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Demonchy

Janssen
Outils
Levy de
Stratégie
Sanogo

Dimercurio

Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

STRATEGIE
OUTILS

SOMMAIRE
Introduction 3

I L’environnement 5

Matrice de segmentation 8
Analyse PEST 12
Matrice d’orientation 14
Forces de la concurrence 16
Evaluation externe 18

II La capacité stratégique 19

Cycle de vie produit 22
Modèle PIMS 26
Evaluation interne 28
Matrice technologique 30
Décomposition du coût 34
La chaine de valeur 36
La courbe d’expérience 40

III Les analyses multicritères 43

Le diagnostic 46
Analyse SWOT 52
SWOT classique 54
Modèle RBV 56
Tableau de bord stratégique 59
Méthode du BCG 62
Méthode McKinsey 66
Méthode A. D. Little 72
Clarke et Brennan 76
Benchmarking 79

IV La prospective 83

Méthode DELPHI 86

STRATEGIE OUTILS Méthode des scénarios 88 V Les manoeuvres stratégiques 91 Expansion et contraction 94 Le diamant de PORTER 96 Domination par les coûts 98 Stratégie politique 100 Levier opérationnel 102 Levier financier 104 Levier marketing 106 Levier de production 107 Diversification 108 Diversification de la clientèle 109 L’horloge stratégique 110 VI La plannification stratégique 113 Business Plan 116 Contrôle du plan 118 Plan opérationnel 120 VII Work programs 123 Objectifs 126 Leadership 127 L’envergure 128 Analyse environnementale 129 Positionnement concurrentiel 130 Surveillance macro-environnementale 131 Portefeuille de domaine 132 .

STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION 3 .

Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être exhaustif de même il ne pourrait être tenu pour responsable des mauvaises applications des modèles suggérés. Sa structure s’organise autour d’un modèle INTRODUCTION précis emprunté aux théories des organisa- tions : 1. Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité 4. 4 . Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise 3. Les outils d’analyse de l’environnement 2. Les outils destinés aux manoeuvres stratégiques 5. STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION La conception de cet ouvrage est entièrement consacrée à la description et l’utilisation des outils de stratégie destinés à des personnes n’ayant pas le même niveau dans le domaine. Les outils de la gestion stratégique Ces outils interviennent dans le cadre de l’aide à la réalisation des objectifs dessinés par l’entreprise.

STRATEGIE OUTILS I L’ENVIRONNEMENT 5 .

STRATEGIE OUTILS ANALYSE ENVIRONNEMENTALE INTRODUCTION Introduction sur l’environnement : menaces et opportunités ENVIRONNEMENT 6 .

STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE OUTILS ENVIRONNEMENT 7 .

PORTER 6 Combiner ces matrices en une ou deux globales du secteur Professeur a la Havard Business 7 Eliminer les segments inutiles School. STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE Michael E. a recu en 1979 le McK- insey Foundation Award pour le 8 Tester ces matrices en y portant la meilleur article dans la Harvard position occupée par les concurrents Business Review Variables de segmentation: Extrait de “Competitive Strategy” 1980 Variété du produit SEGMENTATION La dimension physique Le niveau des prix MATRICE DE Les caractéristiques Les technologies UTILITE Les moyens de production utilisés Le conditionnement Pour savoir où lutter dans un secteur et Les performances determiner quelle stratégie de concentration Produits neufs et pièces de rechange sera viable. Processus d’achat et responsable d’achat La taille du client Régime de propriété CONSTRUCTION Puissance financière Structure des commandes 1 Identifier les variables de Démographie segmentation Profil psychologique ou style de vie Langue 2 Réduire leur nombre L’occasion d’achat 3 Identifier les catégories importantes Circuit de distribution d’une variable Vente directe ou par des distributeurs Vente par correspondance ou grossistes 4 Tracer des matrices de segmentation Distributeurs ou courrier à deux dimensions Type des distributeurs ou détaillants Distributeurs exclusifs ou non 8 5 Eliminer les segments inutiles Circuits potentiels . services annexes ou équipements Produits bottelés et produit vendu séparément DESCRIPTION Le type de client Le secteur du client Veritable outil d’analyse et de segmentation Ce qu’il compte faire du produit d’un secteur. Produits.

Régime de propriété MATRICE DE . régions ou pays Les zones climatiques Les stades de développement EXEMPLE D’UTILISATION Demonstration pour le secteur des equipements petroliers 4 variables de segmentation: .Type de client Localisation géographique Pays développés Pays en développe. Inutile ment Type de client Grandes sociétés Sociétés indépendan.Localisation géographique Complexité de la technologie du client .Petites sociétés in- pétrolières tes importantes dépendantes Régime de propriété Prive Public Inutile Inutile 9 .STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS La localisation géographique du client Les localités.Complexité de la technologie client Complexe Simple SEGMENTATION .

Objectifs et ressources de la firme .Interconnexions avec d’autres segments 10 .la dimension et la croissance . Petites sociétés sociétés sociétés dépendantes indépendantes pétrolières pétrolières importantes privé privé privé public Régime de propriété Pays développés Inutile Complexe SEGMENTATION Pays développés Inutile Inutile Simple MATRICE DE Pays en voie de Inutile Inutile Inutile développement simple Segmentation du secteur des équipements pétroliers ANALYSE Une fois la segmentation réalisé il faut maintenant analyser la matrice de segmentation pour savoir sur quel segment lutter.la vigueur des 5 forces . STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE Type de client / Régime de propriété Grandes Grandes Sociétés in. L’attrait du segment se juge suivant : .

La domination d’un segment stratégique ne préserve nullement contre la non compétitivité face à des concurrents adoptant une segmentation stratégique différente.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS Nombre de seg. La segmentation stratégique est difficile à concevoir souvent une spécialisation étroite dans un segment stratégique vaste explique la position concurrentiel. Avantages Inconvénients ments Stratégie de con. Le modèle n’explique jamais entièrement l’ordre économique constaté. La représentation de la réalité en segments stratégique n’est qu’un instantanée d’un processus évolutif constant. il est difficile de savoir s’il s’agit de segmentation est une solution : stratégique viable cependant ü Segment stratégique autonome dans le contexte d’une crise ü Sous segment d’un segment un diagnostic interne sera stratégique plus large préférable. 11 . Un Différenciation La surspécialisation centration Spécialisation Stratégie visant une Plusieurs Cible large Coûts additionnels cible plus large Coûts SEGMENTATION MATRICE DE LIMITES NOTRE OPINION La segmentation est plus un art qu’une En période de croissance la science. Souvent un concurrent leader permet d’identifier un segment stratégique.

Economiques. STRATEGIE OUTILS ANALYSE ENVIRONNEMENTALE 1. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans Kevan Scholes les prochaines années ? Frederic Frery LIMITES Cette analyse ne se contente que de fournir un Extrait de «STRATEGIQUE» inventaire. 12 . traduit de «Exploring Corporate Strategy» 2002 ANALYSE PEST UTILITE Analyse de l’environnement ENVIRONNEMENT Audit des influences environnementales POUR QUI Entreprise ou Organisation donnée DESCRIPTION Recenser les facteurs Politiques. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? Gerry Johnson 2. Sociaux et Technologiques influant sur l’organisation UTILISATION On utilise le tableau suivant qui permet de contrôler que les influences environnementales ont toutes été prises en compte.

STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE OUTILS Politique / Légale Economique · Cycles économiques · Lois sur les monopoles · Evolution du PNB · Lois sur la protection de · Taux d’intérêt ’environnement · Politique monétaire · Politique fiscale · Inflation · Régulation du commerce extérieur · Chômage · Droit du Travail · Revenu disponible · Stabilité gouvernementale · Disponibilité et coût de l’énergie Socioculturel Technologique · Démographie ANALYSE PEST · Dépenses publiques de R&D · Distribution des revenus · Investissements privés et publics sur la · Mobilité sociale technologie · Changements de modes de vie · Nouvelles découvertes. · Attitude par rapport au loisir et au développements travail · Vitesse des transferts technologiques · Consumérisme · Taux d’obsolescence · Niveau d’éducation 13 .

après détermination de chaque couple UTILITE pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le potentiel et la position concurrentielle : Apprécier la possibilité d’une ouverture vers . On peut par exemple retenir comme critère : J. Université de Nantes Le croisement de ces deux dimensions Directeur de l’IAE de mars permet de mettre en avant les modalités MATRICE D’ORIENTATION 1997 à juin 2002 souhaitables de développement international. Président de l’Association Construction : La construction de cette nationale des IAE de juin matrice peut d’effectuer en 4 étapes. échanges internationaux (ou souhaitant en etc. l’ouverture du marché. PROVENANCE . les rapports avec la France.). STRATEGIE OUTILS INTERNATIONNAL international. La position concurrentielle sur Professeur Agrégé ces pays ou ces zones d’activités des Universités. des conditions de la demande (telles que la taille et le DEFINITION ET potentiel du marché. On considèrera ici les dimensions suivantes : Jean-Pierre BRECHET 1996 . IAE. Bréchet .Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations. envisagées.). L’attrait des pays ou des zones . les données économiques. économiques. régression)… les caractéristiques des circuits de distribution.Procéder à une distinction des l’étranger… pays ou groupes de pays pertinents comme zone de développement pour l’activité considérée. 14 en ce qui concerne le développement au regard de la capacité de se doter .Apprécier la capacité Principe : un raisonnement matriciel concurrentielle de l’entreprise pour proche de ceux pratiqués pour l’analyse des chaque couple pays/prestations. et la 1999 à 2002 démarche est naturellement prospective car envisageant un développement durable. toutes les entreprises ayant des politique. etc. etc. des conditions d’offre et de avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil. la stabilité A priori. l’attitudes vis-à- CONSTRUCTION vis des produits français. politiques et sociaux (tels que le respect du droit de POUR QUI propriété. Elle portefeuilles d’activités peut être proposé sera appréciée de façon classique. et concurrence dans le pays (telles que ce quelle que soit la période (croissance ou la présence de puissants concurrents.).1996 des facteurs environnementaux. . .P.

. Porter les couples pays/prestations sur la matrice au regard des évaluations des 2 dimensions de l’analyse.STRATEGIE INTERNATIONNAL OUTILS des ressources et des compétences requises pour le développement. de la capacité a maîtriser les facteurs clés de succès. Utilisation) MATRICE D’ORIENTATION UTILISATION Attractivité du pays forte moyenne faible forte Engagement affirmé Engagement affirmé Sélectivité Position Concurrentielle de L’entreprise dans le ays Modalités intégrées Modalités intégrées Exportation (filiales commerciales (filiales commerciales et/ou de production) et/ou de production) moyenne Engagement affirmé Sélectivité Sélectivité prudente Modalités intégrées Modalités marchandes Engagement faible de (filiales commerciales (exportation) ou moyens et/ou de production) partenariales avec engagement limité de moyens faible Sélectivité Sélectivité prudente Sans intérêt Partenariat Engagement faible de moyens LIMITES Toujours s‘interroger quant à la pertinence des indications d’orientation. (cf. 15 .

de services ou industrielles. STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE POUR QUI Michael E. Professeur à la Havard Business School. Extrait de “Choix stratégiques et concurrence” 1980 DETERMINANTS DES FORCES CONCURRENCE FORCES DE LA Obstacles à l’entrée économies d’échelle UTILITE différences dans les produits protéges par des brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur Elaboration de la stratégie pour mieux ajoutée comprendre quelles sont les forces à l’œuvre image de marque dans l’environnement concurrentiel d’un coûts de conversion domaine d’activité stratégique donné. a recu en 1979 le McK- insey Foundation Award pour le DESCRIPTION meilleur article dans la Harvard Déterminer les forces qui structurent Business Review la dynamique concurrentielle dans une industrie. besoins de capitaux accès aux circuits de distribution 16 . publics ou privées. PORTER Quasi-totalité des organisations.

STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS avantages absolus par les coûts : coûts de conversion des fournisseurs et des -courbe d’expérience exclusive firmes du secteur -accès aux moyens de production présence des moyens de production de indispensables remplacement -conception exclusive de produits à coût concentration des fournisseurs réduit importance de la quantité pour le fournisseur politique gouvernementale rapport entre le coût et le total des achats attente d’une riposte dans le secteur effet des moyens de production sur le coût Déterminants de la rivalité ou la différenciation croissance du secteur menace d’intégration en aval par rapport à la surcapacité intermittente menace d’intégration différences dans les produits en amont par les firmes du secteur image de marque produits de remplacement CONCURRENCE coûts de conversion FORCES DE LA concentration et équilibre Déterminants de la menace de produits de complexité des informations remplacement capacité à se tirer d’affaire diversité des concurrents niveau des prix relatifs des produits de enjeux pour la société-mère remplacement obstacles à la sortie coûts de conversion propension des clients à acheter des produits Déterminants du pouvoir des clients de remplacement Pouvoir de négociation concentration des clients par rapport à la concentration des firmes quantités achetées coûts de conversion des clients par rapport aux coûts de conversion de la firme information des clients capacité d’intégration en amont Sensiblité au prix Prix / total des achats différences dans le produit image de marque quantités achetées profits des clients stimulants en faveur des responsables des décisions Déterminants du pouvoir des fournisseurs Différenciation des moyens de production 17 .

leurs L’évaluation stratégique externe est caractéristiques concurrentielles et leurs déclenchée. à Extrait de “Stratégie de l’entreprise” éliminer celles qui cadrent mal avec les 2003 selon I. des critères économiques tels que : structure qu’il serait souhaitable d’adopter. rentabilité. Sont pris en compte : nouvelles aux activités anciennes. d’amélioration interne. Ansoff critères de sélection retenus et les ressources disponibles pour la diversification. Subsiste ainsi une liste réduite. La synergie peut toutefois être plus élevée. lorsque la logique d’expansion facteurs cruciaux de succès (le profil ne permet pas d’atteindre les objectifs. le partage gestion a l’universite de Rennes I. de frais généraux sur un plus grand Directeur de la revue Finance Con. I. appréhendés par la taille des investissements à réaliser. degré de maturité du secteur. Ansoff suggère de procéder à un classement multicritère sur la base des éléments définis à DESCRIPTION l’étape (14). L’étude commence par la détermination si des adaptations structurelles sont d’une liste de critères permettant d’effectuer effectuées afin de mieux intégrer les activités l’évaluation (14). plus intéressantes que les possibilités Si plusieurs industries sont admissibles. des critères de synergie tels que les compétences et les capacités Professeur agrégé de sciences de indispensables pour réussir. à partir d’une liste générale de branches industrielles. nombre de produits ou l’effet d’une dimension accrue sur le coût de trole Strategie revient. l’étape suivante consiste à les classer. STRATEGIE OUTILS FORMULATION STRATEGIQUE le nombre de firmes prêtes à accepter Michel GERVAIS - une fusion . ou compétitif de ceux qui réussissent) de façon à lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y établir un diagnostic de type grille de Harvard. EVALUATION EXETERNE La deuxième étape consiste . diversité La fusion des classements établis permet des technologies employées . l’industrie. croissance. des critères de coûts d’accès à diversification pourra être alors prise. Pour les secteurs retenus on cherche ensuite UTILITE à acquérir une information complémentaire sur leur potentiel économique. œuvre de telles modifications. l’importance des coûts 18 de transport. La décision de . aurait pas d’opportunités de diversification Une liste d’admissibilité apparaît alors. d’obtenir le classement final. le nombre et la distribution des firmes dans le secteur. il faut donc déterminer la liste . l’existence de brevets ou . Avant de hiérarchiser. absence de et savoir si la direction est prête à mettre en fluctuation saisonnière des ventes.

STRATEGIE OUTILS II LA CAPACITE STRATEGIQUE 19 .

Il y aussi le benchmarking ou étalonnage pour comparer les compétences de l’organisation avec les meilleures pratiques connues dans d’autres industries. Essayer d’établir la liste des points clés (forces et faiblesses) avant d’avoir mener ces analyses rend l’évaluation des ressources quasi impossible. Nous nous intéressons maintenant aux outils permettant d’analyser la « capacité stratégique » d’une organisation. 20 . les normes sectorielles vont permettre d’évaluer les compétences. Cette capacité va essentiellement dépendre de 3 facteurs : · Les ressources disponibles · Les compétences mobilisables · L’équilibre entre les ressources L’audit des ressources va permettre d’évaluer les ressources disponibles. La synthèse des points essentiels est cruciale via ces analyses. L’analyse de la Chaîne de valeur. Les stratégies dites CAPACITE STRATEGIQUE « gagnantes » dépendent aussi de la capacité de l’organisation à saisir les opportunités et éviter les menaces. les analyses historiques. en les comparant. STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION INTRODUCTION Nous avons précédemment vu les outils permettant d’analyser et de comprendre l’environnement.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS CAPACITE STRATEGIQUE 21 .

. Enfin pour la phase de déclin.A. La première difficulté est d’être .. Puis le marché atteint la saturation et les ventes se Créer une représentation de stabilisent. Avec la diffusion du produit sur le marché. Pour la phase de DESCRIPTION lancement. Ph. Elle est décomposée en quatre phases précédemment citées. la dissémination de l’information s’accélère et UTILITE contribue à l’accroissement des ventes. Le cycle de vie d’un produit se définit Pour la phase de croissance. C’est la maturité.S.D. on doit persuader un nombre croissant de personnes d’essayer le produit. Les consommateurs se détournent introduction jusqu’à son retrait. B. de fréquence des modifications de produits. M. croissance. on fait appel CONSTRUCTION à une rentabilisation immédiate. Pennsylvania State University. D’autres types de mesures peuvent être utilisés comme le taux Associate Professor of Strategy and de changement technologique ou le rythme Organization Management. une stratégie de par une succession de phases dont l’intitulé pénétration du marché est nécessaire. DEAN pour caractériser une phase de croissance et <10% quand le produit commence à rentrer dans une phase de maturité. Cette LIMITES description suppose que l’on soit capable 22 d’identifier les différentes phases. préparant le retrait et la liquidation.. La plus classique de cette évolution est la courbe en forme de S. maturité et déclin. STRATEGIE OUTILS STRATEGIE PRODUITS En général on utilise par exemple une mesure de taux de croissance >10% Thomas J. Il convient alors d’adapter en conséquences les actions stratégiques. La phase de lancement.B. avec rappelle les principales étapes de la vie : volonté de fidéliser les clients. University of Colorado CYCLE DE VIE PRODUIT UTILISATION Au début du cycle. Oklahoma State University. les ventes sont Extrait de “” 1984 faibles car les consommateurs connaissent peu ou pas l’existence du produit. Enfin le produit l’évolution des caractéristiques du marché vieillit et se retrouve dépassé par de nouveaux d’un produit au cours du temps depuis son produits. alors du produit. Les implications de ce concepts en matière de gestion stratégique sont POUR QUI relativement simples : chaque phase du cycle de vie présente des caractéristiques Entreprises avec peu de produits particulières et des problèmes spécifiques. C’est la phase de déclin. maturité requiert d’essayer de dominer le marché ou de procéder à sa segmentation.

STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS OUTILS capable d’identifier clairement la phase dans laquelle on se trouve. plusieurs études montrent qu’elles échappent à la notion de succession de phases. On peut parler de produits-classe. Cycle de vie du produit 23 . Dans le cas des formes de produits. La deuxième est de savoir anticiper les passages d’une phase à une autre. Dans le premier cas. des formes de produit ou des marques. Une autres difficulté est due à la pluralité des formes du cycle de vie du produit. Le nombre des phases du cycle n’a jamais été déterminé de façon précise et la classique courbe en S n’est qu’un des CYCLE DE VIE PRODUIT nombreux cas. même s’il est possible de se référer à des indices. Enfin la notion même de produit induit un certain problème. les produits échappent au cycle «normal» car ces produits satisfont des besoins de base.

CYCLE DE VIE PRODUIT STRATEGIE OUTILS STRATEGIE PRODUITS 24 .

STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS OUTILS CYCLE DE VIE PRODUIT Tableau d’après Fox (1973) 25 .

Quelques-uns des apports les plus importants Profit Impact of Market Strategy du PIMS sont utilisés sur le schéma suivant. Selon le PIMS. par leur combinaison. d’activités exercées dans des on peut décrire l’environnement commercial. les mouvements stratégiques opérés et les résultats obtenus. près de 70% de la variation de la rentabilité à DESCRIPTION long terme au sein des activités analysées. l’expérience stratégique de plus de 2000 activités nord-américaines et européennes allant des services à la fabrication de biens LIMITES d’équipement et ce sur une periode de 5 ans. stratégiques. 26 de produits ou de services à un groupe précis De plus les données collectées . du processus de production. destinée à nourrir la recherche l’activité (taux de croissance). concurrentielles et productives. Le Pims peut fournir une évaluation MODELE PIMS du taux de rentabilité «normal» d’une activité donnée compte tenu de ses caractéristiques commerciales. conditions industrielles et les positions concurrentielles et la structure commerciales variables. STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE de clients. Le Pims est une base de données (Dont : les caractères intrinsèques de stratégiques. trente grands facteurs universels expliquent. Les entreprises obtiennent ainsi explications de leurs différences de des points de repère pour fixer des objectifs performances par rapport à leurs concurrents de performance et analyser l’opportunité de et pour stimuler les effets de décisions leurs manœuvres stratégiques. Cette base de données reflète travail (intensité capitalistique)). et pour lequel il est Program du Strategic possible de concevoir et mettre en œuvre une Planning Institute stratégique spécifique. confrontée à un ensemble de concurrents spécifiques. la position empirique en matière d’activité et constitue concurrentielle (part de marché et degré de de ce fiat un outil utile à la planification qualité) et la productivité du capital et du stratégique. Bien que les résultats de la base Pims semblent se vérifier pour une large gamme CONSTRUCTION d’activités et de localisations géographiques. 1975 par l’initiative de General UTILISATION Electric qui cherchait à expliquer les différences de rentabilité Grâce aux informations rassemblées. il faut rester prudent dans la généralisation et L’unité d’analyse est définie comme l’exploitation des constats pour la décision une unité opérationnelle vendant un ensemble stratégique. UTILITE ainsi qu’une projection des effets des changements de telle ou telle composante de Informer les adhérents sur les la stratégie.

et ne sont guère adaptées aux études longitudinales sur longue période. échappent aux investigations de la base de données. le déclin. MODELE PIMS 27 .STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS concernent généralement des activités en phase de croissance ou de maturité. De ce fait des problèmes stratégiques tels que l’innovation. la diversification.

La projection de référence sera donc une Professeur agrégé de sciences de extrapolation des résultats actuels. si l’entreprise continuait objectifs ou de la prévision. qui découle des possibilités de la firme. le calcul gestion a l’universite de Rennes I. ou . Ansoff n’entamait aucune action nouvelle. soit qu’aucun effort d’amélioration trole Strategie n’est fait dans le futur : on incorpore seulement l’incidence des actions déjà engagées. objectifs généraux que se fixe la direction de l’entreprise pour l’avenir. Ansoff l’avenir. STRATEGIE OUTILS FORMULATION STRATEGIQUE considéré comme fondamental ( le résultat) et c’est par rapport à lui que l’on appréciera Michel GERVAIS l’écart à combler par des stratégies.La situation prévisible à laquelle on être dû à une mauvaise détermination des parviendrait. la projection de référence simplement ce qui existe. est possible de le combler en améliorant Parallèlement. firme se trouve implantée (l’analyse de 28 Mais en pratique seul sera retenu l’objectif l’environnement) est d’abord étudié. Une deuxième prévision est effectuée en reprenant les éléments de la grille de En théorie il y a autant d’écarts stratégiques HARVARD. qu’il y a de buts fixés par la direction générale Le potentiel du secteur dans lequel la (écart de rentabilité. EVALUATION INTERNE . Ce gap peut correspondre à une réalité. étant réalisé en supposant : Directeur de la revue Finance Con- . suggère de réexaminer les objectifs afin de vérifier s’ils sont compatibles avec les .La situation souhaitée. Soit que le taux moyen d’amélioration Extrait de “Stratégie de l’entreprise” constaté dans le passé se poursuit dans 2003 selon I. Pour ce faire. CONSTRUCTION UTILITÉ Le raisonnement de l’évaluation interne : L’évaluation interne consiste à chiffrer un L’analyse débute par le choix des objectifs écart stratégique. I. est élaborée. puis à se demander s’il que les dirigeants désirent se donner. avant daller plus loin I. La Ecart stratégique comparaison des objectifs et de la projection de référence permet d’obtenir une première Consiste à mésurer la différence entre : mesure de l’écart stratégique. Ansoff . à fonctionner sur sa lancée actuelle et Aussi . écart de croissance…). puis la courbe DESCRIPTION obtenue est corrigée des facteurs nouveaux qui risquent de perturber la tendance. les données concernant les résultats antérieurs sont extrapolées dans le futur.

puis d’explorer pour mettre en œuvre des changements. précise les forces que la firme doit pas trop complexe en exploiter en priorité. Dans de nombreuses entreprises. les stratégies victorieuses pratiquées dans A partir des prévisions rectifiées. La somme de l’écart à combler en améliorant la stratégie actuelle et l’écart à combler en changeant de stratégie constitue l’écart stratégique total (voir schéma 1. EVALUATION INTERNE En combinant l’analyse de l’environnement et celle des forces et des faiblesses. concurrentielles. et fournit des remèdes situation de croissance à ses principales insuffisances.3). technologiques et socio-politiques) qui autres ressources) sont estimées et les pourraient s’y manifester. Elle se fonde sur l’idée que l’entreprise consacre tous ses efforts à exploiter ses compétences. obstacles (les facteurs limitatifs) susceptibles Les forces et faiblesses futures de l’entreprise de nuire à de telles actions ( difficultés sont également appréciées et des profils de d’approvisionnement. une NOTRE AVIS nouvelle prévision (ou prévision rectifiée) est déterminée. changer (moyens financiers. si les mesures d’amélioration semblent combler l’écart stratégique total. Ansoff. capital humain. La différence entre la prévision rectifiée et la projection de référence forme l’écart à combler en développant des tactiques qui améliorant la compétitivité de la stratégie actuelle (chez I. recensé sont établis.STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE OUTILS propose de découper le secteur en différents montant total des ressources mobilisables segments stratégiques. La méthode reste selon nous Celle-ci tient compte des évolutions du applicable à des entreprises secteur. les dirigeants s’abstiendront de courir le risque d’une diversification et l’étude s’arrêtera là. écart à combler par l’expansion). les chacun d’eux ainsi que les perspectives de ressources disponibles pour améliorer ou ruptures (économiques. sans toutefois se lancer dans la diversification. S’il est décidé de poursuivre l’analyse. l’étape suivante consiste à déterminer le 29 . pénurie de main compétences par rapport à chaque segment –d’œuvre qualifiée) sont repérés. La différence entre les objectifs révisés et la prévision rectifiée représente l’écart à combler en changeant de stratégie (ou écart à combler par la diversification).

Les positions concurrentielles de la MATRICE TECHNOLOGIQUE firme.soit une opportunité de différenciation. celles qui maîtrisent la nouveauté. entreront Directeur de la revue Finance Con- plus facilement dans l’industrie . il peut donnant une nouvelle jeunesse. alors que être utile de distinguer celles que l’entreprise d’autres sont susceptibles de ralentir son utilise et maîtrise directement. les frontières entre des segments jusque Notons que toutes les technologies n’ont là distincts ou. la maîtrise de certaines d’entre plus limités. La technologie est susceptible de modifier : Ce recensement effectué. les technologies utilisées par l’entreprise avec celles adoptées par les concurrents. pousser au pas la même influence sur la concurrence en développement de l’activité en créneaux ce sens que .soit une économie des coûts. DESCRIPTION UTILISATION Permet de diagnostiquer la situation Le diagnostic de la situation technologique technologique de la firme de la firme Cela consiste à identifier les technologies UTILITE élémentaires qui entrent dans la mise en œuvre des produits. nouvelle risquent de disparaître . . celles que développement. elles est primordiale pour réussir par ce 30 qu’elles sont des facteurs de différenciation . des Certaines évolutions peuvent relancer méthodes et procédés alternatifs apparaîtront. il convient de cerner s’il n’existe pas d’autres possibilités . Extrait de “Stratégie de l’entreprise” La technologie peut amener deux types 2003 selon I. STRATEGIE OUTILS MODELES DE PORTEFEUILLE Les modifications technologiques changent Michel GERVAIS enfin la structure de la concurrence au sein du secteur : des firmes qui n’ont pas les moyens Professeur agrégé de sciences de ou la volonté d’acquérir la technologie gestion a l’université de Rennes I. en lui Parmi les technologies répertoriées. et celles qui ne sont encore que également le découpage de l’activité en très peu exploitées bien que l’entreprise les métiers homogènes : ils peuvent annihiler maîtrise. la croissance d’une industrie . au contraire. trole Strategie . directement (elle recourt à des fournisseurs Des changements technologiques affectent extérieurs). En comparant d’une activité. Ansoff d’avantages concurrentiels : . d’autres. voire de provoquer un l’entreprise utilise mais ne maîtrise pas phénomène d’obsolescence accélérée. le degré de développement et la structure pour réaliser la même activité.

En une arme essentielle . une prévision des évolutions MATRICE TECHNOLOGIQUE par les concurrents et qui ne constituent plus technologiques devient nécessaire. celles qui ont été actuelle de la situation. Elles peuvent être prometteuses mais sont pour l’instant très risquées.les technologies émergentes.les technologies clés. Le Stanford Research Institute (SRI) développe une approche analogue. différence entre les concurrents . alors que d’autres patrimoine technologique de la firme et. Il place les technologies utilisées sur une matrice dont les deux dimensions sont : . mais qui semblent avoir un durée. c’est-à-dire celles courbe logistique (ou courbe en S). ou celles qui sont encore au stade de la recherche. Little distingue : L’analyse précédente donne une image . sachant que ce rôle n’est pas immuable dans l’espace et qu’il évolue dans le temps. régularité du phénomène). comment . mais cerner l’effet à long terme de la technologie qui aujourd’hui sont parfaitement maîtrisées sur la stratégie. quelle est sa tendance pour l’avenir. mais dont la maîtrise permet d’acquérir des le problème est de réussir à identifier où en compétences distinctives et de faire la est la technologie dans son développement. applications. Ce positionnement permet d’évaluer le La pertinence de la prévision dépend de la 31 . . A ce propos le cabinet Arthur D. il faudra déterminer quel rôle joue telle technologie dans le jeu concurrentiel.STRATEGIE MODELES DE PORTEFEUILLE OUTILS ou d’avantages de coûts.les technologies embryonnaires. car leur effet sur les mettant en parallèle le portefeuille de produits caractéristiques du produit ou sur son coût est / marchés et les technologies parfaitement faible. principe le processus d’évolution est une . peine esquissées.l’impact des technologies sur la concur- rence . sachant potentiel important et qui pourraient devenir qu’habituellement les courbes ne sont qu’à les technologies clés de demain . maîtrisées. c’est-à-dire évolue la technique substituant et comment celles qui n’en sont qu’à leurs premières va se dérouler la substitution(ampleur. la solidité à terme de la stratégie poursuivie est également appréciée. Si l’on souhaite à l’origine de la réussite de l’activité.les technologies de base. en ne sont qu’accessoires. Pour chaque activité.le degré de maîtrise des technologies par l’entreprise. .

des résultats de la R-D qui tendent à .la stratégie de développement de créneaux. développement .un ensemble d’organisations (ateliers. Elle nécessite de disposer d’une d’une analyse de filière. .la stratégie de suiveur. .une tendance pour ces services. 32 usines. qui stratégies et qui entretiennent entre elles des tente de déceler à partir de quel point relations de pouvoir. proposés : . .un ensemble d’opérations économiques qui repose sur le choix et la concentration des se traduisant par une répartition des profits moyens sur un nombre limité d’applications aux différents stades . groupes industriels) plus . FOSTER . ou moins autonomes sur le plan de leurs Le raisonnement de R.un ensemble d’opérations techniques Son but est d’éviter les coûts de recherche de correspondant à la transformation progressive base .une dégradation cde l’ambiance dans les Quatre grands types de manoeuvres sont services de R-D . obtenus par le leader.une perte de créativité dans la recherche ses possibilités.la stratégie de rationalisation. toute entreprise doit de procédés plutôt que des améliorations de acquérir les technologies qui lui font défaut. une technologie atteint ses limites de développement.la perte d’une part de marché dans un pour s’ouvrir de nouveaux marchés et être à domaine spécialisé . .l’absence d’amélioration. radicalement différentes . . développer celles qu’elle a retenues . peut être atteinte . N. également un bon potentiel technologique. à prendre éventuellement vendre celles qu’elle maîtrise du retard par rapport au calendrier prévu . produits . . Selon cet auteur. Pérez appréhende grande flexibilité pour être en mesure de se la notion de filière sous trois aspects : lancer dès que le marché commence à croître. STRATEGIE OUTILS MODELES DE PORTEFEUILLE qualité des réponses à ces interrogations. malgré le remplacement de certains cadres . en vue de cerner les problématique qui restent à résoudre et Il peut être utile également de restituer les éventuelles causes d’insatisfaction du l’évolution technologique dans le cadre marché. cette orientation demande qu’on lui consacre . que l’efficacité des services chargés MATRICE TECHNOLOGIQUE de la recherche développement s’amenuise . elle est . pour lesquelles une supériorité technologique .l’arrivée sur le marché de concurrents technologique). et à proposer des innovations originales . l’origine de toutes les avancées du secteur. Elle consiste à mener un ayant choisi des options technologiques effort intense de recherche développement.la stratégie de l’innovateur ( ou du leader . d’une matière première en produit fini . mais qui cadrent mal avec sa vocation et / ou . est une aide précieuse. entreprises. Pour disposer des capacités innovantes . les dix symptômes annonciateurs La formulation et le choix d’une stratégie du vieillissement d’une technologie sont en technologique effet les suivants : . au sein de la Enoncé des stratégies possibles : direction. R.une tendance à obtenir des améliorations nécessaires à son activité. . et . Moins hardie que devenir insensibles aux niveaux des budgets la précédente.l’apparition de petits concurrents à Elle consiste à observer les résultats technologie nouvelle.l’intuition répandue.

.la source du progrès technologique . . . 33 .la vitesse de diffusion de la technologie au sein du secteur . Elle revient à concentrer ses efforts sur un nombre limité de technologies clés et à abandonner les projets non concurrentiels.entraîne des coûts d’expérimentation technologique et d’ouverture des marchés particulièrement importants . La durabilité d’une avance technologique dépend de quatre facteurs : . Mais être précurseur : . Ces quatre modalité se réduisent en fait au dilemme suivant : faut-il être précurseur ou suiveur ? La réponse dépend du caractère MATRICE TECHNOLOGIQUE durable de l’avance technologique possédée ainsi que des avantages et des inconvénients que crée la situation de précurseur.d’avoir un accès privilégié à des ressources rares et d’acquérir de l’expérience plus tôt que les autres .le fait que cette avance technologique crée ou non des avantages de coûts quasi permanents ou des opportunités de différenciation durable.l’efficience relative du département recherche-Développement de l’entreprise leader .STRATEGIE MODELES DE PORTEFEUILLE OUTILS adoptée lorsque la domination (par une stratégie de leader ou de suiveur) sur la gamme complète des technologies n’est plus possible.de créer des coûts de conversion pour les autres. La situation de précurseur a pour avantage : .d’autoriser la pratique de prix élevés.de renforcer la réputation de la firme aux yeux des acheteurs . .devient un handicap lorsque l’évolution des besoins des clients rend obsolètes les investissements de départ ou que l’avance est facile à imiter. .

Coût de vente .Coût de R&D .Frais financiers Il convient de définir le métier de l’entreprise à travers les éléments de coût les plus importants pour la compétitivité.Coût logistique .Structure du prix de vente : vision 34 complète du compte d’exploitation. en Management à Cambridge .Structure du coût ajouté : ensemble des Vice-président du groupe MAC éléments sur lesquels s’exerce directement la Cabinet international conseil bataille compétitive. .Structure du prix de revient usine : est généralement la plus communément DECOMPOSITION DU COUT utilisée par la disponibilité des données de production.Structure coût total Francis J.Achats . CONSTRUCTION Les composantes du prix d’un produit.Coût usine . STRATEGIE OUTILS DYNAMIQUE DU COUT . Définition des principales décompositions de coût (voir figure 1) .Coût de structure et d’administration . Extrait de “Stratégie pour une en- treprise compétitive” 1989 . les grandes masses de frais sont: Exemple de structure de coût . Gouillart .Structure du coût ajouté usine UTILITÉ Décomposer le coût d’une fonction pour souligner les frais.

Toute analyse des coûts permet de définir la compétitivité de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents.STRATEGIE DYNAMIQUE DU COUT OUTILS DECOMPOSITION DU COUT Figure 1 La décomposition du coût à pour but d’isoler le savoir faire à maîtriser c’est à dire les opérations importantes pour la domination du La structure éclatée du prix de revient usine segment stratégique permet de mieux apprécier la compétitivité usine sur un produit ou une fonction donnée. Exemple : une unité de refroidissement liquide 35 .

IDENTIFICATION DES ACTIVITES UTILITE Les activités principales : Comprendre le comportement des coûts.pour une firme diversifiée. Un système de valeur montre le flux d’activités entre la chaîne de valeur de la la logistique externe : activités associées à firme et les chaînes de valeur des autres la collecte. assemblage…). (manutention. et d’une Business Review marge LA CHAINE DE VALEUR marge = VALEUR TOTALE – Coûts Induits Extrait de “Competitive Strategy” par la création des produits 1980 C’est un indicateur de rentabilité de la firme. contrôle des stocks…). la production : activités associées à la ELEMENTS DE BASE transformation des moyens de production en produits finis (emballage.comprendre la façon dont la firme s’insère Professeur a la Havard Business dans le système général de la valeur. il faut : Michael E. School. C’est la décomposition de l’entreprise en activités pertinentes stratégiquement. réception.pour une firme non diversifiée (un seul la commercialisation et la vente : activités secteur). elle permet de comprendre le comportement des coûts de la firme. distributeurs et clients. STRATEGIE OUTILS AVANTAGE CONCURRENTIEL concurrentiel. 36 Pour acquérir et conserver un avantage les services : activités associées aux services . au stockage et à la distribution entités intervenant dans les processus de la physique des produits aux clients firme (fournisseurs. au stockage et à l’affectation des Analyser le rôle que joue la taille du champ moyens de production nécessaires au produit concurrentiel. distributeurs et clients) : (entreposage des produits finis. clients (publicité. associées à la vente du produit auprès des . . traitement des commandes…). le système de valeur. Saisir les sources existantes et potentielles de la logistique interne : activités associées à la différenciation.comprendre la chaîne de valeur de la firme. PORTER . a recu en 1979 le McK- Une chaîne de valeur est composée de 9 insey Foundation Award pour le activités. ainsi les chaînes de DESCRIPTION valeur des fournisseurs et distributeurs ont également une marge. liées entre elles et aux activités des meilleur article dans la Harvard fournisseurs. . force de vente…).

STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL OUTILS LA CHAINE DE VALEUR Figure 2 37 .

Si la firme est non activités de la firme (ex : fournitures de diversifiée alors cette activité forme un tout. production. les directeurs d’usine. Elle a un rôle très (3) les activités ayant des coûts élevés.décomposer les activités en : tous les secteurs et même un rôle clé dans (1) gardant les activités bien distinctes. l’une ou l’autre de ces activités peut joue dans l’évaluation des compétences et avoir une importance vitale pour l’avantage des motivations des employés et dans le coût concurrentiel. chaîne valeur d’une firme sont les suivantes : le développement technologique : c’est . Elle influe sur rôle dans l’avantage concurrentiel. fournitures. 38 (5) fonction de l’impact de l’activité est présente dans toutes les activités de la . important pour l’avantage concurrentiel dans . (4) séparant et décomposant les activités du développement personnel et de la influençant fortement l’avantage rémunération des employés. de la qualité. Elle nécessite de la technologie. Selon le l’avantage concurrentiel par le rôle qu’elle secteur. la technologie (2) regroupant les activités peu du processus de production est le plus grand importantes ou ayant les mêmes facteur de l’avantage concurrentiel).distinguer : toutes les activités de la firme (savoir-faire. de la formation. C’est un facteur clé de l’avantage concurrentiel dans Les activités de soutien : certains secteurs. LA CHAINE DE VALEUR les approvisionnements : c’est l’achat des l’infrastructure de la firme : elle est composée moyens de production (MP. C’est une source puissante achetés directement par le département d’avantage concurrentiel. Cette activité concurrentiel (2 et 3). des activités de finance. (3) isolant les activités ayant des la gestion des RH : elle est chargée du mécanismes économiques propres (1). un représentant ou le DG. chargé du développement. recrutement. ELABORATION son coût est très faible mais son impact sur les coûts totaux et la différenciation est Les instructions pour l’élaboration de la important. réparation…). gestion machines. (1) les activités ayant des mécanismes procédures ou technologie intégrée dans économiques propres. Cette activité est présente dans . DG…Elle soutient Cette activité est présente dans toutes les l’ensemble de la firme.prendre la chaîne-type de valeur. comptabilité. de l’embauche et de la formation. l’amélioration du produit et du processus de . les cadres administratifs. STRATEGIE OUTILS AVANTAGE CONCURRENTIEL visant à accroître ou maintenir la valeur du firme (ex : recrutement des ingénieurs pour produit (installation. des équipements) et est souvent associée au (2) les activités ayant un impact poten- département de l’ingénierie ou au groupe tiel élevé sur la différenciation. de l’embauche. équipements de bureau…). laboratoire pour l’activité « développement sinon elle est partagée entre les divisions et technologique ») mais certains articles sont le siège central. l’activité « développement technologique ») et soutient l’ensemble de la firme (ex : Toutes ces activités sont présentes et jouent un négociations collectives). planification. certains (ex : dans la sidérurgie. mécanismes économiques. traditionnel des achats.identifier les activités créatrices de valeur.

STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL OUTILS sur l’avantage concurrentiel (ex : le traitement des commandes va dans l’activité « commercialisation » plutôt que « logistique externe » car « commercialisation » a un impact plus fort sur l’avantage concurrentiel). 39 . commercialisation et vente et service après-vente). NOTRE OPINION La chaine est un élément stratégique indispensable. PROBLEME Le manque de clarté des noms des activités LA CHAINE DE VALEUR entraîne une confusion dans les secteurs des services (production.

STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DES COUTS

· L’apprentissage
· La spécialisation du travail
Francis J. Gouillart · L’amélioration des produits et des
processus (innovation)
Vice-président du groupe MAC · Les économies d’échelle
Cabinet international conseil · Le “réglage organisationnel”
en Management à Cambridge
UTILISATION
LA COURBE D’EXPERIENCE

Une position concurrentielle
Extrait de “Stratégie pour une favorable correspondant à un faible niveau de
entreprise compétitive” 1989 coût dépend de l’accumulation de production
et d’une descente de la courbe d’expérience
plus rapide que celle de ses concurrents.

DEFINITION

Le phénomène d’expé-
rience consiste en ce que le coût
d’un travail répété décroît d’un
pourcentage fixe à chaque fois
que le volume total accumulé
de production double.

EXPLICATION

Le taux d’expérience
dépend plus de l’intervention
humaine dans le processus de
production que de la nature
du produit en lui-même.
En effet on observe des
effets d’expérience d’autant
plus élevés que le degré
d’intervention humaine dans
le processus de production est
important.
Voici les principales
explications retenues par Hax
et Majluf pour les origines de
l’effet d’expérience:
40

STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS
OUTILS

Dans ces conditions la part de marché peut Croissance Nb d’années necessaires aa
être considérée comme un indicateur de doublement d’expérience
l’expérience de production accumulée. La 0% 10
meilleur marge est alors obtenue par le 5% 8.3
producteur le plus important, c’est à dire celui 10% 7.2
qui a la plus forte part de marché. 20% 6.0
L’entreprise qui a la plus importante 50% 4.4
part de marché possède un avantage net
sur ses concurrents. Elle peut se contenter La position d’une société est d’autant plus

LA COURBE D’EXPERIENCE
d’engranger des marges élevées ou pratiquer forte que qu’elle est placée bas sur la courbe
une politique par les prix les plus bas d’expérience
afin d’éliminer les entreprises les moins
performantes, accroître encore sa part Une société leader peut fixer un prix qui met
de marché et accentuer son avance. Les en perte ses concurrents (P1)
entreprises les moins bien placées doivent Une société leader peut fixer un prix qui lui
tout faire pour descendre leur courbe garantit des marges plus importantes (P2)
d’expérience.

POSTULAT DE BASE

Coût unitaire d’une
fonction mesurée en
monnaie constante,
baisse d’un pour-
centage constant
chaque fois que
l’expérience cumulée
de l’entreprise sur
cette fonction double.

CONSTRUCTION

Hypotheses:
Expérience cumulée année 0
= 100
Production annuelle à l’année
0 = 10

41

STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DES COUTS

Les courbes de prix et de coût devraient se
suivre dans les grandes lignes mais comment
analyser une telle courbe dans un secteur
lent.

LIMITES

Cet outil provient d’un modèle empirique.
LA COURBE D’EXPERIENCE

C’est pourquoi il convient de prendre
quelques précautions avant de suivre les
recommandations stratégiques déduites du
phénomène d’expérience. La plupart de ces
recommandations renvoient à l’appréciation
des déterminants du jeu concurrentiel. Elles
portent sur les points suivants :

· La mesure de l’effet de l’expérience
ne doit pas se limiter à la fin de la
chaîne de valeur ajoutée.
· La courbe d’expérience n’est pas
nécessairement stable au cours du
temps.
· Tous les concurrents e présence ne
se situent pas nécessairement sur la
même courbe d’expérience.
· Les avantages du plus gros producteur
ne sont pas forcément hors de portée
des autres firmes.
· L’avantage de coût n’est pas
toujours le facteur clé de position
concurrentielle.
· L’accumulation de production ne
protège pas automatiquement des
manœuvres des concurrents.

Il n’existe pas d’étalon ou de référence
universel selon laquelle les coûts baissent
d’un pourcentage fixe à chaque accroissement
de volume.
Il n’existe pas de postulat de baisse universelle
(ex les industries en période de récession)
Si apprentissage et innovations nombreuses,
courbe d’expérience est un bon indicateur.
42

STRATEGIE OUTILS III ANALYSE MULTICRITERES 43 .

STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION INTRODUCTION Ces outils stratégiques analysent aussi bien l’environnement que la capacité d’une entreprise. ANALYSE MULTICRITERES Aussi nous avons decidé de les réunir dans une catégorie à part qui permettra à l’utilisateur de faire son choix. Il faut cependant reconnaître que certains de ces outils pourraient se décomposer en deux outils destinés chacun à sa propre catégorie d’analyse. 44 .

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS INTRODUCTION 45 .

On peut par exemple garder en DESCRIPTION tête ce pourquoi on a rédigé ce diagnostic (plan stratégique à long terme. LE DIAGNOSTIC indispensables à l’entreprise pour créer de la valeur.Comprendre comment a évolué diagnostic. Multimedia and Video. and Interactive en place pour s’imposer sur son marché. Il existe plusieurs outils qui permettent de Le diagnostic stratégique a deux objectifs: faire un diagnostic : SWOT et grilles de . Founded in 1908. Case Studies. HBS a mis en place ou qu’elle devra mettre Press. which Il faut déterminer. . fusions. Business School Publishing. vente…) afin de classer les les menaces et opportunités que recèle informations selon ses propres objectifs. Newsletters. l’environnement et de les mettre en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise.Préparer le plan stratégique de l’entreprise pour les années à venir et étudier les possibilités de développement de l’activité: diversification. Le diagnostic conduit à découvrir et Il faut classer les renseignements obtenus structurer les problèmes qui appelleront une selon la grille d’étude que l’on s’est fixée ou des réponses stratégiques. afin de faire un diagnostique par Harvard Business School activité. Elle a pour . STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE but de délimiter les activités en repérant leurs frontières. (matrice SWOT par exemple) puis trier les idées à retenir à l’intérieur de chaque partie du tableau. acquisitions… (cf figure 1) CONSTRUCTION La première étape du diagnostic stratégique 46 est la segmentation stratégique. La partie la plus difficile du diagnostic UTILITÉ stratégique demeure la synthèse des informations obtenues durant les recherches. C’est l’analyse interne à l’entreprise qui permet de déterminer ces compétences clés. recherche L’objectif du diagnostic est de repérer de partenaires. les includes the Harvard Business Re- compétences clés que la société étudiée view (HBR). entre autres. l’entreprise jusqu’au jour ou le diagnostic est établit et repérer ses forces et ses faiblesses. Le diagnostic comporte deux étapes : analyse interne et analyse externe (voir figure ci- The School also supports Harvard après).

STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS LE DIAGNOSTIC Figure 1 47 .

Croisées avec les différents de façon à déterminer son aptitude à saisir niveaux d’analyse externe. l’environnement. évolution) répondre. On doit discerner d’approvisionnement) celles qui concernent les forces ou les .L’offre (équilibre offre/demande. structure et nature des coûts.La technologie (prévisions techno- LE DIAGNOSTIC variables susceptibles d’avoir une influence logiques) significative ou substantielle sur l’avenir de . on doit se servir de grilles d’analyse énumérant les . différentes fonctions de l’entreprise : 48 . On décrit alors l’environnement par catégories d’éléments En parallèle de l’analyse de ou de forces qui le composent. analyser déterminants) et tenter de prévoir son environnement. barrières 1 Le diagnostic externe ou à l’entrée et la sortie. rubriques et questions clés auxquelles il faut taille de chaque segments. Ce diagnostic peut être fait aux ci-dessous de diagnostic. facteurs Afin de pouvoir décrire.La concurrence (forces. . les dimensions les opportunités et à faire face aux menaces d’environnement pourraient former la matrice repérées.L’environnement socio-politique l’entreprise.L’approvisionnement (problèmes on pose des questions. degrès de con- d’environnement : centration du secteur) .La demande (nature et caractéristiques. l’entreprise doit procéder à l’évaluation de ses capacités stratégiques. STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE Méthodologie du diagnostic : Une grille de diagnostic externe doit comporter six rubriques : Pour conduire un diagnostic. . Une façon classique d’analyser et culturel (resposabilité sociale de l’environnement d’une entreprise consiste à l’entreprise) faire l’inventaire des acteurs qui le composent et dont le comportement peut influencer 2 Le diagnostic interne : l’état de l’entreprise.

classement en termes de perspective d’avenir CP : capitaux propres et suggère déjà des manœuvres stratégiques B/CP : rentabilité des capitaux propres souhaitables : B/V : marge bénéficiaire.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS . parts de marché.Diagnostic commercial pertinence stratégique. rentabilité : niveau et évolution des rentabilités économique et financière Pour tirer une synthèse de ces multiples B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de éléments. nombres de clients. REENGINEERING). remboursement / revenus • flexibilité de l’appareil productif. contribution termes de qualité de produits et de délai de aux bénéfices. On évaluera ce diagnostic grâce à un grand • niveau et structure des coûts. ressources consommées fabrication. volume. approvisionnements. la courbe d’expérience sera très utile pour • degré de fidélité la clientèle. relativement aux ou DLMT / situation nette et poids du demandes du marché. • opinion des clients sur la Qualité De La bonne connaissance de sa position sur Services. BENCHMARKING. des actifs A/CP : coefficient d’endettement. il est commode de les présenter DUPONT DE NEMOURS) dans un tableau par produits qui permet un B : bénéfice.Diagnostic de production solvabilité : capacité de l’entreprise à assurer le paiement de ses dettes exigibles De même ce diagnostic suppose l’examen (Valeurs réalisables et disponibles / dettes à d’un grand nombre de questions : CT) ou (FdR net . des ressources financières degré d’avance technique par rapports aux concurrents. nombre de clients. • largeur de la gamme de produits. .BFE net) endettement : dettes totales / situation nette • capacités de production. A : actif = P : passif. nombre de questions : comparativement aux concurrents (cf.Diagnostic financier • efficacité de la force de vente. • la composition du portefeuille de produit. • performance de la fonction production. • diagnostic par produit : CA. rentabilité. flexibilité : capacité à dégager ou mobiliser • qualité et ancienneté des équipements. • efficacité des actions promotionnelles et Il doit renseigner sur 4 paramètres principaux: publicitaires. 49 . solvabilité. endettement et • évolution prévisible des procédés de flexibilité financière : distribution. V : ventes. envisager des choix d’investissements • degré de dépendance par rapport aux productifs. rentabilité commerciale tableau LE DIAGNOSTIC V/A : rotation des capitaux. • localisation des unités de production. effet de levier . • disponibilité et coûts des évolution (cycle de vie des produits). • degré d’intégration verticale. en répartition géographique. • procédés de fabrication utilisés.

de développement et appliquée.. c’est-à- amélioration de ceux existants dire ceux de la structure d’ensemble de . etc. capacité de réaction de produits.).Diagnostic de recherche et déve. évaluation. de différentes stratégies de développement. • les tâches individuelles. font partie intégrante de la décision Les interrogations porteront sur : stratégique.Diagnostic culturel (force. • les réalisations en matière de conceptions économies d’échelle.. et sur leur degré de satisfaction vis-à-vis du climat interne. en développement.Diagnostic du personnel organisations. • les relations entre tâches et unités à l’intérieur de l’organisation et avec d’autres . consister à apprécier la cohérence entre le matérielles et humaines allouées..méthodes de production plus efficaces l’entreprise et des multiples systèmes de (coûts. • la capacité à maîtriser la prévision De façon plus précise. positionnement dimensions socio-politique tout autant que LE DIAGNOSTIC par rapport aux concurrents) techno-économique. rapide et d’adaptation à des demandes • les réalisations en matière d’innovation de variées de clientèles. Ce diagnostic est délicat à conduire faute • le patrimoine technologique (technologies de méthodologie bien affirmée et de ses maîtrisées. “cadre” et à ses compétences pour la conduite • le design organisationnel. délais.) et les données de processus.. en d’apprécier : accordant une attention particulière à l’effectif • le contexte de fonctionnement. contrôle. type) faut apprécier. mode d’organisation. de l’organisation du travail. STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE . Ce diagnostic doit • le montant des ressources financières. doit prendre en compte 4 niveaux d’analyse : • l’environnement de travail des équipes • l’organisation dans son ensemble.Diagnostic organisationnel concurrentiels de 2 façons principales : . L’analyse doit porter ici sur la composition A chacun de ces niveaux. • la détention de brevets d’invention. C’est tout à la fois le climat social. FCS à maîtriser (efficience fonctionnelle. un audit organisationnel technologique. etc . les exigences de la • le potentiel de l’entreprise en recherche de stratégie poursuivie exprimées en termes de base. ensemble. de R & D et ses effets sur la créativité et • les groupes ou unités de travail. contexte environnemental. tant au niveau individuel qu’à 50 celui des groupes et de l’entreprise dans son .conception de nouveaux produits ou Les choix organisationnels. et Tableau à mettre des systèmes de récompense en usage dans l’entreprise. les performances et les potentiels qu’il . il convient quantitative et qualitative des personnel. l’innovation. loppement La fonction R & D est la source d’avantages . qualité) gestion (planification. • les performances.

. volontariste. informations que requiert l’application du Se forme ainsi une culture qui est transmise diagnostic posent des problèmes techniques aux nouveaux membres par un processus de et organisationnels non négligeables. de l’ancienneté de l’entreprise. 1987). culture anticipatrice. mythes. 1981.difficile au plan technique de L’évaluation du degré de compatibilité entre la collecte et de l’analyse de efforts stratégiques projetés et culture doit l’information : pertinence. de formation. n’est pas toujours réalisable. socialisation dont les systèmes de sélection. . 1983) déterministe. culture «professionnelle». les rites. le système de valeurs. la politiques. maintenus. de récompense et d’interaction Les difficultés du diagnostic : sociale constituent les vecteurs fondamentaux. finesse.. l’entreprise : groupes de pouvoir. préconisée par Thévenet (1986). culture réactive. 1979) culture stable. 1983) culture «production». . culture exploratrice. culture «bureaucratique». nature du métier. etc..STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS L’entreprise doit être considérée LIMITES comme un système social à apprentissage où certaines croyances et certains comportements L’analyse et la synthèse des sont acquis. culture créatrice. Si une évaluation complète prenant quant aux relations internes à en compte. schéma ci-dessus) : elle dépend notamment de l’existence d’actions symboliques. tableau 51 . essentiel faire partie du processus de planification versus accessoire. les symboles. de la durée de présence des personnels. • le mode d’insertion dans l’environnement : (Astley & Van de Ven. • le type de culture : il peut être apprécié sur 3 plans : • la propension au changement : (Ansoff. jeux l’histoire de l’entreprise. évités ou éliminés. Scholz . des fondateurs. • le fonctionnement interne : (Jones.difficile en raison de ses implications LE DIAGNOSTIC . Il faut au moins apprécier : • la force de la culture d’entreprise (cf.. stratégique (Schwartz & Davis..

ou bien de ces facteurs. K. ces capacités ne provoquent 2002 ANALYSE SWOT une performance que dans le cas d’une rencontre de celles-ci avec les opportunité s de l’environnement. de al mise en œuvre d’une stratégie destinée . Celles-ci possèdent des combinaisons spécifiques de Déterminer si la combinaison des forces ressources stables dans le temps. Le modèle RBV. Le modèle RBV apporte si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres une lecture stratégique interne de la firme. Le modèle faire face aux évolutions de l’environnement. ainsi Extrait de «STRATEGIQUE» que des notions plus intangibles comme traduit de «Exploring Corporate la réputation et l’histoire de l’entreprise. conséquences de l’analyse et point de départ 52 Opportunities. à l’origine et faiblesses de l’organisation est à même de de l’avantage concurrentiel. STRATEGIE OUTILS FORMULATION STRATEGIQUE Gerry Johnson UTILISISATION (intégrant le modèle RBV) Kevan Scholes Le modèle originel comporte des Frederic Frery références à la notion de compétences distinctives. Strategy» Cependant. de son côté. c’est à dire comment elle contribue à se constituer un avantage concurrentiel à partir DEFINITION des compétences et des ressources. marchés. cette analyse doit permettre ressources et compétences spécifiques de de déterminer si l’organisation possède la firme. si elle doit chercher à en industrielle (5 forces…) donne une lecture acquérir ou développer de nouvelles. L’analyse externe à l’aide des nécessaires pour répondre aux évolutions de outils construits pour l’analyse stratégique son environnement. managériales. ou des compétences fondamentales de l’organisation. et des facteurs stratégiques de d’ores et déjà les ressources et compétences l’industrie.Andrews inclut dans ce terme : les capacités financières. Weaknesses. considère UTILITÉ que les firmes sont hétérogènes. caractéristiques de l’industrie et de la firme : SWOT pour Strengths. Les actifs stratégiques(sources de l’avantage concurrentiel) sont issus des Une fois achevée. fonctionnelles et organisationnelles. L’analyse SWOT résume les conclusions Les décisions stratégiques sont essentielles de l’analyse de l’environnement et produites à partir d’une évaluation des de la capacité stratégique d’une organisation. Threats. SWOT peut donc améliorer son efficacité ou s’il est possible d’identifier ou de créer pour la décision s’il intègre le courant RBV d’éventuelles opportunités qui permettraient pour l’évaluation des forces et faiblesses de de mieux tirer profit des ressources uniques la firme.

exploiter les forces et les opportunités. la classification S.STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE OUTILS à combler les faiblesses et contrebalancer les menaces.W.O.T doit être faite sans dogmatisme. ANALYSE SWOT LIMITES Les composantes de cette analyse sont interdépendantes. 53 .

Extrait de « The concept of Corporate strategy » 1980 Pour Andrews.Andrews complexe de concevoir une schématisation rapide d’une réalité. la démarche d’utilisation du modèle SWOT comporte 8 ensembles de questions clés : SWOT CLASSIQUE a) Quel est réellement le produit fabriqué par l’entreprise ? Quelles sont les fonctions qui servent le plus le produit fini ? Vers quel type de fonctionnalité DEFINITION peut-il être étendu ou adapté ? b) Que se passe t’il sur le marché pour Il faut relier les opportunités aux notre produit ? Ce marché est-il en ressources en identifiant les opportunités et train de s’élargir ou au contraire de se les risques sur un secteur d’activité. mais elle cherche à se doter leaders ? Quelles sont les filiales des des compétences nécessaires pour s’adapter grandes compagnies ? quoi à l’environnement. Il peut s’appliquer à Quels avantages comparatifs peut une situation simple en permettant l’extraction exploiter l’entreprise comparée à ces 54 d’informations quantifiées. vers quelle fit (convenable. facilement exprimable et diffusable dans l’organisation étant donné que ce modèle est connu de toutes les écoles et de tous les praticiens. il est reconnu par les dirigeants pour sa simplicité. ajusté. STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE Il permet surtout en situation K. ou à quelle contrainte doit s’adapter l’entreprise ? Quelles sont les tendances de changements de UTILISISATION l’industrie ? f) Quelles sont les principales forces Ce modèle a l’avantage d’être attractif et faiblesses de la firme comparée en raison de sa logique cartésienne et de son à ces principaux compétiteurs ou subjectivisme habilement habillé sous forme aux leaders ? Qui imite l’autre ? de modèle schématique. contracter ? Et pourquoi ? c) Quelles sont les principales forces Le schéma global consiste à évaluer les et faiblesses de notre entreprise ? opportunités que l’entrepreneur peut tenter Quelles en sont les origines ? de s’approprier selon le niveau de risque qu’il d) L’entreprise comporte-t-elle une perçoit entre les compétences de sa firme et compétence rare et significative. adapté) correspond à activité peut-elle être exploitée ? une vision de la firme comme « boîte noire » : e) Quelles sont les caractéristiques de ce n’est pas l’entreprise qui se construit des la structure d’industrie ? qui sont les compétences. l’environnement (strategy fit). concurrents ? . Cette notion de voire distinctive ? Si oui. Surtout.

il nie l’existence des h) Quel serait le niveau de risque conflits entre les individus et les sources acceptable si des opportunités se internes d’accroissement des compétences. présentaient ? 55 .STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS SWOT CLASSIQUE g) Quelle est notre stratégie ? Est-ce LIMITES que la combinaison entre le produit et le marché se trouve à son optimum Ce concept est normatif plutôt stratégique ? Est-ce que la nature de qu’explicatif et ne traite pas des problèmes l’activité est suffisamment définie et de collecte et de traitement de l’information délimitée pour procurer des éléments et de la pertinence des données et des de différenciation ? jugements. De plus.

au lieu de chercher à le lien entre l’environnement et les acteurs . Cette démarche combine et coordonne plusieurs courants C’est sur ce plan cognitif que les de formalisation : le modèle RBV formalise changements sont les plus importants. de performance. Sur le plan du contenu de la stratégie. Les produits sont considérés comme des veloped by these and other writers. La vision du futur possible des dirigeants devient également une source Héritage de l’économie évolutionniste. les changements sont particulièrement profonds. L’entreprise doit évaluer son stratégiques issus du courant RBV rétablissent 56 environnement et. conséquences des ressources et compétences de la firme : les plans ne projettent plus seulement des objectifs de part de marché. coûteuse. MODELE RBV Alors que la stratégie était le plus souvent prescrite et imposée. APPORT DESCRIPTION Malgré leur difficulté d’acquisition. elle devient construite ORIGINE et émergente. Sur le plan des processus. les savoirs et les compétences. Initiated in the mid-1980s by le courant des ressources se concentre sur les Wernerfelt (1984). and Barney (1986). elle cherche à utiliser ses propres ressources comme levier de force et imposer ses produits. Rumelt (1984) processus. modèle des ressources et compétences. mais également des objectifs de détention des règles du jeu concurrentiel. stratégie concurrentielle. Il s’agit capacités dynamiques et des compétences donc de reconstruire de nouvelles pratiques se concentre sur les changements dans les et un sens collectif en introduisant le actions collectives. le management doit comporter des psychologiquement longue et socialement facteurs psychologiques et pédagogiques. STRATEGIE OUTILS ANALYSE MULTICRITERES s’adapter à celui-ci. alors qu’une perspective le modèle Ressource-Based View se place industrielle nécessite une expertise du au cœur de l’entreprise pour déployer une secteur. leurs incomplétudes et leur faiblesse de le modèle RBV vient compléter l’approche formalisation. tout en transformant des pratiques souvent Le knowledge management implique encore ajustées sur l’ancienne formulation une réalité sociologique de la firme et. le entreprises se sont stabilisées autour d’un knowledge management introduit des critères paradigme stratégique. le courant des la responsabilité des dirigeants. Mais cette transition peut être en plus. les modèles de réflexion industrielle. généralement de cognitifs aux comportements. Les l’origine interne des performances. de plus stratégique. and further de. Sur le plan du contexte stratégique.

de durabilité et de spécificité de l’avantage concurrentiel. Le modèle du knowledge-based view importe des champs de réflexion peu usités en management. Ils apportent aussi un cadre explicatif des mécanismes de croissance de la firme. domaines assez éloignés des connaissances des dirigeants. LIMITES Le modèle RBV comporte des vertus explicatives incontestables mais reste faiblement actionnable pour un dirigeant non averti. Ils contribuent tout particulièrement à la compréhension et à la projection des mécanismes de détention. initié par MODELE RBV Hamel et Prahalad et largement repris depuis. se distingue par la notion « d’intentionnalité » de la stratégie comme effet de levier entre le présent et le possible : mais en faisant reposer la performance sur cette notion subjective. Le courant des compétences. 57 .STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES OUTILS de l’entreprise. il est difficile de distinguer une rationalisation a posteriori d’une action volontariste. comme la psychologie cognitive ou la sociologie des connaissances.

STRATEGIE OUTILS ANALYSE MULTICRITERES SYNTHESE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE RBV MODELE RBV 58 .

C’est le croisement des notions de fonctions et d’activité. les activités sur lesquels la société ü Ses barrières qualitatives a décidé de rentrer en concurrence et les fonctions représentant les différentes étapes On appelle positionnement stratégique de la valeur ajouté mais aussi l’occupation de résultant (PSR) pour une activité la résultante chaque espace strategique sur l’ensemble des des positions occupés horizontalement sur activites retenues.STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES OUTILS PRE-REQUIS Francis J. exogène) Voici le tableau de bord stratégique normatif ü Le TBS normatif (niveau de pour une société fabriquant des machines- spécialisation pertinent pour chaque outils. mené dans une structure de décomposition treprise compétitive” 1989 simplifié : TABLEAU DE BORD ü R&D ü Achats STRATEGIQUE ü Fabrication ü Logistique UTILITE ü Marketing et vente ü Services Formuler une stratégie opérationnelle. Chaque espace stratégique peut être défini au DESCRIPTION travers de 3 éléments : ü Ses éléments constitutifs Le tableau de bord stratégique est une matrice ü Ses barrières quantitatives à 2 axes.fonction = 1 ligne) . endogène) (Activité = 1 colonne. ü Structure Recentrer la stratégie de l’entreprise. 59 fonction. chaque espace stratégique et de la cohérence verticale de ces positions d’autre part. ü Administratif Le tableau de bord stratégique (TBS) donne : ü une struture La notion des espaces stratégique : ü une mission à chaque entité C’est le niveau de spécialisation pertinent organisationnelle pour chaque fonction. Gouillart Axes de segmentation par activité (une activité c’est): Vice-président du groupe MAC ü Un produit Cabinet international conseil ü Une technologie en Management à Cambridge ü Une application ü Un secteur ou groupe d’utilisateurs ü Une étendue géographique Le raisonnement par fonction peut être Extrait de “Stratégie pour une en. Il existe deux types distincts de tableau de bord stratégique : ü Le TBS d’une société (ses choix avec EXEMPLE ses avantages et ses inconvenients.

TABLEAU DE BORD 60 STRATEGIQUE Eléments clés de compétitivité Structure Distribution Commerciale Fabrication Conception OUTILS ANALYSE MULTICRITERES STRATEGIE .

STRATEGIQUE correpondant à l’occupation des espaces stratégiques choisis et aboutissants à des PSR compétitifs. LIMITES La définition des espaces stratégique. Puis nous nous interessons à tracer les espaces stratégiques relatif à chaque fonction. plus un art qu’une science.STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES OUTILS UTILISATION L’axe de segmentation retenu par activités est celui du type de clientèle.. Puis nous définissons les positionnements stratégiques résultants pour chacune des six activités (éléments clés de compétitivité). A partir du TBS on peut raisonner de manière à allouer les ressources nécéssaires aux fonctions ou aux activités pour ameliorer le PSR de chaque activité.. On peut ainsi au final formuler un message clair de la stratégie retenue (désinvestissement de certaines activités. La complexité résultant du nombre d’activités sur lesquelles une société est présente.). TABLEAU DE BORD Il est pratique de représenter sur le TBS les contour généraux de la stratégie retenue. Ensuite il faut dessiner le contour de la stratégie retenue (contour foncé sur le TBS). 61 . Les fonctions représentées reprennent les grandes familles de fonction. du mode d’achat et de la taille de la clientèle (dispersée ou concentrée).

effets de mode. à la croissance et au profit de l’entreprise. fausses (faible intensité capitalistique. Plusieurs Avec CP = contribution au profit et CC = phénomènes peuvent rendre ces équations contribution à la croissance. le BCG imagina saisonnière. Ce stratégie d’entreprise” 1984 couple est également appelé domaine. contre-bande. Croissance de la demande ENVIRONNEMENT Il faut que « Revenus = f( Part de marché relative) » et que « Investissements = f( Croissance de la demande ». STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Jean-Paul Sallenave POUR QUI A priori. de l’entreprise. etc…) dans les années 60 une représentation 62 graphique du portefeuille de domaines (Pdd). toutes les entreprises sont Diplômé de l’ESSEC. . c’est donc le couple Extrait de “Direction Générale et METHODE DU BCG « produit-marché » qu’il faut gérer. régime de contrôle des prix. On peut regrouper plusieurs domaines offrant des caractéristiques semblables et requérant des stratégies similaires en ce que l‘on nomme des Domaines d’Activités Stratégique UTILITE (DAS). Part relative de La comparaison du portefeuille de domaines marché année après année permet d’établir un diagnostic dynamique de l’évolution de la firme. Docteur en Economie et DESCRIPTION ET Administration des entreprises CONSTRUCTION Principe : produits et marchés sont indissociables. On peut également rajouter une troisième dimension. Il met en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie. qui est la dimension Le portefeuille de domaines est en technologique (où fonction) lorsque le secteur quelque sorte une radiographie stratégique est plus complexe. MBA à susceptibles d’utiliser cet outil… Stanford. demande Construction : tout d’abord.

croissance. maturité et vieillissement) afin d’aboutir à la notion de cycle de vie stratégique : Part relative de marché Croissance de la demande 63 .STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS Il décida de classer les domaines selon deux axes : l’axe « part de marché relative » et l’axe « croissance de la demande ». Un corollaire financier de cette vision graphique du Pdd serait ainsi : Taux de rentabilité METHODE DU BCG Taux d’investissement Ensuite. il faut appliquer à ces graphiques la notion de courbe de vie d’un produit ( démarrage.

pour transformer le concept de Pdd la demande). Graduer l’axe horizontal (cet axe contribuent au profit. et UTILISATION on suivra les étapes suivantes : L’utilisation se fait par l’analyse du dernier 1. il faut en quantifier les dimensions. profit. Graduer l’axe vertical (en fonction utilisés. de l’entreprise . Quelques poids morts du second. Les dilemmes représente la part de marché relative sont les gages de la croissance future. croissance et – échelle logarithmique). Les vaches à lait pourvoient de la valeur trouvée précédemment). Déterminer la valeur du point graphique ainsi obtenu : médian en ordonnée (valeur moyenne de la croissance dans le o L’entreprise a un portefeuille domaine étudié . Représenter et positionner les o L’entreprise a un portefeuille domaines (chaque domaine sera anémique : il ne contient que des représenté par un cercle dont l’aire poids morts et des dilemmes (qui sera proportionnelle au chiffre finiront en poids morts par manque 64 d’affaire annuel réalisé par de vaches à lait pour les financer). du cercle sera placé aux coordonnées part de marché relative/croissance de Ensuite. . STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Taux de rentabilité Taux d’investissement METHODE DU BCG avec 1 = cycle du succès et 2 = cycle de l’entreprise sur ce domaine . aux besoins des dilemmes et 3. le leader sur le Les vedettes soutiennent la croissance marché se positionne en fonction actuelle. 4. les trois objectifs sont atteints. et tous les autres se permettent de maintenir le niveau du positionnent par rapport au leader chiffre d’affaire. équilibré : les quatre quadrants sont 2. le centre l’échec. en un outil d’analyse stratégique.échelle normale). On utilisera pour ce faire une échelle semi-logarithmique. Survie.

o Ne jamais utiliser le Pdd comme seul outil d’analyse stratégique.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS Elle peut alors soit supprimer tous les poids morts et se focaliser sur quelques dilemmes. quelle que soit la méthode d’analyse de portefeuille de domaines. METHODE DU BCG LIMITES Le Pdd est un outil extrêmement dangereux lorsqu’il est utilisé comme seul outil stratégique. 65 . soit restructurer l’entreprise (injection de capital par exemple). Cette entreprise risque de subir le vieillissement de ses produits. o L’analyse du portefeuille permet de cerner les stratégies souhaitables a priori. o Ne pas oublier que l’on doit avoir « Revenus = f( Part de marché relative) » et « Investissements = f( Croissance de la demande) »… NOTRE AVIS Point de passage essentiel lors d’une analyse stratégique. Voici les règles de sécurité à respecter : o Vérifier que la définition de chaque domaine est opérationnelle et uniforme pour tous les concurrents. soit fusionner avec une entreprise souffrant de la deuxième maladie : l’obésité. ce qui pose problème à long terme. o L’entreprise a un portefeuille obèse : il y a surabondance de vaches à lait. Il faut ensuite faire une analyse concurrentielle avant de décider si la stratégie souhaitable est effectivement réalisable.

d’où le tableau ci-après. STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Cabinet Mc KINSEY Principe : cette méthode propose le positionnement des DAS sur une grille de 9 cases. concurrentielle de l’entreprise. (Exemple type de liste : cf. aspects économiques. de base de l’industrie. diagnostic dynamique de l’évolution de la Les facteurs internes : ils correspondent firme. Les facteurs externes : caractéristiques à la croissance et au profit de l’entreprise. annexe1) ENVIRONNEMENT 2. démographiques. réglementaires. toutes les entreprises sont susceptibles d’utiliser cet outil. McKinsey METHODE Mc KINSEY o celui des facteurs clés de succès dont founded McKinsey & le degré de maîtrise fonde la force Company in 1926. Evaluation des facteurs externes Remédier au simplisme de l’approche Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle BCG dans l’évaluation des positions chaque facteur repéré contribue à rendre concurrentielles. POUR QUI A priori. UTILITE Construction : L’application de cette méthode Le portefeuille de domaines est en peut être décomposée en 8 étapes : quelque sorte une radiographie stratégique de l’entreprise. Définition des facteurs externes et déséquilibres fondamentaux entre les internes critiques différents domaines contribuant à la survie. et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… 66 . Chacune de ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois dimensions. aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents. Son établissement requiert : o le repérage des facteurs externes qui déterminent l’attrait du secteur auquel appartient une activité donnée James O. le secteur plus ou moins attractif. structure de la La comparaison du portefeuille de domaines concurrence. socio- année après année permet d’établir un politiques. Il met en évidence les 1. Il est utilisé une échelle d’évaluation qui facilite l’opération.

faible Sélectivité désinvestir désinvestir On peut classer les facteurs en deux groupes 3. moyen Sélectivité sélective désinvestir Moissonner. Moissonner.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS Attrait de l’industrie élevé moyen faible Croissance METHODE Mc KINSEY Force compétitive élevé Investir et croître Sélectivité sélective Croissance Moissonner. 4. font l’objet d’une appréciation immédiate. on le plus important comme base de le positionnera au moyen de cercles dont comparaison. Prévision des tendances pour qui sert de coordonnée pour l’établissement chaque facteur externe de la matrice. de pondération aux différents facteurs pris en compte. puis on calcule une note pondérée 5. Evaluation des facteurs internes selon qu’ils affectent ou non toutes les Là encore il est commode d’utiliser une entreprises présentes de la même façon : échelle en cinq points pour évaluer la force o les premiers. (cf. annexe2) de rentabilité du secteur. la surface représente la taille de l’industrie Pour caractériser globalement le degré considérée et la part de marché de l’entreprise d’attrait du secteur. tels la taille et la relative de l’entreprise sur chaque facteur croissance du marché ou le niveau repéré comme pertinent. annexe2) Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible. Positionnement du DAS sur la o les seconds peuvent être mieux matrice analysés en prenant le concurrent Connaissant les coordonnées du DAS. on attribue des coefficients est visualisée par une zone hachurée. (cf. (établissement de scénarios) 67 .

elle introduit toute la complexité des évaluations multi-dimensionnelles : illusion de pseudo- scientificité. STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES 6. Ceci requiert l’explicitation de moyen II III IV programmes d’action multi-fonctionnels. Modérés 8. position moyenne en cas de divergence entre les dirigeants quant aux notations. 68 . Formulation de De main- stratégies pour tien chaque activité Mini- Au positionnement d’un maux DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissement et des au-dessus de la diagonale : plans supérieurs orientations stratégiques. à la norme sur la diagonale : plans cohérents avec les priorités d’investissements UTILISATION en-dessous de la diagonale : plans inférieurs à al norme Voir tableau page suivante On peut également par la suite vérifier la LIMITES cohérence entre les priorités d’investissement déduites de cette méthode et le volume des Si elle présente l’avantage de la richesse allocations en cours : d’analyse en terme de positionnement stratégique et de perspectives d’action. Plan I II III IV il est simple d’établir le d’alloca- graphique représentant la tion des Agressif nouvelle représentation du ressources portefeuille. faible III IV IV 7. standard uniforme quel que soit le DAS pour une évaluation cohérente au plan des critères de classification utilisés. compéti- élevé I II III de façon à atteindre une position compétitive tive désirée. Fixation de la position désirée de Attrait de l’industrie chaque facteur interne Il s’agit de déterminer les mouvements à Force élevé moyen faible accomplir pour chaque facteur contrôlable. Etablissement de la position désirée de METHODE Mc KINSEY chaque DAS sur la Priorités d’investissement matrice Après les étapes précédentes.

conserver l’avantage après développer dans les seuls segments rechercher des niches à faible risque Moyen identification des segments de à bonne rentabilité et à faible risque et.développer la capacité à contrer la multiplier les éléments de protection concurrence .se retirer sélectivement.croître sélectivement en tentant de croissance METHODE Mc KINSEY . en cas d’insuccès.valoriser le potentiel de leadership .programmer la sortie et désinvestir plusieurs segments.tester prudemment les opportunités Elevé luttant à outrance par l’investissement .évaluer le potentiel de leadership identifier les segments en croissance élaguer et minimiser par segmentation se spécialiser l’investissement .maintenir la position de leader en ailleurs .considérer les acquisitions niches d’investir et en réduisant les coûts moissonner sélectivement .considérer la sortie fixes .investir pour assurer le maintien .croître .croissance n’est pas élevée .éviter les investissements à grande échelle .améliorer la rentabilité par des gains de productivité Sélectivité Abandon sélectif Abandon .se spécialiser.minimiser les pertes en évitant . par segmentation.rechercher la domination .se spécialiser.se spécialiser et rechercher les ces domaines niches .concentrer tous les efforts sur la d’améliorer la position là où les . identifier les segments de .maintenir la position partout .doubler la mise ou se retirer si la maintien d’atouts élevés atouts peuvent être conservés.identifier les faiblesses et exploiter investir de façon sélective préparer le désinvestissement Force compétitive les forces concentrer les investissements et se croître de façon limitée ou se retirer .maintenir la structure des marges concentrer les investissements dans . rechercher des niches .maintenir la position d’ensemble .développer les alliances et les par la segmentation coopérations Développement sélectif Sélectivité Abandon sélectif . et .maximiser l’investissement croissance et y investir fortement rechercher le cash-flow .rechercher la transformation des rechercher le cash-flow même au prix coûts fixes en coûts variables d’une perte de part de marché .sauvegarder la rentabilité et . en rentabilisant par analyse de la valeur et sélection des clients 69 .réduire le niveau de risque dans .moissonner intensivement en .STRATEGIEPORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS Attrait de l’industrie Elevé Moyen Faible Développement Développement sélectif Sélectivité . réduire la gamme élaguant Faible . rechercher des . envisager la croissance sortie .

marges Performance financière économiques Economies d’échelle Valeur ajoutée Barrière à l’entrée et à la sortie Tout avantage concurrentiel Taux d’emploi des capacités Problèmes pour l’entrée et la sortie Taux d’emploi des capacités Facteurs Maturité ou instabilité de la Capacité à faire face au technologiques technologie changement Complexité Types et étendue des compétences Différenciation Patrimoine technologique Brevets Processus de fabrication Facteurs Tendances sociales. environnement Flexibilité de l’entreprise sociopolitiques légal et réglementaire Pouvoir de négociation Influence des groupes de pression Agressivité de l’entreprise Influence des pouvoirs publics Réseau de relation Syndicalisation 70 . STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Annexe 1 et 2 Facteurs Attrait de l’industrie Forces de l’activité Facteurs de marché Taille du marché et des principaux Part sur le marché global et sur les segments différents segments Taux de croissance annuelle du Croissance annuelle de l’entreprise marché et des segments et pour les différents segments METHODE Mc KINSEY Diversité du marché Capacité d’influence sur le marché Sensibilité aux prix. Part des clients captifs caractère cyclique Clients captifs Facteurs Types de concurrents Changement de la part relative concurrentiels Degré de concentration Degré de vulnérabilité Entrées et sorties Niveau d’intégration Changements de parts Degré et forme d’intégration Facteurs financiers et Rentabilité. au service.

05 4 0.15 4 0.05 2 0.05 5 0.20 4 0.25 Différenciation des marchés 0.05 71 .15 2 0.80 Niveau de prix 0.20 Compétitivité prix 0.20 Qualité relative 0.15 4 0.15 4 0.30 Taux de croissance 0.05 4 0.50 Maturité 0.20 Efficacité force de vente 0.10 Structure de la concurrence 0.30 Image générale 0.30 Solvabilité de la clientèle 0.05 4 0.10 3 0.25 Effets d’expérience 0.40 Efficacité publicité 0.05 5 0.20 TOTAL 1.10 3 0.20 Contraintes légales 0.00 4.05 4 0.00 3.10 5 0.50 Profondeur ligne de produits 0.10 3 0.60 Coût des matières 0.05 4 0.10 5 0.20 4 0.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS 1) Evaluation des facteurs externes Appréciations Notes Fortement non-attractif 1 Moyennement non-attractif 2 Neutre 3 Moyennement attractif 4 Fortement attractif 5 METHODE Mc KINSEY VARIABLES Poids Note Note pondérée Taille du marché 0.25 Rentabilité 0.60 Efficacité en R&D 0.20 Productivité 0.60 2) Evaluation des facteurs internes Appréciations Notes Désavantage concurrentiel sévère 1 Désavantage concurrentiel moyen 2 Situation équivalente 3 Avantage concurrentiel moyen 4 Avantage concurrentiel élevé 5 FACTEURS Poids Note Note pondérée Part de marché 0.60 Tendances sociales 0.05 4 0.05 5 0.30 TOTAL 1.

à la croissance et au profit de l’entreprise. effets de mode. toutes les entreprises sont susceptibles concurrence et peut difficilement . régime améliorer sa position. mais elle souffre de la 72 A priori. contre-bande. UTILITE Construction : Les cinq positions sont : Le portefeuille de domaines est en o Les unités dominantes : celles qui quelque sorte une radiographie stratégique possèdent une supériorité évidente de l’entreprise. une évaluation globale conduit à classer les DAS sur une échelle à cinq positions distinctes. Little DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe : Cette méthode mesure l’ensemble des atouts Arthur D. consulting firm. D. STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES d’utiliser cet outil. en tenant compte d’une pondération. Il met en évidence les en raison de leur nombre d’atouts. long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents. L’entreprise dégage des POUR QUI résultats qui lui autorisent de se maintenir. et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… Cabinet A. et dispose d’une marge considérable. elles sont malgré tout contraintes par les Il faut que « Revenus = f( Part de marché conditions créées par le leader du relative) » et que « Investissements = f( marché. etc…) font preuve de défaillance dans la maîtrise des facteurs clés de succès essentiels. Little is the qualitatifs et quantitatifs qu’une entreprise world’s first management possède par rapport à ses concurrents. l’objet d’une notation comparée entre le DAS Massachusetts. D. US. demande o Les unités défendables : celles qui saisonnière. déséquilibres fondamentaux entre les L’entreprise contrôle ses concurrents différents domaines contribuant à la survie. founded METHODE DE A. de contrôle des prix. o Les unités fortes : celles qui disposent La comparaison du portefeuille de domaines de possibilités d’actions importantes. année après année permet d’établir un L’entreprise bénéficie d’une certaine diagnostic dynamique de l’évolution de la indépendance d’action et sa position à firme. considéré et les concurrents. o Les unités favorables : tout en ENVIRONNEMENT possédant certaines forces. puis. LITTLE L’ensemble des facteurs pris en compte fait 1886 in Cambridge. Plusieurs ressources et des compétences sur phénomènes peuvent rendre ces équations lesquelles elle peut s’appuyer pour fausses (faible intensité capitalistique. L’entreprise possède des Croissance de la demande ».

il faut ensuite METHODE DE A. LITTLE définir l’état de maturité du secteur (défini par extension du cycle de vie). o Les unités marginales : celles qui ne doivent leur survie qu’à la bienveillance des concurrents. L’entreprise enregistre des résultats insuffisants.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS améliorer sa position. si elle réagit en conséquence. mais dispose néanmoins de quelques chances de s’en sortir. Une fois ces unités définies. D. Il existe là aussi plusieurs états : o Phase de démarrage o Phase de croissance o Phase de maturité o Phase de vieillissement On peut ensuite construire le tableau suivant : (avec pdm = parts de marché) 73 .

LITTLE en investissant à un pour créer une barrière rythme plus rapide que à l’entrée de nouveaux Occuper les niches. ou se retirer désinvestir Investissement minimal progressivement et désinvestir Abandonner marginale Retournement ou Retournement ou Retournement ou Abandon abandon abandon abandon Abandonner Rechercher une Rechercher une Rechercher une rapidement amélioration amélioration de la amélioration de la de la position position concurrentielle position concurrentielle concurrentielle. ou abandonner ou se retirer ou procéder à la progressivement 74 liquidation . D. STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES Maturité du secteur Démarrage Croissance Maturité Vieillissement dominante Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement naturel Efforts intenses pour Tenir la position en Tenir la position par entrer sur le marché défendant la part de un investissement Tenir la position marché compatible avec en évitant les l’évolution du segment investissements Tenir sa position Investir intensivement excessifs METHODE DE A. et un rythme marché investissements d’investissement plus excessifs et rapide que le marché Acheter des pdm rentabiliser favorable Développement naturel Développement naturel Développement sélectif Développement sélectif Position Effort sélectif pour Tenter d’améliorer la Créer une niche Compétitive acquérir une pdm position en achetant et développer des Rentabiliser (investir des pdm barrières à l’entrée au minimum ou se Tenter d’améliorer retirer pas à pas la position par Minimiser l’investissement l’investissement défendable Développement naturel Développement sélectif Développement sélectif Retournement ou abandon Agir avec prudence et Trouver une niche Trouver une niche et choisir avec précision et développer sa se cramponner avec Se retirer le montant et la nature protection réinvestissement progressivement ou des investissements minimal. le marché concurrents coopérer forte Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement sélectif Améliorer la position Améliorer la position Garder la position en se par un effort intensif en tentant de croître développant au rythme Garder la position en R&D et en plus rapidement que le du segment en évitant les qualité.

STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS UTILISATION LIMITES On peut résumer le tableau précédent par Ces avantages se paient au prix de difficultés le tableau suivant représentant les choix à la fois techniques et psychologiques lors d’investissement et la gestion des risques : des analyses multidimensionnelles. la méthode ADL est supérieure sur au moins deux points fondamentaux : o Son champs d’application est plus général : les facteurs d’analyse sont à la fois qualitatifs et quantitatifs o Ce qui implique un effort de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la 75 concurrence… . D. LITTLE Maturité du secteur démarrage/ maturité/ croissance vieillissement Forte rentabilité Forte rentabilité + + dominante faible besoin fort besoin forte d’investissement d’investissement = = Position fort excédent de autofinancement Compétitive liquidité Faible rentabilité Faible rentabilité + + favorable fort besoin faible besoin défavorable d’investissement d’investissement marginale = = fort déficit de autofinancement liquidité + -+ + - Rentabilite Risque concurrentiel Besoins financiers Risques sectoriels Par rapport à la démarche du BCG. +- METHODE DE A.

à la croissance et au profit de l’entreprise. de ressources. Il met en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie. de la recherche des effets de synergie entre activités. Cette méthodologie a fournit un diagnostic des forces et le mérite de poser clairement le problème faiblesses de l’entreprise. toutes les entreprises sont susceptibles Clarke et Brennan d’utiliser cet outil. Le croisement du rythme d’activités. o Le portefeuille « ressources » : destiné à identifier les principales ENVIRONNEMENT activités productives de l’entreprise et à les évaluer en comparaison avec les C’est une méthode d’analyse de portefeuilles concurrents. et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… 1990 DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe et construction: cette méthode repose sur l’utilisation conjointe de quatre portefeuilles : CLARKE ET BRENNAN o Le portefeuille produit-marché : établi selon un schéma traditionnel UTILITE Le portefeuille de domaines est en Produits quelque sorte une radiographie stratégique de l’entreprise. problème largement évacué par les autres méthodes d’analyse de portefeuille. de clients et de de croissance de capacité pour chaque technologies mettant en avant les synergies activité avec sa position compétitive possibles entre DAS. STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES A priori. 76 POUR QUI . La comparaison du portefeuille de domaines Marchés année après année permet d’établir un diagnostic dynamique de l’évolution de la firme.

des clients (ou des groupes de clients) avec leur part de marché relative.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES OUTILS o Le portefeuille « technologies » : il visualise les capacités technologiques de l’entreprise en terme de maîtrise relative des technologies de degré Croissance d’avenir variable. il peut ressortir que l’emploi de certaines ressources est spécifique a tel ou tel client. de la confrontation du portefeuille ressources avec le portefeuille clients. produits et de ressources attire l’attention sur le potentiel d’effets croisés des décisions dans la gestion des deux domaines. une campagne de promotion d’un produit a un effet sur la rationalisation d’emploi de certaines ressources. Par exemple. Force compétitive o Le portefeuille « clients » : il décrit la composition de la clientèle de NB : la taille des cercles représente le volume l’entreprise en croisant le taux de des dépenses que l’entreprise consacre à croissance des domaines d’activités chaque technologie. L’importance de chaque UTILISATION client est représentée par un cercle proportionnel au volume de leurs L’analyse simultanée du portefeuille de achats dans les produits considérés. Part de marché relative des Cette démarche d’analyse s’inspire clients de l’exemple de certaines entreprises 77 . de capac- ités CLARKE ET BRENNAN Cout relatif par unités Croissance NB : la surface des cercles est proportionnelle à la répartition des coûts totaux de l’entreprise entre les différentes sources. La confrontation du portefeuille de clients Croissance avec les autres permet d’approfondir l’analyse de activités au niveau des phénomènes de synergie. Par exemple.

ce ne sont pas tant les différents schémas qui importent que les analyses approfondies qu’il convient d’effectuer sur ces paramètres stratégiques… LIMITES Les schéma sont peu utilisables directement. 78 . sans création de rôles de coordination. De plus. facilitation de la circulation latérale d’informations. plans de carrière des responsables prévoyant une rotation suffisante des postes. STRATEGIE OUTILS PORTEFEUILLE DE DOMAINES japonaises… Bien sur. ils nécessitent une étude approfondie afin CLARKE ET BRENNAN d’en tirer tout le potentiel. il est peu probable que l‘établissement de quelque matrice nouvelle suffise à engendrer un esprit d’entreprise de nature à profiter de phénomènes d synergie. centralisation de la gestion de certaines ressources.

Cette pratique aboutit à accélérer l’apprentissage de l’organisation. de réaction aux menaces.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS La pratique du benchmarking externe tente d’évaluer les effets des drivers *** et leurs impacts sur l’avantage concurrentiel (coûts. processus et routines différenciateurs ou réducteurs de coûts encourage l’ajustement Le benchmarking comparatif consiste de l’entreprise sur d’autres dispositions à repérer la firme la plus performante toutes stratégiques sans en supporter les risques . mais aussi à identifier des faiblesses qui BENCHMARKING risquent de ne plus être acceptables selon l’influence des entreprises novatrices de l’industrie. d’un groupe stratégique ou d’une industrie. leurs l’organisation. Dans ce cas. d’une situation même entreprise. Cette forme de benchmarking amène à s’approprier DESCRIPTION des formes d’avantage concurrentiel que d’autres ont su réaliser. le niveau de valeur. consiste à comprendre et s’approprier des productivité des outils de production. accepter et adapter des innovations d’un 79 . Le contexte concurrentiel révèle des firmes dont les chaînes de valeur sont configurées plus ou moins différemment. différenciation ou les deux) du concurrent le plus performant d’une activité. leurs degrés d’engagement pour de service proposé et l’efficacité de certains facteurs clés de succès (FCS). fonctions de soutien. Ce Le benchmarking compétitif consiste constat conduit à opérer des comparaisons à repérer les principaux compétiteurs de pour ensuite engager des actions d’ajustement l’industrie pour évaluer leurs coûts de entre les pratiques actuelles de la firme production directs. Le benchmarking consiste à comparer les pratiques à l’origine des résultats des firmes considérées comme les plus performantes. ENVIRONNEMENT Il convient alors d’analyser chaque domaine d’activité stratégique. les coûts générés par les et celles de concurrents plus innovants. rapidité sources d’avantage concurrentiel (AC). l’enjeu La pratique du benchmarking interne stratégique consiste à transférer les pratiques consiste à rechercher et diffuser les origines d’une industrie à une autre. les investissements Confronter les configurations de chaînes R&D et progrès technologiques. constitution de barrières à l’entrée…). industries confondues et selon un indicateur la pratique du benchmarking (étalonnage) de performances précis (création de valeur. d’un contexte de la performance entre les activités d’une de compétition à un autre. organisationnelle à une autre : cependant.

La recherche d’un profil-partner AC signifie la vulnérabilité de l’entreprise. les entreprises ciblées : après avoir constitué et différents liens entre les activités internes et comparé les indicateurs propres aux drivers externes. STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE concurrent ne faisant pas partie de l’industrie valeur) lors de l’importation de nouvelles nécessite une forte capacité d’acceptation de pratiques. PRATIQUE Maintenir sa position exclusivement par le recours au benchmarking sans se doter d’un A. les dirigeants l’activité. les types d’aptitudes nécessaires à de performances désirés. que ce soit vers CONCLUSION ET RISQUES l’amont ou vers l’aval. Voir Figure 1 Intégration verticale : désigne le développement vers des activités adjacentes de la chaîne de valeur. la investissements. l’emplacement (géographique les étapes de la chaîne de valeur. activités de la chaîne de valeur. Ces drivers établissement ou au sein d’un même groupe répondent à la question du « comment font stratégique. Les innovations issues du concurrentes ou complémentaires par rapport benchmarking procurent des effets positifs aux activités existantes. Elle devient plus délicate avec certaines firmes pour être performantes des entreprises plus « éloignées ». Repérer les drivers constitutifs de l’avantage concurrentiel : il s’agit de préserver les facteurs structurels intervenant sur la dynamique d’évolution des activités 80 importantes (étapes clés de la chaîne de . l’étendue des intégration conformité à l’identité de l’entreprise et la verticales dans l’activité. le niveau d’automatisation institutionnelles avec les collectivités du pays nécessaire. l’influence BENCHMARKING et géopolitique) des activités. le calendrier des sur les parts de marchés détenues. dans certaines activités à moindre coûts ou possédant une valeur supérieure aux B. les relations mission formulée. la capacité à partager l’activité avec évaluent les modifications envisageables sur d’autres DAS.) dans le seul cas où l’AC est préservé et bénéficie ainsi d’un complément ou d’un ajustement des FCS de certaines étapes. Repérer les drivers des compétiteurs *** Les drivers (moteurs de performance) et les drivers des firmes dont l’activité est agissent sur la dynamique d’évolution des comparable à l’industrie de référence. la part des acteurs de la firme. les La construction de repères avec les connaissances accumulées dans l’activité. Ils sont : les économies d’échelles.Synthèse concurrents ? ». La pratique du benchmarking (Intégration horizontale : consiste en un peut aboutir à une reconfiguration de la développement vers des activités qui sont chaîne de valeur. La pratique ne pose pas de et les choix des configurations des liens entre problème entre les activités d’un même les activités (liées ou isolées).

STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS Chaîne de valeur BENCHMARKING de la firme Identification Identification des Collecte des Evaluation des des drivers étapes de la chaîne données des possibilités d’AC et des de valeur au profils-partners d’implémentation FCS de chaque niveau des processus des nouvelles étape pratiques dans la chaîne de valeur sans dégrader les drivers détenus Voir Figure 1 81 .

.

STRATEGIE OUTILS IV PROSPECTIVE 83 .

Leur défi est anticiper pour agir. stratégiques 22) . STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION l’entreprise et de son environnement général et concurrentiel. le prospective de l’entreprise dans son se tourne vers un avenir résolument différent environnement du passé: . présente pour améliorer et anticiper sur l’avenir. mise en évidence des projets PROSPECTIVE changements est plus important que de cohérents trouver des solutions qui s’appliqueraient à . évaluation des options des problèmes passés» (Godet M. décision des choix La prospective est donc avant tout une stratégiques méthode d’exploration de l’avenir. identification des variables par Gaston Berger pour pallier les limites de clés internes et externes la seule prévision qui construit un avenir à . appréhender la dynamique l’image du passé. élaborations des scénarios «les problèmes changent plus d’environnement vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces . prospective et stratégie sont deux approches généralement très liées. La prospective et la stratégie sont indissociables. Le rôle de la prospective stratégique est l’anticipation pour une action éclairée. la stratégie tente de répondre à la question du «que pouvons-nous faire?». Il s’agit d’une réflexion collective et globale face aux changements de l’environnement stratégique. 1997. Au contraire. Ces deux approches complémentaires reposent sur des références et pratiques différentes. p.. diagnostic de l’entreprise Le terme de prospective est introduit . Mais . Elle se déroule en neuf étapes : INTRODUCTION . mise en œuvre du plan cette méthode doit aussi éclairer l’action d’action. rassemblées autour d’une méthode intégrée définie par Michel Godet sous l’expression de «prospective stratégique». la prospective s’interroge sur le «que peut-il advenir?». Elle sert à proposer des orientations 84 stratégiques en fonction des compétences de . analyse du problème posé . Malgré leurs concepts et leurs pratiques très différentes.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS PROSPECTIVE 85 .

de sa fonction ou de son niveau hiérarchique. STRATEGIE OUTILS PROSPECTIVE être précises. grâce à l’interrogation d’experts. l’esprit réalisation d’un Delphi. ainsi que les conditions pratiques une méthode d’experts. et indépendantes (la réalisation supposée d’une des questions à une date donnée n’a pas d’influence sur la réalisation d’une autre question). par précaution. c’est en évidence des convergences d’opinion et de pourquoi. les experts sont dégager certains consensus sur des sujets isolés et leurs avis sont recueillis par voie précis. l’importance de la de déroulement de l’enquête (délai de définition précise du domaine d’investigation réponse précisé et anonymat garanti). est d’apporter l’éclairage des experts sur des zones d’incertitude en vue d’une aide à la Phase 3: déroulement pratique et décision. pour chaque question. 86 et de préciser l’opinion consensuelle selon certaines règles: les questions doivent . exploitation des résultats Le questionnaire est envoyé aux experts CONSTRUCTION (une centaine au moins car il faut tenir compte des non-réponses et des abandons: Phase 1: formulation du problème le groupe final ne doit pas être inférieur à 25). Phase 2: le choix des experts Cette étape est d’autant plus importante METHODE DELPHI que le terme d’expert est ambigu. Indépendamment de ses titres. et non une opinion plus ou moins faussée par L’objectif le plus fréquent des études Delphi un processus de groupe (pas de leader). En effet. donc l’opinion de chaque expert. dans du Delphi. Des questionnaires successifs sont envoyés L’élaboration du questionnaire doit se faire afin de diminuer la dispersion des opinions. postale et de façon anonyme: on obtient à l’aide de questionnaires successifs. même notion de ce domaine. De est d’autant plus grande qu’il faut être bien plus. I1 est bien sur accompagné d’une note C’est une étape fondamentale dans la de présentation précisant les buts. UTILITE Le manque d’indépendance des experts La méthode Delphi a pour but de mettre peut constituer un inconvénient. l’expert doit certain que les experts recrutés ont tous la évaluer son propre niveau de compétence. quantifiables (elles portent par exemple sur les probabilités de réalisation d’hypothèses et /ou d’événements. le plus souvent sur des dates de réalisation d’événements). l’expert sera choisi pour sa capacité à envisager l’avenir.

Quant au quatrième tour. mais elle doit cours du troisième tour. on demande à chaque être adaptée en fonction de expert de commenter les arguments des l’objectif de l’étude pour déviants. LIMITES METHODE DELPHI L’un des avantages du Delphi est la quasi certitude d’obtenir un consensus à l’issue des questionnaires successifs (mais attention: convergence ne signifie pas cohérence). Par ailleurs. Toutefois. les interactions possibles entre les hypothèses considérées ne sont pas prises en compte et est même par construction évitée. 87 . Enfin. ce qui a conduit les promoteurs de la méthode Delphi à développer des méthodes d’impacts croisés probabilistes. plus intéressante que celle de ceux qui rentrent dans le rang. Au cours du deuxième tour. Elle est la réponse définitive: opinion consensuelle beaucoup moins utilisées que médiane et dispersion des opinions. tendances. cette méthode peut s’utiliser tant dans le domaine de la gestion. discutable car seuls les experts qui sortent de la norme doivent justifier leur position. la technologie que dans celui des sciences sociales. coûteuse. ruptures déterminants pour l’évolution future du problème étudié est généralement riche et abondante. on peut aussi considérer que l’opinion des déviants est. de plus. fastidieuse et intuitive plutôt que rationnelle. La procédure contraignante (plusieurs tours d’enquête) est. en termes prospectifs. l’information recueillie au cours de l’enquête sur les événements. informés des résultats du premier tour. les NOTRE AVIS experts. de l’économie. il donne la prospective. Au décisionnelles. Enfin. la méthode des scénarios. Plusieurs contraintes limitent la portée de la méthode qui se révèle longue.STRATEGIE PROSPECTIVE OUTILS médiane. doivent fournir une nouvelle réponse Méthode qui convient et surtout sont tenus de la justifier si elle est bien aux applications fortement déviante par rapport au groupe.

et les scénarios de référence (d’extrapolation partant. et donc peu probables). que sur (extrapolation plus ou moins probables) et les les choix qui leur sont offerts (stratégies). La méthode des scénarios présente l’avantage de reposer sur une élaboration Michel Godet présente par exemple collective des scénarios et des stratégies. STRATEGIE OUTILS PROSPECTIVE les variables clés (analyse structurelle) et les enjeux stratégiques (analyse stratégique). CONSTRUCTION 1/ Le scenario tendantiel Le scénario tendanciel s’appuie sur Plus précisément la méthode des scénarios est l’extrapolation de tendances présentes vers soumise aux étapes suivantes: le futur. évidence les divers cheminements possibles . «les scénarios tendanciels s’efforcent de dessiner à grands traits des images de 1/ Construction de la base situations futures. de consolider un consensus au sein ou d’anticipation) qui apparaissent comme des participants. tant sur la vision qu’ils ont les plus probables. qui au contraire. LE TYPE DE SCÉNARIOS ENVISAGÉS UTILITE Il existe plusieurs types de scénarios. pp. scénarios contrastés (d’anticipation. 1997. Issue des travaux de Gaston Berger. La technique des scénarios a été classés en fonction de leur vraisemblance développer pour représenter différentes (plus ou moins probable) et en fonction de configurations de l’environnement futur de leur nature. puis de Jacques une fois les variables et les stratégies Lesourne et de l’équipe de Sema identifiées. 2/ Balayage du champ des possibles de Jean Fourastié. • Les scénarios d’anticipation. On distingue à ce titre: la firme et envisager des stratégies flexibles permettant de s’adapter à ces visions du • Les scénarios d’extrapolation qui prolongent futur. 91-93). elle a été popularisée d’hypothèses en retenant les dimensions et par les ouvrages de Michel Godet et configurations les plus probables (analyse son équipe du CNAM. partent d’une situation future pour DEFINITION envisager le chemin à parcourir depuis la situation présente. les tendances actuelles vers l’avenir. il s’agit de faire varier des jeux Prospective. les scénarios tendanciels des futurs possibles (les scénarios).. (Godet M. et par la revue morphologique). Futuribles METHODE DES SCENARIOS 3/ Élaboration des scénarios basée sur le résultat des deux phases précédentes. en s’attachant à mettre en 88 il s’agit de considérer l’état du système actuel.

correspondre à des ruptures profondes par rapport au présent. les scénarios contrastés se basaient sur une démarche anticipative et imaginative. que les tendances révélées peuvent et a donc un coût élevé. 89 . rendant le jeu d’hypothèses peu probables. peuvent être mises en application immédiatement. un pessimiste et un intermédiaire par exemple. Le stratégies envisagées sont alors testées dans le contexte offert par les scénarios retenus. UTILISATION Comme la méthode peut paraître assez fastidieuse. p... on sait aujourd’hui dans Une des meilleurs méthodes un monde où les changements sont plus mais qui nécessite des experts rapides. LIMITES Ne pas retenir les facteurs dont l’impact et l’incertitude sont les plus élevés. 2/Le scenario contraste METHODE DES SCENARIOS Pendant longtemps. qui ne dépendent pas des hypothèses des scénarios retenus. 40). 92).STRATEGIE PROSPECTIVE OUTILS susceptibles d’y conduire» (Decouflé A. on se limite souvent à 3 scénarios : un optimiste. p. Les décisions. L’entreprise doit se doter d’un système de surveillance lui permettant de déceler les évolutions possibles vers l’un des scénarios envisagés afin d’adopter les choix stratégiques. 1972. Si pendant longtemps les NOTRE AVIS scénarios tendanciels apparaissaient comme les plus probables. Mais comme le souligne Michel Godet «la pratique a fait naître une autre définition du scénario contrasté répondant aussi à une attitude exploratoire parcourant une évolution pour aboutir à une situation» (Godet M. 1997. Ne suffisent pas pour élaborer une stratégie sectorielle.

METHODE DES SCENARIOS STRATEGIE OUTILS PROSPECTIVE L’approche intégrée selon Michel Godet 1997 90 .

STRATEGIE OUTILS V MANOEUVRES 91 .

MANOEUVRES 92 . STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION INTRODUCTION Ces outils vont permettre d’orienter la firme vers l’acquisition d’un avantage concurren- tiel.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS MANOEUVRES 93 .

L. elle part de zero. Strategy” 1994 mauvaises surprises . STRATEGIE OUTILS DOMAINES D’ACTIVITES Acquisition H. tandis que le potentiel négatif l’est moins.la durée idéale de l’alliance .les changements de l’environnment concurrentiel A vérifier: . . Professeur de manage.actionnaires impatients .plus rapides à réaliser ment et de strategie. et de clientèle. Northwestern University . . plus . Kellogg . de technologie. Croissance interne Une entreprise développe en interne un Cession d’actifs nouveau secteur d’activité.consommateur à la recherche d’une offre .acquisition coûteuse .économies des echecs d’un EXPANSION & CONTRACTION développement en interne Inconvenients : Extrait de “The portable MBA in . D. .pallier à des difficultés d’activité générait au mieux des bénéfices financieres 94 modestes.la motivation . Plus ce nouveau domaine est lié en terme Vendre un ou plusieurs domaines d’activité de technologie-produit.les conflits potentiels d’intérêt plus large .integration de l’entreprise acquise peut être difficile RAISONS DE CHANGEMENTS D’ENVERGURE Alliances stratégiques ..plus d’informations à la disposition de l’acheteur Graduate School of Management potentiel. J.Applications prometteuses de R&D .corriger une erreur d’acquisition il est facile de développer en interne.pas toute les informations. inutile Diversification » s’est rendu compte que le dans sa phase de maturité développement interne de nouveaux secteurs . de son portefeuille pour : process. Kurt Christensen Avantages : Ph. de marché. E.céder une entite acquise pendant Ralph Biggadike « The Risky Business of l’expansion d’un marché. .faire face a un changement dans Moins il est lié plus il y a de ressources et l’environnement concurrentiel compétences complémentaires à integrer.le niveau d’integrité Bénéfices potentiels des alliances souvent CHOIX STRATEGIQUE immédiatement apparents.

STRATEGIE DOMAINES D’ACTIVITES OUTILS Comment procéder: .spin-off (essaimage.céder son activité à une autre entreprise .vente sous forme de LBO (cas de rachat d’entreprise finance par l’endettement) . EXPANSION & CONTRACTION fonctionnement autonome) .récolte (continuité d’exploitation mais désinvestissement) NOTRE OPINION A savoir surtout pour une cession d’actifs en période de récession 95 .

dépend de la performance de l’ensemble des Usinor…) 96 firmes la composant. des stocks de industrie.L’impact du contexte concurrentiel national Michael E.Les quantités et coûts financiers : évaluer les facteurs de production.Les conditions de la demande : évaluer le niveau d’exigence de la clientèle. les facteurs Au niveau national. S’appuyer sur les spécificités locales pour .. pour les gouvernements de influençant l’innovation. gouvernement EXEMPLE Japon ou Suède où le droit du travail rend le DESCRIPTION licenciement très difficiles à robotisation et automatisation. PORTER améliore les efforts d’innovation. STRATEGIE OUTILS INTERNATIONNAL . définir quelles politiques pourraient permettre . UTILITE . Ce modèle suggère qu’il existe des raisons Multilinguisme des Suisses à banques au fait que certaines nations ou certaines industries au sein d’une même nation sont plus compétitives que d’autre.Les caractéristiques des marchés nationaux permettent d’être plus rapidement en contact avec les variations des conditions de la demande et de percevoir les changements.La performance compétitive d’une nation comme le suggère le modèle. et ne plus se baser nature de la compétition nationale et les sue les facteurs des pays étrangers. de la productivité (figure 1).Stratégies des entreprises : quelle est la établir un avantage global. (Alcatel.Les industries connexes : accélération d’améliorer l’avantage concurrentiel de leur des échanges. . . connaissances et l’innovation. déterminants sociologiques favorisant des investissements durables à l’origine du développement concurrentiel. LIMITES PRINCIPE Le gouvernement français a agit à contrario en ne cherchant pas à développer la concurrence . de la croissance. UTILISATION LE DIAMANT DE PORTER Extrait de « L’avantage Modélisation en losange reprenant les quatre concurrentiel des nations » déterminants de la performance locale à d’après Strategique l’origine des innovations. POUR QUI Nation. . de l’efficacité.

STRATEGIE INTERNATIONNAL OUTILS LE DIAMANT DE PORTER Figure 1 NOTRE AVIS Enfin un modèle d’analyse internationnal de la concurrence internationnale dont les conditions de réussite dépendent des spécificités locales des firmes. 97 .

a recu en 1979 le McK. STRATEGIE OUTILS STRATEGIE PAR LES COUTS . changeant pas les prix Pour acquérir un avantage par les coûts. Cela permet de prévoir l’évolution des coûts Acquérir un avantage par les coûts permet de et d’acquérir un avantage si la firme sait pratiquer deux politiques différentes : anticiper.Apprentissage et effet de d’échelle là où la firme a une diffusion position favorable. ne réduisant pas sa marge Pour devenir leader. PORTER . 1980 PAR LES COUTS DOMINATION UTILISATION Une firme doit analyser le UTILITÉ comportement des coûts au fil du temps.Contrôle de l’échelle : CONSTRUCTION · identifier les échelles pertinentes en considérant celles qui Il existe dix grands facteurs commandent les coûts au sein de d’évolution des coûts : la chaîne de valeur.Contrôle des facteurs d’évolution des coûts . Il s’agit également de faire attention . . Augmenter sa marge tout en ne durable. 98 . Une entreprise acquiert un avantage par les Méthode pour acquérir un avantage coûts si elle exerce ses activités créatrices de par les coûts : valeur à un coût cumulé inférieur à celui de ses concurrents. Mesures discrétionnaires School. il faut avoir un avantage . Pratiquer les prix les plus bas tout en à la durabilité de l’avantage concurrentiel.Economies d’échelle · Exploiter les économies . Localisation . Intégration . . Liaisons . il existe deux moyens : contrôler les facteurs d’évolution des coûts ou remodeler DESCRIPTION la Chaîne de Valeur. Calendrier Professeur a la Havard Business . Une fois ces facteurs étudiés. il faut faire attention aux interactions qui peuvent Extrait de “Competitive Strategy” renforcer ou neutraliser les facteurs. Facteurs institutionnels insey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Il s’agit d’étudier les coûts par rapport à Business Review ces facteurs et donc comment réduire ses coûts. . Interconnexions Michael E.Utilisation des capacités .

Contrôle des mesures discrétionnaires · Modifier des mesures qui ne contribuent pas à la différentiation 99 .Remodelage des activités situés en aval d’intégration et de dé-intégration · Pouvoir de négociation de la firme a une influence sur .Contrôle de l’intégration celle de ses concurrents · Procéder à un examen systématique des possibilités .Contrôle de la localisation . lorsqu’une firme adopte une chaîne de valeur différente de . ce qui · Organiser le calendrier des implique une baisse des coûts si il achats en fonction du cycle y a remodelage des activités d’affaires .Contrôle des facteurs institutionnels capacités · Ne pas les considérer comme · Niveler le volume d’activité donnés · Réduire les inconvénients des fluctuation du volume d’activité .Contrôle de l’apprentissage · Investir dans des technologies · Gérer la courbe d’apprentissage qui permettent d’orienter les · Conserver la propriété exclusive facteurs d’évolution des coûts de l’apprentissage dans un sens favorable à la firme · Apprendre auprès des concurrents .Contrôle des liaisons · Calibrer les spécificités des · Exploiter les liaisons entre moyens de production achetés de coûts à l’intérieur de la chaîne de façon à satisfaire plus précisément valeur les besoins · Travailler en collaboration avec · Renforcer le pouvoir de COUTS les fournisseurs et les circuits de négociation grâce à la politique distribution pour exploiter les d’achat liaisons verticales · Sélectionner les fournisseurs qui conviennent et gérer leurs coûts .Contrôle du calendrier l’efficacité d’un remodelage en · Exploiter les avantages réservés aval au précurseur ou à la firme qui · Coûts en aval = part importante attend avant de s’élancer du prix payé par le client.Remodelage de la chaîne de valeur intéressantes · Des changements radicaux de · Transférer un savoir-faire dans la position relative en terme de la gestion d’activités semblables coûts.Contrôle des effets de l’utilisation des .Contrôle des interconnexions · Mettre en commun les activités .Stratégie de concentration .STRATEGIE STRATEGIE PAR LES COUTS OUTILS .Approvisionnements et avantage par les coûts DOMINATION PAR LES .

STRATEGIE OUTILS WORK PROGRAM . de soulever et/ou défendre ? manière à s’assurer une position d’avantage De quel genre de problèmes s’agit-il ? et d’influence sur les autres acteurs.Gestion de l’image (publicité) l’entreprise pour gérer les partenaires ? .Oeuvre de bienfaisance (dons) Dans quel mesure ces partenaires peuvent-ils .Orateur (participation à un Quels sont les demandes et les revendications colloque) des partenaires ? . Clark University .Echange de lettres (PDG écrit à Quels partenaires sont susceptibles un député sur un sujet particulier) d’apparaître pour chaque problème ? . Boston University STRATEGIE POLITIQUE LES QUESTIONS CLES Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 Problèmes Quels problèmes rencontrent l’entreprise en ce moment ? A quel stade de son cycle de vie se trouve PROBLEMATIQUE chacun des problèmes rencontrés ? Quels problèmes sont susceptibles La stratégie politique est l’ensemble des d’apparaître dans un avenir proche ? actions entreprises par une société sur la scène Quels problèmes l’entreprise devrait-elle politque.Relations publiques/affaires publiques (campagne de presse Arênes 100 pour contrer de mauvais articles) Dans quel arêne debat-on du problème . légale..Lobbying (dons à un parti Quels partenaires peut-on identifier politique) actuellement pour chaque problème ? . D.Gestion de crise peser sur l’entreprise ? (communication) Quelles sont les ressources actuelles ou futures de pouvoir et d’influence dont dispose Activités à cible large l’entreprise pour chaque problème ? .Analyse de risque politique (risques pour les employés avant John F. judiciaire ou sociale.Prise de position Quelles sont les alternatives dont dispose . Quels sont les enjeux de l’entreprise dans chacun de ces problèmes ? Quels sont les alternatives dont dispose LES ACTIONS l’entreprise pour gérer le problème ? Actions a cible étroite Partenaires . Mahon implémentation) Ph.Relations avec la collectivité Liam Fahey locale (financement d’activités locales) -Témoignage devant une Barbara Bigelow commission d’en-quête parlementaire Ph. D.

STRATEGIE WORK PROGRAM
OUTILS

actuel?
Peut-on changer d’arêne ?
Dans quel arêne sera susceptible d’être
débattu chacun des prochains problèmes ?
Quelles sont les alternatives dont dispose
l’entreprise pour selectionner une arêne et y
agir ?

STRATEGIE POLITIQUE
NOTRE OPINION

Stratégie vitale pour une
entreprise et ne pas négliger
les arênes plus officieuces
lieu ou se déroule aussi la
stratégie politique.

101

STRATEGIE
OUTILS
THÉORIE DES LEVIERS

taux de profit.
Jean-Paul Sallenave Construction : tout d’abord, il nous faut
connaître certaines valeurs :
Diplome de l’ESSEC, MBA a
Stanford, Docteur en Economie et o les coûts fixes
o les coûts variables
Administration des entreprises
Ensuite, il faut imaginer en fonction du
volume vendu, le chiffre d’affaire réalisé, et
LEVIER OPERATIONNEL

ainsi en déduire notre point d’isoprofit.
Extrait de “Direction Générale et Le levier opérationnel est alors défini comme
stratégie d’entreprise” 1984 étant le changement relatif du profit induit
d’un changement relatif de volume :

L = (Dp/p)/(DQ/Q)

UTILITE On peut également, pour comparer différents
leviers opérationnels, utiliser la formule :
Transformer l’avantage concurrentiel en
une disparité de ressources au profit de Levier opérationnel = Marge brute/Bénéfice
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure
croissance soutenable.
UTILISATION

ENVIRONNEMENT Si une firme a un grand levier opérationnel
(entreprise intégrée, à forte intensité
Favorable en période d’expansion, mais capitalistique, dotant son produit d’une forte
risqué en cas de récession. valeur ajoutée), elle a tout intérêt à augmenter
sa production au-delà du point d’isoprofit.
Si une firme a un petit levier opérationnel
POUR QUI (entreprise non intégrée, à faible intensité
capitalistique, à faible valeur ajoutée), alors
Industries. l’atteinte d’un profit n’est pas tributaire
d’un volume de vente élevé. Elle pourra par
exemple disperser ses ressources sur plusieurs
DESCRIPTION ET activités économiques…
CONSTRUCTION

Principe : la structure des coûts de l’entreprise, LIMITES
et notamment la répartition entre frais fixes
et frais variables, affecte le taux de profit Le levier opérationnel multiplie le bénéfice
de l’entreprise. Le but est donc de montrer de l’entreprise lorsqu’elle opère au-delà de
comment des différences de taux d’intensité son point mort, il multiplie aussi ses pertes
102 capitalistique conduisent à des différences de en deçà. Il est donc favorable à l’entreprise

STRATEGIE
THÉORIE DES LEVIERS
OUTILS

en période d’expansion, mais augmente son
risque dans une conjoncture de récession.
Il faut également pouvoir supporter
financièrement les charges de structure…

LEVIER OPERATIONNEL

103

STRATEGIE OUTILS THÉORIE DES LEVIERS capitaux propres). i = taux d’intérêt moyen net payé sur l’ensemble de la dette . POUR QUI Il faut ensuite calculer la rentabilité financière : Les industries et les entreprises de service re = ra * Levier financier DESCRIPTION ET En effet. A = actif total UTILITE . p = bénéfice net d’exploitation Extrait de “Direction Générale et (supposé) LEVIER FINANCIER stratégie d’entreprise” 1984 . une étude est loyer de l’argent. à un taux d’intérêts donné et les investit à un taux de rentabilité supérieur au coût du A la suite de ces calculs. on peut alors l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure calculer la rentabilité économique avant croissance soutenable. paiement des frais financiers : r’a = p/A ENVIRONNEMENT ainsi que la rentabilité économique après A ne pas utiliser en période d’inflation paiement des frais financiers : (problèmes avec les taux d’intérêts) ! ra = (p . Il nous faut connaître: .iD)/A. Il s’agit alors de Stanford. on a : CONSTRUCTION Levier financier = Actifs/Capitaux propres = Principe : Si une firme emprunte des fonds A/E = (D + E)/E = 1 + D/E. et en particulier de connaître aussi bien certains chiffres Administration des entreprises concrets que des chiffres supposés. Docteur en Economie et bien analyser la situation. MBA a investissement à faire. p = taux de rétention Transformer l’avantage concurrentiel en une disparité de ressources au profit de Une fois ces chiffres trouvés. Jean-Paul Sallenave Construction : l’utilisation de cet outil est permise lorsque l’entreprise a un Diplome de l’ESSEC. D = dette totale . 104 des profits réalisés par l’investissement de . E = fonds propres . elle réalise un profit sur des nécessaire pour établir l’intérêt que peut fonds qui ne lui appartiennent pas (à l’inverse apporter cet outil.

NOTRE AVIS Utile pour les enterprises concernées car concret. si on considère que G est la croissance soutenable. avec : LEVIER FINANCIER G = [D/E * (r’a – i) * p + r’a * p] on s’aperçoit alors qu’utiliser le levier financier permet à l’entreprise de soutenir une plus forte croissance. Il est donc peu utilisable dans les PME… De plus. le levier financier joue contre l’entreprise. il faut être en bonne santé financière afin que les banques acceptent de prêter de l‘argent. De plus. (car i = 0) L’utilisation de ce levier diminue donc la rentabilité économique. mais augmente la rentabilité financière. Il augmente également le risque de cette entreprise en période d’inflation. LIMITES Lorsque le taux d’intérêts devient supérieur à la rentabilité économique.STRATEGIE THÉORIE DES LEVIERS OUTILS UTILISATION Une entreprise qui n’utilise pas le levier financier aura bien entendu : r’a = ra. 105 .

Ainsi on va toucher directement le taux de rentabilité des ventes (ROS) et le Diplome de l’ESSEC. on va chercher à influer sur le . son amélioration passe par l’utilisation d’un système à paliers multiples. on parle de franchise une disparité de ressources au profit de (technologie de management) et de licence l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure (technologie de production). mais distribution. Transformer l’avantage concurrentiel en Concrètement. afin de vendre les deux séparément. Ainsi les revenus augmentent sans que l’actif change. On différencie en fait la valeur tangible (le produit lui- même) d’un produit et sa valeur intangible UTILITÉ (son renom. STRATEGIE OUTILS THÉORIE DES LEVIERS prix de vente (levier marketing-prix) et sur le circuit de distribution (levier marketing- Jean-Paul Sallenave distribution). …). 106 Pour cela. Principalement pour les petites entreprises. il existe deux possibilités : o la segmentation du marché LEVIER DE MARKETING o la différenciation du produit Extrait de “Direction Générale et Ces deux techniques vont souvent de pair… stratégie d’entreprise” 1984 En ce qui concerne le circuit de distribution. LIMITES DESCRIPTION ET Segmenter un marché et différencier un CONSTRUCTION produit coûtent cher. croissance soutenable. et les entreprises de service. UTILISATION ENVIRONNEMENT Lors de l’utilisation du levier marketing- Favorable en période d’expansion. Principe : Rechercher la rentabilité dans l’amélioration de la marge et du taux de rotation des actifs. l’avantage est lié à risqué en cas de récession. l’investissement est réalisé par le franchisé. Docteur en Economie et Construction : Administration des entreprises En ce qui concerne l’amélioration du prix de vente. il s’agit donc de bien cerner le produit et le marché. C’est l’investissement des franchisés POUR QUI qui fait levier sur les franchiseurs et augmente le taux de rotation des actifs. MBA a taux de rotation des actifs… Stanford.

On remarque également que la pente d’expérience est impliquée dans la mesure de ce levier. Donc plus la stratégie d’entreprise” 1984 croissance est importante. Industries lourdes dont les produits sont peu Il faut également être capable de différenciables. peut noter également que son utilisation n’est intéressante que si l’on se trouve en période POUR QUI de croissance et en période de stabilité des prix. On risqué en cas de récession. MBA a voir l’outil courbe d’expérience Stanford. supporter financièrement l’accumulation d’expérience… DESCRIPTION ET CONSTRUCTION NOTRE AVIS Principe : dans un tel contexte. et tout de prix ne peuvent pas se justifier par la simplement basé sur la différenciation. mais réservent ce levier aux industries lourdes.STRATEGIE THÉORIE DES LEVIERS OUTILS des coûts unitaires par l’amélioration de la production ) pour accroître ses profits. Il faut alors utiliser l’effet d’expérience (abaissement 107 . LIMITES ENVIRONNEMENT Comme on vient de le voir. plusieurs facteurs Favorable en période d’expansion. c’est à dire dans celles qui ont les charges de structure les plus Transformer l’avantage concurrentiel en élevées. donc le plus grand levier opérationnel. Jean-Paul Sallenave Construction : Diplôme de l’ESSEC. une disparité de ressources au profit de D’ou l’importance de l’utilisation de ce levier l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure dans les industries lourdes… croissance soutenable. or on a observé que ce coefficient était très important dans les industries les UTILITÉ plus intensives en capital. plus les bienfaits de ce levier se feront sentir. les écarts Très ciblé. Docteur en Economie et Administration des entreprises UTILISATION On remarque dans les calculs précédents le LEVIER DE PRODUCTION rôle très important de la croissance dans la Extrait de “Direction Générale et mesure du levier de production. mais seulement au niveau des courbe d’expérience coûts unitaires et des quantités vendues.

Professeur de manage. Erreur de raisonnement : Possibilité d’incoherence entre opportunités et ressources de l’entreprise. Kellogg d’activité depassent considérablement l’avantage fiscal. Erreur de raisonnement : diversifications engagées ont un potentiel positif très modeste et un potentiel négatif considerable. 3ème motif : créer un flux plus régulier de bénéfice. 4ème motif : éviter que les investisseurs particuliers parmi les actionnaires ne subissent 108 une double imposition de leurs dividendes en . H. L. MOTIFS DE DIVERSIFICATION 1er motif : Tirer parti de ce que l’acheteur percoit comme une occasion exceptionnelle. D. STRATEGIE OUTILS DOMAINES D’ACTIVITE réinvestissant la trésorerie excédentaire dans de nouveaux secteurs d’activités. Graduate School of Management Northwestern University 5ème motif : exploiter les synergies entre les unités d’un groupe ou entre une entreprise et sa maison mère. Kurt Christensen Erreur de raisonnement : les coûts d’entrée sur un marché et d’apprentissage nécessaire pour Ph. Echec le plus souvent. Raisonnement sans vice de forme. Accroître les revenus ou Extrait de “The portable MBA in réduire les coûts en partageant des ressources DIVERSIFICATION Strategy” 1994 ou en transférant des compétences d’une unité à une autre. 2ème motif : Pallier le faible potentiel de croissance des marchés/produits actuels. Erreur de raisonnement : reconnaître l’absence d’opportunités sur un secteur d’activités n’entraine pas la capacité à reussir sur un autre. maitrîser la gestion d’un nouveau domaine ment et de strategie.. J.

notamment leur passage d’un marché régional à un Michel GERVAIS marché national voire international est de cette nature. mais elle oblige à des investissements commerciaux relativement lourds. POUR QUI Grosse entreprise DÉSCRIPTION Opportunité d’exporter . cette possibilité se traduit fréquemment par une détérioration de la rentabilité à court terme. 109 .STRATEGIE DIVERSIFICATION OUTILS La croissance des petites firme. trole Strategie EXEMPLE DIVERSIFICATION DE LA Extrait de “Stratégie de l’entreprise” l’artisan menuiserie qui réalisait auparavant 2003 selon I. CLIENTELE UTILITE Recherchée pour des raisons de croissance AVANTAGE ou de protection contre la concurrence. Avantageuse dans le long terme. Ansoff tous les travaux de menuiserie courante se développe à l’échelon régional puis national avec une spécialité : la fabrication de meubles de cuisines. elle freine le développement de concurrent éventuel. la diversification de clientèle gestion à l’université de Rennes I. de vendre dans d’autres régions ou de vendre à une nouvelle catégorie de clients de la même région. Dans la mesure où l’entreprise occupe une part importante du En période de croissance marché. Elle permet de produire plus et donc d’abaisser les coûts unitaires de fabrications et de recherche. Professeur agrégé de sciences de Dans ce cas. la diversification de la clientèle est également un moyen pour se garantir contre ENVIRONNEMENT la concurrence future. s’accompagne souvent d’une standardisation de la fabrication et d’une diminution de la Directeur de la revue Finance Con- gamme des produits vendus.

mais à un prix supplémentaires devant être compensés inférieur. il est possible de réduire (trajectoire 1) ou d’accroître (trajectoire 4) la valeur perçue. La stratégie de prix (trajectoire 2) : Cette stratégie consiste à proposer une Dans le second cas. différenciation. il existe plusieurs approches : sophistication. (trajectoire 4) ou encore d’accroître les le pouvoir de négociation et l’effet marges en pratiquants des prix supérieurs d’expérience. produit ou service est plus simple et ainsi focalisation) qui permettent d’établir un moins coûteux). STRATEGIE OUTILS MANOEUVRES pouvant être mieux assurées par des spécialistes externes. Comme vu sur le schéma. supérieure à celle des concurrents. (trajectoire 5) 2. On appelle aussi cette méthode : stratégie de Pour cela. Se concentrer sur les aspects de la chaîne de valeur qui sont valorisées par 110 les clients et sous-traiter les fonctions . En utilisant ce surcroît de valeur. il afin de jouer sur les avantages de coûts est possible d’augmenter la part de marché dégagés par les économies d’échelle. mais impose une baisse avantage concurrentiel au niveau d’un DAS. On appelle aussi cette méthode : stratégie d’épuration. il s’agit ici de proposer un produit ou un service dont la valeur est jugée 1. de prix pour que l’offre reste attractive. il s’agit donc de proposer pour UTILISATION un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieur à celle de la concurrence. la diminution Les stratégies génériques sont les approches de la valeur permet de réduire les coûts (le (réduction de prix.4 et 5) : Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents. par une hausse des prix ou de volume. L’HORLOGE STRATEGIQUE La stratégie de différenciation (trajectoire 1. Conquérir une part de marché supérieure à celle des offres concurrentes. DESCRIPTION Dans le premier cas. Extrait de “Strategor” La stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque (a) la sensibilité des clients aux prix est importante et (b) l’entreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable par ses concurrents. le surcroît de offre dont la valeur perçue est comparable à valeur entraîne généralement des coûts celle des offres concurrentes.

tout en fortement les coûts des autres maintenant une capacité d’investissement fonctions. le succès dépend à la fois de d’identifier clairement les la capacité à générer de la valeur en répondant compétences fondamentales aux besoins des clients. de marché qui présente des besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas. produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux La stratégie hybride (trajectoire de la concurrence. soit de réduire plus La stratégie hybride peut s’avérer le coût que le prix (différenciation vers le préférable dans les cas suivants : bas). soit d’augmenter plus le prix que le coût (différenciation vers le haut) afin que le profit · Lorsqu’il est possible de soit supérieur à celui des concurrents. les marges 3) : Cette stratégie consiste à proposer peuvent rester élevées grâce à simultanément un surcroît de valeur et une l’effet d’expérience. mais également d’une sur lesquelles la différenciation structure de coûts suffisamment optimisée est établie. Ici. on peut réduire pour pouvoir pratiquer des prix bas.STRATEGIE MANOEUVRES OUTILS L’HORLOGE STRATEGIQUE Il est nécessaire. suffisante pour entretenir et renouveler les · Lorsqu’il existe un segment facteurs de différenciation. 111 . réduction de prix par rapport aux offres · Lorsqu’il est possible concurrentes.

7 et 8 sont des stratégies vouées à l’échec. une fois la pénétration sur le marché réussie. Les trajectoires 6. avant d’envisager ce type de L’HORLOGE STRATEGIQUE stratégie. à créer une diversion et à établir un tremplin à partir duquel de nouveaux développements sont possibles. il est nécessaire de s’assurer que (a) la structure de coûts globale permet de se contenter de faibles marges et (b) qu’une deuxième phase a été prévue. Cependant. L’objectif consiste à prendre des parts de marché. Les stratégies de focalisation ou stratégie de niche. 112 . consistent à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. STRATEGIE OUTILS MANOEUVRES · Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un marché où des concurrents sont déjà établis.

STRATEGIE OUTILS VI PLANNIFICATION 113 .

STRATEGIE OUTILS INTRODUCTION INTRODUCTION Lors de la phase de formulation stratégique. . Avec la planification opérationnelle ou le business plan. Puis par le biais d’une procédure de contrôle spécifique. 114 .d’apprécier l’intérêt relatif de chacune d’elles et d’opter pour celles qui apparaissent les meilleurs . la recherche et l’évaluation des manoeuvres possibles ont permis : .de s’assurer que les gains PLANNIFICATION supplémentaires issus de celles-ci autorisent l’atteinte des objectifs. elle testera le degré de mise en œuvre des options choisies et leur degré d’adéquation au contexte rencontré. l’entreprise va s’efforcer de traduire les orientations retenues en actions détaillées et d’établir un lien entre la réflexion stratégique et le système budgétaire.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS PLANNIFICATION 115 .

tout au long de son établissement. Paris Vuibert. STRATEGIE OUTILS PLANNIFICATION constitue aussi un document de réflexion et peut devenir un instrument de gestion et J. Elle met en évidence le valeur que le DESCRIPTION projet peut créer pour les clients. Kalika la gestion courante (les budgets). Au sein d’un groupe. et qualitative de l’activité et de son . Comme le plan opérationnel. -l’activité ou le produit . lorsque l’entreprise -le marché : nature de la sollicite des crédits concernant un programme demande.accessoirement. il peut contribuer à faire adhérer le personnel au projet.P. 2ème éd. C’est une note de synthèse qui doit capturer tous les Il est établi : points pertinents de l’ensemble du plan. il peut rendre objectif le dialogue entre le siège et les Extrait de « Management. il fait le lien entre les choix stratégiques et J. il est largement communiqué et commenté. taille du marché d’investissements. sans avoir à lire l’ensemble du dossier et doit convaincre le lecteur de poursuivre sa lecture. afin d’obtenir des concours • la description quantitative financiers . Il fait apparaître • le résumé opérationnel ou executive l’intérêt commercial. données dans la présentation du projet. -le mode de distribution -la communication 116 Pour les dirigeants et les créateurs .dans la phase de croissance. il -les aspects juridiques . Helfer de contrôle. la cohérence d’ensemble summary : il complète les informations et le réalisme financier du projet. l’avantage concurrentiel qu’il procure et la rentabilité C’est un document de synthèse qui présente que les dirigeant en attendent sur une période de manière précise un projet et dont l’objectif donnée . stratégie et filiales. lorsque environnement : elle comprend : l’entreprise demande sa cotation au nouveau -la présentation des acteurs marché . est de convaincre des investisseurs de sa pertinence et de sa qualité. . S’il est le résultat d’une concertation entre les divisions J. organisation ».dans la phase de démarrage d’une entreprise.Orsoni et si. 1998 BUSINESS PLAN CONTENU Un business plan comporte assez souvent les UTILITE rubriques suivantes : Un business plan est une autre façon • une présentation générale : qui de s’assurer de la faisabilité des choix permet de comprendre rapidement le projet stratégiques.

•les aspects financiers des opérations : plan de financement. BUSINESS PLAN 117 . PERT .STRATEGIE PLANNIFICATION OUTILS -les partenaires -le planning de mise en œuvre : dates clés. plan de trésorerie mensuel. compte de résultat prévisionnel sur trois ans.

il est plus dynamique. de l’entreprise. 1998 -dans une utilisation pertinente de ses outils . périodiquement. pour partie : 2ème éd. les plans sont • le contrôle de la validité des prévisions : assez souvent glissants. une nouvelle année est ajoutée au 118 et les prévisions faites sur l’évolution de plan. Paris Vuibert. -un contrôle à priori pour vérifier que les objectifs stratégiques et les plans tactiques Planification glissante et contrôle de la sont effectivement repris dans la les validité des prévisions : prévisions budgétaires. car il conditionne l’utilité et J. de Principe : chaque année. on peut faire • le contrôle de la mise en œuvre des correspondre une procédure spécifique : orientations retenues : il correspond à deux modalités : Système budgétaire et contrôle de la mise -un contrôle à posteriori sur les performances en œuvre des orientations : obtenues. Dans le même si les hypothèses de la réflexion stratégique temps. Pour éviter de figer l’évolution de l’entreprise sur une période trop longue. • le contrôle de l’adaptation des méthodes de planification à la situation et à la culture Extrait de « Management. Kalika Ce contrôle forme un volet fondamental de la procédure. DESCRIPTION PROCEDURES DE CONTROLE DU PLAN Il peut se situer en à trois niveaux : A chaque type de contrôle. Il est donc capital que. à la confection des budgets. Il se matérialise par une actualisation de la J. STRATEGIE OUTILS PLANNIFICATION l’entreprise sont toujours pertinentes. budgétaires. la période annuelle façon périodique ou lors d’une modification qui suit est détachée du plan et sert de base majeure intervenue dans l’environnement. UTILITE l’on procède à une critique constructive des instruments de planification. afin que ceux-ci S’assurer de la validité du paln operationnel puissent s’adapter à l’évolution de la culture ou du business plan.P. stratégie CONTROLE DU PLAN de l’entreprise : la réussite du plan réside et organisation ». Helfer stratégie et la programmation de nouvelles actions tactiques. -dans l’absence de réactions négatives vis-à- vis des méthodes employées. il consiste à vérifier. J.Orsoni l’efficacité même du plan et ses possibilités d’adaptation au changement. puis l’ensemble de la période qui en . permettant de s’assurer que la Qui consiste à s’assurer que les choix du stratégie et les plans opérationnels ont bien plan sont bien repris dans les engagements été réalises .

avant de faire l’objet d’une quatrième mise au point lors de la confection des budgets) . Définition : le plan glissant permet. de tester les hypothèses de bas qui sous-tendent le raisonnement et d’introduire. et l’ensemble de la période 2004-2006 est révisé. 2003-2005. en fin de cycle. On ajoute au plan l’année 2006. Exemple : soit un plan de 3ans. CONTROLE DU PLAN 2002-2004. l’année 2003 est détachée du plan 2003- 2005 pour servir de base à la construction des budgets. il peut être utile de reprendre ces diverses observations afin d’en faire une synthèse et d’en tirer les conséquences pour les travaux futurs. 119 . Utilité : c’est un instrument de contrôle de la validité des prévisions. dans celui-ci. Il a pour point de départ le contrôle de la mise en œuvre (c’est au vu de l’analyse du « déjà réalisé » que l’on est tenté d’apporter des modifications à ce qui est prévu) et il débouche sur une mise à jour de la stratégie et des plans opérationnels. Contrôle de l’adéquation des méthodes : La critique des méthodes s’exerce naturellement au fur et à mesure de l’avancement des travaux.STRATEGIE PLANNIFICATION OUTILS résulte est réexaminé. Avec ce principe une même année est étudiée plusieurs fois avant d’être traduite en engagement budgétaires (dans l’exemple précédent. les modifications majeures de l’environnement intervenues depuis le précédent cycle de planification. Fin 2002. Cependant. l’année 2003 aura été analysée successivement dans les plans 2001-2003. chaque année.

Aussi . un plan prévisionnel des actions de progrès visant à rendre plus raisonne à un horizon de deux à trois ans et efficients les modes de gestion des activité débouche sur des décisions à prendre dans le actuelles. de minutieux de l’environnement externe. forcément plus globale de celle des premières et deuxième années.De s’assurer que cette cohérence subsistera Dans la réflexion stratégique. Paris Vuibert.P. établis par grand domaine. Kalika Alors que la réflexion stratégique pécise les grandes orientations qui permettront J. plus le jugées défectueuses . l’environnement interne et en proposant Assez souvent un. Avec façon à faire en sorte que toutes les décisions la planification opérationnelle.de chiffrer l’ensemble des recettes et des UTILITE dépenses qui en découlent afin de s’assurer de la cohérence d’ensemble.d’améliorer le fonctionnement des activités PLAN OPERATIONNEL et organisation ». .Orsoni à l’entreprise de prendre un avanvtage décisif sur la concurrence. Programmer les orientations stratégiques 120 retenues : . la recherche d’améliorations de méthodes Plus l’horizon exploré s’éloigne. . on complète de mise en application soient prises en temps cette analyse en s’intéressant davantage à utile. la palnification opérationnelle s’intéresse à la tactique pour y parvenir.de prévoir et de définir les décisions à prendre pour mettre en œuvre les nouvelles orientations . existantes en programmant des actions de 2ème éd. au cours de l’exécution des orientations. l(accroissement des performances est Il s’agit d’établir le cahier des charges des essentiellement obtenu par un examen départements et des projets transversaux. Ainsi l’analyse . pour disposer des principaux moyens de -répartir l’effort à accomplir entre un production nécessaires à la réalisation du certain nombre de projets correspondant à niveau d’activité souhaité. Il correspond au double besoin : . . 1998 progrès . niveau de détails se réduits.préciser la responsabilité et le calendrier de la troisième année d’un plan triennal est des études à mener. Il s’agit de : Cet horizon dépend du degré de certitude -déterminer les gains de productivité à de l’environnement et des délais requis obtenir sur les périodes futures . STRATEGIE OUTILS PLANNIFICATION J.de vérifier la cohérence d’ensemble des Planifier l’amélioration du choix effectués lors de la phase de réflexion fonctionnement des activités existantes stratégique. le plan opérationnel a pour buts : Extrait de « Management. Des plans de domaines sont donc cadre du budget. Helfer DESCRIPTION J. stratégie .

les cohérence : résultats à atteindre. entre les actions de détails La structure de ces plans dépend de la envisagées .que les problèmes de frontières degré de délégation de l’autorité. les opérationnels comportent : PLAN OPERATIONNEL Après avoir déterminer les stratégies -les objectifs à atteindre (niveau d’activité. les plans d’actions sectoriels sont consolidés dans un plan d’ensemble.que les moyens ne font pas d’ensemble double emploi. L’élaboration des plans d’action sectoriels Chiffrer l’ensemble des recettes et des dépenses Pour chaque domaine d’activité. chaque centre rentabilité. une précisent les actions à entreprendre . après bien les actions de progrès. de qualité. procédure de réflexion stratégique et les -une prévision des moyens nécessaires objectifs particuliers assignés lors de la (notamment une estimation du niveau présente phase aux différents centres des effectifs et des investissements de responsabilités . seront nécessaires et les recettes qu’il pense -les programmes à mettre en œuvre pour pouvoir obtenir. •horizontale.qu’il n’y a pas de contradiction attendues. Elle se déroule généralement en trois étapes : • La consolidation des plans d’action La préparation des données de base : sectoriels Les données de base comprennent Qui consiste à établir des documents 121 . et d’intégration ont été convenablement résolus . Ces programmes addition des plans des différents centres. entre les objectifs globaux réalisations et des responsabilités mises en déterminés dans le cadre de la jeu . un calendrier et des stratégique et cela par les techniques règles de procédure assurant l’homogénéité d’ordonnancement telles que la méthode des chiffrages.STRATEGIE PLANNIFICATION OUTILS essentiellement : Il est indispensable de déterminer les dates -les objectifs globaux et les stratégies auxquelles « au plus tard » devront être prises adoptées par la direction générale . de productivité. le calendrier des •verticale. entre les différents centres. Ce CONSTRUCTION dernier est ensuite approuvé par la direction générale et éventuellement diffusé. PERT permettent d’établir ce planing. de et les actions de progrès. La détermination et l’approbation du plan . etc. -des éléments d’évaluation. indispensables) . structure des segments stratégiques et du .) de responsabilité estime les dépenses fixés après accord entre le responsable du d’équipement et de fonctionnement qui lui département et la direction générale . les décisions concernant chaque manœuvre -des hypothèses de travail. En final. calculés à partir en vérifiant : des moyens nécessaires et des recettes . réaliser les stratégies retenues et mener à Le but du travail est ici d’atteindre.

STRATEGIE
OUTILS
PLANNIFICATION

de synthèses pluriannuels tels que :
- des comptes de résultat prévisionnels
(globaux ou par domaine d’activité),
- des bilans et des tableaux de
financement prévisionnels ;
- des plans d’investissements et des
plans d’effectifs,
- puis à examiner les problèmes
fondamentaux qui pourraient se poser
pendant la période étudiée (évolution
des équilibres financiers,etc.).
PLAN OPERATIONNEL

Au cours de ce travail, le service
chargé d’effectuer les calculs (service
du plan, contrôleur de gestion, etc.)
doit également vérifier :
-que les principales questions
soulevées lors de la réflexion
stratégique ont bien été traitées ;
- que des incohérences ne subsistent
pas entre les différents plans d’action
sectoriels ;
- que des erreurs matérielles de
calcul ne se sont pas glissées dans les
évaluations.

• Approbation et diffusion du plan
d’ensemble

Qui se réalise en l’état ou sous réserve de
quelques modifications mineures. A ce stade,
il n’est pas possible de reprendre dans son
entier la planification d’un domaine d’activité
ou de l’ensemble.

122

STRATEGIE
OUTILS

VII

WORK PROGRAM

123

STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM

INTRODUCTION

Les work programs ne sont pas des outils
à proprement parler comme nous les avons
rencontrés jusqu’à present. Cependant ils
permettent d’ouvrir un champ de réflexion
nécessaire sur certaines idées ou concept.
WORK PROGRAM

124

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS WORK PROGRAM 125 .

continuer d’exercer ou abandonner ? Position: Quel rang l’entreprise souhaite-t- elle occuper dans l’exercice de chacun de ces métiers en termes de parts de marché ? Produits: En fonction de chacune de ses gammes de produit: . 10. ment spécifique ? lege Visiting Professor Cranfield Salariés: A quel niveau d’experience profes- sionnelle l’entreprise veut-elle former ses School of Management collaborateurs.De quels concurrents souhaite-t-elle se dé- marquer ? Différenciation: Quel type de différenciation l’entreprise souhaite-t-elle établir ? Quels bénéfices ou quels intérêts l’entreprise veut-elle assurer a ses differ- 126 ents partenaires ? . à tous les echelons ? Gouvernement: Comment l’entreprise peut- elle contribuer a atteindre tels ou tels objectifs fixés par telle ou telle administration ? Extrait de “The portable MBA in Clients: Quel niveau de satisfaction du client Strategy” 1994 et quelle valeur ajoutée pour lui l’entreprise veut-elle proposer ? Comment l’entreprise peut-elle aider ses clients a atteindre leurs objectifs ? OBJECTIFS Société: De quelles manières l’entreprise QUESTIONS CLES veut-elle faire la démonstration qu’elle est une entreprise citoyenne ? Y a-t-il des pro- Quels objectifs l’entreprise veut-elle at. STRATEGIE OUTILS WORK PROGRAM Actionnaires/propriétaires: Quelle rentabil- Liam Fahey ité veut elle atteindre ? Quels benefices doiv- ent être recherchés pour tel ou tel investisse- Professeur de gestion Bobson Col.Quelles parts de marché veut-elle gagner. en combien de temps ? . jets sociaux spécifiques auxquels l’entreprise teindre sur le marché ? souhaite contribuer financièrement ou de toute autre manière ? Vision ou intention: Sur le marché le plus large. 15 ans ? Métiers: Quels métiers principaux et sec- ondaires l’entreprise souhaite-t-elle appren- dre. quelle position l’entreprise souhaite-t- elle occuper dans 5.Quels segments de nouveaux clients veut- elle attirer ? .

de distribution ou de School of Management livraison ? Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 LEADERSHIP INDICATEURS CLES L’entreprise élabore-t-elle des visions origi- nales de ce a quoi son secteur d’activités pourrait ressembler dans l’avenir ? L’entreprise est-elle pionnère en terme d’introduction de produits nouveaux sur le marché ? L’entreprise est-elle pionnère en terme d’association entre différents produits qui auparavant n’étaient pas liés ? L’entreprise domine-t-elle le marché dans les domaines de l’extension des gammes de produits et de la modification des produits existants ? L’entreprise est-elle a l’origine d’une évolu- tion de perception et d’utilisation des produits ou des solutions par les clients ? L’entreprise parvient-elle a creer de nouveaux consommateurs ? L’entreprise est-elle a la pointe des évolutions technologiques susceptibles de faire évoluer 127 .STRATEGIE WORK PROGRAM OUTILS des caracteristiques essentielles de produits ? Liam Fahey L’entreprise est-elle perçue comme novatrice en matière de fonctionnalité des produits ? Professeur de gestion Bobson Col- lege Visiting Professor Cranfield L’entreprise est-elle perçue comme novatrice en matière de service.

l’entreprise entretient. acquisitions. maintenir naires l’entreprise peut elle se rapprocher le niveau actuel d’investissement. l’entreprise ? Quels métiers l’entreprise veut. maintenir le niveau actuel d’investissement. s’aligner sur les partenaires ou s’y opposer. des cibles.elle avec ses fournis- seurs et ses clients ? Envergure-partenaires: De quels parte- QUESTIONS CLES naires l’entreprise peut elle se rapprocher pour atteindre ses objectifs ? Au niveau d’un groupe: Moyens pour faire évoluer l’envergure: Ajouter ou éliminer des produits. réduire 128 l’investissement ou se désengager ? . elle intégrer ? Questions stratégiques: Dans quels produits Envergure-partenaires: De quels parte. STRATEGIE OUTILS WORK PROGRAM Defis stratégiques: Comment le groupe peut-il valoriser sa présence dans chacun des Liam Fahey secteurs où il est present ? Quelles pourraient être les bases d’une synergie entre deux ou Professeur de gestion Bobson Col. alignement avec les partenaires ou opposition. l’entreprise doit -elle investir. Questions stratégiques: Dans quel sect- eur l’entreprise doit elle investir. cessions. allianc- es. plusieurs centre de profit ? lege Visiting Professor Cranfield Au niveau des centres de profit: School of Management Envergure-produit: Quelle(s) gamme(s) de produits l’entreprise veut-elle commercial- iser ? Extrait de “The portable MBA in Envergure-client: Quels segments de Strategy” 1994 marché l’entreprise veut-elle toucher ? A quels besoins des consommateurs l’entreprise L’ENVERGURE veut-elle répondre ? Envergure-géographique: Dans quelles zones géographiques l’entreprise veut-elle PROBLEMATIQUE proposer ses produits aux cibles de consom- mateurs qu’elle a définie ? Quel envergure choisir dans la conduite de Envergure-verticale: Quelles relations stratégie. Envergure-métier: Quels sont les métiers de pénétrer ou quitter une zone géographique. reduire pour atteindre ses objectifs ? l’investissement ou se désengager ? Envergure-synergie: Dans quelle mesure les Défis stratégiques: Comment les opportu- différents métiers de l’entreprise doivent-ils nités peuvent-elles etre identifiées et saisies etre mis en relations les uns avec les autres ? ? Quelle est la meilleure stratégie pour attein- Doivent-ils l’être systématiquement ? dre cet objectif ? Moyens pour faire évoluer l’envergure: Développement interne.

NARAYANAN Ph. pister. CONSTRUCTION 1 Surveiller l’environnement afin de détect- er les changements en cours et émergeant. professeur de gestion stratégique. 2 Contrôler des tendances et des modèles spécifiques de l’environnement pour en dé- terminer l’évolution.STRATEGIE WORK PROGRAM OUTILS V. 3 Prévoir l’orientation future des change- ments de l’environnement. 4 Evaluer les changements de l’environ- nement actuels et futurs en fonction de leurs implications stratégiqes et organisationnelles 129 . D. projeter et évaluer les changements significatifs du macro-environnement.K. Kansas University Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 ENVIRONNEMENTALE ANALYSE UTILITE Déterminer le cadre analytique pour identifi- er.

service lege Visiting Professor Cranfield Vente et relation clientèle: School of Management Force de vente qui peut com- mercialiser de nombreux produits Relation étroite avec des Extrait de “The portable MBA in canaux de distributionLiens Strategy” 1994 historiqeus avec les clients finaux importants POSITIONNEMENT CONCURENTIEL Prix: Prix catalogue FACTEURS CLES DE SUCCES Prix avec remise Rapport qualité-prix Gamme de produits: Etendue de la gamme Rapport valeur-prix Caractéristiques du produit: Style Design Options Dimension et forme Fonctionnalité du produit: Performance Fiabilité Durée de vie Vitesse Goût Service: Assistance technique Formation Disponibilité: A travers les canaux de distri- bution Possibilité d’acheter en gros Délai de disponibilité 130 Image et notoriété: . STRATEGIE OUTILS WORK PROGRAM Marque Image en tant que produit Liam FAHEY haut de gamme Notoriété de la qualité du Professeur de gestion Bobson Col.

Quels sont les segments pertinents du macro-environnement ? .Quel est le degré de changement pour cha- cun de ces modèles ? LIMITES La surveillance est un art et non une sci- ence qui dépend des jugements émis par les analystes.Quels sont les indicateurs de ces tendances et de ces modèles ? .STRATEGIE WORK PROGRAM OUTILS Liam FAHEY Professeur de gestion Bobson Col- lege Visiting Professor Cranfield School of Management Extrait de “The portable MBA in SURVEILLANCE MACRO Strategy” 1994 ENVIRONNEMENTALE QUESTIONS CLES .Quels sont les modèles actuels et émer- geants ? .Quelles sont les tendances actuelles et émergeantes ? . 131 .Quelle est l’évolution hisdtorique de ces tendances et de ces modèles ? .

STRATEGIE OUTILS WORK PROGRAM Extrait de «Strategor» Grille comparative des trois modèles instrumentaux PORTEFEUILLE DE DOMAINES BCG Mc KINSEY ADL Instrumentalité Respecte la Non réducteur dynamique et la Met en avant la diversité des structures différenciation Points forts concurrentielles Réductionnisme seul Subjectivité Non instrumentale avantage concurrentiel Instrumentalité limitée Très subjectif : le coût Empirisme Grille de tri d’activités Points faibles Activités de volume Entreprise diversifiées Sélection types conglomérats (diversification élagage) pour des Utilisation entreprises à activités liées 132 .