Habilidades Sociales

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[Asunto]
NDICE
UNIDAD DIDCTICA N 1: ESTRATEGIAS Y TCNICAS QUE FAVORECEN LA
RELACIN SOCIAL Y LA COMUNICACIN
1.
2.
3.
4.
5.
INTRODUCCIN
1.1. LOS COMPONENTES DE LAS HABILIDADES SOCIALES (HHSS
TCNICAS DE HHSS
2.1. CORRIENTES Y AUTORES
2.2. ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ELECCIN DE LA TCNICA
2.3. NORMAS GENERALES PARA LA APLICACIN DE TCNICAS
2.4. ESTRATEGIAS PARA LA FORMACIN DE GRUPOS
2.5. LA PUESTA EN PRCTICA DE DINMICAS DE GRUPOS
2.6. CLASIFICACIN DE LAS TCNICAS
2.7. MODELOS DE TCNICAS
LA COMUNICACIN
3.1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
3.2. LA COMUNICACIN NO VERBAL
3.3. ESTILOS DE COMUNICACIN
3.4. LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
4.1. LA EDUCACIN EMOCIONAL
4.2. LAS EMOCIONES
4.3. FUNCIONES DE LAS EMOCIONES
4.4. LA TEORA DE LAS EMOCIONES
4.5. ASPECTOS FISIOLGICOS DE LAS EMOCIONES
4.6. ASPECTOS SOCIALES DE LAS EMOCIONES
4.7. ASPECTOS PSICOLGICOS DE LAS EMOCIONES
LOS MECANISMOS DE DEFENSA
5.1. TIPOS DE MECANISMOS DE DEFENSA
AUTOEVALUACIN N1
UNIDAD DIDCTICA N 2: DINAMIZACIN DE GRUPOS
1.
2.
3.
4.
CONCEPTOS BSICOS
1.1. LAS PERCEPCIONES DE LOS MIEMBROS
1.2. LA MOTIVACIN
1.3. LOS OBJETIVOS
1.4. LA ORGANIZACIN
1.5. LA INTERDEPENDENCIA
1.6. LA INTERACCIN
1.7. COHESIN DEL GRUPO
1.8. SIGNOS REVELADORES DE LA COHESIN DE GRUPO
1.9. MEDIOS PARA AUMENTAR LA COHESIN
COMUNICACIN GRUPAL
2.1. COMUNICACIN NO VERBAL
LA DINMICA DE GRUPO: ROLES Y LIDERAZGO
3.1. ROLES
3.2. EL CONFLICTO DE ROLES
3.3. LIDERAZGO
3.4. COOPERACIN Y CONFIANZA EN EL GRUPO
3.5. DEFINICIN SUCINTA DE GRUPO
3.6. REALIDAD DE GRUPOS
3.7. LA PERCEPCIN DE LA ENTITATIVIDAD
LA TEMTICA DE LA DINMICA DE GRUPOS
AUTOEVALUACIN N 2
UNIDAD DIDCTICA N 3: CONDUCCIN DE REUNIONES
1.
2.
3.
INTRODUCCIN: EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

1.1. TIPOLOGAS PERSONALES QUE PUEDEN ENCONTRARSE EN UN
GRUPO
LA METODOLOGA DEL TRABAJO EN EQUIPO
2.1. CUNDO ES NECESARIO CREAR UN EQUIPO DE TRABAJO
2.2. JERARQUA Y COMPETENCIA
2.3. LA PUESTA EN MARCHA DEL EQUIPO
2.4. EL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
Pgina 1

[Asunto]
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
PERMANENTES O ESPECFICOS
CREATIVOS, RESOLUTIVOS, TCTICOS Y PRODUCTIVOS
FORMALES E INFORMALES
ESTRUCTURA JERRQUICA VERTICAL
ESTRUCTURA JERRQUICA HORIZONTAL: GRUPOS ESPECIALIZADOS
Y COMITS TEMPORALES
APLICACIN DE TCNICAS PARA LA DINAMIZACIN DE LOS GRUPOS DE
TRABAJO
LA REUNIN COMO TRABAJO EN GRUPO
5.1. ELEMENTOS DE UNA REUNIN
5.2. TIPOS DE REUNIN
FASES DE UNA REUNIN
6.1. ESTUDIO Y PLANIFICACIN DE LA REUNIN
6.2. PREPARACIN DE LA REUNIN
6.3. CELEBRACIN DE LA REUNIN
6.4. ACTA Y EVALUACIN
IDENTIFICACIN DE LA TIPOLOGA DE LOS PARTICIPANTES EN UNA REUNIN
DEFINICIN DE LA MOTIVACIN
PRINCIPALES TEORAS SOBRE MOTIVACIN
9.1. TEORA DE LA EXPECTATIVA, DE VROOM
9.2. TEORA DE LA FINALIDAD, DE EDWIN LOCKE
9.3. TEORA DE LA EQUIDAD, DE J. STACEY ADAMS
9.4. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES, DE ABRAHAM
MASLOW
9.5. TEORIA BIFACTORIAL, DE FREDERICK HERZBERG
9.6. TEORA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS, DE DAVID
MCCLELLAND
TCNICAS DE MOTIVACIN
LA MOTIVACIN Y LA FRUSTRACIN
AUTOEVALUACIN N 3
UNIDAD DIDCTICA N 4: MEDIACIN Y NEGOCIACIN
1.
2.
INTRODUCCIN
LA MEDIACIN
2.1. FUNCIONES DE LA MEDIACIN
2.2. EL CONFLICTO
2.3. HABILIDADES PARA LA MEDIACIN. TAREAS BSICAS DEL
MEDIADOR
2.4. LAS VENTAJAS DE LA MEDIACIN
2.5. PREPARACIN PARA LA MEDIACIN: LA NEGOCIACIN
2.6. CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN
2.7. TIPOS DE NEGOCIACIN
2.8. CRITERIOS OBJETIVOS PARA VALORAR LA SOLUCIN DE UN
CONFLICTO
UNIDAD DIDCTICA N 5: EVALUACIN DE LA COMPETENCIA SOCIAL Y LOS

PROCESOS GRUPALES
1.
2.
3.
EVALUACIN DE LOS GRUPOS

ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
TCNICAS DE INVESTIGACIN SOCIAL
3.1. SOCIOMETRA
3.2. EXPERIMENTACIN
3.3. SISTEMAS DE ENCUESTA
3.4. TCNICAS DE GRUPO
AUTOEVALUACIN N 4
SOLUCIN A LAS AUTOEVALUACIONES
EXAMEN DEL BLOQUE TEMTICO N 7
HOJA DE RESPUESTAS EXAMEN
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[Asunto]
UNIDAD DIDCTICA N 1:
ESTRATEGIAS Y TCNICAS
QUE FAVORECEN LA RELACIN SOCIAL Y LA COMUNICACIN
OBJETIVOS ESPECFICOS
Conocer los principios generales de las habilidades sociales.

Conocer las tcnicas de entrenamiento en habilidades sociales.
Entender el proceso de comunicacin y conocer los requisitos para una buena
comunicacin.
Conocer los principios bsicos de la inteligencia emocional.
Saber qu son las emociones y qu funciones cumplen.
Conocer los mecanismos de defensa.
CONTENIDOS ESPECFICOS
Los componentes y la evaluacin de las habilidades sociales.

Las tcnicas en las habilidades sociales.
La comunicacin. Comunicacin verbal y no verbal.
Los estilos de comunicacin.
La inteligencia emocional y la educacin emocional.
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[Asunto]
Las emociones, categoras bsicas y funciones.

Los mecanismos de defensa.
RESUMEN
Las relaciones sociales, en cualquier entorno y a cualquier edad, son fundamentales para
todos los seres humanos, pero en muchas ocasiones hay personas que carecen de ellas o
que presentan dificultades de relacin. En esta unidad veremos los principios de las
habilidades y las tcnicas ms adecuadas para trabajar las conductas.
Directamente relacionado con las habilidades sociales destacan los estilos comunicativos;
por ello es imprescindible conocer el proceso comunicativo y todas las variables implicadas
en el mismo. Otro factor fundamental son las emociones y las funciones que cumplen en el
ser humano.
Asimismo, aprenderemos qu es la inteligencia emocional y qu objetivos tienen en
educacin. Por ltimo, aprenderemos qu mecanismos de defensa utilizamos ante
situaciones de dificultad.
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[Asunto]
1.
INTRODUCCIN
Genricamente, entendemos las habilidades sociales como el conjunto de

comportamientos que nos permiten actuar con ms eficacia en nuestras relaciones
interpersonales.
En educacin infantil, las habilidades sociales tienen una estrecha relacin con el
desarrollo cognitivo y los aprendizajes que se dan en la escuela. Es, adems, un requisito
indispensable para la socializacin del nio.
Las habilidades sociales son fundamentales para establecer relaciones positivas con los
compaeros, los profesores y padres y, adems, permiten al nio asimilar los papeles y las
normas sociales. Un inadecuado comportamiento social provoca aislamiento y rechazo
social que repercute negativamente en el futuro desarrollo del nio.
Existen mltiples definiciones sobre qu son las habilidades sociales. A modo de
resumen, podemos destacar las siguientes:
Las habilidades
principalmente.
Incluyen comportamientos verbales y no verbales, especficos y diversos.
Su prctica est influenciada por las caractersticas del entorno.
sociales
se
adquieren
travs
del
aprendizaje,
Suponen iniciativas y respuestas efectivas y apropiadas.

Acrecientan el reforzamiento social.
Son recprocas por naturaleza y suponen una correspondencia efectiva y
apropiada.
Las principales funciones que cumplen las habilidades sociales son:
Conocimiento de s mismo y de los dems. La formacin del autoconcepto se

da, entre otras cosas, por las interacciones con los iguales.
Desarrollo de determinados aspectos del conocimiento social y determinadas

conductas, habilidades y estrategias necesarias para relacionarse con los
dems, como: reciprocidad, empata y adopcin de roles y perspectivas,
intercambio en el control de la relacin, colaboracin y cooperacin y
estrategias de negociacin.
Autocontrol y autorregulacin de la propia conducta en funcin del feedback

que se recibe de los dems.
Apoyo emocional y fuente de disfrute.
1.1.
LOS COMPONENTES DE LAS HABILIDADES SOCIALES

(HHSS)
1.1.1.
Componentes conductuales
Son aquellos elementos, tanto verbales como no verbales, de la conducta y estn

relacionados con la comunicacin humana.
Los componentes verbales
El habla se emplea para una variedad de propsitos (comunicar ideas, describir

sentimientos, razonar y argumentar, etc.). Las palabras empleadas dependern de la
situacin en que se encuentre una persona, su papel en esa situacin y lo que est
intentando lograr.
Las situaciones varan desde las formales ntimas, como pueden ser los amigos hablando
sobre ftbol en casa, hasta las ms formales, como puede ser una reunin en el trabajo.
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[Asunto]
Del mismo modo, el tema puede variar. Puede ser personal (cnyuges) o impersonal
(vendedor-comprador). Puede ser concreto (describir un vestido) o abstracto (hablar de la
libertad o de la justicia). Puede ser sobre asuntos internos del que habla o sobre asuntos
externos.
Podemos distinguir los siguientes elementos del habla:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
Habla egocntrica, que se dirige hacia uno mismo sin tener en

cuenta el efecto que est teniendo en los dems.
Las instrucciones, que estn encaminadas a producir cambios de
conducta en los otros. Las instrucciones van desde exigencias u
rdenes hasta ligeras sugerencias.
Las preguntas que estn encaminadas a provocar respuestas en
los otros, a iniciar encuentros y a comunicar inters por da otra
persona.
Comentarios, sugerencias o informacin sobre hechos.
Charla informal, empleada para establecer, mantener y disfrutar las
relaciones sociales y que se caracteriza porque se da poca
informacin.
Expresiones ejecutivas. Muchas expresiones tienen
consecuencias sociales inmediatas que constituyen un significado
(emitir veredictos, hacer promesas, pedir disculpas, etc.).
Costumbres sociales. Son componentes verbales estandarizados
que aislados no tienen ningn significado (saludos, despedidas, dar
las gracias, etc.).
Expresin de estados emocionales. Son la expresin de un estado
emocional cualquiera (te quiero, te detesto, etc.).
Mensajes latentes, como cuando una frase conlleva un mensaje
implcito.
Los mensajes no verbales
Se engloban dentro de la comunicacin no verbal; aqulla que emplea el cuerpo, el

movimiento y los sonidos para transmitir la informacin o para apoyar el contenido del
mensaje verbal.
Algunas de las funciones ms importantes son:
I.
II.
III.
IV.
V.
Afianzar lo que expresamos verbalmente a travs del gesto.

Sustituir cuando no se acompaa de mensaje, oral, como negar con
la cabeza.
Acentuar o enfatizar una expresin cuando estamos hablando.
Contradecir, cuando expresamos verbalmente una idea pero lo
negamos con el cuerpo.
Regular la interaccin entre interlocutores: regulamos los turnos
de palabra con miradas o gestos.
Los componentes cognitivos
Determinados factores cognitivos, como pueden ser las percepciones, actitudes o

expectativas errneas, pueden ser causa de la inadecuacin social. Ciertas clases de
pensamientos pueden facilitar la ejecucin de conductas socialmente habilidosas mientras
que otros pueden inhibir u obstaculizar las mismas.
En el estudio de las HHSS existe una serie de importantes variables cognitivas:
Competencias. Esta variable de la persona se basa en la capacidad

para transformar y emplear la informacin de forma activa:
II.
I.
III.
IV.
V.
Conocimiento de la conducta habilidosa apropiada.

Conocimiento de las costumbres sociales.
Conocimiento de las diferentes seales de respuesta.
Capacidad de ponerse en lugar de otra persona.
Capacidad de resolucin de problemas.
Estrategias de codificacin y constructor personales. Esta

segunda variable se refiere a la manera en que la gente percibe,
piensa, interpreta y experimenta el mundo.
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[Asunto]
Percepcin social o interpersonal adecuada. En general, se dan

varios errores de percepcin:
I.
II.
III.
VI.
VII.
Habilidades de procesamiento de la informacin.

Esquemas. Son estructuras cognitivas de la memoria (conjunto de
informaciones) que sirven para modular e interpretar el medio.
Podemos distinguir:
I.
VIII.
IX.
X.
XI.
XII.
II.
III.
Expectativas de auto-eficacia que correlacionan con una

conducta socialmente ms habilidosa.
Expectativas sobre las posibles consecuencias de la conducta.
Una conducta habilidosa puede verse inhibida si se consideran
socialmente inapropiadas o si se esperan resultados negativos
de su ejecucin.
Sentimientos de indefensin o desamparo.
Preferencias y valores subjetivos. En este epgrafe se consideran

las preferencias y aversiones sobre los estmulos por parte de las
distintas personas, sus gustos y desagrados, sus valores positivos y
negativos.
Sistemas y planes de autorregulacin. Supone el proceso crtico
para vencer el control del ambiente. Supone que la persona adopta
un rol activo para seleccionar en que ambientes entrar y para decidir
qu hacer y qu no hacer:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
El impacto de las experiencias.

Las percepciones sobre esas experiencias.
Lo que se aprende como resultado de esas experiencias.
A qu estmulos futuros se atender en situaciones relacionadas.
Estereotipos inadecuados.
Creencias poco racionales.
Expectativas. Se refiere a las predicciones del individuo sobre las

consecuencias de la conducta:
I.
Suponer que la conducta de una persona es principalmente un

producto de su personalidad, en vez de pensar que puede ser
ms una funcin de la situacin en la que est.
Suponer que la conducta de una persona es debida a ella en vez
de a su papel.
Dar demasiada importancia a las seales de tipo fsico (vestido,
apariencia, etc.).
Ser afectado por los estereotipos sobre las caractersticas de los
miembros de razas o estratos sociales determinados.
Atencin y memoria selectivas de la informacin negativa vs la
positiva sobre uno mismo y la actuacin social.
Autoinstrucciones adecuadas.
Auto-observacin apropiada. El grado de autoevaluacin puede
ser beneficioso hasta un cierto punto en que se vuelve
desadaptativo cuando este proceso revela una discrepancia
entre la propia conducta y los patrones u objetivos propios.
Patrones patolgicos de fracaso y atribucin social.
Nivel de autoestima.
Autoverbalizaciones negativas.
Patrones de actuacin excesivamente elevados.
Los componentes fisiolgicos
Son aquellas reacciones fsicas que aparecen, normalmente de forma incontrolable, en

determinados situaciones y que afectan a la comunicacin y a la relacin. Como por
ejemplo, sudoracin, sonrojarse aumento de la frecuencia cardiaca, etc.
2.
TCNICAS DE HHSS
Como ya sabemos, con las dinmicas de grupo estudiamos las fuerzas que actan en el
interior de un grupo y tambin las tcnicas grupales que se pueden aplicar.
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[Asunto]
Las dinmicas integran seis componentes bsicos en el ser humano: fsico, afectivo,
cognitivo, social, esttico y espiritual. Sin embargo, es necesario hacer hincapi en que las
dinmicas no son juegos. Tienen una finalidad que va ms all de los resultados, es decir,
son un medio para conseguir determinados objetivos.
La herramienta que se utiliza para conseguir estos objetivos son las tcnicas que nos
sirven para organizar la actividad o dinmica de grupo.
Las tcnicas se deben elegir en funcin de los objetivos que se persigan.
2.1.
CORRIENTES Y AUTORES
Kart Lewin y los talleres de sensibilizacin
Fue el creador de la primera actividad considerada como "dinmica de grupos". Es el

fundador de la psicologa social moderna. Se le conoce por su trmino "espacio vital" y sus
trabajos sobre "dinmicas de grupos".
Cre los "Talleres de Sensibilizacin", una tcnica para reducir los problemas
interpersonales. De estructura flexible, se centran en los sentimientos, emociones,
conductas e interacciones que los individuos experimentan como grupos en "el aqu y
ahora".
Estn formados por grupos de entre 8 y 12 personas que no se conocen previamente y un
observador no participante.
Jacob L. Moreno y el psicodrama
Es considerado el creador del psicodrama: una forma de psicoterapia, inspirada en el

teatro de improvisacin y concebida inicialmente como grupal.
En esta tcnica, los pacientes son actores que representan diversas situaciones vitales. Ello
libera creatividad y posibilita una catarsis tanto en el participante como en el pequeo
auditorio.
El psicodrama se incorpor en la prctica de la clnica y la docencia, convirtindose en
instrumentos frecuentes en psicoterapia individual y de grupo, en formacin y en
pedagoga.
2.2.
ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ELECCIN DE LA

TCNICA
No existe una tcnica que podamos aplicar siempre a cualquier circunstancia o grupo; por
ello, para elegir una tcnica adecuada a nuestras necesidades y objetivos debemos tener
en cuenta una serie de factores como son:
En funcin de los objetivos. Las tcnicas de grupo varan en su estructura

de acuerdo con los objetivos que un grupo puede fijarse. Para ello, los
objetivos deben estar claramente definidos.
En funcin de la madurez y el entendimiento del grupo. Las tcnicas

varan en complejidad y naturaleza: algunas son fcilmente aceptadas por el
grupo y otras provocan, al principio, ciertas resistencias por su novedad, por
ser ajenas a los hbitos y costumbres adquiridos. Para los grupos nuevos, no
experimentados en la actividad grupal, convendr seleccionar aquellas
tcnicas ms simples, ms acordes con la edad y las costumbres de los
miembros del grupo.
En funcin del tamao del grupo. El comportamiento de un grupo vara

en gran medida por su tamao; en los grupos pequeos se da una mayor
cohesin e interaccin y existe ms confianza, se llega ms rpidamente al
consenso, los miembros disponen de ms oportunidades e, incluso, de ms
tiempo para intervenir. Por el contrario, en los grupos grandes se dan,
generalmente, caractersticas opuestas a las citadas: menor cohesin e
interaccin, mayor intimidacin, etc. Es frecuente que estos grupos se
subdividan en subgrupos o camarillas. Por ello, la gua de un grupo grande
exige, del coordinador, una mayor capacidad y experiencia para orientar al
grupo y elegir la tcnica adecuada.
En funcin del ambiente fsico y temporal. Es fundamental crear una

atmsfera grupal que facilite la accin del grupo; la dimensin del local debe
estar adaptada al nmero de participantes, el local debe estar bien ventilado
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[Asunto]
e iluminado, en la distribucin del espacio se ha de tener en cuenta que

todos los participantes puedan verse cara a cara, etc.
En funcin a las caractersticas del medio externo. Se debe tener en

cuenta el contexto social inmediato en el cual est inmerso el grupo; las
tcnicas a utilizar no deben romper demasiado con las costumbres, hbitos o
usos de dicho medio. Pero, una total acomodacin a las rutinas del medio
externo puede llevar a que el grupo no innove ni cambie ningn aspecto de
su entorno social De lo que se trata es de encontrar un punto de equilibrio,
de tal modo que se puedan lograr cambios en l, aunque evitando siempre el
"efecto boomerang": hacer algo con un fin determinado, pero usando
tcnicas que no se adecuan al contexto externo y terminan produciendo un
resultado o efecto totalmente contrario al buscado.
En funcin de las caractersticas de los miembros. Los grupos varan

de acuerdo a las caractersticas de sus miembros, edades, nivel de
instruccin, intereses, expectativas, predisposicin, experiencias, etc. En el
mbito escolar, existen tcnicas ms adecuadas en funcin de la edad. Por
ello, a la hora de seleccionar las tcnicas debemos considerar la
particularidad de cada grupo como tal. Pero sin olvidarnos de las
caractersticas individuales de cada uno de sus miembros.
En funcin del tiempo. El tamao del grupo es un factor que interviene en

la organizacin del tiempo.
Se ha de tener en cuenta el tiempo que se debe destinar a las conclusiones y
reflexiones una vez terminada la dinmica.
El tiempo de las dinmicas para nios debe ser moderado, ya que de lo
contrario el factor "cansancio" les puede llevar al aburrimiento.
En funcin del material. Algunas dinmicas requerirn recursos materiales

como, por ejemplo, escenario, pizarra, proyectores, videos, etiquetas,
cartulinas con nombres o frases.
Es conveniente que est al alcance de los participantes cuando se necesite y
que se haya preparado previamente. Tambin sera correcto practicar antes
con el material, hasta dominar la situacin.
Este material, bien organizado y clasificado, ser de gran utilidad para
preparar actividades.
En funcin de la capacitacin del animador. Normalmente, la persona

que dirige el grupo se denomina animador o coordinador; es recomendable
que cuando se carece de experiencia, comience utilizando tcnicas de
estructura sencilla. Despus, su propia experiencia ir indicando los cambios
eventuales que convenga hacer para portar las tcnicas ms complejas y
novedosas.
La evaluacin. Sera el ltimo paso pero no por ello menos importante, ya

que puede servir de reflexin a los participantes -sobre aquello que han
experimentado. En nios pequeos, la mejor herramienta es la observacin.
Si son un poco mayores se podrn utilizar preguntas sencillas.
2.3.
NORMAS GENERALES PARA LA APLICACIN DE

TCNICAS
Son las siguientes:
El animador debe conocer los puntos tericos de la dinmica de grupo.
Se debe seguir, en todo lo posible, el procedimiento indicado en cada caso.

Slo cuando el animador del grupo posee una experiencia suficiente podr
intentar adaptaciones o cambios justificados por las circunstancias.
Las tcnicas de grupo deben aplicarse con un objetivo claro y bien definido.
El grupo no debe reunirse para usar una tcnica, sino movido por el inters
comn hacia un objetivo para el cual la tcnica sirva de instrumento. La
tcnica es un medio que sirve para alcanzarlo.
Antes de aplicar cualquier tcnica, es fundamental conocer su estructura, su

dinmica, sus posibilidades y riesgos.
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[Asunto]
Las tcnicas de grupo requieren una atmsfera cordial y democrtica.

Utilizarlas como medio de competicin o en un clima autoritario destruira su
efecto.
En todo momento debe prevalecer una actitud de cooperacin, recordando

que la actitud competitiva separa, promueve el individualismo y anula la
interaccin que es fundamental para la vida del grupo.
Debe incrementarse la participacin de todos los miembros, as como la

toma de conciencia' de que el grupo existe en y por ellos mismos. Este
sentido de pertenencia al grupo hace pasar del "yo" al "nosotros".
Todas las tcnicas se basan en un trabajo voluntario (no obligacin). Los

participantes no deben incorporarse en el grupo o grupos pequeos por
obligacin. Es el orientador, coordinador o animador del grupo el que tiene la
no fcil labor de hacer sentirse a los individuos como grupo y hacer de las
instituciones lugares de aprendizaje libre y de convivencia.
En un grupo pueden utilizarse una o ms tcnicas.
Nunca debemos experimentar tcnicas con un grupo, sino que debemos

ensayarlas previamente con otros profesionales.
Dejar el tiempo necesario para cada ejercicio, pero marcar un lmite.
El animador no debe:
Todos y cada uno de los participantes deben comprender en qu consiste

cada ejercicio, conocer sus reglas y confirmar su aceptacin.
Desarrollar su iniciativa y creatividad en el empleo de la tcnica.

No obligar a nadie a participar si no lo desea. Al comenzar el ejercicio
preguntar quin quiere comenzar?
I.
II.
III.
IV.
Dirigir para lucirse y ser el centro de atencin.

Improvisar una dinmica.
Experimentar para ver qu resultados da.
Utilizar una tcnica si no tiene capacidad para controlarla.
El animador debe conseguir las siguientes garantas en los participantes:

I.
II.
III.
IV.
Igualdad: todos deben sentirse iguales a los dems.

Inmunidad: respetar las opiniones expresadas y garantizar que no
sern represalias para quien las exprese.
Libertad: expresar sus puntos de vista y opiniones.
Sinceridad a la hora de dar respuestas.
La finalidad implcita en todas las tcnicas es:

I.
II.
III.
IV.
2.4.
Ensear a aprender de forma activa.

Desarrollar habilidades sociales y comunicativas.
Vencer temores e inhibiciones. Superar tensiones.
Ayudar al participante a ponerse en contacto con experiencias que
potencien cambios positivos en su comportamiento.
ESTRATEGIAS PARA LA FORMACIN DE GRUPOS
Para la creacin de grupos podemos utilizar los siguientes mtodos:
Mtodo Oxford. Se utiliza para crear grupos de forma aleatoria. Se realiza

siguiendo los pasos siguientes:
I.
II.
Primero: determinar el nmero de grupos que se quiere formar.

Segundo: formar los grupos. Para ello se van a ir numerando todos los
miembros del grupo del 1 al 4. Cuando terminen se han de juntar los
unos con los unos, los dos con los dos, as hasta los cuatros.
Collage. Este mtodo nos permite crear grupos pares, impares, tros,
parejas, etc., los pasos a seguir son:
I.
Hacer un collage con tiras de papel.
Pgina 10

[Asunto]
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Representacin de roles. Es un mtodo que debe utilizarse cuando el

grupo se conoce bien y todos los componentes tienen confianza. Los pasos a
seguir son:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
En cada tira se escribe una frase conocida como "una flor no hace
primavera", "quien se pica, ajos come", etc.
Se escriben tantas frases como grupos se desean formar.
Las tiras de papel se parten por la mitad, se doblan y se mezclan.
Todos los participantes deben coger una mitad.
Se explica que deben buscar su mitad reconstruyendo la frase.
Se pueden utilizar variantes, utilizando fotos, imgenes, etc. Esta
variante es muy til en educacin infantil, ya que no dominan la
lecto-escritura.
Se eligen tres personajes, animales o situaciones.

Se escriben tres veces en papeles separados que se doblan por la
mitad.
Cada miembro del grupo recoge un papel doblado.
Se les indica que cada papel contiene una caracterstica que est
repetida tres veces y que se trata de encontrar la repetida.
Para localizarse deben previamente representar el papel que les ha
tocado.
Se da la orden de empezar.
Opcional. Cada animador debe conocer bien a su grupo y, por tanto, saber
en qu ocasiones puede dejar que el grupo se junte.
Esto puede ser til en segn qu tareas donde se requiere de cierta

productividad.
2.5.
Creacin de una ficha modelo. Es muy importante guiarse por una

estructura o guin que recoja coherentemente todo aquello que se pretende
llevar a cabo en una dinmica. Para ello es necesario utilizar una ficha que
servir no slo para clasificar las distintas dinmicas sino para una buena
organizacin de las mismas.
LA PUESTA EN PRCTICA DE DINMICAS DE GRUPOS
Una estrategia para crear dinmicas es la estrategia de Disney.

Su estrategia se basaba en dos principios:
Por una parte, buscar ideas y posibilidades, y organizarlas en secuencia de

acciones.
El otro principio se basaba en evaluar el diseo de la forma ms crtica

posible, tratando de descubrir posibles problemas.
Los criterios para asegurar que una dinmica puede tener xito son:
Que est bien diseada en cuanto a etapas, secuencias y tiempos.
Prever los problemas que puedan surgir:
Que los participantes vivan cierta medida de xito.

Que ofrezca el aprendizaje.
Que tenga, por lo menos, un objetivo descubierto y uno en descubierto.
Que logre que los participantes lleguen un poco ms all de sus habilidades
habituales.
I.
II.
III.
Se ha de analizar qu puede salir mal en cada dinmica. Las razones

pueden ser varias: desde que los participantes no hayan comprendido
bien las instrucciones, que la edad no sea la idnea, etc.
Si los problemas que puedan surgir son graves, el animador ha de
recapacitar sobre la idoneidad de llevarla a cabo o no.
Si los problemas son leves, se han de tener en cuenta y - manejarlos
de manera que se minimice su efecto.
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[Asunto]
Capacidad de animador en el diseo de las dinmicas:

I.
II.
2.6.
Es conveniente dominar bien el desarrollo de las dinmicas y actuar

con prudencia cuando todava no se tiene demasiada experiencia con
grupos.
A medida que se vaya ejercitando en esta prctica, la propia
experiencia ir indicando cambios convenientes de adaptacin a
situaciones diversas.
Otro aspecto de vital importancia es el impacto emocional que puede

producir. Por ello se recomienda que los animadores que no estn formados
en comportamientos humanos utilicen dinmicas con un bajo impacto
emocional.
CLASIFICACIN DE LAS TCNICAS
Las tcnicas se pueden clasificar en los siguientes grandes grupos:
Tcnicas de iniciacin grupal: el objetivo es propiciar el conocimiento

mutuo, la integracin y desinhibicin en el grupo.
Tcnicas de produccin grupal: facilitan el cumplimiento de las tareas del

grupo y organizan las formas de discusin, toma de acuerdos y
responsabilidades de los miembros del grupo. Se orientan a organizar el
debate y el trabajo colectivo.
Tcnicas de medicin y evaluacin: estn diseadas para evaluar

permanente y peridicamente los procesos que el grupo est viviendo, ya
sea en el aspecto de los resultados o logros obtenidos, como en el de los
mtodos y procedimientos empleados, o el nivel de satisfaccin personal y
relaciones humanas gratificantes en el seno del grupo.
Tcnicas de cohesin: estas tcnicas propician la cohesin del grupo en

sus diferentes etapas de desarrollo y refuerzan y mantienen sus fuerzas
integradoras.
2.7.
MODELOS DE TCNICAS
2.7.1.
El modelaje
Se define como "modelaje" al aprendizaje por imitacin. Autores como Bandura, Ross, &
Ross, 1961; Rogers-Warren & Baer, 1976; Rosenthal, 1976; Schneider & Byrne, 1985 han
demostrado que es un mtodo de enseanza eficaz para nios y adolescentes. Existen tres
tipos de aprendizaje por modelaje:
El aprendizaje por observacin, o el aprendizaje de nuevas conductas

que no estaban previamente en el repertorio del comportamiento del nio.
Los nios observan e imitan a menudo a otros nios en la manera en que se
visten, hablan y se comportan. El uso de nuevas expresiones en la jerga que
se filtran a travs de las escuelas y barrios es un ejemplo de tal aprendizaje.
El aprendizaje que involucra efectos inhibitorios y desinhibitorios, o el

refuerzo o debilitamiento de una conducta realizada espordicamente por el
nio. Tal conducta puede reforzarse o debilitarse segn se observen otros
nios siendo premiados o castigados por dicha conducta. Los nios pueden
ver a otro salir impune o, incluso, premiado por comportarse de manera
grosera o agresiva y entonces reaccionan de una forma similar (efectos
desinhibitorios). Por el contrario, los nios pueden inhibir estas reacciones
cuando observan que las conductas toscas o agresivas se castigan (efectos
inhibitorios).
La facilitacin de conductas, o la realizacin de conductas previamente

aprendidas que ya estn dentro del repertorio del comportamiento del nio y
son recibidas positivamente por otros, es el tercer tipo de aprendizaje por
medio del modelaje. Por ejemplo, cuando un nio tiene un juguete o un dulce
que parece disfrutar, entonces un amigo tambin quiere tenerlo.
A la hora de trabajar con esta tcnica debemos tener en cuenta los diferentes elementos
que refuerzan el modelaje.
Pgina 12

[Asunto]
Caractersticas del Modelo. Para una mayor efectividad, el modelo a

imitar debe:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Ser diestro en la conducta.

Es considerado por el observador como de alto estatus.
Es amistoso y colaborador.
Es de la misma edad, sexo y estado social que los del observador.
Controla las recompensas deseadas por el observador, las cuales son
de importancia particular para l.
Es recompensado por la conducta.
Es decir, los nios tendern a imitar ms a personas agradables y poderosas y que les
premian por su conducta, especialmente si ellos tambin desean ese premio.
Caractersticas de las conductas. El modelaje ser ms efectivo si las

conductas se muestran:
I.
II.
III.
IV.
V.
De forma clara y detallada.

En orden, de lo menos ms fcil a lo ms difcil.
Con repeticin suficiente para facilitar el sobreaprendizaje.
Con pocos detalles irrelevantes.
Con varios individuos que sirven como modelos.
Caractersticas del observador
Un modelaje ms efectivo se presenta cuando la persona que observa el modelo, en este

caso el nio, es:
I.
II.
III.
IV.
Instruido para imitar al modelo.

El modelo le resulta agradable.
Es similar en antecedentes al modelo, lo cual es especialmente
importante.
Es recompensado por realizar las conductas que se han modelado.
El modelaje es una tcnica de enseanza eficaz, pero, por s misma, no es suficiente

porque a menudo sus efectos positivos son de corta duracin; con el modelaje, el nio
aprende qu hacer pero necesita practicar el cmo hacerlo. Para ello se utiliza "el juego
de roles", y la motivacin y que entienda por qu debe comportarse de determinadas
maneras: para ello utilizaremos la "retroalimentacin".
2.7.2.
Los juegos de rol
Los juegos de rol se definen como "una situacin en la que a un individuo se le pide
desempear cierto papel (comportarse de cierta manera) que no es normalmente el suyo.
Es frecuente el uso de dramatizaciones en educacin infantil para una mayor comprensin
de diferentes contenidos y/o situaciones.
Caractersticas que refuerzan los juegos de roles
El cambio de actitud o de comportamiento a travs de los juegos de rol puede presentarse

con mayor probabilidad si se renen ciertas condiciones:
I.
II.
III.
IV.
2.7.3.
La libre eleccin del nio en relacin a tomar parte en el juego de

roles.
El compromiso del nio hacia la conducta o actitud que est
simulando, el cual es promovido por la naturaleza pblica (en lugar de
privada) del juego de roles.
La improvisacin en la actuacin de las conductas simuladas.
La recompensa, la aprobacin o el refuerzo por desarrollar las
conductas implicadas en el juego de rol.
La retroalimentacin sobre el desempeo
La retroalimentacin sobre el desempeo implica proporcionarle informacin al nio sobre

qu tan bien lo ha hecho durante el juego de roles, particularmente qu tanto se ajusta su
simulacin de los pasos de la habilidad a lo que ha mostrado el modelo. La
Pgina 13

[Asunto]
retroalimentacin puede hacerse de diferentes formas: como las sugerencias constructivas

para mejorar, la motivacin, la asesora, las recompensas materiales y, especialmente,
refuerzos sociales como los elogios y la aprobacin.
Para el nio, la retroalimentacin positiva, en contraste la negativa, ser la ms eficaz.
Existen tres tipos de refuerzo:
El refuerzo material, como, por ejemplo, brindar comida o dinero.

El refuerzo social, como, por ejemplo, el elogio o la aprobacin de otros.
El autorefuerzo, o la evaluacin positiva de la propia conducta.
La combinacin de los tres tipos de refuerzos dar lugar a una retroalimentacin eficaz. El
refuerzo material es la base, ya que es muy posible que sea al refuerzo que ms
fcilmente responden los nios; una vez que respondan a este refuerzo se debe combinar
con el refuerzo social para evitar que se extinga la conducta aprendida (la utilizacin
exclusiva de refuerzo materiales termina cansando al nio y en consecuencia pierde su
valor), se van combinando los refuerzos materiales con los sociales hasta extinguir los
primeros. En un primer momento, los reforzadores sociales pueden ser los padres,
maestros y compaeros, pero debemos ensear a los nios a ser sus propios reforzadores,
se les debe ensear a evaluar sus propias habilidades y a recompensar su propio
desempeo afectivo, consiguiendo, as, que sus destrezas y habilidades sean duraderas en
la vida real.
Fortalecer los refuerzos del desempeo
La efectividad del refuerzo para influenciar el desempeo depende de

caractersticas del refuerzo usado. Estas caractersticas incluyen las siguientes:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
varias
Tipo de refuerzo. A la hora de valorar un refuerzo, comida, dinero,

afecto aprobacin, etc. se ha de tener en cuenta que sea realmente
considerado como positivo para el nio, si responde realmente a las
necesidades del nio. Se han de combinar para conseguir realmente
el objetivo y para que sean refuerzos eficaces.
Postergacin del refuerzo. Se ha demostrado que la mejor forma
de cambiar una conducta es cuando el refuerzo se da
inmediatamente despus de la conducta deseada. El refuerzo
fortalece la conducta, que ha ocurrido justo antes de que ste tenga
lugar y hace probable que esa conducta particular ocurra de nuevo.
En consecuencia, el refuerzo postergado puede llevar a fortalecer
conductas impropias o ineficaces si estas conductas ocurren entre la
conducta deseada y la entrega del refuerzo.
Refuerzo
como
respuesta
a
la
conducta
"refuerzo
contingente". Es necesario que el nio perciba y entienda la relacin
entre la conducta que est exhibiendo y el refuerzo que ocurre.
Brindar el refuerzo condicionalmente a la conducta y, an ms,
clarificarle de manera suficiente al nio que el refuerzo es respuesta a
la conducta que seleccion, es de vital importancia para crear el
vnculo entre la conducta y el refuerzo.
Cantidad y calidad del refuerzo. La cantidad y la calidad del
refuerzo tambin determinan el desempeo de un nio. Salvo por
algunas excepciones importantes, a mayor cantidad de refuerzo,
mayor es el efecto positivo sobre el desempeo. Una limitacin
respecto a este principio es que un aumento en ciertos tipos de
refuerzo logra incrementar el desempeo, pero en cantidades cada
vez ms pequeas.
Oportunidades para el refuerzo. Para que el refuerzo sea eficaz se
ha de dar la conducta con frecuencia para poder ser reforzada.
Refuerzo parcial o intermitente. El refuerzo parcial se refiere al
reconocimiento ante slo algunas de las respuestas correctas del
nio, por medio del refuerzo en momentos predeterminados (Ej. al
final de cada perodo de actividad), o cada cierto nmero fijo de
respuestas (Ej. cada tres respuestas correctas), sobre una variable de
tiempo u horario de respuesta (Ej. escogiendo al azar, dentro de
ciertos lmites, el tiempo o la respuesta correcta para premiar) o con
base en otros tipos de frecuencias.
Pgina 14

[Asunto]
En todos los casos se ha demostrado de forma consistente que las

conductas que se refuerzan intermitentemente duran ms tiempo que
aqullas que se refuerzan cada vez que ocurren. Un cronograma de
refuerzo ptimo provee inicialmente recompensas para todas las
respuestas deseadas y disminuye hacia alguno de los tipos de
frecuencia de refuerzo parcial, a medida que las conductas deseadas
continan.
A modo de conclusin, podemos resumir que:
El refuerzo debe ser percibido por el nio como un premio.
En general, a mayor cantidad de refuerzos, mayor el efecto positivo en el

desempeo.
La conducta deseable debe ocurrir con frecuencia suficiente para que el

refuerzo sea proporcionado con suficiente regularidad.
El refuerzo debe darse al principio en una frecuencia continua, para, luego, ir

disminuyendo hacia una frecuencia intermitente.
El refuerzo debe darse inmediatamente despus de la conducta deseada.

El nio debe establecer la conexin entre la conducta que l exhibe y el
refuerzo que recibe.
2.7.4.
El entrenamiento en la transferencia de conductas
El objetivo principal de cualquier programa de enseanza no est en el desempeo de los

nios durante la actividad de entrenamiento, sino en que tan bien ellos la realicen en la
vida real.
Refuerzos del entrenamiento en la transferencia de conductas
La transferencia y el mantenimiento de conductas aprendidas pueden reforzarse por medio

de:
I.
II.
III.
TCNICA
TRAININ
G GROUP
El ambiente, los materiales y el personal de enseanza. La

generalizacin o transferencia de conductas se facilita cuando el
ambiente en que ocurre la enseanza se parece al ambiente natural
donde se usar la habilidad.
Los sistemas de refuerzo. El refuerzo continuo, aunque sea
gradualmente reducido o se haga ms intermitente, es claramente
una parte necesaria del entrenamiento para la transferencia de
conductas duradera.
La enseanza de la tarea. Una conducta practicada previamente, o
una conducta que ha ocurrido frecuentemente en el pasado, tiene
mayor probabilidad de ocurrir en situaciones futuras.
CARACTER
STICAS
Mtodo
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Tabla 1. Descripcin de tcnicas
3.
LA COMUNICACIN
El proceso de comunicacin supone la transmisin de un mensaje, a travs de un canal,

desde el emisor al receptor.
La comunicacin nos permite relacionarnos los unos con los otros.
3.1.
EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
En todo proceso de comunicacin estn implicados los siguientes elementos:
Pgina 20

[Asunto]
Emisor: es la persona que transmite el mensaje, lo genera, decide quin lo

enviar y, entre otras cosas, elige el canal de transmisin. Despus, es quien
debe comprobar si el receptor ha comprendido el mensaje. Cada persona
percibe su entorno de forma distinta. Las experiencias y motivaciones de
cada individuo determinan, en parte, su propio comportamiento. En este
sentido, las caractersticas culturales y sociales del emisor condicionarn el
mensaje.
Receptor: es la persona o personas que reciben el mensaje; lo decodifican,

si es necesario, y transmiten la respuesta al emisor. El tipo de recepcin que
utiliza est determinado por el mtodo de comunicacin que haya escogido
el emisor. La descodificacin supone la tarea contraria a la codificacin: es la
reconstruccin del mensaje.
Canal: medio a travs del cual se transmite y se recibe el mensaje.

Mensaje: es la informacin que se quiere transmitir. Contiene, adems, una
serie de informacin complementaria relacionada con las emociones, los
comportamientos, las creencias, etc. Realmente el mensaje emitido no se
corresponde fielmente con el recibido, ya que emisor y receptor lo
"contaminan" con informaciones secundarias. Existen tres tipos:
I.
II.
III.
Aqul en el que el emisor tiene la intencin de transmitir; solo l

puede percibir.
Aqul que ya est en el canal de comunicacin codificado (en
palabras o acciones).
Aqul que el receptor entiende despus de recibirlo; nicamente l
conoce.
Si estos tres mensajes se parecen bastante, mejor ser la comunicacin.
Cdigo: conjunto de smbolos o signos empleados para expresar el mensaje.

Decodificacin: interpretacin del mensaje.
Contexto: es la situacin en la que se encuentran las personas que se
comunican. Est conformado por las circunstancias que rodean a la
comunicacin:
I.
II.
III.
IV.
V.
El lugar.
El tiempo.
El nmero de personas que intervienen en la comunicacin.
La relacin entre los participantes.
El estado de nimo global e individual.
En muchas ocasiones, el contexto determina el modo y el medio a utilizar.
Retroalimentacin: respuesta del receptor al emisor.
Modo: es la manera en que el emisor transmite el mensaje a travs del

canal y en que el receptor lo recibe.
Ruido: todo elemento que distorsiona o perturba la comunicacin. Se

detecta en el canal. Ejemplos: la falta de cobertura telefnica, ruidos de
obras en la calle, la sordera, las afasias, el tartamudeo, etc.
I.
II.
Modos de emisin: hablar, escribir y actuar.

Modos de recepcin: escuchar, leer y observar.
En funcin del modo utilizado, se emplear un canal y un medio determinado. Los

mensajes confidenciales se expresarn va oral, mientras que los mensajes que exijan
alguna prueba de autentificacin se emitirn de forma escrita.
3.1.1.
Requisitos para una buena comunicacin oral
Para que la comunicacin sea fluida y buena existe una serie de requisitos que debemos
tener en cuenta:
El mensaje tiene que ser ordenado.

El mensaje tiene que ser claro y conciso.
Pgina 21

[Asunto]
3.1.2.
Debe transmitir credibilidad y fiabilidad.

Tener gran riqueza de vocabulario.
Elegir el momento oportuno para la comunicacin.
Adaptacin del mensaje al contexto del receptor.
Factores del lenguaje verbal
Hay una serie de factores que influyen en la consecucin de estos requisitos y que
debemos tener en cuenta, como son:
El tono de voz nos sirve para expresar una gran variedad de emociones,
actitudes, estados de nimo y enfatizar palabras o frases. Enfatizamos
palabras o frases que van a reforzar nuestra exposicin.
Por ejemplo, cuando hablamos con un beb, utilizamos un tono de voz suave
y cariosa. Si, por el contrario, estamos hablando con un grupo de adultos, el
tono es ms serio y ajustado al tipo de conversacin (laboral, familiar, etc.).
El volumen: se refiere a la intensidad con que se habla, es decir, si

pronunciamos ms o menos alto o bajo. El volumen que se debe adoptar
depender de la situacin en la que nos encontremos.
Por ejemplo, una persona que est triste o deprimida hablar muy bajito, una
persona que est muy enfadada utilizar un volumen de voz muy fuerte.
La velocidad al hablar sirve para expresar el estado de nimo de la persona.

Por ejemplo, cuando estamos muy nerviosos y queremos contar algo,
podemos hablar tan deprisa que el receptor no nos entienda; as, los nios,
cuando desean algo rpido, apenas podemos entenderles porque hablan tan
rpido que incluso se "comen" letras.
La pronunciacin es la articulacin clara y correcta de las vocales y

consonantes de las palabras que se utilizan. Se debe evitar, principalmente,
emplear sonidos equivocados. Una pronunciacin mala hace perder la
atencin del quien nos est escuchando y, en el sentido opuesto, una
pronunciacin excesivamente marcada produce una impresin desagradable
al que escucha.
Los silencios: cuando se habla, se hacen pequeas pausas o silencios que

van a cumplir diferentes funciones:
I.
II.
III.
IV.
Marcar el final de una frase.

Enfatizar una palabra o idea importante en medio de una frase.
Pensar en lo que se va a decir ms tarde.
Crear expectacin acerca de algo que se va a decir inmediatamente
despus.
Ritmo o fluidez: es el suave discurrir de las palabras en el mensaje.
El ritmo excesivamente lento provoca desinters, aburrimiento y monotona.

El ritmo muy rpido provoca errores de pronunciacin que distorsiona el mensaje, agobia al
receptor, impide matizar y, tambin, resulta montono.
3.2.
LA COMUNICACIN NO VERBAL
Algunos autores sitan el lenguaje oral en un 7% de la comunicacin global, frente al 93%

relativo a la comunicacin no verbal; otros sitan en torno al 33% la importancia del
lenguaje oral frente al 67 % de la comunicacin no verbal. Las diferencias entre unos
autores y otros son notorias, pero, en cualquier caso, nos da una idea de la importancia de
la comunicacin no verbal. Qu se entiende por comunicacin no verbal?
Son las emisiones de signos activos o pasivos, constituyan o no comportamiento, a travs
de los sistemas no lxicos somticos, objetuales y ambientales contenidos en una cultura,
individualmente o en mutua coestructuracin. Es decir, todo aquello que acompaa a la
Pgina 22

[Asunto]
palabra, desde expresiones faciales a gestos o comportamientos o actitudes que pueden

acompaar y complementar las palabras o negar aquello que se est diciendo. Por
ejemplo, podemos encontrarnos con una amiga que nos ensea un vestido que se ha
comprado; por cortesa podemos decir que es precioso, pero nuestra mirada o formar de
actuar est diciendo todo lo contrario. Por el contrario, si nos ha encantado, seguramente
cogeremos el vestido y todo nuestro cuerpo dar seales inequvocas de que nos gusta.
Por lo tanto, sobre todo si trabajamos con personas, es fundamental que conozcamos los
mecanismos de la comunicacin no verbal.
Siguiendo con la estructura de la comunicacin verbal, podemos estudiar la comunicacin
no verbal subdividindola en canales, destacando la naturaleza de la comunicacin como
interrelacin entre los participantes:
Emisor. Todo nuestro cuerpo "habla debemos prestar especial atencin a:

I.
II.
III.
IV.
Receptor. Cuando escuchamos a alguien, nos fijamos, de forma consciente

o inconsciente, en:
I.
II.
III.
IV.
V.
3.2.1.
Cara: ceo, sonrisa, mueca, etc.

Ojos: direccin de la mirada, alteraciones de la pupila, etc.
Cuerpo: postura, posicin brazos y piernas, distanciamiento.
Voz: tono, ritmo, etc.
Vista: percibimos la forma, el color, el tamao de las cosas, etc.

Odo: captamos los sonidos y distinguimos si son fuertes, dbiles,
agudos o graves.
Olor: apreciamos los olores y los distinguimos unos de otros.
Sabor: saboreamos los alimentos.
Tacto: notamos el fro, el calor, la suavidad o la aspereza de las cosas.
Factores implicados en la comunicacin no verbal
Entre estos factores, destacan los siguientes:
La expresin facial. El rostro es una gran fuente de datos en la

comunicacin no verbal. Cuando mantenemos una conversacin con alguien,
lo habitual es mirarle a la cara y es la expresin de la cara donde se va a
poder ver reflejado el estado emocional, tanto del emisor como del receptor,
actitudes y estados de nimo tales como alegra, tristeza, miedo, asco,
desprecio, frustracin, aburrimiento, perplejidad, etc.
La expresin del rostro constituye un feedback (retroalimentacin) en las
relaciones interpersonales de lo ms efectivo.
La postura. Es decir, cmo mantenemos nuestro cuerpo mientras se

produce una conversacin, cmo se mantiene el cuerpo al sentarse,
mantenerse de pie o caminar. Indica actitudes y sentimientos haca uno
mismo y hacia los otros (amistad/hostilidad, superioridad/inferioridad, etc.).
Por ejemplo, si estamos hablando con alguien y mantiene los brazos
cruzados constantemente mientras hablamos, es muy probable que no est
siendo muy receptivo a lo que estamos contando, explicando o pidiendo; si,
por el contrario, se muestra en una actitud relajada y sus brazos estn
relajados y se abren hacia nosotros, posiblemente le est interesando lo que
decimos.
La mirada es muy importante en nuestra sociedad, si bien es "de buena

educacin" mirar a los ojos de quien te habla, depender del grado de
confianza y relacin, la duracin e intensidad de la misma. Dentro de las
facciones de la cara, se le presta especial inters a la mirada, ya que a
travs de ella expresamos emociones, deseo de establecer relaciones o de
no establecerlas. Cuando conversamos con varias personas, miramos
alternativamente al otro y la mirada acta como una especie de interruptor
que indica al interlocutor su turno para hablar.
Pgina 23

[Asunto]
Por ejemplo, cuando una persona miente no mantiene la mirada en el otro

sino que la desviar a derecha o izquierda; cuando estamos muy nerviosos
somos incapaces de mantener la mirada.
Los gestos. Al hablar de gestos, nos referimos a movimientos breves y

transitorios de partes especficas del cuerpo. Se realizan bsicamente con los
brazos, manos, hombros y cabeza:
I.
II.
III.
IV.
Reflejan estados emocionales.

Enfatizan mensajes verbales.
Expresan visualmente algo que se est diciendo.
Regulan el flujo de la conversacin.
La proximidad espacial. La distancia entre los interlocutores depender de

la relacin que tengamos con el otro y de la clase de informacin que
transmitimos. Depende de factores culturales (sudamericanos y japoneses se
acercan ms al hablar que norteamericanos o europeos) y de la densidad de
poblacin.
Como norma general, se debe mantener una distancia de unos 30-45 cm con
alguien que no conocemos o no tenemos suficiente trato; una mayor
cercana puede ser mal interpretada como seal de acoso o como deseo de
mantener relaciones.
La apariencia personal. El vestido, el peinado, adornos, accesorios, el

maquillaje, etc., nos aportan datos sobre la imagen que de s mismo ha
creado el sujeto y nos informan sobre su personalidad, su estado de nimo,
etc.
Un aspecto pulcro transmite orden, serenidad y eficacia profesional.
Cuando una persona se siente triste o desanimada tiende a descuidar su
aspecto fsico y a utilizar colores oscuros, sin embargo, cuando se est
alegre, se viste con colores ms vistosos y alegres y se arregla ms.
3.2.2.
Funciones de la comunicacin no verbal
La comunicacin no verbal tiene unas funciones muy claras y stas son:
Enfatizar el lenguaje verbal.

Expresar sentimientos y emociones.
Indicar los sentimientos que nos produce nuestro interlocutor.
Sustitucin de palabras.
Orientar la forma en la que el mensaje verbal ser interpretado.
Contradecir la comunicacin verbal.
Regular la comunicacin.
Todas las personas que trabajan en el mbito sanitario deben ser conocedoras del lenguaje
no verbal, ya que nos ayuda a entender cmo se siente el otro y cul es la manera
adecuada de acercarnos a l y poder entablar una conversacin. No debemos olvidar que,
en muchos casos, se trata de personas que estn sufriendo y, en consecuencia, pueden
sentirse tristes, nerviosas o ansiosas y deprimidas y lo que nosotros podemos interpretar
como "mala educacin" "poca consideracin" es slo fruto de su malestar emocional y que
es positivo que seamos capaces de interpretar estos pequeos signos que facilitarn la
comunicacin.
3.3.
ESTILOS DE COMUNICACIN
Todas las personas nos relacionamos de manera diferente con los dems y muchas veces,
en funcin del contexto o del motivo de la conversacin, podemos mantener estilos
diferentes de comunicacin, si bien los diferentes autores engloban en tres los diferentes
estilos de comunicacin.
3.3.1.
Estilo de comunicacin: agresivo
Pgina 24

[Asunto]
Es un estilo de comunicacin cerrado, donde el emisor no escucha, presenta dificultades

para ver el punto de vista de los dems. Tiende a interrumpir al receptor o receptores y
monopoliza la conversacin.
En cuanto a su conducta no verbal, mantiene un contacto visual airado, tiende a moverse
mucho y a acercarse demasiado al otro; utiliza ademanes amenazantes, como sealar con
el dedo en mitad de la conversacin a la persona a la cual se dirige y, adems, utiliza un
volumen de voz muy alto.
En cuanto a su utilizacin del lenguaje verbal, tiende a usar palabrotas, trminos sexistas y
racistas, le gusta evaluar la conducta de los otros y realiza amenazas explcitas.
Una persona que se relaciona as suele generar, en el otro, sentimientos de coraje,
hostilidad, frustracin e impaciencia.
3.3.2.
Estilo de comunicacin: pasivo
Es un estilo de comunicacin indirecto, en el que la persona siempre se muestra de

acuerdo con todo lo que se diga, procura no hablar mucho, no expresan lo que realmente
sienten o piensan y son incapaces de expresar desacuerdos. Tienden a disculparse por
todo, confa ms en los otros que en s mismos por lo cual permite que otros tomen las
decisiones por ellos.
En cuanto a sus manifestaciones no verbales, apenas si mantiene contacto visual,
permanece cabizbajo, con una postura de persona deprimida, los hombros hacia delante
como encorvados, su voz suele ser dbil y tienden a tener las manos hmedas.
Cuando hablan utilizan constantemente palabras de relleno como eh?, no es cierto?, etc.,
tambin utilizan mitigadores con expresiones como "puede ser...", "una especie de..." y
anuladores del tipo "en realidad no es tan importante", "no estoy seguro".
Una persona que se relaciona as tiende a sentirse insegura, se muestra de acuerdo con los
otros a nivel externo, pero a nivel interno no; va perdiendo progresivamente su
autoestima.
3.3.3.
Estilo de comunicacin: asertivo
Es un estilo de comunicacin efectivo, en el que se sabe escuchar; se establecen los

lmites y se clarifican las expectativas; donde no se estableces juicios sino observaciones;
las ideas se expresan de manera directa, honesta acerca de sus sentimientos y de lo se
quiere, teniendo en cuenta tambin los sentimientos de los dems. Es un estilo de
comunicacin en el que no se enjuicia ni etiqueta al otro, se tiene confianza en s mismo y
en los dems, es confiado, abierto y decisivo.
En sus manifestaciones no verbales mantiene un buen contacto visual, una postura
relajada y firme. Una voz fuerte (no autoritaria) firme y audible, con un tono adecuado. La
expresin facial va acorde al mensaje. Adems, se asegura de la comprensin por los otros
del mensaje. Con respecto a la comunicacin verbal, utiliza un lenguaje directo y sin
ambigedades, sin evaluar la conducta de los dems. Usa la palabra "yo" al igual que
afirmaciones cooperativas de "nosotros". Expresa sus deseos y lo que piensa.
Con este estilo de comunicacin se aumenta la autoestima y la confianza, tanto en s
mismo como en los dems; tiene la capacidad de motivar y generar sentimientos de
entusiasmo y bienestar.
ESTILOS DE
COMUNICAClN
Caractersticas
generales
Comunicacin
no verbal
Comunicacin
verbal
Resultados
AGRESIVO
Estilo cerrado, de
no escucha
Contacto visual
airado, mucho
movimiento,
volumen muy alto
Utiliza trminos
inapropiados,
insultos,
descalificaciones
Poco
comunicativo o
generando
malestar
PASIVO
Estilo indirecto,
de asentir todo al
Poco contacto
visual, cabizbajo,
Lenguaje de
disculpa con
Pocos resultados
comunicativos
Pgina 25

[Asunto]
ASERTIVO
otro
volumen muy
bajo
frases hechas
constantemente
tendencia a
aceptar lo de los
dems.
Estilo efectivo, de
escucha activa
Buen contacto
visual, postura
adecuada,
Lenguaje directo,
utilizando la
primera persona
y valorando al
otro
La comunicacin
es fluida tanto
para el emisor
como el receptor
o receptores
volumen firme y
audible
Tabla 2. Descripcin de los estilos de comunicacin.
3.4.
LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Debemos ser conscientes de que una buena comunicacin es un proceso complejo que
puede plantearnos muchas dificultades y problemas, si no es correcta la interpretacin que
hacemos o hacen los receptores. Adems de los estilos comunicativos, debemos tener en
cuenta las posibles barreras de la comunicacin que nos podemos encontrar. stas se
pueden dividir en barreras internas y barreras externas.
3.4.1.
Barreras internas
Se distingue las siguientes:
Diferencias culturales o de gnero. Es evidente que todos tenemos un

bagaje cultural en funcin de nuestro propio entorno cultural y esto nos lleva
a interpretar diferentes palabras o gestos en funcin de nuestra propia
experiencia. Por ejemplo, en nuestro entorno inmediato no es habitual que
dos hombres, cuando se vean, se abracen y se den un beso en la mejilla. Sin
embargo, en pases como Mxico es habitual que dos amigos que se
encuentran se saluden, as, lo que en Espaa podra tener connotaciones
ms sexuales en Mxico es smbolo de amistad.
No escuchar, no prestar atencin, ignorar las seales no verbales, escuchar

lo que se quiere or, etc.
Juicios, estereotipos, prejuicios e ideas preconcebidas. Muchas veces,

de forma inconsciente, tenemos prejuicios sobre personas de diferente raza
a la nuestra; as es habitual que s una persona de color su pone a nuestro
lado en un semforo, sujetemos el bolso; sin embargo, si es un ingls, no lo
hagamos. Este tipo de prejuicios dificulta evidentemente el poder entablar
una conversacin fluida y espontnea con determinadas personas.
Suposiciones. Creer que el otro piensa lo mismo sobre lo que se est

diciendo. Cuando estamos seguros de que el otro opina lo mismo que
nosotros nos impide escuchar realmente lo que nos quiere decir.
Historia de la relacin. En funcin de las experiencias previas que

tengamos con la persona que estamos hablando podemos estar
condicionados a "escuchar" lo que nos dice porque la experiencia previa nos
est condicionando.
3.4.2.
Barreras externas
Son las siguientes:
El ruido exterior. Siempre estamos rodeados de ruido. En ocasiones,

apenas lo percibimos, como, por ejemplo, el ruido que emiten los
fluorescentes de luz de las oficinas, hospitales, etc. Pero, en ocasiones, el
ruido puede ser insoportable e interferir en las conversaciones como, por
ejemplo, el trfico, las obras, la msica en una discoteca, etc.
Cuando la seales verbales no complementan al lenguaje oral. Por

ejemplo, en una reunin de trabajo, un directivo habla de un proyecto nuevo
en clave positiva pero sus seales no verbales nos indican todo lo contrario:
permanece sentado y rgido, apenas gesticula y no mira a los ojos sino a la
lejana, etc.
Pgina 26

[Asunto]
Si se intenta dar demasiada informacin o informacin irrelevante.

En ocasiones, cuando queremos transmitir una idea nos liamos y
empezamos a mezclar cosas e ideas, con la intencin de poder explicarnos
mejor y, al final, slo conseguimos que la idea principal quede enmascarada
con otras superficiales o irrelevantes.
Medio inapropiado. A la hora de comunicarnos, elegir el medio adecuado

es fundamental. Por ejemplo, si deseamos convocar una reunin hay que
utilizar el formato indicado y comunicarlo por carta o por e-mail; no nos
dedicaremos a llamar a cada uno para decirlo, ya que, llegado el da, puede
que alguien no se presente, porque se nos ha olvidado o porque se le olvida
a l. Si, por el contrario, deseamos quedar para comer, hablaremos
directamente con la persona o la llamaremos por telfono; una carta es
excesivamente formal y como tal puede interpretarse.
Presin del tiempo. En ocasiones, intentamos dar mucha informacin en

un tiempo muy corto, por lo cual hablamos excesivamente deprisa con todo
lo que ello reporta.
Lenguaje tcnico. En muchas ocasiones, al utilizar un lenguaje muy

tcnico, el receptor no entiende nada de lo que le dicen, impidiendo as que
se cumpla el objetivo de la comunicacin: transmitir.
4.
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El trmino "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad humana de sentir, entender,

controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems.
El concepto de inteligencia emocional, aunque est de actualidad, tiene, a nuestro parecer,
un claro precursor en el concepto de "inteligencia social" del psiclogo Edward Thorndike
(1920), quien la defini como:
"la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres, muchachos y
muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas".
Para Thorndike, adems de la inteligencia social, existen tambin otros dos tipos de
inteligencias: la abstracta -habilidad para manejar ideas- y la mecnica- habilidad para
entender y manejar objetos-.
Segn Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional son:
4.1.
Autoconocimiento emocional (o conciencia de uno mismo): se refiere al

conocimiento de nuestras propias emociones y cmo nos afectan. En muy
importante conocer el modo en el que nuestro estado de nimo influye en
nuestro comportamiento, cules son nuestras virtudes y nuestros puntos
dbiles.
Autocontrol emocional (o autorregulacin): el autocontrol nos permite no

dejarnos llevar por los sentimientos del momento.
Automotivacin: dirigir las emociones hacia un objetivo nos permite

mantener la motivacin y fijar nuestra atencin en las metas en lugar de en
los obstculos.
Reconocimiento de emociones ajenas (o empata): las relaciones

sociales se basan muchas veces en saber interpretar las seales que los
dems emiten de forma inconsciente y que, a menudo, son no verbales. El
reconocer las emociones ajenas, aquello que los dems sienten y que se
puede expresar por la expresin de la cara, por un gesto, por una mala
contestacin, nos puede ayudar a establecer lazos ms reales y duraderos
con las personas de nuestro entorno. No en vano, reconocer las emociones
ajenas es el primer paso para entenderlas e identificarnos con ellas.
Relaciones interpersonales (o habilidades sociales): una buena relacin

con los dems es una de las cosas ms importantes para nuestras vidas y
para nuestro trabajo. Y no slo tratar a los que nos parecen simpticos, a
nuestros, amigos, a nuestra familia. Sino saber tratar tambin exitosamente
con aquellos que estn en una posicin superior, con nuestros jefes, con
nuestros enemigos, etc.
LA EDUCACIN EMOCIONAL
Pgina 27

[Asunto]
Debemos entender la educacin emocional partiendo de la base de que el proceso

educativo es continuo y permanente, y pretende potenciar el desarrollo emocional como
complemento indispensable del desarrollo cognitivo, constituyendo ambos los elementos
esenciales del desarrollo de la personalidad integral. Para ello se propone el desarrollo de
conocimientos y habilidades sobre las emociones, con objeto de capacitar al individuo para
afrontar mejor los retos que se plantean en la vida cotidiana.
Desde este punto de vista, la educacin emocional acta como forma de prevencin
primaria inespecfica, consistente en intentar minimizar la vulnerabilidad a las disfunciones
o prevenir su ocurrencia. Adems de esto, la educacin emocional supone pasar de la
educacin afectiva a la educacin del afecto. Hasta ahora, la dimensin afectiva en
educacin o educacin afectiva se ha entendido como educar poniendo afecto en el
proceso educativo. Ahora se trata de educar el afecto, es decir, de impartir conocimientos
tericos y prcticos sobre las emociones.
4.1.1.
Objetivos de la educacin emocional
Los siguientes:
Adquirir un mejor conocimiento de las propias emociones.

Identificar las emociones de los dems.
Desarrollar la habilidad de controlar las propias emociones.
Prevenir los efectos perjudiciales de las emociones negativas.
Desarrollar la habilidad para generar emociones positivas.
Desarrollar una mayor competencia emocional.
Desarrollar la habilidad de automotivarse.
Adoptar una actitud positiva ante la vida.
Para poder entender tanto la inteligencia emocional como la educacin emocional

debemos conocer qu son las emociones.
4.2.
LAS EMOCIONES
La emocin es, segn Bisquerra, es:

"un estado complejo del organismo caracterizado por una excitacin o
perturbacin que predispone a la accin. Las emociones se generan como
respuesta a un acontecimiento externo o interno".
Es decir, las emociones no son entidades psicolgicas simples; son una combinacin
compleja de aspectos fisiolgicos, sociales y psicolgicos dentro de una misma situacin
polifactica, como respuesta orgnica a la consecucin de un objetivo, de una necesidad o
de una motivacin. Tienen, por tanto, una funcin adaptativa.
Las emociones pueden ser desencadenas por
Situaciones; estar en un centro comercial y que suene la alarma de

incendio, una fiesta sorpresa, etc.
Personas; encontrarse con alguien que hace que no ves, una discusin, etc.
Objetos: un anillo, un libro, pueden valorarse como agradables; en cuyo
caso nos gusta y lo deseamos o como desagradables o malo, en cuyo caso lo
rechazamos y tratamos de evitarlo; si no lo conseguimos, puede generarnos
tristeza, miedo, descontento, etc.
Las situaciones que pueden desencadenar emociones son bsicamente de dos tipos:
I.
II.
Situaciones que buscan la satisfaccin de las necesidades

fundamentales: comida, bebida, sueo, seguridad, amor, aprecio,
libertad, etc.
Situaciones en las que se busca el crecimiento.
Existen emociones que podemos considerar bsicas y son aqullas que nos impulsarn a
actuar, a buscar aquello que nos agrada y a evitar lo desagradable.
Pgina 28

[Asunto]
Los diferentes autores sealan que existen 6 categoras bsicas de emociones:
Miedo: anticipacin de una amenaza o peligro que produce ansiedad,

incertidumbre, inseguridad, etc.
Sorpresa: sobresalto, asombro, desconcierto, etc. Es muy transitoria. Puede

dar una aproximacin cognitiva para saber qu pasa.
Aversin: disgusto, asco; solemos alejarnos del objeto que nos produce
aversin.
Ira: rabia, enojo, resentimiento, furia, irritabilidad, etc.
Tristeza: pena, soledad, pesimismo, etc.
Alegra: diversin, euforia, gratificacin, da una sensacin de bienestar, de

seguridad, etc.
Si tenemos en cuenta esta finalidad adaptativa de las emociones, podramos decir que
tienen diferentes funciones:
Miedo: tendemos hacia la proteccin.
Tristeza: nos motiva hacia una nueva reintegracin personal.
Sorpresa: ayuda a orientarnos frente a la nueva situacin.

Aversin: nos produce rechazo hacia aquello que tenemos delante.
Ira: nos induce hacia la destruccin.
Alegra: nos induce hacia la reproduccin (deseamos reproducir aquel
suceso que nos hace sentir bien).
Las emociones poseen unos componentes conductuales particulares, que son la manera
en que stas se muestran externamente. Son, en cierta medida, controlables, basados en
el aprendizaje familiar y cultural de cada grupo:
Expresiones faciales.
Acciones y gestos.
Distancia entre personas.
Componentes no lingsticos de la expresin verbal (comunicacin no
verbal).
EMOCIN
FUNCIN
ADAPTATIVA
COMPONENTES
CONDUCTUALES
EJEMPLOS
MIEDO
Proteccin, hacia
situaciones peligrosas
Salir del lugar,

esconderse
Se oye un ruido muy

fuerte,entendemos a
agacharnos y
taparnos la cabeza con
las manos
SORPRESA
Orientacin,
prevencin hacia
situaciones nuevas
Levantar las cejas,

abrir la boca
Vamos por la calle y

nos encontramos con
nuestra pareja, que
supuestamente, est
trabajando, ante el
primer momento de
sorpresa puede derivar
en otras emociones
como ira o alegra.
AVERSIN
Rechazo
Alejarnos de la persona
o cosa que nos lo
produce.
Si tenemos una
experiencia
desagradable con una
dependienta, no
volveremos a entrar a
ese local y si no la
cruzamos por la calle la
Pgina 29

[Asunto]
evitaremos a toda
costa.
IRA
Destruccin
Oponerse, insultar
Estamos maniobrando
para aparcar y nos
quitan el sitio,
podemos gesticular,
mover los brazos en
seal de desacuerdo,
insultar al otro
conductor.
ALEGRA
Reproduccin de
situaciones
placenteras
Saltar, gritar, moverse

de un lado para otro,
sonrer o rer
abiertamente
Nos toca la lotera,

saltamos, lloramos de
emocin, nos
abrazamos a otras
personas.
TRISTEZA
Reintegracin personal
Llorar, encoger los

hombros, no fijar la
mirada
Ante la prdida de un
ser querido, lloramos,
deseamos estar solos
Tabla 3. Descripcin y funcin de las emociones.
4.3.
FUNCIONES DE LAS EMOCIONES
Las emociones cumplen funciones imprescindibles de adaptabilidad al medio, al entorno,

en las relaciones personales, laborales y sociales, estas funciones son las siguientes:
4.4.
Funcin adaptativa. Tal y como hemos comentado, es la funcin principal

de las emociones. Gracias a la funcin adaptativa, todos los seres humanos
hemos podido adaptarnos a los diferentes cambios ambientales, sociales y
personales, a las diferentes situaciones que puedan generarse por dichos
cambios. Las emociones han jugado un papel fundamental, sobre todo para
poder adaptarnos al contexto natural. Por ejemplo, la emocin del miedo ha
jugado un papel primordial para salvar la especie humana, ya que nos
predispone a huir para preservar la vida.
Funcin de motivacin. Desde siempre la motivacin ha sido la fuerza que

nos predispone a la accin; de hecho, las emociones cumplen tambin la
funcin de restablecer el equilibrio de organismo y nos lleva a actuar. Se da
el binomio emocin-motivacin, que podemos entender como las dos caras
de una misma moneda. Por ejemplo, la motivacin y el deseo de conocer
cmo curar enfermedades ha llevado a los investigadores a investigar y
desarrollar medicamentos para salvar y/o paliar muchas de las
enfermedades que hasta hace pocos aos eran mortales, como, por ejemplo,
la gripe.
Funcin de informacin. Cada emocin conduce a unos comportamientos

conductuales determinados; por lo tanto, la expresin emocional puede
informarnos de las intenciones del otro. S, por ejemplo, tenemos que dar
una noticia a un amigo, en funcin de su expresin y de si demuestra alegra
o tristeza daremos la noticia de una manera u otra, es decir, su expresin
nos da informacin sobre l, sobre su estado emocional en ese momento;
adems puede informarnos sobre nosotros mismos, si sentimos
determinadas emociones en determinados contextos. En ocasiones podemos
sentir aversin hacia alguien "sin saberlo" pero, si somos capaces de
interpretar esa emocin (no querer estar cerca de esa persona), nos dar
informacin sobre nosotros mismos, adems tienen la capacidad de informar
a los otros sobre nuestras intenciones personales.
Funcin social. Las emociones sirven para comunicar a los otros cmo nos
sentimos y cmo se sienten los otros, facilitando las interrelaciones sociales.
Las emociones son un espejo de nuestros sentimientos y su expresin
permite a los observadores hacerse una idea de nuestro estado de nimo.
Las emociones promueven las relaciones prosociales y las facilitan.
LA TEORA DE LAS EMOCIONES
Pgina 30

[Asunto]
La primera teora moderna de la emocin la formul W. Janes, en 1880. Prcticamente en

el mismo momento, el psiclogo dans C. Lange plante las mismas conclusiones. Segn
la teora de estos autores, James-Lange, los estmulos provocan cambios fisiolgicos en
nuestro cuerpo y las emociones son resultados de ellos.
Otras teoras, como la de Cannon-Board, proponen que las emociones y las respuestas
corporales ocurren simultneamente, no una despus de la otra. Este hecho es muy
importante, ya que lo que se ve (se escucha o, en todo caso, se percibe) desempea un
papel importante en la determinacin de la experiencia emocional que se tiene.
4.5.
ASPECTOS FISIOLGICOS DE LAS EMOCIONES
Las emociones van siempre acompaadas de reacciones somticas, es decir, reacciones

orgnicas. Las reacciones somticas que presenta el organismo son abundantes. Las ms
importantes son:
Las alteraciones en la circulacin.

Los cambios respiratorios.
Las secreciones glandulares.
Es decir, cuando hablamos de los aspectos fisiolgicos o de las reacciones somticas, nos
referimos a aquellos componentes involuntarios e iguales para todos, como, por ejemplo:
Temblar.
Sonrojarse.
Sudoracin.
Respiracin agitada.
Dilatacin pupilar.
Aumento del ritmo cardaco.
El Sistema Nervioso es el encargado de regular los aspectos fisiolgicos de las emociones.

Algunas personas con entrenamiento logran dominar estas reacciones y llegan a mostrar
un autocontrol casi perfecto.
As, por ejemplo, se utiliza el detector de mentiras como una mquina de detectar, si el
sujeto falsea las respuestas. En realidad, este aparato intenta medir las reacciones
fisiolgicas en el ritmo cardaco y respiratorio, as como en la tensin sangunea. Una
persona entrenada y con un gran autocontrol es capaz de falsear los resultados.
A nivel fisiolgico, por ejemplo, cuando sentimos miedo o temor, nuestro cuerpo acta
activndonos para luchar o huir, la activacin se produce de la siguiente manera:
4.6.
Por accin del hipotlamo, el lbulo frontal de la corteza cerebral activa la

glndula suprarrenal.
La glndula suprarrenal descarga adrenalina.

Las pupilas se dilatan.
El trax se ensancha.
El corazn se dilata, aumenta la provisin de sangre.
Se produce un aumento de la tensin arterial.
Los msculos se contraen.
El hgado libera glucosa (el combustible de los msculos).
La piel palidece.
Los bronquios se dilatan para aumentar el volumen de oxgeno.
En casos extremos, la vejiga urinaria se vaciar.
ASPECTOS SOCIALES DE LAS EMOCIONES
Pgina 31

[Asunto]
Como ya sabemos, las emociones van acompaadas de diversas expresiones del cuerpo.
Existe una serie de reacciones emocionales que pueden ser llamadas sociales, porque, en
la produccin de las mismas, intervienen personas o situaciones sociales. Estas emociones
sociales son:
Clera: se produce por la frustracin de no obtener lo que necesitamos o

deseamos.
Temor: se produce como reaccin ante la llegada rpida, intensa e

inesperada de una situacin que perturba nuestra costumbre.
Emociones agradables: existe una serie de emociones sociales que tienen

el carcter de ser agradables y liberadoras de tensin y excitacin en las
personas. Estas son: gozo, jbilo, amor y risa.
Los estados emocionales, es decir, los sentimientos dependen tanto de la actividad

fisiolgica, como del estado cognitivo del sujeto ante tal activacin.
4.7.
ASPECTOS PSICOLGICOS DE LAS EMOCIONES
Cuando aparece una barrera que valoramos como infranqueable, sea real o no, aparecen la
frustracin y el conflicto. La frustracin y el conflicto forman parte del quehacer ordinario
de nuestras vidas. El modo en que cada persona nos enfrentamos a las mismas es
diferente y, teniendo en cuenta que interactan entre s, son adems una de las fuentes
ms importantes del comportamiento humano.
El cmo resolvamos nuestra frustracin y los diferentes conflictos que puedan generarse a
lo largo de la vida dependern, en gran medida, de nuestra salud mental.
Las frustraciones pueden ser de origen interno o externo.
4.7.1.
Las frustraciones de origen externo
Pueden ser:
4.7.2.
Fsicas: salimos tarde de casa para ir al trabajo y el coche no arranca.

Sociales: invitamos a alguien a ir con nosotros al cine y se niega a
acompaarnos.
Las frustraciones de origen interno
Hacen referencia a la inadaptacin emocional a la falta de tolerancia a las frustraciones;

as podemos considerar el logro y el fracaso como las principales causas de accin y
frustracin.
Cuando una misma frustracin se da de manera sistemtica, genera tal distancia entre la
causa y la reaccin que podemos perder la nocin del origen de la frustracin.
Los conflictos pueden generarse por diferentes motivos. Podemos distinguir claramente
entre cuatro tipos.
Cuando la eleccin debe ser hecha entre varias alternativas agradables,

como la eleccin de carrera.
Cuando la eleccin debe hacerse ante un solo camino, cuyo recorrido

deseamos o no deseamos.
Un tercer tipo de conflictos se da cuando se representan dos metas a elegir,

pero una de ella es desechada pero no todo.
Existe un cuarto tipo de conflicto, que sucede cuando debe hacerse una
eleccin entre dos cosas malas.
Cuando el conflicto es grave, prolongado y no podemos resolverlo, adems de generar

gran tensin, puede trastornar nuestra salud mental.
Cuando las emociones primarias no son procesadas adecuadamente, no son superadas (no
debemos olvidarnos que las emociones primarias nos sirven para adaptarnos e
impulsarnos a actuar), cada emocin primaria dar lugar a una emocin secundaria:
Pgina 32

[Asunto]
As, el miedo puede degenerar en ansiedad, fobia y pnico.

La sorpresa, en ansiedad.
La aversin, en ansiedad y fobias.
La ira, en rencor, en violencia y odios patolgicos.
La alegra, en mana.
La tristeza, en depresin.
EMOCIONES
SENTIMIENTOS
PENSAMIENTOS
CONDUCTA
ANSIEDAD
MIEDO
Sensacin de que
algo terrible va a
ocurrir,
que no se puede
controlar, deseos de
salir corriendo.
No puedo hacer nada

porque no se qu ser
de
m, me ahogo
constantemente
No salir de casa, no
relacionarse con nadie.
INSEGURIDAD
Poca confianza en uno

mismo, sensacin de
no ser capaz de
valerse por s mismo
Nunca he podido
conseguir lo que
quera, es imposible
que yo supere esto
Abandonar los estudios

o el trabajo
SENTIMIENTOS DE
CULPA
Cuando el paciente
considera que no ha
hecho todo lo que
estaba en su mano
para no enfermar y/o
que se lo merece por
alguna accin o
pensamiento realizado
en el pasado
No debera haber
fumado, tendra que
haber ido al mdico
antes, me porte fatal
con, mis padres
cuando eran mayores...
En cualquier situacin
culpabilizarse a s
mismo, evitando el
contacto con los
dems.
DESCONFIANZA
No confianza en los
mdicos, ni muchas
veces en los familiares
ms cercanos, bien
porque creen que les
estn engaando y no
les dicen toda la
verdad o porque el
diagnstico est mal
hecho, etc.
Los mdicos siempre

se ponen en lo peor
solo pasa salvarse si se
equivocan, o bien,
dicen que no tengo
nada que me
recuperare
enseguida pero seguro
que me estoy
muriendo y
no me lo dicen
No siguen los
tratamientos mdicos y
toman todo lo que les
"aconsejan" los
amigos, vecinos, etc.
ENFADO
Irritabilidad contra todo

el mundo
especialmente con los
ms cercanos.
Dejarme en paz porque

nadie sabe por lo que
estoy pasando, gritos,
comentarios fuera de
tono
Son incapaces de
mantener
conversaciones
donde se les lleve la
muestran contraria y
enseguida muestran
enfado
TRISTEZA
Sentimientos de
prdida, sensacin de
soledad y necesidad de
llorar.
No merece la pena
luchar, mejor si todo
terminara ya
Llorar de repente ante

situaciones de la vida
cotidiana, sin poder
parar.
INCREDULIDAD
No creerse que le est

pasando eso, lo viven
como en un sueo
Con lo bien que estoy

es imposible que me
pase nada
Fingir que no pasa

nada y mostrarse ante
los dems como si a
ellos no les pasa nada,
hacer vida normal,
aunque tengan que
hacer reposos, etc.
Tabla 4. Aspectos psicolgicos de las emociones.
Pgina 33

[Asunto]
5.
LOS MECANISMOS DE DEFENSA
Los mecanismos de defensa son recursos inconscientes que utilizan las personas para
hacer frente a situaciones ms o menos difciles de frustracin, ansiedad, miedo,
inseguridad, etc., con el objetivo de que dichas situaciones no les hagan dao. Los
mecanismos de defensa son un medio con los que la persona se engaa a s misma; y para
protegerse recurre, inconscientemente, a tcticas mentales para falsificar y distorsionar
experiencias e ideas amenazantes. Cuando una persona se encuentra ante una situacin
de estrs, miedo, angustia, etc., lo ms usual es que erija ante s un "escudo", un
mecanismo de defensa para protegerse de dicha situacin, aumentando su sensacin de
seguridad, efectividad o utilidad.
5.1.
TIPOS DE MECANISMOS DE DEFENSA
Se reconocen los siguientes:
Compensacin: este mecanismo consiste en silenciar un sentimiento de

inseguridad exagerando un rasgo real o deseable.
Identificacin: es lo contrario de la represin. La persona establece aqu

una relacin entre ella misma y otro personaje o grupo (normalmente con
ms fama que la persona que utiliza este mecanismo), de forma que
participa de la gloria de aqul y evita sentirnos incompetentes. A menudo, se
emplea como una forma de autodefensa en situaciones donde el sujeto se
siente totalmente desvalido. En nios es muy tpico que se identifiquen con
personajes y se vistan con ropa que lleven su imagen.
Racionalizacin: este mecanismo de defensa es una forma sutil de

negacin. Se comprende que se est amenazado, pero se desliga del
problema analizndolo y racionalizndolo, casi como si se relacionara con
otro sin afectarnos emocionalmente. La persona se da a s misma
explicaciones que no son verdaderas, pero que le sirven para convencerse
de algo y evitar aquello que le crea ansiedad, o que de otra manera sera
intolerable e irracional; tambin ocurre cuando las personas se engaan a s
mismas al pretender que una mala situacin sea buena.
Intelectualizacin: la persona maneja las experiencias potencialmente

angustiosas como si fueran objetos de estudio o de curiosidad, a fin de evitar
comprometerse emocionalmente. Permite a las personas reducir el impacto
de los incidentes angustiosos. La intelectualizacin consiste en buscar un
lenguaje sofisticado para marcar diferencias con el resto de la gente. Con
frecuencia, se da entre personas intelectuales.
Represin: probablemente es el mecanismo ms frecuente con que se

bloquean las sensaciones y recuerdos; es una forma de olvido. Mediante este
mecanismo todo lo que le molesta al sujeto a nivel consciente se reprime, es
decir, se repliega al subconsciente y, de esta manera, se saca de la
conciencia las ideas y recuerdos que provocan ansiedad.
Proyeccin: estas personas reconocen con mucha facilidad y exageran las

caractersticas personales de los dems que a ellas les desagradan y que no
ven en s mismas. Se cree que este mecanismo de defensa reduce la
ansiedad que produce tener que hacer frente a caractersticas personales
amenazantes. Se da cuando a otras personas se le atribuyen cualidades
propias que no se desean, con lo cual localizamos fuera de nuestro ser el
conflicto.
Bsqueda de atencin: sera aquel mecanismo que buscan las personas

que no se resignan a quedar en segundo lugar utilizan. Esta bsqueda de
atencin muestra algn tipo de carencia o dficit que hay por detrs, que
habr que estudiar.
Negacin de la realidad: uno de los mecanismos de defensa ms comunes

es la negacin, no reconocer una realidad dolorosa o amenazadora. Significa
oponerse a reconocer la existencia de experiencias desagradables, de las
que se est consciente, para protegerse, es un engao a s mismo.
Aislamiento: lo que se intenta mediante este mecanismo de defensa es huir

de las situaciones de tensin. Ante una situacin conflictiva se separa la
situacin misma de los sentimientos que provoca.
Fantasa: este mecanismo sera algo parecido a soar despierto para

escapar de sucesos desagradables Se da cuando la persona, ante la
Pgina 34

[Asunto]
insatisfaccin que siente, recurre a la imaginacin y experimenta a travs de

los sueos lo que no puede experimentar en la realidad. Las personas que
con mucha frecuencia suean despiertas descubren que sus propias
creaciones son ms atractivas que la realidad.
Regresin: las personas utilizan este mecanismo de defensa cuando, ante

un acontecimiento frustrante, regresan inconscientemente a etapas
anteriores de su vida. Bajo fuerte tensin las personas pueden retroceder a
otras clases de conducta infantil. Se recurre a estas conductas infantiles para
resolver un problema, con la esperanza de que alguien responda como lo
hicieron las personas adultas en su niez.
Formacin reactiva: designa una forma conductual de negacin, en la que

el individuo expresa con exagerada intensidad, ideas y emociones que son lo
contrario de lo que piensa. Cuando un deseo es reprimido, el sujeto puede
realizar conductas totalmente contrarias a ese deseo, generando as una
reaccin negativa con el fin de evitar la angustia.
Desplazamiento: mediante este mecanismo, el "yo" exterioriza y condensa

en situaciones concretas y personas del afuera, problemas internos, como
una forma de ubicarlos, manejarlos o huir de ellos. Es reencauzar los motivos
y emociones reprimidos, apartndolos de sus objetos originales y
sustituyndolos por otros. Es un mecanismo que permite a esos impulsos
encontrar una nueva expresin.
Pgina 35

[Asunto]
ESQUEMA DE ESTUDIO
UNIDAD DIDCTICA N 1
Las habilidades sociales
Objetivos.
Componentes de las HHSS.
I.
II.
III.
Tcnicas de HHSS:
I.
II.
III.
Conductuales: verbales y no verbales.

Cognitivos.
Fisiolgicos.
El modelaje.
Juego de rol.
La retroalimentacin.
Entrenamiento en la transferencia de conductas:
La comunicacin
El proceso de comunicacin.
Requisitos para una buena comunicacin.
La comunicacin no verbal.
Estilos de comunicacin: agresivo, pasivo y asertivo.
Las barreras de la comunicacin: internas y externas.
La inteligencia emocional
Definicin y conceptos.
La educacin emocional: definicin y objetivos.
Las emociones
Categoras bsicas.
Funciones: adaptativa, motivacin, informacin y social.
Aspectos de las emociones: fisiolgicos: sociales, psicolgicos.
Los mecanismos de defensa
Compensacin.
Identificacin.
Racionalizacin.
Intelectualizacin.
Represin.
Proyeccin.
Bsqueda de atencin.
Negacin de la realidad.
Pgina 36

[Asunto]
Aislamiento. Fantasa.
Regresin.
Formacin reactiva.
Desplazamiento.
UNIDAD DIDCTICA N 1
1.
Las habilidades sociales son el conjunto de comportamientos que nos permiten ser
ms eficaces en nuestras relaciones interpersonales.
2.
Verdadero
Falso
La retroalimentacin es una tcnica que debe realizarse antes del juego de rol.
5.
Verdadero
Falso
El modelaje es una tcnica de las habilidades sociales.
4.
Verdadero
Falso
El apoyo emocional no es una funcin de las habilidades sociales.
3.
AUTOEVALUACIN N 1
Verdadero
Falso
El tono de voz no es considerado un factor del lenguaje verbal.
Verdadero
Falso
Pgina 37

[Asunto]
6.
En la comunicacin no verbal est implicado todo nuestro cuerpo.
7.
El estilo de comunicacin ms eficaz es el asertivo.
8.
18.
Verdadero
Falso
Las emociones van siempre acompaadas de reacciones orgnicas.
17.
Verdadero
Falso
La ira es una emocin bsica.
16.
Verdadero
Falso
Antiguamente se crea que las emociones cumplan una funcin adaptativa, pero en
la actualidad se ha descartado.
15.
Verdadero
Falso
Las emociones son una combinacin compleja de aspectos fisiolgicos, sociales y

psicolgicos.
14.
Verdadero
Falso
La educacin afectiva, tal y como se entiende en nuestros das, consiste en poner

afecto en el proceso educativo.
13.
Verdadero
Falso
Por "empata" se entiende el reconocimiento de las emociones ajenas.
12.
Verdadero
Falso
Por "inteligencia emocional" se entiende la capacidad de querer de las personas.
11.
Verdadero
Falso
Ignorar las seales no verbales del otro es una barrera externa de la comunicacin.
10.
Verdadero
Falso
Cuando una persona no mira a su interlocutor y utiliza un volumen de voz muy bajo,
podemos deducir que tiene un estilo de comunicacin pasivo.
9.
Verdadero
Falso
Verdadero
Falso
Abandonar los estudios puede considerarse una emocin de inseguridad.
Verdadero
Falso
Los mecanismos de defensa son recursos inconscientes para hacer frente a
situaciones ms o menos difciles.
Verdadero
Falso
Pgina 38

[Asunto]
19.
La regresin es el mecanismo por el cual se bloquean las sensaciones y los

recuerdos.
20.
Verdadero
Falso
La negacin de la realidad es como soar despierto y, as, escapar de la realidad.
Verdadero
Falso
Pgina 39

[Asunto]
DINAMIZACIN DE GRUPOS
Profundizar y reflexionar sobre los conceptos bsicos que definen al grupo.

Adquirir los conocimientos necesarios sobre la dinmica de grupos para, as,
conocer y comprender los distintos roles que se desarrollan, la tipologa y los
conflictos que pueden presentarse.
Comprender el concepto de liderazgo: definicin y estilos.
Conocer las distintas perspectivas para el estudio de los grupos.
Definicin de grupo, objetivos, interrelacin y organizacin.

Elementos constituyentes del grupo.
Dinmica de grupos: roles y liderazgo.
Teoras para el anlisis de grupos.
RESUMEN
El estudio de la dinamizacin de grupos parte de la definicin del propio concepto y de los
factores que en l intervienen.
Pgina 40

[Asunto]
La dinamizacin de grupos debe tener en cuenta a todos y cada uno de los componentes
del grupo, la percepcin que del grupo tienen, los objetivos pretendidos y la interrelacin,
entre otros factores.
Dentro de estos factores, el concepto de rol y el "conflicto de roles", junto con el liderazgo
y sus distintas variantes, son aspectos que necesariamente deben estudiarse.
Como complemento al tema central de esta Unidad Didctica, es necesario conocer las
tcnicas para el estudio del funcionamiento del grupo.
1.
CONCEPTOS BSICOS
No nos proponemos presentar aqu una lista completa de definiciones de grupo, sino ms
bien aqullas que constituyan ejemplos representativos de los diversos enfoques de
conceptualizacin. Tales enfoques no son por fuerza mutuamente exclusivos. Al contrario,
existen muchas superposiciones entre ellos y es evidente que los diversos autores se
limitan a considerar aspectos distintos del mismo fenmeno. De hecho, algunos autores
estn en condiciones de discutir extensamente los fenmenos de grupo sin ofrecer una
definicin especfica del trmino (por ejemplo, Collins y Guetzkow, 1964; McGrath y
Altman, 1966; Roby, 1968; Schutz, 1958). Estos autores han considerado conveniente
especificar las caractersticas de los pequeos grupos, ms que ofrecer una definicin
nica.
Otros autores definen el grupo desde el punto de vista de una o varias de las
caractersticas siguientes:
Las percepciones y los conocimientos de los miembros del grupo.

La motivacin y la satisfaccin de necesidades.
Los objetivos del grupo.
La organizacin del grupo.
La interdependencia de los miembros.
La interaccin.
Pgina 41

[Asunto]
1.1.
LAS PERCEPCIONES DE LOS MIEMBROS
Las definiciones de grupo, desde el punto de vista de las percepciones de los miembros, se
basan en el acertado supuesto de que tales miembros deben ser conscientes de su
relacin con los dems. El papel central de estas percepciones para la identificacin de la
existencia de un grupo aparece claramente en las definiciones de M. Smith y de Bales:
"Podemos definir un grupo social como una unidad consistente en un cierto

nmero de organismos separados (agentes) que tienen una percepcin
colectiva de su unidad y que poseen capacidad para actuar y/o que
actan, efectivamente de un modo unitario frente a su medio ambiente (M.
Smith, 1945, p. 227)."
"El pequeo grupo se define como un cierto nmero de personas que

interactan en una sola reunin cara a cara o en una serie de tales
reuniones, en las que cada miembro recibe una impresin o percepcin de
cada uno de los dems miembros lo suficientemente distinta para que
pueda, en aquel mismo momento o al ser interrogado ms tarde, presentar
una reaccin a cada uno de los otros miembros en tanto que personas
individuales, aunque solamente sea recordando que estaba el otro
presente (Bales, 1950, p. 33)."
Ambas definiciones exigen que los miembros perciban el grupo, pero cada una de ellas
impone criterios adicionales. Smith aade el requisito de que exista una accin unitaria,
por lo menos como posibilidad, mientras que Bales delimita rigurosamente la situacin en
la que tiene lugar la percepcin y especfica con precisin las circunstancias en que
pueden revelarse tales percepciones. Con todo, es indispensable en ambos casos que los
miembros perciban la existencia del grupo.
1.2.
LA MOTIVACIN
Suele observarse que los individuos se unen a un grupo porque creen que ste les satisfar
alguna necesidad. As, por ejemplo, los empresarios participan en organizaciones cvicas
para mejorar sus oportunidades empresariales; los estudiantes universitarios se afilian a
una asociacin para satisfacer necesidades sociales y los defensores de los derechos
civiles se unen en grupos de accin porque creen que tales grupos puedan satisfacer su
motivacin de mejoramiento de la sociedad. Por lo comn, los grupos que no logran
satisfacer la necesidad o las necesidades de los miembros suelen desintegrarse.
Las siguientes definiciones son ejemplos representativos de aqullas que se basan en este
aspecto del funcionamiento de los grupos:
"La definicin que parece ms esencial es la de que un grupo es un

conjunto de organismos en el que la existencia de todos (en sus
determinadas relaciones) es necesaria para la satisfaccin de ciertas
necesidades individuales de cada uno (Cartell, 1951b, p. 167)".
"Definimos el "grupo" como conjunto de individuos cuya existencia como

conjunto es gratificadora para los individuos (Bass, 1960, p. 39)".
En ambas definiciones se especifica que slo la satisfaccin de necesidades es el elemento

necesario para considerar que un agregado es un grupo. Bass ha afirmado que otras
caractersticas que se incluyen en otras definiciones resultan superfluas. En su opinin, el
compartir la percepcin de unidad, la comunidad de objetivos y la interaccin carece de
importancia conceptual, a menos que la atribucin de estas caractersticas est
relacionada con los aspectos potencialmente gratificantes para el conjunto. Sin embargo,
se plantea una evidente dificultad prctica al definir el grupo en trminos de satisfaccin
de necesidades: Cmo puede determinarse qu necesidades son operativas?, cmo
saber si las necesidades son en realidad satisfechas por el conjunto de personas?
1.3.
LOS OBJETIVOS
Las definiciones desde el punto de vista de los objetivos grupales estn estrechamente
relacionadas con las definiciones basadas en la motivacin. Cabe suponer que la
consecucin del objetivo resulta gratificadora y, en la medida en que sea as, ambos tipos
de definiciones son muy parecidos. Quizs baste con un slo ejemplo:
"Qu son, en definitiva, estos pequeos grupos de los que hablamos? En

resumidas cuentas, son unidades compuestas por dos o ms personas que
Pgina 42

[Asunto]
entran en contacto para lograr un objetivo, y que consideran que dicho

contacto es significativo (Mills, 1967, p. 2)".
Podra sealarse, antes de finalizar este apartado, que la nocin de grupo en trminos de
objetivos no es nueva. Ya en 1936, Freeman afirmaba que los individuos se asocian en
grupos para alcanzar objetivos comunes.
1.4.
LA ORGANIZACIN
Las caractersticas organizacionales de los grupos suelen ser puestas especialmente de

relieve por la bibliografa sociolgica. Se comprende que sea as debido al mayor inters
del socilogo por el grupo en tanto que unidad de anlisis, en contraposicin al inters del
psiclogo por el individuo miembro del grupo. Pero no son solamente los socilogos
quienes dedican una particular atencin a los grupos. Los estudiosos de la conducta grupal
que comparten esta orientacin conceden un relieve especial a los elementos estructurales
del grupo (roles, status, normas, etc.) y a su interrelacin. Segn McDavid y Harari, las
propiedades organizacionales esenciales que definen al grupo son el funcionamiento
unitario, la interrelacin de elementos y un mecanismo de regulacin. Definen el grupo en
la forma siguiente:
"Un grupo sociopsicolgico es un sistema organizado compuesto por dos o

ms individuos que se interrelacionan de modo que el sistema lleve a cabo
una funcin, tenga un conjunto determinado de relaciones de rol entre sus
miembros, y posea un sistema de normas que regulen la funcin del grupo
y de cada uno de sus miembros (McDavid y Harari, 1968, p. 237)".
La definicin propuesta con anterioridad por Sherif y Sherif es muy parecida:
"El grupo es una unidad social consistente en un cierto nmero de

individuos que se encuentran en un status y que desempean unas
relaciones de rol ms o menos definidas, y que poseen un sistema propio
de valores y normas que regulan la conducta de los individuos miembros,
por lo menos en los asuntos que tienen consecuencias para el grupo
(Sherif y Sherif, 1956, p. 144)".
Desde el punto de vista de la organizacin, las definiciones parecen limitarse a considerar

como propiedades estructurales los status, los roles y las normas, aunque es evidente que
existen muchos otros elementos en la estructura del grupo (por ejemplo, las relaciones de
poder, las relaciones afectivas, etc.). No obstante, la principal objecin que puede
formularse a las definiciones de este tipo es la de que son meras descripciones parciales
de un aspecto de los grupos, es decir, su estructura.
1.5.
LA INTERDEPENDENCIA
Hace ya bastantes aos, Lewin seal con agudeza que el aspecto esencial que constituye
a un conjunto de individuos en un grupo es su interdependencia mutua. Le preocupaba
especialmente el hecho de que algunos autores parecan considerar que la semejanza
entre los miembros era el rasgo decisivo de los grupos. En opinin de Lewin, incluso las
definiciones de grupo desde el punto de vista de los objetivos comunes se basan en la
semejanza. Escribe dicho autor:
"La concepcin del grupo como un todo dinmico debe incluir una
definicin de grupo basada en la interdependencia de los miembros (o,
mejor dicho, de las subpartes del grupo). Parece bastante importante
destacar este punto debido a que muchas definiciones de grupo apelan
ms a la semejanza de los miembros que a su interdependencia dinmica
como factor constituyente del grupo...Debe reconocerse que incluso una
definicin de la vinculacin al grupo que haga referencia a la comunidad
de objetivos o de enemigos es tambin una definicin por semejanza
(Lewin, 1951, p. 146-147)".
Actualmente, cierto nmero de estudiosos de la conducta en grupo definen a ste con base
en la interdependencia de la forma siguiente:
"Por esta nocin (grupo) entendemos generalmente un conjunto de

individuos que comparten un destino comn, es decir, que son
interdependientes en el sentido de que un hecho que afecta a uno de los
miembros es probable que afecte a todos (Fiedler, 1967, p. 46)".
Pgina 43

[Asunto]
En las definiciones que acabamos de mencionar, el trmino "interdependencia" puede

significar una variedad de cosas, en el sentido de que los miembros pueden ser
interdependientes respecto a una dimensin o a varias. En muchos casos, las definiciones
segn la interdependencia parecen esencialmente iguales a las basadas en la interaccin,
que examinaremos a continuacin.
1.6.
LA INTERACCIN
La interaccin es, en realidad, una forma de interdependencia (Cartwright y Zander, 1968).

Muchos autores creen que esta forma de interdependencia es la esencia de la "grupalidad"
y basan por ello en este aspecto sus definiciones de grupo.
Por "grupo" entendemos un cierto nmero de personas que se comunican a menudo entre
s durante un perodo de tiempo, y que son lo bastante pocas como para que cada persona
pueda comunicarse con todas las dems no indirectamente, mediante intermediarios,-sino
cara a cara (Homans, 1950, p. 1).
Un grupo es un conjunto de personas en interaccin recproca, y es este proceso de
interaccin lo que distingue a un grupo de un agregado (Bonner, 1959, p. 4).
Puede considerarse al grupo como un sistema abierto de interaccin en el que las acciones
determinan la estructura del sistema, y las sucesivas interacciones ejercen iguales efectos
sobre la identidad del sistema (Stogdill, 1959, p. 18).
Aunque en todas estas definiciones se incluyen otros elementos, el concepto central
parece ser el de interaccin entre los miembros del grupo. La definicin de Homans utiliza
el concepto de "comunicacin interpersonal", pero, en cierto sentido, esta comunicacin
puede considerarse isomrfica con la interaccin. Difcilmente se encontrara un ejemplo
de comunicacin interpersonal que no implicara interaccin y viceversa. La interaccin
puede asumir muchas formas: interaccin verbal, interaccin fsica, interaccin emocional,
etc. En un grupo dado existen probablemente muchos tipos de interaccin y, por lo tanto,
cualquier especificacin del tipo de interaccin al definir el grupo sera indebidamente
restrictiva.
1.7.
COHESIN DEL GRUPO
Debemos dedicarnos, ahora, a examinar las relaciones interpersonales especficas que

contribuyen a este efecto. Tal relacin interpersonal consiste en el grado en que los
miembros del grupo se sienten atrados mutuamente, el grado en que el grupo est
cohesionado, "conjuntado". Este aspecto del grupo se suele denominar "cohesin grupal".
Por desgracia, el trmino "cohesin" posee, al menos, tres significados distintos: 1)
atraccin hacia el grupo, que incluye la resistencia a abandonarlo; 2) moral, es decir, nivel
de motivacin que muestren los miembros; 3) coordinacin de los esfuerzos de los
miembros del grupo. No obstante, la mayora de quienes emplean el trmino coincide en
que ste se refiere al grado en que los miembros se sienten motivados a permanecer en el
grupo. Los miembros de grupos con una cohesin elevada manifiestan ms energa en las
actividades del grupo, es menos probable que falten a las reuniones, se sienten felices
cuando el grupo tiene un xito y se entristecen si fracasa, etc., mientras que los miembros
de grupos con poca cohesin se preocupan menos por las actividades grupales. El anlisis
siguiente adopta la definicin propuesta por Festinger: la cohesin grupal es "la resultante
de todas las fuerzas que actan sobre los miembros para hacerles permanecer en el
grupo" (Festinger, 1950, p. 274). Segn esta definicin, todos aquellos factores que
contribuyen a la atraccin interpersonal tambin contribuyen a la cohesin grupal. La
principal diferencia entre el estudio de la atraccin interpersonal y el de la cohesin grupal
consiste en que en el primero se pone de relieve las atracciones individuales, mientras que
el segundo se centra en la cantidad, fuerza y la pauta de las atracciones existentes dentro
del grupo. Los datos proporcionados por Good y Nelson (1971) son ilustrativos de esta
diferencia. Dichos autores modificaron dos tipos de factores: el porcentaje de similaridad
de actitudes entre la persona y el grupo (es decir, la semejanza de cada miembro con
respecto al resto en conjunto) y el porcentaje de similaridad intragrupal (es decir, la
semejanza de cada sujeto con cada uno de los dems miembros del grupo). La atraccin
del grupo estaba correlacionada positivamente con la similaridad de la persona y el grupo,
mientras que la cohesin grupal dependa del grado de similaridad intragrupal.
La cohesin del grupo se refleja mediante numerosas clases diferentes de conductas de los
miembros, por lo que no es de extraar que las mediciones operativas de la cohesin
varen considerablemente de una investigacin a otra. La tcnica ms corriente para
evaluar la cohesin es la eleccin sociomtrica. Se pide a los miembros del grupo que
nombren a la o las personas que ms preferiran como compaeros en diversas
Pgina 44

[Asunto]
actividades, y se considera que la cantidad de elecciones intragrupales refleja el grado de

cohesin de ese grupo. Esta medida se basa en la atraccin experimentada por los
miembros del grupo y no tiene en cuenta otras fuerzas que pueden actuar sobre una
persona para que permanezca en el grupo o lo abandone. Hay variantes de esta tcnica
que pueden ser tambin importantes para comprender la relacin existente entre la
cohesin y otros aspectos del proceso de grupo. Por ejemplo, algunos investigadores slo
cuentan las elecciones positivas, mientras que otros piden al sujeto que nombre tambin al
miembro menos preferido, y restan entonces las elecciones negativas de las positivas para
calcular la cohesin. Otros investigadores, en cambio, se dedican a analizar las elecciones
mutuas. Adems, se ha llegado a calcular la cohesin mediante la frecuencia relativa con
la que los miembros del grupo usan las expresiones "nosotros" y "yo" en la interaccin
verbal, a travs de regularidad en la asistencia a las reuniones del grupo y apelando a
preguntas directas con respecto al deseo de los miembros de permanecer en el grupo.
Estas diferentes mediciones reflejan distintos aspectos de la cohesin grupal, y ninguna
tiene en cuenta todos los aspectos de la esencia del grupo. Todas las variantes en las
tcnicas de medicin deben ser tenidas en cuenta al evaluar las investigaciones relativas a
la cohesin.
Se ha atribuido a la cohesin grupal una influencia sobre una amplia gama de actividades
del grupo, pero tal vez su efecto ms significativo resida en el mantenimiento del grupo.
Segn la mayor parte de las teoras (cf. La teora de la sintalidad, de Cattell cap. 2 y La
teora del desarrollo grupal, de Bennis y Shepard cap. 4), la primera exigencia que debe
satisfacer un grupo consiste en la solucin de sus problemas internos. De hecho, a menos
que los solucione, el grupo dejar de existir. Por consiguiente, debe existir un grado
mnimo de cohesin de grupo para que ste contine funcionando como tal. En la medida
en que se supere esta exigencia mnima, cabe esperar que el grado de cohesin se
relacione con otros aspectos del proceso de grupo.
Aunque la cohesin grupal ha sido relacionada, terica y empricamente, con numerosas
variables del proceso, las ms importantes son la interaccin, la influencia social, la
productividad del grupo y la satisfaccin. Resultar instructivo el considerar la relacin de
la cohesin con cada uno de estos procesos.
Los factores que favorecen la cohesin son los siguientes:
Comunicacin autntica entre todos sus miembros

Inters por los objetivos comunes.
Prestigio del grupo.
Colaboracin entre los miembros.
Participacin de todos en las actividades.
Liderazgo democrtico.
Homogeneidad en las motivaciones de base y en la escala de valores.
Grupos muy cohesivos son, por ejemplo, los que funcionan en las granjas de cura,
rehabilitacin y reinsercin de los toxicmanos, llevadas por antiguos adictos a la droga. En
ellas se dan todos los factores sealados; cada uno trabaja a favor de los otros en una
tarea de autogestin total del Centro. La reeducacin se consigue a travs de una
constante interrelacin de los componentes del colectivo, ya sea por medio del dilogo o
de actividades que permiten mejorar su salud fsica, psquica y mental.
1.8.
SIGNOS REVELADORES DE LA COHESIN DE GRUPO
Un indicador clave de la cohesin de un grupo es la forma de tomar decisiones; si el grupo

toma decisiones generalmente por laboriosa unanimidad lograda despus que los
miembros hayan estado realmente abiertos, escuchando y considerando los puntos de
vista de todos, es que posee un alto grado de cohesin. Si, en cambio, las decisiones son
tomadas por el animador, por votacin o precipitadamente, indica que el grupo es poco
cohesivo.
Otro indicador es el grado de acuerdo con que se viven las normas de comportamiento del
grupo, ya que, cuanto mayor es la cohesin, mayor es la precisin que ejerce el grupo
sobre los miembros para lograr que se ajusten a las normas.
Tambin es un indicador importante el entusiasmo con que participen en las actividades y
la regularidad de la asistencia a las reuniones, as como la forma de desarrollarse stas.
Las reuniones de los grupos cohesivos son generalmente animadas, llenas de buen humor,
Pgina 45

[Asunto]
de aportaciones personales, de desacuerdos y de discusiones y, con frecuencia, duran ms

de lo previsto. El grupo puede afrontar la discusin y el desacuerdo porque los miembros
saben que no sobrevivir en ningn resentimiento. Por el contrario, los grupos poco
cohesivos suelen tener discusiones tranquilas, corteses, montonas y aburridas. Apenas se
produce interaccin y hay un mnimo de desacuerdos expresados.
1.9.
MEDIOS PARA AUMENTAR LA COHESIN
Como es lgico, el animador debe poner esencial inters para favorecer, con su actuacin,
la cohesin del grupo, procurando que se desarrollen todos los factores que consideramos
favorables:
Procura que el grupo adquiera una identidad propia. Los grupos muy
cohesivos siempre buscan medios para lograr una identidad propia y, a
veces, se sirven de medios tan elementales como insignias, mascotas y
apodos, sobre todo en los grupos juveniles y en las asociaciones deportivas.
Crear una tradicin de grupo. Cada grupo va creando su historia y el

animador deber favorecer el repaso de las incidencias de la vida pasada del
grupo, porque esto realza la permanencia del grupo y su importancia, y lo
mismo si son xitos que si son fracasos har que los miembros del grupo se
sientan compaeros de fatigas y aumentar su cohesin.
Resaltar los xitos logrados. Mediante el trabajo en equipo ms que los

debidos al trabajo particular, que daran lugar al estrellato y romperan la
cohesin. Hay que tener mucho cuidado al dar premios o recompensas,
procurando que sean colectivas y, si alguna vez se conceden individuales,
procurar que premien a aquellos miembros que ms contribuyen a la unidad
y colaboracin del grupo.
Establecer objetivos claros y asequibles. Si cada miembro del grupo conoce

bien los objetivos y cree que puede alcanzarlos, aumentar su inters y
entusiasmo, y esto favorece su participacin y adhesin al grupo. Si el
objetivo es amplio y lejano, conviene descomponerlo en objetivos menores
que se vayan alcanzando por etapas, pues cada xito logrado aumenta el
prestigio del grupo y satisface la necesidad de estima de sus miembros,
favoreciendo, por tanto, su moral y su cohesin.
Tratar a los miembros del grupo como personas, de forma que sientan que
hacen algo importante para el grupo, pero tratarles no como personas
aisladas, porque esto facilitara las luchas y tensiones y podra romper la
cohesin.
Hacer resaltar, de vez en cuando, las ventajas

satisfacciones que obtienen por pertenecer al grupo.
Obtener, en algn momento oportuno, apreciaciones favorables sobre el

grupo y sus actividades, de personas ajenas al mismo; mejor si son
prestigiosas.
2.
personales
las
COMUNICACIN GRUPAL
Generalmente, por "comunicacin" se entiende:
Hacer a otro partcipe de algo.

Descubrir o manifestar una cosa a alguien.
Conversar, tratar con alguno de palabra o por escrito.
Expresar los propios pensamientos y sentimientos.
Los problemas de comunicacin interpersonal suelen deberse a cmo verbalizamos

nuestras ideas. En este sentido, es muy importante abrirnos a los dems para darnos a
conocer y conocerles. Si no lo hacemos, no podremos conocer la riqueza que hay dentro de
cada uno.
La comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin grupal de los seres vivos, por
medio del cual stos obtienen informacin acerca de su entorno y de otros entornos y son
capaces de compartirla haciendo partcipes a otros de esa informacin. La comunicacin es
de suma importancia para la supervivencia de especies gregarias, pues la informacin que
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sta extrae de su medio ambiente y su facultad de transmitir mensajes sern claves para
sacar ventaja del modo de vida gregario.
2.1.1.
Grados de comunicacin grupal
Dependiendo de la implicacin de los interlocutores, se distinguen los siguientes grados o

niveles:
Formal. Es algo superficial; se refiere slo a las funciones que cada uno
desempea.
Exterior. La comunicacin se queda en los aspectos del entorno personal (el

tiempo, los deportes, la poltica, etc.).
Perceptivo. Cada uno se comunica segn percibe al otro.

Emptico. Se viven las experiencias del otro como propias.
Existencial. El animador ha de aspirar a este nivel existencial. Sus
caractersticas ms importantes son:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
2.1.2.
La soledad: slo en la soledad se puede escuchar el propio interior

para encontrarse a s mismo.
La manifestacin: cada uno se realiza al manifestarse a los dems.
La lucha: la comunicacin no se da si no existe lucha, renuncia a los
propios intereses para relacionarse con el otro.
El desinters: slo llega a comunicarse en profundidad aqul que vive
gratuitamente con y para los dems.
La igualdad: una especie de apropiacin de la existencia del otro,
pero respetndole y dejndole que sea l mismo.
El silencio: la unidad interior de la persona slo se construye con el
silencio y, as, se favorece la comunicacin con los dems.
Factores positivos y factores negativos
Como factores que favorecen la comunicacin grupal, destacan los siguientes:
La escucha activa: lo ms importante de la comunicacin es escuchar (oral

y no verbal). Fases:
I.
II.
III.
IV.
Captar la informacin.
Interpretar lo que se capta.
Valorar la informacin, evaluacin cmo vamos a utilizar esa
informacin en la conversacin.
Dar receptividad a la informacin (feedback o retroalimentacin).
La escucha eficaz: para que la escucha sea eficaz es necesario:

I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
No prestar atencin a lo que nos rodea (solo al interlocutor).

Desear obtener informacin.
Observar a nuestro interlocutor (para captar gestos de comunicacin
no verbal).
Mantener un comportamiento no verbal adecuado: contacto visual,
atencin, asentimiento, etc.
Resumir las ideas esenciales.
Optar por no interrumpir, ser comprensivo, or, etc.
Mostrar empata: entender lo que le pasa a la otra persona y
hacrselo saber.
Saber preguntar: las preguntas pueden ser de dos tipos: abiertas (dan
lugar a una respuesta larga) o cerradas (se responden con s o no).
Los principales factores que obstaculizan la comunicacin grupal son los siguientes:
De la organizacin: distancia fsica, especializacin de funciones, etc.
Aptitudes: estratgicas, tcticas econmicas, geogrficas y temporales de

los canales.
Relaciones, valores personales, actitudes

comunicacin de masas personales, etc.
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antagnicas,
efecto
de
la

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Barreras personales: provienen de las emociones, los valores y los malos

hbitos de escuchar. Las emociones actan como filtros en la comunicacin.
Se escucha y se ve lo que emocionalmente sintonizamos. La comunicacin,
entonces, no se puede separar de nuestra personalidad.
Barreras fsicas: ocurren en el ambiente. Ruidos, distancia entre las

personas, interferencias fsicas de otro tipo. Control ambiental: es modificar
las condiciones fsicas de modo de predisponer al receptor e influir en sus
sentimientos y comportamiento.
Barreras semnticas: relacionadas con el significado. Surgen de la limitacin

de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos. Los smbolos suelen
tener ms de un significado y debemos elegir uno de ellos.
2.2.
COMUNICACIN NO VERBAL
La comunicacin no verbal es un elemento de vital importancia, de ah que los educadores

deban dominar todos los cdigos que facilitan la buena relacin. Entre dichos cdigos,
destacan los que se tratan a continuacin.
2.2.1.
Cdigo Kinsico
La kinesia, o cinesia, hace referencia a los movimientos y la gestualidad. El efecto de la

comunicacin gestual muchas veces se da a nivel inconsciente, es decir, podemos
comunicarnos sin pronunciar una sola palabra. En muchas ocasiones, se comunica ms y
mejor con una determinada postura, mirada o gesticulacin. Obviamente, el grado de
captacin de informacin que alcance el oyente depender de su capacidad para
interpretar este tipo de lenguaje.
Para el tcnico en educacin infantil es muy importante dominar de forma efectiva el
lenguaje de sus gestos y, por supuesto, saber interpretar la comunicacin verbal de las
personas a las que atiende.
El lenguaje no verbal es en parte innato, en parte imitativo y en parte aprendido.
El lenguaje no verbal se desarrolla con diferentes partes del cuerpo, que trabajan de forma
coordinada con el objetivo de transmitir el mismo mensaje.
La contradiccin que puede darse en la comunicacin gestual puede deberse a que,
mientras la persona habla, est pensando en otra cosa, tal vez en lo siguiente que va a
decir y, posiblemente, la expresin de su cara se corresponda con lo que est pensando y
no con lo que est diciendo. Tambin puede ocurrir que se estn transmitiendo distintas
emociones a la vez.
Los factores que intervienen en este tipo de comunicacin son:
La sonrisa. La sonrisa tiene un gran poder de comunicacin. En este

sentido, el educador siempre debe tenerlo en cuenta. Tcnicamente, la ms
apropiada es aqulla que muestra ligeramente los dientes superiores,
siempre y cuando sea sincera.
La sonrisa, puede expresar diversos sentimientos, no nicamente alegra
(ansiedad, inseguridad e, incluso, hostilidad enmascarada). Del mismo
modo, sus interpretaciones tambin pueden ser diferentes. Por ejemplo, una
sonrisa puede ser interpretada como signo de amistad y simpata o bien
hacer que nos preguntemos fastidiados de qu se estar riendo esa persona
e, incluso, nos puede hacer a sentir vergenza. Una sonrisa dbil y vacilante
que no muestra los dientes y va acompaada de una mirada de similares
caractersticas indica timidez e inseguridad. Puede venir bien usarla ante una
persona con baja autoestima para darle seguridad.
La mirada. Una vez iniciada una conversacin es mucha la informacin que

podernos obtener de nuestro interlocutor, si sabemos prestar atencin a sus
ojos. Los ojos tienen una gran importancia y es mucho lo que podemos decir
con ellos.
Generalmente, cuando una persona est escuchando, mira a los ojos de la
otra persona, de forma continuada. Debemos mirar atentamente a los ojos
para demostrar inters y atencin; aunque es aconsejable alternar, mirando
a otros espacios y, de vez en cuando, a la persona.
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Est comprobado que mirar el 50% del tiempo y distribuir la vista a otros
puntos el 50% restante es una buena proporcin. La mirada debe ser frontal,
de lo contrario daremos sensacin de agresividad o desconfianza.
Antes de tomar la palabra, se debe desviar la mirada un instante, justo antes
de empezar a hablar (da la sensacin de que nos disponemos a dar una
respuesta muy meditada).
Los gestos de la cara. Para resultar cordial, debemos sonrer, no fruncir el

ceo y evitar las muecas y gestos extraos de la boca.
Las manos. Muchas veces no se presta suficiente atencin a los

movimientos y posicin de las manos. Las manos expresan fcilmente los
estados del inconsciente del individuo.
Ejemplos: alguien con expresin tranquila, pero que se frota las manos o
repica los dedos, suele estar nerviosa e intenta disimularlo. Para mostrar
tranquilidad, las manos deben estar relajadas, bien entrelazando los dedos,
bien dispuestas relajadamente sobre los brazos de una silla o bien cogiendo,
sin manipular ni manosear, un determinado objeto. Para indicar que alguien
toque o coja un objeto, debemos sealarlo con los dedos medio e ndice,
nunca con el ndice estirado, ya que denota mandato.
La postura. Debemos tener presente que el cuerpo tiende a mostrar el

estado de nimo de la persona. Independientemente de la postura, se debe
dar sensacin de relajacin y atencin. Cruzar los brazos, por ejemplo, indica
una actitud defensiva y negativa, incertidumbre o inseguridad. Apretar el
puo denota agresividad.
Movimientos afirmativos de la cabeza:
I.
II.
III.
2.2.2.
Rpidos: significa "entiendo; contina", o bien, "date prisa",

"termina".
Moderados: estn diciendo "comprendo y estoy de acuerdo".
Lentos: significan "comprendo pero estoy un poco confundido" o "no
estoy convencido del todo".
Cdigo Proxmico
El cdigo proxmico tiene que ver con la proximidad, con la cercana. La distancia fsica
entre el animador y la persona es distancia sicolgica.
Las personas consideran inconscientemente un espacio personal intimo que est
formado por el cuerpo y una zona a su alrededor de unos cuantos centmetros (reservado
para amigos muy ntimos, parejas y familiares). El espacio personal lejano se sita ms
lejos (reservado para amigos y compaeros con quienes se mantiene una buena relacin).
Generalmente, las personas no permitimos que los extraos nos toquen o se siten
demasiado cerca. Esta excesiva aproximacin provoca nerviosismo, enfado, irritacin o
temor. En el mbito de la animacin, esta circunstancia debe tenerse muy en cuenta.
2.2.3.
Cdigo vestimental
La ropa y la forma de llevarla tambin son medios de comunicacin.

En este sentido, la ropa que llevemos debe estar acorde a la actividad que estemos
desarrollando.
3.
LA DINMICA DE GRUPO: ROLES Y LIDERAZGO
3.1.
ROLES
En la estructura del grupo, cada posicin tiene un rol asociado, que consiste en la conducta
que se espera de quien ocupa dicha posicin. Se espera que el director de una escuela
supervise al resto de profesionales, planifique y organice los diferentes programas que
puedan existir, ayude a los diferentes profesionales en los problemas que pueden surgir en
el da a da, se ocupe de las relaciones entre los familiares de los nios y los profesionales,
y se dedique a muchas otras actividades relacionadas con el Centro. Del administrativo, en
cambio, se espera que se ocupe de informar sobre los servicios prestados en la escuela y
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de registrar los datos de ingreso de nuevos nios, pero no es responsable de los programas
que existen en el Centro.
Sobre estas conductas esperadas suele haber un acuerdo general, no slo por parte de
quien ocupa la posicin en cuestin, sino tambin por parte de los dems miembros y, a
menudo, de los miembros de otros grupos.
El trmino "rol" puede aplicarse de distintos modos. Adems de la definicin adoptada en
este anlisis, que podra denominarse como rol "esperado" algunos autores distinguen
entre el rol "percibido" y el "rol ejercido" efectivamente por el sujeto.
El rol percibido es el conjunto de conductas que el ocupante de la posicin cree que debe
llevar a la prctica. Puede corresponder o no al rol esperado, dado que ste depende de las
percepciones de los dems.
El rol ejercido es el conjunto de conductas que el ocupante lleva a cabo de hecho.
Tambin el rol ejercido puede ser diferente del rol esperado y del rol percibido. En la
medida en que haya diferencias entre estos distintos aspectos del rol, aumenta la
probabilidad de que se produzcan conflictos y disfunciones grupales. En la mayora de los
casos, sin embargo, existen bastantes coincidencias entre el rol esperado y el rol percibido;
si el rol ejercido difiere demasiado del rol esperado, el rol se modificar o su ocupante
deber abandonarlo.
En el anlisis siguiente, el trmino "rol" se utiliza para denominar las conductas que se
esperan del ocupante de una posicin.
Los efectos de los roles sobre la conducta y el proceso de grupo no han sido estudiados
extensamente, debido tal vez a que la definicin de rol especifica las clases de conducta
que se esperan. Adems, los estudios resultan difciles de interpretar, porque la definicin
de rol se confunde con otros aspectos de la estructura de grupo. Slater (1955), por
ejemplo, llev a cabo un estudio de las diferenciaciones del rol en grupos de status alto o
bajo, combinando con un consenso alto o bajo. Slater estudi veinte grupos cuyo tamao
variaba entre tres y seis personas, mientras discutan una cuestin administrativa durante
cuarenta minutos.
Dicho autor hall que emergan tres tipos de estructura de rol:
Muy rara vez suceda que el lder realizaba todas las funciones, y no se
produca ninguna diferenciacin esencial. Esto slo se observ en grupos de
elevado consenso.
Se dio una especializacin moderada en grupos de alto consenso cuando los

especialistas no posean el excepcional talento requerido para establecer el
tipo anterior de estructura de roles.
Se produjo una extrema especializacin cuando el individuo se dedicaba a

una especialidad porque deba en conciencia hacerlo, y no porque fuese
beneficioso para el grupo. ste es un fenmeno caracterstico del bajo
consenso.
Como vemos, este estudio se ocup primordialmente del desarrollo de la diferenciacin de

roles ms que de los efectos producidos por stas. No obstante, se observ que una forma
extrema de diferenciacin de roles rompa la unidad del grupo, cosa que quizs era
consecuencia de un status bajo combinado con un escaso consenso, y no de la forma
asumida por la diferenciacin de roles.
Un estudio de Torrance (1954) proporciona algunos datos sobre cmo influye el rol en el
grupo, aunque tambin en esta investigacin se da una confusin con otros aspectos de la
estructura del grupo. Torrance estudi 94 tripulaciones de combate areo (62 permanentes
y 32 temporales), compuestas por un piloto, un navegante y un artillero. Los roles de estas
posiciones se distinguen claramente: el piloto es quien dirige el avin, el navegante lo
encamina hacia su destino y el artillero es quien se encarga de protegerlo. Adems, sin
embargo, hay otras diferencias: el piloto es el que tiene el status ms elevado (es el
comandante de la nave y suele tener el rango militar ms alto); el navegante posee el
status inmediatamente inferior, y el artillero, el status ms bajo. El estudio de Torrance
revel que la magnitud de la influencia sobre las ediciones del grupo correlacionaba, por lo
general, con el rol: el piloto era quien tena mayor influencia y, el artillero, la mnima. Este
efecto era an ms pronunciado en las tripulaciones permanentes que en las temporales.
Como se ha visto, no obstante, quizs esto fuese provocado ms por la diferencia de status
que por la del rol.
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3.2.
EL CONFLICTO DE ROLES
Cualquier individuo ocupa muchos roles distintos en muchos grupos diferentes. En la

mayora de los casos, las conductas especificadas por los distintos roles no son
incompatibles (por ejemplo, un mdico no suele ser tambin empresario de pompas
fnebres), en la medida en que los diferentes roles no exijan ser llevados a la prctica
simultneamente. Se espera que un polica proteja las propiedades y las vidas de los
ciudadanos, pero en su rol de padre se espera de l que proteja a su familia en particular.
En circunstancias normales no hay conflicto de roles, porque no se exige el ejercicio del rol
de polica al mismo tiempo que el de padre. Sin embargo, en circunstancias excepcionales,
el sujeto que ocupa posiciones en diferentes grupos puede verse obligado a desempear
simultneamente dos roles distintos. Cuando esto ocurre, el individuo resuelve el conflicto
a favor del grupo que le atrae ms, y elije desempear el rol requerido por el grupo que
tiene ms importancia para l. Este tipo de solucin se puso en evidencia en el catastrfico
incendio de la ciudad de Texas (Killian, 1952). Al incendiarse las refineras de petrleo y
poner en peligro a toda la ciudad, los policas se vieron enfrentados con exigencias de rol
que se hallaban en manifiesto conflicto: cada uno de ellos debi decidir entre desempear
el rol de polica y ayudar a la comunidad, o bien ejerce el rol de padre y atender las
necesidades de su familia. En todos los casos, menos en uno, el conflicto se resolvi a
favor del rol de padre; en lo que pareca la nica excepcin, result que no haba en
realidad conflicto, porque el polica saba que su familia se hallaba a salvo, visitando a unos
amigos en otra ciudad. Un conflicto anlogo fue observado durante una huelga de
operadores de telfono en una pequea poblacin. Como miembro del sindicato de
telefonistas, el rol de operador requera abstenerse durante la huelga, mientras que el rol
asociado a la pertenencia a la comunidad exiga que el operador volviese al trabajo cuando
el no hacerlo perjudicase grandemente a la poblacin. En este caso, la opcin tomada no
fue tan constante como en el ejemplo anterior. Algunos de los operadores se mantuvieron
sin trabajar durante toda la huelga a pesar de las eventuales sanciones que les poda
infligir su comunidad de residencia; otros, en cambio, volvieron al trabajo cuando las
consecuencias de la huelga empezaron a perjudicar gravemente a la poblacin. Al parecer,
para dichos operadores, no exista una clara diferencia de importancia entre ambos roles.
3.3.
LIDERAZGO
El liderazgo constituye uno de los roles ms importantes asociados a la posicin del

miembro dentro de la estructura grupal. Ha sido estudiado ms ampliamente que cualquier
otro rol, y mediante la mxima variedad de tcnicas de investigacin. Probablemente,
tambin sea verdad que los trminos "lder" y "liderazgo" han sido definidos de ms modos
distintos que ningn otro concepto vinculado a la estructura grupal. Debido a ello, es
importante considerar algunos problemas de definicin en los estudios sobre el liderazgo,
antes de examinar los resultados mismos de dichos estudios.
3.3.1.
Definicin de liderazgo
El problema de la definicin del liderazgo fue abordado por Carter (1953), que descubri en
la bibliografa sobre el tema cinco puntos de vista al respecto, claramente diferenciados
entre s. En primer lugar, puede definirse al lder como la persona que constituye el punto
focal de la conducta del grupo. Esta definicin pone de relieve la polarizacin de los
miembros del grupo en torno al lder. Es probable que el lder reciba ms comunicaciones
que los restantes miembros, tenga ms influencia en las decisiones del grupo, etc. Debido
a ello, el lder suele ser el centro de atencin del grupo. Sin embargo, como advirti Carter,
hay muchas situaciones en las que un individuo que constituye el foco de atencin de los
miembros no es la persona que la mayora de investigadores consideraran como lder.
Carter cita el ejemplo de un individuo manifiestamente borracho en un acto social. Es muy
posible que la conducta de todos los miembros del grupo se centre en el borracho, pero
muy poco estaran dispuestos a llamarle lder. En los estudios sobre la desviacin, el
miembro desviado constitua inicialmente el centro de la interaccin grupal, pero tampoco
en este caso cabra considerarlo como lder.
Un segundo enfoque define el liderazgo en relacin con los objetivos grupales. As, el lder
sera la persona capaz de conducir al grupo hacia sus objetivos. La mayora de gente
probablemente estara de acuerdo con esta definicin, pero Carter la consider
insatisfactoria, debido a la dificultad de establecer cules son los objetivos del grupo. Se
trata de un problema real, sin embargo, no es probablemente en una tarea imposible.
Observa tambin Carter que esta definicin excluye a las personas que conducen al grupo
fuera de su objetivo, como en los lderes del tipo Hitler.
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El tercer enfoque considera que el lder es aquella persona que nombran como tal los
miembros del grupo. Esta definicin del liderazgo se basa, por lo tanto, en una eleccin
sociomtrica. Carter arguy que esta definicin slo seala quin es la persona que ocupa
el rol de liderazgo, pero no dice nada sobre las caractersticas del liderazgo en s mismo.
Esto es evidentemente cierto, pero las opiniones de los miembros del grupo pueden sin
embargo ser tiles para identificar, al lder grupal.
Cattell (1951b) propuso en cuarto enfoque, en conexin con su teora de la sintalidad
grupal. Segn Cattell, el lder se define como la persona que tiene una influencia
demostrable sobre la sintalidad del grupo, es decir, la persona que produce un cambio en
la sintalidad. Se recordar que la sintalidad constituye para el grupo lo que la personalidad
es para el individuo, y que podra considerarse como el rendimiento mensurable del grupo.
De acuerdo con esta ltima interpretacin de sintalidad, la definicin del lder como
alguien que produce un cambio en la sintalidad significara que el lder es una persona que
modifica al nivel de rendimiento del grupo. Desgraciadamente, Cattell no propuso mtodos
precisos para determinar cundo una persona en particular ha producido este cambio, y
Carter rechaz su definicin por carecer de practicidad. Sin embargo, en la definicin de
Cattell existe un supuesto implcito que vale la pena sealar: cualquier miembro del grupo
es lder en la medida en que influya sobre la sintalidad del grupo. As, no existe un nico
lder en el grupo, sino que cada miembro es lder hasta cierto punto, segn el grado de
influencia que tenga sobre el cambio de sintalidad. Esto es cierto, sin duda: cuando
hablamos de alguien como lder nos referimos al miembro del grupo que ha ejercido la
mxima influencia sobre el rendimiento grupal.
La quinta de las definiciones de liderazgo citada por Carter es la que l comparte: el lder
es una persona que desarrolla conductas de liderazgo. Se trata de una definicin operativa
y pragmtica por lo que respecta a la investigacin. El investigador puede establecer
cules son las clases especficas de conducta que l denomina "conductas de liderazgo".
Los dems investigadores podrn aceptar o' rechazar su criterio a este respecto, pero
habr quedado claro, por lo menos, lo que se discute. No obstante, este enfoque conduce a
una masa heterognea de actos especficos que se supone que muestran en qu consiste
el liderazgo grupal. Lo que constituye el liderazgo depende del punto de vista de la
persona que establece cules son las conductas de liderazgo.
Existen otras definiciones que Carter no mencion. Por ejemplo, muchos investigadores
han definido al lder como la persona que ocupa una posicin de liderazgo en el grupo. El
presidente de una empresa, el capataz de un grupo de obreros, el sargento que manda un
pelotn de soldados, la persona que preside una comisin en un claustro universitario, etc.,
son lderes debido a las posiciones que ocupan. En realidad, esta definicin se refiere a la
jefatura ms que al liderazgo. Es decir, esta clase de ocupante de un rol se ve apoyada por
fuerzas externas al grupo, y puede o no funcionar como lder del grupo. Psicolgicamente,
el lder es una persona que se ve apoyada por los miembros de su grupo, y que es capaz
de influir en la conducta de stos sin apelas a una autoridad exterior. Por consiguiente,
preferimos definir como lder a aquel miembro del grupo que ejerce una influencia positiva
sobre los restantes miembros, o aquel miembro que ejerce sobre los dems un influjo
positivo superior al que stos ejercen sobre l. La palabra "positivo" indica que la direccin
del influjo es la deseada por el lder. Esta definicin permite abarcar a aquellos lderes que
apartan al grupo de su objetivo propio, crea o no el lder que el producto final deba ser la
consecucin del objetivo. Esta definicin excluye a la persona que ejerce una influencia
negativa sobre el grupo, es decir, al miembro del grupo que acta de forma que el grupo
haga precisamente lo contrario de lo que l quera que hiciese.
3.3.2.
Los estilos de liderazgo
Dado que las caractersticas de los individuos reflejan probablemente sus tendencias de
conducta, muchos estudiosos del liderazgo han considerado que las investigaciones
deberan orientarse directamente sobre la conducta. Incluso la observacin informal de los
lderes mientras actan revela enormes diferencias en estilo de liderazgo. Algunos lderes
dan rdenes, exigen obediencia, toman todas las decisiones sin tener en cuenta las
opiniones de los dems, etc., mientras que otros lderes son corteses, solicitan la
cooperacin de los dems, piden su opinin a los otros antes de tomar decisiones, etc.
Estas diferencias de estilo de liderazgo influyen obviamente sobre el proceso grupal, y se
han realizado numerosos estudios con objeto de determinar la naturaleza exacta de estos
fenmenos.
El primer estudio sobre los estilos de liderazgo fue realizado por Lewin y sus colaboradores
(Lewin, Lippit y White, 1939; Lippitt y White, 1943). Se estudiaron cuatro grupos
comparables de nios de diez aos, sometidos sucesivamente a un liderazgo adulto de tipo
autocrtico, democrtico y laissez faire. Dichos estilos de liderazgo eran ejercidos en un
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orden distinto para cada grupo. La tarea grupal consista en actividades artesanales, tales
como la fabricacin de caretas de papel. Cada grupo se reuni despus del horario escolar
durante tres perodos de seis semanas, con un lder adulto y un estilo de liderazgo distintos
en cada uno de los tres perodos. Se form a cuatro lderes adultos para que
desempeasen cada uno de los tres roles de liderazgo. El lder autocrtico determinaba por
completo el modo de proceder del grupo, impona tcnicas y actividades (pero slo una en
cada caso, para asegurarse de que las actividades futuras siempre estuviesen rodeadas de
incertidumbre); sola imponer una tarea y unos compaeros de trabajo en particular; y se
mostraba subjetivo en el elogio y en la crtica de la labor de los miembros del grupo.
Manifestaba una actitud impersonal y distante, pero no abiertamente hostil. El lder
democrtico permita que el grupo determinase los planteamientos generales, se esbozan
las etapas conducentes al objetivo y se sugeran procedimientos alternativos, cuando ello
era oportuno; los miembros eran libres de trabajar con quien quisieran, y el lder se
mostraba objetivo en sus elogios y crticas de las actividades grupales. El lder laissez faire
era, en esencia, un sujeto que no participaba en las actividades grupales. Le daba al grupo
completa Libertad para tomar sus propias decisiones, proporcionaba informaciones y
material cuando eran solicitados, y rara vez comentaba las actividades de los miembros.
De forma relativamente completa, se registr la conducta del grupo, abarcando, en dicho
registro, fenmenos muy diversos: observaciones, anlisis de estructura, interpretacin de
actos significativos de los miembros, registros estenografiados de todas las
conversaciones, interpretacin de las relaciones entre los miembros, filmaciones de
diversos segmentos de la interaccin grupal y comentarios formulados por el lder y por
visitantes. Los resultados mostraron la existencia de pautas de interaccin marcadamente
diferentes, en funcin del estilo de liderazgo. La hostilidad fue treinta veces mayor en los
grupos autocrticos que en los democrticos y la agresividad de aquellos fue ocho veces
superior a la de estos. Aparecieron ms "chivos emisarios" en los grupos autocrticos que
en cualquiera de los otros dos tipos; con frecuencia, a un miembro del grupo se le
converta en blanco de la hostilidad y la agresividad, hasta que abandonaba el grupo, tras
de lo cual se elega a otro nio como "chivo emisario". Diecinueve nios, sobre veinte,
prefirieron el lder democrtico al autocrtico, y siete sobre diez prefirieron el lder laissez
faire al autocrtico. No hubo diferencias significativas en la cantidad de productos
elaborados, pero los productos de los grupos democrticos fueron considerados
cualitativamente superiores a los de los dems grupos.
Hubo algunos efectos secuenciales muy interesantes, vinculados con cambio en el estilo
de liderazgo, si bien, desgraciadamente el diseo de la investigacin no permiti
interpretarlos con precisin. Los efectos ms interesantes se produjeron cuando el grupo
trabajaba en primer lugar con el lder autocrtico, seguido a continuacin por el lder
laissez faire. Este fenmeno fue atribuido a la agresividad que haba sido reprimida
durante el perodo autocrtico. En una atmsfera grupa! ms libre, los nios expresaban
las tendencias agresivas inhibidas bajo el lder autocrtico. Los efectos secuenciales de
esta clase son probablemente muy importantes para la interaccin en grupos naturales, y
merecen un estudio ulterior.
Consideremos, por ejemplo, la reaccin de un obrero que formaba parte de un grupo de
trabajo dirigido por un capataz autocrtico y que se encuentra despus en un grupo que
posee un lder democrtico. Quizs sea ineficaz en este tipo de grupo, dado que en su
conducta predominan ahora las respuestas agresivas.
Muchos de los descubrimientos efectuados por Lewin y sus colaboradores han sido
reproducidos en contextos muy divergentes. Preston y Heintz (1949) pidieron a miembros
de diversas clases de laboratorio que ordenasen, segn sus preferencias individuales, una
lista de doce candidatos presidenciales. A continuacin, los miembros de las clases fueron
divididos en grupos de cuatro o cinco miembros, y se les pidi que, trabajando en grupo,
ordenasen a los candidatos. A cada grupo se le asign un lder que deba desempear un
rol participativo o un rol de supervisin. Al lder participativo se le indic que debera
asegurarse de que todos los nombres de la lista fuesen tomados en consideracin, deba
animar a todos los miembros a que participasen en las discusiones, deba desaconsejar los
mtodos de eleccin al azar en casos de duda, y haba que acabar el trabajo en media
hora. A los lderes supervisores se les indic que no participasen en la discusin, y que
limitasen su responsabilidad a cerciorarse de que la tarea se efectuaba en el tiempo
concedido. Los resultados mostraron que el liderazgo participativo era ms eficaz para el
cambio de actitudes que el liderazgo de supervisin. Adems, los miembros del grupo
participativo quedaron ms satisfechos con la ordenacin efectuada por el grupo,
consideraron que la tarea era ms interesante y posea un mayor sentido, y calificaron a
sus dicciones de grupo como ms amistosas y agradables que las de los grupos de
supervisin.
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Los efectos del liderazgo autoritario y no autoritario fueron tambin examinados en

situacin de laboratorio por M. E. Shaw (1955). Se constituyeron grupos de cuatro
universitarios varones y se les asign un lder previamente instruido para desempear un
rol de liderazgo autoritario o no autoritario. Al lder autoritario se le pidi que diera
rdenes, que no aceptara ninguna sugerencia sin criticarla, y que dejara bien sentado que
l era el jefe del grupo. Al no autoritario se le indic que pidiera sugerencias, hiciese
pedidos en vez de dar rdenes, y que mostrase claramente su deseo de que el grupo
funcionase democrticamente. Cada grupo resolvi tres problemas aritmticos mediante
comunicaciones escritas. Los grupos autoritarios cometieron menos errores, necesitaron
menos mensajes para solucionar los problemas, y requirieron menos tiempo que los no
autoritarios; sin embargo, la puntuacin de satisfaccin grupa) era superior en los grupos
no autoritarios.
Efectos similares han sido observados en estudios efectuados en situaciones naturales.
Morse y Reimer (1956) seleccionaron cuatro grupos de trabajo en una empresa industrial
cuyos trabajadores no estaban sindicados. Los cuatro grupos se constituyeron de modo
que fueran lo ms homogneos posible con respecto a sus niveles de satisfaccin y de
productividad, medidos con antelacin al comienzo del estudio. A dos de los cuatro grupos
se les asign una condicin de autonoma en la que se les conceda un mayor control sobre
todos los aspectos de la situacin laboral, excepto en lo referente al salario. A los otros
grupos se les someti a una situacin jerrquicamente controlada, en la que se conceda
un mayor control al supervisor. La tarea consista en trabajo administrativo, que requera
que los grupos procesasen cualquier tipo de material que llegase a ellos. Por consiguiente,
la productividad se midi segn la cantidad de trabajadores necesarios para manipular
determinado nmero de unidades. Despus que los grupos hubieron pasado un ao en
estas condiciones experimentales, se midi otra vez la satisfaccin y la productividad. Al
igual que en los experimentos de laboratorio, la satisfaccin aument en los grupos en los
grupos autnomos y disminuy en los jerrquicamente controlados. La productividad
aument en ambas clases de grupo, pero el incremento fue mayor en los grupos
jerrquicamente controlados (+14,1) que en los autnomos (+10). Al interpretar esta
diferencia de productividad, hemos de recordar que una de las restricciones establecidas
fue la de que ningn trabajador poda ser despedido en caso de que sus servicios ya no
fuesen necesarios a la empresa. Sin embargo, los trabajadores que solicitasen ser dados
de baja, no podan ser substituidos; adems, los trabajadores podan ser trasladados de
departamento dentro de la empresa. Es posible que los miembros del grupo de trabajo
autnomo hayan sido ms reacios a trasladar a un - trabajador que ya no se necesitaba, en
comparacin con el supervisor de los grupos jerrquicamente controlados.
Aunque emplean una terminologa diferente, es evidente que estos diversos investigadores
hacen referencia a similares variables del liderazgo. En todos los casos, se compara un
lder directivo con un lder no directivo. Los resultados concernientes a las reacciones de
los miembros frente al grupo son totalmente coherentes a lo largo de una amplia gama de
situaciones y de grupos. Los miembros de grupos con lderes no directivos reaccionan ms
positivamente ante el grupo que los miembros de grupos con lderes directivos. Los datos
referentes a la productividad carecen de coherencia; sin embargo, pareceran que se dan
dos opciones: los grupos directivos suelen ser ms productivos que los grupos no
directivos, o bien no se presentan diferencias de productividad.
Los estudios de laboratorio indican otro aspecto interesante de liderazgo autocrtico en
comparacin con el democrtico. Aparentemente resulta mucho ms fcil ser un buen lder
autocrtico que un buen lder democrtico. Por ejemplo, en el estudio de M. E. Shaw (1955)
los grupos ms eficaces y los menos eficaces tenan lderes democrticos, mientras que
haba pocas variaciones en la eficacia de los grupos autocrticos. Es fcil dar rdenes, pero
resulta ms difcil utilizar con eficacia las capacidades de los miembros del grupo. Si un
lder duda de su talento para convertirse en un lder democrtico eficaz, probablemente
estar justificando el que desempee un rol autocrtico.
3.4.
COOPERACIN Y CONFIANZA EN EL GRUPO
En general, es probable que el miembro de un grupo se sienta atrado por personas en las
que pueda confiar, tanto por lo que respecta a su integridad y capacidad personales, como
por lo que se relaciona con la coherencia de su conducta. Una persona segura de s misma
y responsable de sus acciones probablemente ser considerada como un deseable
miembro del grupo y contribuir a la eficacia de ste. De igual modo, un individuo del que
quepa esperar una conducta convencional probablemente no originar una perturbacin
en el grupo, mientras que una persona no convencional es factible que provoque
trastornos e insatisfaccin. Estos dos aspectos de la personalidad se incluyen en una nica
categora, llamada "confiabilidad", debido a que ambos parecen predecir una conducta
confiable, responsable.
Pgina 54

[Asunto]
La tendencia a seguir una conducta confiable y responsable est caracterizada por rasgos
tales como la integridad, el autorreproche (en sentido negativo), la estima de s mismo, la
responsabilidad, la seguridad en s mismo y el control voluntario. Cada uno de estos
factores representa un aspecto nico de la personalidad, pero tienen un ncleo comn que
refleja la confiabilidad en el rea de la personalidad. La estima de s mismo y el
autorreproche son los que peor se ajustan a esta categora. La estima de s mismo se
refiere al grado en que el individuo se respeta a s mismo como persona; el autorreproche
indica el grado en que el individuo se culpa a s mismo cuando las cosas salen mal. La
estima de s mismo debera hacer que el individuo actuase de un modo que incrementase
dicha estima es decir, de una forma confiable y responsable. El autorreproche debera
conducir a las personas a aceptar la responsabilidad de sus fracasos y a estar ms
dispuestos a aceptar las opiniones de los dems.
Es probable que las personas con un elevado grado de confiabilidad emerjan como lderes
y logren ayudar al grupo a llevar a cabo su tarea con eficacia. Los datos relativos a la
estima de s mismo no son claros, porque la relacin curvilnea slo fue observada cuando
la tarea era de una dificultad escasa o moderada, y en sujetos de sexo femenino. Este
resultado atpico puede deberse a dichos factores, o puede suceder que la estima de s
mismo sea bsicamente diferente de las dems caractersticas consideradas en esta
categora.
Es probable que la confiabilidad de la persona tenga otras consecuencias importantes
sobre la conducta ante los dems. El individuo confiable probablemente resultar ms
atrayente para los otros, ms popular como miembro del grupo, ms activo dentro del
grupo, etc. Tales efectos implicaran consecuencias significativas para los procesos
grupales.
3.5.
DEFINICIN SUCINTA DE GRUPO
Todas estas definiciones son correctas en la medida en que sealan uno o ms aspectos
importantes del concepto de grupo y/o lo delimitan de algn modo. Al parecer, los diversos
tericos consideran facetas diferentes del grupo, y cada uno supone que su opinin revela
las caractersticas esenciales del grupo. En algunos casos, las diferencias entre las
definiciones parecen deberse a distintos niveles de anlisis; por ejemplo, las diferencias
entre las definiciones segn las percepciones y las que se fundamentan en la organizacin.
En otros casos, las diferencias parecen debidas en gran parte a variaciones semnticas,
como las que se observan entre la interdependencia y la interaccin. Incluso cuando las
definiciones se basan en la misma caracterstica, con frecuencia existen diferencias en
detalles secundarios, tales como el requisito de que haya comunicacin cara a cara o de
que algunas de las consecuencias de los procesos grupales sean uniformes para todos los
miembros del grupo. Sin embargo, existen suficientes analogas entre las definiciones
como para indicar que todas se refieren al mismo concepto bsico.
En nuestra opinin, las definiciones basadas en la interdependencia o interaccin son las
que describen ms directamente los ejemplos bsicos del concepto de grupo. Para que
exista un grupo, cabe suponer que sus miembros 1) estn motivados para unirse al grupo
(y esperan, por lo tanto, que satisfaga algunas de sus necesidades) y 2) son conscientes de
la existencia del grupo, es decir, su percepcin del grupo es real. Adems, suele
observarse que cuando los individuos interactan, aunque sea por breves perodos,
empiezan a aparecer diferenciaciones. Algunas personas contribuyen ms que otras a los
procesos del grupo o son ms valoradas, y comienzan a aparecer ciertas pautas aprobadas
de conducta. En pocas palabras, se inicia una organizacin del grupo. Por ltimo, que la
existencia de un objetivo comn sea una caracterstica esencial del grupo no es un hecho
obvio. Por lo menos en teora, es posible que un grupo nicamente satisfaga necesidades
individuales. En resumen: las motivaciones de los miembros pueden explicar la formacin
de un grupo; los miembros de este pueden percibir con certeza que el grupo existe o que
son miembros de l, y la organizacin (la formacin e interrelacin de roles, status y
normas) puede ser una inevitable consecuencia del proceso de grupo. Pero ninguno de
estos aspectos es necesario, ni tampoco suficiente, para definir qu es un grupo. En
consecuencia, a los efectos de esta unidad, el grupo se define como dos o ms personas
que interactan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todas las dems y
es influida por ellas. Un pequeo grupo es un grupo que posee un mximo de veinte
miembros, si bien en la mayora de casos slo nos ocuparemos de grupos que tienen cinco
integrantes o menos.
Para esclarecer este concepto de grupo, presentaremos algunos ejemplos de agregados
que son grupos, y agregados que no lo son.
Pgina 55

[Asunto]
Si una persona "A" ve a otra persona "B" con la que desea hablar y se le
acerca para hacerlo, "A" es influida por "B", pero no viceversa; por lo tanto,
no hay interaccin y las personas "A" y "B" no constituyen un grupo.
Pero si "B" advierte que "A" intenta atraer su atencin, "B" puede verse
influida para acercarse a "A". En este caso, "A" y "B" interactan y forman un
grupo.
Consideremos tambin el caso de una persona "A" que est mirando hacia el
firmamento, y a la cual se acercan, independientemente, otras dos personas,
"B" y "C", que empiezan a mirar en la misma direccin. Tampoco existe
grupo en este caso, a pesar de que "B" y "C" han sido influidos por "A",
porque "A" no ha sido influido por "B" o por "C". Estas tres personas se
convierten en un grupo, si inician una discusin (interaccin) acerca del
objeto de su atencin. Debe quedar claro que, la interaccin requiere una
influencia mutua, y que un agregado de individuos se convierte en grupo
slo si hay interaccin.
Aunque la interaccin es el rasgo esencial que distingue entre grupo y un agregado, en el

grupo hay otros aspectos importantes.
En general, el investigador en dinmica de grupos se interesa por grupos que:
3.6.
Persisten durante un cierto perodo de tiempo (ms de unos cuantos

minutos, por lo menos).
Tienen uno o ms objetivos comunes.

Han desarrollado una estructura grupa!, aunque slo sea rudimentaria.
REALIDAD DE GRUPOS
Existen realmente los grupos? Tal vez parecer extrao plantear esta cuestin, cuando se
han dedicado varias pginas a la definicin de grupo. Sin embargo, es una cuestin que
debe ser objeto de consideracin, puesto que la "realidad" de los grupos ha sido discutida
durante bastantes aos. Algunos cientficos sociales han afirmado que el concepto de
"grupo" es una mera analoga, una abstraccin a la que apelamos para dar razn de la
conducta colectiva de los individuos. FH. Allport (1924) defenda con perspicacia que
nicamente los individuos son reales; los grupos no seran otra cosa que conjuntos de
valores, ideas, pensamientos, hbitos, etc., que existen simultneamente en las mentes de
los individuos que forman una colectividad. En resumen, los grupos solamente existiran en
nuestro pensamiento. Otros autores (Durkheim, 1898; Warriner, 1956), afirman, con no
menor firmeza, que los grupos son entidades reales, y han de ser considerados del mismo
modo que cualquier otro objeto unitario de nuestro medio ambiente. -Quienes adoptan
esta ltima postura sostienen que los fenmenos de grupo no pueden explicarse en
trminos psicolgicos, y que toda explicacin de tales procesos debe efectuarse a nivel
grupal. Entre estas dos posiciones extremas se sitan los que piensan que las entidades entre ellas los grupos- difieren en su grado de "realidad", y que el problema consiste en
determinar el grado de realidad que poseen (Campbell, 1958; K. W. Deutsch, 1954; Rice,
1928; Spencer, 1876).
Como sucede en muchas controversias, la posicin ms moderada resulta ser la ms
razonable. El representante ms slido de este enfoque es probablemente Donald T.
Campbell (1958). Este autor observa que determinados objetos de nuestro ambiente -las
piedras o las tazas, por ejemplo- parecen ms consistentes y unitarios que otros, los
grupos sociales por ejemplo, y por lo tanto, ms reales. En cierto modo, esta diferencia
pone en tela de juicio el uso de un mismo trmino para referirse a ambas categoras de
objetos. Sin embargo, afirma Campbell, este tipo de diferencias entre objetos en realidad
.es una diferencia entre nuestras percepciones de las cosas. Los objetos fsicos, por
ejemplo una mesa o una silla, son ms slidos, tienen lmites mejor definidos, y su
existencia se confirma de un modo ms plural que la de los grupos sociales. No solamente
podemos ver una silla, sino que la podemos tocar, sentir su temperatura, or el sonido que
se produce al golpearla, etc. Puede obtenerse informacin acerca de ella a travs de
mltiples modalidades sensoriales. En cambio, la informacin sobre un grupo proviene de
un menor nmero de fuentes y parece, a menudo, menos definida e inmediata que la
proveniente de objetos fsicos. En consecuencia, aunque el proceso de informacin sea en
esencia el mismo, los grupos sociales son percibidos como menos reales que los objetos
fsicos. Campbell afirma que el trmino "entidad" posee una connotacin de "todo o nada"
y que; por lo tanto, es inadecuado para expresar la nocin de grado de "realidad". Acu,
consiguientemente, la palabra "entitatividad" para referirse al grado de existencia real.
Pgina 56

[Asunto]
Una vez admitido el hecho de que los objetos pueden variar en grado de realidad (o, al
menos, en el grado en que son percibidos como reales), surge la cuestin relativa a los
factores que determinan la percepcin de la entitatividad. Se trata de los conocidos
principios de proximidad, semejanza, destino comn y pregnancia. Veamos con mayor
detalle cmo se aplican estos principios a la percepcin de la realidad de los grupos.
3.7.
LA PERCEPCIN DE LA ENTITATIVIDAD
El atribuir el carcter de entidad a un agregado de varias unidades consiste, bsicamente,

en un proceso de establecer los lmites que separan a las unidades pertenecientes a la
entidad d las dems unidades que no forman parte de ella. Apelando a los principios de
organizacin, Campbell se propuso determinar las circunstancias en que se establecen
estos lmites. Dicho autor sostena que un anlisis de este tipo podra aplicarse igualmente
a los objetos fsicos, por ejemplo piedras o sillas, y a los fenmenos sociales, los grupos
sociales, por ejemplo. Segn Campbell, el destino comn parece ser el factor ms
importante para la fijacin de lmites; le siguen en importancia la semejanza y la
proximidad. La pregnancia, que se refiere al hecho de que los elementos que constituyen
una forma tienden a ser percibidos como la mejor figura posible, desempea un papel muy
secundario en la percepcin de la entitatividad. Campbell emplea este principio
-nicamente para examinar el grado de clausura o de completamiento obtenido mediante
la aplicacin de los otros tres principios.
Al tratar de mostrar cmo el destino comn puede utilizarse para establecer la
entitatividad, Campbell indica que quiz puede calcularse un "coeficiente de destino
comn", que reflejara el grado en que dos o ms unidades han estado en el mismo lugar y
al mismo tiempo. Por ejemplo, si una piedra tiene diversos colores, quiz no sea evidente a
primera vista que las partes de diferente color constituyen una nica entidad. Sin
embargo, si la piedra se mueve, se observa que las diversas partes generalmente se
mueven juntas, es decir, conservan su misma posicin relativa, con independencia de la
ubicacin de la piedra en el espacio. Las diversas partes experimentan un destino comn,
observar en un conjunto de individuos el grado en que experimentan un destino comn.
As, por ejemplo, si vemos que un hombre y una mujer van por la calle, uno al lado del
otro, podemos carecer de certidumbre acerca de su relacin. Pero si ambos doblan la
esquina en la misma direccin, suben al mismo automvil, etc., percibimos entonces que
estn juntos, que constituyen una unidad, un grupo. Lo esencial del destino comn es el
hecho de que todos los componentes de una entidad pasan por experiencias similares. El
grado en que las experiencias de diversos individuos varan conjuntamente sirve de ndice
o seal para su percepcin como grupo. Cuanto mayor es el grado de variacin conjunta,
mayor ser el grado de entitatividad que se les atribuya.
Aunque la semejanza no es algo tan primordial como el destino comn, de hecho le
corresponde un papel importante en la percepcin de la entitatividad. Las unidades que
son semejantes en un aspecto observable suelen percibirse como una entidad. Las
unidades que son semejantes en un aspecto observable suelen percibirse como una
entidad. Los soldados, vestidos con uniforme militar, son vistos como un grupo; los
caballos forman un grupo, etc. Claro est que la semejanza puede llevarnos, a menudo, a
cometer errores perceptivos. Un conjunto de personas de elevada estatura puede ser
considerado como grupo -como miembros de un equipo de baloncesto, por ejemplocuando lo cierto es que estaban en el mismo lugar y al tiempo, y ni tan slo se conocen
entre s. La semejanza sirve con frecuencia como indicio preliminar para la percepcin de
la entitatividad, que ms tarde puede contrastarse mediante la aplicacin del principio del
destino comn.
Se puede observar que en el ejemplo de un conjunto de personas altas vistas como
miembros de un equipo de baloncesto, se supona al menos implcitamente que dichas
personas semejantes se hallaban ms o menos prximas entre s. Sin embargo, no es algo
imprescindible. Varios hombres altos pueden ser percibidos como pertnecientes al mismo
equipo de baloncesto aunque sean vistos en diferentes partes de una ciudad y en
momentos diferentes, suponiendo que quien los percibe tiene alguna razn para creer que
en la ciudad hay un equipo de baloncesto. Con todo, este ejemplo ilustra el papel de la
proximidad. Es posible que se perciba a tales hombres altos como miembros de una misma
entidad aunque no estn prximos entre s, pero la probabilidad de percibirlos as aumenta
con la proximidad. Es ms probable que un conjunto de individuos que estn situados en
un mismo lugar sean percibidos como unidad, que no un conjunto de individuos dispersos,
aunque no haya ninguna otra base para la percepcin de la entitatividad. Como en el caso
de la semejanza, la proximidad sirve a menudo de base para un agrupamiento preliminar,
que despus ser contrastado mediante una aplicacin del principio de destino comn.
Pgina 57

[Asunto]
Un conjunto de individuos que experimentan un destino comn, en diversas ocasiones, se

asemejan en uno o en varios aspectos y estn muy prximos entre s, sern sin duda
percibidos como una entidad. Dado que la nica base que tenemos para atribuir el carcter
de real a un objeto la constituye nuestra percepcin de l, podemos concluir junto con
Campbell, que un grupo es real en la medida en que es percibido como entidad.
4.
LA TEMTICA DE LA DINMICA DE GRUPOS
Aunque no hay acuerdo entre psiclogos y socilogos respecto a la realidad de los grupos,
ste no es un tema de discusin para los estudiosos de la dinmica de grupos. La persona
interesada por el estudio cientfico de los grupos no duda de que existan. Sin embargo, hay
unos cuantos temas sobre los que no existe un acuerdo total entre los especialistas. No
debe sorprendernos este hecho, porque la dinmica de grupos es un rea relativamente
nueva de investigacin. La naturaleza del esfuerzo cientfico consiste en preguntarse y
comprobar continuamente qu es la "verdad", y el camino hacia la verdad nunca est
expedito. Es inevitable que surjan discrepancias sobre los interrogantes que es preciso
plantearse, y sobre los procedimientos tericos y empricos que conviene seguir para
darles respuesta.
Si se pregunta, a una muestra al azar de especialistas en dinmica de grupos, cules son
los temas "bsicos" de esta rea cientfica, el nmero de respuestas diferentes ser
probablemente igual al tamao de la muestra. La lista que ofrecen Cartwright y Zander
(1968) quizs resulta representativa. Segn estos autores, los temas bsicos para la
dinmica de grupos son los siguientes:
El concepto previo acerca de la naturaleza de grupos.
La relacin de la dinmica de grupos con la sociedad ms amplia.
Los problemas de definicin del rea de estudio.

El interrogante sobre la orientacin terica ms apropiada.
El problema del mtodo o mtodos ms adecuados para el estudio de los
grupos.
Se trata, sin duda, de temas para el estudio de los pequeos grupos, pero cabe
preguntarse si son realmente las cuestiones bsicas. Lana (1969), refirindose a los
supuestos de la psicologa social, examina las diferencias existentes entre filosofas,
teoras y mtodos. Podran sealarse, asimismo, otros temas de menos importancia, por
ejemplo el determinar cules son las dimensiones mnimas de un grupo. Algunos autores
consideran que las dadas son grupos, mientras que otros afirman que los fenmenos
grupales ms significativos slo se producen cuando interaccionan tres o ms personas, y
que un verdadero grupo ha de constar de tres personas como mnimo.
Para nuestros propsitos, los principales temas que replantean hoy a la dinmica de grupos
son los relacionados con el enfoque adecuado para el anlisis de los grupos. Empiezan las
divergencias con el problema de la definicin, tratado anteriormente. No obstante, despus
de haber aceptado una definicin operativa de grupo, nos encontramos con que persisten
amplias diferencias respecto al mtodo ms provechoso para - estudiar los grupos. En un
nivel de mxima generalizacin existe divisin de opiniones sobre si debe utilizarse un
enfoque terico o uno emprico. Algunos sostienen que el nico camino que puede
conducirnos a una "verdadera" comprensin de los procesos de grupo es el anlisis terico.
Segn otros, el enfoque terico es, en el mejor de los casos, prematuro, y puede
convertirse en una prdida de tiempo. Una posicin emprica extrema afirma que un
fenmeno slo puede comprenderse si se efecta un cuidadoso anlisis de observaciones
empricas. (De paso, sealemos que ambas posiciones extremas, terica o emprica, son
errneas, puesto que es necesario efectuar estudios de uno y otro tipo. Por una parte,
probablemente resulta imposible contribuir una teora sin apelar a algunos "hechos" como
elementos o unidades de la estructura terica; "hechos" incorrectos conducirn a teoras
incorrectas. Los estudios empricos aumentan la probabilidad de que los elementos de la
teora sean vlidos. Pero, por otra parte, una masa de hechos no organizados y no
relacionados, por muy correctos que sean, probablemente no sern demasiado tiles para
la comprensin de un fenmeno complejo. La teora proporciona una organizacin de los
datos que es necesaria para comprender sus implicaciones ms all de las situaciones
especficas en que se han obtenido los datos).
En todo caso, los especialistas en dinmica de grupos deben decidir qu teoras y/o qu
mtodos empricos usarn en su estudio de la conducta de los grupos. A nivel terico,
pueden escoger entre una amplia variedad de enfoques. Cartwright y Zander (1968)
enumeran ocho orientaciones tericas que se han adoptado en el anlisis de los grupos:
Pgina 58

[Asunto]
La teora del campo afirma que la conducta es el resultado de un campo

de fuerzas interdependientes. En dinmica de grupos, el principal defensor
de la teora del campo fue Kurt Lewin, que analiz la conducta del individuo y
del grupo como partes de un sistema de hechos interrelacionados. El mtodo
de anlisis es similar al de la fsica y supone que las propiedades de un
hecho dado de conducta estn determinadas por su relacin con los otros
hechos pertenecientes al mismo sistema. La teora del campo proporciona
una excelente base para la descripcin de la conducta de grupo pero,
desgraciadamente, no ha conducido a una formulacin terica sistemtica
de los procesos de grupo.
La teora de la interaccin considera el grupo como un sistema de

individuos en interaccin. En su formulacin ms generalizada establece tres
elementos bsicos: actividad, interaccin y sentimiento. Esta teora sostiene
que todos los aspectos de la conducta de grupo pueden entenderse
mediante una explicitacin de las relaciones entre estos tres elementos
bsicos. Este enfoque ha sido adoptado primordialmente por los psiclogos
sociales de orientacin sociolgica, y se ha comprobado que es el ms til
para la descripcin de los grupos naturales.
La teora de sistemas adopta una posicin muy semejante ala propuesta

por la teora de la interaccin e, incluso, es discutible el que se trate de dos
orientaciones diferentes. En ambas se da un intento de comprender procesos
complicados a partir de un anlisis de los elementos bsicos. La principal
diferencia entre la teora de la interaccin y la teora de sistemas consiste en
la clase de elementos que se establecen y se utilizan en el anlisis. Mientras
que la teora de la interaccin apela a la actividad, la interaccin y el
sentimiento, la teora de sistemas describe el grupo como un sistema de
elementos conexionados, por ejemplo posiciones y roles dedicando una
especial atencin a los inputs y outputs del grupo.
La orientacin sociomtrica pone de relieve las opciones interpersonales

entre los miembros del grupo. La moral y el rendimiento del grupo se
consideran como dependientes de las relaciones interpersonales entre los
miembros, que se reflejan en las elecciones sociomtricas. Esta orientacin
ha servido de estmulo para muchas investigaciones y, como veremos ms
adelante, ha contribuido a nuestra comprensin de ciertos aspectos de la
conducta grupal. Sin embargo, sus efectos sobre la teora sistemtica han
sido mnimos.
La orientacin psicoanaltica, por supuesto, se deriva de la psicologa

freudiana. Se ocupa de los procesos motivacionales y defensivos del
individuo en relacin con la vida del grupo. La orientacin psicoanaltica ha
producido, por lo menos, una teora de los procesos de grupo y ha
contribuido a muchas ms. Con todo, no ha estimulado excesivamente la
investigacin emprica; por ello, las bases empricas de las formulaciones
tericas de orientacin psicoanaltica no son tan slidas como sera
deseable.
La orientacin de psicologa general intenta entenderlos anlisis

tericos de la conducta individual a la conducta del grupo. Las diversas
formulaciones terica relativas a procesos individuales tales como el
aprendizaje, la motivacin y la percepcin, se aplican directamente a los
procesos de grupo. Cabe preguntarse si este enfoque merece el nombre de
orientacin o si se limita a negar que existan rasgos exclusivos en la
conducta de grupo. Como veremos, tal negacin es incorrecta.
La orientacin emprico-estadstica sostiene que los conceptos bsicos

de la teora de grupos pueden descubrirse mediante la aplicacin de
procedimientos estadsticos. La obra de Cattell (1948) constituye un ejemplo
de este enfoque. Dicho autor se propone descubrir los aspectos bsicos de la
conducta grupal mediante un anlisis estadstico de los datos acerca de los
individuos, utilizando principalmente el anlisis factorial.
La orientacin de modelos formales fue la ms popular en la dcada de

1950. Los tericos que comparten este enfoque se proponen construir
modelos formales de la conducta grupal empleando rigurosos
procedimientos matemticos. Los constructores de modelos, a menudo, se
preocupan ms de la consistencia interna de sus modelos que del grado de
correspondencia entre el modelo y las situaciones naturales. Posiblemente
por dicho motivo, esta orientacin slo ha producido modelos tericos
Pgina 59

[Asunto]
restringidos, que han tenido una limitada influencia sobre la dinmica de

grupos.
Este breve resumen muestra que muchas de las orientaciones enumeradas por Cartwright
y Zander no han contribuido en grado notable al anlisis terico de la conducta de grupo.
En realidad, de las ocho orientaciones mencionadas, slo tres han conducido a teoras
sistmicas de la conducta de grupo: la teora de sistemas (incluyendo la teora de la
interaccin), la orientacin psicoanaltica y la orientacin emprico-estadstica. A esta lista
debera aadirse una orientacin no mencionada especficamente por Cartwright y Zander,
la teora del refuerzo, dado que ha ejercido una importante influencia sobre la teora de los
pequeos grupos.
A nivel de anlisis emprico, el investigador puede escoger tambin entre un gran nmero
de tcnicas posibles. Los mtodos disponibles van desde estudios descriptivo-exploratorios
apenas controlados, hasta investigaciones de laboratorio o simulaciones rigurosamente
controladas. Los partidarios del primer enfoque afirman que los estudios rigurosamente
controlados versan sobre situaciones y fenmenos artificiales y, por ello, sus
descubrimientos carecen de relevancia en la "vida real". A su vez, los defensores de
diseos mejor controlados aducen que los estudios descriptivo-exploratorios nicamente
pueden proporcionar datos sugerentes; para alcanzar un grado de certeza que permitan
establecer principios vlidos sobre la conducta de grupo se requieren investigaciones
rigurosamente controladas. Segn estos autores, la cuestin de la relevancia para la "vida
real" es una cuestin emprica a la que slo puede responderse poniendo a prueba, en
situaciones naturales, los principios establecidos en el laboratorio.
Los estudios para el estudio de la conducta de grupo pueden clasificarse en tres clases o
categoras principales, que van desde las ms naturales y menos rigurosamente
controladas a las ms "artificiales" y mejor controladas:
Estudios de campo.
Experimentos de laboratorio.
Estudios de simulacin con ordenador electrnico.
Los estudios de campo, los experimentos de laboratorio y las simulaciones con ordenador
se distinguen por el entorno concreto en que se llevan a cabo y por las clases de sujetos
que se suelen investigar. Los estudios de campo se efectan en situaciones naturales, es
decir, en el campo. Las unidades que se estudian son, por lo general, grupos
experimentados, esto es, grupos naturales, que tienen una historia, por ejemplo, grupos
familiares o equipos de baloncesto. Los estudios decampo, no obstante, pueden variar
considerablemente en sus propsitos y sus mtodos. Pueden asumirla forma de estudios
descriptivo-exploratorios, experimentales naturales o experimentos de campo. Los
estudios descriptivo-exploratorios examinan una situacin natural con el objeto de
describirla y de explorar las posibles relaciones entre las variables que aparecen
naturalmente. No se interfiere en modo alguno en los fenmenos investigados, por lo
menos no se interviene deliberadamente. Tambin en el experimento natural se investigan
los fenmenos -en este caso, las conductas grupales- sin interferir en ellos. Difiere de los
estudios descriptivo-exploratorios en que el investigador procura aprovechar los hechos
que ocurren naturalmente para estudiar sus efectos sobre la conducta del grupo. Por
ejemplo, podra aprovechar la integracin racial obligatoria en las escuelas para estudiar
los grupos racialmente mixtos. En el experimento de campo, el investigador provoca
deliberadamente variaciones en la situacin natural con objeto de estudiar sus efectos
sobre el grupo.
Las caractersticas esenciales de un estudio de laboratorio son las siguientes: 1) se lleva a
cabo en un entorno de laboratorio y 2) se prepara deliberadamente la situacin para la
investigacin de un fenmeno especfico. Los grupos que se llevan al laboratorio pueden
existir previamente, como en los estudios de campo, o pueden constituirse, en el momento
del experimento, con personas que no haban entrado nunca en interaccin previamente.
Estos grupos "nuevos", por supuesto, pueden formarse eligiendo al azar sus componentes
o seleccionndolos segn determinados criterios; las aptitudes mentales, los rasgos
personales, la edad, el sexo, etc.
Los estudios de simulacin con ordenador constituyen la forma de investigacin ms
elaborada. Se programan las variables que se quieren estudiar y la conducta grupal es
"puesta en prctica" por el ordenador, no por grupos de personas reales. Mediante la
simulacin en ordenador se ha logrado estudiar un grupo de personas (E. F., Borgatta,
1954). La idoneidad de esta orientacin depende, evidentemente, del grado en que el
investigador ha conseguido programar las variables crticas.
Pgina 60

[Asunto]
A modo de conclusin, podemos finalizar diciendo que el "mejor" enfoque para un caso
dado depender de los propsitos del investigador.
ESQUEMA DE ESTUDIO
UNIDAD DIDCTICA N 2
GRUPO
Definicin en funcin de:
Percepcin.
Motivacin.
Pgina 61

[Asunto]
Satisfaccin de necesidades.
Objetivos.
Organizacin.
Interdependencia.
Interaccin.
DINAMIZACIN DE GRUPOS
Roles.
Liderazgo.
Aspectos bsicos:
I.
II.
III.
IV.
Cooperacin y confianza en el grupo.

Realidad grupal.
Entitatividad.
Teoras de estudio.
UNIDAD DIDCTICA N 2
AUTOEVALUACIN N 2
Indica si los siguientes enunciados son verdaderos o falsos

1.
La organizacin del grupo no es uno de los factores caractersticos para definir el

concepto de "grupo".
2.
Desde la perspectiva de las percepciones de los miembros del grupo, todas las
personas deben tener la misma impresin del resto de componentes.
3.
Verdadero
Falso
Segn la perspectiva de la interdependencia, el grupo sera un conjunto de

individuos con un destino comn; un hecho que afecta a uno de los miembros suele
afectar al resto.
5.
Verdadero
Falso
Obviamente, dos personas no constituyen un grupo.
4.
Verdadero
Falso
Verdadero
Falso
El conjunto de conductas que una persona con una posicin concreta cree que debe
llevar a cabo se conoce como rol "percibido".
Pgina 62

[Asunto]
6.
El rol "percibido" siempre coincide con el rol "ejercido.
7.
Verdadero
Falso
Con relacin a las teoras o perspectivas para el estudio de los grupos, aqulla que
dice que la conducta es el resultado de un campo de fuerzas interdependientes es
la teora psicoanaltica.
16.
Verdadero
Falso
En el contexto del grupo, por "entitatividad" se entiende el grado de existencia real

del grupo.
15.
Verdadero
Falso
Los individuos con lderes directivos reaccionan ms positivamente ante el grupo

que los que pertenecen a un grupo con lder no directivo.
14.
Verdadero
Falso
El lder que permite que los componentes del grupo propongan ideas alternativas es
el lder laissez faire.
13.
Verdadero
Falso
El bajo rendimiento del grupo se conoce con el trmino "sintalidad".
12.
Verdadero
Falso
Dentro del contexto del liderazgo, la eleccin sociomtrica es aqulla en la que el

lder es nombrado por los miembros del grupo.
11.
Verdadero
Falso
En cualquier caso y circunstancia, el lder siempre es el centro de atencin del

grupo.
10.
Verdadero
Falso
Por "conflicto de roles" se entiende aquella puntual situacin en la que un individuo

se niega a desempear su rol.
9.
Verdadero
Falso
Segn los estudios realizados por Slater, el bajo consenso dificulta la unidad del
grupo.
8.
Verdadero
Falso
Verdadero
Falso
Para el estudio de la dinmica de grupos slo existe una perspectiva: la teora del
campo grupal.
Verdadero
Falso
Pgina 63

[Asunto]
17.
Para el estudio de la dinmica de grupos, la teora de la interaccin establece tres

elementos bsicos: la actividad, la ayuda mutua y el mandato.
18.
Parece demostrado que las postulaciones de la teora psicoanaltica sobre el estudio

de los grupos no son las ms consistentes en esta materia.
19.
Verdadero
Falso
En los estudios descriptivo-exploratorios se trabaja sobre hechos no provocados, es

decir, aquellos que se producen de forma natural.
20.
Verdadero
Falso
Verdadero
Falso
Una de las condiciones mnimas para que un grupo pueda ser estudiado es que
tenga, al menos, un objetivo comn.
Verdadero
Falso
Pgina 64

[Asunto]
CONDUCCIN DE REUNIONES
Estudiar la configuracin del concepto de Equipo de Trabajo.

Aprender la metodologa de trabajo de creacin, desarrollo y funcionamiento de los
equipos de trabajo.
Examinar los aspectos y parmetros que deben tenerse en cuenta en la
planificacin y celebracin de una reunin.
Conceptos y presupuestos del equipo de trabajo.

La metodologa de trabajo en los equipos de trabajo.
Concepto de reunin de trabajo.
Funcionamiento de la reunin de trabajo.
RESUMEN
En esta Unidad Didctica se pretende que el alumno aprenda cules son las ventajas del
trabajo en grupo.
Pgina 65

[Asunto]
Para ello, se estudiarn las circunstancias que deben tenerse en cuenta en el trabajo
grupal, as como las distintas formas en que el mbito de trabajo se proyecta en la
necesidad de colaboracin: el trabajo en equipo y las reuniones.
Finalmente, tambin se examinarn las estrategias para desarrollar estas actividades con
la mayor efectividad posible.
1.
INTRODUCCIN: EL INDIVIDUO Y EL GRUPO
El hombre es un animal gregario y social por naturaleza; tiende a agruparse y a unir

esfuerzos para conseguir logros que mejoren su calidad de vida.
Existen muchas formas de manifestacin: la familia, la tribu y, en la actualidad, una de las
formas en que ello mejor se manifiesta es la empresa. Ya la definicin legal de empresa se
refiere a "organizacin de medios humanos (o capital humano)", e indudablemente es en el
seno de la empresa donde mejor se han estudiado algunas de sus connotaciones ms
importantes.
Por otra parte, la divisin del trabajo es uno de los factores que ms han influido en la
mejora de la produccin, y ello ha originado la creacin de equipos de trabajo que han
especializado sus tareas. Si observamos un organigrama veremos cmo se desgranan
sucesivamente los departamentos y las secciones hasta llegar a equipos de trabajo que
tienen establecidas funciones concretas.
El trabajo en equipo, por tanto, tiende a mejorar tanto el trabajo personal como la
productividad del propio equipo y la empresa, que a su vez, coordina equipos ms grandes.
No todas las personas tienen, sin embargo, la misma percepcin del trabajo en equipo, ya
que el hecho de que en el seno del propio equipo tambin se divida el trabajo de sus
componentes hace que la responsabilidad de cada uno de ellos sea ms manifiesta, y este
temor a asumir la responsabilidad y sentirse "observado", ya que se conoce al detalle la
labor de cada miembro, provoca el rechazo.
Pgina 66

[Asunto]
Sin embargo, el trabajo en equipo es bueno y deseable, y deben vencerse las resistencias
a una actitud personal hostil.
El equipo de trabajo puede estar jerarquizado en base a la jerarqua o a las funciones, pero
en cualquiera de los casos, a pesar de tener encomendadas una serie de funciones, debe
tambin disponer de autonoma, as como cada miembro del equipo debe reproducir este
mismo esquema.
Un grupo o equipo de trabajo est bien estructurado cuando se cumplen las siguientes
premisas:
El grupo
El individuo
El grupo tiene un objetivo comn.

El grupo dispone de cierto grado de autonoma para
tomar decisiones y organizarse.
El grupo dispone de medios materiales propios para
cumplir sus objetivos.
El grupo establece una serie de normas de conducta
comunes (que no pueden contravenir las de
empresa).
la
Comparte el objetivo comn del grupo.

Tiene un objetivo particular en el seno del grupo.
Dispone de cierto grado de autonoma para tomar
decisiones.
Dispone de medios materiales propios para
cumplir sus objetivos.
Interacta con el resto de miembros del grupo y
establece relaciones de amistad, etc., haciendo
nacer un sentimiento de existencia colectiva.
Tabla 1. Caractersticas diferencia/es de/grupo y de/ individuo.

Por otra parte, el trabajo en equipo aporta una serie de valores al miembro, ya que:
Ayuda a responsabilizarse.
El miembro se siente menos cansado fsica y mentalmente.
Fomenta la creatividad, el aprendizaje, la calidad y la productividad.
1.1.
Aporta un valor y un sentido de realizacin al conceder importancia a la

actividad de cada uno en el grupo.
El miembro adquiere mayor tolerancia y comprensin de los problemas de
los dems.
TIPOLOGAS PERSONALES QUE PUEDEN ENCONTRARSE

EN UN GRUPO
En un grupo siempre cabe encontrar tantos tipos de personas como personas existen. Sin
embargo, en ocasiones, es posible sistematizar los tipos de comportamiento en los
integrantes de un grupo. Pueden ser:
El enrgico, positivo o conductor: es la persona que normalmente "tira"

del equipo, tiene dotes de liderazgo y contagia el entusiasmo en el proyecto
al resto de compaeros. Es adems capaz de disear herramientas y
estrategias para alcanzar los objetivos.
El crtico o negativo: es, al contrario del anterior, un pesimista que no ve

nada claro y crtica cualquier iniciativa, as como a sus propios compaeros.
Tiene un nimo destructivo. Es un crtico negativo.
El litigador: es una persona que tiende a discutir todo, si bien no lo hace

con nimo destructivo, sino que en busca de una mayor efectividad, tiene un
nimo crtico, pero positivo.
El perfecto colaborador: es la persona que se esfuerza por cumplir por su

cometido y se halla siempre dispuesto a colaborar con el lder, por el puro
convencimiento de su conciencia de grupo y compaero.
Pgina 67

[Asunto]
2.
El pcaro: existen algunas personas que se ocultan en el grupo para

aprovechar del trabajo de los dems. No puede declararse una batalla
abierta pero si desarrollar estrategias de grupo que evidencien su inactividad
para corregirla.
LA METODOLOGA DEL TRABAJO EN EQUIPO
Como venimos diciendo, el trabajo en equipo, por tanto, ha de partir de una organizacin o
coordinacin del trabajo, ya que coexisten diversos equipos entre s con objetivos
diferentes, y, dentro de cada equipo, miembros con actividades diferentes, ya que cada
componente tiene una especializacin concreta.
Por ello, se dice que el trabajo en equipo no es simplemente la suma de los individuos, sino
que dicha unin aporta un valor aadido. Por otro lado, todo el equipo responder de los
logros de los objetivos o, al contrario, de la frustracin de los mismos.
El trabajo en equipo se fundamenta en lo que se ha dado en llamar las "5 C":
2.1.
Complementariedad: los miembros del equipo se complementan, ya que

cada uno aporta una especialidad concreta al equipo.
Coordinacin: la funcin de cada miembro est coordinada, ya que existen

instrucciones por parte del superior de grupo y tambin por parte del gestor,
coordinador o lder de cada grupo.
Comunicacin: yodos los miembros del equipo deben tener una exquisita
comunicacin entre ellos, para poder cumplir eficientemente sus objetivos.
Confianza: la comunicacin y el trabajo de equipo van a servir para

profundizar en la confianza de cada miembro en el resto de sus compaeros
de equipo, que, a su vez, redundar en una mejor actividad del equipo.
Compromiso: el compromiso del miembro con el equipo debe ser absoluto, y

ello debe, adems, llevar a aceptar el xito del equipo antes que el xito
personal.
CUANDO ES NECESARIO CREAR UN EQUIPO DE

TRABAJO
Si bien el trabajo en equipo es bueno y deseable, no todas las actividades son susceptibles
de ser desarrolladas en este esquema, ya que en aquellos aspectos en que existan muchas
unidades de trabajo autosuficientes y con la misma labor, se dar exactamente la situacin
contraria a la que justifica la creacin de un equipo de trabajo.
Sin embargo, muchas otras actividades requieren un alto nivel de tecnificacin,
especializacin o complejidad que justifica la divisin de las tareas. As, la unin de
diversos especialistas en cuestiones distintas que se renen en un equipo de trabajo para
acometer un fin supone un diseo especfico que va a tender a mejorar la calidad y
cantidad de trabajo.
Por ello, es cierto que en la actualidad existe una tendencia a valorar positivamente el
trabajo en equipo, pero debe examinarse que se den las premisas para que ello sea
posible, ya que supone un gran esfuerzo y una evidente necesidad de coordinacin. Dividir
el trabajo en equipo cuando ello no es necesario supone una inversin injustificada de
recursos.
2.2.
JERARQUA Y COMPETENCIA
En muchas ocasiones, la introduccin de equipos de trabajo supone romper la nocin de

jerarqua, ya que la creacin y el diseo de los - equipos no se realiza por razn de
jerarqua, sino por razn de competencia (o funciones que abarcan).
Incluso puede suceder que cada miembro del equipo reporte a un superior distinto, que
coordina las acciones de cada especialidad en los diversos equipos.
Por ello, se exige un enorme nivel de coordinacin que permita
convenientemente todas las actuaciones para conseguir el objetivo comn.
2.3.
LA PUESTA EN MARCHA DEL EQUIPO
Pgina 68
incardinar

[Asunto]
Como ya podemos imaginar, se trata de un proceso que exige una importante

planificacin, y que pasa por las siguientes fases:
Objetivos del grupo: las funciones que se va a asignar al grupo justifican su

existencia.
Coordinacin del grupo dentro de la organizacin empresarial: direccin,

control y coordinacin; cmo se va a supervisar, a quin se va a rendir
cuentas, etc.
Determinacin de las distintas funciones que deben asignarse dentro del

grupo.
Seleccin de las personas que formarn el grupo, y ello teniendo en cuenta

tanto sus caractersticas profesionales y de especializacin como personales,
ya que es bueno que los talantes personales sean dispares, y se mezclen
caracteres diferentes que se complementen: reflexivos, apasionados,
extrovertidos, tmidos, etc.
Asignacin de medios y recursos.
2.4.
EL FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO DE TRABAJO
Una vez estructurado el grupo, es preciso que el coordinador del mismo informe a cada
miembro de las funciones que debe asumir en aqul, los medios de que disponen, los
aspectos o reas de que son responsables y el nivel de autonoma necesario para la
operatividad de cada miembro y del propio grupo.
Tras ello, son necesarias una serie de sesiones de formacin e integracin cuyo objetivo es
que los miembros del equipo se conozcan y sepan cmo van a establecerse algunas
relaciones en el seno del grupo.
Los miembros del grupo deben tener constancia de los criterios que van a servir para
evaluar el rendimiento y el cumplimiento de objetivos del grupo.
A partir de este momento, el grupo est preparado para trabajar.
Las fases por las que la puesta en marcha de un grupo pasa son las siguientes:
3.
Etapa de puesta en marcha: los miembros entran con ilusin y grandes

expectativas pero con cierta desconfianza, ya que no se conocen.
Etapa de conflicto: al no hallarse todava todos los aspectos debidamente

sincronizados, puede haber situaciones que puedan mejorar, y tambin en
este momento se produce la frustracin de las primeras expectativas.
Etapa de desarrollo: superadas las dificultades iniciales, el equipo ya se halla

sincronizado, los procedimientos sedimentados y la actividad empieza a
cumplir los objetivos trazados y a aumentar la productividad. Se empieza a
adquirir la conciencia de grupo.
Etapa de trabajo: el grupo es plenamente operativo y productivo, es

autnomo y empieza a autodesarrollarse, innovando en funcin de su propio
grado de autonoma.
TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO
A medida que se desarrolla la empresa y la tecnificacin del trabajo, tambin se

diversifican los tipos de grupos de trabajo. Por ello, los grupos de trabajo pueden
sistematizarse del siguiente modo:
3.1.
PERMANENTES O ESPECFICOS
Los grupos permanentes son aquellos que tienen vocacin de continuidad y que, por tanto,
asumen tareas que son naturales y propias de la organizacin, que no se alteran.
Los grupos especficos, o temporales, son aquellos que tienen cometidos muy especficos y
vienen justificados por ese cometido. Una vez desaparece la necesidad, el equipo ya no
tiene razn de ser. Suelen utilizarse para poner en marcha nuevos proyectos o
departamentos dinmicos de la empresa, que despus se van a normalizar.
Pgina 69

[Asunto]
3.2.
CREATIVOS, RESOLUTIVOS, TCTICOS Y PRODUCTIVOS
Los equipos creativos son aquellos cuyo objetivo es disear nuevos productos, servicios,
estrategias y su puesta en marcha, teniendo en cuenta los objetivos generales de la
empresa y un profundo conocimiento de la misma.
Los equipos resolutivos se emplean para la resolucin de conflictos en el seno de la
empresa, o entre la empresa y un tercero. Suelen tener un mbito temporal ya que su
funcionamiento est previsto mientras dura la situacin en que interactan.
Los equipos tcticos son los equipos que desarrollan los proyectos para su normalizacin,
que despus ser puesta en manos de los equipos productivos. Estn especialmente
entrenados para poner de manifiesto las debilidades y fortalezas de un sistema.
Los equipos productivos son los equipos que ponen en marcha la produccin de la
empresa, una vez que ha sido objetivada y aprobada definitivamente.
3.3.
FORMALES E INFORMALES
Los equipos formales son aquellos que aparecen expresamente diseados, planificados por
la empresa e integrados en el correspondiente organigrama.
Los equipos informales suelen surgir de forma espontnea, ya por necesidades personales
o de relacin, pero manifiesta el grado de compromiso de los trabajadores, porque existe
una necesidad de colaborar en equipo en la empresa y sta no lo haba previsto.
3.4.
ESTRUCTURA JERRQUICA VERTICAL
Estructura de forma jerrquica las tomas de decisiones, agrupando los mandos

comprometidos en cada fase. Se suele distinguir:
Nivel estratgico: son los que desarrollan los entornos en que actuarn el
resto de grupos.
Nivel tctico: desarrollan los planes efectuados por los anteriores.
3.5.
Nivel operativo: son los que llevan a cabo la actividad planificada y

desarrollada por los anteriores.
ESTRUCTURA JERRQUICA HORIZONTAL: GRUPOS

ESPECIALIZADOS Y COMITS TEMPORALES
En este mbito, puede hablarse de los equipos especializados que llevan a cabo tareas que
precisa una particular especializacin, y no generalizada, y los comits temporales, cuya
funcin consiste en la consultora y el asesoramiento en la toma de decisiones.
4.
APLICACIN DE TCNICAS PARA LA DINAMIZACIN DE

LOS GRUPOS DE TRABAJO
Los grupos de trabajo pueden funcionar por s solos y, en funcin de su mayor o menor
cohesin, pueden precisar que se les impulse la dinmica de grupo, para aumentar la
integracin. Existen diversas tcnicas para ello:
El estudio de casos: habitualmente se presentan situaciones reales o

hipotticas en grupos relativamente reducidos de no ms de diez personas, y
s deja un tiempo para que cada miembro plantee una solucin.
Posteriormente, se exponen las distintas soluciones, se discuten y se busca
una solucin genrica que cumpla con los objetivos planteados. Ayuda a
tener una concepcin de lo que se debe hacer, la toma de decisiones, la
autonoma y la filosofa de la empresa.
Brainstorming o lluvia de ideas. Se dirige a impulsar la creatividad. Supone

la celebracin de una reunin con un moderador y el mismo nmero de
personas que el anterior, y se permite realizar manifestaciones espontneas
nuevas, aunque sean inicialmente alocadas, que, a su vez, puede abrir
nuevas ideas que las amplen, profundicen, etc. Ello permite dar con
soluciones en ocasiones nuevas e imaginativas que en principio no se
hubieran planteado. Posteriormente, se trasladan a un comit que las evala
y, en su caso, decide adoptarlas.
Pgina 70

[Asunto]
El mtodo Phillips 66: se utiliza para trabajar en grupos ms grandes que

los anteriores, con el fin de que participe el mximo de personas posibles,
que se dividen en grupos ms pequeos (5/6 personas). Se lanzan temas y
cada grupo dialoga sobre el mismo durante un corto espacio de tiempo.
Posteriormente, cada moderador de grupo expone las conclusiones.
Role-playing o dramatizacin: en lugar de exponer un caso real, se hace

que los componentes del grupo lo escenifiquen y despus se estudia y
comenta las distintas cuestiones que puedan haber surgido: reacciones,
respuestas, soluciones, etc. En ocasiones se hace representar a alguien el
papel contrario para que adopte conciencia de la otra postura y puedan
darse acercamientos.
Reuniones: es un aspecto que desarrollaremos en el punto siguiente.
5.
LA REUNIN COMO TRABAJO EN GRUPO
Las reuniones son

necesarias en cualquier entorno, pero fundamentalmente en el
equipo de trabajo y en la empresa en general. Las reuniones son necesarias porque el
contacto humano es necesario, ya que es preciso contrastar informaciones en grupo,
calibrar cmo se interpreta, averiguar posibles respuestas, mejorar aspectos en todo
orden, etc.
Pero una reunin, habida cuenta el nmero de personas que intervienen, no puede
dilatarse en el tiempo ni en discusiones estriles, ni crear enfrentamientos. Por ello, es
preciso que se desarrollen habilidades para dirigir convenientemente y dinamizar las
reuniones.
Una reunin es un encuentro temporal de una serie de personas en un espacio concreto
que comparten un aspecto comn, con un objetivo determinado.
5.1.
ELEMENTOS DE UNA REUNIN
Son los siguientes:
Sujetos: comprende la persona que realiza

convocados, y comparten. un objetivo comn.
Objeto: es la causa por la que se convoca la reunin.
Espacio: la reunin se debe desarrollar en un marco apropiado para

celebrarse con la debida comodidad, que no exista estmulos externos que
distraigan, que no sea difcil llegar y que no haya interrupciones. Adems,
deber tenerse en cuenta la disposicin en que se ubique a los asistentes:
la
convocatoria
los
Tiempo: la reunin debe convocarse en un espacio de tiempo que permita la

asistencia de todos los convocados y, de ser posible, dentro de la jornada de
trabajo. Lo deseable es que las reuniones no duren ms de 60 minutos. Si
llegara a durar ms de 120 minutos, debern contar con un descanso, ya
que la atencin decrece y el cansancio aumenta a medida que avanza el
tiempo.
I.
II.
Mesa circular o elptica: favorece el dilogo.

Mesa rectangular: representa enfrentamiento. Impide el dilogo
general, favoreciendo nicamente el dilogo frente a frente.
Adems, deber tenerse en cuenta que exista la posibilidad de contar en el espacio elegido
con medios auxiliares: PC para presentaciones PowerPoint, proyector, microfona en su
caso, etc.
5.2.
TIPOS DE REUNIN
Los criterios de clasificacin de las reuniones son variados, pero citaremos los ms
importantes:
Por el nmero de convocados. Pueden clasificarse entre pequeas,

medianas o grandes, y la eleccin depende del tipo de mensaje.
Normalmente, las grandes reuniones suelen ser informativas o para toma de
decisiones en bloque, pero no permiten centrarse en cuestiones de detalle,
que s permiten las reuniones entre pocas personas.
Pgina 71

[Asunto]
Por su frecuencia. Pueden clasificarse entre regulares o espordicas, segn

se desarrollen con una cadencia ms o menos regular o, por el contrario,
obedezca a una causa puntual o extraordinaria.
Por su contenido. Pueden ser reuniones de informacin o resolutivas.

Entre las reuniones de informacin podemos encontrar:
I.
II.
III.
De informacin descendente: son aqullas que transmiten la

informacin por orden jerrquico descendente (de arriba hacia abajo),
o desde el convocante hacia los convocados (si no existe relacin
jerrquica). Un ejemplo de ello es la exposicin de objetivos.
De informacin ascendente: es el orden inverso; desde los
inferiores jerrquicos o desde los convocados hacia el convocante. Un
ejemplo de ello puede ser tomar contact con el clima de la empresa
en un determinado aspecto.
De informacin horizontal: pone en comn informacin entre
personas o grupos no vinculados jerrquicamente. Es apta para la
transmisin de informacin y experiencias entre grupos de trabajo.
Las reuniones resolutivas son aqullas que tienen como objetivo tomar decisiones o
adoptar conclusiones concretas.
6.
FASES DE UNA REUNIN
Para el xito de una reunin, sus fases deben planificarse debidamente, ya que el xito de
una reunin depende de mltiples factores, como vamos a ver.
6.1.
ESTUDIO Y PLANIFICACIN DE LA REUNIN
Los aspectos que deben tenerse en cuenta en esta fase son:
Necesidad de la reunin: el primer aspecto que debe tenerse en cuenta

es si la reunin es necesaria o no; ya que las reuniones innecesarias generan
dinmicas de falta de motivacin general.
Fijacin de objetivos: por otra parte, deben establecerse los objetivos que
debe perseguir la celebracin; esto ayudar tambin a determinar si es
necesaria o no.
Oportunidad de la celebracin. Deberemos determinar si existe el clima

favorable o no a la celebracin y si ayudar a cumplir los objetivos
propuestos.
Tras el anlisis de los tres aspectos anteriores, procede valorar si celebramos o no la

reunin. En caso afirmativo, pasamos a la fase siguiente.
6.2.
PREPARACIN DE LA REUNIN
Analizados los aspectos anteriores, ahora procede:
Estudio del lugar de celebracin: la reunin debe llevarse a cabo en un

lugar conforme se ha indicado ms atrs, que rena las condiciones
sealadas.
Estudio de las personas a convocar y temporalizacin de la reunin,

aplicando un lapso de tiempo a cada punto.
Preparacin de la convocatoria: las reuniones deben ir precedidas de su

correspondiente convocatoria, que contienen:
I.
II.
III.
IV.
V.
Un orden del da o programa de la misma, con los puntos que se

discutirn, en base a los objetivos fijados.
Fijacin del da, hora y lugar de la celebracin.
Fijacin de la duracin de la reunin. Es deseable que la reunin no se
dilate excesivamente en el tiempo.
Fijacin de los asistentes que se convocan.
Sealamiento de material complementario si lo hay, de personas
invitadas, o de estudio o lectura de documentos previamente a la
reunin.
Pgina 72

[Asunto]
6.3.
Envo de las convocatorias a sus destinatarios.
CELEBRACIN DE LA REUNIN
El da y hora sealados, se celebra la reunin en el lugar previsto, y se espera un tiempo

prudencial para la llegada de todos los convocados (mximo 10 minutos). Tambin se
repartir, en su caso, el material complementario que proceda. Tras ello, se inicia la
reunin.
El convocante hace una breve presentacin del motivo que justifica la celebracin y, tras
ello, se inicia la discusin ordenada de los puntos objeto del orden del da.
El convocante, que suele actuar tambin como moderador, repartir los turnos de palabra
y procurar dinamizar la reunin para que se mantenga el ritmo y la intensidad necesaria,
proponiendo al final la formulacin de conclusiones.
Para el mantenimiento del ritmo y la intensidad de la reunin debern tenerse en cuenta:
Control del tiempo de discusin de cada punto.
Cierre de la reunin, realizando un resumen final de la reunin y sus

conclusiones.
6.4.
Realizacin de un resumen del punto antes de pasar al siguiente.

No permitir interrupciones
improcedentes.
injustificadas
ni
permitir
divagaciones
ACTA Y EVALUACIN
Tras el cierre de la reunin, es procedente levantar acta de la misma, dando cuenta de los
datos relativos a da, hora y lugar de celebracin, asistentes, puntos tratados, resumen de
lo hablado, y conclusiones o acuerdos tomados, en su caso, con indicacin de los votos a
favor y en contra.
El acta se notifica a todos los asistentes y el original se guarda en un registro de actas.
En lo que respecta al anlisis de si los objetivos de la reunin se han cumplido, procede
evaluarlo en este momento.
Objetivos
Cumplimiento o no
Aparicin de objetivos no previstos
Asistentes
Idoneidad de los asistentes

Nmero suficiente o insuficiente asistentes
Ampliacin de futuros asistentes
Tiempo
Planificacin
Anlisis de la planificacin
Aspectos mejorables
Aspectos conseguidos
Convocatoria
Notificacin con suficiente antelacin

Completitud o no de la convocatoria
Celebracin
Calificacin de los medios auxiliares (documentos, PC, proyector,

cafs, agua, etc.)
Calificacin del lugar de celebracin
Idoneidad del orden del da

Tratamiento de los puntos
Se han tratado todos los temas
Asuntos tratados
Suficiencia del tiempo en general de la reunin

Suficiencia del tiempo en particular para los puntos
Pgina 73

[Asunto]
Acierto o no en la discusin
Participacin
Inters o desinters
Moderacin de la reunin
Acuerdos o resumen
Acuerdos tomados
Conclusiones
Cumplimiento de la expectativa de la reunin de acuerdo a los
objetivos trazados.
Resumen
Resumen de lo anterior, calificacin genrica y relato de otros

problemas presentados
Tabla 2. Evaluacin de la reunin.
7.
IDENTIFICACIN DE LA TIPOLOGA DE LOS

PARTICIPANTES EN UNA REUNIN
El convocante de una reunin y el moderador de la misma, para llegar al cumplimiento de

los objetivos previstos de la reunin, deben tener en cuenta, adems de los aspectos vistos
ms atrs, la tipologa del carcter de los participantes, tanto a la hora de escoger su
asistencia, como durante el transcurso de la celebracin.
Ms atrs examinamos las tipologas en los grupos de trabajo. Ahora, examinaremos los
tipos bsicos en las reuniones:
Participacin activa: son aquellas personas que participan de forma activa

en la reunin, manteniendo el ritmo de la misma, aportando sus opiniones y
discutiendo con cierta capacidad crtica. Dentro de este grupo, podemos
encontrar:
I.
II.
8.
Participacin activa positiva: son las personas que intentan

participar para alcanzar los objetivos propuestos, enriqueciendo el
debate y realizando crtica constructiva.
Participacin activa negativa: son aquellas personas que intentan
participar, pero nunca estn de acuerdo con las propuestas,
ralentizando el debate y no aportando nada.
Participacin pasiva: son aquellas personas que no participan en la

reunin, debido a problemas de inseguridad, timidez, falta de atencin o
desconocimiento. Es deseable que el moderador intente activar su
participacin favoreciendo que aporten algn aspecto concreto.
DEFINICIN DE LA MOTIVACIN
Motivacin deriva del latn motus, que significa movimiento. Por tanto, podra entenderse
como aquello que nos mueve.
Las teoras sobre la motivacin han evolucionado conforme ha evolucionado la filosofa, la
concepcin empresarial y el estudio sobre las relaciones humanas.
En trminos generales, la motivacin es el estmulo que lleva a una persona a realizar una
determinada accin y persistir en la misma para llevarla a cabo.
Las escuelas psicolgicas y filosficas, a partir de este concepto, justifican en distintos
hechos el inters del sujeto en realizar dicho acto.
Si nos acercamos al concepto de motivacin en el trabajo, los autores se inclinan en definir
la motivacin como el nimo de una persona hacia un determinado medio de satisfacer
una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que activar ese
medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo.
El esquema de la motivacin sera el siguiente:
Pgina 74
NECESIDAD
SATISFECHA

[Asunto]
RELAJACIN
NECESIDAD
TENSIN
CONDUCTA
NECESIDAD
INSATISFECHA
FRUSTRACIN
Figura 1. Representacin esquemtica de la motivacin.

Cuando se detecta una necesidad, se genera una tensin en la persona que la padece y,
fruto de la relacin entre la tensin y la necesidad, la persona lleva a cabo una conducta.
Si el resultado es satisfactorio, la necesidad se ha visto satisfecha y, por tanto, se produce
una relajacin. Si la necesidad no se ha visto satisfecha, se produce la frustracin.
Seguidamente vamos a examinar las principales teoras.
9.
PRINCIPALES TEORAS SOBRE MOTIVACIN
Existen dos corrientes principales, en las que se incardinan la mayora de las teoras. En
primer lugar surgieron histricamente las Teoras de Proceso y, con posterioridad, las
Teoras de Contenido.
Teoras de Proceso: ponen su centro de
atencin en explicar cmo se produce el proceso
de la motivacin.
Teoras de Contenido: ponen su centro de
atencin en averiguar qu razn motiva un acto.
Teora de la Expectativa. Vroom.

Teora de la Finalidad. Locke.
Teora de la Equidad. Adams.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades

(Maslow).
Teora Bifactorial (Herzberg)
Teora de las Necesidades Secundarias
(McClelland)
Tabla 3. Teoras sobre la motivacin.

Son las siguientes.
9.1.
TEORA DE LA EXPECTATIVA, DE VROOM
Segn Vroom, la motivacin es producto del valor que el individuo pone en los posibles
resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. Es decir, que
habra un componente de voluntad especfico que depende de cada uno. Con ello, esta
teora pone especial nfasis, por tanto, en la individualidad y la variabilidad de una
persona a otra de las motivaciones, al contrario de las teoras de Maslow y Herzberg, en las
que se generaliza.
9.2.
TEORA DE LA FINALIDAD, DE EDWIN LOCKE
La Teora de la finalidad, o del establecimiento de metas, pone el nfasis en las metas

especficas del comportamiento individual. Quien tiene metas resulta ser ms resolutivo
que quien no las tiene o son difusas. Por tanto, las metas son motivadoras, y un trabajador
con metas lleva a cabo mejor su trabajo. Pero las metas precisan de un cierto grado de
dificultad, ya que cuanto mayor sea la dificultad, mayor ser el deseo de alcanzarla, la
orientacin de la conducta y su persistencia en el tiempo.
9.3.
TEORA DE LA EQUIDAD, DE J. STACEY ADAMS
Esta teora explica, segn el autor, que la motivacin resulta de la comparacin que realiza
un individuo de su situacin con la de los dems, pero tal comparacin se realiza en
trminos de aportacin: se compara lo que uno aporta (conocimientos, experiencia, horas
de dedicacin, iniciativa, etc.) y lo que se recibe a cambio (salario, beneficios, etc.), con lo
que aportan y perciben otros. Si el resultado de tales comparaciones es justo desde el
punto de vista del individuo, vierte un resultado denominado de equidad, lo que llevar a
que el individuo se sienta motivado. Si el individuo se siente comparativamente agraviado
por percibir menos que los dems, disminuir su motivacin y desarrollar conductas
compensatorias. En el caso que salga comparativamente beneficiado, es decir, que perciba
ms, desarrollar conductas que tiendan a compensar esta situacin limitando las
Pgina 75

[Asunto]
percepciones o aportando ms a su vez (lo que no es una situacin que se d en la

realidad).
9.4.
TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES, DE

ABRAHAM MASLOW
Siguiendo la definicin de la OMS, debemos concebir la persona desde un concepto de "ser

integral y multidimensional" donde confluyen diferentes factores que se complementan y
se interrelacionan entre s, formando un todo.
Estos factores son:
Biolgicos: fsicos.
Psicolgicos: comportamiento, funciones psquicas emociones.
Sociales: su cultura y el lugar que ocupa dentro de ella.
Es evidente que existen unas necesidades bsicas que todo ser humano debe cubrir. De
todos los estudios realizados en torno al tema de las necesidades humanas bsicas el ms
aceptado es el de Maslow, que establece la siguiente jerarqua:
Figura 2. Pirmide de Maslow, teora de jerarquizacin de las necesidades.

Segn Maslow, las necesidades aparecen de forma sucesiva, empezando por las ms
elementales o inferiores. A medida que se van satisfaciendo en un determinado grado, van
apareciendo otras de rango superior, de naturaleza ms psicolgica.
El acceso de las personas a las necesidades del nivel superior depende de su nivel de
bienestar. Todas las personas tienen necesidades bsicas, pero esto no quiere decir que
lleguen a tener necesidades de autorrealizacin.
Por otra parte, el orden en el que Maslow clasific las necesidades no es totalmente
riguroso, puesto que puede darse el caso de individuos que prefieran sacrificar la
satisfaccin de necesidades bsicas por otras de orden superior.
Fisiolgicas: son imprescindibles para la supervivencia del ser humano; el

no poder satisfacerlas pone en peligro la vida del mismo:
I.
II.
III.
IV.
Necesidad de movimiento. Es bsico para la vida, tanto en s

dimensin inconsciente (funcionamiento de los rganos del cuerpo),
como en su dimensin consiente (por ejemplo, las extremidades).
Necesidad de aire puro. La satisfaccin de la necesidad de respirar
se realiza de forma inconsciente, pero no por ello es menos
importante.
Necesidad de alimentacin. Es una de las necesidades ms
evidentes, y se desdobla en la necesidad de nutrientes tanto slidos
como lquidos. No hace falta mencionar la importancia de esta
necesidad en el mundo empresarial.
Necesidad de evacuacin. Tiene una dimensin menos social y su
funcin es la eliminacin de desechos de la nutricin y de toxinas.
Pgina 76

[Asunto]
V.
VI.
VII.
Necesidad de temperatura adecuada. Es la necesidad de abrigo

para ciertas zonas ms fras, o de ventilacin para otras zonas ms
clidas.
Necesidad de descanso. Esta funcin permite al organismo
recuperar las energas que ha gastado durante el da y descansar
tanto fsica como mentalmente.
Necesidad de sexo. Si bien no se trata de una necesidad que, de no
satisfacerse, ponga en peligro al individuo, a nivel social determina la
supervivencia de la especie.
Tiene gran importancia como motor de los individuos, lo que ha sido

aprovechado como trasfondo de muchas campaas publicitarias.
Seguridad y firmeza: cuando las necesidades fisiolgicas estn cubiertas

relativamente, entonces aparece la necesidad de seguridad y firmeza; al
contrario de las fisiolgicas no buscan una satisfaccin inmediata sino ms
bien una satisfaccin en el futuro.
Es la necesidad de seguridad, proteccin y orden. Es la necesidad de estar
protegidos frente al peligro, las amenazas y las privaciones.
Es comn que, una vez adquirido un primer hogar, deseemos uno de mayor
calidad, ms grande, mejor situado, etc.
Amor y pertenencia: es una necesidad que ayuda o lleva al ser humano a

relacionarse con los dems, buscar afecto y afiliarse con los otros miembros
de la sociedad. Es la necesidad relacionada con la comunicacin social y
afectiva con los dems: sentirnos admitidos, aceptados, como
pertenecientes a un grupo.
I.
II.
Aparece una vez cubiertas las necesidades fisiolgicas y las de

seguridad y firmeza.
Es evidente que, en determinados crculos sociales, la aceptacin del
otro viene determinada por nuestras posesiones materiales y el lugar
y las condiciones de la vivienda son un factor fundamental de
afiliacin de nuestro entorno y grupo social.
Autoestima: Maslow hace relacin a la necesidad de una evaluacin estable

y alta de la personalidad, necesidad del respeto y del aprecio de los otros.
Segn Maslow, todos sentimos la necesidad o deseo de una evaluacin
estable, firmemente basada, y alta, de su personalidad; necesitan del auto
respeto y del aprecio de los otros.
Estas necesidades llevan, por una parte, a un deseo de fuerza, realizacin,
suficiencia, dominio, competencia, confianza, independencia y libertad, y,
por otra, a un deseo de reputacin, prestigio, dominacin, reconocimiento,
importancia o apreciacin. Estas necesidades y su consecucin nos llevan a
sentimientos de autoconfianza, de ser til y necesario.
Por el contrario, no conseguirlas nos produce sentimientos de inferioridad,
debilidad o impotencia, que, a su vez, dan lugar a reacciones desanimadoras
e, incluso, compensatorias o neurticas.
9.5.
Necesidad de autorrealizacin: todas las personas deseamos llegar a una

meta personal tanto en el desarrollo fsico, como psicolgico o social, es
decir, sera el potencial propio, la realizacin integral corno persona.
TEORIA BIFACTORIAL, DE FREDERICK HERZBERG
La Teora Bifactorial o de la motivacinhigiene, se basa en la creencia de el binomio

trabajo-individuo es bsico, y el xito general viene determinado por el xito o el fracaso
en el mismo, y tienen capacidad de propagacin a otros mbitos de la vida.
Pero la no satisfaccin no lleva necesariamente a la insatisfaccin. Existen factores, los
denominados factores de higiene, que si son inadecuados, provocan insatisfaccin, como,
por ejemplo, las condiciones de trabajo, el salario, la vida privada o la seguridad. Si son
adecuados, la gente no estar insatisfecha, pero tampoco satisfecha. Para alcanzar la
Pgina 77

[Asunto]
satisfaccin es necesario lograr factores de motivacin, como, por

reconocimiento, el xito, el progreso, la responsabilidad o el crecimiento.
9.6.
ejemplo,
el
TEORA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS, DE DAVID

MCCLELLAND
Este autor propone la

necesidades". Se basa en
primarias, equivalentes a
Maslow, su conducta pasa
siguiente teora, tambin denominada "Teora de las tres

que el individuo, una vez satisfechas sus necesidades bsicas o
las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de
por la satisfaccin de tres tipos de necesidades o motivaciones:
Necesidades de afiliacin: el deseo de mantener relaciones interpersonales

amistosas y cercanas.
Necesidades de logro: el deseo de tener xito de alcanzar metas.

Necesidades de poder: el deseo de ejercer influencia sobre individuos y
situaciones.
Las tres motivaciones se dan de forma simultnea, pero, en ocasiones, una sobresale sobre
las otras, organizando y tomando el timn de la conducta individual. Que esto ocurra
depende de los agentes socializantes, de la educacin, etc., denominados realizadores.
Existen personas que tienen muy buenas dotes realizadoras, es decir, de motivacin.
10.
TCNICAS DE MOTIVACIN
Existen tcnicas que aumentan la motivacin o implicacin positiva del trabajador en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa. Son las siguientes:
11.
Promocin laboral: clsicamente, la promocin laboral ha sido, junto al

sueldo, la mayor fuente de motivacin. Pero no siempre es posible el
ascenso en la escala jerrquica e, incluso, puede darse el caso que no haya
excesivos niveles. En tales casos, la promocin puede venir por implementar
nuevas reas de responsabilidad, de funciones o de competencias.
Promocin econmica: es la tcnica ms habitual y clsica, y tiene mayor

importancia en los jvenes que en las personas con mayor experiencia, que
valoran adems otras cuestiones. La promocin econmica no viene
nicamente determinada por el salario, sino adems por otros
complementos y premios, como los viajes, las primas, las bonificaciones,
pagos en especie (coche, vivienda, seguros), planes de pensiones, mutuas
privadas, etc.
Ambiente de trabajo: constituye el entorno en que el trabajador se ubica,

pero es un concepto muy amplio que ampara diversas cuestiones: desde el
clima de la empresa o el trato del superior al subordinado, hasta las
relaciones intersubjetivas con los compaeros de trabajo, pasando por el
entorno fsico.
Adecuacin de la persona en el puesto de trabajo: en muchas

ocasiones, los perfiles de persona y puesto de trabajo no estn adecuados,
ya por falta de formacin, por exceso, por tener caractersticas,
competencias o funciones dispares: Alguien muy bien preparado en un
puesto inferior se desmotivar rpidamente y no desempear bien su
actividad.
LA MOTIVACIN Y LA FRUSTRACIN
Veamos ms atrs que las necesidades que el individuo siente provocan tensiones que
tratan de eliminarse mediante una conducta tendente a satisfacer o alcanzar un objetivo
para satisfacer la necesidad.
El motor de esta conducta que busca satisfacer la necesidad es la motivacin. Si la
necesidad se satisface, se produce la relajacin. Pero si la necesidad no queda satisfecha,
se produce la denominada frustracin.
Podemos denominar frustracin al sentimiento negativo que provoca el incumplimiento de
las expectativas del individuo que no ha visto sus necesidades satisfechas.
Pgina 78

[Asunto]
En el mbito laboral lleva a la apata, a la falta de inters, la nula participacin, la baja

productividad, el estrs e, incluso, a la enfermedad.
En el mbito psicolgico, la frustracin lleva a la desintegracin emocional del individuo,
en funcin de la parcela a que ello afecte, al nivel, a las veces que ello se repite y a la
personalidad individual (capacidad de frustracin, capacidad de adaptacin, etc.).
Por tanto, la respuesta a la frustracin vara en cada persona, y se presenta como un
verdadero obstculo, en el que van a fracasar los esfuerzos por satisfacer la necesidad no
satisfecha. Por ello, la frustracin, como obstculo, crea dos tipos de barrera:
Internas: son las habilidades y competencias personales que no logran

superar la situacin para alcanzar el objetivo.
Externas: son obstculos del entorno: el trabajo, las condiciones econmicas,

la familia, etc.
A partir del momento en que surge la frustracin, por tanto, se erige como un verdadero
obstculo que frena la conducta positiva que tiende a superarlo, y la altera desvindola en
comportamientos contraproducentes.
Cuando nos encontramos con una persona con sentimiento de frustracin, lo deseable es
que apliquemos la escucha activa, intentando que verbalice su situacin. Tras ello,
podemos ayudar a que l mismo, tome conciencia de la actitud a seguir, identificando y
evitando las conductas negativas.
Por ello, podemos decir que existen dos posturas bsicas ante esta situacin:
Conductas positivas
Las conductas positivas son:
Conducta constructiva: el individuo es capaz de identificar las

circunstancias y las asume, entendiendo la situacin y poniendo medios para
llevar a cabo las correcciones necesarias.
Conducta defensiva: tiene como objetivo defender el propio ego para no

perder la autoestima, si bien es inconsciente y es una reaccin automtica a
la frustracin. Algunos mecanismos son:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Racionalizacin: se razona atribuyen el fracaso a elementos externos:

terceros, situaciones que no controlamos, etc.
Sublimacin: sustituye las necesidades no satisfechas convirtindolas
en una accin gratificadora y socialmente positiva.
Supercompensacin: sustituye las metas que no se han podido
alcanzar por otras alcanzables, aunque menos satisfactorias.
Negacin: se manifiesta no desear aquello que no se puede alcanzar.
Proyeccin: atribuir a terceros nuestros errores, nuestros fracasos o
nuestros defectos.
Desplazamiento: se dirige agresividad contra los que nos rodean o
personas ms dbiles. si no podemos ir contra los que
verdaderamente son culpables del fracaso.
Identificacin: al no alcanzar nuestros propios xitos, hacemos
nuestros los xitos de nuestros dolos.
Tambin puede llevarse a cabo mecanismos de evasin:

I.
II.
III.
IV.
Aislamiento: es el alejamiento fsico o psicolgico de lo desagradable

o que puede resultar frustrante.
Fantasas: supone imaginar como cierto que se logra el xito o los
objetivos deseados.
Regresin: supone volver a etapas anteriores, cuando no existan
experiencias tan negativas (edad adolescente o infantil).
Represin: se paralizan aquellas ideas no agradables, peligrosas o
negativas.
Conductas negativas
Pgina 79

[Asunto]
Si no se llega a realizar una conducta positiva, ya sea constructiva, ya sea defensiva, la

frustracin desemboca en una conducta de carcter negativo, consistente en:
Conducta agresiva:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
Actitud destructiva.
No existe compromiso.
Crtica destructiva.
Actitudes constantes de reivindicacin, lucha y antagonismo.
Prdida o disminucin del afecto.
Prdida de identificacin con los referentes: familia, amigos, empresa,
etc.
Enfrentamiento con los dems: "t ganas para que yo pierda", "el que
no est conmigo est contra m".
Sensacin de complot, sabotaje y corrupcin.
Desmotivacin absoluta, baja productividad e incumplimiento de
obligaciones.
Conducta depresiva:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
Inactividad.
Desvitalizacin.
Desnimo.
Inseguridad.
Niveles bajos de energa en todos los frentes.
Incumplimiento.
Distraccin.
Absentismo.
Improductividad.
Mediocridad.
Pgina 80

[Asunto]
ESQUEMA DE ESTUDIO
UNIDAD DIDCTICA N 3
Equipos de trabajo
Introduccin y presupuestos.
Valores que aporta el equipo
Tipologas personales en un grupo:
Enrgico
Crtico o negativo
Litigador
Colaborador
Pcaro
Metodologa de trabajo en equipo: las 5 C
Complementariedad
Coordinacin
Comunicacin
Confianza
Compromiso
Necesidad de creacin del equipo:

Jerarqua y competencia
Puesta en marcha
Objetivos
Coordinacin
Determinacin
Seleccin de personas
Asignacin de medios y recursos
Funcionamiento del equipo de trabajo. Etapas:
Puesta en marcha
Conflicto
Desarrollo
Pgina 81

[Asunto]
Trabajo
Tipos de grupos de trabajo:
Permanentes o especficos
Creativos, resolutivos, tcticos y productivos
Formales e informales
Estructura jerrquica vertical
Estructura jerrquica horizontal
Tcnicas de dinamizacin para grupos:
Estudio de casos
Brainstorming
Mtodo Phillips 66
Role-Playing
Reuniones
La reunin como trabajo en grupo:
Elementos de una reunin:

I.
II.
III.
IV.
Tipos de reunin:
I.
II.
III.
Por n de convocados: pequeas, medianas y grandes

Por su frecuencia: regulares y espordicas
Por su contenido: informativas o resolutivas
Fases de una reunin:

I.
II.
III.
IV.
Sujeto
Objeto
Tiempo
Espacio
Estudio y planificacin
Preparacin
Celebracin
Acta y evaluacin
Identificacin de la tipologa de los participantes:

I.
II.
Participacin activa
Participacin pasiva
La Motivacin. - Definicin y concepto

Teoras sobre la motivacin:
Teoras de Proceso:
I.
II.
III.
Teora de la Expectativa.- Vroom

Teora de la Finalidad.- Locke
Teora de la Equidad.- Adams
Teoras de Contenido:
I.
Teora de la Jerarqua de Necesidades.- Maslow
Autorrealizacin
Autoestima
Pgina 82

[Asunto]
II.
III.
Amor y pertenencia
Seguridad y firmeza
Fisiolgicas
Teora Bifactorial.- Herzberg

Teora de las Necesidades Secundarias.- McClelland
Tcnicas de Motivacin
Promocin laboral
Promocin Econmica
Ambiente de trabajo
Adecuacin de la persona al puesto de trabajo
Motivacin y Frustracin
Conductas positivas:
I.
II.
Conducta constructiva
Conducta defensiva:
Racionalizacin
Sublimacin
Supercompensacin
Negacin
Proyeccin
Desplazamiento
Identificacin
Conducta de evasin:
III.
Aislamiento
Fantasas
Regresin
Represin
Conductas negativas:
Conducta agresiva
Conducta depresiva
Pgina 83

[Asunto]
UNIDAD DIDCTICA N1
1.
El trabajo en grupo aporta un valor y un sentido de realizacin al conceder

importancia a la actividad de cada uno en el grupo.
2.
Verdadero.
Falso.
El mbito de trabajo de los equipos resolutivos es el de superar conflictos.
8.
Verdadero.
Falso.
La etapa de trabajo, en la fase de puesta en marcha del grupo de trabajo, es

aqulla que sigue la fase de puesta en marcha y el trabajo no es suficientemente
operativo al no existir sincronizacin.
7.
Verdadero.
Falso.
Una vez se han seleccionado las personas que integrarn el grupo, se plantearn
los objetivos del grupo y si el mismo es o no necesario.
6.
Verdadero.
Falso.
Los grupos siempre estn sujetos, interna y externamente, a las reglas de la

jerarqua.
5.
Verdadero.
Falso.
Las 5 C del trabajo en grupo son: complementariedad, coordinacin, control,

confianza y compromiso.
4.
Verdadero.
Falso.
En las tipologas personales grupales, la persona que lo discute todo sin nimo
destructivo y pretende ser positivo, es el crtico o negativo.
3.
AUTOEVALUACIN N1
Verdadero.
Falso.
Los grupos que se dan en el mbito estratgico desarrollan los entornos en que
actuarn el resto de grupos.
Verdadero.
Pgina 84

[Asunto]
9.
El mtodo Braun 55 tiene como objetivo dinamizar los grupos de trabajo.
10.
Verdadero.
Falso.
Verdadero.
Falso.
Se denomina supercompensacin convertir las necesidades no satisfechas en una

accin gratificadora y socialmente positiva.
20.
Verdadero.
Falso.
En la frustracin, la conducta defensiva es aqulla que tiene como objeto elevar el

ego para no perder la autoestima.
19.
Verdadero.
Falso.
La frustracin es el sentimiento negativo que experimenta un individuo por el

incumplimiento de las expectativas no cumplidas.
18.
Verdadero.
Falso.
El ambiente de trabajo puede ser un elemento que ayude, pero nunca es una
tcnica de motivacin.
17.
Verdadero.
Falso.
Segn Maslow, todo ser humano debe cubrir unas necesidades que aparecen
jerarquizadas y, conforme se cubre una, se pasa a la necesidad de cubrir la
siguiente.
16.
Verdadero.
Falso.
Las teoras de proceso centran su atencin en averiguar los motivos que motivan
los actos.
15.
entre
En la preparacin de una reunin no es necesario examinar el lugar de celebracin

de la misma.
14.
Verdadero.
Falso.
Las reuniones de informacin horizontal ponen en comn informacin

personas o grupos no vinculados jerrquicamente.
13.
Verdadero.
Falso.
En una reunin, para estimular el dilogo del grupo utilizaremos una mesa
rectangular.
12.
Verdadero.
Falso.
El brainstorming, o lluvia de ideas, sirve para impulsar soluciones creativas, y se

desarrolla a travs de manifestaciones espontneas nuevas.
11.
Falso.
Verdadero.
Falso.
Un buen clima laboral lleva a la satisfaccin, y sta al aumento de productividad.
Pgina 85

[Asunto]
Verdadero.
Falso.
MEDIACIN Y NEGOCIACIN
Pgina 86

[Asunto]
Entender la mediacin como el proceso para la gestin y resolucin de los

conflictos.
Conocer las tcnicas y diferencias entre los diversos tipos de negociacin.
La mediacin, caractersticas y funciones. Habilidades y ventajas de la mediacin.

Concepto de negociacin. Tipos de negociacin: por posicin y por intereses.
RESUMEN
La mediacin es el proceso por el cual se pueden llegar a acuerdos y compromisos ante un
conflicto de intereses. Las herramientas utilizadas son la discusin y la negociacin.
Existen dos tipos de negociacin: por posicin y por intereses. La negociacin por posicin
se rige por el principio "yo gano-t pierdes". La negociacin por intereses trabaja bajo el
principio "yo gano-t ganas". La finalidad de la negociacin por intereses es la de llegar a
un acuerdo en el que las dos partes salen beneficiadas.
1.
INTRODUCCIN
Los conflictos son una realidad en las relaciones humanas y la concepcin tradicional
dominante en nuestra cultura asocia el conflicto o las tensiones con el enfrentamiento o las
situaciones violentas. Nuestro entorno social nos predispone negativamente para afrontar
las situaciones donde se produce un conflicto de intereses entre dos personas. No
obstante, toda situacin donde hay intereses encontrados puede adoptar un curso
constructivo o destructivo, por lo tanto, la cuestin no es tanto eliminar o prevenir las
tensiones o conflictos sino saber asumir esas situaciones y enfrentarnos a ellas con los
recursos suficientes para que los implicados perciban que sus necesidades o intereses han
sido satisfechos.
2.
LA MEDIACIN
La mediacin, como alternativa a la controversia entre adversarios, aspira a cumplir

diversas funciones, como manejar y/o resolver conflictos, negociar contratos, y/o prevenir
futuras situaciones de conflicto.
Segn John Haynes la mediacin es:
"el proceso en el cual una tercera persona ayuda a los participantes a manejar un
conflicto. El acuerdo resuelve el problema con una solucin mutuamente
Pgina 87

[Asunto]
aceptada y se estructura de un modo que ayuda a mantener la relacin entre las

partes implicadas."
El propsito de la mediacin es resolver desavenencias y reducir el conflicto, as como
proporcionar un foro para la toma de decisiones. Para Folberg y Taylor, la mediacin
supone una intervencin para la solucin de problemas dirigida a conseguir un resultado.
Para Haynes se trata fundamentalmente saber manejar el conflicto, es decir, entender la
causa esencial del conflicto y reducirla a un nivel aceptable.
En toda mediacin cabe distinguir unas caractersticas esenciales que podramos definir
como invariables, y otros rasgos o aspectos que pueden variar en funcin de determinadas
circunstancias.
Estas caractersticas son:
La mediacin es un proceso o mtodo de resolucin de conflictos.

Consta de unas partes principales y/o representantes.
Existencia de un tercero imparcial, el mediador.
Las herramientas que utiliza son la discusin y la negociacin.
Adopcin de acuerdos mutuamente satisfactorios.
Si nos remitimos ahora a los rasgos variables de la mediacin, podemos enunciar los
siguientes:
2.1.
El grado de consenso alcanzado.

Independencia y neutralidad del mediador.
Cualificacin, experiencia y tcnica del mediador.
Alcance y naturaleza de las intervenciones del mediador.
Responsabilidad del mediador hacia las partes.
Grado de confidencialidad del proceso.
Alcance y naturaleza de los procedimientos y reglas seguidos.
Modo en que los intereses y necesidades de las partes han sido tomados en
cuenta.
FUNCIONES DE LA MEDIACIN
Al margen de la resolucin y/o el manejo de los conflictos, la mediacin puede tener como
funcin la de conseguir que los participantes se centren en sus intereses en lugar de sus
posiciones. La actuacin del mediador se dirige aqu a evitar que las partes se siten en
posturas intransigentes que paralicen la negociacin, poniendo para ello especial nfasis
en sus necesidades e intereses, fomentando la creacin de valor, y proponiendo opciones
creativas para conseguir acuerdos.
Segn Folberg y Taylor, "la mediacin puede instruir a los participantes acerca de sus
necesidades mutuas, y ofrecer un modelo personalizado para conciliar desavenencias
futuras entre ellos. Por lo tanto, puede ayudarlos a aprender la forma de trabajar juntos,
aislar los problemas que requieren decisiones y darse cuenta que, con cooperacin, todos
pueden obtener beneficios". La mediacin constituye precisamente uno de los procesos de
bsqueda de equilibrio de manera no coercitiva, que conduce a ajustes y desemboca en
pactos y convenios.
En la mediacin lo importante no es quin gana o pierde, sino establecer una solucin
prctica que satisfaga las necesidades de cada participante. Muchas personas suponen
que la negociacin consiste nicamente en la presentacin de "su solucin", seguida de la
defensa de "su posicin" y el ataque a la otra parte. En este juego cada participante busca
"ganar", logrando un acuerdo que refleje su posicin inicial. Sin embargo, el problema
bsico en la negociacin no radica en las posiciones conflictivas, sino en el conflicto
existente entre las necesidades, deseos, inquietudes y temores de cada una de las partes.
En muchas negociaciones, un examen detenido de los intereses fundamentales revela la
existencia de muchos ms intereses compartidos que opuestos.
2.2.
EL CONFLICTO
Pgina 88

[Asunto]
La resolucin y el manejo del conflicto son dos funciones bsicas de la mediacin y el ciclo
de vida de un conflicto, segn Rummel, se divide en cinco fases:
El conflicto latente.
La iniciacin del conflicto.
La bsqueda de equilibrio de poder.
El equilibrio de poder.
La ruptura del equilibrio. Ofrece una definicin del conflicto que parece ser la
ms generalizada: "el proceso de poderes que se encuentran y se
equilibran".
El proceso de mediacin puede utilizarse en dos momentos distintos del ciclo del conflicto:
cuando un acontecimiento ha impulsado al conflicto hacia el terreno de la manifestacin; o
cuando los participantes son conscientes de la escalada del conflicto y desean eliminar la
incertidumbre y la consiguiente necesidad de adoptar una conducta de conflicto
manifiesto, como amenazas, negacin de derechos, etc.
En la naturaleza del conflicto podemos distinguir el conflicto manifiesto, que es abierto y
explcito, y el conflicto oculto, que es implcito u oculto. Los mediadores deben definir
cules son los problemas manifiestos y cules los ocultos a fin de desarrollar opciones y
obtener resultados efectivos. Si no se sacan a la luz y se analizan los conflictos ocultos,
difcilmente se alcanzar entre las partes un convenio que sea duradero, pues en cualquier
momento podran surgir de nuevo las desavenencias. Como contraposicin al conflicto,
como conjunto de propsitos, mtodos o conductas divergentes, menciona la
convergencia, como una serie de objetivos, procesos y mtodos que crean orden,
estabilidad y uniformidad de propsitos.
Por la forma de abordar el conflicto podemos concluir que mientras la resolucin de
conflictos crea una convergencia de propsitos o medios, destinada a conseguir que los
participantes alcancen un compromiso, el manejo de conflictos se plantea como objetivo
reconciliar a las partes, alinear y reducir sus divergencias, controlar los aspectos
emocionales del conflicto y aminorar el dao que los participantes pueden inferirse
mutuamente.
2.3.
HABILIDADES PARA LA MEDIACIN. TAREAS BSICAS

DEL MEDIADOR
El mediador juega muchos roles en el proceso de mediacin: moderador, maestro de

ceremonias, persuasor, creador de acuerdos, etc. Permite, adems, que las partes
examinen el conflicto desde diferentes puntos de vista, ayuda a definir las cuestiones y los
intereses bsicos, y explora opciones que puedan ser mutuamente satisfactorias para las
partes.
Lo que un mediador "debe" hacer se puede identificar en los siguientes puntos:
Desarrollar una exposicin inicial.
Asumir la buena fe e intencin de las partes en sus preguntas y comentarios.
Apuntar soluciones, alentar la creatividad y sugerir opciones que satisfagan

los intereses de ambas partes.
Ser paciente, pues en muchas ocasiones las partes estn atrincherados en

sus posiciones y necesitan tiempo para replantear su pensamiento.
Observar los estilos de negociacin, sealando a las partes como superar

estilos agresivos.
Mantener el impulso de la negociacin.
Tomar notas de las explicaciones y/o alegatos de las partes.

Escuchar atentamente y expresar empata.
Formular preguntas para identificar los temas, teniendo la precaucin de no
aparecer como parcial.
Permitir que las partes presenten todos sus argumentos.
Evaluar el caso slo durante la reunin con las partes por separado y bajo
trminos que limiten la apariencia de parcialidad.
Pgina 89

[Asunto]
Se trata, en definitiva, de convocar a las partes que estn en conflicto y conseguir que
negocien de buena fe, evaluar el conflicto a fin de identificar los intereses de cada una de
las partes, facilitar la comunicacin entre ellas, actuar como un agente de la realidad
ofreciendo a las partes una perspectiva independiente, generar alternativas y opciones, y
alentar a las partes a asumir los riesgos precisos para dejar atrs el conflicto. Son, pues,
tareas bsicas que debe asumir el mediador si quiere que la mediacin culmine con xito.
2.4.
LAS VENTAJAS DE LA MEDIACIN
Las ventajas que ofrece la mediacin' varan generalmente en funcin de las necesidades
e intereses de las partes. Citaremos, no obstante las ventajas ms comunes:
Las partes se comprometen a negociar y a alcanzar su propio acuerdo.
Como la mediacin puede programarse en la fase inicial del conflicto, el

acuerdo puede alcanzarse mucho ms rpido que en un litigio judicial.
Las partes se
administrativos.
La probabilidad de que las partes mantengan sus relaciones aumenta

considerablemente.
En el acuerdo final se incluyen las soluciones creativas y/o la satisfaccin de

determinadas necesidades y expectativas de las partes.
2.5.
El mediador observa la disputa de forma objetiva, y ayuda a crear y evaluar

opciones distintas a las consideradas por las partes con anterioridad.
ahorran
dinero,
al
reducirse
los
costes
legales
PREPARACIN PARA LA MEDIACIN: LA NEGOCIACIN
En la mediacin, entre los principios bsicos que los participantes deben considerar para
realizar una negociacin eficaz y fructfera se incluyen, entre otros conceptos:
Preparacin para negociar.

Estilos de negociacin.
Ofertas iniciales.
Fases de la negociacin.
Estrategias de la negociacin.
Cuando las partes han decidido acudir a la mediacin, lo primero que deben tener muy en
cuenta es su preparacin para negociar. Los negociadores con experiencia, antes de
comenzar las reuniones, se plantean generalmente preguntas tales como: cules son las
hipotticas causas del conflicto? o qu tipo de intervenciones pueden ser tiles?
En la mediacin, a la parte negociadora le puede resultar til disponer de una amplia y
diversa informacin. Generalmente, el negociador que adopta un enfoque cooperador
desea conocer las necesidades e intereses de la otra parte, los cuales no siempre son
revelados por los temas planteados y las posiciones adoptadas. Preguntando de forma
objetiva podr obtener la informacin necesaria para mover a la otra parte de su posicin y
considerar opciones creativas que satisfagan los intereses de ambas partes.
2.6.
CONCEPTO Y PRINCIPIOS DE LA NEGOCIACIN
Podemos definir la negociacin como el proceso a travs del cual dos o ms personas
buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. Una negociacin no es un
fin en s mismo sino que buscar abordar las diferencias tratando de alcanzar un objetivo
mediante el acuerdo con la otra parte. A menudo se cree que el objetivo se consigue a
costa de la otra parte, sin embargo, en la negociacin se buscan acuerdos beneficiosos
para ambas partes. Desde esta perspectiva, siempre hemos de tener presente que el
beneficio para ambos es la mejor salida.
Cualquier mtodo de negociacin ha de ser evaluado por tres criterios:
Debe conducir a un acuerdo inteligente.

Debe ser eficiente.
Pgina 90

[Asunto]
Debe mejorar o, al menos, no daar las relaciones entre las partes.
Desde el primer momento se ha de dejar claro qu es lo que se busca y definir qu es lo

que se consigue en el proceso de negociacin.
Los principios y objetivos de toda negociacin son:
Todo es negociable.
Toda negociacin requiere concesiones.
El objetivo de la negociacin es llegar a un acuerdo.
Es conveniente la aplicacin de estos principios en toda negociacin y pueden ir

acompaados de las siguientes recomendaciones.
Establecer buenas relaciones.

No tomar posturas duras e inamovibles.
Estar abierto a alternativas.
Ser creativo en la bsqueda de un acuerdo.
Ser justo.
Tener compromiso con el resultado.
Comunicar honesta y abiertamente.
En una negociacin de compra-venta tenemos distintos actores que buscan lo mismo,

satisfacer sus intereses. Por ello podemos determinar distintos elementos en una
negociacin:
Intereses: los intereses u objetivos son lo que definen un problema, pero, al

mismo tiempo, lo que dificulta una negociacin. Cuando stos se trabajan, se
pueden hallar Soluciones. Muy conectadas a los intereses estn las
necesidades.
Hablamos de una polarizacin de intereses cuando las partes se ven a s
mismas como poseedoras de todas las razones y niegan cualquier matiz. No
se perciben intereses comunes y estn totalmente instalados en la dinmica
del adversario. Cuando stos se trabajan se pueden hallar soluciones.
final.
Poder: los poderes, o recursos, son las distintas herramientas que se

pueden utilizar durante la negociacin.
Se utilizan para conseguir ventajas o apoyos en la bsqueda del objetivo
Valores: con los que cada parte se enfrenta al proceso. En una negociacin
se puede buscar el beneficio mutuo o propio.
Tiempo: con el que juegue cada parte, de la negociacin, para llegar a un

acuerdo.
Informacin: el conocimiento que se pueda tener sobre los objetivos,

valores, recursos y tiempo que tenga la otra parte nos ofrecer una ventaja
competitiva
2.7.
TIPOS DE NEGOCIACIN
Existen fundamentalmente dos tipos de negociaciones:
Negociacin por posiciones (competitiva).

Negociacin por intereses (cooperativa).
Cuando hablamos de posiciones, hacemos referencia a la exigencia en la que se enredan

las personas cuando estn negociando y responden a la pregunta qu quiero?, qu es lo
que exijo a la otra parte?
Pgina 91

[Asunto]
Los intereses constituyen lo que las partes quieren lograr durante la negociacin, responde
a la pregunta por qu lo quiero y para qu? Es la motivacin que se encuentra debajo de
la exigencia o la posicin.
2.7.1.
Negociacin por posicin
En este tipo de negociacin cada parte quiere obtener el mximo beneficio posible. La
lgica que impera es el "yo gano-t pierdes".
Las partes no buscan un acuerdo satisfactorio, se centran en el corto plazo sin prestar
atencin a las relaciones futuras que pueden existir entre ellos.
El objetivo de la negociacin consistir en buscar el punto de resistencia del oponente para
no ceder antes de llegar a l, dando, al mismo tiempo, la mnima informacin posible sobre
las propias preferencias y el propio punto de resistencia.
Se plantea como un juego de estrategia entre contrincantes, la primera posicin o la
posicin de apertura es el beneficio mximo que esperan los negociadores.
Tal como seala Moore (1989), este tipo de negociacin se suele emplear cuando:
El recurso que se negocia es limitado (tiempo, dinero, etc.).

Una parte quiere quedarse con la mayor parte del recurso.
Los intereses de las partes no son interdependientes.
Las relaciones actuales o futuras tienen menor prioridad que las ganancias
sustanciales inmediatas.
En esta negociacin son determinantes las habilidades personales que tenga el

negociador, su capacidad de soportar la presin, no perder nunca el objetivo, no ceder a la
presin y de los cdigos ticos y de valores que posea.
El acuerdo que se alcance no ser el ms equitativo sino el negociado con ms garra y
precisin.
La negociacin por posicin tiene unos costos y unos beneficios que podemos resumir en:
COSTOS
BENEFICIOS
Daa las relaciones al polarizarlas

Bloquea la exploracin de opciones.
Muchas veces, impide soluciones a la
medida del caso concreto
Provoca el aferrarse rgidamente a las
posiciones.
Dificulta el enfoque sobre los
intereses al darle un empeo
prematuro en soluciones especficas
Produce
compromiso, cuando
podan haberse encontrado
soluciones mejores.
Depende en exceso de las
habilidades individuales
Puede impedir concesiones

prematuras
Es til para decidir el reparto y llegar a
compromisos en la distribucin
No requiere confianza para que
funcione
No exige revelacin total de la
informacin confidencial
Tabla 1. Costos y beneficios de la negociacin "por posicin".
2.7.2.
Tcnicas de negociacin por posicin
La negociacin por posicin exige una actitud en la que las habilidades, destrezas y el
cdigo tico del negociador se ponen en juego. Las tcnicas de negociacin por posicin se
inciden en que el negociador:
Defina su objetivo: la solucin ha de satisfacer todos tus intereses y supone

un completo xito.
Debe plantear su objetivo como posicin inicial.
Pgina 92

[Asunto]
Ha de definir su tope inferior o punto de resistencia, es decir, la solucin ms

desfavorable que est dispuesto a aceptar.
Es preciso considerar el tope inferior de los otros negociadores.

Es necesario considerar una gama de posiciones entre su objetivo y su tope
inferior: se trata de tener las posiciones siguientes para cada uno de los
temas que se negocie:
I.
II.
III.
IV.
V.
2.7.3.
Posicin de apertura.
Posicin secundaria.
Posicin subsiguiente.
Posicin de retirada (ests cerca del tope inferior).
Tope inferior.
Ha de poder decidir cundo cambiar de una posicin a otra.

Debe ordenar los temas a negociar en una secuencia lgica y ventajosa para
ti.
Consecuencias de la negociacin en base a posiciones
Las consecuencias son las siguientes:

Produce acuerdos insensatos.
Es ineficiente.
Pone en peligro la relacin.
Es peor en la relacin multilateral.
Ser amable no es solucin.
2.7.4.
Negociacin por intereses
Es la negociacin tambin denominada negociacin cooperativa, suave, distributiva, de

principios.
Las partes se centran en buscar intereses comunes, se espera que estn dispuestas a
ganar y perder algo porque, a cambio, obtienen un acuerdo y preservan la relacin (o evita
que se dae ms).
La lgica que gua este proceso es "yo gano-t ganas". Alguno de estos principios se utiliza
en mediacin.
El objetivo final es lograr un acuerdo satisfactorio para todas las partes en conflicto, para lo
cual se centran en los intereses.
2.7.5.
Caractersticas de los negociadores por intereses
Exposicin clara de lo que se desea y receptividad a los intereses de las otras partes.
Comportamiento generador de confianza, transparencia y cooperacin.
Suave con la persona y duro con el problema; separa a las personas del problema o
materia conflictiva.
Considera que la otra parte conoce sus intereses y explora los de la contraparte y juntos
inventan opciones de mutuo beneficio.
Slo cede ante principios o criterios de legitimidad, no ante imposiciones.
COSTOS
BENEFICIOS
Exige algo de confianza inicial

Exige que los negociadores revelen
informacin e intereses
Puede sacar a la luz valores o
intereses profundamente divergentes
Produce soluciones a la medida de los

intereses
Crea relaciones y promueve la confianza
Modela comportamiento cooperativo
que puede ser til en el futuro
Pgina 93

[Asunto]
Tabla 2. Costos y beneficios de la negociacin "por intereses".
2.7.6.
Tcnicas de negociacin por intereses
Son:
Busca los intereses (sustanciales, de procedimiento y psicolgicos) que estn

detrs de las posiciones y espera satisfacer y asignarles prioridades.
Especula en los intereses (sustanciales, de procedimiento y psicolgicos) de

la otra parte.
Define el problema de forma integradora, es decir, que sea solucionable por

medio de ganancia para ambas partes.
Elabora opciones mltiples para el acuerdo.
Trabaja hacia el acuerdo, identifica los puntos de sintona y remrcalos.
Respeta y encuentra valor en las diferencias, no son obstculos, son

oportunidades.
Demuestra confianza: Escucha y transmite a las partes que han sido
escuchadas y comprendidas; demuestra tu compromiso con el proceso.
La clave de la negociacin radica en saber lo que quiere la otra persona y demostrar la

manera de conseguirlo al mismo tiempo que uno logra lo que quiere.
2.7.7.
Principios de la negociacin por intereses
Para favorecer un proceso negociador conviene seguir principios integradores, para los
cuales, segn el modelo de Harvard elaborado por Fisher y Ury, (1980), para situaciones
complejas entre adultos, es preciso intentar las siguientes recomendaciones:
Centrar la negociacin en los intereses (considerando de forma conjunta

tanto los propios intereses como los intereses de la otra parte) y no en las
posiciones, para favorecer la bsqueda conjunta de la mejor solucin para
todas las partes implicadas.
Uno de los errores que con ms frecuencia se comete, en este sentido, es
plantear desde un principio una determinada propuesta, creyendo que es la
mejor forma de defender los propios intereses y defenderla sin
modificaciones hasta el final.
Esto dificulta la negociacin porque las personas se identifican con dichas
propuestas y cualquier cambio suele percibirse como una derrota.
Separar a las personas del problema. La tensin originada por el

conflicto suele dificultar considerablemente la comunicacin entre las
distintas partes, contribuyendo as a producir, adems del conflicto inicial,
entre intereses o derechos por ejemplo, un conflicto interpersonal
(desconfianza, rivalidad, etc.) que obstaculiza su resolucin. Para evitarlo es
muy importante no mezclar ambas cosas y ser muy cuidadoso con el estilo
de comunicacin.
Una comunicacin que intenta la convergencia entre las personas debe:
I.
II.
III.
Expresar los propios intereses de forma que parezcan legtimos para

la otra parte.
Manifestar que se comprenden cuales son los intereses de la otra
parte y que se desea resolver el problema tenindolos en cuenta.
No criticar a la otra parte para evitar que sta tenga que defenderse y
pueda dedicar toda su atencin a la bsqueda de soluciones
aceptables para todos.
Generar alternativas para beneficio mutuo. Hay que evitar pensar en la

existencia de una solucin determinada y no caer en la rivalidad con la otra
parte, no pensar que cualquier mejora en el respeto a nuestros intereses
exige una prdida para los de la otra parte. Para generar alternativas
eficaces conviene:
Pgina 94

[Asunto]
I.
II.
III.
IV.
Identificar intereses compartidos.

Mezclar los intereses de las distintas partes para ver si se
complementan.
Presentar varias alternativas que puedan ser vlidas para nosotros y
preguntar a la otra parte cul de dichas alternativas prefiere.
Facilitar la decisin de la otra parte (buscar precedentes, resaltar su
legitimidad, etc.).
Insistir en criterios objetivos. Es importante negociar en base a algo que

est ms all de la voluntad de cada parte, en base a criterios como la
justicia, el mantenimiento de la relacin, los intereses de toda la comunidad,
la viabilidad de las soluciones, etc.
La divulgacin del modelo anteriormente expuesto suele conocerse como negociacin "yo
gano, tu ganas", y para su puesta en prctica los negociadores pueden seguir las
siguientes fases (Fisher y Ury, 1990):
Identificar necesidades e intereses: expresando lo que se quiere y por qu,

de la forma ms especfica posible.
Escuchar con cuidado lo que el otro quiere y cules son sus intereses; y si no
se entiende algo, pedirle que lo especifique.
Tormenta de ideas sobre las posibles soluciones, pensando en todas las

posibilidades de resolucin del conflicto, sin criticarlas por el momento, sin
decidir todava si son buenas o malas.
Elegir la mejor solucin, considerando cada idea en funcin de -las ganancias

conjuntas.
Elaborar un plan de accin en el que se decida exactamente quin har qu

y cundo.
2.8.
CRITERIOS OBJETIVOS PARA VALORAR LA SOLUCIN DE

UN CONFLICTO
Para valorar los resultados obtenidos en conflictos comerciales a travs de diversos

procedimientos, conviene tener en cuenta una serie de criterios objetivos; entre los que
cabe destacar los siguientes:
Justicia. Para considerar si las soluciones son justas suelen tenerse en

cuenta: la globalidad de los resultados obtenidos y su relacin con el respeto
a las diversas partes implicadas, pero especialmente a la parte que queda
peor; y el respeto a los intereses de la comunidad.
Compromiso con el acuerdo adoptado. Cuando todas las partes han

participado en el proceso de resolucin del conflicto, suelen comprometerse
ms con la solucin que cuando no ha sido as; cuando todos han
participado, el compromiso con la solucin adoptada es mayor y sta resulta
ms aceptada y duradera.
Incidencia en las relaciones personales. Para que el conflicto no dae

las relaciones conviene plantearlo como un problema compartido por las
distintas partes implicadas, que deben cooperar (en lugar de enfrentarse)
para tratar de encontrar una solucin que permita respetar al mximo los
intereses de cada una.
Pgina 95

[Asunto]
ESQUEMA DE ESTUDIO
UNIDAD DIDCTICA N 4
La mediacin
Funciones de la mediacin:
Pgina 96

[Asunto]
Habilidades para la mediacin.
El conflicto.
Tareas bsicas del mediador
Las ventajas la mediacin:
Preparacin para la mediacin: La negociacin:

I.
II.
Concepto y principios.
Tipos de negociacin.
Negociacin por posicin:
Tcnicas de negociacin por posicin.
Negociacin por intereses:

I.
II.
III.
Caractersticas de los negociadores por intereses.

Tcnicas de negociacin por intereses.
Principios de la negociacin integradora.
Pgina 97

[Asunto]
EVALUACIN DE LA COMPETENCIA
SOCIAL Y LOS PROCESOS GRUPALES
Conocer las pautas para evaluar al grupo.

Saber cules son las fases de una investigacin y las caractersticas de las distintas
tcnicas para la investigacin social.
Conocer los principales sistemas de encuesta.
Enumeracin y descripcin de las pautas de evaluacin del grupo.

Fases de la investigacin.
Definicin y funcionamiento de un sociograma.
Sistemas de encuesta.
Descripcin de las principales tcnicas de grupo.

RESUMEN
Analizar un grupo exige el conocimiento de unas determinadas pautas.
Cualquier proceso de investigacin, para llevarse a cabo correctamente, es necesario
atender a unas fases determinadas. En este mismo sentido, las tcnicas de investigacin
social se centran en los estudios sociomtricos, la experimentacin, las encuestas y las
tcnicas de grupo.
1.
EVALUACIN DE LOS GRUPOS
A la hora de analizar un grupo debemos tener en cuenta que cada grupo es diferente. Se
pasa por fases sucesivas hasta ser un grupo cohesionado; por ello, antes de realizar la
Pgina 98

[Asunto]
investigacin, debemos tener claro los objetivos del anlisis y entender la dinmica del
grupo.
Las pautas de accin para analizar y conocer un grupo son:
Comprender las diferencias existentes entre los grupos, entender su carcter

dinmico y su incesante cambio. Lo primero es observar los cambios que
surjan en el grupo tras algn fenmeno nuevo o la aplicacin de la tcnica
grupal.
Para conocer la dinmica grupal se debe conocer los siguientes elementos:

I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.
X.
Conocer las normas y reglamentos del grupo, las actitudes tanto

positivas como negativas y las pautas de sancin o refuerzos.
Conocer la historia del grupo.
Conocer, a grandes rasgos, a los miembros del grupo; caractersticas
personales, relaciones extra grupales, etc.
Conocer los objetivos del grupo a partir de un anlisis de las
necesidades.
Analizar las actividades e intereses del grupo.
Analizar la relacin del grupo con su medio ambiente; por qu forman
un grupo, qu valoran de su entorno, etc.
Analizar el grado de participacin en otras actividades del entorno.
Conocer lo que el grupo significada para cada uno de los miembros;
que relaciones mantienen entre ellos, nivel de confianza, etc.
Investigar las normas de actuacin grupal.
Determinar el grado de estabilidad grupal.
Una vez analizado el grupo, valorar qu necesidades deben ser satisfechas

por el grupo para satisfacer a todos sus miembros.
Analizar los cambios en la dinmica grupal; cohesin grupal, cambios de

roles, etc.
Analizar qu elementos permiten el desarrollo grupal y la cohesin del

mismo, y los objetivos de la intervencin durante la evolucin del grupo:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Desarrollo de un lenguaje comn y una red comunicativa facilitadora

de la participacin, el dilogo y la seguridad del grupo.
Desarrollo de la comprensin de los objetivos y valoracin de las
actividades, para que la comprensin sea real.
Determinar y asumir las responsabilidades del grupo, los roles y las
tareas individuales, la participacin en las actividades, etc.
Mejorar la dinmica grupal a travs de la aceptacin de las ideas de
los dems, madurar como grupo afrontando los conflictos.
La participacin en las actividades comunes.
El trabajo en equipo, si se han desarrollando actitudes de
cooperacin, escucha activa, asumir el trabajo, etc.
Analizar el
fenmenos:
I.
II.
III.
IV.
grado
de
conciencia
grupal,
observando
siguientes
La estructura informal, a travs de tcnicas sociomtricas.

La actuacin de los lderes, su grado e influencia y las actitudes
predominantes.
Si se da el aislamiento de algunos miembros, causa y medidas para
su integracin.
Si hay subgrupos, su dinmica y la cohesin con el grupo general.
Por otro lado, se deben analizar a nivel individual los siguientes elementos:
los
Integracin en el grupo.
Finalidad de la integracin.
Es una persona integrada.
Es una persona disgregadora.
Es un miembro lder o popular.
Grado de influencia en pequeos grupos.
Pgina 99

[Asunto]
2.
Fortaleza de los lazos de unin con los dems.

Integracin en el gran grupo.
Pertenencia a grupos aislados.
Grado de marginacin respecto a los dems.
Grado de rechazo por parte del grupo.
Nivel de aceptacin o rechazo hacia otros individuos.
Nivel de aceptacin del grupo por el individuo.
Sentimiento respecto a ser aceptado por el grupo.
ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN DE LA
INVESTIGACIN
Todo proceso de investigacin debe estar organizado por etapas; se fundamenta en una
organizacin y planificacin previas.
Las fases de una investigacin son:
Primera fase. Formulacin del problema: debemos saber concretamente

qu vamos a investigar, seleccionar, definir y delimitar el problema. Para
ello, debemos ser buenos observadores de la realidad, ser receptivos y
curiosos y plantearnos preguntas. Una vez formulado el problema, debemos
comprobar que sea trascendente, significativo y afectar al suficiente nmero
de personas y estar al alcance de nuestra aportacin. Concretaremos y
delimitaremos el problema al mximo, tanto en el tiempo como en el espacio
y lo subdividiremos en tantos compartimentos o variables como podamos.
Segunda fase. Exploracin de las fuentes de documentacin: debemos

seleccionar toda la informacin importante que consigamos a travs de
todas las fuentes de informacin posibles. Y realizaremos una exploracin
directa del problema investigado, introducindonos en el grupo, en su
ambiente y hablar con las personas. Una vez recogida toda la informacin,
se debe clasificar, organizar y guardar de forma ordenada en una base de
datos.
Tercera fase. Elaboracin de una hiptesis y organizacin de la

investigacin: con toda la informacin que hemos recopilado reajustamos y
reprogramamos nuestro estudio. Es el momento de formular la hiptesis;
debe estar bien construida, debe ser -clara y concisa y poder comprobarse
mediante la investigacin. Puede contener una sola variable o establecer la
relacin entre' dos o ms variables observadas. Para poder confirmar la
hiptesis se debe seleccionar un grupo o muestra sobre la que investigar y
un grupo control para realizar las comparaciones.
Cuarta fase. Trabajo de campo para demostrar la hiptesis planteada:

es decir, esta vez se obtiene informacin ms precisa y centrada en la
bsqueda de datos del grupo seleccionado, tratando de confirmar la
hiptesis planteada.
Quinta fase. Organizacin y anlisis de los resultados obtenidos: se

han de codificar y tabular todos los datos obtenidos, traducindolos a un
lenguaje programado para confeccionar tablas numricas.
Sexta fase. Elaboracin del informe y difusin: se redactar un informe

donde se detalla el proceso de investigacin y las conclusiones. As se podr
difundir a otros especialistas o a la poblacin en general.
Sptima fase. Evaluacin de los resultados de la investigacin: una vez

concluida la investigacin, se ha de evaluar para corregir errores y prevenir
que se comentan en el futuro.
3.
TCNICAS DE INVESTIGACIN SOCIAL
El investigador, para poder estudiar un problema o fenmeno social, utiliza como

herramienta las tcnicas de investigacin social, basadas en la observacin.
3.1.1.
Tcnicas de observacin
Pgina 100

[Asunto]
La tcnica de investigacin cientfica por excelencia es la observacin: nos sirve para

recoger, de forma directa y sencilla, todos los datos necesarios para el estudio.
Para realizar una observacin de forma correcta se han de tener en cuenta los siguientes
aspectos:
Se debe tener una intencin u objetivo especfico.

Debe estar planificada y sistematizada.
Se debe anotar en el momento que se produce.
Se debe limitar en el tiempo y en el espacio.
Debe ser fiable y segura.
Debe ser confidencial y respetuosa con la intimidad de las personas.
Requiere un buen estado de los rganos de los sentidos.
Estar en el lugar apropiado en el momento oportuno.
Ser pacientes, ya que requiere tiempo de espera hasta que los hechos
sucedan de forma espontnea.
Las principales ventajas son:
Proporciona una descripcin ms compleja del evento investigado.
Permite analizar los eventos dentro de una visin global.
Los hechos son percibidos directamente, sin ninguna

intermediacin, es decir, tal y como se dan naturalmente.
El evento, fenmeno o conducta se describe en el momento en que ocurre,

independiente de cualquier otro elemento.
Es sencilla y no requiere grandes tecnologas.
Propicia elementos inesperados que permiten apoyar hiptesis o descubrir

aspectos relacionados.
Permite al investigador obtener directamente los datos de la realidad
emprica sin intermediarios ni distorsiones de la informacin.
clase
de
Las desventajas que podemos tener son:
El investigador tiene que seleccionar exactamente lo que pretende observar.
La presencia del observador puede modificar la conducta de los observados

en el caso de las ciencias humanas, restando fiabilidad a las respuestas que
sta proporciona.
En las ciencias humanas existe la incapacidad para observar aspectos tales

como conocimiento, sentimientos, preferencias, entre otros. Es decir, es
difcil observar un sinnmero de actividades personales e ntimas.
Los patrones de hechos o comportamiento observados deben tener corta

duracin, ocurrir con frecuencia o ser predecibles, para no aumentar los
costos ni el tiempo.
El observador puede influir en el grupo observado.
El observador debe estar presente en el momento en que ocurren los

hechos.
Depende mucho de la pericia y experiencia del observador.
Las tcnicas de observacin pueden ser:
Observacin no controlada: es aqulla que se produce de forma casual,

en cualquier momento o situacin cuando una persona observa lo que ocurre
a su alrededor. Tambin es la utilizada para comenzar la investigacin, en la
primera y segunda fase, para ver qu variables pueden ser objeto de
estudio. Se recogen todos los datos en forma de apuntes esquematizados.
Observacin controlada: cuando ya estamos en la cuarta fase de la

observacin y nuestro objetivo es probar una hiptesis, ya sabemos
Pgina 101

[Asunto]
exactamente lo que vamos a observar; en este momento nos basamos en

tablas de frecuencia para una mayor objetividad.
Observacin interna: el observador se convierte en uno ms del grupo

observado mezclndose con l; el riesgo que se corre es el de perder la
objetividad por lo que se recomienda trabajar en equipo con otros
colaboradores.
Observacin externa: en este caso, el investigador se limita a observar al

grupo de estudio sin relacionarse con el mismo.
Utilizar un tipo u otro de observacin depender del objeto de estudio.
3.2.
SOCIOMETRA
El trmino "sociometra" proviene de dos palabras latinas "metrum y socius" (medida y

socio o compaero) y fue utilizado por primera vez por Jacob Levi Moreno, en 1916.
Es la tcnica de investigacin que se utiliza para estudiar y representar grficamente las
relaciones informales entre los componentes de un grupo.
La prueba sociomtrica ms conocida es el sociograma, que consiste en poner de
manifiesto los lazos de influencia y de preferencia que hay en un grupo determinado, se
detectan as los lderes, los subgrupos, los marginados, etc.
El proceso consiste en realizar un cuestionario, denominado test sociomtrico; debe ser
breve y confidencial a cada integrante del grupo. Las preguntas suelen ser del estilo de
con qu compaero de clase te gusta jugar en el patio?, con qu compaeros de clase
prefieres estar sentado?, etc.
Una vez analizados los datos, se representan grficamente a travs de un sociograma
con crculos y flechas para poder ser interpretado de un vistazo. Es una representacin
grfica de las elecciones o rechazos realizados por los miembros del grupo. Cada miembro
se representa por una figura geomtrica, normalmente un crculo, y se trazan las
selecciones realizadas mediante flechas o lneas continuas para las elecciones positivas y
discontinuas' para los rechazos. Tambin es posible representar varias preguntas utilizando
colores diferentes.
Figura 1. Ejemplo de sociograma.

Tambin se pueden representar a travs de una matriz sociomtrica, que es un cuadro
de doble entrada, cada fila representa las respuestas de un individuo y las columnas las
respuestas que sobre l han dado. Se suele consignar de la siguiente forma:
Elecciones: E
Rechazos: R
Percepcin de eleccin: ( )
Percepcin de rechazo [ ]
Tambin puede aparecer como eleccin (1) y no eleccin (0).
Pgina 102

[Asunto]
Nombre
Roberto
Ramn
Carlos
Yordano
Derick
Jos
Geubel
Yunior
1
2
3
4
5
6
7
8
1er ELECCIN (A)

Ramn
2da ELECCIN (B)

Carlos
Jos y Derick
Carlos
Roberto
Yordano
Jos
3ra ELECCIN (C)

Jos
Derick
Yunior
Jos
Ramn
Geubel
Derick
Carlos
Tabla 1. Ejemplo de matriz sociomtrica.

Otra posibilidad de representacin ms grfica es a travs de tres crculos concntricos,
situando en el central a aquellas personas con un status sociomtrico mayor; en el
segundo, los de status medio y, en el tercero, la de inferior. Dicha representacin es muy
til para seguir la evolucin de una determinada persona.
Figura 2. Ejemplo de representacin circular.

A partir del test sociomtrico podremos tener una visin de conjunto de la estructura
afectiva y de status del grupo, identificando los siguientes roles:
3.3.
El lder: es aqul que consigue un gran nmero de elecciones y est

conectado con la mayora de ellas.
El popular: elegido por muchos miembros, pero no conectado en la misma

medida.
El normal: elige un nmero intermedio de elecciones y las recibe en igual

medida.
El rechazado: recibe un gran nmero de rechazos y no recibe ninguna

eleccin o pocas, pero nunca mutuas.
El ignorado: recibe pocas elecciones, pero elige a bastantes personas del

grupo.
El marginado: persona que emite y recibe pocas elecciones o rechazos.
EXPERIMENTACIN
En la investigacin social, y sobre todo en la psicologa, se crean situaciones ficticias que

se presentan como reales para provocar respuestas o reacciones en los individuos, con el
objetivo de investigar y resolver problemas; este tipo de investigacin se denomina
experimentacin.
Los experimentos controlados se realizan en dos grupos, siendo uno de ellos el grupo de
control o de referencia. Por ejemplo, dentro de una clase se selecciona un grupo de control
al cual se le da una determinada informacin y, al final de curso, se ve si esa variable ha
influido o no en el grupo de control.
Pgina 103

[Asunto]
3.4.
SISTEMAS DE ENCUESTA
Consisten en conseguir informacin a travs de la interrogacin, es decir, realizar

preguntas al grupo objeto de anlisis:
Lo primero a tener en cuenta, antes incluso de seleccionar las formas de investigar, es
elegir el tipo de preguntas y la manera de formularlas. Una norma bsica a la hora de
formular las preguntas es que stas nunca deben ser tendenciosas ni influir o condicionar
las respuestas.
Las preguntas pueden ser:
Cerradas: son aqullas en las que se debe elegir entre bien/mal, s/no, a
favor/en contra, etc.
Abiertas: la respuesta queda a iniciativa del encuestado, del estilo qu

opinas sobre...?
Hay varias formas de interrogar, las principales son:
Cuestionarios: se realizan por escrito y se entrega a los encuestados para

que respondan, el entrevistador no est presente, se pueden enviar por
correo o entregar a un grupo.
Las ventajas de los cuestionarios son:
I.
II.
III.
IV.
V.
Se abaratan los costes, al no necesitar personal formado.

Tiene mayor alcance geogrfico y llega a ms personas.
Se necesita menos tiempo porque llega a todos a la vez.
Permite pensar las respuestas.
No se da influencia del entrevistador.
Las desventajas son:

I.
II.
III.
Se corre el riesgo de abstenciones.

No se pueden aclarar las dudas, en caso de que surjan.
No se puede matizar ni profundizar mucho en la informacin dada.
El cuestionario debe cumplir las siguientes caractersticas: introduccin

justificndolo, instrucciones para completarlo, identificar claramente quin lo
enva, sencillo y fcil de comprender y responder, y agradable a la vista.
Entrevistas: es el procedimiento ms utilizado. El investigador dirige una

conversacin entre dos o ms personas para obtener informacin de un
asunto concreto. El entrevistador ha de preparar bien la entrevista,
conociendo bien el tema a tratar y al entrevistado, se debe concretar la
fecha y lugar con antelacin y conseguir que el entrevistado o entrevistados
se sientan seguros. Debe cuidar su aspecto para causar una impresin
positiva.
Las entrevistas pueden ser estructuradas y no estructuradas. La
estructurada es mas esttica y se basa en una serie de preguntas ya
determinadas, mientras que en la no estructurada est menos preparada y
se deja al entrevistado mayor libertad; en contraposicin, el entrevistador
debe tener mucha habilidad para conseguir los objetivos planteados.
3.5.
Escalas sociomtricas: observan las variables sociales y van ms all, ya

que tambin miden las dimensiones de estas variables. Las ms utilizadas
son las que miden opiniones y tendencias. Las escalas estn compuestas por
tems, a los que previamente se les ha asignado un valor. Por ejemplo,
Cuntos das a la semana come verdura? 1...2...3.7.
Sondeos: se realizan al azar, telefnicamente. Son normalmente de opinin,

el ejemplo ms claro son los sondeos de intencin de voto que se realizan en
las pocas electorales.
TCNICAS DE GRUPO
Pgina 104

[Asunto]
Las tcnicas de grupo nos permiten recoger informacin procedente de un grupo de

personas. Las ms comunes son:
Grupo nominal: se rene a un grupo de personas de una comunidad y se

delimita el problema; se dejan 15 minutos de reflexin y, despus, cada uno
aporta sus ideas y conclusiones, sin permitir ningn debate. Una vez
finalizadas todas las aportaciones, un coordinador realiza el anlisis conjunto
de las mismas. Tambin se pueden realizar las aportaciones de forma escrita
y annima.
Tcnica de Delphi: consiste en recoger las opiniones de expertos a travs

de cuestionarios en un tema dado, por escrito y de forma annima para el
resto.
Tcnica de brainwriting el coordinador expone el tema a tratar y las

soluciones propuestas; cada participante escribe las suyas y las aade a las
ya propuestas.
Tcnica de brainstorming conocida como "tormenta de ideas", es muy

adecuada para crear ideas nuevas; se plantea una cuestin o problema y los
participantes comienzan a dar ideas de uno a uno.
Frum comunitario: consiste en una asamblea amplia de miembros de una

comunidad para tratar problemas y necesidades de la misma.
Pgina 105

[Asunto]
ESQUEMA DE ESTUDIO
UNIDAD DIDCTICA N 5
EVALUACIN DE GRUPOS
Pautas.
Observacin de fenmenos.
Organizacin de la investigacin:
Formulacin del problema.

Fuentes.
Elaboracin de la hiptesis.
Trabajo de campo.
Organizacin y anlisis de los resultados.
Elaboracin del informe y difusin.
Evaluacin de los resultados.
Tcnicas de investigacin social:
Observacin:
Pgina 106

[Asunto]
I.
II.
III.
IV.
Sociometra: sociograma.
Experimentacin.
Encuestas:
I.
II.
III.
IV.
No controlada.
Controlada.
Interna.
Externa.
Cuestionarios.
Entrevistas.
Escalas sociomtricas.
Sondeos.
Tcnicas de grupo:
I.
II.
III.
IV.
V.
Grupo nominal.
Tcnica de Delphi.
Brainwriting.
Brainstorming.
Frum comunitario
AUTOEVALUACIN N 4
1.
En la negociacin "por posicin" lo principal no es buscar un acuerdo satisfactorio

para ambas partes.
2.
Verdadero.
Falso.
En la negociacin "por posicin" no son determinantes las habilidades personales

que tenga el negociador.
7.
Verdadero.
Falso.
Una tcnica de negociacin "por intereses" es especular en los intereses

sustanciales, de procedimiento y psicolgicos de la otra parte.
6.
Verdadero.
Falso.
En la negociacin "por intereses" se separa a las personas del problema.
5.
Verdadero.
Falso.
En el manejo de conflictos se plantea como objetivo que los participantes alcancen

un compromiso.
4.
Verdadero.
Falso.
La posicin de apertura en la negociacin consiste en buscar el mximo beneficio

del negociador.
3.
UNIDADES DIDCTICAS N 4 y 5
Verdadero.
Falso.
El acuerdo que se alcance en la negociacin "por posicin" es el ms equitativo de

todos los que se hayan barajado.
Verdadero.
Falso.
Pgina 107

[Asunto]
8.
La negociacin "por posicin" dificulta la exploracin de opciones e impide

soluciones a la medida del caso concreto.
9.
En un conflicto de intereses, la negociacin se concibe como la nica herramienta

para la mediacin.
10.
Verdadero.
Falso.
Verdadero.
Falso.
Antes de analizar un grupo debemos partir de la premisa de que todos los grupos
son iguales.
Verdadero.
Falso.
11.
En el anlisis de grupos, es importante analizar el grado de conciencia grupal.

a. Verdadero.
b. Falso.
12.
En el anlisis de grupos, la formulacin de hiptesis debe ser clara y concisa.
13.
La tcnica de investigacin cientfica por excelencia es la observacin.
14.
Verdadero.
Falso.
Una de las principales ventajas de la observacin es que no exige una labor

planificada ni sistematizada.
15.
Verdadero.
Falso.
Verdadero.
Falso.
Una de las principales desventajas de la observacin es que la presencia del

observador puede alterar la conducta de los sujetos observados.
Verdadero.
Falso.
16.
En la observacin interna, el investigador se limita a observar el grupo.
17.
Verdadero.
Falso.
La matriz sociomtrica es la representacin mediante crculos y flechas.
18.
El "popular" es aqul que consigue un gran nmero de elecciones y est conectado

con la mayora de ellas.
19.
Verdadero.
Falso.
El sistema de encuesta es la recreacin de situaciones ficticias que se presentan

como reales.
20.
Verdadero.
Falso.
Verdadero.
Falso.
El procedimiento ms utilizado en el sistema de encuesta es la entrevista.
Verdadero.
Falso.
Pgina 108

[Asunto]
Pgina 109

[Asunto]
SOLUCIN A LAS AUTOEVALUACIONES

AUTOEVALUACIN N1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
V
F
V
F
F
V
V
V
F
F
V
F
V
F
V
V
V
V
F
F
AUTOEVALUACIN N2
1.
F
2.
F
3.
F
4.
V
5.
V
6.
V
7.
V
8.
F
9.
V
10.
V
11.
F
12.
F
13.
F
14.
V
15.
F
16.
F
17.
F
18.
V
19.
V
20.
V
AUTOEVALUACIN N3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
V
F
F
F
F
F
V
V
F
V
F
V
F
F
V
F
V
V
Pgina 110

[Asunto]
19.
20.
F
V
AUTOEVALUACIN N4
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
F
F
V
V
F
V
F
V
V
F
V
V
V
F
V
F
F
F
F
V
Pgina 111

[Asunto]
EXAMEN DEL BLOQUE TEMTICO N 7

1.
Con relacin a las habilidades sociales, indica la afirmacin incorrecta:

a.
b.
c.
d.
2.
Los componentes bsicos que integran las tcnicas de habilidades sociales son:
a.
b.
c.
d.
3.
El tribunal.
El acuario.
La clnica del rumor.
La Phillips 6/6.
Cuando en comunicacin hablamos de "codificacin" nos referimos a:

a.
b.
c.
d.
9.
El refuerzo social es compensar con dinero.

El autorefuerzo es la evaluacin positiva de la propia conducta.
El refuerzo material es la aprobacin del otro.
Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
Una tcnica muy adecuada para trabajar con nios es:

a.
b.
c.
d.
8.
Collage.
Oxford.
Representacin de roles.
Opcional.
De las siguientes, seala la afirmacin correcta:

a.
b.
c.
d.
7.
Intentar ser el centro de atencin.

Utilizar las tcnicas cuando tenga capacidad para ello.
Prepararse bien las tcnicas.
Intentar que todo el grupo se sienta igual.
El mtodo a utilizar para la formacin de grupos, cuando el grupo ya se conoce, es:

a.
b.
c.
d.
6.
Los talleres de sensibilizacin, de Kart Lewin.

El psicodrama, de Jacob. L. Moreno.
Los talleres de sensibilizacin, de Jacob. L. Moreno.
El psicodrama, de Kart Lewin.
A la hora de poner en prctica una tcnica, el animador no debe:

a.
b.
c.
d.
5.
Afectivo, social y espiritual.

Fsico, cognitivo y esttico.
Aprendizaje y desarrollo cognitivo.
Las respuestas a) y b) son correctas.
La primera dinmica de grupo se atribuye a:

a.
b.
c.
d.
4.
Las habilidades sociales en educacin infantil estn relacionadas con el

desarrollo cognitivo y el aprendizaje.
Por habilidades sociales entendemos el conjunto de comportamientos que
nos permiten actuar con mayor eficacia en nuestras relaciones
interpersonales.
Las habilidades sociales tienen un carcter innato y no son educables.
Las habilidades sociales acrecientan el reforzamiento social.
El medio a travs del cual se transmite el mensaje.

La informacin que se quiere transmitir.
La interpretacin que se realiza del mensaje: la idea transformada en
mensaje.
A los smbolos o signos empleados para expresar el mensaje.
Los requisitos para una buena comunicacin son:

a.
Utilizar el mismo cdigo que el receptor.
Pgina 112

[Asunto]
b.
c.
d.
10.
Cul de las siguientes definiciones se ajusta ms a la comunicacin no verbal?

a.
b.
c.
d.
11.
una
una
una
una
respuesta psicolgica poco frecuente.

combinacin de aspectos sociales y psicolgicos.
combinacin de aspectos fisiolgicos, sociales y psicolgicos.
respuesta fisiolgica y psicolgica.
Funcin
Funcin
Funcin
Funcin
de informacin.
social.
de motivacin.
adaptativa.
Qu funcin de las emociones podemos decir que se encuentra en binomio con la

emocin?
a.
b.
c.
d.
18.
Es
Es
Es
Es
Cul es la funcin principal de las emociones?

a.
b.
c.
d.
17.
Al reconocimiento de las propias emociones.

A dirigir las emociones para estar motivados.
Al reconocimiento de emociones ajenas.
A mantener relaciones positivas con los dems.
Cmo se puede definir la emocin?

a.
b.
c.
d.
16.
Daniel Coleman.
Edward Coleman.
Daniel Thorndike.
Edward Thorndike.
El concepto de "empata" hace referencia:

a.
b.
c.
d.
15.
El talante respetuoso.
Dejar claro lo que queremos.
Permitir la opinin y valoracin del otro.
Todas las respuestas anteriores son correctas.
El precursor de la inteligencia emocional es:

a.
b.
c.
d.
14.
Asertivo.
Pasivo.
Agresivo.
La comunicacin asertiva se caracteriza por:

a.
b.
c.
d.
13.
Es el lenguaje de signos exclusivamente.

Hace referencia a la comunicacin de los bebs.
Son los signos activos o pasivos que acompaan al lenguaje oral.
Una persona que mantiene poco contacto visual y tiene una voz dbil, podemos
decir que mantiene un estilo de comunicacin:
a.
b.
c.
d.
12.
El mensaje tiene que ser claro, ordenado y conciso.

El momento ha de ser el propicio para la comunicacin.
Funcin
Funcin
Funcin
Funcin
de motivacin.
adaptativa.
social.
de informacin.
Qu autores plantearon que las emociones y las respuestas corporales son

simultneas?
a.
b.
c.
d.
Cannon-James.
James-Lange.
Cannon-Board.
Lange-Board.
Pgina 113

[Asunto]
19.
El mecanismo de defensa por el cual se bloquean las sensaciones y los recuerdos se

denomina :
a.
b.
c.
d.
20.
Con relacin a la definicin de grupo, indica el enunciado correcto:

a.
b.
c.
d.
21.
b.
c.
d.
Rol
Rol
Rol
Rol
percibido.
desarrollado.
esperado.
ejercido.
El concepto que, segn Cattell, define el rendimiento del grupo se denomina:

a.
b.
c.
d.
24.
Que, en el grupo, un hecho que afecta a uno de los miembros es muy

probable que afecte a todos los miembros.
La relacin de dependencia del lder respecto a los dems componentes del
grupo.
Que en el grupo todos son independientes, es decir, un hecho que afecta a
uno de los miembros del grupo no tiene que afectar a los dems miembros.
La relacin de dependencia de todos los componentes respecto al lder del
grupo.
Las actuaciones que se supone que, por su concreta ocupacin, desarrolla un

miembro del grupo se denomina:
a.
b.
c.
d.
23.
Grupo es la unidad consistente en un nmero de agentes que tienen una

percepcin colectiva de su unidad y que tienen capacidad para actuar
efectivamente de forma unitaria frente a su medio ambiente.
Grupo es un conjunto de organismos en el que la existencia de todos, en sus
determinadas relaciones, no es necesaria para la satisfaccin de ciertas
necesidades individuales de cada uno.
Grupo es la unidad consistente en un nmero de agentes que tienen una
percepcin colectiva de su unidad, aunque no tienen capacidad para actuar
efectivamente de forma unitaria frente a su medio ambiente.
Grupo es la unidad compuesta por dos o ms personas con objetivos
diferentes.
El concepto de "interdependencia" hace referencia a:

a.
22.
Represin.
Racionalizacin.
Regresin.
Negacin de la realidad.
Sinergia.
Sintalidad.
Entitatividad.
Empata.
El lder que nunca participa en las actividades del grupo y que otorga total libertad
a los componentes del grupo para la toma de decisiones se denomina,
tcnicamente:
a.
b.
c.
d.
Lder
Lder
Lder
Lder
laissez faire.
autocrtico.
pasivo.
democrtico.
25.
Con relacin a las teoras para el estudio de la dinmica de grupos, aqulla que
postula que la conducta es el resultado de un campo de fuerzas interdependientes
se denomina:
a.
Teora de la interaccin.
b.
Teora de sistemas.
c.
Teora emprico-estadstica.
d.
Teora del campo.
26.
La teora u orientacin que construye modelos formales de la conducta grupa)

basndose en procedimientos matemticos se denomina:
a.
Orientacin sociomtrica.
Pgina 114

[Asunto]
b.
c.
d.
27.
De los siguientes factores, seala cual favorece la cohesin grupal:

a.
b.
c.
d.
28.
Autorrealizacin.
Autoestima.
Seguridad.
Pertenencia.
Etapa
Etapa
Etapa
Etapa
de
de
de
de
puesta en marcha.
desarrollo.
conflicto.
trabajo.
Los equipos cuya finalidad es la de disear nuevas estrategias y productos y su

puesta en marcha se denominan:
a.
b.
c.
d.
35.
coordinacin, comunicacin, confianza y compromiso.

control, comunicacin, confianza y compromiso.
coordinacin, concatenacin, confianza y compromiso.
coordinacin, comunicacin, calidad y compromiso.
La etapa en que el equipo no se halla totalmente consolidado; no hay total

sincrona, por lo que existen situaciones mejorables, y pueden producirse
frustracin de algunas expectativas, se denomina:
a.
b.
c.
d.
34.
Complementariedad,
Complementariedad,
Complementariedad,
Complementariedad,
En la cspide de la pirmide de Maslow se encuentra la necesidad de:

a.
b.
c.
d.
33.
Crtico.
Pcaro.
Negativo.
Litigador.
Las "C" del trabajo en equipo son.

a.
b.
c.
d.
32.
La ayuda a responsabilizarse.
La adquisicin de mayor tolerancia y comprensin.
El fomento de la creatividad y el aprendizaje.
La persona que se oculta tras el grupo para aprovechar su trabajo se clasifica como
tipo:
a.
b.
c.
d.
31.
Las barreras personales y las barreras semnticas.

Las barreras sociales.
Las barreras fsicas y sociales.
Son valores propios del trabajo en grupo:

a.
b.
c.
d.
30.
Inters por los objetivos comunes.

Prestigio del grupo.
Liderazgo democrtico.
La comunicacin grupa) se puede ver obstaculizada por:

a.
b.
c.
d.
29.
Teora de la interaccin.
Teora de sistemas.
Estratgicos.
Creativos.
Resolutivos.
Permanentes.
La dramatizacin o escenificacin de un caso real por los componentes de un

equipo o reunin se denomina:
a.
b.
c.
Brainstorming.
Mtodos Phillips 55
Role Playing
Pgina 115

[Asunto]
d.
36.
La reunin que transmite la informacin desde el orden jerrquico superior hacia el

subordinado se denomina:
a.
b.
c.
d.
37.
b.
c.
d.
Informe.
Acta.
Requerimiento.
Documento administrativo.
La
La
La
La
teora
teora
teora
teora
de
de
de
de
las necesidades, de Maslow.

la finalidad, de Wroom.
la Equidad, de Adams.
la expectativa, de Locke.
Es til para decidir el reparto y llegar a compromisos en la distribucin.

Produce soluciones a la medida de los intereses.
Exige que los negociadores revelen informacin e intereses.
Exige algo de confianza inicial.
Se pretende abordar las diferencias tratando de alcanzar un objetivo

mediante un acuerdo con la otra parte.
Se expone de forma clara lo que se desea y se es receptivo a los intereses
de la otra parte.
Las relaciones actuales o futuras tienen menor prioridad que las ganancias
sustanciales inmediatas.
Mezclan intereses de las distintas partes buscando la complementariedad.
Con relacin a la negociacin "por posicin", indica la respuesta incorrecta:

a.
b.
c.
d.
44.
expectativa.
finalidad.
equidad.
jerarqua de las necesidades.
Con relacin a la negociacin "por intereses", indica la respuesta incorrecta:

a.
43.
la
la
la
la
Cul de los siguientes es un beneficio de la negociacin por posicin?

a.
b.
c.
d.
42.
de
de
de
de
De las principales teoras de la motivacin, cul de las siguientes es considerada

una teora de contenido:
a.
b.
c.
d.
41.
Teora
Teora
Teora
Teora
El documento que pone de manifiesto el contenido de una reunin, precisamente

para poner por escrito lo que se ha transmitido de forma oral durante la misma, y
que viene firmado por todos sus asistentes, en seal de conformidad con lo que en
ella se ha recogido, se llama:
a.
b.
c.
d.
40.
Estudio y planificacin.
Preparacin.
Convocatoria.
Celebracin.
No es una Teora de Proceso:

a.
b.
c.
d.
39.
Descendente.
Ascendente.
Horizontal.
Resolutiva.
El estudio de si la reunin es necesaria, la fijacin de sus objetivos y la oportunidad

de su celebracin, forman parte de la fase de:
a.
b.
c.
d.
38.
Feedback.
Pone en peligro la relacin entre las partes.

Produce acuerdos insensatos.
El xito depende de la garra y precisin del negociador.
Los intereses de ambas partes se consideran interdependientes.
Indica cul de las siguientes no es una ventaja comn de la mediacin:

a.
Las partes se comprometen a negociar y a alcanzar un acuerdo.
Pgina 116

[Asunto]
b.
c.
d.
45.
Para valorar el grado de conciencia grupal se debe tener en cuenta:

a.
b.
c.
d.
46.
La
La
La
La
sptima y ltima fases de investigacin.

sptima fase.
quinta fase.
sexta fase.
Una de las ventajas de la observacin, como tcnica, es:

a.
b.
c.
d.
50.
Elaboracin de hiptesis y organizacin de la investigacin.

Exploracin de las fuentes de documentacin.
Formulacin del problema.
Evaluacin de los resultados de la investigacin.
La elaboracin del informe y difusin del mismo se corresponde con:

a.
b.
c.
d.
49.
Si es un miembro lder o popular.

El nivel de integracin en el grupo.
El grado de rechazo por parte del grupo.
La tercera fase de la investigacin es:

a.
b.
c.
d.
48.
Si se da un lenguaje comn en todos los miembros del grupo.

Si se dan cambios en la dinmica grupal.
Si hay subgrupos.
Determinar el grado de estabilidad grupal.
A nivel individual se han de analizar los siguientes elementos:

a.
b.
c.
d.
47.
Ayuda a crear y evaluar distintas opciones a las consideradas por las partes.
Se busca el punto de resistencia y se da la mnima informacin a la parte
contraria.
Las partes ahorran dinero, al reducirse los costes legales y administrativos.
Permite analizar los eventos desde una perspectiva global.

Se debe seleccionar lo que se debe observar.
Es sencilla y no requiere de grandes tecnologas.
Las respuestas a) y c) son correctas.
La representacin grfica a travs de crculos y flechas, para poder ser interpretado

de un solo vistazo, se denomina:
a.
b.
c.
d.
Sociograma.
Matriz sociomtrica.
Representacin circular.
Pgina 117

[Asunto]
HOJA DE RESPUESTAS
CURSO:
BLOQUE TEMTICO:
EXAMEN TSEI7
TCNICO SUPERIOR EN EDUCACIN INFANTIL
HABILIDADES SOCIALES
Escriba en bolgrafo y maysculas

Nombre
Nmero de
alumno
Provincia
er
1 Apellido
2 Apellido
Poblacin
Cdigo postal
N
m
Domicilio
Bloque
Piso
Puerta
Escalera
CALIFICACI
N
Marque con una X cada opcin correcta
Pgina 118

[Asunto]
A
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2
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Habilidades Sociales

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[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

INTRODUCCIN: EL INDIVIDUO Y EL GRUPO

[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

UNIDAD DIDCTICA N 5: EVALUACIN DE LA COMPETENCIA SOCIAL Y LOS

EVALUACIN DE LOS GRUPOS

[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

Conocer los principios generales de las habilidades sociales.

Los componentes y la evaluacin de las habilidades sociales.

[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

Las emociones, categoras bsicas y funciones.

[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

Genricamente, entendemos las habilidades sociales como el conjunto de

Incluyen comportamientos verbales y no verbales, especficos y diversos.

Su prctica est influenciada por las caractersticas del entorno.

Suponen iniciativas y respuestas efectivas y apropiadas.

Las principales funciones que cumplen las habilidades sociales son:

Conocimiento de s mismo y de los dems. La formacin del autoconcepto se

Desarrollo de determinados aspectos del conocimiento social y determinadas

Autocontrol y autorregulacin de la propia conducta en funcin del feedback

Apoyo emocional y fuente de disfrute.

LOS COMPONENTES DE LAS HABILIDADES SOCIALES

Son aquellos elementos, tanto verbales como no verbales, de la conducta y estn

Los componentes verbales

El habla se emplea para una variedad de propsitos (comunicar ideas, describir

[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

Habla egocntrica, que se dirige hacia uno mismo sin tener en

Los mensajes no verbales

Se engloban dentro de la comunicacin no verbal; aqulla que emplea el cuerpo, el

Afianzar lo que expresamos verbalmente a travs del gesto.

Los componentes cognitivos

Determinados factores cognitivos, como pueden ser las percepciones, actitudes o

Competencias. Esta variable de la persona se basa en la capacidad

Conocimiento de la conducta habilidosa apropiada.

Estrategias de codificacin y constructor personales. Esta

[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

Percepcin social o interpersonal adecuada. En general, se dan

Habilidades de procesamiento de la informacin.

Expectativas de auto-eficacia que correlacionan con una

Preferencias y valores subjetivos. En este epgrafe se consideran

El impacto de las experiencias.

Expectativas. Se refiere a las predicciones del individuo sobre las

Suponer que la conducta de una persona es principalmente un

Los componentes fisiolgicos

Son aquellas reacciones fsicas que aparecen, normalmente de forma incontrolable, en

[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

Kart Lewin y los talleres de sensibilizacin

Fue el creador de la primera actividad considerada como "dinmica de grupos". Es el

Jacob L. Moreno y el psicodrama

Es considerado el creador del psicodrama: una forma de psicoterapia, inspirada en el

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA ELECCIN DE LA

En funcin de los objetivos. Las tcnicas de grupo varan en su estructura

En funcin de la madurez y el entendimiento del grupo. Las tcnicas

En funcin del tamao del grupo. El comportamiento de un grupo vara

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[ESCRIBIR EL TTULO DEL DOCUMENTO]

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