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Relever Ies defis de Ia gestion des ressources humaines

Relever Ies defis de Ia gestion des ressources humaines

Sylvie St-Onge, Michel Audet, Victor Haines, Andre Petit

Relever les defis de la gestion des ressources humaines

Andre Petit Relever les defis de la gestion des ressources humaines 1111 gaetan lllorin editeur --

1111 gaetan lllorin editeur

--

CHENELIERE EDUCATION

Relever les defis de la gestion des ressources hurnaines

2

Sylvie St-Onge, Michel Audet, Victor Haines, Andre Petit

© gaetan morin editeur Itee, 1998, 2004

8

edition

Edileur: Sylvain Menard

Edileur delegue: Pierre Frigon Editdce adjointe: Melanie Bergeron Coordinalion: Samuel Rosa Revision linguistique: Jean-Pierre Leroux Correction d'epreuves: Danielle Maire Maquette interieure:Catherine Bouchard, Accent tonique Infographie:Annie Lafontaine

Catalogage avant publication de la Bibliotheque nationale du Canada

Vedette principale au titre:

Relever les defis de la gestion des ressources humaines

2 e ed.

Comprend des ref. bibliogr. et un index

ISBN 2-89105-866-6

1. Personnel

Direction.

2. Changement organisationnel.

3.

Main-d'ceuvre - Planification.

4. Rendement au travail.

5.

Conditions de travail.

6. Qualifications professionnelles.

I. St-Onge, Sylvie.

HF5549.R45 2004

658.3

C2003-942022-1

Sylvie. HF5549.R45 2004 658.3 C2003-942022-1 gaetan morin editeur CHENELIERE EDUCATION 7001, boul.

gaetan morin editeur

CHENELIERE EDUCATION

7001, boul. Saint-Laurent Montreal (Quebec) Canada H2S 3E3 Telephone: (514) 273-1066 Telecopieur : (514) 276-0324 info@cheneliere-education.ca

Tous droits reserves.

Toute reproduction, en tout ou en partie, sous qu~lque.for~e ~t ~ar quelque procege que ce soit, est interdite sans I autonsatlon eCrite prealable de l'Editeur.

ISBN 978-2-89105-866-7

Depot legal: 2 e trimestre 2004 Bibliotheque nationale du Quebec Bibliotheque nationale du Canada

Imprime au Canada

4 5 6 7 ITG 10 09 08 07

Nous reconnaissons I'aide financiere du gouvernernent du Canada par I'entremise du Programme d'aide au developpement de I'industrie de I'edition (PADIE) pour nos activites d'edition.

Gouvernement du Quebec - Programme de credit d'impot pour

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L'Editeur a fait tout ce qui etait en son pouvoir pour retrouver les

copyrights. On

peut lui signaler tout renseignement men ant a la

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Gestion SODEC

Tableau de la couverture:

Guies-tu?

CEuvre de Richard Carignan

Richard Carignan est ne a Lachine en 1964; ce peintre est autodidacte et son medium est I'acrylique sur toile.

Ses ceuvres se composent principalement de personnages imaginaires plus ou mains abstraits, faits de formes et de lignes entrelacees en couleurs et textures. L'approche picturale est avant tout intuitive. M. Carignan commence par une esquisse globale, qui vit sous cette forme pendant un temps indetermine, puis ilia reprend pour I'amener au tableau final. Le sens et I'im­ pact emotionnel peuvent donc varier et evoluer considerablement en cours de route, refletant I'energie et les etats d'Ame du peintre.

donc varier et evoluer considerablement en cours de route, refletant I'energie et les etats d'Ame du

Les ceuvres de Richard Carignan font partie de nombreuses expositions collectives; elles sont egalement presentees a la Galerie d'art du mont Sainte-Anne a Beaupre et a la Galerie d'art Basque a Rimouski.

presentees a la Galerie d'art du mont Sainte-Anne a Beaupre et a la Galerie d'art Basque

Avant-propos

LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: FAIRE DE LA GESTION DU CAPITAL HUMAIN UN ATOUT CONCURRENTIEL ET UNE SOURCE DE VALEUR AJOUTEE

Al'avenir, il sera difficile pour les dirigeants d'entreprise de batir un avantage concurrentiel a long terme en s'appuyant uniquement sur des facteurs de sucd~s traditionnels comme une technologie d'avant-garde, un creneau de marche, un acces privilegie aux matieres premieres et de meilleures conditions de financement. En effet, la technologie, Ie produit et Ie service d'une entre­ prise sont rapidement copies par Ia concurrence. Par ailleurs, l'acces privilegie a un marche ou a une matiere premiere est difficile a maintenir dans Ie contexte du libre-echange et de l'amelioration des reseaux de distribution. Finalement, II est difficile de conserver un meilleur acces aux ressources finan­ cieres alors que les marches s'ouvrent et que Ie capital circule plus librement.

Dans ces conditions, force est de conclure qu'a long terme, la plus impor­ tante source d'avantage concurrentiel ou de valeur ajoutee repose sur l'ele­ ment qUi a peut-etre He Ie plus neglige jusqu'a maintenant: les ressources humaines. Les entreprises gagnantes, que certains qualifient d'employeurs de choix, seront celles qui parviendront a mieux gerer leurs ressources humaines, c'est-a-dire it mieux relever les detis qui sont examines dans Ie present livre.

les lecteurs vises

Comme la GRH touche tout Ie monde et s'avere un domaine de responsa­ bUites partagees entre divers intervenants, cet ouvrage se veut accessible it une diversite de lecteurs: les dirigeants d'entreprise, les cadres, les syndicalistes, les professionnels des ressources humaines, les employes, les conseillers et les etu­ diants. En somme, tous les lecteurs, quel que soit leur domaine d'expertise, ont ou auront un role a jouer en matiere de gestion des ressources humaines. Ce livre devrait donc etre pertinent pour les etudiants desireux d'acquerir des connaissances generales ou specialisees en GRH, ou pour les cadres, qu'lls soient specialises ou non dans Ie champ de la GRH.

Comme ce livre s'adresse a un vaste auditoire, nous ne traitons pas en detail des outils et des techniques specialises que peuvent mettre au point et gerer les profession nels des ressources humaines. Le professionnel des ressources humaines qui desire acquerir des connaissances plus approfondies aurait interet a consulter des livres specialises, notamment dans les domaines de la selection, de la formation des relations du travail et de la remuneration.

Avant-propos

Les objectifs de ce livre

Apres avoir lu ce livre, Ie lecteur devrait etre plus qualifie pour prendre des decisions ou porter des jugements en matiere de GRH. En effet, ce livre devrait lui permettre:

• de prendre conscience de certains defis de GRH;

• de connaitre les nouvelles tendances dans Ie domaine de la GRH;

• de

comprendre qu'une GRH efficace est contingente a la categorie de

personnel et aux contextes d'affaires;

• de demystifier les politiques, les pratiques et les activites de GRH (par exemple, les caracteristiques, les avantages, les inconvenients, les limites et les conditions du succes).

Les atouts pedagogiques de ce livre

Sur Ie plan du contenu, ce volume se subdivise en 5 parties, chacune exami­ nant un defi particulier de GRH, et en 16 chapitres. En plus de privilegier la perspective des gestionnaires generalistes, ces chapitres s'appuient sur la structure suivante: une definition de l'activite de GRH visee, l'importance ou Ie pourquoi de cette activite, les etapes a suivre et les exigences legales a respecter, les principales conditions de succes, les particularites de la gestion de cette activite dans divers contextes et pour diverses categories de person­ nel (par exemple, Ie personnel syndique, Ie personnel expatrie ou Ie secteur public).

Plus precisement, voici les cinq types de defis de GRH qui sont decrits dans cet ouvrage ainsi que les chapitres qui y correspondent.

Chapitre 1

Miser sur la gestion des ressources humaines

.Partie I

Les defis du renouvellement

Chapitre 2

S'adapter aun nouvel environnement

·Chapitte 3

·Donnerune orientation et de ia coherence ala GRH

Chapitre 4

Gerer l'organisatlon et la transformation du travail

Partie II

·Les defis de la competence

Chapitte5 . Se doter d'employes competents et motives

Chapitre 6

Developper les competences

i,ChaJ)itte 7

Gerer les carrieres

Partie.1I

Les defis de la performance

Chapitte 8

Gerer et evaluer Ie rendement au travail

Chapitre 9

Intervenir aupres des employes difficiles

Gerer et evaluer Ie rendement au travail C h a p i t r e 9

Avant-propos

Sur Ie plan pectagogique, tous les chapitres debutent par une mise en situa­ tion, Iaquelle est constituee par un article de presse ou l'illustration d'un cas reel d'une entreprise. En plus de proposer des tableaux et des figures visant a synthetiser la matiere etudiee, chaque chapitre presente plusieurs rubriques Info GRH exposant un cas d'entreprise ou des resultats d'enquetes recentes afin de mieux decrire l'etat des pratiques actuelles. La partie theorique de chaque chapitre est suivie par des questions de revision, des questions de discussion, des references recentes ou importantes sur Ie sujet, une liste de lectures supplementaires sur Ie theme explore ainsi que des cas fictUs four­ nissant des exemples de la matiere exposee.

Sur Ie plan de la forme, afin de faciliter l'apprentissage et de s'adapter au vaste public vise, nous avons cherche a privilegier un langage simple et direct pour expliquer et demystifier les fondements theoriques, les pratiques, les techniques et les lois du domaine.

Par ailleurs, du materiel pectagogique (un guide d'enseignement et des diapositives PowerPoint) sont egalement disponibles pour les enseignants qui utilisent ce livre.

Remerciements

eet ouvrage est Ie fruit d'un effort collectif qUi va bien au-dela du travail fourni par ses quatre auteurs. D'abord, il faut souligner Ie professionnalisme et la patience du personnel de notre maison d'edition. Cette contribution de qualite sur Ie plan de l'edition a du se faire dans des delais tres serres. Felicitations et merci.

Avant-propos

Nous remercions egalement la direction de nos institutions respectives (HEC Montreal, Universite Laval, Universite de Montreal, Universite de Sherbrooke) qui nous a appuye de diverses fa~ons dans la preparation de cette deuxieme edition. Nous sommes aussi reconnaissants aux organismes de recherche qui ont finance nos recherches respectives ainsi qu'aux associations professionnelles dont nous sommes membres. Le contenu de ce livre decoule aussi de nos recherches et de nos engagements professionnels.

Notre reconnaissance va egalement a de nombreux enseignants, notam­ ment a Denis Morin et a Lucie Morin de l'Universite du Quebec a Montreal, a Aziz Rhnima de l'Universite de Sherbrooke, a Roch Laflamme de l'Universite Laval ainsi qu'a Jacques Besner, president de Plani-Carriere inc. Nous les remercions pour les commentaires et les suggestions qu'ils nous ont apportes pour cette nouvelle edition. Par ailleurs, en nous communiquant regulie­ rement leurs attentes, leurs appreciations, leurs critiques, les lecteurs nous permettent de bonifier Ie contenu de ce livre avec les annees.

Nous tenons egalement a remercier Guy Delisle, directeur de la perfor­ mance organisationnelle a Alcan, Fran~ois Giroux, sous-secretaire aux poli­ tiques au Secretariat du Conseil du Tresor du gouvernement du Quebec et Genevieve Fortier, vice-presidente RH chez Reitmans, presidente de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du Quebec et presidente du Conseil canadien des associations en ressources humaines (CCARH). Nous les remercions d'avoir participe, a titre d'experts, a une discussion portant sur les deiis du renouvellement de la GRH, sujet traite au chapitre 16.

Egalement un gros merd aux etudiants et aux gestionnaires des milieux des affaires que nous avons rencontres au til du temps. Leurs commentaires et leurs reactions au sujet de nos propos nous permettent d'ameliorer la qualite de notre enseignement et de nos ecrits. Nos remerciements s'adressent egale­ ment a Etienne Savard, etudiant de 2 e cycle au departement des relations industrielles pour sa collaboration ala recherche documentaire ayant permis la redaction des chapitres 2, 4, 7 et 16.

Un merci particulier s'adresse aussi aux etudiants ayant collabore a la redaction de certains cas presentes a la fin des chapitres et au personnel du Centre de cas des HEC Montreal.

Finalement, nous tenons a remercier les ressources humaines les plus im­ portantes de notre vie, soit notre conjoint ou notre conjointe et nos enfants. Nous leur dedions cet ouvrage, qu'ils sont surement aussi heureux que nous de voir arrive a son terme.

En esperant que Ie lecteur appreciera cet ouvrage, nous lui souhaitons une bonne lecture.

Sylvie St-Onge

Michel Audet

Victor Haines

Andre Petit

Table des matieres

Miser sur la gestion des ressources humaines

 

1

Objectifs d'apprentissage

 

1

Mise en situation

2

Introduction

4

1.1 La gestion des ressources humaines

 

6

1.2 La multiplicite des perspectives dans Ie domaine de la GRH

 

12

1.3 Les acteurs de la GRH dans les organisations

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18

1.4 Les conditions de reussite du partenariat des acteurs de la GRH

29

1.5 Les defis de la GRH et Ie plan de ce livre

 

36

Questions de revision

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Questions de discussion

39

References

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Lectures suggerees

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42

Les defis du renouvellement

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S'adapter a un nouvel environnement

 

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49

Objectifs d'apprentissage

 

49

Mise en situation

50

Introduction

51

2.1 Pourquoi faut-il adapter la GRH aux nombreux changements de l'environnement?

 

51

2.2 L'adaptation de la GRH it I'environnement:

 

un cadre de reference

 

53

2.3 L'environnement en mutation

 

53

2.4 Les implications de la transformation de l'environnement pour l'emploi et l'organisation

 

69

2.5 Les implications pour la GRH

 

73

Conclusion

'"

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78

Questions de revision

Questions de discussion

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79

80

References

80

Lectures suggerees Cas

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83

84

Donner une orientation et de la coherence ala GRH

 

87

Objectifs d'apprentissage

 

87

Mise en situation

88

Introduction

89

3.1 Pourquoi planifier les ressources humaines?

 

91

3.2 La planification strategique des ressources humaines

 

93

3.3 La planification operationnelle des ressources humaines

 

101

3.4 Les conditions de sucd~s de la planification des ressources humaines

 

120

Conclusion

120

Questions de revision

121

Questions de discuSSion

122

Table des matieres

References 122 Lectures suggerees . . . . . . . . . . .
References
122
Lectures suggerees
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123
Cas
124
Gerer l'organisation et la transformation du travail
127
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
127
128
129
4.1 Definitions de l'organisation du travail
130
4.2 Pourquoi faut-il reorganiser Ie travail?
132
4.3 Vers de nouveaux modeles d'organisation du travail
136
4.4 Les trois perspectives de l'organisation du travail
140
4.5 Organiser Ie travail dans Ie temps,
l'espace et la relation d'emploi
155
4.6 Les facteurs critiques de la transformation
de l'organisation du travail
163
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Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
Conclusion
Questions de revision
169
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170
171
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174
175
Partie II
Les defis de la competence
177
~i.'~pltre5
)
Se doter d'employes competents et motives
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179
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
179
180
181
5.1 Les termes-cles
182
5.2 Les acteurs du processus de dotation
183
5.3 Reussir la dotation
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184
5.4 Le processus de dotation
189
5.5 Connaitre Ies postes et Ie milieu de travail
190
5.6 Etablir Ie profil des competences
195
5.7 Generer des candidatures par Ie recrutement
196
5.8 Proceder it une selection efficace
211
5.9 Prendre une decision d'embauche et favoriser
l'integration des nouveaux employes
227
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
229
230
230
231
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232
233
'\i\\W~p'tre6
)
Developper les competences
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235
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
235
236
237
6.1
Le do maine du developpement des competences
238
Table des matieres • 6.2 L'importance confirmee du developpement des competences 243 6.3 Les defis
Table des matieres
6.2 L'importance confirmee du developpement des competences
243
6.3 Les defis du developpement des competences
246
6.4 Les differents acteurs de
Ia formation
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248
6.5 L'analyse des besoins en
252
6.6 La conception du plan de formation
258
6.7 L'evaluation de Ia formation
269
6.8 L'apprentissage et Ie transfert des apprentissages
" 271
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
273
274
275
275
277
278
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Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
Gerer les carrieres
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283
283
284
285
7.1 Qu'est-ce que la gestion des carrieres?
287
7.2 L'importance de la gestion des carrieres sur
un marche du travail en transformation
288
7.3
Les caracteristiques influen~ant la carriere
et la gestion des
carrieres
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291
7.4
Les pratiques de gestion des carrieres
301
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
308
308
309
References
309
Lectures suggerees
312
Cas
313
les defis de la performance
315
Gerer et evaluer Ie rendement au travail
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
317
317
318
319
8.1 L'utilite de gerer Ie rendement
320
8.2 Le processus de gestion du rendement
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322
8.3 La
determination des facteurs de succes et des
va leurs
323
8.4 travail a faire
Planifier Ie
324
8.5 suivi sur Ie rendement
Exercer un
326
8.6 L'evaluation du rendement
329
8.7 Recompenser Ie rendement
.
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345
8.8 Gerer avec soln Ie systeme de gestion du rendement
347
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
354
355
356
356
358
359

Table des matieres

Intervenir aupres des empJoyes difficiJes

363

Objectifs d'apprentissage

363

Mise en situation

364

Introduction

365

9.1 Les employes difficiles: definition, importance et pieges aeviter

366

9.2 L'intervention aupres des employes difficiles

373

9.3 Le counselling offert par Ies cadres hh;;rarchiques

377

Partie IV

9.4 Le counselling offert par les professionnels 381 9.5 L'approche disciplinaire 384 9.6 l,a conduite
9.4 Le counselling offert par les professionnels
381
9.5 L'approche disciplinaire
384
9.6 l,a conduite d'un entretien disciplinaire
391
9.7 La redaction d'un avis disciplinaire
393
9.8 L'intervention aupres des employes coupables
de violence au travail
393
9.9 Le partage des rOles en matiere de gestion
des employes difficiles
" 401
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
404
" 40S
40S
406
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408
409
Les defis des conditions de travaiJ
413
Offrir des saJaires equitables
415
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
41S
416
Introduction
417
10.1 Le salaire: une composante de la remuneration globale
418
10.2 L'importance de la gestion des salaires
421
10.3 L'influence du contexte d'affaires sur la gestion des salaires
423
10.4 Les principes d'equite en matiere de gestion de la remuneration
427
1O.S Les structures salariales
438
10.6 Les lois sur l'equite salariale
441
10.7 Les nouvelles tendances en matiere de gestion des salaires
444
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
453
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457
"
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458
Reconnaitre le rendement au travail
469
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
469
470
472
11.1 L'importance de recompenser la contribution au travail
472

11.2 Les regles arespecter face ala reconnaissance du rendement 477

480

11.3 La variete des formes de reconnaissance ou de recompenses

Table des matieres • 11.4 Les atouts des recompenses non pecuniaires et Ies conditions de
Table des matieres
11.4 Les atouts des recompenses non pecuniaires et
Ies conditions de leur succ{~s
485
11.5 La remuneration basee sur Ie rendement individuel
486
11.6 La remuneration basee sur Ie rendement de l'equipe
493
11.7 La remuneration basee sur Ie rendement collectif
493
11.8 Les syndicats et la remuneration variable
502
Conclusion
Questions de revision
503
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Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
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Optimiser 1es avantages sociaux
517
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
517
518
519
12.1 Definition des avantages sociaux
519
12.2 Les avantages sociaux et Ie rendement
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520
12.3 Les regimes d'avantages sociaux offerts par FEtat
523
12.4 Les regimes d'avantages sociaux offerts par l'employeur.
525
12.5 Les avantages sociaux flexibles de style
«cafeteria)}
535
12.6 La gestion des avantages sociaux
536
12.7 Le defi du contrOle des couts des avantages sociaux
540
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
541
, 542
542
543
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Promouvoir un mHieu de travai1 sain
"
553
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
553
554
555
13.1 Les raisons d'intervenir
557
13.2 Un bref retour en arriere
559
13.3 L'ampleur des problemes relatifs a Ia
sante
et a la securite du travail
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13.4 La gestion des accidents du travail
et des maladies professionnelles
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567
13.5 La gestion de la prevention
570
13.6 La promotion de la sante au travail
573
Conclusion
Questions de revision
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
Cas
578
579
580
580
, 582
,
584
Table des matieres Partie V Les defis de la democratie au travail . . .
Table des matieres
Partie V
Les defis de la democratie au travail
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585
Gerer les rapports collectifs de travail
587
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
587
588
~
590
14.1 Le nouveau contexte des rapports collectifs
591
14.2 Le systeme des relations du travail
593
14.3
Les notions relatives aux structures syndicales
600
14.4 Les centrales syndicales du Quebec
602
14.5 L'encadrement juridique des rapports collectifs de travail
608
Conclusion
Questions de revision '"
Questions de discussion
References
Lectures suggerees
"
617
617
618
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Cas
621
Negocier et appliquer une convention collective
623
Objectifs d'apprentissage
Mise en situation
Introduction
623
624
625
15.1 Les caracteristiques de la negociation collective
626
15.2 L'aspect legal d'une negociation collective
628
15.3 Les aspects pratiques d'une negociation collective
633
15.4 La convention collective
644
Conclusion
650
Questions
de revision
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References
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Lectures suggerees
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Cas
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Faire de la GRH une source de valeur ajoutee
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Mise en situation
Introduction
660
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16.1 Les parametres du renouvellement de la GRH
662
16.2 La vision de quelques praticiens: les enjeux pour l'organisation
666
16.3 La vision de quelques praticiens: les enjeux pour
les professionnels des ressources humaines
679
Conclusion
683
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Questions de discussion
References
Questions
de
revision
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685
685
Lectures suggerees
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687
Cas
688
Index
691

Apres l'etude de ce chapitre, Ie Iecteur devrait etre plus apte a;

• Detinir la gestion des ressources humaines (GRH) tant au niveau des organisations, en tant que fonction, qu'au niveau de la societe, en tant que domaine specialise de connaissances.

• Comprendre }'importance et Ia pertinence de I'etude de la GRH quel que soit Ie poste occupe au sein d'une organisation.

• Nommer et expliquer les principaux detis qui se posent en matiere de gestion des ressources humaines.

• Decrire Ies diverses perspectives de la gestion des ressources humaines, de l'epoque de la revolution industrielle jusqu'a l'epoque recente des approches strategiques et de l'entreprise ouverte.

• Nommer et expliquer Ies roles et Ies responsabilites de divers acteurs en matiere de GRH: dirigeants, cadres hierarchiques, professionnels des ressources humaines, syndicats et employes.

• Comprendre les conditions de sucd~s du partenariat en matiere de GRH.

Relever les defis de la gestion des ressources humaines

IE EN SITUATION

Patrons, avez-vous pris des resolutions' ?

Les resolutions de fin d'annee permettent bien souvent de repartir du bon pied - ou du moins de changer quelques-unes de nos vieilles habitudes. Les Affaires ont consulte quelques experts en ressources humaines afin de recueillir des suggestions de resolu­ tions al'intention des patrons. Pour les ges­ tionnaires presses de trouver leur resolution, Alain Gosselin, professeur titulaire aux BEC Montreal, specialise dans Ie domaine, en suggere cinq.

1. Donner de la reconnaissance

«II y a un manque de reconnaissance fla­ grant dans les entreprises. Rien de plus nor­ mal qu'un employe fasse bien son travail, pourquoi ne pas Ie remercier? Le feed-back continu constitue une resolution importante parce qu'il motive les gens. »

2. Miser sur I'intelligence

« Je constate que les gestionnaires ne misent pas sur l'intelligence, les idees et les opinions de leur personnel. Trop souvent, Ie gestion­ naire se definit comme la personne qui doit trouver les solutions aux problemes. Par exempIe, si on veut sonder les clients, pour­ quoi faire appel aune firme exteme quand on a une armee d'employes qui sont en con­ tact avec les clients tous les jours? On ne les interroge meme pas pour connaftre leur opinion. »

3. Rebatir la confiance

«Est-ce que les gens sont dignes de confiance? Est-ce que le superieur impose a lui-meme ce qu'il impose aux autres? Etre digne de confiance, c'est avoir les competences requises, mais c'est aussi une question

d'attitude. La confiance des employes envers les gestionnaires a ete ebranlee. Les employes ont vraiment l'impression que leurs patrons s'en mettent plein les poches. Par exemple, quand on entend qu 'un cadre qui a travaille pour une entreprise pendant 2 ans part avec 18 mois de salaire, il y a de quoi s'inter­ roger. Les employes se sen tent floues. »

4. Valoriser Ie role des superviseurs de premier niveau

«Ces gens jouent un role extremement im­ portant dans la mise en ceuvre des strategies d'affaires et dans Ie climat organisationnel. IIs sont souvent mal soutenus. On ne recon­ naft pas leur importance et on ne developpe pas leurs competences.»

s. Preparer la rei eve

«Le dossier de la releve a ete delaisse longtemps. Les gestionnaires doivent etre conscientises pour miser sur les bonnes per­ sonnes et les former. La releve se prepare longtemps d'avance. Les gestionnaires ont tendance a laisser aller les choses et a se dire que les meilleurs se manifesteront par eux-memes. Si rien n'est fait, souvent les meilleurs s'en vont. » Pour Kevin O'Farrell, responsable du groupe capital humain chez Mercer Consul­ tation en ressources humaines, la releve constitue la grande resolution a prendre. «En raison de la situation demographique dans les entreprises, il y aura au cours des prochaines annees beaucoup de departs ala retraite. C'est Ie grand defi. Les gestion­ naires doivent mettre I'accent sur le developpement des personnes et sur la mobilisation. »

1.

R.-C. Simard, «Patrons, avez-vous pris des resolutions? », Les Affaires, 28 decembre 2002, p. 16.

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

Encourager La coherence entre Ie dis­ cours et les actes represente un autre pOint sur lequel devraient miser les gestionnaires, scion lui. « C'est important de communi­ quer des valeurs, mais it (aut aussi les mettre en evidence. Cette resolution agira egalement sur fa mobilisation des employes puisque la coherence donne de la credibilite et du leadership», souligne Ie consultant. Les gestionnaires devraient reconnaitre la valeur des ressources humaines et quan­ tifier Ie rendement de I'investissement. « II serait egalement souhaitable que les ges­ tionnaires (a(:onnent des methodes de tra­ vail, de remuneration ou de recompense plus adaptees aux besoins des individus. 11 (aut reconnaitre les besoins differents des gens selon leur cycle de vie. La conciliation travail-(amille est un exemple. »

Quelques entreprises levent Ie voile sur leurs propres resolutions

Plusieurs entreprises ont deja commence a prendre de gran des resolutions pour 2003. L'avenir nous dira st elles ont tenu promesse. En attendant, pour ceux qUi se demandent encore ce qu'ils devraient ameliorer l'an prochain, ces resolutions bien concretes pourront peut-etre servir d'exemples. Chez Sico, la communication est LA grande preoccupation. « Le but est de moti­ ver les employes. On veut vulgariser l'orien­ tation strategique de l'entreprise. C'est une responsabilite qui revient aux gesnonnaires. IIs doivent dire aux employes ce qu'ils attendent d'eux. Des employes qui ne com­ prennent pas ce qu'ils ont a(aire ni OU I'en­ treprise s'en va deviennent des boulets pour les entreprises. IIs ne sont pas motives, donc non performants. 11 (aut que les grands patrons descendent sur Ie plancher, pour comprendre La rea lite des employes», precise Marie Letellier, vice-presidente, ressources humaines et communications. Chez PLB International, un (abricant de nourriture seche pour chiens et chats, on

veut developper davantage une attitude orientee vers Ie client, miser sur Ie develop­ pement des individus et valoriser Ie tra­ vail d'equipe. Pour Francine Champoux, directrice des ressources humaines, ces reso­ lutions soutiennent la strategie de l'entre­ prise, qui est ['orientation vers Ie client. «Chez Uni-Select, on a la chance d'avoir un president qUi croit beaucoup a la gestion des ressources humaines. La conscientisa­ tion est (aite, reste a passer a l'action. La (ormation constitue notre principale reso­ lution. La planification de notre main­ d'ceuvre est egalement importante, surtout avec Ie phenomene de la releve qui repre­ sente un defi important», souligne lo-Ann Constantin, conseillere principale, ressour­ ces humaines. Andre Bouchard, president des Betons pre(abriques du Lac, veut semer un vent de positivisme. « Il (aut c!langer la mentalite. Les gens se !event Ie mann et se disent:

II Encore une journee de travail. II On peut accomplir de grandes choses quand on est positif. L'important est de travailler dans un esprit de collaboration et de partager le meme objectif.1l (aut renouer avec Ie plaisir de travailler car la beaute de travailler, c'est l'accomplissement. »

o Pourquoi, a votre avis, interroge­ t-on des experts en gestion des ressources humaines Iorsque vient Ie temps de connaitre Ies orienta­ tions de I'entreprise susceptibles de faire l'objet de resolutions de fin d'annee?

• A partir des propos des represen­ tants de Sico, de PLB International, d'Uni-Select et de Betons prefabri­ ques du Lac, nommez trois preoccu­ pations importantes des dirigeants d'entreprise a l'aube de la nouvelle annee.

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines Retirez nos 20 meilleurs employes et,

Retirez nos 20 meilleurs employes et, du

nous devenons une

entreprise mediocre 2 .

jour au

lendemain,

Prenez les acafs materiels, laissez-moi Ze

nous serons

redevenus aussi forts qu'avant 3

personnel et,

en

cinq

ans,

Naus passons tout notre temps agerer des persannes. Le jour Oll nOlls faillirons dans cette facette de la gestion, cette entreprise sera fichlle 4

De tout temps, et dans toute organisation, les defis des gestionnaires ont essen­ tiellement porte sur la transformation d'intrants (ou de ressources) en extrants (ou resultats), par Ie recours a divers processus de transformation. Vne pre­ miere categorie d'intrants, Ies plus tangibles, consiste dans les ressources mate­ rielles. Vne deuxieme categorie d'intrants concerne les ressources financieres qu'on doit controler adequatement dans l'espoir de reaUser un profit et d'at­ teindre un niveau souhaite de rendement des investissements. Vne troisieme categorie d'intrants (ceUe dont traite ce livre) a trait aux ressources humaines qu'i1 faut se procurer en qualite et en quantite suffisantes, a qUi il faut fournir un environnement securitaire, propice au rendement, satisfaisant et per~ comme etant equitable, tout cela pour esperer etre efficace (c'est-a-dire «faire les bonnes choses» et atteindre les resultats vises) et efficient (c'est-a-dire « bien faire les choses» en s'assurant, entre autres, que la valeur des extrants surpasse celle des intrants et des processus de transformation).

Dans differents milieux et adifferentes epoques, les «ressources humaines» ont porte differents noms. Chez Wal-Mart, par exemple, on les appelle des «associes» i chez IBM, tous les gestionnaires se nomment des «directeurs ». Ailleurs, on utilise d'autres expressions telles que les «employes », les «sala­ ries », les «membres du personnel », les «partenaires », la « main-d'reuvre» ou Ie «personnel ». Le choix de privilegier Ie terme « ressources humaines)} repose sur la conviction de plus en plus repandue que les ressources humaines et les mecanismes de gestion des ressources humaines (GRH) constituent les res­ sources les plus importantes d'une organisation, celles qui sont les plus sus­ ceptibJes de lui procurer un avantage concurrentiel et sur lesquelles il faut Ie plus compter pour obtenir un rendement satisfaisant des investissements. Ce

2. Propos attribues a Bill Gates, P.D.G. de Microsoft (traduction libre).

3. Propos attribues it Alfred Sloan, ancien P.D.G. de General Motors (traduction libre).

4. Propos attribues it Jack Welch, ancien P.D.G. de General Electric (traduction libre).

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

sont les ressources principales sur lesquelles il faut miser, comme 1'ont affirme de nombreux dirigeants d'entreprise qui ont obtenu des succes retentissants, tels que Bill Gates, fondateur et president-directeur general de la fhme Microsoft, Alfred Sloan, ancien president-directeur general de General Motors et Jack Welch, ancien president-directeur general de General Electric.

II convient de miser non seulement sur les ressources humaines, mais aussi sur les systemes de GRH pour donner a l'organisation un avantage concur­

rentiel. En effet, la GRH peut contribuer a l'elaboration et a la

d'un avantage concurrentiel de l'entreprise de deux manieres: d'abord par les systemes de gestion (une selection adequate, une meilleure gestion de la con­ tribution, des programmes de formation pertinents et efficaces, des systemes de remuneration), ensuite par l'apport des ressources humaines elles-memes qUi s'ajoute aux systemes de GRH.

Relever les delis de la gestion des ressources humaines, c'est donc trouver des solutions aux multiples problemes et enjeux qui se posent et qUi derivent de la presence necessaire et inevitable de personnes ou de « ressources hu­ maines}) dans les organisations. C'est aussi decouvrir les meilleures fas;:ons

d'elaborer et d'utiliser les systemes pertinents de GRH. Les delis lies aux ressources humaines sont autant d'appels a l'action qui ont en commun l'obligation de resultat. Ainsi, ce livre vous expose les defis les plus importants et vous presente Ie plus clairement et Ie plus simplement possible quelques­ unes des solutions qUi emergent de la pratique et de la litterature specialisee dans ce domaine.

Dans ce chapitre, la premiere section tente de circonscrire les multiples fas;:ons de definir la gestion des ressources humaines. La deuxieme section expose les principales perspectives qui ont jalonne l'evolution de la GRH. Cela nous permet de demontrer que la GRH est non seulement importante dans Ie contexte contemporain, mais egalement interessante et complexe puisqu'elle peut etre envisagee sous differentes perspectives. La troisieme sec­ tion presente les acteurs responsables de la qualite de la GRH au sein des orga­ nisations. En effet, une caracteristique qUi distingue la GRH de la gestion du marketing, de la gestion des finances et de la gestion de la production tient au fait qu'elle repose sur les epaules de divers intervenants dans les organisa­ tions. Cette notion de responsabilite partagee en matiere de GRH rend d'ailleurs la lecture de ce livre utile a toute personne, queUes que soient ses fonctions ou l'entreprise ou elle travaille. La quatrieme section traite des conditions qui favorisent un partenariat de qualite entre ces acteurs. Enfin, la cinquieme section examine les delis que la GRH doit relever et presente som­ mairement Ie plan de ce livre.

mise en reuvre

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

_ La gestion des . . ressources . . humaines

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La gestion des ressources humaines se situe a deux niveaux: celui des organi­ sations et celui de la societe. Dans les organisations, la GRH constitue une fonction de gestion (analogue aux fonctions «production», «marketing» et «finances»). Dans la societe, la GRH est aussi un domaine de connaissances specialisees donnant lieu a des etudes, a des recherches et a des activites professionnelles.

1.1.1 La GRH en tant que fonction de gestion

Comme nous l'avons mentionne au debut du chapitre, toute organisation implique la presence necessaire et inevitable de personnes ou de ressources humaines. Sur ce plan, la fonction «ressources humaines» constitue un ensemble variable de pratiques qui visent a aider l'organisation a resoudre avec efficacite, efficience et equite Ies problemes associes a la presence de per­ sonnes au sein d'une entreprise. Ces pratiques sont d'abord la responsabilite des membres de la direction generale de toute organisation; elles sont aussi Ie lot de toute personne qui occupe un poste de responsable hierarchique, c'est­ a-dire qui a des personnes sous sa direction. En ce sens, la fonction «res­ sources hUmaines» s'interesse a la direction ou a la supervision d'individus dans les organisations. Cette fonction existe independamment de la presence eventuelle d'un service des ressources humaines, et nul n'a besoin d'etre un specialiste de la GRH pour devoir s'y interesser.

A l'interieur des entreprises, les buts de la gestion des

ressources humaines

sont souvent conflictuels, puisque, d'une part, i1 y ales membres d'une equipe de direction dont Ie mandat consiste a trouver des solutions efficaces et efficientes aux situations de production et, d'autre part, il y a l'ensemble des employes, qui souhaitent que ron prenne leurs besoins en consideration de fa~on a optimiser leur bien-Hre et leur satisfaction au travail. Ces deux points de vue peuvent etre reconcilies, mais on devine facilement Ie conflit potentiel qui existe dans toute organisation. La fonction «ressources hu­ maines» implique donc un necessaire compromis entre les interets, lequel repose sur l'ethique. En d'autres termes, cela exige des dirigeants qu'ils aillent au-dela d'une reflexion strictement instrumentale (basee sur un choix de

moyens en vue d'atteindre des buts) et se situent plutOt sur Ie plan d'une reflexion ethique qui interroge Ies decisions d'une organisation a la lumiere de valeurs non seulement economiques et financieres, mais aussi sociales et humaines.

Comme nous Ie verrons d'une fa\,on plus approfondie au chapitre 2, une grande partie des defis contemporains de la GRH decoule directement des changements qui sont intervenus dans I'environnement externe des entre­ prises. Dans ce contexte de bouleversements et d'ajustements, les pratiques de GRH, autrefois considerees comme mineures, se sont soudainement transfor­ mees en mecanismes privilegies d'obtention et de maintien de la capacite concurrentielle de toute organisation. Le role des professionnels de la GRH a aussi beaucoup evolue, passant d'une activite de soutien s'appuyant sur des

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

transactions relativement simples et bureaucratiques centrees sur l'embauche

et les licenciements a un ensemble d'activites impliquant des decisions com­ plexes Uees au rendement des employes et a la rentabilite de l'entreprise. Au

situe l'interdependance entre

Ies personnes et les emplois, alors que cette relation est eIle-meme influencee par les environnements externe et interne des entreprises, comme l'iHustre ]a figure 1.1.

creur de la fonction « ressources humaines» se

lES COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Environnement externe

1.1.2 La GRH en tant que domaine de connaissances specialisees

Les etudes specialisees en GRH

Les programmes d'etudes specialisees en GRH, du moins en Amerique du Nord, sont apparus dans un domaine connexe qu'est celui des relations indus­ trielles. Ainsi, l'annee 1920 marquerait la naissance du domaine des relations industrielles avec la creation conjointe d'un departement universitaire consa­ cre 11 ces enjeux sociaux (a l'Universite du Wisconsin) et d'upe association professionnelle (l'Industrial Relations Association of America). A cette epoque,

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

l'administration du personnel, d'une part, et les relations patronales-syndicales, d'autre part, etaient considerees comme les composantes des relations indus­ trielles (Kaufman, 1993).

Au Canada, la formation de specialistes des relations industrielles s'est in­ tensifiee avec la fondation, en 1943, d'un departement des relations indus­ trielles a l'Universite Laval et, en 1945, de l'Ecole des relations industrielles de l'Universite de MontreaL Au Canada anglais, l'Universite McGill, a Montreal, l'Universite Queen's, a Kingston, et l'Universite de Toronto ont aussi innove en creant des unites de recherche et d'enseignement en relations industrielles. Dans les facultes et les ecoles d'administration (ou de sciences administra­ tives), la formation dans Ie champ de la GRH date du debut des annees 1970 avec I'instauration de concentrations de cours (ou d'options specialisees), par exemple, aux HEC Montreal ou a la Faculte d'administration de l'Universite de Sherbrooke. Aujourd'hui, la GRH constitue un domaine d'etudes specia­ lisees solidement etabli dans de nombreuses universites a travers Ie monde. Il est de plus en plus possible d'obtenir des diplomes en GRH tant au baccalau­ reat qu'a la maitrise ou au doctorat.

De nombreuses personnes qui abordent Ie domaine d'etudes que represente la gestion des ressources humaines se posent des questions sur les ressem­ blances et les differences entre Ie fait d'etudier dans un departement ou une ecole de relations industrielles et Ie fait d'etudier dans un programme dit de GRH, habituellement localise dans une faculte ou une ecole de gestion. Dans un article consacre a cette question, Kaufman (2001) soutient que ces deux domaines ont en commun de nombreuses caracteristiques dont les suivantes:

l'accent mis sur les problemes relatifs a l'emploi et au fonctionnement des organisations i un interet pour les politiques des gouvernements, des syndi­ cats et des employeurs; la reconnaissance du caractere « humain» du travail; la recherche de solutions positives aux problemes du travail; enfin, la multi­ disciplinarite et l'aspect applique.

Les differences entre la gestion des ressources humaines et les relations industrielles s'articulent de la faeon suivante.

• La GRH met l'accent sur les solutions patronales aux problemes lies au tra­ vail, alors que les relations industrielles se centrent sur les solutions syndi­ cales et gouvernementales.

• La GRH utilise surtout une perspective interne, axee sur l'organisation, alors que les relations industrielles utilisent surtout une perspective externe.

• Le principal but vise par la GRH est l'efficacite et l'effidence de l'organisa­ tion, tandis que Ie principal but vise par les relations industrielles consiste a harmoniser l'efficacite et l'efficience de l'organisation avec Ie bien-etre des employes.

• La GRH adopte une approche plutOt instrumentale en ce qUi a trait a la promotion des interets des employes, alors que les relations industrielles font des interets des employes un important but largement inctependant.

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

• La GRH vise la creation d'interets partages entre l'employeur et ses em­ ployes, alors que les relations industrielles se focalisent sur la mediation du conflit entre patrons et employes.

• La GRH considere Ie pouvoir patronal comme necessaire a l'efficacite et a l'efficience, alors que Ies relations industrielles mettent l'accent sur la necessite de limiter et de controler Ie pouvoir patronal.

• La GRH estime que les conflits peuvent etre minimises par la gestion, alors que les relations industrielles jugent qu'ils sont inevitables et qu'ils exigent habituellement l'intervention d'une tierce partie.

• La GRH voit dans Ie management Ie principal responsable des resultats positifs obtenus au niveau de l'organisation et aborde les syndicats et les gouvernements comme des contraintes, alors que, pour les relations indus­ trielles, Ie management ne peut agir positivement que s'il fait face a des syndicats forts et a des legislations contraignantes. Le parallele entre la GRH et les relations industrielles amene Kaufman a la conclusion suivante: «La realite du monde du travail est telle que la plupart des situations d'emploi representent un melange des points de vue des rela­ tions industrielles et de la GRH» (2001, p. 370). On peut ajouter que ces deux points de vue semblent coexister assez bien; par exemple, les membres de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du Quebec ont Ie choix entre Ie titre de conseiller en ressources humaines agree et celui de conseiller en relations industrielles agree. En ce qui concerne Ie nombre, les deux groupes seraient actuellement a peu pres egaux.

les recherches en GRH

La GRH est devenue un theme important de recherches avec la creation aux Etats-Unis et au Canada d'associations de recherches regroupant des specia­ listes de diverses disciplines (economique, droit, psychologie, sOciologie, his­ toire, etc.). Aux Etats-Unis, l'Industrial Relations Research Association a ete creee en 1947, tandis qu'au Canada, quelques annees plus tard, a He instituee I'Association canadienne des relations industrielles (ou Canadian Industrial Relations Association). Pour ce qUi est des sciences administratives, la creation de la section «Ressources humaines» au sein de l'Academy of Management date de la fin des annees 1960. Au Canada, l'organisme equivalent qUi ras­ semble les chercheurs en sciences administratives s'appelle l'Association des sciences administratives du Canada, et ce n'est qu'en 1988 qu'on y a etabli une section specialisee en ressources humaines. Du cote europeen, les cher­ cheurs fran~ais interesses au domaine de la GRH ont fonde en 1990 l'Association de gestion des ressources humaines.

les activites professionnelles

Les ancetres des professionnels actuels de la GRH sont apparus au Canada vers la fin du XIX e siecle. On les qualifiait par des expressions telles que « tra­ vailleurs sociaux d'entreprise» ou «secretaires au bien-etre des employes». Le premier regroupement canadien de praticiens du domaine de l'administration

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

du personnel s'appelait la Montreal Personnel Association, fondee en 1934.

Cette association a servi de tremplin

des professionnels en ressources humaines du Quebec. En parallele, les prati­ ciens du domaine des relations industrielles creaient, en 1963, la Societe des conseillers en relations industrielles du Quebec, avant d'instaurer, en 1973, la Corporation professionnelle des conseillers en relations industrielles du Quebec (Deslierres, 1990). En 1997, on assistait a la fusion de la Corporation professionnelle des conseillers en relations industrielles du Quebec et de I'Association des professionnels en ressources humaines du Quebec, ce qui a permis l'apparition de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du Quebec. II s'agit d'un organisme dynamique et solidement implante dans les milieux de travail puisqu'il regroupe main­ tenant pres de 7000 membres. La presidente de cet organisme est Genevieve Fortier.

1960, de l'Association

a la creation, vers

Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines

11 existe d'autres regroupements de praticiens en GRH. C'est Ie cas, entre autres, d'organismes reunissant des specialistes de 1a remuneration (World at Work), de 1a formation (Society for Training and Development), du developpement organisationnel (DO Canada) ou des systemes d'information en ressources humaines (International Human Resource Information Management Association). Aux Etats-Unis, la Society of Human Resource Management regroupe 1es praticiens de 1a GRH, alors qu'en France, c'est a l'interieur de l'Association nationa1e des directeurs et cadres du personnel qu'ils se retrouvent.

Relever les defis de la gestion des ressources humaines

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Depuis ses debuts jusqu'aux annees 1960, la GRH, en tant que fonction dans les entreprises et en tant que domaine de connaissances specialisees, a ete caracterisee par trois perspectives principales qui sont plus ou moins contra­ dictoires les unes par rapport aux autres et qui continuent meme aujourd'hui d'exercer une certaine influence. I}existence de ces diverses perspectives rend la GRH non seulement interessante, mais aussi complexe. Ces perspectives sont les suivantes:

• la perspective scientifique ou techniciste (ou taylorisme), dans laquelle la GRH est abordee comme un ensemble de regles ou de methodes a mettre au pOint;

• la perspective psychologique, ou Ie mouvement des relations humaines, dans laquelle la GRH est vue surtout sous l'angle du dynamisme humain et ou une importance considerable est accordee aux habiletes des gestion­ naires dans les relations interpersonnelIes;

• la perspective institutionnelle, legale et politique, ou des relations du travail, dans laquel1e la GRH est examinee dans Ie cadre des relations structurees (et souvent antagonistes) entre, d'une part, la direction et ses representants et, d'autre part, les employes et leurs representants (les syndicats). Ces trois courants ont ete suivis des deux perspectives suivantes, sur les­ queUes nous reviendrons plus loin, soit la perspective systemique et la pers­ pective strategique.

Ces differentes perspectives se sont constituees apres la revolution indus­ trielIe, periode ou la plupart des experts situent l'emergence des problemes humains dans les organisations et ou la perspective adoptee en matiere de GRH est a la fois capitaliste et liberale.

1.2.1 La perspective capitaliste et liberale

Au X!X e sii':cle, la revolution industrielle a provoque l'industrialisation massive des nations occidentales (Europe et Amerique du Nord). Dans ces differents pays, les «manufactures », ces grands etablissements ou l'on fabriquait des produits, ont connu une croissance spectaculaire de l'emploi (de 200% a 300%). Alors que les premieres entreprises etaient plut6t petites (artisanales) et dirigees par leur proprietaire, les nouvelles entreprises manufacturieres etaient de plus en plus importantes, ce qui a cree la necessite de faire appel a des gestionnaires pour encadrer une main-d'reuvre de plus en plus «proleta­ risee» par l'eloignement entre l'employe et Ie proprietaire-patron, par la dequalification du travail (a cause de la mecanisation) et par l'insecurite presque totale en ce qui a trait au maintien de l'emploi et aux niveaux de re­ muneration. De plus, les pratiques dominantes de GRH consistaient a contier tout Ie pouvoir aux contremaltres, dont la methode privilegiee de supervision etait Ie drive system, qui «impliquait une supervision constante et etroite de la

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

part d'un contremaitre et l'utilisation d'un langage blasphematoire visant par l'abus verbal et l'intimidation a inciter les employes a travailler plus fort» (Kaufman, 1993, p. 7).

Meme si ces pratiques assocjt'es au capitalisme « sauvage» et au liberalisme (qui ne connaissait pas encore de contraintes It'.'gales et sociales) ont permis l'obtention de resultats efficaces et efficients pendant de nombreuses annees, elIes ont aussi ete responsables de la montee incessante de la frustration parmi les travailleurs et de plusieurs affrontements caracterises par la violence sur les Heux du travail. Ces reactions des travailleurs etaient surtout provoquees par les trois facteurs suivants:

• de frequentes manifestations de favoritisme dans les decisions des contre­ maitres en matiere de ressources humaines;

• l'absence de toute procedure permettant d'en appeler de ces decisions et d'esperer etre entendus en toute justice;

• les attitudes autocratiques et insensibles adoptees par Ia grande majorite des gestionnaires it tous Ies niveaux.

Les actes de violence de plus en plus nombreux sur Ies Heux du travail ont amene, des Ie debut du xx e siecIe, un courant de retorme incarne par les trois voies de solutions deja evoquees: Ie genie industriel ou l'organisation scien­ tifique du travail, a la maniere de Taylor, la psychologie industrielle et Ie mouvement des relations humaines ainsi que l'approche de l'economique institutionnelle du travail, centree sur Ie role des syndicats et des gouver­ nements dans l'instauration d'un equilibre entre Ie pouvoir patronal et Ie pouvoir des salaries representes par un syndicat.

1.2.2 La perspective scientifique ou techniciste

Selon Taylor (1911), les problemes associes au facteur humain etaient simple­ ment dus it des methodes de production inadequates. Le recours aux principes de l'organisation scientifique du travail devait permettre de trouver la meil­ leure fa~on (the one best way) de selectionner, de remunerer et de former les employes pour l'obtention du meilleur rendement possible. Un peu comme les promoteurs contemporains de la reingenierie des processus, Taylor propo­ sait Ie recours a des experts (comme lui) pour qu'ils procedent it des etudes des temps et des mouvements, pour qu'ils con~oivent des systemes ingenieux de remuneration incitative et pour qu'ils mettent au point des programmes de formation et des methodes de selection.

Dans cette approche, ni Ie travailleur salarie ni Ie contremaitre n'avaient besoin d'etre mis a contribution, puisque la «science» fournissait les bonnes reponses. En somme, on a pretendu resoudre les problemes associes au facteur humain en oubliant de tenir compte de l'element humain et surtout en negli­ geant de faire participer les employes ala recherche et ala mise en reuvre des meilleures fa~ons de resoudre les problemes.

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1.2.3 La perspective psychologique et le mouvement des relations humaines

Le mouvement des relations humaines a souvent ete mis en relation l de fa~on un peu trop restrictive, avec les travaux du professeur americain Elton Mayo aux usines Hawthorne de Western Electric, de 1927 a1934. Par ailleurs rex­ pression" relations humaines» etait, des 1920, utilisee frequemment da~sles ecrits de praticiens de la gestion du personneL Selon Ie point de vue de cette ecole e]argie des relations humaines, s'H existe des problemes entre la direc­ tion et les salaries, c'est d'abord parce qu'on ne se donne pas la peine de considerer les besoins psychologiques des salaries et ensuite parce qu'on n'accorde pas suffisamment d'importance a des pratiques de gestion carac­ terisees par Ie leadership, les communications, la reconnaissance et Ie respect des personnes.

L'une des consequences positives de l'approche psychologique a ete l'abandon progressif par plusieurs employeurs des methodes de supervision axees sur l'intimidation et la peur de perdre son emploi (Ie drive system), et leur remplacement par des methodes plus positives orientees vers l'instaura­ tion d'un climat de justice et de respect mutueL

1.2.4 La perspective institutionnelle, legale et politi que

Selon les tenants de l'approche institutionnelle, legale et politique du travail, les problemes de relations entre les directions d'entreprise et les salaries sont fondamentalement dus d'abord au desequilibre des pouvoirs entre les deux groupes, puis a l'autoritarisme des gestionnaires et, enfin, a la precarite eco­ nomique que vivent les salaries. Deux types de solutions sont donc privile­ gies, soit, d'une part, les negociations collectives conduites par des syndicats libres et, d'autre part, l'instauration par l'Etat de regles legales (un droit du tra­ vail) auxqueUes sont soumis les employeurs. Cet important courant de pen­ see a fortement contribue a l'etablissement de programmes de formation en relations industrielles et favorise, des Ie debut du xx e siecle, llemergence d'un droit du travail, qUi a lui-meme entraine lleclosion du syndicalisme qu'on connait aujourd'hui.

Jusqu'aux annees 1960 environ, on a assiste dans plusieurs ecoles ou de­ partements de relations industrielles a de spectaculaires batailles theoriques entre les partisans des relations humaines (creuset de ]a gestion du personnel) et ceux de l'economique institutionnelle du travail (creuset des relations du travail). Ces ecoles et departements ont d1ailleurs accorde un poids prepon­ derant aux relations du travail, surtout apartir de 1958 lorsque Dunlop a fait paraitre un livre intitule Industrial Relations Systems. Son objectif consistait a fournir aux relations industrielles un cadre de reference emprunte a la theorie des systemes et destine afaciliter la representation de l'ensemble des variables intervenant dans un systeme de relations du travail. Progressivement, l'ap­ proche des relations humaines (et de la gestion du personnel) a presque ete

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

evacuee des ecoles et des departements de relations industrielles (du moins pour un certain temps), alors qu'on a observe, paradox,:lemer~t, son em~r­ gence dans les ecoles de gestion et dans Ies entreprises. A partn des annees 1960, l'approche des relations humaines et la nouvelle appellation «gestion des ressources humaines» ont continue a se developper par Ie recours, entre autres choses, a la perspective systemique.

1.2.5 La perspective systemique

Apeu pres jusqu'aux annees 1960, la gestion des ressources humaines (qui ne s'appelait pas encore de cette fa~on) constituait un eventail d'activites juxta­ posees, sans reference a une vision d'ensemble. L'emploi de modeles tires de la theorie des systemes allait changer cet etat de choses.

Un systeme peut etre detini comme une entite (par exemple, une organi­ sation) orientee vers la realisation d'objectifs et composee d'un ensemble d'elements interdependants qUi doivent contribuer aoptimiser la realisation des objectifs. Un systeme ouvert est influence par l'environnement. II fonc­ tionne en faisant appel a des ressources, qui sont utilisees dans un cycle d'activites, qui se renouvelle et se regularise par Ie recours a la retroaction (regulation interne) et au mecanisme de distribution des resultats, qui permet Ie renouvellement des ressources.

Appliquee a la GRH, l'approche systemique implique d'abord une analyse des composantes de l'environnement qui exercent une influence tant sur les ressources consacrees a la GRH que sur les activites et les objectifs que 1'orga­ nisation devrait poursuivre. En tant que sous-systeme (ou fonction) d'une organisation, un systeme de GRH doH poursuivre des objectifs compatibles avec ceux du systeme global dans lequel il s'insere. En meme temps, Ie sys­ teme de I'organisation est inevitablement influence par ce qUi se passe dans n'importe lequel de ses sous-systemes (a cause de I'interdependance), et Ie sys­ teme de GRH ne fait pas exception a cette regIe.

L'approche systemique implique ensuite Ie fait que, pour chacune des acti­ vites de GRH, on detinisse d'une fa~on rigoureuse les objectifs aatteindre ou l'apport a la realisation des resultats recherches. Cela permet non seulement de contribuer aune plus grande cohesion de l'ensemble des activites de GRH, mais aussi de proceder a une evaluation, dans la mesure ou l'on s'est donne la peine de formuler, pour chaque objectif vise, des normes ou des indicateurs qUi aideront a porter un jugement eclaire sur Ie degre de succE~s ou d'echec des activites. La figure 1.2 illustre l'approche systemique appliquee a la GRH.

Ce n'est donc que depuis l'emergence de la perspective systemique et son application a la GRH que toutes les pratiques de GRH peuvent faire l/objet d'une evaluation de leur contribution a la realisation d'objectifs organisation­ nels. De plus, Ia notion d'interdependance entre Ie systeme et les sous-systemes permet de s'interroger sur la place que Ie valet «ressources humaines» occupe dans les objectifs gIobaux d'une entreprise.

• Relever les detis de la gestion des ressources humaines

• Relever les detis de la gestion des ressources humaines l'APPROCHE SYSTEMIQUE APPLIQUEE A LA GRH

l'APPROCHE SYSTEMIQUE APPLIQUEE A LA GRH

humaines l'APPROCHE SYSTEMIQUE APPLIQUEE A LA GRH Retroaction it l'lnterne Renouvellement des res50urces
humaines l'APPROCHE SYSTEMIQUE APPLIQUEE A LA GRH Retroaction it l'lnterne Renouvellement des res50urces

Retroaction it l'lnterne

Renouvellement des res50urces (par la distribution des resultats)

Dans les annees 1980, une perspective que l'on pourrait qualifier de strate­ gique est venue s'ajouter ala perspective systemique, ce qui a provoque une transformation encore plus marquee des conceptions et des pratiques de GRH, a tel pOint que certains observateurs (entre autres Kravetz, 1988) ont parle de « revolution des ressources humaines».

1.2.6 La perspective strategique

La caracteristique principale des modeles plus recents de GRH reside dans Ie fait qu'ils tentent de reunir diverses activites choisies en fonction de l'obten­ tion de resultats et qu'ils les integrent en un ensemble oriente de fa~on pros­ pective vers les besoins de l'organisation. En d'autres termes, ces modeIes font de plus en plus appel aune perspective strategique (Allaire et Firsirotu, 1993; Hafsi, Toulouse et autres, 1996),

Dans la Grece antique, un strategos etait un general de l'armee. Par exten­ sion, la strategie, c'est, du moins selon l'une de ses significations, l'art de conduire des operations miIitaires, ce qui implique de faire des choix en tenant compte de I'ensemble des facteurs susceptibies d'influencer la victoire ou la dHaite. Transposee dans Ie domaine de la gestion des entreprises, la stra­ tegie designe done Ie processus de formulation et de mise en reuvre des moyens appropries en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de

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I Miser sur la gestion des ressources humaines

realiser sa mission, dans un contexte caracterise par I'adversite. La figure 1.3 illustre Ie fait que Ies strategies de GRH se situent dans Ie cadre plus vaste des strategies de I'entreprise et des strategies des unites d'affaires, tout en com­ portant des volets particuliers associes aux differentes activites ou aux dif­ ferents programmes de GRH.

UN MODELE DE GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES

Le processus de gestion strategique comprend les quatre Hapes suivantes.

• Le diagnostic, qui constitue une Hape prealable alimentant la conception strategique. Cette etape se compose d'une analyse de l'environnement externe ainsi que du systeme interne (les intrants, les activites, les extrants).

• La formulation des strategies, qUi comprend l'elaboration des objectifs prioritaires et des plans d'action privilegies. Cette Hape est diffidle car elle implique un acte creatif.

• La mise en ceuvre des strategies (organisation et execution), qui constitue une etape souvent plus difficile que la precedente. Elle indut la budgeti­ sation des ressources requises, un aspect structurel (des politiques, des programmes, l'attribution des responsabilites, des methodes d'evaluation, etc.) et un aspect motivationnel (des outils de stimulation materielle et ideologique: les communications, Ie renforcement positif, etc.).

• L'evaluation, qui complete la mise en ceuvre et qui permet de verifier la realisation des resultats.

II est a noter que les Hapes de la formulation des strategies et de la mise en ceuvre des strategies representent les aspects fondamentaux de I'idee de stra­ tegie: d'abord les buts a atteindre, generes surtout par la conception strate­ gique, puis les voies et les moyens, associes a la mise en ceuvre des strategies.

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Applique it la GRH, Ie concept de gestion strategique consiste it Hablir un lien plus organique entre les strategies de l'entreprise et l'ensemble des prati­ ques de GRH. Cette approche implique Ie fait que les ressources humaines (et particulierement les gestionnaires specialises en ressources humaines) soient plus etroitement associees au travail d'elaboration des strategies de l'entre­ prise. L'approche strategique en matiere de GRH exige un effort accru de la part de tous les gestionnaires en cause de maniere it gerer les ressources hu­ maines en faisant appel explicitement au processus de gestion strategique. Mais pourquoi cela est-il necessaire? Gosselin souligne l'urgence «de consi­ derer les employes com me une ressource strategique ». II ajoute ceci:

Quand les principaux actifs d'une entreprise sont contenus dans les connais­ sances et les habiletes des employes plutOt que dans les inventaires, les immeubles et la machinerie, les gestionnaires responsables des orientations strategiques d'une entreprise n'ont pas d'autre choix que de mettre Ie facteur humain au centre de leurs preoccupations (1996, p. 297).

Les formulations plus recentes de la gestion strategique appliquee ala GRH reposent de plus en plus sur ce qu'on appelle la conception de la firme basee sur les ressources (resource based view of the firm) (Wright, Dunford et Snell, 2001). Par opposition it l'approche traditionnelle en matiere de strategie, ou les intentions viennent en premier et ou la structure et les ressources viennent ensuite appuyer la strategie, cette approche propose plutot que 1'0n parte de la capacite organisationnelle pour en arriver de fa~on progressive it des strategies qu'on qualifie d'ailleurs d'emergentes. Ainsi, Ie contexte d'un environnement chaotique et imprevisible donne a cette approche sa credibilite.

Alors que dans l'environnement traditionnel, l'avantage concurrentiel resultait de la capacite a bien livrer un ensemble existant de produits et de services, Ie contexte nouveau de turbulence implique que l'avantage concur­

rentiel vient de plus en plus de la flexibilite et de l'agilite organisationnelles

res sources humaines competentes et mobili­

sees, c'est-a-dire prHes a detecter les changements dans les besoins des clients, it concevoir des produits et des services qui correspondent aces besoins, et a livrer ces produits et ces services plus rapidement que les concurrents. L'une des armes de la nouvelle flexibilite organisationnelle est Ie changement orga­ nisationnel, qUi n'est possible que grace au changement individuel, puisque, «quand les entreprises n'arrivent pas a changer, l'echec provient rarement du

manque de mobilite ou de malleabilite des ressources physiques ou finan­ cit'~res, mais plutot de l'absence de changement chez les personnes» (Wright, Dyer et Takla, 1999). Consequemment, on voit l'importance de la qualite des ressources humaines et des systemes de GRH pour detecter et realiser les chan­ gements requis.

que procure la disponibilite de

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L'un des defis majeurs de la GRH consiste a trouver, pour chaque organisation, une maniere appropriee de partager les responsabilites entre les divers inter­

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I Miser sur la gestion des ressources humaines

venants, en particulier entre les gestionnaires hierarchiques et Ies autres ges­ tionnaires specialises en GRH qui CI'uvrent dans Ies services des ressources humaines. Des que la direction d'une entreprise prend Ia decision de creer un service des ressources humaines, c'est-a.-dire une unite administrative specia­ lisee qUi s'occupera des enjeux lies aux ressources humaines, Ie probleme du partage des responsabilites se pose. Le tableau 1.1 resume d'ailleurs Ies diffe­ rences entre la fonction « ressources humaines» et Ie service des ressources humaines.

On convient de plus en plus, aujourd'hui, que tout gestionnaire, quelles que soient sa specialite fonctionnelle, sa position dans la hierarchie et la taille de l'entreprise pour laquelle il travaille, doit contribuer a s'attaquer de fa\=on efficace et satisfaisante aux enjeux relatifs ala GRH. Les competences requises pour repondre it ces enjeux font de plus en plus partie des compHences essen­ tielles de tout bon gestionnaire. Vne autre fa\=on de decrire cette situation consiste a. dire que les enjeux se rapportant aux ressources humaines sont dorenavant consideres comme trop importants pour qu'on les laisse unique­ ment entre les mains des professionnels d'un service des ressources humaines, aussi competents soient-ils. Voyons maintenant les responsabilites des uns et des autres en matiere de GRH.

1.3.1 Les diTigeants d'entTepTise et la GRH

Quoique la responsabilite ultime de la qualite de la GRH repose sur les dirigeants d'entreprise, peu d'ecrits ont permis de distinguer clairement leurs responsabilites a cet egard. Plus precisement, nous croyons que Ie discours optimiste des dirigeants d'entreprise a l'endroit de leur personnel a plus de chances de cOincider avec leurs decisions d'affaires dans la mesure ou ils assu­ ment adequatement trois grandes responsabilites en matiere de GRH, soit

LES DISTINCTIONS ENTRE LA FONCTION «RESSOURCES HUMAINES» ET LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

celles de voir dans les ressources humaines un avantage concurrentiel, de pro­ mouvoir une GRH adaptee au contexte d'affaires de l'entreprise et d'exercer un leadership fort axe sur la communication.

Voir dans les ressources hurnaines un avantage concurrentiel

Dorenavant, il y a peu de possibilites que les dirigeants d'entreprise acquie­ rent un avantage concurrentiel a long terme en ne s'appuyant que sur des fac­ teurs traditionnels de sucd~~s comme une technologie de pointe, un creneau de marche, un acces privilegie aux matieres premieres et de bonnes conditions de financement. En effet, les concurrents sont maintenant capabIes de copier rapidement la technologie, Ie produit ou Ie service qui distinguent une entre­ prise. Par ailleurs, l'acces privilegie a un marche ou a une matiere premiere est plus difficile agarder dans un contexte de libre-echange et d'amelioration des reseaux de distribution. L'accessibilite aux ressources financieres n'est pas non plus un atout a long terme etant donne que les marches financiers s'ouvrent et que Ie capital circule plus librement. Dans une telle situation, force est de conclure que Ie principal facteur de succes pour les annees a venir correspond a celui qui a peut-etre ete Ie plus neglige jusqu'a maintenant: les ressources humaines.

Par consequent, les organisations gagnantes sont celles qui arrivent a mieux gerer leurs ressources humaines, ou encore a mieux relever les dHis de la GRH dont traite ce livre. Comme il est impossible de l'emporter dans les deux volets de la concurrence (l'amelioration de la quantite et de la qualite des produits et des services) sans Ie concours du personnel, c'est sur la capacite des dirigeants a bien gerer cette ressource que s'appuie Ie SUCcE!S de leur orga­ nisation. La qualite de la GRH, c'est-a-dire des pratiques de selection, de formation, de remuneration, etc., peut constituer un avantage concurrentiel, car elle influe sur Ie rendement des employes, sur la realisation de la strategie d'affaires et sur Ie rendement de l'entreprise.

Prornouvoir une GRH adaptee au contexte d'affaires de l'entreprise

La perspective dite contingente (ou synergique) a l'egard de Ia GRH peut etre exprimee simplement: il n'existe pas de solution miracle! Les dirigeants d'en­ treprise doivent donc renoncer a rechercher des « recettes» dans ce domaine. Les ressources humaines constituent un veritable atout dans Ia mesure OU elles sont gerees au moyen de politiques et d'activites qui sont coherentes entre elles, coherentes avec celles des autres fonctions de gestion et alignees sur la realisation de la strategie d'affaires.

«La bonne fa~on de faire» en GRH est donc celle qui s'adapte au contexte d'affaires propre achaque organisation, notamment ses valeurs, sa culture, ses objectifs, sa strategie et son environnement, et qui evolue au meme rythme que l'environnement et la strategie d'affaires. Ceia signifie que les dirigeants d'entreprise ne doivent pas s'accrocher aux traditionnelles fa~ons de faire en GRH - qui ont certes pu etre a l'origine du succes passe de leur entreprise -, car Ie nouveau contexte exige certains changements.

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

Cela dit, il ne s'agit pas non plus pour eux de modifier continuellement leurs politiques et leurs programmes de GRH sans egard au contexte d'affaires. En effet, de nombreux dirigeants d'entreprise s'aventurent dans des courants a la mode qui ne sont que des solutions toutes faites n'ayant rien avoir avec ce qu'il faudrait accomplir pour resoudre Ie probleme qu'ils connaissent. Certains d'entre eux procedent a des changements majeurs, comme la reduc­ tion de l'effectif et l'implantation de nouvelles technologies, alors que des modifications plus simples seraient davantage adaptees a leur strategie d'af­ faires et permettraient d'accroitre Ie rendement de leur entreprise (pour un excellent exemple d'approches responsables en cette matiere, voir Cascio, 2002). D'autres cadres superieurs s'appuient meme sur l'implantation succes­ sive de programmes dernier cri pour se batir une «bonne» reputation. Ces dirigeants, qUi se preoccupent plus de sOigner leur image aupres des

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

actionnaires, du public et de la presse que d'ameliorer les conditions de tra­ vail reelles des employes, peuvent etre tentes d'opter pour les innovations les moins couteuses qUi permettent certes d'accroitre leur reputation, mais qui ne repondent aaucun besoin des employes. Malheureusement, certains conseils d'administration et dirigeants d'entreprise evaluent la competence de leurs cadres superieurs selon Ie nombre de changements qu'ils proposent et implantent, sans tenir compte de leur pertinence.

Lorsque, par un heureux concours de circonstances, de telles innovations improvisees s'averent un succes, les dirigeants d'entreprise s'en approprient vite Ie credit. Toutefois, et ainsi qu'il faut sly attendre, ces innovations (autres que celles qui ont un caractere routinier) donnent rarement les resultats escomptes. Le plus souvent, les dirigeants jettent alors Ie blame sur leurs tradi­ tionnels boucs emissaires: les professionnels des ressources humaines, les employes ou encore les syndicats. Dans ce contexte, il ne faut pas etre surpris que les employes deviennent de plus en plus sourds, sceptiques, voire cyni­ ques, a l'egard des dirigeants d'entreprise qui leur demandent de collaborer activement ala realisation d'« un autre» changement organisationnel. Ils dou­ tent de la sincerite des intentions des dirigeants et de la portee a long terme du changement en question. « Plus r;:a change, plus c'est parei!», diront plusieurs avec raison.

Exercer un leadership fort axe sur la communication

Pour se mobiliser et «etre dans Ie coup», les employes et les cadres doivent reconnaitre c1airement Ie leadership de l'equipe de direction. De leur cote, les dirigeants doivent constamment communiquer, verbalement et par ecrit, afin d'indiquer a tous les employes leur vision, leurs valeurs, leurs objectifs, leurs priorites, leurs strategies et leurs resultats. Le principal signe de l'importance que revetent les ressources humaines aux yeux des dirigeants tient au soin et au temps qu'ils prennent, d'une part, pour expliquer leurs actions et leurs decisions aux employes et, d'autre part, pour ecouter les reactions, les attentes et les craintes de ces derniers. Aussi, avant d'adopter des changements majeurs dans Ie domaine de la GRH, les dirigeants devraient s'assurer que les cadres de premier niveau et les employes de la base sont consultes, qu'ils comprennent la raison d'etre de ces changements, les acceptent et les estiment necessaires.

Par ailleurs, sachant que les dirigeants sont les premiers responsables de la culture de leur organisation, ils doivent exprimer une ouverture sur les consi­ derations relatives aux ressources humaines et s'assurer qu'ils la commu­ niquent de plusieurs far;:ons (tant par ecrit et oralement que par leurs gestes et leurs decisions). Aussi, lorsque la plupart des employes ne savent pas que leur role est important dans la reussite de leur entreprise et que leurs attitudes et leurs comportements a l'endroit des clients font la difference, une partie du blame revient aux dirigeants de l'organisation. Selon Lawler, Ie caractere secret entourant Ie rendement des organisations (notamment a l'egard du rendement des concurrents) serait particulU~rement dommageable elant donne qu'« un certain sentiment d'urgence face aux concurrents est neces­ saire pour reduire les resistances au changement. Sans cette information, il est

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I Miser sur la gestion des ressources humaines

f

difficile pour les employes de comprendre le serieux de la concurrence»

(1996, p. 221-222).

1.3.2 Les cadres hierarchiques et 1a GRH

Le cadre est une personne qui supervise Ie travail d'au moins une autre per­ sonne. Tous Ies cadres doivent assumer des responsabilites face aux ressources humaines et etre tenus pour responsables, du moins en grande partie, de la qualite de la GRH dans leur secteur. Ces responsabilites de GRH sont inhe­ rentes it la relation superieur-subordonne. En effet, les cadres hh~rarchiques, queUe que soit leur specialisation (production, marketing, finance, etc.), doivent optimiser non seulement la gestion des ressources materielles et financieres, mais aussi celIe des ressources humaines qUi sont sous leur autorite hierarchique.

Par exemple, un directeur du marketing doit, en plus de se preoccuper des ventes, du nombre de clients, de la qualite du produit et de sa distribution, superviser efficacement les personnes qui relevent de son autorite. II a la res­ ponsabilite de s'entourer de subordonnes competents, de voir it ce qu'ils aient la formation requise, de gerer leur rendement, d'organiser leur travail, et ainsi de suite. En somme, Ie rendement de son equipe repose sur une saine gestion des ressources humaines. Plus precisement, les cadres hierarchiques ont trois grandes responsabilites en matiere de GRH, soit celle d'etablir avec leurs su­ bordonnees des relations efficaces, respectueuses et equitables, celle d'assumer la supervision de leurs subordonnes et celIe de maintenir des relations appro­ priees avec les autres services, y compris la direction generale et Ie service des ressources humaines.

Etablir avec les subordonnes des relations efficaces, respectueuses et equitables

Comme tous les cadres sont des gestionnaires des ressources humaines, l'ac­ ceptation d'un poste d'encadrement exige que l'on acquiere des habiletes per­ mettant d'etablir des relations efficaces, respectueuses et equitables avec des subordonnes, qui sont de plus en plus instruits. Les normes et les prescrip­ tions sur Ie sujet etant nombreuses (voir la litterature sur Ie coaching), nous resumons dans la liste suivante les comportements que l'on conseille Ie plus souvent aux cadres d'adopter: ecouter les employes, favoriser leur autonomie, exprimer des attentes, encourager la formation, reconnaitre et souligner les reussites des employes, les remercier, stimuler l'esprit d'equipe, responsabiliser les employes, remedier au mauvais rendement, orienter Ie travail, donner un sens au travail, fa ire les critiques en prive, affronter les problemes, s'entourer de gens competents, agir comme modele, donner aux employes une retroaction continue, se mHier des prejuges ou des biais, reconna1tre Ie droit it l'erreur, se soucier de l'equite, respecter les gens, communiquer.

Assumer la supervision des emp10yes

Quoique certains puissent rever it cela, il est impossible d'etre cadre sans super­ viser Ie personnel! Aussi, dans la mesure ou une personne ne veut pas avoir it

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

exercer une autorite hierarchique sur d'autres personnes, il serait preferable pour elle de refuser toute promotion et de se cantonner dans des postes de pre­ mier niveau, de representant ou de conseiller. Rappelons-le: devoir superviser des gens est inherent atout poste d'encadrement, de celui de president acelui de superviseur de premier niveau ou de contremaitre. Les cadres sont d'ailleurs tenus pour responsables, et avec raison d'ailleurs, des resultats et de la cohe­ sion de leur equipe. Assumer la supervision des employes implique done que les cadres s'engagent dans la gestion du rendement des membres de leur equipe. Cela peut signifier, en certaines circonstances, de devoir recourir ades mesures administratives ou disciplinaires (voir Ie chapitre 9 sur la gestion des employes difficiles) et de ne pas essayer d'eviter ces obligations.

Maintenir des re1ations appropriees avec les autres services

Les cadres ont egalement comme responsabilite de maintenir des relations appropriees avec les autres services de l'organisation, en particulier la direction generale et Ie service des ressources humaines. En effet, les cadres sont fre­ quemment invites a participer a plusieurs activites de GRH telles que l'organi­ sation du travail, la selection des employes, l'evaluation de leur rendement et la determination de leurs besoins de formation ou de leurs augmentations de salaire. Dans tous ces cas, its doivent demontrer qu'its comprennent les poli­ tiques enterinees par la direction generale; its doivent aussi demontrer qu'Us peuvent collaborer avec les representants du service des ressources humaines, qUi ont comme mandat de faire appliquer et respecter les politiques relatives aux ressources humaines.

Certains soutiennent que les cadres de tous les niveaux seront dans l'ave­ nir davantage appeles a. jouer un rOle preponderant dans des activites tradi­ tionnellement devolues aux professionnels des ressources humaines, par exemple en matiere de formation, de planification de la main-d'reuvre et de remuneration. Dans ce cas, ils auront encore besoin d'obtenir la collaboration des professionnels des ressources humaines pour pouvoir mieux assumer ces responsabilites accrues.

1.3.3 Les professionnels des ressources humaines et la GRH

La qualite de la GRH au sein des entreprises constitue egalement une respon­ sabilite des professionnels des ressources humaines. En effet, leur role premier consiste a optimiser la productivite des employes en accordant une aide technique, humaine et administrative aux cadres hierarchiques pour qu'ils supervisent adequatement leurs employes. Ces professionnels reuvrent sou­ vent au sein d'un service des ressources humaines, c'est-a.-dire d'une unite administrative dont la mission est de fournir aux cadres et aux employes d'une entreprise des services qui les aideront a. realiser des activites de GRH (comme Ie recrutement, la selection, la formation, la remuneration et la nego­ ciation collective). Quels que soient Ie titre du poste occupe par les profes­ sionnels des ressources humaines et Ie nom de leur unite administrative, leur presence dans l'entreprise n'est pas automatique. Elle est generalement attri­ buable a deux raisons: Ie manque de temps et Ie manque d'expertise des cadres.

Chapitre 1

Miser sur la gestion des ressources humaines

Le manque de temps des cadres hierarchiques

Dans les petites entreprises, les cadres accomplissent seuls les activites de GRH

et ont parfois recours a des consultants pour les seconder. Toutefois, Iorsque Ie

nombre d'employes augmente, les activites de GRH, et notamment Ia selection

et la formation, leur prennent beaucoup de temps, au point qu'il devient diffi­

cHe pour eux d'assumer a la fois ces activites de GRH et leurs autres fonctions.

II est alors temps d'embaucher un professionnel des ressources humaines.

Voila pourquoi J'on commence souvent par attribuer aces specialistes des taches qUi requierent enormement de temps, comme la gestion des salaires et des avantages sociaux et Ie recrutement.

Le manque d'expertise des cadres hierarchiques

Face

tion ou Ie manque de releve), a l'improductivite ou au climat de travail, plu­ sieurs cadres ont besoin de conseils precis. Ils peuvent egalement avoir besoin de conseils d'experts pour s'assurer qu'ils ne contreviennent pas aux obliga­ tions legales sans cesse croissantes rattachees aux chartes des droits et libertes, aux normes du travail, al'equite salariale au al'egalite des chances en matiere d'emploi. Dans un contexte ou l'obtention de tels conseils aupres d'entre­ prises specialisees est trop cofiteuse ou inappropriee, il devient rentable d'em­ baucher un professionnel des ressources humaines. Cela explique pourquoi les responsabilites des professionnels des ressources humaines sont plus

a la supervision (comme !'insubordina­

a des problemes particuliers lies

grandes a l'egard des actions ou des activites qui decoulent d'une loi ou d'un n.~glement du travail, comme la negociation d'une convention collective au

l'elaboration d'un programme d'equite salariale au d'egalite des chances en matiere d'emploi. Les connaissances techniques du metier s'averent neces­ saires, et lIon ne peut demander a tous les cadres de les maitriser. En outre, si

la

presence de professionnels des ressources humaines permet aux cadres de

se

departir de certaines taches relatives a la GRH, d'autres decisions de GRH,

comme celles qui ont trait ala selection finale et al'evaluation du rendement, restent de leur ressort, meme si les professionnels des ressources humaines

peuvent encore intervenir, en cas, par exemple, de non-respect des politiques

de l'entreprise.

1.3.4 Les roles des professionnels des ressources humaines

Apres avoir fait l'objet de debats pendant plusieurs annees, la question des roles des professionnels des ressources humaines donnerait maintenant lieu a

un consensus (Wright, Dyer et Takla, 1999). Ce consensus s'articule sur la base

du modele presente en 1997 par Dave Ulrich. Dans ce modele, les roles des professionnels des ressources humaines se repartissent sur deux axes: l'axe vertical indique l'accent place soit sur les operations a court terme, soit sur la

strategie along terme, alors que l'axe horizontal indique }'accent place soit sur

les processus, soit sur Ies personnes. Par ailleurs, Ie modele d'Ulrich comprend

quatre roles. Les deux roles plus traditionnels des professionnels des res­ sources humaines sont ceux de representant du personnel et d'expert de pro­ cessus administratifs, alors que les deux roles plus nouveaux et exigeants sont

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

ceux de partenaire strategique (d'affaires) et d'agent de changement (voir la figure 1.4).

Le role d'expert de processus administTatifs

Comme nous l'avons indique precedemment, on cree des postes de prafes­ sionnels des ressources humaines principalement parce que les cadres hierar­ chiques manquent de temps ou d'expertise pour accomplir convenablement leurs responsabilites de GRH. Une bonne partie du travail, si ce il'est la plus grande (dans un milieu syndique, par exemple), du service des ressources humaines porte sur la gestion des activites quotidiennes liees aux ressources humaines, comme Ie reglement des prablemes quotidiens, l'information a donner aux employes, la gestion des activites de GRH telles que l'embauche et la remuneration, l'information a donner aux cadres et l'execution des taches administratives.

Cet aspect «operationnel» du travail des professionnels du service des res­ sources humaines s'avere tres important. En fait, il faut reconnaitre qu'il a ete, est et sera toujours la principale raison d'etre de la plupart des services des ressources humaines. Certes, l'aspect plus «strategique» de leur travail doit etre mieux assume dans l'avenir, mais cela doit s'ajouter aUK responsabilites quotidiennes et non se faire a leur detriment.

LE MODELE DES ROLES DES PROFESSIONNELS DES RESSOURCES HUMAINES

Strategique a long terme

Operations acourt terme ou quotidiennes

Source: Adaptee de D. Ulrich, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston, Harvard Business School Press, 1997, p. 24.

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

Le role de representant du personnel

Le service des ressources humaines fournit une expertise en matiere de GRH a laquelle plusieurs clients privilegies, et notamment les employes et les cadres,

font appel. Comme service-conseil (staf{) , Ie service des ressources

humaines

a la responsabilite de repondre aux besoins et aux attentes des cadres et des employes. En cela, Ie professionnel des ressources humaines est un represen­ tant du personnel ou un intermediaire entre les employes et les cadres. Par ailleurs, la seule fa~on efficace pour les professionnels des ressources hu­ maines de connaitre les besoins de leurs clients et d'y repondre adequatement consiste a travailler en etroite collaboration avec eux. L'etude de Labelle et Dyer (1992) lie d'ailleurs cette responsabiIite des professionnels des ressources humaines aux activitt~s suivantes: soumettre aux cadres les decisions impor­ tantes de GRH ou les projets de GRH afin d'obtenir leurs avis, faire corres­ pondre leurs prioritt~sa celles des cadres, tenir compte des suggestions de ces derniers, modifier les activites de GRH de fa~on a mieux repondre a leurs besoins, faciliter la realisation de leurs activites de GRH et faire des enqwHes pour connaitre les besoins des employes ou pour recueillir leurs opinions.

Le role de partenaire strategique (d'affaires)

Les professionnels des ressources humaines doivent agir comme des parte­ naires strategiques ou d'affaires et comme des consultants internes en propo­ sant des activites qui amelioreront Ie rendement des organisations. L'etude de Labelle et Dyer (1992) associe ce role des professionnels des ressources hu­ maines aux activites suivantes: influencer les decisions des dirigeants d'entre­ prise, agir comme conseillers au moment de la prise de decisions strategiques, approuver les decisions importantes concernant Ie personnel et lier la GRH a la strategie d'affaires de l'organisation.

Les professionnels du service des ressources humaines doivent aussi s'assu­ rer que la GRH correspond aux objectifs d'affaires de leur entreprise en prati­ quant ce qu'ils prechent, c'est-a-dire en mettant l'accent sur la qualite et Ie service. La necessite de mieux repondre aux besoins de leurs clients (les dirigeants, les cadres et les employes) fait que certains professionnels des ressources humaines sont moins nombreux dans les sieges sociaux que dans les divisions administratives, car Us doivent mieux comprendre les activites et demontrer des talents de generalistes.

Le role d'agent de changement

Les professionnels des ressources humaines jouent egalement de plus en plus un role d'agent de changement. Ainsi, Us sont souvent charges de s'assurer que de nouvelles approches de gestion pourront etre implantees avec succes dans les entreprises ou ils travaillent. L'etude de Labelle et Dyer (1992) asso­ cie cette responsabilite aux activites suivantes: verifier si la GRH appuie les activites qUi se trouvent au creur de la mission de l'entreprise (la production et les services), analyser les forces et les faiblesses du service des ressources humaines, determiner les besoins aregard d'innovations en matiere de GRH, evaluer la satisfaction des employes face a la GRH et aux activites du service

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

des ressources humaines, ameliorer la qualite des outils de GRH et recourir a des indicateurs objectifs pour evaluer la qualite des activites de GRH.

En demontrant leur contribution a l'amelioration de la productivite de l'organisation, les professionnels des ressources humaines acquierent de la credibilite et augmentent leurs chances de devenir des acteurs plus importants au sein de l'equipe de direction. Bien que la reaction initiale de nombreux professionnels des ressources humaines soit souvent de croire qu'il est impos­ sible d'evaluer avec precision les effets de leurs activites, ils ont tout a gagner

lorsqu'ils

tentent

de

Ie

faire

en avan~ant des chiffres fiables quoique

imparfaits.

1.3.5 Les employes et la GRH

Si les employes s'attendent a ce que les dirigeants de leur entreprise leur accor­ dent une remuneration juste et des conditions de travail securitaires et equita­ bles, les dirigeants d'entreprise s'attendent a ce que leurs employes fassent Ie travail demande, atteignent Ies standards normaux de rendement et respec­ tent les regiements du travail. Ce sont Ia les responsabilites de base des employes.

Toutefois, pour des raisons de competitivite, de plus en plus de dirigeants d'entreprise exigent davantage de leurs employes. Par exemple, ils leur de­ mandent de prendre plus d'initiatives au travail, d'acquerir de nouvelles habiletes ou de s'identifier encore plus a l'entreprise. Des employes de Ia pro­ duction sont invites a exercer des responsabilites accrues en matiere de GRH. Par exemple, de plus en plus d'employes sont charges d'evaluer leur propre rendement ou celui de leurs collegues, d'ecrire leur propre description d'em­ ploi, de participer a l'evaluation de leur emploi en repondant aun question­ naire, de gerer leur carriere, etc. La reduction recente du nombre de niveaux hierarchiques au sein de nombreuses organisations a d'ailleurs pour effet que plusieurs activites qui etaient autrefois du ressort des contremaitres sont maintenant assumees par les membres d'equipes de travail dites autogerees, semi-autonomes ou autonomes. Ainsi, les membres de ces equipes sont sou­ vent appeles a executer des taches a tour de role, a evaluer Ie rendement de l'equipe, afixer leurs objectifs de travail, et meme a participer a la selection et a la formation de nouveaux coequipiers. Finalement, plusieurs employes pro­ fessionnels qui n'ont aucune responsabilite d'encadrement, c'est-a-dire aucun subordonne a superviser, sont aussi appeles a exercer plus de responsabilites en matiere de GRH. Par exemple, certains ingenieurs interviewent des dip10­ mes de l'universite qui postulent un emploi dans l'entreprise.

Remarquons ici que les employes n'aspirent pas tous egalement a se sur­ passer au travail ou a assumer davantage de responsabilites i ainsi, certains desirent mieux equilibrer leurs responsabilites familiales et professionnelles, avoir plus de temps libre pour mener a bien des projets personnels ou, tout simplement, pour preserver leur sante. On peut alors s'interroger sur la compa­ tibilite des exigences sans cesse croissantes de certains dirigeants d'entreprise face a l'engagement des employes au travail, alors qu'en meme temps, ils

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

procectent a des reductions massives d'effectifs, accordent de plus en plus de contrats ades sous-traitants, offrent une moins grande securite d'emploi, et ainsi de suite. Les employes ne sont pas dupes, ou ne Ie restent pas longtemps: ils se depenseront dans leur travail et assumeront plus de responsabilites dans Ia mesure ou ils en retireront certains avantages, comme une formation continue qui ameliorera leur «valeur» sur Ie marche du travail, une meilleure remune­ ration ou encore une participation n~~ellea Ia prise de decision et aux benefices de I'entreprise.

1.3.6 Les syndicats et la GRH

Historiquement, Ies syndicats ont aussi ete en partie responsables de la qualite de la GRH au sein des entreprises en raison de leur role de representant ou de defenseur des interets de leurs membres dans les negociations des contrats de travail avec les dirigeants. Traditionnellement, l'arrivee d'un syndicat a in­ fluence la gestion des activites liees a la mobUite du personnel (comme l'em­ bauche, les mutations, les promotions et les licenciements), a l'organisation du travail, au contrale de l'absenteisme, a la gestion de la remuneration, aux horaires de travail et a la discipline, etc. Au sein d'une entreprise, l'influence du syndicalisme sur la GRH est importante et elle s'etend souvent aux cate­ gories d'employes non syndiques. Ainsi, les augmentations de salaire nego­ ciees pour les employes de la production peuvent creer une pression a la hausse sur les salaires d'autres groupes d'employes non syndiques, comme les cadres et les employes de bureau, qUi seront insatisfaits de leurs conditions de remuneration si eIles ne s'ameliorent pas dans la meme proportion. Le theme des rapports collectifs dans I'entreprise est d'ailleurs tellement important qu'il fait I'objet d'un chapitre separe (voir Ie chapitre 14).

_ Les conditions de reussite du partenariat

des acteurs de la GRH

La description que nous venons de presenter des responsabilites respectives de divers acteurs a I'egard de Ia GRH permet de faire certaines constatations.

Premierement, une mauvaise GRH constitue un probleme complexe a re­ gIer, car la decouverte des causes et la mise en ceuvre des solutions necessitent la collaboration de plusieurs intervenants. En realite, Ies problemes de GRH sont beaucoup moins souvent dus aux professionnels des ressources hu­ maines qu'aux dirigeants et aux cadres hierarchiques qui assument mal leurs responsabilites en matiere de GRH. Deuxiemement, la GRH represente l'art de trouver un compromis optimal entre divers groupes d'acteurs dont les inten~ts et les objectifs respectifs peuvent etre conflictuels. Par exempie, pensons aux employes qui recherchent un emploi stable et suffisamment remunere, alors que les dirigeants veulent maximiser les profits de leur entreprise et contraler Ie coCa des salaires. Ou encore, pensons aux cadres qUi desirent accorder des salaires permettant d'attirer les meilleurs candidats et d'eviter la syndicalisa­ tion, alors que les professionnels des ressources humaines veulent offrir des

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

salaires concurrentiels et proportionnels aux responsabilites des emplois. Troisiemement, dans ce contexte, it est important de respecter certaines con­ ditions qui favorisent un partenariat de qualite entre les divers acteurs de la GRH, soit les dirigeants, les cadres hierarchiques, les professionnels des ressources humaines, les employes et les syndicats. Sur la base de notre revue de la litterature pertinente, nous soutenons que Ie SUccE~S d'un tel partenariat repose essentiellement sur les cinq conditions suivantes:

• promouvoir les competences en supervision dans la selection et la pro­ motion, la formation et l'evaluation du rendement des cadres;

• s'entourer de professionnels des ressources humaines competents, detinir leur mandat et leurs objectifs, leur donner les ressources adequates et s'assurer de leur contribution;

• faire participer Ie responsable des ressources humaines au processus de planification strategique et Ie faire relever directement du president ou du directeur general de l'entreprise;

• clarifier l'autorite respective des dirigeants, des cadres hierarchiques et des professionnels des ressources humaines;

• appuyer la GRH sur des politiques claires et adequates.

Ces prealables du partenariat se fondent sur la volonte des dirigeants d'en­ treprise. Cela explique pourquoi on peut considerer ces derniers comme les premiers responsables de la qualite de la GRH dans les entreprises. Les seconds responsables sont les cadres, puisqu'ils ont un contact quotidien avec leurs subordonnes, ce qui leur permet d'influencer leurs attitudes et leurs com­ portements au travail.

1.4.1 Promouvoir les competences en supervision

Bien superviser Ie personnel exige des aptitudes et des habiletes de la part des cadres. Les dirigeants d'entreprise doivent combler les postes d'encadrement en faisant appel a des personnes qui detiennent ces competences. Ils doivent aussi s'assurer que ces personnes ret;oivent au besoin de la formation sur Ie sujet. Cela signifie que les dirigeants d'entreprise doivent considerer les com­ petences en supervision du personnel des candidats dans la prise de decisions relatives aux promotions.

Par ailleurs, si la gestion des ressources humaines constitue un veritable facteur de succ€~s pour l'entreprise, les dirigeants devraient evaluer les cadres (des cadres de premier niveau jusqu'aux cadres superieurs) sur la qualite de leur gestion du rendement de leurs subordonnes. Encore ici, les dirigeants peuvent s'assurer que les cadres supervisent bien leurs subordonnes dans la mesure ou ils sont evalues a l'egard de cette responsabilite. Dans cette per­ spective, certaines entreprises (teHes qu'IBM) vont jusqu'a adopter un systeme d'evaluation dite ascendante ou les employes evaluent les qualites de leader­ ship de leur superieur immediat.

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

1.4.2 S'entourer de professionnels des ressources humaines competents

Les professionnels des ressources humaines, et surtout Ie responsable du ser­ vice, devraient etre des personnes competentes. Habituellement, on prefere confier la direction du service des ressources humaines 3 un candidat qUi a un profil de generaliste plutot qu'un profil de specialiste, qUi est en mesure de com prendre les multiples facettes d'une situation. On entend par 13 un candi­ dat qui connaisse I'ensemble des affaires de l'entreprise, qui possede une cer­ taine expertise sur Ies differentes activites liees a la GRH (comme la dotation, la remuneration et la formation) et qui comprenne Ies preoccupations de toutes Ies autres fonctions de gestion (comme Ie marketing, les finances, la production ainsi que Ia recherche et Ie developpement). De fait, face au choix de ce profil, il y va de Ia credibllite du responsable du service des ressources humaines aupres des autres cadres de l'entreprise avec Iesquels il devra cons­ tamment interagir.

Par-dela leur competence, les professionnels des ressources humaines doivent disposer des ressources adequates, notamment l'information, l'argent et Ie temps, pour faire holuer la GRH en fonction du contexte d'affaires de l'entreprise. En ce qui concerne Ie nombre de specialistes de la GRH que de­ vrait compter une organisation, Ie ratio historique moyen aux Etats-Unis du nombre d'employes dans un service des ressources humaines par rapport au nombre d'employes dans toute l'organisation oscille autour de 1/100, voire de 0,9/100 selon certaines tendances recentes observees au cours de trois des annees situees entre 1993 et 2002 (BNA et SHRM, 2002).

Finalement, tout comme les autres cadres, Ies professionnels des ressources humaines doivent etre evalues en ce qUi a trait 3 Ia fa.;:on dont ils assument leurs roles en matiere de GRH. Mentionnons qu'il est possible d'evaluer Ie ren­ dement d'un service des ressources humaines dans la seule mesure ou les dirigeants d'entreprise ont prealablement detini une mission et des objectifs clairs pour ce service. Or, peu de dirigeants d'entreprise detinissent une mis­ sion et des objectifs clairs pour Ie service des ressources humaines et commu­ niquent cette information aux autres cadres. Cela eviterait pourtant bien des conflits quant a la repartition des responsabilites.

1.4.3 Faire participer Ie responsable des ressources humaines au processus de planification strategique

Si Ies dirigeants veulent faire en sorte que leur service des res sources humaines assume adequatement ses responsabilites, ils doivent faire participer au pro­ cessus de planification strategique Ie responsable des ressources humaines au meme titre que les responsables des fonctions «finances", «produCtion" et « marketing >}. Par ailleurs, la position hierarchique et Ie titre du poste du responsable des ressources humaines ont une importance strategique et sym­ bolique. Ils ont une importance strategique, puisque cela determine dans queUe mesure Ie point de vue du responsable des ressources humaines sera pris en consideration dans les decisions d'affaires. De meme, ils ont une

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

importance symbolique, puisque cela temoigne de la valeur que la direction de l'entreprise accorde a la GRH. Comme c'est souvent Ie cas pour les respon­ sables des finances, de la production ou du marketing, Ie responsable des ressources humaines devrait relever directement du president-directeur general. S'il n'occupe pas un poste de niveau hierarchique sembIable au leur, i1 pourra difficilement pretendre influencer autant qu'eux les decisions et les pratiques en matiere de gestion strategique. Par ailleurs, }'absence d'un lien hierarchique direct entre Ie P.D.G. et Ie responsable des ressources humaines perpetue l'idee selon laquelle Ie role de ce dernier est uniquement adminis­ tratif et denie son role strategique.

1.4.4 Clarifier l'autorite respective des dirigeants, des cadres hierar­ chiques et des professionnels des ressources humaines

En raison du partenariat en matiere de GRH qui doit s'etablir entre les diri­ geants, les cadres hierarchiques et les professionnels des ressources humaines, il devient important de preciser leur autorite respective afin de minimiser les affrontements. Ces conflits risquent d'etre plus serieux au moment de la prise de decisions touchant a plusieurs intervenants, comme celles qui ont trait a la discipline, a I'organisation du travail, aux congediements, aux mutations, aux promotions et ala planification des ressources humaines. Ainsi, les inter­ venants doivent distinguer les trois types d'autorite suivants: l'autorite hierar­ chique, l'autorite de conseil et l'autorite fonctionnelle.

L'autoTite hieTaTchique

Ce type d'autorite signifie que les personnes qui la detiennent peuvent don­ ner des ordres a leurs subordonnes et s'attendre a ce que ces ordres soient suivis. Au meme titre que Ie directeur du marketing, Ie directeur du service des ressources humaines est responsable du travail de plusieurs personnes et pos­ sede une autorite hierarchique sur ses subordonnes. Ce type d'autorite est aussi regulierement associe aux pouvoirs d'imposer des mesures disciplinaires et, au besoin, de congedier des employes.

L'autoTite de conseil

Ce type d'autorite est accorde a des personnes qui ont des connaissances spe­ cialisees et reconnues ices personnes ont Ie droit de donner des conseils dans Ie champ de leurs competences. Ainsi, les professionneis des ressources hu­ maines peuvent conseiller les cadres au cours de leur prise de decision en ce qui concerne la supervision. Toutefois, la plupart du temps, ces derniers ne sont pas obliges de suivre leurs recommandations, car les professionnels des ressources humaines n'ont pas d'autorite hierarchique sur les cadres.

L'autoTite fonctionnelle

Ce type d'autorite confere a la personne qUi l'exerce Ie pouvoir d'intervenir dans un service autre que Ie sien, d'y analyser des situations et eventuelle­ ment de formuler des directives et de s'attendre ace que ces directives soient

Chapitre 1

\

Miser sur la gestion des ressources humaines

suivies comme s'il s'agissait d'un ordre provenant d'un cadre detenant une autorite hierarchique. EVidemment, Ies professionneis des ressources hu­ maines ne devraient faire appel a ce type d'autorite que dans des cas excep­ tionnels, decoulant, par exemple, de de£iciences dans l'application de politiques ou de programmes approuves par Ies dirigeants de I'organisation, ou encore du respect de lois ou de programmes gouvernementaux. Cette autorite est indispensable aux professionnels des ressources humaines pour qu'ils puis­ sent s'assurer que Ies politiques, Ies programmes de GRH ainsi que les regles legales sont respectes et appliques par I'ensemble des cadres de l'entreprise.

Comme I'autorite fonctionnelle est souvent a l'origine des conflits entre les cadres et les professionnels des ressources humaines, il importe de bien la distinguer. Voici quelques exemples d'applications auxqueUes eUe donne lieu. Lorsque Ies dirigeants d'une entreprise ont adopte une politique de recrute­ ment interne, Ie professionnel des ressources humaines at en vertu de son autorite fonctionnelle, Ie droit de refuser qu'un cadre embauche un ami ou un cousin issu de I'exterieur de l'entreprise (aussi competent qu'il puisse etre!) si une personne a l'interieur de I'entreprise s'avere qualifiee et desireuse de combler Ie poste vacant. De meme, Jorsque des dirigeants adoptent un pro­ gramme d'egalite des chances en matiere d'empJoi seion lequeI, acompetence egale, un candidat d'un groupe protege (Ies femmes, Ies personnes handica­ pees ou les autochtones) est privilegie au moment des decisions d'embauche ou de promotion, Ie professionnel des ressources humaines a Ie droit d'em­ pecher une unite administrative ou certains cadres de nier l'existence de cette politi que, de la meme manil~re qu'on ne peut accepter que Ie directeur d'une usine choisisse des methodes comptables differentes de celles qu'utilisent Ies autres usines de l'entreprise.

Traitant de l'emergence recente d'un modele dit de l'entreprise ouverte, Galambaud souUgne que, dans ce modele qUi s'impose aux entreprises con­ temporaines, «la fonction gestion des ressources humaines n'est pas au service de Ia hierarchie; eIle est au service de l'entreprise ». L'exigence du rendement de l'organisation et I'obligation de fa ire face a divers risques exterieurs a I'entreprise qui pesent sur elle contraignent la direction generale a «mettre nombre de decisions hierarchiques sous contr6Ie» (2002).

1.4.5 Appuyer la GRH sur des politiques c1aires et adequates

La culture d'une organisation repose en grande partie sur Ies politiques for­ melles (ecrites) ou informelles (non ecrites) en matiere de GRH. Les politiques de GRH correspondent a des enonces fondamentaux communiquant Ies atti­ tudes, Ies intentions, Ies objectifs ou Ies preferences des dirigeants d'entreprise en ce qui a trait aux conduites acceptables ou approuvees dans Ie domaine de Ia GRH. Voici des exemples de politiques:

• A competence egale, on privilegie Ies candidats issus de l'entreprise par rapport aux candidats issus de l'exterieur lorsqu'il s'agit de combler des postes.

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

• Le rendement de tous les employes doit etre evalue au moins une fois par annee; celui des nouveaux employes doit etre evalue periodiquement.

• La sante et la securite des employes sont primordiales; il faut eliminer tout danger.

• Les salaires et les avantages sociaux accordes aux employes sont compa­ rabIes a ceux qu'offre Ie marche.

• Le salaire des cadres est base sur leur rendement annuel.

Le contenu des politiques de GRH doit etre fonction de la philosophie de gestion des dirigeants. Par exemple, les politiques de GRH adoptees par les dirigeants de la firme americaine Lincoln Electric valorisent la securite d'em­ ploi, Ie service a la clientele, la participation a la propriete ou l'actionnariat et la participation aux benefices au moyen de primes pouvant doubler Ie salaire des employes. Par consequent, contrairement a ce que plusieurs croient, les politiques de GRH ne correspondent pas a des n':glements administratifs (relatifs, par exemple, au temps accorde a la pause-cafe ou aux endroits ou il est permis de fumer) ou a des enonces generaux de conduites (comme «les employes doivent etre loyaux» ou «les employes ne doivent pas voler les biens de l'entreprise »).

Par ailleurs, l'adoption de politiques formelles, ou ecrites, de GRH depend de plusieurs facteurs. Premierement, plus une entreprise est grande, plus elle tend a adopter des politiques formel1es. Deuxiemement, les entreprises ou un syndicat est present et dont la main-d'CEuvre est composee principalement d'employes de la production adoptent moins de politiques de GRH, ces der­ nieres etant examinees dans la convention collective. Troisiemement, les politiques concernant les avantages sociaux, l'evaluation des emplois et la remuneration sont plus formalisees que les politiques ayant trait a la selection, a la formation et a l'evaluation du rendement des employes, peut­ etre parce que, dans ces derniers cas, on a plus tendance a se fier a des criteres informels.

L'utilite des politiques de GRH

Les cadres sont generalement refractaires a tout ce qui reduit leur pouvoir de decision en matiere de supervision (ce qu'entrainent les politiques de GRH) parce que ce sont eux qui, finalement, sont tenus pour responsables du ren­ dement de leurs subordonnes. C'est d'ailleurs pourquoi Us expriment souvent a l'egard des politiques et des programmes de GRH des plaintes ou des reproches de ce genre: « Les membres du service des ressources humaines me­ nent l'entreprise» ou encore «On n'a pas it nous dire ce que nous avons it faire.» Toutefois, lorsque aucune politique n'oriente les decisions d'em­ bauche, de promotion, de remuneration, de discipline, etc., les cadres risquent fort de ne trop savoir quoi faire, d'avoir besoin de beaucoup de temps pour prendre des decisions relatives au personnel ou de prendre ces decisions de fa~on incoherente et inequitable.

Ainsi, l'adoption de politiques de GRH s'avere importante pour plusieurs raisons. En premier lieu, de telles politiques correspondent a des guides

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

d'action qUi rectuisent l'incertitude ainsi que Ie temps necessaire pour prendre diverses decisions de GRH. Les politiques agissent comme des fondations sur lesquelles les programmes et les activites de GRH s'appuient. Par exemple, une politique de promotion interne exige qu'on accorde une formation aux employes afin que des candidats de l'entreprise aient Ia qualification neces­ saire pour occuper les postes a pourvoir. Par ailleurs, une politique de salaire au merite, c'est-a-dire base sur Ie rendement individuel, requiert un systeme d'evaluation du rendement adequat.

En deuxieme lieu, Ies politiques de GRH permettent de rectuire Ie favori­ tisme, la partialite, I'arbitraire ou l'iniquite dans la prise de decision. En somme, elles representent un compromis entre Ie respect de l'autorite hierar­ chique de chaque cadre et Ie soud de la coherence et de l'equite dans les decisions de GRH prises par les cadres. Ainsi, l'adoption d'une politique dis­ ciplinaire permet d'eviter que, dans des cas similaires d'insubordination, un premier cadre congectie un employe, un deuxil~me cadre lui donne un aver­ tissement verbal et un troisieme lui impose une suspension d'une semaine.

En dernier lieu, les politiques delimitent les aspects de la GRH sous lesquels les professionnels des ressources humaines ont une autorite fonctionnelle, c'est-a-dire Ie pouvoir d'imposer aux cadres l'application de regIes, de pro­ grammes ou de processus de gestion, qu'il s'agisse d'une grille d'augmentations de salaire a respecter, d'un formulaire d'evaluation du rendement a remplir, et ainsi de suite.

Les caracteristiques des politiques de GRH efficaces

Les politiques de GRH sont efficaces, c'est-a.-dire qu'elles sont utiles, dans Ia mesure ou elles respectent certaines conditions. Premierement, elles doivent correspondre a des enonces generaux qUi limitent Ie pouvoir decisionnel des cadres en matiere de GRH sans Ie leur enlever. Par exemple, une politique de promotion interne force les cadres a privilegier, a competence egale, des candidats issus de l'organisation, mais elle ne les oblige pas a embaucher tel ou tel candidat.

Deuxiemement, les politiques de GRH doivent etre coherentes par rapport aux autres politiques, comme les politiques de marketing ou de production. Par exemple, si les politiques de marketing d'une entre prise consistent a offrir des services de qualite superieure a prix eleve a des consommateurs dont Ie revenu est eleve, une politique de GRH coherente consistera a offrir des salaires superieurs aceux du marche et d'accorder de la formation, de maniere aattirer et a conserver un personnel qualifie.

Troisiemement, les politiques de GRH, ainsi que les procectes et les pro­ grammes qui en decoulent, doivent correspondre a des moyens permettant d'appuyer la strategie d'affaires et de faciliter la realisation des objectifs. Ces politiques ne sont pas une fin en soL Les dirigeants d'entreprise ne remettent pas assez souvent en question la pertinence de leurs politiques alors que les de£is ou la strategie de leur entreprise ont beaucoup change. Dans la mesure ou des politiques de GRH, et consequemment les programmes et les activites

• Relever les defis de la gestion des ressources humaines

de GRH, ne favorisent pas Ia realisation des objectifs de l'entreprise, celle-ci doit les eli miner, sinon elle eprouvera des problemes si elle continue ales appliquer. Outre qu'ils sont charges de veiller a ce que les politiques de GRH soient respectees, Ies responsables des ressources humaines ont Ie devoir de sonder leur utilite et leur pertinence.

Quatriemement, les politiques de GRH doivent etre coherentes par rapport au discours des dirigeants, a leur philosophie de gestion et a la culture organi­ sationnelle pour assurer la reussite des programmes qui en decoulent. En effet, il s'avere tres difficile pour les professionnels des ressources humaines de faire en sorte que les cadres appliquent des politiques de GRH qui ne sont pas con­ firmees par Ie discours, les decisions et les comportements des dirigeants d'en­ treprise. Les cadres sont les principaux responsables du respect des politiques et des programmes de GRH, souvent proposes par les professionnels des ressources humaines et approuves par les dirigeants d'entreprise, et ce sont eux qui doivent les appliquer dans Ie quotidien.

Plusieurs acteurs a I'interieur des entreprises ont donc des responsabilites en matiere de GRH: les dirigeants, les cadres hj(~rarchiques, les professionnels des ressources humaines, les employes et les syndicats. Tous ces acteurs, et plus particulierement les dirigeants et les cadres hierarchiques, sont en partie responsables de la qualite de Ia GRH. Les dirigeants d'entreprise peuvent etre consideres comme les premiers responsabIes, puisque c'est d'eux que depend Ie respect des principaies conditions de succes du partenariat entre les divers acteurs de la GRH.

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La premiere partie de ce livre concerne les defis du renouvellement. Le cha­ pitre 2 consiste en une presentation des principaux changements qUi sont intervenus dans l'environnement externe des entreprises et en une analyse des effets que ces changements ont entraines sur la GRH. Ensuite, Ie chapitre 3 explore les mecanismes de planification strategique et operationnelle par lesquels les pratiques peuvent Ie mieux s'accorder avec ces nouvelles circon­ stances. Le chapitre 4 est centre sur Ie defi provoque par les multiples tenta­ tives pour organiser Ie travail d'une fa~on a la fois productive et satisfaisante.

La deuxieme partie a trait aux defis de la competence. Le chapitre 5 est consacre au recrutement et a la selection des ressources humaines. Quant au chapitre 6, il porte sur la gestion des activites de formation dans l'entreprise. Le chapitre 7 a trait au defi de l'adequation a long terme entre, d'une part, les besoins et les moyens de l'entreprise et, d'autre part, les competences des employes et leurs aspirations individuelles.

La troisieme partie examine les defis du rendement. Le chapitre 8 traite de la gestion et de l'evaluation du rendement au travail, puis Ie chapitre 9 se penche sur la question de l'intervention aupres des employes difficiles.

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

La quatrieme partie traite des detis lies a la determination des conditions de travail. Le chapitre 10 est consacre au defi consistant a offrir des salaires et des avantages sociaux equitables. Quant au chapitre II, il est centre sur la question de la reconnaissance du rendement au travail. Le chapitre 12 porte sur I'optimisation des avantages sociaux. Entin, Ie chapitre 13 etudie Ie defi consistant a promouvoir un milieu de travail sain, c'est-a-dire exempt des risques pesant sur la sante et la securite.

La cinquieme partie du livre s'interesse aux defis de la democratie au travail. Le chapitre 14 porte sur la gestion des rapports coHectUs de travail, alors que Ie chapitre 15 aborde la negociation et l'application des conventions collectives.

Enfin, Ie chapitre 16 invite Ie Iecteur a retlechir sur Ie theme de la contri­ bution de Ia GRH a la valeur ajoutee.

• Relever les detis de fa gestion des ressources humaines

• Relever les detis de fa gestion des ressources humaines de revision o En faisant appel
• Relever les detis de fa gestion des ressources humaines de revision o En faisant appel

de revision

o En faisant appel aux notions d'in­ trants, de processus de transforma­ tion et d'extrants, nommez et expliquez sommairement Ies trois defis essentiels que doivent relever les gestionnaires.

f) En quoi la GRH se distingue-t-elle de la gestion des autres fonctions (telles que les finances, Ie marke­ ting et la production) dans les entreprises?

., Expliquez, a partir de l'approche dite des ressources humaines, de queUe fa~on des investissements dans des pratiques liees aux res­ sources humaines peuvent donner des resultats compatibles tant avec les objectifs organisationnels qu'avec les besoins individuels.

e Nommez cinq differences entre la GRH en tant que fonction et Ia GRH en tant que service.

" En quoi les buts de la GRH sont-Us souvent conflictuels?

CD En tant que domaine d'etudes spe­ cialisees, dans queis departements, ecoies et facultes la GRH s'est-elle retrouvee?

o Quels sont Ies principaux orga­ nismes regroupant des chercheurs ou la GRH, en tant que domaine de recherche, a suscite de l'interet?

G Nommez deux regroupements pro­ fessionneis auxquels la GRH est associee.

o Comment aborderiez-vous (ou definiriez-vous) la GRH si vous utili­ siez, l'une apres l'autre, l'approche techniciste, l'approche psycholo­ gique et l'approche institutionnelle?

«V

En quoi consiste la perspective systemique et qu'est-ce que cette approche a apporte a la GRH?

CD

En quoi consiste la perspective strategique et qU'est-ce que cette approche a apporte a la GRH?

Chapitre 1

I Miser sur la gestion des ressources humaines

® QueUes sont les responsabilites des dirigeants d'entreprise en matiere de GRH?

4i QueUes sont les responsabilih~s des cadres hierarchiques en matiere de GRH?

(!l Quels sont les roles des profession­ nels des ressources humaines ?

4) De queUe maniere les employes et les syndicats exercent-ils une in­ fluence sur la qualite de la GRH?

ALLAIRE, Y. et M.E. FIRSIROTU (1993).

L'entreprise strategique: penser la strategie,

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~ QueUes sont Ies principales condi­ tions a remplir pour garantir Ie suc­ ces du partenariat entre Ies divers acteurs de l'entreprise qUi determi­ nent Ia qualite de Ia GRH, soit Ies dirigeants, les cadres hU:rarchiques, les professionnels des ressources humaines, Ies employes et les syndi­ cats? Sur qUi repose principalement Ie respect de ces conditions '?

(fJ Nommez cinq detis fondamentaux a reIever en matiere de GRH.

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