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ZONA 10

Abril 2010
CRONOGRAMA
HORA ACTIVIDAD
ENCUADRE
PPS
DINAMICA
EJERCICIO PREVIO
DESARROLLO
CONCLUSIONES
PPS
MARCO REFERENCIAL

 Habilidades directivas
 Teorías del liderazgo
  
 II. El manejo de conflictos
  
 III. La toma de decisiones
  
 IV. Prácticas del liderazgo: Consolidando
equipos de trabajo
  

DEFINICION
 Más allá de considerar al liderazgo
como una serie de atributos con los
que sólo unos cuántos nacen,
partimos de la idea de que el
liderazgo se puede desarrollar y se
expresa en prácticas concretas y en
ámbitos específicos, de tal manera
que podamos ubicar distintas
formas y diferentes estilos de ser un
líder. No existe una mejor manera de
ser un líder, sino prácticas más o
menos pertinentes en función de las
características del equipo de trabajo
y, en este caso, del centro escolar.
De ahí que en todo momento
debamos referenciar nuestro
ejercicio de liderazgo al contexto en
EJERCICIO DIAGNÓSTICO

 ¿Qué entiendo por liderazgo?


  
 ¿Es importante el ejercicio del
liderazgo en mi centro escolar?
¿por qué?
  

 ¿Cuáles son los ámbitos en los que


creo necesario el ejercicio del
liderazgo dentro de la gestión
escolar? ¿qué resultados
esperaría obtener a través de
dicho ejercicio? ¿a través de qué
¿ Cuáles son ¿ Cuáles de ¿Cuáles de estas ¿ Qué
las estas habilidades usted estrategias
habilidades habilidades requiere podría
que se deben usted desarrollar? emplear para
poseer para considera dicho
desempeñar la tener? desarrollo de
función habilidades?
directiva?
HABILIDADES

 PERSONALES
 Autoconfianza.
 Autocrítica.
 Autoeducación.
 Objetividad.
 Asertividad.
 Firmeza.
 Paciencia.
 Modestia.
 Retroalimentación.
 Generosidad y capacidad de servicio.

 DE RELACIÓN
 Comunicación
 Consideración y atención a los demás.
 Convencimiento.
 Sinceridad y transparencia.
 Percepción y sensibilidad.
 Empatía.
 Delegación.
 Negociación.

 PARA LA DIRECCIÓN DE GRUPOS
 Definición clara de la misión y valores.
 Definición de objetivos a lograr.
 Manejo de juntas.
 Presencia directiva.
 Acciones institucionales

 El liderazgo es la capacidad de influir en
las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el logro
de las metas del grupo. Esta definición
supone cuatro aspectos: 1) Capacidad
para usar el poder (autoridad
formalmente delegada por la institución)
de modo responsable, 2) Capacidad para
comprender que los seres humanos
tenemos diferentes fuerzas de
motivación en distintos momentos y
situaciones, 3) Capacidad para inspirar
(el objetivo) y 4) Capacidad para actuar
en forma tal que se propicie un ambiente
de respuesta a las motivaciones y
Liderazgo transformacional

 Propio de quienes se concentran en


objetivos a largo plazo; hacen hincapié
en la importancia de determinados
valores, que tratan que sus
colaboradores acepten; procuran
transformar --en lugar de adaptarse a
ellas- las estructuras en las que
operan, con la finalidad de que éstas
se adecuen a los valores que aspiran
implantar en el grupo, y motivan a las
personas a que trabajen con ellos a fin
de que se comprometan en su propio
desarrollo y perfeccionamiento
Liderazgo transaccional

 Se caracteriza por basar las


relaciones entre el líder y los
colaboradores en el reconocimiento
y la recompensa o sanción, con los
que aquél incentiva la conducta de
éstos en función del grado en el
que han alcanzado los objetivos
establecidos. A continuación
explicaremos los dos estilos
conforme a las aportaciones de
Bass.
Características más sobresalientes
de los líderes transformacionales
  

 Integran al grupo hacia el logro de un propósito común.


 Despiertan la conciencia del grupo acerca de la
importancia y valor de resultados determinados y del
modo de alcanzarlos,
 Tienen expectativas altas y positivas acerca de los otros.
 Consecuentemente, elevan los niveles de autoconfianza
de los demás y amplían sus necesidades de logro.
 Motivan a sus seguidores para que hagan más de lo que
en un principio se esperaba.
 A través de la delegación de responsabilidades, ofrecen
oportunidades de desarrollo personal.
 Provocan cambios en los colaboradores a través de un
proceso de consideración individual, el cual implica
dar orientación, comunicar oportunamente la
información y dar seguimiento continuo y,
retroalimentación sobre la actuación personal.
 Tratan de lograr que las necesidades individuales
coincidan con las de la escuela, inculcando lealtad
 Generan un ambiente de estimulación intelectual
que permita una mejor conceptualización,
comprensión y análisis de los problemas con que
se enfrentan y de las soluciones que generan. Por
ejemplo el profesor que modifica su trato hacia
los alumnos difíciles con base en las sugerencias
del directivo ha sido intelectualmente estimulado
por él.
 Tienden a ser activos (más que reactivos), creativos
e innovadores en la búsqueda de soluciones. En
lugar de detenerse ante las limitaciones
institucionales o de la comunidad, analizan hasta
qué punto es posible convertirlas en
oportunidades o lograr sus metas.
 Tienden a ser carismáticos; es decir, suscitan
lealtad e inspiran respeto, confianza e inspiración.
Por supuesto que ser carismático es requisito
necesario, pero no suficiente, para desarrollar al
máximo a un grupo de profesores.
 Poseen una orientación pedagógica clara.
 Se actualizan constantemente.

LIDERAZGO SITUACIONAL
 El enfoque del liderazgo situacional
desarrollado por Paul Hersey y Kenneth
H. Blanchard como su nombre lo indica,
está basado en el análisis de la situación.
Propone que no existen buenos o malos
estilos para dirigir, sino que todos
pueden dar buenos resultados siempre y
cuando se utilicen en la situación
adecuada. Dichos autores postulan que
"entre más trate un dirigente de adaptar
su estilo de liderazgo a una determinada
situación y a las necesidades de sus
subordinados, más efectivo será en
MANEJO DE CONFLICTOS
 La definición de Hocker y Wilmot nos resulta de importante
precisión: “es la lucha que se establece entre dos partes
interdependientes al menos, las cuales perciben metas
incompatibles, recursos escasos e interferencia de la
otra parte en la obtención de sus metas” (citado por
Picard .Ch., 2002).
 En la definición se destaca y es un elemento definitorio en
la percepción de una situación como conflictiva, la
interdependencia, pues como plantean Katz y Lawyer,
1993 (citado por Picard A.Ch., 2002) para que el conflicto
surja, las acciones de una de las partes deben afectar a
la otra, si esto no sucede existen diferencias pero no
conflicto.
También para que exista conflicto, las partes implicadas
deben percibir la situación como problemática, o sea,
que independientemente de la objetividad de la
situación tiene que existir la conciencia de que se está
viviendo un conflicto.
“Todo pensar recurre en un mundo emotivo”,
Humberto Maturana.
COMUNICACIÓN EFICAZ
¿Qué pasa si no ocurre?

 La Codificación se realizó con


descuido.
 Confusión en el contexto del
mensaje.
 Selección de un canal inapropiado.
 Prejuicios, conocimientos y
habilidades de percepción del
receptor limitadas.
 Poca atención y cuidado en el
proceso de decodificación.