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Management et contrôle de gestion
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SESSION 2009

UE 3 - Management et contrôle de gestion

Durée de l'épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5

Matériel autorisé :
Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de
transmission, à l'exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du
16/11/99 ; BOEN n° 42).

Document remis au candidat :


Le sujet comporte 9 pages numérotées de 1/9 à 9/9.

Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.

Le sujet se présente sous la forme de trois dossiers indépendants

Page de garde ............................................................................. ...................................................... page 1


Présentation du sujet ................................................................. ...................................................... page 2
DOSSIER 1 - Accompagnement d'un projet de ville .................... (25 points) ..................................... page 3
DOSSIER 2 - Mie en place d'un pilotage stratégique................... (50 points) ..................................... page 5
DOSSIER 3 - Gestion des cantines municipales ......................... (25 points). .................................... page 6

Le sujet comporte les annexes suivantes

DOSSIER 1
Annexe 1 - Organigramme simplifié de la mairie de Villeneuve ... ...................................................... page 7

DOSSIER 2
Annexe 2 - Carte stratégique de la ville de Newtown aux Etats-Unis .............................................................
...................................................................................................... page 7

DOSSIER 3
Annexe 3 - Gestion de la restauration scolaire de la commune de Villeneuve ................................... page 8
Annexe 4 - Le coût moyen standard d'un repas traditionnel ........ ...................................................... page 9
Annexe 5 - Décret 2006-753 du 29/06/2006 relatif aux prix de la restauration scolaire ..................... page 9
Annexe 6 -Étude comparative des tarifs pratiqués dans plusieurs villes du département .................. page 9

AVERTISSEMENT
Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs
hypothèses, il vous est demande de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.

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Il vous est demandé d'apporter un soin particulier à l'expression écrite et la présentation de votre copie.
Toute information calculée devra être justifiée.

Il est vous rappelé que dans l'ensemble de ses réponses le candidat sera apprécié :
- sur sa maîtrise des concepts et sa capacité à mobiliser des théories ;
- sur la pertinence des solutions proposées et leur adaptation au contexte particulier de l'organisation.

Le cas « Commune de Villeneuve »

Villeneuve est une commune de France de 49 000 habitants. Confortablement élue, Madame le Maire,
Mireille Leproux, entame son mandat avec enthousiasme.

Dès les premiers mois de son élection, Madame Leproux a obtenu du Conseil Municipal que soit réalisé un
audit de la gestion municipale. Un relevé des conclusions du rapport d'audit a permis d'établir un premier
bilan faisant état d'une dérive financière de la ville, marquée par un taux d'endettement croissant et une
tendance à l'accroissement des taux de prélèvement fiscaux.

Au-delà des problèmes financiers, les élus ressentent la nécessité de restaurer un climat de confiance avec
le personnel municipal. Le cabinet d'audit avait déjà noté l'ambiance délétère qui régnait parmi les employés
municipaux. Plusieurs conflits intervenus sous l'ancienne municipalité, s'étaient exacerbés conduisant à des
grèves à répétition. L'ancienne équipe en place avait alors eu tendance à laisser perdurer le mouvement.
Malgré les efforts engagés par un nouveau Directeur des Ressources Humaines, recruté il y a un an, il
semble qu'il soit toujours difficile de mobiliser le personnel.

Par ailleurs, la municipalité s'inquiète de la montée d'un climat d'insécurité au sein de la ville. Les chiffres de
la délinquance et, tout particulièrement, le nombre de délits constatés sur la voie publique, sont en hausse
constante depuis les cinq dernières années.

II convient de rajouter à ce tableau alarmant la montée du taux de chômage et l'augmentation de la précarité


sur la commune. Par ailleurs, une enquête récente, administrée auprès d'un échantillon représentatif des
habitants de Villeneuve, a permis de relever les points suivants :

- une perception d'insécurité, les citoyens déplorant particulièrement l'absence de la police


municipale, notamment en fin de journée, dans le cœur de ville et dans les transports urbains qu'ils
jugent peu sûrs ;

- une insatisfaction générale vis-à-vis des services municipaux, les citoyens de la ville se plaignant de
l'incompétence du personnel municipal, du caractère déplorable de l'accueil qui leur est réservé lors
de leurs démarches administratives, des files d'attentes et de la longueur dans le traitement de leurs
dossiers ;

- une insatisfaction concernant la politique culturelle de la ville et la faiblesse des infrastructures


sportives.

Bien consciente de ces difficultés, l'équipe municipale, sous la conduite de Madame le Maire, a défini les
bases d'un projet municipal à l'horizon de son mandat. Elle fait appel à votre cabinet pour l'accompagner
dans sa démarche de conduite du changement.

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DOSSIER 1 - ACCOMPAGNEMENT D'UN PROJET DE VILLE

Réunis en séminaires les élus et les cadres de la municipalité ont élaboré un projet stratégique à l'horizon de
6 ans. Celui-ci comporte cinq axes prioritaires :

1°) Accélérer le développement économique

Il s'agit de promouvoir les opportunités économiques en favorisant l'installation et la création d'entreprises


sur le sol de la commune. Une Zone d'Activité Economique est déjà aménagée sur un espace proche des
voies de communication (autoroute, zone portuaire, gare TGV).
Plusieurs entreprises de pointe, fleurons de l'industrie régionale, y sont déjà installées. Il convient de
dynamiser cette zone par la création d'une pépinière d'entreprise. Un projet de plate-forme logistique devra
également se concrétiser. Tout cela devrait permettre d'accroître le nombre de créations d'emplois et
également d'augmenter l'assiette fiscale, de façon à maintenir un taux de prélèvement fiscal compétitif pour
les citoyens de Villeneuve. Des partenariats avec des sources de financement privées seront recherchés, en
vue d'optimiser les ressources de la ville, sans pour autant que cela conduise celle-ci à se désengager de
ses responsabilités vis-à-vis du public et de son personnel.

2°) Privilégier la santé et la cohésion sociale

Plus que jamais, Villeneuve se doit d'être solidaire et poursuivre inlassablement la lutte contre toutes les
formes d'exclusion. Les services sociaux de la mairie doivent proposer un ensemble de prestations pour
remédier aux situations de précarité ou de grande difficulté sociale. Selon les cas, le public villeneuvain y
sera conseillé, orienté vers les services concernés ou directement pris en charge pour bénéficier
immédiatement de ses droits. La répartition de ces structures sur l'ensemble du territoire de la commune
devra permettre une plus grande souplesse et une plus grande efficacité dans l'action. La grande priorité de
la municipalité en matière de politique sociale reste le bien-être et l'intégration complète de tous dans la vie
de la cité.

3°) Accélérer le développement culturel, sportif et de loisir

Villeneuve se doit de conjuguer des manifestations de très haut niveau et une vie culturelle intense et variée,
au quotidien, tout en devenant un important pôle de création artistique. La ville fait ainsi de la culture l'un de
ses axes majeurs de développement : soutenir des spectacles innovants et programmer des
investissements lourds pour les accueillir.

La ville, par l'intermédiaire de son service des sports, devra proposer également des activités sportives à
tous les habitants, et notamment aux enfants et adolescents durant les vacances scolaires. Mais parce que
le sport est vraiment l'affaire de tous, elle poursuivra également chaque année des programmes spécifiques
d'activités et d'initiation sportive auprès de publics particuliers, comme les personnes âgées, les personnes
en difficulté et les handicapés. C'est le programme "Sport Solidaire", que Madame le Maire appelle de ses
vœux.

4°) Renforcer la sécurité

Le conseil municipal fait du renforcement du sentiment de sécurité de tous ses concitoyens l'une de ses
priorités. Il s'agira de mettre en place une politique ambitieuse de lutte contre la criminalité, mais également
de développer la prévention à travers une police municipale de proximité.

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5°) S'engager dans une politique active en faveur du développement durable

Cet engagement doit devenir l'un des axes prioritaires de la commune pour les six ans à venir. A l'issue d'un
récent Conseil Municipal, il fut voté la décision de soumettre un appel d'offre en vue de soumissionner un
bureau d'études chargé d'établir un diagnostic de développement durable. Les contraintes et opportunités en
matière de développement durable devront être intégrées systématiquement dans tous les processus de
décision, qu'il s'agisse des investissements et actions en matière de transport, culture, sport et loisir, des
plans d'urbanisme et des projets architecturaux de la ville, ou bien encore des projets économiques. Sur ce
dernier point, l'idée d'un projet « d'EcoParc» est à l'étude sur le site de la Zone d'Activité Economique.

Pour mener à bien ce projet sur l'ensemble de ses cinq axes, les élus ont élaboré un plan d'action visant à
garantir l'efficience et l'efficacité des services municipaux, tant du point de vue de l'usager, que de ceux du
citoyen et du contribuable :

- étudier toutes les opportunités de partenariats avec des prestataires privés, dans le cadre d'une
délégation de services publics en vue d'optimiser les dépenses publiques. Cependant, les élus
posent comme condition que cela ne remette en cause ni les valeurs de service public auxquels ils
sont attachés ni les emplois municipaux ;

- garantir l'efficacité et l'efficience des services municipaux : un audit organisationnel des services
municipaux sera réalisé. Il s'agira notamment d'étudier les conditions d'un service de qualité au profit
de tous les citoyens de la commune, en veillant à l'optimisation de la productivité des services et à la
réduction des dépenses. Cela devra s'accompagner d'un plan de formation de tous les personnels
municipaux, tant en ce qui concerne leur domaine d'activité, qu'en ce qui concerne la maitrise des
nouvelles technologies. Le DRH est chargé de veiller au bon déroulement de ce plan, mais
également de proposer une politique ambitieuse de gestion des ressources humaines, axé sur la
gestion des compétences, la motivation du personnel et la gestion des carrières. Un plan de
communication interne devra accompagner ces actions.

Les orientations de politique générale, structurées par les cinq axes du projet de ville, ont été votées par le
Conseil Municipal. Il incombe à présent, à l'équipe municipale de le mettre en œuvre. Madame le Maire et
ses proches collaborateurs s'interrogent sur les modalités de réalisation du projet, ils s'orientent vers une
organisation par projet et vous demandent de les accompagner dans leur démarche.

Travail à faire

1 Dans la définition de votre mission, présentez une analyse des structures de gouvernance et des
parties prenantes de la mairie. Quelles sont les attentes spécifiques des parties prenantes d'une
collectivité territoriale ?

2) Quels sont les grands principes, outils et méthodes d'accompagnement du projet que vous
proposeriez à l'équipe municipale ?

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DOSSIER 2 - MISE EN PLACE D'UN PILOTAGE STRATÉGIQUE

Les élus de Villeneuve désirent égaiement disposer d'un dispositif leur permettant de piloter et d'évaluer les
actions entreprises dans le cadre du projet de ville. Ils souhaiteraient notamment disposer d'indicateurs leur
permettant de suivre le bon déroulement de celui-ci, A étapes régulières, sur sa durée. Etienne Michel, le
Directeur Général des Services, lors d'un récent voyage réalisé dans le cadre d'un jumelage avec une ville
nord-américaine, a été impressionné par les pratiques de plusieurs communes américaines en matière de
pilotage des performances. Notamment, à son grand étonnement, celles-ci utilisaient des méthodes de
management inspirées des entreprises privées. Plus particulièrement, des tableaux de bord stratégiques,
appelés « Balanced Scorecard », étaient fréquemment utilisés. L'expérience de la commune de Newtown
(cf. annexe 2) a retenu toute l'attention d'Etienne Michel qui s'interroge désormais sur son application au
sein de la mairie de Villeneuve. A son retour, il s'est documenté sur ces outils auprès d'enseignants-
chercheurs d'une université voisine. Ces derniers lui ont conseillé la lecture d'un ouvrage de Robert Kaplan
et David Norton, les deux concepteurs du « Balanced Scorecard », également appelé « Tableau de Bord
Prospectif », selon sa traduction française. Le Directeur Général des Services a convaincu Mireille Leproux
et ses principaux collaborateurs sur l'idée de faire du « Tableau de Bord Prospectif », le « fer de lance » du
projet de ville.

Votre mission consiste à accompagner la commune dans la conception et la mise en œuvre d'un Tableau de
Bord Prospectif, dans l'optique d'une démarche de conduite du changement.

Travail à faire

1) Rédigez une courte note à l'attention du Directeur Général des Services, indiquant les principes
d'utilisation, les apports et limites du Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif, ainsi que
ses conditions particulières de succès, dans le cadre bien particulier d'une démarche de conduite
du changement au sein d'une collectivité locale.

2) En vous appuyant sur l'exemple de la carte stratégique de la mairie de Newtown, aux Etats-Unis
(cf. annexe 2), il vous est demandé :
- de concevoir la carte stratégique de la mairie de Villeneuve ;
- de définir les indicateurs de performance d'un Tableau de Bord Prospectif annuel permettant
aux élus de piloter le projet de ville.

3) Quelles peuvent être les résistances au changement des acteurs de la mairie auxquels vous
pourriez être confrontés ? Quelles techniques et compétences mettriez-vous en œuvre pour
atténuer ces résistances ?

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DOSSIER 3 - GESTION DES CANTINES MUNICIPALES

La restauration scolaire constitue un service facultatif pour la commune qu'elle peut soit gérer elle-même en
régie, soit confier à un prestataire par voie de délégation de service public ou de marché public. La
commune gère elle-même la restauration scolaire mais ne fabrique pas les repas. Les repas sont préparés
par une unité de production d'un Établissement Social d'Aide par le Travail (ESAT, anciennement CAT) et
livrés en liaison froide par leurs soins. La commune détermine seule sa propre politique tarifaire envers les
usagers. Elle peut fixer les tarifs en tenant compte des dépenses d'investissement et de fonctionnement
supportées au titre de la restauration, et des besoins exprimés par les usagers. De même la collectivité doit
s'assurer de la qualité des produits et du contrôle de l'hygiène alimentaire. Elle est responsable de la
sécurité des enfants et doit veiller à leur surveillance.

Travail à faire

A. Analyse des coûts et diagnostic de la politique de la ville en matière de restauration scolaire

Le Directeur Général des Services vous demande de rédiger à son attention une note de synthèse
concernant la gestion de la restauration collective de la ville (cf. annexes 3 à 6).
Vous vous attacherez plus particulièrement à répondre, de façon argumentée, aux questions
suivantes :

1) Que pensez-vous des tarifs actuellement pratiqués par la commune ?


Recommanderiez-vous un tarif différent ?

2) Quels sont les critères qui doivent généralement être pris en compte, par une collectivité locale,
pour déterminer les tarifs des cantines scolaires ?

B. Décision relative au mode de gestion de la restauration scolaire


Les élus s'interrogent sur l'opportunité d'externaliser la restauration scolaire en confiant celle-ci B
des prestataires extérieurs.

1) Quels paramètres doit-on prendre en compte pour mener une analyse de type « avantages1
inconvénients » (balance) de la gestion des cantines scolaires, autant eu termes financiers que
qualitatifs ? Compte tenu des informations dont vous disposez, proposez cette analyse pour les
trois modes de gestion de la restauration scolaire.

2) Compte tenu de votre analyse précédente, confronter chacun des trois modes de gestion de la
restauration scolaire aux axes stratégiques du projet de ville. Est-ce qu'un mode de gestion de la
restauration scolaire se dégage et vous semble mieux adapté à la commune de Villeneuve ?

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Annexe 1

Organigramme simplifié de la mairie de Villeneuve

Mireille Leproux
Maire

Marcel Delombre Etienne Michel


Direction de Direction Générale
Cabinet des services

Marc LAVILLE Jean-Louis David STARSKY Michel Christine Paul FABRE


Direction LECONTE Directeur Sûreté JACQUIN TERRAZA Direction
Relations Direction de la du domaine Direction des Direction de des services
Publiques communication Public services la solidarité et Techniques
administratifs des services
et financiers publics

Annexe 2

Carte Stratégique de la ville de Newtown aux Etats-Unis

Thèmes stratégiques

PLANIFICATION ET PARTICIPATION DÉVELOPPEMENT ENRICHISSEMENT SÉCURITÉ DE


DÉVELOPPEMENT DES CITOYENS DURABLE DE LA LA
DE LA COLLECTIVITÉ COMMUNAUTÉ
COMMUNAUTÉ

Scorecard

FAVORISER LES RENFORCER LE OFFRIR DES ASSURER LA RENFORCER LE


Axe
OPPORTUNITÉS SENS DE LA INFRASTRUCTURES SÉCURITÉ DES SERVICE A LA
Client
ÉCONOMIQUES COLLECTIVITÉ PERFORMANTES CITOYENS COLLECTIVITÉ

DIVERSIFIER LES DÉVELOPPER DES MAINTENIR UNE MAXIMISER LE RATIO


Axe
SOURCES DE PARTENARIAT ASSIETTE FISCALE BÉNÉFICES / COÛTS
Financier
REVENU PUBLIC / PRIVE COMPÉTITIVE

PROMOUVOIR DES OPTIMISER LA SIMPLIFIER LES FAVORISER L'IMPLICATION DE


Axe
RELATIONS CLIENTS GESTION DES PROCESSUS LA COMMUNAUTÉ DANS LA
Processus
POSITIVES COÛTS CLIENTS RÉSOLUTION DE PROBLÈMES
Internes

Axe DÉVELOPPER L'UTILISATION STIMULER LE PROMOUVOIR UN


Apprentis- DES TECHNOLOGIES DE DÉVELOPPEMENT DES ENVIRONNEMENT
sage L'INFORMATION COMPÉTENCES DU PERSONNEL POSITIF ET MOTIVANT
Innovation

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Annexe 3

Gestion de la restauration scolaire de la commune de Villeneuve

La restauration scolaire de la commune fonctionne sur 36 semaines et 4 jours par semaine. Elle a servi 125
340 repas répartis dans les différents groupes scolaires de la manière suivante :

Groupe Groupe Groupe Groupe Groupe


Année 2008 scolaire scolaire scolaire scolaire scolaire
A B C D F
Effectif 180 200 140 190 210
Taux de
fréquentation
de la
60% 65% 55% 62% 70%
restauration
scolaire par les
usagers
Repas servi en
24 800 27 200 19 500 25 200 28 640
2008
Effectif
personnel de 11 11 10 12 13
restauration*

Le temps hebdomadaire consacré au service de la restauration scolaire est de 5 heures par jour. Les repas
sont produits et livrés par un ESAT et facturés à 3,20 € par repas (en moyenne). La commune a décidé,
après en avoir délibéré, de fixer le tarif usager à 3,10 €.

Pour l'année 2008, les charges de fonctionnement relatives à l'activité « restauration scolaire » issue de la
comptabilité administrative de l'ordonnateur sont les suivantes :

Charges Charges Total


variables fixes
Achat repas (facturé CAT) 401 088 401 088
Charges de personnel hors 562 248 562 248
confection
des repas
Fluides et produits d'entretien 47 100 30 600 77 700
Frais de gestion 34 600 34 600
Frais de structure* 48 502 48 502
Total 448 188 675 950 1 124 138
*amortissement du matériel et du mobilier

Le coût moyen du repas est de 8,9687 € arrondi à 8,97 €

Pour l'année 2009, la municipalité, après en avoir délibéré, décide de proposer une alimentation ayant le
label biologique AB pour les repas des enfants à la cantine des écoles.
Le prix du repas qualité label biologique proposé est de 0,58 € HT plus cher que le repas traditionnel que
fournissait le précédent prestataire de restauration scolaire.

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Annexe 4

Le coût moyen standard d'un repas traditionnel


D'après une étude du cabinet REXCO spécialisé en restauration collective

Une étude récente de ce cabinet évalue le coût du repas traditionnel dans le cas d'un marché public pour
l'achat des repas à 8,17 € (en moyenne), décomposé de la manière suivante :

• Achat repas : 3,10€


• Charges de personnels hors confection des repas : 3,80 €
• Fluides et produits d'entretien : 0,62 €
• Frais de gestion : 0,30 €
• Frais de structure (amortissements) : 0,35 €
Cette étude porte principalement sur la gestion de la restauration collective avec recours à un partenaire
privé pour l'achat des repas (gestion de type marché public). Pour mémoire, deux autres modes de gestion
sont également possibles dans le cas d'une collectivité :
- la régie dans laquelle la collectivité assume l'ensemble des prestations et des coûts et prend
l'ensemble des décisions tant sur un plan qualitatif que financier. Dans ce cadre, le coût complet de
la seule confection du repas est évalué à 3,30 € ;
- la délégation de service publique qui consiste en une gestion en direct par un prestataire privé de
l'ensemble de la prestation. Le tarif reste fixé par la collectivité (voir décret 2006-753 du 29 juin
2006). Le coût de revient du repas pour la collectivité correspond au prix facturé par le prestataire
auquel s'ajoute dans ce cas les frais de structures qui restent A la charge de la collectivité.

Annexe 5

Décret 2006-753 du 29 juin 2006 relatif aux prix la restauration scolaire pour les élèves de
l'enseignement public

Le décret 2006-753 du 29 juin 2006 aux prix de la restauration scolaire pour les élèves de l'enseignement
public, portant application de l'article 82, paragraphe X, de la loi du 13 août 2004 relative aux libertés et
responsabilités locales mentionne :

Article 1 - que les prix de la restauration scolaire sont fixés par la collectivité qui en a la charge.

Article 2 - qu'ils ne peuvent être supérieurs au coût résultant des charges supportées au titre de la
restauration.

Article 4 - que le décret du 19 juillet 2000 relatif au prix de la restauration scolaire est abrogé.

Annexe 6

Étude comparative des tarifs pratiqués dans plusieurs villes du département

Ville A Ville B Ville C Ville D Ville E Ville F


Tarif usager 4,2 € 3,9 € 3,3 € 2,7 € 4,5 € 4,8 €

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Proposition de Corrigé

Remarque préalable.
Le corrigé proposé par Comptalia est plus détaillé que ce que l'on est en droit d'attendre d'un candidat dans le temps imparti pour
chaque épreuve.

A titre pédagogique le corrigé comporte donc des rappels de cours, non exigés dans le traitement du sujet.

DOSSIER 1 - ACCOMPAGNEMENT D'UN PROJET DE VILLE

1) Dans la définition de votre mission, présentez une analyse des structures de gouvernance et des
parties prenantes de la mairie. Quelles sont les attentes spécifiques des parties prenantes d'une
collectivité territoriale ?

En principe, la gouvernance désigne un mode de prise de décision, avec une multiplication des acteurs
impliqués dans les décisions.

Elle renvoie à la mise en place de nouveaux modes de régulation plus souples, fondés sur le partenariat
entre différents acteurs.

La gouvernance correspond au processus par lequel les organisations prennent elles-mêmes la barre pour
se gouverner.

La notion de parties prenantes est donc essentielle à la compréhension de la gouvernance.

Le terme « parties prenantes », traduction de l'expression anglaise « stakeholders », englobe toutes les
parties prenant aux processus de décisions des organisations. Ces décisions peuvent être stratégiques
et/ou financières.

De plus, il est possible de distinguer les parties prenantes internes et les parties prenantes externes.

Les stakeholders se reconnaissent au fait qu'ils possèdent au moins l'un des trois attributs suivants :

• le pouvoir de peser sur les décisions organisationnelles ;

• le degré de légitimité dans les relations avec l’organisation ;

• les droits qu'ils peuvent prétendre exercer sur l’organisation.

Il est utile d'établir une « cartographie des parties prenantes », pour repérer et recenser l'ensemble des
acteurs impliqués directement ou indirectement dans l'organisation.

Cela permettra d'identifier leur rôle et leur pouvoir de décision, mais aussi d'apprécier leurs motivations,
leurs positions, leurs marges de liberté.

Dans notre étude, en France, la commune est une division administrative, la circonscription la plus petite de
la France. Une commune correspond au territoire d’une ville ou d’un village. Sa superficie et surtout sa
population peuvent varier.

La structure de gouvernance de la commune est un conseil municipal, dont les membres sont élus au
suffrage universel (suffrage direct) pour six ans.

Le conseil municipal élit en son sein le maire, qui est chargé – entre autres choses – d’appliquer les
décisions du conseil, et ses adjoints, qui peuvent recevoir certaines délégations.

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Le nombre de conseillers municipaux est déterminé par la population de la commune, le minimum étant de
9. Les séances du conseil sont publiques, mais seuls ses membres peuvent s’y exprimer.

En tant que chef de personnel communal, le Maire, assisté par le Directeur Général des Services, nomme et
affecte les fonctionnaires de la commune. Il peut déléguer certaines de ses fonctions à un ou plusieurs
adjoints ou à des conseillers délégués qui seront alors chargés d’un domaine particulier des affaires
communales.

Une commune est une collectivité territoriale, une personne morale de droit public et dispose d’un budget
constitué pour l’essentiel des transferts de l’État (dotation globale de fonctionnement, notamment) et des
impôts directs locaux : taxes foncières (portant sur les propriétés), d’habitation et professionnelles
(acquittées par les artisans, les commerçants et les entreprises) ; elle s’occupe de l’administration locale
(gestion de l'eau, des permis de construire, etc.).

En tant que représentant de l’État dans la commune, le maire a la charge des actes d’état civil (naissance,
mariage, divorce, décès...) et dispose également d’un pouvoir de police (sauf à Paris où cette compétence
est assurée par le préfet de police, sous l’autorité du gouvernement).

Identifications et attentes spécifiques des parties prenantes

- Les élus ont pour fonction de satisfaire les besoins de la population résidente dans les domaines de
compétence de la commune ;. Ils doivent mettre en œuvre le programme électoral sur la base
duquel ils ont été élus. Enfin, certains élus ont une volonté d’être réélus.

- Les résidents de la commune, les usagers des services communaux et les contribuables sont
les trois facettes des administrés. Ils recherchent des services communaux de qualité (transports,
démarches administratives, enfance et petite enfance, politique culturelle et sportive…) adaptés à
leurs besoins spécifiques, disponibles. Ils recherchent en tant que contribuable une grande efficacité
du budget de la commune qui leur permette les meilleurs services au plus faible coût.

• Les agents communaux (qui bénéficient du statut spécifique d’agent territorial), en tant que
salariés, ont une stratégie d’amélioration de leurs conditions de travail, de leur rémunération et
progresser dans leur carrière.

- Les entreprises, les commerçants, les artisans… attendent de la part de la collectivité territoriale
des actions en faveur du développement économique

- Les associations attendent une politique culturelle, sportive, caritative ambitieuses, avec les
budgets et les subventions qui vont avec.

2) Quels sont les grands principes, outils et méthodes d'accompagnement du projet que vous
proposeriez à l'équipe municipale ?

Par principe le projet joue un rôle important dans un management participatif.

Le projet d’entreprise comporte deux dimensions :

• La communication et la compréhension les objectifs et les finalités de l’organisation. Le projet est un


mode d'expression et de communication de la politique générale ;

• Le partager par tout le personnel le système de valeurs de la direction. Le projet est un moyen
d'exercice du pouvoir.

Cependant, le projet est une vision à faire partager.

L'élaboration d'un projet d'entreprise est l'occasion d'exprimer le choix des finalités de l'activité. Il s’agit de
l'ensemble des buts que les dirigeants de l'entreprise souhaitent atteindre dans l'avenir.

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Dans toute organisation il existe des finalités qui guident les choix. Souvent elles restent implicites, faute
d'une réflexion approfondie qui nécessite de prendre du recul. Une telle réflexion peut être un moyen
d'unification de l'organisation. Elle permet de préciser les rôles respectifs de chacun, d'attirer l'attention sur
les points essentiels et de préciser les enjeux.

Pour une mise en œuvre réussie, il faut mettre en place des outils et méthodes de management de projet :

En amont du projet :

• Mener une étude d’impact, éventuellement organiser une consultation de la population ;

• s’assurer de l’adéquation du projet avec la politique générale de la municipalité ;

• faire entériner le projet (objectifs et actions) par le maire et fédérer l’équipe municipale autour du
soutien du projet ;

• conférer une large autonomie pour la conduite du projet ;

• mise en place d’un suivi méthodique du projet tant du point de vue des délais que de celui des coûts.

Au niveau des outils de management du projet :

• une analyse coût avantage pour les différentes solutions envisagées (de type Rationalisation des
Choix Budgétaires) ;

• une formalisation sous forme d’un outil de planification présentant l’enchaînement des actions
envisagées et objectifs à atteindre ;

• un tableau de bord de pilotage du changement ;

• des outils de gestion du temps (diagramme de Gantt, par exemple) ;

• une méthodologie de projet et de suivi de projet…

Au niveau de l’animation et de la communication

• le choix d’un coordonateur ou d’un responsable de projet

• des comités de pilotage du projet (avec certaines réunions publiques pour associer la population de
la commune)

• le recours à des experts et spécialistes ad-hoc

• une communication sur les objectifs et les avancées du projet,

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DOSSIER 2 - MISE EN PLACE D'UN PILOTAGE STRATÉGIQUE

1) Rédigez une courte note à l'attention du Directeur Général des Services, indiquant les principes
d'utilisation, les apports et limites du Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif, ainsi que
ses conditions particulières de succès, dans le cadre bien particulier d'une démarche de conduite
du changement au sein d'une collectivité locale.

Les principes d’élaboration et d’utilisation du Balanced Scorecard

R Kaplan et D Norton (1990) ont proposé un nouveau modèle de gestion des organisations commerciales en
utilisant un tableau de bord prospectif dit équilibré. Il s’agit d’offrir aux décideurs des outils décisionnels qui
ne tiennent pas seulement compte des seuls relevés comptables. Selon R Kaplan, le tableau de bord
équilibré doit tenir compte de deux dimensions :

- la chaîne de valeur avec les facteurs clés de succès, qui représentent les indicateurs stratégiques. Il
faut tenir compte ici des aspects spécificités de l'entreprise et de son potentiel humain ;

- la vision stratégique du top management.

Le tableau de bord est composé d'indicateurs qui sont regroupés selon quatre axes stratégiques. La
philosophie générale est que la performance financière dépend des performances atteinte sur les trois
autres axes : « clients », « processus et innovation », « apprentissage », qui par ailleurs sont
interdépendants Les progrès dans les innovations de procédé, améliorent la satisfaction client et les
résultats financiers, via la réduction des coûts). Le sommet reprend les indicateurs financiers qui
déterminent la survie de l’entreprise.

Cet instrument a pour objectif d’améliorer la valeur financière de l'entreprise au profit principal de ses
actionnaires. Les axes stratégiques sont issus d’une approche où les aspects coûts, les aspects qualités et
les aspects délais sont les dimensions principales de la performance.

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• Les apports du Tableau de Bord Prospectif (TBP)

o Il fournit une vision pluridimensionnelle de la performance. Les quatre dimensions sont liées
et aboutissent à la performance financière.

o il permet une bonne déclinaison de la stratégie générale sous ses différents aspects et de
décliner les différents enjeux répartis entre toutes les activités de l’organisation..

o c’est aussi un instrument de suivi de la réalisation des projets stratégiques.

• Les limites du TBP

o La performance financière domine malgré tout les trois autres axes, ce qui rend l’outil moins
pertinent lorsqu’il est utilisé par des organisations à but non lucratif.

o C’est un outil qui peut manquer de souplesse comme tous les outils de planification et
empêcher la réalisation d’inflexion nécessaire de la stratégie suite aux évolutions de
l’environnement, par exemple.

o Ce modèle de TBP s’adresse aux cadres dirigeants et ne constitue pas un outil fédérateur
permettant d’associer l’ensemble des personnels et services concernés par la mise en
œuvre de la stratégie.

• Conditions de succès dans le cadre d’une collectivité locale

o La logique financière du TBP colle mal avec celle de service public dominant dans une
collectivité locale (les finances y sont un moyen et non une finalité, la croissance des
bénéfices ne peut être recherchée par une commune).

o Il est nécessaire d’adapter les axes aux réalités particulières d’une commune : par exemple,
l’axe clients qui devient un axe résidents de la commune et la nécessité d’adapter les
indicateurs (les parts de marché et la fidélisation n’ont guère de sens dans le contexte
d’administrés de la commune !).

o L’outil doit être aussi adapté aux spécificités d’une démarche projet qui est de nature
différente d’une démarche stratégique classique. De même il devrait permettre la
communication avec les administrés pour associer ces parties prenantes à la bonne
réalisation du projet.

o Par contre, les indicateurs choisis sur les différents axes doivent permettre de suivre pas à
pas la réalisation du projet et de rendre des comptes aux administrés et aux autres parties
prenantes.

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2) En vous appuyant sur l'exemple de la carte stratégique de la mairie de Newtown, aux Etats-Unis
(cf. annexe 2), il vous est demandé :
- de concevoir la carte stratégique de la mairie de Villeneuve ;
- de définir les indicateurs de performance d'un Tableau de Bord Prospectif annuel permettant
aux élus de piloter le projet de ville.

Conception de la carte stratégique de la mairie de Villeneuve


Les thèmes stratégiques - ce sont les 5 axes prioritaires élaborés dans le cadre du projet stratégique :
- Accélérer le développement économique
- Privilégier la santé et la cohésion sociale
- Accélérer le développement culturel sportif et de loisir
- Renforcer la sécurité
- S’engager dans une politique active en faveur du développement durable

La déclinaison suivant les 4 axes :


• L’axe administrés (citoyens, résidents, usagers des services municipaux) :
o Stimuler l’activité locale
o Lutter contre le chômage, l’exclusion et la précarité
o Développer les infrastructures collectives (santé, culture, sport )
o Améliorer la sécurité des résidents
o Améliorer la qualité de vie
o Améliorer la satisfaction des habitants de la commune tout en maintenant un niveau de
fiscalité performant

• L’axe financier :
o Augmenter les recettes fiscales sans augmenter les taux d’imposition

o Réduire l’endettement

o Réduire les coûts de fonctionnement, par la délégation de services publics et les partenariats avec le
privé

• L’axe processus interne :


o Améliorer le climat social au sein de la mairie
o Améliorer la qualité et l’accessibilité aux services municipaux
o Optimiser les dépenses communales et la productivité des personnels

• L’axe apprentissage et innovation :


o La préoccupation permanente du développement durable
o La formation et les compétences du personnel municipal
o Le développement de la e administration

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Définition des indicateurs de performance du TBP de la mairie de Villeneuve

Axe Objectifs Indicateurs


- Stimuler l’activité économique - Nombre d’implantations d’entreprises

- Lutter contre le chômage, - Croissance du PIB


l’exclusion et la précarité
- Taux de chômage de la commune Suivi des
- Développer les infrastructures indicateurs de pauvreté
collectives (santé, culture, sport )
- Investissements sportifs, culturels et de loisir
- -Améliorer la sécurité des sur la commune - Nombre d’adhérents de
ADMINISTRÉS résidents manifestations.

- Améliorer la qualité de vie - Suivi des stats sur les délits, les plaintes

- - Améliorer la satisfaction des - Indicateurs de pollution sonore, de l’air


habitants de la commune tout en
maintenant un niveau de fiscalité - Enquête annuelle de satisfaction des
performant administrés

- Évolution des prélèvements fiscaux


- Augmenter les recettes fiscales - Évolution de l’assiette des différents impôts
sans augmenter les taux
d’imposition - Suivi du taux d’endettement

- Réduire l’endettement - Suivi des coûts de fonctionnement


FINANCIER
- Réduire les coûts de - Nombre de contrats passés
fonctionnement, par la délégation
de services publics et les
partenariats avec le privé
- Améliorer le climat social au sein - Suivi du nombre de conflits, du turn over, de
de la mairie l’absentéisme.

- Améliorer la qualité et - Temps d’attente, délai de traitement d’un


l’accessibilité aux services dossier, taux de résolution des problèmes
municipaux
PROCESSUS - Enquête de satisfaction
INTERNES - - Optimisation des dépenses
communales et de la productivité - Nombre de dossiers traités par employé
des personnels municipal

- Évolution du budget de fonctionnement

- Indicateurs de comptabilité analytique


- La préoccupation du - Évolution des consommations d’énergie
développement durable
- Fréquentation des transports collectifs
- La formation et les compétences
du personnel municipal - Nombre de réalisations architecturales
labellisables « Développement Durable »
APPRENTISSAGE
- Développer la e administration
INNOVATION (formulaires en ligne…) - Part de la masse salariale investie en
formation • Nombre de salariés formés

- Montant des investissements en NTIC

- Taux de fréquentation des services web

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3) Quelles peuvent être les résistances au changement des acteurs de la mairie auxquels vous
pourriez être confrontés ? Quelles techniques et compétences mettriez-vous en œuvre pour
atténuer ces résistances ?

Les dirigeants constatent parfois les résultats décevants dans l’introduction d’un changement qu’ils jugent
indispensable à la bonne évolution de l’entreprise.

Des résistances au changement apparaissent, qui peuvent être fondées sur les perceptions que les
différentes parties prenantes ont des enjeux du changement.

Les craintes des différents acteurs, vis-à-vis du projet risquent de renforcer leurs réticences.

Mais, le changement peut aussi se heurter :

• à la force des habitudes des salariés,

• à l'opposition des cadres conservateurs,

• aux œillères des syndicats, etc.

Il n’y a pas de phénomène global et universel de résistance à des projets modifiant l’organisation.

Chaque acteur de l'organisation est soumis à des contraintes et déploie les stratégies qu'il juge adaptées à
la situation.

Chacun se comportant d'une manière rationnelle c'est-à-dire orientée vers ses fins propres, telles qu'il les
perçoit, comme nous l'enseigne la sociologie des organisations développée par Crozier et Friedberg.

Une telle conception débouche sur une analyse des intérêts et des enjeux stratégiques pour chaque acteur,
d’un changement organisationnel et ne se limite pas à celle des seules attitudes défensives et des
résistances au changement..

Les changements réussis ont su associer habilement éléments d'innovation et préservation d'acquis
antérieurs qui sont rarement tous mauvais.
La notion de « résistance » est évoquée pour expliquer ses difficultés de mise en œuvre car on a conçu le
changement comme une rupture totale, qu'il a suscité de ce fait des réactions fortes de certains acteurs de
l’organisation.

Deux grands types de changement peuvent être envisagés.

L’opposition entre changement de normes ou changement de système

Certains experts distinguent le changement qui prend place à l'intérieur d'un système, de celui qui modifie le
système lui-même. Dans le premier, il s'agit de rétablir une norme ou d'améliorer son application. Dans le
second, il s'agit de changer la norme elle-même.

Les réponses à apporter dans les deux cas sont évidemment de nature différente.

On relèvera que, dans cette approche, les changements radicaux sont plus rares car ils supposent souvent
une intervention de l'extérieur du système (il est rare qu'une organisation soit capable d'elle-même de
changer radicalement). D'autres proposent une gradation plus fine en distinguant quatre paliers de
changement : le réglage, la réforme, la rénovation et la refondation.

L’opposition entre changement « adaptation » et changement « transformation »

Dans les cas de faible changement, des adaptations légères sont nécessaires. Si l'environnement change
davantage, il s'agira de renforcer les atouts (faire mieux ce que l'on fait déjà bien). Si les changements sont
plus forts, on pourra parler de correction stratégique : l'entreprise remet en cause certaines décisions

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passées et modifie, par exemple, une partie de son portefeuille d'activités. Le degré supérieur consiste en un
véritable repositionnement, qui est une nouvelle définition de l'entreprise (on parlera de transformation, voire
de « mutation »).

Selon la nature du changement, les dimensions de l'entreprise touchées ne seront pas les mêmes.
Dans les changements « adaptation », il s'agira par exemple d'améliorer l'organisation de la production, la
distribution, d'introduire certaines méthodes de gestion qui ne bouleversent pas les structures ni les équipes
de management.

Dans les changements « transformation », il s'agira :

• de modifier la structure,

• de changer les qualifications de certaines catégories de personnel,

• de restructurer l'outil de production,

• de supprimer certaines activités, voire de modifier les équilibres de pouvoir (et de faire partir certains
dirigeants).

Sur le plan humain, ces changements ne sont jamais faciles mais il s'agit avant tout d'apprendre de
nouvelles techniques et de s'habituer à de nouvelles règles.

Dans les seconds, il peut s'agir d'une remise en cause fondamentale, aboutissant :

• soit à un changement d'identité professionnelle finalement assumé,

• soit à une rupture (les salariés se démobilisent, ou bien luttent contre le changement, ou préfèrent
partir d'eux-mêmes).

Dans le cas du projet stratégique de la mairie de Villeneuve formalisé dans le TBP, plusieurs
sources de résistance au changement peuvent être envisagées :

Pour certains, les responsables de services et l’encadrement notamment, la mise en place d’un TBP, peut
remettre en question des situations acquises en termes de pouvoir et d’autorité. Ainsi, le caractère
transversal et participatif du projet, en rupture avec l’organisation hiérarchico-fonctionnelle peut bouleverser
la répartition des responsabilités dans l’organisation et ainsi la légitimité traditionnelle de l’autorité. Ainsi pour
certains, Le projet pourrait signifier pour certains une perte de pouvoir, de prestige voire de stabilité. D’autres
acteurs profitant des zones d’incertitude qui ne manqueront pas d’apparaître dans la mise en place du projet
pourraient profiter de la situation pour augmenter leur pouvoir.

Pour les employés municipaux, la disparition de routines organisationnelles anciennes et la crainte liée à
l’incertitude face aux nouvelles règles, peuvent aussi provoquer des réactions hostiles. De même les actions
de formation de grande ampleur, ainsi que la diffusion massive des TIC dans le fonctionnement municipal
peuvent être source de peur, liée à la possibilité d’échouer dans l’acquisition de ces nouvelles compétences.

Une autre résistance peut apparaître, relative au changement des procédures de contrôle : en effet, il s’agit
de passer d’un contrôle par les règles, à un contrôle par les résultats, ce qui constitue un changement
culturel profond qui ne manquera pas d’inquiéter les personnels concernés. Un contrôle centré sur la
mesure des résultats chiffrés et leur comparaison aux objectifs préalablement définis est dans ce cadre vécu
(mal ?) comme une véritable révolution culturelle. La crainte d’une pression permanente peut se développer
rapidement.

Enfin, la résistance au changement, peut se manifester dans l’objection classique de ne pas disposer de
moyens suffisants pour atteindre les objectifs fixés.

En définitive, une démarche de changement peut provoquer des conflits et des tensions, un malaise
organisationnel puisqu’il remet en cause les routines, les rôles et façons de faire de nature réglementaire,
hiérarchique et statutaire en vigueur dans la fonction publique territoriale.

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Quelles techniques et compétences mettriez-vous en œuvre pour atténuer ces résistances ?

Il faut maintenant déterminer les leviers du changement sur lesquels une organisation peut agir pour
modifier son fonctionnement dans le sens de ses orientations stratégiques.

Le levier humain est essentiel. On peut le décliner en quatre éléments :

• l'emploi et la relation de travail (création ou suppressions d'emplois, transferts, types de contrats de


travail) ;

• les compétences du personnel (politique de formation) ;

• un système de récompense pour inciter au changement de comportement ;

• la mise en place d’un management plus participatif, laissant une grande place à la consultation, et
l’information des personnels ;

Le levier structurel et organisationnel est très souvent utilisé : la direction modifie les structures pour faire
agir le management dans le sens des objectifs fixés.

C'est un moyen de modifier la répartition du pouvoir au sein de l'entreprise (au profit d'une fonction, d'un
nouveau dirigeant, etc.).

Au niveau de l'organisation du travail, c'est aussi une façon d'aboutir à des compétences nouvelles (par
exemple plus polyvalentes) et de provoquer des comportements nouveaux (plus de réactivité, d'innovation,
d'autonomie, etc.).

Il est aussi possible de mettre en place de nouvelles organisations plus participatives et transversales
comme les comités de pilotage ou les groupes de projet, de manière à impliquer au maximum les
personnels.

Le levier de l’information et du système d’information est fondamental.

Il est capital pour la réussite d’un tel projet de stocker et de traiter un maximum d’information sur le projet,
ces objectifs, sa mise en œuvre. Ces informations sont de nature à limiter la peur du changement,
notamment lorsqu’ils permettent à chacun de s’exprimer librement (chat, forums, blog, outil de travail
collaboratif). Il s’agit de favoriser la libre expression des peurs et des réticences du personnel.

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DOSSIER 3 - GESTION DES CANTINES MUNICIPALES

A. Analyse des coûts et diagnostic de la politique de la ville en matière de restauration scolaire.


A l'entame de son mandat, Mme le Maire, a élaboré un vaste plan, d'actions pour sa commune. Ce plan
s'articule autour de divers projets en accord avec les axes stratégiques définis.

Une problématique émerge autour des cantines municipales. Quelle solution adoptée pour la restauration
scolaire ?

Il convient de s'interroger sur les tarifs actuellement pratiqués sur la commune dans un premier temps, puis
d'analyser les critères généralement pris en compte dans la gestion des cantines scolaires par une
collectivité locale.

1) Que pensez-vous des tarifs actuellement pratiqués par la commune ?


Recommanderiez-vous un tarif différent ?

• Les prix facturés actuellement

Le prix facturé à l'usager pour un repas, par la commune de Villeneuve, est de 3,10 €. Le prix moyen facturé
par les autres communes est de 3,90 € (étude comparative des tarifs pratiqués dans plusieurs villes du
département). Une seule ville facture actuellement un repas en dessous des 3,10 €.

Qui plus est, ce tarif de 3,10 € ne couvre même pas le coût d'achat d'un repas à l'ESAT. En effet ce dernier
facture la commune 3,20 € par repas (401 088,00 / 125 340 = 3,20 €).

Le problème financier pour la commune de Villeneuve (d'après les éléments fournis par la comptabilité
administrative de l'ordonnateur) est que ce tarif est très inférieur au coût réel d'un repas qui est de 8,97 €.
(1 124 138,00 / 125 340 = 8,97 €).

Le coût d'un repas standard (étude réalisé par le cabinet REXCO) est de 8,17 €

• Coût d'un repas tel qu'il existe aujourd'hui dans la commune de Villeneuve.

I) Achat repas à l'ESAT 401 088/125 340 3,20


Charges de personnel hors confection des repas 562 248/125 340 4,486
Fluides et produits d'entretien 77 700/125 340 0,62
Frais de gestion 34 600/125 340 0,276
Frais de structure 48 502/125 340 0,387
II) Total autres frais 5,769
Total 8,969

• Coût d'un repas standard dans le cas d'un marché public, selon le cabinet Rexco

I) Achat repas 3,10


Charges de personnel hors confection des repas 3,80
Fluides et produits d'entretien 0,62
Frais de gestion 0,30
Frais de structure 0,35
II) Total autres frais 5,07
Total 8,17

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En conséquence, il reste à la charge de la commune (donc du contribuable) par repas : 8,97 - 3,10 = 5,87 €.

Au vu de ces études, il apparaît :

- un prix facturé à l'usager (3,10 €) inférieur à la moyenne (3,90 €) ;

- un coût de revient du repas (8,97 €), supérieur au coût standard (8,17 €).

• Recommandations tarifaires

D'un point de vue purement financier (pour arriver tout simplement à l'équilibre) il faudrait que la commune
de Villeneuve facture chaque repas à son coût de revient réel, soit 8,97 €.

Compte tenu du décret 2006-753 du 29 juin 2006 relatif aux prix de la restauration scolaire pour les élèves
de l’enseignement public qui précise :

- dans son article 1 : " les prix de la restauration sont fixés par la collectivité qui en à la charge",

- dans son article 2 : "les prix ne peuvent être supérieurs au coût résultant des charges supportées au
titre de la restauration",

8,97 € est le prix maximum, par repas, que pourrait proposer la commune de Villeneuve à ses usagers.

La commune est confrontée à la réalité sociale. La montée du chômage et l'augmentation de la précarité sur
la commune sont alarmantes. De plus la politique municipale mise en place veut privilégier la cohésion
sociale.

Dans un tel contexte, il parait difficile (au risque d'augmenter encore les difficultés financières des usagers)
de pratiquer un tarif de 8,97 € par repas. Ce tarif est disproportionné par rapport aux tarifs pratiqués dans les
autres communes du département.

Il paraît également possible d'envisager de réduire le coût de revient d'un repas afin de minimiser l'impact
sur les dépenses de la commune.

Il faudrait optimiser la gestion des cantines. A cet effet, il serait intéressant d'analyser les dépenses par
groupe scolaire en s'appuyant par exemple sur :

- le taux de fréquentation (Y'a-t-il du gaspillage ? Les utilisateurs s'inscrivent ils à l'avance ou le jour-
même ? Y'a-t-il des places encore disponibles ou fonctionne-t-on à pleine capacité) ?

- la gestion des effectifs (10 personnes pour 19 500 repas dans le groupe scolaire C et 11 personnes
pour 27 200 repas dans le groupe scolaire B).

Au vu de tous ces éléments, il parait recommandable :

- d'augmenter au minimum le tarif usager par repas de 0,10 € pour couvrir au moins le coût de
confection d'un repas, indépendamment des autres charges.

- d'envisager même un prix supérieur, autour de la moyenne des autres communes (3,90 €) en
pratiquant un tarif adapté en fonction des revenus des parents et/ou du quotient familial.

Une dernière piste à envisager est la possibilité de mettre en place des repas "Bio", ce qui d'après l'énoncé,
couterait 0,58 € de plus qu'un repas traditionnel ?

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2) Quels sont les critères qui doivent généralement être pris en compte, par une collectivité locale,
pour déterminer les tarifs des cantines scolaires ?

En matière de tarifs des cantines scolaires, une collectivité locale tient généralement compte des critères
suivants :

- le coût de revient réel d'un repas

Et ce, quel qu'en soit le mode d'élaboration (interne ou externe)

- le taux de fréquentation des établissements

Le nombre de repas servis va avoir un impact sur le coût global d'un repas :

o réalisation d'économies d'échelle ;

o répartition des charges fixes.

- l'état des finances de la commune

Il est évident qu'une commune déjà largement endettée ne pratiquera probablement pas les mêmes tarifs
qu'une commune moins endettée, même si la plupart des communes sont structurellement endettées.

- le tissu social des administrés de la commune

Plus il y aura de chômeurs et/ou de personnes en difficultés financières dans la commune, plus cette
dernière en tiendra compte pour fixer les tarifs des repas (Ceci rejoint statistiquement le critère précédent !)

- la qualité des repas

Plus la commune souhaitera fournir des repas équilibrés et/ou une nourriture "bio", plus le coût de revient
sera élevé.

- l'âge des enfants fréquentant les cantines scolaires

Le coût de revient par repas n'est probablement pas le même en maternelle qu'en terminale même si en
maternelle, l'encadrement est plus important.

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B. Décision relative au mode de gestion de la restauration scolaire

1) Quels paramètres doit-on prendre en compte pour mener une analyse de type « avantages1
inconvénients » (balance) de la gestion des cantines scolaires, autant eu termes financiers que
qualitatifs ? Compte tenu des informations dont vous disposez, proposez cette analyse pour les
trois modes de gestion de la restauration scolaire.

Il convient de mener une analyse de type "coûts / avantages" en tenant compte des paramètres suivants :

• Avantages

o Avantages financiers :

ƒ Diminution du coût de confection d'un repas,

ƒ Diminution des coûts de fonctionnement,

ƒ Réduction des coûts d'investissement.

o Avantages qualitatifs

ƒ Maitrise du processus (fabrication, distribution,…) et donc du contrôle qualité

ƒ Meilleure satisfaction des clients (administrés) si le coût diminue

ƒ Flexibilité

ƒ Maintien et/ou création d'emplois sur la commune

• Inconvénients

o Inconvénients financiers :

ƒ Augmentation du coût global du repas

ƒ Augmentation des dépenses pour la commune

o Inconvénient qualitatifs :

ƒ Risque social (perte d'emplois notamment si externalisation)

ƒ Assurer le suivi d'un prestataire extérieur, risque de dépendance

ƒ Impossibilité de contrôler complètement la qualité des repas, voire du service

Les modes de gestion envisagés par la commune :

Pour rappel, la commune dispose de trois types de gestion de restauration scolaire :

- la régie qui correspond à l'internalisation du processus. Donc la commune va assurer la gestion


complète de la restauration (de la confection à la distribution aux enfants dans les cantines). La
collectivité assume l'ensemble des prestations et des coûts ;

- le marché public, qui est la solution intermédiaire où seule la confection des repas est externalisée.
Tout le reste est géré par la collectivité. C'est la solution actuellement retenue par la municipalité de
Villeneuve. Les repas sont confectionnés par l'ESAT.

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- la délégation quasi-totale est la délégation de service public qui consiste en la gestion en direct par
un prestataire privé de tout le process (production, gestion du personnel, distribution,…). La
commune supportant seulement les frais de structures (amortissement du matériel et du mobilier).

Nous appliquons notre analyse de type coûts / avantages aux trois modes de gestion proposés.

Pour la régie :

Avantages Inconvénients (coûts)


Financiers : Financiers :
- Possibilité d'optimiser la gestion des coûts car - Coût plus élevé => soit 8,969 + (3,30 - 3,20) =
complète maitrise du processus 9,07 €

- Personnel plus couteux


Qualitatifs : Qualitatifs :
- Contrôle total de la chaîne qualité. - Assurer la gestion du personnel (climat social
tendu sur la commune, statut des employés…)
- Meilleure gestion des risques sanitaires.
- Gestion du budget municipal (coût élevé du
- Meilleure proximité (le personnel appartient à la repas)
commune).

- Maintien des emplois / voire création pour la


confection.

- Possibilité de mettre en place des repas "bio".

Pour le marché public :

Avantages Inconvénients (coûts)


Financiers : Financiers :
- Maitrise des coûts (sauf confection) - Non maitrise des coûts de confection

- Coût inférieur à la régie - Coût de revient supérieur au coût facturé aux


usagers
Qualitatifs : Qualitatifs :
- Maintien de l'ESAP (image de la commune) - Contrôle partiel de la qualité (risques sanitaires)

- Maintien des employés communaux

- Continuité du service

Pour l'externalisation (délégation de service public) :

Avantages Inconvénients (coûts)


Financiers : Financiers :
- Coût moins élevé - Une moins bonne qualité pourrait engendrer une
baisse d'affluence => Baisse des recettes
- "Variabilité" le coût de revient d'un repas
Qualitatifs : Qualitatifs :
- Gestion plus facile, un seul interlocuteur. - Risque de dépendance

- Perte d'emplois potentielle

- Très peu de contrôle sur la qualité

- Gestion des appels d'offre

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2) Compte tenu de votre analyse précédente, confronter chacun des trois modes de gestion de la
restauration scolaire aux axes stratégiques du projet de ville. Est-ce qu'un mode de gestion de la
restauration scolaire se dégage et vous semble mieux adapté à la commune de Villeneuve ?

La municipalité a élaboré un projet stratégique autour de cinq axes que sont :

- accélérer le développement économique ;

- privilégier la santé et la cohésion sociale ;

- accélérer le développement culturel, sportif et loisir ;

- renforcer la sécurité ;

- s'engager dans une politique active en faveur du développement durable.

La gestion de la restauration scolaire de la ville de Villeneuve est cohérente avec deux des axes
stratégiques développés par la municipalité.

- axe « Privilégier la santé et cohésion sociale » :


L'aspect social est pris en compte par une facturation inférieure au coût réel (cohérent avec le
contexte économique et social de la commune) et la volonté de maintenir l'emploi au sein de la
municipalité.

- axe « S’engager dans une politique active en faveur du développement durable »


La municipalité souhaite proposer des repas "bio" aux enfants de la commune. Il resterait à en
définir les modalités (quel(s) groupe(s) scolaire(s) concerné(s) ? Combien de jours par semaine ?...

Confrontation des trois modes gestion proposés aux axes stratégiques.

- La régie
C'est le système qui permet la meilleure maîtrise de la restauration. Cela répond complètement à
l'obligation pour la municipalité de s'assurer de la qualité des produits, elle est responsable des
enfants (surveillance, sécurité, santé…).

La régie permettrait également à la municipalité de proposer des repas certifiés Bio.

La gestion de la restauration sous forme de régie est par en revanche le système le plus couteux
pour la municipalité, mais il convient de prendre en compte :

o la possibilité d'optimiser les charges de personnel (meilleure répartition) ;

o l'éventualité de recrutement de personnel supplémentaire pour la confection ;

o le possibilité d'augmenter le coût moyen du repas facturé en pondérant celui-ci par les
revenus des familles.

Ces arguments seraient en adéquation avec la volonté de renforcer la cohésion sociale.

- Le marché public
Tout comme la régie, il permet de répondre aux deux axes stratégiques :

o possibilité de mettre en place des repas plus équilibrés (coût à déterminer) ;

o Cohésion sociale par le recours à l'ESAT (lutte contre toute forme d'exclusion).

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La différence étant qu'avec ce mode de gestion, la municipalité n'a pas la main mise complètement
sur le contrôle de la restauration proposée.

- La délégation de service public


Ce mode de gestion, qui recourt à l'externalisation de la quasi-totalité de la gestion de la restauration
collective, n'est pas incompatible avec la volonté de la mise en place de repas plus équilibrés. Ce
serait probablement même le moyen le plus "économique" pour mettre ne place des repas bio
sachant que c'est le mode de gestion qui permet d'obtenir le coût de revient du repas le plus faible.
(Cohésion sociale)

Cela pourrait permettre de proposer des repas moins chers que les autres modes de gestion ou de
permettre à la municipalité d'optimiser son budget (à prix de vente égal).

Les inconvénients majeurs résident :

o dans la perte d'emplois éventuels si la gestion de la restauration était externalisée (au


minimum perte de statut si le personnel était conservé) ;

o dans la perte de contrôle par la municipalité de la qualité des repas fournis.

Le mode de gestion le mieux adapté, par ordre de préférence.

1) La municipalité aurait tout intérêt, sous réserve que la transition soit possible et acceptée (climat social), à
recourir à la régie qui semble être le mode de gestion le plus adapté à la politique projetée par la
municipalité. Cette solution devra s'accompagner d'une maîtrise du budget.

2) Il paraît tout à fait possible de conserver l'ESAT (marché public).

3) La délégation complète de service public semble la moins bonne option, elle ne répond pas complètement
aux axes à développer par la commune (cohésion sociale notamment). En revanche, ce serait, d'un point de
vue financier, la meilleure solution pour la commune.

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