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Demonchy

Janssen

Levy

Sanogo

Dimercurio

Outils

de

Stratégie

Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

OUTILS STRATEGIE SOMMAIRE Introduction 3 I L’environnement 5 Matrice de segmentation 8 Analyse PEST Matrice
OUTILS
STRATEGIE
SOMMAIRE
Introduction
3
I L’environnement
5
Matrice de segmentation
8
Analyse PEST
Matrice d’orientation
Forces de la concurrence
Evaluation externe
12
14
16
18
II La capacité stratégique
19
Cycle de vie produit
Modèle PIMS
Evaluation interne
Matrice technologique
Décomposition du coût
La chaine de valeur
La courbe d’expérience
22
26
28
30
34
36
40
III Les analyses multicritères
43
Le diagnostic
Analyse SWOT
46
52
SWOT classique
Modèle RBV
Tableau de bord stratégique
Méthode du BCG
Méthode McKinsey
Méthode A. D. Little
Clarke et Brennan
Benchmarking
54
56
59
62
66
72
76
79
IV La prospective
83
Méthode DELPHI
86
OUTILS STRATEGIE Méthode des scénarios 88 V Les manoeuvres stratégiques 91 Expansion et contraction Le
OUTILS
STRATEGIE
Méthode des scénarios
88
V Les manoeuvres stratégiques
91
Expansion et contraction
Le diamant de PORTER
94
96
Domination par les coûts
Stratégie politique
Levier opérationnel
98
100
102
Levier financier
Levier marketing
Levier de production
Diversification
Diversification de la clientèle
L’horloge stratégique
104
106
107
108
109
110
VI
La plannification stratégique
113
Business Plan
Contrôle du plan
Plan opérationnel
116
118
120
VII Work programs
123
Objectifs
Leadership
126
127
L’envergure
Analyse environnementale
128
129
Positionnement concurrentiel
130
Surveillance macro-environnementale
Portefeuille de domaine
131
132
OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION 3
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
3
OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION La conception de cet ouvrage est entièrement consacrée à la description et
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
La conception de cet ouvrage est entièrement
consacrée à la description et l’utilisation des
outils de stratégie destinés à des personnes
n’ayant pas le même niveau dans le domaine.
Sa structure s’organise autour d’un modèle
précis emprunté aux théories des organisa-
tions :
1. Les outils d’analyse de l’environnement
2. Les outils d’analyse de la capacité d’une
entreprise
3.
Les outils regroupant l’analyse de
l’environnement et l’analyse de la capacité
4.
Les outils destinés aux manoeuvres
stratégiques
5.
Les outils de la gestion stratégique
Ces outils interviennent dans le cadre de
l’aide à la réalisation des objectifs dessinés
par l’entreprise.
Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être
exhaustif de même il ne pourrait être tenu
pour responsable des mauvaises applications
des modèles suggérés.
4
INTRODUCTION
OUTILS STRATEGIE I L’ENVIRONNEMENT 5
OUTILS
STRATEGIE
I
L’ENVIRONNEMENT
5
OUTILS STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE INTRODUCTION Introduction sur l’environnement : menaces et opportunités
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
INTRODUCTION
Introduction sur l’environnement : menaces
et opportunités
6
ENVIRONNEMENT

STRATEGIE OUTILS

ANALYSE ENVIRONNEMENTALE

STRATEGIE OUTILS ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Michael E. PORTER 6 Combiner ces matrices en une ou deux
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Michael E. PORTER
6 Combiner ces matrices en une ou
deux globales du secteur
Professeur a la Havard Business
School, a recu en 1979 le McK-
insey Foundation Award pour le
meilleur article dans la Harvard
Business Review
7 Eliminer les segments inutiles
8 Tester ces matrices en y portant la
position occupée par les concurrents
Variables de segmentation:
Extrait de “Competitive Strategy”
1980
UTILITE
Pour savoir où lutter dans un secteur et
determiner quelle stratégie de concentration
sera viable.
Variété du produit
La dimension physique
Le niveau des prix
Les caractéristiques
Les technologies
Les moyens de production utilisés
Le conditionnement
Les performances
Produits neufs et pièces de rechange
Produits, services annexes ou équipements
Produits bottelés et produit vendu séparément
DESCRIPTION
Veritable outil d’analyse et de segmentation
d’un secteur.
CONSTRUCTION
1 Identifier les variables de
segmentation
2 Réduire leur nombre
Le type de client
Le secteur du client
Ce qu’il compte faire du produit
Processus d’achat et responsable d’achat
La taille du client
Régime de propriété
Puissance financière
Structure des commandes
Démographie
Profil psychologique ou style de vie
Langue
L’occasion d’achat
3 Identifier les catégories importantes
d’une variable
4 Tracer des matrices de segmentation
à deux dimensions
Circuit de distribution
Vente directe ou par des distributeurs
Vente par correspondance ou grossistes
Distributeurs ou courrier
Type des distributeurs ou détaillants
Distributeurs exclusifs ou non
Circuits potentiels
8
5 Eliminer les segments inutiles
MATRICE DE
SEGMENTATION
STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE La localisation géographique du client Les localités, régions ou pays Les
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
La localisation géographique du client
Les localités, régions ou pays
Les zones climatiques
Les stades de développement
EXEMPLE D’UTILISATION
Demonstration pour le secteur des
equipements petroliers
MATRICE DE
SEGMENTATION
4 variables de segmentation:
- Localisation géographique
Complexité de la technologie du client
- Complexité de la technologie client
Complexe
Simple
- Régime de propriété
- Type de client
Pays développés
Pays en développe-
ment
Inutile
Type de client
Grandes sociétés
pétrolières
Sociétés indépendan-
tes importantes
Petites sociétés in-
dépendantes
Prive
Public
Inutile
Inutile
9
Régime de propriété
Localisation géographique
OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Type de client / Régime de propriété Grandes Grandes Petites sociétés
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Type de client / Régime de propriété
Grandes
Grandes
Petites sociétés
sociétés
sociétés
indépendantes
pétrolières
pétrolières
Sociétés in-
dépendantes
importantes privé
privé
privé
public
Pays développés
Inutile
Complexe
Pays développés
Inutile
Inutile
Simple
Pays en voie de
développement
simple
Inutile
Inutile
Inutile
Segmentation du secteur des équipements
pétroliers
ANALYSE
Une
fois
la
segmentation réalisé il
faut maintenant analyser la matrice de
segmentation pour savoir sur quel segment
lutter.
L’attrait du segment se juge suivant :
- la vigueur des 5 forces
- la dimension et la croissance
- Objectifs et ressources de la firme
- Interconnexions avec d’autres segments
1
0
MATRICE DE
SEGMENTATION
Régime de propriété
STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE Nombre de seg- ments Avantages Inconvénients Stratégie de con- centration
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Nombre de seg-
ments
Avantages
Inconvénients
Stratégie de con-
centration
Un
Différenciation
La surspécialisation
Spécialisation
MATRICE DE
SEGMENTATION
Stratégie visant une
cible plus large
Plusieurs
Cible large
Coûts additionnels
Coûts
LIMITES
NOTRE OPINION
La segmentation est plus un art qu’une
science, il est difficile de savoir s’il s’agit de
:
ü Segment stratégique autonome
ü Sous segment d’un segment
stratégique plus large
En période de croissance la
segmentation est une solution
stratégique viable cependant
dans le contexte d’une crise
un diagnostic interne sera
préférable.
Le modèle n’explique jamais entièrement
l’ordre économique constaté.
Souvent un concurrent leader permet
d’identifier un segment stratégique.
La segmentation stratégique est difficile à
concevoir souvent une spécialisation étroite
dans un segment stratégique vaste explique la
position concurrentiel.
La représentation de la réalité en segments
stratégique n’est qu’un instantanée d’un
processus évolutif constant.
La domination d’un segment stratégique
ne préserve nullement contre la non
compétitivité face à des concurrents adoptant
une segmentation stratégique différente.
1
1
OUTILS STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery 1. Quels facteurs
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
Gerry Johnson
Kevan Scholes
Frederic Frery
1. Quels facteurs environnementaux
affectent les organisations ?
2. Lesquels parmi ces facteurs sont les
plus importants aujourd’hui ? Et dans
les prochaines années ?
LIMITES
Extrait de «STRATEGIQUE»
Cette analyse ne se contente que de fournir un
inventaire.
traduit de «Exploring Corporate
Strategy»
2002
UTILITE
Analyse de l’environnement
ENVIRONNEMENT
Audit des influences environnementales
POUR QUI
Entreprise ou Organisation donnée
DESCRIPTION
Recenser les facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et Technologiques
influant sur l’organisation
UTILISATION
On utilise le tableau suivant qui permet de
contrôlerquelesinfluencesenvironnementales
ont toutes été prises en compte.
12
ANALYSE PEST
STRATEGIE OUTILS ANALYSE ENVIRONNEMENTALE Politique / Légale Economique · Cycles économiques · Lois sur les
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
Politique / Légale
Economique
· Cycles économiques
· Lois sur les monopoles
· Evolution du PNB
· Lois sur la protection de
’environnement
· Taux d’intérêt
· Politique monétaire
· Politique fiscale
· Inflation
· Régulation du commerce extérieur
· Chômage
· Droit du Travail
· Revenu disponible
· Stabilité gouvernementale
ANALYSE PEST
· Disponibilité et coût de l’énergie
Socioculturel
Technologique
· Démographie
· Dépenses publiques de R&D
· Distribution des revenus
· Mobilité sociale
· Investissements privés et publics sur la
technologie
· Changements de modes de vie
· Attitude par rapport au loisir et au
travail
· Nouvelles découvertes,
développements
· Vitesse des transferts technologiques
· Consumérisme
· Taux d’obsolescence
· Niveau d’éducation
1
3
OUTILS STRATEGIE INTERNATIONNAL international. On considèrera ici les dimensions suivantes : Jean-Pierre BRECHET
OUTILS
STRATEGIE
INTERNATIONNAL
international. On considèrera ici les
dimensions suivantes :
Jean-Pierre BRECHET
1996
- L’attrait des pays ou des zones ;
Professeur Agrégé
des Universités, IAE,
Université de Nantes
- La position concurrentielle sur
ces pays ou ces zones d’activités
envisagées.
Directeur de l’IAE de mars
1997 à juin 2002
Le croisement de ces deux dimensions
permet de mettre en avant les modalités
souhaitables de développement international.
Président de l’Association
nationale des IAE de juin
1999 à 2002
Construction : La construction de cette
matrice peut d’effectuer en 4 étapes, et la
démarche est naturellement prospective
UTILITE
car envisageant un développement durable,
après détermination de chaque couple
pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le
potentiel et la position concurrentielle :
Apprécier la possibilité d’une ouverture vers
l’étranger…
- Procéder à une distinction des
pays ou groupes de pays pertinents
comme zone de développement pour
l’activité considérée.
PROVENANCE
- Apprécier l’attractivité de chaque
couple pays/prestations. On peut
par exemple retenir comme critère :
J.P. Bréchet - 1996
POUR QUI
des facteurs environnementaux,
économiques, politiques et sociaux
(tels que le respect du droit de
propriété, l’ouverture du marché, les
A priori, toutes les entreprises ayant des
échanges internationaux (ou souhaitant en
avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil, et
ce quelle que soit la période (croissance ou
régression)…
DEFINITION ET
CONSTRUCTION
données économiques, la stabilité
politique, les rapports avec la France,
etc.), des conditions d’offre et de
concurrence dans le pays (telles que
la présence de puissants concurrents,
les caractéristiques des circuits de
distribution, etc.), des conditions de
la demande (telles que la taille et le
potentiel du marché, l’attitudes vis-à-
vis des produits français, etc.).
Principe : un raisonnement matriciel
proche de ceux pratiqués pour l’analyse des
portefeuilles d’activités peut être proposé
14
- Apprécier la capacité
concurrentielle de l’entreprise pour
chaque couple pays/prestations. Elle
sera appréciée de façon classique,
au regard de la capacité de se doter
en ce qui concerne le développement
MATRICE D’ORIENTATION
STRATEGIE OUTILS INTERNATIONNAL des ressources et des compétences requises pour le développement, de la capacité
STRATEGIE OUTILS
INTERNATIONNAL
des ressources et des compétences
requises pour le développement, de la
capacité a maîtriser les facteurs clés
de succès.
-
Porter les couples pays/prestations
sur la matrice au regard des
évaluations des 2 dimensions de
l’analyse. (cf. Utilisation)
MATRICE D’ORIENTATION
UTILISATION
Attractivité du pays
forte
moyenne
faible
forte
Engagement affirmé
Engagement affirmé
Sélectivité
Modalités intégrées
(filiales commerciales
et/ou de production)
Modalités intégrées
(filiales commerciales
et/ou de production)
Exportation
moyenne
Engagement affirmé
Sélectivité
Sélectivité prudente
Modalités intégrées
(filiales commerciales
et/ou de production)
Modalités marchandes
(exportation) ou
partenariales avec
engagement limité de
moyens
Engagement faible de
moyens
faible
Sélectivité
Sélectivité prudente
Sans intérêt
Partenariat
Engagement faible de
moyens
LIMITES
Toujours s‘interroger quant à la pertinence
des indications d’orientation.
1
5
Position Concurrentielle de L’entreprise dans le ays
OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE POUR QUI Michael E. PORTER Quasi-totalité des organisations, publics ou
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
POUR QUI
Michael E. PORTER
Quasi-totalité des organisations, publics ou
privées, de services ou industrielles.
Professeur à la Havard Business
School, a recu en 1979 le McK-
insey Foundation Award pour le
meilleur article dans la Harvard
Business Review
DESCRIPTION
Déterminer les forces qui structurent
la dynamique concurrentielle dans une
industrie.
Extrait de “Choix stratégiques et
concurrence” 1980
DETERMINANTS DES FORCES
UTILITE
Elaboration de la stratégie pour mieux
comprendre quelles sont les forces à l’œuvre
dans l’environnement concurrentiel d’un
domaine d’activité stratégique donné.
Obstacles à l’entrée
économies d’échelle
différences dans les produits protéges par des
brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur
ajoutée
image de marque
coûts de conversion
besoins de capitaux
accès aux circuits de distribution
1
6
FORCES DE LA
CONCURRENCE
STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE avantages absolus par les coûts : -courbe d’expérience exclusive -accès aux
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
avantages absolus par les coûts :
-courbe d’expérience exclusive
-accès aux moyens de production
indispensables
-conception exclusive de produits à coût
réduit
politique gouvernementale
attente d’une riposte
FORCES DE LA
CONCURRENCE
Déterminants de la rivalité
croissance du secteur
surcapacité intermittente
différences dans les produits
image de marque
coûts de conversion
concentration et équilibre
complexité des informations
diversité des concurrents
enjeux pour la société-mère
obstacles à la sortie
coûts de conversion des fournisseurs et des
firmes du secteur
présence des moyens de production de
remplacement
concentration des fournisseurs
importance de la quantité pour le fournisseur
rapport entre le coût et le total des achats
dans le secteur
effet des moyens de production sur le coût
ou la différenciation
menace d’intégration en aval par rapport à la
menace d’intégration
en amont par les firmes du secteur
produits de remplacement
Déterminants du pouvoir des clients
Déterminants de la menace de produits de
remplacement capacité à se tirer d’affaire
niveau des prix relatifs des produits de
remplacement
coûts de conversion
propension des clients à acheter des produits
de remplacement
Pouvoir de négociation
concentration des clients par
rapport à la concentration des
firmes
quantités achetées
coûts de conversion des clients
par rapport aux coûts de conversion
de la firme
information des clients
capacité d’intégration en amont
Sensiblité au prix
Prix / total des achats
différences dans le produit
image de marque
quantités achetées
profits des clients
stimulants en faveur des responsables
des décisions
Déterminants du pouvoir des fournisseurs
Différenciation des moyens de production
1
7
OUTILS STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE Michel GERVAIS Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite
OUTILS
STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE
Michel GERVAIS
Professeur agrégé de sciences de
gestion a l’universite de Rennes I,
Directeur de la revue Finance Con-
trole Strategie
le nombre de firmes prêtes à accepter
une fusion ;
- des critères de synergie tels que
les compétences et les capacités
indispensables pour réussir, le partage
de frais généraux sur un plus grand
nombre de produits ou l’effet d’une
dimension accrue sur le coût de
revient.
Extraitde“Stratégiedel’entreprise”
2003 selon I. Ansoff
UTILITE
L’évaluation stratégique externe est
déclenchée, lorsque la logique d’expansion
ne permet pas d’atteindre les objectifs, ou
lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y
aurait pas d’opportunités de diversification
plus intéressantes que les possibilités
d’amélioration interne.
DESCRIPTION
L’étude commence par la détermination
d’une liste de critères permettant d’effectuer
l’évaluation (14). Sont pris en compte :
- des critères économiques tels que :
rentabilité, croissance, absence de
fluctuation saisonnière des ventes,
degré de maturité du secteur, diversité
des technologies employées ;
- des critères de coûts d’accès à
l’industrie, appréhendés par la taille
des investissements à réaliser, le
nombre et la distribution des firmes
dans le secteur, l’importance des coûts
de transport, l’existence de brevets ou
La deuxième étape consiste , à partir d’une
liste générale de branches industrielles, à
éliminer celles qui cadrent mal avec les
critères de sélection retenus et les ressources
disponibles pour la diversification. Subsiste
ainsi une liste réduite.
Pour les secteurs retenus on cherche ensuite
à acquérir une information complémentaire
sur leur potentiel économique, leurs
caractéristiques concurrentielles et leurs
facteurs cruciaux de succès (le profil
compétitif de ceux qui réussissent) de façon à
établir un diagnostic de type grille de Harvard.
Une liste d’admissibilité apparaît alors.
Si plusieurs industries sont admissibles,
l’étape suivante consiste à les classer. I.
Ansoff suggère de procéder à un classement
multicritère sur la base des éléments définis à
l’étape (14).
La synergie peut toutefois être plus élevée,
si des adaptations structurelles sont
effectuées afin de mieux intégrer les activités
nouvelles aux activités anciennes. Avant de
hiérarchiser, il faut donc déterminer la liste
structure qu’il serait souhaitable d’adopter,
et savoir si la direction est prête à mettre en
œuvre de telles modifications.
La fusion des classements établis permet
d’obtenir le classement final. La décision de
diversification pourra être alors prise.
18
EVALUATION EXETERNE
OUTILS STRATEGIE II LA CAPACITE STRATEGIQUE 19
OUTILS
STRATEGIE
II
LA CAPACITE STRATEGIQUE
19
OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION INTRODUCTION Nous avons précédemment vu les outils permettant d’analyser et de
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Nous avons précédemment vu les
outils permettant d’analyser et de comprendre
l’environnement. Les stratégies dites
« gagnantes » dépendent aussi de la capacité
de l’organisation à saisir les opportunités et
éviter les menaces.
Nous nous intéressons maintenant
aux outils permettant d’analyser la « capacité
stratégique » d’une organisation.
Cette
capacité
va
essentiellement
dépendre de 3 facteurs :
· Les ressources disponibles
· Les compétences mobilisables
· L’équilibre entre les ressources
va
d’évaluer les ressources disponibles.
L’audit
des
ressources
permettre
L’analyse de la Chaîne de valeur, les
analyses historiques, les normes sectorielles
vont permettre d’évaluer les compétences, en
les comparant.
Il y aussi le benchmarking ou étalonnage
pour comparer les compétences de
l’organisation avec les meilleures pratiques
connues dans d’autres industries.
Essayer d’établir la liste des points clés
(forces et faiblesses) avant d’avoir mener
ces analyses rend l’évaluation des ressources
quasi impossible. La synthèse des points
essentiels est cruciale via ces analyses.
20
CAPACITE STRATEGIQUE

STRATEGIE OUTILS

INTRODUCTION

STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION
OUTILS STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS Thomas J. DEAN Associate Professor of Strategy and Organization Management. B.S.,
OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
Thomas J. DEAN
Associate Professor of Strategy and
Organization Management. B.S.,
Pennsylvania State University;
En général on utilise par exemple
une mesure de taux de croissance >10%
pour caractériser une phase de croissance et
<10% quand le produit commence à rentrer
dans une phase de maturité. D’autres types de
mesures peuvent être utilisés comme le taux
de changement technologique ou le rythme
de fréquence des modifications de produits.
M.B.A., Oklahoma State University;
Ph.D., University of Colorado
UTILISATION
Extrait de “” 1984
UTILITE
Créer une représentation de
l’évolution des caractéristiques du marché
d’un produit au cours du temps depuis son
introduction jusqu’à son retrait.
POUR QUI
Entreprises avec peu de produits
DESCRIPTION
Le cycle de vie d’un produit se définit
par une succession de phases dont l’intitulé
rappelle les principales étapes de la vie :
lancement, croissance, maturité et déclin.
CONSTRUCTION
Au début du cycle, les ventes sont
faibles car les consommateurs connaissent
peu ou pas l’existence du produit. Avec
la diffusion du produit sur le marché, la
dissémination de l’information s’accélère et
contribue à l’accroissement des ventes. Puis
le marché atteint la saturation et les ventes se
stabilisent. C’est la maturité. Enfin le produit
vieillit et se retrouve dépassé par de nouveaux
produits. Les consommateurs se détournent
alors du produit. C’est la phase de déclin.
Les implications de ce concepts
en matière de gestion stratégique sont
relativement simples : chaque phase du
cycle de vie présente des caractéristiques
particulières et des problèmes spécifiques.
Il convient alors d’adapter en conséquences
les actions stratégiques. Pour la phase de
lancement, on doit persuader un nombre
croissant de personnes d’essayer le produit.
Pour la phase de croissance, une stratégie de
pénétration du marché est nécessaire, avec
volonté de fidéliser les clients. La phase de
maturité requiert d’essayer de dominer le
marché ou de procéder à sa segmentation.
Enfin pour la phase de déclin, on fait appel
à une rentabilisation immédiate, préparant le
retrait et la liquidation.
La plus classique de cette évolution est
la courbe en forme de S. Elle est décomposée
en quatre phases précédemment citées. Cette
description suppose que l’on soit capable
d’identifier les différentes phases.
LIMITES
22
La
première
difficulté
est
d’être
CYCLE DE VIE PRODUIT
STRATEGIE OUTILS STRATEGIE PRODUITS CYCLE DE VIE PRODUIT capable d’identifier clairement la phase dans laquelle
STRATEGIE OUTILS
STRATEGIE PRODUITS
CYCLE DE VIE PRODUIT
capable d’identifier clairement la phase dans
laquelle on se trouve. La deuxième est de
savoir anticiper les passages d’une phase à
une autre, même s’il est possible de se référer
à des indices.
Une autres difficulté est due à la
pluralité des formes du cycle de vie du
produit. Le nombre des phases du cycle
n’a jamais été déterminé de façon précise
et la classique courbe en S n’est qu’un des
nombreux cas.
Enfin la notion même de produit
induit un certain problème. On peut parler de
produits-classe, des formes de produit ou des
marques. Dans le premier cas, les produits
échappent au cycle «normal» car ces produits
satisfont des besoins de base. Dans le cas des
formes de produits, plusieurs études montrent
qu’elles échappent à la notion de succession
de phases.
Cycle de vie du produit
23
OUTILS STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS 24 CYCLE DE VIE PRODUIT
OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
24
CYCLE DE VIE PRODUIT

STRATEGIE OUTILS

STRATEGIE PRODUITS

STRATEGIE OUTILS STRATEGIE PRODUITS Tableau d’après Fox (1973)

Tableau d’après

Fox (1973)

OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Program du Strategic Planning Institute de clients, confrontée à un ensemble
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Program
du
Strategic
Planning Institute
de clients, confrontée à un ensemble de
concurrents spécifiques, et pour lequel il est
possible de concevoir et mettre en œuvre une
stratégique spécifique.
UTILISATION
1975 par l’initiative de General
Electric qui cherchait à expliquer
les différences de rentabilité
d’activités exercées dans des
conditions industrielles et
commerciales variables.
UTILITE
Informer les adhérents sur les
explications de leurs différences de
performances par rapport à leurs concurrents
et pour stimuler les effets de décisions
stratégiques.
DESCRIPTION
Profit Impact of Market Strategy
Le Pims est une base de données
stratégiques, destinée à nourrir la recherche
empirique en matière d’activité et constitue
de ce fiat un outil utile à la planification
stratégique. Cette base de données reflète
l’expérience stratégique de plus de 2000
activités nord-américaines et européennes
allant des services à la fabrication de biens
d’équipement et ce sur une periode de 5 ans.
Grâce aux informations rassemblées,
on peut décrire l’environnement commercial,
les positions concurrentielles et la structure
du processus de production, les mouvements
stratégiques opérés et les résultats obtenus.
Le Pims peut fournir une évaluation
du taux de rentabilité «normal» d’une activité
donnée compte tenu de ses caractéristiques
commerciales,concurrentiellesetproductives,
ainsi qu’une projection des effets des
changements de telle ou telle composante de
la stratégie. Les entreprises obtiennent ainsi
des points de repère pour fixer des objectifs
de performance et analyser l’opportunité de
leurs manœuvres stratégiques.
Selon le PIMS, trente grands facteurs
universels expliquent, par leur combinaison,
près de 70% de la variation de la rentabilité à
long terme au sein des activités analysées.
Quelques-uns des apports les plus importants
du PIMS sont utilisés sur le schéma suivant.
(Dont : les caractères intrinsèques de
l’activité (taux de croissance), la position
concurrentielle (part de marché et degré de
qualité) et la productivité du capital et du
travail (intensité capitalistique)).
LIMITES
CONSTRUCTION
26
L’unité d’analyse est définie comme
une unité opérationnelle vendant un ensemble
de produits ou de services à un groupe précis
Bien que les résultats de la base Pims
semblent se vérifier pour une large gamme
d’activités et de localisations géographiques,
il faut rester prudent dans la généralisation et
l’exploitation des constats pour la décision
stratégique.
De plus les données collectées
MODELE PIMS

STRATEGIE OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

concernent généralement des activités en phase de croissance ou de maturité, et ne sont guère adaptées aux études longitudinales sur longue période. De ce fait des problèmes stratégiques tels que l’innovation, la diversification, le déclin, échappent aux investigations de la base de données.

tels que l’innovation, la diversification, le déclin, échappent aux investigations de la base de données.
OUTILS STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE Michel GERVAIS Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite
OUTILS
STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE
Michel GERVAIS
Professeur agrégé de sciences de
gestion a l’universite de Rennes I,
Directeur de la revue Finance Con-
trole Strategie
considéré comme fondamental ( le résultat)
et c’est par rapport à lui que l’on appréciera
l’écart à combler par des stratégies. La
projection de référence sera donc une
extrapolation des résultats actuels, le calcul
étant réalisé en supposant :
- soit qu’aucun effort d’amélioration
n’est fait dans le futur : on incorpore
seulement l’incidence des actions
déjà engagées.
-
Extraitde“Stratégiedel’entreprise”
2003 selon I. Ansoff
Soit que le taux moyen d’amélioration
constaté dans le passé se poursuit dans
l’avenir.
CONSTRUCTION
UTILITÉ
Le raisonnement de l’évaluation interne :
L’évaluation interne consiste à chiffrer un
écart stratégique, puis à se demander s’il
est possible de le combler en améliorant
simplement ce qui existe.
DESCRIPTION
L’analyse débute par le choix des objectifs
que les dirigeants désirent se donner.
Parallèlement, la projection de référence
est élaborée. Pour ce faire, les données
concernant les résultats antérieurs sont
extrapolées dans le futur, puis la courbe
obtenue est corrigée des facteurs nouveaux
qui risquent de perturber la tendance. La
Ecart stratégique
comparaison des objectifs et de la projection
Consiste à mésurer la différence entre :
de référence permet d’obtenir une première
mesure de l’écart stratégique.
- La situation prévisible à laquelle on
parviendrait, si l’entreprise continuait
à fonctionner sur sa lancée actuelle et
n’entamait aucune action nouvelle.
Ce gap peut correspondre à une réalité, ou
être dû à une mauvaise détermination des
objectifs ou de la prévision.
Aussi , avant
daller plus loin I. Ansoff
suggère de réexaminer les objectifs afin
de vérifier s’ils sont compatibles avec les
- La situation souhaitée, qui découle des
objectifs généraux que se fixe la direction de
l’entreprise pour l’avenir.
possibilités de la firme.
En théorie il y a autant d’écarts stratégiques
28
qu’il y a de buts fixés par la direction générale
(écart de rentabilité, écart de croissance…).
Mais en pratique seul sera retenu l’objectif
Une deuxième prévision est effectuée
en reprenant les éléments de la grille de
HARVARD.
Le potentiel du secteur dans lequel la
firme se trouve implantée (l’analyse de
l’environnement) est d’abord étudié. I. Ansoff
EVALUATION INTERNE
STRATEGIE OUTILS FORMULATION STRATEGIQUE propose de découper le secteur en différents segments stratégiques, puis
STRATEGIE OUTILS
FORMULATION STRATEGIQUE
propose de découper le secteur en différents
segments stratégiques, puis d’explorer
les stratégies victorieuses pratiquées dans
chacun d’eux ainsi que les perspectives de
ruptures (économiques, concurrentielles,
technologiques et socio-politiques) qui
pourraient s’y manifester.
Les forces et faiblesses futures de l’entreprise
sont également appréciées et des profils de
compétences par rapport à chaque segment
recensé sont établis.
En combinant l’analyse de l’environnement
et celle des forces et des faiblesses, une
nouvelle prévision (ou prévision rectifiée)
est déterminée.
Celle-ci tient compte des évolutions du
secteur, précise les forces que la firme doit
exploiter en priorité, et fournit des remèdes
à ses principales insuffisances. Elle se fonde
montant total des ressources mobilisables
pour mettre en œuvre des changements.
A partir des prévisions rectifiées, les
ressources disponibles pour améliorer ou
changer (moyens financiers, capital humain,
autres ressources) sont estimées et les
obstacles (les facteurs limitatifs) susceptibles
de nuire à de telles
actions ( difficultés
d’approvisionnement, pénurie de main
–d’œuvre qualifiée) sont repérés.
EVALUATION INTERNE
NOTRE AVIS
La méthode reste selon nous
applicable à des entreprises
pas trop complexe en
situation de croissance
sur l’idée que l’entreprise consacre tous ses
efforts à exploiter ses compétences, sans
toutefois se lancer dans la diversification.
La différence entre la prévision rectifiée et
la projection de référence forme l’écart à
combler en développant des tactiques qui
améliorant la compétitivité de la stratégie
actuelle (chez I. Ansoff, écart à combler par
l’expansion).
La différence entre les objectifs révisés et
la prévision rectifiée représente l’écart à
combler en changeant de stratégie (ou écart à
combler par la diversification).
La somme de l’écart à combler en améliorant
la stratégie actuelle et l’écart à combler
en changeant de stratégie constitue l’écart
stratégique total (voir schéma 1.3).
Dans de nombreuses entreprises, si les
mesures d’amélioration semblent combler
l’écart stratégique total, les dirigeants
s’abstiendront de courir le risque d’une
diversification et l’étude s’arrêtera là.
S’il est décidé de poursuivre l’analyse,
l’étape suivante consiste à déterminer le
2
9
OUTILS STRATEGIE MODELES DE PORTEFEUILLE Michel GERVAIS Professeur agrégé de sciences de gestion a l’université
OUTILS
STRATEGIE
MODELES DE PORTEFEUILLE
Michel GERVAIS
Professeur agrégé de sciences de
gestion a l’université de Rennes I,
Directeur de la revue Finance Con-
trole Strategie
Les modifications technologiques changent
enfin la structure de la concurrence au sein du
secteur : des firmes qui n’ont pas les moyens
ou la volonté d’acquérir la technologie
nouvelle risquent de disparaître ; d’autres,
celles qui maîtrisent la nouveauté, entreront
plus facilement dans l’industrie ;
.
Les
positions
concurrentielles
de
la
firme.
Extraitde“Stratégiedel’entreprise”
2003 selon I. Ansoff
La technologie peut amener deux types
d’avantages concurrentiels :
- soit une économie des coûts.
- soit une opportunité de différenciation.
DESCRIPTION
UTILISATION
Permet de diagnostiquer la situation
technologique de la firme
Le diagnostic de la situation technologique
de la firme
UTILITE
La technologie est susceptible de modifier :
. le degré de développement et la structure
d’une activité.
Certaines évolutions peuvent relancer
la croissance d’une industrie ; en lui
donnant une nouvelle jeunesse, alors que
d’autres sont susceptibles de ralentir son
développement, voire de provoquer un
phénomène d’obsolescence accélérée.
Des changements technologiques affectent
également le découpage de l’activité en
métiers homogènes : ils peuvent annihiler
les frontières entre des segments jusque
là distincts ou, au contraire, pousser au
développement de l’activité en créneaux
plus limités.
3
0
Cela consiste à identifier les technologies
élémentaires qui entrent dans la mise en
œuvre des produits.
Ce recensement effectué, il convient de
cerner s’il n’existe pas d’autres possibilités
pour réaliser la même activité. En comparant
les technologies utilisées par l’entreprise
avec celles adoptées par les concurrents, des
méthodes et procédés alternatifs apparaîtront.
Parmi les technologies répertoriées, il peut
être utile de distinguer celles que l’entreprise
utilise et maîtrise directement, celles que
l’entreprise utilise mais ne maîtrise pas
directement (elle recourt à des fournisseurs
extérieurs), et celles qui ne sont encore que
très peu exploitées bien que l’entreprise les
maîtrise.
Notons que toutes les technologies n’ont
pas la même influence sur la concurrence en
ce sens que , la maîtrise de certaines d’entre
elles est primordiale pour réussir par ce
qu’elles sont des facteurs de différenciation
MATRICE TECHNOLOGIQUE

STRATEGIE OUTILS

MODELES DE PORTEFEUILLE

MATRICE TECHNOLOGIQUE

ou d’avantages de coûts, alors que d’autres ne sont qu’accessoires, car leur effet sur les caractéristiques du produit ou sur son coût est faible.

A ce propos le cabinet Arthur D. Little distingue :

- les technologies de base, celles qui ont été à l’origine de la réussite de l’activité, mais qui aujourd’hui sont parfaitement maîtrisées

par les concurrents et qui ne constituent plus une arme essentielle ; - les technologies clés, c’est-à-dire celles dont la maîtrise permet d’acquérir des compétences distinctives et de faire la différence entre les concurrents ;

- les technologies émergentes, c’est-à-dire

celles qui n’en sont qu’à leurs premières applications, mais qui semblent avoir un potentiel important et qui pourraient devenir les technologies clés de demain ; - les technologies embryonnaires, ou celles qui sont encore au stade de la recherche. Elles peuvent être prometteuses mais sont pour l’instant très risquées. Pour chaque activité, il faudra déterminer quel rôle joue telle technologie dans le jeu concurrentiel, sachant que ce rôle n’est pas immuable dans l’espace et qu’il évolue dans le temps.

patrimoine technologique de la firme et, en mettant en parallèle le portefeuille de produits / marchés et les technologies parfaitement maîtrisées, la solidité à terme de la stratégie poursuivie est également appréciée.

L’analyse précédente donne une image actuelle de la situation. Si l’on souhaite cerner l’effet à long terme de la technologie sur la stratégie, une prévision des évolutions technologiques devient nécessaire. En principe le processus d’évolution est une courbe logistique (ou courbe en S). mais le problème est de réussir à identifier où en est la technologie dans son développement, quelle est sa tendance pour l’avenir, comment évolue la technique substituant et comment va se dérouler la substitution(ampleur, durée, régularité du phénomène), sachant qu’habituellement les courbes ne sont qu’à peine esquissées.

les courbes ne sont qu’à peine esquissées. Le Stanford Research Institute (SRI) développe une

Le Stanford Research Institute (SRI) développe une approche analogue. Il place

les technologies utilisées sur une matrice dont les deux dimensions sont :

-

l’impact des technologies sur la concur-

rence ;

- le degré de maîtrise des technologies par

l’entreprise. Ce positionnement permet d’évaluer le

31

La pertinence de la prévision dépend de la

 

STRATEGIE

OUTILS

       
         

MODELES DE PORTEFEUILLE

qualité des réponses à ces interrogations. Le raisonnement de R. N. FOSTER , qui tente de déceler à partir de quel point une technologie atteint ses limites de

ou moins autonomes sur le plan de leurs stratégies et qui entretiennent entre elles des relations de pouvoir.

développement, est une aide précieuse. Selon cet auteur, les dix symptômes annonciateurs du vieillissement d’une technologie sont en effet les suivants :

La formulation et le choix d’une stratégie technologique

   

-

l’intuition répandue, au sein de la

Enoncé des stratégies possibles :

direction, que l’efficacité des services chargés de la recherche développement s’amenuise ;

MATRICE TECHNOLOGIQUE

Pour disposer des capacités innovantes nécessaires à son activité, toute entreprise doit acquérir les technologies qui lui font défaut, développer celles qu’elle a retenues , et éventuellement vendre celles qu’elle maîtrise mais qui cadrent mal avec sa vocation et / ou ses possibilités.

-

une tendance à obtenir des améliorations

de procédés plutôt que des améliorations de produits ;

-

une tendance pour ces services, à prendre

du retard par rapport au calendrier prévu ;

une perte de créativité dans la recherche développement ;

-

une dégradation cde l’ambiance dans les services de R-D ;

-

Quatre grands types de manoeuvres sont proposés :

-

l’absence d’amélioration, malgré le

remplacement de certains cadres ;

- la stratégie de l’innovateur ( ou du leader technologique). Elle consiste à mener un effort intense de recherche développement, et à proposer des innovations originales pour s’ouvrir de nouveaux marchés et être à l’origine de toutes les avancées du secteur. - la stratégie de suiveur. Moins hardie que la précédente, cette orientation demande également un bon potentiel technologique. Elle consiste à observer les résultats obtenus par le leader, en vue de cerner les problématique qui restent à résoudre et les éventuelles causes d’insatisfaction du marché. Elle nécessite de disposer d’une grande flexibilité pour être en mesure de se lancer dès que le marché commence à croître. Son but est d’éviter les coûts de recherche de base ; - la stratégie de développement de créneaux, qui repose sur le choix et la concentration des moyens sur un nombre limité d’applications pour lesquelles une supériorité technologique peut être atteinte ; - la stratégie de rationalisation, elle est

-

l’arrivée sur le marché de concurrents

ayant choisi des options technologiques radicalement différentes ;

-

la perte d’une part de marché dans un

domaine spécialisé ;

-

des résultats de la R-D qui tendent à

devenir insensibles aux niveaux des budgets qu’on lui consacre ;

   

l’apparition de petits concurrents à technologie nouvelle.

-

   
   

Il peut être utile également de restituer l’évolution technologique dans le cadre d’une analyse de filière. R. Pérez appréhende la notion de filière sous trois aspects :

-

un ensemble d’opérations techniques

correspondant à la transformation progressive d’une matière première en produit fini ;

-

un ensemble d’opérations économiques

se traduisant par une répartition des profits aux différents stades ;

   

-

un ensemble d’organisations (ateliers,

3

2

usines, entreprises, groupes industriels) plus

STRATEGIE OUTILS MODELES DE PORTEFEUILLE adoptée lorsque la domination (par une stratégie de leader ou
STRATEGIE OUTILS
MODELES DE PORTEFEUILLE
adoptée lorsque la domination (par une
stratégie de leader ou de suiveur) sur la
gamme complète des technologies n’est plus
possible. Elle revient à concentrer ses efforts
sur un nombre limité de technologies clés et à
abandonner les projets non concurrentiels.
Ces quatre modalité se réduisent en fait au
dilemme suivant : faut-il être précurseur ou
MATRICE TECHNOLOGIQUE
suiveur ? La réponse dépend du caractère
durable de l’avance technologique possédée
ainsi que des avantages et des inconvénients
que crée la situation de précurseur.
La durabilité d’une avance technologique
dépend de quatre facteurs :
- l’efficience relative du département
recherche-Développement de l’entreprise
leader ;
- la source du progrès technologique
- la vitesse de diffusion de la technologie
au sein du secteur
- le fait que cette avance technologique
crée ou non des avantages de coûts
quasi permanents ou des opportunités de
différenciation durable.
La situation de précurseur a pour avantage :
de renforcer la réputation de la firme aux
yeux des acheteurs ;
-
-
de créer des coûts de conversion pour les
autres.
d’avoir un accès privilégié à des ressources
rares et d’acquérir de l’expérience plus tôt
que les autres ;
-
-
d’autoriser la pratique de prix élevés.
Mais être précurseur :
- entraîne des coûts d’expérimentation
technologique et d’ouverture des marchés
particulièrement importants ;
- devient un handicap lorsque l’évolution
des besoins des clients rend obsolètes les
investissements de départ ou que l’avance
est facile à imiter.
33
OUTILS STRATEGIE DYNAMIQUE DU COUT - Structure coût total Francis J. Gouillart - Structure du
OUTILS
STRATEGIE
DYNAMIQUE DU COUT
- Structure coût total
Francis J. Gouillart
- Structure du coût ajouté : ensemble des
Vice-président du groupe MAC
Cabinet international conseil
en Management à Cambridge
éléments sur lesquels s’exerce directement la
bataille compétitive.
- Structure du prix de revient usine :
est généralement la plus communément
utilisée par la disponibilité des données de
production.
Extrait de “Stratégie pour une en-
treprise compétitive” 1989
-
Structure du coût ajouté usine
UTILITÉ
Décomposer le coût d’une fonction pour
souligner les frais.
CONSTRUCTION
Les composantes du prix d’un produit, les
grandes masses de frais sont:
Exemple de structure
de coût
- Achats
- Coût usine
- Coût logistique
- Coût de vente
- Coût de R&D
- Coût de structure et d’administration
- Frais financiers
Il convient de définir le métier de l’entreprise
à travers les éléments de coût les plus
importants pour la compétitivité.
Définition des principales décompositions de
coût (voir figure 1)
34
- Structure du prix de vente : vision
complète du compte d’exploitation.
DECOMPOSITION DU COUT
STRATEGIE OUTILS DYNAMIQUE DU COUT DECOMPOSITION DU COUT Figure 1 La structure éclatée du prix
STRATEGIE OUTILS
DYNAMIQUE DU COUT
DECOMPOSITION DU COUT
Figure 1
La structure éclatée du prix de revient usine
permet de mieux apprécier la compétitivité
usine sur un produit ou une fonction donnée.
La décomposition du coût à pour but d’isoler
le savoir faire à maîtriser c’est à dire les
opérations importantes pour la domination du
segment stratégique
Toute analyse des coûts permet de définir la
compétitivité de l’entreprise par rapport à
celle de ses concurrents.
Exemple : une unité de refroidissement liquide
35
OUTILS STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL concurrentiel, il faut : Michael E. PORTER - comprendre la chaîne
OUTILS
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
concurrentiel, il faut :
Michael E. PORTER
-
comprendre la chaîne de valeur de la firme,
Professeur a la Havard Business
School, a recu en 1979 le McK-
insey Foundation Award pour le
meilleur article dans la Harvard
Business Review
comprendre la façon dont la firme s’insère
dans le système général de la valeur.
-
Une chaîne de valeur est composée de 9
activités, liées entre elles et aux activités des
fournisseurs, distributeurs et clients, et d’une
marge
Extrait de “Competitive Strategy”
marge = VALEUR TOTALE – Coûts Induits
par la création des produits
1980
DESCRIPTION
C’est un indicateur de rentabilité de la firme,
elle permet de comprendre le comportement
des coûts de la firme, ainsi les chaînes de
valeur des fournisseurs et distributeurs ont
également une marge.
C’est la décomposition de l’entreprise en
activités pertinentes stratégiquement,
IDENTIFICATION DES
ACTIVITES
UTILITE
Les activités principales :
Comprendre le comportement des coûts,
Saisir les sources existantes et potentielles de
différenciation,
Analyser le rôle que joue la taille du champ
concurrentiel.
la logistique interne : activités associées à la
réception, au stockage et à l’affectation des
moyens de production nécessaires au produit
(manutention, contrôle des stocks…);
ELEMENTS DE BASE
la production : activités associées à la
transformation des moyens de production en
produits finis (emballage, assemblage…);
Un
système
de
valeur
montre
le
flux
d’activités entre la chaîne de valeur de la
firme et les chaînes de valeur des autres
entités intervenant dans les processus de la
firme (fournisseurs, distributeurs et clients) :
la logistique externe : activités associées à
la collecte, au stockage et à la distribution
physique des produits aux clients
(entreposage des produits finis, traitement
- pour une firme non diversifiée (un seul
secteur), le système de valeur;
- pour une firme diversifiée.
des commandes…);
la commercialisation et la vente : activités
associées à la vente du produit auprès des
clients (publicité, force de vente…);
36
Pour
acquérir
et
conserver
un
avantage
les services : activités associées aux services
LA CHAINE DE VALEUR

STRATEGIE OUTILS

AVANTAGE CONCURRENTIEL

STRATEGIE OUTILS AVANTAGE CONCURRENTIEL Figure 2
Figure 2
Figure 2
OUTILS STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL visant à accroître ou maintenir la valeur du produit (installation,
OUTILS
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
visant à accroître ou maintenir la valeur du
produit (installation, réparation…);
firme (ex : recrutement des ingénieurs pour
l’activité « développement technologique
») et soutient l’ensemble de la firme (ex :
Toutes ces activités sont présentes et jouent un
rôle dans l’avantage concurrentiel. Selon le
secteur, l’une ou l’autre de ces activités peut
avoir une importance vitale pour l’avantage
concurrentiel.
Les activités de soutien :
négociations collectives). Elle influe sur
l’avantage concurrentiel par le rôle qu’elle
joue dans l’évaluation des compétences et
des motivations des employés et dans le coût
de l’embauche et de la formation. C’est un
facteur clé de l’avantage concurrentiel dans
certains secteurs;
les approvisionnements : c’est l’achat des
moyens de production (MP, fournitures,
machines, équipements de bureau…).
Cette activité est présente dans toutes les
activités de la firme (ex : fournitures de
laboratoire pour l’activité « développement
technologique ») mais certains articles sont
achetés directement par le département
traditionnel des achats, les directeurs d’usine,
les cadres administratifs, un représentant
ou le DG. Elle nécessite de la technologie,
son coût est très faible mais son impact
sur les coûts totaux et la différenciation est
important;
l’infrastructure de la firme : elle est composée
des activités de finance, comptabilité, gestion
de la qualité, planification, DG…Elle soutient
l’ensemble de la firme. Si la firme est non
diversifiée alors cette activité forme un tout,
sinon elle est partagée entre les divisions et
le siège central. C’est une source puissante
d’avantage concurrentiel.
ELABORATION
Les instructions pour l’élaboration de la
chaîne valeur d’une firme sont les suivantes :
- prendre la chaîne-type de valeur,
le
développement
technologique
:
c’est
- identifier les activités créatrices de valeur,
l’amélioration du produit et du processus de
production. Cette activité est présente dans
toutes les activités de la firme (savoir-faire,
procédures ou technologie intégrée dans
des équipements) et est souvent associée au
département de l’ingénierie ou au groupe
chargé du développement. Elle a un rôle très
important pour l’avantage concurrentiel dans
tous les secteurs et même un rôle clé dans
certains (ex : dans la sidérurgie, la technologie
du processus de production est le plus grand
facteur de l’avantage concurrentiel);
- distinguer :
(1) les activités ayant des mécanismes
économiques propres,
(2) les activités ayant un impact poten-
tiel élevé sur la différenciation,
(3) les activités ayant des coûts élevés.
- décomposer les activités en :
(1) gardant les activités bien distinctes,
(2) regroupant les activités peu
importantes ou ayant les mêmes
mécanismes économiques,
(3) isolant les activités ayant des
la gestion des
RH
:
elle est chargée du
38
recrutement, de l’embauche, de la formation,
du développement personnel et de la
rémunération des employés. Cette activité
est présente dans toutes les activités de la
mécanismes économiques propres (1),
(4) séparant et décomposant les activités
influençant fortement l’avantage
concurrentiel (2 et 3),
(5) fonction de l’impact de l’activité
LA CHAINE DE VALEUR
STRATEGIE OUTILS AVANTAGE CONCURRENTIEL sur l’avantage concurrentiel (ex : le traitement des commandes va dans
STRATEGIE OUTILS
AVANTAGE CONCURRENTIEL
sur l’avantage concurrentiel (ex : le
traitement des commandes va dans
l’activité « commercialisation »
plutôt que « logistique externe » car «
commercialisation » a un impact plus
fort sur l’avantage concurrentiel).
PROBLEME
LA CHAINE DE VALEUR
Le manque de clarté des noms des activités
entraîne une confusion dans les secteurs des
services (production, commercialisation et
vente et service après-vente),
NOTRE OPINION
La chaine est un élément
stratégique indispensable.
39
OUTILS STRATEGIE DYNAMIQUE DES COUTS · L’apprentissage · La spécialisation du travail Francis J. Gouillart
OUTILS
STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS
· L’apprentissage
· La spécialisation du travail
Francis J. Gouillart
· L’amélioration des produits et des
processus (innovation)
Vice-président du groupe MAC
Cabinet international conseil
en Management à Cambridge
· Les économies d’échelle
· Le “réglage organisationnel”
UTILISATION
Extrait de “Stratégie pour une
entreprise compétitive” 1989
Une position concurrentielle
favorable correspondant à un faible niveau de
coût dépend de l’accumulation de production
et d’une descente de la courbe d’expérience
plus rapide que celle de ses concurrents.
DEFINITION
Le phénomène d’expé-
rience consiste en ce que le coût
d’un travail répété décroît d’un
pourcentage fixe à chaque fois
que le volume total accumulé
de production double.
EXPLICATION
Le taux d’expérience
dépend plus de l’intervention
humaine dans le processus de
production que de la nature
du produit en lui-même.
En effet on observe des
effets d’expérience d’autant
plus élevés que le degré
d’intervention humaine dans
le processus de production est
important.
Voici les principales
explications retenues par Hax
et Majluf pour les origines de
l’effet d’expérience:
40
LA COURBE D’EXPERIENCE
STRATEGIE OUTILS DYNAMIQUE DES COUTS Dans ces conditions la part de marché peut être considérée
STRATEGIE OUTILS
DYNAMIQUE DES COUTS
Dans ces conditions la part de marché peut
être considérée comme un indicateur de
l’expérience de production accumulée. La
meilleur marge est alors obtenue par le
producteur le plus important, c’est à dire celui
qui a la plus forte part de marché.
L’entreprise qui a la plus importante
part de marché possède un avantage net
sur ses concurrents. Elle peut se contenter
Croissance
Nb d’années necessaires aa
doublement d’expérience
0%
10
5%
8.3
10%
7.2
20%
6.0
50%
4.4
La position d’une société est d’autant plus
LA COURBE D’EXPERIENCE
d’engranger des marges élevées ou pratiquer
une politique par les prix les plus bas
afin d’éliminer les entreprises les moins
performantes, accroître encore sa part
de marché et accentuer son avance. Les
entreprises les moins bien placées doivent
forte que qu’elle est placée bas sur la courbe
d’expérience
tout faire pour descendre leur courbe
d’expérience.
Une société leader peut fixer un prix qui met
en perte ses concurrents (P1)
Une société leader peut fixer un prix qui lui
garantit des marges plus importantes (P2)
POSTULAT DE BASE
Coût unitaire d’une
fonction mesurée en
monnaie constante,
baisse d’un pour-
centage constant
chaque fois que
l’expérience cumulée
de l’entreprise sur
cette fonction double.
CONSTRUCTION
Hypotheses:
Expérience cumulée année 0
= 100
Production annuelle à l’année
0 = 10
4
1
OUTILS STRATEGIE DYNAMIQUE DES COUTS Les courbes de prix et de coût devraient se suivre
OUTILS
STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS
Les courbes de prix et de coût devraient se
suivre dans les grandes lignes mais comment
analyser une telle courbe dans un secteur
lent.
LIMITES
Cet outil provient d’un modèle empirique.
C’est pourquoi il convient de prendre
quelques précautions avant de suivre les
recommandations stratégiques déduites du
phénomène d’expérience. La plupart de ces
recommandations renvoient à l’appréciation
des déterminants du jeu concurrentiel. Elles
portent sur les points suivants :
· La mesure de l’effet de l’expérience
ne doit pas se limiter à la fin de la
chaîne de valeur ajoutée.
· La courbe d’expérience n’est pas
nécessairement stable au cours du
temps.
· Tous les concurrents e présence ne
se situent pas nécessairement sur la
même courbe d’expérience.
· Les avantages du plus gros producteur
ne sont pas forcément hors de portée
des autres firmes.
· L’avantage de coût n’est pas
toujours le facteur clé de position
concurrentielle.
· L’accumulation de production ne
protège pas automatiquement des
manœuvres des concurrents.
Il n’existe pas d’étalon ou de référence
universel selon laquelle les coûts baissent
d’un pourcentage fixe à chaque accroissement
de volume.
Il n’existe pas de postulat de baisse universelle
(ex les industries en période de récession)
Si apprentissage et innovations nombreuses,
courbe d’expérience est un bon indicateur.
42
LA COURBE D’EXPERIENCE
OUTILS STRATEGIE III ANALYSE MULTICRITERES 43
OUTILS
STRATEGIE
III
ANALYSE MULTICRITERES
43
OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION INTRODUCTION Ces outils stratégiques analysent aussi bien l’environnement que la
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Ces outils stratégiques analysent aussi bien
l’environnement que la capacité d’une
entreprise.
Aussi nous avons decidé de les réunir
dans une catégorie à part qui permettra à
l’utilisateur de faire son choix.
Il faut cependant reconnaître que certains de
ces outils pourraient se décomposer en deux
outils destinés chacun à sa propre catégorie
d’analyse.
44
ANALYSE MULTICRITERES

STRATEGIE OUTILS

INTRODUCTION

STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION
OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Harvard Business School but de délimiter les activités en repérant leurs
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Harvard Business School
but de délimiter les activités en repérant leurs
frontières, afin de faire un diagnostique par
activité.
Founded in 1908,
The School also supports Harvard
Business School Publishing, which
includes the Harvard Business Re-
view (HBR), Case Studies, HBS
Press, Newsletters, and Interactive
Multimedia and Video.
Le diagnostic comporte deux étapes : analyse
interne et analyse externe (voir figure ci-
après).
Il faut déterminer, entre autres, les
compétences clés que la société étudiée
a
mis en place ou qu’elle devra mettre
en place pour s’imposer sur son marché.
C’est l’analyse interne à l’entreprise qui
permet de déterminer ces compétences clés,
indispensables à l’entreprise pour créer de la
valeur.
UTILITÉ
La partie la plus difficile du diagnostic
stratégique demeure la synthèse des
informations obtenues durant les recherches.
Le diagnostic conduit à découvrir et
structurer les problèmes qui appelleront une
ou des réponses stratégiques.
Il
faut classer les renseignements obtenus
DESCRIPTION
L’objectif du diagnostic est de repérer
les menaces et opportunités que recèle
l’environnement et de les mettre en relation
avec les forces et faiblesses de l’entreprise.
Le diagnostic stratégique a deux objectifs:
selon la grille d’étude que l’on s’est fixée
(matrice SWOT par exemple) puis trier les
idées à retenir à l’intérieur de chaque partie
du tableau. On peut par exemple garder en
tête ce pourquoi on a rédigé ce diagnostic
(plan stratégique à long terme, recherche
de partenaires, vente…) afin de classer les
informations selon ses propres objectifs.
Il
existe plusieurs outils qui permettent de
faire un diagnostic : SWOT et grilles de
- Comprendre comment a évolué
l’entreprise jusqu’au jour ou le diagnostic est
établit et repérer ses forces et ses faiblesses.
- Préparer le plan stratégique de l’entreprise
pour les années à venir et étudier les
possibilités de développement de l’activité:
diagnostic.
diversification, fusions, acquisitions…
(cf figure 1)
CONSTRUCTION
46
La première étape du diagnostic stratégique
est la segmentation stratégique. Elle a pour
LE DIAGNOSTIC

STRATEGIE OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE Figure 1

Figure 1

OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Méthodologie du diagnostic : Une grille de diagnostic externe doit comporter
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Méthodologie du diagnostic :
Une grille de diagnostic externe doit
comporter six rubriques :
Pour conduire un diagnostic, on doit
se servir de grilles d’analyse énumérant les
rubriques et questions clés auxquelles il faut
répondre.
-Lademande(natureetcaractéristiques,
taille de chaque segments, évolution)
-
L’offre
(équilibre
offre/demande,
structure et nature des coûts, barrières
1
Le
diagnostic
externe
ou
à
d’environnement :
l’entrée et la sortie, degrès de con-
centration du secteur)
-
La
concurrence
(forces,
facteurs
Afin de pouvoir décrire, analyser
et tenter de prévoir son environnement,
on pose des questions. On doit discerner
celles qui concernent les forces ou les
variables susceptibles d’avoir une influence
significative ou substantielle sur l’avenir de
l’entreprise. Une façon classique d’analyser
l’environnement d’une entreprise consiste à
faire l’inventaire des acteurs qui le composent
et dont le comportement peut influencer
l’état de l’entreprise. On décrit alors
l’environnement par catégories d’éléments
ou de forces qui le composent.
déterminants)
- L’approvisionnement (problèmes
d’approvisionnement)
- La technologie (prévisions techno-
logiques)
- L’environnement socio-politique
et culturel (resposabilité sociale de
l’entreprise)
2
Le diagnostic interne :
Croisées avec les différents
niveaux d’analyse externe, les dimensions
d’environnement pourraient former la matrice
ci-dessous de diagnostic.
En parallèle de l’analyse de
l’environnement, l’entreprise doit procéder
à l’évaluation de ses capacités stratégiques,
de façon à déterminer son aptitude à saisir
les opportunités et à faire face aux menaces
repérées. Ce diagnostic peut être fait aux
différentes fonctions de l’entreprise :
48
LE DIAGNOSTIC

STRATEGIE OUTILS

 
     
 

ANALYSE STRATEGIQUE

       
 

-

Diagnostic financier

efficacité de la force de vente;

 

Il doit renseigner sur 4 paramètres principaux:

efficacité des actions promotionnelles et publicitaires;

 

rentabilité, solvabilité, endettement et flexibilité financière :

évolution prévisible des procédés de distribution.

rentabilité : niveau et évolution des rentabilités économique et financière B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de DUPONT DE NEMOURS)

Pour tirer une synthèse de ces multiples éléments, il est commode de les présenter dans un tableau par produits qui permet un classement en termes de perspective d’avenir et suggère déjà des manœuvres stratégiques souhaitables :

tableau

   

B

: bénéfice, V : ventes, A : actif = P : passif,

CP : capitaux propres B/CP : rentabilité des capitaux propres B/V : marge bénéficiaire, rentabilité

 

commerciale V/A : rotation des capitaux, des actifs A/CP : coefficient d’endettement, effet de levier solvabilité : capacité de l’entreprise à assurer

- Diagnostic de production

   

LE DIAGNOSTIC

le

paiement de ses dettes exigibles

 

De même ce diagnostic suppose l’examen d’un grand nombre de questions :

capacités de production, relativement aux demandes du marché;

(Valeurs réalisables et disponibles / dettes à CT) ou (FdR net - BFE net) endettement : dettes totales / situation nette ou DLMT / situation nette et poids du

remboursement / revenus flexibilité : capacité à dégager ou mobiliser des ressources financières

• flexibilité de l’appareil productif;

 

• qualité et ancienneté des équipements,

degré d’avance technique par rapports aux concurrents;

 

localisation des unités de production, pertinence stratégique;

 

-

Diagnostic commercial

 
 

procédés de fabrication utilisés;

 

On évaluera ce diagnostic grâce à un grand nombre de questions :

niveau

et

structure

des

coûts,

comparativement

aux

concurrents

(cf.

   
 

BENCHMARKING, REENGINEERING);

   

la composition du portefeuille de produit; • diagnostic par produit : CA, volume, évolution (cycle de vie des produits),

 

degré d’intégration verticale;

 

disponibilité

 

et

coûts

des

approvisionnements;

 

parts

de

marché,

nombre

de clients,

performance de la fonction production, en

 

répartition géographique, contribution aux bénéfices, ressources consommées

 

termes de qualité de produits et de délai de fabrication.

• largeur de la gamme de produits;

 

• opinion

des

clients

sur

la Qualité

De

La bonne connaissance de sa position sur la courbe d’expérience sera très utile pour envisager des choix d’investissements productifs.

 

Services;

 

• degré de fidélité la clientèle;

 

• degré

de

dépendance

par

rapport

aux

   

nombres de clients;

 

49

 
OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE - Diagnostic de recherche et déve- ensemble. loppement La fonction R
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
-
Diagnostic
de
recherche
et
déve-
ensemble.
loppement
La fonction R & D est la source d’avantages
concurrentiels de 2 façons principales :
-
Diagnostic organisationnel
-
conception de nouveaux produits ou
amélioration de ceux existants
- méthodes de production plus efficaces
(coûts, délais, qualité)
Les choix organisationnels, c’est-à-
dire ceux de la structure d’ensemble de
l’entreprise et des multiples systèmes de
gestion (planification, contrôle, évaluation,
etc
),
font partie intégrante de la décision
Les interrogations porteront sur :
stratégique.
Ce
diagnostic est délicat à conduire faute
le patrimoine technologique (technologies
de
méthodologie bien affirmée et de ses
maîtrisées, en développement, positionnement
par rapport aux concurrents)
le montant des ressources financières,
matérielles et humaines allouées;
le potentiel de l’entreprise en recherche de
base, de développement et appliquée;
les réalisations en matière de conceptions
de produits;
dimensions socio-politique tout autant que
techno-économique. Ce diagnostic doit
consister à apprécier la cohérence entre le
mode d’organisation, les exigences de la
stratégie poursuivie exprimées en termes de
FCS à maîtriser (efficience fonctionnelle,
économies d’échelle, capacité de réaction
rapide et d’adaptation à des demandes
les réalisations en matière d’innovation de
processus;
variées de clientèles, etc
contexte environnemental.
)
et les données de
• la détention de brevets d’invention;
• la capacité à maîtriser la prévision
technologique;
De façon plus précise, un audit organisationnel
doit prendre en compte 4 niveaux d’analyse :
l’environnement de travail des équipes
• l’organisation dans son ensemble;
de R & D et ses effets sur la créativité et
• les groupes ou unités de travail;
l’innovation;
• les tâches individuelles;
• les relations entre tâches et unités à
l’intérieur de l’organisation et avec d’autres
-
Diagnostic du personnel
organisations.
L’analyse doit porter ici sur la composition
quantitative et qualitative des personnel, en
accordant une attention particulière à l’effectif
“cadre” et à ses compétences pour la conduite
de différentes stratégies de développement,
et sur leur degré de satisfaction vis-à-vis du
climat interne, de l’organisation du travail, et
des systèmes de récompense en usage dans
l’entreprise. C’est tout à la fois le climat
social, les performances et les potentiels qu’il
faut apprécier, tant au niveau individuel qu’à
celui des groupes et de l’entreprise dans son
A
chacun
de
ces
niveaux,
il
convient
d’apprécier :
• le contexte de fonctionnement;
• le design organisationnel;
• les performances.
Tableau à mettre
-
Diagnostic culturel (force, type)
50
LE DIAGNOSTIC
STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE L’entreprise doit être considérée comme un système social à apprentissage
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
L’entreprise doit être considérée
comme un système social à apprentissage où
certaines croyances et certains comportements
sont acquis, maintenus, évités ou éliminés.
Se forme ainsi une culture qui est transmise
aux nouveaux membres par un processus de
socialisation dont les systèmes de sélection,
de formation, de récompense et d’interaction
LIMITES
L’analyse et la synthèse des
informations que requiert l’application du
diagnostic posent des problèmes techniques
et organisationnels non négligeables.
Les difficultés du diagnostic :
LE DIAGNOSTIC
sociale constituent les vecteurs fondamentaux.
L’évaluation du degré de compatibilité entre
efforts stratégiques projetés et culture doit
faire partie du processus de planification
stratégique (Schwartz & Davis, 1981; Scholz
, 1987). Si une évaluation complète prenant
en compte, préconisée par Thévenet (1986),
l’histoire de l’entreprise, des fondateurs, la
nature du métier, le système de valeurs, les
- difficile au plan technique de
la collecte et de l’analyse de
l’information : pertinence, essentiel
versus accessoire, finesse;
- difficile en raison de ses implications
quant aux relations internes à
l’entreprise : groupes de pouvoir, jeux
politiques.
rites, les symboles, mythes, etc,
n’est pas
toujours réalisable.
Il faut au moins apprécier :
la force de la culture d’entreprise (cf.
schéma ci-dessus) : elle dépend notamment
de l’existence d’actions symboliques, de
l’ancienneté de l’entreprise, de la durée de
présence des personnels,
le type de culture : il peut être apprécié sur
3 plans :
la propension au changement : (Ansoff,
1979) culture stable, culture réactive, culture
anticipatrice, culture exploratrice, culture
créatrice;
• le fonctionnement interne : (Jones,
1983) culture «production», culture
«bureaucratique», culture
«professionnelle»;
le mode d’insertion dans l’environnement
: (Astley & Van de Ven, 1983) déterministe,
volontariste.
tableau
51
OUTILS STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery UTILISISATION (intégrant le
OUTILS
STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE
Gerry Johnson
Kevan Scholes
Frederic Frery
UTILISISATION
(intégrant le modèle RBV)
Le modèle originel comporte des
références à la notion de compétences
distinctives. K.Andrews inclut dans ce terme :
Extrait de «STRATEGIQUE»
traduit de «Exploring Corporate
Strategy»
les capacités financières, managériales,
fonctionnelles et organisationnelles, ainsi
que des notions plus intangibles comme
la réputation et l’histoire de l’entreprise.
2002
Cependant, ces capacités ne provoquent
une performance que dans le cas d’une
rencontre de celles-ci avec les opportunité s
de l’environnement.
UTILITÉ
Déterminersilacombinaisondesforces
et faiblesses de l’organisation est à même de
faire face aux évolutions de l’environnement,
ou s’il est possible d’identifier ou de créer
d’éventuelles opportunités qui permettraient
de mieux tirer profit des ressources uniques
ou des compétences fondamentales de
l’organisation.
Le modèle RBV, de son côté, considère
que les firmes sont hétérogènes. Celles-ci
possèdent des combinaisons spécifiques de
ressources stables dans le temps, à l’origine
de l’avantage concurrentiel. Le modèle
SWOT peut donc améliorer son efficacité
pour la décision s’il intègre le courant RBV
pour l’évaluation des forces et faiblesses de
la firme.
Une fois achevée, cette analyse doit permettre
de déterminer si l’organisation possède
d’ores et déjà les ressources et compétences
nécessaires pour répondre aux évolutions de
son environnement, si elle doit chercher à en
acquérir ou développer de nouvelles, ou bien
si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres
marchés.
DEFINITION
Les actifs stratégiques(sources de
l’avantage concurrentiel) sont issus des
ressources et compétences spécifiques de
la firme, et des facteurs stratégiques de
l’industrie. L’analyse externe à l’aide des
outils construits pour l’analyse stratégique
industrielle (5 forces…) donne une lecture
de ces facteurs. Le modèle RBV apporte
une lecture stratégique interne de la firme,
c’est à dire comment elle contribue à se
constituer un avantage concurrentiel à partir
des compétences et des ressources.
Les décisions stratégiques sont
produites à partir d’une évaluation des
caractéristiques de l’industrie et de la firme :
52
L’analyse SWOT résume les conclusions
essentielles de l’analyse de l’environnement et
de la capacité stratégique d’une organisation.
SWOT pour Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats.
conséquences de l’analyse et point de départ
de al mise en œuvre d’une stratégie destinée
ANALYSE SWOT
STRATEGIE OUTILS FORMULATION STRATEGIQUE à combler les faiblesses et contrebalancer les menaces, exploiter les forces
STRATEGIE OUTILS
FORMULATION STRATEGIQUE
à combler les faiblesses et contrebalancer
les menaces, exploiter les forces et les
opportunités.
ANALYSE SWOT
LIMITES
Les composantes de cette analyse sont
interdépendantes, la classification S.W.O.T
doit être faite sans dogmatisme.
53
OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE K.Andrews Il permet surtout en situation complexe de concevoir une
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
K.Andrews
Il permet surtout en situation
complexe de concevoir une schématisation
rapide d’une réalité, facilement exprimable
et diffusable dans l’organisation étant donné
que ce modèle est connu de toutes les écoles
et de tous les praticiens.
Surtout, il est reconnu par les dirigeants pour
sa simplicité.
Extrait de « The concept of
Corporate strategy » 1980
Pour Andrews, la démarche d’utilisation du
modèle SWOT comporte 8 ensembles de
questions clés :
DEFINITION
a) Quel est réellement le produit fabriqué
par l’entreprise ? Quelles sont les
fonctions qui servent le plus le produit
fini ? Vers quel type de fonctionnalité
peut-il être étendu ou adapté ?
Il faut relier les opportunités aux
ressources en identifiant les opportunités et
les risques sur un secteur d’activité.
b) Que se passe t’il sur le marché pour
notre produit ? Ce marché est-il en
train de s’élargir ou au contraire de se
contracter ? Et pourquoi ?
Le schéma global consiste à évaluer les
opportunités que l’entrepreneur peut tenter
de s’approprier selon le niveau de risque qu’il
perçoit entre les compétences de sa firme et
l’environnement (strategy fit). Cette notion de
fit (convenable, ajusté, adapté) correspond à
une vision de la firme comme « boîte noire » :
c) Quelles sont les principales forces
et faiblesses de notre entreprise ?
Quelles en sont les origines ?
d) L’entreprise comporte-t-elle une
compétence rare et significative,
voire distinctive ? Si oui, vers quelle
activité peut-elle être exploitée ?
ce n’est pas l’entreprise qui se construit des
compétences, mais elle cherche à se doter
des compétences nécessaires pour s’adapter
à l’environnement.
UTILISISATION
e) Quelles sont les caractéristiques de
la structure d’industrie ? qui sont les
leaders ? Quelles sont les filiales des
grandes compagnies ? quoi
ou à quelle contrainte doit s’adapter
l’entreprise ? Quelles sont les
tendances de changements de
l’industrie ?
54
Ce modèle a l’avantage d’être attractif
en raison de sa logique cartésienne et de son
subjectivisme habilement habillé sous forme
de modèle schématique. Il peut s’appliquer à
une situation simple en permettant l’extraction
d’informations quantifiées.
f) Quelles sont les principales forces
et faiblesses de la firme comparée
à ces principaux compétiteurs ou
aux leaders ? Qui imite l’autre ?
Quels avantages comparatifs peut
exploiter l’entreprise comparée à ces
concurrents ?
SWOT CLASSIQUE

STRATEGIE OUTILS

ANALYSE STRATEGIQUE

STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE g) Quelle est notre stratégie ? Est-ce que la combinaison entre le

g) Quelle est notre stratégie ? Est-ce que la combinaison entre le produit et le marché se trouve à son optimum stratégique ? Est-ce que la nature de l’activité est suffisamment définie et délimitée pour procurer des éléments de différenciation ? h) Quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ?

LIMITES

Ce concept est normatif plutôt qu’explicatif et ne traite pas des problèmes de collecte et de traitement de l’information et de la pertinence des données et des jugements. De plus, il nie l’existence des conflits entre les individus et les sources internes d’accroissement des compétences.

OUTILS STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES Initiated in the mid-1980s by Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) and Barney
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES
Initiated in the mid-1980s by
Wernerfelt (1984), Rumelt (1984)
and Barney (1986), and further de-
veloped by these and other writers.
s’adapter à celui-ci, elle cherche à utiliser ses
propres ressources comme levier de force et
imposer ses produits.
Sur le plan du contenu de la stratégie,
le courant des ressources se concentre sur les
processus, les savoirs et les compétences.
Les produits sont considérés comme des
conséquences des ressources et compétences
de la firme : les plans ne projettent plus
seulement des objectifs de part de marché,
mais également des objectifs de détention des
règles du jeu concurrentiel.
ORIGINE
Héritage de l’économie évolutionniste,
le modèle Ressource-Based View se place
au cœur de l’entreprise pour déployer une
stratégie concurrentielle. Cette démarche
combine et coordonne plusieurs courants
de formalisation : le modèle RBV formalise
l’origine interne des performances, le
knowledge management introduit des critères
cognitifs aux comportements, le courant des
capacités dynamiques et des compétences
se concentre sur les changements dans les
actions collectives.
Sur le plan des processus, les
changements sont particulièrement profonds.
Alors que la stratégie était le plus souvent
prescrite et imposée, elle devient construite
et émergente. La vision du futur possible
des dirigeants devient également une source
de performance, alors qu’une perspective
industrielle nécessite une expertise du
secteur.
Le knowledge management implique
une réalité sociologique de la firme et, de plus
en plus, le management doit comporter des
facteurs psychologiques et pédagogiques.
C’est sur ce plan cognitif que les
changements sont les plus importants. Les
entreprises se sont stabilisées autour d’un
paradigme stratégique, généralement de
la responsabilité des dirigeants. Il s’agit
donc de reconstruire de nouvelles pratiques
et un sens collectif en introduisant le
modèle des ressources et compétences,
tout en transformant des pratiques souvent
encore ajustées sur l’ancienne formulation
stratégique. Mais cette transition peut être
psychologiquement longue et socialement
coûteuse.
APPORT
DESCRIPTION
Sur le plan du contexte stratégique,
56
le modèle RBV vient compléter l’approche
industrielle. L’entreprise doit évaluer son
environnement et, au lieu de chercher à
Malgré leur difficulté d’acquisition,
leurs incomplétudes et leur faiblesse de
formalisation, les modèles de réflexion
stratégiques issus du courant RBV rétablissent
le lien entre l’environnement et les acteurs
MODELE RBV
STRATEGIE OUTILS ANALYSE MULTICRITERES de l’entreprise. Ils apportent aussi un cadre explicatif des mécanismes de
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE MULTICRITERES
de l’entreprise. Ils apportent aussi un cadre
explicatif des mécanismes de croissance de
la firme. Ils contribuent tout particulièrement
à la compréhension et à la projection des
mécanismes de détention, de durabilité et de
spécificité de l’avantage concurrentiel.
LIMITES
MODELE RBV
Le modèle RBV comporte des
vertus explicatives incontestables mais reste
faiblement actionnable pour un dirigeant non
averti. Le courant des compétences, initié par
Hamel et Prahalad et largement repris depuis,
se distingue par la notion « d’intentionnalité »
de la stratégie comme effet de levier entre
le présent et le possible : mais en faisant
reposer la performance sur cette notion
subjective, il est difficile de distinguer une
rationalisation a posteriori d’une action
volontariste. Le modèle du knowledge-based
view importe des champs de réflexion peu
usités en management, comme la psychologie
cognitive ou la sociologie des connaissances,
domaines assez éloignés des connaissances
des dirigeants.
57
OUTILS STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES SYNTHESE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE RBV 58 MODELE RBV
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES
SYNTHESE DE LA DEMARCHE
STRATEGIQUE RBV
58
MODELE RBV
STRATEGIE OUTILS ANALYSE MULTICRITERES PRE-REQUIS Francis J. Gouillart Axes de segmentation par activité (une
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE MULTICRITERES
PRE-REQUIS
Francis J. Gouillart
Axes
de segmentation par activité (une
activité c’est):
Vice-président du groupe MAC
Cabinet international conseil
en Management à Cambridge
ü
Un produit
ü Une technologie
ü Une application
ü Un secteur ou groupe d’utilisateurs
ü Une étendue géographique
TABLEAU
DE BORD
Le
raisonnement
par
fonction peut être
STRATEGIQUE
Extrait de “Stratégie pour une en-
treprise compétitive” 1989
mené dans une structure de décomposition
simplifié :
ü R&D
ü Achats
ü Fabrication
ü Logistique
UTILITE
ü Marketing et vente
ü Services
Formuler une stratégie opérationnelle.
Recentrer la stratégie de l’entreprise.
ü Structure
ü Administratif
Le tableau de bord stratégique (TBS) donne :
ü une struture
La notion des espaces stratégique :
ü une mission à chaque entité
organisationnelle
C’est le niveau de spécialisation pertinent
pour chaque fonction. C’est le croisement des
notions de fonctions et d’activité.
DESCRIPTION
Chaque espace stratégique peut être défini au
travers de 3 éléments :
ü Ses éléments constitutifs
Le tableau de bord stratégique est une matrice
à 2 axes, les activités sur lesquels la société
ü Ses barrières quantitatives
ü Ses barrières qualitatives
a
décidé de rentrer en concurrence et les
fonctions représentant les différentes étapes
de la valeur ajouté mais aussi l’occupation de
chaque espace strategique sur l’ensemble des
activites retenues.
On appelle positionnement stratégique
résultant (PSR) pour une activité la résultante
des positions occupés horizontalement sur
chaque espace stratégique et de la cohérence
verticale de ces positions d’autre part.
Il
existe deux types distincts de tableau de
bord stratégique :
ü Le TBS d’une société (ses choix avec
ses avantages et ses inconvenients,
exogène)
EXEMPLE
Voici le tableau de bord stratégique normatif
ü Le TBS normatif (niveau de
spécialisation pertinent pour chaque
fonction, endogène)
pour une société fabriquant des machines-
outils.
(Activité = 1 colonne,fonction = 1 ligne)
59
OUTILS ST ANALYSE MULTICRITERES 60 TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE Eléments clés de compétitivité
OUTILS
ST
ANALYSE MULTICRITERES
60
TABLEAU
DE BORD
STRATEGIQUE
Eléments clés de compétitivité
FabricationCommercialeDistributionStructure
Conception
STRATEGIE OUTILS ANALYSE MULTICRITERES UTILISATION TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE L’axe de segmentation retenu par
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE MULTICRITERES
UTILISATION
TABLEAU
DE BORD
STRATEGIQUE
L’axe de segmentation retenu par activités est
celui du type de clientèle, du mode d’achat
et de la taille de la clientèle (dispersée ou
concentrée). Les fonctions représentées
reprennent les grandes familles de fonction.
Puis nous nous interessons à tracer les
espaces stratégiques relatif à chaque fonction.
Puis nous définissons les positionnements
stratégiques résultants pour chacune des six
activités (éléments clés de compétitivité).
Ensuite il faut dessiner le contour de la
stratégie retenue (contour foncé sur le TBS).
Il
est pratique de représenter sur le TBS les
contour généraux de la stratégie retenue,
correpondant à l’occupation des espaces
stratégiques choisis et aboutissants à des PSR
compétitifs. On peut ainsi au final formuler
un message clair de la stratégie retenue
(désinvestissement de certaines activités
A
partir du TBS on peut raisonner de manière
à allouer les ressources nécéssaires aux
fonctions ou aux activités pour ameliorer le
PSR de chaque activité.
LIMITES
La définition des espaces stratégique, plus un
art qu’une science.
La complexité résultant du nombre d’activités
sur lesquelles une société est présente.
6
1
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES POUR QUI Jean-Paul Sallenave Diplômé de l’ESSEC, MBA à Stanford,
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
POUR QUI
Jean-Paul Sallenave
Diplômé de l’ESSEC, MBA à
Stanford, Docteur en Economie et
Administration des entreprises
A priori, toutes les entreprises sont
susceptibles d’utiliser cet outil…
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Extrait de “Direction Générale et
stratégie d’entreprise” 1984
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
Principe : produits et marchés sont
indissociables, c’est donc le couple
« produit-marché » qu’il faut gérer. Ce
couple est également appelé domaine. On
peut regrouper plusieurs domaines offrant des
caractéristiques semblables et requérant des
stratégies similaires en ce que l‘on nomme
des Domaines d’Activités Stratégique
(DAS). On peut également rajouter une
troisième dimension, qui est la dimension
technologique (où fonction) lorsque le secteur
est plus complexe.
Part relative de
marché
Croissance
de la
demande
ENVIRONNEMENT
Il faut que « Revenus = f( Part de marché
relative) » et que « Investissements = f(
Croissance de la demande ». Plusieurs
phénomènes peuvent rendre ces équations
fausses (faible intensité capitalistique, régime
de contrôle des prix, contre-bande, demande
saisonnière, effets de mode, etc…)
Avec CP = contribution au profit et CC =
contribution à la croissance.
62
Construction : tout d’abord, le BCG imagina
dans les années 60 une représentation
graphique du portefeuille de domaines (Pdd).
METHODE DU BCG
STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Il décida de classer les domaines selon deux axes :
STRATEGIE OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Il décida de classer les domaines selon deux
axes : l’axe « part de marché relative » et
l’axe « croissance de la demande ».
Un corollaire financier de cette vision
graphique du Pdd serait ainsi :
Taux de rentabilité
METHODE DU BCG
Taux
d’investissement
Ensuite, il faut appliquer à ces graphiques
la notion de courbe de vie d’un produit
( démarrage, croissance, maturité et
vieillissement) afin d’aboutir à la notion de
cycle de vie stratégique :
Part relative de
marché
Croissance
de la
demande
63
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Taux de rentabilité Taux d’investissement avec 1 = cycle du
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Taux de rentabilité
Taux
d’investissement
avec 1 = cycle du succès et 2 = cycle de
l’échec.
l’entreprise sur ce domaine ; le centre
Ensuite, pour transformer le concept de Pdd
en un outil d’analyse stratégique, il faut en
quantifier les dimensions. On utilisera pour
ce faire une échelle semi-logarithmique, et
on suivra les étapes suivantes :
du cercle sera placé aux coordonnées
part de marché relative/croissance de
la demande).
UTILISATION
1. Déterminer la valeur du point
médian en ordonnée (valeur
L’utilisation se fait par l’analyse du dernier
graphique ainsi obtenu :
moyenne de la croissance dans le
domaine étudié - échelle normale).
o
2. Graduer l’axe vertical (en fonction
de la valeur trouvée précédemment).
3. Graduer l’axe horizontal (cet axe
représente la part de marché relative
de l’entreprise ; le leader sur le
marché se positionne en fonction
du second, et tous les autres se
positionnent par rapport au leader
– échelle logarithmique).
L’entreprise a un portefeuille
équilibré : les quatre quadrants sont
utilisés. Les vaches à lait pourvoient
aux besoins des dilemmes et
contribuent au profit. Les dilemmes
sont les gages de la croissance future.
Les vedettes soutiennent la croissance
actuelle. Quelques poids morts
permettent de maintenir le niveau du
chiffre d’affaire. Survie, croissance et
profit, les trois objectifs sont atteints.
4. Représenter et positionner les
domaines (chaque domaine sera
représenté par un cercle dont l’aire
sera proportionnelle au chiffre
d’affaire annuel réalisé par
o
64
L’entreprise a un portefeuille
anémique : il ne contient que des
poids morts et des dilemmes (qui
finiront en poids morts par manque
de vaches à lait pour les financer).
METHODE DU BCG
STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Elle peut alors soit supprimer tous les poids morts et
STRATEGIE OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Elle peut alors soit supprimer tous
les poids morts et se focaliser sur
quelques dilemmes, soit restructurer
l’entreprise (injection de capital par
exemple), soit fusionner avec une
entreprise souffrant de la deuxième
maladie : l’obésité.
o
L’entreprise a un portefeuille obèse :
il
y a surabondance de vaches à lait,
ce qui pose problème à long terme.
METHODE DU BCG
Cette entreprise risque de subir le
vieillissement de ses produits.
LIMITES
Le Pdd est un outil extrêmement dangereux
lorsqu’il est utilisé comme seul outil
stratégique. Voici les règles de sécurité à
respecter :
o
Vérifier que la définition de chaque
domaine est opérationnelle et
uniforme pour tous les concurrents.
o
Ne jamais utiliser le Pdd comme seul
outil d’analyse stratégique.
o
L’analyse du portefeuille permet de
cerner les stratégies souhaitables
a
priori. Il faut ensuite faire une
analyse concurrentielle avant de
décider si la stratégie souhaitable est
effectivement réalisable.
o
Ne pas oublier que l’on doit avoir
«
Revenus = f( Part de marché
relative) » et « Investissements = f(
Croissance de la demande) »…
NOTRE AVIS
Point de passage essentiel
lors d’une analyse
stratégique, quelle que soit
la méthode d’analyse de
portefeuille de domaines.
6
5
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Cabinet Mc KINSEY Principe : cette méthode
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Cabinet Mc KINSEY
Principe : cette méthode propose le
positionnement des DAS sur une grille de 9
cases. Son établissement requiert :
o
le repérage des facteurs externes qui
déterminent l’attrait du secteur auquel
appartient une activité donnée
James
O.
McKinsey
o
founded McKinsey &
Company in 1926.
celui des facteurs clés de succès dont
le degré de maîtrise fonde la force
concurrentielle de l’entreprise.
Chacune de ces dimensions est appréciée
sur une échelle à trois dimensions, d’où le
tableau ci-après.
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
Construction : L’application de cette méthode
peut être décomposée en 8 étapes :
1.
Définition des facteurs externes et
internes critiques
Les facteurs externes : caractéristiques
de base de l’industrie, structure de la
concurrence, aspects économiques, socio-
politiques, réglementaires, démographiques.
Les facteurs internes : ils correspondent
aux activités fonctionnelles pouvant être
mobilisées pour se battre vis-à-vis des
concurrents.
(Exemple type de liste : cf. annexe1)
ENVIRONNEMENT
2.
Evaluation des facteurs externes
Remédier
au
simplisme
de
l’approche
BCG
dans
l’évaluation
des
positions
concurrentielles.
Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle
chaque facteur repéré contribue à rendre
le secteur plus ou moins attractif. Il est
utilisé une échelle d’évaluation qui facilite
l’opération.
POUR QUI
Apriori, toutes les entreprises sont susceptibles
d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
période (croissance ou régression)…
66
METHODE Mc KINSEY
STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Attrait de l’industrie élevé moyen faible Croissance élevé
STRATEGIE OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Attrait de l’industrie
élevé
moyen
faible
Croissance
élevé
Investir et croître
Sélectivité
METHODE Mc KINSEY
sélective
Croissance
Moissonner,
moyen
Sélectivité
sélective
désinvestir
Moissonner,
Moissonner,
faible
Sélectivité
désinvestir
désinvestir
On peut classer les facteurs en deux groupes
selon qu’ils affectent ou non toutes les
entreprises présentes de la même façon :
3.
Evaluation des facteurs internes
o
les premiers, tels la taille et la
croissance du marché ou le niveau
de rentabilité du secteur, font l’objet
d’une appréciation immédiate.
Là encore il est commode d’utiliser une
échelle en cinq points pour évaluer la force
relative de l’entreprise sur chaque facteur
repéré comme pertinent. (cf. annexe2)
les seconds peuvent être mieux
analysés en prenant le concurrent
le plus important comme base de
comparaison.
Pour caractériser globalement le degré
d’attrait du secteur, on attribue des coefficients
de pondération aux différents facteurs pris en
compte, puis on calcule une note pondérée
qui sert de coordonnée pour l’établissement
de la matrice. (cf. annexe2)
o
4. Positionnement du DAS sur la
matrice
Connaissant les coordonnées du DAS, on
le positionnera au moyen de cercles dont
la surface représente la taille de l’industrie
considérée et la part de marché de l’entreprise
est visualisée par une zone hachurée.
5. Prévision des tendances pour
chaque facteur externe
Il s’agit de caractériser l’environnement
auquel l’entreprise aura à faire face dans
un avenir prévisible. (établissement de
scénarios)
67
Force compétitive
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES 6. Fixation de la position désirée de Attrait de l’industrie
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
6.
Fixation de la position désirée de
Attrait de l’industrie
chaque facteur interne
Il s’agit de déterminer les mouvements à
accomplir pour chaque facteur contrôlable,
de façon à atteindre une position compétitive
désirée. Ceci requiert l’explicitation de
programmes d’action multi-fonctionnels.
Force
élevé
moyen
faible
compéti-
élevé
I
II
III
tive
moyen
II
III IV
faible
III
IV IV
7.
Etablissement de la
position désirée de
chaque DAS sur la
matrice
Après les étapes précédentes,
il est simple d’établir le
graphique représentant la
nouvelle représentation du
portefeuille.
Priorités d’investissement
Plan
I
II
III
IV
d’alloca-
tion des
Agressif
ressources
Modérés
8.
Formulation
de
De main-
stratégies
pour
tien
chaque activité
Au positionnement d’un
DAS sur la matrice peuvent
être associées des priorités
Mini-
maux
au-dessus de la diagonale : plans supérieurs
d’investissement et des
orientations stratégiques.
à
la norme
sur la diagonale : plans cohérents avec les
priorités d’investissements
en-dessous de la diagonale : plans inférieurs
UTILISATION
à
al norme
Voir tableau page suivante
LIMITES
On peut également par la suite vérifier la
cohérence entre les priorités d’investissement
déduites de cette méthode et le volume des
allocations en cours :
Si elle présente l’avantage de la richesse
d’analyse en terme de positionnement
stratégique et de perspectives d’action, elle
introduit toute la complexité des évaluations
multi-dimensionnelles : illusion de pseudo-
scientificité, position moyenne en cas de
divergence entre les dirigeants quant aux
notations, standard uniforme quel que soit le
DAS pour une évaluation cohérente au plan
des critères de classification utilisés.
68
METHODE Mc KINSEY
STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Attrait de l’industrie Elevé Moyen Faible Développement
STRATEGIE OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Attrait de l’industrie
Elevé
Moyen
Faible
Développement
Développement sélectif
Sélectivité
- croître
- identifier les segments de
-
maintenir la position d’ensemble
- maximiser l’investissement
croissance et y investir fortement
rechercher le cash-flow
- rechercher la domination
- maintenir la position partout
-
investir pour assurer le maintien
- maintenir la position de leader en
ailleurs
- croître sélectivement en tentant
tester prudemment les opportunités
de croissance
-
luttant à outrance par l’investissement
concentrer tous les efforts sur la
maintien d’atouts élevés
-
d’améliorer la position là où les
atouts peuvent être conservés, et -
doubler la mise ou se retirer si la
croissance n’est pas élevée
-
METHODE Mc KINSEY
- maintenir la structure des marges
concentrer les investissements dans
ces domaines
se spécialiser et rechercher les
niches
-
valoriser le potentiel de leadership
par la segmentation
-
développer les alliances et les
coopérations
-
Développement sélectif
Sélectivité
Abandon sélectif
- évaluer le potentiel de leadership
par segmentation
identifier les segments en croissance
se spécialiser
-
identifier les faiblesses et exploiter
les forces
investir de façon sélective
concentrer les investissements et se
-
conserver l’avantage après
identification des segments de
croissance
développer dans les seuls segments
à bonne rentabilité et à faible risque
-
développer la capacité à contrer la
élaguer et minimiser
l’investissement
préparer le désinvestissement
croître de façon limitée ou se retirer
rechercher des niches à faible risque
et, en cas d’insuccès, envisager la
sortie
multiplier les éléments de protection
concurrence
éviter les investissements à grande
échelle
-
améliorer la rentabilité par des
gains de productivité
-
Sélectivité
Abandon sélectif
Abandon
-
se spécialiser, rechercher des niches
-
se spécialiser, rechercher des
-
minimiser les pertes en évitant
considérer les acquisitions
moissonner sélectivement
-
niches
d’investir et en réduisant les coûts
-
considérer la sortie
fixes
-
réduire le niveau de risque dans
-
plusieurs segments, réduire la gamme
moissonner intensivement en
élaguant
-
programmer la sortie et désinvestir
-
sauvegarder la rentabilité et
rechercher la transformation des
coûts fixes en coûts variables
-
rechercher le cash-flow même au prix
d’une perte de part de marché
-
se retirer sélectivement, par
segmentation, en rentabilisant par
analyse de la valeur et sélection des
clients
69
Force compétitive
Faible
Moyen
Elevé
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Annexe 1 et 2 Facteurs Attrait de l’industrie Forces de
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Annexe 1 et 2
Facteurs
Attrait de l’industrie
Forces de l’activité
Facteurs de marché
Taille du marché et des principaux
segments
Taux de croissance annuelle du
marché et des segments
Diversité du marché
Sensibilité aux prix, au service,
caractère cyclique
Clients captifs
Part sur le marché global et sur les
différents segments
Croissance annuelle de l’entreprise
et pour les différents segments
Capacité d’influence sur le marché
Part des clients captifs
Facteurs
concurrentiels
Types de concurrents
Degré de concentration
Entrées et sorties
Changements de parts
Degré et forme d’intégration
Changement de la part relative
Degré de vulnérabilité
Niveau d’intégration
Facteurs financiers et
économiques
Rentabilité, marges
Economies d’échelle
Barrière à l’entrée et à la sortie
Taux d’emploi des capacités
Performance financière
Valeur ajoutée
Tout avantage concurrentiel
Problèmes pour l’entrée et la
sortie
Taux d’emploi des capacités
Facteurs
technologiques
Maturité ou instabilité de la
technologie
Complexité
Différenciation
Brevets
Processus de fabrication
Capacité à faire face au
changement
Types et étendue des compétences
Patrimoine technologique
Facteurs
sociopolitiques
Tendancessociales,environnement
légal et réglementaire
Influence des groupes de pression
Influence des pouvoirs publics
Syndicalisation
Flexibilité de l’entreprise
Pouvoir de négociation
Agressivité de l’entreprise
Réseau de relation
70
METHODE Mc KINSEY

STRATEGIE OUTILS

 
   

PORTEFEUILLE DE DOMAINES

       

1) Evaluation des facteurs externes

Appréciations Fortement non-attractif Moyennement non-attractif Neutre Moyennement attractif Fortement attractif

 

Notes

 
 

1

 

2

 

3

4

5

     

VARIABLES Taille du marché Taux de croissance Niveau de prix Structure de la concurrence Rentabilité Maturité Différenciation des marchés Solvabilité de la clientèle Tendances sociales Contraintes légales TOTAL

Poids

Note

Note pondérée

       

METHODE Mc KINSEY

0.10

3

0.30

0.20

4

0.80

0.05

2

0.10

0.05

5

0.25

0.10

5

0.50

0.05

5

0.25

0.15

2

0.30

0.15

4

0.60

0.05

4

0.20

0.10

3

0.30

1.00

3.60

2) Evaluation des facteurs internes

Appréciations Désavantage concurrentiel sévère Désavantage concurrentiel moyen Situation équivalente Avantage concurrentiel moyen Avantage concurrentiel élevé

 

Notes

 
 

1

 

2

 

3

4

5

     

FACTEURS Part de marché Profondeur ligne de produits Efficacité force de vente Efficacité publicité Compétitivité prix Effets d’expérience Coût des matières Qualité relative Efficacité en R&D Productivité Image générale TOTAL

Poids

Note

Note pondérée

 

0.10

5

0.50

0.05

4

0.20

0.20

4

0.40

0.05

4

0.20

0.05

5

0.25

0.15

4

0.60

0.05

4

0.20

0.15

4

0.60

0.05

4

0.20

0.10

3

0.30

0.05

4

0.20

   

1.00

 

4.05

   

7

1

 
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la période
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
période (croissance ou régression)…
Cabinet A. D. Little
DESCRIPTION ET CONSTRUCTION
Principe :
Arthur D. Little is the
world’s first management
consulting firm, founded
1886 in Cambridge,
Massachusetts, US.
Cette méthode mesure l’ensemble des atouts
qualitatifs et quantitatifs qu’une entreprise
possède par rapport à ses concurrents.
L’ensemble des facteurs pris en compte fait
l’objet d’une notation comparée entre le DAS
considéré et les concurrents, puis, en tenant
compte d’une pondération, une évaluation
globale conduit à classer les DAS sur une
échelle à cinq positions distinctes.
UTILITE
Construction :
Les cinq positions sont :
Le portefeuille de domaines est en
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
o
Les unités dominantes : celles qui
possèdent une supériorité évidente
en raison de leur nombre d’atouts.
L’entreprise contrôle ses concurrents
et dispose d’une marge considérable.
o
Les unités fortes : celles qui disposent
de possibilités d’actions importantes.
L’entreprise bénéficie d’une certaine
indépendance d’action et sa position à
long terme ne dépend que très peu des
actions des concurrents.
o
ENVIRONNEMENT
Il faut que « Revenus = f( Part de marché
relative) » et que « Investissements = f(
Croissance de la demande ». Plusieurs
phénomènes peuvent rendre ces équations
fausses (faible intensité capitalistique, régime
de contrôle des prix, contre-bande, demande
saisonnière, effets de mode, etc…)
Les unités favorables : tout en
possédant certaines forces, elles
sont malgré tout contraintes par les
conditions créées par le leader du
marché. L’entreprise possède des
ressources et des compétences sur
lesquelles elle peut s’appuyer pour
améliorer sa position.
o
POUR QUI
72
Apriori, toutes les entreprises sont susceptibles
Les unités défendables : celles qui
font preuve de défaillance dans la
maîtrise des facteurs clés de succès
essentiels. L’entreprise dégage des
résultats qui lui autorisent de se
maintenir, mais elle souffre de la
concurrence et peut difficilement
METHODE DE A. D. LITTLE
STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES améliorer sa position. o Les unités marginales : celles qui
STRATEGIE OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
améliorer sa position.
o Les unités marginales : celles
qui ne doivent leur survie qu’à
la bienveillance des concurrents.
L’entreprise enregistre des résultats
insuffisants, mais dispose néanmoins
de quelques chances de s’en sortir, si
elle réagit en conséquence.
Une fois ces unités définies, il faut ensuite
METHODE DE A. D. LITTLE
définir l’état de maturité du secteur (défini par
extension du cycle de vie). Il existe là aussi
plusieurs états :
o
Phase de démarrage
o
Phase de croissance
o
Phase de maturité
o
Phase de vieillissement
On peut ensuite construire le tableau
suivant :
(avec pdm = parts de marché)
73
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Maturité du secteur Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Maturité du secteur
Démarrage
Croissance
Maturité
Vieillissement
dominante
Développement naturel
Développement naturel
Développement naturel
Développement
naturel
Efforts intenses pour
entrer sur le marché
Tenir la position en
défendant la part de
marché
Tenir la position par
un investissement
compatible avec
l’évolution du segment
Tenir sa position
en investissant à un
rythme plus rapide que
le marché
Investir intensivement
pour créer une barrière
à l’entrée de nouveaux
concurrents
Tenir la position
en évitant les
investissements
excessifs
Occuper les niches,
coopérer
forte
Développement naturel
Développement naturel
Développement naturel
Développement
sélectif
Améliorer la position
par un effort intensif
en R&D et en
qualité, et un rythme
d’investissement plus
rapide que le marché
Améliorer la position
en tentant de croître
plus rapidement que le
marché
Garder la position en se
développant au rythme
du segment
Acheter des pdm
Garder la position
en évitant les
investissements
excessifs et
rentabiliser
favorable
Développement naturel
Développement naturel
Développement sélectif
Développement
sélectif
Position
Compétitive
Effort sélectif pour
acquérir une pdm
Tenter d’améliorer la
position en achetant
des pdm
Créer une niche
et développer des
barrières à l’entrée
Tenter d’améliorer
la position par
l’investissement
Rentabiliser (investir
au minimum ou se
retirer pas à pas
Minimiser
l’investissement
défendable
Développement naturel
Développement sélectif
Développement sélectif
Retournement ou
abandon
Agir avec prudence et
choisir avec précision
le montant et la nature
des investissements
Trouver une niche
et développer sa
protection
Investissementminimal
Trouver une niche et
se cramponner avec
réinvestissement
minimal, ou se retirer
progressivement et
désinvestir
Se retirer
progressivement ou
désinvestir
Abandonner
marginale
Retournement ou
Retournement ou
Retournement ou
Abandon
abandon
abandon
abandon
Abandonner
Rechercher une
amélioration
de la position
concurrentielle,
Rechercher une
amélioration de la
position concurrentielle
ou abandonner
rapidement
74
ou procéder à la
liquidation
Rechercher une
amélioration de la
position concurrentielle
ou se retirer
progressivement
METHODE DE A. D. LITTLE
STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES UTILISATION LIMITES On peut résumer le tableau précédent par le
STRATEGIE OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
UTILISATION
LIMITES
On peut résumer le tableau précédent par
le tableau suivant représentant les choix
d’investissement et la gestion des risques :
Ces avantages se paient au prix de difficultés
à la fois techniques et psychologiques lors
des analyses multidimensionnelles.
+ -
Maturité du secteur
METHODE DE A. D. LITTLE
démarrage/
maturité/
croissance
vieillissement
Forte rentabilité
Forte rentabilité
+
+
dominante
faible besoin
forte
fort besoin
d’investissement
d’investissement
=
=
Position
autofinancement
Compétitive
fort excédent de
liquidité
Faible rentabilité
Faible rentabilité
+
+
favorable
fort besoin
faible besoin
défavorable
d’investissement
d’investissement
marginale
=
=
fort déficit de
autofinancement
liquidité
+
- +
+
-
Rentabilite
Risque concurrentiel
Besoins financiers
Risques sectoriels
Par rapport à la démarche du BCG, la
méthode ADL est supérieure sur au moins
deux points fondamentaux :
o
Son champs d’application est plus
général : les facteurs d’analyse sont à
la fois qualitatifs et quantitatifs
o
Ce qui implique un effort de
recherche des éléments décisifs
de la position stratégique et de la
concurrence…
7
5
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Clarke et Brennan Apriori, toutes les entreprises sont susceptibles
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Clarke et Brennan
Apriori, toutes les entreprises sont susceptibles
d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
période (croissance ou régression)…
1990
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Principe et construction: cette méthode
repose sur l’utilisation conjointe de quatre
portefeuilles :
o
Le portefeuille produit-marché :
établi selon un schéma traditionnel
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
Produits
Marchés
o
Le portefeuille « ressources » :
ENVIRONNEMENT
C’est une méthode d’analyse de portefeuilles
d’activités, de ressources, de clients et de
technologies mettant en avant les synergies
possibles entre DAS. Cette méthodologie a
le mérite de poser clairement le problème
de la recherche des effets de synergie entre
activités, problème largement évacué par les
autres méthodes d’analyse de portefeuille.
destiné à identifier les principales
activités productives de l’entreprise et
à les évaluer en comparaison avec les
concurrents. Le croisement du rythme
de croissance de capacité pour chaque
activité avec sa position compétitive
fournit un diagnostic des forces et
faiblesses de l’entreprise.
76
POUR QUI
CLARKE ET BRENNAN
STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES o Croissance Le portefeuille « technologies » : il visualise
STRATEGIE OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
o
Croissance
Le portefeuille « technologies » : il
visualise les capacités technologiques
de l’entreprise en terme de maîtrise
relative des technologies de degré
d’avenir variable.
de capac-
ités
CLARKE ET BRENNAN
Cout relatif par unités
Croissance
NB : la surface des cercles est proportionnelle
à la répartition des coûts totaux de l’entreprise
entre les différentes sources.
Force compétitive
o
Le portefeuille « clients » : il décrit
la composition de la clientèle de
l’entreprise en croisant le taux de
croissance des domaines d’activités
des clients (ou des groupes de
clients) avec leur part de marché
relative. L’importance de chaque
client est représentée par un cercle
proportionnel au volume de leurs
achats dans les produits considérés.
NB : la taille des cercles représente le volume
des dépenses que l’entreprise consacre à
chaque technologie.
UTILISATION
L’analyse simultanée du portefeuille de
Croissance
de activités
Part de marché relative des
clients
produits et de ressources attire l’attention sur
le potentiel d’effets croisés des décisions dans
la gestion des deux domaines. Par exemple,
une campagne de promotion d’un produit a
un effet sur la rationalisation d’emploi de
certaines ressources.
La confrontation du portefeuille de clients
avec les autres permet d’approfondir l’analyse
au niveau des phénomènes de synergie. Par
exemple, de la confrontation du portefeuille
ressources avec le portefeuille clients, il peut
ressortir que l’emploi de certaines ressources
est spécifique a tel ou tel client.
Cette démarche d’analyse s’inspire
de l’exemple de certaines entreprises
77
OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES japonaises… Bien sur, ce ne sont pas tant les différents
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
japonaises…
Bien sur, ce ne sont pas tant les différents
schémas qui importent que les analyses
approfondies qu’il convient d’effectuer sur
ces paramètres stratégiques…
LIMITES
Les schéma sont peu utilisables directement,
ils nécessitent une étude approfondie afin
d’en tirer tout le potentiel.
De plus, sans création de rôles de coordination,
centralisation de la gestion de certaines
ressources, facilitation de la circulation
latérale d’informations, plans de carrière
des responsables prévoyant une rotation
suffisante des postes, il est peu probable que
l‘établissement de quelque matrice nouvelle
suffise à engendrer un esprit d’entreprise de
nature à profiter de phénomènes d synergie.
78
CLARKE ET BRENNAN
STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE La pratique du benchmarking externe tente d’évaluer les effets des drivers
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
La pratique du benchmarking externe
tente d’évaluer les effets des drivers *** et
leurs impacts sur l’avantage concurrentiel
(coûts, différenciation ou les deux) du
concurrent le plus performant d’une activité,
d’un groupe stratégique ou d’une industrie.
BENCHMARKING
Le benchmarking consiste à
comparer les pratiques à l’origine des
résultats des firmes considérées comme les
plus performantes. Cette pratique aboutit à
accélérer l’apprentissage de l’organisation,
mais aussi à identifier des faiblesses qui
risquent de ne plus être acceptables selon
l’influence des entreprises novatrices de
l’industrie.
ENVIRONNEMENT
Il convient alors d’analyser chaque
domaine d’activité stratégique.
Le contexte concurrentiel révèle
des firmes dont les chaînes de valeur sont
configurées plus ou moins différemment. Ce
constat conduit à opérer des comparaisons
pour ensuite engager des actions d’ajustement
entre les pratiques actuelles de la firme
et celles de concurrents plus innovants.
Confronter les configurations de chaînes
de valeur, leurs degrés d’engagement pour
certains facteurs clés de succès (FCS), leurs
processus et routines différenciateurs ou
réducteurs de coûts encourage l’ajustement
de l’entreprise sur d’autres dispositions
stratégiques sans en supporter les risques ;
la pratique du benchmarking (étalonnage)
consiste à comprendre et s’approprier des
sources d’avantage concurrentiel (AC).
Le benchmarking compétitif consiste
à repérer les principaux compétiteurs de
l’industrie pour évaluer leurs coûts de
production directs, les coûts générés par les
fonctions de soutien, les investissements
R&D et progrès technologiques, le niveau
de service proposé et l’efficacité de
l’organisation.
DESCRIPTION
La pratique du benchmarking interne
consiste à rechercher et diffuser les origines
de la performance entre les activités d’une
même entreprise.
Le benchmarking comparatif consiste
à repérer la firme la plus performante toutes
industries confondues et selon un indicateur
de performances précis (création de valeur,
productivité des outils de production, rapidité
de réaction aux menaces, constitution
de barrières à l’entrée…). Cette forme
de benchmarking amène à s’approprier
des formes d’avantage concurrentiel que
d’autres ont su réaliser. Dans ce cas, l’enjeu
stratégique consiste à transférer les pratiques
d’une industrie à une autre, d’un contexte
de compétition à un autre, d’une situation
organisationnelle à une autre : cependant,
accepter et adapter des innovations d’un
79
OUTILS STRATEGIE STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE concurrent ne faisant pas partie de l’industrie nécessite une forte
OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
concurrent ne faisant pas partie de l’industrie
nécessite une forte capacité d’acceptation de
la part des acteurs de la firme.
valeur) lors de l’importation de nouvelles
pratiques.
*** Les drivers (moteurs de performance)
agissent sur la dynamique d’évolution des
activités de la chaîne de valeur.
Ils sont : les économies d’échelles, les
connaissances accumulées dans l’activité, les
différents liens entre les activités internes et
externes, les types d’aptitudes nécessaires à
l’activité, la capacité à partager l’activité avec
d’autres DAS, l’emplacement (géographique
et géopolitique) des activités, le calendrier des
investissements, l’étendue des intégration
verticales dans l’activité, les relations
institutionnelles avec les collectivités du pays
et les choix des configurations des liens entre
les activités (liées ou isolées). Ces drivers
répondent à la question du « comment font
certaines firmes pour être performantes
dans certaines activités à moindre coûts
ou possédant une valeur supérieure aux
concurrents ? ».
Repérer les drivers des compétiteurs
et les drivers des firmes dont l’activité est
comparable à l’industrie de référence.
La construction de repères avec les
entreprises ciblées : après avoir constitué et
comparé les indicateurs propres aux drivers
de performances désirés, les dirigeants
évaluent les modifications envisageables sur
les étapes de la chaîne de valeur, l’influence
sur les parts de marchés détenues, la
conformité à l’identité de l’entreprise et la
mission formulée, le niveau d’automatisation
nécessaire. La pratique ne pose pas de
problème entre les activités d’un même
établissement ou au sein d’un même groupe
stratégique. Elle devient plus délicate avec
des entreprises plus « éloignées ».
B- Synthèse
Voir Figure 1
Intégration verticale : désigne le
développement vers des activités adjacentes
de la chaîne de valeur, que ce soit vers
l’amont ou vers l’aval.
CONCLUSION ET RISQUES
(Intégration horizontale : consiste en un
développement vers des activités qui sont
concurrentes ou complémentaires par rapport
aux activités existantes.)
PRATIQUE
A- La recherche d’un profil-partner
La pratique du benchmarking
peut aboutir à une reconfiguration de la
chaîne de valeur. Les innovations issues du
benchmarking procurent des effets positifs
dans le seul cas où l’AC est préservé et
bénéficie ainsi d’un complément ou d’un
ajustement des FCS de certaines étapes.
Maintenir sa position exclusivement par le
recours au benchmarking sans se doter d’un
AC signifie la vulnérabilité de l’entreprise.
80
Repérer les drivers constitutifs
de l’avantage concurrentiel : il s’agit de
préserver les facteurs structurels intervenant
sur la dynamique d’évolution des activités
importantes (étapes clés de la chaîne de
BENCHMARKING
STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE BENCHMARKING Chaîne de valeur de la firme Identification des drivers d’AC
STRATEGIE OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
BENCHMARKING
Chaîne de valeur
de la firme
Identification
des drivers
d’AC et des
FCS de chaque
étape
Identification des
étapes de la chaîne
de valeur au
niveau des processus
Collecte des
données des
profils-partners
Evaluation des
possibilités
d’implémentation
des nouvelles
pratiques dans la
chaîne de valeur
sans dégrader les
drivers détenus
Voir Figure 1
8
1
OUTILS STRATEGIE IV PROSPECTIVE 83
OUTILS
STRATEGIE
IV
PROSPECTIVE
83
OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION l’entreprise et de son environnement général et concurrentiel. Elle se déroule en
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
l’entreprise et de son environnement général
et concurrentiel. Elle se déroule en neuf
étapes :
INTRODUCTION
- analyse du problème posé
- diagnostic de l’entreprise
Le terme de prospective est introduit
par Gaston Berger pour pallier les limites de
la seule prévision qui construit un avenir à
l’image du passé. Au contraire, le prospective
se tourne vers un avenir résolument différent
du passé:
- identification des variables
clés internes et externes
- appréhender
la
dynamique
de l’entreprise dans son
environnement
«les problèmes changent plus
vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces
changements est plus important que de
trouver des solutions qui s’appliqueraient à
des problèmes passés» (Godet M., 1997, p.
- élaborations des scénarios
d’environnement
- mise en évidence des projets
cohérents
- évaluation des options
stratégiques
22)
La prospective est donc avant tout une
méthode d’exploration de l’avenir. Mais
cette méthode doit aussi éclairer l’action
présente pour améliorer et anticiper sur
l’avenir.
- décision des choix
stratégiques
- mise en œuvre du plan
d’action.
Malgré leurs concepts et leurs
pratiques très différentes, prospective et
stratégie sont deux approches généralement
très liées. Leur défi est anticiper pour agir. La
prospective et la stratégie sont indissociables;
la prospective s’interroge sur le «que peut-il
advenir?», la stratégie tente de répondre à la
question du «que pouvons-nous faire?». Ces
deux approches complémentaires reposent
sur des références et pratiques différentes,
rassemblées autour d’une méthode intégrée
définie par Michel Godet sous l’expression
de «prospective stratégique».
Le rôle de la prospective stratégique
est l’anticipation pour une action éclairée. Il
s’agit d’une réflexion collective et globale
face aux changements de l’environnement
stratégique.
Elle sert à proposer des orientations
84
stratégiques en fonction des compétences de
PROSPECTIVE

STRATEGIE OUTILS

INTRODUCTION

STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION
OUTILS STRATEGIE PROSPECTIVE être précises, quantifiables (elles portent par exemple sur les probabilités de
OUTILS
STRATEGIE
PROSPECTIVE
être précises, quantifiables (elles portent par
exemple sur les probabilités de réalisation
d’hypothèses et /ou d’événements, le
plus souvent sur des dates de réalisation
d’événements), et indépendantes (la
réalisation supposée d’une des questions à
une date donnée n’a pas d’influence sur la
réalisation d’une autre question).
Phase 2: le choix des experts
Cette étape est d’autant plus importante
que le terme d’expert est ambigu.
Indépendamment de ses titres, de sa fonction
ou de son niveau hiérarchique, l’expert sera
choisi pour sa capacité à envisager l’avenir.
UTILITE
La méthode Delphi a pour but de mettre
en évidence des convergences d’opinion et de
dégager certains consensus sur des sujets
précis, grâce à l’interrogation d’experts,
à l’aide de questionnaires successifs.
L’objectif le plus fréquent des études Delphi
est d’apporter l’éclairage des experts sur des
zones d’incertitude en vue d’une aide à la
décision.
Le manque d’indépendance des experts
peut constituer un inconvénient, c’est
pourquoi, par précaution, les experts sont
isolés et leurs avis sont recueillis par voie
postale et de façon anonyme: on obtient
donc l’opinion de chaque expert, et non
une opinion plus ou moins faussée par
un processus de groupe (pas de leader).
Phase 3: déroulement pratique et
exploitation des résultats
Le questionnaire est envoyé aux experts
CONSTRUCTION
(une centaine au moins car il faut tenir
compte des non-réponses et des abandons:
Phase 1: formulation du problème
C’est une étape fondamentale dans la
réalisation d’un Delphi. En effet, dans
une méthode d’experts, l’importance de la
définition précise du domaine d’investigation
est d’autant plus grande qu’il faut être bien
certain que les experts recrutés ont tous la
même notion de ce domaine.
le groupe final ne doit pas être inférieur à
25). I1 est bien sur accompagné d’une note
de présentation précisant les buts, l’esprit
du Delphi, ainsi que les conditions pratiques
de déroulement de l’enquête (délai de
réponse précisé et anonymat garanti). De
plus, pour chaque question, l’expert doit
évaluer son propre niveau de compétence.
86
L’élaboration du questionnaire doit se faire
selon certaines règles: les questions doivent
Des questionnaires successifs sont envoyés
afin de diminuer la dispersion des opinions,
et de préciser l’opinion consensuelle
METHODE DELPHI
STRATEGIE OUTILS PROSPECTIVE médiane. Au cours du deuxième tour, les experts, informés des résultats du
STRATEGIE OUTILS
PROSPECTIVE
médiane. Au cours du deuxième tour, les
experts, informés des résultats du premier
tour, doivent fournir une nouvelle réponse
et surtout sont tenus de la justifier si elle est
fortement déviante par rapport au groupe. Au
cours du troisième tour, on demande à chaque
expert de commenter les arguments des
déviants. Quant au quatrième tour, il donne
la réponse définitive: opinion consensuelle
médiane et dispersion des opinions.
NOTRE AVIS
Méthode qui convient
bien aux applications
décisionnelles, mais elle doit
être adaptée en fonction de
l’objectif de l’étude pour
la prospective. Elle est
beaucoup moins utilisées que
la méthode des scénarios.
METHODE DELPHI
LIMITES
L’un des avantages du Delphi est la quasi
certitude d’obtenir un consensus à l’issue
des questionnaires successifs (mais attention:
convergence ne signifie pas cohérence). Par
ailleurs, l’information recueillie au cours
de l’enquête sur les événements, tendances,
ruptures déterminants pour l’évolution future
du problème étudié est généralement riche
et abondante. Enfin, cette méthode peut
s’utiliser tant dans le domaine de la gestion,
de l’économie, la technologie que dans celui
des sciences sociales.
Plusieurs contraintes limitent la portée de
la méthode qui se révèle longue, coûteuse,
fastidieuse et intuitive plutôt que rationnelle.
La procédure contraignante (plusieurs tours
d’enquête) est, de plus, discutable car seuls
les experts qui sortent de la norme doivent
justifier leur position. Toutefois, on peut aussi
considérer que l’opinion des déviants est, en
termes prospectifs, plus intéressante que celle
de ceux qui rentrent dans le rang. Enfin, les
interactions possibles entre les hypothèses
considérées ne sont pas prises en compte et
est même par construction évitée, ce qui a
conduit les promoteurs de la méthode Delphi
à développer des méthodes d’impacts croisés
probabilistes.
87
OUTILS STRATEGIE PROSPECTIVE les variables clés (analyse structurelle) et les enjeux stratégiques (analyse
OUTILS
STRATEGIE
PROSPECTIVE
les variables clés (analyse structurelle) et les
enjeux stratégiques (analyse stratégique).
Issue des travaux de Gaston Berger,
de Jean Fourastié, puis de Jacques
Lesourne et de l’équipe de Sema
Prospective, elle a été popularisée
par les ouvrages de Michel Godet et
son équipe du CNAM, et par la revue
Futuribles
2/ Balayage du champ des possibles
une fois les variables et les stratégies
identifiées, il s’agit de faire varier des jeux
d’hypothèses en retenant les dimensions et
configurations les plus probables (analyse
morphologique).
3/ Élaboration des scénarios
basée sur le résultat des deux phases
précédentes.
LE
TYPE
DE
SCÉNARIOS
ENVISAGÉS
UTILITE
La technique des scénarios a été
développer pour représenter différentes
configurations de l’environnement futur de
la firme et envisager des stratégies flexibles
permettant de s’adapter à ces visions du
futur.
Il existe plusieurs types de scénarios,
classés en fonction de leur vraisemblance
(plus ou moins probable) et en fonction de
leur nature. On distingue à ce titre:
DEFINITION
• Les scénarios d’extrapolation qui prolongent
les tendances actuelles vers l’avenir.
• Les scénarios d’anticipation, qui au
contraire, partent d’une situation future pour
envisager le chemin à parcourir depuis la
situation présente.
La méthode des scénarios présente
l’avantage de reposer sur une élaboration
collective des scénarios et des stratégies, et
partant, de consolider un consensus au sein
des participants, tant sur la vision qu’ils ont
des futurs possibles (les scénarios), que sur
les choix qui leur sont offerts (stratégies).
Michel Godet présente par exemple
les scénarios de référence (d’extrapolation
ou d’anticipation) qui apparaissent comme
les plus probables, les scénarios tendanciels
(extrapolation plus ou moins probables) et les
scénarios contrastés (d’anticipation, et donc
peu probables). (Godet M., 1997, pp. 91-93).
CONSTRUCTION
Plus précisément la méthode des scénarios est
soumise aux étapes suivantes:
88
1/ Construction de la base
il s’agit de considérer l’état du système actuel,
1/ Le scenario tendantiel
Le scénario tendanciel s’appuie sur
l’extrapolation de tendances présentes vers
le futur; «les scénarios tendanciels s’efforcent
de dessiner à grands traits des images de
situations futures, en s’attachant à mettre en
évidence les divers cheminements possibles
METHODE DES SCENARIOS
STRATEGIE OUTILS PROSPECTIVE susceptibles d’y conduire» (Decouflé A., 1972, p. 40). Si pendant longtemps les
STRATEGIE OUTILS
PROSPECTIVE
susceptibles d’y conduire» (Decouflé A.,
1972, p. 40). Si pendant longtemps les
scénarios tendanciels apparaissaient comme
les plus probables, on sait aujourd’hui dans
un monde où les changements sont plus
rapides, que les tendances révélées peuvent
correspondre à des ruptures profondes par
rapport au présent.
NOTRE AVIS
Une des meilleurs méthodes
mais qui nécessite des experts
et a donc un coût élevé.
METHODE DES SCENARIOS
2/Le scenario contraste
Pendant longtemps, les scénarios contrastés
se basaient sur une démarche anticipative et
imaginative, rendant le jeu d’hypothèses peu
probables. Mais comme le souligne Michel
Godet «la pratique a fait naître une autre
définition du scénario contrasté répondant
aussi à une attitude exploratoire parcourant
une évolution pour aboutir à une situation»
(Godet M., 1997, p. 92).
UTILISATION
Comme la méthode peut paraître
assez fastidieuse, on se limite souvent à 3
scénarios : un optimiste, un pessimiste et un
intermédiaire par exemple.
Le stratégies envisagées sont alors
testées dans le contexte offert par les scénarios
retenus. Les décisions, qui ne dépendent pas
des hypothèses des scénarios retenus, peuvent
être mises en application immédiatement.
L’entreprise doit se doter d’un
système de surveillance lui permettant de
déceler les évolutions possibles vers l’un des
scénarios envisagés afin d’adopter les choix
stratégiques.
LIMITES
Ne pas retenir les facteurs dont l’impact et
l’incertitude sont les plus élevés.
Ne suffisent pas pour élaborer une stratégie
sectorielle.
89
OUTILS STRATEGIE PROSPECTIVE L’approche intégrée selon Michel Godet 1997 90 METHODE DES SCENARIOS
OUTILS
STRATEGIE
PROSPECTIVE
L’approche
intégrée
selon
Michel Godet
1997
90
METHODE DES SCENARIOS
OUTILS STRATEGIE V MANOEUVRES 91
OUTILS
STRATEGIE
V
MANOEUVRES
91
OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION INTRODUCTION Ces outils vont permettre d’orienter la firme vers l’acquisition
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Ces outils vont permettre d’orienter la firme
vers l’acquisition d’un avantage concurren-
tiel.
92
MANOEUVRES

STRATEGIE OUTILS

INTRODUCTION

STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION
OUTILS STRATEGIE DOMAINESD’ACTIVITES Acquisition H. Kurt Christensen Avantages : Ph. D., Professeur de manage-
OUTILS
STRATEGIE
DOMAINESD’ACTIVITES
Acquisition
H. Kurt Christensen
Avantages :
Ph. D., Professeur de manage-
ment et de strategie, J. L. Kellogg
Graduate School of Management
Northwestern University
- plus rapides à réaliser
- plus d’informations à la
disposition de l’acheteur
potentiel.
économies des echecs d’un
développement en interne
-
Inconvenients :
Extrait de “The portable MBA in
Strategy” 1994
pas toute les informations,
mauvaises surprises
-
- acquisition coûteuse
- integration de l’entreprise
acquise peut être difficile
RAISONS DE CHANGEMENTS
D’ENVERGURE
Alliances stratégiques
les changements de l’environnment
concurrentiel
-
A vérifier:
-
Applications prometteuses de R&D
- la motivation
consommateur à la recherche d’une offre
plus large
-
- les conflits potentiels d’intérêt
- la durée idéale de l’alliance
-
actionnaires impatients
- le niveau d’integrité
CHOIX STRATEGIQUE
Bénéfices potentiels des alliances souvent
immédiatement apparents, tandis que le
potentiel négatif l’est moins.
Croissance interne
94
Une entreprise développe en interne un
nouveau secteur d’activité, elle part de zero.
Plus ce nouveau domaine est lié en terme
de technologie-produit, de technologie-
process, de marché, et de clientèle, plus
il est facile de développer en interne.
Moins il est lié plus il y a de ressources et
compétences complémentaires à integrer. E.
Ralph Biggadike « The Risky Business of
Diversification » s’est rendu compte que le
développement interne de nouveaux secteurs
d’activité générait au mieux des bénéfices
modestes.
Cession d’actifs
Vendre un ou plusieurs domaines d’activité
de son portefeuille pour :
-
corriger une erreur d’acquisition
faire face a un changement dans
l’environnement concurrentiel
-
-
céder une entite acquise pendant
l’expansion d’un marché, inutile
dans sa phase de maturité