UNIVERSIDAD ESAN

MAESTRA EN ADMINISTRACION
A TIEMPO PARCIAL 59
Grupo 1

ASIGNATURA:

Gerencia de Operaciones y Supply Chain Management

PROFESOR:

Aldo Bresani

TTULO TRABAJO:

Florida Power & Light

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

1510018

Cabrera Berrospi, Griss

Emelyn

0702151

Ramrez Beteta, Luis Antonio

0704826

Lvano Rojas, Hugo Martn

Casillero # 813
Surco, 07 de Mayo de 2016

RESUMEN

El caso analizado nos muestra la implementacin y desarrollo el Programa de Calidad en la empresa Florida
Power & Light (FLP), que modifica su visin y se convierte en una empresa enfocada en el servicio.
El cambio se inicia con la perspectiva declarada por sus altos directivos en 1981: En el prximo decenio,
queremos convertirnos en la empresa de energa elctrica mejor administrada en Estados Unidos y una
empresa excelente, y alcanzar el reconocimiento como tal es as que se da inicio a los esfuerzos requeridos
con la finalidad de lograr la implementacin de este programa.
El programa se basa en cuatro principios: Satisfaccin del cliente, Administracin por hechos, Respeto a la
gente y el ciclo Planifique, Haga, Verifique y Acte; ello dio origen al desarrollo y despliegue de polticas,
equipos humanos de mejora de calidad, y calidad en el trabajo cotidiano que se convirtieron en el smbolo del
programa.
Se resalta el compromiso de los altos directivos, la orientacin al cliente, la comunicacin y capacitacin para
lograr una implementacin adecuada. Los cambios se despliegan en las diferentes reas de la compaa:
ventas y servicio, distribucin, seguridad, costos; a travs del desarrollo de los puntos de Deming siendo los de
mayor impacto: la adopcin de una nueva filosofa, mejora continua, benchmarking, capacitacin en el trabajo y
liderazgo.
Los puntos claves para el xito de la implementacin de este plan fueron que la organizacin estuvo orientada
a la calidad, se otorg valor al cliente enfocndose en mejorar su nivel de satisfaccin, se desarrollaron equipos
de trabajo enfocados en la mejora, y los mandos medios apoyaron como elementos facilitadores.
Como resultado se logr, adems de ser la primera empresa no japonesa en recibir el premio Deming, la
implantacin exitosa de un plan de mejora de calidad. Ello permiti obtener mejoras de servicio, reduccin de
costos reflejado en tarifas justas, disminucin de quejas de clientes pasando de 0.1% a 0.25%, entre otros.
Concluimos que a travs de las prcticas de calidad una compaa orientada a una filosofa de gestin,
apoyada en procesos que reconocen el valor de proporcionar productos y servicios de calidad, y orientada al
cliente puede lograr cambios significativos dentro de su organizacin.

ANTECEDENTES
Florida Power & Light se fund en 1925 como una compaa de servicios pblicos.
En 1980 ya era una de las empresas del rubro energtico que presentaba el ms rpido crecimiento en
Estados Unidos. FPL era reconocida en Estados Unidos por sus programas de avances en calidad, recibi el
premio Edinson en 1985, en Wall Street fue elegida como la empresa mejor administrada, ocupando el cuarto
lugar en cuanto a tamao en la lista de compaas de servicios elctricos en manos de inversionistas.
Dadas las circunstancias mencionadas, era improbable pensar que una empresa con este desempeo pudiera
pensar en mejoras en sus procesos, sin embargo por esos aos surgan amenazas tales como el aumento de
las tarifas, la cogeneracin, problemas con clientes residenciales, competencia, vigilancia constante por parte
de las entidades gubernamentales a raz de incidentes en las centrales nucleares.
Problemas como los mencionados sumados a la burocracia existente en la administracin de FPL, plantearon
la necesidad de un cambio de filosofa administrativa y la consolidacin de una nueva estrategia para orientar
la empresa al servicio.
Este proceso se inicia en 1981 con la declaracin de Perspectivas. Esta declaracin define una nueva
perspectiva; convertirse en la empresa de energa elctrica mejor administrada en Estados Unidos y una
empresa excelente en general; posteriormente una primera reunin con la Unin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses en 1985 permite al Presidente Ejecutivo replantear los prximos pasos hasta obtener finalmente el
premio Deming el 13 de noviembre de 1989 en Tokio.

SITUACIN EN EL AO 1986
-

Prestaba servicios a un territorio de 75,000 km2 y que cubra a 5, 700,000 personas.

Empleados: 15,000 repartidos en 5 divisiones geogrficas.

Centrales de operacin: 13.

Oficinas de operaciones: 7.

Oficinas de servicio al pblico: 45.

Centros de servicio: 72.

Subcentrales: 297.

Millas de lneas de transmisin y distribucin: 53,300.

Clientes: 3,000,000.

PROGRAMA DE MEJORA DE CALIDAD (PMC)

En 1981, exista una crisis a raz de un segundo choque petrolero, de su compromiso en la construccin de
nuevas plantas nucleares, de costos y tasas de inters crecientes, de clientes airados y de una posible
liberalizacin de la actividad.
En este ao, Florida Power & Light inicia su preparacin para participar en el Premio Deming de la Calidad.
Se implementa un Programa de Mejora de la Calidad (PMC) basado en 4 principios:
-

Satisfaccin del cliente.

Se defini como clientes a todas aquellas personas que reciban un trabajo o un producto en un siguiente
punto del proceso. No solamente los externos.

Administracin por hechos.

La informacin, para lograr un objetivo deber ser recolectada y luego administrada de acuerdo a la
informacin real.
En este principio se refleja que el anlisis cuantitativo fue como una piedra angular del sistema. Implic que
los equipos humanos recogieran y analizaran los datos por medio del uso de diagramas de flujo, grficos,
diagramas de Pareto y diagramas de causa-efecto.

Respeto a la gente.
Los empleados tienen auto-motivacin y pensamiento creativo.

Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte.

El smbolo del programa fue el Tringulo de la Mejora de la Calidad, en el cual se incorpor lo siguiente:

Despliegue de polticas

La Tabla de Tablas era la representacin de la encuesta que anualmente se haca a los clientes de FLP.
La empresa tiene una poltica la cual consista en una serie de metas utilizadas para las mejoras, cada equipo
elabora sus propias metas.
Las metas deban ser razonables y la organizacin disciplinada para que todos los trabajadores trabajen en
ellas.

El Dr. Deming deca que cada uno debe hacer lo mejor que pueda pero sabiendo que hacer, caso contrario el
mayor esfuerzo sera improductivo.
Para cumplir la meta se requiere saber:

Qu es lo que quiere el cliente

Todos los empleados deben saber cmo mejorar los servicios para los clientes
Deben existir los medios para hacerlo

Si no tenemos lo anterior entonces la meta se reduce a palabras.

Entonces la solucin era la Tabla de Tablas,
a la izquierda tena los usuarios residenciales,
comerciales/industriales y venta para reventa o mayoristas, a la derecha los reguladores: La Comisin
Reguladora Nuclear, la Comisin de Servicios Pblicos de Florida, las entidades reguladoras ambientales, los
gobiernos estatal y local y la Comisin Federal de Regulacin de la Energa FPL.
Al pie del cuadro, dos diagramas en forma de crculos indicaban el peso ponderado de cada usuario segn
ingresos y el peso de los reguladores segn operaciones de la empresa.
FPL denomin elementos de calidad lo que en su sector corresponda a rojo, veloz y cmodo. As, cuando sus
clientes decan que queran hacer algn arreglo para el pago de cuentas en mora, la empresa marcaba en su
Tabla de Tablas el elemento de calidad llamado "servicio considerado al cliente".
FPL determin cules eran las categoras de ms alta de calificacin, tenemos por ejemplo las prioridades de
planes para 1988:

Mejorar la confiabilidad del servicio de energa a elctrica.

Aumentar la satisfaccin de los clientes.
Desarrollar un plan para mejorar la calidad de los vendedores.
Seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas.
Aumentar las utilidades sin subir las tarifas.

Los 15 000 empleados de FPL estaban repartidos en cinco visiones geogrficas y varios departamentos
grandes cual cada una de ellas, en la prctica, iba a trabajar en un subconjunto de metas y no en todos los
trece planes.
Armado con la informacin recogida en su encuesta, cualquier miembro de la empresa poda saber ahora qu
relacin tena su trabajo con la poltica general de la empresa. Ya no se tomaban "decisiones intuitivas como un
juego personal". FPL realiz cuatro encuestas telefnicas trimestrales para medir los niveles de satisfaccin
con su desempeo.
De nada serva tener metas si no haba un mtodo o plan para ponerlas en ejecucin, ni manera alguna de
medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada meta se alcanz mediante un plan de ejecucin y una
serie de resultados que la empresa llam indicadores.
Plan de ejecucin de la empresa:
Reduccin de la frecuencia y la duracin de las interrupciones del servicio.
Recopilacin y anlisis de datos sobre sus causas.
Mantenimiento preventivo de la maquinaria.
Procesos que pudieran determinar las diferencias ms grandes.
La mejora se poda medir de dos maneras: Si las interrupciones del servicio eran menos frecuentes y si
disminua el tiempo total que se dejaba sin servicio a los usuarios. Por ejemplo, los empleados, enterados de la

campaa en favor de la confiabilidad en la central, presentaron ideas por medio del programa de sugerencias
llamado Ideas Brillantes, recin puesto en vigor por FPL.
Mejoras:
Antes el superintendente de mantenimiento, se buscaba al supervisor de mantenimiento de mayor experiencia
y se le preguntaba qu clase de mantenimiento deba hacerle a esta pieza. Eso no es del todo malo, pero no es
nada sistemtico.
Ahora hay un proceso para estar seguros de que tratamos directamente los puntos crticos.
Antes se concentraban solamente en arreglar cosas, ahora tratan de adelantarse al proceso con nuestro
equipo de planificacin.
La superintendente tcnica Joan Stuart estaba valindose de frmulas estadsticas para predecir cundo
ocurrira un dao, segn los antecedentes, lo que a veces se llama prevencin mediante prediccin. Esta
informacin se introdujo en lo que se llam el P C (Plan Administrativo de Disponibilidad de Confiabilidad).
Los empleados de la central Martn, tambin ayudaron a FPL a elaborar un protocolo de administracin de la
seguridad para todas las centrales, protocolo en el cual se exponan los procedimientos y las verificaciones que
deban ponerse en ejecucin en todos los niveles. En 1989, la central Martn tuvo cero incidentes con tiempo
perdido. Sus quince casos mdicos representaban una mejora por encima del 36 por ciento. Las acciones y las
condiciones peligrosas aumentaron a 313, pero Keener interpret este hecho como prueba de que ahora la
gente estaba tomando en serio las cosas como para comunicarlas.
-

Equipos humanos de mejora de calidad

En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa les dieron un curso titulado "Liderazgo para
Gerentes". En 1986 y 1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso anlogo, con el nuevo
nombre de "Supervisin para la Calidad". A los graduados solan decirles en broma "supertadores", combina
cin de supervisor y facilitador. Esta descripcin de su nueva funcin era realmente acertada. Ahora los
administradores medios estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos huma nos como una
funcin continua - y se esperaba que la cumplieran.
Hoy cada administrador y supervisor de FPL est obligado a recibir tres das de capacitacin en el liderazgo de
equipos humanos. Los miembros del equipo reciben dos das de capacitacin.
Los equipos siguieron este anlisis de siete pasos:
Razn para mejorar: Identificar un tema (rea del problema) y el motivo para trabajar en l.
Situacin actual: Elegir un problema y fijar una meta de
Anlisis: Identificar y verificar las races del problema.
Medidas para contrarrestarlo:' Proyectar y poner en ejecucin medidas para hallar el origen del problema y

solucionarlo.
Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras han disminuido y que se lo la meta de

mejoras.
Normalizacin: Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse.
Planes futuros: Proyectar lo que se har respecto de cuales quiera problemas restantes y evaluar la
eficacia del equipo humano.

Los contadores y los ingenieros solan discutir sobre quin tiene a la culpa decan: Nosotros no somos
contadores, somos ingenieros", "No nos devuelven las llamadas telefnicas". Por su parte, el personal de

contabilidad estaba disgustado por la constante necesidad de corregir los formularios, tarea que, a su modo de
ver, les incumba a los ingenieros.
Sin embargo, cuando los contadores dijeron que iban a formar un equipo humano para la mejora de la calidad y
cuando empezaron a usar frases mgicas como "exigencias vlidas de los clientes", los clientes en este caso
los ingenieros expresaron su voluntad de laborar.
Las relaciones entre los ingenieros y los contadores sufrieron un cambio notorio. Con el tiempo, llegaron a tal
nivel de confianza que los ingenieros se convencieron de que los contadores no estaban all para ponerles
tropiezos sino por el deseo sincero de mejorar el proceso.
Con el transcurso del tiempo, los equipos humanos se fueron refinando cada vez ms. Al principio, pretendan
identificar las oportunidades de mejora con la pregunta: "Qu le impide a usted hacer su trabajo
correctamente la primera vez?", pero aprendieron que el resultado de esto era meses de indecisin y de
echarle la culpa a otro. Caryl Cullen, a la sazn facilitadora de la oficina de West Palm Beach, record:
"Primero escogamos un problema. Luego tratbamos de averiguar quines eran los clientes". Aprendieron que
convena ms empezar definiendo quines eran los clientes y qu clase de cosas les molestaban. Entonces
stos seran los procesos en los cuales se trabajara. Los clientes, por supuesto, podan ser internos o
externos.
En las primeras etapas del desarrollo de las historias de MC, dijo la superintendente Joan Stuart, las relaciones
entre los gerentes y los equipos humanos se haban vuelto ms bien antagnicas porque el proceso de
reconocimiento les peda a los gerentes que asumieran una posicin muy crtica al evaluar el trabajo de un
equipo. "Aunque se tratara slo de mover o no mover el botelln de agua potable, era difcil aprender el
proceso para resolver el problema. Y luego procedimos a someter al equipo a un difcil proceso de
reconocimiento que implicaba mucho trabajo adicional y un reexamen de la solucin propuesta por el equipo".
Lo ms importante para ellos era ver que se pusieran en prctica sus soluciones, no simplemente un Nosotros
sabemos cul es la solucin, y algn da la pondremos en prctica, sino la aplicacin de la solucin en la
prctica, y a la vez permitirles mostrar lo que ellos hicieron". Las ferias de exposicin, dijo, fueron un "paso
gigante, en el propsito de darles reconocimiento a los equipos.
-

Calidad en el trabajo cotidiano

Deming: "Para suministrar energa elctrica y prestar otros servicios de buena calidad hasta para diez millones
de usuarios se necesitaba no slo tener el sistema de control de polticas (despliegue de polticas) sino tambin
el sistema de control del trabajo rutinario cotidiano que tiene que ver con la construccin, el mantenimiento y la
operacin de enormes instalaciones y los servicios a los usuarios.
El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso estaba orientado hacia los resultados. En su libro
titulado Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, Masaaki Imai defini la palabra como "mejora
continua en la vida personal, en la vida de hogar, en la vida social y en la vida laboral. Aplicado al lugar del
trabajo, kaizen significa mejora continua en la cual todos tienen que ver: gerentes y trabajadores por igual".
MANEJO DE LAS QUEJAS
Quejas relacionadas con los depsitos:

Los clientes, podan dar a conocer sus opiniones cuando estaban inconformes.
Presentaban quejas ante la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida (CSPF)
El proceso de la queja era el siguiente:

7 pasos de mejora:
Pasos

Descripcin

Razn para mejorar

Reducir en nmero de quejas: De 64 quejas (en 1988) a 56.

Situacin actual

23 quejas iban a ventas y servicios. De las cuales 8 relacionadas a cuentas

excesivamente altas / 18 quejas por servicios de construccin de las cuales 7
relacionadas por depsitos.
La empresa advierte a usuarios en mora y si no cancelaban despus de 100 das;
la empresa solicitaba un depsito adicional

Anlisis

Medidas
correctivas

Se contact a los 4 clientes que se quejaron. Por error se estaba solicitando pagos
adicionales a clientes que tenan convenio especial: CAUSA RAIZ 1.
No haba consideracin con los clientes que tenan muchos aos pagando
oportunamente.
Causa Raz # 1: no volver a enviar cuentas a usuarios con convenio de prrrogas
antes de vencerse la primera fecha de pago
Causa Raz # 2: Diferir el depsito adicional para usuarios con ms de 48 meses
de servicio, y llamarlos o escribirles antes de exigirlo
# de usuarios incorrectamente facturados cay verticalmente a cero (1988 y 1989)

Resultados

La empresa tambin se abstuvo de mandarles facturas a usuarios con 48 meses o

ms de servicio. Entre enero y abril de 1989 no se presentaron quejas a la CSPF
relacionadas con facturas de depsitos adicionales

Estandarizacin

Las medidas correctivas para las dos causas raz se convirtieron en procedimientos
de operacin estndar para el distrito de West Palm Beach, luego en todos os
distritos

Planes futuros

En esta seccin, el equipo enumer las lecciones aprendidas

Quejas relacionadas con mordeduras de perros:

Pasos

Descripcin

Razn para mejorar

Una de las metas en el despliegue de polticas de FP.L en 1989 era la seguridad de

los empleados. Tendencia creciente de atenciones mdicas

Situacin actual

Del total de 19 casos mdicos, 15 eran por heridas. De ese grupo, 10 o ms eran
por mordedura de perros. Se concentraron en estos casos, Ningn nivel era
aceptable y fij su meta en cero

Anlisis

Los empleados encargados de leer los contadores, llevaban un lector electrnico

de medidores LEM. Informacin sobre hogares, haba perro bueno o malo. Se
analizaron las causas: algunos se olvidaban, otros se arriesgaban por un
incentivo, otros por motivos excepcionales.

Medidas
correctivas

Causa Raz # 1: Considerar a todos los peros como un riesgo. Tarjetas de plstico
para entregarlas a los dueos de los perros como opcin.
Causa Raz # 2: en los lectores: los mensajes sobre perros se estandarizara
Causa Raz # 3: Se elimin la poltica de incentivos

Resultados

Enero 1989: Se les dieron tarjetas de plstico a los empleados de lectura, quienes
llevaban la cuenta del nmero de veces que las utilizaban. Se introdujeron en los
lectores electrnicos unos 500 mensajes sobre perros.
Hasta abril, se haban presentado cinco mordeduras de perro.

Estandarizacin

Los nuevos procedimientos se incorporaron en un cuadro de flujo y en una lista de

verificacin utilizada para la capacitacin. Los nuevos mensajes sobre perros eran:
"Perro" (Perro bien), "Perro que engaa", "Perro malo".

Planes futuros

Se modific la tarjeta para que se doblara por la mitad. Los miembros del equipo
dijeron que el hecho de fijar una meta de cero, demasiado optimista

IMPACTO DE LAS ONCE MEDIDAS TOMADAS

En 1989, luego de la implementacin exitosa del Plan de Mejora de Calidad se midieron los resultados de la
siguiente manera:

FACTOR DE
CALIDAD

VARIABLE DE
CALIDAD
No Disponibilidad Del
Servicio
Exactitud De Las
Cuentas
17% de las quejas
totales por facturacin en
depsitos adicionales.

CALIDAD
VENTAS
SERVICIOS

DE
Y
Tarifas Elctricas

Seguridad
Empleados

RESPONSABILIDA
D CORPORATIVA

De

Los

Quejas
ante
la
comisin de servicios
pblicos de Florida
Centrales
Nucleares
Violaciones Ante La
Comisin Reguladores
Satisfaccin
Del
Cliente

ANTES DEL
PMC
(1983-1984)
1983:
75
minutos
por
clientes
8.2%
depsitos
adicionales
mal
solicitados.
Ms rpido
que el ndice
de precios del
consumidor.
1% de los
empleados
sufran
lesiones por
mordeduras
de perro.

DESPUS DEL
PMC
(1989)
1989:
43.24
minutos por cliente
Se aclar el
proceso para
evitar enviar doble
facturacin.
0 % de depsitos
adicionales mal
solicitados.
Menos rpido que
el ndice de
precios del
consumidor.

RESULTADO
Reduccin
42%

de

Reduccin de
100%

Tarifas justas.

0.5% de los
empleados sufran
lesiones.

50%

1.50 por cada

1,000 clientes

0.24 por cada

1,000 clientes

84%

60

20

67%

Control de
Costos

Punto de atencin

METODOLOGA DE DEMING APLICADA EN FPL (Out of the Crisis)

-

Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.

FPL se enfoc principalmente en la mejora continua de la calidad en cada uno de los procesos. El enfoque
fue crear equipos de calidad que buscaran permanentemente la eficiencia mejorando peridicamente los
productos o servicios entregados a sus clientes.

Adoptar la nueva filosofa.

Trabajo que implic muchos aos de entrenamiento y constancia de cada uno de los empleados y las
gerencias de FPL. Se comenz con la primera lnea de la compaa para luego desplegar hacia los niveles
ms bajos, incluyendo a los rangos medios.

Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios.

Se enfocaron esfuerzos en generar mejorar constante en cada uno de los procesos o actividades que
manejaban.

Instituir la capacitacin en el trabajo.

Es el punto ms importante en el proceso de cambio del pensamiento de FPL. La permanente capacitacin
es una poderosa herramienta con la cual se pueden lograr avances muy significativos.

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Instituir el liderazgo.
Al entregar la direccin a distintos equipos de trabajo, se obtuvo una mayor cantidad de equipos
cooperando en la mejora la calidad de los procesos.

Desterrar el temor.
Se defini el cuestionamiento de todo lo que se puede mejorar.

Derribar las barreras que hay entre las reas de staff.

A fin de obtener el premio Deming fue necesario que se involucraran diferentes unidades de la empresa
tratando de identificar donde comenzaban los problemas evaluando causas y soluciones integradamente.

Eliminar las cuotas numricas.

Se empez obteniendo informacin estadstica real. En base a ellas se buscaron mejores resultados. Esa
fue la base para comenzar a medir los resultados de los objetivos definidos. Los objetivos no se imponen,
se buscaba lograr mejores resultados mediante la observacin continua.

Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo.

En un principio no se entenda el trabajo que se estaba realizando, pero a medida que se iba avanzando,
se entenda mejor y se pudieron apreciar resultados tangibles. Los mismos eran colocados en las paredes
de la compaa. Detalles de este tipo los llevo a comprometerse con los nuevos objetivos.

Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.

El entrenamiento debe ser personal y enfocado al auto desarrollo a fin de continuar contribuyendo con el
desarrollo de los objetivos definidos.

Tomar medidas para lograr la transformacin.

Se deben considerar todos los miembros de la empresa de esa manera en conjunto y alineados en un
mismo enfoque se llegar al resultado obtenido.
CONCLUSIONES
Luego del anlisis realizado podemos concluir lo siguiente:
1. Todo proceso y gestin del cambio inicia desde el nivel ms alto hacia el ms bajo. En ese sentido,
para que un sistema de aseguramiento de calidad sea exitoso, se necesita que la cabeza de la
organizacin (dueos, directivos, accionistas, entre otros) estn comprometidas desde el inicio y
durante la implementacin del mismo. Es importante tambin generar compromiso en todo el personal
de la organizacin, para que contribuyan y su participacin sea activa.
2. El sistema de aseguramiento de la calidad y sus programas de accin, no son nicos y es un estndar
para todas las organizaciones. stos se adecan segn el tipo y cultura de la organizacin. Se toma
como referencia modelos exitosos, pero eso no asegura el mismo resultado en otra empresa. Los
programas son diseados especficamente para cada organizacin considerando muchas variables.
3. Es fundamental la capacitacin en el personal, para el desarrollo de los programas de aseguramiento
de calidad. La calidad debe ser parte del da a da durante los procesos.
4. Los adecuados programas de calidad, son el soporte de un sistema de aseguramiento de calidad, por
lo que deben ser realizados de forma eficiente, objetiva y sensible y sostenible.

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