Motivacin: de la teora a las aplicaciones

CAP.8 ROBBINS
Motivar mediante el diseo de trabajo
MODELO DE LAS CARACTERSTICAS DE TRABAJO
1.
2.
3.
4.

5.

Variedad de aptitudes: Grado en que el trabajo requiere que se realicen actividades diferentes
de modo que el trabajador utilice cierto nmero de aptitudes y talentos.
Identidad de la tarea: Grado en que el puesto requiere completar un elemento de trabajo total
e identificable.
Significancia de la tarea:Grado en que el trabajo tiene un efecto sustancial enlas vidas o
trabajos de otras personas.
Autonoma: Grado en que el trabajo proporciona libertad sustancial, independencia y
discrecionalidad al individuo para que programe sus labores y determine los procedimientos por
usar para llevarlo a cabo.
Retroalimentacin: Grado en que la ejecucin de las actividades de trabajo que requiere su
puesto da como
resultado que el
individuo obtenga
informacin
directa y clara sobre
la eficacia de su
desempeo.

Las dimensiones fundamentales se combinan en un ndice nico de prediccin denominado

ndice de
motivacin
potencial (IMP).

Los trabajos con gran potencial de motivacin deben tener un valor alto para al menos uno de
los tres factores que llevan a la significancia experimentada, y deben tener mucha autonoma y
retroalimentacin. Si los trabajos tienen mucho potencial de motivacin, el modelo predice que
la motivacin, desempeo y satisfaccin se vern influidos de manera positiva, y que disminuir
la probabilidad de que haya ausentismo y rotacin.
Cmo pueden redisearse los trabajos?

Rotacin de puestos o capacitacin cruzada: cambio peridico de un empleado de una tarea a

otra. Cuando una actividad ya no es interesante, el empleado pasa a otra, por lo general del
mismo nivel, que tenga los mismos requerimientos de aptitudes. Reduce aburrimiento, aumenta
motivacin a travs de diversificar las actividades de los empleados y los ayuda a entender
mejor la forma en que su trabajo contribuye al logro de los fines de la organizacin.
Desventajas: Aumentan costos de capacitacin y se reduce la productividad. Disturbios, pues
los miembros del grupo de trabajo tienen que adaptarse al nuevo empleado.
Diversificacin del puesto: Expansin del puesto en forma horizontal. Incrementar nmero y
variedad de tareas. Gener poco entusiasmo.
Enriquecimiento del puesto: expansin vertical de los puestos. Aumenta el grado en que el
trabajador controla la planeacin, ejecucin y evaluacin del trabajo. Un puesto enriquecido
organiza las tareas de modo que permite que el empleado realice una actividad completa,
aumenta su libertad e independencia, y le da ms responsabilidades y retroalimentacin, por lo
que los individuos tienen la posibilidad de evaluar y corregir su desempeo en el trabajo.
Reduce costos de ausentismo y rotacin, y aumenta satisfaccin.
Arreglos de trabajos alternativos
Otro enfoque para hacer ms motivador el ambiente de trabajo consiste en modificar los
acuerdos laborales. Existen 3 de ellos: horario flexible, puestos compartidos y teletrabajo.
Horario flexible: Permite a los empleados tener cierta discrecionalidad en su hora de llegada y
de salida del trabajo. Los empleados tienen que trabajar un nmero especfico de horas a la
semana, pero son libres de variarlas dentro de ciertos lmites.
Se argumentan beneficios numerosos del horario flexible, entre los que se menciona la
reduccin del ausentismo, ms productividad, gastos menores de tiempo extra, disminucin de
la hostilidad hacia la direccin, menos congestionamientos de trnsito en los alrededores de los
sitios de trabajo, eliminacin de la impuntualidad y mayor autonoma y responsabilidad de los
empleados que se reflejan en el incremento de la satisfaccin con el puesto
La desventaja principal del horario flexible es que no es aplicable a todo tipo de trabajo.
Funciona bien con las actividades de oficina en las que hay poca interaccin del empleado con
personas fuera de su departamento.
Puestos compartidos: Consisten en que dos o ms individuos desempean el mismo puesto
de trabajo de 40 horas a la semana. En la actualidad, aproximadamente 31 por ciento de las
grandes organizaciones ofrecen a sus empleados la posibilidad de compartir el puesto, El
problema se encuentra en que los trabajadores no lo adoptan mucho porque se da una
dificultad por encontrar compaeros compatibles para desempear el mismo trabajo.
Los puestos compartidos permiten que la organizacin aproveche el talento dems de un
individuo en un trabajo dado. Compartir el puesto aumenta la flexibilidad, por eso aumenta la
motivacin y la satisfaccin para quienes no creen prctico trabajar 40 horas. La principal
desventaja es la bsqueda de compaeros que puedan asumir el mismo puesto.

Teletrabajo: Los empleados que hacen su trabajo en casa al menos dos das de la semana en
una computadora conectada con la oficina.
Las ganancias potenciales para la administracin gracias al teletrabajo incluyen un grupo de
empleados ms amplio del cual seleccionar, productividad ms elevada, rotacin menor, moral
ms alta y costos ms reducidos por espacio de oficinas. La desventaja principal para la
administracin es que tiene menos supervisin directa de los empleados.
APTITUD Y OPORTUNIDAD
Oportunidad para el desempeo: Los niveles elevados de desempeo son parcialmente
funcin de la falta de obstculos que restringen al empleado.
Cuando se trata de evaluar por qu un empleado no se desempea al nivel que usted cree que
es capaz, mire el ambiente de trabajo para determinar si le brinda apoyo.
INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS
Proceso participativo que utiliza aportaciones de los trabajadores para incrementar su
compromiso con el xito de la organizacin.
La lgica es que al involucrar al empleado en las decisiones que lo afectan y el incremento de
su autonoma, los empleados se sentirn ms motivados y sern ms productivos
EJEMPLOS DE PROGRAMAS DE INVOLUCRAMIENTO
Administracin participativa: Proceso en el que los subordinados comparten un grado
significativo de poder en la toma de decisiones con su superior inmediato.
Participacin representativa: En lugar de que participen en forma directa en las decisiones,
los trabajadores estn representados por un grupo pequeo de ellos, que son quienes
participan en realidad. La meta de la participacin representativa es redistribuir el poder dentro
de una organizacin al colocar al trabajador en una situacin de mayor igualdad con los
intereses de la direccin y los accionistas.
Las dos formas ms comunes que adapta la participacin representativa son: consejos
laborales y los representantes ante el consejo
Crculos de calidad: Grupos de 8 a 10 trabajadores y supervisores que comparten un rea de
responsabilidad y sostienen reuniones en forma regular, a fin de analizar sus problemas de
calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y tomar las acciones
correctivas

VINCULAR LOS PROGRAMAS DE INVOLUCRAMIENTO CON LAS TEORAS DE

MOTIVACIN
-

La teora Y es consistente con la administracin participativa, en tanto que la teora X va ms

con el estilo tradicional y autocrtico de administrar personal

El involucramiento del empleado es compatible con la teora ERC y los esfuerzos para
estimular la necesidad de logro.

Es claro que los programas extensos de involucramiento del empleado tienen el potencial de
aumentar la motivacin intrnseca del empleado en sus tareas laborales.
LAS RECOMPENSAS DE LOS EMPLEADOS
Cuatro principales decisiones estratgicas relacionadas con la compensacin que es
necesario tomar en cuenta: (1) qu es lo que se paga a los empleados? (lo que se decide con
el establecimiento de una estructura de pagos); (2) cmo pagar a los empleados individuales?
(3) qu prestaciones ofrecer?, en especial si se ofrece a los empleados que elijan
(prestaciones flexibles); y (4) cmo elaborar programas de reconocimiento del empleado?
QU PAGAR: ESTRUCTURA DE PAGOS
El proceso de establecer de inicio niveles de pago es complejo y significa equilibrar la
igualdad interna (el valor del trabajo para la organizacin, por lo general se establece por medio
de un proceso tcnico denominado evaluacin de puestos) y la igualdad externa
competitividad externa del pago en una empresa en relacin con el pago en otra de la misma
industria.
Ciertas organizaciones prefieren ser lderes en los sueldos y pagan por arriba del mercado, en
tanto que otras estn por debajo porque no son capaces de enfrentar los salarios del mercado
o estn dispuestas a enfrentar los costos de pagar menos que ste.
Si se paga ms se obtendran empleados mejor capacitados y ms motivados pero el precio
del producto aumentar. La empresa debe buscar un equilibrio.
CMO PAGAR: COMPENSAR A LOS EMPLEADOS INDIVIDUALES MEDIANTE
PROGRAMAS DE PAGO VARIABLE
Programas de pago variable:Un plan de pago que establece una parte del salario del
empleado mediante alguna medida de desempeo individual y/u organizacional.
Un programa de pago variable basa una parte del sueldo del trabajador en cierta medida
individual u organizacional del desempeo. Los ingresos del trabajador suben o bajan
dependiendo del desempeo
Hay diferentes tipos de programas de pago variable como:

Pago a destajo: Un plan de pago en el cual los trabajadores reciben una cantidad fija por cada
unidad de produccin trabajada.
Pago con base en el mrito: Los planes de pago con base en el mrito tambin remuneran el
desempeo del individuo. Sin embargo, a diferencia de los planes de pago a destajo, que se
basan en la produccin objetiva. Se apoyan en la calificacin de la evaluacin del desempeo
La ventaja principal de los planes de pago por mrito es que permiten que los
empleadores diferencien el pago basado en el desempeo.
A pesar del atractivo intuitivo del pago por desempeo, los planes que se basan en el mrito
tienen limitaciones serias. Una de ellas es que es comn que se basen en una evaluacin
anual del desempeo.
Bonos: Programa de pagos que recompensa a los empleados por su desempeo reciente y
no por el histrico.
Los efectos del incentivo del desempeo reciente deben de ser mayores, porque en lugar de
pagar a las personas por un rendimiento que ocurri hace varios aos (y que se incorpor en el
salario base), los bonos recompensan slo el ms reciente.
La desventaja de los bonos es que los empleados los perciben como un pago.

Pago con bases en las aptitudes: Establece niveles de pago con base en las aptitudes que
tienen los empleados o el nmero de trabajos que pueden realizar. Son programas que
incluyen a toda la organizacin para distribuir la compensacin con base en cierta frmula
establecida diseada de acuerdo con la rentabilidad de la empresa
Reparto de las mejoras: plan de incentivos grupal basado en una frmula. Las mejoras en la
productividad del grupo de un periodo a otro determinan la cantidad total de dinero que habr
de entregarse.Reciben incentivos aunque la empresa no sea rentable.
Planes de propiedad de acciones para los empleados (PPAE): establece la compaa como
prestacin para que los trabajadores adquieran acciones, con frecuencia a precios por debajo
del mercado, como parte de sus prestaciones. Aumentan satisfaccin, pero no se sabe si en el
desempeo.Experimentar la propiedad de modo psicolgico. El personal quiere poseer una
parte financiera de la empresa y mantenerse informado con regularidad del estado del negocio
y tambin tener la oportunidad de influir en ste.
Evaluacin de pago variable: Los programas de pago variable incrementan la motivacin y
productividad? La respuesta es un s razonado. Por ejemplo, en general los estudios apoyan
la idea de que las organizaciones con planes de reparto de utilidades tienen niveles de
rentabilidad superiores a los de aquellas que carecen de dichos planes. En forma similar, se ha
visto que el reparto de las mejoras optimiza la productividad en la mayora de casos y con
frecuencia tiene un efecto positivo en las actitudes de los empleados.Otro estudio encontr que
si bien los planes de pago a destajo o por rendimiento estimulaban niveles ms altos de
productividad, este efecto positivo no se observaba en empleados con aversin al riesgo.

PRESTACIONES FLEXIBLES: DESARROLLO DE UN PAQUETE

Permiten que cada empleado rena en un paquete prestaciones elaboradas para que cubran
sus necesidades y situacin individuales. Individualizan las recompensas al permitir que cada
uno escoja el paquete de compensacin que satisfaga mejor sus necesidades actuales.
Los tres tipos ms populares de planes de prestaciones :

Los planes modulares: paquetes prediseados de prestaciones, con cada uno de sus
mdulos constituyentes hecho para que cubra las necesidades de un grupo especfico de
trabajadores, de modo que un mdulo diseado para empleados solteros sin dependientes
incluira slo las prestaciones esenciales. Otro mdulo, diseado para padres solteros, tendra
seguro de vida adicional, seguro por discapacidad y cobertura mdica expandida.
Los planes de base ms opciones: ncleo o base de prestaciones esenciales y una
seleccin tipo men de otras opciones del que los empleados eligen las que se agregarn a la
base. Lo comn es que a cada empleado se le den crditos de prestaciones, que permiten la
compra de prestaciones adicionales que satisfacen en forma nica sus necesidades.
Los planes de gastos flexibles: permiten que los trabajadores dispongan de la cifra de
dinero que ofrece el plan para el pago de servicios particulares. Es una forma conveniente
para, por ejemplo, pagar gastos mdicos y dentales. Las cuentas de gastos flexibles
incrementan la cantidad con que se quedan los empleados debido a que no pagan impuestos
por los gastos que realizan con dichas cuentas.
RECOMPENSAS INTRNSECAS
-Los programas de reconocimiento van desde decir gracias en forma espontnea y en
privado, hasta las actividades formales muy publicitadas con las que se estimulan ciertos tipos
de comportamiento y los procedimientos para obtener el reconocimiento se identifican con
claridad. Algunas investigaciones sugieren que aunque los incentivos financieros motivan en el
corto plazo, los no financieros son ms motivadores en el largo plazo.
-No son caros, pero puede haber manipulacin poltica de la administracin.