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Inflexions

INFLEXIONS
civils et militaires : pouvoir dire
civils et militaires : pouvoir dire

INFLEXIONS
ci vils et militaires : pouvoir dire
Questions de

dfense

Agir et dcider
en situation
dexception

avril septembre 2006

avril septembre 2006

n 3

n 3

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civils et militaires : pouvoir dire

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Ic

ci

La revue INFLEXIONS,
plate-forme dchanges entre civils et militaires, est dite par larme de terre.
14, rue Saint-Dominique, 00453 Armes
Rdaction : 01 44 42 81 85 e-mail : inflexions.emat-cab@defense.gouv.fr
Tlcopie : 01 44 42 43 20
Directeur de la rdaction :

M. le gnral de corps darme Jrme Millet


Rdacteurs en chef :

M. le lieutenant-colonel Jean-Luc Cotard

Mme Line Sourbier-Pinter

Comit de rdaction :

M. le gnral darme (2 S) Jean-Ren Bachelet M. le gnral de corps darme


Grard Bezacier
Mme Monique Castillo
M. le colonel Benot Durieux
M. le gnral de corps darme Pierre Garrigou-Grandchamp M. le lieutenant-colonel Michel Goya M. le colonel Franois Lecointre Mme Anne
Mandeville Mme Vronique Nahoum-Grappe M. lambassadeur de France
Franois Scheer M. Didier Sicard
Secrtaire de rdaction : adjudant Claudia Sobotka
Les manuscrits qui nous sont envoys ne sont pas retourns.
Les opinions mises dans les articles nengagent que la responsabilit de leurs auteurs.

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INFLEXIONS
civils et militaires : pouvoir dire

Prochain numro :
Octobre dcembre 2006
Mutations et invariants (2e partie)
Action militaire et action de police
Guerre et haute technologie, quelle place pour lhomme ?
Les nouveaux mercenariats
Militaire et humanitaire

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NUMRO 3

AGIR ET DCIDER
EN SITUATION DEXCEPTION
DITORIAL

07

JRME MILLET
Traductions allemande, anglaise et espagnole

NOTE INTRODUCTIVE

19

LINE SOURBIER-PINTER
Traductions allemande, anglaise et espagnole

POUR ENGAGER LA RFLEXION

PRTEXTE LE 30E ANNIVERSAIRE


DU GROUPE MILITAIRE DE HAUTE MONTAGNE

29

Traductions allemande, anglaise et espagnole

41

CONTEXTE
ANDR VEYRET
Traductions allemande, anglaise et espagnole

TEXTES

LE SECOURS EN MONTAGNE :
LEXCEPTION AU QUOTIDIEN

65

BLAISE AGRESTI

DCIDER EN SITUATION DEXTRME VIOLENCE

75

MICHEL GOYA

SAUVETAGE EN BOSNIE

87

DOMINIQUE DELAWARDE

SADAPTER SOUS CONTRAINTE PSYCHOLOGIQUE FORTE.


LEXPRIENCE DE LA LUTTE CONTRE LES SNIPERS

96

MICHEL GOYA

LHYPER CONSCIENCE DU CHEF MILITAIRE :


MOTEUR OU FREIN POUR LACTION ?

115

IVAN MOREL

DCIDER SOUS MOTION !

127

CHRISTIAN RAPHEL

DCIDER EN SITUATION EXCEPTIONNELLE

132

ALAIN DE BROCA

FDRER ET STIMULER LES NERGIES, CONSTRUIRE


POUR FAIRE FACE AUX SITUATIONS DE CRISE

153

GILLES LE CARDINAL

ACTION COLLECTIVE ET VIOLENCES :


LE GROUPE COMME FACILITATEUR

169

LAURENT BGUE

LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES


MICHEL NICOLAS

KARINE WEISS

STPHANE HEAS

183

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DCIDER ET AGIR EN SITUATIONS DEXCEPTION,


RISQUE ET EXTRMES

COMMENTAIRES

199
217
223

COMPTES RENDUS DE LECTURES

237

FRANOIS RIC

EWA DROZDA-SENKOWSKA

POUR EN SAVOIR PLUS

DOMINIQUE MULLER

BERSETZUNG DER ZUSAMMENFASSUNG AUF DEUTSCH


TRANSLATION OF THE SUMMARY IN ENGLISH
TRADUCCIN DE LOS SUMARIOS EN ESPAOL
243
BIOGRAPHIES

251

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JRME MILLET

DITORIAL
Il pourrait sembler paradoxal de consacrer un numro dInflexions
la dcision en situation dexception. Si la vocation dInflexions est
bien de croiser les regards civils et militaires sur des problmatiques dintrt commun, comment peut-elle sintresser lexception ? Comment,
en effet, lexception peut-elle tre commune ? Plus encore, penser la
situation dexception, nest-ce pas au fond dj la rgulariser ?
Au-del de cette difficult qui nous renvoie celle de la dfinition
du terme, il faut bien constater que notre socit tend aujourdhui
rejeter la situation dexception. nos yeux dhommes du XXI e sicle, il
semble que par le pass disons avant la rvolution industrielle ,
lexception des situations tait en fait la rgle. Les normes taient peu
rpandues et surtout moins uniformes, linformation circulait moins
vite, ce qui incitait peu la comparaison, la prdominance de lartisanat sur lindustrie tait facteur de diversit, et pour finir, le danger
physique tait une donne permanente de la vie des hommes. Il est vrai
que pour les mmes raisons, les consquences des situations dexception
taient aussi moins apparentes. Aujourdhui, chacun des secteurs de la
vie de nos socits est balis par des normes qui envisagent les consquences du moindre incident, la standardisation des biens rapproche
les modes de vie et les mdias relativisent les exceptions en les comparant. Dans ce nouveau contexte, lexception est en apparence devenue exceptionnelle.
Dans lesprit du sicle qui sannonce, elle semble mme constituer
lapanage de quelques mtiers ou activits risques, risques dont les
progrs de la technique sont dailleurs prsums permettre terme la
disparition progressive, ce dont tmoigne lapparition du principe de
prcaution. Ces mmes mtiers ou activits sont en outre lobjet dune
exigence de performance accrue : le soldat doit gagner vite et proprement, la rforme doit tre consensuelle, et les mdias sinterrogent ds
lors que le malade meurt, en dpit des soins prodigus, ou que le sinistr perdu au fond du Sahara nest pas secouru dans les quarante-huit
heures.

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DITORIAL

Du moins, cela est-il une apparence, car cette conception dune socit
aseptise suscite des ractions. Sur le plan empirique, le seul exemple de
la multiplication des expditions sportives de lextrme et de lengouement
quelles suscitent tend suggrer un phnomne inverse, comme si lexception tait non seulement inluctable mais aussi ncessaire la vie dune
socit. Ce fut tout lintrt du colloque conjointement organis sur ce
thme par larme de terre et la ville de Grenoble autour du Groupe militaire de haute montagne, dont ctait le 30e anniversaire. La grande
richesse des travaux auxquels il donna lieu, et dont seule une partie constitue une partie de ce numro dInflexions, interdit den rendre compte
ici de manire exhaustive. Simplement, lexemple de la haute montagne
crois avec lexprience militaire suggre une explication au paradoxe que
nous avons mis en vidence.
Lexceptionnalit dune situation rside sans doute moins dans ses caractristiques objectives que dans le regard que nous portons sur elle. Rien
ne permet en effet daffirmer que la situation dun groupe dalpinistes
chevronns au sommet de lEverest soit par elle-mme plus exceptionnelle pour eux que la marche vers le mont Blanc ne lest pour un groupe
de vacanciers. Mais la perception de la situation dexception conduit naturellement les premiers une rigueur de la prparation et une concentration dans lexcution qui fait souvent dfaut aux seconds. Il y a une
thique de la premire fois dans lattitude de lalpiniste chevronn
sur une voie difficile, du chirurgien face une pathologie rare ou du chercheur qui ctoie un virus nouveau. Cette thique de la premire fois
consiste, aprs avoir parfaitement matris les rgles qui gouvernent la
gnralit des cas, entrer dans un domaine nouveau de laction humaine,
un domaine non balis, un domaine de libert. Et nous sentons confusment que lartiste, le chirurgien, le chercheur, en ouvrant chacun ce
domaine nouveau, largissent notre horizon tous.
Or, loin dtre lapanage de quelques professions spcialises qui la
possderaient es qualits, cette thique de la premire fois apparat comme un objectif atteindre par tous. Le militaire le sait bien, qui
sait quel point la routine, exact contrepoint de cette thique, est gnratrice de dsastres, qui sait quel point il doit la fuir, quelle que soit sa
place au sein dune arme. Fuir la routine, cest avant tout porter sur les
vnements un regard chaque fois nouveau, cest considrer chacun des
hommes qui agissent autour de soi comme un tre dexception, cest se
garder de considrer que demain sera lexacte reproduction dhier. Le

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soldat le sait dautant mieux quil est vou entrer avec son adversaire
dans une relation dinteraction dont toute lhistoire militaire nous apprend
le caractre incertain.
Dcider en situation dexception, cest donc dabord regarder chaque
situation comme exceptionnelle, cest entrer dans un domaine de libert
o lhomme raffirme son pouvoir de changer les choses, cest largir lhorizon de tous les membres de la socit.
Telle est bien lambition de ce numro spcial dInflexions, civils
et militaires : pouvoir dire, qui se retrouve dans ce numro, poursuivant son chemin dans la mme direction.
Le gnral darme Bruno Cuche, nouveau chef dtat-major de larme de terre, a lui-mme souhait cette continuit, et nous vous donnons
rendez-vous en dcembre pour le prochain numro, qui abordera le deuxime
volet de la rflexion sur le thme de mutations et invariants .

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JRME MILLET

LEITARTIKEL
Deutsche bersetzung

Es mag paradox erscheinen, eine Nummer von Inflexions dem Thema


Entscheidung in Ausnahmesituationen zu widmen. Zwar ist es die Aufgabe
von Inflexions, den zivilen und militrischen Standpunkt zu Problemen
von gemeinsamem Interesse vergleichend nebeneinander zu stellen, trotzdem aber fragt man sich, wie die Revue sich denn fr das Thema Ausnahme
interessieren kann? Und auf welche Weise knnte eine Ausnahme uns
beiden gemeinsam sein? Mehr noch, allein die Ausnahme zu berdenken, heit das nicht im Grunde schon, sie zur Regel zu machen?
ber diese Schwierigkeit hinausgehend, die uns auf die der Definition
des Begriffs zurck verweist, muss festgestellt werden, dass unsere
Gesellschaftsordnung heute dazu neigt, Ausnahmesituationen abzulehnen. Wir als Menschen des 21. Jh. s sind der Auffassung, dass in der
Vergangenheit sagen wir vor der industriellen Revolution,
Ausnahmesituationen die Regel waren. Normen waren kaum verbreitet
und vor allen Dingen weniger einheitlich, Informationen verbreiteten sich
weniger schnell, was nur wenig Anregung zu Vergleichen gab, die
Vorherrschaft des Gewerbes ber die Industrie war ein Faktor der Vielfalt
und, um abzuschlieen, physische Gefahr war ein permanenter Faktor
im Leben der Menschen. Freilich waren die Konsequenzen von
Ausnahmesituationen aus eben denselben Grnden weniger offenkundig.
Heute sind alle Bereiche des Lebens in unseren Gesellschaften durch
Normen abgegrenzt, die die Folgen des geringsten Zwischenfalls ins Auge
fassen ; durch die Standardisierung der Gter und Waren werden die
verschiedenen Lebensweisen einander hnlich und die Medien, die die
Ausnahmesituationen miteinander vergleichen, relativieren sie gleichzeitig auch. In diesem neuen Kontext ist die Ausnahme allem Anschein nach
eine Ausnahme geworden.
Im Geist des Jahrhunderts, das sich ankndigt, scheint sie sogar zur
Apanage bestimmter mit Risiken verbundener Berufe oder Aktivitten
geworden zu sein, Risiken, die, wie es heit, dank des technischen
Fortschritts allmhlich verschwinden werden, wovon das Auftreten des
Prinzips der Vorsicht zeugt. Dieselben Berufe oder Aktivitten sind berdies Gegenstand einer Forderung nach zunehmender Performance: Der

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Soldat muss schnell und ordnungsgem gewinnen, die Reform hat konsensuell zu sein, die Medien stellen sofort Fragen, wenn ein Kranker trotz der
rztlichen Hilfe stirbt oder ein Mitten in der Sahara Verunglckter nicht
binnen 48 Stunden gerettet wird.
Zumindest ist es dem Anschein nach so, denn dieses aseptische Bild der
Gesellschaft lst Reaktionen aus. Auf empirischer Ebene tendiert allein
das Beispiel der immer zahlreicher aufbrechenden Extremsportexpeditionen
und die die Begeisterung, die sie auslsen, das Gegenteil zu beweisen, ganz
als ob die Ausnahme nicht nur unvermeidlich, sondern fr das Leben einer
Gesellschaft notwendig wre. Das war der Kernpunkt auf dem Kolloquium
zu diesem Thema, das die Bodenstreitkrfte gemeinsam mit der Stadt
Grenoble rund um eine militrische Alpenjger-Gruppe veranstalteten,
die ihr 30jhriges Jubilum feierte. Die Arbeiten waren so reichhaltig
und umfangreich, dass sie nur auszugsweise in diese Ausgabe von
Inflexions aufgenommen werden konnten, es wre unmglich, auf
erschpfende Weise darber zu berichten. Doch das Beispiel aus dem
Hochgebirge, mit der militrischen Erfahrung verglichen, deutet eine
Erklrung fr das Paradox an, das wir aufgezeigt haben.
Der Ausnahmecharakter einer Situation liegt zweifellos weniger in den
objektiven Merkmalen als im Blick, den wir auf sie werfen. In der Tat,
nichts erlaubt zu behaupten, dass die Situation einer Gruppe erprobter
Alpinisten auf dem Gipfel des Mont Everest fr sie selbst auergewhnlicher ist als jene einer Gruppe von Urlaubern, die den Mont Blanc hinauf
wandern. Doch die Wahrnehmung der Ausnahmesituation veranlasst die
erste Gruppe natrlich zu rigoroser Vorbereitung und zu einer
Konzentration der Ausfhrung, an der es der zweiten Gruppe oft ermangelt. Es gibt eine Ethik des ersten Mals in der Haltung der erprobten
Alpinisten auf einem schwierigen Pfad, die mit der eines Chirurgen angesichts einer seltenen Pathologie oder der eines Forschers vor einem neuem
Virus vergleichbar ist. Diese Ethik des ersten Mals besteht darin, nach
einer tadellosen Beherrschung der Regeln, die fr den allgemeinen Fall
gelten, einen fr menschliche Ttigkeit neuen Bereich zu betreten, ein
nicht abgesichertes Neuland, eine Domne der Freiheit. Wir ahnen irgendwie, dass der Knstler, der Chirurg, der Forscher mit dem Betreten des
Neulands unseren Horizont, den Horizont aller erweitert.
Jedoch, weit davon entfernt, die Apanage einiger weniger Spezialberufe
zu sein, die sie sozusagen ihrer Natur gem besen, scheint diese Ethik
des ersten Mals wie ein Ziel, das zu erreichen fr alle wnschenswert ist.

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LEITARTIKEL

Der Soldat wei nur zu gut, in welchem Ausma die Routine, der exakte
Gegensatz dieser Ethik, Katastrophen hervorbringt, er wei, in welchem
Ma er Routine vermeiden muss, gleichviel welche Stellung er in der Armee
einnimmt. Die Routine meiden, das bedeutet vor allen Dingen, die
Ereignisse jedes Mal mit einem frischen Blick zu sehen, das heit alle
Menschen, die rundum einen handeln, als einmalige Wesen zu betrachten, das heit vermeiden, dass morgen die exakte Wiederholung von gestern
ist. Der Soldat wei, dass er dazu bestimmt ist, mit seinem Gegner in eine
Beziehung der Interaktion einzutreten, von der uns die Geschichte der
Streitkrfte lehrt, dass ihr Ausgang naturgem stets im Ungewissen liegt.
In einer Ausnahmesituation zu entscheiden bedeutet zu allererst, jede
Situation als auergewhnlich zu betrachten, das bedeutet eine Domne
der Freiheit zu betreten, wo der Mensch seine Fhigkeit, die Dinge zu
ndern, beweist, es bedeutet den Horizont aller Mitglieder einer Gesellschaft
zu erweitern.
Darin liegt der ganze Ehrgeiz dieser Sondernummer von Inflexions,
Zivil und Militr: Sagen knnen, die ihren Weg in der gleichen
Richtung fortsetzt.
Der neue Stabschef der Bodenstreitkrfte, Armeegeneral Bruno Cuche
in Person, wnscht diese Kontinuitt. Wir verabschieden uns in der
Hoffnung auf ein Wiedersehen in der nchsten Nummer, die im Dezember
herauskommt und die dem zweiten Teil des Themas Wandlungen und
Invariante gewidmet ist.

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JRME MILLET

EDITORIAL
English translation

It might seem paradoxical to dedicate an issue of Inflexions to decision-making in exceptional situations. If the purpose of Inflexions is
to compare civilian and military views on issues of common interest, how
then can it focus on the exception? How can the exception be something
shared ? Further still, does thinking about exceptional situations not generalise them already?
Besides this difficulty, which takes us back to that of defining exceptional situations, it is evident that todays society tends to reject such
situations. To our 21st century eyes, it seems that in the past before
the Industrial Revolution shall we say exceptional situations were in
fact the norm. Standards were not very widespread and especially less
uniform ; information spread less quickly, which discouraged comparison ; craftsmanship prevailed over industry, which encouraged diversity, and physical danger was a permanent part of mens lives. For the
same reasons, the consequences of exceptional situations were also less
apparent. Nowadays, every sector of life in our societies is governed
by standards which predict the consequences of the slightest incident,
the standardisation of commodities tends to homogenise lifestyles and
the media puts exceptions into perspective by comparing them. In this
new context, the exception appears to have become exceptional.
In the mindset of this new century, the exception even seems to be the
privilege of certain high-risk professions or fields. With technical progress,
it is presumed these risks will gradually disappear, as the focus on precaution seems to indicate. These same professions and fields are also subjected
to increased performance requirements: soldiers must win quickly and
cleanly, reforms must be based on consensus and questions are raised in
the media as soon as a patient dies despite receiving treatment or the victim
of an accident deep in the Sahara is not saved within forty-eight hours.
This is what appearances seem to be showing anyway as people have
reacted against this aseptic view of society. Empirically speaking, the rise
in extreme sports expeditions and the enthusiasm they elicit, to name but
one example, seem to indicate a reverse trend, as if the exception were

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EDITORIAL

not only unavoidable but also necessary to the life of a society. This is
what was so interesting about the recent congress on this subject, organised jointly by the French army and the city of Grenoble to mark the 30th
anniversary of the GMHM (Military mountaineering group). It would
not be possible to report on the entire wealth of reflection it generated,
only part of which is covered in this issue of Inflexions. Suffice it to
say, however, that the example of comparing mountaineering with military experience seems to provide an explanation to the paradox we have
highlighted.
What makes a situation exceptional no doubt depends less on its objective characteristics that on how we view it. There is nothing to justify the
claim that the situation of a group of experienced mountaineers at the top
of Mt Everest is in itself more exceptional than that of a group of holidaymakers hiking up Mont Blanc. However, perceiving the situation as
exceptional naturally leads the first group to be more thorough in its preparations and concentrate more while in action, something which is often
lacking in the second group. In the attitude of the experienced mountaineer tackling a difficult path, a surgeon facing a rare disease or a
researcher confronted with a new virus, there is a first-time ethic. This
first-time ethic involves completely mastering the rules governing general
situations then entering a new realm of human activity, an unchartered
realm of freedom. We have the obscure impression too that the artist,
surgeon or researcher who opens up this new realm broadens everyones
horizons.
This first-time ethic, far from being the privilege of the few
specialised professions it forms an intrinsic part of, is revealed to be a
goal which everyone strives for. Irrespective of their rank in an army,
soldiers are well aware of this, knowing as they do how disastrous routine
can be and how much it is to be avoided, being the exact counterpoint
of this ethic. Avoiding routine essentially involves looking at things with
a fresh eye every time, treating every man around you as an exceptional
being and rejecting the attitude that tomorrow will be the exact replica
of yesterday. Soldiers are especially aware of this as they are destined
to interact with their adversaries in a relationship whose uncertain
nature military history endlessly relates.
Making decisions in exceptional situations primarily involves treating
each situation as exceptional, entering a realm of freedom where man can

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reaffirm his power to change things and broadening the horizons of all
members of society.
This is what the special edition of Inflexions, civils et militaires : pouvoir dire in this issue is striving for, and which the magazine aims to continue pursuing.
Army general Bruno Cuche, the new chief of staff of the French army,
has personally expressed his wish for the magazine to continue along these
lines. You will hear from us again in December then for the next issue
which will look at part two of the reflection on the subject of changes and
invariants

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JRME MILLET

EDITORIAL
Traduccin espagola

Puede parecer paradjico dedicar un nmero de Inflexions


(Inflexiones) a las decisiones en situacin de excepcin. Aunque la
vocacin de Inflexions consiste en cruzar las miradas civiles y militares
sobre las problemticas de inters comn, cmo puede interesarse por
la excepcin? Cmo, en efecto, la excepcin puede ser comn? Todava
ms, pensar la situacin de la excepcin no es ya regularizarla?
Ms all de estas dificultades que nos exigen definir el trmino, hay que
constatar que nuestra sociedad tiende hoy da a rechazar la situacin de
excepcin. A nuestro entender de hombres del siglo XXI, parece que durante
el pasado digamos antes de la revolucin industrial -, la excepcin de
las situaciones era en realidad la regla. Las normas eran poco conocidas
y, sobre todo, eran menos uniformes, la informacin circulaba menos
rpidamente, lo que incitaba poco a la comparacin, el predominio de
la artesana sobre la industria era un factor de diversidad, y, por ltimo,
el peligro fsico era un dato permanente de la vida humana. Cierto es que
por las mismas razones, las consecuencias de las situaciones de excepcin
eran tambin menos aparentes. Hoy da, cada uno de los sectores de la
vida de nuestras empresas est sealado por normas que contemplan las
consecuencias del menor incidente, la estandarizacin de los bienes acerca
los modos de vida y los medios relativizan las excepciones al compararlas. En este nuevo contexto, la excepcin en apariencia se ha convertido
en excepcional.
En el espritu del siglo que se anuncia, parece incluso constituir lo propio
de algunos sectores o actividades con riesgos, riesgos de los cuales los
progresos de la tcnica parece que van a permitir a medio plazo la desaparicin progresiva, de lo cual testimonia la adopcin del principio de
precaucin. Estos mismos sectores o actividades son objeto adems de una
mayor exigencia de resultados. El soldado debe ganar rpida y limpiamente, la reforma debe ser consensual y los medios se preguntan entonces
por qu muere el enfermo a pesar de los cuidados prodigados, o por qu
el aventurero perdido al fondo del Sahara no ha sido socorrido en las 48
horas.

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Al menos, sta es la apariencia, ya que esta concepcin de una sociedad asptica suscita ciertas reacciones. En el mbito emprico, el nico
ejemplo de la multiplicacin de las expediciones deportivas extremas y de
la aficin que suscitan tiende a sugerir un fenmeno inverso, como si la
excepcin fuese no slo ineluctable, sino tambin necesaria para la vida
de una sociedad. ste fue el inters esencial del coloquio organizado sobre
el tema conjuntamente por el ejrcito de tierra y el ayuntamiento de
Grenoble alrededor del grupo militar de alta montaa que celebraba su
30 aniversario. La gran riqueza de los trabajos a que dio lugar, de los
cuales slo una parte constituye ya un segmento de Inflexions, impide
dar cuenta aqu de manera exhaustiva de todos ellos. Digamos sencillamente que el ejemplo de la alta montaa cruzado con la experiencia militar sugiere una explicacin a la paradoja que hemos puesto en evidencia.
La excepcionalidad de una situacin reside sin duda menos en sus caractersticas objetivas que en la mirada que le dirigimos. Nada permite, en
efecto, afirmar que la situacin de un grupo de alpinistas confirmados en
la cumbre del Everest sea por si sola ms excepcional para ellos que caminar hacia el Mont-Blanc para un grupo de veraneantes. Ahora bien, la
percepcin de la situacin de excepcin conduce naturalmente a los primeros a un rigor de la preparacin y a una concentracin en la ejecucin
que a menudo no tienen los segundos. Hay una tica de la primera vez
en la actitud del alpinista confirmado en una va difcil, del cirujano frente
a una patologa rara o del investigador que se enfrenta a un nuevo virus.
Esta tica de la primera vez consiste, tras haber controlado perfectamente las reglas que gobiernan la generalidad de los casos, a entrar en un
mbito nuevo de la accin humana, un mbito sin sealizacin, un campo
de libertad. Y sentimos confusamente que el artista, el cirujano, el investigador, entrando cada uno a este nuevo mbito, amplan nuestro horizonte comn.
Ahora bien, lejos de ser la peculiaridad de algunas profesiones especializadas que poseeran ex qualitas esta tica de la primera vez resulta
como un objetivo alcanzable por todos. El militar lo sabe muy bien por
conocer a qu punto la rutina, exacto contrapunto de esta tica, puede
generar desastres, que sabe a qu punto debe huirla sea cual sea su puesto
en el ejrcito. Huir la rutina es ante todo dirigir a los eventos una mirada
siempre nueva, es considerar cada uno de los hombres que actan alrededor de s como seres excepcionales, es evitar considerar que maana
ser exactamente como hoy. El soldado lo sabe perfectamente, puesto que

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EDITORIAL

su vocacin es entrar con su adversario en una relacin de interacciones


que la historia militar nos ensea por su carcter incierto.
Decidir en una situacin de excepcin, es considerar primeramente
cada situacin como excepcional, es entrar en un campo de libertad en
donde el hombre reafirma su poder de cambiar las cosas, es ampliar el
horizonte de todos los miembros de la sociedad.
sta es la ambicin de este nmero especial de Inflexions, civiles
y militares : poder decir que se encuentra en este nmero, siguiendo
su camino en la misma direccin.
El general del ejrcito Bruno Cuche, nuevo jefe del estado mayor del
ejrcito de tierra dese personalmente esta continuidad y le damos cita en
diciembre para el prximo nmero que contemplar la segunda parte de
la reflexin sobre el tema de mutaciones e invariantes.

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LINE SOURBIER-PINTER

NOTE INTRODUCTIVE
La revue Inflexions, civils et militaires : pouvoir dire sest
donne pour ambition de susciter la rflexion sur les comportements et sur
lthique de laction militaire, contribuant ainsi au dbat sur ces mmes
thmes.
Mais les militaires ne sont pas les seuls devoir faire face des situations difficiles, et Inflexions na pas limin de son champ lapport
dautres groupes sociaux sur des sujets similaires, lorsque la confrontation des outils thoriques et de lexprience concourt faire avancer la
rflexion commune. Cest la raison pour laquelle, dans la mesure des
possibilits, un numro sur les trois qui seront publis annuellement
accueillera dans le mme esprit des textes prsentant des expriences et des
tmoignages extrieurs laction militaire, mais qui en partagent, cependant, la complexit et les principes daction.
Le colloque qui sest tenu Grenoble les 31 mars et 1er avril 2006
sur le thme Agir collectivement et dcider en situation dexception
poursuivait cet objectif : il runissait sur un mme sujet des universitaires, des mdecins, des entrepreneurs, des personnalits de la haute
fonction publique et des militaires. Quelques-unes des interventions ont
t reprises dans ce numro 3 dInflexions, civils et militaires :
pouvoir dire. Elles ont t compltes par des contributions rdiges
a posteriori.
Ds lors, le prsent numro de la revue marque une certaine rupture
dans le style avec ceux qui lont prcd.
En effet, dans les deux premiers numros, sur un seul et mme champ
dobservation celui de laction militaire , les regards croiss taient
ceux des universitaires, vous la rflexion, et ceux des militaires, praticiens offrant leur exprience cette mme rflexion.
la faveur du colloque de Grenoble, les regards croiss sont, pour lessentiel cette fois, ceux de la diversit des expriences militaires, alpines,
mdicales, entrepreneuriales , autour dune mme problmatique : les
situations dexception . Il en rsulte des contributions plus factuelles,
marques au sceau de laction. En regard, la part rserve la rflexion

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NOTE INTRODUCTIVE

pourra sembler plus restreinte. Mais, prcisment, les expriences relates ici devraient tre de nature alimenter cette rflexion.
Elles seront dans ce numro prsentes en trois parties :
le prtexte (le 30e anniversaire de la cration du Groupe militaire
de haute montagne) ;
le contexte : le colloque ;
les textes, quils aient t prpars pour le colloque ou rdigs a posteriori.
Et avant de conclure, que soient ici chaleureusement remercis ceux ou
celles qui ont prts leur concours pour que soit trait au mieux ce sujet,
lors du colloque, puis dans ce numro dInflexions, civils et militaires : pouvoir dire.
Parmi ces nombreux soutiens, je souhaite exprimer toute ma gratitude
au gnral de Giuli pour sa contribution llaboration du thme, puis
pour la direction dynamique quil a su donner aux dbats. Et je noublie
pas la reconnaissance due Jean-Olivier Majastre, sociologue et universitaire grenoblois, pour ses remarques pertinentes, au colonel Villien pour
son aimable coopration, et tous ceux qui, la 27e brigade dinfanterie de montagne et au Groupe militaire de haute montagne, ont particip ce projet.

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EINLEITUNG
Deutsche bersetzung

Die Revue Inflexions, civils et militaires : pouvoir dire hat


sich das ehrgeizige Ziel gesteckt, eine umfassende Debatte ber die
Verhaltensweisen und die Ethik militrischer Aktionen in Gang zu bringen und damit zur allgemeinen Reflexion ber diese Themen beizutragen.
Da jedoch die Militrs nicht die einzigen sind, die sich schwierigen
Situationen gegenber gestellt sehen, beschloss Inflexions, auch Beitrge
anderer sozialer Gruppen zu hnlichen Themen zu verffentlichen, sofern
der Vergleich der theoretischen Werkzeuge und der praktischen Erfahrungen
dazu beitrgt, die gemeinsamen berlegungen voran zu bringen. Eine der
drei Nummern, die jhrlich erscheinen, wird also in demselben Geist
und nach Magabe der Mglichkeiten -, Erfahrungen und Zeugenberichte
von auerhalb der militrischen Sphre verffentlichen, wenn deren
Komplexitt und Aktionsprinzipien vergleichbar sind.
Das Kolloquium, das am 31. Mrz und 1. April 2006 in Grenoble
stattfand und dem Thema In Ausnahmesituationen entscheiden und
gemeinsam handeln gewidmet war, verfolgte eben dieses Ziel: Es versammelte Hochschulgelehrte, Mediziner, Unternehmer, hohe Beamte der
Staatsgewalt und Militrs rund um dasselbe Thema. Einige Vortrge
wurden in dieser Nummer 3 von Inflexions, civils et militaires :
pouvoir dire bernommen. Ergnzend sind auch einige Beitrge, die
erst im Nachhinein abgefasst wurden, beigefgt.
Somit stellt diese Nummer einen gewissen Bruch mit dem Stil der
vorhergehenden Ausgaben dar.
In den ersten beiden Nummern betrafen die Vergleiche ein und dasselbe
Gebiet der Beobachtung das der militrischen Aktion und die vorgetragenen Ansichten waren jene von Hochschulgelehrten, die ihr Leben der
Denkarbeit widmen, und jene der Militrs, die Praktiker sind und ihre
praktische Erfahrung einbrachten.
Auf dem Kolloquium in Grenoble wurden dagegen Auffassungen vorgetragen, die auf verschiedensten militrischen, alpinen, medizinischen
und unternehmerischen Erfahrungen beruhen, die sich jedoch insgesamt auf die Ausnahmesituationen bezogen. Daraus ergaben sich

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EINLEITUNG

Beitrge, die von betont faktologischer Art und vom Sigel der Aktion
geprgt waren. Auf den ersten Blick knnte der Eindruck entstehen, der
reinen Denkarbeit sei weniger Raum gegeben worden. Doch die hier angefhrten Erfahrungen sollten gerade von der Art sein, die in diese berlegungen neuen Stoff einbringen.
Sie sind in dieser Ausgabe in drei Teilen dargestellt :
der Anlass (das 30jhrige Grndungsjubilum der militrischen
Hochgebirgsgruppe)
der Kontext : das Kolloquium
die Beitrge, die fr das Kolloquium vorbereitet oder erst im Anschluss
daran verfasst wurden.
Abschlieend sei an dieser Stelle all jenen mein herzlicher Dank ausgesprochen, die mich beraten haben, damit das Thema auf diesem
Kolloquium und anschlieend in dieser Nummer von Inflexions, civils
et militaires : pouvoir dire in mglichst passender Weise behandelt werden konnte.
Unter den zahlreichen Untersttzungen gilt mein besonderer Dank
General de Giuli fr seinen Beitrag zur Erarbeitung des Themas und fr
seine dynamische Leitung der Debatten. Meine weiteren Danksagungen
richten sich an Jean-Olivier Majastre, Professor der Soziologie an der
Universitt Grenoble, fr seine treffenden Anmerkungen, an Oberst Villien
fr seine freundliche Mitarbeit und an jene Mitglieder der 27.
Gebirgsinfanteriebrigade und der militrischen Hochgebirgsgruppe, die
mir ebenfalls zur Seite standen.

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INTRODUCTORY NOTE
English translation

The magazine Inflexions, civils et militaires : pouvoir


dire aims to encourage reflection on behaviour and ethics in military
action, thereby contributing to discussions on these subjects.
However, soldiers are not the only ones to have to face difficult situations and Inflexions does not exclude input from other social groups
on similar subjects when comparing theory to experience helps to further
mutual reflection. For this reason, wherever possible, one issue out of
the three published annually will welcome articles containing experiences and accounts from outside the military sphere but which nonetheless share the complexity and principles of action of the military.
The congress on Acting collectively and deciding in exceptional situations, held in Grenoble from 31 March to 1 April 2006, pursued
this same objective, bringing together academics, doctors, businessmen, high-ranking civil servants and soldiers around the same subject.
Some of the papers have been reproduced in this third issue of
dInflexions, civils et militaires : pouvoir dire with added
contributions submitted after the event.
This current issue of the magazine breaks away slightly from the style
of those before it.
The first two issues explored the same field military action from
the standpoint of academics who concentrated on reflecting and soldiers
who contributed their practical experience to this thinking.
In the light of the Grenoble congress, the views compared this time
are essentially from diverse fields of experience that of soldiers,
mountaineers, doctors and businessmen but all revolve around the
exceptional situations. This has resulted in more factual contributions, characterised by action. In retrospect, the percentage of articles dedicating to reflecting seems smaller. However, the experiences
related here should serve precisely as food for thought.
In this issue, they will be divided into three parts:

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INTRODUCTORY NOTE

Pretext (30th anniversary of the creation of the GMHM Military


Mountaineering Group)
Context: the congress
Articles, whether written for the congress or submitted after the event
Before concluding, I would like to extend a warm thank you to all those
who advised me so that this subject might be explored as well as possible
at the congress, as well as in this issue of Inflexions, civils et militaires : pouvoir dire.
Among the numerous people who lent me their support, I would like
to thank in particular General de Guili for his help in choosing the subject
and for the dynamic impetus he gave to the debates. Let me not forget my
gratitude either to Jean-Olivier Majastre, sociologist and Grenoble
academic, for his relevant remarks, Colonel Villien for his friendly cooperation and all those in the 27th Mountain Infantry Brigade and the GMHM
for their contributions.

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NOTA DE INTRODUCCIN
Traduccin espagola

La revista Inflexions, civils et militaires : pouvoir dire


(Inflexiones, civiles y militares : poder decir) tiene como
ambicin suscitar la reflexin sobre los comportamientos y la tica de la
accin vital, contribuyendo as al debate sobre estos temas.
Ahora bien, como los militares no son los nicos que deben enfrentarse
a situaciones difciles, por lo que Inflexions no ha eliminado de su
campo la aportacin de otros grupos sociales sobre temas similares cuando
la confrontacin de las herramientas tericas y de la experiencia concurre
a hacer avanzar la reflexin comn. Es la razn por la que en la medida
de lo posible, un nmero de cada tres entre los publicados anualmente
acoger en el mismo mbito textos con experiencias y testimonios exteriores a la accin militar, pero que incluyen, no obstante, la complejidad
y los principios de accin.
El coloquio que ha tenido lugar en Grenoble el 31 de marzo y el 1 de
abril de 2006 sobre el tema actuar colectivamente y decidir en situaciones de excepcin, prosegua este mismos objetivos: reunir a universitarios, mdicos, empresarios, personalidades de la alta funcin pblica
y militares sobre un mismo tema. Algunas de las intervenciones han sido
retomadas en este nmero 3 de Inflexions, civils et militaires :
pouvoir dire, siendo complementadas por contribuciones redactadas
a posteriori.
A partir de entonces, el presente nmero de la revista marca cierta
ruptura de estilo, con lo anterior.
En efecto, en los dos primeros nmeros, sobre un solo y mismo campo
de observacin el de la accin militar las miradas cruzadas eran las
de universitarios dedicados a la reflexin y de militares que brindaban su
experiencia a esta misma reflexin.
Con el coloquio de Grenoble, las miradas cruzadas son, esencialmente
esta vez, los de la diversidad de las experiencias militares alpinas, mdicas, empresariales pero todas relativas a situaciones de excepcin.

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DITORIAL

De ello resultan contribuciones ms factuales, marcadas por el sello de la


accin. Enfrente, la parte reservada a la reflexin podr parecer ms
restringida. Pero, precisamente, la naturaleza de las experiencias aqu
relatadas debera abastecer esta reflexin.
Se presentarn en este nmero en tres partes:
el pretexto (el 30 aniversario de la creacin del Grupo Militar de
alta montaa)
el contexto: el coloquio
los textos, preparados para el coloquio o redactados a posteriori.
Antes de concluir, agradecemos a todos los consejos que nos han prodigado para tratar de la mejor manera el tema del coloquio, y luego el
nmero de Inflexions, civils et militaires : pouvoir dire.
Entre los numerosos apoyos, deseo expresar toda mi gratitud al general de Giuli por su contribucin a la elaboracin del tema y tambin por
la direccin dinmica que ha sabido imprimir a los debates. Sin olvidar
el reconocimiento debido a Jean-Olivier Majastre, socilogo y universitario grenobls por sus observaciones pertinentes, al Coronel Villien por
su amable cooperacin y a todos quienes, en la 27 brigada de infantera
de montaa y en el Grupo militar de alta montaa me han ayudado con
tanta exigencia.

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POUR ENGAGER
LA RFLEXION

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PRTEXTE

LE GROUPE MILITAIRE DE
HAUTE MONTAGNE (GMHM)
le colloque organis grenoble sur le thme des
situations dexception sinscrivait dans le cadre
des manifestations lies au 30e anniversaire de la
cration de cet organisme.
Le GMHM a pour mission doccuper, au profit de larme
de terre, le crneau de la matrise par lhomme des conditions physiques et climatiques extrmes en milieu montagneux (reliefs escarps sous toutes les latitudes et haute
montagne glaciaire) et en rgions froides, notamment
arctiques et antarctiques. Il sagit de :
rechercher, dvelopper, exprimenter les matriels, les
techniques et les savoir-faire ncessaires en vue dventuelles applications oprationnelles ;
constituer un vivier de spcialistes des conditions
extrmes pour des missions de caractre exceptionnel ;
concourir au rayonnement de larme de terre. Sur ce
point, le GMHM est en quelque sorte la patrouille de
France de larme de terre .
Pour cela, le GMHM, form dune dizaine dhommes,
officiers, sous-officiers et militaires du rang, et rattach
lcole militaire de haute montagne, Chamonix, pratique
lalpinisme sous toutes ses formes, y compris ses extensions
la 3e dimension (deltaplane, parapente ou base-jump,
par exemple).
Cr en 1976 par le gnral Pierre Laurens, commandant
la 27e division alpine, il a t depuis lors la pointe de lvolution de lalpinisme national et mondial.
Ses dix premires annes dexistence furent marques par
la forte empreinte du capitaine, puis chef de bataillon et
lieutenant-colonel Jean-Claude Marmier, qui fut lune des
figures marquantes de la profonde volution de lalpinisme
franais dans les annes 1970. Sous son impulsion vigou-

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LE GROUPE MILITAIRE DE HAUTE MONTAGNE (GMHM)

reuse, le GMHM devient la ppinire des pionniers de lalpinisme extrme. Dans cette priode, toutes les grandes voies
alpines sont gravies, les dernires grandes premires hivernales
du massif du Mont-Blanc sont ralises, de nouveaux horizons
gagns : Groenland, Himalaya du versant chinois, de lInde,
du Sikkim et du Npal, Grand Nord canadien, Alaska.
Avec le capitaine Alain Estve, qui prend la tte du Groupe
en 1986, le registre stend la pratique du parapente de haute
montagne ; le GMHM est lun des acteurs principaux du dveloppement de cette discipline, avec ltablissement de nombreux
records, notamment en Himalaya et dans les Andes.
Le 9 octobre 1993, cest la conqute de lEverest, avec 5
hommes au sommet, et, simultanment, lascension en solitaire du Lhotse, 4e sommet de la plante.
Le 25 avril 1996, au terme dun raid de 55 jours en totale
autonomie depuis la cte nord de la Sibrie, 4 hommes du
Groupe atteignent le ple Nord.
Le 9 janvier 1999, ce sont 5 hommes qui rallient le ple Sud,
aprs 50 jours de traverse du continent antarctique, l encore
en totale autonomie.
Ainsi se trouvait gagn le challenge des 3 ples pour trois
des membres du Groupe.
Le chef de bataillon Alain Estve, qui en avait t linitiateur,
nen connatra pas lissue : le 10 mars 1997, la course au
sommet, qui avait t celle de toute sa vie, sinterrompait brutalement dans une cascade de glace scandinave. Son nom reste
associ une dcennie exceptionnelle.
Le capitaine Thierry Bolo, qui avait pris le relais, sera de ceux
qui atteindront le ple Sud.
Au-del de ces exploits signals, le GMHM a poursuivi son
exploration des montagnes du monde, la recherche, toujours,
de nouveaux dfis relever, emblmatiques du courage, de labngation, du got de leffort, du panache, de la volont de
vaincre, de la solidarit et de la capacit matriser les situations extrmes, qui sont les vertus que cultive larme de terre.
Si les succs ont t le plus souvent au rendez-vous, un destin
cruel est venu parfois rappeler que lon ne franchit pas impunment les limites.

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Depuis 2005, et jusquen 2009, le GMHM est maintenant


engag dans un tour du monde, avec pour but de raliser, sur
chaque continent, une expdition illustrant un style diffrent
dalpinisme. la faveur de ce projet challenge des 7 continents pour 7 alpinismes , le Groupe se mesure, chaque
fois, des difficults nouvelles rclamant de nouvelles techniques.
Ainsi, aux ordres du capitaine Thomas Faucheur, depuis
2003, le GMHM reste-t-il lacteur dune exceptionnelle aventure humaine.

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VORWAND

EINE MILITRISCHE
HOCHGEBIRGSGRUPE (GMHM)
Deutsche bersetzung

das kolloquium in grenoble zum thema ausnahmesituationen fand im rahmen der veranstaltungen zum 30.
grndungsjubilum dieser gruppe statt.

Die Mission der GMHM besteht darin, zugunsten der


Bodenstreitkrfte das Fachgebiet der Bewltigung extremer
physischer und klimatischer Bedingungen in gebirgiger
Umgebung (Steilhangreliefs in allen Breitengraden und
Gletscher-Hochgebirge) und in kalten Regionen, namentlich
in der Arktis und Antarktis, zu besetzen. Es handelt sich um :
Erforschen, Entwickeln, Experimentieren mit Werkstoffen,
Verfahren und Know-how, die fr eventuelle militrische
Anwendungen brauchbar sind ;
Erstellen eines knstlichen Lebensraums (oder Behlters)
fr Spezialisten in extremen Bedingungen fr deren
Missionen mit auergewhnlichem Charakter.
Mitwirkung an der Ausstrahlung der Bodenstreitkrfte. In
diesem Punkt ist die GMHM in gewisser Weise die Patrouille
der Bodenstreitkrfte Frankreichs.
Die GMHM, die aus zehn Mann, Offizieren, Unteroffizieren
und einfachen Soldaten besteht und die an die HochgebirgsMilitrakademie in Chamonix angeschlossen ist, praktiziert
den Hochgebirgssport in allen Formen, die Erweiterung auf
die dritte Dimension inbegriffen (Deltaplan, Gleitsegler oder
Base-Jump zum Beispiel).
Die Gruppe, die 1976 von General Pierre Laurens,
Kommandant der 27. Alpendivision, gegrndet wurde, befindet sich seither an der Spitze der Entwicklungen des nationalen und internationalen Hochgebirgssports.
Die ersten zehn Jahre waren stark geprgt von Hauptmann
Jean-Claude Marmie, spter Bataillonchef und Oberstleutnant,
der eine der fhrenden Persnlichkeiten war, die an dem tief

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greifenden Wandel im franzsischen Hochgebirgssport der


1970er Jahre mageblich beteiligt waren. Unter seiner energischen Fhrung wurde die GMHM zur Brutsttte fr Pioniere
der alpinen Extremsportarten. In dieser Zeit eroberte die
Gruppe alle groen alpinen Pfade: Es gelangen die letzten
groen winterlichen Erstbesteigungen des Mont-Blanc und
neue Horizonte erffneten sich: Grnland, Himalaja von
China, von Indien, Sikkim und Nepal aus, der Hohe Norden
Kanadas, Alaska.
Mit Hauptmann Alain Estve, der die Gruppe 1986 bernahm, erweiterte sich das Register auf das Gleitsegeln im
Hochgebirge; die GMHM wird zu einem Hauptakteur bei der
Entwicklung dieser Sportdisziplin, sie erstellt zahlreiche
Rekorde, unter anderen im Himalaja und in den Anden.
Am 9. Oktober 1993 ist die Eroberung des Mount Everest
gelungen, mit fnf Mann auf dem Gipfel, und gleichzeitig die
Einmann-Besteigung des Lhotse, des viert hchsten Gipfels
der der Erde.
Am 25. April 1996, nach einer Expedition von 55 Tagen in
absoluter Autonomie von der nrdlichen Kste Sibiriens aus,
erreichen vier Mnner der Gruppe den Nordpol.
Am 9. Januar 1999 treffen fnf Mnner am Sdpol ein : nach
50 Tagen Expedition ber den Kontinent der Antarktis, auch
hier wieder in totaler Autonomie.
Und somit war die Herausforderung der 3 Pole fr drei
Mnner der Gruppe gewonnen.
Der Chef des Bataillons, Alain Estve, der die Expedition
angeregt hatte, sollte den Erfolg nicht mehr erleben : am 10.
Mrz 1997 nahm der Wettlauf zum Gipfel, der der wichtigste
seines ganzen Lebens gewesen war, in einer Eiskaskade
Skandinaviens ein jhes Ende. Doch sein Name wird fr immer
mit einem auergewhnlichen Jahrzehnt in Verbindung stehen.
Hauptmann Thierry Bolo, der an seine Stelle getreten war,
zhlte zu jenen, die den Sdpol erreichten.
Doch ber diese bekannt gemachten Errungenschaften
hinausgehend, setzte die GMHM die Erforschung der Gebirge
rund um den Globus fort, stets auf der Suche nach neuen
Herausforderungen, die beispielhaft sind fr ihren Mut, ihre

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EINE MILITRISCHE HOCHGEBIRGSGRUPE (GMHM)

Selbstverleugnung, ihre Freude an der Arbeit, fr ihre


Verwegenheit, ihren Willen zu gewinnen, die Solidaritt und
die Kapazitt, extreme Situationen zu bewltigen lauter
Tugenden, die die Bodenstreitkrfte auf ihr Banner geschrieben haben.
Wenngleich sich auch meistens der Erfolg einstellte, kam es
bisweilen auch zu tragischen Ereignissen, die uns dran erinnern, dass man nicht ungestraft an den Grenzen des Mglichen
rttelt.
Seit 2005 und bis 2009 befindet sich die GMHM auf einer
Tour rund um den Globus, mit dem Ziel, auf jedem Kontinent
eine Expedition durchzufhren, die jedes Mal einen verschiedenen Stil der alpinen Sportausbung veranschaulicht. Im
Rahmen des Projekts Herausforderung der 7 Kontinente
fr 7 alpine Sportarten hat sich die Gruppe jedes Mal mit
neuen Schwierigkeiten zu messen, die auch neue Techniken
erfordern.
Die GMHM, die seit 2003 von Hauptmann Thomas Faucheur
befehligt wird, ist und bleibt der Akteur eines auergewhnlichen menschlichen Abenteuers.

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PRETEXT

THE GMHM (MILITARY


MOUNTAINEERING GROUP)
English translation

the congress on exceptional situations held in


grenoble was in line with events marking the 30th anniversary of the gmhm.
GMHMs mission is to fill the niche, on behalf of the army,
of mastering extreme physical and climatic conditions in mountainous areas (steep topography in all latitudes and high altitude glaciers) and cold regions, in particular the Arctic and
Antarctica. This includes:
Research, development and experimenting with equipment,
techniques and required expertise with a view to possible
applications in the field
Creating a breeding ground of experts in extreme conditions for specialist missions
Contributing towards the armys renown. In this respect,
the GMHM is like the armys Patrol of France.
To fulfil this mission, the GMHM, which consists of around
ten menofficers, non-commissioned-officers and ranked
soldiersattached to the Military School of Mountaineering in
Chamonix, performs all kinds of mountaineering, including
its 3-D extensions (hang-gliding, paragliding and base jumping, for example).

Since its creation in 1976 by General Pierre Laurens,


commander of the 27th alpine division, the GMHM has been at
the forefront of advances in French and international mountaineering.
The first ten years of its existence were greatly influenced by
Captain then Battalion leader and Lieutenant-Colonel JeanClaude Marmier, who played a leading role in the profound
changes to French mountaineering brought about in the 70s.
At his dynamic instigation, the GMHM became a breeding
ground for pioneers in extreme mountaineering. During this

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THE GMHM (MILITARY MOUNTAINEERING GROUP)

period, all the major alpine routes were climbed, with the first
climbers conquering the last major winter routes on the MontBlanc massif and new horizons explored in Greenland, the
Himalayas from the Chinese side, India, Sikkim and Nepal,
Canadas Far North and Alaska.
With Captain Alain Estve who took over the helm in 1986,
the Groups activities expanded to include high-altitude
paragliding; the GMHM is one of the main contributors to the
growth of this sport, establishing a number of records in the
Himalayas and Andes.
On 9 October 1993, the Group conquered Everest with 5
men reaching the summit while also managing a solo climb of
Lhotse, the 4th highest peak on Earth.
On 25 April 1996, following a 55-day expedition in complete
autonomy from the North coast of Siberia, 4 men from the
Group reached the North Pole.
On 9 January 1999, 5 men reached the South Pole, after 50
days crossing the Antarctic continent, once again in complete
autonomy.
Three members of the Group were thereby able to meet the
challenge of the 3 poles.
Battalion leader Alain Estve, who initiated this challenge,
would not see it through to the end: on 10 March 1997, the
race to the summit which had been the race of his life, came to
an abrupt end in a Scandinavian ice cascade. His name remains
tied to this exceptional decade.
Captain Thierry Bolo, who took over the reins, would be
among those to reach the South Pole.
Besides the exploits outlined above, the GMHM has continued to explore the mountains of the world, always looking to
take up new challenges, symbolic of courage, selflessness, love
of exertion, style, will to win, solidarity and the ability to master
extreme situations, virtues which the army holds dear.
While we have been successful most of the time, cruel fate has
sometimes struck to remind us that you dont overstep limits
with impunity.
Since 2005 and until 2009, the GMHM has been on a
round-the-world tour, organising an expedition on each

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continent to illustrate a different style of mountaineering.


With this project 7 continents for 7 types of mountaineering challenge the Group pits itself against new difficulties
every time, requiring new technologies.
Under Captain Thomas Faucheur, the leader since 2003,
the GMHM continues to take part in an exceptional human
adventure.

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PRETEXTO

EL GRUPO MILITAR
DE ALTA MONTAA (GMHM)
Traduccin espagola

el coloquio organizado en grenoble sobre el tema de


las situaciones de exepcin entraba en el marco de las
manifestaciones vinculadas al 30 aniversario de la creacin de este organismo.

El GMHM tiene por misin encargarse, para el ejrcito de


tierra, de los aspectos del control humano en cuanto a condiciones fsicas y climticas extremas en medio montaoso (relieves escarpados bajo todas las latitudes y alta montaa glaciar) y
en regiones fras, en particular rticas y antrticas.
Se trata de:
Buscar, desarrollar, experimentar los materiales, las tcnicas y los conocimientos necesarios para eventuales aplicaciones operativas.
Constituir un vivero de especialistas de las condiciones
extremas para misiones de carcter exepcional.
Contribuir a la irradiacin del ejrcito de tierra. Sobre este
punto, el GMHM es de alguna manera la Patrulla de Francia
del ejrcito de tierra.
Para ello, el GMHM, formado por un decenar de hombres,
oficiales, suboficiales y militares de rango, vinculado a la Escuela
Militar de Alta Montaa de Chamonix, practica el alpinismo
bajo todas sus formas, incluidas sus extensiones a la tercera
dimensin (deltaplano, parapente o base-jump, por ejemplo).
Creado en 1976 por el general Pierre Laurens, comandante
de la 27a divisin alpina, se encuentra desde entonces en la
cumbre de la evolucin del alpinismo nacional y mundial.
Sus diez primeros aos de existencia estuvieron marcados por
la fuerte huella del capitn, luego jefe de batalln y lugarte-

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niente coronel Jean-ClaudeMarmier, quien fue una de las figuras marcantes de la profunda evolucin del alpinismo francs
en los aos 1970. Bajo su impulso, el GMHM se convierte en un
vivero de pioneros del alpinismo extremo. Durante este perodo, se ascienden todas las grandes vas alpinas, se realizan los
ltimos grandes extremos invernales del macizo del Mont Blanc,
se ganan nuevos horizontes: Groenland, Himalaya de la
versiente china, de India, del Sikkim y del Nepal, Gran Norte
canadiense, Alaska.
Con el capitn Alain Estve, que toma la cabeza del grupo en
1986, el registro se extiende a la prctica del parapente de alta
montaa; el GMHM es uno de los actores principales del desarrollo de esta disciplina, con establecimiento de numerosas
plusmarcas, en particular en el Himalaya y en los Andes.
El 9 de octubre de 1993, es la conquista del Everest con 5
hombres en la cumbre, simultaneamente, la ascencin solitaria del Lhotse, 4a cumbre del planeta.
El 25 de abril de 1996, al termino de un raid de 55 das en
autonoma total desde la costa norte de Siberia, 4 hombres del
grupo alcanzan el polo norte.
El 9 de enero de 1999, son 5 hombres quienes ganan el polo
sur, tras 50 das de traversa del continente antrtico, una vez
ms en autonoma total.
As se haba ganado el desafo de los 3 polos por tres de los
miembros del grupo. El jefe de batalln Alain Estve, quien
haba sido el iniciador, no conocer el resultado: el 10 de marzo
de 1997, la bsqueda de la cumbre que haba sido la de toda su
vida se interrumpa brutalmente en una cascada de hilelo escandinava. Su nombre permanece asociado a una dcada exepcional.
El capitn Thierry Bolo, quien le haba sucedido, ser uno
de los que alcanzarn el polo sur.
Ms all de las hazaas indicadas, el GMHM ha proseguido su
exploracin de las montaas del mundo, buscando, siempre,
nuevos desafos a levantar, emblamticos de valenta, de abnegacin, de gusto del esfuerzo, de orgullo, de voluntad de vencer,
de solidaridad y capacidad a dominar las situaciones extremas,
que son las virtudes que cultiva el ejrcito de tierra.

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EL GRUPO MILITAR DE ALTA MONTAA (GMHM)

Si los xitos han coronado casi siempre estas hazaas, un


destino cruel ha venido a veces recordar que no se cabalga
impunemiente sobre los lmites.
Desde 2005 hasta 2009, el GMHM est comprometido ahora
en una vuelta al mundo, con objeto de realizar, en cada continente, una expedicin que ilustra un estilo diferente de alpinismo. A favor de este proyecto desafo de los 7 continentes
para 7 alpinismos el Grupo se mide, cada vez, con nuevas
dificultades que reclaman nuevas tcnicas.
As, bajo los rdenes del capitn Thomas Faucheur desde
2003, el GMHM sigue siendo el actor principal de una exepcional aventura humana.

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CONTEXTE
ANDR VEYRET
Journaliste au Dauphin libr
Officier de rserve

LE COLLOQUE
DE GRENOBLE SOUS
LE REGARD DU JOURNALISTE
au printemps 2006, larme de terre, sous lgide de la
27e brigade dinfanterie de montagne, avait mis profit le
trentime anniversaire du groupe militaire de haute
montagne, pour organiser, en partenariat avec la ville
de grenoble et avec le soutien de gore-tex et lafuma, un
colloque au thme particulirement original : agir
collectivement et dcider en situation dexception .

Vaste dbat, tal sur deux jours, balis par quelques points
de repres : agir et ragir collectivement ; tre ou avoir
un leader ; dcider ; fdrer et stimuler les nergies ;
se prparer limpensable . En toile de fond, les spcialistes du grand alpinisme militaire tmoignaient de lengagement extrme en montagne.
Michel Destot, dput-maire de Grenoble et lui-mme
montagnard, prsidait le colloque, cltur par le chef dtatmajor de larme de terre, le gnral Thorette.
Des personnalits de lducation, de lconomie, de lindustrie et des sciences enrichirent les dbats de points de vue originaux et finalement concordants.
Le Groupe militaire de haute montagne (GMHM) de
Chamonix est larme de terre ce que le patrouille de France
est laviation. Sa mission est de matriser les conditions
physiques et climatiques les plus rudes du milieu terrestre. Il
sest illustr par la conqute, en totale autonomie, de lEverest,
du ple Nord et du ple Sud.
Il sagissait de confronter lexprience de ses membres avec
celle de praticiens de milieux diffrents, face aux situations
extrmes.
Le dfi tait intressant. Malheureusement, lassistance tait
moins importante quon aurait pu limaginer : peut-tre le

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LE COLLOQUE DE GRENOBLE SOUS LE REGARD DU JOURNALISTE

cadre prestigieux de lauditorium du muse de Grenoble a-til impressionn les tudiants, pourtant nombreux Grenoble,
qui sintressent en particulier aux problmes de Dfense, ainsi
quaux entrepreneurs et aux consultants des ressources
humaines, qui auraient pourtant pu faire leur march en
glanant de nombreux sujets de rflexions.
Dans notre monde agit, les situations de crise sont
nombreuses et diverses. Rarement spectaculaires, souvent
intimes. Cest lalpiniste buttant sur une difficult qui va
peut-tre mettre sa vie en jeu. Cest le p-dg trbuchant sur
un obstacle qui mettra peut-tre son entreprise en pril. Les
recettes existeraient-elles pour sortir du trou sans
dommages ?
videmment non. Cependant, ceux qui auront envisag ces
ventualits, et qui y auront rflchi en amont, auront plus de
chances de se sortir de la tourmente. Rflchir et se prparer.
Dj, se souvenir, pour avancer dun premier pas, que Snque
avait fait cette observation capitale : ce nest pas parce que les
choses sont difficiles que nous nosons pas, cest parce que nous
nosons pas que les choses sont difficiles.
Henry Torgue, compositeur et sociologue de la ville de
Grenoble, rebondit aussitt dans son rle de candide : Dans
cette socit qui souhaite contrler un maximum de choses,
parce quelle vit dans une angoisse terrible, limpensable ce nest
pas ce qui na pas t pens, mais ce quon ne veut pas penser.
Bien sr. tre prt tout, pour ne pas avoir y faire face.
Mais attention, problme complexe, il y a toujours une
solution simple qui est gnralement catastrophique . Alors,
sil y a rellement cette dimension absurde dans laventure
humaine, et que le projet humain saveugle pour tenter le
risque , quoi bon se prendre la tte ?
Pour le colonel Favier, ancien patron du GIGN, il ne faut
jamais tomber dans le pige de la facilit ou le refus de se
remettre en cause. Il est donc dangereux de rester statique ou
passif dans un monde qui bouge tellement vite. On pense
Guillaumat ( les copains croient que je marche ; je suis un
salaud si je ne marche pas ) qui fait un tout petit pas, puis un
autre, et traverse finalement la cordillre des Andes.
Pour Alain Mnargues, grand reporter, le pige cest soimme, car lmotion est le pire des piges .

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Nous y voil : ragir collectivement en situation dexception !


On revient chez les militaires, o rien ne se fait individuellement. La solution, quand elle existe, est l : fdrer et stimuler les nergies. On nest jamais mdiocre plusieurs. Savoir
utiliser le meilleur de chacun pour la force de tous. On en
revient toujours llmentaire : la solidit dune chane
dpend du maillon le plus faible. Chacun doit alors avoir le
sentiment que sa participation est trs importante pour lensemble. Le bon leader, cest celui qui sait donner dlgation
de pouvoir chacun de ses quipier dans le domaine o il est
le meilleur , dit le professeur Gilles Le Cardinal. Il faut laisser la libert totale dexcution au subordonn qui a une
mission accomplir, prconise le gnral Thorette.
Philippe Joffard, p-dg de Lafuma, se demande si le bon
chef ne doit pas, finalement, tre un optimiste inquiet ?
La confiance dont bnficie le chef se vrifie, certes, dans la
prise de risques. Quand il sait les prendre. Car une crise, a
constat le directeur de la Protection civile de lIsre, dans sa
carrire, ne fait pas natre que des solidarits, mais aussi des
passivits et de lgosme .
linverse, elle peut aussi rvler des tempraments cachs :
en situation dexception, transcend par les vnements, le plus
obscur dentre nous peut savrer un tre exceptionnel.
Dailleurs, chez Gore-Tex 7 300 salaris et un chiffre daffaires qui progresse de 50 % depuis cinq ans , il ny a plus de
chef! Pour chaque mission, le leader simpose parmi ceux qui ont
la capacit prendre la direction de lquipe. La fonction prime
le grade, en quelque sorte. Comme en montagne o le rle du
chef est plus de faciliter lmergence du consensus, recommande
Blaise Agresti, commandant du Centre national dentranement
au ski et lalpinisme de la gendarmerie nationale.
Reste savoir trouver lquilibre entre obissance et initiative, comme essaie de le faire le gnral de Puybusque,
commandant de la 27e BIM. La vertu, selon Aristote, na-telle pas deux contraires, lun par excs, lautre par dfaut ?
Le capitaine Faucheur, commandant du GMHM, note que,
dans son quipe de dix montagnards de lextrme, lgo sefface, lindividu disparat. Pourtant, avant daccder au Groupe,
il faut que lindividu se ralise pleinement. Son exprience
individuelle renforcera alors lquipe .

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LE COLLOQUE DE GRENOBLE SOUS LE REGARD DU JOURNALISTE

Pour Ewa Drozda-Sensowska, directrice du laboratoire de


psychologie sociale de Paris-V, le leader doit avoir du recul,
tre attentif aux besoins des gens, avoir des comptences reconnues, avoir des succs. Daucuns ajouteront quil doit aussi tre
un bon communiquant. Le leader incontestable et incontest
Bigeard ou Eddy Merckx en furent de magnifiques exemples
est toujours suivi et atteint ses objectifs les plus ambitieux.
Les suiveurs, eux, sont de quatre catgories : ceux qui ont
lesprit critique sont actifs et efficaces ; les suiveurs oui-oui
nont pas desprit critique ; les suiveurs alins sont passifs et
ont un fort esprit critique ; les suiveurs moutons sont passifs
et sans esprit critique. Tous vont voluer en fonction du leader
(le chef ne doit ni tre inexistant ni excessivement autoritaire)
et en fonction de la situation, car si le comportement dun
groupe est la consquence des normes individuelles, sa cohsion dpend de ladversit .
Prendre une bonne dcision, cest un peu animal : il ne
faut pas penser avant ou aprs , sinon on se demande
ce quon fait l ! , ajoute Ewa Drozda-Sensowska.
Ne pas oublier pour autant, que tout mode de raisonnement passe obligatoirement par des ractions motionnelles ,
selon le professeur Christian Raphel, spcialiste des comportements rationnels et irrationnels au centre de recherches du
service de sant des armes de Grenoble, qui souhaite placer
lmotion au entre de la culture militaire. Car lmotion,
cest le diable ou le bon Dieu ! Ce nest pas lintelligence et la
culture qui entranent la dcision, mais la matrise des
motions .
Savoir donner envie. Christian Kozar, directeur gnral de
La Poste, voque le patriotisme dentreprise au service de ltat :
100 000 personnes ont chang dhabitudes de travail et de
comportement, parce quon leur a donn envie de le faire .
Bravo.
Le dernier dbat a t men par Patrick Lagadec, chercheur
Polytechnique, et Xavier Guilhou, conseiller auprs de
grandes entreprises, tous les deux grands spcialistes des risques
majeurs et des crises non conventionnelles.
Faire se ctoyer, sur des sujets communs, des gens qui
ntaient pas censs se rencontrer, formule qui a fait le succs
de lIHEDN depuis sa cration, aura t le mrite du colloque

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de Grenoble. Chacun aura appris, acquis, nourri sa rflexion.


En conclusion, le chef dtat-major de larme de terre relve
qu il y a un sicle ou deux, lexception des situations tait la
rgle. La mort avait moins de prix. Aujourdhui, la socit est
balise par des normes. Lexception est de moins en moins tolre. Elle est devenue exceptionnelle. Elle est pourtant inluctable et ncessaire. Et nous avons besoin, dans nos socits, de
gens capables dagir en situations dexception . Le gnral
Thorette cite la brigade de montagne en exemple pour larme
de terre, o nulle part ailleurs la cohsion est aussi forte et
o nulle part ailleurs le chef est aussi seul au moment ultime .
La corde aurait pu tre le symbole de ce colloque.
La corde est un bout de nylon vivant ; on sent lautre sur
les vibrations ; la corde est la ligne de vie ; Le clip introductif de lEMHM posait aussi la question quest ce quon serait,
quest ce quon ferait si on tait immortel ? Quand la mort
est embusque quelque part, elle donne plus de sens et de poids
la vie, ajoute le sociologue, car on devient alors un survivant .
Ce nest pas pour autant que les mortels prennent des risques.
Mais il y a pourtant un peu de a quand mme

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KONTEXT
ANDR VEYRET

DAS KOLLOQUIUM
VON GRENOBLE AUS DER SICHT
EINES JOURNALISTEN
Deutsche bersetzung

im frhjahr 2006 nahmen die bodenstreitkrfte unter der


gide der 27. gebirgsinfanteriebrigade das dreiigjhrige
grndungsjubilum der militrischen hochgebirgsgruppe
(frz. groupe militaire de haute montagne/gmhm) zum anlass,
um in partnerschaft mit der stadt grenoble und mit untersttzung von gore-tex und lafuma ein kolloquium ber
ein besonders originelles thema abzuhalten: in ausnahmesituationen entscheiden und gemeinsam handeln.

Die auf zwei Tage verteilten Debatten waren in mehrere


Nebenthemen gegliedert: gemeinsam handeln und reagieren; ein Fhrer sein oder einen haben; entscheiden; die
Energien bndeln und stimulieren; sich auf das Unfassbare
vorbereiten. Als Hintergrund berichteten Spezialisten des
militrischen Hochgebirgssports ber ihre Erfahrungen in
Extremsituationen.
Michel Destot, Parlamentsabgeordneter und Brgermeister
von Grenoble, der selbst Alpinist ist, fhrte den Vorsitz des
Kolloquiums, das vom Generalstagschef der Bodenstreitkrfte,
General Thorette, abgeschlossen wurde.
Persnlichkeiten aus dem Erziehungswesen, aus
Wirtschaft, Industrie und Wissenschaften bereicherten die
Debatten mit originellen und letztendlich bereinstimmenden Beitrgen.
Die militrische Hochgebirgsgruppe (GMHM) in Chamonix ist
fr die Bodenstreitkrfte das, was die Patrouille de France fr
den Flugverkehr ist. Es ist ihre Mission, extreme physische und
klimatische Bedingungen auf dem Boden bewltigen zu knnen.
Die Gruppe tat sich durch die Eroberung des Mount Everest,
des Nordpols und des Sdpols in totaler Autonomie hervor.

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Es handelte sich um eine Gegenberstellung der Erfahrungen


ihrer Mitglieder mit jenen der Praktiker in anderen Milieus
und Extremsituationen.
Die Herausforderung war hochinteressant. Leider aber war
das Publikum weniger zahlreich erschienen als man es erwartet hatte: Mglicherweise lieen sich die zahlreichen Studenten
in Grenoble, von denen sich viele fr die Probleme der
Landesverteidigung interessieren, von der Pracht des
Auditoriums im Museum von Grenoble einschchtern; das
Gleiche gilt fr die Unternehmer und Personalberater, die bei
den Debatten die zahlreichen Themen abernten und sich
reichlich mit Argumenten versorgen htten knnen.
In unserer bewegten Welt treten Krisensituationen zahlreich
und sehr unterschiedlich auf. Selten Aufsehen erregend, oft
intim: der Alpinist vor einer Schwierigkeit, die ihn mglicherweise das Leben kosten wird. Der Geschftsfhrer, der ber
ein Hindernis stolpert, das sein Unternehmen in Gefahr bringen knnte. Gibt es Rezepte, um sich schadlos aus der Schlinge
zu ziehen?
Natrlich nicht. Doch diejenige, die die Eventualitt einer
Gefahr ins Auge fassten und von Anfang an darber nachdachten, haben bessere Chancen der Rettung. Nachdenken und sich
vorbereiten. Um einen ersten Schritt zu machen, sollte man
sich die Worte Senecas vergegenwrtigen, der die grundlegende
Beobachtung machte: Nicht weil die Dinge schwierig sind,
wagen wir nichts, sondern vielmehr, weil wir nichts wagen, sind
die Dinge schwierig.
Dem stimmte Henry Torgue, Komponist und Soziologe aus
Grenoble, in der Rolle eines Candide unverzglich zu: In
dieser Gesellschaft, die alles maximal unter Kontrolle haben
mchte, weil sie in einem schrecklichen Zustand der Angst verharrt,
ist das Unvorstellbare nicht das, was man sich nicht vorstellen kann,
sondern das was man sich nicht vorstellen will. Im Klartext: Auf
alles gefasst sein, um es nicht bewltigen zu mssen.
Doch Achtung: Fr ein komplexes Problem gibt es immer
eine einfache Lsung die in der Regel katastrophal ist. Wenn
es also tatschlich diese absurde Dimension im menschlichen
Abenteuer gibt und der planende Mensch sich verblenden lsst,
um das Risiko zu wagen, warum sollte man sich da noch den
Kopf zerbrechen?

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DAS KOLLOQUIUM VON GRENOBLE AUS DER SICHT EINES JOURNALISTEN

Oberst Favier, der ehemalige Chef der GIGN, meint, man


drfe nie in die Falle der Bequemlichkeit gehen oder sich
weigern etwas in Frage zu stellen. Es ist gefhrlich, in einer
Welt, die sich so schnell verndert, unbeweglich und passiv zu
bleiben. Man denke an Guillaumat (Die Kameraden glauben
daran, dass ich mich weiter bewege; ich bin ein Schurke, wenn
ich mich nicht weiter bewege), der einen ganz kleinen Schritt
weiter tut, dann noch einen und der schlielich die
Cordilliere der Anden berschritten hat.
Fr Alain Mnargues, Groreporter, ist jeder seine eigene
Falle, denn das Gefhl ist die schlimmste Falle.
Und hier sind wir jetzt beim Kernproblem angelangt:
Kollektiv reagieren in einer Ausnahmesituation ! Wir kehren
zu den Militrs zurck, bei denen rein nichts individuell unternommen wird. Die Lsung, sofern sie existiert, liegt darin, die
Energien zu bndeln und zu stimulieren. Mehrere im Verein
sind immer stark. Verstehen, das Beste aus jedem herauszuschlagen, fr das gemeinsame Gelingen. Man kehrt immer
wieder zum Elementaren zurck: eine solide Kette hngt von
der Strke des schwchsten Gliedes ab. Jeder muss das Gefhl
haben, dass seine Teilnahme fr das Ganze sehr wichtig ist.
Der gute Anfhrer ist jener, der es versteht, jedem seiner
Teammitglieder dort Macht zu delegieren, wo er der beste ist,
sagt Professor Gilles Le Cardinal. Man muss dem
Untergebenen, der eine Mission zu erfllen hat, volle
Ausfhrungsfreiheit geben, erklrt General Thorette.
Philippe Joffard, Geschftsfhrer von Lafuma, stellt sich die
Frage, ob vielleicht der gute Anfhrer letztendlich ein ruheloser Optimist sein muss.
Das Vertrauen, das der Anfhrer geniet, wird beim
Eingehen eines Risikos auf die Probe gestellt. Sofern er eines
einzugehen versteht. Denn eine Krise ruft, wie der Leiter des
Zivilschutzdienstes von Isre im Lauf seiner Karriere feststellen konnte, nicht nur Solidaritt, sondern auch Passivitt und
Egoismus hervor.
Doch kann eine Krise im Gegenteil auch ein bislang verborgenes Temperament enthllen: in einer Ausnahmesituation,
durch die Ereignisse ber sich selbst hinauswachsend, kann der
Mittelmigste unter uns sich pltzlich als auergewhnlicher
Mensch enthllen.

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Bei Gore-Tex im brigen 7.300 Mitarbeiter und ein


Umsatz, der seit fnf Jahren 50 % zugelegt hat gibt es keinen
Chef mehr ! Bei jeder Mission bernimmt jener die Fhrung,
der die Kapazitt zur Fhrung des Teams besitzt. Die Funktion
hat gewissermaen Vorrang vor dem Dienstgrad. Wie im
Gebirge, wo die Rolle des Anfhrers eigentlich darin besteht,
einen Konsens zustande zu bringen, sagt Blaise Agresti,
Kommandant des nationalen Ausbildungszentrums fr Skiund Hochgebirgssport der Gendarmerie.
Man muss auch verstehen, eine Ausgewogenheit zwischen
Gehorsam und Initiative zu erstellen, wie General de Puybusque,
Kommandant der 27. BIM, es zu erzielen versucht.Ist die
Tugend nicht, laut Aristoteles, mit zwei Gegenstzen verbunden, der eine durch berma und der andere durch Mangel?
Hauptmann Faucheur, Kommandant der GMHM, fhrt an,
dass in seiner Mannschaft von zehn ExtremHochgebirgssportlern das Ich zurcktritt, das Individuum
verschwindet. Doch vor der Aufnahme in die Gruppe muss
jeder sich zu einer individuellen Persnlichkeit entfaltet haben.
Seine individuelle Erfahrung strkt die Mannschaft.
Fr Ewa Drozda-Sensowska, Leiterin des Labors fr
Sozialpsychologie in Paris V, muss der Anfhrer Abstand
haben, auf die Bedrfnisse der Leute achten, anerkannte
Kompetenzen besitzen und erfolgreich sein. Manche fgen
dem hinzu, er msste auch eine Begabung fr Kommunikation
besitzen. Dem unanfechtbaren oder unangefochtenen Anfhrer
Bigeard oder Eddy Merckx waren dafr glnzende Beispiele
folgt jedermann und dieser erreicht seine ehrgeizigsten Ziele.
Bei den Gefolgsleuten wiederum sind vier Kategorien zu
unterscheiden: Die mit kritischem Verstand Begabten sind aktiv
und effizient; den halbherzigen Gefolgsleuten, die immer ja,
ja sagen, fehlt es an kritischem Geist; entfremdete Gefolgsleute
dagegen sind passiv und dabei sehr kritisch eingestellt; und die
Gefolgsleute, die wie Schafe folgen, sind passiv und es fehlt
ihnen jeder kritische Geist. Alle verhalten sich je nach dem,
wie der Anfhrer ist (der Anfhrer darf weder zu weich, noch
zu autoritr sein), und je nach der Situation. Denn das
Verhalten der Gruppe ist zwar die Folge der individuellen
Normen, doch ihr Zusammenhalt hngt davon ab, welchem
Widerstand sie begegnen.

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DAS KOLLOQUIUM VON GRENOBLE AUS DER SICHT EINES JOURNALISTEN

Eine richtige Entscheidung zu treffen ist eher instinktiv:


man darf nicht an das vorher noch an das nachher denken,
denn sonst fragt man sich am Ende, was man hier berhaupt
zu schaffen hat, sagt sie.
Es darf nicht bersehen werden, dass jede Art der berlegung obligatorisch mit Gefhlen verbunden ist, erklrt
Professor Christian Raphel, Spezialist fr rationales und irrationales Verhalten am Forschungszentrum des
Gesundheitsdienstes der Armee in Grenoble. Er wnscht, das
Gefhl in den Mittelpunkt der militrischen Kultur zu stellen.
Denn das Gefhl ist der Teufel oder auch der liebe Gott !
Nicht Intelligenz und Kultur lsen die Entscheidung aus,
sondern die Beherrschung der Gefhle.
Verstehen, auf etwas Lust zu machen. Christian Kozar,
Generaldirektor der Postverwaltung, bespricht das Thema
Patriotismus des Unternehmens im Dienste des Staates:
100.000 Personen nderten ihre Arbeitsgewohnheiten und
ihr Verhalten, weil man ihnen Lust darauf gemacht hatte.
Bravo !
Die letzte Debatte wurde von Patrick Lagadec, Forscher an
der Technischen Hochschule, und von Xavier Guilhou, Berater
fr Grounternehmen, geleitet, die beide fhrende
Spezialisten auf dem Gebiet groer Risiken und auervertraglicher Krisen sind.
Das Kolloquium von Grenoble hatte den Verdienst, eine
Begegnung von Leuten herbeizufhren, die nicht dazu bestimmt
waren, einander zu begegnen, und eine Debatte gemeinsamer
Themen zu veranstalten, eine Formel, die den Erfolg der IHEDN
seit ihrer Grndung ausmacht. Jeder hat etwas dazu gelernt,
etwas Neues erworben und sein Denken bereichert.
Abschlieend ergreift der Stabschef der Bodenstreitkrfte das
Wort. Vor ein oder zwei Jahrhunderten waren
Ausnahmesituationen die Regel. Der Tod hatte einen geringeren Preis. Heute ist die Gesellschaft in Normen abgegrenzt.
Ausnahmesituationen werden immer weniger geduldet. Sie sind
auergewhnlich geworden. Dennoch sind sie unvermeidbar
und notwendig. Wir brauchen in unserer Gesellschaft Krfte,
die fhig sind, in Ausnahmesituationen zu handeln, sagte
General Thorette. Er fhrt als Beispiel die militrische
Hochgebirgsgruppe der Bodenstreitkrfte an. Nirgends ist er

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Zusammenhang so stark wie hier und nirgends ist der Anfhrer


im entscheidenden Augenblick so alleine wie hier.
Ein Kletterseil htte das Symbol des Kolloquiums sein
knnen.
Das Seil ist ein Stck lebendiges Nylon; ber seine
Vibrationen sprt man den anderen; das Seil ist die Leine des
Lebens. Der einleitende Clip der EMHM warf auch die Frage
auf: Was wren wir, was wrden wir machen, wenn wir unsterblich wren? Wenn der Tod uns auflauert, gibt er dem Leben
mehr Sinn und Gewicht, sagt der Soziologe, denn man wird
zum berlebenden.
Doch nicht deshalb nehmen die Sterblichen Risiken auf sich !
Trotzdem aber, ein bisschen doch.

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CONTEXT
ANDR VEYRET

THE GRENOBLE CONGRESS


FROM A JOURNALISTS
POINT OF VIEW
English translation

in the spring of 2006, the french army, under the auspices


of the 27th bim (mountain infantry brigade), took advantage of the 30th anniversary of the gmhm (military mountaineering group) to organise a congress, in conjunction
with the city of grenoble and with the support of goretex and lafuma, on a particularly original subject : acting
collectively and deciding in exceptional situations.

The long debate, which extended over two days, was guided
by certain markers : Acting and reacting collectively; Being
or having a leader; Making decisions; Uniting and stimulating energies and Preparing for the unthinkable. In the
background, specialists in high-level military mountaineering
spoke of the extreme demands of the mountains.
Michel Destot, deputy mayor of Grenoble and himself a
mountaineer chaired the congress, with the closing speech
given by the chief of staff of the French army, General Thorette.
Leading figures in Education, Economics, Industry and
Science contributed original points of view to the debates but
which were in line with the other contributions.
The GMHM in Chamonix is to the army what the PAF (Patrol
of France) is to the air force. Its mission is to master the harshest physical and climatic conditions on the ground. It has
distinguished itself by conquering Everest, the North Pole and
the South Pole in complete autonomy.
The idea of the congress was to compare the experience of
GMHM members when faced with extreme situations with that
of people in different fields.
It was an interesting challenge. Unfortunately, the congress
was less well attended than one might have thought. Despite

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their large numbers in Grenoble, students interested in


Defence issues in particular, as well as in the businessmen and
human resources consultants who could have done their business while gleaning numerous topics for reflection, were few
and far between. Perhaps they were intimidated by the prestigious venue of the Grenoble Museum auditorium?
In our restless world, there are many diverse crisis situations
which are rarely spectacular and often quite private. For example, a mountaineer struggling with a problem might put his life
in danger or a CEO confronted with an obstacle might jeopardise his companys future. Do recipes exist to help us out the
pit without our suffering any harm?
Clearly not. However, those who have thought about such
possibilities beforehand have a greater chance of weathering the
storm. Think and prepare yourself. To begin, Senecas vital
observation was recalled : It is not because things are difficult
that we do not dare; it is because we do not dare that they are
difficult.
Henry Torgue, composer and sociologist for the city of
Grenoble, immediately retorted in his role as Optimist : In
our society which wants to control things as much as possible,
because it is so terribly anxious, the unthinkable is not that
which has not been thought of but that which we do not wish to
think. Of course : be prepared for everything to avoid having
to be confronted with it.
One must be careful, however : For complex problems, there
is always a simple solution which is generally disastrous. If
there really is this absurd dimension to the human adventure
and humans blind themselves to take risks, what is the use of
getting all worked up?
For Colonel Favier, former head of the GIGN (French
national police task force), we should never let ourselves fall
into the trap of the easy path or refuse to question ourselves.
It is dangerous therefore to remain static or passive in a world
which moves so fast. This calls to mind Guillaumat (My
friends think I can walk; Im a bastard if I dont walk) who
took one tiny step, then another, and finally crossed the
Andes.
For Alain Mnargues, a high-level reporter, we ourselves are
the trap, for emotions are the worst of all traps.

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THE GRENOBLE CONGRESS FROM A JOURNALISTS POINT OF VIEW

Here we are then : reacting collectively in exceptional situations. We move back to the military where nothing is done individually. Therein lies the solution, if there is one : uniting and
stimulating energies. We are never mediocre when we pull
together. Knowing how to use the best in each person to
strengthen the group as a whole we always return to the
basics : a chain is only as strong as its weakest link. Each of us
must feel that our contribution to the whole is very important.
A good leader is someone who knows how to delegate power
to each of his team members in the areas in which they excel,
says Professor Gilles Le Cardinal. You must give a subordinate
complete freedom to execute a mission he has been assigned,
recommends General Thorette.
Philippe Joffard, CEO of Lafuma, wonders whether a good
boss should not ultimately be an anxious optimist.
The trust others have in a leader is shown when he takes risks.
When he knows how to take them. As the Director of the Isre
Civil Defence observed, in his experience, a crisis doesnt only
bring out solidarity but also passivity and selfishness.
Conversely, it can also reveal hidden temperaments : in an
exceptional situation, the most obscure among us, transcended
by the events occurring, can turn out to be an exceptional being.
Incidentally, at Gore-Tex with 7,300 employees and sales
which have been growing by 50 % over the past five years there
is no longer a boss! For each mission, the leader emerges out
of those who have the skills to lead the team. Roles take precedence over hierarchical positions, in a way. Like in the mountains where the leaders role is more about facilitating a
consensus, recommends Blaise Agresti, commander of the
national skiing and mountaineering training centre of the
French gendarmerie (national police force).
A balance then needs to be found between obedience and
initiative, as General de Puybusque, commander of the 27th
BIM, tries to do. In the words of Aristotle, does virtue not have
two opposites, one in excess, the other insufficient?
Captain Faucheur, commander of the GMHM, notes that in
his team of ten mountaineers of the extreme, The ego fades
away, the individual disappears. Yet, in order to join the Group,
individuals need to have fulfilled themselves completely. Their
individual experiences will then strengthen the team.

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For Ewa Drozda-Sensowska, director of the social psychology laboratory at Paris V University, a leader must be able to
see things in perspective, be attentive to peoples needs, have
acknowledged skills and be successful. Others add that he also
needs to be a good communicator. The incontestable and
uncontested leader Marcel Bigeard and Eddy Merckx are fine
examples is always followed and achieves the most ambitious
of goals.
Followers come in four categories : those with a critical mind
are active and effective; yes people followers are not critical;
alienated followers are passive with a strong critical mind while
sheep followers are passive and uncritical. How followers
behave will depend on their leader (the leader must not be non
existent or excessively authoritarian) as well as on the situation
as while the behaviour of a group is the consequence of individual norms, its cohesion depends on the adversity faced.
Making the right decision is a bit instinctive : you mustnt
think of before or after, otherwise you wonder what youre
doing there, she adds.
We should not forget though that all reasoning is necessarily processed by the emotions, according to Professor Christian
Rahel, specialist in rational and irrational behaviour at the
Research Centre of the Department of Military Health in
Grenoble, who wants emotions to be the focal point of military culture. Because emotions can be either the Devil or God!
It is not intelligence or knowledge which leads a decision to be
made, but mastering emotions.
Knowing how to make people want to do something :
Christian Kozar, managing director of La Poste, spoke of the
patriotism of a company serving the State. 100,000 people
changed their working habits and behaviour because we made
them want to do so. Well done!
The final debate was chaired by Patrick Lagadec, Polytechnic
researcher, and Xavier Guilhou, consultant to major companies, both of them leading specialists in significant risks and
unconventional crises.
The merit of the Grenoble congress was to bring people who
would not normally meet together to discuss a common topic,
an approach which has been behind the IHEDN (Institute of
higher national defence studies)s success since its creation.

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THE GRENOBLE CONGRESS FROM A JOURNALISTS POINT OF VIEW

Everybody learned something and acquired knowledge as food


for thought.
In concluding, the army chief of staff pointed out, One or
two centuries ago, exceptional situations were the norm. Death
had less value. Todays society is governed by standards. The
exception is increasingly less tolerated; it has become exceptional. Yet it is unavoidable and necessary. And, in our societies, we need people capable of acting in exceptional
situations. General Thorette spoke of the Mountain Infantry
Brigade as an example for the army. Nowhere else is unity so
strong and nowhere else is the leader so alone in the final
hour.
The symbol of this congress could have been the rope.
The rope is a living piece of nylon; we sense the others in
its vibrations; the rope is a lifeline. The EMHM (Military School
of Mountaineering)s introductory clip also raised the question, What would we be, what would we do if we were immortal? When death is somehow ambushed, it gives greater
meaning and weight to life, added the sociologist, as we then
become a survivor.
This is not why mortals take risks but it could be part of the
reason all the same

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CONTEXTO
ANDR VEYRET

EL COLOQUIO
DE GRENOBLE BAJO
LA MIRADA DEL PERIODISTA
Traduccin espagola

en primavera de 2006, el ejrcito de tierra, bajo la gida


de la 27a brigada de infantera de montaa, haba aprovechado el 30 aniversario del grupo militar de alta
montaa para organizar, en cooperacin con el ayuntamiento de grenoble y con el apoyo de gore-tex y lafuma,
un coloquio temtico muy original: actuar colectivamente y decidir en situacin de excepcin.

Este amplio debate se extendi durante dos das y estuvo


marcado por algunos puntos centrales: actuar y reaccionar
colectivamente ; ser o tener un lder ; decidir ; federar y
estimular energas ; prepararse a lo impensable. Como tela
de fondo, los especialistas del gran alpinismo militar brindan
el testimonio del compromiso extremo en montaa.
Michel Destot, diputado y alcalde de Grenoble, y tambin
montaero, presida el coloquio, clausurado por el jefe del
estado mayor del ejrcito de tierra, el general Thorette.
Numerosas personalidades de la educacin, de la economa,
de la industria, de las ciencias enriquecieron el debate con
puntos de vista originales y finalmente concordantes.
El Grupo Militar de Alta Montaa (GMHM) de Chamonix es
para el ejrcito de tierra lo que la Patrulla de Francia es a la
aviacin. Su misin consiste en controlar las condiciones fsicas y climticas ms rudas del medio terrestre, habindose ilustrado con la conquista del Everest, del Polo Norte y del Polo
Sur en total autonoma.
Se trataba de afrontar la experiencia de sus miembros con la
de los practicantes de medios diferentes cara a las situaciones
extremas.
El desafo era interesante. Desafortunadamente, la asisten-

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EL COLOQUIO DE GRENOBLE BAJO LA MIRADA DEL PERIODISTA

cia fue menos importante de lo que poda esperarse: tal vez el


marco prestigioso del auditorio del Museo de Grenoble impresion a los estudiantes, numerosos en Grenoble a interesarse,
en particular, por los problemas de defensa, as como a los
empresarios y consultores de recursos humanos a quienes
hubiese resultado este coloquio muy interesante para recoger
temas de reflexin?
En un mundo agitado, las situaciones de crisis son numerosas y diversas. Pocas veces espectaculares, a menudo ntimas. Tal
vez es el alpinista que topa con una dificultad, quien pondr
su vida en juego. Quizs es el director que tropieza con un
obstculo quien pondr la empresa en peligro. Existen recetas que permitan salir sin daos de estas dificultades?
Obviamente no. No obstante, quienes han contemplado estas
eventualidades podrn reflexionar antes, tendrn ms posibilidades de salir de la tormenta. Reflexionar y prepararse.
Recordar ya, para dar un primer paso, la observacin capital
de Sneca: si no osamos no es porque las cosas sean difciles,
lo que pasa es que las cosas son difciles porque no nos atrevemos.
Henry Torgue, compositor y socilogo del ayuntamiento de
Grenoble, deja inmediatamente su papel de cndido: en esta
sociedad que desea controlar las cosas al mximo, porque vive
en la angustia, lo impensable no es lo que no se ha pensado,
antes bien lo que no quiere pensarse. Obviamente. Estar
preparados a todo, para no tener que vrnoslas.
Pero, cuidado: para un problema complejo, hay siempre
una solucin sencilla que, generalmente, es catastrfica.
Entonces, si hay realmente esta dimensin absurda en la aventura humana y que el proyecto humano se ciega para tomar el
riesgo, para qu sirve pensar?
Para el coronel Favier, antiguo jefe del GIGN, no hay que caer
en la trampa de la facilidad ni el rechazo de cuestionarse. Es
peligroso permanecer estticos o pasivos en un mundo que se
mueve tan rpidamente. Se piensa en Guillaumat (los compaeros creen que ando; si no ando soy un desgraciado) quien
hace un pasito y luego otro, atravesando por ltimo toda la
Cordillera de los Andes.
Para Alain Mnargues, gran reporter, la trampa es uno
mismo, ya que la emocin es la peor de las trampas.

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Henos aqu: reaccionar colectivamente en situacin de excepcin y volvemos a los militares en donde nada se hace individualmente. La solucin, cuando existe, ah est: federar y
estimular energas. Entre varios, no se es mediocre nunca.
Saber utilizar lo mejor de cada uno para tomar fuerzas todos
juntos. Volvemos a lo elemental: la solidez de una cadena
depende del eslabn ms dbil. Cada uno debe entonces tener
el sentimiento de que su participacin es muy importante para
el grupo. El buen lder es el que sabe delegar el poder a cada
uno de sus compaeros en el mbito donde mejor se desempea dice el profesor. Hay que dejar la libertad total de ejecucin al subordinado que tiene una misin por llevar a cabo,
aconseja el general Thorette.
Philippe Joffard, director de Lafuma, se pregunta si el buen
jefe no debe, finalmente, ser un optimista inquieto?
La confianza de la que se beneficia el jefe se verifica naturalmente, al arriesgarse. Cuando sabe arriesgarse. Ya que una
crisis, segn ha constatado el Director de la Proteccin civil del
departamento Isre durante su carrera, no hace slo nacer
solidaridades, sino tambin pasividades y egosmo.
Por el contrario, puede tambin revelar temperamentos ocultos: en situacin de excepcin, transcendida por los eventos,
el ms oscuro de nosotros puede convertirse en un ser excepcional. Adems, en Gore-Tex con 7300 empleados y un volumen de negocios que aumenta un 50 % desde hace cinco aos
no quedan jefes. Para cada misin, el lder es aquel que tiene
la capacidad de tomar la direccin del equipo. La funcin es
esencial sobre el grado, de alguna manera. Como en la montaa
en donde el papel del jefe consiste ms en facilitar la emergencia del consenso, recomienda Blaise Agresti, comandante
del centro nacional de entrenamiento de esqu y alpinismo de
la gendarmera nacional.
Queda por saber cmo encontrar el equilibrio entre
obediencia e iniciativa, como intenta hacerlo el general de
Puybusque, comandante de la 27a BIM. La virtud, segn
Aristteles, son dos contrarios, uno por exceso, el otro por
defecto
El capitn Faucheur, comandante del GMHM indica que, en
su equipo de 10 montaeros del extremo, el ego queda eliminado y el individuo desaparece. Sin embargo, antes de acceder

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EL COLOQUIO DE GRENOBLE BAJO LA MIRADA DEL PERIODISTA

al grupo, debe el individuo haberse realizado plenamente. Su


experiencia individual refuerza entonces el equipo.
Para Ewa Drozda-Sensowska, directora del laboratorio de
psicologa social de Pars V, el lder debe poder observar, estar
atento a los imperativos de la gente, disponer de competencias
reconocidas, lograr xitos. Algunos aadirn que tambin es
necesaria la buena comunicacin. El lder incontestable e
incontestado Bigeard o Eddy Merckx constituyeron magnficos ejemplos es siempre seguido y alcanza sus objetivos ms
ambiciosos.
Los seguidores, por su parte, pertenecen a cuatro categoras:
los que tienen el espritu crtico son activos y eficientes. Los
seguidores s s carecen de espritu crtico. Los seguidores
alienados son pasivos y tienen un espritu crtico fuerte; los
seguidores ovejas son pasivos y carecen de espritu crtico. Todos
van a evolucionar segn su lder (el jefe no debe ser ni inexistente, ni excesivamente autoritario) Y, segn la situacin, ya
que si el comportamiento de un grupo depende de las normas
individuales, su cohesin depende de la adversidad.
Tomar una buena decisin, es algo animal: no hay que
pensar en lo antes ni en lo despus, sino ms bien preguntarse lo que se hace, aade.
No olvidar que todo tipo de razonamiento pasa obligatoriamente por reacciones emocionales, segn el profesor Christian
Raphel, especialista de los comportamientos racionales e irracionales del Centro de investigaciones del servicio de sanidad
del ejrcito de Grenoble, que desea colocar la emocin en el
centro de la cultura militar. La emocin es el diablo o el
Seor. No es inteligencia ni cultura lo que conllevan la decisin sino dominar las emociones.
Saber dar ganas. Christian Kozar, director general de La Poste
(Correos), evoca el patriotismo de empresa al servicio del
Estado: 100,000 personas han cambiado de costumbres de
trabajo y de comportamiento porque quisieron hacerlo. Bravo!
El ltimo debate ha sido llevado por Patrick Lagadec, investigador de la Escuela Politcnica y Xavier Gilhou, consejero de
grandes empresas, ambos grandes especialistas de los riesgos
ms importantes y de las crisis no convencionales.
Hacer compararse, con temas comunes, gente que no deba
confrontarse, frmula que alcanz el xito del IHEDN desde su

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creacin, habr sido el gran mrito del coloquio de Grenoble.


Cada uno pudo aprender, adquirir y nutrir su reflexin.
En conclusin, el jefe del estado mayor del ejrcito de tierra
observa que hace un siglo o dos, la excepcin de las situaciones era la regla. La muerte tena menos precio. Hoy, la sociedad est pautada por normas. La excepcin se tolera cada vez
menos. Se ha convertido en excepcional, siendo sin embargo
ineluctable y necesaria. Y, nosotros necesitamos, en nuestras
sociedades, gente capaz de actuar en situaciones de excepcin.
El general Thorette menciona la brigada de montaa como
ejemplo para el ejrcito de tierra en donde en ningn otro
lugar, la cohesin es ms fuerte y ningn otro lugar donde el
jefe est tan solo en el momento ltimo.
La cuerda hubiera podido ser el smbolo de este coloquio.
La cuerda es un trozo de nailon vivo; se siente al otro en la
vibraciones; la cuerda es la lnea de vida: el clip introductivo
del EMHM planteaba tambin la pregunta quines seramos?
qu haramos si fusemos inmortales?. Cuando la muerte
est al acecho en algn lugar, la vida tiene ms sentido y peso,
aade el socilogo, porque hace de nosotros que seamos supervivientes.
No es as como los mortales toman riesgos. Pero algo habr
de esto al menos

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TEXTES
Les contributions ci-aprs, quelles soient issues directement du colloque ou rdiges en parallle ou a posteriori, font la part belle la diversit des expriences
en situation dexception .
Cette diversit est celle du contexte et du milieu : pratique de lalpinisme, action
militaire, exercice de la mdecine, catastrophes. Les tmoignages ci-aprs couvrent
successivement ces diffrents champs.
Il revient ensuite aux universitaires dexercer leur rflexion sur la notion daction
collective confronte ou non la violence, sur celle de la situation dexception et
sur les paramtres constitutifs de leur traitement.

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BLAISE AGRESTI

LE SECOURS EN MONTAGNE :
LEXCEPTION AU QUOTIDIEN
Le secours en montagne est un condens et une synthse
petite chelle de la problmatique de la gestion des crises.
lanalyse du fonctionnement interne des units confrontes quotidiennement cette mission permet de fournir
quelques pistes de rflexion sur les principes qui peuvent
fonder laction oprationnelle en situation dexception.

La gendarmerie sest engage dans cette mission de sauvetage,


au lendemain de la tragdie de Vincendon et Henry, lors de
lhiver 1956-1957, qui consacra lchec dune organisation des
secours fonde jusqualors sur le volontariat et le bnvolat.
Depuis, avec la volont de professionnaliser les secours, ce sont
16 PGHM (peloton de gendarmerie de haute montagne), 4 PGM
(peloton de gendarmerie de montagne) et 1 centre national de
formation (le CNISAG) qui ont t crs pour assumer cette
mission dlicate sur lensemble du territoire national (y compris
la Corse et La Runion). Lensemble des effectifs ne reprsente
que 256 gendarmes-secouristes.
Avec plus de 1 200 oprations de secours ralises en 2005
sur le dpartement de la Haute-Savoie, le peloton de gendarmerie de haute montagne de Chamonix est une unit emblmatique, confronte en permanence des situations peu
communes : extraction dune victime dune crevasse, secours
en paroi, recherche de personnes disparues, avalanches Ces
oprations sont intimement lies lactivit touristique, et bien
souvent ralises dans un environnement rput dangereux.
Compos de 40 gendarmes-secouristes, pour la plupart guides
de haute montagne, tous qualifis en secourisme et aguerris
aux techniques de sauvetage en montagne, le PGHM de
Chamonix est organis, comme toute unit de secours, sur le
rgime de lastreinte 24 heures sur 24. Au quotidien, 4
gendarmes-secouristes assurent la premire alerte auprs de
lhlicoptre, renforcs par deux autres secouristes, disponibles
en moins de 20 minutes. Pour rguler les oprations de

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LE SECOURS EN MONTAGNE : LEXCEPTION AU QUOTIDIEN

secours, une quipe compose de 3 gendarmes, dont 1 grad,


assure la rception des appels, lengagement et la coordination
des hommes et des moyens, puis le suivi de lopration. En
permanence, un officier est dastreinte pour coordonner lensemble, grer la dimension administative, judiciaire et mdiatique des secours.
En complment des moyens propres ce type dunit, de
nombreux partenaires peuvent amliorer lefficacit de
lquipe : les quipages hlicoptres de la gendarmerie et de la
scurit civile, les mdecins des SAMU, les CRS de montagne,
les militaires de laviation lgre de larme de terre ou des chasseurs alpins, les pisteurs-secouristes, les professionnels de la
montagne, les volontaires des socits de secours, les sapeurspompiers, les hlicoptres privs, les secouristes suisses et valdotains Lintgration de ces comptences dans la coordination
des oprations permet dlargir et de diversifier les moyens
engags, notamment lors des crises de plus grande ampleur.
On peut ainsi considrer que les PGHM sont au centre de cercles
concentriques intgrant diverses technicits qui peuvent
concourir ponctuellement lefficacit dune opration. La
subtilit rside dans le bon dosage de ces concours. En dehors
des quipages des hlicoptres et des mdecins, qui sont des
partenaires quotidiens, le recours ces comptences externes
est nanmoins relativement rare. Lenjeu pour les PGHM est
danticiper sans cesse le dimensionnement prvisible de la crise
pour la grer, soit avec ses propres moyens jusqu un certain
degr de gravit, soit en anticipant la monte en puissance des
moyens complmentaires en cas de crise plus grave.
En dfinitive, cette organisation trs classique ne prsente
gure de spcificits si on la compare dautres organismes de
sauvetage. Pourtant, lexprience acquise depuis plus de
cinquante annes a permis daffiner les schmas oprationnels
et de dvelopper des spcificits qui se sont exportes aux autres
units de secours en montagne, en France et ailleurs. Pour
mieux saisir ces particularits, il faut donc sintresser lorganisation interne des comptences et la mthodologie oprationnelle.

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Lorganisation des comptences


Les PGHM ont t crs partir de 1958 et ont construit
progressivement leur organisation interne en ladaptant sans
cesse la ralit oprationnelle. Cette confrontation laction,
aux russites comme aux drames, a permis de dvelopper une
vritable stratgie collective dadaptation qui touche tous les
domaines : matriel, formation, techniques, mthodologie
dintervention, retours dexprience Noublions pas que la
gendarmerie de montagne a perdu 44 des siens en secours ou
en entranement, et que chaque erreur a particip la construction du savoir-faire collectif.
Le premier atout de cette organisation est la cohrence des
comptences.
Elle sappuie dabord sur une formation initiale et continue, conduite par le Centre national de ski et dalpinisme
de la gendarmerie (CNISAG), install lui-aussi Chamonix,
et qui a dvelopp une architecture de stages particulirement slective et professionnelle. De ce creuset sortent des
secouristes du plus haut niveau technique et physique,
souvent titulaires du brevet dtat de guide haute montagne
et du diplme de chef de caravane de secours, qui ont une
approche trs structure et mthodique de leur mission.
Ces comptences devront videmment tre entretenues par
un entranement individuel et collectif constant et une
remise en question permanente. Paralllement, la gendarmerie dispose aussi de sections ariennes, installes souvent
proximit des PGHM, et qui dveloppent elles-aussi des
techniques lies lemploi des hlicoptres en interaction
permanente avec les secouristes. Cette intgration des
comptences terrestres et ariennes au sein dun mme
organisme participe largement au processus de professionnalisation, en raison des fortes synergies qui se dgagent
au quotidien. Ainsi, lharmonisation des matriels, des
techniques et des procdures participe de cette interoprabilit qui dfinit un langage oprationnel commun,
facteur de comprhension et defficacit dans lurgence.
La mise en place du nouvel hlicoptre EC145 a t symptomatique de ce processus interne dexprimentation et de

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LE SECOURS EN MONTAGNE : LEXCEPTION AU QUOTIDIEN

validation des procdures, immdiatement dclines en


module de formation.
Le deuxime atout est li la cohsion et lesprit dquipe.
Il se construit lors des moments partags durant les astreintes
et les entranements. Raliser une course dalpinisme entre
camarades permet la fois dvacuer les stress accumuls lors
des missions et de nouer des relations qui dpassent bien
souvent les simples aspects professionnels. Partager des instants
forts en montagne cre des connivences et participe llaboration de cette culture professionnelle fonde sur la passion de
la montagne et du secours. Ladhsion des valeurs et une
histoire communes dgage une force collective indiscutable.
Cette connaissance mutuelle favorise dailleurs des complmentarits qui se dclineront lors des oprations de secours
proprement dites. Cette cohsion se traduit sous de multiples
facettes, elle favorise le travail dquipe et laisse la place linitiative et la libert de manuvre. Ces lments se traduisent
concrtement par une organisation interne qui mixte les
comptences en associant par exemple un gendarme plus expriment avec un plus jeune au sein de lquipe de premiers
marcher.
ces lments internes sajoute bien entendu la connaissance
approfondie du milieu gographique et humain. Matriser les
lieux, connatre les risques inhrents tel ou tel sommet, tre
parfaitement inform des conditions de la montagne sont
autant de facteurs danalyse et de rduction des risques. Il est
aussi indispensable de connatre les acteurs socio-conomiques,
notamment les professionnels de la montagne (guides, gardiens
de refuge), qui apporteront des informations complmentaires pouvant savrer cruciales lors des oprations. Enfin, les
changes dexprience avec lensemble des partenaires externes
permettent dinscrire laction du groupe dans une dimension
propre favoriser une dynamique et une remise en question
de tous les instants. Lintense mdiatisation de laction du
secours en montagne impose aussi cette transparence et cette
obligation de performance : travailler en direct sous lil dune
camra exige une matrise totale.

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Une mthodologie oprationnelle bien rode


La premire phase essentielle qui conditionne la russite de
la mission rside dans la prparation oprationnelle : lentranement, la formation, la prparation matrielle et intellectuelle sont la clef de la russite. De nombreux aspects pourraient
tre analyss et dcortiqus dans la programmation et la
conduite des formations. Jinsisterai plutt ici sur lorganisation interne, qui constitue un clavier sur lequel lquipe pourra
jouer pour sadapter la mission.
La prparation matrielle est fondamentale.
Dans les locaux de lhlistation, le stockage et le conditionnement du matriel spcifique au secours a t anticip un
tel degr de finesse quil permet de rpondre une multitude
de questions que lurgence peut gnrer. Ainsi, les missions
particulires ont fait lobjet dtudes pralables pour faciliter
le droulement de la mission au maximum (sacs pour les parapentistes bloqus dans un arbre, sac avalanche par exemple).
Cette prparation matrielle, pour anodine quelle puisse
paratre, fait gagner de prcieuses minutes. Elle ncessite une
action quotidienne pour amliorer, corriger, anticiper, adapter les outils la mission. Depuis cinquante annes, le PGHM
de Chamonix a ainsi dvelopp une multitude dinnovations
et dinventions qui ont t exportes dans le monde entier et
qui correspondent ce souci constant de perfectionnement
technique. Cette prparation matrielle est lie intimement
aux retours dexprience, notamment lorsque la mission ne se
passe pas bien et quun incident, voire un accident, est dplorer. Un recueil des incidents en secours a ainsi t mis en place
au sein du PGHM de Chamonix, largi tous les incidents
recenss en France et ailleurs. Ce document sert de base aux
formations au secours dlivres par le CNISAG.
La prparation intellectuelle couvre elle-aussi de nombreux
aspects, mais je me contenterai de citer limposant travail de
recensement des comptences complmentaires sur lesquelles
les PGHM doivent pouvoir compter en cas de coup dur. Cette
ressource en moyens humains et matriels disponibles doit tre
tenue rigoureusement jour. De nombreux plans (avalanche,

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via ferrata, canyon,) sont aussi labors depuis des annes


pour anticiper les oprations spcifiques. Dautres procdures
existent pour localiser des tlphones portables, analyser les
derniers appels ou les dernires oprations bancaires. Ces actes
relvent dailleurs des prrogatives judiciaires du gendarme,
mais apportent souvent une aide dterminante pour rechercher des informations qui favorisent la recherche et la localisation des personnes.
Lors des crises importantes, lactivation de ces rseaux et de
ces outils est fondamentale.
La deuxime phase systmatique avant lengagement oprationnel tient lanalyse de la situation et au processus de dcision. Face une dtresse vitale en haute montagne, chaque
minute compte, et la tentation est grande de se prcipiter. La
squence danalyse des modes opratoires qui peuvent tre mis
en uvre devient vite essentielle avec les risques encourus par
lquipe de secours. Lexprience dmontre limportance de
dfinir la hirarchie des priorits. Dans le domaine du secours
en montagne, les questions sont toujours poses dans le mme
ordre, et les rponses conduisent un choix oprationnel. Mais
avant tout, la prcision et la qualit des renseignements
recueillis lors de la rception de lalerte par le planton sont
dterminantes.
La premire question vidente est de dfinir le degr durgence pour la victime. La rponse conditionne videmment le
rythme du secours et les moyens engager.
La deuxime question est lie aux moyens disponibles, notament la capacit de lhlicoptre dassurer le transport de
lquipe de secouristes et du mdecin. La rponse conditionne
loption retenue in fine : pied ou en hlicoptre, avec une possibilit de treuillage sur place ou non
La dernire question va au chef de caravane, le secouriste du
PGHM le plus expriment, qui va devoir selon le degr durgence et les capacits de lhlicoptre dfinir sa stratgie de
gestion du secours. Il va sappuyer sur lavis de ses compagnons,
et cette phase danalyse se fera bien souvent dans lhlicoptre
qui se dplace vers la zone du secours, laissant un temps trs
court la rflexion. Ce choix tactique devra imprativement
aboutir un compromis pour lquipe. Il devra concilier le

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souci defficacit avec la prise en compte des risques objectifs


qui vont se prsenter : chutes de pierres, risques davalanche,
fentre mteo incertaine Chaque secouriste devra accepter
les termes de la mission et ses modalits de ralisation. Cette
ide sous-tend la notion de risques accepts. Dans une unit
confronte des risques objectifs quotidiens, lacceptation du
risque est un lment essentiel du fonctionnement du groupe.
Cela ncessite une phase danalyse pragmatique, puis une
appropriation qui permet lquipe de secouristes dtre en
accord avant lengagement. La hirarchie peut jouer un rle
facilitateur, voire modrateur, mais lautonomie dcisionnelle
du chef de caravane ne doit pas tre altre. Cette culture du
compromis et lacceptation des enjeux de la mission est un
pralable indispensable lengagement.
La notion de risques accepts revient aussi envisager la
dimension psychologique et la gestion des facteurs de stress de
lquipe. Cette dimension est aujourdhui intgre en formation, avec lintervention dun psychologue qui prpare les
secouristes grer des dbriefings post-traumatiques, la fois
pour les victimes et pour eux-mmes. Une tude a ainsi t
conduite par luniversit de Reims sur ce sujet, tablissant un
diagnostic des facteurs de stress vcus par les gendarmes du
PGHM de Chamonix et proposant des pistes pour mieux les
matriser, notamment lors de laccueil des familles ou lors daccidents ou dincidents impliquant des secouristes.
Communication interne, retours dexprience, dbriefings
motionnels sont autant dactes de commandement de nature
faciliter plus encore la mise en cohrence des comptences,
et donc lefficacit collective. Ces prconisations ont t intgres progressivement par les PGHM et sont partie intgrante
de la formation des sauveteurs.
Enfin, la dernire phase de la conduite oprationnelle
recouvre trois aspects : laccueil des familles, la gestion de lenqute judiciaire et la gestion mdiatique. Sans dvelopper ces
trois points dans le dtail, je peux simplement affirmer quils
sont essentiels la mise en perspective de notre action, car
chacun participe la comprhension globale de laccident dans
son volet affectif, technique, cognitif et symbolique. La simple

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LE SECOURS EN MONTAGNE : LEXCEPTION AU QUOTIDIEN

ralisation dune enqute sur les circonstances dun accident


et la recherche des ventuelles responsabilits permettent une
analyse minutieuse qui constitue un retour dexprience
prcieux, indispensable pour la justice et souvent fort utile pour
les secouristes eux-mmes. Cette action froid participe aussi
la constitution du savoir-faire collectif et la construction
dun rfrentiel de connaissances propre favoriser une
approche plus sre et prudente de la mission. Ainsi, le processus de prparation, de ralisation et de clture dun secours
sont autant de phases qui interagissent et favorisent la remise
en question permanente des gendarmes-secouristes.
Lavenir nest jamais que du prsent mettre en ordre.
Tu nas pas le prvoir, mais le permettre.
Antoine de Saint-Exupry

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SYNTHSE

BLAISE AGRESTI

La gendarmerie nationale ralise en France la mission de secours en montagne


depuis plus de 50 ans et a dvelopp une expertise technique reconnue dans le
monde entier. Lanalyse des modalits dorganisation et daction de ces units
permet de dvelopper des pistes de rflexion sur la gestion de crise et le rle
dterminant du facteur humain.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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MICHEL GOYA

DCIDER EN SITUATION
DEXTRME VIOLENCE
Analyse du processus de dcision tactique du colonel
de saqui de sannes, commandant le groupement interarmes engag mogadiscio, le 17 juin 1993, et recueilli
par le lieutenant-colonel michel goya. le colonel de
saqui de sannes est actuellement gnral de division.

Situation
Au dbut des annes 1990, la Somalie est devenue un pays
sans tat, livr aux luttes claniques et en proie une terrible
famine. Par la rsolution 794 du 3 dcembre 1992, le Conseil
de scurit des Nations unies dclenche lopration de restauration de la paix ONUSOM, dirige par les tats-Unis, et
laquelle participe le dtachement franais ORYX.
Pendant des mois, les units distribuent vivres, semences et
mdicaments, tout en dsarmant progressivement les factions.
En 1993, Mogadiscio, la situation se dgrade, en grande partie
par laction de la milice du gnral Aded. Le 5 juin 1993, 24
Casques bleus pakistanais sont tus dans une embuscade. Il est
alors dcid dliminer cette menace, et, du 9 au 18 juin, un
groupement tactique franais est envoy pour participer aux
actions contre Aded.
Aux ordres du colonel de Saqui de Sannes, chef de corps du
5e rgiment interarmes doutre-mer, ce groupement comprenait cinq cellules tactiques : un peloton blind (avec trois engins
roues arms dun canon de 90 mm, ERC-901) et quatre
sections dinfanterie (deux en vhicules blinds VAB 2 et deux en
camions VLRA 3, donc plus vulnrables). Lensemble reprsentait environ 200 hommes et 50 vhicules. Il a t renforc pour
la journe du 17 juin par un dtachement dhlicoptres (deux
engins de transport Puma, dont un arm dun canon de 20 mm,
deux hlicoptres lgers Gazelle, dont un arm de missiles).
1. ERC 90 : Engin de reconnaissance canon.
2. VAB : vhicule de lavant blind.
3. VLRA : vhicule lger de reconnaissance et dappui.

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DCIDER EN SITUATION DEXTRME VIOLENCE

Du 10 au 16 juin, le groupement fut engag dans de multiples


actions descorte et dinvestigation. Le 16 juin, le colonel reut
lordre de se placer le lendemain en couverture, le long de lavenue du 21-Octobre, en mesure de soutenir les contingents
marocains et pakistanais chargs dinvestir les quartiers tenus
par le gnral Aded.
Lobjet de cette tude est danalyser le processus de dcision
du chef du groupement au cours de la journe du 17 juin. Il
comprend le rcit des faits par le gnral de Saqui de Sannes
et lanalyse des processus mentaux ainsi dcrits.

Rcit des faits par le gnral


de division de Saqui de Sannes
4 h 30-8 h 30 dploiement le long de lavenue du 21-Octobre

Le gouvernement franais ntait pas trs chaud, lpoque, pour que nous
intervenions directement. Aussi avait-il accept seulement que nous soyons en
couverture pour viter que des renforts ennemis arrivent par louest. Cette mission
ne me posait pas de problme particulier. Je connaissais bien le terrain et nos allis ;
jai donc install le poste de commandement au carrefour. La section de ladjudant-chef Crand tait face lAcadmie militaire, et les sections sur VAB
patrouillaient sur lavenue du 21-Octobre. Le peloton et la dernire section taient
avec moi, en rserve dintervention.

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Les premiers coups de feu en notre direction sont venus de la manufacture de


tabac. On a ripost de manire sporadique, avec nos tireurs de prcision, mais
sans engager de manuvre de rduction. Ce ntait pas trs violent, et surtout je
ne voulais pas engluer mes sections, alors que lon pouvait avoir sengager ailleurs
avec un trs court pravis.
Pendant ce temps, le bataillon marocain tait en colonne, au cur du quartier
tenu par Aded. Les Marocains nont pas voulu pntrer dans les maisons. Trs
vite, la foule est venue sagglutiner eux, avec des renforts de miliciens que lon
voyait venir du nord et traverser laxe face nous. Le colonel marocain et son
adjoint ont essay de parlementer avec la foule. Ils ont t de cette faon clairement identifis, et lorsque brusquement la foule sest retire, des tirs ont claqu,
et ils ont t immdiatement abattus. On sentait lcoute de la radio que la situation se dgradait. Au dbut, les Marocains parlaient en franais, puis ils sont passs
larabe et ont parl de plus en plus vite. On a alors tous compris que les choses
tournaient mal et quil faudrait probablement aller les aider. Les hommes autour
de moi se sont tus et je les ai vu se rapprocher les uns des autres.
Jai ordonn mes sections de se mettre en garde et je me suis dit en regardant la
carte : Quel bourbier! Sil faut aller les chercher, il ne faut pas que je my mette!
Au mme moment, on a t pris partie assez mchamment depuis lAcadmie militaire, 300 mtres de nous. Je me suis alors demand si cela tait coordonn avec
lagression des Marocains et je me suis dit quil fallait faire quelque chose, sinon les
soldats dAded allaient prendre lascendant psychologique sur nous. Le problme
tait que les tireurs ennemis utilisaient les femmes comme bouclier. Elles taient
places en rideau devant une fentre, scartaient brusquement pour laisser
la place un gars qui lchait une rafale, puis se remettaient en place. Bien sr, les
tireurs changeaient aussi demplacement. Venant de Djibouti, on connaissait bien
la culture somalienne. Nous savions que le fait de mler les femmes et les enfants
aux combats leur paraissait naturel, car quand un clan se bat, cest le clan en entier
qui va au combat. Ils savaient, bien sr, que cela nous choquait et en profitaient.
Quoiquil en soit, nous nous comporterions en soldats occidentaux et ne tirerions
pas sur les femmes et les enfants. Ctait une question dthique, mais je savais aussi
que derrire cette journe lopration continuerait et que le clan Aded ne nous
aurait jamais pardonn davoir massacr ses femmes et ses enfants. Cependant, il
me fallait rsoudre un problme immdiat sans draper. Jai donc donn lordre
aux ERC de tirer la mitrailleuse sur le mur. Je signifiais ainsi tout le monde que
nous tions capable de frapper fort, si cela devait monter dun cran. On avait les
moyens et la volont de riposter. Des deux cts, tout le monde a apparemment
compris le message. On se battra, mais on ne fera pas non plus nimporte quoi.

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DCIDER EN SITUATION DEXTRME VIOLENCE

Tout de suite aprs cet accrochage, jai reu un appel du colonel B. au PC de


lONUSOM :
Il va falloir que tu y ailles. Comment est-ce que tu comptes faire ?
Jai regard la carte et jai dabord examin la possibilit de passer par laxe sud.
Litinraire tait rapide et sr, mais, arriv dans la zone des combats, je me serais
englu avec les Marocains, en plein dans laxe de tir des Pakistanais. Les vhicules
nauraient pas pu circuler, et on se serait fait dborder de tous les cts. Lautre
solution tait de passer par laxe nord et de me positionner sur un terre-plein
dominant la zone des combats. De l, je pensais pouvoir utiliser au mieux lallonge de mes armes. Cela supposait de traverser laxe des renforts dAded, mais
cela me paraissait finalement plus sr. Jai donc rappel lonusom pour leur annoncer mon intention.
Avec le commandant Bonnemaison, mon adjoint, nous avons examin ce mode
daction et nous sommes vite tombs daccord sur le fait que, si lon voulait viter
de se faire dborder et pouvoir se dsengager, il fallait tenir le carrefour au nord
du terre-plein. Jai alors partag le groupement en trois lments. La section sur
VLRA de ladjudant-chef Crand devait rester sur la base de dpart, avec les moyens
sanitaires. Le deuxime chelon tait compos de la section Martinez, sous blindage, suivie de la section Delabbey, sur VLRA, avec aussi les P4 4 de lescouade.
Sous les ordres du commandant Bonnemaison, cet chelon avait pour mission de
tenir le carrefour. Il me restait donc, avec le commandant dunit et son VAB PC 5,
le peloton ERC de Carpentier, la section VAB de Nivlet et le groupe de sapeurs.
8 h 30-13 h 30 dgagement du contingent marocain

Nous sommes partis fond . On sest fait allumer tout le long, et lorsquon
a tourn au carrefour, on a mme essuy quatre tirs de roquettes. Avec un peu de
chance, quelques rafales de mitrailleuses et beaucoup de vitesse, on sen est sortis
sans mal. Avec le premier chelon, nous sommes donc arrivs assez rapidement
sur le terre-plein pour nous y mettre en garde sur 360 degrs. Nous tions sur
une bonne position, en hauteur par rapport aux Marocains, aligns 150 mtres
de nous, et surtout face aux gars dAded. Tout de suite, a a t la vole de
moineaux, et tous les tirs se sont reports sur nous, ce qui a permis aux Marocains
de se dgager. Avec les antennes de ma P4, jai rapidement fait un tabac . Je
me suis retrouv accroupi sur le bord de ma P4 dun cot, puis de lautre, en fonction des tirs. Je narrivais plus commander. Mon conducteur a donc pouss alors
le vhicule prs dun ERC, tandis quun vab reculait. Ainsi protg par les deux
engins, jai pu reprendre le manche .
4. P4 : vhicule tactique lger 4 x 4, remplaant la Jeep.
5. VAB poste de commandement.

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Pendant ce temps, le deuxime chelon sur le carrefour sest fait accrocher trs
srieusement. La section sur VAB du sergent-chef Martinez a t prise sous un feu
terrible. Son pilote vab sest effondr, ainsi quun gars lintrieur de la caisse.
Bloqu dans la tourelle du vab, le sergent-chef a fait la boule de feu avec sa
mitrailleuse, tout en demandant de laide. Jai senti lexcitation monter dun seul
coup la radio et jai demand tous de rester calme. Javais fait mettre tout le
monde sur le mme rseau avec les haut-parleurs allums. Lide tait que ces
haut-parleurs servent de balise sonore si un engin se perdait dans les ruelles. Je
me suis vite aperu que ce rseau unique avait un effet amplificateur sur la psychologie des hommes. Je me suis donc impos de rester toujours trs calme la radio
pour aider contrler le stress de tout le monde, y compris le mien. Cela dit,
lorsque, plus tard, jai demand ltat de la blessure du caporal-chef Lisch, et que
tout le monde a entendu trs grave , je pense que cela na pas forcment eu
un bon impact.
Sur le carrefour, la situation devenait critique. Le mdecin a russi vacuer
les blesss de Martinez, plus choqus que blesss physiquement. Peu de temps aprs,
un chef de groupe prend une balle dans le pied, mais continue le combat. Un caporal-chef est bless par un clat dans le bras. Un chef de groupe de Martinez a son
casque travers par une balle, mais sans consquence. Surtout, le caporal-chef
Lisch, derrire sa mitrailleuse 12,7, aprs avoir vid deux caissons complets, est
frapp la tte par un tir de sniper.
Jai alors t pris dun doute. Les blesss saccumulaient, et je commenais me
demander jusqu quand je pourrais viter demployer des armes lourdes, canons
ou lance-roquettes. Le Puma canon de 20 mm tait prt tirer et me demandait
des objectifs avec insistance. Ladjudant-chef Crand, srieusement accroch, mappelait aussi pour demander de laide. Je savais quil pouvait tenir, aussi lui ai-je
rpondu que je ne pouvais rien faire pour lui et quil devait se dbrouiller seul.
Jai galement refus tout tir au Puma. a aurait t un massacre, et donc un
dsastre. Jai ordonn au peloton de tirer la mitrailleuse sur les toits qui surplombaient le carrefour, mais je pouvais difficilement faire plus. Heureusement, le
commandant Bonnemaison a pris les choses en main et a dcid de semparer des
baraques environnantes, et en particulier de lancien hpital.
Cela faisait sans doute une bonne heure que nous tions l, mais javais perdu
toute notion de temps. Pendant toute cette priode, je nai pas eu limpression
dtre stress. Je ne suis pas plus courageux quun autre, mais je navais pas de peur
physique. On ne pense pas soi, on a peur pour ses hommes. Jai essay danticiper les choses, de ne pas rester statique, davoir un temps davance, de mettre en

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DCIDER EN SITUATION DEXTRME VIOLENCE

alerte notre base Badoa, de garder des lments disponibles pour dgager le
deuxime chelon, etc. Aprs quelques minutes difficiles, jai observ le sang-froid
des paras et des marsouins qui tiraient autour de moi et je me suis dit : Bon, a
tient ! On va sen sortir ! Au mme moment, japprenais que les blesss avaient
t vacus et que les sections de deuxime chelon avaient la situation en main.
De mon cot, jai senti que les tirs ennemis sespaaient peu peu et que les gars
dAded ne sapprochaient plus. En fait, ils commenaient mme se replier en
contournant lhpital militaire. Visiblement, ils surestimaient notre nombre et ils
avaient peur de se faire encercler.
13 h 30-18 h 30, relve du dtachement marocain et investigations

Lorsque la pression a faibli, jai fait venir moi les deux sections du carrefour
nord et roccup la position des Marocains. Peu de temps aprs, au milieu de
multiples rumeurs et dinformations contradictoires, jai reu lordre de fouiller
des baraques entre lAcadmie militaire et lhpital gnral, dans lespoir de capturer Aded. Une compagnie mcanise italienne est venue pour nous appuyer. Pour
viter toute mprise, jai demand ce quelle vienne par le nord, par le chemin
que lon avait emprunt. Une belle unit ! Jtais content de les voir.
Jai dcid alors de fouiller dabord lhpital militaire, car il avait servi de base
de tir contre les Marocains et contre nous. Jai choisi pour cela la section Delabbey,
parce que je les connaissais bien, mais jai senti aussi quaprs les combats des
abords du carrefour ils avaient largement dpass le stade de la peur. Ils taient
bien remonts . Je me suis dit, maintenant que lon sen tait bien sorti, quil
ne fallait pas draper. Je les ai donc suivis, mais tout sest bien pass, ainsi que lors
de la fouille des baraques voisines. Il ny a pas eu dopposition, et bien sr Aded
ntait pas l.
la radio, jai senti que dans leuphorie retrouve, le PC de lONU tait prt
me faire continuer toute la nuit. Jai pris les devants et annonc que je ne resterais pas seul dans les quartiers. Nous sommes alls rcuprer la section de ladjudant-chef, et je me suis post lentre du camp de lONU, jusqu ce que le dernier
vhicule soit rentr. Jai t soulag lorsque celui-ci est pass, mais je suis rest sur
le qui-vive. Je ne voulais pas que lon gche tout par un accident dans la manipulation des armes. Le commandant dunit a fait mettre tout le monde en ligne,
face un talus, pour procder avec mthode aux oprations de scurit. Tout sest
bien pass.
Le soir, on a tous ressenti un mlange de soulagement et de satisfaction.
Dhabitude nous navions droit qu nos rations sous la tente, mais pour locca-

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sion, les Norvgiens, qui graient lordinaire de lONU, lont fait vacuer pour
nous le rserver.
Le lendemain, je me suis demand : Quest-ce que je vais bien pouvoir faire
aujourdhui !

Analyse
Pendant toute cette journe, le colonel de Saqui de Sannes
analyse la situation suivant le principe dit de rationalit limite , tel quil a t dfini par le sociologue amricain Simon,
ds la fin des annes 1940. Face un environnement complexe,
disposant dinformations fragmentaires et souvent subjectives,
le colonel ne cherche jamais une solution parfaite, impossible
dterminer. Il se contente de chercher des solutions pertinentes face aux problmes successifs qui se sont poss.
Pour cela, et ds le dbut de laction, il a un certain nombre
de critres en tte :
limiter au minimum les pertes amies [1] ;
limiter au minimum les pertes dans la population civile [2] ;
maintenir la cohsion psychologique du groupement [3] ;
maintenir la libert daction [4].
Ces critres nont sans doute jamais t lists de manire
aussi explicite. Ils sont rests prsents lesprit de manire
latente. Par la suite, un processus de rflexion a t engag
chaque mission nouvelle (couverture, dgagement des
Marocains, fouille de zone urbaine) ou chaque fois que lvolution de la situation risquait de remettre en cause un ou
plusieurs critres. Ce processus a consist valuer les modes
daction en fonction des critres, et choisir le premier qui les
satisfaisait tous.
Ainsi, lorsquil reoit pour mission de dgager le contingent
marocain, le colonel rflchit demble en termes de mode daction, sans procder une analyse logique et consciente. Une
premire solution lui vient intuitivement, emprunter laxe sud
pour atteindre au plus tt la zone des Marocains ; il llimine
presque aussitt car elle contredit plusieurs critres, en parti-

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DCIDER EN SITUATION DEXTRME VIOLENCE

culier le maintien de la libert daction. Le deuxime mode daction envisag, un positionnement sur un terre plein au nord
des Marocains, en passant par le nord, satisfait peu prs tous
les critres. Il induit un risque de pertes, car il faudra traverser
une zone tenue par les miliciens dAded, mais ce risque est jug
acceptable. Cette solution est adopte, puis amnage (saisie du
carrefour nord) pour mieux coller aux critres.
Aucun autre mode daction na t envisag. Leur nombre
tait sans doute limit, et surtout le colonel agissait sous une
forte contrainte de temps (la situation des Marocains est alors
dramatique). Le balayage complet de toutes les solutions
possibles aurait cot beaucoup de temps et dnergie psychique
pour une plus-value alatoire. Ce principe de ladoption de la
premire solution pertinente est en fait trs courant. Lorsque
nous cherchons un emplacement pour garer notre voiture prs
de chez nous, nous choisissons en gnral la premire occurrence satisfaisant le critre tre prs de chez soi qui se
prsente. un niveau beaucoup plus lev, le sociologue amricain Allison a montr que lors de la trs grave crise des fuses
de Cuba, en 1962, cest simplement la premire solution qui
a satisfait tous les membres du Conseil national de scurit qui
a t adopte lembargo naval de lle , sans mme examiner les autres possibilits.
Ce processus reste sensiblement le mme tout au long de la
journe du 17 juin, avec de simples variations dans la profondeur de rflexion. Ainsi, alors que le groupement, encore en
couverture, subit un harclement de la part de tireurs isols,
le colonel comprend que ces tirs peuvent provoquer des pertes
(critre n 1), et surtout entamer le moral des hommes (critre
n 3). On sapproche donc dun seuil critique, et le colonel
dcide dagir, mais sans simbriquer dans une manuvre de
fouille (critre n 4). ce stade, il est confront au problme
de la population civile (critre n 2), qui est sciemment utilise par les agresseurs. Les tireurs de prcision franais, malgr
leur efficacit, ne peuvent suffire. La premire solution venant
alors lesprit, acceptable car satisfaisant aux critres, est le tir
la mitrailleuse sur un mur proche des snipers. Cette solution
porte ces fruits.

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Quelques heures plus tard, le deuxime chelon est trs


srieusement accroch, et les blesss saccumulent. La situation, dans lesprit du colonel, sapproche nouveau dun seuil
critique imposant une dcision ; celui-ci sinterroge sur les
moyens de les dgager sans frapper la population. Il est donc
trs attentif aux signes, souvent diffus, qui peuvent laider
savoir si le seuil est franchi. Le deuxime chelon rsout finalement la crise et lui vite davoir faire des choix trs difficiles. Il intervient galement plusieurs reprises pour calmer
ses hommes et empcher tout drapage.
Pendant toute la journe, le colonel rsiste la pression du
stress et reste parfaitement matre de lui. Plus le niveau de dcision est lev, et plus la peur physique (suis-je capable de faire
face au danger ?) fait place une peur intellectuelle ou cognitive (suis-je capable de faire face la complexit de la tche ?).
Si la tche est apprhende, inconsciemment le plus souvent,
comme trop difficile, cela peut aboutir certains phnomnes
comme la paralysie ou la focalisation sur une menace
prcise (en oubliant toutes les autres). Des chefs de ce style se
concentrent souvent sur leur environnement immdiat et soccupent de dtails qui sont nettement au-dessous de leur niveau.
Ils satisfont ainsi au trs fort besoin daction qui saisit les
hommes sous un stress intense. Ils esprent aussi se donner un
rle honorable sans pour autant sattaquer une tche juge
insurmontable.
La pression cognitive , cest--dire lestimation inconsciente de sa capacit accomplir une tche intellectuelle, qui
sexerce sur le colonel de Saqui de Sannes est en fait allge par
une parfaite connaissance du milieu physique et humain, la
matrise des savoir-faire tactiques et la pleine confiance envers
ses subordonns. Les journes qui ont prcd lengagement
ont t riches en actions dans le secteur et ont permis de roder
loutil, tout en matrisant intellectuellement les donnes du
problme.
Pour manipuler ensuite ces donnes tactiques, le colonel
dispose dun bureau mental , sa mmoire court terme.
Cependant, les capacits de cette mmoire sont forcment
limites, mme chez lui. En gnral, un cerveau peut rare-

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ment manier plus de sept objets la fois. La diffrence entre


les individus se fait alors dans la capacit utiliser une autre
mmoire, plus long terme, une sorte de disque dur dans
lequel est stocke lexprience acquise. Un champion dchecs
possde en stock plusieurs milliers de parties, joues ou
apprises par cur. Il puisera dans cette bibliothque (ou
ce fonds documentaire) afin de reprer des analogies avec
des situations connues, et de dgager trs vite les options
possibles. Le chef au combat raisonne de la mme faon,
rassemblant des lments enfouis dans sa mmoire tactique
pour les adapter un contexte par ailleurs beaucoup plus flou
et incertain que sur un chiquier. Les modes daction qui
surgissent ainsi, tout arms, dans le cerveau du chef, pour
tre confronts aux critres, sont donc souvent des analogies
avec des situations vcues.
Le processus danalyse des diffrentes mthodes de raisonnement tactique (MRT), pralable la dfinition des modes
dactions, est ainsi fait de manire inconsciente selon une
mthode intuitive analogique, imparfaite mais rapide. Si cette
banque de donnes nexiste pas et/ou si le chef na pas la capacit dy accder rapidement, cause dune inhibition due au
stress, la pression cognitive augmente trs vite et aboutit limpuissance. Ce phnomne intervient frquemment en cas de
surprise. Il est donc indispensable que le chef, quel que soit
son niveau, ait accumul des parties pour acqurir des
rflexes tactiques. Le jeune Bonaparte, Brienne, apprenait
par cur les batailles des deux sicles prcdents. Le champion
du monde dchecs Garay Kasparov se vante de connatre plus
de 8 000 parties par cur.
Enfin, il apparat essentiel que le dcideur soit prsent au
milieu des combats. Le chef larrire est souvent plus stress
que celui qui se trouve au cur des combats. La pression cognitive est forte, car il manque dinformations, et son besoin daction se concrtise souvent par des demandes incessantes de
comptes rendus. Il savre ensuite que les choix qui sont fait
dans le cadre des rapports de force asymtrique favorables sont
plus souvent thiques et moraux que purement tactiques. Dans
ces conditions, rien ne remplace lapprhension directe de la

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situation. Les ordres qui sont ainsi donns et qui engagent


physiquement et moralement leurs auteurs prennent ainsi une
force particulire.
La comparaison avec lopration amricaine qui a lieu
quelques mois plus tard, le 3 octobre 19936, est cet gard intressante. Le commandant de lopration, le gnral Garrison,
commande distance, par lintermdiaire dhlicoptres munis
de camras vidos. Lorsque les vnements commencent mal
tourner, il se produit un certain flottement entre les troupes
dans laction qui pensent que le haut comprend ce qui se
passe, et le gnral, qui ne sent pas tout de suite la tournure des choses. Ce dcalage est suffisant pour que des miliciens viennent de toute la ville pour affronter ces Amricains
qui ne sont protgs par aucun blindage. Les Amricains dploreront 18 morts et plus de 60 blesss, l o les Franais nauront eu que quatre blesss.

6. Popularise par le livre de Mark Bowden (The Black Hawk Down) et le film de Ridley Scott portant le
mme titre.

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DCIDER EN SITUATION DEXTRME VIOLENCE

SYNTHSE

MICHEL GOYA

Les difficults des Nations unies Mogadiscio en 1992-1993 ont t


popularises par un film et un livre succs, intituls La Chute du faucon noir.
En revanche, le public ignore souvent que quelques mois avant lchec
amricain qui y est dcrit, un contingent franais sous les ordres du colonel de Saqui de Sannes a russi, au mme endroit, une opration trs dlicate. Un des facteurs de ce succs fut, qu linverse des Amricains, le
commandant des troupes tait au cur des vnements. Cest le tmoignage
de ce chef qui est recueilli et analys ici.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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DOMINIQUE DELAWARDE

SAUVETAGE EN BOSNIE
Bosnie, hiver 1994-1995 : la guerre civile bat son plein.
sarajevo est presque totalement encercle par les forces
bosno-serbes. engag, dans le cadre de lonu, sur la
chane montagneuse digman, mon bataillon a reu la
mission de maintenir ouvert, au sein dun mince corridor
dmilitaris, la seule piste de ravitaillement de la ville
de sarajevo. cette mission nexclut pas lusage de la force.
la responsabilit est lourde, puisquil en va de la survie
de la capitale bosniaque.

Le cadre gnral
Les professionnels ou appels volontaires du bataillon vivent
et agissent en conditions trs prcaires, en raison des rigueurs
de lhiver en montagne, dune part, et dune position inconfortable sur une ligne de front active (ou proximit immdiate) entre belligrants, dautre part. Ils vivent des situations
trs diverses, souvent inattendues, et connaissent un taux dactivit particulirement lev. Laction se rvle trs prouvante
tant physiquement que psychologiquement.
Ils y ont t prpars de longue date, en mtropole, par des
priodes de formation et dentranement qui leur permettent
incontestablement daffronter ensemble les difficults et les
preuves dans les meilleures conditions possibles.
Je considre aujourdhui, avec le recul, quune prparation
individuelle et surtout collective exigeante, qui est organise
dans des conditions aussi ralistes que possible et qui ne nglige
aucun aspect (intellectuel, physique, technique, mental), est
la base du succs de laction dune unit engage en situation
difficile.
Lexprience dune opration de sauvetage conduite en
Bosnie la suite dun accident survenu dans le contexte
dlicat de la zone de contact des belligrants en fournira
lillustration.

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SAUVETAGE EN BOSNIE

Analyse dun cas concret


Sud-ouest de Sarajevo Mont Igman 14 mars 1995
8 heures, heure locale mto favorable ciel bleu.
Un vhicule articul chenill descend vers la valle avec seize
grads et militaires du rang, chargs dune opration de dminage.
Il tombe dans un ravin, faisant neuf morts et sept blesss graves.
Lun des survivants, pourtant srieusement touch, parvient escalader la falaise, arrter un vhicule et donner lalerte 8 h 50.
Ltat-major de la FORPRONU est inform. Les secours sorganisent. Une compagnie de chasseurs est envoye sur le lieu
de laccident avec son quipe mdicale. Lappui dun hlicoptre est demand. Lhpital de Sarajevo est mis en alerte. Les
forces vives des tats-majors sont rorientes sur la priorit du
moment. Le chef de corps se rend sur place.
Une course folle contre la montre est engage pour sauver
ceux qui peuvent ltre.
Pour simplifier lextrme, six facteurs dfavorables, deux
contraintes, trois atouts et une circonstance heureuse peuvent
tre mis en exergue dans cette opration.
Six facteurs dfavorables :

Dabord et avant tout, il ne faut pas perdre de vue que cet


accident dramatique survient alors que la mission militaire
continue avec lessentiel des moyens du bataillon dj engags
sur prs de 280 km2. Ce sont donc les circonstances du
moment qui vont imposer les moyens les plus immdiatement
disponibles pour faire face.
Le terrain montagneux : le ravin est profond (environ 70
mtres) et escarp (quasi vertical). Le fond du ravin est bois
et min, car il constitue la ligne de dmarcation et de premire
protection des positions bosno-serbes, face une ventuelle
incursion de leurs adversaires. Cela pose problme pour un
accs rapide au site et impose lhlitreuillage pour vacuer les
blesss et les corps, tout en rendant cette opration prilleuse,
compte tenu de la vgtation. En outre, les routes de montagne
quil faut emprunter pour accder au plus prs du site accroissent les dlais dacheminement des secours.

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La mto : vers 10 h 30, le ciel se couvre, le plafond


baisse, la visibilit se dgrade, il se met neiger. Tout cela
accrot la difficult des dplacements au sol et des oprations dhlitreuillage, ainsi que le degr durgence du
sauvetage.
Le dploiement sur le terrain des appuis possibles : la compagnie de secours est plus dune heure du fond du ravin. Les
hlicoptres (dont un seulement est quip dun treuil) sont
bass Split, soit plus dune heure de vol, lhpital de Sarajevo
est 40 minutes par la route, 7 ou 8 minutes par hlicoptre
lorsque celui-ci se trouve sur place.
La langue de travail : lquipage de lhlicoptre, pice
matresse du dispositif de sauvetage, est anglophone, difficult
supplmentaire lorsque laction exige une prcision et une
coordination parfaite.
Enfin, les forces militaires bosno-serbes imposent, depuis
quelques semaines, un blocus quasi total de la ville, ce qui rduit
considrablement la libert des mouvements routiers entre le
lieu de laccident et Sarajevo, o se trouve lhpital.
Deux contraintes fortes :

Le temps qui scoule toujours trop vite, particulirement


lorsquil y a urgence et que nombre de conditions (mto,
temprature, relief, vgtation) se coalisent pour faire
obstacle laction.
La pression de la hirarchie et des mdias, qui voudraient
tout savoir en temps rel, voire avant mme que les quipes de
secours soient sur place Il ne sagit pas, bien sr, de la pression dune hirarchie locale, qui mesure les difficults rencontres sur le terrain, mais de la pression de ladministration
centrale parisienne, proccupe par la prsentation des faits
au journal tlvis de 13 heures
Trois atouts prcieux :

La compagnie dinfanterie de montagne engage dans lopration de secours, et qui sera mon atout le plus prcieux, est
celle que je connais le mieux. Elle est homogne, provient de
mon bataillon en mtropole et a t prpare sur plus dun an
laction oprationnelle. Je connais bien ses cadres, ses
hommes, ses capacits, ses limites.

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SAUVETAGE EN BOSNIE

Mon deuxime atout dans cette affaire tient la qualit des


cadres et des excutants. Soldats de mtier ou appels, ils ont
t slectionns un un parmi des personnels doublement
volontaires, bien avant le dpart en mission. Ces personnels,
venus de toute la France, ont un got de leffort peu commun
pour stre ports volontaires afin de servir dans les troupes de
montagne. Les personnels appels, presque tous bacheliers,
souvent titulaires de diplmes de lenseignement suprieur,
ont accept de prolonger leur service de six mois pour vivre une
exprience hors du commun au service de la paix. Ils ne sont
manifestement pas des franais ordinaires Enfin, la slection
a limin les maillons les plus faibles, aussi bien cadres que
militaires du rang, avant le dpart en mission. Il est incontestablement plus facile dagir ou de ragir collectivement en situation difficile avec une quipe de trs bon, voire dexcellent
niveau.
Mon troisime atout est incontestablement la qualit du chef
dtat-major franais du secteur, qui, en labsence du commandant de secteur en dplacement Paris , va prendre sa
charge les pressions extrieures et dlivrer dans les meilleurs
dlais tout lappui ncessaire la conduite de laction.
Enfin, il me faut voquer une circonstance heureuse :
Les belligrants, trs vite informs dune opration de sauvetage qui se droule quasi sous leurs yeux, vont, sans quon le
leur demande, respecter 48 heures de trve. Les accs les plus
rapides Sarajevo seront ouverts par les bosno-serbes pour
faciliter les mouvements relatifs ce sauvetage. Il y a peut tre,
dans cette attitude, une forme dhommage ou de respect des
belligrants pour des hommes engags loin de chez eux au
service de la paix.
En vrit, le caractre exceptionnel de la situation, telle
quelle se prsente, ne vient pas tant des circonstances gnrales (cest la guerre, les soldats sont pays et entrans pour la
faire, et il est normal quils fassent en sorte que les choses se
passent le moins mal possible) ; il vient des circonstances particulires constitues par la somme des paramtres (plutt dfavorables) grer, dont la plupart chappent toute matrise ou
autorit.

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Il ny a pas de choix du terrain, du moment de laction, dune


mto favorable, des moyens immdiatement disponibles. Non,
il faut ragir trs vite, avec les moyens du bord, une situation
inattendue, dans des conditions particulirement dfavorables
imposes par les circonstances.
Sans insister sur les dtails de lopration, jen viens tout de
suite aux enseignements, non sans dire tout de mme que le
dernier bless natteint lhpital que vers 12 h 30, et que la
dernire vacuation de corps nest ralise que peu aprs
15 heures. Lopration a dur 6 heures. Au total, tous les blesss ont pu tre sauvs.
Les enseignements :

Cette opration de sauvetage me parait tre une bonne illustration de laction collective en conditions extrmes. La russite a t le fruit dune somme dactions, elles-mmes collectives
ou individuelles, menes tous les niveaux (compagnies,
sections, groupes, binmes, individus, quipes mdicales, hlicoptre, cellules de ltat-major, etc.). Chacun de ces lments
partenaires dans laction avait un domaine dexpertise et des
savoir-faire qui lui taient propres. Chacun dentre eux avait
une vue prcise de la micro-situation laquelle il tait
confront. Chacun dentre eux a su et pu faire preuve dinitiative, son niveau, et sest lanc naturellement dans laction,
sa place et confiant, pour atteindre lobjectif fix par son chef.
La leon est claire : performance, efficacit, succs dans laction collective en situation dexception reposent en vrit sur
quatre matres mots : cohsion, synergie, savoir-faire, capacits physiques.
1. Cest sa cohsion qui a permis lunit de secours de se
lancer dans laction, sans perdre une minute, avec ardeur
et efficacit. La cohsion restera pour moi la qualit
premire dune troupe appele servir en situation dexception. Sans elle, la ralisation dune synergie devient difficile, laction collective perd normment en efficacit.
Cette cohsion se fonde sur des relations humaines de
qualit, une fraternit darme, une discipline librement
consentie, une obissance active damiti.

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SAUVETAGE EN BOSNIE

La vraie cohsion ne sacquiert pas dans la facilit mais dans


leffort, lpreuve, voire la souffrance et lmotion partags. Elle ne sacquiert pas autour de quelques bires ou
parlottes au cours des pots dits de cohsion , comme
certains aimeraient le croire, elle sacquiert entre individus qui mouillent rgulirement leur chemise ensemble avec
la volont permanente de sentraider. Seule la prparation
la plus exigeante et la plus dure conduit bien connatre et
apprcier les forces et les faiblesses de chacun, pour mieux
optimiser le rsultat du groupe.
La montagne reprsente un terrain dexception pour dvelopper la cohsion. Merci elle davoir contribu former
les hommes et les quipes qui ont si bien agi et ragi ce
jour-l.
2. La ralisation rapide dune vritable synergie multiplicatrice defficacit a pu tre obtenue ce jour-l. Facilite par
la cohsion, cette ralisation repose largement sur laptitude des cadres percevoir, chacun son niveau, toutes les
composantes dune situation imprvue, les analyser pour
aller ensuite lessentiel, mesurer les consquences de
laction envisage, dcider dans le laps de temps le plus
court possible et faire confiance.
La dcision prise doit tre plus rationnelle qumotionnelle, doit permettre doptimiser lemploi des capacits de
chacun des membres de llment considr, mais aussi celui
de cet lment dans laction de lchelon suprieur. Elle
permet llment de prendre toute sa place, mais rien que
sa place, dans laction collective.
Il y a, certes, dans cette aptitude des cadres, une part dinn ;
mais il y a aussi une large part dacquis. La formation des
cadres revt, cet gard, un aspect essentiel.
Elle doit mettre laccent sur le dveloppement de lesprit
dquipe et de la confiance mutuelle. Elle doit galement
promouvoir lesprit dinitiative des cadres qui doivent, sans
tergiverser trop longtemps, prendre les dcisions de leur
niveau, avec, le cas chant, une prise de risque mesure.
Il faut bien admettre que cette dcentralisation de la prise
dinitiative au plus petit niveau, dont je crois aujourdhui
quelle est un des facteurs du succs dans laction collective,

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ne va pas dans le sens de lhistoire. Les moyens de communication et de commandement modernes, qui permettent
linformation en temps quasi rel, des chefs du plus haut
niveau, poussent inexorablement la centralisation de toute
prise de dcision. Sans doute nous faudra-t-il rflchir aux
consquences de cette volution.
Parce quelle pose souvent problme et quelle impose la
mise en pratique permanente de lesprit de corde et la prise
dinitiative, la montagne constitue une excellente cole.
Merci elle davoir contribu prparer les cadres de mon
bataillon la recherche rflexe de la synergie dans laction
collective.
3. Efficacit, performance, succs reposent galement sur des
savoir-faire individuels et collectifs solides.
Le niveau de ces savoir-faire dcoule de la qualit de linstruction, bien sr, mais un savoir-faire qui nest pas entretenu par une pratique rgulire smousse, sappauvrit.
Lentranement et lexprience jouent un rle dterminant
dans le maintien, voire le dveloppement des savoir-faire.
Cette dernire vidence ne doit pas tre oublie par ceux
qui, sous trs forte contrainte de temps, font parfois limpasse sur un entranement dont les rsultats ne sont pas
immdiatement mesurables.
Parce quelle est exigeante, quelle ne permet pas limpasse
et quelle impose des savoir-faire spcifiques entretenus, la
montagne constitue un cadre idal pour comprendre limportance des savoir-faire et sengager sans compter pour les
acqurir.
4. Enfin, lefficacit, la performance et le succs reposent aussi
sur une excellente condition physique et morale. Elle seule
permet de durer, dendurer les rigueurs des situations
extrmes et darriver en temps et lieux voulus, avec une lucidit, une dtermination et des capacits le moins entames
possible, pour agir rationnellement en contrlant ses
motions.
Cette condition physique et morale ne sacquiert pas du jour
au lendemain, en revtant luniforme. Elle est le fruit dun
travail exigeant, difficile, rgulier. Elle se forge dans la

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SAUVETAGE EN BOSNIE

sueur, la peine, la souffrance et le temps, avec la volont


permanente de repousser les limites de lindividu et du
groupe.
Parce quelle durcit au quotidien le cadre et les conditions
de laction, quelle souligne sans complaisance et sans retard
les faiblesses individuelles et collectives, la montagne, une
fois encore, constitue un terrain idal pour tremper les
corps et les curs, et inciter lindividu et le groupe lhumilit, quant ses capacits physiques et morales faire face
ladversit.
Pour conclure, je reprends pleinement mon compte deux
proverbes que nous ont lgus nos anciens.
Une troupe mieux en main, moins instruite, vaut mieux
quune troupe mieux instruite, moins en main , dit le premier
dentre eux. Ce proverbe donne clairement la priorit la
cohsion et la synergie du groupe sur linstruction.
Entranement difficile, guerre facile , dit le second. Il me
conduit penser que la prparation individuelle et collective
doit tre aussi durcie, exigeante et exhaustive que possible, si
lon veut pouvoir engager une troupe en conditions extrmes
en toute srnit.
Parce quelle impose la difficult au quotidien, laction en
montagne contribue au dveloppement de la cohsion, de lesprit dquipe, de la condition physique et morale. Elle pousse
la recherche permanente de la synergie et la prise dinitiative. Elle constitue un cadre idal pour prparer une troupe
agir collectivement en conditions extrmes.

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SYNTHSE

DOMINIQUE DELAWARDE

partir dun sauvetage conduit en Bosnie dans un contexte dlicat, ce


tmoignage souligne combien une prparation individuelle et collective
exigeante est ncessaire pour mener une telle opration avec succs. La
montagne, qui impose la difficult au quotidien, est un terrain dexception
pour sy prparer.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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MICHEL GOYA

SADAPTER SOUS CONTRAINTE


PSYCHOLOGIQUE FORTE
UNE EXPRIENCE DE LUTTE
CONTRE LES SNIPERS
Le 7 juillet 1993, quelques heures aprs son arrive
sarajevo, lavant-garde du bataillon dinfanterie n4
perdit son premier homme, bless dune balle dans la
gorge. serbes et bosniaques dbutaient ainsi une prouvante gurilla urbaine. le soir mme, la runion des
chefs de section, nous rflchissions ce problme
indit. mappuyant sur de modestes rflexions, je lanais
alors quelques y-a-qu-faut-quon qui me valurent
la responsabilit de dfendre notre site de stationnement
contre les tireurs isols, ou snipers.

En ralit, jtais loin du compte.

Welcome to Sarajevo.
Revenons au point de dpart. Le matin du 7 juillet, le dtachement de 200 hommes pntre dans Sarajevo. Nous sommes
guids par des lments du bataillon dinfanterie n2, bas
laroport, vers le cur de la vieille ville. Les pavillons ravags
lentre de la ville, les kilomtres dserts de Sniper
Avenue , le regard des habitants, les graffitis Welcome to
Sarajevo ou Apocalypse Now , sont autant dimages fortes qui
nous mettent dans un tat trange, mlange dangoisse et
dexaltation. Nous traversons un pont sur la rivire Miljaka et
nous nous arrtons devant limmense complexe sportif de
Skanderja, datant de lpoque des Jeux olympiques de 1984.
Nous amenons au plus prs nos camions et organisons une
chane humaine pour dcharger le matriel. Des coups de feu
claquent autour de nous, les Casques bleus du bataillon dinfanterie n2 font mine de ne pas les avoir remarqus. Nous
sommes quelques centaines de mtres de la ligne de front, et

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SADAPTER SOUS CONTRAINTE PSYCHOLOGIQUE FORTE

ces tirs semblent tre tout fait banals aux anciens . Nous
adoptons la mme attitude et contrlons nos sursauts pour ne
pas perdre la face.
Je pntre dans le labyrinthe du complexe. En sortant, je
traverse le gymnase et prends vritablement contact avec la
ralit de la guerre. Au milieu du terrain de basket, je reconnais le mdecin du bataillon et ladjudant dunit. Ils sont
penchs sur un homme allong et entour dun cercle rouge
grandissant. Le mdecin essaye dendiguer le flot qui schappe
de la gorge. Le visage du bless est tellement dform que je
narrive pas lidentifier. Le caporal P. a t touch, alors quil
attendait seul au volant de son camion1. Malgr la gravit de sa
blessure, il est parvenu rejoindre les marsouins 2 qui dbarquaient le matriel. L, deux hommes lont amen labri et
ont tent darrter lhmorragie en attendant le mdecin.
Je ne men rends pas compte, mais cette vision a dclench
en moi quelque chose. Je cours lextrieur, o rgne une
certaine tension. Les tirs claquent par intermittence, mais nous
sommes incapables den dterminer lorigine, ni mme de
savoir sils nous sont tous destins. Une rafale frappe le mur
au-dessus dun des mes groupes, plac en protection. La
menace semble provenir des maisons au-del de la rivire. Nous
ignorons si elles sont occupes par des civils. Il faut donc agir
avec prcision. Le chef du dtachement donne lordre un chef
de section de placer ses trois tireurs dlite, sur la plate-forme,
face aux maisons, et douvrir le feu sur toute menace. Nayant
rien dautre faire, je rcupre mes tireurs et je me joins lui.
Le troisime chef de section fait de mme. Nous plaons nos
tireurs derrire les pots de fleurs, et je me tiens debout, cot
deux, jumelles en mains. Je me sens trs calme, presque
euphorique, dconnect du danger et en mme temps hyper
vigilant . Nous faisons ouvrir le feu sur des cibles trs fugitives. Pendant ce temps, la compagnie, quelques mtres de l,
continue imperturbablement de dcharger le matriel. Je crois
me souvenir que des journalistes taient l, en train de nous
filmer, ce qui na sans doute pas manqu dinfluencer notre
comportement.
1. Il sera sauv. Nous aurons par la suite une moyenne dun bless de guerre par semaine pendant six
mois, plus quelques accidents, mais nous ne dplorerons aucun mort.

2. Soldats de linfanterie et des blinds de Marine.

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Nos tirs sont trs maladroits. Nous ne connaissons pas prcisment la distance, condition pralable lefficacit des tirs au
FRF2 (fusil de prcision dont la lunette ncessite dtre rgle
la distance de tir), et nos hommes nont jamais fait autre chose
que du tir horizontal. Ils nont jamais tir sur des btiments.
Mme avec des ordres rapides, lacquisition des objectifs est
trop longue, face des ennemis fugitifs et cachs. Surtout, nous
restons lis lide quil faut tirer sur des cibles visibles, comme
au champ de tir. Nous cherchons abattre des hommes, sans
comprendre que le but de ce combat est purement psychologique. Les miliciens bosniaques qui nous agressent cherchent,
au mieux, nous empcher de nous installer au milieu de leur
secteur, au pire, nous tester. Il nest pas exclu non plus que
des snipers serbes du quartier de Gorbavica, un peu plus loin
dans le mme axe, nen profitent pas pour participer la fte.
Nous restons ainsi changer des tirs pendant un temps
impossible dterminer aprs coup, mais nous sommes trop
vulnrables lextrieur et nous recevons lordre de nous replier
dans le btiment.
Cet accrochage a des consquences que nous napprcions
pas tout de suite. Les civils qui viennent nous voir sont stupfaits de voir des Casques bleus utiliser leurs armes. Ils nous
demandent si nous sommes venus tuer les snipers serbes ,
sans se rendre compte que ceux sur qui nous avons tir taient
des miliciens bosniaques. Ces derniers ont compris que nous
tions dcids nous dfendre. Le message du chef de dtachement, qui a connu une exprience similaire Beyrouth au
dbut des annes 1980, est trs clair ce sujet. Il est hors de
question de subir.
Le soir mme, rflchissant ces vnements, nos lacunes
me sautent aux yeux. Nous sommes certes partis sur ce territoire en quelques jours, sur dcision politique, mais dans les
mois prcdant notre dpart, nous ne nous sommes jamais
srieusement entrans cette ventualit. Nous navons donc
quune connaissance trs limite du milieu dans lequel nous
sommes immergs et nous sommes englus dans certains procds inadapts.

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SADAPTER SOUS CONTRAINTE PSYCHOLOGIQUE FORTE

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Nous en voulons un peu ceux qui nous ont envoys


Skanderja, au beau milieu de la 10e brigade de montagne, une
unit bosniaque commande par Cao (prononcer Tsatso). Ce
dernier est une sorte de Pancho Villa, qui nhsite pas racketter les civils pour acheter des armes et des munitions (aux Serbes
quil combat, parat-il). Il a tu plusieurs de ses hommes qui
mettaient en doute son autorit et gorg le fils du chef des
forces spciales de la police de Sarajevo. Cet ancien guitariste,
un peu proxnte, est capable aussi dun grand courage
physique. Nous le verrons, avec ses hommes, monter lassaut
de la colline face nous et se faire triller par les tirs directs
des chars serbes qui sont posts de lautre cot de la cuvette. Il
rgne dans ce secteur de la ville en matre indpendant et ne
voit pas dun bon il linstallation dun bataillon franais au
milieu de son fief.
La premire nuit, les sentinelles, quaucun barbel ne
protge, vivent un enfer sous des tirs permanents. Ne parvenant pas dormir sur le sol dur du parking souterrain, qui sera
dsormais notre zone de vie, je rejoins des marsouins posts
dans un VAB. Lambiance est surraliste. Par les portes arrire
du vhicule, je vois surgir un milicien de lautre cot de la
rivire. Il porte un lance-roquettes, et mon sang ne fait quun
tour ; cependant, ce nest pas nous quil en veut, mais au btiment du Parlement, quelques centaines de mtres de nous.
Je cours jusqu un autre VAB 3. Une faune misrable sy est
agglutine. Des enfants proposent des revues pornos mes
soldats. Un homme me lance un Do you want pic-pic ? , en
faisant le geste dune injection de seringue. Aprs lui, des filles
viennent se vendre pour une boite de Coca-Cola. Nous les
chassons, mais dautres reviendront tant que nous naurons pas
install des barbels. Je me dis que les six mois seront longs.

Mtropolis
Le lendemain, nous devons terminer notre installation et
mettre en place nos moyens de protection : barbels, sacs
terre, ainsi que les containers vides que nous utilisons comme
des murs pour nous isoler. Je dcide dexplorer les environs de
3

Vhicule de lavant blind.

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la Skanderja. Les rues sont dsertes, mais quelque chose mintrigue dans un arrt de bus. Je mapproche et constate, stupfait, quil y a un trou dun mtre de large et quune chelle en
dpasse. Une excitation proche de celle que jai connue la veille
me gagne. Je prends un pistolet et une lampe, je demande un
marsouin de maccompagner, et nous descendons dans les
profondeurs de la ville.
Ce que jy dcouvre me fait immdiatement penser aux
souterrains des films de Fritz Lang, symboles des zones noires
de lme. Des pauvres gens vivent dans des niches sombres, des
miliciens circulent dans les tunnels. Ils nous regardent tous
dun il noir. Je ralise alors que dans ma prcipitation, je
nai rendu compte personne de ma descente. Prudemment,
nous revenons en arrire et remontons lchelle. Je tais cet
pisode peu glorieux et commence me mfier de mes pousses dadrnaline.

Lchec de lquipe dalerte


De retour dans lex-complexe sportif, je propose pour faire
face des attaques similaires la veille, de constituer une quipe
dalerte avec mes trois tireurs dlite, et de la placer lintrieur du btiment, prs de la plate-forme. Au coup de
sifflet , ils interviendront face la zone dangereuse.
Le soir, je constate que lon na jamais fait appel mon
quipe, alors que des marsouins ont t pris pour cible. Je
remarque aussi que les tirs ne semblent plus venir du mme
endroit. La situation est donc plus complexe que je ne limaginais. Je dcouvre alors que nous sommes face des tres
humains intelligents, expriments, et qui nont pas spcialement envie de mourir. Aprs nos ripostes sur la zone initiale
de lautre ct de la rivire, les miliciens de Cao ont simplement chang de place. Ils sont plus prudents que la veille et
ouvrent le feu de plus loin. La prcision de leurs tirs a chut,
mais la pression psychologique quils exercent sur nous est
intacte. Nous avons un temps de retard sur eux.

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SADAPTER SOUS CONTRAINTE PSYCHOLOGIQUE FORTE

Je propose donc de passer la vitesse suprieure et de


crer deux postes permanents de tireurs dlite, couvrant peu
prs toutes les zones dangereuses. Il y aura toujours un tireur
prt ouvrir de feu, jour et nuit ; les deux postes seront relis
par radio, et sous mon commandement. Pour armer ces deux
postes, les 9 tireurs dlite de la compagnie me sont affects.
Nous nous installons la nuit mme dans ces deux postes.
Celui dans lequel jessaie de dormir na plus de fentre. Je peux
entendre tout ce qui se passe lextrieur, et en premier lieu
les obus serbes qui tombent. Je sais que le toit est suffisamment
pais pour y rsister, mais les civils aux alentours nont pas cette
chance. Un obus de gros calibre tombe trs prs. Lexplosion
est terrible, mais marque la fin du pilonnage. Dans le silence
qui suit, jentends une plainte. Cest une femme qui pleure.
Elle va pleurer ainsi toute la nuit sans que nous intervenions.
Sur le moment le fait de ne pas tre all son secours nous
paraissait vident. Nous ne savions pas o elle tait, la zone tait
hostile, et nous navions pas le droit de pntrer dans les btiments bosniaques. Maintenant, en crivant ces mots, je suis
plus dubitatif. Nuit difficile.

Les postes
Ds le lever du jour, nous nous attelons la tche. Dans
chaque poste, nous crons trois emplacements de tir. Chacun
doit pouvoir accueillir un tireur, en position confortable,
allong ou assis dans un fauteuil en cuir. Le canon de larme
ne doit pas tre apparent, et louverture de tir est restreinte.
En cas de crise, nous plaons lquipe complte, mais en temps
normal, il ny a quun homme en surveillance, et les deux autres
servent de leurres. Nous y plaons alors un casque bleu et un
bton (pour simuler un canon de fusil) bien apparents. Nous
esprons attirer ainsi les coups sur ce poste et reprer le tireur.
Un problme se pose immdiatement. Le casque bleu est
comme un gyrophare au- dessus de nos ttes. Je propose donc
dutiliser un couvre-casque vert au moment des tirs. Cela mest
refus. Jinverse donc le raisonnement et dcide de mettre un

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fond bleu sur tous les postes de combat, de faon noyer


la couleur du casque. On tapisse donc chaque emplacement de
tir de drapeaux ONU et de cartons bleus (les emballages vides
de nos bricks deau). Avec la menace permanente des tirs dartillerie, la solution de placer les postes sur les toits na jamais
t srieusement envisage.

30 secondes chrono
Simultanment ces travaux, jouvre un cahier denseignements tactiques, o je note tout ce que nous faisons, nos erreurs
et nos rflexions. Fidle ma formation, je cherche traduire
ma mission en effet majeur simple et clair. Je pose donc
comme but atteindre : un tir de riposte efficace dans les 30
secondes qui suivent une agression . Il sagit au mieux datteindre les tireurs, au pire de leur imposer des rgles de
prudence qui rduisent leur efficacit zro. Je cherche
dcomposer le processus qui peut me permettre datteindre ce
rsultat, afin den optimiser chaque composante.
La squence est, en fait, assez simple :
constater lagression ;
acqurir lobjectif ;
dcider de la riposte ;
riposter ;
apprcier lefficacit de la riposte.
Il sagit maintenant de gagner du temps sur chaque tape.
Ltape 3 (dcider de la riposte) a pos des problmes de
nombreux bataillons. Beaucoup de chefs de corps se rservaient
la dcision douvrir le feu. Sans juger des motifs de cette dcision, il faut constater que cela imposait forcment des dlais
qui rduisaient considrablement lintrt et lefficacit de la
riposte. Le bataillon navait pas ce problme, puisque lapprciation de lopportunit de louverture du feu tait dcentralise jusquau plus bas chelon. Vers la fin du mois de juillet,
alors que le bataillon tait au complet, deux miliciens surgirent sur le pont de Skanderja et rafalrent sur la sentinelle.
Le marsouin en faction na pas ragi. Cet incident fut donn

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tout le bataillon comme exemple ne pas suivre. La dcision


douvrir le feu tait donc linitiative des tireurs dlite.
Les autres tapes furent plus dlicates grer.

Acqurir les objectifs


Nous avons dabord cherch voir nos ennemis, cest--dire
les surprendre en flagrant dlit dagression. Pour cela, nous
avions, en permanence, un tireur en train dobserver face
une direction dangereuse avec la lunette de son arme. La cellule
renseignement du bataillon nous a prt une camra grossissant plusieurs centaines de fois, et, la nuit, nous avons utilis
des camras thermiques dans lespoir de voir des dparts de
coups. Cette voie sest avre rapidement sans issue. Les snipers
sont trop bien posts pour tre visibles.
Il reste alors le reprage par le son. Or, celui-ci savre beaucoup plus complexe que prvu. lintrieur du btiment, on
entend peu les tirs, et lextrieur, lorsquon est occup, il est
difficile de comprendre ce qui se passe.
Je remarque cependant que nous disposons dobservateurs
permanents lextrieur de lenceinte : les sentinelles.
Jentreprends alors de coordonner laction de la garde du site
et de la cellule antisniping. Nous adoptons un rseau radio
commun, et je demande que les sentinelles signalent le plus
prcisment possible les agressions. Les personnels du bataillon
reoivent la consigne de transmettre tout renseignement la
garde.
Nous nous heurtons alors un nouveau problme : les dsignations dobjectif par radio, en ambiance de stress, sont des
plus imprcises. Il nous faut plusieurs minutes pour
comprendre ce que nous annoncent les sentinelles et identifier peu prs do viennent les tirs. Il faut donc trouver un
moyen de supprimer ces distorsions. Je fais alors appel un
bon dessinateur et lui demande de dessiner tous les alentours
du btiment de Skanderja, la fentre prs. Chaque btiment
est baptis dun prnom, et chaque fentre reoit un numro.

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Je prends un tlmtre laser et calcule les distances de tous les


btiments environnants. Le croquis est ensuite photocopi en
de multiples exemplaires et largement distribu, avec une
version rduite pour les sentinelles. Ainsi, lorsquon entend
sur le rseau radio tir, origine possible Alfred 2 (btiment
Alfred, fentre 2) , linformation est rapide et non dforme. De plus, ltape 4 (le tir) est facilite, car jimpose
chaque tireur dapprendre le croquis par cur, en particulier
les distances des objectifs. Lorsquil faut se mettre en position
de tir et rgler sa lunette, on gagne ainsi de prcieuses secondes.
Le systme me parat au point, mais, pourtant, nous sommes
toujours incapables de dterminer, parmi les centaines de tirs
qui nous entourent ou nous survolent quotidiennement, ceux
qui nous sont destins et do ils viennent.
Je trouve la solution dans le manuel du sous-officier de 1949.

Les phnomnes sonores


Une balle se dplace une vitesse qui dpasse largement celle
du son. Comme tout objet supersonique, cette balle dplace
autour delle une onde qui provoque un bang violent. Ce
bang ressemble beaucoup celui dune dtonation. Celui
qui ne connat pas ce phnomne confond systmatiquement
bang et dtonation de dpart.
Japprends ainsi lire dans les sons. Aprs un bang , jattends le bruit, plus sourd, de la dtonation de dpart, qui me
rejoint la vitesse du son (330 m/s). Jai alors la zone de lorigine du tir et sa distance (330 m multiplis par le nombre de
secondes entre le bang et le bruit de la dtonation). Le bang
nindique pas que le tireur est proche, comme beaucoup le
croient, mais que la balle est passe assez prs. Si, en plus, le
bang est accompagn dun sifflement (provoqu par un
cne de dpression larrire du projectile), cest que la balle
est passe trs prs.
Les anciens utilisaient le terme mnmotechnique tac-si-to :
tac (bang)-SI (sifflement)-TO (dtonation). Sil sagit dun tir
en rafale, on aura quelque chose dans le genre : tac-tac-tac-sito.

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Pendant la Premire Guerre mondiale, la mconnaissance


de ce phnomne avait donn naissance au mythe des balles
explosives. Sarajevo, au bataillon dinfanterie n4, cela a
conduit des confusions pendant six mois, dautant plus que
le paysage urbain trouble les phnomnes avec des chos ou,
au contraire, des assourdissements. Quand le reste du bataillon
est arriv, jai fait un rapport ce sujet, mais jai d mal le rdiger car les confusions ont perdur.

Les statistiques
Jour aprs jour, le systme se perfectionne. Comprenant quil
est trs difficile de prendre un tireur en flag , et partant de
lhypothse que les snipers utilisent des postes amnags, jessaie de concentrer la surveillance sur des zones prcises.
Janalyse les objets percs par les tirs, et en plaant un fil de
fer entre les trous dentre et de sortie, jobtiens grossirement
une direction de tir. Je fais des calculs pour dterminer les
angles morts et les impossibilits de tir. Je parviens ainsi localiser quelques zones probables dorigine des tirs, que nous
surveillons plus particulirement, mais toujours sans succs.
Aprs lespace, je me concentre sur le temps. Je fais noter sur
une fiche tous les renseignements possibles sur les tirs ennemis : origine probable, calibre et horaire. Je maperois ainsi,
statistiquement, que les snipers, qui exercent leur mtier
depuis des mois, ont pris des habitudes. Ils tirent peu la nuit
et pendant les horaires de repas. Je fais donc concentrer la
surveillance sur les zones probables en fin de matine et en
milieu daprs midi. Nous ne reprons toujours rien.
Je comprends alors quil est illusoire dattendre une belle
cible pour ouvrir le feu. Nous dcidons de riposter, en aveugle,
dans les fentres des zones probables dorigine des tirs que jai
dtermines. Le processus est alors simplifi. Il suffit une
sentinelle ou un observateur dannoncer que nous sommes
agresss et de donner lorigine probable des tirs pour dclencher, dans les secondes qui suivent, une riposte sur le btiment

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en question. Mes tireurs ont du mal le comprendre. Dj trs


rticents tirer sans ordre, ouvrir le feu sur des zones vides leur
parat trs trange. Un matin, je suis mme oblig darracher
le fusil dun tireur pour ouvrir le feu sa place.
cet instant, je maperois quils sont puiss, rester ainsi
en poste jour et nuit. Jentreprends alors de renforcer les effectifs pour permettre aux hommes de prendre plus de repos. Je
cre un cours acclr de tireurs dlite. Linstruction est purement thorique et seffectue dans le parking o nous vivons.
De toute faon, le tir est trs simple, puisquil suffit de tirer
dans une fentre.

Les mesures passives


La dissuasion par une riposte immdiate ne suffit pas, il faut
galement rduire les possibilits de tir adverses, et donc ses
probabilits de coups au but. Nos containers vides placs tout
autour du parking et des accs la Skanderja gnent considrablement la vision depuis Gorbavica et les maisons au-del de
la rivire, mais le tir est toujours possible depuis les hauteurs
qui nous surplombent.
Lambiance stressante de la nuit nous pose problme. Les
sentinelles se plaignent dtre poursuivies par les points lumineux de viseurs laser, mais le pire est daller aux w-c
chimiques , qui, faute de places, ont t initialement mis
dans la rue. Les trous dans les parois et lide que lon peut se
faire abattre dans cet endroit sont des plus dplaisants. Pour
cacher nos mouvements nocturnes, je fais installer, de part et
dautre de la rue, des crans avec les bches plastique vertes que
nous utilisons pour nous protger de la pluie sur le terrain. Il
suffit de se dplacer entre ces crans pour chapper aux vues.
Au matin, nous rcuprons nos bches, troues.
Jorganise aussi rgulirement des patrouilles de nuit autour
du site pour vrifier le dispositif de lextrieur. Je cherche si
des miliciens peuvent sinstaller prs de notre site ou y pntrer. Cest une mission dangereuse, et nous progressons avec

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prudence, avec le maximum de puissance de feu et en liaison


avec nos tireurs dlite en poste. Au cours dune de ces missions,
je suis oblig de franchir un endroit o des enfants ont t
pulvriss par un obus, quelques heures plus tt. La nuit est
assez claire pour savoir que je marche sur des flaques de sang.
Un autre fois, je longe les containers. Je marrte soudain, saisi
par une impression trange. Je me retourne et me trouve nez
nez avec un voleur cach dans un interstice, entre deux containers. Effray, je lve brusquement mon pistolet et lui plaque
sur le front. Nous restons quelques secondes comme cela avant
que je le chasse.

Mission : prendre la douche


En intermde, une petite anecdote pour montrer lambiance
Fort Apache dans laquelle nous avons vcu pendant notre
installation. Alors quen plein mois de juillet nous transpirions
sous nos lourds quipements, nous ne disposions que de
quelques bricks deau par homme pour assurer tous nos
besoins. Au bout de quelques jours, sales et barbus, nous avons
la possibilit de prendre une douche PTT Building, le quartier gnral de lONU, au centre de la ville. ce moment-l, le
danger tait tel que prendre une douche tait devenu une
mission de guerre. Jai donc rdig un ordre dopration rglementaire. Jai activ tous les postes de tireurs dlite pour nous
protger. Les pilotes des VAB ont ensuite couru jusqu leurs
vhicules pour les dmarrer. Une fois les moteurs chauds, le
reste de la section a couru, serviette sous le bras, et a embarqu. Au retour, nous avons effectu le processus en sens inverse.
Inutile de prciser quen courant en gilet pare-clats, sous un
soleil de plomb et dans la poussire, la douche que nous venions
de prendre avait surtout un effet psychologique.

Le dmontage du premier dispositif


Au bout dune semaine de ttonnements, nous sommes enfin
peu prs au point. Nous avons redcouvert que le combat se
droule avant tout dans le cur et la tte des hommes.

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Lobjectif des tireurs nest pas de dtruire le bataillon, mais


de saper notre moral et dentraver notre action. Il nest donc
pas ncessaire pour cela de nous causer de lourdes pertes, une
menace permanente suffit. Dun autre cot, ces mmes tireurs
ne souhaitent pas particulirement mourir. Ils adaptent leur
attitude de faon courir le moins de risques possible.
chaque fois que nous ouvrons le feu efficacement, cest--dire
dans la bonne direction, lagression sarrte. Cette dialectique
finit par aboutir un quilibre. Ils se contentent de nous
harceler, mais sans causer de pertes. De notre cot, nous
navons certainement abattu aucun sniper pendant cette
premire semaine, mais nous avons russi rduire considrablement le danger.
Un autre aspect est souligner. Alain Resnais, dans Mon oncle
dAmrique, prsente une exprience du professeur Laborit. Un
rat est plac dans une cellule et reoit une srie de dcharges
lectriques. lissue de lexprience, le rat, hagard, a tous les
symptmes dun stress intense. Lexprience suivante consiste
placer deux rats dans la mme situation inconfortable. Ds
la premire dcharge, les rats se jettent furieusement lun
contre lautre. Une fois libr de leur cage, les deux rats
paraissent dans une tonnante bonne forme. Le fait davoir
agi, en se battant, leur a permis de surmonter le stress,
contrairement au premier rat qui navait fait que subir. Dans
ce labyrinthe urbain, nous tions aussi comme des rats de
laboratoire.
Dans mon bataillon, la politique dimmersion dans la population, la confiance accorde au plus bas chelon dans la dcision dutiliser ses armes et laction de la cellule antisniping ont
vit le sentiment de frustration, si frquents chez les vtrans
de Sarajevo.
Au bout dune semaine, constatant la fatigue des tireurs
dlite et le niveau trs faible de la menace, nous dcidons de
dmonter le dispositif. Durant le mois de juillet, il ne sera
remis en place que le 17, pour protger larrive du gros du
bataillon.

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La deuxime campagne dantisniping


Le 1er octobre, un mcanicien est bless au ventre sur le
parking de Skanderja. Le chef de corps dcide de ractiver un
dispositif antisniping, dont lorganisation mest confie. Je ne
procde pas de la mme faon quen juillet, car certains paramtres ont chang :
un des postes, devenu un bureau, nest plus disponible ;
je dois coordonner mon action avec dautres units, dont
une nappartient pas au rgiment ;
nous disposons dsormais darmes beaucoup plus efficaces
que le FRF 2 : le VAB, quip dun canon de 20 mm (VAB
C20) et le fusil amricain Mac Millan, au calibre norme
de 12,7 mm.
VAB C20 et Mac Millan possdent deux caractristiques essentielles dans ce genre de combat : ils sont trs prcis jusqu
1 000 m, et surtout ils percent les murs. Jorganise donc mes
cellules autour deux, et les fusils FRF 2 sont laisss larmurerie. Un VAB C20 est plac, en poste mobile, face aux hauteurs,
et une quipe Mac Millan sinstalle dans une ancienne salle de
jeu de casino, face Gorbavica et la rivire. Nous disposons
dune lunette astronomique grossissant 60 fois. Pour le reste,
je reprends lorganisation de juillet.

Je me rends lendroit o le soldat a t touch et je me mets


dans la position exacte o il tait lors de sa blessure. Jutilise
les faisceaux laser dun tlmtre pour simuler les trajectoires
possibles du tir. Je parviens ainsi dterminer que le tir ne
pouvait provenir que du cimetire juif, sur les hauteurs
quelques centaines de mtres de nous. Jordonne lquipe
Mac Millan de surveiller cette zone. Par un hasard extraordinaire, peine trente minutes plus tard, mon observateur y voit
un milicien surgir dun poste de combat et tirer sur eux. La
rafale de kalachnikov traverse les vitres du casino et frappe la
grande roue de la fortune .
La riposte est immdiate et la dtonation du Mac Millan est
tellement impressionnante lintrieur de la pice que je crois
quun obus vient de tomber proximit. Mon tireur envoie un

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projectile perforant et explosif (60 clats) qui dtruit le poste


hostile.
Peu aprs, jorganise une patrouille jusqu la zone sur
laquelle nous avons tir. Jy rencontre des soldats bosniaques,
alors que je croyais la position tenue par les Serbes. Nous nous
regardons hypocritement. Ils sont furieux en me voyant. Je les
salue et me replie sur la Skandreja. En tirant depuis la ligne de
front, ils voulaient sans doute que nous ripostions sur les
Serbes. Tactique aussi classique que celle consistant tirer au
mortier partir de positions colles au btiment principal du
bataillon, afin de provoquer des tirs dartillerie serbes sur nous.
Afin de faire durer mon dispositif, et constatant le trs faible
niveau de menace nocturne, je dcide de concentrer la
surveillance sur les espace-temps les plus dangereux et de
dmonter le dispositif au coucher du soleil. Cela nous a permis
de tenir plus dun mois, mais cela a failli galement nous
coter cher.

Laffaire de la soupe
Une nuit doctobre, un capitaine me dclare stre fait tir
dessus, alors quil traversait la plate-forme ct du casino.
Pour lui, les tirs venaient du btiment jouxtant notre parking.
Je fonce au casino avec un tireur dlite. Pendant que celui-ci
installe la lunette de nuit sur son fusil FRF 2 , je balaye le btiment avec mes jumelles intensification de lumire. Le coin
droit de ma jumelle est alors bloui par une rafale. Je me fixe
tout de suite sur la fentre do sont partis ces coups. Le tireur
a disparu, mais la pice est claire. Nous attendons alors quil
se prsente nouveau pour labattre. la place, cest une jeune
femme qui apparat avec une soupire et qui installe le couvert.
Quelques minutes plus tard, un enfant vient tourner autour
de la table et goter la soupe. Cinq minutes encore, et un
homme, en civil, entre dans la pice. Aprs avoir lui aussi got
la soupe, il saccoude la fentre et fume une cigarette en regardant le parking du bataillon.

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Que faire ? Est-ce le tireur ? Puis-je abattre froidement un


civil dsarm, qui plus est devant sa femme et son fils ? Aprs
quelques instants dintense rflexion, jordonne au marsouin
de tirer dans le mur au dessus de la tte de lhomme, afin de
dlivrer un signal fort . Lhomme se prcipite dans la pice
et teint la lumire. Nous restons en surveillance un long
moment, mais lincident sarrte l. Le lendemain matin,
lhomme est venu se plaindre de notre agression.

Un coup au but
Le dispositif est maintenu en place et fonctionne plutt bien,
puisque chaque agression entrane une riposte immdiate. Par
notre agressivit et notre politique de prsence auprs de la
population, nous avons considrablement rduit la menace
dorigine bosniaque. Un raid de la police, qui limine Cao,
y met fin compltement (cest le pre de lenfant gorg par
Cao qui aurait men ce raid). Les agressions proviennent
dsormais de Gorbavica, le nid de snipers serbes. Nous tirons
plusieurs reprises sur le btiment principal, y compris par des
rafales dobus de 20 mm, sans quil soit possible de dterminer le rsultat, mais, chaque fois, lagression cesse. Une fois,
cependant, un officier de liaison serbe PTT Building a avou
que nous leur avions abattu un homme, sans que cela lmeuve
dailleurs particulirement. Joffre une bire au tireur dlite
qui a russit ce coup au but. La menace serbe tombe trs bas
partir de novembre, et le dispositif antisnipers est dfinitivement dmont.
Quand jtais enfant, la conqute de la lune occupait le petit
cran et mon imagination. Un jour, jai vu un reportage de la
Nasa montrant une srie de dcollages de fuses compltement
rats. Le reportage se terminait ainsi : Vous comprenez,
maintenant, pourquoi nous savons lancer des fuses. Lorsque
je me creusais la tte pour trouver une parade au harclement
que nous subissions, jai repens ce petit film. Llaboration
dun systme tactique, aussi simple soit-il, obit souvent au
principe de lchec initial suivi de nombreux ttonnements.

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SYNTHSE

MICHEL GOYA

Le sniper est larme de dissuasion du pauvre et une menace particulirement difficile contrer. Lobjet de cet article est dtudier le cheminement intellectuel dun officier dun bataillon de Casques bleus, prsent
Sarajevo, de juillet 1993 janvier 1994, face ce problme tactique. Il dcrit
un processus exprimental et dialectique, fait dessais et derreurs, dans un
contexte de danger permanent jusqu lobtention dune solution considre comme satisfaisante.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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IVAN MOREL

LHYPER CONSCIENCE
DU CHEF MILITAIRE :
MOTEUR OU FREIN
POUR LACTION ?
Lieutenant au 27e bataillon de chasseurs alpins,
daot 2002 aot 2005, jai command la 3e section de la 4e
compagnie pendant trois ans. lors dune projection du
bataillon en cte divoire, doctobre 2003 fvrier 2004,
dans le cadre de lopration licorne , vivant en poste
isol pendant quatre mois, ma section a rempli des missions
trs diverses dans un cadre gnral de contrle de zone.

Missions extraordinaires, o la responsabilit du chef de


section prend sa pleine valeur, la mesure de lautonomie dont
il jouit. Missions complexes dans un contexte de gestion de
crise, o la recherche dlicate de lquilibre entre action et
rflexion simpose comme une ncessit. Lhyper
conscience qui en rsulte ncessairement est constitutive des
responsabilits quexerce le chef militaire en opration ; il peut
se laisser submerger par celle-ci, o tout autant la rechercher.
En le dtachant par moment du cur de laction, elle peut
engendrer incertitudes et hsitations, ou au contraire donner
les cls ncessaires des prises de dcision justes et quilibres,
gages defficacit accrue pour laction collective.
Un exemple : dbut janvier 2004, cela fait maintenant trois
mois que ma section est en Cte dIvoire. Aprs avoir t dtache au profit dun escadron du 4e rgiment de chasseurs
pendant deux mois et demi, sur un poste situ lentre nord
de la zone de confiance1 section, elle reoit lordre, dix jours
plus tard, de quitter sa zone, de dmonter son poste et de relever la 3e section sur sa position, pour reprendre en compte sa
mission de contrle de zone. Le poste de la section se situe dans
un village qui compte environ 10 000 habitants, appartenant
cinq ethnies diffrentes. La zone contrler est de 600 km2,
avec une vingtaine de villages de taille plus ou moins importante, et un axe nord-sud principal. Cet axe relie notre village
1. La zone de confiance spare la Cte dIvoire douest en est sur une distance denviron 50 km. Il est interdit aux Forces nouvelles comme aux FANCI en armes.

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LHYPER CONSCIENCE DU CHEF MILITAIRE

une importante garnison des Forces nouvelles situe 15 km


plus au nord. Forte denviron 300 hommes, cette garnison est
trois kilomtres au nord de la zone de confiance.
Le 27 janvier 2004, vers 17 h 30, des rafales darmes automatiques sont entendues depuis le poste de la section. Quelques
minutes plus tard, un transporteur de bois venant du nord nous
relate que trois hommes en tenues civiles, arms de fusils dassaut AK47, seraient en train de commettre des exactions dans
un village situ 3 kilomtres au nord de notre poste, sur laxe
principal. Ce village est en zone de confiance, et la dcision est
prise dintervenir avec 2 groupes ; le troisime groupe reste
quant lui au poste de la section, dont la scurit est assure
en permanence par un groupe, de jour comme de nuit. notre
arrive dans le village, des habitants nous indiquent que les trois
hommes se sont enfuis vers le nord par la brousse. La nuit
tombe, et les chances de les retrouver en tentant de les poursuivre en brousse sont presque nulles. Je dcide donc de mettre
en place des postes de surveillance, 5 km plus au nord, sur laxe
principal nord-sud et sur un axe secondaire parallle au
premier. Si les hommes arms sont, comme je le pense, des
lments incontrls des Forces nouvelles, ils devraient tenter
de quitter la zone de confiance, o ils nont pas le droit de se
trouver, et de rejoindre leur garnison en empruntant les axes
importants et non les pistes de brousse, qui sont impraticables
de nuit pour ceux qui ne sont pas originaires de la zone. Je
minstalle aux entres sud dun village avec un groupe, aux
abords de laxe principal, qui nest autre quune piste en latrite autorisant la circulation de tout type de vhicule ; borde
de hautes herbes lphants, elle est plonge dans lobscurit
la plus totale. Au bout dune demi-heure, une dizaine de
personnes et trois vhicules ont t discrtement contrls.
Une autre personne sapproche en venant du sud, elle nest pas
arme. Elle senfuit en courant vers le nord lorsque lon tente
de la contrler. Ayant assist de loin la scne, les villageois
interceptent lindividu. Quelques-uns qui taient prsents dans
le village o se sont droules un peu plus tt les exactions affirment reconnatre en lui un des trois hommes arms. Une
cinquantaine de personnes particulirement vindicatives sattroupent autour de lindividu. Certains rclament quon le
pende immdiatement. La situation exige une dcision rapide,

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quant lattitude que nous devons adopter. Pourtant, je ressens


la ncessit de mextraire en pense de la confusion ambiante
pour analyser ce cas de figure que je navais pas envisag au pralable. Cette raction de recul semble simposer moi, et parat
presque contre nature au regard des vnements. Dois-je faire
prendre des risques mes hommes en rcuprant un individu
au milieu dune population plus quagite, alors que celui-ci
na pas voulu se soumettre notre contrle, ayant certainement
des choses se reprocher ? Puis-je laisser une personne seule
tre tabasse puis lynche par une foule qui laurait prtendument reconnue, alors mme que cest notre poste de
surveillance qui a rvl sa prsence aux villageois ? La prsomption dinnocence serait-elle pour nous une donne gomtrie variable, selon le contexte dans lequel on se trouve ? La
force Licorne que nous reprsentons peut-elle rester inactive
devant un tel dchanement de violence et un simulacre de
procs populaire, alors que notre intervention vise justement
juguler les expressions dsolantes de la violence humaine ?
Pour la crdibilit de notre action dans la zone, et le refus
absolu de cder lengrenage de la violence sous toutes ses
formes, il nous faut intervenir. Lindividu est extrait de la foule
et mis lcart. Sil fait partie des trois hommes arms que nous
recherchons, il doit savoir o se cachent les deux autres et leur
armement, qui reprsentent encore pour nous et les populations une menace. Il jure pourtant ne pas tre au courant de
cette histoire, et quil revenait des champs quand nous lavons
interpell ; surpris, il aurait pris peur et se serait enfui en
croyant avoir affaire des racketteurs. Sa figure porte la trace
des coups reus lors de larrestation par les villageois, et fait
peine voir. Je suis proche de croire une mprise de la part
des villageois. Aprs lavoir fouill, on retrouve cependant des
munitions dAK47 dans ses poches. Il avoue alors spontanment quil est de ceux qui ont commis des exactions dans le
village voisin. Sa facilit initiale mentir et jouer la victime
innocente offense apparat comme scandaleuse, au vu des exactions commises auparavant. Jaurais maintenant envie den
savoir plus sur lendroit o se trouvent les hommes qui laccompagnaient. Pourtant, une fois encore, je ressens la ncessit de mextraire de laction et de cet interrogatoire. Non pas
pour analyser une situation jamais envisage, mais au contraire

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parce quelle men rappelle dautres dj tudies. Jai limpression davoir dj lu ou entendu raconter cette scne. Je saisi
alors le mcanisme qui est en train de se mettre en place et
comprend lattitude quil me faut dsormais adopter. Le soir
mme, je nen saurai pas plus sur les deux comparses en fuite
et leur armement. Ramen au poste de la section, lindividu
sera interrog le lendemain par lofficier de police judiciaire
togolais de notre zone. Il ny a pas eu dexactions similaires dans
notre zone dans les jours qui suivirent.
Mais, si une conscience aigu de la complexit de la situation
a permis en loccurrence de la dominer, elle est insparable
dune hyper conscience couvrant tous les aspects de lengagement, vritablement problmatique et pourtant seule
capable de donner laction sa pleine efficience.
Ainsi, le conflit qui svit en Cte dIvoire depuis maintenant
quatre ans nest pas, loin sen faut, la proccupation premire
de nos compatriotes. (Cette observation nest pas le fruit dune
amertume ressasse du chef militaire, mais plutt une observation raliste qui ne peut manquer dtre faite). Ce sont pourtant ces mmes compatriotes, qui par lintermdiaire de nos
responsables politiques, ont souhait que la France intervienne
militairement en Cte dIvoire. Ils ont donc accept que des
Franais, engags au service de la Dfense, assument des
missions dlicates et risquent parfois leur vie pour que la paix
revienne dans ce quon appelait il y a peu la perle de
lAfrique . On peut se dsintresser du soutien populaire, si
lon considre que la matrise de la violence par la force est une
affaire qui ne concerne que les armes et les forces de police ;
ils ont reu cette mission et sentranent au quotidien pour
maintenir cette aptitude son plus haut niveau. Ce serait
commettre une grave erreur, car linverse des mercenaires ou
des milices fanatiques, nous ne pouvons envisager lusage de la
force que lorsquil a t lgitim par la nation, dont les forces
armes sont lmanation.
Avons-nous alors le droit dexposer la vie de nos hommes au
service dune France qui semble bien peu sintresser lopration laquelle elle leur demande pourtant de participer ?
Dans la phase qui prcde lengagement oprationnel, nos

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hommes, militaires professionnels, sont accapars par les


prparatifs matriels de la mission et sont conscients que lintervention arme est une des finalits de leur mtier. Les interrogations sur le sens de la mission ne viendront que plus tard,
une fois quils seront impliqus dans laction, sur le thtre des
oprations. Les rponses ces questionnements ne pourront
tre apportes par le chef militaire qu la condition quil ait
eu pralablement conscience de ces difficults, quil sy soit
confront avec sa culture et son intelligence, et quil ait choisi
de les assumer pleinement, comme partie intgrante des
responsabilits qui lui ont t confies. Cette rflexion pralable du chef est dautant plus indispensable que, si la vie de ses
hommes nest que rarement mise directement en danger, leur
quilibre social et familial est quant lui trs souvent menac
par ces missions qui sont parfois source de tensions chez leurs
proches, toujours source dinquitude.
Aprs stre interrog sur les raisons qui prvalent la mission
quil va mener avec ses hommes, le chef de section ne peut se
passer denvisager les objectifs qui seront poursuivis au cours
de cette mission. Dans un contexte de guerre traditionnelle ,
les acteurs et les enjeux du conflit sont relativement simples
dfinir ; la situation est beaucoup plus complexe lorsquil sagit
dune intervention arme dans le cadre de la gestion de crise.
Les tats-Unis ne sy trompent dailleurs pas quand, pour
communiquer sur leurs interventions en Afghanistan ou en
Irak, ils voquent le concept de war against terrorism , et
non celui de rsolution de crise. Pour les soldats, comme pour
le peuple amricain, la smantique tient une place fondamentale pour la lgitimit de lintervention arme. Lart de la politique nest-il pas de proposer des rponses simples aux
problmes les plus complexes, et dy faire adhrer la majorit
dune population ? En Cte dIvoire, le contexte est clairement
celui dune crise, avec sa multiplicit dacteurs et denjeux
locaux, rgionaux ou nationaux. De Marcoussis Pretoria, en
passant bien sr par Abidjan, vritable nud gopolitique du
problme ivoirien, le chemin qui mne la sortie de crise parat
bien tortueux et mal ais, et la tentation de considrer de
manire globale lintervention militaire comme relativement
inefficace est relle. La conscience de ces facteurs limitants

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permet de mieux identifier lobjectif prioritaire de nos units


sur le terrain : la protection des populations civiles en butte
la violence arme. Pour cela, il sagit de faire respecter les
accords signs et de redonner la primaut la part dhumanit
quil y a en chacune des forces en prsence.
Au cours de la prparation une intervention oprationnelle,
le chef militaire se retrouve galement confront une interrogation cruciale : suis-je prt individuellement et sommes-nous
prts collectivement agir en situation difficile ? Cette question
capitale trouve une partie de sa rponse dans les actions quotidiennes menes pour lamlioration des capacits individuelles
et collectives, et son rel accomplissement dans lengagement
oprationnel lui-mme. Elle justifie limprieuse ncessit dun
entranement rgulier, raliste, et de ltablissement puis du
maintien dun esprit dquipe trs dvelopp. Si le chef doit avoir
une claire conscience du niveau de ses hommes et de son unit,
il ne peut se permettre de cultiver des tats dme ou des regrets
quant aux lacunes techniques ou tactiques qui auraient pu tre
combles et qui ne lont pas t avant le dpart, faute dorganisation alatoire ou de gestion approximative des priorits. Ces
sentiments teints de pessimisme auraient des consquences
particulirement nfastes dans la conduite de laction.
Ainsi, de lhyper conscience du chef militaire au cours de la
phase prparatoire un engagement oprationnel naissent des
questionnements et des doutes lgitimes. Ils sont salvateurs sils
le font rflchir nouveau sur les choix qui ont prvalu sa
dcision dexercer le mtier des armes en tant que meneur
dhommes, et lui permettent de renouveler son engagement
personnel de manire plus forte et plus sre, gage vident dune
efficacit collective accrue.
Immerg pendant quatre mois dans un thtre doprations,
le chef militaire est sans cesse confront la ralit du terrain
et des situations trs diverses, qui ncessitent de sa part des
prises de dcision rapides et des interventions indiscutables.
Dans laction, son recul sur les vnements et sur les situations
qui lui sont donnes vivre peut tre source dinhibition ou
derreur dapprciation. Mais il peut galement tre le facteur
dterminant dune action collective russie.

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Un chef dentreprise performant doit tre capable dapprcier convenablement une situation socio-conomique, danticiper ses variations futures et de donner des orientations
permettant la structure quil dirige de rpondre aux dfis
venir. Un bon joueur dchecs joue avec plusieurs coups
davance, tout en envisageant les multiples combinaisons
possibles pour son adversaire. Un chef militaire doit galement
pouvoir imaginer toutes les menaces que font peser sur son
unit les diffrentes situations auxquelles il se trouve confront,
et ainsi prvoir les modes de raction les plus appropris. Cette
conscience exacerbe du danger, quil se doit de cultiver, risque
de le pousser surestimer certains dangers objectifs, le rendant
trop prudent, voire frileux dans laction. Dans le nord de la
Cte dIvoire, sous contrle des Forces nouvelles, comme dans
le sud, contrl par les FANCI2 fidles au prsident Laurent
Gbagbo, de nombreux check points sont installs sur les axes principaux et aux entres des villes et des villages ; ils sont censs
permettre le contrle des ventuelles infiltrations ennemies,
et sont surtout des pages trs efficaces pour lentretien matriel des forces armes de part et dautre. Ils sont bien sr galement les signes ostensibles de la mainmise quils exercent sur
leurs zones respectives. Les lments de la force Licorne, qui sont
installs la fois en zone de confiance et au sud ou au nord de
celle-ci, empruntent trs rgulirement les axes sur lesquels
sont installs ces check points. Lattitude des soldats qui arment
ces points de contrle vis--vis des lments de la force Licorne
peut beaucoup varier, allant de lindiffrence la franche hostilit, en fonction de la situation gopolitique du pays, de leur
humeur du moment ou de leur taux dalcoolmie. Ils peuvent
reprsenter une menace relle pour ceux qui se retrouveraient
englus avec leurs vhicules entre barrires, chicanes,
herses, et soldats arms aux ractions imprvisibles. Quelles
ractions adopter lorsque certains soldats tenant ces check points
dsignent ostensiblement nos hommes et leur montrent quils
leur trancheraient volontiers la gorge ? Des hommes de lopration Licorne sont morts cause de balles perdues , alors
quils taient en train de franchir un de ces points de contrle.
Face cette menace trs mouvante, la dcision peut tre prise
de limiter les dplacements et les patrouilles, pour ne pas exposer de manire inconsidre la vie de ses hommes. Envisager le
2. Forces armes nationales de Cte dIvoire.

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pire est ncessaire pour le chef, mais doit-on pour autant se


rsigner ne plus contrler certaines zones et, de fait, ne plus
porter assistance des populations civiles menaces par des
exactions ? A contrario, lhyper conscience de certains dangers
peut entraner ladoption de postures trop agressives de la part
du chef militaire, favorisant ainsi lescalade de la violence.
Confront des comportements irrationnels, linconscience
du danger est parfois considre comme une forme de courage,
et le fait denvisager toutes les menaces lies celui-ci comme
un facteur limitant laction. Analys de manire rationnelle,
le courage de David allant dfier Goliath avec une fronde recle
nen pas douter une part certaine dinconscience. La prise en
compte des menaces qui psent sur une unit ne doit pas briser
llan ncessaire ses actions.
Sensible aux risques quil fait courir son unit, dont celui,
heureusement exceptionnel, de perdre la vie, le chef militaire
peut tre tent de considrer son action au travers du prisme
dformant du mythe de lengagement ultime. Cela fait peser
sur lui un vrai danger de sclrose intellectuelle, entranant une
incomprhension des buts poursuivis par les autres organismes
internationaux qui oeuvrent dans les pays en guerre ou en
proie linstabilit. Conscient quil agit aux fondements de la
crise lorsquil tente avec ses hommes dopposer une force
matrise la violence humaine, le chef militaire peut tre
amen considrer comme de doux utopistes ces organismes
qui se dplacent dans des zones ravages avec des vhicules qui
arborent le slogan et le logo no weapons , surtout lorsque cela
se double dune attitude de dfiance vis--vis des militaires
franais ou de lONUCI 3, qui de fait portent des armes.
Lincomprhension mutuelle tend se dvelopper quand
chacune des parties en prsence considre son action comme
la seule vraiment digne dintrt. Pourtant, les uns comme les
autres sont l pour apporter des solutions un pays en crise
et soulager des populations qui ne peuvent que subir les consquences dramatiques de cette instabilit. Cette dfiance rciproque doit tre dpasse par une mutuelle ouverture
intellectuelle et humaine, qui permet de raliser que les
champs daction de chacun sont trs diffrents, mme sils se
situent dans la mme zone gographique, et quils sont lvidence complmentaires.
3. Organisation des Nations unies en Cte dIvoire.

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Pour commander ses hommes en opration avec la plus


grande efficacit, il faut les connatre de manire approfondie, avoir conscience de leurs capacits et de leurs limites. Cette
connaissance permet ltablissement dune relation de
confiance forte entre le chef et celui qui sert sous ses ordres.
Elle est indispensable pour que les missions qui sont confies
aux uns ou aux autres aient une probabilit de russite la plus
leve possible, et que les agissements individuels et collectifs
soient en cohrence avec lesprit et la lettre des ordres donns.
Cependant, en cultivant une clairvoyance indispensable sur les
limites de certains de ses subordonns, le chef peut tre amen
mettre des doutes sur lexistence de capacits qui pourtant
leur ont dj t reconnues, sous-estimer leurs facults
dadaptation et leur ractivit. De ce fait, il choisira de ne plus
leur confier certaines missions, perdant ainsi le bnfice dune
partie des ressources humaines qui lui ont t confies. Entre
une confiance aveugle, relevant parfois de linconscience, et
une mfiance systmatique lie une hyper conscience quasi
pathologique, le chef doit trouver sa voie dans les mandres
dune humanit aux multiples facettes et aux contours qui
peuvent tre les plus inattendus.
Dans le tumulte quotidien dune vie en poste isol, au cours
dun engagement oprationnel, le chef de section ne doit pas
redouter la solitude. Il doit mme rechercher ponctuellement
des moments dermitage intellectuel, habits dune hyper
conscience ncessaire. Ces moments ne sont pas synonymes de
fuite de laction en cours ; ils permettent au contraire une salutaire prise de conscience.
Il ny a rien de plus dramatique pour un chef militaire quune
solitude inhabite. Son action doit tre mue par une apprciation de la situation la plus clairvoyante possible, par des principes thiques et une rflexion approfondie sur le sens de son
engagement, plus spcialement encore dans le contexte des
crises actuelles. Le recours la force arme, ou lventualit de
son utilisation ne doit servir qu un seul objectif : maintenir
le niveau de violence son plus bas niveau. La confrontation
directe avec la mort, concept bien abstrait aujourdhui, permet
de sinscrire en faux par rapport au laisser-aller permissif
quinduit laphorisme simpliste nous sommes tous des morts
en sursis . Dpasser cette vidence, cest considrer que la

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LHYPER CONSCIENCE DU CHEF MILITAIRE

finitude de notre nature humaine lui donne au contraire une


valeur indfinissable. Dans un contexte de crise, on exprimente dans des proportions incroyables la malignit de
lhomme et on redcouvre tout autant que sa plus grande
richesse rside en son humanit. Ren de Naurois exprime
remarquablement ce dilemme philosophique 4 : La guerre est
destruction, et voil pourtant quelle est dj une occasion de
construire, rparer, uvrer de faon trs positive. La violence
est au cur de la nature humaine, tout comme le sont galement laltruisme et la capacit de dpassement de soi. On peut
regretter que les sujets concernant la Dfense ne soient pas de
ceux qui intressent le plus nos contemporains, tout comme se
rjouir que ce ne soit pas leur proccupation premire, preuve
que la guerre ne gronde plus nos frontires ; cette paix chrement gagne face aux idalismes totalitaires est galement le
fruit le plus remarquable de la construction europenne. Passer
tout cela sous silence serait faire preuve dune amnsie collective bien irresponsable.
Si la rflexion croise est indispensable au chef militaire avant
et pendant laction, elle nest pourtant pas toujours cultive
avec une grande assiduit, faute de temps et dune certaine
fausse modestie, forme dorgueil qui tente de taire son nom.
Pourtant, lhyper conscience du chef, partage avec ses hommes,
explique convenablement et de manire adapte, permet
chacun daccder une autonomie responsable, gage dune plus
grande efficacit dans laction. Une hyper conscience nourrie
par la ralit des choses et par la rflexion, permet tous dexprimer leur pleine verticalit, dtre des hommes debout.
Mal vcue, lhyper conscience peut tre un frein laction,
en induisant une distance trop importante entre la ralit des
problmes poss par une situation particulire en opration et
les analyses pralables aux solutions envisages par le dcideur.
Assume convenablement, elle permet de canaliser la rflexion
et favorise la mise en uvre dactions pertinentes. En tant que
chef militaire impliqu dans un engagement oprationnel, il
faut sefforcer dagir avec enthousiasme et humilit : sans engagement rel et concret, il ne peut y avoir de bonne comprhension de la situation ; sans recul, il ne peut y avoir de bonnes
dcisions.
4. Ren de Naurois, Aumnier de la France libre, Perrin, 2004.

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SYNTHSE

IVAN MOREL

La prise en compte de lensemble des paramtres de laction militaire,


toujours complexe, se traduit par une sorte d hyper conscience de la
part du chef. Mais elle peut se rvler un frein laction, lorsquelle induit
une distance trop importante entre la ralit des problmes poss par une
situation particulire et les analyses pralables aux solutions envisages par
le dcideur. Assume convenablement, elle permet de canaliser la rflexion
et favorise la mise en uvre dactions pertinentes.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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CHRISTIAN RAPHEL

DCIDER SOUS MOTION !


Depuis le xviie sicle, le rationalisme et lexaltation des
sciences ont t et sont encore les moteurs des grands
courants de la pense philosophique. convaincus quils
venaient de sortir dune longue priode dobscurit et
dignorance, et quils entraient dans un nouvel ge
clair par la raison, la science et le respect de lhumanit, les rationalistes nont accord de valeur qu la
pense claire, logique et mthodique. il vaut mieux,
crit descartes, ne jamais chercher la vrit que de le
faire sans mthode.

Descartes dfinit ainsi la raison dun point de vue gnral et


abstrait, comme la facult de penser qui permet lhomme de
bien juger et de distinguer le vrai du faux. Selon les tenants de
la philosophie des Lumires, la raison est une puissance stable
et organise, cest un systme de principes appartenant la
nature mme de lhomme en lui ouvrant laccs la vrit et au
bien, et en sopposant la superstition et au fanatisme. Comme
la crit Victor Hugo : Linstinct, cest lme quatre pattes,
la pense, cest lesprit debout.
Lapoge moderne de la conception rationaliste de la pense
humaine est contemporaine de la naissance de la cyberntique
et de lintelligence artificielle, avec lmergence des sciences de
linformation, pour lesquelles le cerveau est un assemblage de
modules diffrencis dous de capacits de traitement, limage
des microprocesseurs. Mtaphore, et mme croyance, qui a
conduit la fin des annes 1980, dbut des annes 1990,
imaginer que lon pouvait construire un modle logiciel du
dcideur militaire !
Pourtant, superstition, fanatisme, irrationalisme, aveuglement, autant dantonymes du bon sens et de la raison qui envahissent le quotidien des individus et des socits. couter et
observer le monde suffisent constater lextrme prgnance
des comportements irrationnels, excessifs, dcals, incongrus,
sortant tout simplement du cadre de la raison et du juste milieu.

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DCIDER SOUS MOTION !

Lirrationalisme ne cesse de saggraver, crit Henri Lefebvre.


La moindre enqute sur la vie relle des gens rvle le rle des
cartomanciennes, des sorciers et rebouteux, des horoscopes 1.
Depuis quelques annes, les progrs de la neurobiologie et
la neuropsychologie apportent un regard novateur, voire rvolutionnaire, sur les mcanismes de la pense humaine.
Aujourdhui, un faisceau dlments dmontrent que le raisonnement, la prise de dcision et les comportements passent obligatoirement par une empreinte motionnelle et affective.
Lmotion est un tat de conscience complexe qui peut saccompagner de manifestations physiologiques, lorsquelle est
intense, comme par exemple lacclration du rythme cardiaque
et de la respiration ; cest galement un processus dont la coloration affective peut tre la joie, le bonheur, la surprise, la peur,
le dgot, la tristesse ou la colre. Ainsi, la psychiatrie, qui sest
longtemps confine dans lmotion et le ressenti, explore
aujourdhui la cognition, cest--dire la pense rationnelle ;
de la mme manire, la neuropsychologie, qui sest longtemps
cantonne dans le domaine de la cognition, a dcouvert limportance de lmotion, toujours classe par les philosophes
dans les tats affectifs ct des passions et des sentiments.
Ainsi, lorsque Camus crit : La logique des passions
renverse lordre traditionnel du raisonnement et place la
conclusion avant les prmisses 2 , on comprend tout le dcalage entre, dun ct, lirrationalit patente et dominante qui
caractrise les individus et les socits, et de lautre, le regard
dsincarn dun rationalisme de pense, conviction dun petit
nombre qui considre toujours lhomme dou dun esprit
capable de systmatiser ses connaissances et ses conduites, et
dtablir des rapports vrais avec le monde et la ralit.
Un des auteurs princeps de ces donnes nouvelles en neurosciences est Antonio Damasio 3, qui a montr sous un jour
nouveau limportance structurante des motions dans les prises
de dcision dfinies jusqualors comme des actes purement
rationnels. Deux cas cliniques ont particulirement suscit la
rflexion de Damasio. Le premier, Elliott, est un cadre
commercial brillant, la trentaine. Aprs avoir t opr dune
1. Henri Lefebvre, La Vie quotidienne dans le monde moderne. Paris, Gallimard, coll. Ides, 1968.
2. Albert Camus, LHomme rvolt. Paris, Gallimard, 1951.
3. Antonio Damasio, professeur et neurologue luniversit de lIowa, dont les recherches intressent la
neurobiologie de lesprit, spcifiquement les motions et la prise de dcision.

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tumeur crbrale dans la rgion frontale du cortex, il alla de


dsastres professionnels en dsastres affectifs. Devenu incapable de planifier ses activits et de faire des choix qui lui taient
autrefois familiers, il semptrait dans des atermoiements interminables avant de prendre des dcisions. Sa vie ne semblait tre
guide que par le hasard, puisquil tait mme incapable de
tenir compte des consquences de ses actes pour faire voluer
des dcisions ultrieures. Le second, Philas Gage, a rendu
Damasio clbre dans un livre au titre vocateur, LErreur de
Descartes, dans lequel il prsente lhistoire de cet ouvrier mineur
qui, en manipulant une charge explosive, sest grivement bless
avec une barre mine qui a pntr le cerveau et ls la rgion
frontale du cortex. Dans les mois et les annes qui ont suivi, il
devient asocial, violent, instable, et prsente les mmes troubles
dcisionnels, motionnels et comportementaux quElliott. Dans
les deux cas, la zone altre du cortex frontal latral se rvle
tre un des lieux privilgis de rgulation des motions.
Comme le souligne Roger Gil 4, loin dtre le fardeau de la
raison, lmotion devient la direction assiste, lauxiliaire de
la raison. Cest le cortex frontal qui permet, en prsence de
telle ou telle situation, dactiver les reprsentations somatiques
qui lui sont associes en connectant cette situation aux souvenirs motionnels. Lenjeu de cette hypothse est de taille : il
sagit en fait de hisser lmotion au rang de la raison, il sagit
mme de dire que tout raisonnement reste strile sil ne sappuie pas sur lmotion, et que cest bien lmotion qui permet
de mettre la raison en action. Lmotion a ainsi en quelque
sorte t restaure dans sa dignit et dans sa fonctionnalit. Elle
nest plus cette force qui ne sait qutre aveugle et troubler
lme, elle est devenue la force dont les vibrations permettent
chacun de dire et dagir dans le monde. Elle est une force de
cration.
Le traitement motionnel et affectif des informations en
provenance de lextrieur comme de lintrieur du corps se fait
au niveau de deux structures crbrales parfaitement identifies : lamygdale situe au centre du cerveau appel palomammalien ou plus trivialement cerveau reptilien et le cortex
fronto-latral modulateur de lamygdale. Lorsque ces struc4. Professeur de neurologie au CHU de la Miltrie, Poitiers.

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DCIDER SOUS MOTION !

tures fonctionnent mal ou ne fonctionnent pas pour des causes


diverses (lsions, tumeurs, etc.), le sujet prsente des difficults raisonner logiquement, prendre des dcisions rationnelles et avoir des comportements adapts. Descartes avait-il
eu une prmonition motionnelle en son temps, lorsquil
crivit dans Les Passions de lme lme a son sige principal dans
la petite glande qui est au milieu du cerveau, do elle rayonne
dans tous les restes du corps par lentremise des esprits, des
nerfs et mme du sang ?
Dans un contexte de prgnance des comportements irrationnels, telle que nous lavons voque, quels sont les dterminants motionnels qui vont permettre des comportements
rationnels et adapts ? En partant des extrmes, labsence
dmotion peut avoir des consquences pjoratives, cest
lexemple des faux hros qui affrontent les situations risque,
sans tat dme ni recul critique suffisant, et dont les dcisions
et les comportements sont susceptibles de les conduire au pire,
ainsi que leur entourage. linverse, lexcs dmotion et/ou
les mauvaises motions conduisent aussi aux dcisions et
comportements inadapts qui peuvent tre tout aussi pjoratifs et dltres pour lindividu et son entourage. Dans les deux
cas, linsuffisance ou lexcs de traitement motionnel conduit
bien lmergence de manifestations irrationnelles, dont la
forme collective la plus spectaculaire, parfois mme dramatique, est bien sr la panique, expression dun envahissement
motionnel collectif, rvlateur dune rgression archaque et
grgaire des individus, quune simple rumeur peut parfois
dclencher.
Mises en perspective dans lexercice du mtier militaire, ds
lors quil sagit de situations dexception fortes contraintes
que sont les guerres ou les environnements extrmes, les
motions occupent une position centrale dans la gestion
mentale des dcisions et des comportements quil devient ncessaire de prendre en compte, sachant toutefois la rsistance
culturelle des militaires vis--vis de tout ce qui relve des
motions, par dni, par pudeur ou par peur de paratre
faillible.

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Pourtant, les dcouvertes rcentes en neurosciences incitent


partager et apprendre matriser seul et collectivement les
motions, vcues et ressenties travers les multiples contraintes
quimpose le mtier militaire. Lmotion, cest le chagrin et la
tristesse davoir perdu un camarade, cest la joie dun objectif
atteint ou le plaisir de fter ensemble la fin dune mission difficile, cest aussi la peur salutaire induite par les situations de
risques extrmes. Cela implique que chacun et le groupe soient
ouverts sans prjug lexpression des motions, quelle que
soit leur nature, pour permettre de les digrer , de sen
servir de tremplin au dpassement, ou encore de sen affranchir lorsquelles sont contre-productives. Dans tous les cas, il
sagit de se servir des motions comme ressort moral pour
renforcer la rsilience. Matriser les motions, cest aussi
promouvoir lentranement et le dveloppement dautomatismes pour limiter lemprise des mauvaises motions ou de
lexcs dmotion, mais aussi lapprentissage et le renforcement
rgulier de procdures appliquer pour viter les erreurs de
jugement. La culture des motions, cest enfin la culture des
affects avec lamour des autres, au sens noble du terme, cest-dire attachement et respect de la personnalit de chacun, qui
implique confiance, fraternit et dvouement.
Laissez-vous aller lmotion, traversez-la, abandonnez-vous elle, exprimentez-la. Vous commencez aller vers lmotion plutt que de faire lexprience de sa venue vers vous. [] Alors les nergies, mmes les plus puissantes,
deviennent absolument traitables au lieu de lemporter sur nous 5

5. Chogyam Trungpa, Mythe de la libert et la vie de mditation. Seuil, Points sagesses, 1979.

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DCIDER SOUS MOTION !

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SYNTHSE

CHRISTIAN RAPHEL

Les progrs les plus rcents des neurosciences remettent en question les
anciennes conceptions rationalistes de la pense humaine depuis Descartes
et les Lumires. lappui dobservations cliniques et de donnes neurobiologiques, le traitement motionnel et affectif de la pense, des dcisions
et des comportements apparat comme un passage oblig dans le traitement
des informations et lorganisation fonctionnelle crbrale, justifiant ainsi
le statut de direction assiste et dauxiliaire de la raison de lmotion.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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ALAIN DE BROCA

DCIDER EN SITUATION
EXCEPTIONNELLE !
DES FONDEMENTS DE LA
RFLEXION EN SITUATION
SINGULIRE
Mots cls : dcider, situation exceptionnelle, thique,
tragdie.

Introduction
Les situations exceptionnelles nont pas de dfinitions
simples, puisque de fait leurs caractristiques sortent de lordinaire, du prvisible, de lattendu. Leur extraordinairet
est parfois due une circonstance ou une particularit singulire.
partir dexpriences vcues par une quipe soignante de
neuropdiatrie, nous soulignerons combien il est ncessaire
dentrer dans une dynamique dcoute, de discernement, puis
de hirarchisation des dilemmes, afin de donner du sens une
dcision propose et ralise. Puisque ces situations sont exceptionnelles, elles sont minemment tragiques, cest--dire ne
peuvent pas trouver de bonnes solutions pour tous, et sont bien
souvent associes la mort.
La prsentation qui suit renvoie particulirement aux aspects
philosophiques qui, consciemment ou non, sous-tendent la
rflexion et dterminent la dcision. Ne pas vouloir reprer
que cette dcision est enracine dans des valeurs parfois inconscientes amne tout dcideur ne pas rellement raliser sa
pleine humanit et ntre plus que simple instrument de la
techn ou dune morale. Nous prsentons dans la seconde partie de
larticle le canevas qui taye notre dcision finale dans notre
pratique. Il doit aider le dcideur autant dans son action immdiate que dans sa capacit mieux anticiper une nouvelle situation analogue.

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

Des situations exceptionnelles


dans le quotidien dun mdecin
Agir et dcider en situation dexception est au cur du quotidien dun mdecin. Car si la situation dexception peut voquer
la raret, elle voque aussi la dimension tragique avec la rponse
hors cadre, hors norme.
Voici quelques exemples de cette pratique mdicale de
personnes gravement malades, et parfois en soins palliatifs.
Deux contextes bien diffrents seront examins, celui de lurgence et celui qui permet une analyse rflchie de la situation.
En situation durgence.

a) Laccouchement est imminent, alors que la mre est enceinte


de vingt-six semaines. Le ftus prsente des bradycardies imposant une prise en charge immdiate, sans attente aucune. La csarienne est indispensable si lon veut donner toutes ses chances
lenfant. Mais lacte de faire une csarienne nest en rien banal
pour la femme, ni immdiatement ni pour son futur obsttrical notamment. La dcision doit tre instantane.
Lenfant est excessivement fragile et a plus de 80 % de risques
de prsenter une souffrance secondaire lie son extrme
prmaturit avec des risques de squelles neurologiques, voire
de dcs, aprs plusieurs semaines de ranimation.
Que dcider si celui-ci ne respire pas la naissance ou ne
rpond pas bien aux premires manuvres de ranimation ?
De telles situations exceptionnelles, mme si ces naissances
ne sont pas si rares, ont conduit proposer des stratgies de
prise en charge pour que le pdiatre ranimateur amne lenfant en ranimation, afin de lui donner le temps de montrer
ses comptences et sa maturit. lquipe de ranimation
pdiatrique, dans un second temps, de savoir sarrter si latteinte neurologique est trop grande chez cet enfant pour ne
pas continuer la ranimation intensive. Cette rflexion a
dailleurs pouss le comit national dthique parler dexception deuthanasie 1 dans ce contexte ! La dcision en sera-t-elle
facilite ? Je ne le pense pas.
b) Une avalanche submerge un groupe dcoliers lors dune
promenade en montagne 2. Comment faire pour prendre en
1. CCNE, Fin de vie, arrt de vie, euthanasie, avis 63, 27.01.00.
2. A. Derniaux, Mmoire du diplme duniversit dthiques et de pratiques mdicales, 2005. Facult de
mdecine Marseille. Vendredi 23 janvier 1998, avalanche au pied de la crte du Lauzet (Hautes-Alpes),
pour laquelle lquipe mobile de soins palliatifs des Hautes-Alpes a t mobilise quatre heures aprs le
drame.

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charge les blesss, avertir les familles, accompagner les enfants


survivants, grer les politiques, accueillir les mdias ? Lart de
dcider ce quil faut faire, hirarchiser les conflits et les contradictions, est au cur de lart thique qui amne la prise dune
dcision centre sur lhumain et son dveloppement. Une telle
prise en charge est complexe : ncessit de mettre en place les
quipes de secours, de transfert, les appels aux familles, les soins
aux blesss, les soins aux dcds, laccueil des familles, la
gestion du politique, des mdias. Elle aboutit des conflits
thiques qui nont pu tre rsolus que par une recherche
permanente de la place de chacun dans cette tragdie. La prparation de la mise en commun de plan de secours avec le rapprochement de nombreuses quipes est la base dune stratgie
danticipation de telles situations exceptionnelles. Mais cela
nempche en rien de sinterroger sur les dcisions thiques
pour chaque personne implique dans ce drame, et chacune
avec sa spcificit.
Dautres situations hors urgence

a) Que dcider devant un enfant qui prsente une maladie


inexorablement fatale, appele amyotrophie spinale infantile,
diagnostique en priode nonatale (enfant qui du fait de la
destruction de sa moelle pinire ne pourra plus commander
aucun muscle et donc ne pourra plus commander son
diaphragme et ses muscles thoraciques) ? Quand lenfant viendra ne plus pouvoir respirer, comment prsenter la possibilit de traitement, telle quune trachotomie ? Comment
travailler les tensions entre la ou les demandes des parents et
leur consentement aux soins cet instant ? Mais finalement,
de quels soins parlons-nous avec cette possible trachotomie ?
Qui parle pour qui ? Comment instituer une dmarche en
thique clinique qui va interroger chaque personne de lquipe
soignante et chaque parent dans une attitude dthique de la
communication ?
Et, en dernier ressort, face la proposition de trachotomiser, qui va en dfinitive dcider : les parents, le tuteur, la
socit, lquipe soignante, le responsable du service ? Et si la
trachotomie nest pas ralise, comment aider lenfant
mourir sans touffement, alors que son cerveau est, lui, tout
fait normal ?

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

Cette situation souligne la gravit de la dcision en ranimation dun enfant en situation de risque vital, celle-ci se posant
une trois fois par an, du fait de lincidence annuelle. Cette
dcision doit donc tre prise rgulirement par les quipes de
neuropdiatrie et de ranimation.
b) Autrement extrmes, et donc exceptionnelles mais plus
frquentes, sont les questions relatives laccompagnement
denfants encphalopathes grabataires depuis des annes, au
moment dune aggravation de leur maladie. Alors que leur
famille sait que la vie de leur enfant sera rduite du fait de cette
encphalopathie, alors que leur souffrance au quotidien est
grande, comment entendre leurs mots : Faites tout pour lui !
Nous lavons dj perdu une fois, nous ne voulons pas le perdre
une seconde fois ! Que demandent vraiment les parents par
cette requte ?
Et lorsque la famille souligne quil ne leur semble pas respectueux de faire des gestes de ranimation en cas daggravation
ultime, comment le signaler dans le dossier ? Comment prciser les instructions, voire que penser face leur demande de
ne pas faire attendre la nature ? Est-ce une demande deuthanasie dguise ?
c) Dans dautres circonstances, comment accueillir le dbat
majeur entre stratgie collective et coute individuelle ? La dcision de mettre en quarantaine des personnes susceptibles de
transmettre une maladie virale suppose avoir infeste une
rgion, comme cest le cas avec les stratgies de surveillance des
endmies de syndrome respiratoire aigu (SRAS) en 2004, ou
de grippe aviaire en 2005, en est un exemple.
La stratgie collective semble alors simposer avec la quarantaine obligatoire pour tous, mme si elle ne permet plus de
participer un deuil familial ou de se rendre son travail, alors
que la maladie nest pas certaine (stratgie de droit individuel).
d) Que dcider entre thique et sentiment dobligation, face
une personne dfigure aprs un accident ? Comment vivre
son mtier de chirurgien maxillo-facial quand aucune thrapeutique ne semble pouvoir rpondre une reconstruction
figurative ou personnalisante, comme dans le cas des gueules

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casses ? Faut-il aller jusqu envisager un geste nouveau,


comme lallogreffe du visage, quitte dpasser les bornes
thiques du moment ? Est-ce un nouveau dfi, une action
pilote, une action isole, un soin compassionnel, avons-nous
os dire lors de la runion de notre espace thique face cette
exceptionnelle question ? Si cette greffe est propose, quels
verrous thiques une telle action va-t-elle faire sauter ? Et pourquoi y avait-il des verrous ? Quels enjeux rels semblent
masquer ce traitement ?
Mais ensuite, la dcision est-elle lire dans le seul champ
scientifique quand tant defforts sont dploys pour accrotre
un pouvoir, notamment via une mdiatisation outrancire au
dtriment des malades eux-mmes, voire pour de simples questions dargent ? En dfinitive, qui a rellement dcid de raliser cette greffe ? Comment une femme pourrait-elle ne pas
envisager une action qui lui rendrait une image conforme sa
persona quand trois cinq interventions de chirurgie esthtique ne lui rendront au mieux quun semblant de visage ?
e) Comment rsister une action collective de personnes
myopathes pour stimuler la recherche, quand on sait la souffrance de telles personnes et de leur famille ? Lmission du
Tlthon, avec toute sa force pour mieux faire connatre les
maladies gntiques, ninstrumentalise-t-elle pas cependant
autant les enfants malades que les enfants bien portants, nomm
bbthons , prsents au Tlthon ? En effet, ces enfants
bbthons ne sont en fait que les survivants dun eugnisme
socital, puisque ce sont les enfants dont les ufs fconds ont
t gards aprs tri slectif antnatal. Qui peut rsister sous la
pression des mdias, du militantisme ou des groupes de pressions dire oui cette bonne aventure ? Mais pour qui
rellement est-ce une bonne aventure : les familles, les enfants
dtruits, les enfants survivants, les chercheurs, la socit qui
naura pas prendre en charge des enfants myopathes ?
f) Qui peut rellement dire ce quest une particulire
gravit dune maladie en priode antnatale ? Il est possible
scientifiquement de le dire sans peine en cas de dcouverte
antnatale dune maladie qui deviendra rapidement fatale aprs
la naissance. Ce ne sont cependant pas ces enfants qui posent

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

des problmes thiques et donc des difficults dans la dcision.


Dans ce contexte de mort obligatoire, linterruption thrapeutique de grossesse (ITG) parat comme vidente, ou, au
contraire, laccompagnement en soins palliatifs aprs la naissance lorsquelle doit avoir lieu.
Devant un enfant avec une maladie lourde mais non mortelle,
si lon sapplique lui accorder des soins connus et ralisables,
qui peut dire que cette maladie est dune particulire
gravit : la mre seule, le couple, lquipe du conseil gntique ? Certes, il ne revient pas lquipe du conseil gntique
de dcider ou non de lopportunit de lITG, mais bien plus de
dire si la maladie entre dans le cadre de cette smantique floue
de particulire gravit . Qui dcide quoi ? Comment vivre
la souffrance dtre amen tuer un enfant en formation ? La
socit, en favorisant cette stratgie, ne pousse-t-elle pas leugnisme dtat, tout en prtextant un acte priv ? Nest-il pas
ainsi facile de se dfausser sur autrui ?
Dans ces dilemmes, quelle souffrance relle veut-on vacuer ?
Souffrance des parents, qui constatent quils devront vivre sans
aide de la communaut ? Souffrance de cet enfant non n, qui
de fait naura jamais eu la parole ?
g) Enfin, dernier exemple qui souligne que la dcision ne
peut pas tre prise sans rflexion, mme si lordre lgal (la loi
du 4 mars 2002) semble apporter une rponse la question.
Que faire devant une jeune fille de 17 ans, encore adolescente,
qui, venant pour sa seconde IVG, demande ce quon ne dise
surtout rien sa famille car je pourrais tre tue par mes
parents sils le savaient ?

Comment dcider, cest dire comment porter une


parole et un acte dans de tels contextes exceptionnels ?
Les enjeux en situations extrmes nous font vivre un instant
tragique, avec la mort dune personne, mort physique, mort
sociale, mort psychologique. Comment dcider sans
comprendre les enjeux que toute mort entrane ? Car si la mort
survient, cest tout le tissu dans lequel la personne existait qui
sera dstabilis. Une dcision ne peut donc pas se vivre sans son

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rapport lautrui survivant, lautrui futur comme lexprime


le principe responsabilit 3.
Ainsi, une dcision ne peut pas se vivre sans regard systmique
sur le retentissement que chaque parole va amener sur la
personne directe, son environnement, sa communaut, la socit
dans son ensemble, celui qui prend la dcision, son quipe.
De plus, comment agir sans penser si on veut se dire responsable, comme le souligne H. Arendt, qui montre que, quand
on essaye desquiver la rflexion avant toute action, cela peut
mener rapidement au mpris du plus petit respect vis--vis
dautrui. Le langage administratif est le seul que je
connaisse , disait Eichmann 4. Et H. Arendt daccentuer, en
montrant quil y a pour elle une liaison interne entre linaptitude penser et le problme du mal. La plus grande part
du mal est faite par des gens qui ne se sont jamais dcids tre
bons ou mauvais, et bien par ce Monsieur Tout-le-Monde, ni
mchant ni motiv, qui a une curieuse et authentique inaptitude penser5.
Mais quest ce que penser, peut-on dire avec tous les philosophes ? Si la vision moderne a cherch trouver le principe
de causalit en tout, dans une dmarche positiviste, Heidegger
montre combien la technique a pris le dessus sur la relle pense
humaine et empche au contraire lhomme de penser. Si la
position rationaliste semble dominante, on ne peut oublier
depuis Husserl combien lhomme doit penser non seulement
avec sa raison, mais aussi avec toute sa sensorialit dans le
monde. Il en est de mme avec les diverses disciplines, notamment les sciences humaines, o les psychologues du dveloppement soulignent le lien entre pense et mmoire affective,
consciente ou non, o les sociologues mettent en valeur le lien
entre pense et culture, o les anthropologues renvoient la
pense la force de vie qui anime lhomme depuis le dbut de
la vie. Il nest donc pas de pense cohrente si lhomme ne se
sait pas porteur de toutes ces facettes et ne veut pas en tirer parti
pour faire face aux enjeux de telles situations exceptionnelles.
Parfois, la situation requiert une dcision urgente (exemple
dun pronostic vital mis en jeu), et il nest pas question de
3. H. Jonas, Le Principe responsabilit. Paris, Cerf, Coll. Passages , 1995.
4. H. Arendt, Eichmann Jrusalem. Rapports sur la banalit du mal. Paris, Gallimard, Folio, 1966.
5. H. Arendt, Considrations morales. Paris, Payot, Petite bibliothque , pp 26, 52, 1996.

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reporter plus tard la dcision pour laisser libre cours la


philosophie. Cependant, mme si labsence de similarit des
situations complique la prise de dcision, il est exceptionnel
dtre oblig de prendre celle-ci en urgence, dans limmdiatet. Mme en mdecine, il est souvent urgent dattendre ,
de se mettre en epoch , cest--dire comme en suspension
(Husserl 6), pour mieux analyser la tragdie. Dcider sur linstant est parfois plus de lordre dun passage lacte que de
lordre dune dcision rflchie.
Sil y a plusieurs faons danalyser les tapes aboutissant une
dcision, dcider en situation exceptionnelle, cest entrer
dans une dmarche thique, cest accepter et vivre le conflit
du bien faire et du devoir accomplir dans un monde
meilleur, non attendre mais construire. Cest souffrir ce
conflit sans repos, jamais rgl, toujours remis sur louvrage7 . Cette manire de prsenter lthique de la dcision
ne nie pas le tragique de toute action thique, bien au contraire,
mais montre plutt la merveilleuse force de la sagesse pratique
que chaque homme peut dvelopper en son sein, sil refuse
toute tentation de sa toute-puissance.

Dmarche thique : vers la dcision.


La dmarche de la dcision rappele ci-dessous 8 est un squelette, un canevas afin daider dcider, face aux difficults des
dilemmes rencontrs. Que la situation soit urgente ou susceptible dtre pense, la dmarche doit tre globale du dbut la
fin, dans une vision systmique et phnomnologique. Ainsi,
le dcideur convoque tous les partenaires avec qui il est engag
dans cette situation participer activement lexpos de celleci, pour que chacun en expose les diffrentes facettes, puisque
aucune situation extrme ne peut tre saisie avec tous ses enjeux
par les protagonistes. Seul un rel travail dquipe permet ce
respect o personne ne se sent utilis par autrui comme un
moyen, cest--dire quaucun des partenaires nest instrumentalis, dshumanis sous prtexte dune dcision apparaissant
bonne pour dautres.
6. N. Depraz, Husserl. Paris, Armand Colin, coll. Synthse , p. 28, 102 p.
7. P. Ricur, Soi-mme comme un autre. Paris, Seuil, Points, notamment p. 281 et suivantes, 1990.
8. A. de Broca et coll., Dmarche en thique clinique , in Douleurs, soins palliatifs, deuils. Paris, Masson,
p. 75-83, rd. 2005.

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Il est possible denvisager analytiquement quatre phases : une


tape prliminaire bien avant la mise en situation face la tragdie, qui est une phase de travail sur soi pour mieux se connatre
et donc mieux comprendre les raisons de certaines de ses ractions face linacceptable, puis une phase danalyse de la situation elle-mme, puis la phase dcisionnelle (oprationnelle)
et la phase dvaluation.
Travail sur soi

Travail sur ses propres deuils.


Laspect tragique de la situation exceptionnelle va amener
chaque acteur vivre des dilemmes insolubles, ctoyer la mort,
le dsastre dautrui, voire vivre des deuils.
Chaque acteur a pour mission de comprendre les dterminants de ce que provoque
la perte, le deuil en chacun de nous et donc en lui-mme, sil ne veut pas projeter sur autrui sa propre souffrance ractive en situation tragique. Ce qui est
demand nest pas un travail psychanalytique mais bien une ncessaire prise de
recul sur sa vie, ses relations et les liens que chacun a avec les tres aims et qui lui
ont permis de se dvelopper.
claircissements sur ses propres valeurs.
Vivre auprs de personnes qui souffrent, qui vivent des pertes,
renvoie au sens de la vie. Vouloir accompagner et prendre des
dcisions avec ces personnes mobilise notre propre sentiment
de vie, nos fondements philosophiques. Mais ceux-ci tant
souvent bien mal compris, chaque acteur va profiter du temps
partager avec dautres sur les principes fondamentaux qui
peuvent, pour les plus importants, se dcliner ainsi :
Le principe dhumanit est au premier plan. Dailleurs, la
notion de personne humaine qui sy ramne est parfois si
diffrente dun acteur lautre que chacun peut proposer des
stratgies bien divergentes. La vision utilitariste va pouvoir dire
que si lhumain na plus de conscience, ce nest plus rellement
une personne, quand un autre, avec une vision ontologique de
lhomme, souligne que lhomme est en soi, quelle que soit sa
conscience ou sa raison.
Le principe de dignit qui lui est associ est cens tre inalinable. Il doit faire quaucune dcision ne peut, ni ne doit
bafouer les identits qui sont impliques dans ce dilemme,
identits riches de leur histoire passe, prsente et venir

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

(mme si leur avenir semble raccourci). Ce nest pas seulement


un meurtrier quon tue, cest toujours et dabord un humain.
Que dire alors dun ftus, dun vieillard en fin de vie ?
Le principe dhospitalit est la capacit de tout homme, de
toute quipe, entrer en compassion avec un tre dmuni et
souffrant et qui impose de tout faire pour laccueillir dans les
conditions les plus dignes et honorables, en particulier dans
les moments les plus ultimes de sa vie. Comment se mettre dans une
telle disposition dans cette tragdie ?
Le principe de justice, cest la question fondamentale : elle
renvoie au choix entre le principe dquit devant tre dploy
autant que possible pour souligner que la vraie galit cest
dadapter la dcision chacun, et celui qui renvoie une notion
dgalit mathmatique amenant vouloir faire rentrer
lhomme dans un cadre normatif au nom de la justice. Le principe dautonomie est bien difficile prciser. Nombreux sont
ceux qui confondent autonomie et autodtermination, autonomie fonctionnelle (comme lOrganisation mondiale de la
sant le dfinit) et autonomie de la raison. Une clarification
simpose donc avant de vouloir se lancer dans laide lors dune
tragdie.
Il ny aura pas de dcisions sans finalit. Mais vers quelle finalit
chacun court-il ? Et est-ce la fin qui est un en-soi ou une finalit vers laquelle on tend avec des moyens qui respectent tout
et tous ?
Phase danalyse de la situation

Le contexte
Devant toute situation exceptionnelle, il est prcieux de sarrter :
pour analyser la dynamique des relations interhumaines en
jeu, les drames potentiels, les morts venir ;
pour sinterroger sur qui est en prsence, qui stonne de telle
ou telle pratique, de tel ou tel geste, qui pose une question ;
pour sinterroger sur comment et qui se pose le dilemme,
la tragdie ;
pour discerner o sont les enjeux de pouvoirs entre les
personnes. Une analyse de la communication 9 est souvent
ncessaire pour les comprendre lorsquils sont cachs dans
une relation entre personnes impliques dans ces situations ;
9. G. Le Cardinal, Guyonnet J.-F., Pouzoulic B., La Dynamique de la confiance. Paris, Dunod, 1997.

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pour comprendre les aspects spatio-temporels de la situation.


Chaque mot prend une signification diffrente selon le
contexte et selon les personnes. La premire attitude du dcideur est de se mettre dans les dispositions physiques et psychiques
de pouvoir entendre chaque phrase, chaque question, chaque
colre du demandeur, pour mieux laider la reformuler afin
que la signification principale puisse tre reconnue. Toute question doit tre explicite afin de travailler le signifiant (sousentendu) de ce qui est signifi (ce qui est dit).
Enfin, toute personne est insre dans son tissu social qui lui
permet de vivre au quotidien et qui est sa raison de vivre.
Aucune question aussi dramatique ou exceptionnelle ne peut
faire lconomie dune analyse de tous les liens gnalogiques,
sociaux et affectifs que le demandeur a construit depuis des
annes. Il est possible de retracer loriginalit de la question
partir dune analyse systmique.
Une analyse polyphonique
La deuxime partie de cette tape danalyse va permettre de
dcrypter chaque dilemme avec diffrents prismes : le prisme
scientifique, le prisme juridique, le prisme conomique, le
prisme sociologique, le prisme philosophique, le prisme
anthropologique et le prisme thologique.

Le prisme scientifique nous invite travailler la question


avec tous ses aspects chronologiques et rationalistes, en bauchant toutes les stratgies connues de rsolution de problmes
analogues actuellement disponibles, avec leurs avantages et leurs
inconvnients, leurs rsultats et leurs alternatives. Les aspects
scientifiques concernent aussi les connaissances en matire
psychologique humaine face de tels vnements.
Le prisme juridique nous renvoie une relecture des textes
juridiques et dontologiques, franais mais aussi europens. Je
rappellerai cependant que si lordre lgal simpose tout
citoyen, personne na jamais empch quiconque de penser,
surtout quand lordre lgal peut ne pas tre en accord avec
lordre moral.

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

Le prisme conomique ne peut pas tre dlaiss. Aucun


dilemme actuel ne peut tre envisag sans cet aspect, car si la
personne na pas de prix (principe de dignit de la personne),
toute aide un cot que la socit peut ne pas pouvoir couvrir.
Le prisme sociologique nous invite couter comment le
regard socital induit une rponse du dcideur qui ne peut pas
sen dgager totalement.
Le prisme anthropologique nous renvoie penser la place
de lhomme depuis la nuit des temps et comment lhumain a
pu traverser dautres situations exceptionnelles avec ses affres,
ses tourments, mais aussi avec ses ressources. Savoir les voquer,
les mobiliser, est indispensable pour aider les survivants de ces
tragdies survivre et ensuite retrouver leur dignit dhomme.
Ce nest pas parce que nos techniques actuelles sont si puissantes que la notion de lhumain est si diffrente des sicles
prcdents !
Le prisme thologique, et limportance du lien que certaines
personnes tablissent avec une transcendance, ne peut pas tre
refoul quand la mort est proche. Dailleurs, lorsque lexceptionnel est au premier plan, le manque de sens (de comprhension du pourquoi de cette tragdie) amne chacun vouloir
dcider, parfois de faon irrpressible, irrflchie, irraisonne. Entendre de telles convictions de ceux qui sont touchs
dans leur tre profond est indispensable pour entrer dans
lthique de la communication.
Enfin, le prisme philosophique nous renvoie tous les
grands principes qui sont en fait nos prrequis, cest--dire les
fondamentaux de notre pense. Mme si cela parat pour beaucoup bien inconscient, bien peu en lien avec notre faon de
penser et donc dagir, la faon dont le dcideur a intgr ces
principes va linduire dcider de manire bien spcifique.
Cette phase danalyse taye toute dcision qui veut placer
autrui comme sujet de son propre dveloppement dans une
histoire et une narrativit possible.

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Ltape dcisionnelle

Lorsque le dbat a pu dterminer au mieux tous les dilemmes


et les arguments pour les claircir, il est important de rflchir
aux principes procduraux qui vont constituer le canevas de
ltape dcisionnelle.
Comment proposer lattitude la plus adapte, et qui prendra
la direction de laction ? Devant de telles situations exceptionnelles, il y a souvent plusieurs dcisions prendre, plusieurs
gestes faire plus ou moins importants, avec un risque de mise
en jeu du mort. Il est possible que chaque dcision soit prise par
diffrentes personnes. Il est donc ncessaire de bien considrer
leurs agencements pour que chacune delle prenne du sens dans
la globalit de laccompagnement du malade. Il est donc ncessaire de bien situer deux phases : celle de lanalyse des principes
procduraux pour chaque dilemme lucider, et ensuite celle
de savoir qui est la personne qui peut prendre une dcision et
pour quel dilemme, quel moment et avec quelle consquence ?
Les principes de non-malfaisance et de bienfaisance devraient
sappliquer toute dcision. Ils peuvent se dcliner suivant
quatre questionnements :
en agissant ainsi, suis-je sr de ne pas nuire ?
puis-je agir pour prvenir un effet nocif de la situation
actuelle ou celui de mon action ?
ai-je la possibilit de supprimer un effet nocif ?
mon action apporte t-elle une action bnfique ?
Sils paraissent simples et connus depuis longtemps
(Hippocrate), il nest pas facile de les appliquer en cas de
dilemmes complexes. Comment faire le bien quand deux stratgies contradictoires peuvent apparatre bonnes pour une
personne (acte double effet) ?
Le principe de proportionnalit consiste essayer de dterminer le rapport entre bnfices et risques li chaque dcision prise. Les risques sont apprcier lchelle individuelle,
mais aussi lchelle communautaire, au prsent mais aussi au
futur (principes responsabilit Jonas).
La seconde partie de la phase dcisionnelle revient la dcision elle-mme. Mais qui porte cette responsabilit ultime ?

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Devant une catastrophe globale, la rponse sera donne par


celui ou celle qui est le responsable de lquipe, aprs discussion avec toute lquipe. Car si personne ne vient redire sur
le fait quun navire ne peut tre pilot par plusieurs capitaines,
la dmarche au XXIe sicle consiste accueillir tous les marins
qui vont et doivent apporter leur contribution, leur expertise,
la dcision. En revanche, dans une relation duelle comme la
relation soignant-soign, il faut considrer le soign comme
dernier protagoniste de la dcision selon ce principe dautonomie (au sens dautodtermination).
Phase de lvaluation.

Celle-ci est indispensable, tant pour analyser les aspects techniques et les aspects psychologiques que le ressenti et la comprhension que chacun a pu donner lvnement.
Ne pas le faire expose de nombreux dangers : le burn out des
dcideurs, le deuil pathologique pour les personnes qui ont
perdu des tres chers, la rptitivit des difficults en cas de
situation exceptionnelle lui ressemblant.
Le travail en rtrospectif permet de mieux envisager des stratgies qui pourront servir dtayage la rflexion, en cas de
tragdies suivantes un peu similaires. Jinsiste pour dire que,
si des canevas sont utiles, ce ne sont pas des cadres ferms ni
des camisoles de la pense. Ils ne devront en rien servir darguments pour empcher toute inventivit, puisque aucune
situation nest jamais identique.
Terminons avec Ricur 10, qui souligne combien lvaluation
est le meilleur rempart un trop-plein de mmoire ici ou un
trop doubli, qui sont deux stratgies mensongres et donc
dshumanisantes.
Il rappelle encore que la mmoire est une donne structurante, mais quelle devient encombrante, voire dstructurante,
si elle est dconnecte dune vertu particulire : celle du
pardon.
Le pardon qui nest donc ni loubli ni une utopie, mais bien
cette capacit de reconnatre entre deux personnes que ni lune
ni lautre ne possde la vrit ou la toute-puissance, et que
chacun est encore un humain, malgr ses dfaillances. Le
10. P. Ricur, La Mmoire, lhistoire, loubli. Paris, Seuil, Essais, 494 p., 2003.

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pardon est l pour que chacun trouve en lui ses propres


ressources, qui lui rendront son cur et son visage dhumain.

Conclusion
La dcision est un art difficile. La prudencia aristotlicienne
doit nous guider dans les mandres de la situation. Chaque
situation est donc apprcier comme la musique dun orchestre
symphonique. Le chef dorchestre doit travailler la forme, le
fond, le ressenti, les vocations, les affects engendrs par
chacune des notes de chaque instrument, tel est le cur du
processus dcisionnel. Sarrter au contraire une analyse
acoustique physique des sonorits ne donne en rien la pertinence ni la comprhension de la musique, et encore moins la
capacit de pouvoir dcider de quoi que ce soit sur ce sujet.
Enfin, mon dernier souhait est que chaque dcideur puisse
rester en veil pour trouver dans chaque situation, mme les
plus banales, les lments dtonnement qui doivent laider
trouver des solutions et des dcisions originales, singulires,
pour le meilleur de lhomme.

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ALAIN DE BROCA

AIDES POUR LE DCIDEUR


FACE AUX SITUATIONS
DITES EXTRMES
Savoir sy prparer, cest se mettre
en situation danticipation
tre attentif ne pas :
vouloir tout faire rentrer ni dans un cadre formel ni dans
une rgle spcifique, puisque la situation ne pourra pas y
entrer ;
se croire a priori tout-puissant, cest--dire invincible,
parce que soi-disant prpar ;
croire que cela narrivera pas chez nous , puisque jai
tout prvu.
Prconisations.
Cest dabord mieux sapprhender sur tous les niveaux
suivants pour mieux connatre toutes les ressources qui le
construisent et accepter ses dfaillances.
Cest :
souvrir lesprit toute forme de situation exceptionnelle
ou extrme : club de crativit, ouverture sur les mondes
extrieurs son propre milieu professionnel, travail en
simulation, travail sur des situations a posteriori ;
connatre ses ractions psychologiques. Ce nest pas forcment jouer des jeux de rles, mais cest dabord connatre
sa propre subjectivit affective ;
connatre ses ractions face la mort en travaillant tous les
deuils en soi : deuil de son propre dveloppement, jamais
satisfaisant ses yeux, deuil dune carrire qui nest pas celle
espre, deuil aprs la perte de ses propres parents enfants
et tres affectivement lis. Ce temps nest pas un temps de
psychanalyse mais de travail sur soi, sur ses fondements.
Temps de mise lcart (ex. du dsert ou de la longue
marche dapproche en montagne) pour aller au fond de soi
et ne pas vouloir en rester de la superficialit ;

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connatre les propres fondements philosophiques culturels et anthropologiques qui tayent sa vision du monde.
Un travail sur les grands principes est indispensable avant
toute mise en action ;
vouloir travailler, exprimenter les vertus principales qui
accroissent le degr de confiance entre les personnes.

Vivre la situation
tre attentif ne pas :
croire quon est le sauveur (projection de sa toute-puissance mgalomaniaque) ;
justifier une position sociale, professionnelle, affective, par
laide apporte ;
vouloir tre le grand rparateur de la socit ou de la
nature, ce qui serait le fait de ne pas assumer son sentiment
dhumain, dans sa simplicit et son histoire ;
falsifier la ralit par des ressentis, ou dramatiser la situation, qui est dj bien difficile saisir ;
vouloir ou croire quon peut tout rsoudre mentalement,
physiquement et affectivement, mme si on est le
meilleur .
Prconisations.
Accepter que :
je ne sois pas tout-puissant ;
les vertus cardinales soient lhumilit, la prudence, lamiti (philia) ;
la personne aide soit rellement un sujet, un je qui peut
dire oui ou non, qui a en soi des ressources quil doit
dcouvrir pour pouvoir, avec mon aide, certes, mais grce
ses propres ressources, trouver la faon la plus adapte de
se sortir moralement de cette tragdie ; pour quaprs le
temps de la sidration et de la colre il puisse essayer de lui
donner du sens (signification, sensorialit, direction).
Souvenons-nous quun homme bless, aid et soign, nest
aucunement guri sil na pas pu donner du sens ce qui
vient de lui arriver.

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AIDES POUR LE DCIDEUR FACE AUX SITUATIONS DITES EXTRMES

Au dcours de la situation
Etre attentif ne pas :
fuir sa responsabilit ;
fuir mentalement en courant vers une autre aventure.
Prconisations.
Cest :
accueillir la ralit telle quelle sest ralise ;
vivre pleinement, en vrit, un temps de dbriefing relecture supervision ;
donner des moyens de fixer la mmoire (stle, films, etc.)
o tous (vieux et jeunes) pourront y trouver du sens ;
travailler le pardon. Savoir se pardonner pour ses propres
dfaillances ressenties, pardonner autrui malgr la souffrance cre. Cela est toujours plus facile avec un tiers
mdiateur, car il nest pas possible sa propre conscience
de ragir autrement quen fonction de ses propres rgulateurs conscients, mais aussi inconscients.

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SYNTHSE

ALAIN DE BROCA

Dcider en situation exceptionnelle amne rflchir sur les situations


dites exceptionnelles avant de pouvoir imaginer de dcider. Il est possible
de discerner parmi ces situations, dune part les situations de catastrophes
(inondations, etc.) avec leur retentissement sur le plan socital immdiat
ou secondaires, dautre part les situations o seuls quelques individus sont
en jeu. Seules ces dernires seront abordes ici.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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GILLES LE CARDINAL

FDRER ET STIMULER LES


NERGIES, CONSTRUIRE LA
CONFIANCE POUR FAIRE FACE
AUX SITUATIONS DE CRISE
Enseignant-chercheur en conduite des procds industriels pendant 10 ans, jai donn une nouvelle orientation ma carrire en 1983, la suite dune exprience
daccompagnement bnvole dadultes handicaps
mentaux, dans leurs chemins dautonomisation.

leur coute, jai voulu comprendre comment se construit


et se dtruit la confiance en soi et en lautre, la gense des
conflits et leurs possibles rsolutions, la transformation dun
groupe de personnes en une quipe performante.
Jai, pour cela, chang de discipline, et jai mont, en coopration avec un spcialiste de la scurit des systmes, une quipe
de recherche regroupant les thmes Communication et
Scurit . Nous avons cherch comprendre les causes dchec
de la communication humaine et les faons dy remdier. Ce
travail de recherche nous a conduits, avec laide de lAgence
national de valorisation de la recherche (ANVAR), dvelopper
une mthode pour construire la confiance, rsoudre les conflits
et assurer une coopration durable dans une organisation. Nous
avons intitul cette mthode PAT-Miroir pour Peurs, Attraits,
Tentations en Miroir.
Face lincertitude croissante, la complexit des problmes,
la croissance des risques et notre besoin de donner du sens
notre vie, contribuer construire des quipes efficientes devient
un besoin de plus en plus ressenti et exprim. Cest le sujet dune
thse que je dirige en co-tutelle avec luniversit de Sherbrooke,
au Canada. Cest galement lobjet du travail que nous menons
en Picardie, avec lInstitut national de lenvironnement industriel et des risques (INERIS), dans les sites porteurs de risques
majeurs, dits SEVESO II, o la confiance dans les quipes joue un
rle capital avec celui des procdures et des normes.

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FDRER ET STIMULER LES NERGIES, CONSTRUIRE LA CONFIANCE

Cest aussi ce que nous dit Rgis Debray dans un de ses


derniers livres, Les Communions humaines :
Comment sengendre lindividu collectif ? Un singulier
pluriel ? Un tous ensemble ? partir dun tous la fois ?
Cest la question qui est devenue la plus taraudante, la plus
lancinante et frustrante, qui rde un peu partout, et dont nous
avons perdu le mode demploi. Comme si ctait le mode demploi dont nous avions le plus besoin qui nous avait t subtilis. Il ny a pas de notice pour lunion des curs 1.
Cest ce mode demploi que nous cherchons en quipe depuis
plus de 20 ans ! Or, la situation de crise est la fois une mise
lpreuve de la solidit dune quipe qui veut y intervenir,
loccasion qui va contribuer la construire et le test qui va
permettre ses potentiels de se dployer. Elle constitue le juge
de paix de lintrt de toutes nos recherches.
Les questions que je souhaite traiter aujourdhui peuvent
sexprimer ainsi : comment motiver les quipiers sengager,
comment les entraner y dployer tous leurs talents, comment
limiter les risques dabandon ? Ne faut-il pas connatre la pte
humaine, comprendre de quoi est faite la personne, comment
rpondre ses besoins et ses dsirs de savoir, de pouvoir, de
relation et destime de soi ?
Nous allons illustrer ces questions et ces pistes travers le
tmoignage dune action collective en territoire contamin par
la catastrophe de Tchernobyl ; cest une crise de longue haleine,
encore en cours, dont nous essaierons de tirer les enseignements, aussi bien pour lquipe dintervention que dans les
stratgies mettre en uvre pour instaurer un rel partenariat
avec la population pendant cette action. Nous en dduirons
une thique relationnelle, dont lobjectif est de construire la
confiance pour stabiliser la coopration et faire de notre activit professionnelle un temps de croissance humaine, individuelle et collective.

La crise
Ce qui caractrise une situation de crise, cest que les moyens
traditionnels ne suffisent plus faire face la situation, cause
de lexplosion des informations traiter et la multiplicit des
1. Rgis Debray, Les Communions humaines. Paris, Fayard, 2005.

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problmes difficiles traiter dans lurgence. Les dsirs se font


nostalgiques en rvant au retour la situation antcdente, ce
qui, en gnral, est impossible.
Pour grer la crise, il est ncessaire de mettre en place un
nouveau mode de management qui introduise des tiers, un
apport extrieur de moyens, dinformations, de comptences,
dnergie.
La crise va puiser dans un capital confiance qui provient du
pass dans lquipe dintervention, pour faire face la situation avec le maximum defficience, sans remettre en cause en
son sein les places, les comptences, les ordres, et pallier la
perte de sens et de confiance de lquipe en place, sujette au
stress de linhibition de laction.
La situation de crise doit donc tre prcde, au sein de
lquipe dintervention, dune phase de formation, dentranement, de simulation, dans le double but de raliser les
apprentissages indispensables chacun, de mettre en place les
outils de coordination (systme dinformation, codes, procdures) et de construire la confiance dans le groupe, qui
permettra lefficacit ultrieure des relations dans lquipe.
Il est important que la situation de crise soit donc dclare
ouverte et que tout le monde soit synchronis pour le dbut
de lintervention, une fois les phases de son droulement
prpares et connues de tous, et que chacun dispose du matriel ncessaire pour tenir sa place.
Aprs laction, la crise doit tre dclare termine , tous
les participants laction informs de cette situation pour que
le fonctionnement normal reprenne son cours. Le fonctionnement intrieur devra en gnral tre modifi pour tenir
compte des changements irrversibles qui se sont oprs
pendant la crise, ou des phnomnes cachs quelle a rvls.
Une runion de concertation doit donc tre organise entre
lquipe externe qui est intervenue et lquipe en charge de la
situation normale, pour partager sur ce qui a t fait et ce qui
a chang.

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Un dbriefing doit tre organis enfin dans lquipe dintervention pour un retour dexprience permettant de tirer les
leons de la crise :
stratgies efficaces ou errones, bonnes ou mauvaises
pratiques, stratgies clandestines apparues lors de lintervention ;
valuation des procdures et des comptences ;
valuation du matriel et des moyens (cahier des charges
du nouveau matriel, listing des moyens acqurir) ;
nouvelles connaissances acqurir ou produites pendant
lintervention ;
nouvelles formations mettre en place ;
nouvelle culture matriser : vocabulaire, procdures, stratgies.

La crise permanente de longue dure


La catastrophe de Tchernobyl

Le 26 avril 1986, la tranche 4 de la centrale de Tchernobyl


chappe au contrle de lquipe de physiciens de Moscou venue
faire des tests de son comportement lors des changements
importants de puissance. Deux cents tonnes de produits radioactifs schappent dans latmosphre ( Hiroshima et Nagasaki,
la bombe A ne contenait que 2 kg). Il faudra plus de deux mois
deffort et 600 000 liquidateurs pour limiter les consquences
catastrophiques de lemballement du racteur.
1er mai 1986 : Les coles de Bilorussie dfilent sous la pluie
charge de csium et diode radioactif, car les autorits ont
cach la population la gravit de laccident ; ce dernier ne sera
dnonc par la Sude que 8 jours aprs laccident. Sept cents
cancers de la thyrode en Bilorussie ont t la consquence de
lirresponsabilit des autorits dans la phase A de cette catastrophe qui a dur trois semaines (au-del desquelles liode
radioactif a disparu).
Les nuages radioactifs chargs principalement de csium,
strontium et plutonium ont transport les radionuclides en
Ukraine, en Bilorussie et en Russie, principalement. On sait
quen France une trentaine de sites denviron 1 km2 ont t
touchs en Corse, en Provence et dans les Vosges.

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Dans la priode qui a suivi, trois zones ont t circonscrites :


la zone dexclusion totale, plus de 40 curies au km2, avec
destruction des maisons et interdiction dy pntrer ;
la zone de relogement obligatoire, entre 15 et 40 curies au
km2 (700 000 personnes ges refusent de quitter la rgion
et y demeurent encore) ;
la zone de relogement volontaire, entre 1 et 15 curies au
km2, qui compte 2,4 millions de personnes en Bilorussie,
2,2 en Ukraine, 1 million en Russie, soit, au total, prs de
6 millions de personnes concernes.
Cest dans cette zone que nous sommes intervenus en 1996,
soit 10 ans aprs la catastrophe.
Pendant ces dix ans, voici quelles taient les consignes officielles qui taient en cours dans ces territoires :
interdiction davoir des vaches et den boire le lait ;
interdiction de cueillir des myrtilles, des champignons et
de les vendre ;
mesure de lanthropogammamtrie des enfants tous les ans,
et sjour dans des sanatoriums ou villages vacances, 1 2
mois par an, avec nourriture saine pour un retour de lanthropogammamtrie sous la norme.
En 1991, une deuxime catastrophe affecte le pays, lexplosion de lex-URSS, entranant lindpendance de la Bilorussie,
ce qui se rvle tre un dsastre conomique, avec la monnaie
en chute libre, puis la sparation du rouble russe et bilorusse :
en 1991, 1 dollar = 1 rouble ; en 1996, 1 dollar = 1 500 roubles ;
en 2001, 1 dollar = 1 500 000 roubles ; cela a entran la cration du nouveau rouble, quivalent mille roubles anciens.
Les analyses de la situation

Les tudes sociologiques qui ont prcd notre intervention


ont montr que :
la situation sanitaire des enfants est catastrophique.
Olmany, village de 1 200 habitants, o nous sommes intervenus pendant trois ans, 85 % des enfants sont reconnus
par les mdecins en mauvaise sant.
la nourriture vendue dans les magasins dtat est aux
normes internationales, mais 80 % de celle qui est rellement consomme dans les territoires contamins est hors

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norme, parce que produite sur les lopins de terre personnels, sans aucun contrle.
les traitements des champs, la chaux, permettent aux
kolkhozes de produire des crales, de la viande et du lait
aux normes, mais il nen est pas de mme chez les producteurs familiaux.
Contrairement ce que pense lUnesco, la population ne
souffre pas de radiophobie, mais dune situation rellement
catastrophique sur le plan sanitaire et conomique (une
production agricole cote 20 % de plus pour que sa radioactivit soit en dessous de la norme). Il ne sagit pas non plus,
comme dautres le croient, dun problme dinformation des
populations, qui il suffirait de donner des consignes claires
pour que la situation soit rgle. Mais tout le monde sait que
ces consignes sont connues sans tre appliques. La communaut internationale ne veut pas prendre en compte ce
problme qui inquite les lobbies du nuclaire. Presque toutes
les tudes sanitaires concluent dailleurs que la catastrophe de
Tchernobyl na fait que 32 morts et un millier de cancers de la
thyrode, dus la phase A de la catastrophe. Le phase B, qui va
durer 300 ans, est sans danger sur la sant des populations,
compte tenu des faibles doses en jeu, affirme-t-on jusque dans
les rapports officiels. Cette position, en totale contradiction
avec les statistiques Bilorusses ne peut plus tre dfendue
aujourdhui.
Une quipe pluridisciplinaire, finance par la Communaut
europenne, dcide donc dintervenir pour comprendre la
situation et agir pour amliorer la qualit de vie dans les territoires contamins, avec laccord du ministre bilorusse des
Situations exceptionnelles. Lquipe sinstalle pour trois ans,
au rythme de 10 jours tous les 3 mois, Olmany, petit village
volontaire pour cette aventure.
La situation notre arrive

La catastrophe de Tchernobyl est un arbre qui pousse ,


nous disaient les habitants. Cependant, le csium voyant sa
radioactivit baisser de 1 % par an, nous pensions que la situation devait trs lentement samliorer. Or, nous avons dcou-

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vert queffectivement la radioactivit des lopins cultivs augmentait de 25 % par an, cause des cendres (hautement radioactives) qui y taient rpandues pour amliorer la qualit du sol
La population a un rve : le retour la situation antrieure
lexplosion de la centrale de Tchernobyl, et lclatement de
lex-URSS. Elle est totalement dmoralise : Nous vivons un
grand malheur , ne cesse-t-elle de rpter sans pour autant
agir pour amliorer la situation : La radioactivit est partout,
il ny a rien faire ; que vont devenir nos enfants, car pour nous
cest trop tard. Langoisse omniprsente paralyse les nergies et replie la population sur elle-mme.
Mais il faut dabord comprendre lampleur de la catastrophe
qui a dtruit toutes les valeurs ; voici comment :
le bien (cueillir des myrtilles, des champignons, aller en
fort, nourrir son enfant) est devenu un mal (rendre son
enfant malade) ;
le bon (les myrtilles, les champignons, le lait, les poissons)
est devenu mauvais (pour la sant) ;
le beau (la nature, la fort) cache le laid (le csium, la radiation invisible) ;
le juste (tout le monde gal) est devenu injuste (produire
du bl cote 20 % de plus en territoire contamin, un
village bnficie des aides et pas dautres, sans que les ralits de la contamination soient vraiment diffrentes) ;
le vrai est devenu faux (mme les scientifiques ne nous
disent pas la vrit) ;
le permis devient interdit (se promener, manger).
Si la possibilit de partir est ouverte, lailleurs est encore plus
angoissant : perte des racines, du travail, de son territoire, de
sa maison, de sa parent, et rejet, limage de pestifrs.
Donc, aprs le dsastre :
plus de possibilit de dsir nostalgique crdible : ce ne
sera jamais plus comme avant, et pourtant on constate que
tout le monde fait comme avant ;
plus de dsir mimtique : le voisin est dans la mme
situation catastrophique et durable que moi. Les lointains

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ne sintressent pas moi, et nous serons exclus si nous


nous rapprochons deux.
On comprend, face un tel traumatisme, que les solutions
les plus apparemment irrationnelles apparaissent :
le dni : ne me parlez plus de a, il ne sest rien pass ;
le dsespoir : il ny a pas davenir ici ;
la fuite dans lalcool : la vodka nous gurira des radiations ;
la survie individuelle : manger aujourdhui ce quon a,
mme si cest pour mourir dans dix ans davoir mang des
produits contamins ;
le merveilleux : les semences de bl sont dposes dans
lglise, en esprant ainsi une rcolte dcontamine ;
la dmission, le retour lenfance : les autorits devraient
rgler ce problme, faire ce quil faut ;
laccusation : cest la faute des autorits, des mdecins,
des scientifiques, qui ne font pas leur travail .
Que reste-t-il de solide, quelle est la pierre sur laquelle
reconstruire, quelle est la motivation sur laquelle sappuyer,
quand la confiance de base est dtruite ?
Les enfants : voil le dernier refuge du dsir de changement
et daction. Cest sur lui que nous nous sommes appuys, pour
stimuler et fdrer les nergies.

Construire une quipe dintervention


La volont dagir pour amliorer les conditions de vie de ces
populations abandonnes a permis la constitution dune quipe
pluridisciplinaire, sous la houlette dun chef charismatique qui
russit runir le CEPN, avec sa comptence en radioprotection, lINAPG, avec sa comptence en agriculture, Mutadis
Consultant, avec sa comptence en sociologie du risque, et
lquipe Costech-UTC, avec sa comptence en communication
et scurit.
En plus de cette finalit claire, dont les voies et moyens taient
pourtant inconnus, ce qui nous a runis est lappartenance

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un mme rseau autour de la modlisation des systmes


complexes (Jean-Louis Le Moigne, Edgar Morin), qui constitue un fonds commun dvidence scientifique solide, mais qui
porte plus sur un tat desprit que sur la connaissance de solutions toutes faites.
Comment construire une quipe agissant comme un seul
homme, malgr des comptences et des cultures diffrentes,
autour dun chef de mission, clairement dsign, face une
telle incertitude ?
En organisant des journes o chaque quipe prsente aux
autres son histoire, ses connaissances, ses outils et ses
mthodes, pour une identification des domaines de comptence respectifs.
En organisant une journe o nous mettons en commun tous
les objectifs que nous aimerions atteindre en participant
cette intervention de longue dure : 80 objectifs et critres
dvaluation de la mission ont t exprims par les dix
membres de lquipe.
En organisant lexpression des motivations de chacun et la
construction dune thique du projet (nomm ETHOS) ; cela
savrera essentiel pour faire face aux critiques qui viendront
de toutes parts.
En mettant noir sur blanc nos engagements :
une mission de 10 jours tous les trois ans ;
une runion de prparation avant chaque mission et une
runion de dbriefing ;
un rapport pour chaque mission et un rapport semestriel.
Quels taient nos points forts :
laccord sur un objectif et une mthodologie dintervention fonde sur la recherche de coopration avec la population ;
la solidarit entre nous, fonde sur un engagement clair,
stabilis par la confiance et un contrat de collaboration ;
une communication efficace fonde sur un fonds commun
dvidence et doutils techniques ;
une organisation prcisant les responsabilits et les
domaines de comptence, les contributions et les rtributions de chacun.

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Voil quelques conditions mettre en place pour une relation de qualit entre les membres de lquipe, un transfert dinformation efficace, un pilotage de laction adapt au contexte
et aux problmes indits traiter.
Mais de nombreux problmes demeurent et devront tre traits au fur et mesure de la mission :
les diffrences de culture, de valeurs, de sensibilit, dexprience, dinformation et de pouvoir ;
la libert de chaque quipier et la difficult de grer linterdpendance qui en rsulte pour que lquipe fonctionne
comme un seul homme et que chaque personne sengage
librement au niveau o elle le souhaite ;
laccord sur la finalit amlioration des conditions
de vie ne suffit pas ; il faut expliciter les objectifs et
sous-objectifs, les critres utiliss, et savoir lavance
que parfois les intrts et les priorits pourront tre
contradictoires.
Lquipe doit se sentir libre de ses dcisions, dans un champ
de contraintes bien identifies et acceptes, rationnelle dans
ses choix de moyens et de stratgies. Les hommes tant faillibles,
cela implique des procdures de traitement des erreurs
commises qui ne dgnrent pas en conflit permanent.
Lquipe est confronte alors deux risques :
la fusion des quipiers dans le groupe et la perte didentit
individuelle ;
lexplosion de lquipe par antagonisme dintrts, diffrences de points de vue, priorits inverses.
Une quipe a toujours deux objectifs : russir sa mission et
assurer la qualit des relations en son sein. Tous les quipiers
doivent savoir que la coopration est instable et que chacun doit
mettre du bois dans le feu pour la stabiliser. Savoir grer la
confiance accorder aux autres, ni trop ni trop peu, fait partie
des qualits du chef, mais aussi de chacun des membres de
lquipe. Les qualits des membres de lquipe doivent tre :
le souci de lautre ;
le don de soi ;
la bonne gestion des confiances ;

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la connaissance de ses comptences, de ses limites et de


celles des autres ;
lacceptation des reproches et le travail sur ses erreurs ;
lart de faire des reproches acceptables et fconds.
Une quipe est une collectivit dactivits unies par un projet,
capable dnergie, de volont et dintelligence. Cela pose trois
problmes :
la faon dont le groupe est structur (structure mcanique :
chacun est une pice, structure organique : chacun assure
une fonction, structure du march : chacun est la fois
client et fournisseur) ;
assurer lengagement des membres jusqu la fin de la
mission. On sait que cela dpendra de la faon dont les
pouvoirs sont exercs ;
le mode dexercice du pouvoir : les ordres doivent tre
excuts, comment sont-ils labors ? Comment sont prises
les dcisions ? Comment sont ralises les valuations ?
Comment sont effectues les dlgations ?
Il faut souligner que pour exercer son pouvoir on peut se
fonder sur la peur, le respect, le calcul ou la confiance ; cela
peut varier selon les circonstances ; mais, sans respect ni
confiance, rien de durable ne peut se produire.

Construire la confiance avec la population


Les autorits nous recommandaient de ne pas travailler avec
les paysans qui sont ignorants, disaient-ils , mais avec les
scientifiques, dans les instituts, Minsk, qui, eux, savent. Nous
avons voulu, au contraire, considrer les habitants des zones
contamines comme les experts de la situation et de leur territoire, et nous nous sommes installs dans une maison du village,
quatre heures de route de Minsk. Notre quipe a essay de
rtablir une relation de confiance avec les gens du village, en
travaillant avec eux sur une priode de trois ans, sans ngliger
dinformer les autorits et les scientifiques de Minsk du travail
ralis.

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FDRER ET STIMULER LES NERGIES, CONSTRUIRE LA CONFIANCE

Voici, brivement rsumes, les tapes de la reconstruction


de la confiance, vcues en Bilorussie :
1. Se mettre lcoute des esprances et des besoins de la
population.
En arrivant l-bas, nous navions pas de rponses leurs
problmes ; nous avons appris ensemble, avec les paysans,
mieux les identifier et y apporter des rponses. Nous avons
constitu des groupes de travail avec des objectifs construits
partir de ce que nous avait dit la population : par exemple, cration dun groupe du lait pur pour nos enfants , phrase
rcurrente prononce une dizaine de fois par des mres de
familles.
2. Apprendre la population se servir des outils de mesure
de la radioactivit et faire des diagrammes, pour avoir enfin
des informations fiables et interprtables.
3. Ne pas construire des reprsentations des risques indpendamment deux.
partir de leurs mesures, nous avons construit ensemble des
cartes situant les lieux dangereux : le tas de foin, le foyer o
lon fait la cuisine au bois, extrmement radioactif, cause de
la cendre, les champs les plus contamins. On devient alors
naturellement prudent quand on comprend o est le danger.
On prend les prcautions ncessaires, en grant le risque.
Mesurer la quantit de becquerels contenue dans les plats servis
aux enfants est trs astreignant, mais cest une habitude
prendre, parmi dautres. Conscient du danger, on invente des
stratgies. On dcouvre ensemble des marges de manuvre.
Mais la sant des enfants ne samliore malheureusement pas
immdiatement, car il faut du temps avant que les effets des
mesures prises se fassent sentir. Des solutions innovantes apparaissent : faire deux tas de foin, lun peu contamin, lautre
trs contamin, ce qui permet, comme nous lexpliquerons,
de grer la radioactivit du lait.
4. valuer les rsultats.
Nous avons travaill avec une cinquantaine de personnes du
village et nous affichions les rsultats pour le reste de la population. Cest lorsque la radioactivit du lait a commenc bais-

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ser, ainsi que la quantit de radionuclides prsente dans le


ventre des enfants, que la confiance sest reconstruite. La
confiance ne se construit pas sur des paroles, mais sur des faits.
5. Enfin, nous avons pris conscience que nous avions labor
ensemble une culture pratique pour la gestion des risques de
la vie en territoire contamin. Nous avons cherch la
communiquer au reste du village, notamment travers
lcole, les professeurs et les enfants, en utilisant la mme
pdagogie ; ces derniers sont devenus les moteurs du changement en demandant leurs parents dappliquer la maison
ce quils avaient dcouvert en classe. Cela a conduit les paysans
prsenter eux-mmes les dcouvertes quils ont faites
lAcadmie des sciences de Minsk, puis dans un sminaire
international que nous avons organis dans le chef-lieu du
district.
En rponse une question nave quils nous avaient pose,
si une vache trs contamine mange du foin propre, au bout
de combien de temps son lait sera propre ? , nous navions
rien trouv dans la littrature scientifique, mais nous avons mis
au point un protocole, quune paysanne a appliqu pour
dcouvrir, la stupfaction gnrale, que la rponse tait : deux
jours Cela ouvrait la possibilit de grer, au jour le jour, la
radioactivit du lait de sa vache partir de la connaissance de
la radioactivit du foin (do les deux tas de foin).

Mettre en place lthique relationnelle


Aprs avoir effectu par un travail de recherche cette extraction des bonnes pratiques et stratgies, nous avons cherch
dgager une thique de la relation plus gnrale qui soit aussi
bien applicable aux interactions au sein de lquipe dintervention elle-mme que lors des rencontres avec la population
locale.
Nous proposons de distinguer ces quatre niveaux, qui constituent une vritable thique relationnelle pour construire la
maison confiance :
les fondations sont construites par le respect de ltre, avec
ses qualits, ses dfaillances, sa libert, et qui se met en

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uvre par le non-jugement de ltre de lautre et le fait de


susciter une adhsion libre. La personne est ainsi reconnue dans son identit ;
au rez-de-chausse, la lgitimit de la place, do chacun
peut prendre des initiatives, sans vouloir la place de lautre.
Cest le rle du responsable de mettre chacun sa juste place
en vitant le dsir mimtique dont parle Ren Girard.
Cela ncessite un comportement de non-violence et une
identification prcise des comptences de chacun et de sa
capacit assumer une responsabilit quil faut solliciter,
sans la dpasser. La personne retrouve sa dignit, sa responsabilit et ses marges de manuvre, sa place et sa contribution la russite du projet ;
au premier tage, la loyaut de la parole : ce qui est dit est
vrai ; lengagement et la promesse seront tenus. Ce qui se
traduit concrtement par le non-mensonge, qui nest pas
la transparence, qui, elle, est source de violence, ni la
langue de bois , qui annule tout dsir de communication.
La personne retrouve lintrt du dialogue dadulte adulte
et de la ngociation, qui aboutit des conclusions qui
seront appliques ;
au dernier tage, nous atteignons le niveau de la confiance
dans la prise de risque, lalliance passe avec lautre pour la
ralisation dun projet complexe et risqu qui ne russira
que grce la non-trahison des rgles, quil est important
davoir dfinies ensemble. La personne retrouve alors le
droit de faire des projets en salliant avec dautres, aux
comportements complmentaires, pour atteindre des
objectifs construits ensemble.

Conclusion
Toute personne se comporte de la faon la plus satisfaisante ses yeux, compte tenu de sa reprsentation du monde.
Toute personne construit les reprsentations qui justifient
ses yeux ses comportements.
Fdrer les nergies, favoriser la coopration, construire la
confiance : trois objectifs relis qui impliquent tous trois quun

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groupe construise une reprsentation du monde commune,


permettant lquipe dagir comme un seul homme, de la faon
la plus satisfaisante pour tout le monde, compte tenu de cette
reprsentation partage.
Construire ensemble une reprsentation dune situation
devient donc la clef de la construction dun groupe soud,
mettant en commun son nergie, son intelligence et ses comptences pour atteindre un objectif dont on a dfini ensemble les
tapes et prcis les sous-objectifs, chacun reconnu et respect
dans son identit unique, se sent lgitime sa place, loyal dans
sa parole, fiable dans les prises de risques ajustes.
Notre demande tous nest-elle pas de donner du sens
notre vie prsente, de nous donner un avenir travers un projet
attirant, en crant un contexte relationnel o lon se sent en
confiance, en faisant appel nos qualits spcifiques : cela
permet la rvlation et la reconnaissance de chacun et, grce
chacun, de son identit unique.

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SYNTHSE

GILLES LE CARDINAL

Dordinaire caractrise par une explosion dinformation et un enchanement trs rapide de processus complexes, la crise peut aussi se drouler
sur de longues priodes de temps (300 ans) et ncessiter des interventions
de longue dure.
Cet article voudrait tirer les enseignements de la dmarche de lquipe
Ethos, qui est intervenue pendant six ans en Bilorussie pour amliorer les
conditions de vie dans les territoires contamins par la catastrophe de
Tchernobyl.
Il tente de rpondre aux questions suivantes :
comment motiver durablement lquipe dintervention ?
comment grer les relations avec la population dsespre ?
comment la motiver sinvestir dans des groupes de travail visant
amliorer la situation ?
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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LAURENT BGUE

ACTION COLLECTIVE
ET VIOLENCES : LE GROUPE
COMME FACILITATEUR
La psychologie des foules de gustave le bon, a trs
largement contribu stigmatiser en une image dirrationalit fondamentale les groupes sociaux. selon les
propres termes du mdecin et sociologue franais, dont
se rclamaient goebbels et mussolini, la foule, comme
tout phnomne collectif1, serait synonyme de rgression et dhypnotisme grande chelle.

Introduction
Largument prsent dans ce texte consiste interroger la gnralit de cette conception, en prcisant dans quelle situation les
groupes deviennent violents. Aprs avoir identifi les facteurs
sociaux classiquement associs la violence individuelle dans la
criminologie contemporaine et leur pertinence dans lanalyse des
violences collectives, cet article sattache dmontrer que la
violence des groupes nest ni alatoire ni irrationnelle, et dcoule
de lune des proprits du groupe social, qui est dextrmiser les
dispositions et normes prexistantes des individus.
Bien quun phnomne collectif ne soit pas rductible la
somme de ses composantes individuelles, la connaissance des
facteurs associs la violence des individus est trs utile.
Actuellement, la criminologie quantitative identifie trois grands
types dexplication des comportements agressifs et dlinquants.
Le premier type regroupe trois formes de contrle qui, lorsquils sont dficitaires, rendent plus probable agression et dlinquance : le contrle externe (opportunits de dlinquance
offertes par lenvironnement), le contrle interpersonnel (attachements sociaux loignant de la violence), et le contrle interne
(normes morales opposes la violence et intriorises par lindividu). Le deuxime type dexplications rassemble les facteurs
lis lapprentissage des normes dviantes (degr dexposition
1. Incluant, selon Gustave Le Bon, les jurs de cours dassise, les assembles parlementaires, les foules
lectorales

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et impact des modles dviants). Enfin, le troisime type runit


les facteurs lis la frustration individuelle et sociale. Aprs
avoir rapidement prsent chacun dentre eux, je montrerai leur
pertinence dans lexplication des violences collectives.

Les trois grandes explications


du comportement agressif et dlinquant
Les comportements dagression rsultent de dficits dans la
rgulation sociale formelle ou informelle. Cette affirmation
se peroit actuellement dans de nombreux travaux en criminologie. Dans lesprit dun Hobbes, pour lequel toute vie sociale
demeure voue la violence et la brutalit, en labsence des
contraintes fixes par le contrat social, ou dun Durkheim, qui
analyse le caractre psychologiquement coercitif des reprsentations collectives sur le comportement humain, cette explication se prsente sous la forme dune question paradoxale :
pourquoi ne sommes-nous pas des tres violents ? Lancienne
rponse de Glaucon, mise en scne par Socrate dans La
Rpublique, apparaissait sans appel : en labsence de contrainte
forte, nimporte quel humain transgresserait les rgles de base
de la vie collective sil pouvait en tirer quelque bnfice, comme
lillustre lexemple de la fable de Gygs.
Aprs quune forte pluie se fut abattue, causant un glissement de terrain, un
endroit de terre se dchira et [] souvrit une bance dans le lieu o Gygs faisait
patre. [] Sy penchant, il aurait vu que sy trouvait un cadavre [] qui ne
portait rien si ce nest, la main, une bague en or. Il sen serait empar, et serait
ressorti. Or, comme avait lieu le rassemblement habituel aux bergers, destin
rapporter chaque mois au roi ltat des troupeaux, lui aussi y serait venu, portant
la bague en question. Stant assis parmi les autres, il aurait tourn par hasard le
chaton de la bague vers lui-mme, vers lintrieur de sa main, et ds lors serait
devenu invisible pour tous ceux qui sigeaient cot de lui []. Il sen serait merveill, et manipulant la bague en sens inverse, aurait tourn le chaton vers lextrieur, et [] serait redevenu visible []. Ds quil sen serait aperu, il aurait
fait en sorte dtre parmi les messagers qui allaient auprs du roi, et une fois lbas, ayant commis ladultre avec la femme du roi, il aurait complot avec elle
pour tuer le roi et ainsi semparer du pouvoir.
Platon, La Rpublique, Livre II.

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La premire forme de contrle est appele le contrle direct.


Elle correspond un jeu de surveillance, de contraintes
physiques et de sanctions. On sait par exemple que la quantit
de dgradations et de violences observes dans les lieux publics
urbains est lie limportance du contrle formel ou informel
qui y est effectivement exerc, quil sagisse des dgradations
dans les bus (vingt fois plus importante dans ltage suprieur
que dans ltage infrieur, o se trouve le chauffeur) ou les
espaces scolaires (dont la superficie, indpendamment du
nombre dlves, est corrle aux violences et dgradations).
Cette ide de contrle sapplique galement dautres contextes,
comme la famille, o lon constate que la surveillance parentale
est inversement proportionnelle la dlinquance des adolescents (ce rsultat rsiste au contrle statistique dautres facteurs
comme le niveau conomique du mnage, par exemple) ; elle
permet de comprendre en partie pourquoi les ans, les
personnes de sexe fminin, ou encore celles issues de fratries
peu nombreuses, sont moins enclins la dlinquance que les
autres 2 . Un autre exemple illustrant que labsence de contrle
permet la dlinquance est donn par lconomiste Stanley Levitt
(2005)3. Ce professeur luniversit de Chicago a constat que
lentre en vigueur aux tats-Unis dune nouvelle procdure
fiscale, consistant simplement mentionner le numro de scurit sociale sur la dclaration dimpts (et non simplement le
nom de lenfant), a provoqu la disparition brutale de
7 millions denfants amricains, soit une vaporation du dixime
de leur nombre ! On pourrait citer maints exemples historiques
de pillages et violences diverses facilits ici par telle catastrophe
naturelle (lexemple de la Nouvelle-Orlans nest pas loin), l
par telle grve des services du maintien de lordre, pour alimenter cette ide simple : le relchement du contrle direct cre des
opportunits dviantes que certains sempressent de saisir. On
se limitera ici ces quelques exemples 4 . Bien quun contrle
direct excessif puisse avoir des effets contre-productifs, en
augmentant la frustration (voir ci-aprs), labsence de contrle
direct est frquemment lie des comportements indsirables.
Toutefois, les tres humains sont plus durablement influencs par dautres formes de contrle, que lon peut appeler des
contrles interpersonnels. Des tudes ralises en France auprs de
2. Bgue, L. & Roch, S. Birth Order and Youth Delinquent Behavior : Testing the Differential Parental
Control Hypothesis . Psychology, Crime and Law, 11, 73-85, 2005.
3. Levitt, S. & Dubner, S. Freakonomics. Paris, Denol, 2005.
4. Ils seraient avantageusement complts par les travaux consacrs la prvention situationnelle de la
dlinquance et de la violence, qui indiquent que la simple structuration physique de lenvironnement
permet de rduire effectivement les actes de violence et de dprdation, sans que tout leur volume ne se
reporte dans un autre environnement (voir par exemple Clarke R.V. Situational Crime Prevention. NY,
Guilderland, Harrow & Heston, 1997.

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ACTION COLLECTIVE ET VIOLENCES : LE GROUPE COMME FACILITATEUR

milliers dadolescents scolariss indiquent que lattachement aux


parents, aux enseignants ou aux autorits, comme la police, sont
inversement lis la dlinquance 5 . Les principaux rgulateurs
du comportement social sont en effet dautres tres sociaux et
des institutions sociales. Dans une ancienne recherche, on
demandait de jeunes de 15 21 ans quelles seraient les consquences qui compteraient le plus pour eux sils taient arrts
pour un dlit. Tandis que seulement 10 % mentionnaient la
sanction pnale et 12 % lapparition publique au tribunal, 55 %
voquaient la raction de leurs proches, famille ou petite amie.
Une importante synthse de Lawrence Sherman a montr que le
taux de rcidive de conjoints ou maris violents lorsquils taient
arrts immdiatement aprs les faits tait plus faible que lorsquils taient simplement admonests par les forces de lordre,
mais ce uniquement sils avaient un attachement social significatif (profession, lien conjugal). Dans le cas contraire, la sanction avait un effet daugmentation de la rcidive. En tant qutres
sociaux, lorientation de nos penses et de nos comportements
est fortement lie nos attachements, littralement vitaux 6 .
Lide de contrle direct tout comme celle de contrle interpersonnel dcrivent une moralit extrinsque trs conforme
une ide que Bentham dveloppe dans le Panoptique : tre
incessamment sous les yeux dun inspecteur, cest perdre en
effet la puissance de faire le mal . Cette conception risque
nanmoins de faire oublier que la plupart des conduites individuelles traduisant un respect des lois ne ncessitent pas de
contraintes physiques ou sociales immdiates. Une troisime
forme de contrle, appele contrle interne, complte donc
les deux premires. Elle correspond aux normes morales intriorises par lindividu et sexprime par exemple travers le
jugement de gravit port sur tel ou tel comportement. Des
adolescents qui jugent bnigne telle conduite dlinquante en
ont plus frquemment t auteurs dans le pass 7. Le contrle
interne correspond en outre la capacit de mettre en uvre
une dcision comportementale, qui rsulte elle-mme de deux
influences : les caractristiques neuropsychologiques de lindividu (la force de la volont , par exemple 8) et le contexte
dans lequel le comportement est ralis (fatigue, influence de
substances psychoactives).
5. Bgue, L. Conventionnels et dviants : lautorit du lien social . Les Cahiers de la Scurit intrieure,
42, 9-36, 2000.

6. Les anciens travaux de Durkheim sur le suicide sont amplement confirms par la littrature scientifique
rcente : les personnes qui ont moins de contraintes sociales, dattachements et dobligations sont plus
enclines se suicider. En outre, avoir des relations sociales fortes renforce le systme immunitaire,
prolonge la vie, acclre la rcupration physique aprs une intervention chirurgicale, et rduit les
risques de dpression et danxit. Voir Cohen, S. & Herbert, T.B. Health Psychology : Psychological
Factors and Physical Disease from the Perspective of Human Psychoneuroimmunology . Annual Review
of Psychology, 47, 113-142, 1996.
7. Roch, S. La Dlinquance des jeunes. Paris, Seuil, 2001.
8. Baumeister, R., Heatherton, T. & Tice, D. Losing Control. How and Why People Fail at Self-regulation.
New York, Academic Press, 1994.

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Le deuxime type explicatif tient pour responsable de la


violence lobservation de conduites dlinquantes et lassociation des sources dinfluence dlinquante. Lune des observations les plus rcurrentes de la criminologie est la suivante :
le meilleur prdicteur statistique de la dlinquance dun individu est la dlinquance de ses amis. Ce constat nest pas rductible une simple tendance homophilique qui voudrait que
lon sassocie prfrentiellement aux personnes qui nous
ressemblent. En ralit, la dlinquance est vritablement
apprise au contact des pairs dlinquants : cest ce que dmontrent les recherches longitudinales consistant raliser un suivi
des mmes personnes durant plusieurs annes. Le groupe
dlinquant initie et renforce la dlinquance de ses membres
plusieurs niveaux. Tout dabord, il est dispensateur de normes
dlinquantes et de modes de conduite dlinquants. Il fournit
en outre des gratifications matrielles ou symboliques aux
auteurs dactes transgressifs. Il offre enfin un chantillon de
modles, de modes de conduite et de techniques spcifiques,
qui seront susceptibles dtre imits. Comme nimporte quel
apprentissage, lacquisition de comportements agressifs est
stimule par les encouragements dispenss par lenvironnement. Par exemple, Ennis et Zanna (1991) ont montr que les
adolescents joueurs de hockey, dont les pres applaudissent
lorsque le jeu est plus agressif, sont plus violents sur la glace
que les autres. Faire soi-mme lexprience dencouragements
ou de dsapprobation nest pas ncessaire pour acqurir des
connaissances et des modes de conduite : lobservation dautrui est galement trs efficace. Divers exemples issus de la
psychologie sociale exprimentale montrent que des enfants
qui observent incidemment des modles agressifs, par rapport
des enfants exposs des modles neutres, expriment davantage de conduites agressives par la suite, et ce dautant plus que
les modles observs tirent profit de leurs actes, sont attractifs
ou encore ressemblent aux observateurs. Des centaines de
recherches ralises sur le rle de lexposition des scnes de
violence mdiatise sur lagression vont dans ce sens 9.
La violence apparat galement la suite de frustrations et
plus largement dmotions ngatives. Le troisime type explicatif en rend particulirement compte. Bien que lexprience
9. Synthse dans Bgue, L. Comportements violents et tlvision . In S. Roch (Ed.). En qute de scurit.
Causes de la dlinquance et nouvelles rponses (pp. 139-153). Paris, Armand Colin, 2003.

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ACTION COLLECTIVE ET VIOLENCES : LE GROUPE COMME FACILITATEUR

de frustrations ou dmotions ngatives ne soit ni ncessaire ni


suffisante pour dclencher un comportement agressif (linterprtation de la situation est dterminante, de mme que la
personnalit de lindividu), elle y est frquemment associe.
Dans une ancienne exprience, Barker et ses collgues ont
tudi le jeu spontan denfants auxquels des jouets taient mis
disposition. Certains enfants devaient longuement attendre
avant de jouer : ils voyaient les jouets mais ne pouvaient physiquement les atteindre. Dautres enfants, dans un groupe
tmoin, pouvaient manipuler immdiatement les jouets.
Lobservation des enfants a montr que ceux qui avaient pralablement t frustrs avaient des comportements plus destructeurs, jetant plus frquemment les jouets au sol ou sur les murs
de la pice. Dans une tude plus rcente ralise Lille par
Francoise Van Duren et Jean-Pierre Di Giacomo 10, certains
participants recevaient (alatoirement) une valuation ngative ou positive dune tche quils venaient deffectuer. Il est
apparu que ceux qui avaient obtenu une valuation ngative
taient plus enclins accepter ensuite dtre complices du vol
dun objet suppos appartenir une autre personne. Les tudes
consacres la frustration permettent de distinguer les frustrations occasionnes par limpossibilit datteindre un but (par
exemple, dmarrer la ralisation dune tche donne et tre
empch de la poursuivre), qui donnent souvent lieu des ractions moins agressives que celles qui rsultent dune menace
pour la valeur de soi, comme cest le cas lorsquun individu est
insult par un autre. Ces deux types de frustration peuvent tre
lis, comme on lobserve dans ce que lon appelle lincohrence
de statut. Les travaux consacrs aux violences conjugales
montrent ainsi que lorsquun homme subit un cart entre sa
qualification professionnelle et le mtier quil occupe effectivement (il est par exemple titulaire dun diplme valorisant,
mais na trouv quun emploi plus faiblement qualifi ou moins
bien rmunr quil pouvait lesprer), il est six fois plus enclin
que la moyenne agresser sa femme. Lorsque la valeur que lon
sattribue soi-mme est menace par autrui, lagression
verbale ou physique nest gnralement pas trs loin. Une trs
grande proportion dhomicides rsultent dun cart entre la
haute opinion que les gens se font deux-mmes et la manire
irrespectueuse dont ils sestiment tre traits par quelquun.
10. Van Duren, F. & Di Giacomo, J.-P. Degrading Situations and Antisocial Behaviour : an Experimental
Approach to Delinquency . European Journal of Social Psychology, 26, 736-776, 1996.

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Cette ide, qui invalide la croyance de sens commun selon


laquelle une faible estime de soi serait gnratrice de violence,
reflte une intuition trs hobbesienne : pour le penseur anglais,
lune des principales sources de la violence est la fiert. Dans
une tude consacre cette question, des sujets taient insults par un assistant de recherche passant lui-mme pour un
participant, et avaient la possibilit de lagresser en retour. Il
est apparu que par rapport aux sujets qui navaient pas t insults, ceux qui lavaient t et qui avaient une haute image deuxmmes (cela tait valu au pralable au moyen dun
questionnaire psychomtrique) avaient une raction significativement plus agressive. Ce rsultat est conforme aux observations de terrain de Martin Janowski (1991), sociologue ayant
partag le quotidien dune douzaine de gangs pendant plus de
10 ans : individuellement et collectivement, les membres du
gang avaient une haute opinion deux-mmes 11. La fiert est
exacerbe lorsque le manque de respect suppos est public ; or,
dans plus de la moiti des homicides examins dans une tude
de rfrence 12, une audience est prsente, encourageant ventuellement les protagonistes se battre.
La frustration, on la dit, ne mne toutefois pas inluctablement lagression. Il existe en outre des agressions qui ne rsultent pas de frustrations. Trois stratgies cognitives majeures
permettent de diminuer considrablement la frustration : la
dvaluation du but vis (minimiser la valeur du but), la minimisation du besoin prouv latteindre (se convaincre quil
nest pas important dy parvenir), ou lautodprciation (penser
quon ne mrite pas datteindre le but vis). La frustration
prouve peut galement tre diminue par le recours des
stratgies non agressives (se relaxer, sadonner un loisir).
Divers modulateurs sont mentionner, concernant tant lindividu faisant lexprience dune frustration que le type de frustration elle-mme. Les personnes les plus susceptibles de ragir
la frustration par la violence ne disposent gnralement pas
de ressources et de qualifications leur permettant de la grer
de manire lgitime (comptences verbales limites, ressources
intellectuelles, relationnelles et financires faisant dfaut) et
sont plus frquemment caractrises par des traits de personnalit comme limpulsivit ou lirritabilit. Les types de frus11. M. Janowski, Islands in the Street : Gangs and American Urban Society. Berkeley, University of
California Press, 1991.

12. Voir D. Luckenbill, Murder and Assault . In R.F. Meier (Ed.). Major Form of Crime. Sage, Beverly Hills,
CA, 1984.

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ACTION COLLECTIVE ET VIOLENCES : LE GROUPE COMME FACILITATEUR

tration les plus fortement associs la violence sont celles qui


sont perues comme intentionnelles, injustes, sont de forte
intensit et associes des incitations la violence de la part
dautrui.

Expliquer la violence collective


La violence collective et la dsindividuation

Les grandes explications de la dlinquance individuelle qui


viennent dtre mentionnes clairent certains aspects importants des violences collectives. Selon la thorie du contrle, la
violence rsulte dune absence de surveillance ou de contraintes
physiques, sociales ou psychologiques. Le groupe apporte un
anonymat et une dsindividuation propices une baisse du
contrle et une suspension temporaire des normes opposes
la violence. Lintensit de la dsindividuation tant thoriquement fonction de la taille du groupe lui-mme, on doit sattendre une plus grande propension la violence lorsque les
groupes sont plus denses. De mme, on peut supposer que plus
la dsindividuation est importante, plus la violence exprime
est intense. Cette dernire hypothse a t traite par Robert
Watson, qui a tudi des documents archologiques provenant
de 24 cultures 13 . Ce chercheur a montr que dans les socits
o les guerriers cachaient leur identit avant daller la guerre
(par exemple en se peignant le visage ou le corps), ceux-ci taient
significativement plus enclins tuer, torturer ou mutiler des
prisonniers captifs que des combattants qui ne cachaient pas
leur identit. Concernant le lien entre la taille du groupe et les
actes agressifs, une tude de Mullen, (1986) fonde sur des
archives de lynchages sur 50 ans, montrait que plus une foule
tait nombreuse, plus taient frquentes des atrocits comme
brler, lacrer et dmembrer la victime 14 . Dans une autre tude
trs illustrative, Mann (1981) sest intress 21 cas o une foule
entourait une personne menaant de se jeter dun difice ou
dun pont. Il a observ que si la foule tait peu nombreuse et
agissait en plein jour, les gens ne poussaient gnralement pas
le dsespr au suicide, contrairement des situations o la foule
tait plus dense et lorsque lvnement se produisait la nuit.
Dans ce cas, les incitations sauter taient plus frquentes 15 .
13. R.I. Watson, Investigation into Deindividuation Using a Cross-cultural Survey Technique . Journal of
Personality and Social Psychology, 25, 342-345, 1973.
14. B. Mullen, Atrocity As a Function of Lynch Mob Composition. A Self Attention Perspective . Personality
and Social Psychology Bulletin, 12, 187-197,1986.
15. L. Mann, The Baiting Crowd in Episodes of Threatened Suicide . Journal of Personality and Social
Psychology, 41, 703-709, 1981.

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Pour tester de manire exprimentale lhypothse voulant


que la dsindividuation soit gnratrice dagression, Phil
Zimbardo, de luniverit de Stanford 16, a fait couter des
participants de recherche lenregistrement dune personne
passant pour une victime et apparaissant comme altruiste et
agrable, ou au contraire gocentrique et dsagrable. Certains
participants taient individus (portant un large badge marqu
de leur prnom), dautres taient dsindividus (portant des
vestes de laboratoire et des masques). Les participants apprenaient ensuite que ltude concernait le conditionnement, et
quils auraient administrer des chocs lectriques douloureux
quelquun (en ralit un acteur). Les rsultats ont montr
que les personnes dsindividues administraient des chocs
presque deux fois plus longs que les autres. Dans une autre
tude, Diener (1979) 17 a fait en sorte que 1 352 enfants dguiss loccasion de la fte dHalloween sonnent diverses
maisons disperses dans la ville de Seattle pour qumander des
friandises. Dans la vingtaine de maisons que comptait ltude
se trouvaient des assistants de recherche qui demandaient leur
prnom certains enfants et non dautres. Une triple dsindividuation tait donc induite pour certains sujets : aux
masques (ports par tous) sajoutaient le caractre collectif de
la situation et lanonymat. Reus dans chaque maison, les
enfants taient invits prendre une seule friandise, puis laisss seuls. On observait alors leur insu sils chapardaient des
friandises supplmentaires et sils volaient de largent, qui se
trouvait dans une coupe sur une table dispose proximit. Les
rsultats ont montr que 57 % des enfants en groupe et dont
le prnom navaient pas t identifi (anonymes) taient auteurs
de vol, tandis que tel tait seulement le cas de 7,5 % de ceux qui
taient seuls et dont le nom tait connu. Dans les deux autres
conditions exprimentales (en groupe et non anonyme, ou
seuls et anonyme), 20 % des enfants volaient. Un dernier
exemple dtude ralise quelques annes plus tard en
Allemagne 18 est particulirement intressant, car il sagit dune
exprimentation de terrain. Ltude a consist regrouper alatoirement par cinq des lves pour une comptition de handball. Certaines quipes portaient un tee-shirt orange, dautres
ntaient pas dsindividues de la sorte (chaque membre avait
ses vtements ordinaires). Les rsultats du codage des compor16. P. Zimbardo, The Human Choice. Individuation, Reason and Order Versus Deindividuation, Impulse, and
Chaos . In W. Arnold & D. Levine (Ed.). Nebraska Symposium on Motivation (pp. 45-71). Hillsdale,
Erlbaum, 1969.

17. E. Diener, Deindividuation, Self-awareness, and Desinhibition . Journal of Personality and Social
Psychology, 37, 1160-1171, 1979.
18. J. Rehm, M. Steinleitner, & W. Lilli, Wearing Uniforms and Aggression : a Field Experiment . European
Journal of Social Psychology, 17, 357-360, 1987.

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tements observs durant la comptition ont montr que les


quipes orange jouaient plus agressivement que les autres.
Pourquoi la dsindividuation rend-elle plus violent ? Tout
dabord, elle contribue abaisser le sentiment de responsabilit individuelle. Ensuite, elle altre la conscience de soi en
diminuant notamment la capacit de lindividu vrifier ladquation entre ses normes personnelles et ses comportements
en situation 19. Nous verrons toutefois plus loin que la dsindividuation na pas ncessairement deffets destructeurs.
Nous avons not que le deuxime type dexplication individuelle des violences correspond aux apprentissages sociaux et
limitation dautrui. Lune des ides dveloppes par Gustave
Le Bon est prcisment que, dans la foule, tout sentiment,
tout acte est contagieux (1963, p. 13). Cette contagion serait
indiffrencie :
Les dformations quune foule fait subir un vnement
quelconque dont elle est le tmoin devraient, semble-t-il, tre
innombrables et de sens divers, puisque les hommes qui la
composent sont de temprament fort varis. Mais il nen est
rien. Par suite de la contagion, les dformations sont de mme
nature et de mme sens pour tous les individus de la collectivit ; []. La qualit mentale des individus dont se compose la
foule ne contredit pas ce principe. Cette qualit est sans importance. Du moment quils sont en foule, lignorant et le savant
deviennent galement incapables dobservation. (P. 20.)
Contrairement ce quaffirme Le Bon, les phnomnes
collectifs affectent la population de manire ingale. La
contagion mentale est slective. Un premier exemple illustrera ce point : lanthologique panique des auditeurs de la
radiodiffusion du roman de H.G. Wells intitul La Guerre des
mondes, le 30 octobre 1938 20. Un tiers des six millions dauditeurs de cette mission a cru une vritable mission dinformation, et plus de la moiti dentre eux a t en proie la
panique, crant embouteillages et accidents en fuyant la hte
leurs domiciles. Les ractions observes nont rien eu dalatoire : la panique a essentiellement touch certains auditeurs,
19. Voir R. Baumeister, Heatherton, T. & Tice, D. Losing Control. How and Why People Fail at Self-regulation.
New York, Academic Press, 1994.

20. H. Cantrill, The Invasion from Mars. Princeton, Princeton University Press, 1940.

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notamment ceux ayant un faible niveau dinstruction, des


faiblesses psychologiques, un sentiment dinscurit lev, et
dont le lieu dhabitation tait situ plus proximit de la localit du New Jersey, dans laquelle linvasion de Martiens tait
suppose se produire. Dans une analyse sociologique de 341
meutes urbaines, Mc Phail (1994) a montr par ailleurs que
les troubles sont gnralement orients vers des buts politiques
particuliers, ou lopposition des groupes spcifiques, et ne
constituent pas des explosions anomiques 21. Concernant
le phnomne de lynchage, toutes les fois o une enqute est
faite, il savre que la sociologie des personnes les plus actives
dans la foule montre quils se composent dindividus en situation de prcarit conomique et sociale 22.
En ce qui concerne le rle de la frustration, des analyses
conomiques indiquent que la probabilit de violences collectives est lie des facteurs identifiables. Une corrlation solide
apparat par exemple entre la ralisation de lynchages de minorits noires dans le sud des tats-Unis et la diminution du prix
du coton 23. Dautres travaux montrent que des stimulations
environnementales aversives, comme une temprature leve,
augmentent la probabilit doccurrence de violences collectives
(Anderson, 1987).
Normes collectives et violence

Nous avons not limportance des normes dans lexplication


des violences individuelles. Cette donne est galement importante pour expliquer le comportement collectif. Les recherches
ralises sur la prise de dcision collective ont mis en vidence
lintressant phnomne de la polarisation de groupe, qui
correspond la tendance prendre en groupe des dcisions
plus extrmes que les dcisions individuelles. Cette tendance
un dplacement vers des conduites plus extrmes (le risky shift)
a t trs documente dans le domaine de la prise de risque 24.
Cette polarisation sexprime galement au niveau des attitudes
sociales. Ainsi, des personnes rassembles selon un critre
homophilique quelconque (par exemple leur opposition
commune telle mesure gouvernementale) et changeant leurs
opinions sur cet objet auront une position plus extrmes aprs
la discussion collective quavant. Ce phnomne est important,
21. Mc Phail, C. The Dark Side of Purpose : Individual and Collective Violence in Riots . The Sociological
Quarterly, 35, 1-32, 1994.
22. J. Stoetzel, La Psychologie sociale. Paris, Flammarion, 1977.
23. J.T. Hepworth & S.G. West, Lynching and the Economy : a Time-series Reanalysis of Hovland and
Sears (1940). Journal of Personality and Social Psychology, 55, 239-247, 1988.

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car il apporte un clairage nouveau la psychologie collective.


Un groupe violent sera souvent un groupe adoptant, en les
extrmisant, des orientations qui taient dj prsentes lorigine chez au moins une partie de ses membres. Mc Cauley et
Segal (1987) ont analys diverses organisations terroristes du
monde entier et ont constat que lmergence du phnomne
terroriste est trs graduelle, et se dveloppe chez des activistes
rapprochs par certaines positions qui, lcart dinfluences
modratrices, finissent par extrmiser leurs positions initiales 25.
Le premier aspect subir une extrmisation sera lidentit
collective elle-mme. La diffrenciation entre lintrieur et
lextrieur du groupe, qui sopre dans des conditions minimales (par exemple la simple affectation alatoire dindividus
dans un groupe A et un groupe B) va constituer en soi une
source puissante de dsinhibition comportementale.
Contribuant simultanment lautovalorisation du groupe (on
a vu plus haut quelle est potentiellement source de violence)
et la dprciation des exogroupes (ce qui rend plus acceptable
un traitement dshumanisant envers eux), la constitution de
frontires psychologiques de ce type est un puissant ferment de
violences collectives. Par exemple, la diffrentiation intergroupe
et la dprciation dun exogroupe ont prcd lholocauste
nazi, le gnocide armnien en Turquie, lautognocide
cambodgien et les disparitions en Argentine 26.
Lide du groupe comme facilitateur dagression (et non
comme intrinsquement gnrateur dagression) par extrmisation normative nous conduit voquer nouveau les travaux
sur la dsindividuation. Bien que lanonymat confr par la
participation collective soit associ des actes de violence,
certains travaux suggrent que la dsindividuation pourrait
galement gnrer des comportements non violents. Par
exemple, des personnes qui lon fait porter des uniformes
dinfirmires adoptent des conduites moins agressives que des
personnes non dsindividues 27. Ce rsultat interroge les
conclusions tires des recherches sur la dsindividuation. Il se
pourrait que la signification sociale des moyens utiliss pour
dsindividuer les participants aux recherches ait implicitement
instill des normes agressives. Dans certaines tudes par
exemple, les vtements et masques ports par les sujets ressem24. S. Moscocivi, & W. Doise, Dissensions et consensus. Paris, Presses universitaires de France, 1992.
25. C.R. Mc Cauley & M.E. Segal, Social Psychology or Terrorist Groups . In C. Hendrick (Ed.). Group
Processes and Intergoup Relations. Review of Personality and Social Psychology, 9. Newbury Park, Sage,
1987.

26. E. Staub, The Origins of Aggression and the Creation of Positive Relations Among Groups . In Staub, S.
& Green, P. (Eds.). Psychology and Social Responsibility. Facing Global Challenges (pp. 89-120). New
York, New York University Press, 1991.

27. R.D. Johnson, & L.L. Downing, Deindividuation and Valence of Cues : effects on prosocial and antisocial
behaviour . Journal of Personality and Social Psychology, 37, 1532-1538, 1979.

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blaient ceux du Ku Klux Klan. Est-il tonnant, dans ces


conditions, que les comportements adopts aient t ngatifs ?
De tous ces travaux, ce qui peut tre conclu avec certitude, cest
que la participation collective a pour effet dextrmiser les attitudes et les dcisions comportementales, et non de plonger
lindividu dans une irrationalit fusionnelle. Cela tant pos,
on peut ensuite noter que la situation collective nest pas obligatoirement synonyme de violence. Criminelles, les foules
le sont souvent, certes, mais souvent aussi hroques (p. 15),
crira Gustave Le Bon, qui il faut donner raison sur ce point.
Il pensait toutefois que laltruisme de la foule ntait que lexpression de son impuissance se raisonner (p. 129). Il et t
moins inexact de voir dans la foule hroque laction des
personnes et des ides qui la composent.

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ACTION COLLECTIVE ET VIOLENCES : LE GROUPE COMME FACILITATEUR

SYNTHSE

LAURENT BGUE

Aprs avoir identifi les facteurs sociaux classiquement associs la


violence individuelle dans la criminologie contemporaine et leur pertinence dans lanalyse des violences collectives, cet article se consacre dmontrer que la violence des groupes nest ni alatoire ni irrationnelle,
contrairement une vision propage par Gustave Le Bon, mais quelle
dcoule de lune des proprits du groupe social, qui est dextrmiser les
dispositions et les normes prexistantes des individus.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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MICHEL NICOLAS
KARINE WEISS
STPHANE HEAS

LE LEADERSHIP DANS
LES SITUATIONS EXTRMES
Les conditions de vie en environnements extrmes
constituent un champ dinvestigation et une situation
exprimentale in situ (ou laboratoires naturels ;
cf. suedfeld & weiss, 2002) pour ltude des perturbations
des conduites humaines et des processus dadaptations
psychologiques et sociaux.

Les environnements extrmes sont avant tout des environnements inhabituels, voire hostiles, par leurs caractristiques
physiques et/ou sociales ; le mode de vie stablit en marge des
routines sociales et des occupations habituelles dans un milieu
potentiellement dangereux (Rivolier, 1992). Des situations
trs diffrentes peuvent ds lors tre qualifies dextrmes, soit
parce que la survie y est impossible sans des installations ou
des quipements adapts (Weiss & Gaud, 2004), soit parce
que lindividu est plac dans des circonstances dexception
rclamant de sa part une rponse adaptative pouvant dpasser
ses ressources physiologiques, psychologiques et sociales
(Rivolier, 1992).
La confrontation lextrme, au danger et au risque, voire
la mort, transcende les limites de la ralit et confronte lindividu ses capacits dadaptation. Cette adaptation peut tre
dfinie, dans ce cadre, comme lensemble des cognitions,
comportements, interactions sociales, qui concourent rduire
ou supprimer les consquences dfavorables des contraintes et
changements environnementaux et sociaux, tout en permettant lindividu de prserver son identit, sa place et son statut
dans le groupe, et au groupe de maintenir son quilibre et sa
survie (Weiss, 2005). Ladaptation ne doit donc pas sentendre uniquement dun point de vue individuel, mais aussi
dun point de vue social : un individu peut se sentir bien
adapt, mais mettre en danger, par ses comportements, lharmonie et donc la vie du groupe (si ce nest la vie de certains
membres du groupe).

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

Nos investigations dans des situations extrmes varies (bases


polaires, trs haute altitude terrestre, missions et simulations
spatiales, sjours souterrains, interventions militaires de secours
en haute montagne et de scurit civile, sport de haut niveau)
nous ont permis dobserver et de dgager certains facteurs
prpondrants lajustement des participants ces situations,
notamment au niveau du groupe et de sa gestion (Nicolas,
2000 ; Nicolas et al., 1999, 2000 ; Nicolas & Weiss, 2004 ;
Weiss, 2005 ; Weiss & Gaud, 2004 ; Weiss & Moser, 2000 ;
Lebreton F., Has S., Bodin D., en cours ; Has et al., en cours).
En effet, lindividu naborde que rarement ces situations seul :
la majorit des expriences en situations extrmes se droulent
en groupe, quil sagisse de la dcouverte de nouveaux horizons, de la confrontation un danger naturel ou humain, ou
du dpassement physique et psychologique lors dvnements
sportifs. Cet aspect social nest pas ngligeable, puisque ladaptation une situation extrme dpend des ressources personnelles mais aussi sociales que les membres du groupe seront
susceptibles de mobiliser. Il est alors ncessaire dintgrer le
groupe ou lquipe comme unit indispensable lajustement
dans ces situations extrmes. Lquipe et la gestion de ses
membres sont une des conditions essentielles au succs dune
mission ou de latteinte de ses buts. Ainsi, le leadership et la
cohsion, la clart des rles des diffrents membres sont parmi
les variables collectives les plus sensibles prendre en compte
(Carron et al., 1998). Les difficults les plus importantes
rencontres dans les situations extrmes cumulant isolement
et confinement (comme cest le cas par exemple dans les vols
spatiaux ou les bases polaires) sont dordre relationnel. La citation bien connue de Ryumin illustre parfaitement ce point :
Toutes les conditions ncessaires pour commettre un meurtre
sont runies si vous mettez deux hommes dans une cabine
mesurant 18 pieds sur 20 et que vous les y laissez pendant deux
mois. (Ryumin, 1980.) Les problmes interpersonnels sont,
en effet, invitables, ds lors quun petit groupe doit grer une
situation potentiellement source de stress et de danger pour
soi ou les autres. La question est alors de savoir comment limiter ces problmes et minimiser leurs effets ngatifs lorsquils
apparaissent. La problmatique du leadership devient centrale
dans la gestion du groupe ou de lquipe.

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Lquipe : gense dun groupe organis


tymologiquement, le mot quipe dsigne lorigine
lesquif, qui vient de lAllemand Schiff et de langlais ship, dsignant le bateau lui-mme, puis les occupants dans leur activit
collective. Lquipe, cest donc lquipage o chacun est embarqu pour un mme sort et o chacun a une fonction distincte.
Ce terme dquipe souligne donc cette notion de groupe relativement restreint dindividus unis pour raliser un objectif
commun. Il rejoint ainsi la dfinition classique du groupe en
psychologie sociale, depuis Lewin, qui, en 1947, mettait dj
laccent sur cette ide de partage dun destin commun.
Lquipe (dexploration, dintervention, etc.) est donc compose dindividus diffrencis, avec de fortes interactions, qui
peuvent engendrer des frictions dommageables quand les initiatives individuelles sont alines laction collective. A priori,
chacun possde une fonction particulire, mais les interactions
doivent tre coordonnes, rgules par un individu incarnant
les valeurs mais galement lidal du groupe. Il permet que le
groupe ne soit pas seulement une somme dindividualits cherchant saffirmer pour elles-mmes dans la confusion des intrts personnels, au dtriment du projet collectif. Dpasser cet
individualisme prjudiciable la survie du groupe est le rle du
chef, et incidemment des leaders. Les figures du chef et celle du
(des) leader(s) peuvent ne pas correspondre. Lorsquune hirarchie est affirme et maintenue en action, le chef est et reste le
leader. Dans les autres cas, le leader peut tre exclusif au groupe
concern, mais aussi changer, il devient alors successif. Nous ne
dvelopperons pas ce point ici, notons seulement quil peut y
avoir plusieurs leaders, et surtout que ce rle nest pas attach
par nature une personne. Indiquons mme brivement ici
quun leader nest pas obligatoirement avantageux pour le groupe,
il peut tre nuisible au fil du temps qui passe (Montsinos, 1996).
Lorsque son rle nest pas contest, un instant t, le leader
permet et renforce la cohsion. Il peut mme incarner le pass,
le prsent et le futur de cette entit sociale quest le groupe
organis ou lquipe. Il fait prendre conscience chacun de la
ncessaire collaboration de tous et de linterdpendance de
chacun, indispensables latteinte de lobjectif commun. En
outre, le leader incarne les normes du groupe, il en est le reflet.

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

Le leader : coordonnateur des forces individuelles


Un groupe, quil soit humain ou animal, ne fonctionne pas sans
leader. Toute organisation sociale est lie sa structure hirarchique, un partage des tches et lacceptation de cette rpartition des rles sociaux en fonction des qualits et expertises de ses
membres. Cette hirarchisation spontane heurte notre idologie dmocratique, mais elle sactive toujours et sans cesse, a
fortiori lorsque le danger est rel et la coordination des actes
urgente (Mucchielli, 2002, 63). Le terme de leader est utilis pour
dsigner tantt les personnes populaires, tantt les personnes
actives dans le groupe, tantt le chef lu ou impos. Ils exercent tous une influence sur le groupe. Le leader est/devient la
personne la plus influente dans un groupe, cette influence tant
soit lie son statut, dans le cas dun pouvoir exerc dans un groupe
ayant une structure formelle (escadron militaire, entreprise, quipe
sportive, etc.), soit sa popularit, dans le cas dun groupe sans
structure formelle (splologues urbains, par exemple).
Le leadership est souvent considr comme une fonction
ncessaire et primordiale au bon fonctionnement et lefficacit des groupes. Lexistence dune quipe est en effet subordonne quelques principes inhrents la vie sociale. Dans le
mme bateau (ship, quipe), un capitaine se doit dtre la barre
et permet lquipage datteindre son cap. Sans objectif, le
groupe na pas de raison dtre. Sans pratiques communes, laction se disperse. Sans chef, il ny a pas de reprsentant du
groupe ou de lquipe, pas de direction.
Toutes les recherches saccordent dgager deux dimensions
essentielles du leadership, mises en vidence par Bales (1950)
travers sa grille dobservation du fonctionnement des groupes
restreints : une dimension centre sur la tche (atteindre le but
fix) et une dimension socioaffective, centre sur le groupe luimme (prserver un bon climat dans le groupe).

Exigences du leadership en situations extrmes


Quel que soit son mode de leadership, le rle du leader en
situation extrme consiste encadrer et diriger des individus
engags dans une activit haut niveau de contraintes prolon-

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ges (grand froid, apesanteur, isolement, violences subies, etc.).


Cette fonction implique une double exigence : se consacrer
aux impratifs techniques de la tche pour satisfaire les objectifs du groupe (par exemple la victoire, lascension, etc.), mais
aussi et surtout apporter soutien et considrations aux
personnes, afin dtre le catalyseur des nergies individuelles,
et de les recentrer dans une direction commune. Au-del des
comptences techniques, les qualits relationnelles sont donc
fondamentales un leader. Savoir dcider, mais aussi couter
et faire comprendre ses choix sont les qualits ncessaires et
attendues par un groupe qui ne peut fonctionner sans ce leader.
Ces qualits impliquent deux modes daction spcifiques et
complmentaires. Dune part, lorientation vers la tche permet
lamlioration des performances. Le leader met alors laccent
sur les apprentissages, les comptences, la technique et les stratgies. Il dfinit les buts et les tches, distribue les rles et coordonne laction collective. Dautre part, travers son orientation
vers le groupe, le leader incite chacun sexprimer, fait preuve
dempathie des sentiments ressentis par les individus et le
groupe, il est attentif aux motivations personnelles, rduit les
tensions et favorise la cohsion, rconcilie les intrts individuels et les intrts collectifs. En ce sens, le rle du leader est
aussi damliorer la cohsion et lentente au sein de lquipe,
ou du groupe organis, vers un but, et par consquent de
permettre la rgulation du climat affectif et relationnel dans
lequel voluent les individus.
La complmentarit de ces modalits dintervention souligne
la complexit de la gestion du groupe. Le leader nest ni un
tyran exigeant des rsultats cote que cote ni un animateur
qui ne veut pas dcevoir les personnes et qui recherche lapprobation et laffection du groupe. Il doit savoir se montrer
la fois flexible et dtermin, en fonction de la situation.
Prendre la parole, verbaliser ses convictions ou opinions,
exprimer les difficults relationnelles font partie des qualits
apprcies chez un leader. Il existe, en effet, une relation entre
une attitude du leader centre sur cette dimension socioaffective et la satisfaction dans le groupe. Le leader permet alors la
mise jour des problmes latents rencontrs par les membres,
afin que les blocages ne se rpercutent pas sur le terrain oprationnel ni sur les performances de lensemble du groupe. Il

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

cre ainsi un lien, une cohsion gnratrice de confiance


mutuelle, autorisant ainsi le membre oser entreprendre sans
peur du jugement des autres. La dynamique de groupe restaure taye les initiatives personnelles au profit de la production
du groupe.

Du chef lmergence dun leader populaire


La question peut alors se poser quant la position officielle
dun chef de mission et celle dun leader mergent, reprsentant mieux les choix du groupe. Dans la littrature anglosaxonne, ce chef de mission est communment dnomm
leader , et ce quelle que soit sa cote de popularit au sein
du groupe. Or, il arrive relativement frquemment quun sousgroupe soppose au leader, venant ainsi rompre le mythique
esprit de mission et manifestant de vritables comportements dinadaptation du groupe (Rivolier, 1997). En effet,
dans la plupart des missions, notamment dans le cas des hivernages, le rle de chef correspond un choix institutionnel indiscutable : il correspond essentiellement une fonction
de responsabilits administratives et dautorit lgale. Si, du
temps des premires explorations polaires, un leader comme
Shackelton tait responsable de tous les dtails de son expdition, et en particulier de la slection de son quipage, aujourdhui le chef dune mission polaire nest quun membre de
lquipage comme les autres, slectionn par une autorit extrieure. Son rle de leader est donc parfois remis en cause,
notamment lorsquil se prsente comme trop administratif, ou
encore trop conservateur ou trop g (Rivolier, 1997). De plus,
cause de restrictions budgtaires dans les stations polaires
franaises, les chefs de mission cumulent aujourdhui galement les fonctions de mdecin et de responsable de la cooprative. Ce cumul des rles sociaux constitue une difficult
supplmentaire dans un univers o lunicit des rles constitue une des trangets de la situation, et marque chez les hivernants une rupture sociale (Weiss, 2005). Le leader
institutionnel devra, en effet, faire accepter par son quipe
lensemble de ses rles et prouver quil a les qualits ncessaires
pour mener bien les tches qui lui incombent.

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En outre, le travail dun leader en situation extrme est particulirement difficile, car, dune part, il est priv des outils qui
peuvent tre mis habituellement la disposition de responsables de groupes, notamment des outils daide la dcision ou
encore des moyens coercitifs, et dautre part, les membres du
groupe eux-mmes doivent accomplir un travail spcifique,
inhabituel, pour lequel ils se peroivent comme experts, voire
irremplaables. Le leader est alors limit la fois dans ses possibilits de punir un membre du groupe qui ne suivrait pas les
consignes ou ne ferait pas correctement son travail, et dans ses
possibilits de gratifier (en particulier socialement) ceux qui,
au contraire, accompliraient de faon exemplaire leurs tches
(Stuster, 1996). Par ailleurs, les leaders de tels groupes confins sont singulirement isols, en ce sens quils ne peuvent pas
sappuyer sur des rseaux ou des modles de leadership. Leur
seule ressource reste le contact radio avec des institutions lointaines. Et sils font trop appel cette ressource extrieure, ils
apparatront comme incomptents. Au sein de ce groupe,
certains membres occupent des postes clefs. Ils peuvent aussi
occuper un rle de dcideur, certains moments cruciaux,
pour favoriser le choix du leader. Le leader peut ainsi profiter
de ses relations pour faire passer son discours mobilisateur et
adapter son leadership.

Leadership : de la bonne gestion du groupe


Le leadership est une situation dinfluence associe lart de
persuader et de convaincre ou dimposer son autorit. On
diffrencie deux principaux styles de leadership : le style autocratique et le style dmocratique, qui engendrent des consquences diffrentes au niveau du groupe. Ce sont des modles
idaux typiques, cest--dire qui ne se retrouvent jamais totalement in vivo in situ.
Le leader autocrate use du pouvoir que lui confre sa position institutionnelle. Toutes les informations passent par lui ;
il dcide seul. Le leader dmocrate autorise, quant lui, le
dialogue et une participation collective aux prises de dcisions.
Il encourage lexpression et linitiative individuelle ou collective. Les critres de choix dun mode de gestion du groupe et

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

de procdure de dcision dpendent des caractristiques de la


situation, des individus (poste, exprience, responsabilit au
sein de lquipe, personnalit) et du contexte gnral de la dcision (les consquences, la porte, lurgence, etc.). Toutefois,
on sait, depuis lexprience bien connue de Lippit et White
(1943) sur le mode de commandement dans les petits groupes,
que le climat social est induit par le leader et que le mode
dmocratique entrane moins dagressivit au sein du groupe
quun mode autocratique ou laisser-faire .
En situation extrme, il semble galement que le style dmocratique soit le plus adapt : le leader est alors plus apprci
que sil adopte un style autoritaire, ce qui entrane une plus
grande efficacit au travail et une meilleure qualit de vie
(Biersner & Hogan, 1984). En outre, dans le cas de petits
groupes isols, les contraintes environnementales et sociales,
et en particulier le manque dintimit ainsi que le fait dendurer les mmes conditions extrmes, entranent des changes
interpersonnels frquents et le partage dexpriences entre le
leader et les autres membres du groupe, ce qui renforce les
attentes dune organisation sociale dmocratique et galitaire.
Mais si un rle autoritaire peut provoquer des consquences
nfastes, cadrer est ncessaire et rassurant dans un milieu forte
incertitude et avec des contraintes importantes. Les individus
impliqus dans une situation extrme ressentent en effet le
besoin dtre protgs travers des dcisions claires et sans
ambigut. Ainsi, un leader trop autoritaire, trop hsitant, ou
qui ne justifie pas ses prises de dcisions, est trs mal accept
et peut devenir le bouc missaire du groupe (Rivolier, 1997).

La cohsion :
les modalits dinteraction entre les individus
Le rle du leader est donc, au-del dune simple fonction de
responsabilit, de favoriser les changes et de ramnager si
ncessaire les relations, afin de modifier le climat affectif collectif pour amliorer la russite du groupe. Ainsi, dans les donnes
de lUS Navy (Stuster, 1996), on retrouve, en tant que caractristiques essentielles dun bon leader, non seulement la capacit motiver les membres du groupe, mais aussi la capacit

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dvelopper et maintenir le moral et la solidarit dans le


groupe, autrement dit lesprit du groupe (Gunderson, 1966),
ce fameux esprit de mission dont rvent les hivernants des
bases polaires actuelles (Weiss, 2005). La cohsion est en effet
avant tout entretenue par le leader dquipe. Il nest pas seulement celui qui fait faire quelque chose dautres individus,
mais bien celui qui a la capacit de changer lattitude des
membres du groupe, de mobiliser et dentraner une adhsion
des buts communs.
Dans sa gestion du collectif, le leader cherche dvelopper
une cohsion entre les membres de lquipe pour amliorer lefficacit du groupe. Il sinterroge alors sur la compatibilit et la
complmentarit des membres et leur future adaptation au
groupe. Concrtement, le leader doit sattacher dfinir, expliquer, clarifier les rles de chacun, afin de constituer le groupe.
Il pourra alors envisager une coordination interindividuelle.
Le but tant, travers la fixation dobjectifs prcis, de crer une
dynamique de groupe susceptible dtre performante. Le leader
utilise son pouvoir dinfluence sociale pour coordonner les activits des membres, en vue datteindre des objectifs groupaux.
Finalement, il sagit de favoriser la cohsion sociale afin
damliorer la cohsion technique. Le leader doit prendre en
compte le bien-tre des membres de son groupe dappartenance tout en essayant de promouvoir leur autonomie et leurs
perceptions de comptences. Il semble en effet que, en situations extrmes, les leaders remplissant exceptionnellement bien
leur rle sont ceux pour lesquels le bien-tre du groupe est
primordial. Cet intrt pour le bien-tre des autres engendre
respect et loyaut de la part des membres du groupe. Il est gnralement associ au fait que les leaders partagent les activits du
groupe, quelles soient professionnelles ou rcrationnelles.
En effet, si lapproche militaire traditionnelle exclut la possibilit pour le leader de sympathiser avec ses subordonns, les
relations interpersonnelles et la signification qui leur est accorde est trs diffrente dans des petits groupes en situations
extrmes, notamment dans les groupes isols (Stuster, 1996).
Lexemple le plus connu correspondant ce modle de
leadership en situations extrmes est celui de Shackelton, dont
les qualits indniables de leader ont certainement permis la
survie de son quipage (1908-1909).

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

Lexemple de lquipe sportive de haut niveau


Du fait du niveau lev de stress prouv par les sportifs de
haut niveau, et parfois des prises de risques quils associent
leur pratique, la comptition sportive de haut niveau est considre comme une situation extrme (Bodin, Robne, Has,
2004). Les travaux sur les relations interpersonnelles y sont
nombreux, du fait de limportance de la dimension collective
dans la performance sportive, mme pour les sports individuels.
Bien que le concept de leader dsigne autant un joueur quun
entraneur, on remarque que dans les sports collectifs la plupart
des travaux sur le leadership se sont centrs sur ce dernier. Les
travaux portent sur lanalyse des processus relationnels lintrieur du groupe sportif et ltude du mode de leadership adopt
par lentraneur. La cohsion est dfinie comme ce processus dynamique traduisant la tendance dun groupe rester
ensemble et uni dans la poursuite de ses objectifs et de la satisfaction des besoins affectifs de ses membres (Carron, 1998).
Elle facilite la rgulation des relations entre membres dune
quipe (Henderson, Bourgeois, Leunes & Meyers, 1998), en
favorisant notamment le soutien social entre les joueurs
(Rosenfield & Richman, 1997) et laugmentation de leur estime
de soi (Boivin & Hymel, 1997 ; Richer, Blanchard & Vallerand,
2002). La cohsion de lquipe a surtout t tudie dans son
rapport favorable la performance (Voight & Callaghan, 2001)
et laugmentation des efforts consentis chez ses membres
(Prapavessis, Carron & Spink, 1997).

Le modle de leadership de Chelladurai


Les tudes portant sur cette thmatique ont volu dune
approche centre sur les caractristiques psychologiques du
bon leader une approche interactionniste considrant le
leadership comme une influence mutuelle entre les individus
et une situation sociale particulire (Oberl, 1995). Beaucoup
de ces travaux ont utilis comme approche thorique le modle
multidimensionnel de leadership de Chelladurai (1990) (cf.
figure 1). Ce modle insiste sur linteraction entre les sujets
(dont le leader), la situation et la dimension dynamique de ce

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processus : le leader doit disposer dune gamme de styles de


leadership ou dcisionnels pour sadapter aux besoins des individus, la dynamique du groupe, la tche et lenvironnement physique et social. La performance dun groupe et la
satisfaction de ses membres dpendent du degr de congruence
entre les divers tats du comportement du leader. Ceux-ci
correspondent aux comportements requis par la situation, aux
comportements du leader et aux comportements prfrs par
les membres. Lamlioration des performances des membres
de lquipe est la consquence dune interaction de qualit et
dune bonne communication.
laide de ce modle, des tudes ont tent didentifier les
variables qui influent sur les comportements de leadership et
leffet de ceux-ci sur les comportements produits par les membres
de lquipe. Les recherches sur le leadership sinscrivant dans ce
modle montrent que, quelle que soit lorientation privilgie
par le leader, limportant est de ne pas se figer sur un style dcisionnel. Le leader doit donc faire preuve de flexibilit, en sadaptant sans cesse aux besoins des individus, cette dynamique, la
tche et lenvironnement physique et social.
Antcdents

Comportement
du leader

Caractristiques
situationnelles

Comportement
requis

Caractristiques
du leader

Comportement
actuel

Consquences

Performance

Satisfaction

Caractristiques
des membres

Comportement
prfr

modle multidimensionnel du leadership (Chelladurai, 1990)

Les comportements requis pour un leader-entraneur dpendent la fois des caractristiques des membres du groupe (ge,
personnalit, exprience de la pratique) et des demandes et
contraintes situationnelles (objectifs, organisation, valeurs,
normes vhicules dans le centre de formation, par exemple).

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

Les comportements prfrs par les membres du groupe dpendent des dispositions psychologiques de chacun (lorientation
et lintensit des motivations, les personnalits, les sentiments
de comptence) et aussi des caractristiques situationnelles
(voques prcdemment). Les comportements actuels de lentraneur rsultent, quant eux, la fois de linfluence des
comportements requis et prfrs, et de ses propres caractristiques individuelles (personnalit, comptence, exprience
passe,).

Les qualits du leader en situations extrmes


Une analyse des tudes prcdentes dans des situations varies
(bases polaires, navires militaires, vols spatiaux, haute
montagne, souterrains, sports de haut niveau) comportant des
niveaux de contraintes leves (Stuster, 1996 ; Bellenger,
2000), prouve par nos propres expriences de terrain (op.
cit.), nous a permis de relever un ensemble de qualits ncessaires au leader pour quil puisse exercer son rle en situation
extrme :
lengagement et la motivation : le leader prend des engagements et assume des responsabilits ; de plus, il est motiv pour
laccomplissement des tches ;
la confiance en soi allie la capacit de se remettre en cause :
tout en tant conscient de ses propres comptences, le leader
ne doit pas avoir de certitude ; il doit sans cesse chercher
dpasser la routine, voire ses prsupposs ;
la comptence et lindpendance : il doit actualiser ses
connaissances, les confronter aux avis des autres, et assumer ses
dcisions de faon autonome ;
la consistance et la flexibilit : il doit tre en accord avec ce
quil dit et avec ce quil fait, car sa crdibilit est en jeu, tout
en faisant preuve de capacits dajustement lvolution de la
situation. Le contrle de ses motions est une condition de sa
consistance aux yeux des autres membres du groupe ;
la capacit vivre en groupe en situation contraignante : le
leader doit tre accessible et disponible tout en prservant son
indpendance. Il doit savoir aller vers les autres et communiquer, tout en protgeant son statut de leader. Il est important

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quil participe la vie du groupe en partageant ses activits ;


les capacits de dcision et de stratgie : il participe activement la rsolution de problmes et prend les dcisions finales
en fonction des capacits et des opinions de chacun. Il planifie les objectifs atteindre et mobilise lensemble des participants dans ce sens. Lambition est plus gnrale, susceptible
dengager une transformation significative des activits comme
des structures ;
la capacit de rassemblement : il catalyse les nergies individuelles autour dun projet dans une synergie la fois oprationnelle et affective. Il possde pour cela des qualits
interpersonnelles affirmes la fois au niveau groupal et individuel. Dans les groupes restreints, connatre et sadresser chacun
est une condition importante de la qualit du leadership ;
la capacit dcoute : parmi ses qualits interpersonnelles, le
leader doit savoir prendre en compte lavis des autres, afin dagir
dans un style dmocratique et galitaire ;
la proccupation pour le bien-tre des membres du groupe :
en tenant compte des contraintes situationnelles et du seuil de
tolrance individuel, il doit veiller au bien-tre de son groupe ;
la combativit : le leader doit ragir dans ladversit. Il doit
savoir exercer lensemble de ses qualits de leadership sous de
fortes contraintes, aussi bien physiques que psychologiques.
Toutes ces comptences requises pour atteindre un objectif
de performance mettent en vidence la complexit et la difficult du rle du leader et de sa relation avec les membres du
groupe. Cest un lment essentiel du succs et de lpanouissement dune mission. Cette relation se vit, se construit et se
renouvelle sans cesse.

Conclusion
Inspirs des travaux classiques en matire de leadership, cette
synthse, issue de nombreux travaux de terrain, veut fournir
quelques repres pour analyser mais galement orienter sur ce
rle complexe de leader. Afin de faire face ses multiples
responsabilits, les alternatives proposes concernent certains
aspects essentiels du rle dun leader : ses objectifs, sa mthode
dencadrement et lorientation de son action. Gestionnaire ou

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

visionnaire, autocrate ou dmocrate, proccup par les rsultats ou par les individus, il nexiste pas de modle unique. Dans
lune des situations extrmes que reprsente la comptition
sportive de haut niveau, le modle multidimensionnel de
leadership de Chelladurai (1990) indique que la performance
et la satisfaction des membres dune quipe dpendent essentiellement du degr de congruence entre le comportement
actuel et le comportement attendu de lentraneur par les
athltes, et le comportement requis par la situation. Le leader
devra composer son rle en fonction de la situation, de sa
personnalit, de ses comptences et de ses objectifs. Les
nombreuses tudes dans diffrentes situations extrmes sur le
leadership montrent que quatre objectifs principaux sont impratifs quant la ralisation dune mission. La fixation et la clarification des buts collectifs, lamlioration des relations
interpersonnelles, ladquation des comportements du leader,
et la clarification des rles individuels, cest--dire la clart des
responsabilits lies aux rles, mais galement lacceptation des
rles par les membres, semblent des variables sociales inhrentes la dynamique et la cohsion dune quipe.
Lamlioration du leadership et la construction dune quipe
constituent un mode dintervention destin rendre une
quipe plus cohsive, et par consquent plus efficace. Les qualits prcdentes peuvent tre dveloppes dans le cadre dun
programme dintervention sur la dimension psychologique et
sociale du fonctionnement dun groupe. Des mthodes et des
techniques de prparation psychologiques favorisent le dveloppement des habilets requises par le leader. Toutefois, tout
groupe constitue un systme complexe et dynamique qui
engendre une forte rsistance toute intervention externe qui
voudrait modifier son quilibre interne.
Malgr ces difficults, et aprs avoir dtermin et analys les
facteurs impliqus dans la gestion de groupes restreints dans
divers environnements et situations extrmes, nous nous
appuyons, plus rcemment, sur le modle du Crew Ressource
Management Training CRMT (Kanki & Palmer, 1993) appliqu pour amliorer la performance dquipe sous fortes
contraintes, comme dans les blocs opratoires des hpitaux.
Ce modle a t valu dans laviation civile et militaire en

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dmontrant une rduction des erreurs et des accidents (Dielh,


1991), et lamlioration de la performance des quipes de transports ariens soumises des stress importants (Helmreich &
Foushee, 1993).
Lentranement la gestion des ressources dune quipe selon
le modle du CRMT dpasse la simple acquisition de connaissances. Des situations concrtes sont abordes, et le groupe est
confront des situations auxquelles il doit rpondre en temps
rel. Ces situations sont ensuite analyses par les membres euxmmes, qui identifient avec un intervenant les facteurs perturbateurs et les attitudes nfastes. Les diffrents aspects cits
prcdemment sont pris en compte avec le travail sur le groupe
lui-mme (cohsion, coordination, confiance mutuelle,
responsabilit et respect) et le travail sur la tche (utilisation des
ressources interne au groupe et externe pour latteinte du but,
processus de dcision, etc.). Ainsi, la recherche sur le leadership en situations extrmes ne se limite pas la dfinition de
caractristiques personnelles susceptibles de prdire une bonne
adaptation psychosociale, mais comprend galement une prparation lors de situations relles ou de simulations, ncessaire
pour amliorer les performances des groupes.

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LE LEADERSHIP DANS LES SITUATIONS EXTRMES

SYNTHSE

MICHEL NICOLAS

KARINE WEISS

STPHANE HEAS

Le succs dune mission en situation extrme dpend autant des comptences individuelles que de la qualit des relations entre les membres de
lquipe. Nous proposons une analyse du leadership en situation extrme,
au travers de la littrature et de nos expriences de terrain, afin de fournir
quelques repres pour analyser ce rle complexe de leader, mais galement
pour proposer des voies dintervention susceptibles de favoriser lajustement ces situations extrmes. Lamlioration du leadership et la construction dune quipe constituent un mode dintervention destin rendre une
quipe plus cohsive, et par consquent plus efficace.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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Le texte ci-aprs reprend la premire partie de ltat de la recherche dune tude mene,
la demande du Centre dtudes en sciences sociales de la dfense, par le Laboratoire de
pyschologie sociale de Paris-V sur le thme agir collectivement et dcider en situation
dexception . La seconde partie sera publie dans un prochain numro de la revue.
FRANOIS RIC
EWA DROZDA-SENKOWSKA
DOMINIQUE MULLER

DCIDER ET AGIR
EN SITUATIONS DEXCEPTION,
RISQUE ET EXTRMES
Dcider si une situation est dexception, risque ou
extrme suppose la prise en compte du rapport entre un
individu particulier, son histoire et les paramtres dune
situation.

Situations dexception, risque et extrmes


Telle situation apprhende comme extrme ou dexception
par une personne le sera dans une moindre mesure par une autre.
Par exemple, pour un militaire engag dans un conflit arm
depuis des mois, une situation dengagement direct avec lennemi
ne sera probablement pas perue comme une situation dexception et/ou extrme au mme titre quelle le sera pour un novice.
Les situations dexception, risque et/ou extrmes sont donc
des situations complexes, relativement rares et difficiles
tudier. Il est en effet techniquement difficile de mettre en
place des situations exprimentales de ce type. De plus, cette
mise en place pose des problmes thiques. Il nest effectivement pas anodin de confronter volontairement de telles situations des individus qui ne lont pas recherch. Toutefois, mme
si ces situations nont que trs peu t tudies en tant que
telles, elles sont caractrises par des dimensions qui ont fait
lobjet de recherches plus systmatiques. Ces dimensions, dont
nous nous proposons de discuter les effets sur la prise de dcision, sont lincertitude, labsence de contrle et la prsence de
ractions motionnelles (tat affectif).

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DCIDER ET AGIR EN SITUATIONS DEXCEPTION, RISQUE ET EXTRMES

Ce qui caractrise une situation dincertitude, cest la difficult de prvoir lissue de cette situation, ce qui est inhrent
toute situation de choix. Gnralement, lissue des situations
tudies peut tre apprhende dune manire probabiliste.
Par exemple, on sait que, dans une situation particulire, la
probabilit que lissue soit positive est de 60 % si on choisit A
(40 % quelle soit ngative), alors quelle est de 30 % si on
choisit B (70 % quelle soit ngative). Ainsi, comme on peut
le voir dans le cas prsent, lissue positive est plus probable si
on choisit A, mais aucune nest certaine. Toutefois, dans cette
situation, les individus disposent des probabilits associes aux
diffrentes alternatives. Dans dautres situations, dites de
stricte incertitude (par exemple, Hansen et Hegleson, 1996),
les probabilits des diffrentes issues sont inconnues et/ou ne
peuvent pas tre infres partir dlments prsents dans la
situation. Dans ce cas particulirement, lincertitude se
rapproche de labsence de contrle (Kofta et Sedek, 1999), et
ce, alors mme que ces deux notions peuvent tre distingues
au niveau conceptuel (par exemple, Winefield et Tiggemann,
1978). En effet, lincertitude renvoie au fait que les vnements
qui surviennent ne peuvent tre prdits, ce qui nimplique pas
que ces vnements demeurent en dehors de la sphre de
contrle de lindividu. Certaines recherches indiquent que les
effets de la stricte incertitude sont relativement similaires ceux
de labsence de contrle (par exemple, Winefield et Tiggemann,
1978). Dautres suggrent que les effets de labsence de contrle
ne sont obtenus que lorsque les vnements sont aussi imprvisibles (Tiggemann et Winefield, 1987).
Labsence de contrle (ou incontrlabilit) renvoie au fait
que, dans une situation donne, la probabilit dapparition
dun vnement est la mme quelle que soit laction entreprise (Seligman, 1975). Cette absence de contrle peut sentendre au niveau objectif. titre dexemple, on tudie
labsence de contrle en exposant des animaux des chocs
lectriques sur lesquels ils nont aucune matrise, ou en exposant des individus des problmes sans solution (Sedek et
Kofta, 1990 ; Seligman, 1975). Elle peut aussi renvoyer aux
cas o lindividu a le sentiment que ses actions ne pourront
modifier le cours des vnements. On parle alors dabsence
de contrle subjectif. Labsence de contrle a pour effet de

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dtriorer les performances ultrieures des individus et dentraver les nouveaux apprentissages. Cette absence de contrle
entrane galement des affects ngatifs : tout dabord une
simple irritation, puis, mesure que la situation perdure,
des affects de type dpressif (Seligman, 1975 ; Wortman et
Brehm, 1975).
Ltat affectif (motions, humeur) des individus est frquemment modifi selon le contexte de la situation. Les thories
majeures des motions considrent dailleurs celles-ci comme
des signaux indiquant lorganisme ltat de lenvironnement,
ainsi que les actions entreprendre face ces vnements
(Frijda, 1986). titre dexemple, la peur indiquerait lorganisme la prsence dun danger, orienterait lattention la fois
vers la dtection du danger et vers la recherche dun abri, et
prparerait finalement lorganisme la fuite (Frijda, Kuipers
et ter Schure, 1989).

Incertitude, absence de contrle et motions


dans les situations dexception, extrmes et risque
Une situation dexception ou extrme est par dfinition une
situation peu frquente et dont lissue reste par consquent
relativement incertaine (incertitude et imprvisibilit). De par
son caractre exceptionnel, cette situation na gnralement
pas permis de mettre en place des routines comportementales
permettant une issue rapide et positive. Il est donc fort probable
que, face ces situations, un individu ressente un sentiment
dabsence de contrle, ainsi que des motions intenses. Comme
nous lavons mentionn plus haut, labsence de contrle peut
susciter des motions telles que la peur ou la colre, et
conduire, plus long terme, une tristesse intense (Seligman,
1975 ; Wortman et Brehm, 1975). Nous verrons plus loin
quelles en seront les consquences au niveau de la prise de dcision.
Conformment cette analyse, Proulx (1993) propose que
les individus confronts une situation exceptionnelle durgence, comme dans le cas dun incendie, commencent par
intensifier leur sentiment de contrle sur la situation. Puis,
dans un second temps, ils deviennent lobjet dune trs forte

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DCIDER ET AGIR EN SITUATIONS DEXCEPTION, RISQUE ET EXTRMES

incertitude quant la situation qui se transforme en peur et en


anxit lorsque la situation de danger est clairement identifie.
Finalement, lindividu investit des efforts pour mettre fin la
situation, qui, sils sont inefficaces, conduisent un tat de
fatigue mentale et de confusion. Les situations risque, parce
quelles ncessitent gnralement dtablir un choix entre
plusieurs alternatives, qui varient en termes de risque pour lindividu, gnrent de lincertitude. On peut toutefois distinguer
deux types de situations risque, qui diffrent quant au degr
dincertitude auquel les individus sont confronts (Leigh,
1999). Le cas que lon considre le plus souvent est celui dune
situation dans laquelle lindividu peut choisir la solution risque
(par rapport une autre plus prudente). On peut aussi considrer les situations risque qui rsultent dune modification
des paramtres de la situation auxquels lindividu ne sest pas
adapt. Par exemple, dans un cas dincendie, un individu peut
sengager dans un comportement risque, entrer dans une
maison en feu, parce quil choisit daller sauver quelquun.
Dans ce cas, la prise de risque est active et probablement base
sur un choix entre ce comportement et dautres (par exemple,
rester en scurit au dehors). Si nous considrons maintenant
la personne qui se trouve dans cette maison, si elle dort, ne
dtecte pas le feu, ou encore sous-estime le degr de gravit de
la situation, elle sexpose au risque, de par son absence daction. Dans ce cas, lindividu est rest passif et na pas enregistr des changements suffisamment importants pour modifier
son comportement. Dans les situations de prise de risque active,
lindividu est confront une forte incertitude quant ses
choix. De plus, dans ces situations, une analyse des gains et des
pertes anticips peut entraner de forts changements au niveau
motionnel. Face au risque, les individus ressentent un sentiment de peur ou danxit (par exemple, Loewenstein, Weber,
Hsee et Welch, 2001 ; Proulx, 1993), mais parfois aussi une
excitation positive proche de lexaltation. Lintensit de ces
ractions affectives tant dtermine par lampleur des gains et
pertes envisags.
Avant daborder le rle de lincertitude, de labsence de
contrle et de ltat affectif sur la prise de dcision, nous
prsenterons trs brivement les thories classiques de la
dcision.

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Approches classiques de la dcision


La prise de dcision ou, dune faon plus gnrale, le choix
entre diffrentes options, fait partie des thmatiques ayant
suscit un grand nombre dtudes. En effet, dcider est une
activit quotidienne dont les consquences, aussi bien individuelles que collectives, peuvent tre importantes et immdiates.
Ainsi, elle intresse les praticiens et les chercheurs venant dhorizons trs varis et reprsentant pratiquement toutes les disciplines scientifiques, allant de la philosophie la physique
thorique, en passant par lconomie, la sociologie, lanthropologie et la psychologie 1. Pour des raisons videntes, nous
nous limiterons dans cette synthse aux travaux en psychologie. Limportance que cette discipline accorde ltude des
processus impliqus dans la prise de dcision est troitement
lie lintrt quelle accorde la prdiction du comportement. Ainsi, diffrents modles du comportement, dont la
thorie de laction raisonne de Fishbein et Ajzen (1975), ou
son extension, la thorie du comportement planifi dAjzen
(1985, 1991), peuvent tre considrs comme des modles dcisionnels. Nous y reviendrons plus loin, mais il nous semble
important de les mentionner demble afin de comprendre la
place quoccuperont dans cette synthse les travaux sur la prise
de la dcision.
Habituellement, dans les tudes concernant la dcision, on
distingue deux grandes thories ou approches : la thorie de
dcision rationnelle et la thorie de la prise de dcision, dite
aussi la thorie psychologique de la dcision .

Thorie de dcision rationnelle : remise en cause


Formalise par Von Neuman et Morgerstern (1944), la thorie de dcision rationnelle est le fruit des efforts des mathmaticiens et des conomistes qui cherchaient dfinir une option
optimale et les moyens rationnels de la choisir. Elle a pour
objectif, partir de lanalyse des paramtres de la tche dcisionnelle, de fournir un ensemble de prescriptions qui garantissent la rationalit de la dcision. Mme si le dbat concernant
les postulats de la rationalit sur lesquels cette thorie sappuie
1. Dailleurs, pour un bon nombre de chercheurs lapproche pluridisciplinaire de la dcision est particulirement prometteuse et devrait tre davantage valorise (cf. le rcent ouvrage de Vidaillet, 2004, Dcision :
une approche pluridisciplinaire).

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est loin dtre clos, on en voque habituellement deux : celui


de la constance dans le choix et celui doptimisation ou de
maximisation du gain long terme. En se basant sur ces
postulats, les thoriciens de la dcision arrivent dfinir des
algorithmes permettant de trouver, parmi les diffrentes
options, et avec un nombre rduit doprations, loption optimale.
Le poids de la thorie de dcision rationnelle reste considrable (Shafir et Le Boeuf, 2002). Elle constitue un modle qui
se veut idal. Toutefois, comme la fait remarquer Daniel
Kahneman, aprs avoir reu avec Vernon Smith, le prix Nobel
dconomie en 2002, pour avancer nous avons autant besoin
de savoir quelles rgles les gens devraient suivre que celles quils
suivent en ralit. Cette distinction se rvle souvent difficile
faire, parce que les gens tendent dcrire leur comportement
comme tant dlibr et logique, mme lorsque ce nest pas le
cas. Ainsi, il a fallu des dizaines dannes de recherche pour
faire reconnatre que, dans la plupart des cas, les dcideurs
humains narrivent pas respecter les principes fondamentaux
de la thorie de dcision rationnelle.
La thorie de dcision rationnelle postule notamment la
constance dans les choix, en prcisant que les diffrentes
options envisages (par exemple, A, B et C) peuvent tre
ordonnes, cest--dire quon peut leur attribuer des prfrences (des utilits), quune option est toujours prfrable ou
identique une autre option (par exemple, A B), et que ltablissement des prfrences suit une rgle de transitivit (par
exemple, si A > B, B > C, alors A > C).
Les rsultats des tudes empiriques montrent que ce postulat, qui reflte pourtant le bon sens, est souvent viol (voir
Edwards, 1992 ; Kahneman et Tversky, 1979, 2000 ; Tversky,
1967, 1969). La thorie de dcision rationnelle postule galement loptimisation, cest--dire la maximisation des gains et
la minimisation des pertes (cf. stratgie mini-max) long
terme. Il savre que ce postulat est lui aussi difficile respecter. Prenons lexemple simple et classique dun jeu de pile
ou face o lon gagne 10 euros si la pice de monnaie tombe
ct face (option A) et o lon perd 5 euros si elle tombe ct
pile (option B). La valeur (V) de loption A [V (A)] est donc
gale 10, celle de loption B [V (B)] -5. La probabilit

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( p ) de loption A [p (A)] et la probabilit de loption B [p


(B)] est dans les deux cas la mme et gale 1/2, cest--dire
0,5. La valeur attendue (VA) du gain est donc gale : VA = [V
(A) x p (A)] + [V (B) x p (B)]. Donc VA = (10 x 0,5) + (-5 x
0,5) = 2,5. Si en moyenne on gagne 2,5 euros chaque fois
que la pice de monnaie est lance, aprs avoir jou 1 000 fois,
on devrait gagner 2 500 euros.
Cet exemple est correctement rsolu par moins dun tiers des
individus (y compris les tudiants qui suivent des cours sur la
prise de dcision). Dans la plupart des cas, les gens pensent
avoir une chance sur deux de gagner 10 euros, cest--dire
quils estiment le gain moyen attendu 5 euros. Leur calcul de
la valeur attendue ne prend en compte que loption
gagnante . En revanche, si dans les cas aussi simples que cet
exemple, leur estimation de la probabilit dapparition de
chaque option est, en gnral, correcte car faite en termes de
leur frquence relative, dans le cas de paris plus complexes
impliquant plus doptions et/ou leurs apparitions conjointes
(cf. loto), elle est pense en tant que degr de certitude.

Thorie de la prise de dcision


La thorie de la prise de dcision (Edwards, 1954 ; Simon,
1955) a pour objectif de dcrire et dexpliquer les prises de
dcisions relles. Contrairement la thorie de dcision rationnelle, elle ne propose aucune prescription. La thorie de prise
de dcision prend en compte avant tout les caractristiques du
dcideur et notamment les limites de ses capacits cognitives,
ses croyances, motivations et, plus rcemment, ses ressentis. Si
elle intgre dans ses analyses la tche dcisionnelle, elle le fait
davantage par rapport sa perception quen fonction de ses
caractristiques objectives . Sur un plan gnral, cette thorie adopte le principe de rationalit limite, selon lequel lindividu ne cherche pas prendre une dcision optimale mais
celle qui lui permet datteindre un seuil minimal de satisfaction (Simon, 1955).
Le schma gnral auquel elle se rfre est assez simple. Le
rsultat (ce qui nous arrive) dpend de laction entreprise, le
choix de cette action dpend dune valuation raisonne de la

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situation, et plus prcisment des issues anticipes, ainsi que


de lestimation de la probabilit de leur apparition. Ainsi,
pendant longtemps, cette thorie se centrait sur les deux
dernires tapes du processus dcisionnel, qui, en principe,
en comporte quatre (voir par exemple Hogarth, 1980, 1987) :
a) identifier le problme de dcision (le besoin de dcider) ;
b) identifier (gnrer) les diffrentes options possibles ;
c) valuer ces options ;
d) choisir entre ces options (prendre une dcision).
prsent, de plus en plus de chercheurs sintressent
lidentification du problme de dcision et, en particulier,
aux facteurs qui dclenchent le besoin de prendre une dcision, ainsi quaux processus didentification des options. On
a ainsi pu montrer que la perception dun cart entre ce qui
est et ce qui devrait/doit tre est un lment ncessaire
mais non suffisant pour dclencher lidentification du
problme de dcision. Selon Hogarth (1980), cet cart doit
atteindre ou excder un seuil daction ou de menace.
Autrement dit, lindividu doit non seulement tre motiv le
rduire, mais aussi considrer quil a les capacits et les
ressources pour le faire.
La phase didentification des options ne se dclenche que si
la pr-dcision est prise et si la tche dcisionnelle est dite mal
dfinie , cest--dire si les options ne sont pas donnes
davance. Des travaux indiquent que, dans ce cas, lindividu
gnre des options en cherchant de linformation en
mmoire (voir par exemple, Weber, Goldstein et Barlas, 1995).
Il tente dtablir des correspondances entre le problme pos
et des problmes similaires dj rencontrs (cf. scnarii, schmas, scripts ou prototypes stocks en mmoire, Abelson, 1981 ;
Fiske et Kinder, 1980). Sil les trouve, le traitement de linformation et la recherche des options sont dirigs par la thorie (ici script, scnario, prototype, etc.). Lavantage de ce
processus est quil conduit en mme temps la structuration
du problme dcisionnel. Son dsavantage est quil pousse
dformer , ignorer, la particularit du problme (Gilovich,
1981 ; cf. le biais dancrage). Le second processus (de cration)
qui implique un traitement dirig par les donnes est plus
coteux et demande plus de ressources (connaissances, capacits dabstraction, etc.). Il semble moins frquent.

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En apparence, la thorie de la prise de dcision aboutit la


mme conclusion que la thorie de dcision rationnelle : la
qualit ou ladquation de la dcision dpend de linformation
disponible. Toutefois, en prenant en compte les caractristiques du dcideur, elle montre avant tout limportance de son
traitement. Plus prcisment, elle postule que les lments pris
en compte dans la prise de dcision (lvaluation de la valeur
des options, lestimation de leur probabilit dapparition)
devraient tre considrs en tant que jugements et analyss en
fonction de facteurs cognitifs, motivationnels et contextuels.
Autrement dit, ils seraient sensibles aux biais motivationnels
et cognitifs.
Les biais motivationnels se caractrisent par la tendance
former et maintenir les croyances qui servent les besoins et
les dsirs des individus. Par exemple, il existe de nombreuses
preuves empiriques en faveur dune tendance prendre ses
dsirs pour des ralits et surestimer la probabilit dun
vnement dsirable (McGuire et McGuire, 1991). Plus prcisment, on postule que lapparition des diffrents biais motivationnels est lie au besoin de dfendre et/ou favoriser le soi,
au besoin dexercer un contrle sur lenvironnement et ses
propres comportements. Ainsi, il est bien tabli que les individus, non seulement, disposent de croyances positives sur euxmmes (Taylor et Brown, 1988), mais aussi quils tentent de les
maintenir. titre dexemple, ils expliquent leurs succs plutt
par des facteurs internes (propres eux-mmes) que par des
facteurs externes (lis la situation), alors quils font exactement linverse concernant leurs checs (Ross et Fletcher, 1985).
Tout comme il est bien tabli que les individus ont besoin de
sentir quils contrlent les vnements, et que la perte de ce
sentiment peut altrer la sant mentale. Selon certains chercheurs, le besoin de contrler et dexpliquer ce qui arrive dans
lenvironnement serait lorigine de la croyance, particulirement forte dans les cultures occidentales, selon laquelle on
mrite ce quon a, et on a ce quon mrite (cf. La Croyance en
un monde juste, Lerner, 1970).
lorigine des biais cognitifs se trouve la limitation des capacits traiter linformation 2. Lutilisation de diffrentes heuristiques, cest--dire des rgles ou principes conduisant une
approximation souvent efficace, mais faillible, permet parfois
2. titre dexemple, le nombre moyen dinformations que lon est capable de retenir ne dpasse pas 7 (2),
ce qui est trs peu par rapport au nombre dinformations qui nous parviennent ou quil faut traiter dans
certains cas.

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de compenser, parfois de contourner ces limites cognitives. En


effet, ces heuristiques ont pour fonction de rduire lincertitude et de simplifier le problme. Parmi elles, trois semblent
particulirement frquentes dans le processus du jugement et
de la dcision : les heuristiques de disponibilit, de reprsentativit et dancrage (pour une prsentation plus complte, voir
Drozda-Senkowska, 1995, 1997 ; Kahneman et Tversky, 2000 ;
Palmarini, 1995).

Thorie de laction
Comme nous lavons dj signal, afin de prdire le choix
dun comportement (dune option comportementale), il est
ncessaire de comprendre et de prendre en compte les processus dcisionnels. La thorie de laction raisonne (Fishbein et
Ajzen, 1975) et son extension, la thorie du comportement
planifi (Ajzen, 1985), postulent que le choix de loption
comportementale dcoule des attitudes et des croyances des
individus lgard du comportement en question. Plus prcisment, trois principaux facteurs influencent conjointement
le comportement.
Le premier concerne lattitude 3 lgard du comportement.
Cette attitude est dtermine par la croyance comportementale, cest--dire la croyance selon laquelle le comportement va
produire un rsultat particulier (par exemple, si je choisis loption A, je vais perdre du temps), pondre par la valeur attache
cette croyance (est-ce important ou non de perdre du temps?).
Le deuxime facteur concerne les normes subjectives. Cellesci sont dtermines par les croyances normatives (est-ce que je
vais passer pour quelquun de bien auprs de mes camarades,
si je ralise ce comportement ?), pondres par limportance
accorde par lindividu cette norme (est-ce important de
passer pour quelquun de bien aux yeux de mes camarades ?).
Enfin, le dernier facteur concerne le contrle comportemental peru. Celui-ci est dtermin par les croyances concernant la possibilit de contrler (matriser) le comportement
(comment puis-je matriser ce comportement ?), pondre par
le pouvoir de cette possibilit de contrle. Le rle du contrle
comportemental dans la ralisation du comportement est gale3. En psychologie, le terme dattitude nest pas un synonyme de comportement. Attitude renvoie ici la
tendance valuer une entit (objet, tre humain, comportement, etc.) avec un certain degr de faveur
ou de dfaveur.

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ment li au contrle rel que lindividu exerce sur le comportement. En effet, mme si lindividu pense quil est capable de
raliser une action, mais que la ralisation de celle-ci excde
ses capacits (par exemple, en termes de temps, dargent, dhabilets), lintention comportementale (cest--dire lintention
dmettre ce comportement spcifique) ne pourra se transformer en comportement rel.
Comme on le voit ici, daprs cette thorie, le comportement
des individus peut tre prdit sur la base de leurs attitudes et
croyances. Elle a t teste avec succs dans un grand nombre
de situations (voir Ajzen, 1991, pour une revue de travaux). Il
savre toutefois que ces prdictions sappliquent essentiellement un comportement spcifique (pas trop large) bas sur
une activit de dlibration, par opposition un comportement automatis et/ou non conscient (voir Ajzen, 1991).

Rle de lincertitude, de labsence de contrle


et de ltat affectif sur la prise de dcision
Le rle de lincertitude et de labsence de contrle

Les recherches conduites sur la prise de dcision en situation


dabsence de contrle indiquent que les individus sengagent
gnralement dans deux phases conscutives et distinctes
(Wortman et Brehm, 1975 ; voir aussi Mikulincer, 1988, 1994).
Dans un premier temps (phase dite de ractance ; voir Ric,
2001, pour une analyse des diffrentes explications thoriques
de cet effet), les individus auraient tendance analyser la situation de manire approfondie, et par consquent prendre en
compte un maximum dlments, les intgrer, de faon
prendre une dcision optimale. En revanche, dans un second
temps (phase dite de rsignation), les individus auraient
tendance baser leurs dcisions sur des indices permettant une
rponse rapide sans laboration cognitive. Les effets obtenus
lors de cette seconde phase seraient lis, selon les auteurs, la
rduction de la motivation (associe un sentiment dimpuissance ; par exemple, Seligman, 1975) ou une baisse des capacits de traitement de linformation (par exemple, Sedek et
Kofta, 1990 ; Mikulincer, 1994 ; voir Ric et Scharnitzky, 2003,
pour une proposition dintgration).

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Quels que soient les processus sous-jacents, ces travaux


dans leur ensemble laissent penser que les effets de labsence
de contrle sur la prise de dcision dpendent du degr
dabsence de contrle (en termes dintensit ou de dure)
auxquels sont soumis les individus. titre dexemple, Sedek,
Kofta et Tyszka (1993) ont observ que des individus exposs une absence de contrle, qui on offrait de choisir une
place de cinma en change de leur participation lexprience, ne sengageaient pas dans des comparaisons
complexes des diffrents attributs des films, mais basaient
leur choix sur llment le plus saillant (ici lorigine nationale du film).
Or, dans un grand nombre de cas, linformation la plus
saillante (ou la plus facile utiliser) ne donne pas lieu la
rponse la mieux adapte. Par exemple, en reprenant les travaux
de Sedek et al. (1993), il est possible que les individus privs
de contrle choisissent un film dont la nationalit laisse
penser quil est bon, alors quune analyse plus fine des attributs du film leur aurait permis de dterminer que ce ntait pas
le cas.
Par ailleurs, lensemble de ces travaux sur labsence de
contrle suggre que cette exprience rduit les quantits de
ressources cognitives disponibles (Mikulincer, 1988, 1994 ;
Ric et Scharnitzky, 2003). Si nous rapportons ces processus
aux situations de prise de risque, ces recherches indiquent
que les individus exposs des situations de forte incertitude
ou dabsence de contrle pourraient prendre des dcisions
plus risques, en raison dune analyse biaise de linformation. Toutefois, nous avons considr ici les situations dans
lesquelles lindividu choisit une alternative. Dans dautres
situations, o la prise de risque ne dcoule pas dune prise
de dcision mais dune absence de prise en compte des
facteurs de risque, il est probable que labsence de contrle
augmente considrablement la prise de risque, du fait dune
analyse rduite de la situation. Ainsi, il est intressant de
noter que la fatigue ressentie apparat corrle de manire
positive la prise de risque (Hockey, Maule, Clough et
Bdzola, 2000).

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Rle de ltat affectif dans lvaluation


du risque et la prise de dcision
Effets de congruence dans la perception des risques

De nombreuses recherches ont montr que ltat affectif dun


individu a une large influence sur la manire dont il peroit
(par exemple, Niedenthal, Halberstadt et Setterlund, 1997),
mmorise (par exemple, Bower, 1991) et formule des jugements
(par exemple, Forgas et Bower, 1987). Ces travaux ont notamment soulign leffet des motions dans lestimation des risques.
Par exemple, Johnson et Tversky (1983), Mayer, Gaschke,
Braverman et Evans (1992) ont montr que des individus placs
dans un tat affectif ngatif surestiment (par rapport au groupe
contrle) les probabilits doccurrence de diffrentes causes de
mortalit. Dans une exprience ultrieure, Johnson et Tversky
ont montr un effet symtrique pour la joie. Celle-ci conduit
une sous-estimation des probabilits doccurrence des vnements ngatifs. Des rsultats rcents confirment cette analyse
en montrant que les personnes rendues tristes prennent moins
de risques dans des situations fictives que les individus rendus
joyeux ou dans un tat neutre (Yuen et Lee, 2003).
Lune des principales explications voques pour ces effets
repose sur les modles de propagation de lactivation dans un
rseau smantique. Bower (1991) propose que linformation
en mmoire est organise sous la forme dun rseau smantique. Dans ce rseau, les concepts sont relis les uns aux autres
selon la proximit smantique ou associative. Par ailleurs, il
postule que ce rseau comporte plusieurs nuds renvoyant
aux motions de base (joie, colre, peur, dgot et tristesse).
Si un individu ressent un tat ngatif, le nud correspondant
cet tat affectif va tre activ, et lensemble des concepts qui
y sont lis va recevoir une part dactivation. Par consquent, les
individus auront lesprit plus dlments lis des vnements
ngatifs (Isen, Shalker, Clark et Karp, 1978) et ils auront donc
tendance penser que ceux-ci sont plus frquents (cf. heuristique de disponibilit).
Une interprtation alternative de ces effets considre que les
individus utilisent leur tat affectif comme indicateur de leur
attitude vis--vis dun objet de jugement (Clore, Schwarz et
Conway, 1994). Selon ce modle informationnel , une

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personne interroge sur la probabilit doccurrence dun


vnement ngatif (par exemple, lchec dune mission) peut
dduire de son tat ngatif quil estime cet vnement comme
probable, alors mme que cet tat affectif a t dclench par
un objet sans rapport avec lvaluation.
Effets diffrentiels des affects
sur la perception des risques et la prise de risque

Globalement, ces rsultats sont en opposition avec ceux indiquant quun tat affectif positif rduit la prise de risque, alors
quun tat affectif ngatif laccrot. Par exemple, Isen et Patrick
(1983) ont trouv que des individus rendus joyeux sont prts
parier plus dargent (prendre plus de risques) que les membres
dun groupe contrle, lorsque la probabilit de gain est leve
(83 % de chances de gain), alors quils parient moins dargent
queux lorsque la probabilit de gain est faible (17 % de chances
de gain). Dans la mme ligne de recherche, on a trouv que
linduction dun tat ngatif avait pour effet daugmenter la
prise de risque par rapport un groupe contrle.
Nygren, Isen, Taylor et Dulin (1996) intgrent ces donnes
en proposant lexistence de deux types dinfluence. Dune part
on peut considrer une influence sur linterprtation des rsultats de la dcision, ou la perception du risque. Par exemple,
comme nous lavons vu prcdemment, selon ltat affectif de
lindividu, une alternative peut tre perue comme plus ou
moins risque, ou interprte en termes de gain ou de perte.
Dautre part, on peut envisager le comportement de prise de
risque en tant que tel, cest--dire la dcision pour laquelle on
opte. Dans ce cadre, Nygren et ses collaborateurs proposent
lopration de processus de rgulation de ltat affectif (maintenance de lhumeur ; Isen, 1987). Ici, la joie conduirait une
prise de risque moins importante lorsque le risque peut
conduire une issue ngative. En effet, dans ce dernier cas, la
prise de risque pourrait avoir pour effet daltrer ltat affectif (plaisant) des individus. En revanche, les individus dans un
tat affectif ngatif (dplaisant) chercheraient changer cet tat
et prendraient donc des risques, en tenant moins compte des
pertes possibles (Isen, Nygren et Ashby, 1988). En accord avec
cette analyse, Mittal et Ross (1998) dmontrent que, conformment aux modles de propagation de lactivation ou infor-

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mationnel, laffect influence linterprtation des rsultats de


manire congruente. Les individus dans un tat ngatif ont plus
tendance percevoir une alternative comme une perte que des
individus dans un tat positif. En revanche, en ce qui concerne
la prise de risque, les individus dans un tat positif prennent
moins de risques que les individus dans un tat ngatif.
Le rle des motions discrtes

Des recherches rcentes modrent ces affirmations en les


restreignant. Ainsi, un nombre croissant de recherches indique
que la valence, cest--dire la connotation positive ou ngative
de ltat affectif, nest pas llment dterminant des effets obtenus. Plutt que de considrer que les tats affectifs sopposent
selon leur caractre positif ou ngatif, ces travaux suggrent
quil y aurait avantage considrer les motions discrtes pour
obtenir de meilleures prvisions. Par exemple, De Steno, Petty,
Wegener et Rucker (2000) montrent que le fait de ressentir de
la colre augmente les probabilits perues doccurrence dun
vnement engendrant de la colre (par exemple, le fait de se
faire rouler par un vendeur de voiture) par rapport un
vnement engendrant de la tristesse (par exemple, le fait quun
ami proche dmnage), linverse tant obtenu pour les individus ressentant de la tristesse.
Le rle des valuations (appraisals)

En poussant le raisonnement un peu plus loin, Lerner et


Keltner (2000, 2001) proposent que les valuations conduisant lidentification dune motion sont elles-mmes utilises pour valuer lobjet. De nombreux travaux sur les motions
insistent sur le rle des valuations prcoces (appraisals) dans la
dtermination des motions (Smith et Ellsworth, 1985 ;
Roseman, 1984). Par exemple, la peur est associe une situation ngative, incertaine, et sur laquelle les individus ressentent un faible contrle. En revanche, la colre est ressentie
lorsque la situation est value comme ngative, certaine, et
que les individus ressentent un haut niveau de contrle. Lerner
et Keltner proposent que ces valuations, une fois actives par
la situation, sont aussi utilises dans les jugements (voir aussi
Tiedens et Linton, 2001). Par consquent, lorsque les individus ressentent la peur, ils devraient estimer que la situation est

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incertaine et que leur degr de contrle est limit. Ils devraient


donc surestimer les risques, faire des prvisions pessimistes et
prendre moins de risques que des individus en colre.
Un modle intgratif

Les modles concernant la prise de dcision nont que rcemment commenc prendre en compte la dimension des
motions, des affects et autres facteurs contextuels, tels que
labsence de contrle ou lincertitude (voir Toda, 1980, pour
une exception). Jusqualors, les dcisions semblaient tre prises
sur la base de modles au sein desquels lvaluation dlibre
et plus ou moins approfondie de la situation tait centre sur
lanticipation des issues ventuelles et lestimation de leur
probabilit dapparition. Dans ce type de modle, les motions
ninterviennent que comme rsultat anticip, attendu ou vit
selon sa valence, par exemple, Ajzen, 1985, 1991. Cette base
rationaliste des dcisions a t critique sur de nombreux
points, tels que linsistance sur la conscience des oprations
ralises et leur rationalit.
Le modle prsent par Loewenstein et ses collaborateurs
(Loewenstein, Weber, Hsee et Welch, 2001) nous parat particulirement utile. Ce dernier intgre en effet le rle des tats
affectifs dans la prise de dcision. Nous lui adjoindrons les
effets de variables contextuelles, telles que labsence de contrle
et lincertitude. Ce modle considre deux types dmotions.
Les premires, appeles motions anticipes , renvoient aux
motions associes aux diffrents rsultats potentiels, ainsi que
lenvisagent les modles plus classiques (Kahneman et Tversky,
2000). titre dexemple, la prise dune dcision peut amener
lindividu anticiper un rsultat probable positif (par exemple,
un gain important, une promotion) ou un rsultat probable
ngatif (par exemple, une mauvaise valuation de ses suprieurs,
la perte dhommes). Dans ce cadre, les motions constituent
lun des lments pris en compte dans lanalyse cognitive de la
situation de prise de risque.
Le second type dmotions est celui des motions anticipatrices . Celles-ci sont lies directement la situation de
prise de risque et constituent des ractions viscrales directes
(par exemple, la peur, lanxit, la terreur) au risque et aux
incertitudes (Loewenstein et al., 2001, pp. 267-268). Ces

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motions peuvent tre dclenches par les motions anticipes.


Par exemple, savoir que la dcision quil va prendre a des
chances de provoquer chez lui un sentiment de tristesse
(dchec) peut rendre le dcideur anxieux. Ces motions
peuvent galement tre dclenches par les probabilits subjectives associes aux diffrentes alternatives. Par exemple, savoir
quune option dsire est trs improbable peut entraner une
augmentation des affects ngatifs (tristesse ou colre). Ou
encore, le fait de savoir quune issue est trs incertaine peut
entraner une augmentation des affects ngatifs. Finalement,
elles peuvent tre dclenches par ltat affectif de fond de lindividu, comme prcdemment dmontr dans les travaux de
Johnson et Tversky (1983 ; Mayer et al., 1992), ou par des
caractristiques de la situation, telles que labsence de contrle.
Ces facteurs contextuels peuvent donc influencer la dcision
et la prise de risque, via lanalyse cognitive de la situation, mais
aussi plus directement. En effet, les travaux sur les motions
indiquent que celles-ci sont associes certains patterns dvaluation (Smith et Ellsworth, 1985), mais aussi de comportements (Frijda et al., 1989). Par exemple, la peur est associe
la fuite (sloigner du stimulus dangereux), alors que la colre
est associe laffrontement (sapprocher, pour lliminer, du
stimulus entravant latteinte du but). De la mme faon, la tristesse semble engager les individus vers un but de restauration
dun tat positif, et lanxit vers une analyse attentive de la
situation (Raghunathan et Tuan Pham, 1999). Par consquent,
ces analyses suggrent que ltat affectif, quel que soit sa cause,
peut avoir un impact direct sur la prise de dcision et le
comportement qui y est relatif.

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DCIDER ET AGIR EN SITUATIONS DEXCEPTION, RISQUE ET EXTRMES

SYNTHSE

FRANOIS RIC EWA DROZDA-SENKOWSKA


DOMINIQUE MULLER

Cet article prsente les principaux enseignements que lon peut tirer des
recherches en psychologie sociale sur le thme de la prise de dcisions et de
laction en situations dexception, risque et extrmes. Aprs avoir dfini
les trois dimensions psychologiques principales de ces situations (lincertitude, labsence de contrle et les ractions affectives), nous montrons
comment chacune delles affecte la prise de dcision, y compris le choix
dune option comportementale. Nous concluons sur la ncessit dintgrer
le rle des tats motionnels ainsi que celui de labsence de contrle dans
les modles de la prise de dcision, et prsentons un modle susceptible dy
rpondre.
Traduit en allemand, anglais et espagnol.

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COMMENTAIRES
PASCAL LE PAUTREMAT

Docteur en Histoire contemporaine, chercheur associ au CRHIA de luniversit


de Nantes et lIRSAM de lInstitut suprieur de gestion (Paris), charg de cours
en Gopolitique et Relations internationales.
Inflexions : la pertinence des regards croiss

Lanne 2006 voit saffirmer, sur lchiquier de la presse


spcialise, une nouvelle revue dont le ton et lapproche des
questions de dfense tranchent assez nettement avec ce que lon
avait coutume de lire jusqualors en France.
linstar de ce que lon peut lire dans le milieu anglo-saxon,
quant la rflexion sur les affaires militaires, Inflexions offre des
problmatiques dont la pertinence repose sur lassociation entre
thoriciens et spcialistes du terrain, parfois combins en une
seule et mme personne. Cette dmarche ne peut en effet que
contribuer une justesse du propos l o, trop souvent, on ne
laissait la parole quaux seuls techniciens sans exprience approfondie, et dont le discours convenu nouvrait aucune voie de
rflexion, faute dun vritable esprit danalyse et de critique
constructive, de peur de froisser les tenants de la politique officielle. Or, enfin, on semble prendre conscience que laisser
parler les militaires, les spcialistes de larme franaise nest
pas synonyme de dsaveu lgard des institutions. Au contraire,
cela tmoigne dune vitalit intellectuelle, dune capacit danalyse qui ne peut contribuer qu valoriser linstitution.
En cela, la mthode contraste donc de toute vidence avec la
retenue traditionnelle. Elle reflte ainsi les transformations
mentales du milieu militaire. Celui-ci, loin dtre fig dans la
socit, en est au contraire lun des acteurs majeurs. Mme si,
dune certaine manire, il y a toujours eu, en dpit de la conscription, une distanciation dampleur discutable avec le milieu
civil, ce dernier tmoignant dune mconnaissance, voire dune
indiffrence vis--vis des garants de la souverainet nationale.
Loin de toute suffisance, le dfi relev par lquipe ditoriale
dInflexions semble aiguiser le rapprochement de ces diffrentes

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COMMENTAIRES

facettes du rle de militaire : penseur et acteur. Par le jeu de


cette combinaison, Inflexions traduit une volont de travailler en
synergie, en faisant donc appel aux militaires dexprience pour
tre linterconnexion, finalement, de lhistoire militaire et
de lanalyse terrain.
Autre point notable, car indit par son ampleur conjoncturelle, cette nouvelle libert dexpression permet aussi de souligner combien la Grande Muette sait faire la part des choses
entre lattitude apolitique, sans revenir publiquement sur les
choix politiques dont elle dpend, et lapport dlments danalyse, suite sa confrontation aux enjeux qui lui sont confis
dans le cadre des missions menes. Elle peut ainsi et enfin se
dlivrer de cette chape de plomb qui lcrasait depuis 19581961, victime de cette arrire-pense politique que larme
pouvait tre tente de semparer du pouvoir institutionnel du
pays. Apprhension de gnration ?
Ainsi, Inflexions reflte cette position novatrice pour les militaires qui les conduit pouvoir sexprimer et changer de la sorte
sur leurs missions, faire preuve de prospective quant leur rle
initial, loin de tout regard rducteur, loin des mythes et lgendes.
Car, il est clair que lexpertise du terrain, lexprience du
combattant sont impratives autant que primordiales. Questce que le travail des historiens sans cette expertise du vcu ?
Certes, les archives permettent de dresser de remarquables bilans
sur des situations rvolues. Or, dans la mesure o les socits
occidentales sont en pleine mutation larme, en tant que cadre
institutionnel, nchappe pas cette tendance , lapport quasi
instantan par les militaires eux-mmes, ou avec un dcalage
temporel relativement rduit, ne peut quappuyer le travail des
historiens et des sociologues, surtout quand ces derniers nont
aucune exprience militaire sous quelque forme que ce soit. Si
bien quInflexions permet aussi de tirer les enseignements des situations rcentes, de dresser des bilans provisoires qui pourront
tre repris et enrichis par la suite : une dmarche des plus
prcieuses, dont on peroit nettement limportance.
ce titre, et dans la mesure o mon propos sinscrit en rfrence lhistoire militaire, je ninsisterai ici que sur une seule
communication publie dans le numro de fvrier (n2) : celle
du lieutenant-colonel Goya, intitule La Bataille des derniers
centimtres . Nen dplaise aux autres auteurs qui sont du

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mme coup carts par ce choix rducteur autant quarbitraire.


Le propos du lieutenant-colonel Goya corrobore la valeur de
la conciliation entre le vcu et les rfrences historiques de
premier ordre. Ce qui aboutit une synthse sur le lien
immuable entre le soldat et la mort, menace prenne. Cette
tude mriterait en tant que telle dtre largement diffuse, en
particulier dans les coles et structures de formation, mais aussi
au sein des universits et des centres de recherche qui concentrent leurs efforts sur les tudes sociologiques de la socit militaire et sur la place du combattant dans les socits industrielles.
Pour rappeler notamment que la dimension politico-militaire
des engagements ne peut se concevoir et aboutir quen prenant
en compte le facteur humain ; le soldat face ses propres dfis
et apprhensions.
En marge de cette dimension, la problmatique dInflexions
renvoie aussi au fait que le rle de soldat sest dailleurs complexifi. plusieurs niveaux et reprises, le numro de fvrier 2006
dveloppe largement la notion juridique de limplication du
militaire dans le rle dinfluence de son tat dappartenance, au
gr des oprations tant nationales quinternationales. Une implication qui ne doit pas enfreindre les principes dthique et de
respect de ladversaire, et surtout des populations civiles. Do
la difficult accrue de lengagement aujourdhui, en vertu du
strict respect des lois internationales.
une autre chelle, les diverses contributions incitent donc
rflchir sur le rle contemporain du militaire, qui est loin
de se restreindre un rle de simple excutant de la politique.
Par son sens de linitiative et sa capacit dexpertise initiale
comme instantane , le militaire en est finalement un acteur
prcieux. Gageons que la robotisation sans cesse renforce des
vecteurs dintervention ne se substitue jamais compltement
lui, si ce nest pour le prserver dune exposition des plus
prilleuses.
De tout vidence, la dmarche dInflexions me semble des plus
saines, car elle traduit aussi le dynamisme intellectuel de la
socit militaire, qui, en ces annes de dcrdibilisation du
milieu politique auprs de lopinion publique, reste aussi linstitution la plus stable sur laquelle ltat peut sappuyer.

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ANNE MANDEVILLE

Anne Mandeville est matre de confrence en science politique luniversit des


sciences sociales de Toulouse.
Le dbat sur les affaires militaires aux tats-Unis

Je voudrais aborder ici la question du dbat sur les affaires


militaires en prenant lexemple des tats-Unis, afin de nous
permettre de rflchir, au travers dune comparaison, aux caractristiques du dbat franais. Le choix de lexemple amricain
apparat comme particulirement pertinent : en effet, lobservation et la comprhension des structures de lhyperpuissance sont
aujourdhui en elles-mmes indispensables dans notre monde
globalis. De plus, les caractristiques du systme militaire de la
puissance amricaine en tant que dernire hritire du modle
occidental de la guerre 1 doivent nous intresser particulirement; enfin, lobservation de la faon dont le dbat sur les affaires
militaires se dploie aux tats-Unis rvle une spcificit, dont
on peut dj mettre lhypothse quelle se rattache un modle
particulier de relations civilo-militaires. En effet, une tude,
mme superficielle, de ce dbat tel quil se dploie aujourdhui
aux tats-Unis amne remarquer que celui-ci est le produit
dune vritable communaut intellectuelle.
Jai dj eu loccasion dvoquer quelque peu cette question
du dbat, dans le commentaire du premier numro de la
revue Inflexions. Mais elle mrite dtre examine et approfondie,
diffrents niveaux danalyse. En effet, la participation des militaires au dbat sur les questions militaires, notamment telle
quelle a t pose par le Gnral Millet dans son premier ditorial, et repose, pour en faire un premier bilan, dans le second
numro, est une question politique fondamentale et permanente ; elle relve, au niveau de lanalyse sociopolitique, du
domaine dit des relations civilo-militaires , que le grand
sociologue militaire amricain Samuel Huntington a dfinitivement et remarquablement trac dans son ouvrage essentiel,
The Soldier and the State 2. Selon lui, les relations entre civils et
militaires dans toute socit doivent tre tudies comme un
systme compos de diffrents lments. Les principales composantes de ce systme sont la position formelle et structurelle des
1. Voir Victor Davis Hanson, Le modle occidental de la guerre. Paris, Les Belles Lettres, 2004 pour la
traduction franaise (1re dition 1989).

2. Samuel Huntington, The Soldier and the State. Harvard University Press, 2e ed. 1985 (1re ed. 1957).

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institutions militaires au sein de la structure de gouvernement,


le rle et linfluence informels des groupes militaires dans le
systme politique et dans la socit dans son ensemble, ainsi que
la nature des idologies des groupes militaires et non militaires 3 . Il insiste sur le fait que en tant que partie dun
systme global, aucun de ces lments ne peut changer sans
provoquer des changements dans les autres lments .
Huntington nous explique galement que les institutions militaires de toute socit sont structures par deux forces : un impratif fonctionnel dcoulant des menaces pour la scurit de cette
socit, et un impratif socital provenant des forces sociales,
des idologies et des institutions dominantes de cette socit 4 .
En consquence, tout systme de relations civilo-militaires
comprend un quilibre complexe entre lautorit, linfluence
et lidologie des forces armes dune part, et lautorit, linfluence et lidologie des groupes non militaires dautre part 5 .
La question de la participation des militaires au dbat me
parat pouvoir tre analyse la lumire de cette distinction.
En effet, dune part, comme toute rponse limpratif
fonctionnel (les menaces pour la scurit de la socit), cette
participation est ainsi susceptible de se modifier, notamment
dans son contenu, en fonction de lvolution du systme international. Cest probablement la partie la plus visible de liceberg. Quant au lien entre la participation des militaires au
dbat et limpratif socital (limpact des forces sociales,
des idologies et des institutions dominantes de la socit), il
nous parat plus complexe analyser. Bien sr, lvidence,
dans une dmocratie, cette participation militaire doit tre
relie la prise en compte de plusieurs lments : la structure
de lquilibre des pouvoirs dans la socit, le caractre centralis ou non de la prise de dcision politique, la place des militaires et de leur culture dans la socit, etc. La faon dont les
militaires arrivent faire entendre leur voix dans la socit qui
est la leur peut ainsi participer et tre un signe des caractristiques assez gnrales dune socit dmocratique plus ou
moins transparente ou plus ou moins librale, plus ou moins
imprgne des valeurs militaires ou civiles, etc. Mais plus
encore, la participation des militaires au dbat sur les questions militaires me semble devoir tre avant tout relie la
structure du systme de recrutement et de formation des lites
3. Ibidem, p. 2
4. Ibidem.
5. Ibidem.

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politiques et intellectuelles. En effet, comme nous lavons dj


remarqu, lun des lments les plus frappants du dbat sur
les affaires militaires aux tats-Unis est que celui-ci est le
produit dune vritable communaut intellectuelle.
Mes remarques sordonneront autour de deux questions :
1. O se situe le dbat sur les affaires militaires aux tatsUnis (dans quels lieux , dans quels espaces) ?
2. En quoi consiste t-il et comment se structure t-il ?
I. Les lieux du dbat
sur les affaires militaires aux tats-Unis
Je voudrais voquer ici ce que lon pourrait appeler, en rfrence au concept bien connu de complexe militaro-industriel,
le complexe militaro-politico-universitaire amricain. En
effet, la lecture des revues militaires notamment, mais aussi des
divers rapports, tudes, publications de toutes sortes sur les questions militaires, fait apparatre de faon certaine une communaut que lon peut identifier : forme dindividus duqus et
instruits dans les mmes lieux (les universits et institutions denseignement et de recherche civiles et militaires 6), frquentant et
sexprimant dans les mmes arnes, allant et venant ainsi des forces
armes vers la politique, ladministration et luniversit, mais aussi
linverse ; par le biais de lenseignement et de la recherche essentiellement, mais aussi quelquefois par le biais de laction 7 elle
permet ainsi ces mondes de sinterpntrer constamment 8.
On peut dire aussi de cette communaut quelle est trs
ouverte, et ceci non pas seulement en termes professionnels , dans le sens o sy expriment nombre dexperts, militaires ou civils, provenant de diffrentes disciplines acadmiques
et scientifiques 9, mais aussi en termes douverture sur lext6. La plupart des officiers sont docteurs ou titulaires dun ou de plusieurs diplmes de troisime cycle,
souvent obtenus dans les plus grandes universits amricaines.

7. Quelques exemples (tirs de la revue Parameters) : Andrew S. Natsios (lieutenant-colonel de rserve en


retraite de larme de terre amricaine) est administrateur de lAgence amricaine pour le dveloppement international (US Agency for International Development (USAID)). Le Prsident Bush la galement
nomm coordonnateur spcial pour lAssistance internationale pour les catastrophes, et coordonnateur
humanitaire spcial pour le Soudan. Harry S. Laver possde un doctorat en histoire de luniversit du
Kentucky. Il a enseign lhistoire militaire West Point avant de dtenir la Chaire dhistoire militaire la
Southeastern Louisiana university. Frank L. Jones, membre du Senior Executive Service, est directeur de
la stratgie, des plans et des ressources pour le Bureau du ministre adjoint de la Dfense dans le
domaine de la dfense du territoire. Michael H. Hoffman est avocat et lieutenant-colonel en retraite
dans la rserve de larme de terre o il a servi dans la justice militaire. Il possde 25 ans dexprience
militaire et civile dans le champ du droit international, et crit frquemment sur les problmes lis au
droit des conflits arms. Le snateur de Gorgie Saxby Chambliss, rpublicain, sige dans les prestigieuses commissions du Renseignement et des Forces armes. Paul Bracken est professeur de management et de science politique luniversit de Yale.
8. On peut consulter pour sen rendre compte par exemple les notices de prsentation des auteurs des
articles des revues militaires.
9. Par exemple (toujours dans la revue Parameters) : Thomas J. Balkin, titulaire dun doctorat, est le chef du
Dpartement de biologie comportementale lintrieur de la division de psychiatrie et de neurologie
lInstitut militaire de recherche Walter Reed. Chris Zambelis est un analyste au Strategic Assessment
Center of Hicks and Associates, Inc., qui fait partie de la Science Applications International Corporation
(SAIC). Nancy J. Wesensten, titualire dun doctorat, est psychologue dans le dpartement de biologie
comportementale lintrieur de la division de psychiatrie et de neurologie lInstitut militaire de
recherche Walter Reed. Christopher M. Schnaubelt, est consultant sur la scurit du territoire pour
SERCO Amrique du nord. Colonel dans lIndividual Ready Reserve, il est diplm de lcole de guerre de
larme de terre et docteur en science politique de luniversit de Californie.

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rieur au sens de lInternational : les revues accueillent nombre


de chercheurs et de professionnels trangers, venant notamment du monde anglo-saxon 10.
Les caractristiques de cette communaut se refltent dans celles
du dbat sur les affaires militaires : celui-ci se dploie tout dabord
dans des enceintes multiples et trs varies. Ce nest pas ici le lieu
ici de faire une prsentation approfondie de la ligne, des contributeurs, et du contenu des revues militaires amricaines, dautant
que jai dj cit mes principales dans mon commentaire prcdent. Quil suffise de rappeler que lon retrouve les mmes
personnes, aussi bien dans la Military Review11, dans Parameters12, dans
The Naval Defense Review13, dans Proceedings14, dans Joint Services Quarterly15,
que dans Aerospace Power Journal16 ; dans les publications des agencies et
des think tanks 17 de lAdministration amricaine comme du Congrs
auxquels les universitaires et les militaires contribuent normment; ou encore dans les multiples sminaires, colloques, et plus
largement enseignements, dirigs soit par des universitaires soit par
des militaires et o interviennent diffrentes sortes de spcialistes,
et ceci aussi bien dans les enceintes universitaires que militaires.
Lexemple de la Joint Services Conference On Professional Ethics (Confrence
interarmes sur lthique militaire professionnelle) est particulirement instructif : cette organisation runit des militaires professionnels, des universitaires et divers participants forms la
discussion des problmes thiques concernant les militaires (notamment des aumniers). Cette confrence se runit chaque anne en
janvier Washington pour prsenter et discuter des rapports sur
des thmes intressant lthique militaire 18 . Ces discussions extrmement approfondies 19 concernent tous les membres de lorganisation, qui sont fortement encourags assister aux confrences
et y participer activement. Dans la prsentation de son site internet, JSCOPE insiste sur lobjectif de lorganisation, qui est rest le
partage des ides et des documents sur lthique professionnelle20 ,
entre les membres mais aussi au profit de demandeurs extrieurs.
10. On peut citer, parmi les signatures dans la revue Parameters des deux dernires annes, Colin S. Gray, qui est
docteur et professeur de relations internationales et de stratgie, et directeur du Center for Strategic Studies
de luniversit de Reading en Angleterre ; Ali Ahmad Jalali fut quant lui le ministre de lIntrieur de
lAfghanistan de janvier 2003 septembre 2005 et est maintenant professeur au Near East South Asia
Center for Strategic Studies de la National Defense University. On peut citer aussi le lieutenant-colonel Pierre
Lessard (Forces armes canadiennes), et Sean M. Maloney, titulaire dun doctorat, qui servit en Allemagne en
tant quhistorien de la 4e brigade mcanise canadienne qui fut la contribution canadienne lOtan pendant
la guerre froide. Kenneth Payne est lui un producteur de la BBC spcialis dans les questions de dfense.
11. Revue du Centre interarmes de Fort Leavenworth, o se fait notamment llaboration de la doctrine.
12. Revue du US Army War College (Ecole de guerre de larme de terre).
13. Revue du Naval War College.
14. The independent forum on the sea services and national defense , revue du United States Naval
Institute
15. Revue du Strategic Studies Institute de la National Defense University.
16. Revue de lAir University, Alabama.
17. Comme la Rand Corporation par exemple, pour citer le plus connu.
18. Les thmes de la confrence de 2006 taient ainsi ducation militaire et dveloppement moral et
responsabilit des citoyens et dfense nationale ; celui de 2004 le statut des non-combattants , ou
encore celui de 2001 le rle interne des forces armes .
19. On peut trouver le texte des rapports sur le site internet de JSCOPE : http://www.usafa.af.mil/jscope/
20. Voir http://www.usafa.af.mil/jscope/General/hist.htm

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Ma premire exprience personnelle du fonctionnement de


cette communaut sest droule au cours du sminaire annuel
Harvard/MIT sur le contrle des armements et la stratgie. L
encore, dans ce sminaire ouvert aux formateurs la fois
des systmes universitaire21 et militaire amricains, mais aussi
internationaux (le sminaire accueillait huit nationalits diffrentes), les diffrentes questions abordes 22 comme le fonctionnement du sminaire traduisaient mon sens la fois une
volont dintgration dans la communaut en question, en
mme temps que la pure et simple expression de ce mode de
rflexion et de fonctionnement naturellement politico-militaro-acadmique caractristique des tats-Unis (je dirais mme
de la culture anglo-saxonne).
LInteruniversity Seminar on Armed Forces and Society de luniversit
de Chicago, rendez-vous annuel embrassant toutes les
dimensions de ltude sociologique des forces armes, est
galement une autre manifestation de cette interconnexion
entre universitaires et militaires du monde entier ; de mme
les nombreux centres de recherche tablis lintrieur des
institutions militaires (notamment dans les diffrentes coles
de guerre (War colleges) ou les acadmies : West Point,
Annapolis, etc.). Il nest pas rare, comme cela se fait
dailleurs notamment au Canada et en Grande-Bretagne, que
telle ou telle institution militaire (Corps, acadmie, cole,)
sappuie sur un centre de recherche et vice-versa, phnomne que traduit une utilisation croissante de la qualification de Centre of excellence 23, dnomination qui exprime la
vocation la fois de transmission et de dveloppement du
savoir.
Enfin, dernier lieu de dploiement de ce dbat, et non des
moindres : la Toile. La plupart des revues sont en ligne, de
mme que les publications militaires, celles des diffrentes agencies et think tanks. Et lon sait que la doctrine militaire amricaine
la plus spcialise est en gnral sur la Toile, et ceci depuis longtemps.
On peut dduire de tout cela que le dbat sur les affaires militaires aux tats-Unis est dabord public. Et ceci dans le sens le
plus large du terme : en effet il est la disposition de tous, et
il est galement international : en ce sens, on peut dire que
ceux des citoyens du monde qui le dsirent y ont techni21. Entendu trs largement : lun des participants au sminaire tait une religieuse.
22. Aussi bien lhistoire de la bombe, son analyse scientifique trs technique, le problme de lhiver
nuclaire, la guerre des toiles, les commandement, contrle et communication en temps de guerre
nuclaire, que les dimensions de lthique nuclaire
23. Qui est dailleurs pass aujourdhui dans le vocabulaire europen et franais : le Centre national dentranement des forces de gendarmerie est par exemple aujourdhui qualifi de Centre dexcellence europen du maintien de lordre.

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quement accs 24. Mais il sagit galement dun dbat trs spcialis, qui se droule donc, essentiellement lintrieur de cette
vritable communaut que jai appele complexe militaropolitico-universitaire.
2. Contenu et structure du dbat
On pourrait le qualifier de tous azimuts , en entendant
par l quil couvre aussi bien la stratgie, la discussion de lexprience oprationnelle, lorganisation et ladministration des
forces armes, la politique militaire, la sociologie des forces
armes, que larmement, etc. Toutes les disciplines militaires
sont abordes au prisme (selon lexpression employe par
le Gnral Millet) de toutes les disciplines universitaires. Ceci
explique sans doute que les revues militaires amricaines ne
portent pas en gnral sur un thme unique. Au caractre trs
ouvert du champ des affaires militaires , est ainsi galement
lie la pluralit de leurs approches, notamment en ce qui
concerne les disciplines universitaires.
Ce qui frappe galement propos des revues amricaines
notamment, mais je pense quon peut le dire de lensemble des
changes de cette communaut laquelle je faisais allusion,
cest le caractre professionnel du dbat qui en mane.
Par professionnel, jentends dabord que ce dbat est spcialis (cest--dire quil sappuie sur la comptence dmontre
dans le domaine abord, et/ou sur la dontologie de telle ou
telle profession) ; jentends ensuite que ce dbat est non
normatif, sans prtention ddification. En effet, dans la
plupart des revues cites, on ne sinterroge pas sur ce qui doit
ou ne doit pas tre, dun point de vue philosophique ou moral.
Je ne veux pas dire du tout quil ny a pas de dbat politique ;
par exemple, on pourrait citer nombre darticles critiquant,
et parfois de manire virulente, dans telle ou telle National
Strategic Review, les choix organisationnels ou stratgiques faits
par lAdministration amricaine, comme par exemple la
professionnalisation, etc., mais ces dbats politiques et techniques ne sont en gnral pas sous-tendus par des jugements
de valeur. Ainsi, il me semble juste de dire que dans la plupart
de ces revues, les problmes ou les expriences militaires sont
traits comme des faits sociaux analyser, des dcisions, des
problmatiques discuter, etc. plutt que comme des compor24. On ne peut cet gard ne pas voquer les handicaps des Franais, qui ne sont pas uniquement dordre
linguistique mais aussi culturel, par exemple.

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tements dont il faudrait valuer la validit philosophique ou


morale.
Il y a galement lvidence, et ceci se traduit par lautonomie des revues par rapport aux institutions politiques, une trs
grande libert de ce dbat. On peut mettre lhypothse que
cette libert est notamment lie son caractre professionnalis. Lorsque lon constate que le dbat est politique mais pas
normatif, on pourrait ajouter que lon parle beaucoup de ce
qui est bon ou pas bon (cest la critique, la richesse, lapport
du dbat), mais pas en termes de ce qui est bien ou mal. Et ceci
mme par rapport aux valeurs nationales , qui ne sont justement pas objet de dbat.
Jen reviens la communaut que jvoquais plus haut. Une
communaut qui se dfinit donc par son comportement professionnel (expertise et respect des normes de comptence ou
encore dontologie) dans son domaine de comptence, savoir
les affaires militaires. Cest pourquoi ce qui lon trouve dans
les revues est en gnral directement utilisable dans lenseignement universitaire.
On peut prendre des exemples de ces normes de comportement professionnel : tout dabord celui des universitaires.
Les universitaires sont avant tout distancis : ils se gardent dune
part des jugements de valeur, mais aussi de saventurer dans des
domaines dans lesquels leur mthodologie et leur dontologie
ne peut sexercer, et en ce sens circonscrivent leur comptence,
tout du moins lorsquils sexpriment en tant quuniversitaires.
Pour les militaires, la comptence professionnelle peut se
mesurer au degr de formation ajout lexprience 25. A cet
gard, si lon se risque une comparaison, les articles du
deuxime numro dInflexions qui ont totalement emport ladhsion de luniversitaire que je prtends tre sont les articles
du colonel Destremau 26 et du lieutenant-colonel Goya 27. Ces
deux articles correspondent bien lesprit du dbat amricain
dans le sens o ils mlent dune manire particulirement
heureuse la science de la comprhension et de lexpression de
lexprience et lexprience elle-mme, ce quHuntington
appelle lexpertise militaire professionnelle des officiers.
Comme le rappelle le colonel Wakelam dans la Revue Militaire
Canadienne 28, les comptences des officiers ne relvent ni dun
25. Voir ce sujet lanalyse dHuntington dans The soldier and the state, op. cit.
26. A la recherche du succs en Afrique de lOuest , Inflexions, n 2, pp. 123-138, fvrier 2006.
27. La bataille des derniers centimtres , Inflexions, n 2, pp. 153-172, fvrier 2006.
28. Pourquoi donc un diplme ? , Revue Militaire Canadienne, volume 4, n2, t 2003.

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mtier ni dun art . Ce sont des comptences intellectuelles minemment complexes qui exigent des tudes et une
formation exhaustives. Pour Huntington, ces comptences ne
sacquirent pas simplement en apprenant des techniques. []
(Les officiers) acquirent et appliquent un savoir-faire
complexe pour grer la violence au nom de ltat.
Les deux articles que nous venons dvoquer seraient parfaitement leur place dans la revue Parameters par exemple ; la
problmatique thorique dveloppe par le colonel Destremau,
celle de lasymtrie, dveloppe dune manire particulirement percutante au travers de lexprience vcue, est galement
discute dans un article rcent de cette dernire revue crit par
un professeur de stratgie lcole de guerre de larme de lair
(Air University) en Alabama, Why the strong lose 29 . Ce type de
rflexion de haut niveau, que lon peut considrer comme
directement utilisable par exemple par un universitaire enseignant lanalyse des conflits, permet de donner une rponse
la question qui pourrait tre une question de conclusion,
savoir quoi servent finalement, en France, les revues militaires ? A quoi pourraient-elles et devraient elles servir ? .
Pour linstant il ne me parat pas encore y avoir en France
cette communaut professionnelle structure par la spcialisation, la comptence dans les affaires militaires et par la participation une rflexion en commun (le dbat) autour de ces
questions militaires. Il est mon avis extrmement intressant
didentifier et danalyser les raisons de cette absence ou de cette
faiblesse actuelle de cette communaut en France, et de se
donner les moyens dy remdier. La revue Inflexions doit continuer relever ce dfi

29. Voir Jeffrey Record, Why the strong lose , in Parameters, pp. 16-31, hiver 2005-2006.

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EMMANUEL DUPUY

Secrtaire gnral de lInstitut prospective et scurit de lEurope (IPSE), responsable


du Ple relations internationales du Cabinet dingnierie stratgique pour la scurit
(CI2S) et galement membre du rseau francophone des chercheurs sur les oprations
de la paix (ROP).
Au sujet dInflexions

Traiter des questions militaires , en privilgiant la prise


de parole, tant des militaires que des civils, sur des sujets sur
lesquels lon a rarement loccasion de les entendre, lire et
dbattre ensemble, est lambitieuse orientation que vient
confirmer la deuxime livraison dInflexions, civils et militaires :
pouvoir dire.
Parmi les nombreuses revues spcialises traitant de questions
militaires, cette approche pluridisciplinaire liant action et
doctrine dans les diffrentes phases dlaboration (conception,
mise en pratique et retour dexprience) de sujets inscrits dans
lhistoire immdiate, tant du point de vue des forces armes,
des chercheurs issus du monde universitaire, de la sphre associative, ou encore de lchelon diplomatique et administratif,
est des plus prgnantes.
Elle lest dautant plus, eu gard au champs que la revue se
propose dexplorer, savoir les mutations et invariants des
combats de basse et haute intensit, qui constituent le quotidien de nombreux soldats franais engags dans des conflits,
certes asymtriques, mais qui nen cartent pas moins les
menaces plus traditionnelles, ayant guid laction militaire par
le pass.
Les plumes averties et multidisciplinaires au service dInflexions
se font ainsi parfois impertinentes, lorsquil sagit danalyser
la doctrine demploi de nos forces dans les oprations extrieures, sous mandat onusien, et, lavenir, de plus en plus
souvent quand les conditions sont runies et dans des zones o
lexprience compte avant toute chose, sous bannire de la
Politique europenne de scurit et de dfense (PESD).
Cette dimension de plus en plus lgitime est partie intgrante
dune politique trangre commune et autonome rclame par
de plus en plus de citoyens europens.

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Ds lors, des prmisses de la crise la sortie de crise, ce sont


les mmes exigences thiques, une rigueur identique en terme
de transmission, interprtation et excution des ordres, des
valeurs morales communes marques par la cohsion, la solidarit, la fraternit, la discipline, linitiative et la complmentarit qui guident laction militaire entre guerre et paix, entre
mdiation, interposition, rsolution et reconstruction.
Le retour dexprience en ce domaine devra tenir compte
lavenir galement des interactions de plus en plus fortes entre
militaires et acteurs non tatiques, en premier lieu desquels les
ONG et les acteurs conomiques de la reconstruction, qui
accompagnent et prolongent dune certaine faon un savoir-tre
qui participe de notre image positive et de sa prennit travers
le monde et le temps.
La rvolution dans les affaires militaires, marque la fois
sous le sceau de lemploi tactique de la technologie sur le
champs de bataille, la miniaturisation des armes et le concept
de double zro mort (visant viter le recours la force
par la persuasion et lutilisation en amont de la puissance,
comme la brillamment analys rcemment luniversitaire belge
Andr Dumoulin), perceptibles depuis dj plusieurs annes
sur les thtres doprations, nen rvle pas moins quelques
invariants qui risquent inluctablement de placer les forces
armes en OPEX en porte faux. Cette tendance lhyper
sophistication dans les moyens et rponses militaires, qui reste
approfondir quant linteroperabilit des doctrines et demploi des forces, acclre par le concept dit de Berlin + ,
quant la gestion des crises qui permet laccs de lUnion europenne aux moyens et capacits collectives de lAlliance.
Parmi ceux-ci, la dure, le cadre juridique ainsi que la condition dengagement et la finalit du mandat sont au cur du
dbat, parfaitement mis en lumire par les tmoignages contenus dans ce numro dInflexions, quant aux conditions dengagement et les modalits de commandement, travers
lexprience des Balkans. En bref, lhumanisme caractrisant
ces actions de guerre est une donne cardinale.
En la matire, la crise ivoirienne, ainsi que le cas hybride
en Afghanistan, o nos troupes agissent au sein de lIfas, dans
une opration multinationale voulue par les tats-Unis, et
tenue par lOTAN, mais nanmoins lgitime par une rsolu-

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COMMENTAIRES

tion de lONU, contre le terrorisme international, offrent sans


doute des perspectives futures de dbats quant au format et au
mandat de cette forme rcurrente de rgulation du systme
international.
Rappelons que Javier Solona dfinissait, travers llaboration de la stratgie europenne de scurit, adopte en
dcembre 2005, lutilit de la PESC dans ces termes : une
sorte de philosophie gnrale de laction dans le monde assimilant implicitement le concept onusien de responsabilit
de protger .
La scurit europenne sinscrirait ainsi dsormais dans un
nouveau modle volontariste ds lors que lONU reste lenceinte
charge de lgitimer le recours la force europenne.
Cependant, il appartient tant aux militaires quaux civils de
donner du sens cette vision normative dune Europe, puissance pluridimensionnelle , fonde sur un corps de valeurs
communes, une constitution et des institutions, des droits
fondamentaux travers une charte, des capacits daction et
dexpression sur la scne internationale.
La dfense europenne, encore fortement marque par le
stratge Clausewitz, devant ds lors plutt construire de la
coercition pour arracher des concessions, sous forme dun
gradualisme prudent, partant du diplomatique pour se terminer par le militaire en dernier recours. Bref, cela pourrait se
rsumer une apprhension de la guerre comme continuation
de la politique avec lintrusion de lautorit politique, parfois
jusque dans laction militaire tactico-opratoire.
Cette livraison, comme les prochaines dInflexions, ne
manquera sans doute pas dlargir cette utile rflexion politico-militaire, faisant dsormais interagir en flux continu
socit civile et forces armes, mues par une mme prise de
conscience aigu des obligations qui accompagnent lemploi
de la force lgitime, obligations dont les mdias et le droit
augmentent par ailleurs la visibilit , comme le rappelle le
gnral Jrme Millet.
Une fois le dcor plant, reste aux acteurs pouvoir dire, en
toute libert, leur sentiment. Gageons que cet apport, dterminant dans le champ intellectuel, puisse tre abrit par Inflexions
et que sa dmarche soit innovante pour longtemps.

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COMPTES RENDUS
DE LECTURES
Le titre est accrocheur comme est accrocheuse limage rpandue de
celui qui sy raconte , mais contient lventualit de laisser croire que
la pense aboutie, quoique non dfinitive, de Rony Brauman, a surgi
dans le feu de laction. Ce serait une illusion, laquelle Rony Brauman
lui-mme ne laisse aucune place. Certes, il situe lorigine et limpulsion
de sa pense sur le terrain de lexprience 1, mais il ne sacrifie nullement
au slogan selon lequel celui qui fait sait mieux que quiconque , attitude suffisante que dailleurs il brocarde au passage, en mettant par
exemple au dfi quiconque de se faire le tmoin dun gnocide 2.
Bien au contraire, et bien que ses actes de mdecin sans frontires
aient toujours t motivs par des objectifs humanitaires, son dsir insatiable de donner sens laction le fait sans cesse revenir sur le bienfond des convictions qui ont pu prsider ses dcisions et ses
actions 3. Ce qui revient remettre en cause la capacit de penser
chaud .
L encore, il procde une distinction, qui parat dabord tre une
subtilit, mais qui est au fond la raison dtre de son parcours indissociablement intellectuel et humanitaire : celle entre bien penser et
penser . Sil reste une vidence que bien penser dans le feu de laction est dune rare difficult 4 que les humanitaires partagent dailleurs
avec les responsables politiques , rien ne contraint sabstenir de
penser son action et de pratiquer le courage du choix conscient, qui peut
toujours tre un mauvais choix assumer. Sil est difficile de bien
penser , lurgence et tout ce quelle comporte de brouillard ne
dispense pas de voir et de choisir, de rester lauteur de ses actes. Rony
Brauman prend lexemple de la Cimade, une association protestante
qui travaillait dans les camps dinternement des rfugis de lEst, notamment des Juifs allemands dtenus [] Pas plus que quiconque, [ceux de
la Cimade] ne pouvaient savoir en 1942 o taient envoys tous ces gens
[] Ds lors, ils ont utilis leur position de pourvoyeurs de secours, non
pas seulement pour amliorer dans linstant lordinaire des gens dont ils
soccupaient, mais aussi et surtout pour faciliter au coup par coup des
vasions, organiser des hbergements clandestins, procurer de faux
papiers. Ils ont vu que les conditions dinternement se durcissaient, que
les dparts sintensifiaient, et ils ont pris leurs responsabilits sans
attendre de connatre la fin de lhistoire [] ils navaient pas plus din1. Je ne veux pas dire par l que le terrain est une garantie de vrit ou de cohrence, mais tout de mme
un point dappui solide. , (P. 109)

2. Comment tmoigne-t-on dun gnocide au moment o il se produit ? On peut tmoigner dun massacre,
dactes de violence extrme. On voit la faim, les morts, les blessures, les maladies, lexode, le dracinement, la dsolation. Mais le gnocide est prcisment ce qui est cach dans un crime ; ce qui le qualifie
est de lordre de lintention. Autrement dit, seul un gnocideur peut tmoigner du gnocide, directement ou par les documents quil a laisss derrire lui. Ce nest pas parce que lon est sur le terrain du
crime quon le verra mieux, contrairement ce que nous dit un prjug tenace. , (P. 101)
3. propos de son initiative de la Marche pour le Cambodge, en janvier 1980 : Pour nous, dans ce
contexte, lambition dtre des acteurs qui tmoignent ou des tmoins qui agissent simposait
comme une vidence [] Comme tout le monde, jtais convaincu que nous navions vu la frontire
que le sommet de liceberg et jimaginais que ces mourants taient limage du pays entier. Des annes
plus tard seulement, jai su que ctait faux. [] Aprs avoir t si troitement ml cette histoire, jai
t abasourdi en dcouvrant quil ny avait pas eu de famine et que notre Marche pour la survie avait
donc t sans objet. , (Pp 94, 95, 100.)
4. Lurgence dagir neutralise celle de penser ses actes ; la ncessit dintervenir au plus vite renvoie
plus tard celle de comprendre. , (P. 140.)

Penser dans
lurgence

Parcours
critique dun
humanitaire
Rony Brauman

Entretiens avec
Catherine Portevin
d. Seuil, mars 2006,
270 p.

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COMPTES RENDUS DE LECTURES

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formations que la Croix-Rouge sur le sort des dports au bout du voyage


et ils taient placs sous le mme contrle policier. Dans des conditions
identiques, agissant au nom des mmes principes, ils ont fait des choix
opposs. Ce nest pas que les uns taient bons et les autres mauvais,
mais que les uns pensaient, tandis quel les autres y avaient renonc ou,
encore, pour le dire avec les mots dArendt, staient ferms au
monde5 . Nous nous permettons de souligner, car il ne sagit pas de
faire de cet exemple, sorti de son contexte, un modle. Rony Brauman
ne cherche nullement lriger en valeur dimpratif catgorique qui viserait faire de toute action humanitaire un geste salvateur absolu au-del
de toute loi et de toute rgle. Cet exemple, certes lourd de rsonances
historiques, est lusage de son argument principal : il nest pas interdit
de penser, de juger les faits, ce qui ne garantit nullement de bien juger.
Car si la fin de lhistoire dont parle Brauman navait pas t les camps
de la mort, les actes de la Cimade auraient certainement t condamns
comme outrepassant les limites du geste humanitaire. Ce quil est important de retenir, cest que la Cimade a dcid dans laction et ne sest pas
dispense de penser, malgr lignorance du dnouement. Cest cet argument qui justifie le titre de louvrage.
Peut-tre aurait-il t plus explicite de donner ce long et dense
entretien le titre suivant : De lurgence de penser laction humanitaire
condition que cette injonction ne soit pas comprise comme une
dispense dagir.
Car cest l le danger maximal que Brauman pointe, revendiquant
pleinement lhritage de Hannah Arendt. Comme le rsume si bien
Catherine Portevin dans son introduction, chez lui, la critique sest articule naturellement avec laction, dsenchantant bons sentiments et
intentions pures, mais sans jamais entamer son opinitret agir6. .
Mais il serait injustement rducteur doublier que ce pourfendeur de
bonnes intentions sappuie sur de riches et puissantes analyses. Pour
ne citer que les plus importantes :
1. Rony Brauman rappelle la double origine historique de laide humanitaire : [] le modle Croix-Rouge et le modle service de sant
colonial. Le premier se rapporte lhumanitaire dans la guerre, le
second lhumanitaire dans la conqute7.
2. Il ractualise lide des limites de la neutralit bienveillante du geste
humanitaire : Ne me dis pas qui tu es, ni quelle est ton histoire, je
veux seulement savoir quelle est ta souffrance. Le vieil adage de
Pasteur reste une bonne entre en matire, mais aussi un moyen de
se protger de ce qui peut perturber. Il est ncessaire de comprendre
avec lui et il est dangereux de sen contenter, comme je men suis
rendu compte dans les annes suivantes8.
3. Il renvoie aux vnements, comme le Biafra (1968) et le Cambodge
(1979-1980), o lhumanitaire na pas toujours eu conscience de son
instrumentalisation de la part des instances politiques.
4. Il sinsurge contre une tendance humanitaire concevoir le monde
selon une partition absolue entre des victimes (le Tiers-Monde) et des
bienfaiteurs. Derrire la gnralisation trompeuse contenue dans la
formule de Tiers-Monde , existent des socits, des rapports de
force, des aspirations individuelles et collectives diverses et contradictoires, des reprsentations varies, bref de la pluralit. Cest cette
pluralit [] quefface le discours victimaire et globalisant du tiers5.
6.
7.
8.

pp. 153-154.
Introduction de Catherine Portevin, Le Plaisir de laction publique , p. 7.
p. 45 et suiv.
p. 67 et suiv.

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mondisme. [] On peut tre victime de quelque chose, dun vol, dune


pidmie, dune perscution, mais on nest pas victime par statut,
comme si cet tat devenait une identit. Cest ce moment-l que jai
commenc prendre conscience du malaise diffus que suscitait en
moi lambivalence fondamentale du geste humanitaire [] Recevoir
quelque chose [] pour un motif humanitaire, cest signaler sa propre
destitution sociale, tandis quapporter cette chose titre humanitaire,
cest au contraire se placer en position valorisante. [] Le constat est
trivial, [] mais il prend une force particulire lorsquil se rfre une
activit institue. Cette asymtrie fondamentale et irrvocable []
tend gnraliser cette reprsentation victimaire [] Do limportance de [] rappeler que laction humanitaire moderne ne sest pas
dfinie partir dune gographie, [] mais dune histoire 9.
5. Il regrette la tentation actuelle lexcs de mmoire ou plutt au
privilge accord la mmoire au dtriment de lhistoire 10 , dont il
pense quil contribue faire de lHistoire lternel retour du choc entre
victimes et bourreaux.
6. Il nie la pertinence politique du concept dingrence humanitaire ,
car lingrence suppose linteraction entre deux entits de mme
nature, [] mais une ONG et un tat sont deux chose diffrentes 11 ,
et laisse entendre quil ny a pas dingrence humanitaire en soi, sauf
si un ou plusieurs tats se servent de lhumanitaire comme couverture pour singrer politiquement dans les affaires dun autre tat.
7. Enfin, il tente de dfinir lhumanitaire comme une politique du
moindre mal , expression quil a longtemps considr comme une
grossiret, une paraphrase du lche soulagement de Munich 12,
alors qu[il] lassume aujourdhui comme la raison dtre mme de
lhumanitaire Cette politique du moindre mal est une politique bien
videmment non partisane dont la norme doit tre d ajuster les
secours en fonction des besoins et non de la sympathie 13 , quelle
soit politique ou dopinion publique.
Rony Brauman incarne une humanit relle et vivante : une humanit
qui interroge son action, slevant contre une humanit dsubstantialise, spcialiste, entirement excutrice 14, mais aussi contre une humanit idologise violentant la ralit pour lui faire absolument pouser
ses concepts. Rony Brauman est un personnage singulier ce titre,
incarnant peut-tre une sorte didal arendtien : cest un homme qui
exprimente sa pense et rflchit son action.
Une de ses singularits, et non la moindre, est celle de vouloir
comprendre les implications politiques et morales du geste humanitaire 15 , en affirmant tout la fois que lhumanitaire na pas vocation se
substituer la politique ni sriger en morale. Mais rappelant aux plus
sourds et aux plus aveugles que laction humanitaire est enracine de par
son histoire, entoure (du fait de bon nombre de ses situations dintervention pendant et aprs les conflits), parfois mme instrumentalise par la
politique, Rony Brauman juge plus naturel et plus srieux de sinterroger
sur ces points, qui se rsument savoir ce que nous faisons 16 .
9. p. 110 et suiv.
10. p. 160 et suiv.
11. p. 202 et suiv.
12. p. 221.
13. p. 250 et suiv. pour sa position propos du tsunami de dcembre 2004.
14. Pour les ONG, lobsession de faire leur travail, daccomplir leur mission, tenait lieu de conscience. Face
aux nombreuses difficults pratiques et techniques rsoudre quotidiennement, elles en arrivaient
rduire leur environnement un ensemble de problmes auxquels il fallait trouver une solution. Le sens de
leur action leur chappant, les humanitaires se transformaient en spcialistes de la rsolution de
problmes , selon lexpression reprise par Arendt [] Ce nest que quelques annes plus tard quune
rflexion critique est apparue au sein des ONG [] lide que, dans certaines circonstances, laide peut
faire plus de mal que de bien a fini par merger dans le milieu de laide. Mieux vaut tard , pp. 147-148.
15. Introduction de Catherine Portevin, p.8.
16. p. 212.

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COMPTES RENDUS DE LECTURES

la question de Catherine Portevin Diriez-vous que ce que vous


combattez le plus, dans votre critique de lhumanitaire, serait une
tendance lapolitisme ? , R. Brauman rpond : Cest moins lapolitisme que langlisme, surtout lorsquil est moralisateur. Se vivre comme
lexpression du bien est toujours une faon de se tenir lcart de la
critique, donc dans le dni de la politique. [] Si cest cette position dextriorit que vous appelez apolitisme, alors, oui, cest bien cela que je
critique 17.
Renchrissant sur son image de grincheux , que Brauman assume
volontiers, cet entretien, qui vient aprs une dj longue srie darticles,
dessais et de films, nous confirme dans lide dune personnalit non
infaillible 18 mais combien humaine au sens noble, laissant loin derrire
elle limage culte du hros secouriste.
La lecture de ce livre nous secourt deux endroits : nous ne sommes
donc pas dincurables sots ne pas toujours bien comprendre ce qui se
joue dans le ct implacable des vnements, mais nous ne sommes
pas condamns nous laisser dpossder du sens quil est possible de
leur donner. Lambigut est une caractristique fondamentale de lhumanitaire et une incitation renouvele la penser 19.
Cendrine Delton

Marc Bloch.
LHistoire,
la Guerre, la
Rsistance
dition tablie
par Annette
Becker en
collaboration
avec tienne
Bloch
Prface dAnnette
Becker
1 176 pages,
113 documents,
Gallimard, 2006

Marc Bloch fait lobjet dun regain dintrt. Il est vrai que le fondateur des Annales , par son uvre comme par sa vie et par sa mort,
apporte la question quest-ce qutre Franais ? des rponses qui
restent dactualit.
Ainsi, le recueil de textes rcemment publi aux ditions Gallimard
sous le titre Marc Bloch. LHistoire, la guerre, la Rsistance, vient-il
point.
Pour les fidles dInflexions, nul doute que la relecture de Ltrange
Dfaite , tout particulirement, puisse constituer un stimulant pour la
dmarche qui caractrise les ambitions de cette revue.
Ardent patriote, combattant mrite de la Grande Guerre comme de
la funeste campagne de 1940, officier exemplaire de vertu militaire, voil
un homme qui nen a que plus de crdit pour, au lendemain mme de
la dfaite, ds juillet 1940, jeter un regard impitoyable sur les causes
dun dsastre qui lbranle au plus profond de lme.
Impitoyable, sa critique lest pour cette arme, quil aime tant par
ailleurs, stigmatisant lincapacit du commandement . Pourrons-nous,
dans nos coles et dans nos tats-majors, jamais assez mditer ce mot :
En dautres termes, le triomphe des Allemands fut, essentiellement,
une victoire intellectuelle, et cest peut-tre ce quil y a eu en lui de plus
grave ? Largumentation est fouille, taye par mille observations,
rigoureuse et implacable.
Et voil pour nous une premire leon : on peut tre un officier en
tous points exemplaire, dune loyaut sans faille, et sinterdire lautocensure, quand bien mme il faut toucher l o a fait mal, ds lors
quune vrit salutaire est ce prix.
Mais Marc Bloch nest pas moins sans complaisance vis--vis de ses
concitoyens, des faiseurs dopinion, et des dirigeants. Son examen de
conscience de citoyen commence par cette observation qui reste
mditer : Dans une nation, jamais aucun corps professionnel nest,
17. pp. 236-237.
18. Je dois dire que jprouve un certain embarras sur la question du droit des peuples. Cest lun des
points sur lesquels, pendant les dbats trs vifs de Libert sans frontires, je narrivais pas
prendre de position claire : dun ct, jen voyais les usages pervers, ou comment, au nom du droit
des peuples, on crase les droits de lindividu, de lautre, je sentais bien que ce droit des peuples
correspond un sentiment profond. Jai toujours du mal saisir, sur le plan politique, ce quest un
peuple, une identit collective, quelque chose qui serait suprieur la somme de ses lments.
Mais en pratique je vois bien quil nest pas possible dvacuer la question comme si elle nexistait
pas et quil est trompeur de leffacer derrire dautres ensembles comme les cultures et les religions. , (pp. 156-157.)
19. p. 258.

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lui seul, totalement responsable de ses propres actes. Pour quune


pareille autonomie morale soit possible, la solidarit collective a trop
de puissance. Les tats-majors ont travaill avec les instruments que le
pays leur avait fournis. Ils ont vcu dans une ambiance psychologique
quils navaient pas toute entire cre.
L encore, le patriote fervent se fait violence : Certes, je naborde
pas de gaiet de cur cette partie de ma tche. Franais, je vais tre
contraint, parlant de mon pays, de nen pas parler quen bien. Et cest
le constat, sans concession, des illusions, des lches abandons, des
dfaillances et des compromissions, individuelles et collectives.
Ainsi recevons-nous l une deuxime leon, propre nous conforter
dans notre entreprise qui associe civils et militaires dans une commune
rflexion. Qui sait quels drames futurs se prparent aujourdhui sans
que nous en soyons conscients ? nous den traquer les prmisses la
lumire des tragiques enseignements de Marc Bloch.
Pour cela, la lecture du grand historien est aussi, et peut-tre surtout,
un puissant encouragement ne pas dsesprer dune France qui
saurait nouveau runir tous ses enfants, au-del des clivages
ethniques, idologiques ou religieux, dans des valeurs partages issues
dun hritage quil urge, lexemple de Marc Bloch, de considrer dans
ses lumires plus que dans ses ombres.
Le propos introductif de Ltrange Dfaite revt cet gard une
saisissante actualit : Je suis juif, sinon par la religion, que je ne
pratique point, non plus que nulle autre, du moins par la naissance. Je
nen tire ni orgueil ni honte Je ne revendique jamais mon origine que
dans un cas : en face dun antismite La France demeurera, quoi
quil arrive, la patrie dont je ne saurais draciner mon cur. Jy suis n,
jai bu aux sources de sa culture, jai fait mien son pass, je ne respire
bien que sous son ciel, et je me suis efforc, mon tour, de la dfendre
de mon mieux.
Jai fait mien son pass Navons-nous pas le faire nouveau
ntre, ce pass, notre hritage, sur la voie o, dans un propos imprissable, Marc Bloch nous y engage : Il est deux catgories de Franais
qui ne comprendront jamais lhistoire de France, ceux qui refusent de
vibrer au souvenir du sacre de Reims ; ceux qui lisent sans motion le
rcit de la Fte de la Fdration.
Jean-Ren Bachelet

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BERSETZUNG DER
ZUSAMMENFASSUNG AUF DEUTSCH
TRANSLATION
OF THE SUMMARY IN ENGLISH
TRADUCCIN
DE LOS SUMARIOS EN ESPAOL

BLAISE AGRESTI
RETTUNGSDIENST IM GEBIRGE: DIE AUSNAHME IM ALLTAG

Die nationale Gendarmerie nimmt in Frankreich seit ber 50 Jahren die Missionen des
Bergrettungsdienstes wahr. Sie entwickelte eine technische Expertise, die weltweit anerkannt ist. Die Analyse der Organisations- und Aktionsmodalitten ihrer Einheiten erlaubt,
fr die Reflexion ber das Krisenmanagement und die entscheidende Rolle des Faktors
Mensch neue Pisten aufzuzeigen.

MOUNTAIN RESCUE: EXCEPTIONS EVERYDAY

The French gendarmerie (national police force) has been carrying out mountain rescue
operations for over 50 years, developing technical expertise renowned throughout the world.
Analysing these unitsmodes of organisation and operation provides guidelines for think
tanks on crisis management and the decisive role played by the human factor.

EL RESCATE EN MONTAA: LA EXCEPCIN DE VIDA CADA DA

La gendarmera nacional francesa efecta las misiones de rescate en montaa desde


hace ms de cincuenta aos y ha desarrollado conocimientos tcnicos reconocidos en el
mundo entero. El anlisis de las modalidades de organizacin y de actuacin de estas unidades permite desarrollar pistas de reflexin sobre la gestin de la crisis y el papel determinante del factor humano.

MICHEL GOYA
ENTSCHEIDEN IN EINER
SITUATION EXTREMER GEWALTTTIGKEIT

Erlebnisbericht, entgegen genommen und analysiert von Oberstleutnant Michel Goya


Analyse des taktischen Entscheidungsprozesses von Oberst Saqui de Sannes,
Befehlshaber einer die Waffengattungen bergreifenden Gruppe, die sich am 17. Juni 1993
in Mogadiscio im Einsatz befand.
Die Schwierigkeiten der Vereinten Nationen 1992-1993 in Mogadiscio wurden der breiten ffentlichkeit durch einen Erfolgsfilm und ein Buch mit dem Titel Der Sturz des schwarzen Falken bekannt.

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BERSETZUNG DER ZUSAMMENFASSUNG AUF DEUTSCH


TRANSLATION OF THE SUMMARY IN ENGLISH
TRADUCCIN DE LOS SUMARIOS EN ESPAOL

Was jedoch die ffentlichkeit meistens nicht wei ist, dass einige Monate vor dem amerikanischen Scheitern, das beschrieben wird, ein franzsisches Kontingent unter dem Befehl von Oberst
Saqui de Sannes an demselben Ort eine sehr heikle Operation erfolgreich zu Ende fhrte. Einer der
Erfolgsfaktoren bestand darin, dass im Gegensatz zu den Amerikanern die Befehligung der Truppen
der Kern der Ereignisse war. Der Bericht des Befehlshabers wird hier vorgestellt und analysiert.

DECISION-MAKING IN EXTREMELY VIOLENT SITUATIONS

Account analysed by Lieutenant Colonel Michel Goya


Analysis of the tactical decision process of Colonel de Saqui de Sannes, leader of the
combat team engaged in Mogadishu on 17 June 1993
The United Nationsdifficulties in Mogadishu between 1992 and 1993 were made popular by the hit film and book entitled Black Hawk Down. However, what the public often does
not know is that a few months before the American failure, a delicate operation was carried
out successfully in the same place by a French contingent under Colonel de Saqui de Sannes.
One of the factors behind this success was that unlike the Americans, the troop commander
was present in the heart of the action. It is his account which has been analysed here.

DECIDIR EN SITUACIN DE EXTREMA VIOLENCIA

Testimonio recogido y analizado por el lugar teniente-coronel Michel Goya


Anlisis del proceso de decisin tctico del coronel de Saqui de Sannes, comandante
del grupo interejrcitos actuando en Mogadiscio el 17 de junio de 1993.
Las dificultades de las naciones unidas en Mogadiscio en 1992-1993 han sido popularizadas por una pelcula y un libro de xito mundial titulado La cada del alcn negro. Por el
contrario, el pblico ignora a menudo que unos meses antes del fracaso americano descrito
en estas obras, un contingente francs bajo los rdenes del coronel de Saqui de Sannes,
haba logrado, en el mismo lugar, una operacin muy delicada. Uno de los factores de este
xito fue que, al contrario de los americanos, el comandante de las tropas se encontraba en
el corazn de los eventos. Es el testimonio de este jefe lo que se recoge y analiza aqu.

DOMINIQUE DEMAWARDE
RETTUNGSAKTION IN BOSNIEN

Von einer Rettungsaktion in Bosnien in einem heiklen Kontext ausgehend wird in diesem
Zeugenbericht aufgezeigt, wie wichtig eine anspruchsvolle individuelle und kollektive
Vorbreitung ist, um eine solche Mission erfolgreich durchzufhren. Das Gebirge, das jeden
Tag mit neuen Schwierigkeiten aufwartet, ist ein einzigartiges bungsterrain, auf dem man
sich auf solche Operationen vorbereiten kann.

RESCUE IN BOSNIA

Based on a rescue mission carried out in Bosnia in a sensitive context, this account highlights how necessary thorough individual and group preparation is to performing such operations successfully. In the mountains, you are faced with challenges every day, which makes
excellent training ground for such exercises.

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RESCATE EN BOSNIA

A partir de un rescate organizado en Bosnia en un contexto delicado, este testimonio


muestra a qu punto una preparacin individual y colectiva exigente es necesaria para dirigir tal operacin con xito. La montaa que impone la dificultad diariamente es un terreno
de excepcin para prepararse a una operacin de este tipo.

MICHEL GOYA
WIE ICH LERNTE, RAKETEN ABZUSCHIESSEN
EINE ERFAHRUNG IM KAMPF GEGEN HECKENSCHTZEN

Der Heckenschtze ist die Abschreckungsmacht des Armen und eine Bedrohung, der
besonders schwer zu begegnen ist. Der Gegenstand des Artikels ist das Erfassen der intellektuellen Ablufe eines Offiziers der Blauhelme, der von Juli 1993 bis Januar 1994 in
Sarajevo im Einsatz war und sich diesem Problem gegenber gestellt sah. Er beschreibt
einen experimentellen und dialektischen Prozess, bestehend aus Versuchen und Fehlern in
einem Kontext der stndigen Gefahr, bis zur Erzielung einer als zufrieden stellend beurteilten Lsung.

HOW I LEARNT TO LAUNCH ROCKETS


AN EXPERIENCE IN BATTLING SNIPERS

The sniper is the poor mans deterrent and a particularly difficult threat to counter. The
purpose of this article is to study the thought processes of an officer in a battalion of Blue
Helmets, present in Sarajevo from July 1993 to January 1994, in handling this tactical problem. He describes an experimental and dialectical process based on trial and error in a
context of constant danger until a solution deemed satisfactory was found.

COMO APREND A LANZAR COHETES


UNA EXPERIENCIA DE LUCHA CONTRA LOS SNIPERS

El sniper es el arma disuasiva del pobre y una amenaza muy difcil de contrarrestar. El
objetivo de este artculo consiste en estudiar el camino intelectual de un oficial de un batalln de cascos azules, presente en Sarajevo en julio de 1993 hasta enero de 1994, frente
a este problema tctico. Describe un proceso experimental y dialctico hecho de pruebas
y errores en un contexto de peligro permanente hasta lograr una solucin considerada como
satisfactoria.

IVAN MOREL
DAS BEWUSSTSEIN DES MILITRISCHEN BEFEHLSHABERS:
MOTOR ODER BREMSE DER AKTION?

Die Bercksichtigung insgesamt aller Parameter einer militrischen Operation bringt


eine allzu groe Distanz zwischen der Realitt einer bestimmten Situation und den vorausgehenden Analysen der vom Entscheidungstrger in Erwgung gezogenen Lsungen mit

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BERSETZUNG DER ZUSAMMENFASSUNG AUF DEUTSCH


TRANSLATION OF THE SUMMARY IN ENGLISH
TRADUCCIN DE LOS SUMARIOS EN ESPAOL

sich. Wenn sie in angemessener Weise wahrgenommen wird, erlaubt sie, den
Gedankenstrom in die richtigen Bahnen zu lenken, und sie frdert die Durchfhrung relevanter Manahmen.

HYPER AWARENESS OF THE MILITARY LEADER:


DRIVING FORCE OR OBSTACLE TO ACTION?

Taking into account all the parameters of military action, which is always complex, can
result in a kind of hyper awareness in the leader. However, this can prove an obstacle to
action if it creates too great a gap between the reality of the problems posed by a particular situation and the analyses the decision maker carries out prior to providing possible
solutions. If correctly handled, it enables a leader to channel his thoughts and encourages
relevant action to be implemented.

LA HIPERCONCIENCIA DEL JEFE MILITAR:


MOTOR O FRENO A LA ACCIN?

Tomar en consideracin el conjunto de los parmetros de la accin militar, siempre


compleja, se traduce por una especie de hiperconciencia por parte del jefe. Pero, puede
tambin resultar ser un freno a la accin cuando induce una distancia demasiado importante entre la realidad de los problemas planteados por una situacin especial y los anlisis previos a las soluciones contempladas por el decisionario. Convenientemente asumida,
permite canalizar la reflexin y favorecer la implementacin de acciones pertinentes.

CHRISTIAN RAPHEL
ENTSCHEIDEN UNTER DEM EINFLUSS DER EMOTION!

Die jngsten Fortschritte der Neurologie stellen die alten rationalistischen Vorstellungen
des menschlichen Denkens seit Descartes und der Aufklrung in Frage. Auf klinische
Beobachtungen und neurobiologische Daten gesttzt, erscheint die emotionale und affektive Behandlung des Denkens, der Entscheidungen und des Verhaltens als eine Pflichtetappe
in der Bearbeitung von Informationen und der funktionalen Organisation des Gehirns, womit
der Status der Emotion als einer Steuerungshilfe fr die Vernunft bewiesen ist.

DECISION-MAKING WHEN EMOTIONAL

The latest advances in neuroscience are questioning previous rationalist views of human thinking that have prevailed since Descartes and the Enlightenment. Based on clinical observations
and neurological data, processing thoughts, decisions and behaviour via the emotions seems to
be an essential part of information processing and the functional organisation of the brain, thereby
supporting the theory that the emotions aid in making decisions and assist in reasoning.

DECIDIR BAJO LA EMOCIN

Los progresos ms recientes de las neurociencias cuestionan los antiguos conceptos


racionalistas del pensamiento humano desde Descartes y el siglo de las luces. Apoyndose
en observaciones clnicas y datos neurobiolgicos, el tratamiento emocional y afectivo del

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pensamiento, de las decisiones y del comportamiento aparece como un paso necesario


para procesar los datos y la organizacin funcional cerebral, justificando as el estatuto de
direccin asistida y de auxiliar de la razn de la emocin.

ALAIN DE BROCA
ENTSCHEIDEN IN EINER AUSNAHMESITUATION!
DIE GRUNDLAGEN DER REFLEXION
IN EINER EINMALIGEN SITUATION

Entscheiden in einer auergewhnlichen Situation zwingt uns, ber so genannte


Ausnahmesituationen nachzudenken, bevor man sich berhaupt vorstellen kann, wie entschieden werden sollte. Es lsst sich unterscheiden zwischen Katastrophen-Situationen (wie berschwemmungen), mit ihren sofortigen oder sekundren Wirkungen auf sozialer Ebene, und
Situationen, in denen es nur um einige Individuen geht. An dieser Stelle werden nur letztere
behandelt, weil wir leider nicht alles auf einmal darstellen knnen.

DECISION-MAKING IN EXCEPTIONAL CIRCUMSTANCES


FOUNDATIONS OF REFLECTION
ON EXCEPTIONAL SITUATIONS

Making decisions in exceptional situations leads us to think about these so-called exceptional situations before being able to look at actual decision-making. Among these situations, we can single out natural disasters (floods, etc.) with their direct or indirect impact
on society and situations in which only individual lives are at stake. Only the latter will be
examined here as we cannot explore all aspects at once.

DECIDIR EN SITUACIN EXCEPCIONAL


FUNDAMENTOS DE LA REFLEXIN EN SITUACIN SINGULAR

Decidir durante una situacin excepcional lleva a meditar sobre las situaciones llamadas excepcionales antes de poder imaginar tomar la decisin. Es posible discernir entre
estas situaciones, por un lado las situaciones de catstrofe (inundaciones, etc.) con sus
repercusiones en el mbito de la sociedad, inmediata y segundariamente y, por otro, las
situaciones en donde slo algunos individuos entran en juego. Slo estas ltimas situaciones sern contempladas aqu, no pudiendo exponerse todo de una sola vez.

GILLES LE CARDINAL
ENERGIEN BNDELN UND STIMULIEREN,
VERTRAUEN AUFBAUEN, UM KRISENSITUATIONEN
ZU BEWLTIGEN

Eine Krise, die blicher Weise durch explosive Information und eine rapide Verkettung
komplexer Prozesse charakterisiert ist, kann sich indessen auch ber lange Zeitrume (300
Jahre) hinweg entwickeln und langfristiges Eingreifen erforderlich machen.

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BERSETZUNG DER ZUSAMMENFASSUNG AUF DEUTSCH


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TRADUCCIN DE LOS SUMARIOS EN ESPAOL

In dem Artikel werden aus der Demarche des Teams Ethos die Lehren gezogen, das
sieben Jahre lang in Weirussland ttig war, um die Lebensbedingungen eines Gebiets zu
verbessern, das durch die Katastrophe von Tschernobyl verseucht worden war.
Es wird versucht, folgende Fragen zu beantworten:
Wie ein Interventionsteam nachhaltig motivieren?
Wie die Beziehungen mit einer verzweifelten Bevlkerung handhaben?
Wie die Leute motivieren, damit sie sich in einer Arbeitsgruppe einsetzen, die auf eine
Verbesserung der Situation hin arbeitet?

UNITING AND STIMULATING ENERGIES


BUILDING CONFIDENCE TO DEAL WITH CRISIS SITUATIONS

Although usually characterised by an explosion of information and a very fast series of


complex processes, a crisis can also occur over long periods of time (300 years) and require
long-term interventions.
This article aims to draw lessons from the approach adopted by the Ethos team which
intervened in Byelorussia over a six-year period to improve living conditions in areas contaminated by the Chernobyl disaster.
It will attempt to answer the following questions :
How do you motivate an emergency response team sustainably?
How do you handle relations with a desperate population?
How do you motivate them to devote time to work groups geared at improving the situation?

FEDDERAR Y ESTIMULAR LAS ENERGAS,


CONSTRUIR LA CONFIANZA PARA AFRONTAR
LAS SITUACIONES DE CRISIS

Caracterizada ordinariamente por una explosin de informacin y un encadenamiento


muy rpido de procesos complejos, la crisis puede desarrollarse tambin a lo largo de
amplios perodos de tiempo (300 aos, necesitando intervenciones de duracin considerable).
Este artculo desea resumir el enfoque del equipo Ethos que ha intervenido durante seis
aos en Bielorrusia con objeto de mejorar las fundiciones de vida en los territorios contaminados por la catstrofe de Chernobil.
Intenta responder a las preguntas siguientes:
Cmo motivar al equipo de intervencin a travs del tiempo?
Cmo gestionar las relaciones con la poblacin desesperada?
Cmo motivarla para que participe en los grupos de trabajo que contemplan mejorar
la situacin?

LAURENT BGUE
KOLLEKTIVES VORGEHEN UND GEWALTTTIGKEIT:
DIE GRUPPE ALS VERMITTLER

Nach dem Aufzeigen der sozialen Faktoren, die in der zeitgenssischen Kriminologie mit
der individuellen Gewaltttigkeit in Verbindung gebracht werden, und ihrer Relevanz in der
Analyse der kollektiven Gewaltttigkeit, versucht dieser Artikel zu beweisen, dass die

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Gewaltttigkeit der Gruppen weder dem Zufallsprinzip gehorcht noch irrational ist, sondern
im Widerspruch zu einer von Gustave de Bon verbreiteten Auffassung, aus einem
Merkmal der sozialen Gruppe abzuleiten ist, d.h. aus der Neigung, bereits bestehende individuelle Veranlagungen und Normen ins Extreme zu steigern.

COLLECTIVE ACTION AND VIOLENCE:


THE GROUP AS FACILITATOR

After identifying the social factors generally associated with individual violence in modern
criminology and their relevance to analysing group violence, this article will focus on showing that group violence is neither random nor irrational, unlike Gustave de Bons view, but
results from a property of the social group which is to render individualsexisting dispositions and norms extreme.

ACCIN COLECTIVA Y VIOLENCIAS:


EL GRUPO COMO FACILITADOR

Tras haber identificado los factores sociales clsicamente asociados a la violencia individual en criminologa contempornea y su pertinencia en el anlisis de las violencias colectivas, este artculo intenta demostrar que la violencia de grupo no es ni aleatoria ni irracional,
contrariamente a la visin propagada por Gustave de Bon, y deriva de una de las propiedades del grupo social, que es llevar al extremo las disposiciones y normas preexistentes
de los individuos.

MICHEL NICOLAS, KARINE WEISS, STPHANE HEAS


FHRERSCHAFT IN EXTREMSITUATIONEN

Der Erfolg einer Mission in extremen Situationen hngt eben so von der Kompetenz des
Einzelnen wie auch von der Qualitt des Zusammenhalts unter den Mitgliedern eines Teams
ab. Wir legen hier anhand von Literatur und auf der Basis unserer eigenen Erfahrung auf dem
Terrain eine Analyse der Fhrerschaft in extremen Situationen vor, um fr die uerst komplexe
Rolle des Anfhrers einige Anhaltspunkt zu liefern und um Wege des Eingreifens aufzuzeigen, die eine Anpassung an diese extremen Situationen erleichtern knnten. Verbesserte
Fhrerschaft und der Aufbau eines Teams stellen einen Eingreifmodus dar, der dazu bestimmt
ist, den Zusammenhalt eines Teams zu strken und es damit effizienter zu machen.

LEADERSHIP IN EXTREME SITUATIONS

The success of a mission in an extreme situation depends as much on individual skills


as it does on the quality of the relationships between team members. We propose to analyse
leadership in extreme situations based on existing literature and our experience in the field
in order to provide a few guidelines for analysing the complex role of the leader as well as
suggesting means of intervention that may help to shift extreme situations. Improving leadership and building a team is one way of making a team more unified and consequently
more effective.

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BERSETZUNG DER ZUSAMMENFASSUNG AUF DEUTSCH


TRANSLATION OF THE SUMMARY IN ENGLISH
TRADUCCIN DE LOS SUMARIOS EN ESPAOL

EL LIDERAZGO EN SITUACIONES EXTREMAS

El xito de una misin en situacin extrema depende tanto de las competencias individuales como de la calidad de las relaciones entre los miembros del equipo. Proponemos
un anlisis del liderzazo en situacin extrema a travs de la literatura y de nuestras experiencias de terreno con el fin de facilitar algunas pautas no slo para analizar este papel
complejo de lder sino tambin para proponer opciones de intervencin que permitan favorecer el ajuste a estas situaciones extremas. La mejora del liderazgo y la elaboracin de
un equipo constituyen un modo de intervencin destinado a lograr un equipo ms cohesivo, y, por consiguiente, de mayor eficiencia.

FRANOIS RIC, EWA DROZDA-SENKOWSKA,


DOMINIQUE MULLER
ENTSCHEIDEN UND HANDELN IN AUSNAHME-,
RISIKO- UND EXTREMSITUATIONEN

Der Artikel behandelt die wichtigsten Lehren, die man aus sozialpsychologischen
Forschungsarbeiten zum Thema Entscheidungsfindung und Handeln in Ausnahme-, Risikound Extremsituationen ziehen kann. Wir halten die drei wichtigsten psychologischen Aspekte
(Unsicherheit, Fehlen einer Kontrolle und Affekthandlungen) fest und zeigen dann, wie jeder
von ihnen die Entscheidungsfindung beeinflusst, inbegriffen die Wahl der Verhaltensoption.
Wir verweisen abschlieend auf die Notwenigkeit, die Rolle der emotionalen Befindlichkeit
so wie jene des Fehlens einer Kontrolle in die Modelle der Entscheidungsfindung zu integrieren, und wir prsentieren ein Modell, das eine Lsung darstellen knnte.

MAKING DECISIONS AND ACTING IN EXCEPTIONAL,


HIGH-RISK AND EXTREME SITUATIONS

This article outlines the main lessons to be learned from social psychology research into
making decisions and acting in exceptional, high-risk and extreme situations. After having
defined the three main psychological dimensions to these situations (uncertainty, lack of
control and emotional reactions), we shall show how each of them affects the decisionmaking process by influencing the type of behaviour adopted. In conclusion, we shall stress
the need to take into account the role played by emotional states and lack of control in
decision-making models and shall submit a model we consider to be a potentially suitable
solution.

DECIDIR Y ACTUAR EN SITUACIONES EXCEPCIONALES,


DE RIESGO Y EXTREMAS

Este artculo presenta los principales conocimientos que han podido sacarse de las investigaciones en cuanto a psicologa social sobre el tema de las decisiones tomadas y de las
actuaciones emprendidas en situaciones excepcionales, de riesgo y extremas. Tras haber
definido las tres dimensiones psicolgicas principales de estas situaciones (incertidumbre,
ausencia de control, y reacciones afectivas), mostramos como cada una de ellas afecta la
decisin, incluida una opcin comportamental. Concluimos en la necesidad de integrar el
papel de los estados emocionales, as como el de la ausencia de control en los modelos
de decisin, presentando un modelo capaz de responder a esta situacin.

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BIOGRAPHIES
LES AUTEURS
Blaise AGRESTI
Ancien lve de lESM de Saint-Cyr, le chef descadron Blaise Agresti commande actuellement le
Centre national de ski et dalpinisme de la gendarmerie (CNISAG), Chamonix. Aprs une exprience en
gendarmerie mobile Annecy, il a t la tte du
peloton de gendarmerie de haute montagne
Chamonix (PGHM de la Haute-Savoie), puis celle
de la compagnie de gendarmerie dpartementale de
Barcelonnette (Alpes de Haute-Provence). Passionn
de montagne, il est titulaire du diplme de guide de
haute montagne, dun diplme dingnieur, dune
licence dhistoire et dun diplme universitaire de
droit et sciences criminelles. Il termine actuellement
un livre sur lhistoire du secours en montagne dans
le massif du Mont-Blanc.

Laurent BGUE
Directeur du Laboratoire de psychologie sociale de
luniversit de Grenoble, et membre de lInstitut
universitaire de France, Laurent Bgue, 34 ans, est
professeur des universits. Il est titulaire dun doctorat en psychologie sociale (universit dAixMarseille-I, 1999) et dune habilitation diriger des
recherches (universit de Grenoble-II, 2004). Ses
travaux, bass sur des mthodologies diversifies
(enqutes pidmiologiques et exprimentations,
notamment) portent sur les dterminants de la dlinquance et du comportement agressif, ainsi que sur
le rle du sentiment de justice dans les relations
sociales. Il a publi plus dune trentaine de travaux
scientifiques, notamment dans : LAnne psychologique, Psychological Bulletin, Journal of Personality,
British Journal of Social Psychology, Social Justice
Research, Psychology, Crime & the Law. Il coordonne
actuellement plusieurs actions de recherche pour le
ministre de la Sant, sur le rle de lthanol dans
le comportement dagression interpersonnelle.

Alain de BROCA
Alain de Broca est neuropdiatre au sein du dpartement pdiatrie du CHU dAmiens. Il est prsident
de lassociation pour la promotion des soins palliatifs en France.
Auteur de plusieurs livres sur le dveloppement de
lenfant, la prise en charge des personnes
endeuilles, la douleur, les soins palliatifs en pdiatrie, la mort subite du nourrisson, il est aussi cordacteur en chef de la revue thique & Sant,
ditions Masson, et a commis de nombreuses

communications scientifiques portant sur le systme


nerveux vgtatif en terme de stress.

Dominique DELAWARDE
Saint-cyrien, le gnral Delawarde a fait lessentiel
de sa carrire dans les chasseurs alpins et la Lgion
trangre. Cest aussi un spcialiste de la gestion
et de la formation des personnels, qui a tenu un
poste important de responsable des officiers de liaison franais aux tats-Unis, pays dans lequel il vit
une partie de lanne depuis son dpart du service
actif.
Le gnral Delawarde tait Sarajevo, au plus fort
de la crise balkanique, durant lhiver 1994-1995, alors
qu la tte du 7e bataillon de chasseurs alpins il
devait garantir un cordon ombilical vital la ville
assige en tenant le mont Igman.

Ewa DROZDA-SENKOWSKA
Ewa Drozda-Senkowska, professeur des universits,
a fait ses tudes de psychologie luniversit de
Varsovie. Arrive en France en 1981, elle a travaill
dans diffrentes universits franaises avant dtre
nomme professeur luniversit Ren-Descartes.
Elle a publi, entre autres, Irrationalits collectives,
Les Piges du raisonnement, Psychologie sociale
exprimentale, ainsi que de nombreux chapitres et
articles dans des revues scientifiques. Elle est
diteur associ de LAnne psychologique (la plus
ancienne revue franaise de psychologie), membre
de comit de lecture de diffrentes revues de
psychologie sociale et co-directrice de la srie
Regards psycho sociaux et de Cursus , chez
Armand Colin. Enfin, elle fait partie du Comit national des universits, linstance de qualification et
dvaluation des carrires.

Stphane HEAS
Stphane Heas est matre de confrences habilit
diriger des recherches en sociologie la facult des
activits physiques et sportives de luniversit de
Rennes-II. Il est chercheur au laboratoire danthropologie et de sociologie de Rennes II et spcialis
dans lanalyse des pratiques outsiders (minoritaires,
tranges et/ou marginalises). Enseignant aux coles
militaires Saint-Cyr de Cotquidan, de 2000 2005.

Ivan MOREL
Le capitaine Ivan Morel est un jeune officier du 27e
bataillon de chasseurs alpins.
Saint-cyrien de la promotion chef de bataillon Raffali
(1998-2001), il en a t le Pre Systme , cest-dire, dans la tradition saint-cyrienne, le reprsen-

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BIOGRAPHIES

tant lu de la promotion et, de fait, son leader. Ayant


choisi linfanterie alpine, il a rejoint le 27e BCA
Annecy en 2002. la tte dune section de combat
de 2002 2005, il a particip de multiples sjours
outre-mer, dont lopration Licorne, en Cte dIvoire,
tout en poursuivant sa formation de chef dunit de
haute montagne.

Gilles LE CARDINAL
Gilles Le Cardinal, docteur-ingnieur en automatique,
est aujourdhui professeur en sciences de linformation et de la communication luniversit de technologie de Compigne, dans lquipe de recherche
Costech (Connaissances, Organisation et Systmes
Techniques).
Il a travaill pendant 6 ans dans les territoires contamins par la catastrophe de Tchernobyl.
Il est lauteur dune mthode de construction de la
coopration dans les projets complexes, appele
PAT-Miroir et dcrite dans un ouvrage collectif, publi
chez Dunod, sous le titre La Dynamique de la
confiance.
Il a publi de nombreux articles et communications
scientifiques. Du dsastre au dsir, lHarmattan,
Vivre la paternit, DDB.

Dominique MULLER
Dominique Muller, matre de confrences, a fait ses
tudes de psychologie luniversit de Grenoble. Il
a t nomm luniversit Ren-Descartes en 2004.
Il a orient ses activits principales de recherche sur
limpact des facteurs sociaux sur les processus cognitifs, ainsi que sur les traitements statistiques des
donnes. Il a publi un bon nombre darticles dans
des revues scientifiques nationales et internationales.

Michel NICOLAS
Enseignant-chercheur en psychologie la facult
des sciences du sport de Dijon, universit de
Bourgogne, interaction sociale et organisation, les
axes de recherche de Michel Nicolas portent principalement sur lanalyse des processus dadaptation
psychologique dans le domaine des situations
extrmes (sport de haut niveau, trs haute altitude
terrestre, situation spatiale). De plus, en tant que
psychologue praticien, il intervient dans la prparation psychologique des sujets soumis ses situations contraignantes.

Christian RAPHEL
Entr lcole du service de sant des armes de
Lyon en 1967, le mdecin chef des services de classe
normale Christian Raphel obtient en 1974 le titre de
docteur en mdecine de luniversit Claude-Bernard,
Lyon-I. Aprs un sjour au Niger, au titre de lassistance militaire technique, puis lcole des armes
spciales de Grenoble, comme mdecin du service
mdical, et lcole du service de sant des armes
de Lyon, comme cadre, il entre en 1979 au centre de
recherches du service de sant des armes, o il

poursuivra jusqu ce jour une carrire de chercheur.


Professeur agrg du Val-de-Grce, docteur en
psychologie cognitive et titulaire de lhabilitation
diriger des recherches, il prend, en 1990, la direction de lunit de recherche en psychologie, puis
partir de 2001 celle du Dpartement des facteurs
humains du CRSSA, dont les recherches biomdicales
de Dfense concernent la vulnrabilit physiologique,
psychologique et sociale du combattant. Auditeur
IHEDN, ses domaines dexpertise scientifique et technique intressent les nouvelles technologies et leurs
effets dltres sur la cognition du combattant et,
depuis les annes 1990, les contraintes psychognes
des environnements oprationnels et leurs consquences psychologiques et sociales sur les personnels militaires et leur environnement professionnel
et familial.

Franois RIC
Franois Ric, matre de confrences luniversit
Ren-Descartes, a obtenu son doctorat luniversit de Nanterre en 1996. Son travail de recherche
porte principalement sur les effets des tats affectifs sur le traitement de linformation, le jugement
et le comportement. Il est lauteur de plusieurs
ouvrages, ainsi que de nombreux articles dans des
revues scientifiques internationales. Il est membre
du comit de lecture de plusieurs revues de psychologie sociale.

Karine WEISS
Karine Weiss est matre de confrences en psychologie sociale luniversit de Bourgogne et chercheur associe au laboratoire de psychologie
environnementale de luniversit de Ren- Descartes,
Paris-V. Ses recherches portent sur les facteurs
psychosociaux et environnementaux dterminant les
stratgies dadaptation en situations extrmes (environnement polaire, simulations et vols spatiaux,
catastrophes naturelles).

LE COMIT DE RDACTION
Jean-Ren BACHELET
N en 1944, Jean-Ren Bachelet a effectu une
carrire militaire complte dans larme de terre, de
1962, o il entre Saint-Cyr, jusquen 2004, o, gnral darme, il occupe les fonctions dinspecteur
gnral des armes.
Chasseur alpin, il a command le 27e bataillon de
chasseurs alpins, bataillon des Glires. Comme officier gnral, outre de multiples commandements
nationaux au plus haut niveau, il a exerc le commandement du secteur de Sarajevo dans le cadre de la
Forpronu en 1995, au paroxysme de la crise. De
longue date, il a men une rflexion de fond touchant
aux fondamentaux du mtier militaire en termes

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dthique et de comportements ; cette rflexion est


traduite dans un certain nombre de documents dont
les principaux sont Lexercice du mtier des armes
dans larme de terre, fondements et principes et
le Code du soldat , ainsi que dans de multiples
articles et communications. Jean-Ren Bachelet
quitte le service actif en 2004 ; il sert actuellement
en deuxime section des officiers gnraux.

Grard BEZACIER
Saint-cyrien, promotion Gnral de Gaulle ,
brevet de lcole suprieure de guerre, diplm de
lcole nationale des ponts et chausses, Centre des
hautes tudes militaires, Institut des hautes tudes
de dfense nationale, alternant postes en tat-major
et dans les forces, Grard Bezacier a command le
13e rgiment du gnie Trves (Allemagne), le
Bataillon du gnie de Bosnie-Herzgovine et lcole
suprieure et dapplication du gnie Angers et le
centre de doctrine demploi des forces.
Le gnral de corps darme Grard Bezacier est
actuellement commandant de la rgion terre nordouest.

Monique CASTILLO
Diplme de lInstitut dtudes politiques de Paris,
agrge de philosophie et docteur dtat, Monique
Castillo enseigne lUniversit de Paris-XII. Ses principaux travaux portent sur la philosophie moderne
et sur les questions contemporaines dthique et de
politique. Elle a notamment publi La Paix (Hatier,
1997), LEurope de Kant (Privat, 2001), La Citoyennet
en question (Ellipses, 2002), Morale et politique des
droits de lhomme (Olms, 2003). Elle a fait partie en
2001-2002 dun groupe de recherche (Chear-DGA)
sur la gestion des crises.

Jean-Luc COTARD
Saint-cyrien et appartenant larme du gnie, JeanLuc Cotard a choisi de se spcialiser dans la communication aprs avoir servi en unit oprationnelle et
particip la formation directe de saint-cyriens et
dofficiers en gnral. Il est titulaire dune matrise
dhistoire contemporaine, dun DESS de techniques
de linformation et du journalisme et a rflchi dans
le cadre dun diplme universitaire lInstitut franais de presse, aux relations entre les hommes politiques et les militaires de 1989 1999. Il a publi
des articles qui ont trait son exprience dans les
revues Histoire et dfense, Vauban, et Agir. Il a servi
en Bosnie en 1992-1993 et au Kosovo en 2001. Aprs
avoir t chef de section au Sirpa Terre, le lieutenant-colonel Cotard est actuellement officier communication ltat-major de la rgion terre Nord-Est.

Benot DURIEUX
N en 1965, Benot Durieux est officier dactive dans
larme de terre. Saint-cyrien, diplm de lInstitut
dtudes politiques de Paris et de luniversit de
Georgetown (tats-Unis), il a effectu lessentiel de

sa carrire au sein de la Lgion trangre, avec


laquelle il a particip plusieurs oprations dans les
Balkans (1995 et 1996) et en Afrique (Somalie 1993).
Il sert actuellement ltat-major des armes. Il a
publi en 2005 Relire De la guerre de Clausewitz,
une tude sur lactualit de la pense du penseur
militaire allemand.

Pierre
GARRIGOU-GRANDCHAMP
N le 2 octobre 1949 Tunis, saint-cyrien de la
promotion Souvenir de Napolon , Pierre Garrigou
Grandchamp a command le 5e rgiment de chasseurs et a servi dix ans au sein de ltat-major de
larme de terre avant de prendre le commandement
de lcole dapplication de larme blinde cavalerie,
Saumur.
Brevet de lcole suprieure de guerre, laurat de
lInstitut dtudes politiques de Paris, docteur en
histoire de lart et archologie de la Sorbonne, il est
membre du conseil dadministration et du comit des
publications de la Socit franaise darchologie,
responsable de la bibliographie pour larchitecture
civile et mdivale, et de la rubrique actualit. Il est
de plus membre du Centre dtudes clunisiennes, et
lauteur de plusieurs publications dont Demeures
mdivales, cur de la cit, La Ville de Cluny et ses
maisons, LHtel du grand commandement Tours,
Lcole de cavalerie : une cit du cheval militaire.
Actuellement, le gnral de corps darme Pierre
Garrigou Grandchamp est commandant de la formation de larme de terre.

Michel GOYA
Issu du corps des sous-officiers, le lieutenant-colonel Goya est officier dans linfanterie de marine
depuis 1990. Aprs dix ans dexprience oprationnelle, il suit, en 2001, une scolarit au sein de
lEnseignement militaire suprieure scientifique et
technique puis, il intgre, en 2003, le Collge interarmes de dfense.
Titulaire dun brevet technique dhistoire, il est lauteur, en 2004, de La Chair et lacier, sur la transformation tactique de larme franaise de 1871 1918.
Le lieutenant-colonel a obtenu deux fois le prix de
lcole militaire interarmes, le prix Sabatier de lcole
militaire suprieure scientifique et technique et le
prix dhistoire militaire du Centre dtudes dhistoire
de la Dfense. Officier au Centre de doctrine demploi des forces terrestres, il poursuit ses tudes
doctorales luniversit Paris IV-Sorbonne sur le
thme de linnovation tactique.

Franois LECOINTRE
N en 1962, Franois Lecointre est officier de carrire
dans larme de terre. Saint-cyrien, il appartient
larme des Troupes de marines o il a servi comme
lieutenant et capitaine au 3e rgiment dinfanterie
de marine et au 5e rgiment inter-armes dOutre-mer.
Il a t engag en Irak lors de la premire guerre du

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BIOGRAPHIES

Golfe (1991), en Somalie (1992), en Rpublique de


Djibouti dans le cadre de lopration Iskoutir (19911993), au Rwanda dans le cadre de lopration
Turquoise (1994) ainsi qu Sarajevo (1995). Il sert
ltat-major de larme de terre, au sein du bureau
de conception des systmes de forces. Aujourdhui,
le colonel Lecointre commande le 3e rgiment dinfanterie de marine stationn Vannes.

Anne MANDEVILLE
Anne Mandeville est matre de confrence en
science politique luniversit des sciences sociales
de Toulouse. Elle sintresse particulirement au
problme de lutilisation de la force dans les conflits
dits identitaires , la comparaison des traditions nationales dans le domaine de la gestion des
conflits violents, et la sociologie des forces armes,
notamment dans une perspective comparative. Ses
tudes doctorales menes paralllement en France
et en Grande-Bretagne lont amene successivement
tudier le rle de larme britannique en Irlande
du nord et le systme de maintien de lordre du
Royaume-Uni. Ancienne interne de lInstitut dtudes
stratgiques de Londres et du sminaire Harvard/MIT
sur le contrle des armements, elle a publi rcemment Europes old states and the new world order,
en collaboration avec des collgues irlandais, et Le
rapport Patten. lments pour une analyse politique
et systmique de la rforme de la police en Irlande
du Nord , dans la revue Etudes Irlandaises (printemps 2006).

Jrme MILLET
sa sortie de lcole spciale de Saint-Cyr dans larme
blinde cavalerie, Jrme Millet alterne les postes
en corps de troupe, en cole et en tat-major ; il
commande le 2e rgiment de hussards Provins, est
auditeur au Centre des hautes tudes militaires et
lInstitut des hautes tudes de la Dfense nationale.
En 1997, il est adjoint terre au cabinet militaire du
Premier ministre. En 2000, il prend le commandement
de la 2e brigade blinde avec laquelle il part au
Kosovo, dans le cadre de la KFOR, de septembre 2001
janvier 2002. En 2002, il prend les fonctions de chef
de cabinet du chef dtat-major de larme de terre.
Depuis juillet 2006, le gnral de corps darme Millet
est inspecteur de larme de terre.

Vronique NAHOUM-GRAPPE
Chercheur anthropologue lcole des hautes tudes
en sciences sociales (au CETSAH), Vronique
Nahoum-Grappe travaille sur les formes contemporaines et sociales de la culture : le quotidien, les
conduites dexcs, les rapports entre les sexes, la
violence ; elle participe aux comits de rdaction de
plusieurs revues parmi lesquelles Esprit, Terrain,
Communication.
Quelques ouvrage parus : Du rve de vengeance
la haine politique, Buchet Chastel, 2004 ; Balades
politiques, Les prairies ordinaires, mai 2005.

Franois SCHEER
N en 1934 Strasbourg, Franois Scheer est diplm
de lInstitut dtudes politiques de Paris, licenci en
droit, titulaire de trois DESS (droit public, conomie
politique et science politique) et ancien lve de
lcole nationale dadministration (1960-1962).
De 1962 1999, il alterne les postes en administration centrale et ltranger. Premier ambassadeur
de France au Mozambique en 1976, il sera successivement directeur de cabinet du Prsident du
Parlement Europen (Simone Veil) et du Ministre des
Relations Extrieures (Claude Cheysson), ambassadeur en Algrie, ambassadeur reprsentant permanent auprs des Communauts Europennes,
Secrtaire Gnral du Ministre des Affaires trangres et ambassadeur en Allemagne.
Ambassadeur de France, il est depuis 1999 conseiller
international du prsident directeur gnral de
Cogema, puis du prsident du directoire dAreva.

Dider SICARD
Prsident du Comit national consultatif dthique
franais, Didier Sicard est n en 1938. Aprs des
tudes de mdecine, il entre dans la filire des hpitaux de Paris : externat, internat, clinicat, nomination comme praticien hospitalier. Professeur agrg,
il devient le chef de lun des deux services de mdecine interne de lhpital Cochin de Paris. Il crera
(avec Emmanuel Hirsch) lEspace thique de
lAssistance publique Hpitaux de Paris. Par dcret
du prsident Jacques Chirac, il succde en 1999
Jean-Pierre Changeux (qui avait lui-mme succd
Jean Bernard) la tte du Comit national
dthique. Il a notamment publi La mdecine sans
le corps.

Line SOURBIER-PINTER
Titulaire dune matrise de droit public, Line SourbierPinter quitte lducation nationale en 1972 pour intgrer lquipe qui allait concevoir le Centre
Georges-Pompidou. En 1978, quelques mois aprs
son ouverture, elle part diriger les tablissements
culturels franais de Belgrade, puis de Bonn et
dInnsbruck aprs avoir fait un passage lUniversit
technique de Vienne. Elle dcouvre le milieu militaire son retour en France en 1997. Line SourbierPinter est charge de mission auprs du chef
dtat-major de larme de terre depuis
septembre 1999, associe aux recherches sur le
thme homme-socit-technique, luniversit technologique de Troyes.
Publications : Au-del des armes Le sens des traditions militaires, Imprimerie nationale, 2001. Les
Militaires, ditions Le Cavalier Bleu, collection
Ides reues , 2003.

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INFLEXIONS
civils et militaires : pouvoir dire

Reposant sur la volont mthodologique de croiser les approches de praticiens et de thoriciens franais et trangers , INFLEXIONS , civils et militaires : pouvoir dire ambitionne de participer au dbat intellectuel autour de problmatiques actuelles centres
sur le champ de son activit propre, travers le prisme des sciences sociales et humaines.
Cette revue affirme le souhait de mettre en commun les expriences et les enseignements
de la pratique des mtiers militaires dans des domaines o larme de terre possde une
exprience avre. Le dbat qui en rsultera implique que sexpriment les avis divergents,
la contradiction, peut-tre la mise en cause, afin que chemine la rflexion. Elle na donc
pas vocation apporter un clairage institutionnel. Au contraire, elle veut promouvoir,
autour de thmes varis et actuels, une rflexion libre et fconde, hors de tout esprit
polmique.
Unsere Methodologie beruht auf einer Gegenberstellung von Theorie und Praxis
Franzosen sowie Auslnder. Damit will INFLEXIONS , civils et militaires : pouvoir dire
an der intellektuellen Debatte ber die heutigen Probleme teilnehmen, mit Hilfe des
Prismus der Sozialen- und Humanwissenschaften. Ziel dieser Zeitschrift ist es, die
Erfahrungen und Lehren der militrischen Arbeit zugnglich zu machen und zwar in
den Bereichen, in denen das Heer echte Erfahrungen hat. Die herauskommende Debatte
wird verschiedene Meinungen, Widersprche und vielleicht Zweifeln frdern, um berlegungen auszubreiten. Deswegen will diese Zeitschrift keine Erleuchtung von oben
bringen. Im Gegenteil will sie, ohne Polemik, eine freie und fruchtvolle berlegung
ber verschiedene und aktuelle Themen frdern.
Using a methodology to fuse the approach of those who practice and those who propose
a theory both French and foreigners , the ambition of INFLEXIONS , civils et militaires : pouvoir dire is to take part in the intellectual debate on current issues focused on
its own field of activity, through a human and social sciences approach. The aim of this
review is to share the experience and lessons learned from the exercise of the military
profession in the fields in which the Army has a recognized experience. The resulting
debate will imply that diverging opinions, contradiction and even questioning be expressed
in order to make the thinking advance. It is thus not aimed at bringing an institutionnal focus. On the contrary, it wants to promote, around varied and current topics, a free
and fruitful reflection without any polemics.
Basada en la voluntad metodolgica de cruzar los enfoques de tcnicos y tericos franceses y extranjeros, INFLEXIONS , civils et militaires : pouvoir dire tiene por ambicin
participar en el debate intelectual alrededor de las problemticas actuales centradas sobre
el campo de su actividad propia, a travs del prisma de las ciencias sociales y humanas.
Esta revista afirma el deseo de poner en comn las experiencias y enseanzas de la prctica de las actividades militares en los campos en que el ejrcito de tierra posee una experiencia concreta. El debate resultante implica que se expresen las opiniones divergentes,
la contradiccin, incluso el encausamiento, con objeto de que viva la reflexin. Su vocacin no es aportar un enfoque institucional, sino promover, alrededor de temas variados y actuales, una reflexin libre y fecunda, fuera de todo espritu de polmica.

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