterre 1.
Lessor de lentreprise des frres Dassler sexplique
notamment par leur dcision dquiper les clubs
sportifs qui se multiplient en Allemagne pendant
lentre-deux guerres, particulirement ceux de football. Ils attirent trs vite lattention des fdrations
nationales de sport, en particulier celle dathltisme
qui leur demande dquiper la formation allemande
aux Jeux Olympiques dAmsterdam de 1928, une
reconnaissance pour le savoir-faire de leur jeune entreprise. La conscration a lieu aux Jeux Olympiques
de Berlin en 1936 quand Rudolf Dassler russit
convaincre Jesse Owens de porter ses chaussures,
malgr les reprsailles possibles du gouvernement
nazi. Ses trois mdailles dor obtenues en course et
au saut en longueur confrent aux chaussures des
frres Dassler une renomme internationale2.
Comme beaucoup dautres, lentreprise est mise
sous contrle par le gouvernement nazi pendant
ESE - Rapport EURO 2016

1
2
3
4
5

B. Smith, Pitch Invasion. Three stripes, two brothers, One feud: Adidas, Puma and the making of modern sport, Penguin books, 2007
Ibid.
Ibid.
Ibid.
Ibid.

la seconde guerre mondiale, et vite la fermeture


totale plusieurs reprises grce aux contacts
des frres Dassler dans le parti nazi. A la libration, les amricains, dcouvrant quils avaient
quip Jesse Owens, permettent leur socit
de reprendre son activit ds 1946. Cest alors
quclate un conflit ouvert entre Rudolf et Adolf
pour le contrle de lentreprise. Leurs relations,
qui staient tendues tout au long de la guerre, se
rompent dfinitivement quand ils saccusent mutuellement pendant le processus de dnazification
men par les amricains 3.
Adolf, qui grait toute la partie technique ,
part avec lquipe de production et cre en 1949
lentreprise Adidas ( partir de son surnom Adi
Dassler) et invente la marque 3 bandes blanches
quil systmatise sur ses chaussures pour les
rendre plus facilement identifiables.
La mme anne, son frre Rudolf stablit de
lautre ct de la rivire Aurach avec son ancienne
quipe commerciale, recrute des techniciens et
cre lentreprise Puma dont il dpose le premier
logo.
Le dcollage dAdidas a lieu grce aux Jeux Olympiques dHelsinki en 1952 au cours desquels Emile
Zatopek remporte ses trois mdailles dor en athltisme quip dune paire de chaussures de la
marque aux 3 bandes 4.
Quant Puma, il prend son essor dans le football o ses produits se dmarquent trs vite grce
leur design et surtout linvention des premires
chaussures crampons. Sa renomme internationale se forge quand il quipe lquipe du Brsil
partir des annes 1960 5.
Adidas et Puma sengagent alors dans une comptition acharne pour quiper les meilleurs athltes, en particulier dans lolympisme et le football.
La rivalit familiale se transmet la gnration sui-

Rudolf Dassler gauche et Adolf Dassler droite

vante quand Horst et Armin Dassler, fils des fondateurs respectifs dAdidas et de Puma, reprennent
la tte de ces deux entreprises.

chaussures et les mettre en avant la marque devant les camras du monde entier lors du mondial
de foot en 1970 au Mexique 6.

Pendant les annes 1960 et 1970, Adidas prend


lascendant sur son frre ennemi grce aux Jeux
Olympiques et en quipant la Mannschaft. Puma
va rpliquer en payant la star Pel pour porter ses

Aprs le football et lathltisme, leur concurrence


se prolonge dans les nouveaux sports en vogue,
en particulier le tennis.

13

France 5, Les frres Dassler, de lamour familial la haine viscrale, avril 2014.

14

A la fin des annes 1970, Adidas rgne en maitre


sur lquipement des athltes des Jeux Olympiques (plus de 80% aux JO de Montral en 1976)
et va acclrer encore son dveloppement en inventant le sponsoring du football mondial.
Horst Dassler signe un premier accord en 1977 avec
le prsident de la FIFA Joao Havelange, travers
lequel il apporte des financements privs en partenariat avec Coca Cola pour le dveloppement
de lorganisation dans les pays en dveloppement.
Il cre une socit baptise ISL7 pour rassembler
des sponsors privs afin de soutenir financirement
la coupe du monde de football en 1978 en Argentine. Aprs ce premier succs, il met en place avec
la FIFA (via son nouveau secrtaire gnral Sepp
Blatter) un systme complet de marketing et sponsoring loccasion du mondial suivant organis en
Espagne : droits exclusifs de commercialisation
pour les entreprises partenaires, cration dune
mascotte et ventes de produits drivs, et plus tard
droits de retransmission tlvisuelle.
Sappuyant sur la russite de ce modle dans le
football, lentreprise ISL russit ltendre aux
Jeux Olympiques dans les annes 1980 avec le
soutien du prsident nouvellement lu la tte du
CIO, Juan Antonio Samaranch. 8
Ce systme ne cessera de prendre de lampleur
depuis.
Lmergence de Nike : la fin de la dominance europenne
Dans les annes 1960, un jeune tudiant de Stanford
passionn dathltisme, Philip Knight, profite dun
voyage sabbatique au Japon pour mettre en application son mmoire de fin dtude qui portait sur la
possibilit dune reproduction massive des articles
de sport europen par des entreprises japonaises,
qualit quivalente et des prix dfiant toute
concurrence, limage de ce qui stait produit auparavant pour les appareils photo.
Il repre des imitations de chaussures de running
dAdidas arborant la marque Tiger dans les boutiques, et dcide de prendre contact avec son
fabricant. Se faisant passer pour un importateur
amricain, il rencontre directement le patron de

ESE - Rapport EURO 2016

7
8
9
10
11
12
13

Appele SMPI lorigine, lentreprise devient ISL (International Sports and Leisure) partir de 1982
B. Smith, Pitch Invasion. 2007 op. cit.
J. Strasser and L. Becklund, Swoosh: the unauthorized story of Nike and the men who played there, Collins, 1993
J. Strasser and L. Becklund, Swoosh: the unauthorized story of Nike, 1993 op. cit.
Ibid.
Ibid.
Ibid.

lentreprise, Kihachiro Onitsuka, et obtient lexclusivit pour distribuer ces chaussures aux tatsUnis9.
De retour en Oregon, il fonde avec son ancien coach
sportif Bill Bowerman lentreprise Blue Ribbon , et
commence la commercialisation des chaussures de
running Tiger aux tats-Unis, march alors domin
par les marques Adidas et Puma. Ils runissent un
premier groupe damis et vendent les chaussures
en-dehors de leur activit professionnelle, travers
les rseaux sportifs dont ils font partie. Phil Knight
quitte son poste de comptable en 1969 pour semployer plein temps dans lentreprise10.
Devant la difficult de la vente directe aux consommateurs, ils se recentrent rapidement sur la vente
en gros de chaussures de sport, puis dcident de
crer leur propre marque Nike , dont le logo
est dpos en 1972. Aprs un premier chec de
fabrication de leurs chaussures au Mexique, ils sillonnent le Japon, Taiwan et Hong Kong pour former leur rseau de fournisseurs qui va fabriquer
les premiers modles de la marque dont le design
est fait aux tats-Unis 11.
Lenvole de lentreprise va commencer cette
mme anne grce la nomination de Bowerman
comme entraineur de lquipe amricaine dathltisme pour les Jeux Olympiques de Munich. Les
chaussures Nike rencontrent un franc succs auprs des athltes qui peroivent la marque comme
trs proche deux et de leurs proccupations 12.
Aprs avoir dvelopp le soutien financier aux
clubs amateurs de running, Nike initie un programme similaire auprs des clubs de basket ds
1975. Les ventes doublent danne en anne pour
atteindre environ 30 millions de dollars en 1977,
Nike devenant la premire marque de chaussures
de running aux tats-Unis (mais nanmoins encore loin derrire Adidas en termes de ventes aux
tats-Unis) 13.
Alors quAdidas, Puma et Converse se concentrent
sur le sponsoring de grands athltes, Nike btit
sa renomme sur le financement des clubs universitaires dathltisme et de basket-ball, puis de
base-ball et de football amricain. En lespace
de 3 ans, lentreprise dcuple ses ventes grce
linnovation technologique (introduction des se-

melles lgres en polyurthane, des contreforts


rigides). Surtout, lentreprise sengouffre dans
le succs fantastique de la pratique de la course
pied aux Etats-Unis. Devenant un phnomne
de socit, elle propulse les ventes de Nike 270
millions de dollars en 1980 et 460 millions lanne
suivante. Cest cette poque que Nike dcide
douvrir sa 1re filiale en Europe et dy reproduire
son succs grce la promotion du running, puis
du tennis et le sponsoring dathltes de renom
(comme le coureur anglais Sebastian Coe ou le
tennisman John McEnroe). 14
Une premire crise de croissance a lieu au dbut
des annes 1980 cause de la difficult pour Nike
dorganiser son vaste rseau de production et de
distribution, et de la monte en puissance dun
concurrent anglais, Reebok, rcemment implant
aux Etats-Unis et qui connait un succs fulgurant
grce lessor du fitness, avant de se lancer dans
le running. Ce dernier deviendra le numro 1 des
marques dathltisme au milieu des annes 1980
(avant de dcliner dans les annes 1990 et dtre

rachet par Adidas 20 ans plus tard).


Pour se relancer, Nike investit fortement dans le
sponsoring dathltes connus et russit un coup
marketing majeur grce au partenariat sign en
1984 avec Mickael Jordan. Les chaussures de
basket Air Jordan crent une vritable frnsie
chez les consommateurs et les ventes atteignent
100 millions de dollars ds la premire anne.
Deux ans plus tard, le lancement de la Nike Air
Max en 1987 propulse la marque loin devant tous
ses concurrents, position quelle a russi maintenir jusqu aujourdhui 15.
1.1.2 Le march des articles de sports
Le march mondial des articles de sports est estim
environ 220 milliards deuros par an. Il reprsente
environ 15% de lensemble du secteur de lhabillement et sa croissance lui est lgrement suprieure
(7,5% contre 6%). LAmrique du Nord reprsente
le plus grand march, suivie de lEurope, puis de
lAsie qui connait une croissance rapide16.

Figure 1. March des articles de sport par rgion ventes globales et taux de croissance estim 2013-2017.
Source : Euromonitor (2014)

15

14 Ibid.
15 Ibid.
16 Catalyst Corporate Finance, Global Sportswear Sector, 2014

16

Le march europen des chaussures de sports


La popularit croissante des chaussures de sport
comme substitut des chaussures traditionnelles
est lun des principaux moteurs de la croissance
du secteur en Europe. Leurs ventes ont bnfici de lattrait croissant des consommateurs pour
des modes de vie plus actifs et plus sains. Les
autres facteurs sont leur image mode et linnova-

tion technologique qui amliore continuellement le


confort des chaussures 17.
Les chaussures de sport reprsentent ainsi environ
20% du march europen de la chaussure qui est
nouveau en hausse depuis 2014, principalement
dans les pays du nord et du centre de lUnion europenne.

Figure 2. Consommation de chaussures dans les principaux pays europens (en millions deuros).
Source : Eurostat, Market Line, Euromonitor (2014)

Le march europen des vtements sportifs


Le vtement sportif en Europe constitue quant lui
un march denviron 5 milliards deuros et reprsente environ 7% du secteur global du vtement.

Contrairement ce dernier, il semble rsister la


crise et ses ventes se maintiennent voire sont en
lgre augmentation (cf. diagramme ci-dessous) 18.

Figure 3. Consommation apparente de vtements dans lUnion Europenne (en milliards deuros).
Source : Eurostat (2015)

ESE - Rapport EURO 2016

17 CBI, Mass market sports footwear in Europe, 2015


18 CBI, Apparel Trade Statistics, 2016

Les parts de march de Nike, Adidas et Puma


Le secteur des articles de sport reste assez fragment au niveau international. Nike et Adidas
dominent largement le march avec des chiffres

daffaires respectivement huit fois et cinq fois plus


importants que leurs premiers concurrents directs,
Puma et Asics, leurs ventes combines reprsentant environ 20% du secteur (voir ci-dessous).

Figure 4. Principales entreprises du march mondial des articles de sport


Source : BASIC, daprs Boston Globe (2015)

Lanalyse plus prcise du segment des chaussures


de sports et de celui des vtements sportifs (cf.
ci-dessous) montre que :
Nike est de loin le premier fabricant de chaussures de sports au niveau international, avec une
part de march voisine de 23%, suivie dAdidas
presque 10%. Les autres concurrents directs ne

reprsentent chacun que 1% 5% du march.


Sur le segment des vtements sportifs, Adidas et
Nike se partagent l aussi la premire place avec
plus de 10% du march chacun. Comme dans le
segment des chaussures de sports, les autres fabricants ont des parts de march entre 1% et 5%.

Figure 5. Principaux acteurs des marchs des chaussures de port et des vtements sportifs
Source : BASIC, daprs les donnes de Merryl Lynch, Forbes, Market Realist, NPD Group et des rapports annuels des entreprises

17

18

Pris individuellement, certains sports prsentent


une concentration bien plus importante :
ainsi, plus de 70 % des ventes sur le march des
articles de football - chaussures, vtements et matriel (ballons, gants) sont ralises par seulement 3 entreprises :
le leader Adidas, suivi de prs par Nike, et Puma
en 3me position (cf. ci-contre).
Figure 6. Principaux quipementiers de football
Source : BASIC, daprs Boston Globe (2015)

Lensemble de ce march est estim 7,9 milliards


deuros en 2015.

1.2 UN MODLE CONOMIQUE FOND


SUR LA CROISSANCE DES VOLUMES,
VIA LINNOVATION TECHNIQUE,
LE MARKETING & LE SPONSORING
1.2.1 Expansion de la demande grce la
multiplication des modles et au marketing

Lexpansion du march des chaussures et vtements de sport a t suscite et entretenue sur les
dernires dcennies par les grandes marques du
secteur qui ont accompagn le dveloppement de
la pratique sportive par un nombre toujours plus
important de modles destination de consommateurs.

Limportance de linnovation technique : la croissance exponentielle du nombre de modles dans


le sport et lexpansion de la consommation

Cest ce quillustre la croissance exponentielle du


nombre de modles de chaussures propos par
Nike : loffre de chaussures a plus que dcupl
depuis les annes 1980.

Figure 7. Nombre de modles de chaussures commercialises par Nike


Source : BASIC, daprs les donnes de R. M. Locke (MIT, 2003) et du site web de Nike (2016)

ESE - Rapport EURO 2016

Cette tendance sacclre encore aujourdhui,


lheure tant dsormais la personnalisation
de masse . Il sagit de repenser le systme de
production de masse, avec lobjectif de toucher
autant, voire plus de consommateurs tout en leur
offrant une varit quasi illimite de modles personnalisables un cot le plus proche possible de
celui des produits standardiss.

En pratique, les acheteurs peuvent dsormais


composer en ligne leurs propres chaussures en
choisissant les matriaux, les types et formes de
semelles, les couleurs des diffrentes parties etc.,
lordre de fabrication tant pass lusine une fois
la commande valide.

Figure 8. Exemple de modle de chaussure personnalisable propos par Nike


Source : BASIC, daprs le site web de Nike (2016)

Cette expansion du nombre de rfrences sappuie sur linnovation technologique qui est au cur
du dveloppement des nouveaux produits de Nike,
Adidas et Puma. Elle est fondatrice de limage de
marque de ces entreprises et de leur diffrenciation sur le march.

La croissance continue des dpenses de marketing et leur poids dans le modle conomique

A titre dexemple, Nike a fond son laboratoire de


recherche & dveloppement (R&D) ddi au sport
ds le dbut des annes 1980 pour tudier plus en
profondeur les besoins des sportifs en partenariat
avec des scientifiques en biomcanique, physique
et kinsiologie. Les analystes financiers estiment
quaujourdhui Nike et Adidas consacrent environ
5% de leurs budgets la R&D, ayant dposs ce
jour 4000 et 550 brevets respectivement 19.

Ds son origine, Nike a choisi dexternaliser sa production pour dgager des marges de manuvre
financires : au dbut des annes 1980, le cot
de fabrication de ses produits ne reprsentait que
60% de son chiffre daffaires alors quil pesait pour
plus de 75% de celui dAdidas dont la production
tait majoritairement situe en Europe 20.

Nike, Adidas et Puma ont construit un modle conomique qui se focalise sur les mtiers du design
et du marketing des produits grce aux moyens
dgags par la rduction des cots de fabrication.

Largent ainsi conomis a permis Nike dinves19

19 S. Dong, Tech-wear: The technical aspects of Nikes most innovative apparel, 2016
20 B. Smith, Pitch Invasion. 2007 op. cit.

20

tir massivement dans le marketing et le sponsoring, crant un phnomne de mode sportive


qui dpasse largement les pratiquants de sports
pour stendre tous les consommateurs la recherche de nouveaux repres vestimentaires. Nike
a ainsi construit un vritable mythe porte internationale autour de lhistoire de sa marque, de linnovation technique et des exploits des champions
quil sponsorise, afin dalimenter lengouement des
consommateurs et la croissance de ses ventes 21.
Le succs retentissant de ce modle conomique
a conduit les autres quipementiers sportifs essayer de limiter. Afin de dgager des moyens financiers suffisants pour concurrencer les campagnes
de marketing et de sponsoring lances par Nike et
construire une image de marque mme de rivaliser avec celle du leader amricain, Adidas a ferm
progressivement ses usines en Europe partir des
annes 1980, et sest install en Asie avant dy ex-

ternaliser totalement sa production22.


Ce faisant, Nike, Adidas et Puma ont lanc depuis
plus de 30 ans une course la rduction des cots
dapprovisionnement, la croissance de leurs dpenses de marketing et de sponsoring, et in fine de
leurs ventes de chaussures et de vtements sportifs.
Aujourdhui, les cots de fabrication des produits ne
reprsentent plus que 51% 54% des chiffres daffaires de Nike, Adidas et Puma (contre 75% quand
la production tait ralise en Europe). Quant aux
dpenses de marketing et de sponsoring, devenues
incompressibles, elles slvent 10% pour Nike et
14% pour Adidas. Elles slvent mme jusqu 21%
pour Puma dont la stratgie actuelle est de rinvestir
massivement dans le marketing et sponsoring pour
viter dtre distanc par ses 2 autres concurrents
et tenter damliorer sa rentabilit financire.

Figure 9. Profils financiers de Nike, Adidas et Puma


Source : BASIC, daprs les rapports annuels publis par les 3 entreprises (2015)

Sur les 10 dernires annes, ces dpenses nont


cess daugmenter (voir diagrammes ci-aprs) :
85% de croissance dans le cas de Nike et plus
ESE - Rapport EURO 2016

21 BP. Bouchet et D. Hillairet, Marques de Sport : approches stratgiques et marketing, Editions de boeck, 2009
22 B. Smith, Pitch Invasion. 2007 op. cit.

de 140% pour Puma. Elles sont dsormais incontournables pour dynamiser les ventes et nourrir la
demande des consommateurs.

Figure 10. Evolution des dpenses de marketing & sponsoring de Nike, Adidas et Puma
Source : BASIC, daprs les rapports annuels publis par les 3 entreprises (2015)

Parmi ces dpenses, les investissements dans les


contrats de sponsoring connaissent une inflation
encore plus importante (voir ci-dessous) : daprs
les propres dclarations de Nike, elles ont cru
2 fois plus vite que les dpenses de marketing

(+163% depuis 2005). Quant Adidas, les estimations de la Deutsche Bank font apparaitre une
augmentation de 60% du sponsoring dans le football en peine 3 ans.

Figure 11. Evolution respective des dpenses de sponsoring de Nike et Adidas


Source : BASIC, daprs le rapport annuel de Nike (2015) et les estimations de la Deutsche Bank (2015)

21

22

Ces investissements ont permis dalimenter


la croissance des chiffres daffaires de Nike,

Adidas et Puma dans des proportions voisines


depuis 2005.

Figure 12. Evolution des chiffres daffaires de Nike, Adidas et Puma


Source : BASIC, daprs les rapports annuels publis par les 3 entreprises (2015)

Cette croissance est tout autant due laugmentation du prix de vente que du volume des produits vendus : titre dexemple, entre 2013 et
2015, le prix des chaussures Nike a cru de 6% et
le nombre dunits vendues de 7% 23.
In fine, ces fortes progressions permettent de gnrer dimportants bnfices et dividendes reverss aux actionnaires (voir ci-dessous), en particulier pour Nike qui est prsent par les analystes
financiers comme la rfrence du secteur. Ce dernier a ainsi doubl ses bnfices dans les cinq
ESE - Rapport EURO 2016

23 Market Realist, Nike Moves a Step Ahead with Innovation-Driven Growth, Mars 2016
http://marketrealist.com/2016/03/nike-moves-step-ahead-innovation-driven-growth/ consult le 15/05/2016
24 Market Realist, Nike: 5-Year Returns Targets for Shareholders, October 2015
http://marketrealist.com/2015/10/nikes-5-year-returns-targets-shareholders/ consult le 15/05/2016

dernires annes et offre un rendement annuel


pour les actionnaires qui sest lev 27.7 % en
2015, largement au-dessus de lindice du Dow
Jones (13,9%) et de lIndice S&P 500 des entreprises de biens de consommation (19,7%). En raction, Adidas et Puma se sont engags dans une
course la rentabilit pour rattraper leur retard en
la matire 24.

Figure 13. Evolution des chiffres daffaires de Nike, Adidas et Puma


Source : BASIC, daprs les rapports annuels publis par les 3 entreprises (2015)

1.2.2 Le sponsoring du football, au cur de


la bataille entre Nike et Adidas pour le march
europen
Le football a acquis une place incontournable dans
la socit. Il domine trs largement lensemble
des sports en Europe par le nombre de ses pratiquants amateurs comme professionnels, par sa
popularit et son degr de mdiatisation, par son
dveloppement conomique et son pouvoir symbolique dans la socit. Il est donc un enjeu crucial pour les quipementiers dans leur conqute
de marchs 25.
Le football, secteur cl du sponsoring pour la domination du march europen
Le football a lune des histoires les plus anciennes
en termes de sponsoring sportif. N en Angleterre
la fin du XIXe sicle, ce sport se professionnalise ds 1885, ce qui impose aux propritaires des
premiers clubs anglais de recueillir des fonds afin

de payer les footballeurs pour quils jouent. Cest


ainsi qua commenc le paiement pour entrer au
stade, puis la recherche de sponsors privs vers
lesquels les propritaires se sont trs vite tourns
pour faire face leurs dpenses 26.
De leur ct, les entreprises vont tre rapidement
intresses par ce sport dont la pratique stend
progressivement sur lensemble du globe au cours
du XXe sicle. Ce furent dabord les fabricants
dquipement sportif, suivis des marques de biens
de consommation. La valeur ajoute du sport sillustre par le recours croissant limage du hros
sportif, pierre angulaire du marketing des quipementiers comme Nike, Adidas et Puma 27.
A partir des annes 1970, les sponsors du football
commencent se faire concurrence pour accoler
leur nom des comptitions, des clubs ou des
joueurs. Ce lien sport-entreprise joue un rle majeur en introduisant dans les clubs de football la
culture du marketing avec, pour consquence, le
23

25 W. Gasparini et J. F. Polo, Lespace europen du football : dynamiques institutionnelles et constructions sociales, lHarmattan, 2012
26 J. F. Nys, La surenchre des sponsors dans le football, Goconomie, 2010
27 J. F. Nys, La surenchre des sponsors dans le football, 2010 op. cit.

24

bnfice tirer de leur image : partir des annes


1980, les clubs ne se contentent plus de vendre
des gadgets leurs couleurs, ils dveloppent une
stratgie complte de merchandising en vendant
des produits la marque du club (maillots, sacs,
montres, parfums). A titre dillustration, le revenu
publicitaire des clubs de football de premire division en France est ainsi pass de 500 000 francs
en 1970-1971 260 millions de francs en 19901991 28.
Pour les quipementiers, le football est le terrain o
se joue le leadership plus global du secteur sportif. Jusque dans les annes 1980, il est domin
par Adidas et Puma (parfois de manire indirecte
comme en Angleterre o Umbro tait distributeur
exclusif dAdidas et en France o Adidas avait rachet le Coq Sportif).
En 1982, Nike entre dans larne aprs avoir
consolid sa position en Europe sur le march du
running et du tennis. Il quipe le joueur vedette

dAston Villa, Peter Withe, qui gagne cette anne-l en finale de la coupe dEurope des clubs
contre le Bayern Munich entirement quip par
Adidas. La concurrence entre eux ne fera ds lors
que saccrotre 29.
Les enjeux sont normes pour les quipementiers sportifs, Adidas, Nike et Puma se livrant
une guerre sans merci pour quiper les clubs et
les joueurs les plus prestigieux de mme que les
quipes nationales. A titre dexemple, en 2006,
Adidas a vendu plus de 10 millions dexemplaires
du ballon officiel du Mondial, et cette seule comptition a permis Nike et Adidas daugmenter leur
vente de maillots de 33 % en Europe la mme anne 30.
En tmoigne galement limportance mdiatique
prise par le football : en France par exemple, plus
de 40% de la population dclarait en 2013 suivre
rgulirement les matchs de football la tlvision,
la radio, dans la presse ou sur internet.

Figure 14. Suivi du football en France


Source : Sportlab Consulting Sponsorship Yearbook (2013)

ESE - Rapport EURO 2016

28 A. Whal, P. Lanfranchi, Les Footballeurs professionnels des annes 1930 nos jours, Paris, Hachette, coll. La vie quotidienne 1995
29 B. Smith, Pitch Invasion. 2007 op. cit.
30 J. F. Nys, La surenchre des sponsors dans le football, 2010 op. cit.

Dans ce contexte, Adidas, Nike et Puma sont les


sponsors ayant de loin la plus forte notorit auprs
des supporters de football (daprs le classement
tabli chaque anne par le cabinet Sport+Market

au niveau europen 31). En France, les sondages


montrent une mme prminence dAdidas et de
Nike en lien troit avec le football dans lesprit du
public.

Figure 15. Principaux sponsors du football cits par les franais


Source : Sportlab Consulting Sponsorship Yearbook (2011)

La concrrence acharne entre Nike et Adidas pour


dominer le sponsoring du football europen engendre une surenchre qui semble sans limite

football europen. Au niveau des quipes nationales, ils sponsorisent la quasi-totalit des participants au prochain Euro de foot 2016.

Les trois quipementiers Adidas, Nike et Puma


sont aujourdhui devenus incontournables dans le

Figure 16. Principaux quipementiers de lEuro 2016


Source : BASIC

25

31 J. F. Nys, La surenchre des sponsors dans le football, Goconomie, 2010 op. cit.

26

Les chiffres montrent une acclration de linflation des contrats de sponsoring des quipes nationales de foot qui ont doubl en moyenne sur la

dernire, une tendance qui pourrait se rpter la


prochaine chance des contrats en 2018.

Figure 17. Principaux contrats dcennaux de sponsoring des quipes nationales de football depuis 2008
Source : BASIC, daprs les informations de Bild (2015)

La rivalit qui oppose les quipementiers pour ces


quipes a dbouch sur une surenchre qui apparait sans limite. Ainsi Nike, qui sponsorisait le Brsil
aux alentours de 13 millions deuros par saison, a
russi ravir en 2008 lquipe de France Adidas
en lui offrant un contrat de 42,7 millions deuros
par an, en vigueur jusqu la fin de la saison 20172018 (Adidas tait jusqualors partenaire de la Fdration franaise de football depuis 37 ans pour
environ 10 millions deuros par saison).
Alors que Nike avait jusqualors chou faire de
mme avec lquipe dAllemagne sur les terres
dAdidas, une enqute rcente du magazine Bild
publie en septembre 2015 indique que Nike auESE - Rapport EURO 2016

rait propos la Mannschaft un contrat de plus


de 1 milliard deuros sur 10 ans, soit 100 millions
deuros par an ( comparer aux 25 millions deuros
annuels du contrat actuel avec Adidas qui arrive
chance en 2018). Sil tait sign, cela reprsenterait le plus important contrat de lhistoire du
football.
Cette prdominance et surenchre des trois quipementiers se retrouve de manire similaire, voire
amplifie, au niveau des principaux clubs des cinq
grands championnats nationaux de foot en Europe : Espagne, Italie, Allemagne, Royaume-Uni et
France.

Figure 18. Principaux quipementiers des championnats nationaux de football


Source : PR Marketing, Repucom, 2014

Nike, Adidas et Puma se disputent l encore la


suprmatie. En 2014, le gant amricain distanait son rival allemand pour la premire fois depuis la saison 2009/10, quipant plus dun quart
(26,5%) des clubs de ces cinq championnats,
alors quAdidas reprsentait 18,4% du march
et Puma 9%. La saison 2015/16 a reprsent
un tournant puisque Adidas sest adjug deux
des plus gros contrats de son rival : Manchester
United, le gant de la Premier League anglaise,

et la Juventus FC, le dernier champion dItalie 32.


Cette concurrence acharne a gnr une inflation sans prcdent des contrats de sponsoring des clubs europens, dont les 10 principaux
slvent en total cumul plus de 406 millions
deuros en 2015, contre 262 millions deuros
deux ans auparavant (cf. ci-aprs).

27

32 Repucom, Les nouveaux contrats record dAdidas avec Manchester United et la Juventus de Turin en passe de bouleverser le paysage commercial du football europen, 2014

28

Figure 19. Principaux contrats de sponsoring des clubs de foot europens en 2013 et 2015
Source : BASIC, daprs les informations de Brand Finance Football 500 (2013 & 2015)

Cette surenchre se retrouve galement dans les


contrats individuels de sponsoring des joueurs de
football dont laugmentation des dernires annes
est frappante : alors que les contrats signs dans
les annes 2010-2013 par Lionel Messi et Christiano Ronaldo taient du mme ordre de grandeur

que le contrat historique sign par le joueur


brsilien Ronaldo en 1997, soit environ 15 20
millions deuros par an, les dernires rengociations les auraient fait augmenter de plus de 50%
daprs les informations disponibles (voir ci-dessous).

Figure 20. Contrats estims de sponsoring des quipementiers avec certains des principaux joueurs de foot
Source : BASIC, daprs les informations de Brand Finance, Karl Lusbec et Sportune (2016)

ESE - Rapport EURO 2016

2. LES IMPACTS DE CE MODLE DANS LES PAYS DE


PRODUCTION ET DE CONFECTION
2.1 LEXTERNALISATION DE LA PRODUCTION ET LA RORGANISATION DES FILIRES
DAPPROVISIONNEMENT
2.1.1 La compression des cots via la sous-traitance : une stratgie vieille de plus de 40 ans
Comme dcrit dans le premier chapitre, les articles
de sport taient tous fabriqus en Europe au dmarrage de cette industrie, et ce jusque dans les annes
196033.
La rupture sest produite la cration de Nike aux
Etats-Unis, dont le modle a t ds lorigine entirement bas sur une externalisation de la production au
Japon pour permettre de rduire fortement les cots
de production tout en atteignant une qualit quivalente aux chaussures fabriques en Europe. Ce choix
stratgique a permis la marque amricaine de se
focaliser sur les activits aval (design, innovation) et
dinvestir massivement dans le marketing et le sponsoring34.
Ds 1976, face laugmentation des cots au Japon
accentue par la crise ptrolire, Nike commence
rorienter sa production vers la Core du Sud puis
Taiwan. En lespace de 5 ans, ces deux pays reprsentent 82% de son approvisionnement. La mme anne, lentreprise ferme les deux seules usines quelle
avait implantes aux Etats-Unis pour fabriquer des
produits de haut de gamme, dans le Maine et le New
Hampshire35.
Face laugmentation des cots de main-duvre en
Core du Sud et Taiwan dans les annes qui suivent,
Nike incite ses fournisseurs dlocaliser leurs usines
en Chine, en Indonsie, puis au Vietnam, leur assurant
en change un volume minimal de commandes et laccompagnement technique de ses experts. Nike a ainsi construit en une vingtaine dannes un rseau trs
tendu de fournisseurs partout en Asie lui permettant de
rduire au minimum ses cots dapprovisionnement36.
Dans ce contexte, Adidas na pas pu conserver longtemps sa production grande chelle en Europe. Avec
des taux de marge deux fois infrieurs Nike, lentre-

prise navait pas les moyens de se mesurer aux campagnes de marketing et de publicit de son concurrent
direct.
Pour y remdier, Adidas a dcid de dplacer sa
production en Europe de lEst et en Asie. En 1985,
la moiti de sa production de chaussures (40 millions
de paires par an) tait dj fabrique Taiwan et en
Chine par lentreprise Riu. Lentreprise a acclr ce
mouvement dans les annes suivantes en ouvrant ses
propres usines dabord en Core du Sud, puis en Malaisie, en Thalande et en Chine.
Le choix de garder la main sur ses sites de production
sest sold par un chec : lorganisation sest avre
coteuse et complexe sans atteindre la qualit requise.
Cela a acclr dautant le mouvement dexternalisation totale de la production dAdidas vers lAsie dans
les annes 199037.
2.1.2 Face la pression des marques sur les cots,
la monte en puissance de fournisseurs transnationaux bass en Asie dans les annes 1990
Le mouvement dexternalisation initi dans les annes
1980 par les quipementiers sportifs a suscit lmergence de fournisseurs de grande taille et transnationaux qui ont significativement modifi lorganisation
des chaines dapprovisionnement.
Bass en Asie, ces groupes ont constitu des rseaux
dusines dans toute la rgion pour approvisionner les
grandes marques, en particulier de sport. Face aux exigences leves de ces dernires en matire de cots,
de qualit et de dlais, la volatilit des volumes, et
aux demandes de savoir-faire non manufacturier, ces
fournisseurs se sont positionns en tant que coordinateurs dapprovisionnement transnational38.
Implants dans les Big Three (Core du Sud, Taiwan,
Hong Kong), ces grands fabricants ont suscit lmergence plus rcente dentreprises qui ont suivi leur
exemple dans dautres pays asiatiques (comme Singapour, la Malaisie, la Chine, lInde et le Sri Lanka) et
au Moyen-Orient39.

29
33
34
35
36
37
38

B. Smith, Pitch Invasion. 2007 op. cit.


J. Strasser and L. Becklund, Swoosh, 1993 op. cit.
R. M. Locke, The Promise and Perils of Globalization: The Case of Nike, Massachusset Institute of Technology (MIT), 2003
R. M. Locke, The Promise and Perils of Globalization, 2003 op. cit.
B. Smith, Pitch Invasion. 2007 op. cit.
S. Azmeh and K. Nadvi, Asian firms and the restructuring of glbal value chains, London School of Economics 2014
C. Staritz, Apparel export still a path for industrial development? Dynamics in apparel global value chains and implications for low-income countries, OFSE, 2012 ;
R. Appelbaum, Giant Transnational Contractors in East Asia: Emergent Trends in Global Supply Chains, Competition & Change, 2008
39 Ibid.

30

Ainsi, les groupes Li & Fung (Hong Kong), Esquel


(Hong Kong), Ha-Meen (Core du Sud), Ramatex (Malaisie), Tri-Star (Sri Lanka) et Pou Chen (Taiwan) figurent
parmi les principaux fournisseurs de premier rang de
Nike, Adidas et Puma. A titre dexemple, Pou Chen
emploie plus de 400 000 personnes en Asie et possde des usines en Chine, en Indonsie et au Vietnam,
dont la filiale Yue Yuen qui emploie 60 000 personnes
dans son complexe Dongguan prs de Hong Kong
et fabrique environ 20% des chaussures de sports
vendues chaque anne dans le monde40.
Lmergence de ces groupes asiatiques inconnus du
grand public a donn naissance une organisation triangulaire o le fournisseur intermdiaire, dsormais de taille multinationale, est en contact direct
avec la marque, et se charge pour elle de la gestion
de la chane dapprovisionnement travers un rseau
dusines sous-traitantes qui produisent les composants individuels qui seront assembls dans ses usines
de confection41.
Ces fournisseurs intermdiaires prennent galement
souvent en charge le prototypage des produits en lien
troit avec les designers de la marque, passant du
rle de fabricants dquipement42 celui de co-dveloppeurs43.
Principalement dploye dans le secteur de la fabrication des chaussures de sport qui est plus concentr,
cette organisation se dveloppe rapidement dans celui
des vtements de sport qui tait lorigine bien plus
fragment44.
Dans ce contexte, la capacit de ngociation des
grandes marques sest peu peu rduite, ntant plus
quun client parmi dautres de ces fabricants de taille
internationale. Pour contenir leurs cots dapprovisionnement tout en matrisant la qualit de leurs produits et
en conservant leur avance technique, Nike, Adidas et
plus rcemment Puma ont mis au point de nouveaux
systmes de gestion de leurs rseaux de fournisseurs.

2.2 LES NOUVEAUX SYSTMES DES


QUIPEMENTIERS POUR CONTRLER
LEURS FILIRES DAPPROVISIONNEMENT
ET OPTIMISER LEURS COTS
De nouveaux systmes doptimisation de la pro-

duction et de gestion des approvisionnements sont


apparus rcemment dans le secteur des articles de
sport, laube des annes 2000, dabord pour la fabrication des chaussures puis progressivement celle
des vtements45.
Ces systmes ont t invents chez Toyota dans
les annes 1970 et regroups sous le terme lean
management.
Trs adapts aux activits dassemblage dune grande
varit de composants, ils se sont vite rpandus dans
lindustrie automobile et lectronique japonaise, avant
de se diffuser via ces secteurs aux Etats-Unis et en
Europe partir des annes 1990.
Guids par la demande, et non plus par loffre, ils sont
fonds sur trois piliers principaux :
le Juste temps (production en flux tendu),
la qualit tous les niveaux de la chaine de
fabrication,
la rduction des cots.
En pratique, la dmarche repose sur la rsolution
active des problmes de production avec les employ(e)s afin de diminuer les stocks, lutter contre
les gaspillages, rduire des dfauts, produire en flux
tendus et maitriser les dlais, grer les comptences
et rduire les cots46.
Face lmergence de grands fabricants asiatiques,
les marques de sport, en particulier Nike et Adidas,
y ont vu une opportunit pour maitriser la qualit de
leurs produits et conserver leur avance technique tout
en continuant rduire leurs cots de production.
Lun des principaux outils dploys par les quipementiers sportifs dans le cadre de leur dmarche de lean
management est ainsi le target costing, ou systme
doptimisation des cots.
Cette dmarche est le prolongement de la stratgie
de fixation des prix par la valeur qui est la norme
dans le secteur sportif. Introduite en premier par
Nike dans les annes 1980, elle a cr une rupture
par rapport aux pratiques antrieures des quipementiers qui fixaient leurs prix en partant du cot
de fabrication des produits pour y rajouter la marge
quils comptaient dgager47.

ESE - Rapport EURO 2016


40 Reuters, http://www.reuters.com/article/yue-yuen-ind-workers-idUSL3N0N02FX20140408 consult le 10/05/2016
New York Times http://www.clb.org.hk/content/new-york-times-workers-strike-shoe-factory-over-benefits-dispute consult le 10/05/2016
41 S. Azmeh and K. Nadvi (2014), C. Staritz (2012) and R. Appelbaum (2008) op. cit.
42 galement appel OEM : Original Equipment Manufacturer
43 galement appel ODM : Original Design Manufacturer
44 R. M. Locke, The Promise and Perils of Globalization, 2003 op. cit..
45 Man-Li Lin, Improving Product Development and Production with Target Cost Management: An empirical study of the Taiwanese-owned sporting goods industry, Tunghai University, 2007
46 Ibid.
47 A. Kasanagottuwar et al., Nike Marketing Strategies, NIIT Imperia Bangalore Center, 2011
Market Realist, Understanding NIKEs Pricing Power and Premium Products Tilt, December 2014
http://marketrealist.com/2014/12/understanding-nikes-pricing-power-and-premium-products-tilt/ consult le 15/05/2016

Grce au target costing (voir schma ci-dessous),


les quipementiers sportifs fixent dsormais, modle par modle :
tout dabord, le prix final au consommateur,
puis la marge quils souhaitent dgager,

pour arriver au cot de production maximum de


leur produit.
Sur cette base, ils spcifient avec leur fournisseur
pour chaque produit, lensemble des matires premires utilises, leur origine, leur prix, ainsi que le
montant allou aux salaires des ouvrier(re)s 48.

Figure 21. Schma de principe de la dmarche de Target Costing


Source : Tunghai University (2007)

Les quipementiers sportifs vont mme aujourdhui plus


loin en recherchant loptimisation du nombre de minutes
pass par les travailleur(se)s sur chaque chaussure afin

damliorer la productivit et de rduire encore les cots


associs, comme illustr dans le document ci-dessous
issu dune prsentation interne dAdidas49.

Figure 22. Dmarche doptimisation des cots de main-duvre dveloppe par Adidas
Source : prsentation interne dAdidas (2015)

31

48 Man-Li Lin, Improving Product Development and Production with Target Cost Management, Tunghai University, 2007 op. cit.
49 www.adidas-group.com/media/filer_public/86/a5/86a53df1-c795-4b consult le 24/04/2016

32

En pratique, ce systme se concrtise travers


des logiciels de gestion dont un exemple est donn ci-dessous. Pour un modle-type, figurent les
descriptions prcises de la multiplicit des com-

posants utiliss, leurs fournisseurs et leurs cots


dapprovisionnement ainsi que les cots de la
main-duvre pour lassemblage.

Figure 23. Exemple de fiche numrique de Target Costing pour la fabrication dune chaussure de sports
Source : Sneaker Factory (2014)

ESE - Rapport EURO 2016

Le lean management et le target costing permettent


ainsi aux marques de sport de garder sous contrle
lvolution de leurs cots dapprovisionnement
lchelle de chaque produit en optimisant toute ses
composantes, y compris le temps de travail.

Ce sont aussi ces systmes qui leur permettent aujourdhui de dvelopper des produits personnalisables
directement par les consommateurs dont les ordres de
fabrication sont envoys directement aux fournisseurs
une fois la commande valide sur internet.

En sappuyant sur cette dmarche, Nike et Adidas


construisent des systmes complets de gestion
distance de lensemble de leurs chaines de fournisseurs complexes et ramifies, limage de ce qui a t
systmatis dans lindustrie automobile.

Le lean management est aujourdhui dploy auprs


de la grande majorit des fournisseurs des grandes
marques de sport, que ce soit pour la fabrication
de chaussures comme de vtements (ci-dessous
lexemple de Nike).

Figure 24. Degr de mise en uvre du lean management chez les fournisseurs de Nike
Source : prsentation interne de Nike, relaye par Market Realist (2014)

Cette mise en uvre a permis dores et dj datteindre


des rsultats significatifs. A titre dexemple, Nike dcrivait dans son rapport de responsabilit sociale de
2013 que le lean management avait permis une rduc-

tion de 50% des dchets de fabrication de ses lignes


de vtements et une augmentation de 10% 20% de
la productivit chez ses fournisseurs de chaussures,
tout en rduisant les dlais de livraison de 40%.

Figure 25. Degr de mise en uvre du lean management chez les fournisseurs de Nike
Source : Nike, daprs Market Realist (2014)

33

34

Comme le dclarait le directeur oprationnel de


Nike lors dune confrence dinvestisseurs en octobre 2013 :

2.3.1 Vers une rduction du nombre dusines,


mais avec une volatilit qui perdure

Le lean management nous a permis de raliser


une conomie de 0,15 $ par article en peine 2
ans grce une meilleure productivit du travail et
la rduction des dchets. Le plus encourageant
dans ce domaine est que plus nous le mettons en
pratique, plus nous sommes convaincus quil y a
dimportantes conomies raliser. 50

La mise en place du lean management et du target costing se traduit par la rduction en cours du
nombre de fournisseurs de ces grandes marques,
grce au remplacement progressif des systmes
dappel doffres traditionnels de lindustrie textile
par des relations plus troites avec les usines de
fabrication qui mettent en uvre ces nouvelles
pratiques.

2.3 LES CONSQUENCES DES POLITIQUES


DAPPROVISIONNEMENT DES QUIPEMENTIERS SPORTIFS : VOLATILIT DES CONTRATS
FOURNISSEURS, SALAIRES INFRIEURS AU
SALAIRE VITAL ET RISQUES SOCIAUX

Cette tendance sillustre par la diminution progressive du nombre dusines qui approvisionnent
Nike, Adidas et Puma, visible travers les listes
que ces derniers publient chaque anne.

Figure 26. Nombre dusines fournissant Nike, Adidas et Puma


Source : Basic, daprs les listes de fournisseurs publies par les entreprises

Cependant, cette diminution ne met pas fin la volatilit dans le choix des usines, comme le montre le cas
dAdidas.
ESE - Rapport EURO 2016

50 Propos relates dans : Credit Suisse, 2014 Apparel and Footwear Sourcing Outlook, Avril 2014

Figure 27. Analyse de la liste des usines fournissant Adidas


Source : Basic, daprs les listes de fournisseurs publies par lentreprise

Pour analyser ce phnomne, il a t tudi en dtail la liste complte des usines sous contrat avec
Adidas de 2011 2015 pour ses trois principaux
pays dapprovisionnement : la Chine, lIndonsie
et le Vietnam.
En comparant les noms et adresses des usines,
ltude met en lumire que les marques continuent
changer assez fortement de fournisseur dune
anne sur lautre. Ainsi, entre 2011 et 2015, si une
rduction apparente de 158 dans le nombre total dusines est observable, ce sont en ralit 306
usines qui ont cess de travailler pour Adidas et
154 nouvelles qui ont t recrutes.

Les dmarches de lean management dployes


par Nike, Adidas et Puma, en gnralisant des outils de gestion chez leurs fournisseurs-cls implants dans plusieurs pays dAsie, ont permis ces
marques de poursuivre leur stratgie de relocalisation de la confection.
En tmoigne la baisse nette et constante de leurs
approvisionnements en provenance de Chine depuis plusieurs annes, et la monte concomitante
de leurs achats en Indonsie, et surtout au Vietnam.

2.3.2 Le basculement en cours de la confection


depuis la Chine vers le Vietnam et lIndonsie
: des cots de main-duvre en baisse et des
salaires en dessous du minimum vital
35

36

En ce qui concerne la fabrication des chaussures


de sport (voir ci-dessous), l tude dtaille des
rapports annuels de Nike et Adidas montre que
leurs approvisionnements en provenance de Chine
ont baiss respectivement de 20% et 38% depuis

2008, alors que, sur la mme priode, ceux en


provenance dIndonsie ont augment de 20% et
ceux en provenance du Vietnam ont bondi respectivement de 45% et 26%.

Figure 28. Evolution des pays de fabrication des chaussures de Nike et Adidas (2005-2014)
Source : Rapports annuels et de responsabilit sociale de ces entreprises

La Chine est ainsi passe de la place de premier


pays fournisseur celui de 2me ex-aequo avec
lIndonsie alors que le Vietnam est devenu de
ESE - Rapport EURO 2016

loin le premier pays de confection des chaussures


pour ces marques.

Une tendance similaire est observable pour lapprovisionnement en vtements de Nike et Adidas.

Figure 29. Evolution des pays de fabrication des vtements de Nike et Adidas (2005-2014)
Source : Rapports annuels et de responsabilit sociale de ces entreprises

Si la Chine reste encore le premier pays de confection des textiles pour ces 2 marques, le Vietnam est
pass en quelques annes au rang de second ou
troisime fournisseur, galit avec le Cambodge
ou la Thalande.
Les donnes publies par Puma, bien que plus r-

centes, permettent desquisser la mme tendance


de fond :
en peine 3 ans (2012-2104), son approvisionnement en chaussures et textiles en provenance de
Chine a baiss de 23% alors que ses achats en provenance du Vietnam ont augment de 13%.

Figure 30. Evolution des pays de fabrication des chaussures et vtements de Puma (2012-2014)
Source : Rapports annuels et de responsabilit sociale de lentreprise

37

38

Cette rorientation est avant tout motive par la volont des quipementiers de pallier la monte des
salaires en Chine qui place le pays des niveaux
de cots de main-duvre de plus en plus proches

des pays du bassin mditerranen et dEurope de


lEst, bien suprieurs aux niveaux pratiqus en Indonsie et au Vietnam.

Figure 31. Cot moyen du salaire horaire dans lindustrie textile en 2014
Source : Werner, Hourly labour cost in the textile industry

Le directeur oprationnel du groupe Nike, Erik Sprunk,


dclarait ainsi en octobre 2013, lors dune confrence
dinvestisseurs Ce nest pas un secret ; notre modle
est confront des dfis majeurs en raison de la hausse
du cot de main-duvre et des tendances protectionnistes dans plusieurs pays... Grce au dploiement de
nouvelles mthodes innovantes [comme le lean management], nous esprons augmenter significativement la
productivit du travail, et concevoir nos produits au plus

prs des marchs afin de servir nos consommateurs plus


rapidement avec des produits qui fonctionnent mieux. 51
Quant au directeur international du sourcing chez Adidas, John Mc Namara, il rvlait dans une prsentation interne de 2015 que laugmentation des salaires
en Chine tait le point de dpart de leur stratgie de
relocalisation actuelle de la production vers des pays
aux salaires moins levs (voir ci-dessous).52

Figure 32. Extraits de la prsentation interne de la stratgie de sourcing dAdidas 2015-2020


Source : Adidas

ESE - Rapport EURO 2016

51 Propos relates dans : Credit Suisse, 2014 Apparel and Footwear Sourcing Outlook, Avril 2014
52 www.adidas-group.com/media/filer_public/86/a5/86a53df1-c795-4b consult le 24/04/2016

Il a galement dclar lors dune confrence dinvestisseurs en 2015 : Adidas va rduire son volume dapprovisionnement en textiles et chaussures en provenance de Chine, et augmenter ses
commandes en Indonsie, au Vietnam, au Cambodge et au Myanmar. Nous voyons le Myanmar
comme lun des derniers grands marchs dapprovisionnement pour nos types de produits. 53
Les mouvements de relocalisation en cours visant
baisser les cots de main-duvre sont corro-

bors par les documents internes dAdidas qui


dcrivent sa stratgie dapprovisionnement 20152020 (voir ci-dessous) 54.
Ils montrent clairement le dsengagement en cours
de la Chine au profit :
de lIndonsie, de lInde et du Myanmar pour la
fabrication des chaussures;
du Vietnam, du Cambodge, de lIndonsie et du
Pakistan pour la fabrication des vtements.

Figure 33. Evolution des pays dapprovisionnement dAdidas 2015-2020 pour la fabrication de chaussures et de vtements
Source : prsentation interne de la stratgie de sourcing dAdidas (2015)

Mme si des informations quivalentes nont pas pu tre collectes pour Nike et Puma, les tendances actuelles indiquent quils sont en train de mettre en uvre des plans de transition similaire.
39

53 China Daily, dcembre 2015 : http://europe.chinadaily.com.cn/business/2015-12/11/content_22687006.htm consult le 12/05/2016


54 www.adidas-group.com/media/filer_public/86/a5/86a53df1-c795-4b consult le 24/04/2016

40

Pour analyser les impacts de cette volution, la


question des salaires des travailleur(se)s a t tudie plus en dtail dans chacun de ces pays en
consolidant des informations sur :
le salaire minimum lgal en vigueur au 1er janvier
2015
le niveau des salaires moyens sectoriels prati-

qus dans lindustrie du textile 55


le salaire vital propos par lAsian Floor Wage
Alliance (voir ci-dessous) 56
les dernires estimations disponibles du salaire
vital ncessaire pour permettre une famille de
travailleur(se) de la confection de subvenir ses
besoins essentiels et de vivre de son travail.

Salaire vital et Asian Floor Wage Alliance


Le salaire vital est calcul pour permettre un foyer de couvrir 57 :
le cot minimum dun rgime alimentaire nutritif qui rpond aux normes de lOrganisation Mondiale
de la Sant prenant en compte le contexte rgional et culturel,
le cot minimum dun logement dcent,
les cots des autres besoins essentiels du foyer : ducation des enfants, sant, habillement, transports, et une part de revenu discrtionnaire qui permet de constituer une pargne minimum pour
faire face aux imprvus.
Partant de cette dfinition, lAsian Floor Wage Alliance a ralis, en 2009, puis 2013, une estimation
du salaire vital dans les principaux pays asiatiques de confection. Ce salaire est calcul de manire
permettre un travailleur(se) de couvrir les besoins essentiels dune famille type constitue de 4 personnes (2 adultes et 2 enfants) sur la base dune dure hebdomadaire de travail maximum de 48 heures.
Il sagit dun chiffre unique exprim en parit de pouvoir dachat qui prend en compte les diffrences de
niveaux de vie entre les pays et peut tre converti en monnaie locale pour tre compar aux salaires en
vigueur58.
En complment de lanalyse de lAsian Floor Wage
Alliance, ltude sest appuye sur les dernires
publications disponibles ayant fait un travail desti-

mation du salaire vital des familles de travailleur(se)


s du textile dans les diffrents pays, et bases sur
les mthodologies de rfrence sur le sujet 59.

Figure 34. Etudes sur le salaire vital utilises dans le cadre du rapport
Source : BASIC

ESE - Rapport EURO 2016

55
56
57
58
59

Daprs ltude : Phu Huynh, Employment, wages and working conditions in Asias Garment sector, bureau Asie-Pacifique de lOIT,2015
LAsian Floor Wage Alliance est une coalition asiatique dONG et syndicats soutenue par le Collectif Ethique sur lEtiquette
R. Anker, A new methodology for estimating internationally comparable poverty lines and living wage rates, 2005
Clean Clothes Campaign, Tailored Wages: Are the big brands paying the people who make our clothes enough to live on?, 2014
En particulier R. Anker, A new methodology for estimating internationally comparable poverty lines and living wage rates, 2005

Pour rendre les donnes comparables, les salaires


ont t valus sur une base mensuelle et corrigs de
linflation dans chaque pays depuis lanne de rfrence de lestimation. Les montants ont t calculs
en monnaie locale avant dtre convertis en euros.

Ces estimations montrent clairement que les salaires moyens sectoriels pratiqus dans lindustrie
textile sont substantiellement suprieurs au salaire
minimum national dans les principaux pays de
confection (voir ci-dessous).

Figure 35. Salaire minimum, salaire moyen sectoriel et salaire vital dans les principaux pays de confection textile
Source : BASIC, daprs les donnes de lOIT et les tudes de salaire vital rassembles

Cependant, elles montrent galement quils sont


partout infrieurs au salaire vital, sauf en Chine.
Ceci se vrifie, que le salaire vital soit calcul
partir des estimations de lAsian Floor Wage Alliance ou sur la base des dernires tudes nationales disponibles.
Ainsi, il ressort que Nike, Adidas et Puma sont en
train de se dsengager du seul pays o les salaires
moyens ont atteint le salaire vital : la Chine. Il en va
de mme en Thalande dont le niveau des salaires
se rapproche fortement du salaire vital. A contrario, les 3 quipementiers sorientent rsolument
vers les pays o les salaires sont encore loin de
permettre aux travailleur(se)s de couvrir leurs besoins essentiels et ceux de leurs familles : ils sont
infrieurs de 33% au Vietnam, de 45% au Cambodge, de 50% en Indonsie et en Inde.

2.3.3 Vers des pays aux risques dentorses aux


droits sociaux plus levs
La stratgie de relocalisation de la confection des
quipementiers sportifs, fonde sur la recherche
de moindres cots de production, les amne
sorienter vers des pays aux salaires moins levs
mais qui vont galement de pair avec des risques
dentorses aux droits sociaux plus importants. Cet
tat de fait a conduit Nike, Adidas et Puma dployer des systmes daudits sociaux pour viter
les atteintes aux droits fondamentaux au travail
les plus graves, sans remettre en question les pratiques conomiques qui en sont lorigine.
Afin danalyser ce phnomne, les rsultats des
audits des quipementiers ntant pas rendus publics, ltude sest base sur les rapports publis
41

42

par lOrganisation Internationale du Travail (OIT)


dans le cadre de son programme Better Work.
Ce dernier concerne lIndonsie, le Vietnam et le
Cambodge, principaux pays vers lesquels se dirigent Nike, Adidas et Puma lheure actuelle.
Dans ce cadre, lOIT ralise des enqutes annuelles de terrain dans le secteur de lhabillement
qui investiguent les problmes lis au non-respect
du droit du travail auprs de :
140 usines en Indonsie

193 usines au Vietnam


393 usines au Cambodge
Comme le montrent les derniers rsultats publis
par lOIT (cf. diagramme ci-dessous), les taux de
non-conformit lis la rmunration sont
particulirement levs dans les trois pays. Ils
concernent notamment le non-paiement dheures
supplmentaires (au Vietnam et en Indonsie), de
congs lgaux (au Vietnam) et de la scurit sociale (en Indonsie). 60

Figure 36. Non-respect des exigences lgales lies aux rmunrations dans les usines audites par le Programme Better Work
Source : BASIC, daprs les donnes de lOIT (2015)

Selon lOIT, ces problmatiques ont tendance


globalement samliorer depuis quelques annes
en Indonsie et au Cambodge, sous leffet des
programmes mens conjointement par les autorits nationales, les organisations internationales
et les acteurs privs. Par contre, elles semblent
se dtriorer au Vietnam du fait de la pression sur
les prix exerce par les acheteurs, et de la mise
ESE - Rapport EURO 2016

60 Organisation
Organisation
Organisation
61 Organisation
62 Organisation
Organisation
Organisation

Internationale
Internationale
Internationale
Internationale
Internationale
Internationale
Internationale

du
du
du
du
du
du
du

Travail,
Travail,
Travail,
Travail,
Travail,
Travail,
Travail,

Better
Better
Better
Better
Better
Better
Better

Work Vietnam: Garment Industry 8th Compliance Synthesis Report, juillet 2015
Work Indonesia: Garment Industry 5th Compliance Synthesis Report, septembre 2015
Factories Cambodia: Garment Industry 32nd Compliance Synthesis Report, juin 2015
Work Vietnam Thematic Synthesis Report on Compensation, dcembre 2015
Work Vietnam, 2015 op. cit.
Work Indonesia, 2015 op. cit.
Factories Cambodia, 2015 op. cit.

en concurrence des fournisseurs 61.


De plus, il ressort de ces investigations que 40%
50% des usines continuent en 2015 tenir une
double-comptabilit des salaires, lune correspondant la ralit des rmunrations, lautre prsentant des chiffres rectifis afin de respecter les exigences des audits sociaux qui leur sont imposs62.

Dans le domaine des droits au travail, les


non-conformits apparaissent bien plus leves

dans les trois pays (voir ci-dessous).

Figure 37. Non-respect des exigences lgales lies aux droits au travail dans les usines audites par le Programme Better Work
Source : BASIC, daprs les donnes de lOIT (2015)

Ils concernent en particulier le non-respect de la


tenue des contrats de travail, de la dure maximale de travail quotidien et/ou hebdomadaire, et
du nombre dheures supplmentaires imposes.
Une grande partie des usines dclarent que ces
non-conformits sont lies aux dlais serrs qui
leur sont imposs par leurs acheteurs 63.
LIndonsie se distingue par le nombre de cas
de refus des congs lgaux et le Vietnam par le

nombre de situations dentraves laction syndicale, voire de rpression par les pouvoirs publics, et dabsence de ngociation collective qui
concernent plus de la moiti des usines audites
en 2015 64.
La question de la sant et de la scurit des travailleur(se)s apparait comme la plus problmatique
daprs les enqutes menes par lOIT sur le terrain (voir diagramme ci-dessous).

Figure 38. Non-respect des exigences lgales lies la sant/scurit au travail dans les usines audites par le Programme Better Work
Source : BASIC, daprs les donnes de lOIT (2015)

43

63 Ibid.
64 Ibid.

44

La majorit voire la quasi-totalit des usines des


trois pays se trouvent en infraction au regard des
rgles de scurit en cas dincendie, des procdures dentreposage et dutilisation des substances
chimiques et dangereuses, et de lusage des quipements de protection par les travailleur(se)s. Ces
chiffres sont dautant plus marquants au vu des
accidents qui continuent survenir dans le secteur
de la confection de ces diffrents pays 65.
En termes dingalits, les enqutes menes par
lOIT montrent que toutes les problmatiques sociales dtailles prcdemment sont amplifies
pour les travailleuses qui constituent la majorit des
personnes employes par les usines de confection

et les premires victimes de discrimination dans le


secteur de lhabillement au Vietnam, en Indonsie
comme au Cambodge 66.
Daprs les dclarations de Nike, Adidas et Puma,
ces types de manquements sont relevs par leurs
systmes daudits sociaux et ils disent prendre des
mesures adquates chaque fois quun cas est
repr chez leurs fournisseurs (voir chapitre 3) 67.
Ces problmatiques sont galement lorigine
de conflits sociaux qui touchent rgulirement les
usines qui fournissent les quipementiers sportifs
(voir ci-dessous).

Des conflits sociaux de grande ampleur dans les usines qui fournissent les quipementiers
Des grves se sont dclenches fin 2013 dans toute lindustrie textile du Cambodge et ont dur
plusieurs mois suite au mcontentement des travailleur(se)s sur les ngociations du salaire minimum.
Elles ont entrain la mort dun employ et larrestation de plusieurs lus syndicaux 68.
Au Vietnam, la mme anne, des tensions politiques avec la Chine furent lorigine de soulvements
dans les usines textiles prs dHo Chi Minh et de lincendie de plusieurs dentre elles 69.
En Chine, Yue-Yuen, le premier fabricant mondial de chaussures de sport et fournisseur de Nike,
Adidas et Puma, fut lui aussi touch en 2014 par une grve dune ampleur ingale : la totalit des
40 000 employs du complexe de Gaobu ct de Shenzen ont arrt le travail pendant plusieurs
semaines, pour porter des revendications sur lassurance sociale, le logement et les salaires, paralysant la principale usine du groupe.
Une nouvelle grve y a mobilis 5000 salaris en 2015, en raction la rorganisation de la production dcide par la direction pour rpondre aux exigences des acheteurs suite laugmentation des
cots dans lusine 70.
2.3.4 La vision long terme des quipementiers :
des machines pour remplacer les travailleur(se)s
A plus long terme, les quipementiers ont une ambition qui dpasse lactuelle relocalisation des activits de confection : celle de rduire encore davantage les cots de main-duvre en diminuant
drastiquement le nombre de travailleur(se)s grce
lautomatisation des chaines de fabrication de
leurs produits.
Lun des principaux outils pour mettre en uvre
cette stratgie est le lean management voqu
prcdemment. En effet, limage de la rvolution industrielle russie par les groupes automo-

biles dans les 30 dernires annes, Nike et Adidas


ambitionnent de pouvoir transformer leurs ateliers
de confection encore essentiellement manuels en
lignes de production gres par des robots.
Les deux entreprises investissent ainsi des moyens
considrables dans le dveloppement dusines de
nouvelle gnration entirement automatises.
Adidas vient douvrir la premire dentre elles en
Allemagne, dans la ville de Ansbach en Bavire,
pour la production de chaussures de sport 71.

ESE - Rapport EURO 2016


65 Organisation Internationale du Travail, Better Work Vietnam, 2015 op. cit.
Organisation Internationale du Travail, Better Work Indonesia, 2015 op. cit.
Organisation Internationale du Travail, Better Factories Cambodia, 2015 op. cit.
66 Rapports de responsabilit sociale de Nika, Adidas et Puma, 2014 et 2015
67 Ibid.
68 Puma, Annual Report, 2014
69 Ibid.
70 Reuters : http://www.reuters.com/article/yue-yuen-strike-idUSL3N0WK1PY20150318 consult le 09/05/2016
Wall Street Journal : http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702304163604579528504234144092 consult le 09/05/2016
71 http://news.adidas.com/us/Latest-News/-from-robots-to-your-home-adidas-first-speedfactory-lands-in-germany/s/f4d890b6-e38d-4a32-b20d-ebc9683972ec consult le 12/05/2016

Figure 39. Premires images de la ligne de production robotise de lusine ouverte par Adidas en Bavire
Source : site web dAdidas (2015)

Le premier lot de 500 paires de chaussures est


prvu pour le premier semestre 2016 et la production grande chelle pour 2017. Le groupe
a dores et dj annonc louverture dune seconde usine aux Etats-Unis lan prochain. Des
implantations similaires sont galement prvues
en Grande-Bretagne et en France, et les maillots
de la Mannschaft pourraient tre produits en Allemagne dans le futur 72.
Daprs les dclarations du PDG dAdidas, Herbert Hainer, les chaussures fabriques dans les
usines automatises seront vendues au mme
prix que celles produites en Asie. Cette stratgie apparait clairement comme une rponse
de lentreprise pour pallier laugmentation
constante des salaires dans les diffrents pays
de confection 73 .

Nike poursuit une stratgie quivalente depuis


plusieurs annes 74.
Le groupe a tout dabord investi en octobre 2013
dans une start-up de la Silicon Valley spcialise
dans la robotisation, lentreprise Grabit 75.
Il a surtout nou fin 2015 un partenariat avec le
groupe Flex, numro deux mondial de lautomatisation et de la gestion informatise des supply
chains, pour dvelopper de nouvelles applications dans le secteur des articles de sport 76.
Comme dcrit dans la dernire prsentation de
Flex aux investisseurs (voir ci-aprs), il sagit
dun travail de recherche dont lobjectif est,
comme pour Adidas, dautomatiser la production
de chaussures afin de remdier laugmentation
des salaires dans la confection. 77
45

72
73
74
75
76
77

http://www.theguardian.com/world/2016/may/25/adidas-to-sell-robot-made-shoes-from-2017?CMP=share_btn_link consult le 25/05/2016


Ibid.
http://www.theguardian.com/world/2016/may/25/adidas-to-sell-robot-made-shoes-from-2017?CMP=share_btn_link consult le 25/05/2016
http://www.geekwire.com/2013/nike-invests-silicon-valley-robotics-company-grabit/ consult le 9/05/2016
http://news.nike.com/news/nike-s-manufacturing-revolution-accelerated-by-new-partnership-with-flex consult le 10/05/2016
http://s2.q4cdn.com/065994059/files/doc_presentations/2016/April-2016-IR-Presentation-Flex.pdf consult le 19/05/2016

46

Figure 40. Partenariat entre Nike et Flex pour automatiser la production de chaussures afin de rpondre laugmentation des cots salariaux
Source : site web de Flex (2016)

Ces volutions rcentes de la stratgie de Nike et Adidas dmontrent que les cots de production en gnral, et les salaires des travailleur(se)s en particulier, restent considrs par les quipementiers comme des
dpenses compressibles et qui doivent tre rduites.
Cela contraste compltement avec les dpenses de marketing, et surtout de sponsoring, qui ne semblent
pas avoir de limite pour les quipementiers car considres comme indispensables leur modle conomique (cf. chapitre prcdent).

ESE - Rapport EURO 2016

3. LES CONDITIONS DUNE FILIRE RESPONSABLE


3.1 DE LMERGENCE DES SWEATSHOPS
AU DVELOPPEMENT DE LA RESPONSABILIT
SOCIALE
3.1.1 Une dnonciation publique par les ONGs
avec dimportantes rpercussions
Les mmes facteurs qui ont permis Nike de
crotre un rythme impressionnant en tirant parti
des possibilits dapprovisionnement cot rduit
en Asie - et dinvestir ces conomies dans linnovation et le marketing - ont galement conduit
dimportants problmes lis aux impacts sociaux
de sa politique.

Au cours des annes 1990, une srie de scandales


dvoilant des travailleurs sous-pays en Indonsie, du travail des enfants au Cambodge et au Pakistan, et des conditions de travail mdiocres en
Chine et au Vietnam ont durablement terni limage
de Nike (voir encadr ci-aprs).
Son fondateur, Phil Knight, la reconnu lors dun
discours prononc en mai 1998 au National Press
Club : le produit Nike est devenu synonyme de
salaires desclaves, dheures supplmentaires forces et darbitraire .

Les scandales ayant touch Nike dans les annes 1990


En Indonsie, les propritaires corens des usines travaillant pour Nike demandaient systmatiquement des exemptions pour ne pas payer le salaire minimum, arguant de ne pas pouvoir se
le permettre financirement. Aprs avoir t relay par des consortiums dONGs, la chaine CBS
diffusa en 1994 un reportage sur cette situation qui fit grand bruit. En raction, le Vice-Prsident
de Nike pour lAsie dclara chez Nike, nous ne connaissons rien la fabrication ; nous sommes
simplement des designers et des spcialistes du marketing . Quant au responsable pour lIndonsie, il dclara : ces faits concernent nos sous-traitants, ce nest pas dans notre mandat
denquter sur de telles allgations . Devant la pression mdiatique, Nike finit par annoncer en
1999 que les salaires chez ses fournisseurs indonsiens allaient remonter au-dessus du salaire
minimum 78 .
En juin 1996, le magazine Life publiait un article sur le travail des enfants au Pakistan, qui incluait
une photo dun garon de 12 ans cousant un ballon de football Nike dans la ville de Sialkot, qui
concentre 70% de la production mondiale. Cet article a dclench une nouvelle vague de critiques
contre Nike et un appel au boycott par les associations de consommateurs, les syndicats et les
ONGs. Limpact fut dvastateur sur limage de lentreprise. En rponse, Nike mit en place un systme daudit social en collaboration avec lUNICEF et concentra sa production dans des centres
plus facilement contrlables 79.
En novembre 1997, un rapport daudit commandit Ernst & Young par Nike sur des usines de
sous-traitants au Vietnam est divulgu une ONG, puis publi dans un article la une du New
York Times. Il rvle de graves risques sanitaires lis lexposition des travailleurs des polluants
chimiques, en particulier le tolune, ces derniers ne possdant pas dquipements de protection.
De plus, la limitation du nombre dheures de travail lusine nest pas respecte, en violation du
code de conduite de Nike. Laccumulation de ces affaires cra un doute supplmentaire auprs
du grand public sur lhonntet de la dmarche de lentreprise et questionna sa volont relle dy
mettre un terme 80.

47

78 International Sourcing in Athletic Footwear: Nike and Reebok, HBS Case # 9-394-189
79 K. Nadvi and S. Kazmi, Global Standards and Local Responses, Institute for Development Studies, Sussex, 2001
80 D. ORourke, Smoke From A Hired Gun: A Critique of Nikes Labor and Environmental Auditing in Vietnam as performed by Ernst and Young, CorpWatch, 1997

48

Au-del de Nike, ces scandales ont dclench une


prise de conscience sur les effets de la dlocalisation de la production de toutes les marques de
sport vers des pays moindre cot et moins-disant socialement.
Elle a t alimente par le travail dacteurs de la
socit civile aux Etats-Unis et en Europe, qui ont
mobilis leurs moyens pour enquter sur le terrain,
travailler avec les syndicats dans les pays de production et sensibiliser lopinion publique dans les
pays de consommation sur la situation dans les
pays de confection.
La dernire enqute en date a t publie par la
coalition Clean Clothes Campaign en 2008 loccasion des Jeux Olympiques de Pkin. Intitule
Play Fair : Surmonter les obstacles , elle a identifi
trois problmes essentiels qui, tant quils ntaient
pas rsolus, empcheraient lindustrie du sport de
faire respecter les droits humains au travail 81:
Les restrictions la libert dassociation et au
droit de ngocier collectivement,
La vague de fermetures dusines qui accompagne le processus de restructuration de lindustrie et qui entretient un climat de tension parmi
les travailleurs et les fournisseurs, pour lesquels
toute tentative damliorer les conditions ne fera
quentraner de nouvelles pertes demploi,
Le recours abusif aux contrats de travail dure
dtermine et autres formes demploi prcaire,
qui dissuadent les travailleurs de sorganiser et
compromet le respect du droit du travail, qui,
trop souvent, ne sapplique pas aux travailleurs
non permanents.
3.1.2 Des avances importantes et des engagements forts de la part des quipementiers

publier lintgralit de sa liste de fournisseurs directs en 2005, suivie par Adidas en 2007, puis par
Puma. Cette initiative permet aux travailleurs et aux
syndicats, de mme quaux acteurs de la socit
civile, de suivre la mise en uvre des engagements
de ces marques sur le terrain. Il est noter que peu
dautres entreprises du secteur leur ont pour linstant emboit le pas sur cet enjeu cl de la transparence de leur chane dapprovisionnement82.
Nike, Adidas et Puma ont galement dvelopp des codes de conduite et des standards dont
lapplication est contrle chez leurs fournisseurs. Ces audits peuvent porter sur la gestion
des ressources humaines, les conditions de travail, la sant et scurit au travail ou lenvironnement. Ils concernent chaque anne environ 90%
des usines qui les approvisionnent, en particulier
les nouveaux fournisseurs, et rvlent un certain
nombre de non-conformits dans 15% 30% des
usines, lesquelles donnent lieu des actions qui
peuvent aller dun 2me audit des lettres davertissement, voire lexclusion totale de la liste des
fournisseurs 83.
Leurs rsultats ne sont pas rendus publics, mais
simplement changs avec les autres marques sur
la plate-forme Fair Factories Clearinghouse. En
complment, Nike, Adidas et Puma mettent disposition des systmes permettant aux travailleurs
de dnoncer des abus et sinvestissent souvent
directement dans les ngociations avec les syndicats et les fournisseurs en cas de grves 84.
Plus rcemment, les 3 entreprises se sont engages rduire le nombre de leurs fournisseurs et
construire avec eux des relations de long terme,
afin de mettre en place des solutions durables et
des chaines dapprovisionnement respectueuses
des travailleur(se)s. Ils ont initi des projets exploratoires sur la question du paiement de salaires
dcents aux travailleur(se)s de leurs fournisseurs.

Face ces mobilisations, Nike, Adidas et Puma


ont ragi et mis en place un certain nombre de
mcanismes qui les ont plac lavant-garde des
politiques de responsabilit sociale dans le secteur
de lhabillement et du textile.
Sous pression des ONGs, Nike a t la premire
entreprise du secteur de lhabillement et du textile

ESE - Rapport EURO 2016

81
82
83
84

Clean Clothes Campaign, Surmonter les obstacles : Mesures pour amliorer les salaires et les conditions de travail dans lindustrie mondiale des vtements et chaussures de sport, Play Fair 2008
Clean Clothes Campaign, Tailored Wages, 2014 op. cit.
Adidas Group, Make a Difference, 2014 Nike, Sustainable Business Performance,2013 Puma, Annual and Sustainability Report, 2014
Baptist World Aid Australia, Apparel Industry Trends, 2015

3.2 UN MODLE CONOMIQUE EN CONTRADICTION AVEC LES ENGAGEMENTS DE RSE


PRIS PAR LES MARQUES
Les principaux outils dvelopps par les quipementiers sportifs pour amliorer les conditions
sociales et les salaires des travailleur(se)s chez
leurs fournisseurs depuis une dizaine dannes
sont en ralit issus des systmes doptimisation

de la production.
La meilleure illustration de ce phnomne est le
manufacturing index mis en place par Nike qui sert
de critre de choix pour la slection des fournisseurs et des usines : il est bas sur les trois piliers
du lean management cots, qualit et dlais de
livraison auxquels sajoutent les rsultats des audits sociaux et environnementaux.

Figure 41. Manufacturing Index mis en place par Nike


Source : Nike, Sustainable Business Performance Summary (2012)

49

50

Si le lean management - prsent par Nike et Adidas comme un moyen de faire entendre la voix
des employ(e)s - peut permettre une participation
plus active des fournisseurs dans le respect des
rgles sociales, il est aussi et avant tout un outil de
rduction des cots de production et de contrle
de leur approvisionnement dont les impacts se rvlent en contradiction avec leurs engagements de
RSE les plus rcents (cf. chapitre prcdent). 85
Au-del de la rduction sensible du nombre
dusines qui accompagne la mise en place du
lean management, la volatilit des fournisseurs
semble perdurer, vraisemblablement motive par
la recherche du moins-disant (comme dmontr au
chapitre prcdent). Ce phnomne questionne la
ralit de lengagement des marques construire
des partenariats de long terme avec un nombre
dusines plus restreint, afin de leur donner plus de
moyens et de stabilit pour amliorer les conditions sociales et de travail.
Plus grave, ce systme permet Nike, Adidas et
Puma de poursuivre leur stratgie de relocalisation
de la confection depuis la Chine vers lIndonsie,
le Vietnam, le Cambodge et lInde o les cots de
main-duvre sont plus faibles, tout en essayant
de minimiser les risques sociaux via des audits
toujours plus nombreux.
Les quipementiers sportifs orientent ainsi leur
approvisionnement vers des pays o les salaires
moyens sont trs loin du salaire vital ncessaire
pour que les travailleur(se)s puissent rpondre aux
besoins de leurs familles et vivre dignement de leur
travail (voir chapitre prcdent).
En cela, ils sont en totale contradiction avec un de
leurs principaux engagements : celui dassurer
terme le paiement de salaires dcents chez tous
leurs fournisseurs et de permettre leurs employ(e)
s de vivre de leur travail. Par contraste, leurs sites
internet relaient les dclarations suivantes :
Adidas : Nous prenons en compte la question
du salaire vital en menant des recherches sur
le concept de salaire quitable et en appliquant
notre modle Respect-Protection-Promotion aux
travailleur(se)s de nos chaines. Notre concept de
ESE - Rapport EURO 2016

85 G. Distelhort, J. Hainmueller & R. M. Locke, Does Lean Improve Labor Standards? Capability Building and Social Performance in Nike, 2014
Boston Consulting Group, Apparel at a crossroads, 2014
86 Wall Street Journal : http://www.wsj.com/articles/SB10001424052702303873604579493502231397942 consult le 9/05/2016

salaire quitable va plus loin que celui de salaire


vital : il prend en compte les cots de la vie pour
les travailleur(se)s mais aussi le prix des produits
et le profit des employeurs.
Nike : La question des salaires est lun des
enjeux majeurs identifi par nos audits sociaux
chez nos fournisseurs. Nous pensons que cest
une question majeure et nous avons travaill depuis des annes pour tudier le revenu des travailleur(se)s. Nous dsirons faire plus en mettant
en place des filires quitables.
Puma : Nous explorons les mcanismes pour
le versement dun salaire plus juste en partenariat avec le Fair Wage Network. Nous travaillons
galement avec la socit civile pour soutenir les
travailleurs dans les pays dapprovisionnement
dans leur droit bnficier dun salaire dcent.
Ces lments montrent la contradiction profonde
qui existe entre les engagements RSE pris par les
quipementiers sportifs, et leur modle conomique fond sur loptimisation des cots de fabrication permettant de librer les moyens financiers
ncessaires pour investir dans linnovation, le marketing et le sponsoring, dpenses quils jugent indispensables.
Une illustration de cette situation est donne par
un article du Wall Street Journal 86 publi en avril
2014 suite la visite au Bangladesh des quipes
dirigeantes de Nike lanne prcdente, juste
avant la catastrophe du Rana Plaza. Intitul le
difficile compromis de Nike au Bangladesh entre
moindre cot et scurit des travailleurs , il relatait les divisions internes entre les directions de
Nike, partages entre la recherche du moindre
cot promue par la division charge de la production, et la question du risque social port par la
division charge du dveloppement durable. Si
Nike a finalement dcid darrter le contrat avec
lun des fournisseurs identifi comme risque ,
lentreprise reste implante dans le pays et sapprovisionne auprs de 3 usines qui emploient plus
de 15 000 personnes (daprs les donnes du site
de Nike).

Les travailleurs assemblent des chaussures au Vietnam en 2005.


ASSOCIATED PRESS

Elle se traduit galement par les investissements


massifs que Nike et Adidas sont en train de raliser dans lautomatisation et la robotisation de la
confection qui dmontrent la primaut de lobjectif
de rduction des cots sur les conditions de vie
des travailleur(se)s chez leurs fournisseurs.

3.3 DES TRAVAILLEUR(SE)S QUI


PEROIVENT UNE PART INFIME DE
LA VALEUR DES PRODUITS
Cette contradiction se concrtise dans la dcoupe
des prix des produits de Nike, Adidas et Puma : la
part qui revient aux travailleur(se)s de la confection

y apparait comme infime au regard de la valeur finale des produits vendus aux consommateurs.
Pour tayer ce point, des donnes de diffrentes sources, en partie anonymes et issues du
secteur, ont t rassembles pour recomposer
les ordres de grandeur de la dcoupe du prix de
modles de chaussures et de maillots de sport
emblmatiques.
Des estimations ont t ralises sur deux modles-types de chaussures de Nike (voir ci-aprs) :
Une chaussure de moyenne gamme mode du
type Cortez ou Roshe
Une chaussure dimage : la Nike Air Jordan
51

52

Les donnes qui ont pu tre rassembles montrent


le poids trs faible des salaires des travailleur(se)
s dans le prix final de ces articles : 2% pour la
Cortez/Roshe et 1,6% pour la Air Jordan, soit des
montants estims de 1,60 et 2,40 , comparer
aux prix respectifs de vente au consommateur de
80 et 140 en moyenne (voir ci-aprs).
Si on compare ces estimations celles ralises
en 1995 par le Washington Post 87 , on saperoit
que la part des salaires tait du mme ordre de

grandeur en valeur : environ 2,75 USD (2,4 ) pour


une paire de Nike Air Pegasus.
Par contre, ces mmes salaires reprsentaient il y
a 20 ans 4% du prix de vente final alors quil peut
tre estim moins de 2% aujourdhui, tmoignant
de la compression des cots de main-duvre effectue par Nike sur ses chaines dapprovisionnement depuis 1995.

Figure 42. Estimation de la dcoupe de prix dune chaussure de running type Nike Cortez/Roshe
Source : BASIC

Figure 43. Estimation de la dcoupe de prix de la Nike Air Jordan 1


Source : BASIC

ESE - Rapport EURO 2016

87 The Wahington Post, Curriculum Guide: Sneaker supply and demand, May 2002
https://nie.washingtonpost.com/sites/default/files/Sneaker%20Supply%20and%20Demand.pdf consult le 19/05/2016

Ces estimations correspondent au cas gnral o


les chaussures sont commercialises par un distributeur indpendant (type Foot Locker).
Les rsultats sont significativement diffrents pour
la vente directe au consommateur (via le rseau de
boutiques de Nike ou son site de vente en ligne)
qui reprsente presque 25% du chiffre daffaires
de lquipementier au premier trimestre 2016, un
chiffre en constante progression. 88

site de Nike (dont les ventes ont progress de 55%


entre 2014 et 2015 89), on peut estimer que les frais
de mise en colis et de transports slvent 13
par paire de chaussures, et que la marge de lquipementier slve (voir diagramme ci-dessous) :
23,6 pour le modle type Cortez/Roshe (soit
29,5 % du prix de la chaussure)
68,7 pour le modle Air Jordan 1 (soit 49 % du
prix de la chaussure)

Quand les chaussures sont vendues en ligne sur le

Figure 44. Estimation de la dcoupe de prix dune chaussure de running type Nike Cortez/Roshe vendue en ligne sur le site de Nike
Source : BASIC

Figure 45. Estimation de la dcoupe de prix de la Nike Air Jordan 1 vendue en ligne sur le site de Nike
Source : BASIC

53

88 Market Realist, Nike Moves a Step Ahead with Innovation-Driven Growth, Mars 2016
http://marketrealist.com/2016/03/nike-moves-step-ahead-innovation-driven-growth/ consult le 15/05/2016
89 Ibid.

54

Des estimations similaires ont t conduites sur un


T-shirt technique de milieu de gamme de la marque
Adidas (du type Techfit), en faisant cette fois une
comparaison des cots de main-duvre entre la
Chine et le Vietnam.

dans le prix final de ces articles : 0,40 quand la


fabrication a lieu en Chine (soit 1,5% du prix final)
et 0,20 quand elle a lieu au Vietnam (0,7% du
prix final), comparer au prix de vente de 30 en
moyenne.

Les rsultats de ces calculs indiquent un poids


encore plus faible des salaires des travailleur(se)s

Figure 46. Estimation de la dcoupe de prix T-Shirt technique type Adidas Techfit, fabriqu en Chine
Source : BASIC

Figure 47. Estimation de la dcoupe de prix T-Shirt technique type Adidas Techfit, fabriqu au Vietnam
Source : BASIC

ESE - Rapport EURO 2016

55

A lchelle dun produit, la localisation au Vietnam ne reprsente donc quune vingtaine de


centimes de diffrence sur le cot de production dun maillot de sport. En conomisant ces
faibles sommes sur des millions darticles,
les grandes marques cherchent dgager
les sommes ncessaires la croissance
permanente de leurs dpenses de marketing et leur surenchre dans le milieu du
football (cf. chapitre prcdent).

0,65 sont allous la rmunration des travailleur(se)s, alors que son prix moyen de vente
au consommateur est de 85 . Il est noter que,
daprs nos sources dinformation, ces chiffres
correspondent une confection ralise dans
un pays aux salaires plutt levs. Si la production soriente vers les pays les moins chers, le
cot de fabrication peut encore tre rduit de
lordre de 30%.

Notre dernire estimation concerne le secteur


du football, et plus particulirement la dcoupe
du prix dun maillot dune quipe nationale de
premier plan qui va participer lEuro 2016 (voir
ci-dessous).
Les informations que nous avons russi rcolter indiquent que son cot de fabrication limportation slve environ 5,85 , sur lesquels

Figure 48. Estimation de la dcoupe de prix dun maillot dquipe nationale de football participant lEuro 2016
Source : BASIC

ESE - Rapport EURO 2016

56

3.4 POURTANT LES QUIPEMENTIERS


SPORTIFS POURRAIENT SE PERMETTRE
DE PAYER DES SALAIRES DCENTS
Sur la base des analyses menes dans le chapitre
2, nous avons tent destimer ce que reprsenterait le paiement de salaires dcents par rapport
aux dpenses engages par Nike, Adidas et Puma
dans le marketing et le sponsoring, en particulier
du football.
3.4.1 Par rapport leurs dpenses de marketing
et leur modle conomique

Pour estimer ces dpenses, nous nous sommes


bass sur les recherches de lOIT sur les salaires
moyens sectoriels pratiqus dans lindustrie textile
dans les principaux pays de confection, que nous
avons compars au salaire vital estim par lAsian
Floor Wage Alliance dans ces mmes pays.
Nous avons ensuite utilis ces estimations pour
valuer ce que reprsenterait le paiement de salaires dcents lchelle des groupes Nike, Adidas
et Puma, au prorata de leurs approvisionnements
par pays.

Figure 49. Salaire moyen sectoriel et salaire vital dans les principaux pays de confection textile
Source : BASIC, daprs les donnes de lOIT et lAsian Floor Wage Alliance

Ces calculs montrent que le paiement dun


salaire vital par Nike, Adidas et Puma pour
lensemble des salaris de leurs fournisseurs
reprsenterait un montant bien infrieur
leurs dpenses de marketing et sponsoring de lordre de 16% de ces dpenses pour Nike,
8% pour Adidas et 4% pour Puma.
ESE - Rapport EURO 2016

Le paiement dun salaire vital serait mme


infrieur leurs bnfices annuels, mme
pour Puma qui est le moins bnficiaire des 3
quipementiers lheure actuelle.

Figure 50. Estimation de ce que reprsenterait le paiement dun salaire vital pour Nike, Adidas et Puma
Source : BASIC, daprs les donnes publies par les entreprises et les estimations de salaire vital et salaire moyen par pays

57

58

3.4.2 Par rapport au sponsoring des clubs et des


joueurs de football
Sur la base de ces estimations, nous avons galement investigu ce que reprsenterait le paiement
dun salaire vital par rapport la surenchre rcente des dpenses de sponsoring des quipementiers dans le football.
Comme dtaill dans le premier chapitre, la somme
cumule des contrats annuels de sponsoring des
quipementiers auprs des 10 principaux clubs
europens de football slvent plus de 406 millions deuros en 2015 contre 262 millions deuros
deux ans auparavant, soit une augmentation de
144 millions deuros en 2 ans.
Sur la base des estimations de lOIT et de lAsian
Floor Wage Alliance dtailles prcdemment,
cette somme aurait pu permettre le paiement dun
salaire vital plus de 165 000 travailleur(se)s au
Vietnam et 110 000 en Indonsie sur la mme priode.
De manire similaire, laugmentation des contrats
de sponsoring annuel dun joueur de football vedette comme Lionel Messi ou Paul Pogba a t
estim dans le 1er chapitre environ 15 millions
deuros depuis 2 ans.
Sur les mmes bases de rfrence de lOIT et de
lAsian Floor Wage Alliance, nous estimons que
cette somme aurait pu permettre le paiement dun
salaire vital plus de 17 000 travailleur(se)s au
Vietnam et 11 500 en Indonsie sur la mme priode.

3.5 ET DAUTRES MODLES


ALTERNATIFS SONT POSSIBLES
Cette tude renforce le constat de limportance
des actions de sensibilisation du grand public sur
la question du salaire vital et de la ncessit de
questionner les quipementiers sportifs - en particulier Nike, Adidas et Puma - sur les contradictions de fond entre leurs engagements de responsabilit sociale et leurs stratgies conomiques et
financires.
Le paiement dun salaire vital dans le secteur
du sport nest pas un problme de manque de

ESE - Rapport EURO 2016

90 http://project.veja-store.com/ consult le 16/05/2016

moyens, il sagit dun modle conomique global


mis en uvre par les quipementiers pour faire
croitre le march, leurs revenus et, in fine, leurs
bnfices. Il est ds lors lgitime de leur demander
ce quils mettent en place concrtement pour sortir de ce cercle vicieux.
Ce nest pas une fatalit. En effet, de nouvelles
marques ont commenc le dmontrer depuis
quelques annes en construisant des modles alternatifs.
Au-del du secteur des articles de sport, la marque
de basket franaise Veja construit ses filires dapprovisionnement et ses prix en partant des revenus
qui permettent chacun de vivre de son travail,
depuis les producteurs de matires premires, en
particulier le coton et le caoutchouc, jusquaux
travailleur(se)s de la confection et la distribution
des produits. Au Brsil, Veja a investi dans la mise
en place de filires biologiques, agro-cologiques
et quitables pour la production de ses matires
premires. En France, lentreprise travaille avec un
atelier de rinsertion qui gre ses stocks et la prparation de ses commandes. 90
A la diffrence de Nike, Adidas ou Puma, Veja a
fait le choix de ne pas investir dans le marketing
ni le sponsoring afin de dgager les moyens suffisants pour sa filire dapprovisionnement, tout en
proposant aux consommateurs des produits qui
rencontrent un vif succs.
Cette entreprise dmontre par exemple quil
est possible, dans le secteur des baskets, de
construire un modle conomique linverse de
celui des grands quipementiers.

Etude ralise avec le soutien de

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