ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL

Investigación sobre el
impacto de la Logística
1T - Primer Parcial
Grupo #2

2010
CONTENIDO

Introducción iii

1. Caso Teimsa

1.1 Estrategias Competitivas

1.1.1 Materia Prima de primera calidad 1

1.1.2 Tecnología de Punta 2

1.1.3 Gestión Continua de la Calidad 3

1.2 Gestión Logística

1.2.1 Logística de Importación de Materia Prima e Insumos 4

1.2.2 Logística de producto terminado al cliente

1.2.3 Logística de envíos/retiros de productos de servicio tercerizado

2. Caso Shopko

2.1 Sistema de Información: “Optimizador de Rebajas”

2.1.1 Objetivo 7

2.1.2 Modelo Aplicado

2.1.3 Resultados

3.2 E-Commerce 9

Anexos 12

Conclusiones 15

Bibliografía 17

ii
INTRODUCCION

Hoy en día, la Gerencia Logística juega un papel vital dentro de toda empresa y no
solamente como una estrategia competitiva, sino reduciendo costos y sobre todo dar un
mejor servicio al cliente. Entre los beneficios principales de la logística tenemos el
incremento del servicio al cliente, minimizar el tiempo de entregas de pedido, reducir
costos totales, incrementar la calidad del proceso de entrega, descuentos en adquisiciones
de parte de nuestros proveedores y con todo lo mencionado anteriormente y más, la
posición competitiva de la empresa en el mercado.

Las principales estrategias, técnicas y herramientas logísticas que se utilizan en diferentes

áreas de una empresa - abastecimiento, inventario, producción, distribución y servicio al
cliente - son:

ABASTECIMIENTO INVENTARIO DISTRIBUCION

Abastecimiento diferenciado Técnicas de ubicación de materiales Modelo tarifario de transporte
Desarrollo del proveedor Clasificación ABC de inventarios Modelización de distribución
Proceso de Jerarquía Analítica Optimizador de movimientos Joint – Ventures
Lote Económico de Pedido Stock delantero y de reserva Programación de transportistas
Optimización de movimientos Vendor Managed Inventory Aumento de capacidad de transporte
Evaluación de proveedores Almacén automático de pallets Compras sin almacenar
Joint Problem Solving Optimización del flujo de materiales AVL
Intercambio Electrónico de datos JIT DRP
Outsourcing RFID Outsourcing
Densidad de Valor GPS Consolidación
Estandarización Sistematización Ruteo Óptimo
Compras JIT Simulación Cross Docking
Sistematización Carga unitaria Alianzas Estratégicas
Contrato Marco Sistemas de Información Canal de montaje
Club de Compras Consignación Administración de flota
E-Procurement Picking Paperless Aplazamiento
Negociación Competitiva Outsourcing SERVICIO AL CLIENTE
Calidad en la fuente Análisis de flujos Políticas de servicio al cliente
Sistemas de Información Consolidación de Pedidos Clasificación ABC de clientes
Compras Consignadas PRODUCCION Key Account Manager
Integración Horizontal Gestión de la Calidad Total Focus Groups
Compra estándar Mantenimiento Productivo total Clientes Fantasma
Alianzas Estratégicas KANBAN Entregas a Domicilio
5S' Mesas de Ayuda
JIT Soporte Técnico

Tabla #1. Principales estrategias, técnicas y herramientas logísticas.

iii
El presente trabajo de investigación tiene como principal objetivo mostrar el impacto de
las diversas estrategias, técnicas y herramientas de la logística aplicadas a las empresas en
sus diversas áreas con el fin de de demostrar que el principal objetivo de la Logística –
incrementar el nivel de servicio y reducir los costos – simplemente no es una utopía. El
trabajo de investigación básicamente ha sido realizado bajo la siguiente metodología:

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4

- Recopilación de -Análisis de la - Elaboración de - Presentación de
Datos información informe proyecto

Gráfico #1. Metodología del Trabajo de Investigación.

El trabajo de investigación se encuentra dividido en dos partes: El análisis de un caso

nacional y de un caso Internacional.

En el caso nacional estudiamos la Gestión Logística de la empresa TEIMSA. Textiles

Industriales Ambateños S.A. es una empresa textilera, cuyo objetivo actual es la
elaboración de hilos y telas pesadas y semipesadas con 100% de algodón de alta calidad.

La utilización de algodón americano - certificado por Cotton USA - tecnología de punta,

mano de obra altamente calificada y la Certificación de calidad ISO 9001:2000 constituyen
ventajas competitivas que garantizan alta calidad para la satisfacción de sus socios
estratégicos. Estudiaremos toda la Gestión Logística de esta empresa industrial desde lo
Logística de Entrada hasta su Logística de Salida.

En el caso internacional la empresa que fue objeto de nuestro estudio fue Shopko, una
cadena de mercancías americana la cual se enfrentó a un gran problema al no saber cómo
vaciar sus perchas de mercaderías de prendas de vestir cada vez que venía una nueva
temporada de tal manera que las prendas correspondientes a la temporada anterior se
volvían obsoletas.

Shopko no tenía una política establecida para determinar los precios para las liquidaciones
de los productos sino que lo realizaba a través de un breve análisis de precios en
temporadas anteriores tal que con el fin de deshacerse del sobrecupo almacenado debía

iv
vender los productos en liquidación a un precio cuatro veces menor que el original y así
incurría en grandes pérdidas. Veremos como Shopko puede determinar una política
óptima para determinar los precios de liquidaciones con el fin de vender los productos
que saturan el almacén a un precio lo más alto posible e intentando reducir las pérdidas
en ingresos.

v
1. CASO TEIMSA

T
extiles Industriales Ambateños S.A. es una empresa dedicada al proceso de
fabricación, tinturado, acabado y comercialización de hilos y tela de algodón al
100%. Fue legalmente constituida en 1992, en la ciudad de Ambato-Ecuador, con la
participación de 84 accionistas, cuyo objetivo inicial fue la elaboración de lonas y
gabardinas para zapatos deportivos para el fabricante de calzado de caucho más grande
del país, su principal auspiciante, Plasticaucho Industrial S.A.

La operación comercial de la planta se inició en el año de 1992 con la sección de tejeduría,

con una capacidad de producción mensual de 80.000 metros de tela. Luego serían
incorporadas secciones de retorcido, rebobinado y aún nuevos telares permitiéndoles una
producción actual de 400.000 metros de tela semipesada al mes.

En 1998, la adquisición de los equipos más avanzados del mercado permitió la

implementación de la planta de hilatura para autoabastecimiento con una capacidad
inicial de 90 toneladas al mes. Actualmente se cuenta con una capacidad de producción de
160 toneladas esperando se pueda incrementar a futuro a unos 225 toneladas. Luego fue
incorporado a su proceso productivo una planta de acabado y tinturado en 2004, con una
capacidad aproximada de 90 toneladas mes. Por medio de una mayor implementación
tecnológica se espera ampliar esta capacidad. Teimsa es una empresa comprometida
principalmente con la satisfacción de sus clientes nacionales e internacionales y el
desarrollo de la comunidad mediante asesoría directa, tecnología de punta, altos niveles
de eficiencia y dinamismo empresarial.

1.1 Estrategias Competitivas

Teimsa se encuentra establecida sobre estrategias competitivas que le permiten tomar

amplia ventaja frente a sus competidores nacionales e internacionales. Entre sus
principales estrategias tenemos:

1.1.1 Materia prima de primera calidad

La certificación Cotton USA y la utilización exclusiva de algodón americano son un sello de
calidad en las telas producidas por TEIMSA, lo que le permite la exclusividad en sus ventas
a las mayores industrias del país y extranjeras. El área de producción de TEIMSA maneja la
expresión: “Para elaborar el mejor producto, se necesita la mejor materia prima”.

1
1.1.2 Tecnología de Punta
Por la gran competencia dentro de la industria textil, la automatización pasó de ser una
alternativa de lujo - debido a los costos de inversión - a una muy importante necesidad
que se convierte en una ventaja al reducir los costos de producción de la industria textil
transmitiendo el ahorro al consumidor. A primera vista la automatización puede parecer
una inversión costosa; sin embargo, la recuperación de la inversión se va a dar en un corto
plazo y junto con el ahorro, el tiempo de entrega del producto final va a ser puntual como
lo planificado

El funcionamiento de las máquinas modernas es automático a partir de la operación con el

análogo computarizado digital. Las máquinas automatizadas de temperatura, agua, vapor,
velocidad de cuerda, flujo de bomba, tiempo de agotamiento, dosificación de productos o
colorantes, calentamiento y enfriamiento, se las puede operar automáticamente con
sistemas computarizados.

Gracias a las facilidades de los Sistemas de Información, los departamentos de

abastecimiento, producción y distribución puede compartir información a tiempo real y
luego todos los datos sobre los procesos del lote se acumulan en una computadora
principal y después con un sistema de red se los envía a Internet lo que permite
determinados usuarios constatar todos los procesos de producción por medio de un
software on-line llamado “Planta Virtual”.

Gráfico #2. Caso Teimsa. Red de Sistemas.

2
Las principales ventajas de la automatización son:

Sistema de ahorro-múltiple.

Mano de obra reducida.

Mejor calidad del producto.

Mayor utilización.

Más costo efectivo.

Costo de producción reducida.

1.1.3 Gestión Continua de la Calidad

Su Política de Calidad básicamente es satisfacer a sus clientes con productos textiles de

alta calidad, mediante la mejora continua de procesos y el desarrollo permanente de su
recurso humano. La compañía ha ido implementando laboratorios de Control de Calidad
donde se realizan constantes inspecciones y ensayos con equipos de la más alta
tecnología, lo que permite entregar al mercado productos de calidad garantizada.

Todos los procesos de producción son realizados automáticamente debido a los procesos
que están almacenados en la computadora y por lo tanto siempre van a realizar de igual
manera garantizando la alta calidad ofrecida en cada uno de los productos.

La certificación ISO 9001:2000 en proceso de fabricación, tinturados, acabados y

comercialización ha sido un arduo trabajo pero ofrece numerosas ventajas a la empresa
tales como:

Estandarización de las actividades de personal.

Incrementar la satisfacción de los clientes.

Disminuye los re-procesos.

Medir y monitorear el desempeño de los procesos.

Incrementa la eficacia/eficiencia de la empresa al lograr sus objetivos.

Mejora continua de procesos.

Reduce incidencias de producción.

1.2 Gestión Logística

El objetivo principal es entregar en forma oportuna los productos a nuestro cliente interno
y externo - nacional o extranjero - tanto en tiempo como en las cantidades necesarias o
acordadas, de tal manera de siempre satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

3
1.2.1 Logística de Importación de Materia Prima e Insumos

En base a los stocks de inventarios que se tengan en bodega y planta - stock mínimo de
reposición - se realiza una programación de reposición de materia prima - algodón 100% -
o insumos, tales como químicos y auxiliares de tinturado para telas; entonces se realiza
toda la tramitación de importación con nuestros proveedores acordando las fechas de
llegada a puerto y a la planta, coordinando con los medios de transporte tanto marítimo,
aéreo y terrestre.

En la estimación del lead-time se la realiza a través de una función que toma en cuenta las
variables como cantidad de pedido, inventario restante en bodega, ubicación geográfica
de proveedor, vía de transporte, aduana, et casi que los días calculados de importación
hasta llegar a la planta se estiman con ciertos márgenes de seguridad de tal manera que
nunca nos quedemos desbastecidos de materia prima e insumos para el normal
abastecimiento a los procesos productivos.

1.2.2 Logística de producto terminado al cliente

En base a los pedidos realizados por los clientes y acordadas las cantidades - verificando
en primera instancia el stock disponible de producto - y fechas de entrega, se coordina
con el transportista correspondiente según el producto - sea hilo o tela - al despacho en
las fechas y horas de tal manera que siempre se cumpla con los pedidos. Teimsa trabaja
con unas pocas empresas de carga pesada por lo que mantiene alianzas estratégicas con
ellos, ganando su siempre disponibilidad, exclusividad, servicio diferenciado, puntualidad
y varios miles de dólares de ahorro por envíos programados periódicamente.

Adicionalmente con la única finalidad de atender a nuestros clientes si está en nuestras

manos también pedidos no programados y no tengan desabastecimientos.

1.2.3 Logística de envíos/retiros de productos de los proveedores de servicio tercerizado

Suele suceder que la capacidad de la planta en el proceso de engomado no resulta

suficiente; esto se da debido a grandes pedidos no programados. Teimsa envía su materia
prima a una “tercera” empresa la cual realiza el trabajo por nosotros, ya que se a
determinado que resulta más, pagar unos dólares por una ayuda a que la planta colapse y
al final del día tener un cliente insatisfecho.

4
Con el mismo análisis de la Logística de importación de materia prima e insumos, se
analiza los inventarios mínimos de reposición de tela cruda en proceso y en bodegas, se
coordina tanto con el proveedor y el transportista para el envío del hilo para ser
engomado y luego de la misma manera el retiro del mismo para entregar a bodega y por
ende a la sala de telares para producir la tela.

En consecuencia, todo lo anteriormente detallado está descrito en procedimientos

estandarizados de calidad e instructivos de trabajos en base al Sistema de Gestión de
Calidad ISO 9001:2008, así como también su medición se evidencia en base a indicadores
y metas estipuladas en un tablero de comando para que la revisión gerencial los analice y
monitoree el negocio en general con la retroalimentación respectiva para mantener o
mejorar el sistema.

5
2. CASO SHOPKO

E
n Green Bay, Wisconsin, se encuentra Shopko, una cadena de detallistas en
mercancías en general la cual en el año 2001 obtuvo un total de 3500 millones de
dólares en ventas en los Estados Unidos. Shopko vende casi de todo. Ropa, zapatos,
joyería, muebles de hogar, equipos electrónicos, juguetes, implementos deportivos, etc.
Shopko se vio frente a un problema en la venta de ropa el cual iba creciendo día a día o
mejor dicho aún temporada tras temporada.

Shopko no sabía qué hacer con la mercadería excedente cuando terminaba una
temporada. Las compañías tradicionales que venden prendas de vestir cumplen cuatro
ciclos de producto al año, uno por cada temporada del año. Sin embargo estas compañías
se enfrentar a grandes competidores como Gap, Tommy Hilfiger, Kenneth Cole entre
otros; empresas grandes cuyos ciclos de productos cambian rápidamente ofreciendo
nuevos productos con una frecuencia de dos a cuatro semanas lo cual constituye una
importante competencia.

Con el sobrecupo almacenado nacen dos problemas: La necesidad de vaciar sus perchas
para la llegada de las prendas de la nueva temporada y deshacerse de los productos que
saturan el almacén vendiéndolos al mayor precio posible con el fin de minimizar las
pérdidas. La necesidad de vaciar sus perchas porque por ejemplo nadie compra trajes de
baño en invierno y los abrigos de lana de igual manera en verano. Asimismo los productos
que saturan el almacén pues debemos deshacernos de la mayor cantidad de ellos en el
menor tiempo posible dado el avecindamiento de la nueva temporada.

Los métodos tradicionales bajo los cuales la empresa usualmente determinaba los precios
de liquidación para cada producto después de vencida la temporada eran casi por
observación. Se realizaba un análisis de los precios de liquidación de temporadas
anteriores de los productos a través de los registros administrativos y se consideraban
factores como la actual demanda, precio de adquisición, etc. En sí, se determinó que para
poder vaciar las perchas de cierto producto a tiempo se necesitaba hacer un descuento
del 75% en el precio original del producto lo cual causaba grandes pérdidas.

Las estrategias de rebajas empleadas por Shopko resultaron ser muy costosas dado el
número de ciclos anuales además que las diferentes sucursales tenían el mismo precio de
liquidación para cada artículo por lo que no se estaba tomando en cuenta factores como

6
los gustos locales, la ubicación geográfica, temporada, etc., lo cual hacía a esta estrategia
ineficiente.

Mike Martin, el director de coordinación y planeación de negocios de Shopko, decidió

invertir en Sistemas de Información y uno de ellos era un sistema que le permitiría
optimizar los precios de rebaja de su mercadería de ropa por temporada. Una importante
consultora, Spotlight Solutions, creó para Shopko un software llamado “Optimizador de
Rebajas” el cual cumplía con el objetivo buscado; ayudar a establecer precios a la
mercadería sobrante de cada temporada con el fin de que se vendan lo más pronto y con
la mayor ganancia posible.

2.1 Sistema de Información Implementado por Shopko: Optimizador de Rebajas.

Objetivo principal

Establecer precios a la mercadería sobrante de cada temporada con el fin de que se

vendan lo más pronto y obtener la mayor ganancia por SKU.

Modelo aplicado

Modelo de determinación de precios para inventarios con costos permanentes por

deterioros u obsolescencia. El modelo trata de explicar el precio en función de las
siguientes variables:

Estación

Ubicación Geográfica

Gustos Locales

Ventas Históricas

Nivel de Inventario

Resultados

En el año 2001 finalmente se puso a prueba el Optimizador de Rebajas. Para los sobrantes,
mostró un incremento significativo de un 25% en las utilidades brutas de la empresa
respecto a años anteriores mientras que los costos de nómina cayeron un 24% con
respecto al año 2000.

7
 Utilidades Brutas

150
Millones de Dólares 127,5

100 102

50

0
2000 2001
Año
Gráfico #3. Caso Shopko. Utilidades Brutas por años en millones de dólares.

Costos de Nómina

100% 100%

80% 76%
Porcentaje

60%
40%
20%
0%
2000 2001
Año
Gráfico #4. Caso Shopko. Costos de Nómina por año.

Shopko disminuyó el porcentaje de mercadería que luego de ser dada en liquidación

quedaba sin ser vendida. Antes el 70% de la mercadería quedaba sin ser vendida mientras
que después de la implementación de dell Optimizador de Rebajas tan solo un 20% de esta
quedaba varada, lo que significó un ahorro de miles de dólares por disminución de
mercadería almacenada en bodega la cual anteriormente debía permanecer nueve meses
antes de poder ser puesta en exhibición nuevamente. Finalmente Shopko pudo afirmar
que por cada incremento dedell 1% de sus utilidades brutas por sobrantes significaría un
millón de dólares de ganancia neta.

8
 Mercadería no vendida

80%
70%
60%
Porcentaje

40%

20% 20%

0%
2000 2001
Año
Gráfico #5. Caso Shopko. Porcentaje de mercadería no vendida por año.

2.2 E-Commerce

Como se comentó anteriormente, la empresa Shopko aplicaba métodos dentro de su

cadena
dena de distribución que eran poco eficientes o limitantes,, porque a pesar de d que la
idea de vender la totalidad de mercadería era buena, en ningún momento se fijó que la
competencia también lo podía hacer, po por lo tanto, se dieron cuenta que la importancia del
negocio no solo influía desde el punto de vista de las ventas sino también del tipo de
servicio al cliente, lo que significa que el alcance que tenía su distribución de mercaderías
debía ser suficiente para cubrir la mayor parparte de la demanda. Para vender más, se tomó
la iniciativa de aplicar instrumentos apropiados, sofisticados, que generen mayor
confianza al cliente, por medio del cual la relación es directa y la respuesta es inmediata.

Del medio que estamos hablando es E- commerce,, la misma que se conoce por ser un
instrumento electrónico donde interactúa la empresa con el cliente en tiempo real y en el
momento oportuno, facilitando así promover la información sobre productos y/o
servicios a mayor rapidez y cerrar en bueno
buenoss términos un negocio, tal es así que cuando
ha existido y existe liquidación de productos el ee-commerce
commerce es uno de las estrategias de la
logística que agrega valor a la cadena de distribución de la empresa
empresa.

Este permite contactarse con el cliente de form

formaa inmediata para informarle sobre la
promoción de los productos en venta a través de catálogos y de no realizarse un negocio
en el instante al menos se brinda información de una vitrina de productos que pueden ser
de su gusto o necesidad en otra oportunida
oportunidad.

9
Cabe destacar que el valor agregado del e-commerce no solo lo presencia la empresa sino
también el cliente, porque con esta red la empresa funciona 24 horas al día, 7 días a la
semana y los 365 días del año logrando un servicio siempre disponible.

Además, Shopko para monitorear el estado sobre la atención al cliente, constantemente

envía formularios a los usuarios para que estos sean llenados con la opinión de los
mismos, logrando así una retroalimentación de cómo está evolucionando el servicio al
cliente y analizar por cada periodo cuales son los aspectos negativos que hay que corregir
para beneficio global, es decir, interactuando Shopko - clientes, obteniendo como
resultado una mejora continua en el sistema.

Al final del día, el proceso e-commerce se da entre compañía y cliente como se ilustra en
el siguiente gráfico:

Gráfico #6 Caso Shopko. E-commerce.

10
La evolución y crecimiento se puede ver reflejada a través de los años, entre los sucesos
más importantes y las implementaciones logísticas anteriormente mencionadas. Estas
son:

1961 1977
1971
Shopko, Inc. es creada Sobrepasa los 100
Abre su primera
en Chicago por James millones en ventas.
Ruben tienda farmaceútica.
(21 tiendas)

1988 1997 2000

Sobrepasa el billón de Sobrepasa los dos Shopko implementa
dólares en ventas. billones de dólares en el "Optimizador de
(87 tiendas) ventas. (130 tiendas) Rebajas"

2001 2009
2005
Sobrepasa los 3.5 Shopko gana premio
Shopko implementa
billones de dólares en al mejor prototipo de
e-commerce.
ventas. diseño de Tiendas.

Gráfico #7 Caso Shopko. Evolución.

11
3. ANEXOS

Anexo #1 Caso Teimsa. Maquinaria de Tinturado I.

Anexo #2 Caso Teimsa. Maquinaria de Tinturado II.

12
 Anexo #3 Caso Teimsa. Telar.

Anexo #4 Caso Teimsa. Planta I. Anexo #5 Caso Teimsa. Planta II.

13
Anexo #6 Caso Shopko. www.shopko.com

14
CONCLUSIONES

Debemos enfatizar, que lo esencial de este proyecto es haber concentrado las ideas
bajo un mismo objetivo, analizando la posibilidad de encontrar una empresa que
aplique una buena Gestión Logística y logre sus objetivos fundamentales. Teimsa y
Shopko lo lograron de diferentes maneras.

Un producto que llega a tiempo a las manos de cliente, requiere de todo un manejo
óptimo de recursos alrededor de toda la cadena de abastecimiento. Desde el tiempo
asociado a la importación de la materia prima, hasta el envío final al cliente.

La automatización industrial parecería ser una inversión de lujo pero los beneficios
que esta brinda en la reducción de costos es muy significativa, de manera que la
inversión se recupera a corto plazo.

Siempre resulta más económico la implementación de medidas de precaución –ya

sean stocks de seguridad, servicios prestados, estimaciones de lead-times - para el
área de abastecimiento, producción o distribución a sufrir grandes costos por pocas
horas de paralización en alguna de estas áreas lo que colapsaría toda la cadena de
distribución.

No cabe duda que lo más importante que maneja toda empresa es su imagen o
“marca”. Hoy en día en un mundo tan sistematizado las Certificaciones Internacionales
se han constituido en un sello de calidad para los productos, de tal manera que el
cliente da uso del producto con un 100% de confiabilidad.

Es importante entender los costos que incurre tener la mercadería no vendida por
liquidaciones ya que no solo me cuesta tener una gran cantidad de inventario en
bodega durante nueve meses, sino que pierdo mucho más por no tener espacio
disponible para la mercadería que realmente necesito tener almacenada.

El e-commerce permite mejorar el nivel de servicio brindando una disponibilidad 24/7

al cliente, lo cual agregó mucho valor a la empresa dentro del mercado; de esa manera
integró compañía y cliente “bajo el mismo techo” bajo el sistema en óptimo globales al
punto de que ganan todos; tanto la empresa en el momento que reduce los costos y el
cliente cuando percibe un mejor servicio. Vale recalcar el uso de las redes sociales
como una gran estrategia de publicidad.

15

Al final del día, en la evolución de Shopko que evidenciado porque un pequeño cambio
de acuerdo a la metodología aplicada, generaba porcentualmente cifras significativas
de ahorro en inventarios, maximización de recursos y mejor utilidad, lo cual dio como
resultado poca mercadería no vendida de un periodo a otro y un mejor ambiente de
trabajo interno y externo de la empresa eliminándole algunos “dolores de cabeza” a
Shopko.

16
BIBLIOGRAFIA

[1] Fondevila, E. (2008) La Logística en el Ecuador: ¿Qué se aplica y qué no?

Presentación PowerPoint.

[2] Teimsa. www.teimsa.com.ec

Página Web.

[3] International Organization for Standardization. www.iso.org

Página Web.

[4] Laudon, K. Laudon J. (2004) Sistemas de Información Gerencial:

Administración de la empresa digital. Octava Edición. Pearson Education,
USA.

[5] Shopko. www.shopko.com

Página Web.

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