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Gestion des ressources

humaines
Gestion des ressources humaines

ACQUISITION DES
RESSOURCES HUMAINES

abdi a 1
OBJECTIFS
OBJECTIFS VISÉS
VISÉS
 Montrer comment doit opérer l’entreprise pour
acquérir les ressources humaines dont elle a
besoin à tout moment.
 Initier les participants aux processus liés à
l’acquisition des ressources humaines
PROGRAMME
PROGRAMME ENVISAGÉ
ENVISAGÉ

• L’analyse et l’évaluation des emplois.


• Le processus de recrutement – sélection.
• L’intégration et l’adaptation des ressources
humaines.
abdi a 2
QUELQUES RAPPELS

abdi a 3
INTRODUCTION
 La Gestion des Ressources Humaines renvoie
à deux concepts qu’il y a lieu de distinguer :

– la fonction ressources humaines,


– le service des ressources humaines.

Mais …

abdi a 4
… aux finalités complémentaires :
1. Choisir et qualifier les hommes dans
l’organisation.
- prévoir les besoins en effectifs
et en compétences à plus ou
moins long terme,
c’est …

- définir les missions, les tâches


les pouvoirs et responsabilités l’acquisition
de chacun,
des
- Sélectionner, recruter et intégrer
Ressources
de nouveaux salariés dans Humaines .
l’entreprise. abdi a 5
2 . Aider à un travail collectif efficace.
- Mettre en place une organisation
du travail efficace et motivante,
- évaluer l’activité professionnelle
et les résultats obtenus et, c’est, la
rémunérer en conséquence,
- agir sur la mobilité interne : conservation
engager les promotions, des
mutations et reclassements qui Ressources
s’avèrent utiles,
Humaines .
- assurer une qualité de vie au
travail qui influe sur les résultats
et la motivation des salariés.

abdi a 6
3. Faire face aux enjeux , aux besoins de
développement des hommes et de
l’entreprise.
l’entreprise

c’est le
former
développement
des
les HOMMES Ressources
Humaines .
de l’entreprise.

abdi a 7
La Gestion des Ressources Humaines

est donc un ensemble d’activités qui


consistent en :
- l’acquisition,
- la conservation et,
- le développement
des compétences dont une
organisation a besoin pour réaliser
ses objectifs actuels et à venir.
venir
abdi a 8
Un objectif économique
 Contribution à l’efficacité et aux résultats
financiers de l’entreprise, par la mise à
contribution efficace du principal moyen de
réalisation de ses objectifs: « Les hommes »

 Meilleur choix des candidats lors de la sélection,en rapport avec un


référentiel « analyse et description des emplois »
 UN OBJECTIF ECONOMIQUE
Utilisation rationnelle des compétences de tous les membres de
l’organisation
 Affectation d’objectif individualisé
 Rationalisation des niveaux de décision,
abdi a 9
UN OBJECTIF HUMAIN

 Travailleur satisfait de la manière d’être géré

 prise en compte des besoins et des aspirations des


individus,
 amélioration des relations interpersonnelles (système et
circuits de communication)
 amélioration des relations d’autorité (système de
leadership, système d’information
abdi a 10
 Amélioration des conditions de travail
UN OBJECTIF D’ACTUALISATION

 Objectif de réalisation d’un équilibre permanent entre l’atteinte


des buts de l’organisation et des attentes des individus, par le
développement :
 des compétences de chacun
 des comportements

pour faire face aux changements multiples (économiques,


technologiques …)

abdi a 11
Objectif de réalisation d’un équilibre
permanent

Objectifs
sociaux
Elevé
Survie menacée Zone de performance
III IV

Moyen
I II
Défaillance Blocages sociaux

Faible

Faible Moyen Elevé


Objectifs
économiques
• Seule la zone IV est tolérable à terme
• La zone I annonce la mort proche
abdi a de l’entreprise 12
• Les zones II et III sont porteuses de difficultés
La Gestion des Ressources Humaines
consiste à
acquérir, … conserver et … développer
le personnel d’une organisation.
 Cette gestion s’inscrit dans un processus de planification :
 après avoir identifié et défini les objectifs à C, M et Long terme de l’entreprise,
il faudra également définir les moyens de réalisation de ces objectifs à savoir:

 les hommes les techniques et les finances


 A chaque fois que les objectifs de l’entreprise changent,

 il est nécessaire de réviser les descriptions d’emplois ,


redéfinir les objectifs individuels et éventuellement la
structure des effectifs.
abdi a 13
La Planification de la Ressource Humaine
Objectifs globaux
Directions
Politique fonctionnelles
de GRH
Politiques par fonction opérationnelles

MOYENS RESSOURCES MOYENS


Financiers HUMAINES Matériels
Ratios Inventaire RH
Organigrammes
Évaluation
BESOINS
Liés au en Liés aux
recrutement EFFECTIFS remplacements

Études Contraintes
spécifiques PLANS RH internes et
abdi a
externes 14
PLANS RH

Plan
Plan de
de Plan
Plan Plan
Plan de
de formation
formation
recrutement
recrutement d’amélioration
d’amélioration
des
des conditions
conditions
de
de travail
travail

•Perfectionnement
Adaptation •Organisation
•Recyclage
au poste •gestion
•Formation
•communication spécialisée

Plan
Plan dede Carrières
Carrières
// gestion
abdi ades
gestion des 15
compétences
compétences
LA CONNAISSANCE DES HOMMES DANS LE
PROCESSUS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
EVALUATION
DESCRIPTION
POSTE
POSTE/EMPLOI
EMPLOI

DECISIONS DE
Choix critères
GESTION DES Classification
CARRIERES

Qualification Rémunération
•SYSTEME APPRECIATION
DES RESULTATS ET MAITRISE
DES POSTES / EMPLOIS
• ANALYSE MOTIVATIONS
Salaire
• DETECTION POTENTIELS
individuelle

abdi a 16
LA NOTION D’EMPLOI

abdi a 17
CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions & enjeux
ELÉMENT CHAPITRE
CLE MAJEUR

des des
stratégies de conventions
rémunération collectives
et de GRH
la classification
des emplois

renvoie de façon spécifique


à une série d’enjeux
abdi a 18
CLASSIFICATION DES EMPLOIS : dimensions & enjeux

ue
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So s
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n

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t an contribuent

su ct
o r
p à lui conférer cette

r l ur
i m

es es
on PLACE CENTRALE
S
dans les systèmes de
GRH

Sa dimension fréquemment
contractuelle,

Dans la multiplicité de ces dimensions, nous pouvons


abdi a 19
en distinguer une série schématisée comme suit :
DIMENSIONS ET ENJEUX- CLÉS DE LA CLASSIFICATION

ACCOMPAGNEMENT DE
INTÉGRATION STRATÉGIE DE L’ ENTREPRISE
RESSOURCES ECONOMIQUE
HUMAINES

RÈGLEMENT CLASSIFICATION
CLASSIFICATION STATUT ET
CONVENTION DES
DES RECONNAIS-
NÉGOCIATION EMPLOIS
EMPLOIS SANCE

FLEXIBILITÉ STRUTURATION ET
ORGANI-
CHANGEMENT abdi a
SATION20
.1. LA DIMENSION ECONOMIQUE :
argent
 Parler classification, c’est d’abord parler
• dans les aspects de compétitivité de l’entreprise et
d’impact de la fixation des minima salariaux liés
aux différents niveaux de classification, notamment
ses premiers niveaux, là où la tension/pression sera
nécessairement la plus forte

• l’impact économique se manifestera aussi dans les


choix opérés en matière de nombre de niveaux (la
. croissance du nombre de niveaux tend à accroître
les coûts “ mécaniques ” de la classification lors de
sa mise en œuvre) ;
• socle de la gestion du salaire de base, la
classification va également structurer la constitution
des dispositifs d’avantages sociaux, et des coûts
qui en découlent ; elle va ordonner l’accès aux
différents statut de cadre,maîtrise,exécution.
abdi a 21
2 . STATUT & RECONNAISSANCE

 Déjà évoquée dans ses aspects économiques, la référence au statut


statut
est un des enjeux majeurs de la classification :
la classification aboutit à
une position relative dans la hiérarchie.
Une des exigences, est justement, d’éviter que la classification ne se
réduise à cette position mais au contraire lui donne un sens et une
dynamique grâce au lien opéré avec d’autres aspects liés à la
AU FINAL
Gestion des Ressources Humaines.

LE STATUT ET LA “ POSITION ”
RENVOIENT À LA RECONNAISSANCE PAR L’ENTREPRISE
D’UNE VALEUR PROFESSIONNELLE,
CELLE DES RESPONSABILITÉS CONFIÉES
OU
abdi a 22
CELLE DE L’INDIVIDU LUI - MÊME.
3. STRUCTURE / ORGANISATION
 C’est un besoin essentiel pour les entreprises.
Une des raisons, sinon la raison première,
première du lancement
d’un projet est bien la mise en ordre de l’organisation par
une analyse et une description structurantes des emplois,
emplois
des compétences ou des responsabilités.
responsabilités
 C’est, dans beaucoup de cas, un des moyens que va utiliser
la DRH pour “ lire l’organisation ” afin de bien la connaître
et de pouvoir apporter une valeur ajoutée sur des aspects
tels que la gestion des salaires, les parcours de carrières,
l’analyse des compétences …
 Un des risques de cette opération de “ structuration ” est de
rigidifier l’organisation
 C’est le cas lorsque l’entreprise se livre à la description
détaillée des postes, où chaque tâche fait l’objet d’un
relevé minutieux. abdi a 23
Ce risque éclaire un autre enjeu, présenté ci-après
4. FLEXIBILITE & CHANGEMENT
Structurer sans rigidifier : voilà l’enjeu.
rendre compte

des métiers, des spécialités, des responsabilités


Dans ce type et des rôles professionnels,
d’environnement sans figer l’organisation.
la classification doit revêtir une forme adaptée et spécifique :
une forme qui autorise
l’évolution des rôles sans remettre en cause,
en permanence, leur position relative.
 C’est notamment ce contexte de changement qui a produit
une évolution des dispositifs de classification vers des
solutions qui sont effectivement construites sur un
nombre très limités de niveaux afin de supprimer
l’essentiel des rigidités qui résultent de la mobilité des
hommes et des organisations.
abdi a 24
5. REGLEMENT / CONVENTION / NEGOCIATION
Parce qu’elle
la
détermine les la
classification des définit la valeur
perspectives classification revêt
emplois revêt professionnelle
d’évolution une
une dimension
dimension de l’emploi ou
salariale conventionnelle
conventionnelle de l’individu

 Lorsque la classification fait l’objet d’un accord,


la dimension négociation peut se révéler extrêmement
importante. La négociation sur la démarche ou la méthode
est la solution la plus recherchée : il s’agit dans ce cas de
trouver un accord sur le déroulement et les modalités
d’élaboration, non sur le résultat des travaux.
Attention !.. … la négociation va porter sur le résultat,
dans bien c’est à dire la position des fonctions dans
la classification, avec les risques liés à
des cas … 25
un éventuel abdi a
clientélisme.
6. INTEGRATION RESSOURCES HUMAINES
ou
un élément La classification est-ce la fondation
parmi d’autres des emplois de l’édifice sur
dans le “ puzzle ” lequel l’entreprise
de la stratégie • Est-elle va mettre en œuvre
des RH ? ses systèmes de
G RH ?
 Comment les entreprises doivent-elles traduire cette
stratégie avec la classification des emplois :
- par une utilisation optimale de la classification
conventionnelle ?
- par une classification basée sur des critères ou des
compétences transversales ?
- ou par une approche originale destinée à
accompagner la mise en œuvre de la stratégie ?
QUELLES QUE SOIENT L’APPROCHE RETENUE ET LA VISION QUE
PEUT EN AVOIR LA DRH, LA CLASSIFICATION
abdi a
RESTE UN ELEMENT-
26
CLE DE LA STRATEGIE GLOBALE RESSOURCES HUMAINES.
7. ACCOMPAGNEMENT DE LA STRATEGIE DE L ’ENTREPRISE
En conclusion
c’est bien là que réside l’enjeu essentiel de la
classification des emplois, en répondant aux
questions

est-il, en en phase avec est-il, la meilleure


la façon dont l’entreprise réponse aux exigences qui
veut atteindre sont actuellement
NOTRE SYSTEME faites aux RH ?
ses objectifs ? DE CLASSIFICATION
DES EMPLOIS …
est-il, en harmonie avec
Répond t-il de façon
adaptée aux attentes des l’ensemble des dispositifs
salariés ? de Gestion des R H ?

C’EST L’ENSEMBLE DE CES QUESTIONS QUE LES ENTREPRISES


DOIVENT REPRÉSENTER DANS LEUR MODÈLE D’AMÉLIORATION
DES RÉSULTATS DE L’ENTREPRISE
abdi a GRÂCE AUX RESSOURCES
27
HUMAINES.
L’ANALYSE DES EMPLOIS
DEFINITIONS

Processus permettant de tracer le profil d’un


mploi avec toutes ses composantes :
- la description de l’emploi et de ses exigences,
- la méthode permettant de recueillir et
d’analyser tout les faits reliés à cet emploi » .
( L. SEKIOU )

« Démarche consistant à décomposer les faits


relatifs à un emploi de manière à :
- déterminer les parties composantes de cet
emploi avec les qualités requises du travailleur
appelé à l’occuper,
- consigner ces renseignements sous forme
pratique et aisément utilisable
abdi a
». ( OECE ) 28
L’ANALYSE DES POSTES
DEFINITIONS

Processus qui permet de constater (par l’observation


et « l’étude ») et de rapporter l’information pertinente
qui concerne la nature d’un poste spécifique.
C’est la description des tâches que contient ce
poste et des habiletés, connaissances, capacités
et responsabilités requises par le travailleur pour
bien exécuter le travail, ainsi que ce qui différencie
ce poste de tous les autres.

Recueillir les faits concernant un poste,


Rédiger des descriptions basées sur ces faits et
Préparer les spécifications à partir des descriptions
en termes d’exigences pour le poste » .
abdi a 29
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
Analyse des situations de travail

 Les différents niveaux d’appréhension des situations de


travail, (famille professionnelle, emploi, poste)

 Les différentes composantes d’un poste de travail


(missions, activités, tâches)

Référentiel poste de travail

Activités  Conditions d’exercice


 Tâches …

abdi a 30
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Concepts

abdi a 31
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• De l’analyse des situations de travail au référentiel d’emploi
• Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail :
• Ensemble des situations de travail: le Métier: Correspond au domaine
d’activité de l’entreprise .Exemple: Aéronautique, construction
automobile,construction navale…
• La famille professionnelle : Correspond au regroupement des différentes
situations de travail d’une structure qui participent de la même finalité.
• Exemple : emplois administratifs (ADM,paie, sociale,..)

• L’emploi : L’emploi type est un dénominateur commun. Il s’agit de situations de


travail qui factorisent généralement plusieurs postes de travail dans une
organisation. C’est un regroupement de postes très proches les uns des autres,
si l’on considère les activités réalisées et les compétences mises en œuvre.
• Exemple : emploi de secrétaire
• Le poste de travail : situation de travail individuelle et localisée (une personne
par poste de travail). Une fiche de poste décrit les missions, les activités et les
tâches que doit accomplir un agent nominativement identifié, dans une structure
donnée ainsi que les compétences requises pour tenir ce poste.
• Exemple : secrétaire au département (RH, comptabilité, approvisionnements
etc.…)

abdi a 32
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Les différentes composantes d’un emploi
• Les missions : Elles expriment le sens du poste ou de
l’emploi. Elles correspondent aux différentes finalités et sont
déclinées en grands domaines ou secteurs d’activités.
• Exemple : diriger une équipe
• Les activités : Elles correspondent à ce que fait
concrètement son titulaire. Elles expriment la façon dont il
doit s’y prendre concrètement pour accomplir chacune de ses
missions. Il s’agit du niveau le plus fondamental de la
description d’un poste de travail ou d’un emploi, parce qu’il
constitue ensuite le point de passage obligé vers la description
des compétences requises.
• Exemple : animer une réunion de travail, mener des
entretiens d’évaluation
• Les tâches : Elles correspondent aux différentes opérations qui
doivent être effectuées pour réaliser correctement chaque activité.
Elles expriment, comme les activités, ce que fait ou devrait faire,
concrètement, le titulaire du poste ou de l’emploi, mais avec un
niveau de précision plus important qui renvoie directement à la
description des procédures.

Exemple : définir l’ordre duabdi


joura de la réunion: 33
contacter individuellement les participants afin de les motiver
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Référentiel de compétences

  Connaissances requises

  Savoir-faire requis Niveau de


niveau de maîtrise: savoirs à mobiliser, à combiner
à
 Qualités et aptitudes requises
déterminer
 Ressources de l’environnement à maîtriser
• Réseaux documentaires
• Dictionnaires(banque) de données
• Associations professionnelles
• Réseaux de clientèle
• Observatoires
• Réseaux informatiques
• Banques de projets
• Référentiels de procédures….
abdi a 34
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Agir avec compétence:nécessité de conceptualiser
• Ressources
Ressources Activité, Contexte et
incorporées exigences
•Connaissances professionnelles
•Savoir-faire
•Ressources D
physiologiques E
•Ressources
Activité 1 S
Résultat
émotionnelles T
•Culture  Taches, s
•Valeurs  Situation, Valeur I
•…  ..
ajoutée N
A
Ressources de Activité 2 T
l’environnement  .. A
•Réseaux  .. Résultat I
documentaires
 .. s R
•Banques de Valeur E
données ajoutée
•Réseaux Activité 3
abdi a 35
d’expertise  ..
•…  ..
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Les deux axes de la compétence

L’individu se
Distanciation
positionne face
Conceptualisatio
à un problème
n
et non dans le
« Comprendre »
problème
Compétences

Axe de
C2 l’activité :
impératif
de
performan
C1 ce
Comportement
Activité
« Réussir »
abdi a 36
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Présentation des compétences: autre exemple
• (grille d’analyse de Lafarge-Coppee, L’essentiel du management, 1995)
• Caractéristiques personnelles :

– Approche des problèmes : capacité à analyser et à faire la synthèse de problèmes


complexes
– Capacité dans l’action : capacité à décider, en se dotant de moyens adaptés aux
objectifs et à la dimension des problèmes
– Maîtrise de soi : stabilité émotionnelle et confiance en soi ; résistance nerveuse et
capacité à tirer des leçons

• Caractéristiques dans les rapports avec les autres :

– Réceptivité : disponibilité. Ouverture aux idées des autres. Souplesse d’esprit


– Animateur, sens de l’équipe : savoir se faire comprendre et associer son équipe
aux décisions. Coordonner l’action de l’équipe avec efficacité.
– Sens moral : respect et loyauté vis-à-vis d’autrui. Responsable dans ses
engagements.

• Comportement dans l’organisation :

– Insertion/intégration : respect de l’organisation. Adhésion aux normes et aux


valeurs de l’organisation.
– Force de proposition : compétences reconnues par les pairs et la hiérarchie.
– Capacité à représenter l’entreprise abdi a
de l’extérieur : négociateur, représentatif37de
son organisation vers l’extérieur.
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• )
Compétences universelles pour les cadres supérieurs (d’après Thornton et Byham,

• •Négociation
Présentation orale
• •Esprit d’analyse
Communication orale
• •Jugement
Communication écrite
• •Créativité
Analyse des problèmes de l’organisation
• •Prise de risque
Ecoute des problèmes de l’organisation
• •Décision
Analyse des problèmes hors organisation
•Connaissances techniques
• Ecoute des problèmes hors organisation
• et professionnelles
Planification et organisation
•Energie
• Délégation
•Ouverture des intérêts
• Contrôle
•Initiative
• Développement des subordonnés
•Tolérance au stress
• Sensibilité
•Adaptabilité
• Autorité sur l’individu
•Indépendance
• Autorité sur un groupe
•Motivation
• Ténacité
abdi a 38
Concepts clés de l’analyse des emplois
– La compétence collective : elle se reconnaît à …

  Une élaboration de représentations partagées, une image commune :


• Représentation commune d’un problème opérationnel (dysfonctionnement …) ou
d’un objectif à atteindre
• Accord collégial sur les modalités de traitement d’un dossier
• Existence de systèmes communs de références, de schémas communs
d’interprétation

  Une communication efficace, un code et un langage commun :


• Existence d’un langage spécifique au groupe
• Mise en commun rapide des informations pertinentes
• Adaptation des langages et des modes de communication aux situations vécues
collectivement (activités de routine, situations d’urgence, inédites …)

  Un savoirs - coopérer entre les membres de l’équipe :


• Capacité à négocier « à froid » les conflits
• Visibilité de la contribution attendue de chacun à la performance collective

  Un savoir apprendre collectivement de l’expérience :


• Formalisation et utilisation des résultats
• Existence et fonctionnement de processus de capitalisation des pratiques
professionnelles
• Fonctionnement de groupes d’échanges abdi ade pratiques 39
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
Capacité « Ensemble de dispositions et d’acquis constatés chez un
individu,
généralement formulés par l’expression : être capable de … »

Compétence Mobilisation par un individu dans un contexte donné, d’un certain


nombre de ressources afin de réaliser une performance.

Performance « Résultat obtenu par une personne lors de la réalisation d’une


tâche spécifique dont l’exécution obéit à des règles préétablies ».
Ce qui sera analysé ici, ce n’est pas la capacité à faire, mais le
niveau de qualité du produit réalisé par rapport à des objectifs
opérationnels

Qualification Jugement officiel et légitimé qui reconnaît à une ou plusieurs


personnes les capacités requises pour exercer un métier, un
emploi, une fonction (diplôme, grade
abdi a
..) 40
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• L’emploi
Emploi

Mission 1 Mission 2 Mission 3

Act Act Act Act Act Act Act Act


A B C D E F G H

T T T T T T T T T T T T T T T T
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

abdi a 41
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Exemple de référentiel d’emploi pour un responsable de formation

Emploi
Responsable de
formation

Mission 1
Diriger une
équipe

Activité A
Animer une
réunion

Tâche 1 Tâche 2 Tâche 3 Tâche 4 Tâche 5 Tâche 6


Cerner le Définir Composer le Programmer Rédiger la Préparer la
sujet de la l’objectif de groupe abdi a la réunion convocation réunion
42
réunion la réunion
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
Du référentiel d’emploi au référentiel de compétences: Exemple d’un référentiel de compétences pour un
responsable de formation: Un référentiel de compétences détaille ce que doit savoir maîtriser un agent
pour tenir un poste ou un emploi donné. Ces documents sont formalisés sous forme de fiches plus
ou moins exhaustives en fonction des objectifs qui leur sont fixés

Ressources incorporées
Qualités et aptitudes

requises (capacité à)

Connaissances requises Savoir-faire requis Qualités et aptitudes

(capacité à)
(capacité à)
requises (capacité à )
Connaître le statut et le rôle Prendre la parole en Ecouter Collecter des informations
des différents participants public Accepter le point de vue utiles au groupe par
Maîtriser les techniques Synthétiser les d’un participant sans différents canaux
d’animation de réunion informations émanant porter de jugement de Intégrer ponctuellement
Maîtriser les principes de la du groupe valeur dans le groupe de travail
dynamique des groupes Réguler les prise de Reformuler des experts extérieurs à
Maîtriser les codes culturels parole dans le groupe Anticiper les conflits dans l’organisation
véhiculés par le groupe Créer une atmosphère un groupe Mettre en place un
propice au travail de Etre attentif aux gestes et dispositif de mise en
groupe mimiques des participants
Motiver le groupe œuvre des décisions
Traiter les points
inscrits

abdi a 43
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Identification du niveau de maîtrise des compétences
requises
• Deux façons de procéder :
  Décrire chaque compétence avec une formulation
suffisamment détaillée pour en préciser en même temps le
niveau.
• Exemple : « savoir rechercher des textes relatifs à la
réglementation sur la formation continue afin de les
appliquer à un projet spécifique »
  Définir préalablement des niveaux applicables à chaque
domaine de compétences, puis identifier le niveau de maîtrise
requis pour chaque compétence du référentiel.
• Niveau 1 : Maîtrise du vocabulaire
• Niveau 2 : Capacité à mettre en œuvre partiellement cette
compétence
• Niveau 3 : Capacité à mettre en œuvre complètement cette
compétence de façon autonome
• Niveau 4 : Correspond à une réelle expertise

abdi a 44
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
Compétences requises Compétence relationnelle d’un cadre
Compétences acquises
Etre acteur de
Faire communicatio
autorité n Travailler
en
équipe

N4
N3
Mobiliser
Négocier N2 une
équipe
N1

Prendre en Etre
compte les développe
orientations ur de
du service nouveaux
Etre abdi a
prestataire de services45
services internes et
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• En synthèse …
• « Définir les emplois/fonctions, c’est permettre à chacun de savoir qui fait quoi, comment, pourquoi et pour
qui. C’est donner la possibilité à chacun de savoir « à quoi sert » le poste qu’il occupe dans l’entreprise, le
service et dans quel sens orienter son action ».

Fonction/ Emploi
But général, responsabilités
Ce pour quoi j’existe dans la structure Missions
Ce dont on est chargé à un niveau très Actions que je dois accomplir pour jouer mon
général rôle dans le groupe social
Ce à quoi je sers dans la structure
« J’ai pour mission de … »
S’exprime par: Activités
C’est le résultat Observable d’un
ensemble de Taches
Se caractérise par: Sélectionner les candidats »

Compétences requises + niveau


Ce sont les moyens pour agir
Qui exige de l’individu Savoirs, savoir-faire, savoir être
abdi a 46
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• Contenu d’une fiche de poste

Les informations
La mission
à recevoir

Les relations hiérarchique


Les taches
et fonctionnelle

Les pouvoirs Les objectifs

Les responsabilités Les critères d’évaluation

Les informations à
Les conditions d’accès
transmettre

abdi a 47
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
Mission : Actions que je dois accomplir pour jouer mon rôle dans le groupe social ,Ce à
quoi je sers dans la structure, J’ai pour mission de….

Taches: Elles correspondent aux différentes opérations qui doivent être effectuées pour
réaliser correctement chaque activité
Pouvoir: Reflète l’autonomie, les décisions que je suis habilité à prendre, sans l’aval de
la hiérarchie
Responsabilité : A chaque pouvoir correspond la responsabilité, j’assume l’entière
responsabilité de la réalisation des objectifs affectés, quantité, qualité, délai ,coût, sécurité
tant que les moyens sont mis à disposition
Les informations à transmettre: Information, bilan, rapport, compte rendu sous
toute ses formes et de différentes nature (périodique ou circonstanciel) doivent être
transmises en des dates précises et sans aucun retard.
Information à recevoir :: Information, bilan, rapport, compte rendu sous toute ses
formes et de différentes nature (périodique ou circonstanciel) sont reçus en des dates
précises et sans aucun retard.
Relations hiérarchique et fonctionnelle: Il est bon de bien connaître ses
responsables ,ses collaborateurs ainsi que ses collègues et d’avoir des relations
conviviaux cela améliorerait les conditions de travail et la communication

abdi a 48
Concepts clés de l’analyse des emplois
Les objectifs : Ceux doivent être personnalisés et toujours assortis de moyens
Pour être efficaces les objectifs doivent répondre à quelques critères essentiels :


S. M. A. R. T.
• S : Spécifiques.
• M : Mesurables.
• A : Acceptés.
• R : Réalistes.
• T : Traçables
• Spécifiques : Propres à une situation, les buts sont formulés pour chacun, pour
chaque situation spécifique. Ils sont exprimés en termes d ‘actions. (verbes
actifs)
• Mesurables : Pour vérifier la réalisation des objectifs. Ils doivent être formulés
avec des caractéristiques mesurables : nombre, délai, coûts, budget,taux …
• Acceptés : L’acceptation est un critère fondamental, elle résulte d ‘ une
négociation ouverte, au cours de laquelle les moyens nécessaires à la réalisation
sont bien identifiés et garantis.
• Réalistes : Aller à l ‘idéal sans oublier le réel a dit Jean JAURES. Bien
certainement, les objectifs assignés doivent susciter un dépassement de l ‘
habituel. Ils doivent représenter un challenge.
• Traçables : La réalisation d ‘ un objectif est comme un voyage à accomplir : il y
a une situation de départ, des étapes intermédiaires qui s ‘enchaînent
logiquement et un point d ‘ arrivée.

abdi a 49
Concepts clés de l’analyse
des emplois
Les critères d’évaluation: Je dois savoir ce, par rapport à quoi je suis contrôlé
apprécier, juger et éventuellement rémunérer (prime de rendement….) Je dois savoir
également comment je suis apprécié, cela pourrait aussi être l’occasion de connaître
mes forces et mes faiblesses.
Les conditions d’accès :Ce sont les savoirs ,savoirs faire , savoirs être et autres
conditions particulières et ou spécifiques, requis pour la bonne tenue du poste, la
réalisation des objectifs attendus dans l’environnement considéré.

abdi a 50
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• FICHE DE POSTE Chef de département maintenance
• MISSION
• Assure la disponibilité des installations mécanique, électrique ,électronique et utilités en
rapport avec le programme de production et compte tenu du régime de production (débit)
• La durées des arrêts sur incidents ne doit pas dépasser 10% du total des arrêts
• Le Coût de la maintenance doit être contenu dans le budget alloué
• TACHES
• Prépare le programme d’entretien des installations avec la collaboration du responsable
de la production.
• Assure l’entretien préventif des installations de production et annexes..
• Fait respecter les procédures d’approvisionnement de réception et assure la disponibilité
de la PR.
• Fait respecter les procédures de travail.
• Veille à la mise à jour des dossiers techniques et historiques.
• Contrôle, analyse les résultats de sa structure et prend les mesures appropriées pour
combler les écarts.
• Détermine le coût de la maintenance.
• Elabore et gère le budget de la maintenance.
• Anime, coordonne et mobilise ses équipes de travail.
• Fixe les objectifs individuels de ses collaborateurs.
abdi a 51
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
• POUVOIRS : Décide:
• De l’orientation du budget de sa structure.
• Des moyens de mise en œuvre du programme d’entretien des
installations et annexes.
• Des priorités à accorder aux dossiers d’approvisionnements et
des interventions sur les installations.
• De l’organisation de ses équipes en fonction des besoins.
• De l’avancement de son personnel.
• RESPONSABILITES: est responsable :
• De la disponibilité des installations.
• Du coût de la maintenance.
• De la disponibilité de la PR et des immobilisations dans le
magasin de stockage.
• Du budget de sa structure.
• Des compétences et comportements de son personnel.
• De la sécurité de son personnel .
abdi a 52
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
Informations à transmettre
Programme d’entretien préventif:au responsable exploitation: le 20 du mois
Bilan, budget:à direction annuel (15 novembre) et mensuel (le 10 du mois)
Plan d’action annuel: à direction et exploitation le 30 novembre
Rapport d’intervention au bureau de methodes1 semaine après l’intervention
Plan de formation à DRH le 30 septembre
Suite à donner pour chaque recrutement à DRH 1 semaine avant le terme de la période
d’essai
Informations à recevoir
Programme d’exploitation annuel et mensuel le 30 octobre, le 20 de chaque mois
Relations hiérarchiques
Amont: directeur
Aval; chefs de services maintenance: mécanique, électricité, automatisme, bureau de
méthodes, approvisionnements et gestion des stocks.

abdi a 53
CONCEPTS CLES de …
l’analyse des emplois
Objectif
Assure la disponibilité des installations de production en rapport avec le programme de
production, soit: X heures de marche
Respecte le budget alloué à la maintenance
Réduit le nombre d’incidents de 10% par rapport à l’année précédente
Critères d’évaluation
Temps de disponibilité des installations
Nombre, fréquence des incidents et leur durée
Respect du budget
Conditions d’accès
Ingénieur mécanique, électricité ou électronique 10 années d’expérience dont 5 en qualité
de chef de service maintenance
Capable de travailler en équipe;(attitude + +)
+
Bonne condition physique
Disponible en dehors des heures de travail

abdi a 54
CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS
EMPLOI

 Ensemble des postes similaires par leur contenu.


 Un emploi est constitué d’une famille de postes
ayant des caractéristiques communes (missions,
activités, responsabilités …)
 Il regroupe un ensemble de postes ayant entre eux
des relations de proximité suffisantes pour faire
l’objet d’un même traitement global.
 d’emploi type,
 d’emploi cible,
d’emploi stratégique.
abdi a 55
CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES
EMPLOIS
• POSTE DE TRAVAIL
• Situation individuelle de travail.
• Un poste de travail est constitué :
– de l’ensemble ordonné des tâches réalisées par
une personne,
– d’un ensemble de tâches, de devoirs et de
responsabilités exigeant des savoirs, savoirs-
faire et savoirs-être.

– Le poste de travail constitue l’unité élémentaire


de la division du travail dans une organisation.
abdi a 56
CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES
EMPLOIS
• EMPLOI TYPE
• C’est un emploi tel qu’il est exercé réellement.
• C’est un ensemble de situations concrètes de
travail nécessaires à la gestion des compétences .
– Sa première caractéristique est sa dimension
collective; il décrit le dénominateur commun des
activités d’un ensemble de situations de travail pour en
déduire le référentiel des compétences exigées.
– On constate souvent des différences notables entre
l’exercice réel et la description officielle des emplois.

abdi a 57
CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES
EMPLOIS
• EMPLOI CIBLE
• C’est une anticipation d’un emploi tel qu’il
devrait être exercé à moyen terme.
– Il peut s’agir :
– d’un emploi type qui évolue,
– de la résultante de plusieurs emplois types qui
se sont combinés (polyvalence, enrichissement
des tâches, …)
– de la création d’un emploi.
– NB : son contenu exprime un tendance
– (il n’est pas normatif)
abdi a 58
CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS

• EMPLOI STRATEGIQUE

• C’est l’emploi absolument nécessaire à l’exercice


du métier de l’entreprise et à son fonctionnement.
• La non tenue de ces emplois met en danger :
– La position concurrentielle de l’entreprise sur son
marché,
– voire la survie même de l’entreprise.

– Ces emplois ne peuvent être sous traités.

abdi a 59
CONCEPTS CLES DE L’ANALYSE DES EMPLOIS

• NOMENCLATURE DES EMPLOIS


• Liste ordonnée de l’ensemble des emplois d’une
entreprise.
– composée des intitulés des emplois types
(éventuellement d’une définition courte de chaque emploi),
– Ordonnée par filières et familles de filières
professionnelles.
– Les regroupements en famille de filières sont
effectués soit en fonction d’une technicité commune
soit de compétences proches ou communes, etc.

abdi a 60
METIER
 C’est un ensemble de savoirs-faire professionnels
 acquis
C’est par l’apprentissage
un ensemble et/ou par
cohérent de SAVOIRS,
SAVOIRS l’expérience.
de SAVOIRS-FAIRE,
SAVOIRS-FAIRE
et de SAVOIRS-ETRE :

• faisant appel à un ou plusieurs domaines spécialisés


de connaissances, et
• nécessaires à l’exercice de plusieurs emplois d’une
même famille professionnelle.
professionnelle

 Le métier se définit effectivement comme une


somme de capacités techniques de travail que
possède l’individu.
Un métier évolue en fonction :
• du développement des sciences et des techniques,
abdi a 61
• des transformations de l’environnement.
Concepts clés de l’analyse des emplois
METIER

EMPLOI EMPLOI
EMPLOI EMPLOI

POSTE POSTE
POSTE POSTE

TACHE TACHE
abdi a TACHE 62
METHODE DE CLASSIFICATION DES EMPLOIS &
MESURE DE LA QUALIFICATION
Exemple résultant de la méthode de classification par
points appliqué par un organisme national :
Dans la mise en œuvre des critères choisis, les
prescriptions suivantes doivent être respectées :
1. l’information de base destinée à l’évaluation, doit
provenir d’une description des besoins de postes repères;
2. l’évaluation des emplois doit être confiée à un groupe de
« cadres spécialisés » dont le résultat des travaux sera
validé par une commission paritaire;
3. tous les critères retenus sont applicables à tous les postes;

4. la grille de raccordement entre la classification et la


hiérarchie des salaires reste unabdi
choix
a théorique qui peut 63
s’adapter aux réalités ou souhaits de l’entreprise.
LES
LES BASES
BASES DE
DE LA
LA «LOGIQUE
«LOGIQUE DE
DE POSTES»
POSTES»
• L’organigramme définit une hiérarchie de
positions de travail, dites «postes»
• Chaque poste est défini par une mission et
un ensemble de tâches à réaliser, avec un
standard de performance, une localisation,
et le rattachement à un niveau hiérarchique
supérieur.
Il est coté dans la grille de classification
• Une personne est affectée à un poste, et
est payée en fonction de la classification
du poste (hors primes et ancienneté).
Son évolution vers un niveau de
classification supérieur suppose qu’un
poste correspondant soit disponible.
Un rôle-clé de la fonction RH: gérer l’affectation des
abdi a 64
personnes aux postes.
Avantages de la logique de poste

• Chacun a un rôle bien défini: « mission »


• L’évolution personnelle se fait dans le cadre
de règles communes généralement
socialement acceptées(plan de carrières)
• La formation est centrée sur les savoirs
savoir faire et savoir être requis par le poste
• Les standards de performance individuels
(par poste) peuvent être assez facilement
définis et faire l’objet d’améliorations

abdi a 65
Limites de la logique de poste
• Responsabilité limitée au poste de travail
• Intégration mentale en l’amont et en l’aval,si rapports client –
fournisseur mis en place (qualité totale)
• forte réactivité aux aléas,si conditions de travail favorables et le
travailleur satisfait de la manière d’être géré( mérite réellement
récompensé )et responsabilités individuelles réellement
accordées.
• Capacités réellement prises en compte, que dans la mesure où
elles correspondent au poste
• Evolutions professionnelles et salariales en rapport avec la
progression de qualification;
• Souplesse dans la gestion des carrières
• Gestion des compétences et par la compétence peuvent êtres
effectives s’il y a volonté de l’entreprise.
abdi a 66
LE PROCESSUS
DE
RECRUTEMENT

abdi a 67
LE RECRUTEMENT
 L’évolution du contexte économique, technologique et
social, lié à la sophistication croissante des outils de gestion
a peu à peu conduit les entreprises à élaborer une
FONCTON « RECRUTEMENT »,

TOUTES LES TACHES RELEVANT


DE LA SELETION ET DE
grouper sous une L’INTEGRATION DU PERSONNEL
ême étiquette

 Cette fonction s’est peu à peu affinée, et:


- les méthodes de sélection sont très
élaborées
- le « métier de recruteur
abdi»
a a évolué pour 68
LE PROCESSUS
présenté ci après, est très loin de son visage originel :

«« recrue-recrutement,
recrue-recrutement,
la
la ressemblance
ressemblance est est trop
trop frappante
frappante pour
pour ne
ne pas
pas se
se
souvenir
souvenir queque l’origine
l’origine du
du terme
terme estest militaire.
militaire.
Et
Et cette
cette paternité
paternité est
est encore
encore agissante,
agissante,
Larousse
Larousse (70)(70) donne
donne cette
cette définition
définition du
du verbe
verbe
recruter :: «« appeler, rassembler des
recruter
recrues: recruter un régiment ». ».
Ce
Ce n’est
n’est que
que par
par extension
extension qu’il
qu’il signifie
signifie
«« engager
engager du du personnel
personnel ». ».

En l’an 2000,
l’Internet renouvelle les méthodes de recrutement en
abdi a 69
recréant un marché des compétences en temps réel.
LE RECRUTEMENT
1. PLAN DE RECRUTEMENT : Programme
Programme
prévisionnel
prévisionnel
Action de recrutement MT
MT etet CT
CT
de
de l’entreprise
l’entreprise
PLAN
PLAN ANNUEL
ANNUEL DE
DE RECRUTEMENT
RECRUTEMENT
à ce titre, la DRH doit

- Recenser les expressions de besoin de l’ensemble des


structures de l’entreprise,
- Analyser et identifier avec ces structures ces besoins en
termes qualitatif et quantitatif,
- Soumettre le plan au comité de participation pour avis,
- Transmettre aux structures de l’entreprise
abdi a le programme de 70
LE RECRUTEMENT

• ACQUISITION DE LA RESSOURCE
HUMAINE
• Pour ce qui est du domaine de l'acquisition des
«R. H» nécessaires à la réalisation des objectifs
économiques de l‘entreprise, il y aura lieu
d'envisager l'élaboration de:
– Un système de sélection adapté à la politique de
recrutement.
– Un système d'appréciation à même de détecter les
potentiels à développer.
– Un système de gestion des carrières susceptibles d'assurer
un déroulement harmonieux pour les plus méritants.
– Un plan de promotion efficient.
abdi a 71
– Un programme de recrutement adapté.
LE RECRUTEMENT
Le système de sélection
• Le choix de la personne à même de satisfaire
le besoin de l‘entreprise devient une véritable
technique. Les individus susceptibles de faire
l'objet d'une sélection sont :
• Ceux qui travaillent déjà et qui recherchent
l'amélioration de leur situation actuelle.
• Ceux qui postulent à un premier emploi, et qui
recherchent des conditions sociales
avantageuses (rémunération, logement ou
proximité du lieu de abdi
travail).
a 72
LE RECRUTEMENT
• Il s'agira donc de trouver parmi ces deux types
de population, les personnes qui seront les plus
aptes à satisfaire les besoins de l'Entreprise.
• Pour ce faire, il y aura lieu de définir:
– Les techniques de sélection à utiliser (entretiens, tests
professionnels et psychotechniques).
– Les choix des tests psychotechniques, la constitution
d'une batterie, et l'échantillonnage de ces tests.
– Les procédures
actions de formation
d'accueil du
et d'intégration
personnel chargé
des nouvelles
de la
sélection.
recrues.
– Les procédures d'accueil et d'intégration des nouvelles
recrues.
abdi a 73
LE RECRUTEMENT
• Le système d‘appréciation
• Pour assurer une maîtrise complète des travailleurs de
l‘entreprise, il est nécessaire de connaître:
• La manière de travailler de chaque individu.
• Les potentiels individuels.
• Ceci implique la mise en place d'un système d'information
qualitative et individuelle, permettant:
• Une évaluation du rendement (de quelle façon chaque
travailleur s'acquitte de ses missions et tâches
habituelles).
• Une évaluation du potentiel (bilan des compétences et des
possibilités de développement des travailleurs à court et
moyen termes).
abdi a 74
LE RECRUTEMENT
• D'où la nécessité d'envisager la mise en place
d'un système performant sur la base:

– De formalisation d'objectifs liés tant à l‘entreprise qu'au


travailleur.
– De définitions des modalités d'évaluation.
– De choix d'une ou de méthodes appropriées
– De formation de l’encadrement aux techniques d
’évaluation.
– De modalités de suivi et de prise en compte de
l'évaluation.

abdi a 75
LE RECRUTEMENT
• Le système de gestion des carrières
• la gestion des carrières est considérée comme un «suivi» dans le
passé, le présent et l'avenir des affectations successives d'un
travailleur au sein des structures de l'Entreprise, en tenant compte à la
fois des besoins de l'Entreprise et des aspirations de ce travailleur. Il
y aura lieu de mettre en place un système de gestion des carrières
susceptible de prendre en charge, de manière rationnelle et efficace:
– La «MOBILITE VERTICALE» plus souvent appelée «promotion», impliquant
un accroissement des responsabilités exercées et l'accès à une
classification supérieure ainsi qu’ une augmentation de la rémunération.
– La «MOBILITE HORIZONTALE» qui correspond à un changement de métier,
d'emploi.
– La «MOBILITE GEOGRAPHIQUE» qui correspond à la « mutation» soit de
même activité, de même grade hiérarchique, dans un autre lieu de travail

abdi a 76
LE RECRUTEMENT
• Ce qui nécessite la confection de cet outil de
gestion qu'est la filière professionnelle qui
permette à chaque travailleur de piloter sa
carrière au regard:
– De ce qu'il est?
– De ce qu'il veut être ?
– De ce qu'il peut faire et être ?

abdi a 77
LE RECRUTEMENT
• Le plan de promotion
• A partir de ces systèmes et outils de gestion, il y aura lieu
d'élaborer un plan collectif de carrière ou plan de promotion au
niveau des unités et de l’entreprise, qui déterminera :
• La liste des postes, qui du fait de leurs spécificités et difficultés
de satisfaction par le biais du marché de l'emploi devraient être
pourvus dans le cadre de la promotion interne.
• Les conditions de mise en oeuvre de cette promotion interne en
précisant les exigences d'accès aux postes à pouvoir en évitant
une sous qualification de la « ressource humaine » de
l‘entreprise.
• La liste des travailleurs les plus aptes et les plus méritants,
susceptibles de satisfaire aux besoins ainsi arrêtés.
• Les procédures d'information (publication des postes à pouvoir)
abdi a 78
aux fins de susciter les candidatures internes recherchées
LE RECRUTEMENT
• Le programme ou le plan de recrutement

• De même, il y aura lieu de déterminer dans quelle mesure il


faudra faire appel au recrutement externe pour:

• Répondre aux impératifs de qualifications et de compétences


dus à l'introduction de technologies avancées ou de nouvelles
méthodes de production, d'exploitation ou de gestion.

• Eviter de pourvoir éventuellement des postes rendus vacants à
la suite de promotion de leurs titulaires, par des travailleurs non
qualifiés et/ou ne répondant pas aux exigences du poste.
• Insuffler un "sang nouveau" et rehausser ainsi le niveau culturel
de l‘entreprise. abdi a 79
LE RECRUTEMENT
• Ce qui impliquera une connaissance la plus exhaustive possible
du «marché de l'emploi» aux fins de pouvoir y faire recours:
• Tant pour pourvoir des postes vacants...
• que pour acquérir des compétences dont aura besoin
l‘entreprise pour son développement.
• Et pour que le recrutement conduise à des résultats
satisfaisants, il importe de s'assurer d'une condition nécessaire
au succès:

abdi a 80
LE RECRUTEMENT
• Travailler sur programme, car recruter selon un programme est
le seul moyen d'échapper à la contrainte majeure de cette
action: « le facteur temps», parce que beaucoup d'erreurs de
recrutements résultent de l'obligation de respecter un délai trop
court et pour recruter par à coup (ce que les américains
appellent la GCC => Gestion coup par coup).
• Ainsi, partant de la date à laquelle la fonction doit être pourvue
et remontant dans le temps, il y aura lieu de réserver les
données nécessaires aux différentes opérations induites par
tout recrutement depuis la publication de l'annonce jusqu'au
recrutement définitif du nouveau.

abdi a 81
LE RECRUTEMENT
2. PREALABLES AU RECRUTEMENT :
2.1- Justification du besoin :
Le recrutement découlera soit
tios
Vacance
Vacance dede poste
poste ::
Départ
Départ définitif
définitif Création
Création de
de
Départ
Départ provisoire
provisoire MAIS postes
postes
Mutation
Mutation
2.2 – Connaissance du poste de travail : déterminer
avec précision le profil d’embauche du candidat
la
la fiche
fiche du
du poste
poste
complétée
complétée avec
avec lala structure
structure utilisatrice,
utilisatrice,
à partir de notamment
notamment enen ce
ce qui
qui concerne
concerne les
les exigences
exigences
particulières
particulières
abdi a
d’accès
d’accès auau poste
poste 82
Comment faire pour trouver la personne qui
convient, si l’on n’a pas défini avec exactitude ce
que l’on recherche et pourquoi ?
La
La Définition
Définition du
du Poste
Poste sera
sera donnée
donnée par
par
l’étude
l’étude du
du poste,
poste
poste,
poste
((base
baseindispensable
indispensablede
de tout
tout recrutement
recrutement rationnel)
rationnel)

•• etet,, conditionnera
conditionnera les
les phases
phases ultérieures
ultérieures ::
établir
établir le
le ou
ou les
les questionnaires
questionnaires nécessaires
nécessaires
 rédiger
 rédiger l’annonce
l’annonce
 établir
 établir le
le guide
guide d’entrevue
d’entrevue
 sélectionner
 sélectionner les les tests
tests
 informer
 informer lesles candidats
candidats avec
avec précision
précision

abdi a 83
LE
LE RECRUTEMENT
RECRUTEMENT
3. PROCESSUS DE
RECRUTEMENT:
ETAPE 1

Treize
PREPARATION
opérations
DU

Regroupées RECRUTEMENT
43 opérations
opérations
en quatre
étapes 1) Expression de la demande
2) Analyse de la demande
3) Définition du poste et du profil
abdi a 84
LE
LE RECRUTEMENT
RECRUTEMENT
3. PROCESSUS DE
RECRUTEMENT:
ETAPE
ETAPE 2
1

Treize
RECHERCHE
PREPARATION
opérations
DE
DU

Regroupées CANDIDATURES
RECRUTEMENT
43 opérations
opérations
en quatre
4) Prospection interne
étapes 1) Expression de la demande
5) Choix de la méthode de recherche
2) Analyse de la demande
6) Recherche des candidatures
3) Définition
externes du poste et du profil
abdi a 85
LE
LE RECRUTEMENT
RECRUTEMENT
3. PROCESSUS DE
RECRUTEMENT:
ETAPE
ETAPE 32
1

Treize
PREPARATION
RECHERCHE
SELECTION
opérations
DES
DE
DU

Regroupées CANDIDATURES
RECRUTEMENT
CANDIDATS
43 opérations
opérations
en quatre
4)
7) Prospection
Premier tri interne
étapes 1) Expression de la demande
5)
8) Choix de la méthode de recherche
Entretiens
2) Analyse de la demande
6)
9) Recherche des candidatures
Tests éventuels
3) Définition
externes du poste et du profil
abdi a 86
LE
LE RECRUTEMENT
RECRUTEMENT
3. PROCESSUS DE
RECRUTEMENT:
ETAPE 4

Treize
ACCUEIL
opérations
ET
INTEGRATION
Regroupées
43 opérations
opérations
en quatre
étapes 10)Décision
11)Proposition au candidat et contrat

12)Accueil
abdi a 87
LE RECRUTEMENT
4. PROCESSUS D’EMBAUCHE :

?
dans vos entreprises, qu’en est-il

abdi a 88
LE RECRUTEMENT
4. PROCESSUS D’EMBAUCHE :
EXAMEN DES DOSSIERS
E
ENTRETIENS PRELIMINAIRES L
I
TRI DE DOSSIERS
M
I
EXAMEN MEDICAL
N
EXAMEN PSYCHOTECHNIQUE A
T
ENTRETIEN FINAL I
O
CONFRONTATION JUGEMENT
ETUDE DOSSIERS COMPLETS N
abdi a 89
DECISION FINALE ENGAGEMENT
LE RECRUTEMENT
4. PROCESSUS D’EMBAUCHE : essai de chiffrage du rendement. (exemple)
Base :
réception 100 Subissent Eliminés Restent
lettres l’épreuve

• Examen 100 40 60
dossiers 10
0
• Entretiens 60 35 25
• Tri dossiers 25 7 18
• Examen
médical pour mémoire
• Examen psy
• Entretien final pour mémoire
18 12 6
• Décision
6
abdi a
4
22 90
Une véritable opération de
SÉLECTION
Tests
Entretien psychotechnique
psychologiqu s Tests
e professionnel
s

Entretien
technique Essai
Profession

H
.

DOSSIER ADMINISTRATIF VISITE MEDICALE

DIFFERENTS ECLAIRAGES POUR MIEUX CERNER LE POTNTIEL DE


abdi a
COMPETENCES 91
Une véritable opération de
SÉLECTION
• Critères de sélection
Attitudes /Capacités à travailler en groupe
Logique/ Rationalité

R. Résultat

Connaissances scientifiques et
professionnelles

abdi a 92
Procédure de recrutement
Description des Intervenants Observations
Ordre des opérations opérations

1 Structures opérationnelles Déterminé par un poste vacant ou une


création de poste
Besoin de recrutement Plan de recrutement

DRH et Structures opérationnelles Spécification du profil de l’emploi à


2 Profil d’embauche pourvoir en termes de profil général et
d’aptitudes et compétences nécessaires
à sa tenue

3 Prospection DRH Prospection externe/interne

Tri de candidatures
DRH Elimination de candidats qui ne satisfont
4 Présélection pas aux exigences et critères de base par
lettre
DRH
Outils et moyens disponibles.+contrôle
Sélection
5 médical

Structures opérationnelles sur proposition


DRH Entretien avec les candidats sélectionnés
choix du candidat retenu
6 Choix du candidat

Elaboration
DRH sur proposition des structures
opérationnelles des contrats de travail
7
Décision de recrutement

abdi a 93
L’accueil
• Objectif
• Introduire la nouvelle recrue au sein de
l’entreprise dans des conditions optimales:
• Connaître la mission, les taches, pouvoirs ,
responsabilités ….
• Les conditions de travail, Les règles et règlements
• Les conditions et opportunités d’évolutions
professionnelles et salariales
• Les politiques de l’entreprise
• Les relations hiérarchiques et fonctionnelles
• Etc.…
abdi a 94
La mise en situation professionnelle
• La mise en situation professionnelle

abdi a 95
L’intégration
• Objectifs
• Permettre à la nouvelle recrue de connaître:
– L’entreprise et son environnement
– Les hommes et l’organisation
– Le poste de travail
– Les supports et procédures
– Les conditions de travail et la culture de l’entreprise
• Permettre à la hiérarchie de connaître:
– La nouvelle recrue, ses compétences , son potentiel, ses
attitudes , ses capacités d’intégration et de prise en
charge de ses pouvoirs et responsabilités

abdi a 96
L’intégration
• Principes
• Les premiers contacts et les différentes
phases d’intégration sont planifiés et gérés par
les deux parties
• Optimiser les conditions d’intégration des
nouveaux
• Rapports et /ou projets d’études en cours et en
fin d’intégration
• Limiter les erreurs de sélection -recrutement
• (Confirmation au terme de la période
d’intégration - essai)
abdi a 97
la bourse de l’emploi

abdi a 98
Une véritable opération de sélection :
la bourse de l’emploi
• Mode opératoire
• Publication des emplois vacants ou en voie de
l’être
• Affichage des conditions d’accès

abdi a 99
Une véritable opération de sélection :
la bourse de l’emploi
• Fonctionnement
• Chaque agent peut se porter candidat quelque soit l’avis
de la hiérarchie, tenue seulement de porter une
appréciation sur la candidature( potentiel, comportement)

abdi a 100
Une véritable opération de sélection :
la bourse de l’emploi
• Principe
• Accessibilité à l’ensemble du personnel
sous forme de concours
• Appréciation sur le profil des candidats et,
l’opportunité par la hiérarchie

abdi a 101
Une véritable opération de sélection :
la bourse de l’emploi

• Objectifs
• La bourse de l’emploi permet:
• D’élargir les sources de recrutement interne
des différentes structures de l’organisation
• De choisir les agents ayant les meilleurs profils
et potentiels

abdi a 102
Une véritable opération de sélection : la
bourse de l’emploi
• Finalité pour l’entreprise
• L’organisation choisit le candidat dont le
potentiel professionnel correspond le mieux
aux compétences requises pour l’emploi
• Décloisonnement des structures de l’entreprise
• Consolidation de la culture d’entreprise
• Brassage des compétences

abdi a 103
Une véritable opération de
sélection : la bourse de l’emploi

• Finalité pour le personnel


• Renforcement du sentiment d’appartenance
• Opportunités de développement de carrières et
d’épanouissement
• Renforcement du sentiment d’équité

abdi a 104
Une véritable opération de sélection :
la bourse de l’emploi
• La transparence
• Libre choix des candidatures internes
• Opportunités de concrétiser des projets
d’évolution professionnelles personnalisés
• Motivation du personnel et réelles
possibilités de prendre en charge ses
propres possibilités de développement
individuelles

abdi a 105
Le post recrutement - intégration
Le bon recrutement doit être entretenu et fructifié.

abdi a 106
Le management
• .1 L’entrée par les compétences : une remise en cause
  La compétence n’est pas liée à un corps ou à un grade (exemple : un
« technicien » peut être plus compétent qu’un « administratif » sur un poste
administratif)
  La compétence n’est pas liée à un diplôme : elle se vérifie sur le
terrain, dans la pratique professionnelle
  La compétence induit un niveau d’exigence plus grand : ce qui
compte, c’est l’efficacité sur le terrain
  La compétence n’est pas pérenne : elle évolue dans le temps et dans
l’espace (exemple : un changement d’affectation peut avoir un fort impact
sur le niveau de compétence d’un agent, un changement d’organisation,
l’évolution de la technologie nécessitent une mise à jour etc.)
  La compétence est une évaluation : c’est l’environnement
professionnel qui détermine qui est compétent ou pas
  La compétence n’est pas uniquement liée à l’agent mais à l’alchimie
qui se crée entre différents paramètres : motivation au travail, relations
professionnelles, moyens donnés …. Le supérieur doit donc manager les
compétences de ses subordonnés
abdi a 107
Le management

• 2 Description de la « logique compétence »


 « Adopter une logique compétence , c’est
concevoir et faire fonctionner l’ensemble du dispositif
Ressources Humaines dans la perspective de la
construction et du développement des compétences »
(G. LE BOTERF, Construire les compétences
individuelles et collectives, Editions d’organisation,
2001)
 Ceci implique des changements en termes de
leviers d’action possibles d’un dispositif Ressources
Humaines et d’organisation.

abdi a 108
Le management
• Référentiels/parcours • Processus et projets • Plan de formation

• e interne/recrutement
prof/mobilité
opérationnels
•Identifient le volet compétences
des processus et projets
•Orienté sur la production des
compétences à court mais
aussi à moyen termes
•Mise en place d’un dispositif •Réunissent les conditions •Propose des modules « à la
interne d’orientation nécessaires à la coopération carte »
professionnelle entre les compétences •Développe l’entraînement à
•Les projets individuels combiner et mobiliser les
d’acquisition de compétences ressources
sont rendus possibles
•Les compétences requises
sont décrites
•Des critères de recrutement
sont établis en fonction des • Communication interne
compétences requises et externe
•Met à disposition les cibles, le
parcours de
professionnalisation et assure
leur lisibilité
Logique •Suscite une réflexion
individuelle et collective sur
• Organisation du travail compétence l’anticipation des métiers et
•Traite les situations de travail compétences
comme des opportunités de •Donne les moyens d’échanger
professionnalisation sur l’offre et la demande de
•Etablit une cohérence entre compétences
l’organisation du travail et les
compétences à développer
•Favorise la coopération et la
mise en réseau des •Evaluation/validation
compétences •Propose des critères pour
• Management : est évaluer les compétences
•Distingue évaluation des
impliqué dans performances de l’évaluation
• Classification/rémunération •Le développement et la des compétences
•Prend en compte des critères de gestion des compétences •Organise la collégialité de
compétences et de niveau de •L’évaluation des l’évaluation
maîtrise compétences •Distingue évaluation et
•Encourage au développement des •L’élaboration concertée validation
compétences des projets de •Favorise l’analyse des
•Etablit des liens avec les abdi a
professionnalisation 109
pratiques professionnelles
certifications externes
Le management

• 3 Les conditions de réussite de la gestion par compétences


• L’indispensable implication de la hiérarchie
• 3 grands acteurs sont impliqués : les salariés, le management, la fonction RH/formation

•Formations qualifiantes
•Alternance
•Situations professionnalisantes
•Autoformation

•Image
Avoir du
desens
soi •Cadre institutionnel
•Reconnaissances
Représentations •Mode d’organisation du
travail
•Confiance
Image de soi • COMPETENCE •Missions
•Motivation
Reconnaissances
•Confiance •Réseaux de ressources
•Moyens matériels

abdi a 110
Le management

• Le rôle déterminant de la motivation des agents


• En plus de la maîtrise de connaissances, de savoir-faire
et aptitudes, pour être compétent, il faut :
  Trouver un intérêt à mobiliser ses ressources
  Les mobiliser dans la bonne direction c’est à dire
vers une performance acceptée (parfois les objectifs
individuels et ceux de l’organisation ne sont pas
convergents)
  Le développement de compétences peut permettre à
un agent :
• Une évolution professionnelle (changement de poste,
promotion …)
• Une amélioration de sa qualification (expertise …)
• L’accroissement de ses responsabilités, de son
autonomie, une reconnaissance et une valorisation au
sein du collectif abdi a 111
Le management

• Un nouveau rôle pour la fonction Ressources Humaines


  Elle est appelée à jouer un rôle de consultant interne auprès
de Responsables opérationnels :
• Aider à rendre plus lisibles les situations et les problèmes à traiter
• Travailler avec eux pour élaborer des méthodes et outils
• Faire fonctionner des modalités d’apprentissage
• Evaluer les effets des actions entreprises
  Elle est appelée à jouer une mission de cohérence,
d’anticipation et de pilotage au niveau central
• La mise en œuvre d’une démarche participative avec des
règles du jeu claires
  Participation à la réalisation des référentiels
  Elaboration de projets personnels, de projets d’évolution de
carrière
  Passation des épreuves d’évaluation
• L’adoption d’un concept clair, opératoire et simple de
compétence
abdi a 112
Le management

• Compétences requises

• Satisfaction du client

•Compétitivité
•Employabilité

• Création de valeur

abdi a 113
La compétence

Poste
Compétence
(Rôles,exigences
(savoir-faire,
responsabilités
Savoir-être)

Contexte PERFORMANCE
(Climat,
culture

abdi a 114
La compétence

Management
Compétence
Organisation:
« Je sais»
autonomie
« Je fais »

Motivation PERFORMANCE
« Je veux »

Récompense Utilité Motivation


liens actions et résultats
liens résultats et attentes
abdi a 115
ns des responsabilités
ueur
116

sistance au stress
alité pédagogiques
alité d’organisation
se de risques
se de décision
ectivité
gociation
plication

abdi a
égation
riosité d’esprit
éativité
nfiance en soi
nduite
équipe
pité de conviction
hésion à l’entreprise
aptabilité

gement
atique
tabilité
mercial

munica

ique

ting

des
ces
ons


s
s
–– GRH
GRH ––

Merci
Merci
pour
pour votre
votre
ECOUTE
ECOUTE et,
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abdi a à 117