Percepia angajailor asupra practicilor de HR,

potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

Mirela Botezatu-Roianu1

Abstract
This paper is based on the general assumption that human resource management practices can play an
important role in matching people with the organisations and the jobs they work in. Also, high-performance HRM
practices can have an influence upon employees outputs. The aim of this study is to investigate, on one hand, the
relations between employees perceptions of HR practices and P-O fit, and on the other hand, between employees
perceptions of HR practices with work engagement and job satisfaction. For collecting the data were used
questionnaires. Results from a sample of 52 employees (67,3% women) support correlations between perceived HR
practices and P-O fit, work engagement and job satisfaction. In plus, results support a mediating role of P-O fit in
the relationship between perceived HR practices and job satisfaction. The results of this study emphasizes the
importance of HRM practices in work engagement, job satisfaction and P-O fit.
Keywords: HRM practices; P-O fit, job satisfaction, work engagement

Rsum
L'tude est base sur l'hypothse que les pratiques de gestion des ressources humaines peuvent jouer un rle
important dans l'ajustement des personnes avec les organisations et les emplois qu'ils travaillent. Aussi, les
pratiques de GRH haut rendement peuvent avoir une influence sur les sorties des employs. Le but de cette
tude est d'examiner, d'une part, les relations entre la perception des employs sur les pratiques de GRH et
l'ajustement P-O, et d'autre part, entre la perception des employs sur les pratiques de GRH et l'engagement de
travail et la satisfaction au travail. Pour la collecte des donnes questionnaires ont t utiliss. Les rsultats d'un
chantillon de 52 employs (67,3% femmes) soutiennent les corrlations entre la perception des employs sur
les pratiques de GRH et l'ajustement P-O, l'engagement de travail et aussi la satisfaction au travail. En plus, les
rsultats confirment le rle mdiateur que l'ajustement P-O a dans la relation entre la perception des employs
sur les pratiques de GRH et la satisfaction au travail. Les rsultats de cette tude soulignent l'importance des
pratiques de GRH dans l'engagement de travail, la satisfaction au travail et l'ajustement P-O.
Mots-cls: pratiques de GRH; l'ajustement P-O, la satisfaction au travail, l'engagement de travail

Rezumat
Aceast lucrare pleac de la premisa c practicile de HR joac un rol important n a potrivi candidaii cu
organizaia i cu postul pentru care aplic i c o percepie a angajailor asupra acestor practici ca fiind de nalt
calitate influeneaz output-urile angajailor. Obiectivul acestei lucrri este de a studia ce relaii exist ntre
percepiile angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie, pe de o parte, i implicarea i
satisfacia n munc, pe de alt parte. Pentru colectarea datelor s-au folosit probe de tip chestionar aplicate pe un
eantion de 52 de angajai (67,3% femei). S-au identificat corelaii pozitive ntre percepia angajailor asupra
practicilor de HR i potrivirea P-O, implicarea n munc, respectiv satisfacia n munc. De asemenea, s-a
constatat c potrivirea P-O mediaz relaia dintre percepia angajailor asupra practicilor de HR i satisfacia n
munc. Descoperirile studiului pun n lumin importana practicilor HR vis-a-vis de implicarea i satisfacia n
munc i potrivirea P-O.
Cuvinte cheie: practici HR, potrivirea P-O, satisfacia n munc, implicarea n munc

Departamentul de Psihologie, Universitatea de Vest din Timioara

Adresa de coresponden: botezatu_mirela@yahoo.com
83

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

Introducere
Lucrarea de fa a luat natere din dorina de
a studia legturile existente ntre percepia
angajailor asupra practicilor de management al
resurselor umane, potrivirea persoan-organizaie
i satisfacia, respectiv implicarea n munc. n
aceast lucrare, funciunea de resurse umane sau
de HR apare din perspectiva rolului de partener de
afaceri, deoarece ne propunem s accentum rolul
practicilor de management al resurselor umane n
funcionarea organizaiilor. n acest rol,
departamentul HR implementeaz i utilizeaz
practici de management al resurselor umane i
servicii care susin modelul de afaceri al
organizaiei i ndeplinesc cererile managerilor i
ale angajailor.
Obiectivul principal al acestei lucrri este de
a studia ce relaii exist ntre percepiile
angajailor asupra practicilor de resurse umane,
potrivirea persoan-organizaie, pe de o parte, i
implicarea i satisfacia n munc, pe de alt parte.
Premisa de la care s-a pornit este aceea c
practicile de resurse umane joac un rol important
n a potrivi candidaii cu organizaia i cu postul
pentru care aplic i c o percepie a angajailor
asupra acestor practici ca fiind de nalt calitate
influeneaz output-urile angajailor.

Practicile de management al resurselor

umane
Practicile de management al resurselor
umane sunt acele practici organizaionale care
consolideaz
competenele
angajailor,
angajamentul
organizaional
i
cultura
organizaional. Aceste practici pot lua forma
unor sisteme, procese, activiti, norme, reguli,
obiceiuri comportamentale acceptate sau
ateptate i, mai pe scurt, sunt modaliti n care
se fac lucrurile. Practicile de resurse umane
contribuie la eficacitatea organizaional i
trebuie s fie identificate i implementate ntr-un
mod eficient, cu costuri reduse, i s fie revizuite
din cnd n cnd tocmai pentru a crete aceast
eficacitate. Practicile de resurse umane includ:
planificarea, recrutarea, selecia i integrarea
resurselor umane, trainingul i dezvoltarea
profesional,
evaluarea
performanelor,
planificarea carierei, oferirea de beneficii,
recompense i recunoatere, norme de siguran
i sntate n munc, politici de promovare,
transfer i prsire a companiei (Verma,
Malhorta, & Bedi, 2012 ).

84

Percepia angajailor asupra practicilor de

resurse umane (de la recrutare i selecie la
dezvoltare profesional) are un rol important n
privina output-urilor angajailor, precum
satisfacia n munc, implicarea n munc,
angajamentul organizaional. Prin practicile de
resurse umane se comunic informaii despre
organizaie angajailor actuali sau poteniali.
Dup Ryan & Ployhart (2000), cercetrile
privind percepiile candidailor referitoare la
procesele de recrutare i selecie sunt foarte
importante deoarece aceste percepii influeneaz
modul n care candidatul privete organizaia,
decizia de a se altura organizaiei i alte
comportamente ulterioare. Aceste atitudini i
comportamente pot lua multe forme. De
exemplu, candidaii care gsesc anumite aspecte
ale procesului de selecie ca fiind invazive,
privesc compania ca pe o opiune mai puin
atrgtoare n procesul de cutare a unei slujbe.
Astfel, pstrarea unei imagini pozitive despre
companie pe parcursul procesului de selecie este
foarte important. Candidaii care au reacii
negative i pot descuraja pe ali candidai s
lucreze n acea companie i dac simt c nu au
fost tratai corect exist foarte puine anse ca ei
s aplice din nou la acea companie ori s
cumpere produsele acelei companii (Hausknecht,
Day, & Thomas, 2004). Celani, DeutschSalamon & Singh (2008) dezvolt un model
referitor att la dreptatea organizaional ct i la
ncrederea candidailor n organizaie, pentru a
nelege mai bine reaciile candidailor pe
parcursul procesului de selecie. Modelul
evideniaz faptul c ncrederea n organizaie
poate avea un rol critic privind reaciile
candidailor pe parcursul procesului de selecie.
Astfel, aplicanii particip la procesul de selecie
avnd un anumit nivel iniial de ncredere n
organizaie. Acest nivel iniial de ncredere
influeneaz n mod semnificativ reaciile
candidailor. Persoanele care au un nivel iniial
de ncredere mai ridicat pot trece mai uor cu
vederea anumite greeli observate n procesul de
selecie, i astfel percep organizaia ca fiind
foarte corect. Pe de alt parte, dac exist
greeli majore care s indice faptul c
organizaia nu trateaz candidaii n mod corect,
persoanele cu un nivel iniial de ncredere mai
ridicat sunt mult mai dezamgite i resimt ntr-un
mod accentuat nedreptatea organizaional.

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

Potrivirea Persoan-Organizaie/
Persoan-Post
Practicile de management al resurselor
umane au un rol foarte important n a potrivi
oamenii cu organizaia i cu postul pentru care
acetia aplic. Practicile de management al
resurselor umane pot crete nivelul de potrivire
dintre persoan i organizaie i persoan i post
prin comunicarea continu a valorilor i
caracteristicilor firmei i a cererilor i ateptrilor
angajailor, i prin oferirea de resurse necesare
pentru a schimba sau crete nivelul de cunotine
i abiliti (Boon, Den Hartoga, Boselieb, &
Paauweb, 2011).
Potrivirea persoan-mediu descrie potrivirea
dintre o persoan i anumite tipuri de medii
organizaionale. Boon i colab. (2011) arat c
practicile de management al resurselor umane
folosite mai ales n procesele de selecie,
training, dezvoltare profesional i compensaii
contribuie la stabilirea i ntrirea potrivirii dintre
angajai i post sau organizaie. Aceast potrivire
aduce beneficii att indivizilor ct i
organizaiilor pentru c influeneaz atitudinile i
comportamentele angajailor.
Potrivirea persoan-organizaie se refer la
potrivirea dintre o persoan i principalele
atribute ale organizaiei i potrivirea persoanpost se refer la potrivirea dintre o persoan i
cerinele unei slujbe. Kristoff (1996, apud
Carless, 2005) definete potrivirea persoanorganizaie ca fiind compatibilitatea dintre
persoan i organizaie care se ntmpl atunci
cnd (a) cel puin una dintre entiti ofer
celeilalte ceea ce are nevoie, sau (b) au
caracteristici fundamentale asemntoare sau (c)
ambele. Pornind de la aceast definiie putem
diferenia ntre potrivirea complementar i cea
suplimentar. Potrivirea complementar se
ntmpl atunci cnd o persoan rspunde
nevoilor organizaiei sau organizaia rspunde
nevoilor persoanei. Cable & Edwards (2004)
arat c acest lucru nseamn c un angajat are
anumite abiliti de care organizaia are nevoie
sau c organizaia ofer anumite recompense de
care
angajatul
are
nevoie.
Potrivirea
suplimentar exist atunci cnd o persoan i o
organizaie au caracteristici asemntoare. O
bun potrivire dintre persoan i organizaie duce
la o eficacitate de lung durat, iar persoanele
care nu se potrivesc cu organizaia tind s o
prseasc mult mai repede.
Edwards (1991, apud Kristof-Brown,
Zimmerman & Johnson, 2005) conceptualizeaz

potrivirea persoan-post n dou feluri: n primul

rnd, se refer la potrivirea cereri-abiliti, n
care cunotinele, abilitile i comportamentele
angajatului corespund cerinelor postului iar, n
al doilea rnd, potrivirea persoan-post exist
atunci cnd nevoile, dorinele sau preferinele
angajatului sunt satisfcute de slujba pe care o
are.
Kristof-Brown i colab. (2005) au artat c
exist legturi ntre potrivirea persoanorganizaie, persoan-post i diferite output-uri
organizaionale. Astfel, potrivirea persoan-post
coreleaz puternic cu satisfacia n munc,
angajamentul organizaional i cu intenia de a
prsi organizaia, i coreleaz moderat cu
identificarea cu organizaia i performana
organizaional. Potrivirea persoan-organizaie
coreleaz puternic cu satisfacia n munc i
angajamentul organizaional i moderat cu
intenia de a prsi organizaia i performana
contextual. Van Vuuren, Veldkamp, Jong &
Seydel (2007, apud Biswas & Bhatnagar, 2013)
au aratat c studiul potrivirii persoanorganizaie este important deoarece indic modul
n care angajaii dezvolt un sim al comunalitii
i urmresc obiectivele organizaiei. Acest lucru
duce la o nelegere mai clar a scopului slujbei
i crete gradul de efort investit n ndeplinirea
sarcinilor de lucru. Angajaii i ndeplinesc
ndatoririle legate de rol la un nivel crescut de
performan cnd percep o potrivire ntre ei i
organizaie (Arthur, Bell, Villado & Doverspike,
2006).
Implicarea n munc
Bakker, Schaufeli, Leiter & Taris (2008) au
artat c implicarea n munc este o stare de
bine, o stare pozitiv de mplinire, caracterizat
de energie, vigoare, i dedicaie. Vigoarea se
caracterizeaz prin niveluri ridicate de energie i
vioiciune n timpul lucrului, disponibilitatea de a
investi efort n munc i perseveren n faa
obstacolelor. A fi dedicat muncii presupune a fi
puternic implicat n activitate i a te simi
important, entuziasmat, inspirat i mndru.
Implicarea presupune o concentrare total i o
cufundare fericit n munc. Implicarea n munc
presupune un nalt nivel de energie i o puternic
identificare psihologic cu munca, pn la acel
nivel la care postul devine elementul central n
definirea identitii cuiva. Studiile anterioare au
demonstrat c exist o corelaie pozitiv ntre
anumite caracteristici ale slujbei i implicarea n

85

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

munc. Aceste caracteristici sunt: sprijinul din

partea colegilor i supervizorilor, feedback-ul
vis-a-vis de performan, varietatea abilitilor
utilizate, autonomia i oportunitile de a nva
(Bakker & Demerouti, 2008; Schaufeli &
Salanova, 2007 apud Bakker et al., 2008).
Angajaii care au un nivel crescut de
implicare n munc experimenteaz i un nivel
crescut de satisfacie n munc, n special cu
referire la coninutul muncii pe care l gsesc
intrinsec satisfctor i se simt puternic legai de
organizaie, existnd astfel mai puine anse ca
acetia s prseasc organizaia (Mohr & Zoghi,
2008; Biswas, 2009).
Implicarea n munc, msura n care
indivizii se identific cu posturile lor i le
consider semnificative pentru cine sunt ei,
constituie cheia pentru efortul individual,
motivaie, performan i satisfacie. Astfel,
organizaiile pot promova acest aspect prin
selectarea celor mai potrivii oameni, printr-un
climat adecvat i practici de management al
resurselor umane care s susin implicarea n
munc a angajailor. Aceste practici pot fi cheia
unui avantaj competitiv.
Satisfacia n munc
Satisfacia n munc este o stare
emoional plcut sau pozitiv care rezult din
aprecierea slujbei sau anumitor aspecte ale
slujbei de ctre individ (Rogelberg, 2007, p.
406). Aceast definiie face referire att la
reaciile afective ale persoanei fa de slujba sa
(sentimentele sale), ct i la evalurile cognitive
asupra slujbei (gndurile sale). Satisfacia n
munc poate fi resimit la nivele diferite: exist
o satisfacie general i o satisfacie de faet, i
este un rezultat al percepiilor i emoiilor cuiva
referitoare la slujba sa, pe cnd implicarea n
munc are legtur cu coninutul intrinsec al
muncii (Alarcon & Lyons, 2011).
Conform lui Rogelberg (2007), natura
muncii influeneaz cel mai mult satisfacia
angajailor, ns exist i ali factori precum
expunerea la hruire sexual i nedreptatea
organizaional, oportunitile de dezvoltare a
carierei,
constrngeri
care
diminueaz
performana (de exemplu, echipament care nu
funcioneaz
bine),
claritatea
rolurilor,
conflictele de rol, echilibrul munc-viat
personal, caracteristicile slujbei la nivel de
grup (de exemplu, ct control are echipa) i la
nivel organizaional (legate de cultura

86

organizaional),
temperamentul
i
personalitatea. Dup cum arat Autry i
Daugherty (2003), satisfacia n munc
influeneaz gradul de implicare al angajailor n
cadrul companiei. Atunci cnd angajaii sunt
satisfcui, sunt mult mai dispui s ntreprind
aciuni prin care s se dezvolte sau prin care s-i
mbunteasc mediul de lucru. De asemenea,
depun mai mult efort n exercitarea sarcinilor,
ncercnd s i mbunteasc performanele i
dau dovad de comportamente altruiste care
mbuntesc climatul organizaional. Angajaii
care nu sunt satisfcui n munc sunt mai
predispui s ntrzie la lucru, s absenteze ori s
prseasc organizaia.

Studiul actual
Practicile de resurse umane comunic
mesaje angajailor. Pentru a fi eficiente, aceste
mesaje, prin coninutul lor trebuie s fie clare,
coerente i consistente (Bowen & Ostroff, 2004).
Decizia de a se altura unei companii poate fi
influenat de percepia asupra potrivirii
persoan-organizaie, n mod indirect, prin
intermediul atraciei resimite. De exemplu,
atracia i decizia candidailor de a se altura
unei companii depinde de percepia format pe
parcursul procesului de selecie vis-a-vis de
gradul de potrivire cu caracteristicile acelei
companii (Cable & Judge, 1996, Judge & Cable,
1997, apud Carless, 2005). Indivizii se simt mult
mai atrai de organizaii cu care mprtesc
caracteristici
comune,
precum
valorile
(Schneider, Goldstein, & Smith, 1995, apud
Boon et al., 2011), iar intervievatorii iau n
considerare n procesul de selecie potrivirea
candidatului cu organizaia (Kristof-Brown,
2000). Unele companii folosesc proceduri de
selecie i dezvoltare a angajailor bazate pe
valorile companiei respective pentru a angaja i
integra candidaii care se potrivesc culturii
organizaionale (Boon, Boselie, Paauwe, & Den
Hartog, 2007). Dup angajare, att procesul de
socializare ajut la ntrirea potrivirii dintre
persoan i organizaie (Cable & Parsons, 2001,
Tae-Yeol, Cable, & Sang-Pyo, 2005), ct i
oferirea de traininguri i posibilitii de
dezvoltare profesional (Lee & Bruvold, 2003).
Organizaiile folosesc practici de evaluare a
performanelor i recompensare a angajailor
pentru a ncuraja anumite comportamente pe
care i le doresc din partea acestora, i astfel a
ntri legtura dintre persoan i organizaie

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

(Boon et al., 2007). Astfel, toate aceste practici

de resurse umane contribuie mpreun la
stabilirea relaiei dintre persoan i organizaie.
Urmnd aceleai raionamente, prima ipotez a
cercetrii este formulat astfel:
I 1. Cu ct percepia asupra practicilor de
HR este mai bun, cu att potrivirea P-O va fi
mai mare.
Este important ca funciunea HR s
implementeze i s aplice practici care s
dezvolte implicarea n munc a angajailor, prin
atragerea i reinerea talentelor, echilibrul muncvia personal, mprtirea de informaii,
recompense i recunotere, deoarece, dup cum
menioneaz Bakker i colab. (2008), angajaii cu
un nivel ridicat de implicare n munc au
performane mai ridicate pentru c au adesea
emoii pozitive, precum fericire, bucurie i
entuziasm; starea lor de sntate fizic i psihic
este mai bun; i creeaz singuri resurse, de
exemplu, sprijin din partea celorlali; i i
determin i pe ceilali s se implice mai mult n
munca proprie. Implementarea acestor practici se
poate ntmpla printr-un proces de recrutare i
selecie obiectiv, n care s se in cont de
potrivirea persoan-post, deoarece indivizii care
percep o compatibilitate crescut ntre cerinele
postului i competenele proprii vor fi mai
predispui s realizeze sarcinile la un nalt nivel
de performan (Caldwell & OReilly, 1990;
Greenberg, 2002, apud Erdogan & Bauer, 2005).
Acetia vor fi mult mai dornici s se implice n
munc dect indivizii care simt c cerinele
postului fie le depesc, fie le subestimeaz
capacitile. De asemenea, trebuie s se in cont
n procesul de selecie de potrivirea dintre
persoan i rolul pe care i-l va asuma n
companie. Aceast potrivire, prin care indivizii
i pot exprima valorile i credinele, este asociat
cu implicarea n munc care devine mult mai
semnificativ (May, Gilson & Harter, 2004). O
munc
semnificativ
i
inteligibil
i
mputernicirea angajailor faciliteaz creterea
motivaiei i a dezvoltrii profesionale (Spreitzer,
Kizilos, & Nason, 1997, apud May et al., 2004).
Lund n considerare studiile pe tema aceasta, cea
de-a doua ipotez este formulat astfel:
I 2. Cu ct percepia asupra practicilor de
HR este mai bun, cu att implicarea n munc
va fi mai mare.
Rolul practicilor de resurse umane este de a
influena
atitudinile
i
comportamentele

angajailor n direcia dorit de companie, astfel

nct s existe efecte pozitive asupra output-urilor
angajailor. S-a demonstrat c exist legturi ntre
justeea organizaional i satisfacia n munc
(Celani et al., 2008; Thomas & Nagalingappa,
2012; Suanj & Jakopec, 2012). Petrescu &
Simmons (2008) au studiat relaia dintre
practicile de management al resurselor umane i
satisfacia general n munc respectiv satisfacia
privind plata. Au descoperit c mai multe practici
de resurse umane contribuie la creterea
satisfaciei generale a angajailor i a celei legate
de plat. Practicile de HR, luate n mod
individual, au un rol funcional (evaluare, training
etc), dar luate mpreun pot ndeplini un rol noninstrumental, reflectnd i ntrind climatul
organizaional (Bowen & Ostroff, 2004).
Reaciile angajailor fa de practicile de resurse
umane, atunci cnd sunt pozitive, duc la
comportamente mai bune i mbuntirea
performanelor (Kinnie, Hutchinson, Purcell,
Rayton & Swart, 2005). Practicile de resurse
umane de nalt performan au rolul de a atrage
i a reine talente, de a pregti indivizii pentru
ndeplinirea unor roluri provocatoare, de a ajuta
la dezvoltarea abilitilor i competenelor
acestora i de a crete productivitatea i profitul
companiei. De asemenea, prin intermediul
practicilor de resurse umane trebuie s se asigure
satisfacia
angajailor
deoarece
angajaii
satisfcui pot contribui n foarte mare msur la
ndeplinirea
obiectivelor
organizaionale.
Beneficiile i investiiile n dezvoltarea
angajailor, un salariu mai mare, mai mult
libertate i securitatea slujbei pe lng un control
redus asupra angajailor duc la creterea gradului
de satisfacie n munc (Verma et al., 2012).
innd cont de cercetrile n domeniu, cea de-a
treia ipotez este formulat n acest sens:
I 3. Cu ct percepia asupra practicilor de
HR este mai bun, cu att satisfacia n munc
va fi mai mare.
Unul din scopurile practicilor de resurse
umane este s asigure potrivirea angajailor cu
organizaia n care intr, aadar, efectul
percepiilor acestor practici asupra output-urilor
angajailor, precum satisfacia n munc, poate fi
mediat de potrivirea persoan-organizaie.
Indivizii se simt mult mai atrai de organizaiile
cu care mprtesc caracteristici comune, iar
organizaia, prin practicile de resurse umane, are
rolul de a atrage i a pstra angajaii cei mai
potrivii. Un grad ridicat de potrivire dintre

87

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

persoan i organizaie este asociat cu output-uri

pozitive precum satisfacia n munc, deoarece
nevoile indivizilor sunt mplinite i/sau indivizii
lucreaz cu alii care au caracteristici similare, pe
cnd incompatibilitatea duce de obicei la
rezultate negative (Taris & Feij, 2001).
Westerman & Cyr (2004) arat c exist corelaii
ntre compatibilitatea dintre valorile persoaneivalorile organizaiei respectiv compatibilitatea
individ-mediu de lucru i satisfacia n munc.
De asemenea, Amos & Weathington (2008)
demonstreaz c exist asocieri pozitive ntre
compatibilitatea valorilor angajat-organizaie i
satisfacia n munc, respectiv angajamentul
organizaional. Aadar, este de ateptat ca relaia
dintre percepia angajailor asupra practicilor de
resurse umane i satisfacia n munc s fie
mediat de potrivirea persoan-organizaie.
innd cont de acest lucru, cea de-a patra ipotez
este formulat astfel:
I 4. Potrivirea P-O mediaz relaia dintre
percepia angajailor asupra practicilor de HR
i satisfacia n munc.

Metod
Procedur i participani
Studiul de fa a fost realizat n cadrul a
dou companii: o companie multinaional cu
profil industrial i o companie mic cu profil IT,
unde am aplicat o serie de chestionare. n
compania multinaional, chestionarele au fost
distribuite prin intermediul team-leaderului,
instructajul aferent acestora subliniind caracterul
voluntar al activitii precum i confidenialitatea
datelor, iar n cealalt companie, distribuirea
chestionarelor s-a fcut online, cu ajutorul
aplicaiei Google Forms, participanii fiind rugai
s acceseze un link unde se regseau
instrumentele alturi de instructajul aferent
fiecruia. Directorul companiei a trimis un email n sistemul intranet, motivndu-i pe angajai
s completeze chestionarele, specificnd c
participarea este voluntar i anonim.
Prin urmare, eantionul de convenien este
format din 52 de subieci, toi desfurndu-i
activitatea n sectorul privat. Dintre acetia,
67.3% sunt femei cu vrsta cuprins ntre 22 i
51 de ani i 32.7% sunt brbai cu vrsta
cuprins ntre 22 i 35 de ani, 9.6% sunt
cstorii i 90.4 % necstorii, 5.8% au studii
medii i 94.2% au studii superioare.

88

Designul cercetrii
Modelul cercetrii este unul nonexperimental, corelaional i i propune s
verifice relaiile dintre urmtoarele variabile:
percepia angajailor asupra practicilor de resurse
umane, satisfacia n munc, implicarea n
munc i potrivirea persoan-organizaie.

Instrumentele de cercetare
Pentru cercetarea n cauz, a fost utilizat
metoda anchetei pe baz de chestionar, aplicnd
urmtoarele instrumente:

I. Scala de msurare a percepiei asupra

practicilor de resurse umane (Perceived HR
practices) care a fost construit de Boon, Den
Hartoga, Boselieb & Paauweb (2011). Aceast
scal conine 38 de itemi i cuprinde apte
subscale, astfel:
1. Participare/ autonomie/ job design - 9
itemi (de exemplu: Organizaia (mi) ofer
munc diversificat i inteligibil) (coeficientul
Cronbach Alpha = .90 pe eantionul studiat).
2. Recrutare/selecie - 2 itemi (de exemplu:
Organizaia
(mi)
ofer
selecie
critic/obiectiv a noilor angajai) (coeficientul
Cronbach Alpha = .84 pe eantionul studiat).
3. Training/dezvoltare profesional- 9 itemi
(de exemplu: Organizaia (mi) ofer
posibilitatea de a participa la traininguri,
cursuri i workshopuri) (coeficientul Cronbach
Alpha = .89 pe eantionul studiat).
4. Sigurana slujbei- 2 itemi (de exemplu:
Organizaia (mi) ofer sigurana c mi voi
pstra slujba) (coeficientul Cronbach Alpha =
.86 pe eantionul studiat).
5. Munca n echip/ autonomie- 4 itemi (de
exemplu: Organizaia (mi) ofer posibilitatea
de a lucra n echip) (coeficientul Cronbach
Alpha = .78 pe eantionul studiat).
6. Evaluarea performanelor/ recompense - 8
itemi (de exemplu: Organizaia (mi) ofer
aprecieri corecte ale performanei mele)
(coeficientul Cronbach Alpha = .85 pe eantionul
studiat).
7. Echilibrul munc-via personal- 4 itemi
(de exemplu: Organizaia (mi) ofer ore de
lucru flexibile (coeficientul Cronbach Alpha=
.74 pe eantionul studiat).
Cele apte subscale includ 12 practici de
resurse umane care sunt folosite frecvent n
literatura de specialitate. Pentru a msura
percepia angajailor asupra practicilor de resurse

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

umane, subiecilor li s-a cerut s indice pentru

fiecare item msura n care cred c organizaia le
ofer o anumit practic HR (Organizaia mi
ofer...), pe o scala Likert de 5 trepte, de la (1) n foarte mic msur la (5) - n foarte mare
msur. Scorurile ridicate indic faptul c
angajaii au o prere foarte bun despre practicile
de resurse umane din compania respectiv.
Coeficientul Cronbach Alpha pentru aceast
scal, pe eantionul studiat, este de .94.
II. Scala pentru percepia angajailor
asupra potrivirii cu organizaia (PersonOrganization fit), construit de Cable & Judge
(1996), cuprinde 3 itemi i rspunsurile sunt
oferite pe o scal Likert de 5 trepte, unde (1)
nseamn deloc i (5) - n totalitate. Exemplu de
item: n ce msur simi c valorile tale se
potrivesc cu aceast organizaie i cu actualii
angajai din aceast organizaie? Scorurile
ridicate indic o compatibilitate ridicat ntre
persoan i organizaie. Coeficientul Cronbach
Alpha pentru aceast scal, pe eantionul studiat,
este de .89.
III. Implicarea n munc a fost evaluat cu
ajutorul scalei create de Schaufeli & Bakker
(2003). Scala, versiunea scurt, (Utrecht Work
Engagement Scale9 [UWES-9]) conine 9
itemi. Aceast scal a fost validat pe populaia
romneasc de Vrg, Zaboril, Maricuoiu &
Sulea (2009).
Scala are urmtoarele trei
subscale: vigoare (Ex: La locul de munc simt
c explodez de energie), (coeficientul Cronbach
Alpha= .88 pe eantionul studiat), dedicare (Ex:
Sunt entuziasmat/ de locul meu de munc),
(coeficientul Cronbach Alpha= .86 pe eantionul
studiat) i absorbie (Ex: M simt fericit/ cnd
lucrez intens), (coeficientul Cronbach Alpha=
.83 pe eantionul studiat). Cele 9 afirmaii se
refer la cum se simt angajaii la locul de munc.
Acetia trebuie s indice pe o scal Likert de 6
puncte, de la (0) - niciodat la (6) - zilnic, dac
au avut vreodat sentimentele respective fa de
locul de munc, i dac da, cu ce frecven.
Scorurile ridicate indic o implicare n munc
crescut. Coeficientul Cronbach Alpha pentru
aceast scal, pe eantionul studiat, este de .91.
IV. Satisfacia n munc a fost evaluat cu
scala Michigan Organizational Asessment
Questionnaire construit de Camman, Fishman,
Jenkins & Klesh (1979). Scala are 3 itemi la care
participanii au rspuns pe o scal cu 7 puncte,
de la (1) - dezacord total la (7) - acord total).
Exemplu de item: n general, mi place s
lucrez aici. Scorurile ridicate indic o

satisfacie crescut. Coeficientul Cronbach

Alpha pentru aceast scal, pe eantionul studiat,
este de .86.

Rezultate
Tabelul 1 prezint media, abaterea standard,
consistena intern, dar i corelaiile stabilite
ntre variabilele introduse n studiu.
Dup cum se poate observa din Tabelul 1,
percepia angajailor asupra practicilor de resurse
umane se asociaz semnificativ i pozitiv cu
potrivirea P-O (r = .62, p < .01), dar i
dimensiunile scalei de msurare a percepiei
asupra practicilor de resurse umane se asociaz
semnificativ i pozitiv cu potrivirea P-O:
Participare/ autonomie/ job design (r = .60,
p < .01), Recrutare/selecie (r = .60, p < .01),
Training/ dezvoltare profesional (r = .57,
p < .01), Munc n echip/ autonomie (r = .52,
p < .01), Evaluarea performanelor/ recompense
(r = .39, p < .01). Aceste rezultate susin
Ipoteza 1.
Percepia angajailor asupra practicilor de
resurse umane se asociaz semnificativ i pozitiv
cu implicarea n munc (r = .62, p < .01), dar i
dimensiunile scalei de msurare a percepiei
asupra practicilor de resurse umane se asociaz
semnificativ i pozitiv cu implicarea n munc:
Participare/ autonomie/ job design (r = .56,
p < .01), Recrutare/selecie (r = .62, p < .01),
Training/ dezvoltare profesional (r = .60,
p < .01), Munc n echip/ autonomie (r = .49,
p < .01), Evaluarea performanelor/ recompense
(r = .41, p < .01), Echilibrul munc-via
personal (r = .74, p< .01 ). Astfel, avem dovezi
empirice ce susin Ipoteza 2.
Percepia angajailor asupra practicilor de
resurse umane coreleaz semnificativ i pozitiv
cu satisfacia n munc (r = .59, p < .01), dar i
dimensiunile scalei de msurare a percepiei
asupra practicilor de resurse umane coreleaz
semnificativ i pozitiv cu satisfacia n munc:
Participare/ autonomie/ job design (r = .63,
p < .01 ), Recrutare/selecie (r = .51, p < .01),
Training/ dezvoltare profesional (r = .52,
p < .01), Sigurana slujbei (r = .41, p < .01),
Munc n echip/ autonomie (r = .41, p < .01).
Rezultatele susin Ipoteza 3.
Potrivirea P-O se asociaz semnificativ i
pozitiv cu satisfacia n munc (r = .63, p< .01).

89

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

Tabelul 1. Medii, abateri standard, coeficieni alpha Cronbach i coeficieni de corelaie ntre variabile
Variabile

SD

1. Percepia asupra practicilor

de HR

132.33 24.27 (0.94)

2. Participare/autonomie/ job
design

31.56 7.23 .83** (0.90)

3. Recrutare/selecie

6.52

4. Training/dezvoltare
profesional

31.98 8.14 .79** .57** .45** (0.89)

5. Sigurana slujbei

6.73

10

11

2.17 .64** .64** (0.84)

2.35 .65** .59** .45** .49** (0.86)

6. Munc n echip/ autonomie 16.79 2.78 .50** .39** .48** .36** 0.31 (0.78)

7. Evaluarea
performanelor/recompense

25.69 6.90 .73** .45** .45** .58** .51** 0.34

(0.85)

8. Echilibrul munc-via
personal

13.98 3.90 .38** 0.41

0.06

9. Potrivirea PersoanOrganizaie

11.10 2.58 .62** .60** .60** .57** 0.34 .52** .39** 0.32 (0.89)

10. Implicarea n munc

10.00 10.70 .62** .56** .62** .60** 0.28 .49** .41** 0.29 .74** (0.91)

11. Satisfacia n munc

17.22 3.50 .59** .63** .51** .52** .41** .41** 0.33

Ipoteza, conform creia Potrivirea P-O

mediaz relaia dintre percepia angajailor
asupra practicilor de HR i satisfacia n munc,
a fost susinut de rezultatele obinute. Pentru
testarea acestei ipoteze a fost utilizat regresia
ierarhic. Variabila independent este percepia
angajailor asupra practicilor de HR, variabila
mediatoare este potrivirea P-O i variabila
dependent este satisfacia n munc. Pentru a
efectua analiza de mediere, am urmat modelul
lui Baron i Kenny (1986) n 4 pai. Astfel,
urmtoarele condiii trebuie ndeplinite:

90

.28** 0.11

0.02 0.12

(0.74)

0.24 .63** .70** (0.86)

I. Existena unei corelaii ntre percepia

angajailor asupra practicilor de HR i potrivirea
P-O.
II. Existena unei corelaii ntre potrivirea PO i satisfacia n munc.
III. Existena unei corelaii ntre percepia
angajailor asupra practicilor de HR i satisfacia
n munc
IV. Relaia dintre percepia angajailor
asupra practicilor de HR i satisfacia n munc,
n contextul introducerii variabilei mediatoare,
potrivirea P-O, dei rmne semnificativ

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

statistic, scade semnificativ n intensitate, avnd

loc o mediere parial, sau devine
nesemnificativ statistic, avnd loc o mediere
total.
Condiiile medierii au fost ndeplinite,
astfel:
I. n primul pas al analizei de mediere am
utilizat regresia liniar pentru a testa relaia
dintre percepia angajailor asupra practicilor de
HR i potrivirea P-O. Conform Tabelului 2,
exist o relaie semnificativ statistic ntre
percepia asupra practicilor de HR i potrivirea
P-O (= 0.62, t= 5,67, R2= 0.39, p= .00 < .01).
Percepia asupra practicilor de HR explic 39.2
% din variaia gradului de potrivire P-O.
II. n al doilea pas al analizei de mediere am
utilizat regresia liniar pentru a testa relaia
dintre potrivirea P-O i satisfacia n munc.
Conform tabelului 2, exist o relaie
semnificativ statistic ntre potrivirea P-O i
satisfacia n munc (= 0.63, t= 5.80, R2= 0.40,
p= .00 < .01). Potrivirea P-O explic 40.2 % din
variaia gradului de satisfacie n munc.
III. n al treilea pas al analizei de mediere
am utilizat regresia liniar pentru a testa relaia

dintre percepia angajailor asupra practicilor de

HR i satisfacia n munc. Conform tabelului 2,
exist o relaie semnificativ statistic ntre
percepia angajailor asupra practicilor de HR i
satisfacia n munc (= 0.59, t= 5.19, R2= 0.35,
p= .00 < .01). Percepia angajailor asupra
practicilor de HR explic 35.1 % din variaia
gradului de satisfacie n munc.
IV. n al patrulea pas al analizei de mediere
am utilizat regresia ierarhic pentru a testa relaia
dintre percepia angajailor asupra practicilor de
HR i satisfacia n munc n contextul
introducerii variabilei mediatoare, potrivirea
P-O. Conform tabelului 2, relaia dintre percepia
angajailor asupra practicilor de HR i satisfacia
n munc devine nesemnificativ statistic atunci
cnd introduc variabila potrivirea P-O, beta
scznd de la 0.59 la 0.32 (= 0.32, t= 2.39,
R2= 0.46, p= .02 > .01), ceea ce nseamn c
exist un efect de mediere total. Introducnd
potrivirea P-O n al patrulea pas al ecuaiei de
regresie ierarhic, R2 crete de la 0.35 la 0.46
(R2= 0,11).

Tabelul 2. Testarea rolului mediator al potrivirii P-O n relaia dintre percepia angajailor asupra
practicilor de HR i satisfacia n munc.

Pasul 1

P_HR i P-O

0.62

5.67**

0.39

Pasul 2
Pasul 3
Pasul 4

P-O i S
P_HR i S
P_HR, P-O, i S

0.63

5.80**

0.4

0.59
0.32

5,19**
2.39

0.35
0.46

Not: **p < .01; P_HR= percepia angajailor asupra practicilor de HR;
P-O= potrivirea Persoan-Organizaie; S = satisfacia n munc

Astfel, avem dovezi empirice care susin

Ipoteza 4 ce prevede c potrivirea P-O mediaz
relaia dintre percepia angajailor asupra
practicilor de HR i satisfacia n munc.

Discuii
Scopul acestui studiu a fost s cerceteze
relaiile dintre percepiile angajailor asupra
practicilor de resurse umane, potrivirea
persoan-organizaie, pe de o parte, i implicarea
i satisfacia n munc, pe de alt parte. De
asemenea, a fost testat rolul mediator al potrivirii
persoan-organizaie n relaia dintre percepia

angajailor asupra practicilor de resurse umane i

satisfacia n munc. S-au gsit relaii
semnificative statistic, iar datele au susinut
ipotezele formulate.
Percepia angajailor asupra urmtoarelor
practici de resurse umane a corelat pozitiv cu
potrivirea P-O: participare/ autonomie/ job
design; recrutare/selecie; training/ dezvoltare
profesional; munc n echip/ autonomie;
evaluarea performanelor/ recompense. Acest
lucru nseamn c, cu ct practicile de resurse
umane se desfoar la un nalt nivel de
performan, cu att gradul de compatibilitate
dintre angajai i companie va fi mai ridicat.
Acest lucru implic faptul c, cu ct un angajat
91

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

simte c este mai potrivit cu postul i cu

organizaia, cu att rezultatele muncii sale vor fi
mai bune. Gradul de potrivire dintre persoan i
organizaie are impact asupra candidailor,
precum i asupra specialitilor n recrutare i a
angajailor, influennd atitudinile, deciziile i
comportamentele acestora. Managerii care
doresc s profite din plin de beneficiile acestei
potriviri, trebuie s promoveze o cultur
organizaional puternic, evideniind obiectivele
i valorile organizaiei i contribuiile acesteia
referitoare la carierele angajailor. De asemenea,
trebuie s ncurajeze implementarea i utilizarea
de practici de resurse umane de nalt
performan, nefiind suficient o simpl
ndoctrinare a angajailor cu valorile companiei.
Gradul de potrivire dintre persoan i organizaie
poate fi crescut prin mbuntirea anumitor
caracteristici ale slujbei, precum nivelul de
autonomie i participare, prin recrutarea i
selecia celui mai potrivit candidat, prin oferirea
de trainiguri i posibilitii de a lucra n echip i
recunoaterea meritelor acesteia, printr-un sistem
de evaluare a performanelor corect i
recompensare pe msur. Selectarea angajailor
ale cror personaliti sunt compatibile cu
organizaia i cultura acesteia creeaz o for de
munc flexibil, ceea ce duce la o adaptare mai
uoar n condiiile apariiei schimbrilor.
Angajaii pot percepe o compatibilitate nalt
ntre ei i slujbele lor, dar pot s nu fie
compatibili cu organizaia, s nu mprteasc
valorile acesteia, i invers. Astfel, dac angajaii
se simt compatibili ntr-o mic msur cu
organizaia, oferirea de programe de training i
poate ajuta pe acetia s cunoasc valorile
companiei, ce i ajut s se identifice cu acestea,
astfel nct s nu i mai doreasc s parseasc
compania (Chang, Chi, & Chuang, 2010). Pentru
a maximiza beneficiile i minimiza costurile,
companiile trebuie sa utilizeze un set de practici
de management al resurselor umane care s
asigure selectarea celor mai potrivii candidai
att cu postul, ct i cu organizaia. n acest
proces, accentul trebuie s cad asupra acestei
potriviri. De asemenea, angajaii i ntresc
aceast relaie de compatibilitate dac primesc
sprijin n procesul socializrii pe parcursul
integrrii n organizaie. Pentru a facilita aceast
socializare, se pot crea programe de training prin
care angajaii mai experimentai s le explice
noilor venii tot ceea ce au nevoie s tie referitor
la cultura i climatul organizaional. Pe lng
aceste traininguri sociale, participarea angajailor

92

la traininguri prin care li se ofer ansa de a se

dezvolta profesional reduce gradul perceput de
incompatibilitate cu firma i gradul de
insatisfacie la locul de munc. De asemenea, o
evaluare corect a performanelor scade gradul
de frustrare i duce la o mai bun nelegere
asupra a ceea ce se cere de la angajat.
Percepia angajailor asupra urmtoarelor
practici de resurse umane a corelat pozitiv cu
implicarea n munc: participare/autonomie/job
design; recrutare/selecie; training/ dezvoltare
profesional; munc n echip/ autonomie;
evaluarea performanelor/ recompense; echilibrul
munc-via personal. Astfel, cu ct angajaii
sunt mai nemulumii de procesele de resurse
umane, cu att vor fi mai puin implicai n
munca lor, fapt ce va duce la comportamente de
retragere i contraproductive. Aceast lips de
implicare va duce i la o lips de satisfacie n
munc. Implicarea n munc presupune i o
identificare cu slujba. Astfel, rezultatele muncii
devin foarte importante. Aceste rezultate sunt
apreciate printr-un proces de evaluare a
performanelor. Cu ct acest proces se va
desfura la un nalt nivel de performan, cu att
angajaii vor fi mai implicai n munc, deoarece
vor primi feedback-ul de care au nevoie referitor
la calitatea muncii lor i le vor fi recunoscute
meritele. Angajaii implicai n munca lor
muncesc cu pasiune i se simt profund conectai
cu firma n care lucreaz, astfel reacioneaz
intens la modul n care compania i trateaz. De
exemplu, dac organizaia i ia angajamentul s
se ocupe de creterea i dezvoltarea personal i
profesional a angajailor, acetia se vor simi
ndatorai i astfel vor fi mult mai dispui s
depun eforturi pentru a crete eficacitatea
organizaional. Implicarea n munc are efecte
pozitive asupra output-urilor organizaionale,
astfel, n loc s se cheltuie resurse pentru
obinerea i mbuntirea anumitor atitudini i
stri motivaionale, aceste resurse se pot investi
n practici de resurse umane care s contribuie la
implicarea angajailor n munca lor.
Percepia angajailor asupra urmtoarelor
practici de resurse umane s-a asociat pozitiv cu
satisfacia n munc: participare/autonomie/job
design; recrutare/selecie; training/ dezvoltare
profesional; sigurana slujbei; munc n echip/
autonomie. Acest lucru nseamn c, cu ct
angajaii sunt mai nemulumii de procesele de
resurse umane, cu att vor fi mai puin satisfcui
de munca lor. Astfel, prin mbuntirea acestor
procese se poate obine o cretere a gradului de

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

satisfacie n munc. O modalitate ar fi

implicarea angajailor n sisteme de lucru
flexibile, unde exist o autonomie crescut vis-avis de modul de efectuare a sarcinilor i
implicarea acestora n sarcini de echip. n plus,
dezvoltarea profesional va crete satisfacia n
munc a angajailor prin creterea controlului
asupra propriilor cariere, prin sentimentul c sunt
valorizai att n interiorul, ct i in exteriorul
organizaiei, prin sentimente pozitive fa de un
angajator cruia i pas de angajaii si.
Oportunitile i beneficiile oferite de ctre
companie duc la percepia angajailor c nevoile
lor sunt satisfcute. Aceste rezultate sunt n
concordan cu rezultatele obinute de ali
cercettori precum Verma i colab. (2012) care
au demonstrat c exist o corelaie ntre
percepia asupra practicilor de resurse umane i
satisfacia n munc i c aceste percepii difer
n funcie de genul persoanei; Jha &
Bhattacharyya (2012) au demonstrat c exist
corelaii pozitive ntre practicile de recrutare i
selecie, precum oferirea de informaii relevante
despre post, proceduri de selecie adecvate,
planificarea resurselor umane, i satisfacia
angajailor.
De asemenea, s-a confirmat rolul mediator
al potrivirii persoan-organizaie n relaia dintre
percepia angajailor asupra practicilor de resurse
umane i satisfacia n munc. Acest rezultat se
afl n concordan cu rezultatele obinute de ali
cercettori (Boon i colab., 2011). S-a constatat
un efect de mediere total. Acest lucru implic
faptul c practicile de management al resurselor
umane i ajut pe angajai s simt c rspund
nevoilor organizaiei i c organizaia rspunde
nevoilor acestora i c personalitatea, atitudinile
i valorile lor sunt compatibile cu valorile,
obiectivele, structurile, procesele i cultura
organizaiei. Acest lucru duce, la rndul su, la
creterea gradului de satisfacie n munc.
Studierea potrivirii persoan-organizaie
ajut la o mai bun nelegere a consecinelor pe
care le au
percepiile angajailor asupra
practicilor de resurse umane. Aceste percepii se
asociaz cu atitudinile angajailor i cu
sentimentul de compatibilitate cu organizaia.
Astfel, pe baza rezultatelor obinute, putem
concluziona c obiectivele studiului au fost
ndeplinite.

Limitele studiului i direcii viitoare

de cercetare
Studiul de fa are anumite limite. n primul
rnd, numrul redus de subieci constituie un
dezavantaj al studiului. n al doilea rnd, fiind un
studiu transversal, nu pot fi testate relaii cauzale.
De asemenea, aspectele studiate au fost msurate
prin chestionare de tip auto-raportare, fapt ce
poate duce la creterea riscului de dezirabilitate
social a rspunsurilor.
Ca direcie de cercetare viitoare, se poate
studia rolul moderator al potrivirii PersoanOrganizaie i Persoan-Post n relaia dintre
percepia asupra practicilor de HR i diferite alte
output-uri organizaionale (cum ar fi, intenia de
a prsi organizaia). De asemenea, se pot studia
relaiile cauzale dintre variabilele din prezentul
studiu, prin proiectarea unor studii longitudinale,
pe un numr mai mare de participani.

Implicaii practice
Studiul cuprinde concepte i investigheaz
relaii de interes actual pentru mediul
organizaional. Studiul percepiilor angajailor
asupra practicilor de resurse umane ajut la
descoperirea anumitor consecine ale acestor
percepii i la prevenirea unor comportamente
care nu sunt de dorit ntr-o organizaie i au rolul
de a mbunti eficacitatea organizaional i,
astfel, de a spori productivitatea. Un sistem de
practici de resurse umane de nalt performan
trebuie s: se asigure c angajaii au abilitile i
competenele necesare pentru a realiza cu succes
sarcinile de lucru, s dezvolte motivaia
angajailor i s ofere angajailor ansa de a
participa, de a se implica. Pe lng selecie,
training, evaluarea performanelor, acest sistem
trebuie s includ recompense pentru
performan, practici de implicare a angajailor,
grupuri de rezolvare de probleme, munca n
echip, accesul la informaii. Conform lui Jiang,
Lepak, Hu & Baer (2012), utilizarea practicilor
de resurse umane care dezvolt cunotinele i
abilitile angajailor, cresc motivaia i ofer
ansa de a-i aduce contribuia personal este
asociat cu output-uri pozitive precum un mai
mare angajament organizaional, o mai mic
fluctuaie de personal, o cretere a productivitii
i a satisfaciei n munc.
Este important s fie studiate relaiile dintre
practicile HR i output-urile angajailor deoarece

93

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

practicile HR constituie coloana vertebral a

unei organizaii, iar calitatea acestora are
legtur cu atitudinile i comportamentele
angajailor care, la rndul lor, au legtur cu
eficacitatea i performana organizaional. Prin
aceste practici se asigur selectarea celui mai
bun candidat, care s se potriveasc cu
organizaia n care intr i cu postul pe care l va
ocupa. Odat intrat n organizaie, practicile de
resurse umane l susin n procesul de integrare
pentru a grbi i facilita acomodarea i adaptarea
n vederea obinerii unor rezultate ct mai bune
n cel mai scurt timp posibil; practicile de resurse
umane contribuie la o evaluare corect i
adecvat a performanelor urmat de feedback,
pentru a afla unde s se investeasc n vederea
mbuntirii acestora; de asemenea, funciunea
HR poate s implementeze sisteme de plat i
recompense care s i motiveze pe angajai.
Toate acestea, dar nu numai, contribuie la
creterea gradului de satisfacie i implicare n
munc a angajailor, care vor contribui la
dezvoltarea i profitabilitatea companiei. Prin
intermediul practicilor de resurse umane se poate
crete nivelul de potrivire dintre persoanorganizaie i persoan-post, comunicnd n mod
constant angajailor valorile i caracteristicile
organizaiei i ceea ce se cere i se ateapt de la
acetia, i prin oferirea resurselor care s
modifice ori s dezvolte cunotinele i abilitile
angajailor. Astfel, oferind angajailor un sistem
de practici de management al resurselor umane
de nalt performan va duce la creterea
potrivirii dintre persoan-organizaie i persoanpost pentru a duce la o mai bun eficacitate i
performan organizaional, firma recuperndui investiia n procesele de resurse umane prin
rezultatele obinute de angajai.
Pentru ca firmele s beneficieze ntr-adevr
de pe urma practicilor de management al
resurselor umane, trebuie s acorde importan
gradului de potrivire dintre persoan i
organizaie pe parcursul procesului de selecie.
Not: Mulumiri d-nei prof. Conf. univ. dr. Delia
Vrg pentru sprijinul acordat.

Bibliografie
Alarcon, G. M., & Lyons, J. B. (2011). The
Relationship of Engagement and Job Satisfaction
in Working Samples. The Journal of Psychology,
145, 463480.

94

Amos, E. A, & Weathington, B. L. (2008). An analysis

of the relation between employeeorganization
value congruence and employee attitudes. The
Journal of Psychology, 142, 615631.
Arthur, W., Bell, S. T., Villado, A. J., & Doverspike,
D. (2006). The Use of Person Organization Fit in
Employment Decision Making: An Assessment of
Its Criterion-Related Validity. Journal of Applied
Psychology, 91, 786-801.
Autry, C. W., & Daugherty, P. J. (2003). Warehouse
operations
employees:
linking
personorganization fit, job satisfaction, and coping
responses. Journal of Business Logistics, 24, 171197.
Bakker, A. B., Schaufeli, W B., Leiter, M. P., & Taris,
T. W. (2008). Work engagement: An emerging
concept in occupational health psychology. Work
& Stress, 22, 187-200.
Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderatormediator
variable
distinction
in
social
psychological research: Conceptual, strategic, and
statistical considerations. Journal of Personality
and Social Psychology, 51, 1173-1182.
Biswas, S. (2009). Job satisfaction and job involvement
as mediators of the relationship between
psychological climate and turnover intention.
South Asian Journal of Management, 16, 27-43.
Biswas, S., & Bhatnagar, J. (2013). Mediator analysis
of employee engagement: role of perceived
organizational support, P-O fit, organizational
commitment and job satisfaction. Vikalpa, 38, 2740.
Boon, C., Boselie, P., Paauwe, J., & Den Hartog, D. N.
(2007). Measuring strategic and internal fit in
HRM: an alternative approach, Paper presented at
The Academy of Management Meeting, August
2007, Philadelphia, PA, USA.
Boon, C., Den Hartoga, D. N., Boselieb, P., &
Paauweb, J. (2011). The relationship between
perceptions of HR practices and employee
outcomes: examining the role of personorganisation and personjob fit. The International
Journal of Human Resource Management, 22,
138162.
Bowen, D. E. & Ostroff, C. (2004). Understanding
HRM-firm performance linkages: the role of the
strength of the HRM system. Academy of
Management Review, 29, 203221.
Cable, D. M., & Judge, T. A. (1996). Personorganization fit, job choice decisions, and
organizational entry. Organizational Behavior
and Human Decision Processes, 67, 294311.
Cable, D. M., & Parsons, C. K. (2001). Socialization
tactics and person-organization fit. Personnel
Psychology, 54, 1-23.
Cable, D. M., & Edwards, R. (2004). Complementary
and supplementary fit: a theoretical and empirical
integration. Journal of Applied Psychology, 89,
822834.
Camman, C., Fishman, M., Jenkins, D., & Klesh, J.
(1979). The Michigan Organizational Assessment
Questionnaire.
Unpublished
manuscript,
University of Michigan, Ann Arbor.

Percepia angajailor asupra practicilor de HR, potrivirea persoan-organizaie i satisfacia n munc

Carless, S. A. (2005). Personjob fit versus person

organization fit as predictors of organizational
attraction and job acceptance intentions: A
longitudinal study. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 78, 411429.
Celani, A., Deutsch-Salamon, S., & Singh, P. (2008).
In justice we trust: A model of the role of trust in
the organization in applicant reactions to the
selection process. Human Resource Management
Review, 18, 6376.
Chang, H. T., Chi, N. W., & Chuang, A. (2010).
Exploring the moderating roles of perceived
personjob fit and personorganisation fit on the
relationship between training investment and
knowledge workers turnover intentions. Applied
Psychology: An International Review, 59, 566
593.
Erdogan, B., & Bauer, T. N. (2005). Enhancing career
benefits of employee proactive personality: The
role of fit with jobs and organizations. Personnel
Psychology, 58, 859-891.
Hausknecht, J. P., Day, D. V., & Thomas, S. C. (2004).
Applicant reactions to selection procedures: An
updated model and meta-analysis. Personnel
Psychology, 57, 639683.
Jha, S., & Bhattacharyya, S. S. (2012). Study of
perceived recruitment practices and their
relationships to job satisfaction. Synergy, 10,
63-76.
Jiang, K., Lepak, D. P, Hu, J., & Baer, J. C. (2012).
How does human resource management influence
organizational outcomes? A meta-analytic
investigation of mediating mechanisms. Academy
of Management Journal, 55, 1264-1294.
Kinnie, N., Hutchinson, S., Purcell, J., Rayton, B. &
Swart, J. (2005). Satisfaction with HR practices
and commitment to the organisation: why one size
does not fit all. Human Resource Management
Journal, 15, 9-29.
Kristof-Brown, A. L. (2000). Perceived applicant fit:
distinguishing between recruiters perceptions of
person-job and person-organization fit. Personnel
Psychology, 53, 643-671.
Kristof-Brown, A. L., Zimmerman, R. D., & Johnson,
E. C. (2005). Consequences of individuals fit at
work: a meta-analysis of person-job, personorganization, person-group, and person-supervisor
fit. Personnel Psychology, 58, 281342.
Lee, C.H., & Bruvold, N. T. (2003). Creating value for
employees: investment in employee development.
International Journal of Human Resource
Management, 14, 981-1000.
May, D. R., Gilson, R. L., & Harter, L. M. (2004). The
psychological conditions of meaningfulness,
safety and availability and the engagement of the
human spirit at work. Journal of Occupational
and Organizational Psychology, 77, 1137.
Mohr, R. D., & Zoghi, C. (2008). High-involvement
work design and job satisfaction. Industrial and
Labor Relations Review, 61, 275-296.

Ordiz-Fuertes, M., & Fernandez-Sanchez, E. (2003).

High-involvement practices in human resource
management: concept and factors that motivate
their adoption. International Journal of Human
Resource Management, 14, 511-529.
Petrescu, A. I., & Simmons, R. (2008), Human
Resource Management Practices and Workers
Job Satisfaction. International Journal of
Manpower, 29, 651-667.
Rogelberg, S.G. (2007). Encyclopedia of Industrial and
Organizational Psychology, Thousand Oaks, Sage
Publications.
Ryan, A. M., & Ployhart, R. E. (2000). Applicant
perceptions of selection procedures and decisions:
A critical review and agenda for the future.
Journal of Management, 26, 565606.
Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2003). UWESUtrecht Work Engagement Scale: test manual.
Unpublished
manuscript,
Department
of
Psychology, Utrecht University.
Suanj, Z., & Jakopec, A. (2012). Fairness perceptions
and job satisfaction as mediators of the
relationship between leadership style and
organizational
commitment.
Psychological
Topics, 21, 509-526.
Tae-Yeol, K., Cable, D. M., & Sang-Pyo, K. (2005).
Socialization tactics, employee proactivity, and
person-organization fit. Journal of Applied
Psychology, 90, 232-241.
Taris, R., & Feij, J. A. (2001). Longitudinal
examination of the relationship between suppliesvalues fit and work outcomes. Applied
psychology: An International Review, 50, 52-80
Thomas, P., & Nagalingappa, G. (2012). Consequences
of perceived organisational justice: an empirical
study of white-collar employees. Researchers
World: Journal of Arts, Science & Commerce, 3,
54-63.
Verma, A., Malhorta, M., & Bedi, M. (2012).
Exploring the relationship between HR practices
and job satisfaction across selected IT companies.
IUP Journal of Organizational Behavior, 11,
7-22.
Vrg, D., Zaboril, C., Sulea, C., Maricuoiu, L.P.,
(2009). Adaptarea n limba romn a Scalei
Utrecht de msurare a implicrii n munc:
examinarea validitii i a fidelitii [Romanian
adaptation of Utrecht Work Engagement Scale:
examining validity and fidelity]. Psihologia
Resurselor
Umane
[Human
Resources
Psychology], 7, 58-74
Westerman, J. W., & Cyr, L. A. (2004). An Integrative
Analysis of PersonOrganization Fit Theories.
Internationl Journal of Selection and Assessment,
12, 252-261.

95