Outils de Strategie (FR) 2003

Demonchy
Janssen
Outils
Levy de
Stratégie
Sanogo
Dimercurio
Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

STRATEGIE
OUTILS
SOMMAIRE
Introduction 3
I L’environnement 5
Matrice de segmentation 8
Analyse PEST 12
Matrice d’orientation 14
Forces de la concurrence 16
Evaluation externe 18
II La capacité stratégique 19
Cycle de vie produit 22

Modèle PIMS 26
Evaluation interne 28
Matrice technologique 30
Décomposition du coût 34
La chaine de valeur 36
La courbe d’expérience 40
III Les analyses multicritères 43
Le diagnostic 46
Analyse SWOT 52
SWOT classique 54
Modèle RBV 56
Tableau de bord stratégique 59
Méthode du BCG 62
Méthode McKinsey 66
Méthode A. D. Little 72
Clarke et Brennan 76
Benchmarking 79
IV La prospective 83
Méthode DELPHI 86
STRATEGIE
OUTILS
Méthode des scénarios 88
V Les manoeuvres stratégiques 91
Expansion et contraction 94
Le diamant de PORTER 96
Domination par les coûts 98
Stratégie politique 100
Levier opérationnel 102
Levier financier 104
Levier marketing 106
Levier de production 107
Diversification 108
Diversification de la clientèle 109
L’horloge stratégique 110
VI La plannification stratégique 113
Business Plan 116

Contrôle du plan 118
Plan opérationnel 120
VII Work programs 123
Objectifs 126
Leadership 127
L’envergure 128
Analyse environnementale 129
Positionnement concurrentiel 130
Surveillance macro-environnementale 131
Portefeuille de domaine 132
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
3
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
La conception de cet ouvrage est entièrement

consacrée à la description et l’utilisation des
outils de stratégie destinés à des personnes
n’ayant pas le même niveau dans le domaine.
Sa structure s’organise autour d’un modèle

INTRODUCTION
précis emprunté aux théories des organisa-

tions :
1. Les outils d’analyse de l’environnement

2. Les outils d’analyse de la capacité d’une
entreprise
3. Les outils regroupant l’analyse de
l’environnement et l’analyse de la capacité
4. Les outils destinés aux manoeuvres
stratégiques
5. Les outils de la gestion stratégique
Ces outils interviennent dans le cadre de

l’aide à la réalisation des objectifs dessinés
par l’entreprise.
Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être

exhaustif de même il ne pourrait être tenu
pour responsable des mauvaises applications
des modèles suggérés.
4
STRATEGIE
OUTILS
L’ENVIRONNEMENT
5
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
INTRODUCTION
Introduction sur l’environnement : menaces

et opportunités
ENVIRONNEMENT
6
STRATEGIE
OUTILS
ENVIRONNEMENT
7
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Michael E. PORTER 6 Combiner ces matrices en une ou

deux globales du secteur
Professeur a la Havard Business 7 Eliminer les segments inutiles

School, a recu en 1979 le McK-
insey Foundation Award pour le 8 Tester ces matrices en y portant la
meilleur article dans la Harvard position occupée par les concurrents
Business Review
Variables de segmentation:
Extrait de “Competitive Strategy”
1980 Variété du produit
SEGMENTATION
La dimension physique
Le niveau des prix
MATRICE DE
Les caractéristiques
Les technologies
UTILITE
Les moyens de production utilisés
Le conditionnement
Pour savoir où lutter dans un secteur et
Les performances
determiner quelle stratégie de concentration
Produits neufs et pièces de rechange
sera viable.
Produits, services annexes ou équipements
Produits bottelés et produit vendu séparément
DESCRIPTION
Le type de client
Le secteur du client
Veritable outil d’analyse et de segmentation
Ce qu’il compte faire du produit
d’un secteur.
Processus d’achat et responsable d’achat
La taille du client
Régime de propriété
CONSTRUCTION
Puissance financière
Structure des commandes
1 Identifier les variables de Démographie
segmentation Profil psychologique ou style de vie
Langue
2 Réduire leur nombre L’occasion d’achat
3 Identifier les catégories importantes Circuit de distribution

d’une variable Vente directe ou par des distributeurs
Vente par correspondance ou grossistes
4 Tracer des matrices de segmentation Distributeurs ou courrier
à deux dimensions Type des distributeurs ou détaillants
Distributeurs exclusifs ou non
8 5 Eliminer les segments inutiles Circuits potentiels
STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
La localisation géographique du client

Les localités, régions ou pays
Les zones climatiques
Les stades de développement
EXEMPLE D’UTILISATION
Demonstration pour le secteur des

equipements petroliers
4 variables de segmentation:
- Localisation géographique Complexité de la technologie du client
- Complexité de la technologie client Complexe Simple
SEGMENTATION
- Régime de propriété
MATRICE DE
- Type de client
Localisation géographique
Pays développés
Pays en développe- Inutile

ment
Type de client
Grandes sociétés Sociétés indépendan- Petites sociétés in-
pétrolières tes importantes dépendantes
Prive
Public Inutile Inutile
9
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Type de client / Régime de propriété
Grandes Grandes Sociétés in- Petites sociétés

sociétés sociétés dépendantes indépendantes
pétrolières pétrolières importantes privé privé
privé public
Pays développés Inutile

Complexe
SEGMENTATION
Pays développés Inutile Inutile

Simple
MATRICE DE
Pays en voie de Inutile Inutile Inutile

développement
simple
Segmentation du secteur des équipements

pétroliers
ANALYSE
Une fois la segmentation réalisé il

faut maintenant analyser la matrice de
segmentation pour savoir sur quel segment
lutter.
L’attrait du segment se juge suivant :
- la vigueur des 5 forces

- la dimension et la croissance
- Objectifs et ressources de la firme
- Interconnexions avec d’autres segments
10
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
Nombre de seg- Avantages Inconvénients

ments
Stratégie de con- Un Différenciation La surspécialisation

centration Spécialisation
Stratégie visant une Plusieurs Cible large Coûts additionnels

cible plus large Coûts
SEGMENTATION
MATRICE DE
LIMITES NOTRE OPINION
La segmentation est plus un art qu’une En période de croissance la

science, il est difficile de savoir s’il s’agit de segmentation est une solution
: stratégique viable cependant
ü Segment stratégique autonome dans le contexte d’une crise
ü Sous segment d’un segment un diagnostic interne sera
stratégique plus large préférable.
Le modèle n’explique jamais entièrement

l’ordre économique constaté.
Souvent un concurrent leader permet
d’identifier un segment stratégique.
La segmentation stratégique est difficile à
concevoir souvent une spécialisation étroite
dans un segment stratégique vaste explique la
position concurrentiel.
La représentation de la réalité en segments

stratégique n’est qu’un instantanée d’un
processus évolutif constant.
La domination d’un segment stratégique

ne préserve nullement contre la non
compétitivité face à des concurrents adoptant
une segmentation stratégique différente.
11
STRATEGIE
OUTILS
1. Quels facteurs environnementaux

affectent les organisations ?
Gerry Johnson 2. Lesquels parmi ces facteurs sont les
plus importants aujourd’hui ? Et dans
Kevan Scholes les prochaines années ?
Frederic Frery
LIMITES
Cette analyse ne se contente que de fournir un

Extrait de «STRATEGIQUE»
inventaire.
traduit de «Exploring Corporate
Strategy»
2002
ANALYSE PEST
UTILITE
Analyse de l’environnement
ENVIRONNEMENT
Audit des influences environnementales
POUR QUI
Entreprise ou Organisation donnée
DESCRIPTION
Recenser les facteurs Politiques,

Economiques, Sociaux et Technologiques
influant sur l’organisation
UTILISATION
On utilise le tableau suivant qui permet de

contrôler que les influences environnementales
ont toutes été prises en compte.
12
STRATEGIE
OUTILS
Politique / Légale Economique

· Cycles économiques
· Lois sur les monopoles
· Evolution du PNB
· Lois sur la protection de
· Taux d’intérêt
’environnement
· Politique monétaire
· Politique fiscale
· Inflation
· Régulation du commerce extérieur
· Chômage
· Droit du Travail
· Revenu disponible
· Stabilité gouvernementale
· Disponibilité et coût de l’énergie
Socioculturel Technologique
· Démographie
ANALYSE PEST
· Dépenses publiques de R&D
· Distribution des revenus
· Investissements privés et publics sur la
· Mobilité sociale
technologie
· Changements de modes de vie
· Nouvelles découvertes,
· Attitude par rapport au loisir et au
développements
travail
· Vitesse des transferts technologiques
· Consumérisme
· Taux d’obsolescence
· Niveau d’éducation
13
STRATEGIE
OUTILS
INTERNATIONNAL
international. On considèrera ici les

dimensions suivantes :
Jean-Pierre BRECHET
1996 - L’attrait des pays ou des zones ;
- La position concurrentielle sur
Professeur Agrégé ces pays ou ces zones d’activités
des Universités, IAE, envisagées.
Université de Nantes
Le croisement de ces deux dimensions
Directeur de l’IAE de mars permet de mettre en avant les modalités
MATRICE D’ORIENTATION
1997 à juin 2002 souhaitables de développement international.
Président de l’Association Construction : La construction de cette

nationale des IAE de juin matrice peut d’effectuer en 4 étapes, et la
1999 à 2002 démarche est naturellement prospective
car envisageant un développement durable,
après détermination de chaque couple
UTILITE pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le
potentiel et la position concurrentielle :
Apprécier la possibilité d’une ouverture vers - Procéder à une distinction des
l’étranger… pays ou groupes de pays pertinents
comme zone de développement pour
l’activité considérée.
PROVENANCE - Apprécier l’attractivité de chaque
couple pays/prestations. On peut
par exemple retenir comme critère :
J.P. Bréchet - 1996 des facteurs environnementaux,
économiques, politiques et sociaux
(tels que le respect du droit de
POUR QUI propriété, l’ouverture du marché, les
données économiques, la stabilité
A priori, toutes les entreprises ayant des politique, les rapports avec la France,
échanges internationaux (ou souhaitant en etc.), des conditions d’offre et de
avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil, et concurrence dans le pays (telles que
ce quelle que soit la période (croissance ou la présence de puissants concurrents,
régression)… les caractéristiques des circuits de
distribution, etc.), des conditions de
la demande (telles que la taille et le
DEFINITION ET potentiel du marché, l’attitudes vis-à-
CONSTRUCTION vis des produits français, etc.).
- Apprécier la capacité
Principe : un raisonnement matriciel concurrentielle de l’entreprise pour
proche de ceux pratiqués pour l’analyse des chaque couple pays/prestations. Elle
portefeuilles d’activités peut être proposé sera appréciée de façon classique,
14 en ce qui concerne le développement au regard de la capacité de se doter
STRATEGIE INTERNATIONNAL
OUTILS
des ressources et des compétences

requises pour le développement, de la
capacité a maîtriser les facteurs clés
de succès.
- Porter les couples pays/prestations
sur la matrice au regard des
évaluations des 2 dimensions de
l’analyse. (cf. Utilisation)
MATRICE D’ORIENTATION
UTILISATION
Attractivité du pays
forte moyenne faible
forte Engagement affirmé Engagement affirmé Sélectivité

Position Concurrentielle de L’entreprise dans le ays
Modalités intégrées Modalités intégrées Exportation

(filiales commerciales (filiales commerciales
et/ou de production) et/ou de production)
moyenne Engagement affirmé Sélectivité Sélectivité prudente
Modalités intégrées Modalités marchandes Engagement faible de

(filiales commerciales (exportation) ou moyens
et/ou de production) partenariales avec
engagement limité de
moyens
faible Sélectivité Sélectivité prudente Sans intérêt
Partenariat Engagement faible de

moyens
LIMITES
Toujours s‘interroger quant à la pertinence

des indications d’orientation.
15
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
POUR QUI
Michael E. PORTER
Quasi-totalité des organisations, publics ou
privées, de services ou industrielles.
Professeur à la Havard Business
insey Foundation Award pour le DESCRIPTION
meilleur article dans la Harvard Déterminer les forces qui structurent
Business Review la dynamique concurrentielle dans une
industrie.
Extrait de “Choix stratégiques et
concurrence” 1980 DETERMINANTS DES FORCES
CONCURRENCE
FORCES DE LA
Obstacles à l’entrée
économies d’échelle
UTILITE différences dans les produits protéges par des
brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur
Elaboration de la stratégie pour mieux ajoutée
comprendre quelles sont les forces à l’œuvre image de marque
dans l’environnement concurrentiel d’un coûts de conversion
domaine d’activité stratégique donné. besoins de capitaux
accès aux circuits de distribution
16
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
avantages absolus par les coûts : coûts de conversion des fournisseurs et des
-courbe d’expérience exclusive firmes du secteur
-accès aux moyens de production présence des moyens de production de
indispensables remplacement
-conception exclusive de produits à coût concentration des fournisseurs
réduit importance de la quantité pour le fournisseur
politique gouvernementale rapport entre le coût et le total des achats
attente d’une riposte dans le secteur
effet des moyens de production sur le coût
Déterminants de la rivalité ou la différenciation
croissance du secteur menace d’intégration en aval par rapport à la
surcapacité intermittente menace d’intégration
différences dans les produits en amont par les firmes du secteur
image de marque produits de remplacement
CONCURRENCE
coûts de conversion
FORCES DE LA
concentration et équilibre Déterminants de la menace de produits de
complexité des informations remplacement capacité à se tirer d’affaire
diversité des concurrents niveau des prix relatifs des produits de
enjeux pour la société-mère remplacement
obstacles à la sortie coûts de conversion
propension des clients à acheter des produits
Déterminants du pouvoir des clients de remplacement
Pouvoir de négociation
concentration des clients par
rapport à la concentration des
firmes
quantités achetées
coûts de conversion des clients
par rapport aux coûts de conversion
de la firme
information des clients
capacité d’intégration en amont
Sensiblité au prix
Prix / total des achats
différences dans le produit
image de marque
quantités achetées
profits des clients
stimulants en faveur des responsables
des décisions
Déterminants du pouvoir des fournisseurs

Différenciation des moyens de production 17
STRATEGIE
OUTILS
FORMULATION STRATEGIQUE
le nombre de firmes prêtes à accepter

Michel GERVAIS -
une fusion ;
des critères de synergie tels que
les compétences et les capacités
Professeur agrégé de sciences de indispensables pour réussir, le partage
gestion a l’universite de Rennes I, de frais généraux sur un plus grand
Directeur de la revue Finance Con- nombre de produits ou l’effet d’une
dimension accrue sur le coût de
trole Strategie revient.
EVALUATION EXETERNE
La deuxième étape consiste , à partir d’une

liste générale de branches industrielles, à
Extrait de “Stratégie de l’entreprise” éliminer celles qui cadrent mal avec les
2003 selon I. Ansoff critères de sélection retenus et les ressources
disponibles pour la diversification. Subsiste
ainsi une liste réduite.
Pour les secteurs retenus on cherche ensuite
UTILITE à acquérir une information complémentaire
sur leur potentiel économique, leurs
L’évaluation stratégique externe est caractéristiques concurrentielles et leurs
déclenchée, lorsque la logique d’expansion facteurs cruciaux de succès (le profil
ne permet pas d’atteindre les objectifs, ou compétitif de ceux qui réussissent) de façon à
lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y établir un diagnostic de type grille de Harvard.
aurait pas d’opportunités de diversification Une liste d’admissibilité apparaît alors.
plus intéressantes que les possibilités Si plusieurs industries sont admissibles,
d’amélioration interne. l’étape suivante consiste à les classer. I.
Ansoff suggère de procéder à un classement
multicritère sur la base des éléments définis à
DESCRIPTION l’étape (14).
La synergie peut toutefois être plus élevée,
L’étude commence par la détermination si des adaptations structurelles sont
d’une liste de critères permettant d’effectuer effectuées afin de mieux intégrer les activités
l’évaluation (14). Sont pris en compte : nouvelles aux activités anciennes. Avant de
hiérarchiser, il faut donc déterminer la liste
- des critères économiques tels que : structure qu’il serait souhaitable d’adopter,
rentabilité, croissance, absence de et savoir si la direction est prête à mettre en
fluctuation saisonnière des ventes, œuvre de telles modifications.
degré de maturité du secteur, diversité La fusion des classements établis permet
des technologies employées ; d’obtenir le classement final. La décision de
- des critères de coûts d’accès à diversification pourra être alors prise.
l’industrie, appréhendés par la taille
des investissements à réaliser, le
nombre et la distribution des firmes
dans le secteur, l’importance des coûts
18 de transport, l’existence de brevets ou
STRATEGIE
OUTILS
II
LA CAPACITE STRATEGIQUE
19
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Nous avons précédemment vu les

outils permettant d’analyser et de comprendre
l’environnement. Les stratégies dites
CAPACITE STRATEGIQUE
« gagnantes » dépendent aussi de la capacité

de l’organisation à saisir les opportunités et
éviter les menaces.
Nous nous intéressons maintenant
aux outils permettant d’analyser la « capacité
stratégique » d’une organisation.
Cette capacité va essentiellement

dépendre de 3 facteurs :
· Les ressources disponibles

· Les compétences mobilisables
· L’équilibre entre les ressources
L’audit des ressources va permettre

d’évaluer les ressources disponibles.
L’analyse de la Chaîne de valeur, les

analyses historiques, les normes sectorielles
vont permettre d’évaluer les compétences, en
les comparant.
Il y aussi le benchmarking ou étalonnage
pour comparer les compétences de
l’organisation avec les meilleures pratiques
connues dans d’autres industries.
Essayer d’établir la liste des points clés

(forces et faiblesses) avant d’avoir mener
ces analyses rend l’évaluation des ressources
quasi impossible. La synthèse des points
essentiels est cruciale via ces analyses.
20
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
CAPACITE STRATEGIQUE
21
STRATEGIE
OUTILS
STRATEGIE PRODUITS
En général on utilise par exemple

une mesure de taux de croissance >10%
Thomas J. DEAN pour caractériser une phase de croissance et
<10% quand le produit commence à rentrer
dans une phase de maturité. D’autres types de
mesures peuvent être utilisés comme le taux
Associate Professor of Strategy and
de changement technologique ou le rythme
Organization Management. B.S.,
de fréquence des modifications de produits.
Pennsylvania State University;
M.B.A., Oklahoma State University;
Ph.D., University of Colorado
CYCLE DE VIE PRODUIT
UTILISATION
Au début du cycle, les ventes sont

Extrait de “” 1984 faibles car les consommateurs connaissent
peu ou pas l’existence du produit. Avec
la diffusion du produit sur le marché, la
dissémination de l’information s’accélère et
UTILITE contribue à l’accroissement des ventes. Puis
le marché atteint la saturation et les ventes se
Créer une représentation de stabilisent. C’est la maturité. Enfin le produit
l’évolution des caractéristiques du marché vieillit et se retrouve dépassé par de nouveaux
d’un produit au cours du temps depuis son produits. Les consommateurs se détournent
introduction jusqu’à son retrait. alors du produit. C’est la phase de déclin.
Les implications de ce concepts
en matière de gestion stratégique sont
POUR QUI relativement simples : chaque phase du
cycle de vie présente des caractéristiques
Entreprises avec peu de produits particulières et des problèmes spécifiques.
Il convient alors d’adapter en conséquences
les actions stratégiques. Pour la phase de
DESCRIPTION lancement, on doit persuader un nombre
croissant de personnes d’essayer le produit.
Le cycle de vie d’un produit se définit Pour la phase de croissance, une stratégie de
par une succession de phases dont l’intitulé pénétration du marché est nécessaire, avec
rappelle les principales étapes de la vie : volonté de fidéliser les clients. La phase de
lancement, croissance, maturité et déclin. maturité requiert d’essayer de dominer le
marché ou de procéder à sa segmentation.
Enfin pour la phase de déclin, on fait appel
CONSTRUCTION à une rentabilisation immédiate, préparant le
retrait et la liquidation.
La plus classique de cette évolution est
la courbe en forme de S. Elle est décomposée
en quatre phases précédemment citées. Cette LIMITES
description suppose que l’on soit capable
22 d’identifier les différentes phases. La première difficulté est d’être
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
OUTILS
capable d’identifier clairement la phase dans

laquelle on se trouve. La deuxième est de
savoir anticiper les passages d’une phase à
une autre, même s’il est possible de se référer
à des indices.
Une autres difficulté est due à la
pluralité des formes du cycle de vie du
produit. Le nombre des phases du cycle
n’a jamais été déterminé de façon précise
et la classique courbe en S n’est qu’un des

nombreux cas.
Enfin la notion même de produit
induit un certain problème. On peut parler de
produits-classe, des formes de produit ou des
marques. Dans le premier cas, les produits
échappent au cycle «normal» car ces produits
satisfont des besoins de base. Dans le cas des
formes de produits, plusieurs études montrent
qu’elles échappent à la notion de succession
de phases.
Cycle de vie du produit
23
STRATEGIE
OUTILS
STRATEGIE PRODUITS
24
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
OUTILS
Tableau d’après
Fox (1973)
25
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
de clients, confrontée à un ensemble de

concurrents spécifiques, et pour lequel il est
Program du Strategic possible de concevoir et mettre en œuvre une
Planning Institute stratégique spécifique.
1975 par l’initiative de General UTILISATION

Electric qui cherchait à expliquer
les différences de rentabilité Grâce aux informations rassemblées,
d’activités exercées dans des on peut décrire l’environnement commercial,
conditions industrielles et les positions concurrentielles et la structure
commerciales variables. du processus de production, les mouvements
stratégiques opérés et les résultats obtenus.
Le Pims peut fournir une évaluation
MODELE PIMS
du taux de rentabilité «normal» d’une activité

donnée compte tenu de ses caractéristiques
commerciales, concurrentielles et productives,
UTILITE ainsi qu’une projection des effets des
changements de telle ou telle composante de
Informer les adhérents sur les la stratégie. Les entreprises obtiennent ainsi
explications de leurs différences de des points de repère pour fixer des objectifs
performances par rapport à leurs concurrents de performance et analyser l’opportunité de
et pour stimuler les effets de décisions leurs manœuvres stratégiques.
stratégiques. Selon le PIMS, trente grands facteurs
universels expliquent, par leur combinaison,
près de 70% de la variation de la rentabilité à
DESCRIPTION long terme au sein des activités analysées.
Quelques-uns des apports les plus importants
Profit Impact of Market Strategy du PIMS sont utilisés sur le schéma suivant.
Le Pims est une base de données (Dont : les caractères intrinsèques de
stratégiques, destinée à nourrir la recherche l’activité (taux de croissance), la position
empirique en matière d’activité et constitue concurrentielle (part de marché et degré de
de ce fiat un outil utile à la planification qualité) et la productivité du capital et du
stratégique. Cette base de données reflète travail (intensité capitalistique)).
l’expérience stratégique de plus de 2000
activités nord-américaines et européennes
allant des services à la fabrication de biens LIMITES
d’équipement et ce sur une periode de 5 ans.
Bien que les résultats de la base Pims
semblent se vérifier pour une large gamme
CONSTRUCTION d’activités et de localisations géographiques,
il faut rester prudent dans la généralisation et
L’unité d’analyse est définie comme l’exploitation des constats pour la décision
une unité opérationnelle vendant un ensemble stratégique.
26 de produits ou de services à un groupe précis De plus les données collectées
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
concernent généralement des activités en

phase de croissance ou de maturité, et ne
sont guère adaptées aux études longitudinales
sur longue période. De ce fait des problèmes
stratégiques tels que l’innovation, la
diversification, le déclin, échappent aux
investigations de la base de données.
MODELE PIMS
27
STRATEGIE
OUTILS
considéré comme fondamental ( le résultat)

et c’est par rapport à lui que l’on appréciera
Michel GERVAIS l’écart à combler par des stratégies. La
projection de référence sera donc une
Professeur agrégé de sciences de extrapolation des résultats actuels, le calcul
gestion a l’universite de Rennes I, étant réalisé en supposant :
Directeur de la revue Finance Con-
- soit qu’aucun effort d’amélioration
trole Strategie n’est fait dans le futur : on incorpore
seulement l’incidence des actions
déjà engagées.
EVALUATION INTERNE
- Soit que le taux moyen d’amélioration

Extrait de “Stratégie de l’entreprise” constaté dans le passé se poursuit dans
2003 selon I. Ansoff l’avenir.
CONSTRUCTION
UTILITÉ Le raisonnement de l’évaluation interne :
L’évaluation interne consiste à chiffrer un L’analyse débute par le choix des objectifs
écart stratégique, puis à se demander s’il que les dirigeants désirent se donner.
est possible de le combler en améliorant Parallèlement, la projection de référence
simplement ce qui existe. est élaborée. Pour ce faire, les données
concernant les résultats antérieurs sont
extrapolées dans le futur, puis la courbe
DESCRIPTION obtenue est corrigée des facteurs nouveaux
qui risquent de perturber la tendance. La
Ecart stratégique comparaison des objectifs et de la projection
de référence permet d’obtenir une première
Consiste à mésurer la différence entre : mesure de l’écart stratégique.
Ce gap peut correspondre à une réalité, ou
- La situation prévisible à laquelle on être dû à une mauvaise détermination des
parviendrait, si l’entreprise continuait objectifs ou de la prévision.
à fonctionner sur sa lancée actuelle et Aussi , avant daller plus loin I. Ansoff
n’entamait aucune action nouvelle. suggère de réexaminer les objectifs afin
de vérifier s’ils sont compatibles avec les
- La situation souhaitée, qui découle des possibilités de la firme.
objectifs généraux que se fixe la direction de
l’entreprise pour l’avenir. Une deuxième prévision est effectuée
en reprenant les éléments de la grille de
En théorie il y a autant d’écarts stratégiques HARVARD.
qu’il y a de buts fixés par la direction générale Le potentiel du secteur dans lequel la
(écart de rentabilité, écart de croissance…). firme se trouve implantée (l’analyse de
28 Mais en pratique seul sera retenu l’objectif l’environnement) est d’abord étudié. I. Ansoff
STRATEGIE
OUTILS
propose de découper le secteur en différents montant total des ressources mobilisables

segments stratégiques, puis d’explorer pour mettre en œuvre des changements.
les stratégies victorieuses pratiquées dans A partir des prévisions rectifiées, les
chacun d’eux ainsi que les perspectives de ressources disponibles pour améliorer ou
ruptures (économiques, concurrentielles, changer (moyens financiers, capital humain,
technologiques et socio-politiques) qui autres ressources) sont estimées et les
pourraient s’y manifester. obstacles (les facteurs limitatifs) susceptibles
Les forces et faiblesses futures de l’entreprise de nuire à de telles actions ( difficultés
sont également appréciées et des profils de d’approvisionnement, pénurie de main
compétences par rapport à chaque segment –d’œuvre qualifiée) sont repérés.
recensé sont établis.
EVALUATION INTERNE
En combinant l’analyse de l’environnement
et celle des forces et des faiblesses, une NOTRE AVIS
nouvelle prévision (ou prévision rectifiée)
est déterminée. La méthode reste selon nous
Celle-ci tient compte des évolutions du applicable à des entreprises
secteur, précise les forces que la firme doit pas trop complexe en
exploiter en priorité, et fournit des remèdes situation de croissance
à ses principales insuffisances. Elle se fonde
sur l’idée que l’entreprise consacre tous ses
efforts à exploiter ses compétences, sans
toutefois se lancer dans la diversification.
La différence entre la prévision rectifiée et

la projection de référence forme l’écart à
combler en développant des tactiques qui
améliorant la compétitivité de la stratégie
actuelle (chez I. Ansoff, écart à combler par
l’expansion).
La différence entre les objectifs révisés et
la prévision rectifiée représente l’écart à
combler en changeant de stratégie (ou écart à
combler par la diversification).
La somme de l’écart à combler en améliorant
la stratégie actuelle et l’écart à combler
en changeant de stratégie constitue l’écart
stratégique total (voir schéma 1.3).
Dans de nombreuses entreprises, si les
mesures d’amélioration semblent combler
l’écart stratégique total, les dirigeants
s’abstiendront de courir le risque d’une
diversification et l’étude s’arrêtera là.
S’il est décidé de poursuivre l’analyse,

l’étape suivante consiste à déterminer le 29
STRATEGIE
OUTILS
MODELES DE PORTEFEUILLE
Les modifications technologiques changent

Michel GERVAIS enfin la structure de la concurrence au sein du
secteur : des firmes qui n’ont pas les moyens
Professeur agrégé de sciences de ou la volonté d’acquérir la technologie
gestion a l’université de Rennes I, nouvelle risquent de disparaître ; d’autres,
celles qui maîtrisent la nouveauté, entreront
plus facilement dans l’industrie ;
trole Strategie
. Les positions concurrentielles de la
MATRICE TECHNOLOGIQUE
firme.
Extrait de “Stratégie de l’entreprise” La technologie peut amener deux types

2003 selon I. Ansoff d’avantages concurrentiels :
- soit une économie des coûts.
- soit une opportunité de différenciation.
DESCRIPTION UTILISATION
Permet de diagnostiquer la situation Le diagnostic de la situation technologique

technologique de la firme de la firme
Cela consiste à identifier les technologies

UTILITE élémentaires qui entrent dans la mise en
œuvre des produits.
La technologie est susceptible de modifier : Ce recensement effectué, il convient de
cerner s’il n’existe pas d’autres possibilités
. le degré de développement et la structure pour réaliser la même activité. En comparant
d’une activité. les technologies utilisées par l’entreprise
avec celles adoptées par les concurrents, des
Certaines évolutions peuvent relancer méthodes et procédés alternatifs apparaîtront.
la croissance d’une industrie ; en lui Parmi les technologies répertoriées, il peut
donnant une nouvelle jeunesse, alors que être utile de distinguer celles que l’entreprise
d’autres sont susceptibles de ralentir son utilise et maîtrise directement, celles que
développement, voire de provoquer un l’entreprise utilise mais ne maîtrise pas
phénomène d’obsolescence accélérée. directement (elle recourt à des fournisseurs
Des changements technologiques affectent extérieurs), et celles qui ne sont encore que
également le découpage de l’activité en très peu exploitées bien que l’entreprise les
métiers homogènes : ils peuvent annihiler maîtrise.
les frontières entre des segments jusque Notons que toutes les technologies n’ont
là distincts ou, au contraire, pousser au pas la même influence sur la concurrence en
développement de l’activité en créneaux ce sens que , la maîtrise de certaines d’entre
plus limités. elles est primordiale pour réussir par ce
30 qu’elles sont des facteurs de différenciation
STRATEGIE
OUTILS
ou d’avantages de coûts, alors que d’autres patrimoine technologique de la firme et, en

ne sont qu’accessoires, car leur effet sur les mettant en parallèle le portefeuille de produits
caractéristiques du produit ou sur son coût est / marchés et les technologies parfaitement
faible. maîtrisées, la solidité à terme de la stratégie
poursuivie est également appréciée.
A ce propos le cabinet Arthur D. Little
distingue : L’analyse précédente donne une image
- les technologies de base, celles qui ont été actuelle de la situation. Si l’on souhaite
à l’origine de la réussite de l’activité, mais cerner l’effet à long terme de la technologie
qui aujourd’hui sont parfaitement maîtrisées sur la stratégie, une prévision des évolutions
par les concurrents et qui ne constituent plus technologiques devient nécessaire. En
une arme essentielle ; principe le processus d’évolution est une
- les technologies clés, c’est-à-dire celles courbe logistique (ou courbe en S). mais
dont la maîtrise permet d’acquérir des le problème est de réussir à identifier où en
compétences distinctives et de faire la est la technologie dans son développement,
différence entre les concurrents ; quelle est sa tendance pour l’avenir, comment
- les technologies émergentes, c’est-à-dire évolue la technique substituant et comment
celles qui n’en sont qu’à leurs premières va se dérouler la substitution(ampleur,
applications, mais qui semblent avoir un durée, régularité du phénomène), sachant
potentiel important et qui pourraient devenir qu’habituellement les courbes ne sont qu’à
les technologies clés de demain ; peine esquissées.
- les technologies embryonnaires, ou celles
qui sont encore au stade de la recherche. Elles
peuvent être prometteuses mais sont pour
l’instant très risquées.
Pour chaque activité, il faudra déterminer
quel rôle joue telle technologie dans le jeu
concurrentiel, sachant que ce rôle n’est pas
immuable dans l’espace et qu’il évolue dans
le temps.
Le Stanford Research Institute (SRI)

développe une approche analogue. Il place
les technologies utilisées sur une matrice dont
les deux dimensions sont :
- l’impact des technologies sur la concur-
rence ;
- le degré de maîtrise des technologies par
l’entreprise.
Ce positionnement permet d’évaluer le La pertinence de la prévision dépend de la 31
STRATEGIE
OUTILS
qualité des réponses à ces interrogations. ou moins autonomes sur le plan de leurs
Le raisonnement de R. N. FOSTER , qui stratégies et qui entretiennent entre elles des
tente de déceler à partir de quel point relations de pouvoir.
une technologie atteint ses limites de
développement, est une aide précieuse. Selon
cet auteur, les dix symptômes annonciateurs La formulation et le choix d’une stratégie
du vieillissement d’une technologie sont en technologique
effet les suivants :
- l’intuition répandue, au sein de la Enoncé des stratégies possibles :
direction, que l’efficacité des services chargés
de la recherche développement s’amenuise ; Pour disposer des capacités innovantes

- une tendance à obtenir des améliorations nécessaires à son activité, toute entreprise doit
de procédés plutôt que des améliorations de acquérir les technologies qui lui font défaut,
produits ; développer celles qu’elle a retenues , et
- une tendance pour ces services, à prendre éventuellement vendre celles qu’elle maîtrise
du retard par rapport au calendrier prévu ; mais qui cadrent mal avec sa vocation et / ou
- une perte de créativité dans la recherche ses possibilités.
développement ;
- une dégradation cde l’ambiance dans les Quatre grands types de manoeuvres sont
services de R-D ; proposés :
- l’absence d’amélioration, malgré le
remplacement de certains cadres ; - la stratégie de l’innovateur ( ou du leader
- l’arrivée sur le marché de concurrents technologique). Elle consiste à mener un
ayant choisi des options technologiques effort intense de recherche développement,
radicalement différentes ; et à proposer des innovations originales
- la perte d’une part de marché dans un pour s’ouvrir de nouveaux marchés et être à
domaine spécialisé ; l’origine de toutes les avancées du secteur.
- des résultats de la R-D qui tendent à - la stratégie de suiveur. Moins hardie que
devenir insensibles aux niveaux des budgets la précédente, cette orientation demande
qu’on lui consacre ; également un bon potentiel technologique.
- l’apparition de petits concurrents à Elle consiste à observer les résultats
technologie nouvelle. obtenus par le leader, en vue de cerner les
problématique qui restent à résoudre et
Il peut être utile également de restituer les éventuelles causes d’insatisfaction du
l’évolution technologique dans le cadre marché. Elle nécessite de disposer d’une
d’une analyse de filière. R. Pérez appréhende grande flexibilité pour être en mesure de se
la notion de filière sous trois aspects : lancer dès que le marché commence à croître.
- un ensemble d’opérations techniques Son but est d’éviter les coûts de recherche de
correspondant à la transformation progressive base ;
d’une matière première en produit fini ; - la stratégie de développement de créneaux,
- un ensemble d’opérations économiques qui repose sur le choix et la concentration des
se traduisant par une répartition des profits moyens sur un nombre limité d’applications
aux différents stades ; pour lesquelles une supériorité technologique
- un ensemble d’organisations (ateliers, peut être atteinte ;
32 usines, entreprises, groupes industriels) plus - la stratégie de rationalisation, elle est
STRATEGIE
OUTILS
adoptée lorsque la domination (par une

stratégie de leader ou de suiveur) sur la
gamme complète des technologies n’est plus
possible. Elle revient à concentrer ses efforts
sur un nombre limité de technologies clés et à
abandonner les projets non concurrentiels.
Ces quatre modalité se réduisent en fait au

dilemme suivant : faut-il être précurseur ou
suiveur ? La réponse dépend du caractère
durable de l’avance technologique possédée
ainsi que des avantages et des inconvénients
que crée la situation de précurseur.
La durabilité d’une avance technologique

dépend de quatre facteurs :
- l’efficience relative du département
recherche-Développement de l’entreprise
leader ;
- la source du progrès technologique
- la vitesse de diffusion de la technologie
au sein du secteur
- le fait que cette avance technologique
crée ou non des avantages de coûts
quasi permanents ou des opportunités de
différenciation durable.
La situation de précurseur a pour avantage :

- de renforcer la réputation de la firme aux
yeux des acheteurs ;
- de créer des coûts de conversion pour les
autres.
- d’avoir un accès privilégié à des ressources
rares et d’acquérir de l’expérience plus tôt
que les autres ;
- d’autoriser la pratique de prix élevés.
Mais être précurseur :

- entraîne des coûts d’expérimentation
technologique et d’ouverture des marchés
particulièrement importants ;
- devient un handicap lorsque l’évolution
des besoins des clients rend obsolètes les
investissements de départ ou que l’avance
est facile à imiter. 33
STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DU COUT
- Structure coût total

Francis J. Gouillart
- Structure du coût ajouté : ensemble des
Vice-président du groupe MAC éléments sur lesquels s’exerce directement la
Cabinet international conseil bataille compétitive.
en Management à Cambridge
- Structure du prix de revient usine :
est généralement la plus communément
DECOMPOSITION DU COUT
utilisée par la disponibilité des données de

production.
Extrait de “Stratégie pour une en-
treprise compétitive” 1989 - Structure du coût ajouté usine
UTILITÉ
Décomposer le coût d’une fonction pour

souligner les frais.
CONSTRUCTION
Les composantes du prix d’un produit, les

grandes masses de frais sont:
Exemple de structure
de coût
- Achats
- Coût usine
- Coût logistique
- Coût de vente
- Coût de R&D
- Coût de structure et d’administration
- Frais financiers
Il convient de définir le métier de l’entreprise

à travers les éléments de coût les plus
importants pour la compétitivité.
Définition des principales décompositions de

coût (voir figure 1)
- Structure du prix de vente : vision

34 complète du compte d’exploitation.
STRATEGIE
DYNAMIQUE DU COUT
OUTILS
DECOMPOSITION DU COUT
Figure 1
La décomposition du coût à pour but d’isoler

le savoir faire à maîtriser c’est à dire les
opérations importantes pour la domination du
La structure éclatée du prix de revient usine segment stratégique
permet de mieux apprécier la compétitivité
usine sur un produit ou une fonction donnée. Toute analyse des coûts permet de définir la
compétitivité de l’entreprise par rapport à
celle de ses concurrents.
Exemple : une unité de refroidissement liquide

35
STRATEGIE
OUTILS
AVANTAGE CONCURRENTIEL
concurrentiel, il faut :
Michael E. PORTER - comprendre la chaîne de valeur de la firme,
- comprendre la façon dont la firme s’insère
Professeur a la Havard Business dans le système général de la valeur.
Une chaîne de valeur est composée de 9
insey Foundation Award pour le
activités, liées entre elles et aux activités des
meilleur article dans la Harvard fournisseurs, distributeurs et clients, et d’une
Business Review marge
LA CHAINE DE VALEUR
marge = VALEUR TOTALE – Coûts Induits

par la création des produits
1980
C’est un indicateur de rentabilité de la firme,
elle permet de comprendre le comportement
des coûts de la firme, ainsi les chaînes de
DESCRIPTION valeur des fournisseurs et distributeurs ont
également une marge.
C’est la décomposition de l’entreprise en
activités pertinentes stratégiquement,
IDENTIFICATION DES
ACTIVITES
UTILITE
Les activités principales :
Comprendre le comportement des coûts,
Saisir les sources existantes et potentielles de la logistique interne : activités associées à la
différenciation, réception, au stockage et à l’affectation des
Analyser le rôle que joue la taille du champ moyens de production nécessaires au produit
concurrentiel. (manutention, contrôle des stocks…);
la production : activités associées à la

ELEMENTS DE BASE transformation des moyens de production en
produits finis (emballage, assemblage…);
Un système de valeur montre le flux
d’activités entre la chaîne de valeur de la la logistique externe : activités associées à
firme et les chaînes de valeur des autres la collecte, au stockage et à la distribution
entités intervenant dans les processus de la physique des produits aux clients
firme (fournisseurs, distributeurs et clients) : (entreposage des produits finis, traitement
des commandes…);
- pour une firme non diversifiée (un seul la commercialisation et la vente : activités
secteur), le système de valeur; associées à la vente du produit auprès des
- pour une firme diversifiée. clients (publicité, force de vente…);
36 Pour acquérir et conserver un avantage les services : activités associées aux services
STRATEGIE
OUTILS
LA CHAINE DE VALEUR
Figure 2
37
STRATEGIE
OUTILS
visant à accroître ou maintenir la valeur du firme (ex : recrutement des ingénieurs pour
produit (installation, réparation…); l’activité « développement technologique
») et soutient l’ensemble de la firme (ex :
Toutes ces activités sont présentes et jouent un négociations collectives). Elle influe sur
rôle dans l’avantage concurrentiel. Selon le l’avantage concurrentiel par le rôle qu’elle
secteur, l’une ou l’autre de ces activités peut joue dans l’évaluation des compétences et
avoir une importance vitale pour l’avantage des motivations des employés et dans le coût
concurrentiel. de l’embauche et de la formation. C’est un
facteur clé de l’avantage concurrentiel dans
Les activités de soutien : certains secteurs;
LA CHAINE DE VALEUR
les approvisionnements : c’est l’achat des l’infrastructure de la firme : elle est composée
moyens de production (MP, fournitures, des activités de finance, comptabilité, gestion
machines, équipements de bureau…). de la qualité, planification, DG…Elle soutient
Cette activité est présente dans toutes les l’ensemble de la firme. Si la firme est non
activités de la firme (ex : fournitures de diversifiée alors cette activité forme un tout,
laboratoire pour l’activité « développement sinon elle est partagée entre les divisions et
technologique ») mais certains articles sont le siège central. C’est une source puissante
achetés directement par le département d’avantage concurrentiel.
traditionnel des achats, les directeurs d’usine,
les cadres administratifs, un représentant
ou le DG. Elle nécessite de la technologie, ELABORATION
son coût est très faible mais son impact
sur les coûts totaux et la différenciation est Les instructions pour l’élaboration de la
important; chaîne valeur d’une firme sont les suivantes :
le développement technologique : c’est - prendre la chaîne-type de valeur,

l’amélioration du produit et du processus de - identifier les activités créatrices de valeur,
production. Cette activité est présente dans - distinguer :
toutes les activités de la firme (savoir-faire, (1) les activités ayant des mécanismes
procédures ou technologie intégrée dans économiques propres,
des équipements) et est souvent associée au (2) les activités ayant un impact poten-
département de l’ingénierie ou au groupe tiel élevé sur la différenciation,
chargé du développement. Elle a un rôle très (3) les activités ayant des coûts élevés.
important pour l’avantage concurrentiel dans - décomposer les activités en :
tous les secteurs et même un rôle clé dans (1) gardant les activités bien distinctes,
certains (ex : dans la sidérurgie, la technologie (2) regroupant les activités peu
du processus de production est le plus grand importantes ou ayant les mêmes
facteur de l’avantage concurrentiel); mécanismes économiques,
(3) isolant les activités ayant des
la gestion des RH : elle est chargée du mécanismes économiques propres (1),
recrutement, de l’embauche, de la formation, (4) séparant et décomposant les activités
du développement personnel et de la influençant fortement l’avantage
rémunération des employés. Cette activité concurrentiel (2 et 3),
38 (5) fonction de l’impact de l’activité
est présente dans toutes les activités de la
STRATEGIE
OUTILS
sur l’avantage concurrentiel (ex : le

traitement des commandes va dans
l’activité « commercialisation »
plutôt que « logistique externe » car «
commercialisation » a un impact plus
fort sur l’avantage concurrentiel).
PROBLEME
Le manque de clarté des noms des activités
LA CHAINE DE VALEUR
entraîne une confusion dans les secteurs des
services (production, commercialisation et
vente et service après-vente),
NOTRE OPINION
La chaine est un élément

stratégique indispensable.
39
STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DES COUTS
· L’apprentissage
· La spécialisation du travail
Francis J. Gouillart · L’amélioration des produits et des
processus (innovation)
Vice-président du groupe MAC · Les économies d’échelle
Cabinet international conseil · Le “réglage organisationnel”
en Management à Cambridge
UTILISATION
LA COURBE D’EXPERIENCE
Une position concurrentielle

Extrait de “Stratégie pour une favorable correspondant à un faible niveau de
entreprise compétitive” 1989 coût dépend de l’accumulation de production
et d’une descente de la courbe d’expérience
plus rapide que celle de ses concurrents.
DEFINITION
Le phénomène d’expé-
rience consiste en ce que le coût
d’un travail répété décroît d’un
pourcentage fixe à chaque fois
que le volume total accumulé
de production double.
EXPLICATION
Le taux d’expérience
dépend plus de l’intervention
humaine dans le processus de
production que de la nature
du produit en lui-même.
En effet on observe des
effets d’expérience d’autant
plus élevés que le degré
d’intervention humaine dans
le processus de production est
important.
Voici les principales
explications retenues par Hax
et Majluf pour les origines de
l’effet d’expérience:
40
STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS
OUTILS
Dans ces conditions la part de marché peut Croissance Nb d’années necessaires aa

être considérée comme un indicateur de doublement d’expérience
l’expérience de production accumulée. La 0% 10
meilleur marge est alors obtenue par le 5% 8.3
producteur le plus important, c’est à dire celui 10% 7.2
qui a la plus forte part de marché. 20% 6.0
L’entreprise qui a la plus importante 50% 4.4
part de marché possède un avantage net
sur ses concurrents. Elle peut se contenter La position d’une société est d’autant plus
d’engranger des marges élevées ou pratiquer forte que qu’elle est placée bas sur la courbe
une politique par les prix les plus bas d’expérience
afin d’éliminer les entreprises les moins
performantes, accroître encore sa part Une société leader peut fixer un prix qui met
de marché et accentuer son avance. Les en perte ses concurrents (P1)
entreprises les moins bien placées doivent Une société leader peut fixer un prix qui lui
tout faire pour descendre leur courbe garantit des marges plus importantes (P2)
d’expérience.
POSTULAT DE BASE
Coût unitaire d’une

fonction mesurée en
monnaie constante,
baisse d’un pour-
centage constant
chaque fois que
l’expérience cumulée
de l’entreprise sur
cette fonction double.
CONSTRUCTION
Hypotheses:
Expérience cumulée année 0
= 100
Production annuelle à l’année
0 = 10
41
STRATEGIE
OUTILS
DYNAMIQUE DES COUTS
Les courbes de prix et de coût devraient se

suivre dans les grandes lignes mais comment
analyser une telle courbe dans un secteur
lent.
LIMITES
Cet outil provient d’un modèle empirique.

C’est pourquoi il convient de prendre

quelques précautions avant de suivre les
recommandations stratégiques déduites du
phénomène d’expérience. La plupart de ces
recommandations renvoient à l’appréciation
des déterminants du jeu concurrentiel. Elles
portent sur les points suivants :
· La mesure de l’effet de l’expérience

ne doit pas se limiter à la fin de la
chaîne de valeur ajoutée.
· La courbe d’expérience n’est pas
nécessairement stable au cours du
temps.
· Tous les concurrents e présence ne
se situent pas nécessairement sur la
même courbe d’expérience.
· Les avantages du plus gros producteur
ne sont pas forcément hors de portée
des autres firmes.
· L’avantage de coût n’est pas
toujours le facteur clé de position
concurrentielle.
· L’accumulation de production ne
protège pas automatiquement des
manœuvres des concurrents.
Il n’existe pas d’étalon ou de référence

universel selon laquelle les coûts baissent
d’un pourcentage fixe à chaque accroissement
de volume.
Il n’existe pas de postulat de baisse universelle
(ex les industries en période de récession)
Si apprentissage et innovations nombreuses,
courbe d’expérience est un bon indicateur.
42
STRATEGIE
OUTILS
III
ANALYSE MULTICRITERES
43
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Ces outils stratégiques analysent aussi bien

l’environnement que la capacité d’une
entreprise.
Aussi nous avons decidé de les réunir

dans une catégorie à part qui permettra à
l’utilisateur de faire son choix.
Il faut cependant reconnaître que certains de
ces outils pourraient se décomposer en deux
outils destinés chacun à sa propre catégorie
d’analyse.
44
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
INTRODUCTION
45
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
but de délimiter les activités en repérant leurs

frontières, afin de faire un diagnostique par
Harvard Business School activité.
Founded in 1908, Le diagnostic comporte deux étapes : analyse

interne et analyse externe (voir figure ci-
The School also supports Harvard après).
Business School Publishing, which
Il faut déterminer, entre autres, les
includes the Harvard Business Re-
compétences clés que la société étudiée
view (HBR), Case Studies, HBS a mis en place ou qu’elle devra mettre
Press, Newsletters, and Interactive en place pour s’imposer sur son marché.
Multimedia and Video. C’est l’analyse interne à l’entreprise qui
permet de déterminer ces compétences clés,
LE DIAGNOSTIC
indispensables à l’entreprise pour créer de la

valeur.
La partie la plus difficile du diagnostic

UTILITÉ stratégique demeure la synthèse des
informations obtenues durant les recherches.
Le diagnostic conduit à découvrir et Il faut classer les renseignements obtenus
structurer les problèmes qui appelleront une selon la grille d’étude que l’on s’est fixée
ou des réponses stratégiques. (matrice SWOT par exemple) puis trier les
idées à retenir à l’intérieur de chaque partie
du tableau. On peut par exemple garder en
DESCRIPTION tête ce pourquoi on a rédigé ce diagnostic
(plan stratégique à long terme, recherche
L’objectif du diagnostic est de repérer de partenaires, vente…) afin de classer les
les menaces et opportunités que recèle informations selon ses propres objectifs.
l’environnement et de les mettre en relation
avec les forces et faiblesses de l’entreprise. Il existe plusieurs outils qui permettent de
Le diagnostic stratégique a deux objectifs: faire un diagnostic : SWOT et grilles de
- Comprendre comment a évolué diagnostic.
l’entreprise jusqu’au jour ou le diagnostic est
établit et repérer ses forces et ses faiblesses.
- Préparer le plan stratégique de l’entreprise
pour les années à venir et étudier les
possibilités de développement de l’activité:
diversification, fusions, acquisitions…
(cf figure 1)
CONSTRUCTION
La première étape du diagnostic stratégique

46 est la segmentation stratégique. Elle a pour
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
LE DIAGNOSTIC
Figure 1
47
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Méthodologie du diagnostic : Une grille de diagnostic externe doit

comporter six rubriques :
Pour conduire un diagnostic, on doit
se servir de grilles d’analyse énumérant les - La demande (nature et caractéristiques,
rubriques et questions clés auxquelles il faut taille de chaque segments, évolution)
répondre. - L’offre (équilibre offre/demande,
structure et nature des coûts, barrières
1 Le diagnostic externe ou à l’entrée et la sortie, degrès de con-
d’environnement : centration du secteur)
- La concurrence (forces, facteurs
Afin de pouvoir décrire, analyser déterminants)
et tenter de prévoir son environnement, - L’approvisionnement (problèmes
on pose des questions. On doit discerner d’approvisionnement)
celles qui concernent les forces ou les - La technologie (prévisions techno-
LE DIAGNOSTIC
variables susceptibles d’avoir une influence logiques)

significative ou substantielle sur l’avenir de - L’environnement socio-politique
l’entreprise. Une façon classique d’analyser et culturel (resposabilité sociale de
l’environnement d’une entreprise consiste à l’entreprise)
faire l’inventaire des acteurs qui le composent
et dont le comportement peut influencer 2 Le diagnostic interne :
l’état de l’entreprise. On décrit alors
l’environnement par catégories d’éléments En parallèle de l’analyse de
ou de forces qui le composent. l’environnement, l’entreprise doit procéder
à l’évaluation de ses capacités stratégiques,
Croisées avec les différents de façon à déterminer son aptitude à saisir
niveaux d’analyse externe, les dimensions les opportunités et à faire face aux menaces
d’environnement pourraient former la matrice repérées. Ce diagnostic peut être fait aux
ci-dessous de diagnostic. différentes fonctions de l’entreprise :
48
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
- Diagnostic financier • efficacité de la force de vente;

• efficacité des actions promotionnelles et
Il doit renseigner sur 4 paramètres principaux: publicitaires;
rentabilité, solvabilité, endettement et • évolution prévisible des procédés de
flexibilité financière : distribution.
rentabilité : niveau et évolution des rentabilités
économique et financière Pour tirer une synthèse de ces multiples
B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de éléments, il est commode de les présenter
DUPONT DE NEMOURS) dans un tableau par produits qui permet un
B : bénéfice, V : ventes, A : actif = P : passif, classement en termes de perspective d’avenir
CP : capitaux propres et suggère déjà des manœuvres stratégiques
B/CP : rentabilité des capitaux propres souhaitables :
B/V : marge bénéficiaire, rentabilité
commerciale tableau
LE DIAGNOSTIC
V/A : rotation des capitaux, des actifs
A/CP : coefficient d’endettement, effet de
levier - Diagnostic de production
solvabilité : capacité de l’entreprise à assurer
le paiement de ses dettes exigibles De même ce diagnostic suppose l’examen
(Valeurs réalisables et disponibles / dettes à d’un grand nombre de questions :
CT) ou (FdR net - BFE net)
endettement : dettes totales / situation nette • capacités de production, relativement aux
ou DLMT / situation nette et poids du demandes du marché;
remboursement / revenus • flexibilité de l’appareil productif;
flexibilité : capacité à dégager ou mobiliser • qualité et ancienneté des équipements,
des ressources financières degré d’avance technique par rapports aux
concurrents;
• localisation des unités de production,
- Diagnostic commercial pertinence stratégique;
• procédés de fabrication utilisés;
On évaluera ce diagnostic grâce à un grand • niveau et structure des coûts,
nombre de questions : comparativement aux concurrents (cf.
BENCHMARKING, REENGINEERING);
• la composition du portefeuille de produit; • degré d’intégration verticale;
• diagnostic par produit : CA, volume, • disponibilité et coûts des
évolution (cycle de vie des produits), approvisionnements;
parts de marché, nombre de clients, • performance de la fonction production, en
répartition géographique, contribution termes de qualité de produits et de délai de
aux bénéfices, ressources consommées fabrication.
• largeur de la gamme de produits;
• opinion des clients sur la Qualité De La bonne connaissance de sa position sur
Services; la courbe d’expérience sera très utile pour
• degré de fidélité la clientèle; envisager des choix d’investissements
• degré de dépendance par rapport aux productifs.
nombres de clients; 49
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
- Diagnostic de recherche et déve- ensemble.

loppement
La fonction R & D est la source d’avantages - Diagnostic organisationnel

concurrentiels de 2 façons principales :
- conception de nouveaux produits ou Les choix organisationnels, c’est-à-
amélioration de ceux existants dire ceux de la structure d’ensemble de
- méthodes de production plus efficaces l’entreprise et des multiples systèmes de
(coûts, délais, qualité) gestion (planification, contrôle, évaluation,
etc...), font partie intégrante de la décision
Les interrogations porteront sur : stratégique.
Ce diagnostic est délicat à conduire faute
• le patrimoine technologique (technologies de méthodologie bien affirmée et de ses
maîtrisées, en développement, positionnement dimensions socio-politique tout autant que
LE DIAGNOSTIC
par rapport aux concurrents) techno-économique. Ce diagnostic doit

• le montant des ressources financières, consister à apprécier la cohérence entre le
matérielles et humaines allouées; mode d’organisation, les exigences de la
• le potentiel de l’entreprise en recherche de stratégie poursuivie exprimées en termes de
base, de développement et appliquée; FCS à maîtriser (efficience fonctionnelle,
• les réalisations en matière de conceptions économies d’échelle, capacité de réaction
de produits; rapide et d’adaptation à des demandes
• les réalisations en matière d’innovation de variées de clientèles, etc ...) et les données de
processus; contexte environnemental.
• la détention de brevets d’invention;
• la capacité à maîtriser la prévision De façon plus précise, un audit organisationnel
technologique; doit prendre en compte 4 niveaux d’analyse :
• l’environnement de travail des équipes • l’organisation dans son ensemble;
de R & D et ses effets sur la créativité et • les groupes ou unités de travail;
l’innovation; • les tâches individuelles;
• les relations entre tâches et unités à
l’intérieur de l’organisation et avec d’autres
- Diagnostic du personnel organisations.
L’analyse doit porter ici sur la composition A chacun de ces niveaux, il convient
quantitative et qualitative des personnel, en d’apprécier :
accordant une attention particulière à l’effectif • le contexte de fonctionnement;
“cadre” et à ses compétences pour la conduite • le design organisationnel;
de différentes stratégies de développement, • les performances.
et sur leur degré de satisfaction vis-à-vis du
climat interne, de l’organisation du travail, et Tableau à mettre
des systèmes de récompense en usage dans
l’entreprise. C’est tout à la fois le climat
social, les performances et les potentiels qu’il - Diagnostic culturel (force, type)
faut apprécier, tant au niveau individuel qu’à
50 celui des groupes et de l’entreprise dans son
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
L’entreprise doit être considérée LIMITES

comme un système social à apprentissage où
certaines croyances et certains comportements L’analyse et la synthèse des
sont acquis, maintenus, évités ou éliminés. informations que requiert l’application du
Se forme ainsi une culture qui est transmise diagnostic posent des problèmes techniques
aux nouveaux membres par un processus de et organisationnels non négligeables.
socialisation dont les systèmes de sélection,
de formation, de récompense et d’interaction Les difficultés du diagnostic :
sociale constituent les vecteurs fondamentaux. - difficile au plan technique de
L’évaluation du degré de compatibilité entre la collecte et de l’analyse de
efforts stratégiques projetés et culture doit l’information : pertinence, essentiel
faire partie du processus de planification versus accessoire, finesse;
stratégique (Schwartz & Davis, 1981; Scholz - difficile en raison de ses implications
LE DIAGNOSTIC
, 1987). Si une évaluation complète prenant quant aux relations internes à
en compte, préconisée par Thévenet (1986), l’entreprise : groupes de pouvoir, jeux
l’histoire de l’entreprise, des fondateurs, la politiques.
nature du métier, le système de valeurs, les
rites, les symboles, mythes, etc, ... n’est pas
toujours réalisable.
Il faut au moins apprécier :
• la force de la culture d’entreprise (cf.
schéma ci-dessus) : elle dépend notamment
de l’existence d’actions symboliques, de
l’ancienneté de l’entreprise, de la durée de
présence des personnels,...
• le type de culture : il peut être apprécié sur
3 plans :
• la propension au changement : (Ansoff,
1979) culture stable, culture réactive, culture
anticipatrice, culture exploratrice, culture
créatrice;
• le fonctionnement interne : (Jones,
1983) culture «production», culture
«bureaucratique», culture
«professionnelle»;
• le mode d’insertion dans l’environnement
: (Astley & Van de Ven, 1983) déterministe,
volontariste.
tableau
51
STRATEGIE
OUTILS
Gerry Johnson UTILISISATION

(intégrant le modèle RBV)
Kevan Scholes
Le modèle originel comporte des
Frederic Frery références à la notion de compétences
distinctives. K.Andrews inclut dans ce terme :
les capacités financières, managériales,
fonctionnelles et organisationnelles, ainsi
Extrait de «STRATEGIQUE»
que des notions plus intangibles comme
traduit de «Exploring Corporate
la réputation et l’histoire de l’entreprise.
Strategy»
Cependant, ces capacités ne provoquent
2002
ANALYSE SWOT
une performance que dans le cas d’une

rencontre de celles-ci avec les opportunité s
de l’environnement.
Le modèle RBV, de son côté, considère

UTILITÉ que les firmes sont hétérogènes. Celles-ci
possèdent des combinaisons spécifiques de
Déterminer si la combinaison des forces ressources stables dans le temps, à l’origine
et faiblesses de l’organisation est à même de de l’avantage concurrentiel. Le modèle
faire face aux évolutions de l’environnement, SWOT peut donc améliorer son efficacité
ou s’il est possible d’identifier ou de créer pour la décision s’il intègre le courant RBV
d’éventuelles opportunités qui permettraient pour l’évaluation des forces et faiblesses de
de mieux tirer profit des ressources uniques la firme.
ou des compétences fondamentales de
l’organisation. Les actifs stratégiques(sources de
l’avantage concurrentiel) sont issus des
Une fois achevée, cette analyse doit permettre ressources et compétences spécifiques de
de déterminer si l’organisation possède la firme, et des facteurs stratégiques de
d’ores et déjà les ressources et compétences l’industrie. L’analyse externe à l’aide des
nécessaires pour répondre aux évolutions de outils construits pour l’analyse stratégique
son environnement, si elle doit chercher à en industrielle (5 forces…) donne une lecture
acquérir ou développer de nouvelles, ou bien de ces facteurs. Le modèle RBV apporte
si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres une lecture stratégique interne de la firme,
marchés. c’est à dire comment elle contribue à se
constituer un avantage concurrentiel à partir
DEFINITION des compétences et des ressources.
L’analyse SWOT résume les conclusions Les décisions stratégiques sont

essentielles de l’analyse de l’environnement et produites à partir d’une évaluation des
de la capacité stratégique d’une organisation. caractéristiques de l’industrie et de la firme :
SWOT pour Strengths, Weaknesses, conséquences de l’analyse et point de départ
52 Opportunities, Threats. de al mise en œuvre d’une stratégie destinée
STRATEGIE
OUTILS
à combler les faiblesses et contrebalancer

les menaces, exploiter les forces et les
opportunités.
ANALYSE SWOT
LIMITES
Les composantes de cette analyse sont

interdépendantes, la classification S.W.O.T
doit être faite sans dogmatisme.
53
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
Il permet surtout en situation

K.Andrews complexe de concevoir une schématisation
rapide d’une réalité, facilement exprimable
et diffusable dans l’organisation étant donné
que ce modèle est connu de toutes les écoles
et de tous les praticiens.
Surtout, il est reconnu par les dirigeants pour
sa simplicité.
Extrait de « The concept of
Corporate strategy » 1980 Pour Andrews, la démarche d’utilisation du
modèle SWOT comporte 8 ensembles de
questions clés :
SWOT CLASSIQUE
a) Quel est réellement le produit fabriqué

par l’entreprise ? Quelles sont les
fonctions qui servent le plus le produit
fini ? Vers quel type de fonctionnalité
DEFINITION peut-il être étendu ou adapté ?
b) Que se passe t’il sur le marché pour
Il faut relier les opportunités aux notre produit ? Ce marché est-il en
ressources en identifiant les opportunités et train de s’élargir ou au contraire de se
les risques sur un secteur d’activité. contracter ? Et pourquoi ?
c) Quelles sont les principales forces
Le schéma global consiste à évaluer les et faiblesses de notre entreprise ?
opportunités que l’entrepreneur peut tenter Quelles en sont les origines ?
de s’approprier selon le niveau de risque qu’il d) L’entreprise comporte-t-elle une
perçoit entre les compétences de sa firme et compétence rare et significative,
l’environnement (strategy fit). Cette notion de voire distinctive ? Si oui, vers quelle
fit (convenable, ajusté, adapté) correspond à activité peut-elle être exploitée ?
une vision de la firme comme « boîte noire » : e) Quelles sont les caractéristiques de
ce n’est pas l’entreprise qui se construit des la structure d’industrie ? qui sont les
compétences, mais elle cherche à se doter leaders ? Quelles sont les filiales des
des compétences nécessaires pour s’adapter grandes compagnies ? quoi
à l’environnement. ou à quelle contrainte doit s’adapter
l’entreprise ? Quelles sont les
tendances de changements de
UTILISISATION l’industrie ?
f) Quelles sont les principales forces
Ce modèle a l’avantage d’être attractif et faiblesses de la firme comparée
en raison de sa logique cartésienne et de son à ces principaux compétiteurs ou
subjectivisme habilement habillé sous forme aux leaders ? Qui imite l’autre ?
de modèle schématique. Il peut s’appliquer à Quels avantages comparatifs peut
une situation simple en permettant l’extraction exploiter l’entreprise comparée à ces
54 d’informations quantifiées. concurrents ?
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
SWOT CLASSIQUE
g) Quelle est notre stratégie ? Est-ce LIMITES

que la combinaison entre le produit
et le marché se trouve à son optimum Ce concept est normatif plutôt
stratégique ? Est-ce que la nature de qu’explicatif et ne traite pas des problèmes
l’activité est suffisamment définie et de collecte et de traitement de l’information
délimitée pour procurer des éléments et de la pertinence des données et des
de différenciation ? jugements. De plus, il nie l’existence des
h) Quel serait le niveau de risque conflits entre les individus et les sources
acceptable si des opportunités se internes d’accroissement des compétences.
présentaient ?
55
STRATEGIE
OUTILS
s’adapter à celui-ci, elle cherche à utiliser ses

propres ressources comme levier de force et
imposer ses produits.
Sur le plan du contenu de la stratégie,
Initiated in the mid-1980s by le courant des ressources se concentre sur les
Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) processus, les savoirs et les compétences.
and Barney (1986), and further de- Les produits sont considérés comme des
veloped by these and other writers. conséquences des ressources et compétences
de la firme : les plans ne projettent plus
seulement des objectifs de part de marché,
mais également des objectifs de détention des
règles du jeu concurrentiel.
Sur le plan des processus, les

changements sont particulièrement profonds.
MODELE RBV
Alors que la stratégie était le plus souvent

prescrite et imposée, elle devient construite
ORIGINE et émergente. La vision du futur possible
des dirigeants devient également une source
Héritage de l’économie évolutionniste, de performance, alors qu’une perspective
le modèle Ressource-Based View se place industrielle nécessite une expertise du
au cœur de l’entreprise pour déployer une secteur.
stratégie concurrentielle. Cette démarche
combine et coordonne plusieurs courants C’est sur ce plan cognitif que les
de formalisation : le modèle RBV formalise changements sont les plus importants. Les
l’origine interne des performances, le entreprises se sont stabilisées autour d’un
knowledge management introduit des critères paradigme stratégique, généralement de
cognitifs aux comportements, le courant des la responsabilité des dirigeants. Il s’agit
capacités dynamiques et des compétences donc de reconstruire de nouvelles pratiques
se concentre sur les changements dans les et un sens collectif en introduisant le
actions collectives. modèle des ressources et compétences,
tout en transformant des pratiques souvent
Le knowledge management implique encore ajustées sur l’ancienne formulation
une réalité sociologique de la firme et, de plus stratégique. Mais cette transition peut être
en plus, le management doit comporter des psychologiquement longue et socialement
facteurs psychologiques et pédagogiques. coûteuse.
APPORT
DESCRIPTION
Malgré leur difficulté d’acquisition,
Sur le plan du contexte stratégique, leurs incomplétudes et leur faiblesse de
le modèle RBV vient compléter l’approche formalisation, les modèles de réflexion
industrielle. L’entreprise doit évaluer son stratégiques issus du courant RBV rétablissent
56 environnement et, au lieu de chercher à le lien entre l’environnement et les acteurs
STRATEGIE
OUTILS
de l’entreprise. Ils apportent aussi un cadre

explicatif des mécanismes de croissance de
la firme. Ils contribuent tout particulièrement
à la compréhension et à la projection des
mécanismes de détention, de durabilité et de
spécificité de l’avantage concurrentiel.
LIMITES
Le modèle RBV comporte des

vertus explicatives incontestables mais reste
faiblement actionnable pour un dirigeant non
averti. Le courant des compétences, initié par
MODELE RBV
Hamel et Prahalad et largement repris depuis,
se distingue par la notion « d’intentionnalité »
de la stratégie comme effet de levier entre
le présent et le possible : mais en faisant
reposer la performance sur cette notion
subjective, il est difficile de distinguer une
rationalisation a posteriori d’une action
volontariste. Le modèle du knowledge-based
view importe des champs de réflexion peu
usités en management, comme la psychologie
cognitive ou la sociologie des connaissances,
domaines assez éloignés des connaissances
des dirigeants.
57
STRATEGIE
OUTILS
SYNTHESE DE LA DEMARCHE
STRATEGIQUE RBV
MODELE RBV
58
STRATEGIE
OUTILS
PRE-REQUIS
Francis J. Gouillart
Axes de segmentation par activité (une
activité c’est):
Vice-président du groupe MAC ü Un produit
Cabinet international conseil ü Une technologie
en Management à Cambridge ü Une application
ü Un secteur ou groupe d’utilisateurs
ü Une étendue géographique
Le raisonnement par fonction peut être

Extrait de “Stratégie pour une en- mené dans une structure de décomposition
treprise compétitive” 1989 simplifié :
TABLEAU DE BORD
ü R&D
ü Achats
STRATEGIQUE
ü Fabrication
ü Logistique
UTILITE ü Marketing et vente
ü Services
Formuler une stratégie opérationnelle. ü Structure
Recentrer la stratégie de l’entreprise. ü Administratif
Le tableau de bord stratégique (TBS) donne :
ü une struture La notion des espaces stratégique :
ü une mission à chaque entité C’est le niveau de spécialisation pertinent
organisationnelle pour chaque fonction. C’est le croisement des
notions de fonctions et d’activité.
Chaque espace stratégique peut être défini au
DESCRIPTION travers de 3 éléments :
ü Ses éléments constitutifs
Le tableau de bord stratégique est une matrice ü Ses barrières quantitatives
à 2 axes, les activités sur lesquels la société ü Ses barrières qualitatives
a décidé de rentrer en concurrence et les
fonctions représentant les différentes étapes On appelle positionnement stratégique
de la valeur ajouté mais aussi l’occupation de résultant (PSR) pour une activité la résultante
chaque espace strategique sur l’ensemble des des positions occupés horizontalement sur
activites retenues. chaque espace stratégique et de la cohérence
verticale de ces positions d’autre part.
Il existe deux types distincts de tableau de
bord stratégique :
ü Le TBS d’une société (ses choix avec EXEMPLE
ses avantages et ses inconvenients,
exogène) Voici le tableau de bord stratégique normatif
ü Le TBS normatif (niveau de pour une société fabriquant des machines-
spécialisation pertinent pour chaque outils.
59
fonction, endogène) (Activité = 1 colonne,fonction = 1 ligne)
TABLEAU DE BORD
60
STRATEGIQUE
Eléments clés de compétitivité Structure Distribution Commerciale Fabrication Conception
OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE
OUTILS
UTILISATION
L’axe de segmentation retenu par activités est

celui du type de clientèle, du mode d’achat
et de la taille de la clientèle (dispersée ou
concentrée). Les fonctions représentées
reprennent les grandes familles de fonction.
Puis nous nous interessons à tracer les
espaces stratégiques relatif à chaque fonction.
Puis nous définissons les positionnements
stratégiques résultants pour chacune des six
activités (éléments clés de compétitivité).
Ensuite il faut dessiner le contour de la
stratégie retenue (contour foncé sur le TBS).
TABLEAU DE BORD
Il est pratique de représenter sur le TBS les
contour généraux de la stratégie retenue,
STRATEGIQUE
correpondant à l’occupation des espaces
stratégiques choisis et aboutissants à des PSR
compétitifs. On peut ainsi au final formuler
un message clair de la stratégie retenue
(désinvestissement de certaines activités...).
A partir du TBS on peut raisonner de manière
à allouer les ressources nécéssaires aux
fonctions ou aux activités pour ameliorer le
PSR de chaque activité.
LIMITES
La définition des espaces stratégique, plus un

art qu’une science.
La complexité résultant du nombre d’activités
sur lesquelles une société est présente.
61
STRATEGIE
OUTILS
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Jean-Paul Sallenave POUR QUI
A priori, toutes les entreprises sont

Diplômé de l’ESSEC, MBA à susceptibles d’utiliser cet outil…
Stanford, Docteur en Economie et
DESCRIPTION ET
Administration des entreprises CONSTRUCTION
Principe : produits et marchés sont

indissociables, c’est donc le couple
Extrait de “Direction Générale et
METHODE DU BCG
« produit-marché » qu’il faut gérer. Ce

stratégie d’entreprise” 1984 couple est également appelé domaine. On
peut regrouper plusieurs domaines offrant des
caractéristiques semblables et requérant des
stratégies similaires en ce que l‘on nomme
des Domaines d’Activités Stratégique
UTILITE (DAS). On peut également rajouter une
troisième dimension, qui est la dimension
Le portefeuille de domaines est en technologique (où fonction) lorsque le secteur
quelque sorte une radiographie stratégique est plus complexe.
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise. Part relative de
La comparaison du portefeuille de domaines marché
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
Croissance
de la
demande
ENVIRONNEMENT
Il faut que « Revenus = f( Part de marché

relative) » et que « Investissements = f(
Croissance de la demande ». Plusieurs Avec CP = contribution au profit et CC =
phénomènes peuvent rendre ces équations contribution à la croissance.
fausses (faible intensité capitalistique, régime
de contrôle des prix, contre-bande, demande Construction : tout d’abord, le BCG imagina
saisonnière, effets de mode, etc…) dans les années 60 une représentation
62 graphique du portefeuille de domaines (Pdd).
STRATEGIE
OUTILS
Il décida de classer les domaines selon deux

axes : l’axe « part de marché relative » et
l’axe « croissance de la demande ».
Un corollaire financier de cette vision

graphique du Pdd serait ainsi :
Taux de rentabilité
METHODE DU BCG
Taux
d’investissement
Ensuite, il faut appliquer à ces graphiques

la notion de courbe de vie d’un produit
( démarrage, croissance, maturité et
vieillissement) afin d’aboutir à la notion de
cycle de vie stratégique :
Part relative de
marché
Croissance
de la
demande
63
STRATEGIE
OUTILS
Taux de rentabilité
Taux
d’investissement
METHODE DU BCG
avec 1 = cycle du succès et 2 = cycle de l’entreprise sur ce domaine ; le centre

l’échec. du cercle sera placé aux coordonnées
part de marché relative/croissance de
Ensuite, pour transformer le concept de Pdd la demande).
en un outil d’analyse stratégique, il faut en
quantifier les dimensions. On utilisera pour
ce faire une échelle semi-logarithmique, et UTILISATION
on suivra les étapes suivantes :
L’utilisation se fait par l’analyse du dernier
1. Déterminer la valeur du point graphique ainsi obtenu :
médian en ordonnée (valeur
moyenne de la croissance dans le o L’entreprise a un portefeuille
domaine étudié - échelle normale). équilibré : les quatre quadrants sont
2. Graduer l’axe vertical (en fonction utilisés. Les vaches à lait pourvoient
de la valeur trouvée précédemment). aux besoins des dilemmes et
3. Graduer l’axe horizontal (cet axe contribuent au profit. Les dilemmes
représente la part de marché relative sont les gages de la croissance future.
de l’entreprise ; le leader sur le Les vedettes soutiennent la croissance
marché se positionne en fonction actuelle. Quelques poids morts
du second, et tous les autres se permettent de maintenir le niveau du
positionnent par rapport au leader chiffre d’affaire. Survie, croissance et
– échelle logarithmique). profit, les trois objectifs sont atteints.
4. Représenter et positionner les o L’entreprise a un portefeuille
domaines (chaque domaine sera anémique : il ne contient que des
représenté par un cercle dont l’aire poids morts et des dilemmes (qui
sera proportionnelle au chiffre finiront en poids morts par manque
64 d’affaire annuel réalisé par de vaches à lait pour les financer).
STRATEGIE
OUTILS
Elle peut alors soit supprimer tous

les poids morts et se focaliser sur
quelques dilemmes, soit restructurer
l’entreprise (injection de capital par
exemple), soit fusionner avec une
entreprise souffrant de la deuxième
maladie : l’obésité.
o L’entreprise a un portefeuille obèse :
il y a surabondance de vaches à lait,
ce qui pose problème à long terme.
Cette entreprise risque de subir le
vieillissement de ses produits.
METHODE DU BCG
LIMITES
Le Pdd est un outil extrêmement dangereux

lorsqu’il est utilisé comme seul outil
stratégique. Voici les règles de sécurité à
respecter :
o Vérifier que la définition de chaque

domaine est opérationnelle et
uniforme pour tous les concurrents.
o Ne jamais utiliser le Pdd comme seul
outil d’analyse stratégique.
o L’analyse du portefeuille permet de
cerner les stratégies souhaitables
a priori. Il faut ensuite faire une
analyse concurrentielle avant de
décider si la stratégie souhaitable est
effectivement réalisable.
o Ne pas oublier que l’on doit avoir
« Revenus = f( Part de marché
relative) » et « Investissements = f(
Croissance de la demande) »…
NOTRE AVIS
Point de passage essentiel

lors d’une analyse
stratégique, quelle que soit
la méthode d’analyse de
portefeuille de domaines. 65
STRATEGIE
OUTILS
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Cabinet Mc KINSEY
Principe : cette méthode propose le
positionnement des DAS sur une grille de 9
cases. Son établissement requiert :
o le repérage des facteurs externes qui
déterminent l’attrait du secteur auquel
appartient une activité donnée
James O. McKinsey
METHODE Mc KINSEY
o celui des facteurs clés de succès dont

founded McKinsey & le degré de maîtrise fonde la force
Company in 1926. concurrentielle de l’entreprise.
Chacune de ces dimensions est appréciée
sur une échelle à trois dimensions, d’où le
tableau ci-après.
UTILITE
Construction : L’application de cette méthode
Le portefeuille de domaines est en peut être décomposée en 8 étapes :
quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les 1. Définition des facteurs externes et
déséquilibres fondamentaux entre les internes critiques
différents domaines contribuant à la survie, Les facteurs externes : caractéristiques
à la croissance et au profit de l’entreprise. de base de l’industrie, structure de la
La comparaison du portefeuille de domaines concurrence, aspects économiques, socio-
année après année permet d’établir un politiques, réglementaires, démographiques.
diagnostic dynamique de l’évolution de la Les facteurs internes : ils correspondent
firme. aux activités fonctionnelles pouvant être
mobilisées pour se battre vis-à-vis des
concurrents.
(Exemple type de liste : cf. annexe1)
ENVIRONNEMENT
2. Evaluation des facteurs externes
Remédier au simplisme de l’approche Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle
BCG dans l’évaluation des positions chaque facteur repéré contribue à rendre
concurrentielles. le secteur plus ou moins attractif. Il est
utilisé une échelle d’évaluation qui facilite
l’opération.
POUR QUI
A priori, toutes les entreprises sont susceptibles

d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
période (croissance ou régression)…
66
STRATEGIE
OUTILS
Attrait de l’industrie
élevé moyen faible
Croissance
METHODE Mc KINSEY
Force compétitive
élevé Investir et croître Sélectivité

sélective
Croissance Moissonner,
moyen Sélectivité
sélective désinvestir
Moissonner, Moissonner,
faible Sélectivité
désinvestir désinvestir
On peut classer les facteurs en deux groupes 3. Evaluation des facteurs internes
selon qu’ils affectent ou non toutes les Là encore il est commode d’utiliser une
entreprises présentes de la même façon : échelle en cinq points pour évaluer la force
o les premiers, tels la taille et la relative de l’entreprise sur chaque facteur
croissance du marché ou le niveau repéré comme pertinent. (cf. annexe2)
de rentabilité du secteur, font l’objet
d’une appréciation immédiate. 4. Positionnement du DAS sur la
o les seconds peuvent être mieux matrice
analysés en prenant le concurrent Connaissant les coordonnées du DAS, on
le plus important comme base de le positionnera au moyen de cercles dont
comparaison. la surface représente la taille de l’industrie
Pour caractériser globalement le degré considérée et la part de marché de l’entreprise
d’attrait du secteur, on attribue des coefficients est visualisée par une zone hachurée.
de pondération aux différents facteurs pris en
compte, puis on calcule une note pondérée 5. Prévision des tendances pour
qui sert de coordonnée pour l’établissement chaque facteur externe
de la matrice. (cf. annexe2) Il s’agit de caractériser l’environnement
auquel l’entreprise aura à faire face dans
un avenir prévisible. (établissement de
scénarios)
67
STRATEGIE
OUTILS
6. Fixation de la position désirée de Attrait de l’industrie

chaque facteur interne
Il s’agit de déterminer les mouvements à Force élevé moyen faible
accomplir pour chaque facteur contrôlable, compéti-
élevé I II III
de façon à atteindre une position compétitive tive
désirée. Ceci requiert l’explicitation de moyen II III IV
programmes d’action multi-fonctionnels. faible III IV IV
7. Etablissement de la
position désirée de
METHODE Mc KINSEY
chaque DAS sur la Priorités d’investissement

matrice
Après les étapes précédentes, Plan I II III IV
il est simple d’établir le d’alloca-
graphique représentant la tion des Agressif
nouvelle représentation du ressources
portefeuille. Modérés
8. Formulation de De main-
stratégies pour tien
chaque activité Mini-
Au positionnement d’un maux
DAS sur la matrice peuvent
être associées des priorités
d’investissement et des au-dessus de la diagonale : plans supérieurs
orientations stratégiques. à la norme
sur la diagonale : plans cohérents avec les
priorités d’investissements
UTILISATION en-dessous de la diagonale : plans inférieurs
à al norme
Voir tableau page suivante
On peut également par la suite vérifier la LIMITES

cohérence entre les priorités d’investissement
déduites de cette méthode et le volume des Si elle présente l’avantage de la richesse
allocations en cours : d’analyse en terme de positionnement
stratégique et de perspectives d’action, elle
introduit toute la complexité des évaluations
multi-dimensionnelles : illusion de pseudo-
scientificité, position moyenne en cas de
divergence entre les dirigeants quant aux
notations, standard uniforme quel que soit le
DAS pour une évaluation cohérente au plan
des critères de classification utilisés.
68
STRATEGIEPORTEFEUILLE DE DOMAINES
OUTILS
Attrait de l’industrie
Elevé Moyen Faible
Développement Développement sélectif Sélectivité
- croître - identifier les segments de - maintenir la position d’ensemble

- maximiser l’investissement croissance et y investir fortement rechercher le cash-flow
- rechercher la domination - maintenir la position partout - investir pour assurer le maintien
- maintenir la position de leader en ailleurs - tester prudemment les opportunités
Elevé
luttant à outrance par l’investissement - croître sélectivement en tentant de croissance
METHODE Mc KINSEY
- concentrer tous les efforts sur la d’améliorer la position là où les - doubler la mise ou se retirer si la
maintien d’atouts élevés atouts peuvent être conservés, et - croissance n’est pas élevée
- maintenir la structure des marges concentrer les investissements dans - se spécialiser et rechercher les
ces domaines niches
- valoriser le potentiel de leadership - développer les alliances et les
par la segmentation coopérations
Développement sélectif Sélectivité Abandon sélectif
- évaluer le potentiel de leadership identifier les segments en croissance élaguer et minimiser

par segmentation se spécialiser l’investissement
- identifier les faiblesses et exploiter investir de façon sélective préparer le désinvestissement
Force compétitive
les forces concentrer les investissements et se croître de façon limitée ou se retirer

- conserver l’avantage après développer dans les seuls segments rechercher des niches à faible risque
Moyen
identification des segments de à bonne rentabilité et à faible risque et, en cas d’insuccès, envisager la
croissance sortie
- développer la capacité à contrer la multiplier les éléments de protection
concurrence
- éviter les investissements à grande
échelle
- améliorer la rentabilité par des
gains de productivité
Sélectivité Abandon sélectif Abandon
- se spécialiser, rechercher des niches - se spécialiser, rechercher des - minimiser les pertes en évitant
- considérer les acquisitions niches d’investir et en réduisant les coûts
moissonner sélectivement - considérer la sortie fixes
- réduire le niveau de risque dans - moissonner intensivement en - programmer la sortie et désinvestir
plusieurs segments, réduire la gamme élaguant
Faible
- sauvegarder la rentabilité et - rechercher la transformation des

rechercher le cash-flow même au prix coûts fixes en coûts variables
d’une perte de part de marché - se retirer sélectivement, par
segmentation, en rentabilisant par
analyse de la valeur et sélection des
clients
69
STRATEGIE
OUTILS
Annexe 1 et 2
Facteurs Attrait de l’industrie Forces de l’activité

Facteurs de marché Taille du marché et des principaux Part sur le marché global et sur les
segments différents segments
Taux de croissance annuelle du Croissance annuelle de l’entreprise
marché et des segments et pour les différents segments
METHODE Mc KINSEY
Diversité du marché Capacité d’influence sur le marché

Sensibilité aux prix, au service, Part des clients captifs
caractère cyclique
Clients captifs
Facteurs Types de concurrents Changement de la part relative
concurrentiels Degré de concentration Degré de vulnérabilité
Entrées et sorties Niveau d’intégration
Changements de parts
Degré et forme d’intégration
Facteurs financiers et Rentabilité, marges Performance financière
économiques Economies d’échelle Valeur ajoutée
Barrière à l’entrée et à la sortie Tout avantage concurrentiel
Taux d’emploi des capacités Problèmes pour l’entrée et la
sortie
Taux d’emploi des capacités
Facteurs Maturité ou instabilité de la Capacité à faire face au
technologiques technologie changement
Complexité Types et étendue des compétences
Différenciation Patrimoine technologique
Brevets
Processus de fabrication
Facteurs Tendances sociales, environnement Flexibilité de l’entreprise
sociopolitiques légal et réglementaire Pouvoir de négociation
Influence des groupes de pression Agressivité de l’entreprise
Influence des pouvoirs publics Réseau de relation
Syndicalisation
70
STRATEGIE
OUTILS
1) Evaluation des facteurs externes
Appréciations Notes
Fortement non-attractif 1
Moyennement non-attractif 2
Neutre 3
Moyennement attractif 4
Fortement attractif 5
METHODE Mc KINSEY
VARIABLES Poids Note Note pondérée
Taille du marché 0.10 3 0.30
Taux de croissance 0.20 4 0.80
Niveau de prix 0.05 2 0.10
Structure de la concurrence 0.05 5 0.25
Rentabilité 0.10 5 0.50
Maturité 0.05 5 0.25
Différenciation des marchés 0.15 2 0.30
Solvabilité de la clientèle 0.15 4 0.60
Tendances sociales 0.05 4 0.20
Contraintes légales 0.10 3 0.30
TOTAL 1.00 3.60
2) Evaluation des facteurs internes
Appréciations Notes
Désavantage concurrentiel sévère 1
Désavantage concurrentiel moyen 2
Situation équivalente 3
Avantage concurrentiel moyen 4
Avantage concurrentiel élevé 5
FACTEURS Poids Note Note pondérée

Part de marché 0.10 5 0.50
Profondeur ligne de produits 0.05 4 0.20
Efficacité force de vente 0.20 4 0.40
Efficacité publicité 0.05 4 0.20
Compétitivité prix 0.05 5 0.25
Effets d’expérience 0.15 4 0.60
Coût des matières 0.05 4 0.20
Qualité relative 0.15 4 0.60
Efficacité en R&D 0.05 4 0.20
Productivité 0.10 3 0.30
Image générale 0.05 4 0.20
TOTAL 1.00 4.05 71
STRATEGIE
OUTILS
d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la

Cabinet A. D. Little
DESCRIPTION ET CONSTRUCTION
Principe :
Cette méthode mesure l’ensemble des atouts
Arthur D. Little is the qualitatifs et quantitatifs qu’une entreprise
world’s first management possède par rapport à ses concurrents.
consulting firm, founded
METHODE DE A. D. LITTLE
L’ensemble des facteurs pris en compte fait

1886 in Cambridge, l’objet d’une notation comparée entre le DAS
Massachusetts, US. considéré et les concurrents, puis, en tenant
compte d’une pondération, une évaluation
globale conduit à classer les DAS sur une
échelle à cinq positions distinctes.
UTILITE Construction :
Les cinq positions sont :
Le portefeuille de domaines est en o Les unités dominantes : celles qui
quelque sorte une radiographie stratégique possèdent une supériorité évidente
de l’entreprise. Il met en évidence les en raison de leur nombre d’atouts.
déséquilibres fondamentaux entre les L’entreprise contrôle ses concurrents
différents domaines contribuant à la survie, et dispose d’une marge considérable.
à la croissance et au profit de l’entreprise. o Les unités fortes : celles qui disposent
La comparaison du portefeuille de domaines de possibilités d’actions importantes.
année après année permet d’établir un L’entreprise bénéficie d’une certaine
diagnostic dynamique de l’évolution de la indépendance d’action et sa position à
firme. long terme ne dépend que très peu des
actions des concurrents.
o Les unités favorables : tout en
ENVIRONNEMENT possédant certaines forces, elles
sont malgré tout contraintes par les
Il faut que « Revenus = f( Part de marché conditions créées par le leader du
relative) » et que « Investissements = f( marché. L’entreprise possède des
Croissance de la demande ». Plusieurs ressources et des compétences sur
phénomènes peuvent rendre ces équations lesquelles elle peut s’appuyer pour
fausses (faible intensité capitalistique, régime améliorer sa position.
de contrôle des prix, contre-bande, demande o Les unités défendables : celles qui
saisonnière, effets de mode, etc…) font preuve de défaillance dans la
maîtrise des facteurs clés de succès
essentiels. L’entreprise dégage des
POUR QUI résultats qui lui autorisent de se
maintenir, mais elle souffre de la
72 A priori, toutes les entreprises sont susceptibles concurrence et peut difficilement
STRATEGIE
OUTILS
améliorer sa position.
o Les unités marginales : celles
qui ne doivent leur survie qu’à
la bienveillance des concurrents.
L’entreprise enregistre des résultats
insuffisants, mais dispose néanmoins
de quelques chances de s’en sortir, si
elle réagit en conséquence.
Une fois ces unités définies, il faut ensuite
définir l’état de maturité du secteur (défini par
extension du cycle de vie). Il existe là aussi
plusieurs états :
o Phase de démarrage
o Phase de croissance
o Phase de maturité
o Phase de vieillissement
On peut ensuite construire le tableau

suivant :
(avec pdm = parts de marché)
73
STRATEGIE
OUTILS
Maturité du secteur
Démarrage Croissance Maturité Vieillissement
dominante Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement
naturel
Efforts intenses pour Tenir la position en Tenir la position par
entrer sur le marché défendant la part de un investissement Tenir la position
marché compatible avec en évitant les
l’évolution du segment investissements
Tenir sa position Investir intensivement excessifs
en investissant à un pour créer une barrière

rythme plus rapide que à l’entrée de nouveaux Occuper les niches,
le marché concurrents coopérer
forte Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement
sélectif
Améliorer la position Améliorer la position Garder la position en se
par un effort intensif en tentant de croître développant au rythme Garder la position
en R&D et en plus rapidement que le du segment en évitant les
qualité, et un rythme marché investissements
d’investissement plus excessifs et
rapide que le marché Acheter des pdm rentabiliser
favorable Développement naturel Développement naturel Développement sélectif Développement
sélectif
Position Effort sélectif pour Tenter d’améliorer la Créer une niche
Compétitive acquérir une pdm position en achetant et développer des Rentabiliser (investir
des pdm barrières à l’entrée au minimum ou se
Tenter d’améliorer retirer pas à pas
la position par Minimiser
l’investissement l’investissement
défendable Développement naturel Développement sélectif Développement sélectif Retournement ou
abandon
Agir avec prudence et Trouver une niche Trouver une niche et
choisir avec précision et développer sa se cramponner avec Se retirer
le montant et la nature protection réinvestissement progressivement ou
des investissements minimal, ou se retirer désinvestir
Investissement minimal progressivement et
désinvestir Abandonner
marginale Retournement ou Retournement ou Retournement ou Abandon
abandon abandon abandon
Abandonner
Rechercher une Rechercher une Rechercher une rapidement
amélioration amélioration de la amélioration de la
de la position position concurrentielle position concurrentielle
concurrentielle, ou abandonner ou se retirer
ou procéder à la progressivement
74
liquidation
STRATEGIE
OUTILS
UTILISATION LIMITES
On peut résumer le tableau précédent par Ces avantages se paient au prix de difficultés
le tableau suivant représentant les choix à la fois techniques et psychologiques lors
d’investissement et la gestion des risques : des analyses multidimensionnelles.
+-
Maturité du secteur
démarrage/ maturité/
croissance vieillissement
Forte rentabilité
Forte rentabilité
+
+
dominante faible besoin
fort besoin
forte d’investissement
d’investissement
=
=
Position fort excédent de
autofinancement
Compétitive liquidité
Faible rentabilité
Faible rentabilité
+
+
favorable fort besoin
faible besoin
défavorable d’investissement
d’investissement
marginale =
=
fort déficit de
autofinancement
liquidité
+ -+
+ -
Rentabilite
Risque concurrentiel
Besoins financiers
Risques sectoriels
Par rapport à la démarche du BCG, la

méthode ADL est supérieure sur au moins
deux points fondamentaux :
o Son champs d’application est plus
général : les facteurs d’analyse sont à
la fois qualitatifs et quantitatifs
o Ce qui implique un effort de
recherche des éléments décisifs
de la position stratégique et de la 75
concurrence…
STRATEGIE
OUTILS
A priori, toutes les entreprises sont susceptibles

Clarke et Brennan d’utiliser cet outil, et ce quelle que soit la
1990
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION
Principe et construction: cette méthode

repose sur l’utilisation conjointe de quatre
portefeuilles :
CLARKE ET BRENNAN
o Le portefeuille produit-marché :
établi selon un schéma traditionnel
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en Produits

quelque sorte une radiographie stratégique
de l’entreprise. Il met en évidence les
déséquilibres fondamentaux entre les
différents domaines contribuant à la survie,
à la croissance et au profit de l’entreprise.
La comparaison du portefeuille de domaines Marchés
année après année permet d’établir un
diagnostic dynamique de l’évolution de la
firme.
o Le portefeuille « ressources » :
destiné à identifier les principales
ENVIRONNEMENT activités productives de l’entreprise et
à les évaluer en comparaison avec les
C’est une méthode d’analyse de portefeuilles concurrents. Le croisement du rythme
d’activités, de ressources, de clients et de de croissance de capacité pour chaque
technologies mettant en avant les synergies activité avec sa position compétitive
possibles entre DAS. Cette méthodologie a fournit un diagnostic des forces et
le mérite de poser clairement le problème faiblesses de l’entreprise.
de la recherche des effets de synergie entre
activités, problème largement évacué par les
autres méthodes d’analyse de portefeuille.
76 POUR QUI
STRATEGIE
OUTILS
o Le portefeuille « technologies » : il
visualise les capacités technologiques
de l’entreprise en terme de maîtrise
relative des technologies de degré
Croissance d’avenir variable.
de capac-
ités
CLARKE ET BRENNAN
Cout relatif par unités Croissance
NB : la surface des cercles est proportionnelle

à la répartition des coûts totaux de l’entreprise
entre les différentes sources. Force compétitive
o Le portefeuille « clients » : il décrit

la composition de la clientèle de NB : la taille des cercles représente le volume
l’entreprise en croisant le taux de des dépenses que l’entreprise consacre à
croissance des domaines d’activités chaque technologie.
des clients (ou des groupes de
clients) avec leur part de marché
relative. L’importance de chaque UTILISATION
client est représentée par un cercle
proportionnel au volume de leurs L’analyse simultanée du portefeuille de
achats dans les produits considérés. produits et de ressources attire l’attention sur
le potentiel d’effets croisés des décisions dans
la gestion des deux domaines. Par exemple,
une campagne de promotion d’un produit a
un effet sur la rationalisation d’emploi de
certaines ressources.
La confrontation du portefeuille de clients
Croissance avec les autres permet d’approfondir l’analyse
de activités au niveau des phénomènes de synergie. Par
exemple, de la confrontation du portefeuille
ressources avec le portefeuille clients, il peut
ressortir que l’emploi de certaines ressources
est spécifique a tel ou tel client.
Part de marché relative des Cette démarche d’analyse s’inspire
clients de l’exemple de certaines entreprises 77
STRATEGIE
OUTILS
japonaises…
Bien sur, ce ne sont pas tant les différents
schémas qui importent que les analyses
approfondies qu’il convient d’effectuer sur
ces paramètres stratégiques…
LIMITES
Les schéma sont peu utilisables directement,

ils nécessitent une étude approfondie afin
CLARKE ET BRENNAN
d’en tirer tout le potentiel.

De plus, sans création de rôles de coordination,
centralisation de la gestion de certaines
ressources, facilitation de la circulation
latérale d’informations, plans de carrière
des responsables prévoyant une rotation
suffisante des postes, il est peu probable que
l‘établissement de quelque matrice nouvelle
suffise à engendrer un esprit d’entreprise de
nature à profiter de phénomènes d synergie.
78
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
La pratique du benchmarking externe

tente d’évaluer les effets des drivers *** et
leurs impacts sur l’avantage concurrentiel
(coûts, différenciation ou les deux) du
concurrent le plus performant d’une activité,
d’un groupe stratégique ou d’une industrie.
Le benchmarking consiste à
comparer les pratiques à l’origine des
résultats des firmes considérées comme les
plus performantes. Cette pratique aboutit à
accélérer l’apprentissage de l’organisation,
mais aussi à identifier des faiblesses qui
BENCHMARKING
risquent de ne plus être acceptables selon
l’influence des entreprises novatrices de
l’industrie.
ENVIRONNEMENT Il convient alors d’analyser chaque

domaine d’activité stratégique.
Le contexte concurrentiel révèle
des firmes dont les chaînes de valeur sont
configurées plus ou moins différemment. Ce Le benchmarking compétitif consiste
constat conduit à opérer des comparaisons à repérer les principaux compétiteurs de
pour ensuite engager des actions d’ajustement l’industrie pour évaluer leurs coûts de
entre les pratiques actuelles de la firme production directs, les coûts générés par les
et celles de concurrents plus innovants. fonctions de soutien, les investissements
Confronter les configurations de chaînes R&D et progrès technologiques, le niveau
de valeur, leurs degrés d’engagement pour de service proposé et l’efficacité de
certains facteurs clés de succès (FCS), leurs l’organisation.
processus et routines différenciateurs ou
réducteurs de coûts encourage l’ajustement Le benchmarking comparatif consiste
de l’entreprise sur d’autres dispositions à repérer la firme la plus performante toutes
stratégiques sans en supporter les risques ; industries confondues et selon un indicateur
la pratique du benchmarking (étalonnage) de performances précis (création de valeur,
consiste à comprendre et s’approprier des productivité des outils de production, rapidité
sources d’avantage concurrentiel (AC). de réaction aux menaces, constitution
de barrières à l’entrée…). Cette forme
de benchmarking amène à s’approprier
DESCRIPTION des formes d’avantage concurrentiel que
d’autres ont su réaliser. Dans ce cas, l’enjeu
La pratique du benchmarking interne stratégique consiste à transférer les pratiques
consiste à rechercher et diffuser les origines d’une industrie à une autre, d’un contexte
de la performance entre les activités d’une de compétition à un autre, d’une situation
même entreprise. organisationnelle à une autre : cependant,
accepter et adapter des innovations d’un 79
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE
concurrent ne faisant pas partie de l’industrie valeur) lors de l’importation de nouvelles

nécessite une forte capacité d’acceptation de pratiques.
la part des acteurs de la firme.
Repérer les drivers des compétiteurs
*** Les drivers (moteurs de performance) et les drivers des firmes dont l’activité est
agissent sur la dynamique d’évolution des comparable à l’industrie de référence.
activités de la chaîne de valeur.
Ils sont : les économies d’échelles, les La construction de repères avec les
connaissances accumulées dans l’activité, les entreprises ciblées : après avoir constitué et
différents liens entre les activités internes et comparé les indicateurs propres aux drivers
externes, les types d’aptitudes nécessaires à de performances désirés, les dirigeants
l’activité, la capacité à partager l’activité avec évaluent les modifications envisageables sur
d’autres DAS, l’emplacement (géographique les étapes de la chaîne de valeur, l’influence
BENCHMARKING
et géopolitique) des activités, le calendrier des sur les parts de marchés détenues, la
investissements, l’étendue des intégration conformité à l’identité de l’entreprise et la
verticales dans l’activité, les relations mission formulée, le niveau d’automatisation
institutionnelles avec les collectivités du pays nécessaire. La pratique ne pose pas de
et les choix des configurations des liens entre problème entre les activités d’un même
les activités (liées ou isolées). Ces drivers établissement ou au sein d’un même groupe
répondent à la question du « comment font stratégique. Elle devient plus délicate avec
certaines firmes pour être performantes des entreprises plus « éloignées ».
dans certaines activités à moindre coûts
ou possédant une valeur supérieure aux B- Synthèse
concurrents ? ».
Voir Figure 1
Intégration verticale : désigne le
développement vers des activités adjacentes
de la chaîne de valeur, que ce soit vers CONCLUSION ET RISQUES
l’amont ou vers l’aval.
La pratique du benchmarking
(Intégration horizontale : consiste en un peut aboutir à une reconfiguration de la
développement vers des activités qui sont chaîne de valeur. Les innovations issues du
concurrentes ou complémentaires par rapport benchmarking procurent des effets positifs
aux activités existantes.) dans le seul cas où l’AC est préservé et
bénéficie ainsi d’un complément ou d’un
ajustement des FCS de certaines étapes.
PRATIQUE Maintenir sa position exclusivement par le
recours au benchmarking sans se doter d’un
A- La recherche d’un profil-partner AC signifie la vulnérabilité de l’entreprise.
Repérer les drivers constitutifs

de l’avantage concurrentiel : il s’agit de
préserver les facteurs structurels intervenant
sur la dynamique d’évolution des activités
80 importantes (étapes clés de la chaîne de
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
Chaîne de valeur
BENCHMARKING
de la firme
Identification Identification des Collecte des Evaluation des

des drivers étapes de la chaîne données des possibilités
d’AC et des de valeur au profils-partners d’implémentation
FCS de chaque niveau des processus des nouvelles
étape pratiques dans la
chaîne de valeur
sans dégrader les
drivers détenus
Voir Figure 1
81
STRATEGIE
OUTILS
IV
PROSPECTIVE
83
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
l’entreprise et de son environnement général

et concurrentiel. Elle se déroule en neuf
étapes :
INTRODUCTION
- analyse du problème posé
- diagnostic de l’entreprise
Le terme de prospective est introduit - identification des variables
par Gaston Berger pour pallier les limites de clés internes et externes
la seule prévision qui construit un avenir à - appréhender la dynamique
l’image du passé. Au contraire, le prospective de l’entreprise dans son
se tourne vers un avenir résolument différent environnement
du passé: - élaborations des scénarios
«les problèmes changent plus d’environnement
vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces - mise en évidence des projets
PROSPECTIVE
changements est plus important que de cohérents

trouver des solutions qui s’appliqueraient à - évaluation des options
des problèmes passés» (Godet M., 1997, p. stratégiques
22) - décision des choix
La prospective est donc avant tout une stratégiques
méthode d’exploration de l’avenir. Mais - mise en œuvre du plan
cette méthode doit aussi éclairer l’action d’action.
présente pour améliorer et anticiper sur
l’avenir.
Malgré leurs concepts et leurs

pratiques très différentes, prospective et
stratégie sont deux approches généralement
très liées. Leur défi est anticiper pour agir. La
prospective et la stratégie sont indissociables;
la prospective s’interroge sur le «que peut-il
advenir?», la stratégie tente de répondre à la
question du «que pouvons-nous faire?». Ces
deux approches complémentaires reposent
sur des références et pratiques différentes,
rassemblées autour d’une méthode intégrée
définie par Michel Godet sous l’expression
de «prospective stratégique».
Le rôle de la prospective stratégique

est l’anticipation pour une action éclairée. Il
s’agit d’une réflexion collective et globale
face aux changements de l’environnement
stratégique.
Elle sert à proposer des orientations
84 stratégiques en fonction des compétences de
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
PROSPECTIVE
85
STRATEGIE
OUTILS
PROSPECTIVE
être précises, quantifiables (elles portent par

exemple sur les probabilités de réalisation
d’hypothèses et /ou d’événements, le
plus souvent sur des dates de réalisation
d’événements), et indépendantes (la
réalisation supposée d’une des questions à
une date donnée n’a pas d’influence sur la
réalisation d’une autre question).
Phase 2: le choix des experts
Cette étape est d’autant plus importante

METHODE DELPHI
que le terme d’expert est ambigu.

Indépendamment de ses titres, de sa fonction
ou de son niveau hiérarchique, l’expert sera
choisi pour sa capacité à envisager l’avenir.
UTILITE
Le manque d’indépendance des experts
La méthode Delphi a pour but de mettre peut constituer un inconvénient, c’est
en évidence des convergences d’opinion et de pourquoi, par précaution, les experts sont
dégager certains consensus sur des sujets isolés et leurs avis sont recueillis par voie
précis, grâce à l’interrogation d’experts, postale et de façon anonyme: on obtient
à l’aide de questionnaires successifs. donc l’opinion de chaque expert, et non
une opinion plus ou moins faussée par
L’objectif le plus fréquent des études Delphi un processus de groupe (pas de leader).
est d’apporter l’éclairage des experts sur des
zones d’incertitude en vue d’une aide à la Phase 3: déroulement pratique et
décision. exploitation des résultats
Le questionnaire est envoyé aux experts

CONSTRUCTION (une centaine au moins car il faut tenir
compte des non-réponses et des abandons:
Phase 1: formulation du problème le groupe final ne doit pas être inférieur à
25). I1 est bien sur accompagné d’une note
C’est une étape fondamentale dans la de présentation précisant les buts, l’esprit
réalisation d’un Delphi. En effet, dans du Delphi, ainsi que les conditions pratiques
une méthode d’experts, l’importance de la de déroulement de l’enquête (délai de
définition précise du domaine d’investigation réponse précisé et anonymat garanti). De
est d’autant plus grande qu’il faut être bien plus, pour chaque question, l’expert doit
certain que les experts recrutés ont tous la évaluer son propre niveau de compétence.
même notion de ce domaine.
Des questionnaires successifs sont envoyés
L’élaboration du questionnaire doit se faire afin de diminuer la dispersion des opinions,
86 et de préciser l’opinion consensuelle
selon certaines règles: les questions doivent
STRATEGIE PROSPECTIVE
OUTILS
médiane. Au cours du deuxième tour, les NOTRE AVIS

experts, informés des résultats du premier
tour, doivent fournir une nouvelle réponse Méthode qui convient
et surtout sont tenus de la justifier si elle est bien aux applications
fortement déviante par rapport au groupe. Au décisionnelles, mais elle doit
cours du troisième tour, on demande à chaque être adaptée en fonction de
expert de commenter les arguments des l’objectif de l’étude pour
déviants. Quant au quatrième tour, il donne la prospective. Elle est
la réponse définitive: opinion consensuelle beaucoup moins utilisées que
médiane et dispersion des opinions. la méthode des scénarios.
LIMITES
METHODE DELPHI
L’un des avantages du Delphi est la quasi
certitude d’obtenir un consensus à l’issue
des questionnaires successifs (mais attention:
convergence ne signifie pas cohérence). Par
ailleurs, l’information recueillie au cours
de l’enquête sur les événements, tendances,
ruptures déterminants pour l’évolution future
du problème étudié est généralement riche
et abondante. Enfin, cette méthode peut
s’utiliser tant dans le domaine de la gestion,
de l’économie, la technologie que dans celui
des sciences sociales.
Plusieurs contraintes limitent la portée de

la méthode qui se révèle longue, coûteuse,
fastidieuse et intuitive plutôt que rationnelle.
La procédure contraignante (plusieurs tours
d’enquête) est, de plus, discutable car seuls
les experts qui sortent de la norme doivent
justifier leur position. Toutefois, on peut aussi
considérer que l’opinion des déviants est, en
termes prospectifs, plus intéressante que celle
de ceux qui rentrent dans le rang. Enfin, les
interactions possibles entre les hypothèses
considérées ne sont pas prises en compte et
est même par construction évitée, ce qui a
conduit les promoteurs de la méthode Delphi
à développer des méthodes d’impacts croisés
probabilistes.
87
STRATEGIE
OUTILS
PROSPECTIVE
les variables clés (analyse structurelle) et les

enjeux stratégiques (analyse stratégique).
Issue des travaux de Gaston Berger,
2/ Balayage du champ des possibles
de Jean Fourastié, puis de Jacques
une fois les variables et les stratégies
Lesourne et de l’équipe de Sema
identifiées, il s’agit de faire varier des jeux
Prospective, elle a été popularisée
d’hypothèses en retenant les dimensions et
par les ouvrages de Michel Godet et
configurations les plus probables (analyse
son équipe du CNAM, et par la revue
morphologique).
Futuribles
METHODE DES SCENARIOS
3/ Élaboration des scénarios

basée sur le résultat des deux phases
précédentes.
LE TYPE DE SCÉNARIOS
ENVISAGÉS
UTILITE
Il existe plusieurs types de scénarios,
La technique des scénarios a été classés en fonction de leur vraisemblance
développer pour représenter différentes (plus ou moins probable) et en fonction de
configurations de l’environnement futur de leur nature. On distingue à ce titre:
la firme et envisager des stratégies flexibles
permettant de s’adapter à ces visions du • Les scénarios d’extrapolation qui prolongent
futur. les tendances actuelles vers l’avenir.
• Les scénarios d’anticipation, qui au
contraire, partent d’une situation future pour
DEFINITION envisager le chemin à parcourir depuis la
situation présente.
La méthode des scénarios présente
l’avantage de reposer sur une élaboration Michel Godet présente par exemple
collective des scénarios et des stratégies, et les scénarios de référence (d’extrapolation
partant, de consolider un consensus au sein ou d’anticipation) qui apparaissent comme
des participants, tant sur la vision qu’ils ont les plus probables, les scénarios tendanciels
des futurs possibles (les scénarios), que sur (extrapolation plus ou moins probables) et les
les choix qui leur sont offerts (stratégies). scénarios contrastés (d’anticipation, et donc
peu probables). (Godet M., 1997, pp. 91-93).
CONSTRUCTION 1/ Le scenario tendantiel

Le scénario tendanciel s’appuie sur
Plus précisément la méthode des scénarios est l’extrapolation de tendances présentes vers
soumise aux étapes suivantes: le futur; «les scénarios tendanciels s’efforcent
de dessiner à grands traits des images de
1/ Construction de la base situations futures, en s’attachant à mettre en
88 il s’agit de considérer l’état du système actuel, évidence les divers cheminements possibles
STRATEGIE PROSPECTIVE
OUTILS
susceptibles d’y conduire» (Decouflé A.,

1972, p. 40). Si pendant longtemps les NOTRE AVIS
scénarios tendanciels apparaissaient comme
les plus probables, on sait aujourd’hui dans Une des meilleurs méthodes
un monde où les changements sont plus mais qui nécessite des experts
rapides, que les tendances révélées peuvent et a donc un coût élevé.
correspondre à des ruptures profondes par
rapport au présent.
2/Le scenario contraste

Pendant longtemps, les scénarios contrastés
se basaient sur une démarche anticipative et
imaginative, rendant le jeu d’hypothèses peu
probables. Mais comme le souligne Michel
Godet «la pratique a fait naître une autre
définition du scénario contrasté répondant
aussi à une attitude exploratoire parcourant
une évolution pour aboutir à une situation»
(Godet M., 1997, p. 92).
UTILISATION
Comme la méthode peut paraître

assez fastidieuse, on se limite souvent à 3
scénarios : un optimiste, un pessimiste et un
intermédiaire par exemple.
Le stratégies envisagées sont alors
testées dans le contexte offert par les scénarios
retenus. Les décisions, qui ne dépendent pas
des hypothèses des scénarios retenus, peuvent
être mises en application immédiatement.
L’entreprise doit se doter d’un
système de surveillance lui permettant de
déceler les évolutions possibles vers l’un des
scénarios envisagés afin d’adopter les choix
stratégiques.
LIMITES
Ne pas retenir les facteurs dont l’impact et

l’incertitude sont les plus élevés.
Ne suffisent pas pour élaborer une stratégie
sectorielle. 89
STRATEGIE
OUTILS
PROSPECTIVE
L’approche
intégrée
selon
Michel Godet
1997
90
STRATEGIE
OUTILS
MANOEUVRES
91
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Ces outils vont permettre d’orienter la firme

vers l’acquisition d’un avantage concurren-
tiel.
MANOEUVRES
92
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
MANOEUVRES
93
STRATEGIE
OUTILS
DOMAINES D’ACTIVITES
Acquisition
H. Kurt Christensen
Avantages :
Ph. D., Professeur de manage- - plus rapides à réaliser
ment et de strategie, J. L. Kellogg - plus d’informations à la
disposition de l’acheteur
Graduate School of Management
potentiel.
Northwestern University - économies des echecs d’un
EXPANSION & CONTRACTION
développement en interne
Inconvenients :
Extrait de “The portable MBA in - pas toute les informations,
Strategy” 1994 mauvaises surprises
- acquisition coûteuse
- integration de l’entreprise
acquise peut être difficile
RAISONS DE CHANGEMENTS
D’ENVERGURE
Alliances stratégiques
- les changements de l’environnment
concurrentiel A vérifier:
- Applications prometteuses de R&D - la motivation
- consommateur à la recherche d’une offre - les conflits potentiels d’intérêt
plus large - la durée idéale de l’alliance
- actionnaires impatients - le niveau d’integrité
Bénéfices potentiels des alliances souvent

CHOIX STRATEGIQUE immédiatement apparents, tandis que le
potentiel négatif l’est moins.
Croissance interne
Une entreprise développe en interne un Cession d’actifs

nouveau secteur d’activité, elle part de zero.
Plus ce nouveau domaine est lié en terme Vendre un ou plusieurs domaines d’activité
de technologie-produit, de technologie- de son portefeuille pour :
process, de marché, et de clientèle, plus - corriger une erreur d’acquisition
il est facile de développer en interne. - faire face a un changement dans
Moins il est lié plus il y a de ressources et l’environnement concurrentiel
compétences complémentaires à integrer. E. - céder une entite acquise pendant
Ralph Biggadike « The Risky Business of l’expansion d’un marché, inutile
Diversification » s’est rendu compte que le dans sa phase de maturité
développement interne de nouveaux secteurs - pallier à des difficultés
d’activité générait au mieux des bénéfices financieres
94 modestes.
STRATEGIE
DOMAINES D’ACTIVITES
OUTILS
Comment procéder:
- céder son activité à une autre
entreprise
- vente sous forme de LBO (cas
de rachat d’entreprise finance par
l’endettement)
- spin-off (essaimage,
EXPANSION & CONTRACTION

fonctionnement autonome)
- récolte (continuité d’exploitation
mais désinvestissement)
NOTRE OPINION
A savoir surtout pour une

cession d’actifs en période de
récession
95
STRATEGIE
OUTILS
INTERNATIONNAL
- L’impact du contexte concurrentiel national

Michael E. PORTER améliore les efforts d’innovation.
- Les caractéristiques des marchés nationaux
permettent d’être plus rapidement en contact
avec les variations des conditions de la
demande et de percevoir les changements.
UTILISATION
LE DIAMANT DE PORTER
Extrait de « L’avantage
Modélisation en losange reprenant les quatre
concurrentiel des nations »
déterminants de la performance locale à
d’après Strategique
l’origine des innovations, de la croissance, de
la productivité (figure 1).
- Les quantités et coûts financiers : évaluer

les facteurs de production.
UTILITE - Les conditions de la demande : évaluer le
niveau d’exigence de la clientèle, les facteurs
Au niveau national, pour les gouvernements de influençant l’innovation.
définir quelles politiques pourraient permettre - Les industries connexes : accélération
d’améliorer l’avantage concurrentiel de leur des échanges, de l’efficacité, des stocks de
industrie. connaissances et l’innovation.
S’appuyer sur les spécificités locales pour - Stratégies des entreprises : quelle est la
établir un avantage global,, et ne plus se baser nature de la compétition nationale et les
sue les facteurs des pays étrangers. déterminants sociologiques favorisant des
investissements durables à l’origine du
développement concurrentiel.
POUR QUI
Nation, gouvernement EXEMPLE
Japon ou Suède où le droit du travail rend le

DESCRIPTION licenciement très difficiles à robotisation et
automatisation.
Ce modèle suggère qu’il existe des raisons Multilinguisme des Suisses à banques
au fait que certaines nations ou certaines
industries au sein d’une même nation sont
plus compétitives que d’autre. LIMITES
PRINCIPE Le gouvernement français a agit à contrario en

ne cherchant pas à développer la concurrence
- La performance compétitive d’une nation comme le suggère le modèle. (Alcatel,
dépend de la performance de l’ensemble des Usinor…)
96 firmes la composant.
STRATEGIE
INTERNATIONNAL
OUTILS
LE DIAMANT DE PORTER
Figure 1
NOTRE AVIS
Enfin un modèle d’analyse

internationnal de la
concurrence internationnale
dont les conditions de
réussite dépendent des
spécificités locales des
firmes.
97
STRATEGIE
OUTILS
STRATEGIE PAR LES COUTS
- Liaisons
- Interconnexions
Michael E. PORTER - Intégration
- Calendrier
Professeur a la Havard Business - Mesures discrétionnaires
School, a recu en 1979 le McK- - Localisation
- Facteurs institutionnels
insey Foundation Award pour le
meilleur article dans la Harvard Il s’agit d’étudier les coûts par rapport à
Business Review ces facteurs et donc comment réduire ses
coûts. Une fois ces facteurs étudiés, il faut
faire attention aux interactions qui peuvent
renforcer ou neutraliser les facteurs.
1980
PAR LES COUTS
DOMINATION
UTILISATION
Une firme doit analyser le

UTILITÉ comportement des coûts au fil du temps.
Cela permet de prévoir l’évolution des coûts
Acquérir un avantage par les coûts permet de et d’acquérir un avantage si la firme sait
pratiquer deux politiques différentes : anticiper.
Il s’agit également de faire attention
- Pratiquer les prix les plus bas tout en à la durabilité de l’avantage concurrentiel.
ne réduisant pas sa marge Pour devenir leader, il faut avoir un avantage
- Augmenter sa marge tout en ne durable.
changeant pas les prix Pour acquérir un avantage par les
coûts, il existe deux moyens : contrôler les
facteurs d’évolution des coûts ou remodeler
DESCRIPTION la Chaîne de Valeur.
Une entreprise acquiert un avantage par les Méthode pour acquérir un avantage
coûts si elle exerce ses activités créatrices de par les coûts :
valeur à un coût cumulé inférieur à celui de
ses concurrents. - Contrôle des facteurs d’évolution des coûts
- Contrôle de l’échelle :
CONSTRUCTION · identifier les échelles pertinentes
en considérant celles qui
Il existe dix grands facteurs commandent les coûts au sein de
d’évolution des coûts : la chaîne de valeur.
- Economies d’échelle · Exploiter les économies
- Apprentissage et effet de d’échelle là où la firme a une
diffusion position favorable.
98 - Utilisation des capacités
STRATEGIE
STRATEGIE PAR LES COUTS
OUTILS
- Contrôle de l’apprentissage · Investir dans des technologies

· Gérer la courbe d’apprentissage qui permettent d’orienter les
· Conserver la propriété exclusive facteurs d’évolution des coûts
de l’apprentissage dans un sens favorable à la firme
· Apprendre auprès des
concurrents - Contrôle de la localisation
- Contrôle des effets de l’utilisation des - Contrôle des facteurs institutionnels

capacités · Ne pas les considérer comme
· Niveler le volume d’activité donnés
· Réduire les inconvénients des
fluctuation du volume d’activité - Approvisionnements et avantage par les
coûts
DOMINATION PAR LES

- Contrôle des liaisons · Calibrer les spécificités des
· Exploiter les liaisons entre moyens de production achetés de
coûts à l’intérieur de la chaîne de façon à satisfaire plus précisément
valeur les besoins
· Travailler en collaboration avec · Renforcer le pouvoir de
COUTS
les fournisseurs et les circuits de négociation grâce à la politique
distribution pour exploiter les d’achat
liaisons verticales · Sélectionner les fournisseurs qui
conviennent et gérer leurs coûts
- Contrôle des interconnexions
· Mettre en commun les activités - Remodelage de la chaîne de valeur
intéressantes · Des changements radicaux de
· Transférer un savoir-faire dans la position relative en terme de
la gestion d’activités semblables coûts, lorsqu’une firme adopte
une chaîne de valeur différente de
- Contrôle de l’intégration celle de ses concurrents
· Procéder à un examen
systématique des possibilités - Remodelage des activités situés en aval
d’intégration et de dé-intégration · Pouvoir de négociation de
la firme a une influence sur
- Contrôle du calendrier l’efficacité d’un remodelage en
· Exploiter les avantages réservés aval
au précurseur ou à la firme qui · Coûts en aval = part importante
attend avant de s’élancer du prix payé par le client, ce qui
· Organiser le calendrier des implique une baisse des coûts si il
achats en fonction du cycle y a remodelage des activités
d’affaires
- Stratégie de concentration
- Contrôle des mesures discrétionnaires
· Modifier des mesures
qui ne contribuent pas à la
différentiation 99
STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM
- Relations avec la collectivité

Liam Fahey locale (financement d’activités
locales)
-Témoignage devant une
Barbara Bigelow commission d’en-quête
parlementaire
Ph. D. Clark University
- Analyse de risque politique
(risques pour les employés avant
John F. Mahon implémentation)
Ph. D., Boston University

STRATEGIE POLITIQUE
LES QUESTIONS CLES

Extrait de “The portable MBA in
Strategy” 1994 Problèmes
Quels problèmes rencontrent l’entreprise en
ce moment ?
A quel stade de son cycle de vie se trouve
PROBLEMATIQUE chacun des problèmes rencontrés ?
Quels problèmes sont susceptibles
La stratégie politique est l’ensemble des d’apparaître dans un avenir proche ?
actions entreprises par une société sur la scène Quels problèmes l’entreprise devrait-elle
politque, légale, judiciaire ou sociale, de soulever et/ou défendre ?
manière à s’assurer une position d’avantage De quel genre de problèmes s’agit-il ?
et d’influence sur les autres acteurs. Quels sont les enjeux de l’entreprise dans
chacun de ces problèmes ?
Quels sont les alternatives dont dispose
LES ACTIONS l’entreprise pour gérer le problème ?
Actions a cible étroite Partenaires

- Lobbying (dons à un parti Quels partenaires peut-on identifier
politique) actuellement pour chaque problème ?
- Echange de lettres (PDG écrit à Quels partenaires sont susceptibles
un député sur un sujet particulier) d’apparaître pour chaque problème ?
- Orateur (participation à un Quels sont les demandes et les revendications
colloque) des partenaires ?
- Oeuvre de bienfaisance (dons) Dans quel mesure ces partenaires peuvent-ils
- Gestion de crise peser sur l’entreprise ?
(communication) Quelles sont les ressources actuelles ou
futures de pouvoir et d’influence dont dispose
Activités à cible large l’entreprise pour chaque problème ?
- Prise de position Quelles sont les alternatives dont dispose
- Gestion de l’image (publicité) l’entreprise pour gérer les partenaires ?
- Relations publiques/affaires
publiques (campagne de presse Arênes
100 pour contrer de mauvais articles) Dans quel arêne debat-on du problème
STRATEGIE WORK PROGRAM
OUTILS
actuel?
Peut-on changer d’arêne ?
Dans quel arêne sera susceptible d’être
débattu chacun des prochains problèmes ?
Quelles sont les alternatives dont dispose
l’entreprise pour selectionner une arêne et y
agir ?
STRATEGIE POLITIQUE
NOTRE OPINION
Stratégie vitale pour une

entreprise et ne pas négliger
les arênes plus officieuces
lieu ou se déroule aussi la
stratégie politique.
101
STRATEGIE
OUTILS
THÉORIE DES LEVIERS
taux de profit.
Jean-Paul Sallenave Construction : tout d’abord, il nous faut
connaître certaines valeurs :
Diplome de l’ESSEC, MBA a
Stanford, Docteur en Economie et o les coûts fixes
o les coûts variables
Administration des entreprises
Ensuite, il faut imaginer en fonction du
volume vendu, le chiffre d’affaire réalisé, et
LEVIER OPERATIONNEL
ainsi en déduire notre point d’isoprofit.

Extrait de “Direction Générale et Le levier opérationnel est alors défini comme
stratégie d’entreprise” 1984 étant le changement relatif du profit induit
d’un changement relatif de volume :
L = (Dp/p)/(DQ/Q)
UTILITE On peut également, pour comparer différents

leviers opérationnels, utiliser la formule :
Transformer l’avantage concurrentiel en
une disparité de ressources au profit de Levier opérationnel = Marge brute/Bénéfice
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure
croissance soutenable.
UTILISATION
ENVIRONNEMENT Si une firme a un grand levier opérationnel

(entreprise intégrée, à forte intensité
Favorable en période d’expansion, mais capitalistique, dotant son produit d’une forte
risqué en cas de récession. valeur ajoutée), elle a tout intérêt à augmenter
sa production au-delà du point d’isoprofit.
Si une firme a un petit levier opérationnel
POUR QUI (entreprise non intégrée, à faible intensité
capitalistique, à faible valeur ajoutée), alors
Industries. l’atteinte d’un profit n’est pas tributaire
d’un volume de vente élevé. Elle pourra par
exemple disperser ses ressources sur plusieurs
DESCRIPTION ET activités économiques…
CONSTRUCTION
Principe : la structure des coûts de l’entreprise, LIMITES

et notamment la répartition entre frais fixes
et frais variables, affecte le taux de profit Le levier opérationnel multiplie le bénéfice
de l’entreprise. Le but est donc de montrer de l’entreprise lorsqu’elle opère au-delà de
comment des différences de taux d’intensité son point mort, il multiplie aussi ses pertes
102 capitalistique conduisent à des différences de en deçà. Il est donc favorable à l’entreprise
STRATEGIE
OUTILS
en période d’expansion, mais augmente son

risque dans une conjoncture de récession.
Il faut également pouvoir supporter
financièrement les charges de structure…
LEVIER OPERATIONNEL
103
STRATEGIE
OUTILS
capitaux propres).
Jean-Paul Sallenave Construction : l’utilisation de cet outil
est permise lorsque l’entreprise a un
Diplome de l’ESSEC, MBA a investissement à faire. Il s’agit alors de
Stanford, Docteur en Economie et bien analyser la situation, et en particulier
de connaître aussi bien certains chiffres
Administration des entreprises concrets que des chiffres supposés. Il nous
faut connaître:
- p = bénéfice net d’exploitation

Extrait de “Direction Générale et (supposé)
LEVIER FINANCIER
stratégie d’entreprise” 1984 - i = taux d’intérêt moyen net

payé sur l’ensemble de la
dette
- D = dette totale
- A = actif total
UTILITE - E = fonds propres
- p = taux de rétention
Transformer l’avantage concurrentiel en
une disparité de ressources au profit de Une fois ces chiffres trouvés, on peut alors
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure calculer la rentabilité économique avant
croissance soutenable. paiement des frais financiers :
r’a = p/A
ENVIRONNEMENT
ainsi que la rentabilité économique après
A ne pas utiliser en période d’inflation paiement des frais financiers :
(problèmes avec les taux d’intérêts) !
ra = (p - iD)/A.
POUR QUI Il faut ensuite calculer la rentabilité

financière :
Les industries et les entreprises de service
re = ra * Levier financier
DESCRIPTION ET En effet, on a :
CONSTRUCTION
Levier financier = Actifs/Capitaux propres =
Principe : Si une firme emprunte des fonds A/E = (D + E)/E = 1 + D/E.
à un taux d’intérêts donné et les investit à
un taux de rentabilité supérieur au coût du A la suite de ces calculs, une étude est
loyer de l’argent, elle réalise un profit sur des nécessaire pour établir l’intérêt que peut
fonds qui ne lui appartiennent pas (à l’inverse apporter cet outil.
104 des profits réalisés par l’investissement de
STRATEGIE
OUTILS
UTILISATION
Une entreprise qui n’utilise pas le levier

financier aura bien entendu :
r’a = ra. (car i = 0)
L’utilisation de ce levier diminue donc la

rentabilité économique, mais augmente la
rentabilité financière.
De plus, si on considère que G est la
croissance soutenable, avec :
LEVIER FINANCIER
G = [D/E * (r’a – i) * p + r’a * p]
on s’aperçoit alors qu’utiliser le levier

financier permet à l’entreprise de soutenir
une plus forte croissance.
LIMITES
Lorsque le taux d’intérêts devient supérieur à

la rentabilité économique, le levier financier
joue contre l’entreprise. Il augmente
également le risque de cette entreprise en
période d’inflation. Il est donc peu utilisable
dans les PME…
De plus, il faut être en bonne santé financière
afin que les banques acceptent de prêter de
l‘argent.
NOTRE AVIS
Utile pour les enterprises

concernées car concret.
105
STRATEGIE
OUTILS
prix de vente (levier marketing-prix) et sur

le circuit de distribution (levier marketing-
Jean-Paul Sallenave distribution). Ainsi on va toucher directement
le taux de rentabilité des ventes (ROS) et le
Diplome de l’ESSEC, MBA a taux de rotation des actifs…
Construction :
Administration des entreprises En ce qui concerne l’amélioration du prix de
vente, il existe deux possibilités :
o la segmentation du marché
LEVIER DE MARKETING
o la différenciation du produit
Extrait de “Direction Générale et Ces deux techniques vont souvent de pair…
stratégie d’entreprise” 1984
En ce qui concerne le circuit de distribution,
son amélioration passe par l’utilisation d’un
système à paliers multiples. On différencie
en fait la valeur tangible (le produit lui-
même) d’un produit et sa valeur intangible
UTILITÉ (son renom, …), afin de vendre les deux
séparément.
Transformer l’avantage concurrentiel en Concrètement, on parle de franchise
une disparité de ressources au profit de (technologie de management) et de licence
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure (technologie de production).
UTILISATION
ENVIRONNEMENT
Lors de l’utilisation du levier marketing-
Favorable en période d’expansion, mais distribution, l’avantage est lié à
risqué en cas de récession. l’investissement est réalisé par le franchisé.
Ainsi les revenus augmentent sans que l’actif
change. C’est l’investissement des franchisés
POUR QUI qui fait levier sur les franchiseurs et augmente
le taux de rotation des actifs.
Principalement pour les petites entreprises, et
les entreprises de service.
LIMITES
DESCRIPTION ET Segmenter un marché et différencier un

CONSTRUCTION produit coûtent cher, il s’agit donc de bien
cerner le produit et le marché.
Principe :
Rechercher la rentabilité dans l’amélioration
de la marge et du taux de rotation des actifs.
106 Pour cela, on va chercher à influer sur le
STRATEGIE
OUTILS
des coûts unitaires par l’amélioration de la

production ) pour accroître ses profits.
Jean-Paul Sallenave
Construction :
Diplôme de l’ESSEC, MBA a voir l’outil courbe d’expérience
Administration des entreprises UTILISATION
On remarque dans les calculs précédents le
LEVIER DE PRODUCTION
rôle très important de la croissance dans la
Extrait de “Direction Générale et mesure du levier de production. Donc plus la
stratégie d’entreprise” 1984 croissance est importante, plus les bienfaits
de ce levier se feront sentir.
On remarque également que la pente
d’expérience est impliquée dans la mesure de
ce levier, or on a observé que ce coefficient
était très important dans les industries les
UTILITÉ plus intensives en capital, c’est à dire dans
celles qui ont les charges de structure les plus
Transformer l’avantage concurrentiel en élevées, donc le plus grand levier opérationnel.
une disparité de ressources au profit de D’ou l’importance de l’utilisation de ce levier
l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure dans les industries lourdes…
LIMITES
ENVIRONNEMENT
Comme on vient de le voir, plusieurs facteurs
Favorable en période d’expansion, mais réservent ce levier aux industries lourdes. On
risqué en cas de récession. peut noter également que son utilisation n’est
intéressante que si l’on se trouve en période
POUR QUI de croissance et en période de stabilité des
prix.
Industries lourdes dont les produits sont peu Il faut également être capable de
différenciables. supporter financièrement l’accumulation
d’expérience…
DESCRIPTION ET
CONSTRUCTION NOTRE AVIS
Principe : dans un tel contexte, les écarts Très ciblé, et tout

de prix ne peuvent pas se justifier par la simplement basé sur la
différenciation, mais seulement au niveau des courbe d’expérience
coûts unitaires et des quantités vendues. Il faut
alors utiliser l’effet d’expérience (abaissement 107
STRATEGIE
OUTILS
DOMAINES D’ACTIVITE
réinvestissant la trésorerie excédentaire dans

de nouveaux secteurs d’activités.
H. Kurt Christensen Erreur de raisonnement : les coûts d’entrée sur
un marché et d’apprentissage nécessaire pour
Ph. D., Professeur de manage- maitrîser la gestion d’un nouveau domaine
ment et de strategie, J. L. Kellogg d’activité depassent considérablement
l’avantage fiscal.
Graduate School of Management
Northwestern University
5ème motif : exploiter les synergies entre les
unités d’un groupe ou entre une entreprise
et sa maison mère. Accroître les revenus ou
Extrait de “The portable MBA in réduire les coûts en partageant des ressources
DIVERSIFICATION
Strategy” 1994 ou en transférant des compétences d’une

unité à une autre.
Raisonnement sans vice de forme.
MOTIFS DE DIVERSIFICATION
1er motif : Tirer parti de ce que l’acheteur

percoit comme une occasion exceptionnelle.
Erreur de raisonnement : Possibilité
d’incoherence entre opportunités et ressources
de l’entreprise.
2ème motif : Pallier le faible potentiel de

croissance des marchés/produits actuels.
Erreur de raisonnement : reconnaître
l’absence d’opportunités sur un secteur
d’activités n’entraine pas la capacité à reussir
sur un autre.
3ème motif : créer un flux plus régulier de

bénéfice.
Erreur de raisonnement : diversifications
engagées ont un potentiel positif très modeste
et un potentiel négatif considerable. Echec le
plus souvent.
4ème motif : éviter que les investisseurs

particuliers parmi les actionnaires ne subissent
108 une double imposition de leurs dividendes en
STRATEGIE DIVERSIFICATION
OUTILS
La croissance des petites firme, notamment

leur passage d’un marché régional à un
Michel GERVAIS marché national voire international est de
cette nature.
Professeur agrégé de sciences de Dans ce cas, la diversification de clientèle
gestion à l’université de Rennes I, s’accompagne souvent d’une standardisation
de la fabrication et d’une diminution de la
gamme des produits vendus.
trole Strategie
EXEMPLE
DIVERSIFICATION DE LA
Extrait de “Stratégie de l’entreprise” l’artisan menuiserie qui réalisait auparavant
2003 selon I. Ansoff tous les travaux de menuiserie courante
se développe à l’échelon régional puis
national avec une spécialité : la fabrication
de meubles de cuisines.
CLIENTELE
UTILITE
Recherchée pour des raisons de croissance AVANTAGE

ou de protection contre la concurrence.
la diversification de la clientèle est
également un moyen pour se garantir contre
ENVIRONNEMENT la concurrence future. Dans la mesure où
l’entreprise occupe une part importante du
En période de croissance marché, elle freine le développement de
concurrent éventuel.
POUR QUI
Grosse entreprise
DÉSCRIPTION
Opportunité d’exporter , de vendre dans

d’autres régions ou de vendre à une nouvelle
catégorie de clients de la même région. Elle
permet de produire plus et donc d’abaisser les
coûts unitaires de fabrications et de recherche,
mais elle oblige à des investissements
commerciaux relativement lourds.
Avantageuse dans le long terme, cette
possibilité se traduit fréquemment par une
détérioration de la rentabilité à court terme. 109
STRATEGIE
OUTILS
MANOEUVRES
pouvant être mieux assurées par des

spécialistes externes.
Extrait de “Strategor”
La stratégie de prix permet d’obtenir
un avantage concurrentiel lorsque (a) la
sensibilité des clients aux prix est importante
et (b) l’entreprise possède un avantage
de coûts difficilement imitable par ses
concurrents.
L’HORLOGE STRATEGIQUE
La stratégie de différenciation
(trajectoire 1,4 et 5) : Cette stratégie consiste
à proposer une offre dont la valeur perçue est
différente de celle des offres des concurrents.
Comme vu sur le schéma, il est possible
de réduire (trajectoire 1) ou d’accroître
(trajectoire 4) la valeur perçue.
DESCRIPTION
Dans le premier cas, la diminution
Les stratégies génériques sont les approches de la valeur permet de réduire les coûts (le
(réduction de prix, différenciation, produit ou service est plus simple et ainsi
focalisation) qui permettent d’établir un moins coûteux), mais impose une baisse
avantage concurrentiel au niveau d’un DAS. de prix pour que l’offre reste attractive.
On appelle aussi cette méthode : stratégie
d’épuration, il s’agit donc de proposer pour
UTILISATION un prix réduit une offre dont la valeur perçue
est inférieur à celle de la concurrence.
La stratégie de prix (trajectoire
2) : Cette stratégie consiste à proposer une Dans le second cas, le surcroît de
offre dont la valeur perçue est comparable à valeur entraîne généralement des coûts
celle des offres concurrentes, mais à un prix supplémentaires devant être compensés
inférieur. par une hausse des prix ou de volume. On
appelle aussi cette méthode : stratégie de
Pour cela, il existe plusieurs approches : sophistication, il s’agit ici de proposer un
produit ou un service dont la valeur est jugée
1. Conquérir une part de marché supérieure à celle des offres concurrentes.
supérieure à celle des concurrents, En utilisant ce surcroît de valeur, il
afin de jouer sur les avantages de coûts est possible d’augmenter la part de marché
dégagés par les économies d’échelle, (trajectoire 4) ou encore d’accroître les
le pouvoir de négociation et l’effet marges en pratiquants des prix supérieurs
d’expérience. (trajectoire 5)
2. Se concentrer sur les aspects de la

chaîne de valeur qui sont valorisées par
110 les clients et sous-traiter les fonctions
STRATEGIE MANOEUVRES
OUTILS
Il est nécessaire, soit de réduire plus La stratégie hybride peut s’avérer
le coût que le prix (différenciation vers le préférable dans les cas suivants :
bas), soit d’augmenter plus le prix que le coût
(différenciation vers le haut) afin que le profit · Lorsqu’il est possible de
soit supérieur à celui des concurrents. produire et écouler des
volumes très supérieurs à ceux
La stratégie hybride (trajectoire de la concurrence, les marges
3) : Cette stratégie consiste à proposer peuvent rester élevées grâce à
simultanément un surcroît de valeur et une l’effet d’expérience.
réduction de prix par rapport aux offres · Lorsqu’il est possible
concurrentes. Ici, le succès dépend à la fois de d’identifier clairement les
la capacité à générer de la valeur en répondant compétences fondamentales
aux besoins des clients, mais également d’une sur lesquelles la différenciation
structure de coûts suffisamment optimisée est établie, on peut réduire
pour pouvoir pratiquer des prix bas, tout en fortement les coûts des autres
maintenant une capacité d’investissement fonctions.
suffisante pour entretenir et renouveler les · Lorsqu’il existe un segment
facteurs de différenciation. de marché qui présente des
besoins spécifiques mais qui
privilégie des prix bas. 111
STRATEGIE
OUTILS
MANOEUVRES
· Lorsqu’il est nécessaire de

pénétrer sur un marché où des
concurrents sont déjà établis.
L’objectif consiste à prendre
des parts de marché, à créer
une diversion et à établir un
tremplin à partir duquel de
nouveaux développements
sont possibles. Cependant,
avant d’envisager ce type de
stratégie, il est nécessaire de

s’assurer que (a) la structure
de coûts globale permet de se
contenter de faibles marges
et (b) qu’une deuxième
phase a été prévue, une fois
la pénétration sur le marché
réussie.
Les trajectoires 6,7 et 8 sont des

stratégies vouées à l’échec.
Les stratégies de focalisation ou

stratégie de niche, consistent à proposer une
offre très fortement différenciée qui ne peut
attirer qu’une frange de clientèle.
112
STRATEGIE
OUTILS
VI
PLANNIFICATION
113
STRATEGIE
OUTILS
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Lors de la phase de formulation stratégique,

la recherche et l’évaluation des manoeuvres
possibles ont permis :
- d’apprécier l’intérêt relatif de chacune
d’elles et d’opter pour celles qui
apparaissent les meilleurs ;
- de s’assurer que les gains
PLANNIFICATION
supplémentaires issus de celles-ci

autorisent l’atteinte des objectifs.
Avec la planification opérationnelle ou

le business plan, l’entreprise va s’efforcer
de traduire les orientations retenues en
actions détaillées et d’établir un lien entre la
réflexion stratégique et le système budgétaire.
Puis par le biais d’une procédure de contrôle
spécifique, elle testera le degré de mise en
œuvre des options choisies et leur degré
d’adéquation au contexte rencontré.
114
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
PLANNIFICATION
115
STRATEGIE
OUTILS
PLANNIFICATION
constitue aussi un document de réflexion

et peut devenir un instrument de gestion et
J.P. Helfer de contrôle. Comme le plan opérationnel,
il fait le lien entre les choix stratégiques et
J. Kalika la gestion courante (les budgets). S’il est le
résultat d’une concertation entre les divisions
J.Orsoni et si, tout au long de son établissement, il est
largement communiqué et commenté, il peut
contribuer à faire adhérer le personnel au
projet. Au sein d’un groupe, il peut rendre
objectif le dialogue entre le siège et les
Extrait de « Management, stratégie et
filiales.
organisation », Paris Vuibert, 2ème éd,
1998
BUSINESS PLAN
CONTENU
Un business plan comporte assez souvent les

UTILITE rubriques suivantes :
Un business plan est une autre façon • une présentation générale : qui
de s’assurer de la faisabilité des choix permet de comprendre rapidement le projet
stratégiques. sans avoir à lire l’ensemble du dossier et
doit convaincre le lecteur de poursuivre sa
lecture. Elle met en évidence le valeur que le
DESCRIPTION projet peut créer pour les clients, l’avantage
concurrentiel qu’il procure et la rentabilité
C’est un document de synthèse qui présente que les dirigeant en attendent sur une période
de manière précise un projet et dont l’objectif donnée ;
est de convaincre des investisseurs de sa
pertinence et de sa qualité. Il fait apparaître • le résumé opérationnel ou executive
l’intérêt commercial, la cohérence d’ensemble summary : il complète les informations
et le réalisme financier du projet. données dans la présentation du projet. C’est
une note de synthèse qui doit capturer tous les
Il est établi : points pertinents de l’ensemble du plan.
- dans la phase de démarrage d’une
entreprise, afin d’obtenir des concours • la description quantitative
financiers ; et qualitative de l’activité et de son
- dans la phase de croissance, lorsque environnement : elle comprend :
l’entreprise demande sa cotation au nouveau -la présentation des acteurs
marché ; -l’activité ou le produit
- accessoirement, lorsque l’entreprise -le marché : nature de la
sollicite des crédits concernant un programme demande, taille du marché
d’investissements. -le mode de distribution
-la communication
116 Pour les dirigeants et les créateurs , il -les aspects juridiques
STRATEGIE PLANNIFICATION
OUTILS
-les partenaires
-le planning de mise en œuvre :
dates clés, PERT ;
•les aspects financiers des opérations :

plan de financement, compte de résultat
prévisionnel sur trois ans, plan de trésorerie
mensuel.
BUSINESS PLAN
117
STRATEGIE
OUTILS
PLANNIFICATION
l’entreprise sont toujours pertinentes. Il

se matérialise par une actualisation de la
J.P. Helfer stratégie et la programmation de nouvelles
actions tactiques.
J. Kalika Ce contrôle forme un volet fondamental de
la procédure, car il conditionne l’utilité et
J.Orsoni l’efficacité même du plan et ses possibilités
d’adaptation au changement.
• le contrôle de l’adaptation des méthodes

de planification à la situation et à la culture
Extrait de « Management, stratégie
CONTROLE DU PLAN
de l’entreprise : la réussite du plan réside

et organisation », Paris Vuibert,
pour partie :
2ème éd, 1998
-dans une utilisation pertinente de ses outils ;
-dans l’absence de réactions négatives vis-à-
vis des méthodes employées.
Il est donc capital que, périodiquement,
UTILITE l’on procède à une critique constructive des
instruments de planification, afin que ceux-ci
S’assurer de la validité du paln operationnel puissent s’adapter à l’évolution de la culture
ou du business plan. de l’entreprise.
DESCRIPTION PROCEDURES DE CONTROLE

DU PLAN
Il peut se situer en à trois niveaux :
A chaque type de contrôle, on peut faire
• le contrôle de la mise en œuvre des correspondre une procédure spécifique :
orientations retenues : il correspond à deux
modalités : Système budgétaire et contrôle de la mise
-un contrôle à posteriori sur les performances en œuvre des orientations :
obtenues, permettant de s’assurer que la Qui consiste à s’assurer que les choix du
stratégie et les plans opérationnels ont bien plan sont bien repris dans les engagements
été réalises ; budgétaires.
-un contrôle à priori pour vérifier que les
objectifs stratégiques et les plans tactiques Planification glissante et contrôle de la
sont effectivement repris dans la les validité des prévisions :
prévisions budgétaires. Pour éviter de figer l’évolution de l’entreprise
sur une période trop longue, les plans sont
• le contrôle de la validité des prévisions : assez souvent glissants.
il est plus dynamique, il consiste à vérifier, de Principe : chaque année, la période annuelle
façon périodique ou lors d’une modification qui suit est détachée du plan et sert de base
majeure intervenue dans l’environnement, à la confection des budgets. Dans le même
si les hypothèses de la réflexion stratégique temps, une nouvelle année est ajoutée au
118 et les prévisions faites sur l’évolution de plan, puis l’ensemble de la période qui en
OUTILS
résulte est réexaminé.

Exemple : soit un plan de 3ans. Fin 2002,
l’année 2003 est détachée du plan 2003-
2005 pour servir de base à la construction
des budgets. On ajoute au plan l’année 2006,
et l’ensemble de la période 2004-2006 est
révisé.
Avec ce principe une même année est
étudiée plusieurs fois avant d’être traduite
en engagement budgétaires (dans l’exemple
précédent, l’année 2003 aura été analysée
successivement dans les plans 2001-2003,
CONTROLE DU PLAN
2002-2004, 2003-2005, avant de faire l’objet
d’une quatrième mise au point lors de la
confection des budgets) .
Définition : le plan glissant permet, chaque
année, de tester les hypothèses de bas qui
sous-tendent le raisonnement et d’introduire,
dans celui-ci, les modifications majeures
de l’environnement intervenues depuis le
précédent cycle de planification.
Utilité : c’est un instrument de contrôle de
la validité des prévisions. Il a pour point de
départ le contrôle de la mise en œuvre (c’est
au vu de l’analyse du « déjà réalisé » que l’on
est tenté d’apporter des modifications à ce
qui est prévu) et il débouche sur une mise à
jour de la stratégie et des plans opérationnels.
Contrôle de l’adéquation des méthodes :

La critique des méthodes s’exerce
naturellement au fur et à mesure de
l’avancement des travaux. Cependant, en
fin de cycle, il peut être utile de reprendre
ces diverses observations afin d’en faire une
synthèse et d’en tirer les conséquences pour
les travaux futurs.
119
STRATEGIE
OUTILS
PLANNIFICATION
J.P. Helfer DESCRIPTION
J. Kalika Alors que la réflexion stratégique pécise

les grandes orientations qui permettront
J.Orsoni à l’entreprise de prendre un avanvtage
décisif sur la concurrence, la palnification
opérationnelle s’intéresse à la tactique pour
y parvenir.
Aussi , le plan opérationnel a pour buts :
Extrait de « Management, stratégie - d’améliorer le fonctionnement des activités
PLAN OPERATIONNEL
et organisation », Paris Vuibert, existantes en programmant des actions de

2ème éd, 1998 progrès ;
- de prévoir et de définir les décisions à
prendre pour mettre en œuvre les nouvelles
orientations ;
- de chiffrer l’ensemble des recettes et des
UTILITE dépenses qui en découlent afin de s’assurer
de la cohérence d’ensemble.
Il correspond au double besoin :
- de vérifier la cohérence d’ensemble des Planifier l’amélioration du
choix effectués lors de la phase de réflexion fonctionnement des activités existantes
stratégique.
- De s’assurer que cette cohérence subsistera Dans la réflexion stratégique,
au cours de l’exécution des orientations. l(accroissement des performances est
Il s’agit d’établir le cahier des charges des essentiellement obtenu par un examen
départements et des projets transversaux, de minutieux de l’environnement externe. Avec
façon à faire en sorte que toutes les décisions la planification opérationnelle, on complète
de mise en application soient prises en temps cette analyse en s’intéressant davantage à
utile. l’environnement interne et en proposant
Assez souvent un, un plan prévisionnel des actions de progrès visant à rendre plus
raisonne à un horizon de deux à trois ans et efficients les modes de gestion des activité
débouche sur des décisions à prendre dans le actuelles. Des plans de domaines sont donc
cadre du budget. établis par grand domaine. Il s’agit de :
Cet horizon dépend du degré de certitude -déterminer les gains de productivité à
de l’environnement et des délais requis obtenir sur les périodes futures ;
pour disposer des principaux moyens de -répartir l’effort à accomplir entre un
production nécessaires à la réalisation du certain nombre de projets correspondant à
niveau d’activité souhaité. la recherche d’améliorations de méthodes
Plus l’horizon exploré s’éloigne, plus le jugées défectueuses ;
niveau de détails se réduits. Ainsi l’analyse - préciser la responsabilité et le calendrier
de la troisième année d’un plan triennal est des études à mener.
forcément plus globale de celle des premières
et deuxième années. Programmer les orientations stratégiques
120 retenues :
OUTILS
essentiellement :
Il est indispensable de déterminer les dates -les objectifs globaux et les stratégies
auxquelles « au plus tard » devront être prises adoptées par la direction générale ;
les décisions concernant chaque manœuvre -des hypothèses de travail, un calendrier et des
stratégique et cela par les techniques règles de procédure assurant l’homogénéité
d’ordonnancement telles que la méthode des chiffrages.
PERT permettent d’établir ce planing.
L’élaboration des plans d’action sectoriels
Chiffrer l’ensemble des recettes et des
dépenses Pour chaque domaine d’activité, les
opérationnels comportent :
PLAN OPERATIONNEL
Après avoir déterminer les stratégies -les objectifs à atteindre (niveau d’activité, de
et les actions de progrès, chaque centre rentabilité, de qualité, de productivité, etc.)
de responsabilité estime les dépenses fixés après accord entre le responsable du
d’équipement et de fonctionnement qui lui département et la direction générale ;
seront nécessaires et les recettes qu’il pense -les programmes à mettre en œuvre pour
pouvoir obtenir. réaliser les stratégies retenues et mener à
Le but du travail est ici d’atteindre, après bien les actions de progrès. Ces programmes
addition des plans des différents centres, une précisent les actions à entreprendre , les
cohérence : résultats à atteindre, le calendrier des
•verticale, entre les objectifs globaux réalisations et des responsabilités mises en
déterminés dans le cadre de la jeu ;
procédure de réflexion stratégique et les -une prévision des moyens nécessaires
objectifs particuliers assignés lors de la (notamment une estimation du niveau
présente phase aux différents centres des effectifs et des investissements
de responsabilités ; indispensables) ;
•horizontale, entre les différents centres, -des éléments d’évaluation, calculés à partir
en vérifiant : des moyens nécessaires et des recettes
- qu’il n’y a pas de contradiction attendues.
entre les actions de détails La structure de ces plans dépend de la
envisagées ; structure des segments stratégiques et du
- que les problèmes de frontières degré de délégation de l’autorité.
et d’intégration ont été
convenablement résolus ; La détermination et l’approbation du plan
- que les moyens ne font pas d’ensemble
double emploi.
En final, les plans d’actions sectoriels sont
consolidés dans un plan d’ensemble. Ce
CONSTRUCTION dernier est ensuite approuvé par la direction
générale et éventuellement diffusé.
Elle se déroule généralement en trois étapes :
• La consolidation des plans d’action
La préparation des données de base : sectoriels
Les données de base comprennent Qui consiste à établir des documents 121
STRATEGIE
OUTILS
PLANNIFICATION
de synthèses pluriannuels tels que :

- des comptes de résultat prévisionnels
(globaux ou par domaine d’activité),
- des bilans et des tableaux de
financement prévisionnels ;
- des plans d’investissements et des
plans d’effectifs,
- puis à examiner les problèmes
fondamentaux qui pourraient se poser
pendant la période étudiée (évolution
des équilibres financiers,etc.).
PLAN OPERATIONNEL
Au cours de ce travail, le service

chargé d’effectuer les calculs (service
du plan, contrôleur de gestion, etc.)
doit également vérifier :
-que les principales questions
soulevées lors de la réflexion
stratégique ont bien été traitées ;
- que des incohérences ne subsistent
pas entre les différents plans d’action
sectoriels ;
- que des erreurs matérielles de
calcul ne se sont pas glissées dans les
évaluations.
• Approbation et diffusion du plan

d’ensemble
Qui se réalise en l’état ou sous réserve de

quelques modifications mineures. A ce stade,
il n’est pas possible de reprendre dans son
entier la planification d’un domaine d’activité
ou de l’ensemble.
122
STRATEGIE
OUTILS
VII
WORK PROGRAM
123
STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM
INTRODUCTION
Les work programs ne sont pas des outils

à proprement parler comme nous les avons
rencontrés jusqu’à present. Cependant ils
permettent d’ouvrir un champ de réflexion
nécessaire sur certaines idées ou concept.
WORK PROGRAM
124
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
WORK PROGRAM
125
STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM
Actionnaires/propriétaires: Quelle rentabil-

Liam Fahey ité veut elle atteindre ? Quels benefices doiv-
ent être recherchés pour tel ou tel investisse-
Professeur de gestion Bobson Col- ment spécifique ?
lege Visiting Professor Cranfield Salariés: A quel niveau d’experience profes-
sionnelle l’entreprise veut-elle former ses
School of Management collaborateurs, à tous les echelons ?
Gouvernement: Comment l’entreprise peut-
elle contribuer a atteindre tels ou tels objectifs
fixés par telle ou telle administration ?
Extrait de “The portable MBA in Clients: Quel niveau de satisfaction du client
Strategy” 1994 et quelle valeur ajoutée pour lui l’entreprise
veut-elle proposer ? Comment l’entreprise
peut-elle aider ses clients a atteindre leurs
objectifs ?
OBJECTIFS
Société: De quelles manières l’entreprise

QUESTIONS CLES veut-elle faire la démonstration qu’elle est
une entreprise citoyenne ? Y a-t-il des pro-
Quels objectifs l’entreprise veut-elle at- jets sociaux spécifiques auxquels l’entreprise
teindre sur le marché ? souhaite contribuer financièrement ou de
toute autre manière ?
Vision ou intention: Sur le marché le plus
large, quelle position l’entreprise souhaite-t-
elle occuper dans 5, 10, 15 ans ?
Métiers: Quels métiers principaux et sec-
ondaires l’entreprise souhaite-t-elle appren-
dre, continuer d’exercer ou abandonner ?
Position: Quel rang l’entreprise souhaite-t-
elle occuper dans l’exercice de chacun de ces
métiers en termes de parts de marché ?
Produits: En fonction de chacune de ses
gammes de produit:
- Quelles parts de marché veut-elle gagner, en
combien de temps ?
- Quels segments de nouveaux clients veut-
elle attirer ?
- De quels concurrents souhaite-t-elle se dé-
marquer ?
Différenciation: Quel type de différenciation
l’entreprise souhaite-t-elle établir ?
Quels bénéfices ou quels intérêts

l’entreprise veut-elle assurer a ses differ-
126 ents partenaires ?
OUTILS
des caracteristiques essentielles de produits ?

Liam Fahey L’entreprise est-elle perçue comme novatrice
en matière de fonctionnalité des produits ?
Professeur de gestion Bobson Col-
lege Visiting Professor Cranfield L’entreprise est-elle perçue comme novatrice
en matière de service, de distribution ou de
School of Management livraison ?

Strategy” 1994
LEADERSHIP
INDICATEURS CLES
L’entreprise élabore-t-elle des visions origi-

nales de ce a quoi son secteur d’activités
pourrait ressembler dans l’avenir ?
L’entreprise est-elle pionnère en terme

d’introduction de produits nouveaux sur le
marché ?
L’entreprise est-elle pionnère en terme

d’association entre différents produits qui
auparavant n’étaient pas liés ?
L’entreprise domine-t-elle le marché dans

les domaines de l’extension des gammes de
produits et de la modification des produits
existants ?
L’entreprise est-elle a l’origine d’une évolu-

tion de perception et d’utilisation des produits
ou des solutions par les clients ?
L’entreprise parvient-elle a creer de nouveaux

consommateurs ?
L’entreprise est-elle a la pointe des évolutions

technologiques susceptibles de faire évoluer 127
STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM
Defis stratégiques: Comment le groupe

peut-il valoriser sa présence dans chacun des
Liam Fahey secteurs où il est present ? Quelles pourraient
être les bases d’une synergie entre deux ou
Professeur de gestion Bobson Col- plusieurs centre de profit ?
lege Visiting Professor Cranfield
Au niveau des centres de profit:
School of Management
Envergure-produit: Quelle(s) gamme(s) de
produits l’entreprise veut-elle commercial-
iser ?
Extrait de “The portable MBA in Envergure-client: Quels segments de
Strategy” 1994 marché l’entreprise veut-elle toucher ? A
quels besoins des consommateurs l’entreprise
L’ENVERGURE
veut-elle répondre ?
Envergure-géographique: Dans quelles
zones géographiques l’entreprise veut-elle
PROBLEMATIQUE proposer ses produits aux cibles de consom-
mateurs qu’elle a définie ?
Quel envergure choisir dans la conduite de Envergure-verticale: Quelles relations
stratégie. l’entreprise entretient- elle avec ses fournis-
seurs et ses clients ?
Envergure-partenaires: De quels parte-
QUESTIONS CLES naires l’entreprise peut elle se rapprocher
pour atteindre ses objectifs ?
Au niveau d’un groupe: Moyens pour faire évoluer l’envergure:
Ajouter ou éliminer des produits, des cibles,
Envergure-métier: Quels sont les métiers de pénétrer ou quitter une zone géographique,
l’entreprise ? Quels métiers l’entreprise veut- s’aligner sur les partenaires ou s’y opposer.
elle intégrer ? Questions stratégiques: Dans quels produits
Envergure-partenaires: De quels parte- l’entreprise doit -elle investir, maintenir
naires l’entreprise peut elle se rapprocher le niveau actuel d’investissement, reduire
pour atteindre ses objectifs ? l’investissement ou se désengager ?
Envergure-synergie: Dans quelle mesure les Défis stratégiques: Comment les opportu-
différents métiers de l’entreprise doivent-ils nités peuvent-elles etre identifiées et saisies
etre mis en relations les uns avec les autres ? ? Quelle est la meilleure stratégie pour attein-
Doivent-ils l’être systématiquement ? dre cet objectif ?
Moyens pour faire évoluer l’envergure:
Développement interne, acquisitions, allianc-
es, cessions; alignement avec les partenaires
ou opposition.
Questions stratégiques: Dans quel sect-
eur l’entreprise doit elle investir, maintenir
le niveau actuel d’investissement, réduire
128 l’investissement ou se désengager ?
OUTILS
V.K. NARAYANAN
Ph. D. professeur de gestion

stratégique, Kansas University

Strategy” 1994
ENVIRONNEMENTALE
ANALYSE
UTILITE
Déterminer le cadre analytique pour identifi-

er, pister, projeter et évaluer les changements
significatifs du macro-environnement.
CONSTRUCTION
1 Surveiller l’environnement afin de détect-

er les changements en cours et émergeant.
2 Contrôler des tendances et des modèles

spécifiques de l’environnement pour en dé-
terminer l’évolution.
3 Prévoir l’orientation future des change-

ments de l’environnement.
4 Evaluer les changements de l’environ-

nement actuels et futurs en fonction de leurs
implications stratégiqes et organisationnelles
129
STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM
Marque
Image en tant que produit
Liam FAHEY haut de gamme
Notoriété de la qualité du
Professeur de gestion Bobson Col- service
Vente et relation clientèle:
School of Management Force de vente qui peut com-
mercialiser de nombreux
produits
Relation étroite avec des
Extrait de “The portable MBA in canaux de distributionLiens
Strategy” 1994 historiqeus avec les clients
finaux importants
POSITIONNEMENT
CONCURENTIEL
Prix:
Prix catalogue
FACTEURS CLES DE SUCCES Prix avec remise
Rapport qualité-prix
Gamme de produits: Etendue de la gamme Rapport valeur-prix
Caractéristiques du produit:
Style
Design
Options
Dimension et forme
Fonctionnalité du produit:
Performance
Fiabilité
Durée de vie
Vitesse
Goût
Service:
Assistance technique
Formation
Disponibilité:
A travers les canaux de distri-
bution
Possibilité d’acheter en gros
Délai de disponibilité
130 Image et notoriété:

OUTILS
Liam FAHEY
Professeur de gestion Bobson Col-

School of Management
SURVEILLANCE MACRO
Strategy” 1994
ENVIRONNEMENTALE
QUESTIONS CLES
- Quels sont les segments pertinents du

macro-environnement ?
- Quelles sont les tendances actuelles et

émergeantes ?
- Quels sont les modèles actuels et émer-

geants ?
- Quels sont les indicateurs de ces tendances

et de ces modèles ?
- Quelle est l’évolution hisdtorique de ces

tendances et de ces modèles ?
- Quel est le degré de changement pour cha-

cun de ces modèles ?
LIMITES
La surveillance est un art et non une sci-

ence qui dépend des jugements émis par les
analystes.
131
STRATEGIE
OUTILS
WORK PROGRAM
Extrait de «Strategor»
Grille comparative des trois

modèles instrumentaux
PORTEFEUILLE DE
DOMAINES
BCG Mc KINSEY ADL
Instrumentalité Respecte la Non réducteur

dynamique et la Met en avant la
diversité des structures différenciation
Points forts concurrentielles
Réductionnisme seul Subjectivité Non instrumentale

avantage concurrentiel Instrumentalité limitée Très subjectif
: le coût Empirisme Grille de tri d’activités
Points faibles
Activités de volume Entreprise diversifiées Sélection

types conglomérats (diversification
élagage) pour des
Utilisation entreprises à activités
liées
132

Outils de Strategie (FR) 2003

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Demonchy

Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

Cycle de vie produit 22

III Les analyses multicritères 43

Méthode des scénarios 88

V Les manoeuvres stratégiques 91

VI La plannification stratégique 113

Business Plan 116

VII Work programs 123

La conception de cet ouvrage est entièrement

Sa structure s’organise autour d’un modèle

précis emprunté aux théories des organisa-

1. Les outils d’analyse de l’environnement

Ces outils interviennent dans le cadre de

Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être

Introduction sur l’environnement : menaces

Michael E. PORTER 6 Combiner ces matrices en une ou

Professeur a la Havard Business 7 Eliminer les segments inutiles

3 Identifier les catégories importantes Circuit de distribution

La localisation géographique du client

Demonstration pour le secteur des

Pays en développe- Inutile

Public Inutile Inutile

Type de client / Régime de propriété

Grandes Grandes Sociétés in- Petites sociétés

Pays développés Inutile

Pays développés Inutile Inutile

Pays en voie de Inutile Inutile Inutile

Segmentation du secteur des équipements

Une fois la segmentation réalisé il

L’attrait du segment se juge suivant :

- la vigueur des 5 forces

Nombre de seg- Avantages Inconvénients

Stratégie de con- Un Différenciation La surspécialisation

Stratégie visant une Plusieurs Cible large Coûts additionnels

La segmentation est plus un art qu’une En période de croissance la

Le modèle n’explique jamais entièrement

La représentation de la réalité en segments

La domination d’un segment stratégique

1. Quels facteurs environnementaux

Cette analyse ne se contente que de fournir un

Audit des influences environnementales

Entreprise ou Organisation donnée

Recenser les facteurs Politiques,

On utilise le tableau suivant qui permet de

Politique / Légale Economique

international. On considèrera ici les

1997 à juin 2002 souhaitables de développement international.

Président de l’Association Construction : La construction de cette

des ressources et des compétences

forte moyenne faible

forte Engagement affirmé Engagement affirmé Sélectivité

Modalités intégrées Modalités intégrées Exportation

moyenne Engagement affirmé Sélectivité Sélectivité prudente

Modalités intégrées Modalités marchandes Engagement faible de

Partenariat Engagement faible de

Toujours s‘interroger quant à la pertinence

Déterminants du pouvoir des fournisseurs

le nombre de firmes prêtes à accepter