CAPITULO 4 Analisis interno E. anélisis interno del negocio nos permitira determinar las fortalezas y debili- dades de la empresa respecto de sus competidores y, a partir de elas, evaluar su ca- pacidad para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. Las for- talezas de la empresa también las podemos denominar ventajas competitivas. Se trata de capacidades en las cuales demuestra superioridad en relacién con sus competidores. Para determinar las fortalezas y debilidades podemos utilizar como herra- mientas la cadena de valor de Porter (1985), las nuevas versiones de la cadena de valor, las capacidades medulares de Hamel y Prahalad (1994), los factores criticos del éxito y el modelo de las siete “S” de McKinsey. Ademés, exarninamos la rela- ion entre la cultura organizacional y la estrategia de la empresa. Finalmente, pre- sentamos un modelo balanceado de la unidad de negocios en las cuatro perspec- tivas del cuadro de mando integral. Las diferentes herramientas presentadas permiten establecer las fortalezas y debilidades de la empresa. Estas se relacionan con las oportunidades y amenazas en la matriz DOFA. Propuesta de valor El valor de un producto para un comprador determinado se mide por la can- tidad que esta dispuesto a pagar por él, de acuerdo con la utilidad que le repor- ta, Esto se observa claramente en el caso de las subastas. Respecto de los pro- ductos que tienen precio fijo, los compradores deciden adquirirlos 0 no segiinESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA su percepcién de valor, o tratan de regatear hasta llegar a un acuerdo acerca del precio con el vendedor. El concepto de valor para el cliente ha sido definido con mayor precisién por Kaplan y Norton (1996). La propuesta de valor al cliente, segiin estos autores, se compone de un conjunto de elementos que determina el valor que percibe el comprador. Estos incluyen los atributos del producto, sea un bien o un servicio, la imagen de la empresa y la relaci6n entre la empresa y el cliente. Los atributos com- prenden las funciones del producto, su calidad, su precio y el tiempo (grafico 4.1). Este tiltimo atributo se refiere al tiempo dedicado por el cliente a la buisqueda del producto, a la espera para que esté disponible, a efectuar la compra y a aguardar para que sea entregado. Grafico 4.1 + Propuesta de valor al cliente para un producto er FUianeapeuco es . Ei’ . alae Fuente: Basado en Kaplan y Norton (1996). La imagen y reputacién del producto son parte integral de la propuesta de va- Jor. La imagen puede ser creada mediante la publicidad, por ejemplo, asociando el producto con personajes del deporte o la fardndula. Los productos de elevada ca- lidad y tradicion pueden generar imagen por s{ mismos, como en el caso de deter- minadas marcas de automéviles, por ejemplo, Ferrari o Rolls Royce. La marca es una parte importante de la imagen. Si el cliente no posee suficiente discernimien- to para diferenciar por completo los atributos del producto, normalmente se guia por la marca, como garantia de calidad y prestigio. La relacién con el cliente com- prende la entrega del producto y el servicio al cliente, incluida la respuesta a sus exigencias. La propuesta de valor debe ser adecuada al segmento al cual esté diri- gida. Los clientes de la banca comercial masiva piden buen servicio al menor cos- to, mientras que los de alto patrimonio exigen servicio personalizado, incluso a domicilio, y estén dispuestos a pagarlo. Para establecer la propuesta de valor de una empresa 0 unidad de negocios se pueden afiadir cuatro componentes a los atributos del producto en la propuesta de valor: volumen, variedad, novedad y flexibilidad (grafico 4.2).ANALISIS INTERNO Grafico 4.2 « Propuesta de valor al cliente ampliada para una unidad de negocios PUP. ifitirteton separa’. imgue . Raton” Fuente: Basado en Kaplan y Norton (2o01). Cadena de valor La cadena de valor proporciona un modelo de aplicacién general que permi- te representar de manera sistemitica las actividades de cualquier unidad estraté- gica de negocios (UEN), ya sea aislada o que forme parte de una corporacién. Se basa en los conceptos de costo, valor y margen (grafico 4.3). Grafico 4.3 « Cadena de valor elemental Valor Valor: es el precio que el comprador esté dispuesto a pagar por el producto (en su sentido més amplio) sobre la base de la utilidad que éste le proporcione, en una situacién de libre mercado. Costo: es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos uti- lizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece. Margen: es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para maximizar el ‘margen se cuenta con dos estrategias alternas: aumentar el valor y reducir los costos (capitulo 3). 145346 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Valor agregado: se crea valor cuando las actividades realizadas incrementan el precio que esté dispuesto a pagar el comprador por el producto. Cadena de valor: est4 conformada por una serie de etapas de agregacion de valor, de aplicaci6n general en las UEN. La cadena de valor proporciona: # Un esquema coherente para diagnosticar la posicién de la empresa respec- to de sus competidores. = Un marco conceptual para definir las acciones tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible. El margen resultante seré positivo si el valor total excede el costo total resul- tante dela culminacién de todas las actividades de la cadena de valor. En un nego- cio mal planteado podria suceder lo contrario: el costo puede exceder el valor y entonces el negocio no seré viable. Por otra parte, el valor agregado puede ser ne- gativo, en caso de que algunos eslabones de la cadena resten valor, dado que éste se suma de manera algebraica (+,-)-El andlisis de la cadena de valor pretende identi- ficar todas aquellas actividades en las cuales se puede afiadir valor al producto (vedse Porter, 1985). Modelo de ta cadena de valor de Porter Las actividades de la cadena de valor (grafico 4.4) se clasfican en primariasy de apoyo, de manera similar a las que en la estructura organizacional se denominan actividades de linea y apoyo (staff). Las actividades primarias son aquellas que se encuentran en la linea de agre- gacion de valor y tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Son las siguientes: logistica de entrada, operaciones, logistica de salida, mercadeo (marketing) y ventas, y servicio posventa. En él cuadro 4.1 se describe cada una de ellas y se enumeran las actividades que comprenden.ANALISIS INTERNO Grafico 4.4 +Cadena de valor Direccién I Finanzas. eee Recursos Humans ait oo Tecnologia ‘Aprovisionamiento (suministros) g of 3st] & ss | 8y lee E/ 3 £2 | 38 |8 ‘Margen ai) | ah | #2 |*® ot 33 é& 33 eS BEE Manufacture Fuente: Bazado en Porter (1985). Infranstructura general se desagrega en Direcci6n y Finanzas. Cuadro 4.1 Etapas de la cadena de valor segiin Porter Logistica de entrada Comprende la recepci6n, almacenamiento, inventario y manejo de materiales. = Recepcién y almacenamiento de materia prima. ‘Manejo de materiales y programacién de transporte. = Almacenamiento y control de inventario. = Devoluciones a proveedores. ‘Operaciones| Consiste en la transformacién de los insumos en productos finales. = Maquinado, ensamblaje y empacado. = Pruebas de control de calidad. = Mantenimiento de la planta. ‘= Programacién de la produccién. Logistica de salida Consiste en la distribucién de los productos terminados. ‘=Almacenamiento de productos terminados. = Programaci6n de transporte. ‘Transporte de productos. ‘= Manejo de materiales y programacién de las operaciones de despacho. Procesamiento de 6rdenes. ‘Mercadeo (marketing) y ventas Consiste en inducir y facilitar la adquisicién de tos productos a los compradores a través de estudios de mercado y promocién y venta. Publicidad.148 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Fuerza de ventas, ‘Estudios de mercado. *Fijaci6n de precios. #Seleccign y manejo de canales de distribucién. Servicio posventa Consiste en los servicios ofrecidos a los compradores del producto. "Servicios de asesoria, *=Garantia y mantenimiento. ‘*Reparacién y repuestas, instalaci6n y adiestramiento, Las actividades de apoyo alimentan a las de la linea primaria y les prestan soporte, a la vez que se apoyan entre si. Son las siguientes: Direccién Gerencia (direccién) general, planificacién, aspectos legales, sistemas y procedimientos, relaciones publicas e institucionales. Finanzas Caja, tesorerfa, cobranzas y contabilidad, Recursos humanos Selecci6n, promocién, remuneracién, planes de carrera, incentivos y asignacién de los empleados a las actividades. Tecnologia Know-how, investigacion, desarrollo tecnol6gico (productos y procesos), inversién en maquinas y equipos. Aprovisionamiento (suministros) Compra de materia prima y de otros consumibies, asi como repuestos para la maqui- naria y equipos. Finalmente, las diferentes actividades de la cadena de valor pueden ser cla- sificadas como: Tipo de actividades. Caracteristicas Directas ‘Agregan valor. indirectas Gerencia (direccién) de las actividades directas. Calidad Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes. Gaited ___Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes.ANALISIS INTERNO 449 Cuadro 4.2 + Ejemplo: Fortalezas en ta cadena de valor para la ven de productos nacionales propios ‘Adrenalina Deportes de Montai montafia). ‘A. (empresa venezolana fabricante de equipos para ta practica de deportes de Direcci6n: cultura corporativa fuerte. Buena gesti6n de control. Répida respuesta ante situaciones financieras criticas. Alta preocupaci6n por la ética, honestidad y responsabilidad. Apoyo de stafflegaly de contabilidad. Gerencia de Recursos Humanos: relaciones amistosas y cooperacién. Programas de entrenamiento. Buenos programas de incentivos y beneficios. Gente comprometida con la organizacién. Desarrollo tecnotégico: inversiones en telecomunicaciones. Inversiones en nuevos equipos de produccién. Know-how del proceso productivo en la linea “Abismo”. Actividades de suministros: buenas relaciones con proveedores foréneos de materia prima. Logistica Operaciones, Logistica de salida Mercadeoyventas Servicio de posventa de entrada =Amplio control = Buena Bajos costos ‘Alta capacitacion «Garantia de por vida deinventario de relacién con de distribucién. dela fuerza de para linea “Abismo” materia prima, costureras, «Sinergias con ventas. Buen servicio «Programa de otra ven. Desarrollo de alos clientes mantenimiento programas directos. de equipos, de publicidad. Altos esténdares «=Precios de control de competitivos calidad. de los productos. Flexibilidad en Buena selecci6n los procesos: de canales de productivos. venta. Fuente: Hernandez y Paravisini (1997). Cadena de valor en empresas de servicio La cadena de valor fue desarrollada por M. Porter para empresas de manufac- tura, pero puede ser aplicada también a empresas de servicio (gréficos 4.5 y 4.6). En este caso, las actividades de logistica de entrada y logfstica de salida no estén presentes. La actividad de operaciones consiste en la prestacién del servicio en si, yla de servicio (usualmente de posventa en el caso de manufactura) puede consistir en la prestacién de servicios colaterales. La actividad de mercadeo (marketing) conserva su carécter.150 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA pe eee eee Gréfico 4.5 + Ejemplo: Cadena de valor para empresas de seguros Direccion == Finanzas. Adm. financiera invers 7 Agiiidadés | [Recursos Humanos. Ai Mareen i tise Tecnologia, Sistemas d Adquisiciones. Materiales de oficina Operaciones: Servicio Suscripcignde | Mercadeo | posventa anae élizas Publicidad | Atencién Margen Esaluacénde | Ventas ¢e esses reclamos _—_—_—— Grdfico 4.6 « Ejemplo: Cadena de valor para empresas de telefonia celular Direccién Tansgiles | TRecursos Humanos,acninstacn & {Tfecnologia. inversion en planta ‘Adquisiciones. Compras de insumos Operaciones Servicio Mercadeo oe Procesamiento in posventa 7 aildaes de lamadas ii sunwad ‘Atencion ‘Margen eee Servicios Fijaci6n de tarifas: - opcionales reclamos Impulsores de costos (costes) y de valor Los impulsores (drivers) de costos y de valor son factores que tienen una par- ticular incidencia sobre los costos o sobre el valor generado en las diferentes acti- vidades a Jo largo de la cadena de valor. Las actividades de la cadena de valor se deberdn evaluar de acuerdo con estos impulsores. Impulsores de costos (costes) Se emplean cuando la estrategia de la empresa esta basada en liderazgo de cos- tos (costes), 0 cuando se desea controlar o reducix costos. El andlisis consiste en identificar en cules actividades de la cadena de valor pueden estar presentes los diferentes impulsores de costos (cuadro 4.3). Posteriormente, se deben desarrollar planes para su aplicacién,ANALISIS INTERNO Cuadro 4.3 « Impulsores de costos Economias de escata ‘Aprendizaje Patrén de uso de capacidad Vinculacin entre las distintas actividades Forma como se establecen los vinculos entre unidades organizacionales, Grado de integraci6n de las actividades Timing 0 actuacién a tiempo Polfticas de la empresa Politicas de ta empresa Ubicacién geografica de la empresa y/o de las diferentes unidades operativas Politicas gubernamentales Cuadro 4.4 + Ejemplo: Aplicacién de los impulsores de costos (costes). Fortalezas especificas en un caso hipotético ilustrativo Imputsores de costos Logistica {Operaciones | Logistica | Mercadeo | Servicios \deentrada } de salida | y ventas_| posventa Economias de escala . . . . . Aprendizaje [= . : . Patri de uso de capacidad [ . Vinculacin entre las distintas actividades i 7 c Forma como se estabiecen los vinculos entre unidades . . . organizacionales Grado de integracién de las actividades Timing 0 actuacién a tiempo Poiiticas de la empresa = . Ubicacién geografica de la empresay/o de las ciferentes | . . Unidades Gperativas | Politicas gubemamentales . Impulsores de valor Se utilizan cuando la base de la estrategia es la diferenciacién o, sin haber adoptado esa estrategia, cuando se desea mejorar la diferenciacién del producto. Aligual que en el caso anterior, el andlisis consiste en identificar los impulsores de valor aplicables acada etapa de la cadena de valor, incluidas las actividades primarias, y de apoyo (cuadro 4.5).152 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA a ee eee eeeeeeee Cuadro 4.5 + Impulsores de valor Polfticas empresariales Vinculos entre las actividades de la cadena Ubicacién geografica del negocio Aprendizaje Politicas péblicas favorabies Timing o actuacién a tiempo Cuadro 4.6 + Ejemplo: Aplicacién de los impulsores de valor. Fortalezas especificas en un caso hipotético ilustrativo Impulsores de valor Logistica ‘Operaciones: Logistica Mercadeo: de entrada de salida yventas Politicas empresariales =. . . . Vinculos entre las actividades de la cadena . . . . Ubicacién del negocio * Aprendizaje Politicas pablicas Modificaciones de la cadena de valor El anilisis interno presentado se basa en el concepto de la cadena de valor pro- puesto por Porter. Dicho concepto ha sido ampliado y modificado en versiones como la cadena de valor extendida, la cadena de valor segiin las estrategias genéricas ylla cadena de valor virtual. En esta obra se proponen, ademés,la cadena de valor operativa y la cadena de valor estratégica. A continuacién se examina cada una de elas, Las cadenas de valor se pueden concatenar en cadenas industriales y clusters o agrupaciones industriales. Cadena de valor extendida PS Ieee La cadena de valor propuesta por Porter se refiere a los procesos que sirven pa- a agregar valor a los insumos hasta la entrega del producto al comprador final, pero dejan de lado los procesos relativos a innovaci6n. Estos ultimos se han tor- nado cada vez més importantes como fuente de ventaja competitiva. Kaplan y Norton (1996) proponen una cadena de valor extendida que comprende dos seg- mentos: innovaci6n y operaciones (grafico 4.7). El segmento de innovacién se di- vide en dos eslabones: disetio y desarrollo, El de operaciones corresponde a la ca- dena de valor tradicional y comprende tres eslabones: producir, mercadear y darANALISIS INTERNO servicio. Los esfuerzos por mejorar los procesos en el segmento de operaciones se centran en la llamada onda corta de la creacién de valor. El proceso se inicia cuan- do un cliente coloca una orden para un producto existente y termina cuando se efectaa la entrega de éste, La empresa crea valor produciendo, entregando y dando servicio a un costo inferior al precio que el cliente esta dispuesto a pagar. SS Grfico 4.7 « Cadena de valor extendida Innovacién Necesidad del cliente identificada Necesidad del cliente satisfecha ‘Suministros Apoyo orcad | Teese Fuente: Basado en Kaplan y Norton (1996). El segmento de innovacién dentro del proceso representa la fuente de creacién de valor de onda larga, que se mide en términos de tiempo de lanzamiento (time to market), la tasa de innovacién, que es la proporcién de productos nuevos por afio sobre el total de productos. Para alcanzar el éxito duradero, la empresa puede ne- cesitar crear productos completamente nuevos que satisfagan las necesidades emergentes de clientes actuales y futuros. Para muchas empresas, manejar en for- ma eficaz un programa de varios aflos para el desarrollo de productos o para cap- tar nuevos segmentos de clientes es més importante que el manejo eficiente de la ca- dena de valor operacional existente. En la cadena de valor extendida, las actividades de apoyo se encuentran incorporadas en las actividades primarias. Cadena de valor segiin las estrategias genéricas Las tres estrategias sugeridas por Treacy y Wieserma (excelencia operacional, liderazgo en innovacion y cercania al cliente, véase capitulo 3) fueron adaptadas Por Kaplan y Norton (2004) para su uso en la elaboracién de mapas estratégicos.! *Kaplan y Norton (zo04) han cambiando los nombres de las estrategias genéri lade excelencia operacional ia denominan de bajo costo totaly la de cercania de Treacy y Wieserma. | cliente pasa a serla de 153ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA La cadena de valor ha sido modificada por Kaplan y Norton (2001) de manera de adaptarla a estas tres estrategias genéricas. Se la divide en cuatro etapas: pro- esos de innovacién, procesos de gestién de clientes, procesos operacionales y procesos regulatorios y medioambientales (gréfico 4.8) De esta manera, la adop- cin de una de las estrategias genéricas requiere un énfasis especial en la etapa co- rrespondiente de la cadena de valor: la de liderazgo de productos en la etapa de in- novaci6n, la de cercania al cliente en la gestion de clientes y la de excelencia operacional en operaciones. Grafico 4.8 « Cadena de valor sobre la base de las estrategias genéricas Procesosde _—Procesos de gestién Procesos Procesos regulatorios innovacién de clientes operacionales __y medioambientales Fuente: Basado en Kaplan y Norton (2002). La propuesta de valor al cliente (Kaplan y Norton, 1996) también ha sido adaptada a las tres estrategias genéricas: 1. La estrategia de liderazgo de productos supone un énfasis en la novedad de los productos, los cuales deben poseer caracteristicas singulares en sus funciones, El tiempo se relaciona con la posibilidad para el cliente de estar entre los prime- ros en adoptarlo. La calidad debe ser adecuada pero no extraordinaria. Se tra~ ta de productos que serdn reemplazados més temprano que tarde por otros més novedosos. El precio puede ser alto, siel mercado lo permite. Las relacio- nes con el cliente deben ser adecuadas. Se trata de oftecer productos y servicios exclusivos. La imagen de marca es “el mejor producto (el més innovador)”. 2. La estrategia de soluciones completas (cercanta al cliente) hace énfasis en la re- laciones. Los demas aspectos en la propuesta de valor deben ser adecuados. Se Soluciones completas para el cliente. La estrategla de iderazgo de productos conserva su nombre, ARa- den una cuarta estrategia genérica la de captura (lock-in). Esta Gitima ocurre cuando el cliente adopta un estindar del proveedoryrealzainversiones considerables que funcionan sobre la base de dicho estan- dar. En consecuencia debe incurrir en elevados costos (costs) de carnbio para abandonarto Hax y Wilde, 2001). El ejemplo clsico es el de Microsoft con su sistema Windows. * Se trata de una relaboracion de ia cadena de valor extendida de Kaplan y Norton (1096), en la cual se than unido as etapas de mercadeo (marketing) y servicio posventa, con un enfoque més acualizado, en lace gestion de cients. Se afd la etapa de procesos regulatoriosy medioamblentales.ANALISIS INTERNO oftece servicio personal hecho a la medida para obtener resultados para el cliente y construir relaciones de larga duracién. La imagen de marca es “su marca de confianza’. 3. La estrategia de bajo costo total (excelencia operacional) supone ofrecer una variedad limitada de productos, en categorias clave, de excelente calidad y pre- cios imbatibles. El énfasis esté en la combinacién calidad/precio, Las relaciones eben ser adecuadas. La imagen es “la marca del comprador inteligente” Cadena de valor operativa En la cadena de valor operativa propuesta asimilamos los grupos de actividades alconcepto de funcién, Para la generalidad de las empresas, la cadena de valor exten- dida de Kaplan y Norton no resulta apropiada, debido a que ésta no especifica las funciones de apoyo como consecuencia de la aplicacién extrema de los principios de reingenicria (Hammer, 1993). En la gran mayoria de las empresas no se puede supo- ner que ellas estén incorporadas alas funciones primarias, lo cual hace deseable uti- lizar la cadena de valor de Porter, en lugar dela cadena de valor extendida de Kaplan y Norton. Por otra parte, se hace necesario agregar las actividades de innovacién co- ‘mo una funcién separada, como lo hace la cadena de valor extendida, en lugar de su- mirla dentro de la de mercadeo (marketing). Se puede afiadir la funcién innovacién ala cadena de valor de Porter, integrar las funciones de logistica de entrada y logis- tica de salida en una sola. La funcién operaciones se cambia de nombre a funcién produccién, por cuanto se consideran actividades operativas todas las de cardcter permanente, repetitivas o recurrentes, La cadena de valor resultante se presenta en el sréfico 4.9, indicando las subfunciones, o grupos de actividades, de cada fumncién. Es- tz cadena de valor incluye tinicamente las actividades de carécter operativo o recu- rrente de la unidad de negocios. No incluye los proyectos de cambio, denominados iniciativas,los cuales se consideran por separado. Configuracién organizacional de la cadena de valor La cadena de valor puede adoptar diversas configuraciones organizacionales. Los aspectos a tomar en cuenta son los siguientes: Ubicacién de funciones en la corporaci6n: las funciones de la cadena de valor de una UEN pueden estar o no ubicadas en la divisi6n del mismo nombre. El concep- to de urn es de cardcter estratégico y abarca todas las funciones dela cadena de va- lor correspondientes, no importa dénde estén ubicadas. La division representa la contrapartida organizacional de la UEN y puede contener todas o parte de las fun- [Contabilidad Jx{"Pagos |» Tesoreria_|x-[Cobros Tecnologia £ Compra de maquinos, ‘Sor ico. >| Todas las funciones equipos y otros activos = Suministros Compra de insumos Recursos Humanos 1 = [Gestion inventario] Ventas ‘>| Servicio de insumos posventa x tion ‘Gestion Gestion de clientes de fabricacion de distribucion x a ine 7 (Gestion inventaio)~ = de productos Tpvestigacion a Produccién Logistica Mercadeo | ServantANALISIS INTERNO. 164 fabricacién y compra de insumos, serfa proporcional alas ventas. La cantidad se debe :medir en unidades apropiadas, como eventos, intervenciones o transacciones. La can- tidad de actividades indirectas, medida en las unidades apropiadas como eventos 0 in- tervenciones, no viene determinada por el volumen de ventas. Entre ellas se destacan investigacién de mercados, diserio de procesos y soporte técnico. Flujos fisicos Los insumnos son recibidos, transportados y almacenados para alimentar las ope- raciones de fabricaci6n, Los productos terminados son almacenados, transportados y distribuidos. Los repuestos de los equipos y maquinaria de manufactura son recibi- dos, transportados, almacenados y empleados en las actividades de mantenimiento, Los repuestos suministrados a los clientes provienen del proceso de fabricacién o son recibidos de proveedores externos. La maquinaria y equipos de fabricacién son reci- bidos por la funcién tecnologia y suministrados ala de produccién. La funcién tecno- logfa realiza también las actividades de desarrollo de infraestructura y de recepcién de hardware software (grifico 4.14), Grafico 4.44 + Flujos fisicos en la cadena de valor en negocios de manufactu Actividades operativas directas y estratégicas Operatvas Direccén Estrotégicas Finanzas Recepcién de Dotacién Recepciin | a» Tecnologia | maquinasy equipos | | de inftaestructure Sf sofwrre: Pe Todas as funclones Suministos ~PLeiins = Recursos Humanos Personal Sf Todas ia funclones | Inventario de sums y_¥ vy Fabricacion Tanspone_}—>[ ERaaa ae > eae = rod ee | Je produc |Mantenimientc ~ ivanteniment] Innovacion Produccién Logistica Mercadeo | Senile162 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Unidades de negocios de servicios Los flujogramas de informacién y fisico para las unidades de negocios de servicios se diferencian de los de manufactura porque las actividades de fabricacion son susti- tuidas por las de gestién de la produccién de servicios. Los flujogramas presenta- dos (gréficos 4.15 y 4.16) son aplicables a diferentes categorias de servicios, como financieros, servicios en red (electricidad, telecomunicaciones, gas), transporte y otros. Grafico 4.15 « Flujos de informaci6n en la cadena de valor en negocios de servicios. Actividades operativas, directas e indirectas, y estratégicas Direcién iecas indirectas Finanzas —»[ Contabilad [Pages] »[Tesoreta_}x-[~ cobras] Estratgicas x re Teenonte — [Grnremaaures, | | L____[sonane waco FE Fotis rcane ‘Suministros: ‘Compra de insumos | + ‘Nomina y enous =a. | | [ian mar ay aba Sehsunes de procesos f Gestion A A gesten Sacral etucein [CL 7 Lesa, aes Disefio semercados \ id HUCLOS Jag. Especificaci eee Innovaclon: Produccin Logistica ‘Mercadeo Serviclo Por su naturaleza, los servicios son productos intangibles, de manera que en los negocios de servicios no existe logistica de salida. Sin embargo, la prestacion de los servicios suele requerir equipamiento fisico, sea redes eléctricas, de telecomu- nicaciones, de informatica, equipos médicos u otros, los cuales reciben manteni- miento, por lo que se necesita adquirir y mantener inventarios de repuestos. Ade- mis, se debe disponer de determinadas infraestructuras, tales como edificios, canalizaciones u otros, para la prestacion de los servicios.+ ANALISIS INTERNO 163, Gréfico 4.16 « Flujos fisicos en negocios de servicios. Actividades operativas y estratégicas Unidades de negocios de comercio Los fiujogramas para las unidades de negocios de comercio (gréficos 4.17 y 4.18) son los mismos que los presentados para las de manufactura, salvo por la ausencia de las actividades de fabri En este caso, tanto la logistica de entra- da como la de salida manejan productos terminados, adquiridos a fabricantes ex- ternos al negocio, Fl inventario de entrada puede ser ubicado en almacén, mientras que el de salida se ubicaré en Ia tienda, Propuesta de vator al cliente y flujogramas de proceso Los flujogramas de proceso en la cadena de valor presentados anteriormente resultan de utilidad para identificar las actividades clave que determinan los dife- rentes elementos de la propuesta de valor al cliente. Una vez identificadas las acti- Vidades clave, se pueden determinar sus fortalezas y debilidades en relacion con la propuesta de valor deseada, o la de los competidores mis cercanos, y establecer el curso de accién requerido para aprovechar las fortalezas y superar las debilidades. Enel cuadro 4.7 se presentan las etapas de los procesos de informacion y fisico de Direccion (operatives) Finanzas, (Esrrarégieas] Recepcién de Dotacién Le Recenclén )] Tecnologia | méquinas yequipos | | de infraestructura|-= | %¢ hardware Fee Recepclan Suministros fof Recepain, Recursos Humanos Personat | Todas las funciones. + Tnventario [x —{Tansporte deinsumos Produccién deservicos o A [Mantenimiento] , ___} Innovacién Produecién Loristica Moreadeo | See164 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Grafico 4.27 « Flujos de informacién en unidades de negocios de comercio. Actividades operativas, directas e indirectas, y estratégicas Dean Treas stan Finanzas —> [ Coniabiidad’ [Foss Teas [con [iene] a i Tanga de nds Tecnologia | Compra miaunas 2 Fost fico Suminisues Compra de productos Ee Recursos Humanos (ceaiba nventaa 5 deonegs ~(s t sestion depaes [Gestion inventario} Proveccién de salida seventies | isa Sages ‘Seleccién de productos | [Especificaci oe : Senco Innovacin Produecén Legian Merce | Serle Cuadro 4.7 Propuesta de valor al cliente y proc esos en la cadena de valor. UeN manufactura Etapas del proceso fisico y de informaci6n Disero Suministros ‘Wanejo de inventario Transporte Ainsumos y productos) Produccién Distr: | Mercadeo | Ventas | Gestion | Senco bucién de | pos- clientes | venta Funcion/ Variedad/ ] = Novedad Flexibilidad Calidad’ Precio? Condiciones de pago Tiempo = Volumen’ Imagen ‘Componentes de la propuesta de valor RelacionesANALISIS INTERNO 165, ss Grfico 4.28 - Flujos fisicos en unidades de negocios de comercio. Actividades operativas y estratégicas Dreelén Operativas Finanzas Biiatégices Recepcion de Dotacién [=| _Recepelan : ‘Tecnologia ‘equips inj wa |S| de hardware [> Todas las funciones lost méquinas y equip. de infraestricturaf ee] Ge nartware |S Toda ‘Suministros 1 [ Recepcién > Recursos Humanos Personal [=F | Todas as unciones Trventario deentrada ty y y Transporte trite de Tnventario | mam 7 (eae oe Tnventario de salida val [Mantenimierto]}«——_____} _} Servilo fn Produectén novacién Logistica ‘Mercadeo la cadena de valor de manera integrada y resumida. En Ia dimension horizontal se consideran las actividades de disefio, suministros, inventario, transporte, fabrica- ci6n, gestion de distribucién, mercadeo (marketing), ventas, gestién de clientes y servicio posventa. En la dimensién vertical se ubican los elementos de la propuesta de valor al cliente: funci6n, variedad, novedad, flexibilidad, calidad, tiempo, volu- men, precio, imagen y relaciones (gréfico 4.2). Una ver identificadas las actividades clave del proceso que contribuyen a la propuesta de valor, se pueden aplicar los impulsores de valor propuestos por Porter (véase cuadro 4.5). Andlisis de costos (costes) y procesos en la cadena de valor De igual manera, se pueden utilizar los flujogramas de proceso de la cadena de valor para analizar la composicién de los costos (costes), lo cual resulta mAs preciso ‘que utilizar las etapas de la cadena de valor. Una vez identificadas las actividades que contribuyen en mayor medida a los costos, se pueden aplicar los impulsores de cos- tos planteados por Porter (véase cuadro 4.3). En el cuadro 4.8 se presentan las etapas de los procesos de informacion yfsico dela cadena de valor de manera integrada y166 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA Cuadro 4,8 « Andlisis de costos (costes) por etapas de los procesos en la cadena de valor. Manufactura Componentes de costos Etapas del proceso fisico y de informacion Suministros Transporte Manejo Fabricacion Ventas Gesti6n de de inventario distribucion Mano de obra Medio Medio Medio Alto. Alto Alto Servicios contratados Bajo Medio Bajo Alto Bajo ‘Medio Uso de actives Bajo Alto Alto Alto Medio Bajo Insumos consumibles Bajo Alto Bajo Medio Balo Bajo) Materia prima/ componentes Alto Bajo Bajo Bajo Bajo Bajo Participacion % % % % % % transporte, manejo de inventarios, fabricaci6n, ventas y gestion de distribucién, con- sideradas las més importantes desde el punto de vista de su contribucién a los costos. En la dimensién vertical se presentan los diferentes componentes de los costos: ma- no de obra, servicios contratados, uso de activos (incluyendo depreciacién, amorti- zacién e intereses), materiales consumibles, materia prima y componentes. También seindicalla participacién de cada actividad en el costo total. Se puede realizar un ané- lisiscualitativo o cuantitativo. En el andlisis cualitativo se identifican los componen- tes de los costos de cada grupo de actividades del proceso, segiin su contribucién al costo total, como alto, medio o bajo, En el andlisis cuantitativo, se asignan costos tni- tarios en unidades monetarias o en porcentajes de costos (costes) para cada grupo de actividades y para cada componente de costos dentro dela actividad. Posteriormen- te, se analizaran los impulsores de costos de los componentes més relevantes, con el fin de tomar medidas para su reduccién, Unidades estratégicas de servicios Las diferentes actividades de proceso pueden ser definidas como unidades estratégicas de servicios (ues). En ese caso se les otorga un determinado grado de autonomia y se les exigen resultados en forma similar a lo acostumbrado pa- ralas unidades estratégicas de negocios. Las ues pueden tener que competir con proveedores externos de los mismos servicios e, incluso, ofrecer servicios a clientes externos. De igual manera, pueden ser sustituidas por proveedores ex- ternos cuando se adopta la decisién de tercerizarlas. En el caso extremo, la uni- dad de negocios queda reemplazada por una red de unidades estratégicas de servicios constituidas como empresas separadas. Las relaciones entre ellas pasan aANALISIS INTERNO ser de carécter contractual, orientadas por los lineamientos establecidos por la direccién (véase capitulo 5). Sin embargo, la cadena de actividades en los procesos antes descritos se mantiene, pero dentro de una unidad estratégica de negocios enred. Cada una de las unidades estratégicas de servicios interna poseerd su propia cadena de valor elemental, en las cuales aparecers la funcion de produccién, refe- rida a las actividades que realiza dentro del proceso de la unidad de negocios dela que forma parte. Se afiaden las de mercadeo, a cargo de las transacciones de venta de su actividad, recursos humanos, suministros, tecnologia y finanzas. Las activi- dades de apoyo correspondientes a las funciones de apoyo de la ves pueden estar a cargo de las unidades especializadas de la UEN, a su vez definidas 0 no como UEs, Sin embargo, cada uss debe eercer un grado suficiente de control sobre los recursos ‘que requiere para poder asumizr la responsabilidad por los resultados que se le ha otorgado. Las empresas a cargo de las actividades tercerizadas poseen su cadena de valor completa, Capacidades medulares En la actualidad muchas empresas compiten sobre la base de las llamadas ca- pacidades medulares (véase capftulo 3). Estas son dreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen una ventaja competi- tiva considerada sostenible. Las capacidades medulares generalmente son plasma- das en productos medulares, los cuales representan el componente principal de los productos finales de la empresa. Las capacidades y productos medulares a me- nudo son de naturaleza tecnol6gica. Las capacidades medulares se pueden encon- trar en diferentes actividades entre las que aparecen en la cadena de valor, no so- lamente en tecnologia u operaciones. Pueden estar en aprovisionamiento, en finanzas o en el servicio posventa. Para analizar las capacidades medulares de una empresa o corporacién se debe preguntar qué actividades realiza, o aspira a realizar, extraordinariamen- te bien, de manera permanente, como para servir de sustentaci6n a sus venta- jas competitivas. La identificacién de los productos intermedios clave de la em- presa, los cuales son incorporados en sus productos finales, debe proporcionar pistas al respecto. En las corporaciones que siguen la modalidad de diversificacién no relacionada 0 de integraci6n vertical, las capacidades medulares pueden ser propias de ca- da uEN. En las corporaciones que siguen la modalidad de diversificacién relacio- nada o integracién horizontal, las capacidades medulares suelen ser comunes a varias UEN (véase capftulo 3). En este caso, las capacidades medulares pueden 3 Vease Hamel y Prahalad (1994). 167ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA estar ubicadas en determinadas uEN, las cuales prestan servicios a las demés, 0 en unidades corporativas, fuera de las UEN, La presencia de capacidades medulares en una empresa representa una forta- Jeza. Diferentes empresas dentro de una industria pueden competi sobre la base de distintas capacidades medulares. La ausencia de una determinada capacidad medular no constituye necesariamente una debilidad, a menos que ésta sea criti- ca para el éxito en esa industria. Una empresa que carezca de capacidades medu- Jares, en una industria en la cual se compite sobre esa base, se encuentra en una si- tuacion de debilidad. Factores criticos del éxito Los factores criticos del éxito (Daniel, 1961) constituyen un concepto precur- sor del de capacidades medulares. Se los define como aquellas capacidades clave de la empresa confirmadas por la experiencia como de particular importancia pa- ra el éxito competitivo en la industria 0 sector considerado, Podemos decir que son aquellas capacidades indispensables para el éxito en determinada industria 0 sector. Rockart (1979) propone establecer los factores criticos del éxito entrevis- tando a los ejecutivos de més alto nivel en el negocio y pregunténdoles qué hace falta para ser exitoso en ese negocio. A partir de sus respuestas se establecen obje- tivos, medidas de desempetio y metas. Los factores criticos del éxito constituyen capacidades controlables por la em- presa, sobre las cuales deberé actuar para alcanzar ventajas competitivas sosteni- bles y niveles de rentabilidad superiores a los estndares de la industria. Modelo de las siete “S” de McKinsey El modelo de las siete “S”* permite realizar un diagnéstico simplificado de los. aspectos positives y negativos de una organizacién, y de esta forma compararlos con los correspondientes en los principales competidores, para determinar las for- talezas y debilidades relativas (gréfico 4.19). En otros términos, facilita la ubica- cién de focos de atencién para determinar ventajas competitivas y aspectos que pueden ser mejorados o corregidos. Las siete “S” se refieren a los términos corres- pondientes en idioma inglés: * Strategy (estrategia), {Hay un plan estratégico definido que establezca hacia dénde ir y como llegar? ‘ Elmodelo de las siete "s" de McKinsey deriva su nombre de las siglas en Inglés de sus vatiabies funda~ mentaies. Fue dfundido por R. Waterman, 7. Peters) Philips (s984). Los autores eran director, gerente y socio, respectivamente, dela ofcina de San Francisco de McKinsey y Co. La concepcién original se de- bea Richard'T, Pascale.ANALISIS INTERNO « Structure (estructura). ;Existe una estructura organizacional bien definida? gEsté en concordancia con la estrategia? 1 Systems (sistemas). ;Existen procedimientos, formales o informales, para la realizacién de las diferentes actividades? ;Son debidamente utilizados? Re- sultan funcionales? 1 Style (estilo). {Cudl es el estilo de gerencia (direccién)? Las organizaciones es- cuchan lo que sus directivos les dicen, pero creen més en lo que les ven hacer. 1 Skills (capacidades). :Esté el personal adecuadamente preparado? ;Posee las destrezas necesarias? * Staff (cuadros jerarquicos). sHay planes de carrera, entrenamiento ¢ incen- tivos? Se encuentra gente joven o mayor en puestos de mando? = Superordinate goals (objetivos de orden superior). {Hay un rumbo o aspira- ciones (generalmente no explicitas) que mantengan cohesionado a quienes constituyen la organizaci6n? Estos van mas alld de los objetivos formales de la empresa (filosofia corporativa, valores, visién compartida). GrAfico 4.19 « Las siete “S” de McKinsey Cultura organiza El anilisis interno de la empresa no estaria completo si no se toma en conside- raci6n la cultura organizacional. Esta consiste en el conjunto de creencias, valores, supuestos y conductas compartidos y transmitidos en una organizacién (Granell,170 ESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA 1997). Para que la empresa u organizacion pueda ejecutar su estrategia exitosa- mente debe existir concordancia entre estrategia y cultura organizacional, y entre cestrategia y naturaleza del entorno (cuadro 4.9). En el cuadro se muestra esta co- rrespondencia. Cuanto més turbulento sea el entorno, més agresiva deberd ser la estrategia y mds abierta la cultura organizacional. Cuadro 4.9 + Entorno, estrategia y cultura organizacional Entorno Repetitivo En expansién Cambiante Discontinuo_ Sorpresivo ‘Agresividad Estable, basada _Reactiva, basada Anticipadora, Exploratoria,basada _Creativa, basada delaestrategia en precedentes. enexperiencia. basadaen. en nuevas opciones en innovacién. extrapolacién, observables. Apertura de Rechaza el Se adapta Buscacambio Busca cambio Busca cambio la cultura cambio, al cambio. conocido. relacionado, novedoso, organizacional Fuente: Adaptado de Ansoff (2984). Podemos utilizar el cuadro 4.9 para determinar sila turbulencia del entorno, la agresividad de la estrategia y la apertura de la cultura se encuentran o no alineadas para una determinada corporacién o unidad de negocios. En caso de hallarse desali- neadas, encontraremos brechas entre la agresividad deseable de la estrategia, de acuerdo con lo exigido por la turbulencia del ambiente, y la agresividad real. De igual manera, podemos encontrar brechas entre la apertura deseable de Ia cul- tura organizacional, segtin lo exigido por la agresividad de la estrategia, y la apertura real. De existir tales brechas se deben adoptar medidas para cerrarlas, pues de lo contrario la estrategia adoptada perderé viabilidad, En el cuadro si- guiente se muestra una versién simplificada de la clasificacién de culturas or- ganizacionales desarrollada por Kono (1992) para las empresas japonesas, la cual puede ser aplicada de manera general (cuadro 4.10). Las empresas que buscan el cambio, en esta tipologia, son las vitalizadas en equipo y las vitaliza~ das con lider fuerte. E] cambio buscado ser4 del tipo conocido, relacionado 0 novedoso, de acuerdo con la mentalidad imperante en la gerencia (direccién) dela empresa, Se puede diferenciar entre la cultura organizacional imperante en el émbito de la gerencia (direccién) y la que esté presente en el resto de la organizacién (Kono, 1992), La primera resulta determinante para la formulacién de la estrategia, mien- tras que la segunda es de particular importancia para su implementacién exitosa. En algunas empresas estas dos culturas son divergentes, lo cual puede afectar de mane- ra importante el desempeno, Tales el caso de ciertasfiliales de empresas multinacio- nales donde los gerentes son de origen extranjero, mientras que la fuerza de trabajoANALISIS INTERNO ay. Cuadro 4.10 » Modelos de cultura organizacional Estancada Estancada Burocrética Vitalizada, Vitatizada, autoritaria Uider fuerte en equipo Valores Obediencia. Tradicion. Reglasynormas. Colaboraci6n. _Innovacién. dominantes Fuentes Autoridad. Internas. Técnicas. Lider. Externa. de informacion Generacién Escasa, Escasa. Planificacion Pocas ideas Muchas ideas de ideas haga to que detallada. divergentes. _divergentes. le ordenan. Orientacion Evita riesgo. Temor Temor Uiderasume _Noteme alriesgo al fracaso. al fracaso. resgos. al fracaso. ‘Apertura Rechaza Rechaza Se adapta Busca Busca al cambio elcambio. el cambio. al cambio. el cambio. elcambio. Ejemptos Servicios, Nintendo. Canon. piblicos. Sony. Fuente: Adaptado de Kono (992). ¢s reclutada localmente. En general, la cultura organizacional de la gerencia (direc- cién) esti determinada por los valores y la filosofia de negocios adoptados por los fandadores y los lideres actuales, y por las caracteristicas personales de los gerentes. La cultura organizacional de la fuerza de trabajo esté determinada por los rasgos de Ja cultura nacional y las condiciones de la empresa, Los rasgos de las culturas nacionales han sido objeto de estudios compara- tivos (Hofstede, 1980, 1991; Granell, 1997). Se ha encontrado que existen im- portantes diferencias entre paises en lo relativo a variables como: distancia de poder, evitar la incertidumnbre, colectivismo o individualismo, orientacién al presente o al futuro, y masculinidad-feminidad. En general, aunque existen di- ferencias entre paises, los latinoamericanos aceptan la distancia de poder, evi- tan la incertidumbre, son mas colectivistas que individualistas y enaltecen los rasgos masculinos (éxito, asertividad, desempefio). Los latinos europeos son un tanto semejantes a los latinoamericanos, pero més individualistas que colecti- vistas, y tienen un menor énfasis en los rasgos masculinos. Contrastan con los anglosajones, que aceptan poca distancia de poder, toleran mejor la incerti- dumbre, son individualistas y ponen un énfasis importante en los rasgos mas- culinos. Los nérdicos son colectivistas, toleran la incertidumbre, muestran ba- ja distancia de poder y enaltecen los rasgos femeninos (solidaridad, servicio, calidad de vida) En adicién a los rasgos nacionales, la cultura organizacional estar4 determi- nada por el estilo de decisién imperante (vertical o participativo), el sistema deESTRATEGIA Y PLANES PARA LA EMPRESA o———_—S—K corporativo, Direccién (funciones de apoyo). Pi ‘elaciones pablicas y comunicaciGn, gestion ambiental, seguridad patrimonial, desarrollo Grafico 4.24» Cadena de valor estratégica ificaci6n, organizacién, legal, relaciones con reguladores, Finanzas. Presupuesto de capital, emisién de acciones einstrumentos, deuda, riesgo. Tecnologia, Disefio, construccién, instalacién de planta, lineas de produccién, logistca y redes informsticas. ‘Suministros. Disefo de cadenas de suministos, selecci6n de proveedores, sistemas de compra, 28. Recursos Humanos. Planes de compensacién, carrera y adiestramiento, sistemas de gestion del conocimiento. Prospectva ‘tarzamiere de “bestveloy | simlanaténée | wimplntacnae | “eget adopléndenuewas| "abtemasdeCalded | "sotemaseecatees | epradictos tecnologias simlertaiénde | wimplanteciinde | =Desarolode | implntacisn de sosenoe Sistemas de ostos |" shtemascecortos | “canlesee* | "inplntainde deseroiode | |simoinacénse” |eimpantacenae | Secs, | Sstmas Tuowstnessde | "stemerde Sueraede | slmplntctn Secos Serundadehgine | Sepurdadteboral | “seotnae de aDienode mevos | foteelyanbimal | sabes gestion those process Eecteres ; Senco twonia | peawatn | ees” | wet | Se Matriz oora ‘La matriz Dora (capitulo 1) es una herramienta basica, de gran utilidad en el anilisis estratégico. Permite resumir los resultados del anélisis externo e interno, y sirve de base para la formulacién de la estrategia, Recapitulando: Oportunidades y amenazas: son factores externos que afectan favorablemente 0 adversamente a la empresa y a la industria a la que ésta pertenece. Las oportuni- dades representan tendencias o situaciones externas que favorecen el logro de la visi6n de Ja empresa. De igual manera, las amenazas se refieren a tendencies 0 si- tuaciones externas que dificultan aleanzar esa visi6n. Fortalezas y debilidades: las fortalezas son aquellas caracteristicas de la empre- sa que pueden ser utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. Las debilidades, por su parte, son caracterfsticas de la empresa que dificultan 0 impiden aprovechar las oportunidades 0 contrarrestar las amenazas,