Psihologia Conducerii

www.cartiaz.
ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

PSIHOSOCIOLOGIA CONDUCERII
Suport de curs
Conf.univ.dr. ROSEMARIE HAINEŞ
www.cartiaz.ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z
STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII
1. Conceptul de structură organizaţională

2. Niveluri organizaţionale
3. Clasificarea structurilor organizaţionale
O organizaţie apare atunci când sunt îndeplinite cel puţin două condiţii:
1) există persoane capabile să comunice între ele;
2) doresc să contribuie, prin acţiune, la realizarea unui scop comun (Chester
Barnard 1938, teza acţiunii sociale de cooperare);
H.G. Hicks (1967) referindu-se la raţiunea apariţiei şi existenţei organizaţiilor
sintetizează principalele avantaje care determină oamenii să se organizeze. Prin
organizaţii omul poate face cel puţin trei lucruri pe care nu le poate face singur:
1) îşi poate dezvolta şi potenţa propriile capacităţi;
2) îşi poate reduce timpul necesar realizării unui obiectiv:
3) se poate bucura de avantajele cunoaşterii acumulate de generaţiile anterioare.
Dincolo din cauzele obiective sau pragmatice care au determinat apariţia
organizaţiilor au existat şi cauze referitoare la satisfacerea unor necesităţi umane. De ex.
satisfacerea unei necesităţi sociale: omul este o fiinţă socială, apartenenţa la o organizaţie
îi conferă, poate, un confort psihosocial, îi poate procura satisfacţii prin relaţiile stabilite
cu ceilalţi, poate comunica cu ceilalţi. (Cele două dimensiuni fundamentale ale fiinţei
umane sunt comunicarea şi organizarea).
Există foarte multe definiţii ale organizaţiilor. Câteva elemente comune, însă, ale
tuturor ar fi:
1) o organizaţie include persoane care interacţionează în vederea realizării unui
scop sau obiectiv comun;
2) interacţiunile dintre oameni pot fi ordonate într-o structură ;
3) structura unei organizaţii descrie rolurile, relaţiile, activităţile, obiectivele,
ierarhia de autoritate şi, responsabilităţi specifice organizaţiei respective.
⇒ Definiţie: O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune în scopul

realizării unor obiective comune.
sau
Definiţie: Ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă, care conferă protecţie
normativă cooperării eficiente a indivizilor specialişti (ca urmare a diviziunii muncii)
constituie o structură organizaţională.
În prezent abordarea structurilor organizaţionale se face conform a două tipuri de
demersuri:
 metodologia sistemică de cercetare, potrivit căreia toate nivelurile structurale
ale sistemului social se condiţionează reciproc atât cauzal, cât şi funcţional.
Un posibil risc real al acestei abordări îl constituie exagerea rolului
dependentelor funcţionale, în detrimentul explicaţiilor cauzale;
2
 cercetările acţionaliste contemporane: acestea consideră structurile

organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficientă
totodată ale activităţii oamenilor.
Identificând în scop o componentă structurală a tuturor organizaţiilor, un expert
român al problemei (C. Zamfir) atrage atenţia asupra faptului că, uneori, alegerea
scopurilor se face în raport cu o schemă; menită să orienteze deciziile şi activitatea
membrilor, dar care aproximează prin simplificare situaţia reală. „Schema” fiind o
construcţie raţională a celor ce aleg, elaborarea ei face din scop un act de cunoaştere prin
care devine posibilă corectarea sau chiar schimbarea scopurilor, în situaţii de criză.
Scopurile organizaţiilor pot fi:
 temporare: generate de dinamica universului profesional. Ex.: echipe
operative, comisii de expertiză;
 permanente: integrează funcţional activitatea mai multor generaţii,
obiectivând încărcătura valorică a mentalului colectiv. Ex.: şcoala, biserica,
armata. Formulând obiective strategice, această categorie de scopuri este
reeşaluată, de obicei, în scopuri secundare, tactice, pe termen scurt.
Analiza sociologică a organizaţiilor a relevat tendinţa de multiplicare a scopurilor
prin scopuri adiţionale. Armata, de ex., îşi propune, în price condiţii, să desfăşoare
activităţi de apărare, dar, adiţional, îndeplineşte şi, obiective moral-educative compatibile
cu opţiunile valorice etnico-sociale concret – determinate.
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne este că au scopurile multiple.
Când organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări
rapide şi cu arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în
structura scopului pentru a-i creşte gradul de împlinire. Aceste variabile constituie factorii
exogeni ai existenţei şi funcţionării organizaţiilor.
Pentru ca scopurile organizaţionale să poată fi realizate, deci pentru ca organizaţia
să poată fi eficientă, este necesar ca aceste scopuri să fie cunoscute şi acceptate de toţi
membrii organizaţiei.
Cea mai importantă modalitate prin care aceste scopuri sunt făcute cunoscute
tuturor membrilor organizaţiei este „traducerea” scopurilor general la nivelul unităţilor
funcţionale ale organizaţiei (departamente, secţii, servicii etc.), ca şi la nivelul indivizilor.
Se impune, deci, formularea unor scopuri specifice pentru fiecare nivel
organizaţional sau membru al organizaţiei. Pentru ca membrii unei organizaţii să
coopereze este necesar ca scopul să fie acceptat şi considerat ca relevant, atât pentru ţelul
organizaţiei ca întreg, cât şi pentru fiecare individ în parte. Aceasta cu atât mai mult cu
cât prin realizarea scopurilor organizaţionale, indivizii îşi urmăresc şi satisfacerea
propriilor interese şi a obiectivelor personale.
Este necesar ca obiectivele personale să fie integrate în scopul sau obiectivul
general organizaţional. Cu toate că obiectivele personale pot fi diferite de cele
organizaţionale, este necesar totuşi, ca primele să fie într-o anumită măsură legate de cele
din urmă. Dacă individul nu va sesiza nici o compatibilitate între propriile lui obiective şi
cele organizaţionale este foarte probabil ca activitatea lui să fie lipsită de eficienţă, iar
organizaţia să aibă de suferit. Pentru ca obiectivele organizaţionale să poată fi realizate
eficient, ele trebuie să fie obiective comune tuturor membrilor organizaţiei, iar acest fapt
3
nu poate fi îndeplinit fără antrenarea membrilor organizaţiei în procesul de stabilire a

obiectivelor şi de implementare a lor.
Practica de stabilire a obiectivelor trebuie să fie, deci, o practică participativă,
ceea ce presupune consultarea şi implicarea membrilor organizaţiei, pe cât de mult
posibil, atât în formularea obiectivelor, cât şi în găsirea modalităţilor de realizare a lor.
Succesul sau eşecul unei organizaţii, în realizarea obiectivelor sale depinde în
ceea mai mare măsură de calitatea interacţiunilor dintre membri. Procesul de interacţiune
dintre membrii unei organizaţii poate influenţa modul de formulare, conţinutul, direcţia
sau intensitatea, atât a obiectivelor personale cât şi a celor organizaţionale.
Interacţiunile dintre oameni se realizează în cadrul unei structuri organizaţionale
specifice, al cărei scop este acela de integrare şi cooperare a tuturor resurselor necesare
atingerii obiectivelor organizaţionale. Structura organizaţională de regulă, descrie
caracteristicile şi principiile de funcţionare a organizaţiei ca întreg, ca şi relaţiile dintre
diferitele sale subunităţi: mărimea organizaţiei, obiectivele, numărul nivelelor ierarhice
(diferenţiere verticală), numărul departamentelor sau unităţilor funcţionale (diferenţiere
orizontală), numărul de activităţi diviziunea muncii sau specializarea), ierarhia de
autoritate şi responsabilitate, gradul de descentralizare în procesul de luare a deciziei etc.
În concluzie: o organizaţie se distinge de celelalte structuri sisteme sociale prin
următoarele caracteristici:
 existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi, ca specializare,
corespunzător fiecărei secvenţe pe care o necesită activitatea organizaţiei;
 diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii clar formulate
pentru fiecare participant;
 o activitate orientată, în mod explicit, spre realizarea unui obiectiv comun;
 existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi coordonare a
întregii activităţii.
Organizaţiile pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii:
I. în funcţie de gradul de structurare
a. organizări informale;
b. organizaţii formale.
I. în funcţie de gradul de implicare emoţională a membrilor
a. grupurile primare
b. grupurile secundare
II. în funcţie de obiectivele specifice pe care le îndeplinesc diferitele organizaţii
a. organizaţii economice (corporaţii, firme): furnizează bunuri şi servicii
b. organizaţii religioase: răspund unui anumit tip de necesităţi spirituale ale
oamenilor
c. organizaţii sociale (cluburi, fundaţii, asociaţii): satisfac necesităţi sociale ale
oamenilor
I. În plan informal – se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existenţa
unor relaţii spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Organizarea structurală este
slab structurată sau, mai exact, cu o structură nedefinită în mod explicit. Lipsa de
4
structură clar definită a unei astfel de organizări nu este echivalentă cu absenţa unor
norme, reţele de comunicare sau lideri.
Dimpotrivă, toate acestea există, însă acceptarea normelor sau liderilor de către
membrii organizaţiei este implicită şi spontană, ex. club privat, o relaţie de prietenie sau o
serată; un grup restrâns de prieteni sau buni colegi de muncă dintr-o organizaţie formală
poate fi considerat ca reprezentând o organizare de tip informal.
Orice organizaţie dispune şi de o structură informală – avantajele create de ea:
• contribuţia la realizarea scopului organizaţiei;
• facilitatea sarcinilor conducătorului;
• producerea satisfacţiei în muncă;
• folosirea ei ca mijloc de protejare a implicărilor emoţionale ale angajaţilor;
• furnizarea unui feed-back pentru conducător.
→ atunci când relaţiile dintre membrii, normale, activităţile, obiectivele unei
organizaţii informale încep să fie bine definite şi structurate, ele devin organizaţii
formale.
Organizarea formală reprezintă o structură clar definită, ea descriind normele,
poziţiile şi rolurile specifice relaţiilor dintre membrii acestei organizaţii. Structura
organizaţiei formale statuează: ierarhia obiectivelor, relaţiile de autoritate, putere şi
responsabilitate, canalele de comunicare etc.
O organizaţie formală este relativ stabilă. Calitatea de membru într-o organizaţie
formală este dobândită conştient, într-un moment anume.
Organizaţia birocratică constituie o ilustrare tipică pentru organizaţia de tip
formal.
Organizările formale pot fi şi ele transformate cu timpul în forme de organizare
informală. Aceasta se întâmplă atunci când normele, poziţiile şi relaţiile clar definite şi
structurate nu sunt accentuate, fiind înlocuite de relaţii nespecificate, flexibile şi
necontrolate.
II. Grupurile primare presupun relaţii personale, directe, spontane, „faţă în faţă”,
relaţii ce presupun o mare implicare emoţională.
Teoria grupurilor primare a lui Charles Cooley (1909) , le defineşte astfel, o
„asociere şi cooperare intimă, faţă în faţă. Ele sunt primare în câteva sensuri, dar în
principal prin aceea că sunt fundamentale în formarea naturii sociale şi idealurilor
individului”.
→ caracteristicile grupurilor primare: intimitatea, profunda implicare emoţională;
ex.: grupuri de prietenie, familia; organizaţiile create pentru susţinerea unei
cauze comune membrilor săi.
Grupurile secundare sunt fondate pe relaţii raţionale, formale, impersonale, de tip
contractual, constituindu-se ca organizaţii.
Participarea membrilor la astfel de organizaţii este limitată la realizarea anumitor
scopuri, iar interacţiunea dintre membrii organizaţiei este determinată de un contract sau
acord explicit ce specifică atât modul de interacţiune, cât şi performanţele aşteptate
pentru realizarea scopului, gradul de implicare emoţională în organizaţiile secundare este
foarte mic, sau chiar absent, el fiind înlocuit de o implicare raţională de tip instrumental,
în scopul realizării unor obiective clar definite.
5
III. Organizaţii economice → furnizează bunuri şi servicii

Organizaţii religioase → (biserici, secte, ordine) răspund unui anumit tip de
necesităţi spirituale ale oamenilor;
Organizaţii sociale → (cluburi, fundaţii, asociaţii), satisfac necesităţile sociale
ale oamenilor de sprijin reciproc, de identificare, de
contact cu alţii.
Din punct de vedere sociologic, societatea reprezintă un sistem de structuri
organizaţionale dispuse pe două mari niveluri, după gradul lor de maturitate funcţională:
Instituţiile: îşi bazează legitimitatea fie pe valorile tradiţiei, cumulate în mentalul
colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup sau o comunitate.
Caracteristica de bază a instituţiilor o constituie medierea dintre aşteptările
membrilor, scopul propus şi, condiţiile de mediu aferente acţiunii umane. Ele asigură
maximum de eficienţă acţiunii, sunt compuse din specialişti profesionalizaţi, cuprinşi,
într-un aparat tehnico-administrativ menit a asigura optimul funcţional.
Instituţiile se mai caracterizează şi printr-o relativă autonomie. În funcţie de
natura acţiunii sociale pe care o mediază, se cunosc următoarele tipuri de instituţii:
politico-administrative, economice, juridice, militare, de cercetare a sănătăţii, de
învăţământ, cultură, cercetare ştiinţifică, instituţii bancare, financiare, comerciale,
internaţionale etc. Acestea, la rândul lor pot fi: particulare, de stat, de competenţă zonală
sau internaţională.
Indiferent de importanţa lor sau de aria de cuprindere a segmentelor de opinie
dintr-un sistem social concret determinat, mecanismele funcţionale ale tuturor structurilor
organizaţionale sunt coordonate de prevederile constituţionale. Sinteza acestor prevederi
este reprezentată de statul de drept, în calitatea sa de complex instituţional care asigură
coerenţa funcţională tuturor corpurilor profesionale în spaţiul social global.
Într-o viziune sistemică (Katz, Kohn) au fost stabilite următoarele nivele
organizaţionale:
1) subsistemul de producţie;
2) subsistemul de susţinere;
3) subsistemul adaptativ;
4) subsistemul de menţinere;
5) subsistemul managerial.
Un exemplu concludent pentru raporturile posibile dintre individ şi instituţie îl
reprezintă întreprinderea. Ca instituţie specializată în producţia materială, grupează
activitatea calificată a unor membri aflaţi în raporturi de cooperare. Aderarea individului
la întreprindere este nu numai o formă de exprimare profesională, dar îi şi legitimează
participarea la repartiţia rezultatelor producţiei.
Organizaţiile sunt forme concrete de raţionalizare a acţiunii colective. Ele
cumulează competenţe comunitare, codificate în modele de comportament participativ.
La nivelul membrilor, acestea se particularizează în răspunsuri aferente fiecărui loc
ocupat în reţeaua de relaţii de cooperare şi conferă legitimitate apartenenţei la organizaţie.
6
Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest nivel

calitatea de membru nu implică iniţiativa individuală, ci doar acceptarea valorilor care
dau sens şi identitate asociaţiei: asociaţii profesionale, sportive, de tineret.
Organizaţiile se pot clasifica după următoarele criterii: natura scopului urmărit,
modul de recrutare a membrilor, restricţia participării la alte organizaţii, modul de
conducere.
În literatura de profil cea mai frecventă analiză a organizaţiilor are în vedere
scopul constituirii acestora. Astfel, pe baza acestui criteriu organizaţiile sunt grupate :
1) organizaţii utilitare: produc bunuri, servicii
2) organizaţii coercitive: scop: corectarea deficitelor de socializare sau
recuperarea unor indivizi cu comportamente deviante;
3) organizaţiile normative: scop: socializarea anticipativă a indivizilor în raport
cu valorile unanim acceptate la nivel social. Aceste valori sunt obiectivate în
modele de comportament şi, prescripţii de conduită care orientează mişcarea
indivizilor în spaţiul social (şcoli, universităţi, organizaţii politice).
După modul de recrutare:
a) voluntare: aderare liberă a indivizilor
abaterea de la regulamentul de funcţionare atrage sancţionarea
individului sau chiar excluderea lui
b) non - voluntare: se constituie prin opţiune individuală dar implică
obligativitatea depunerii unei activităţi impuse de codul
administrativ al organizaţiei (unităţi şcolare, unităţi din
domeniul sănătăţii, armata) – întreprinderi.
Selectivitatea reprezintă o altă caracteristică în diferenţierea organizaţiilor. Există
organizaţii înalt selective – selectivitatea este mai mare la vârful ierarhiei.
Cu cât selectivitatea este mai riguroasă la toate nivelurile, cu atât este mai mare
eficienţa în atingerea scopului. O selectivitate mai mare favorizează socializarea rapidă
de lungă durată şi performantă prin raportare la scop.
Organizarea managerială sau conducerea organizaţiilor
Conducerea este un factor cheie, strategic, în structurarea, funcţionarea şi
eficientizarea organizaţiilor.
Definiţie. Conducerea reprezintă un proces dinamic de organizare şi coordonare
de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un context organizaţional
specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei în scopul realizării unor sarcini sau
scopuri specifice.
Caracteristici:
 conducerea nu se limitează la o singură persoană. Există un grup de
conducători responsabili cu diferite sectoare de activitate şi au diferite grupuri
de oameni;
 conducerea este un proces dinamic influenţat de mulţi factori: climat
organizaţional; caracteristici ale grupului sau indivizilor ce urmează să
realizeze sarcinile; schimbări ce intervin în modul de realizare a sarcinilor etc.
→ nu există stil unic de conducere. Stilul de conducere se adaptează
situaţiei.
7
 sarcina conducerii este de a transforma potenţialul în realitate. Un conducător

trebuie să acţioneze în permanenţă ca un factor de schimbare, progres şi
inovare;
 conducerea eficientă înseamnă capacitatea acestuia de a integra şi coordona
eforturile tuturor membrilor organizaţiei pentru a obţine rezultatele dorite.
Altfel, oamenii devin apatici, slab motivaţi şi total dependenţi de conducător.
Funcţiile conducătorului:
1. Funcţia planificării
Se stabilesc:
- obiectivele sau scopurile organizaţionale. Două faze:
 în cadrul fiecăreia din faze se determină atât politica generală cât şi
planurile operaţionale (procedurile de realizare a obiectivelor);
 stabilirea orientării generale a organizaţiei sau determinarea obiectivelor
pe termen lung; stabilirea obiectivelor pe termen scurt.
- modalităţile prin care acestea pot fi realizate.
2. Luarea deciziei. Faze:
a) analiza şi formularea problemei;
b) dezvoltarea şi analizarea cursurilor alternative de acţiune;
c) implementarea deciziei necesită un plan ce trebuie să includă procedurile ce
urmează a fi folosite, un proiect pentru comunicarea deciziei atât celor direct
cât şi celor indirect implicaţi, cât şi mijloacele de participare a oamenilor la
realizarea ei.
3. Organizarea reprezintă determinarea modalităţii, prin care pot fi realizate
scopurile stabilite în cadrul planificării.
a. dezvoltarea structurii formale
(diviziunea muncii) ← se stabilesc unităţile funcţionale ale organizaţiei şi
responsabilităţile (departamente, secţii, servicii) fiecăreia;
b. specificarea relaţiilor dintre unităţile operaţionale
forme: relaţii de autoritate;
canale de responsabilitate;
canale de comunicare;
traseele de luare a deciziei etc.
4. Motivarea → crearea unui climat motivaţional optim. Un climat în care
necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei şi prin care
individul să-şi poată satisface cel mai bine propriile scopuri, muncind pentru
scopurile organizaţiei.
→ găsirea unor canale de comunicare (seminare) a conducătorului cu
oamenii;
→ folosirea unor practici participative de conducere.
5. Controlul se referă la necesitatea de a asigura conformarea rezultatelor la planuri
– oferă conducerii un feed-back permanent cu privire la modul în care sunt
realizate obiectivele într-o perioadă de timp.
8
TEORII ALE ORGANIZĂRII
Teorii clasice
Managementul ştiinţific clasic reprezintă studiul sistematic al organizării şi

conducerii în care accentul principal este pus pe analizarea şi raţionalizarea organizaţiilor
complexe.
Reprezentantul cel mai important este Fr. W. Taylor (1856 – 1917) considerat
părintele managementului ştiinţific, lucrarea: „Principiile managementului ştiinţific”,
1911.
Taylor porneşte de la constatarea că întreprinderile se confruntă cu o problemă
majoră şi anume: limitarea deliberată, de către muncitori, a productivităţii muncii. El
ajunge la concluzia că aceasta s-ar datora următoarelor cauze: a) teama de şomaj,
b) teama că o creştere a productivităţii muncii ar conduce la mărirea normelor de muncă,
fără ca aceasta să fie însoţită de o creştere corespunzătoare a salariilor.
Taylor îşi propune să combată această mentabilitate prin transformarea
managementului clasic într-o ştiinţă.
În concepţia sa managementul strategic este o „revoluţie mentală”, o „mare
schimbare spirituală”. Scopul său este: depăşirea inerţiei şi ineficienţei create de vechiul
tip de management.
Cum? Printr-un studiu sistematic al fiecărei activităţi pentru a descoperi metodele
cele mai eficiente de realizare a fiecărei sarcini de muncă. În acelaşi timp este necesară şi
o analiză sistematică a problemelor conducerii pentru a depista cele mai eficiente metode
de supraveghere şi control.
Creşterea eficienţei va conduce la creşterea prosperităţii tuturor: atât a
muncitorilor, cât şi a patronilor.
Principiile fundamentale ale managementului ştiinţific
a. Dezvoltarea ştiinţei
În concepţia lui Taylor colectarea şi sistematizarea tuturor cunoştinţelor existente
cu privire la diferite tipuri de activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă. Instrumentele
cu care se ajunge la această ştiinţă sunt: studiul mişcării, studiul timpului şi al celei mai
bune modalităţi (one best way) de a realiza o anumită activitate.
Taylor consideră că nici o sarcină de muncă, oricât de simplă ar fi ea, nu trebuie
realizată intenţia. Există mişcări precise (optime) cu care trebuie realizată fiecare operaţie
în orice tip de activitate, există un timp optim în care acea operaţie trebuie făcută şi există
o modalitate optimă de a o face. Nimic nu poate fi lăsat la voia întâmplării. Pentru a se
ajunge la această organizare optimă a muncii este necesară o investigare ştiinţifică
aprofundată prin observaţie şi experimente.
Pentru creşterea productivităţii muncitorul va primi un salariu mai mare, iar dacă
el nu atinge performanţele scontate, aceasta se va reflecta în pierderile la salariu.
b. Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea progresivă a muncitorilor
9
În managementul ştiinţific muncitorii trebuie să fie astfel selectaţi încât ei să

dispună de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare tip de activitate. După selecţia
ştiinţifică muncitorii trebuie instruiţi astfel încât să ajungă lucrători de „mâna întâi”. Atât
selecţia cât şi instruirea cad în sarcina conducerii.
c. „Apropierea” dintre ştiinţă şi muncitorul selectat ştiinţific şi instruit
Această apropiere nu se poate realiza decât oferind omului un stimulent, ceva
folositor: un tratament mai bun, mai amabil, mai multă consideraţie pentru dorinţele lor şi
crearea posibilităţii de a-şi exprima dorinţele în mod liber.
d. Principiul diviziunii muncii, cunoscut şi ca principiul „cooperării constante şi
strânse dintre conducere şi oameni”.
Munca este divizată în concepţia sa în două părţi: o parte de care este responsabilă
conducerea şi o altă parte care revine muncitorilor. Conducătorilor le revin sarcini de
gemul specificării metodelor de lucru, stabilirii standardelor muncii, supraveghere,
control etc. Între cele două părţi trebuie să existe o „cooperare reală”, ceea ce ar elimina
posibilele conflicte dintre ele.
Henry Fayol „Administration Industrielle et générale” (1916), a adus o
contribuţie aparte la dezvoltarea managementului ştiinţific; s-a concentrat mai mult
asupra organizării conducerii decât asupra sistemelor şi tehnicilor de producţie; a propus
14 principii generale ale managementului sau organizării industriale.
a. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze

într-un domeniu limitat, ceea ce determină posibilitatea creşterii competenţei şi prin
aceasta, a creşterii eficienţei.
b. Autoritate şi responsabilitate. Puterea de a da ordine este contrabalansată de
responsabilitatea pentru modul ei de exercitare.
c. Disciplina, înţeleasă ca „supunere, sârguinţă, energie şi respect” va trebui
totodată asociată cu conducerea competentă şi corectă.
d. Unitatea de comandă
Un subordonat trebuie să primească ordine de la un singur superior (la Taylor
„conducerea funcţională” conform căreia un muncitor va avea câţiva şefi, fiecare dintre ei
fiind specialist într-un anumit domeniu şi fiecare dîndu-I instrucţiuni în domeniul lui de
specialitate).
e. Unitatea de direcţie. Oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi ar trebui să
aibă aceleaşi obiective cuprinse într-un singur plan.
f. Subordonarea interesului individual celui general
g. Remunerarea personalului este considerată ca un motivator important şi de
aceea trebuie făcută corect.
h. Centralizarea sau descentralizarea în diferite grade, depinde de diferitele
tipuri de organizaţii.
i. Lanţul scalar se referă la descrierea fluxului comunicaţional, care se realizează
atât pe verticală cât şi pe orizontală.
10
j. Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât

ordinea materială cât şi pe cea socială. Ordinea materială asigură folosirea eficientă a
timpului şi materialelor. Ordinea socială este asigurată prin organizare şi selecţie. După
cum se exprima Fayol, „un loc pentru fiecare şi fiecare pe locul său”.
k. Echitate. Pentru instaurarea unui spirit de echitate este necesar ca managerii să-
şi trateze subordonaţii cu amabilitate şi imparţialitate. Numai în felul acesta vor obţine de
la ei supunere şi loialitate.
l. Stabilitatea (personalului). Eficienţa poate fi obţinută numai prin existenţa unei
forţe de muncă stabile, iar organizaţiile prospere tind să aibă un personal de conducere
mai stabil.
m. Iniţiativa. O sursă a succesului şi puterii unei organizaţii o reprezintă
stimularea membrilor săi în prezentarea propriilor iniţiative, chiar cu sacrificarea
„vanităţii personale” a multor conductori.
n. Esprit de corp. Fayol afirmă că puterea se află în unitate. Pentru a fi puternică,
organizaţia trebuie să funcţioneze ca o echipă în care fiecare membru să acţioneze astfel
încât să realizeze obiectivele organizaţionale în cele mai bune condiţii.
Aceasta presupune un efort susţinut pe care conducătorii trebuie să-l facă pentru
creşterea moralului angajaţilor.
Consecinţe ale teoriilor dezvoltate în cadrul per. managementului ştiinţific

1) Căutarea sistematică a unor modalităţi de creştere a eficienţei printr-o
organizare „ştiinţifică” a muncii şi a conducerii.
2) Preocuparea pentru specializarea muncii. Taylor a folosit idea specializării
muncii în sensul simplificării ei, a reducerii numărului de operaţii pe care trebuie să-l
realizeze fiecare individ. Argumentul: repetarea continuă a unui număr redus de operaţii
va conduce automat la creşterea eficienţei.
3) Principiul specializării muncii a avut drept consecinţă neglijarea aspectelor
umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producţie şi redus la rolul
unei rotiţe impersonale în mecanismul de producţie.
4) Idea privitoare la motivarea oamenilor în muncă: oamenii pot fi stimulaţi să
muncească numai prin acordarea unor recompense financiare corespunzătoare muncii
depuse şi printr-un control continuu. Cu alte cuvinte interesul economic era singurul în
măsură să-i determine pe oameni să realizeze performanţe înalte. Managementul ştiinţific
este considerat a fi o perioadă dominată de conceptul de „om economic”, un om interesat
în primul rând de câştigurile financiare şi ale cărui capacităţi trebuie folosite pentru
satisfacerea intereselor lui economice.
Omul poate fi manipulat ca o maşină.
Progrese: Limite:
în domeniul tehnologiei, al nu au luat în considerare
sistemelor şi tehnicilor de problemele sociale ale
organizare a producţiei organizaţiilor
dezumanizarea membriilor
organizaţiilor
11
Aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute prin

intermediul viitoarelor structuri organizatorice.
Criteriile de selecţie a personalului în funcţie de sarcinile concrete ce urmează a
fi îndeplinite.
Teorii ale organizării
I. Teoria clasică a organizării cu 2 orientări diferite:
a. Taylorismul – studiind modalităţile de utilizare ştiinţifică a resurselor fizice ale
organismului şi procesul de producţie a pus bazele „raţionalizării producţiei prin care se
înţelege, la acea vreme (1911) valorificarea în registru cât mai economic a timpilor şi
mişcărilor necesare solicitărilor muncii desfăşurate în grup. Pentru orice muncitor
calificat, fiecare sarcină posedă metoda sa standard de execuţie. Evaluarea costului de
timp şi de materiale oferă o imagine exactă a eficienţei fiecărui loc de muncă.
Această orientare stă la baza genezei şi evoluţiei studiilor ergonomice ale cuplului
om-maşină.
Fayolismul cunoscut şi sub numele de „teorie a gestiunii administrative” a
parcurs mai multe etape: (Haldane 1923, Fayol 1930, Mooney şi Reilep 1939, Urwick
1943) a generat teoriile organizării pe departamente specializate a activităţii.
Aceste teorii mai sunt cunoscute şi sub numele de teorii ale gestiunii
administrative întrucât îşi propune să proiecteze modele raţionale de activitate prin care
să se realizeze maximum de eficienţă cu minimum de cheltuială.
Pentru aceasta, alocarea şi utilizarea resurselor comportă două strategii
fundamentale:
1. Selecţia şi formarea participanţilor consideră sarcina constantă, iar
personalitatea variabilă.
2. Psihologia inginerească consideră variabilă sarcina, iar persoana constantă.
Obiectivul său principal îl constituie reorganizarea sarcinii prin adaptarea ei permanentă
la capacităţile şi limitele individului.
II. Teoria relaţiilor umane are ca punct de plecare studiile întreprinse de Elton
Mayo la Hawthorn, care au scos în evidenţă efectele umane ale tehnicii şi rolul relaţiilor
sociale în motivarea pozitivă a participanţilor la producţie în organizaţia modernă.
Rezultatele acestor cercetări au impus în literatura de specialitate noţiunile de „climat” şi
de „normal” al grupului, care, rulate în practica organizatorică au contribuit la
evidenţierea rolului lor în creşterea productivităţii muncii chiar în condiţii tehnico-
organizatorice modeste.
Teorii şi orientări contemporane
Orientarea Resurselor Umane este reprezentată de: C. Argyris (1957); R. Likert
(1961); Mc. Gregor (1960); studii întreprinse la Institutul pentru Cercetare Socială a
Universităţii din Michigam.
Teoriile contemporane ale organizaţiilor
Resursele Umane
Idea: oamenii trebuie să găsească în muncă şi sensul propriu realizării, realizarea
prin muncă.
Rensis Likert (1961)
12
A iniţiat începând cu anul 1947 o serie de studii la institutul pentru Cercetare

Socială a Universităţii din Michigam – continuare a experimentelor Hawthorne.
Preocuparea sa principala a fost aceea de a studia atitudinile şi comportamentele
conducătorilor de la primul nivel de conducere, ca şi influenţa pe care diferitele stiluri de
conducere o are asupra productivităţii oamenilor.
S-au comparat tipul de conducere existent în echipele cu productivitate înaltă cu
tipul de conducere specific echipelor cu productivitate scăzută, rezultatele au demonstrat
că conducătorii din prima categorie erau centraţi pe oameni, pe când cei din a doua
categorie erau centraţi pe producţie.
Centrarea pe oameni a conducătorilor nu constă în manifestarea unor atitudini
paternaliste, ci în respectul şi importanţa acordate oamenilor.
Likert → principiul relaţiilor suportive.
„Conducerea şi alte procese ale organizării trebuie astfel realizate încât să asigure
posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia fiecare
membru să vadă - în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale – experienţa ca
suportivă şi ea fiind cea care construieşte şi menţine sensul cu privire la importanţa şi
valoarea personală”.
O altă problemă specifică considerată de Likert se referă la corelaţia dintre
conexiunea de grup şi productivitate. (Această idee a fost discutată şi în abordarea
relaţiilor umane sub forma relaţiei dintre moral şi productivitate).
Likert consideră că atunci când un grup este coeziv sau în termenii lui, când
„loialitatea” este mare, (loialitate între membrii grupului, indiferent de atitudinile faţă de
conducător), muncitorii – dacă sunt conduşi adecvat – vor coopera mai frecvent, în
realizarea sarcinilor şi vor fi mai orientaţi spre productivitate.
Contribuţia importantă adusă de orientarea Resurselor Umane este introducerea
conceptului de management participativ.
Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat importanţa cooperării
dintre conducători şi subordonaţi atât în stabilirea responsabilităţilor şi a exercitării
autocontrolului în realizarea sarcinilor.
Teoreticienii Resurselor Umane au susţinut necesitatea introducerii practicilor
participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o
organizaţie, idee care nu a apărut în practicile tradiţionale de organizare şi conducere.
Această practică a generat apariţia unei alte probleme şi anume aceea a schimbării
organizaţionale. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariţia unei
noi orientări cunoscută sub numele Dezvoltarare Organizaţională sau O.D.
(Organizational Development).
1. Dezvoltarea organizaţională (O.D.)
Dezvoltarea organizaţională este o strategie de creştere a eficienţei
organizaţionale prin determinarea unor schimbări planificate, pe termen lung, ce au în
vedere atât resursele umane cât şi cele tehnice ale unei organizaţii.
Caracteristici ale acestor strategii:
1) Dezvoltarea organizaţională îşi propune îmbunătăţirea vieţii indivizilor, ca şi a
performanţelor organizaţionale prin: perfecţionarea strategiilor de abordare şi schimbare
atât la nivelul membrilor organizaţiei cât şi la cel al structurii sistemului organizaţional.
13
2) Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este

aceia de a face organizaţiile mai flexibile şi adaptabile la schimbare şi totodată de a creşte
capacitatea acestora de rezolvare a conflictelor.
3) Dezvoltarea organizaţională implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de

schimbare, respect a unor specialişti din domeniul ştiinţelor socio-umane care au rolul de
a observa, a analiza şi a diagnostica problemele cu care se confruntă organizaţia şi apoi
de a găsi soluţiile de rezolvare a dificultăţilor existente.
4) Unul dintre conceptele fundamentale folosite în orice strategie de schimbare
organizaţională este acela de intervenţii O.D.
French şi Bell au definit intervenţiile O.D. – seturi de activităţi structurate,
folosite fie în organizaţie ca întreg, fie în una din subunităţile sale cu scopul de a
determina schimbări şi îmbunătăţiri.
Necesitatea dezvoltării strategiilor O.D. se explică prin aceea că societatea
modernă se află într-un permanent proces de schimbare şi dezvoltare, acest proces
permanent creează organizaţiilor dificultăţi de adaptare şi reacţie la schimbările sociale.
Schimbarea în organizaţii este considerată ca o funcţie atât a mediului extern
(social, economic şi politic), cât şi a relaţiilor dintre membrii, grupurile sau subgrupurile
din cadrul organizaţiilor.
Dezvoltarea organizaţională implică schimbări:
 la nivelul structurii sistemului: climat organizaţional; tehnologie, modalităţi
de practicare a muncii;
 la cel al membrilor organizaţiei: schimbarea atitudinilor valorilor, credinţelor,
orientărilor, sentimentelor oamenilor pentru a face faţă schimbărilor.
De aceea dezvoltarea organizaţională a fost considerată ca o strategie de învăţare.
Aceasta înseamnă că o dezvoltare organizaţională are în vedere că nici o schimbare
majoră nu se va putea produce sau nu va conduce la rezultatele scontate dacă oamenii
nu o înţeleg şi nu o acceptă.
Pentru ca schimbarea să se poată produce este necesar ca oamenii să fie implicaşi
în planificarea şi implementarea schimbării. Ei trebuie să fie astfel instruiţi, încât să-şi
înţeleagă propriile sentimente faţă de schimbare sau faţă de ceilalţi membri ai
organizaţiei. Ei trebuie învăţaţi să înţeleagă organizaţia în relaţie cu mediul înconjurător.
Etapele specifice unui program O.D.:
a. Etapa preliminară
Un program O.D. de schimbare planificată este iniţiat atunci când conducătorul
unei organizaţii realizează necesitatea unei schimbări în scopul eficienţei organizaţionale.
Dificultăţile cu care se poate confrunta o organizaţie pot viza: lipsa de eficienţă în
folosirea unei tehnologii, apariţia unor conflicte între subunităţile organizaţiei, existenţa
unor relaţii tensionate între membrii organizaţiei sau între diferite grupuri din cadrul
acesteia, slaba structurare a sarcinilor de muncă care implică folosirea ineficientă a
timpului, moralul scăzut al organizaţilor.
Conducătorul respectiv va apela la un „agent de schimbare” sau consultant al
cărui rol va fi acela de a coordona şi a facilita introducerea unui program de schimbare.
14
Un element cheie în această fază se referă la acceptarea de către întreaga echipă

de conducere a organizaţiei a iniţierii unui program sistematic şi planificat de schimbare
în care aceasta să se implice şi la care să participe activ.
b. Etapa de colectare a datelor analiză şi diagnoză
În această fază consultantul sau agentul de schimbare va folosi toate mijloacele
considerate de el ca adecvate pentru obţinerea unor informaţii, relevante despre
organizaţie. El va putea folosi chestionare sau va putea face observaţii asupra modului în
care se desfăşoară activităţile de zi cu zi, asupra atitudinilor şi reacţiilor oamenilor din
organizaţie, asupra metodelor de rezolvare a problemelor din organizaţie etc.
Datele şi informaţiile obţinute sunt folosite apoi pentru diagnoza dificultăţilor cu
care se confruntă organizaţia.
c. Etapa informării membrilor organizaţiei cu privire la diagnoza realizată de
agentul de schimbare
Diagnoza însă clasifică şi prezintă problemele şi dificultăţile organizaţiei aşa cum
au fost percepute de el. Este foarte important ca aceste percepţii personale să fie
confruntate cu percepţiile, atitudinile sau modul de înţelegere a problemelor de către
membrii organizaţiei. Prezentarea diagnozei se face de regulă în întâlnirile de grup,
întâlniri în care oamenii sunt stimulaţi să discute problemele aşa cum le văd ei. Este
foarte important, de asemenea, să se obţină acordul oamenilor cu privire la modul de
implementare.
d. Etapa implementării planului de acţiune
Întrucât oamenii sunt cei care vor realiza schimbarea, ei vor trebui să fie pregătiţi
sau instruiţi să se confrunte cu ea.
Planul de acţiune presupune şi luarea unor decizii cu privire la resursele umane
pentru realizarea lui, la tipul de intervenţii O.D. ce trebuie considerate, la succesiunea
evenimentelor etc.
Planurile de acţiune pot avea:
 comportamentul organizaţional
 schimbarea structurilor
Activităţii sau intervenţii, care vizează schimbarea comportamentului
1. Educarea sensibilităţii sau a capacităţilor indivizilor de a face faţă relaţiilor
cu ceilalţi
Acest proces de instruire se realizează în grupuri cunoscute sub denumirea de
„grupuri T” (T de la training, respectiv instruire).
Scopul acestor grupuri este să-şi ajute membrii;
- să înţeleagă mai bine percepţia altora despre ei, ca şi modul în care
comportamentul lor îi afectează pe ceilalţi;
- să înţeleagă mai bine propriile sentimente, ca şi modul în care acestea le
influenţează comportamentul;
- să înveţe să se confrunte adecerat cu ceilalţi.
2. Activităţi de consultanţă, în care indivizii îşi pot explora relaţiile lor
profesionale cu superiorul sau cu un consultant extern.
15
3. Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se examinează

modul în care oamenii comunică între ei cu scopul de a-i ajuta să comunice mai clar, cu
mai mult tact şi cu mai multă sensibilitate.
4. Activitatea de dezvoltare a grupului (team-building, activitatea) care au rolul de
a ajuta grupurile să analizeze modul în care membrii lor lucrează împreună şi cum să-şi
îmbunătăţească activitatea pentru a ajunge la o cooperare eficientă.
Intervenţii, care vizează schimbarea structurii sistemului

1. Introducerea unor tehnici de reproiectare a muncii:
• relaţia muncii implică trecerea unui muncitor de la o sarcină de muncă la
alta pentru a reduce monotonia şi plictiseala practicării aceloraşi operaţii
un timp îndelungat;
• îmbogăţirea muncii este o tehnică ce vizează creşterea satisfacţiei
individului în muncă prin accentuarea unor factori motivatori ai muncii.
Această tehnică se referă la implicarea muncitorului atât în activităţi de
planificare şi control a muncii, cât şi în stabilirea modalităţilor de realizare
a ei.
2. Analiza rolului este o activitate în care indivizii îşi analizează „rolurile” pe care
urmează să le joace în realizarea sarcinilor de muncă. Această analiză le-ar crea
capacitatea de a-şi acorda rolul cu responsabilităţile muncii lor şi totodată de a întreprinde
schimbările necesare în consens cu superiorii lor.
3. Analiza organizaţiei este o activitate care presupune examinarea întregii
structuri a organizaţiei în scopul „reformării” sau „re-organizării” ei.
În practică s-a demonstrat că orice program O.D. pune accent pe problema
relaţiilor umane, fie că modul de abordare este la nivel grupal, fie la nivel individual.
e. Etapa evaluării şi revizuirii programului O.D. de acţiune
Rezultatele obţinute în urma aplicării programului sunt în permanenţă comparate
cu aşteptările privind modul lui de funcţionare.
Scopul principal al acestei evaluări este acela de a găsi mijloacele adecvate de
corecţie şi îmbunătăţire a lui.
⇒ Concluzie. Acesta a fost un model de program O.D.. El se poate adapta la
tipurile de organizaţii şi situaţiile specifice ce reclamă schimbarea.
Momentele importante reţinute de orice fel de program sunt:
• planificarea;
• feed-back-ul;
• schimbarea;
• evaluarea.
Rezistenţa la schimbare
Schimbarea înseamnă în esenţă o transformare sau o modificare a status quo-ului,
o trecere de la stare de lucruri la alta, de la un set de condiţii la altul.
⇒ rezistenţa la schimbare – (nesiguranţa viitorului, locul de muncă,
relaţiile cu ceilalţi).
16
Atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu

privire la semnificaţia schimbării, dar şi de strategiile folosite pentru introducerea ei.
Cauze care ar determina rezistenţa la schimbare:
1) lipsa de informaţii cu privire la modul în care schimbările le vor afecta
oamenilor modul de viaţă. Aceasta reprezintă o contrapondere la sentimentele lor de
teamă şi insecuritate;
2) atunci când oamenii nu li se dă posibilitatea de a înţelege şi, a-şi spune
părerile cu privire la natura şi direcţia schimbării.
Implicarea membrilor în luarea deciziei cu privire la schimbare reduce rezistenţa
acestora la introducerea ei:
3) Revendicarea necesităţii de introducere a schimbării pe termeni personali
mai curând decât pe cerinţe impersonale.
Nu exprimarea „eu cred că această schimbare este necesară” ci formulării
impersonale „ .... pentru realizarea obiectivelor ar fi necesare unele schimbări”.
4. Ignorarea modelelor comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau
instituţionalizate.
Oamenii lucrează conform obiceiurilor sau rutinelor bine stabilite într-o situaţie
de muncă. Orice încercare de a introduce abrupt noi condiţii de muncă determină o
rezistenţă la schimbare.
5. Percepţia diferită a oamenilor cu privire la schimbare.
Pentru unii schimbarea înseamnă pierderea statutului, a poziţiei de influenţă sau
control, pentru alţii, aceasta ar putea fi echivalentă cu o reducere a câştigului sau a
posibilităţii de a face faţă noilor tipuri de activitate.
Modalitatea de a reduce rezistenţa la schimbare:
- implicare: în planificare; implementare;
- înţelegerea naturii schimbării – li se dă posibilitatea oamenilor de a-şi dezvolta
propriile planuri pentru realizarea ei;
- găsirea surselor de disconfort ale oamenilor şi nu pe folosirea sancţiunilor sau
ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare;
- legarea scopurilor schimbării de scopurile indivizilor şi grupurilor.
Condiţii, ce facilitează procesul de introducere a schimbării:
1) încrederea între conducere şi angajaţi, încredere ce poate fi obţinută prin
colaborarea permanentă şi cooperare activă
2) existenţa unor sisteme eficiente de negociere şi consultare la nivelul
organizaţiei în care se doreşte introducerea schimbării;
3) organizaţia este viabilă din punct de vedere financiar şi este considerată sigură
de către angajaţi;
4) nu există deficienţe serioase cu privire la condiţiile de angajare;
5) există măsuri clare de prevedere cu privire la securitatea muncii şi remunerare.
Toate acestea reclamă:
- abandonarea autoritarismului - dar şi – stabilitate a mediului; stabilitatea
structurilor organizaţionale;
- practici participative şi eforturi de grup;
- luarea în considerare a sentimentului oamenilor;
- îmbunătăţirea capacităţii de comunicare interpersonală.
17
În cadrul teoriei Resurselor Umane au apărut, cu timpul, două linii de cercetare:

- abordarea de contingenţă;
- sociologia organizaţională.
Teoriile contingenţei spune că orice problemă (fie umană, fie de structură) a
organizaţiilor trebuie abordată – nu la modul general, ci în funcţie de situaţia specifică.
Bennis şi Stater „The Temporary Society” – se ocupă de proces. Cercetările au
dus cu timpul la dezvoltarea unor modele de contingenţă ale conducerii, motivaţiei sau
structurilor organizaţionale:
- luarea în considerare a diferenţierilor individuale
- adecerarea la situaţie.
Principii organizaţionale de contingenţă – care pot fi abordate în funcţie de
situaţia specifică (Hodgetts 1980).
1) Dacă organizaţia se află într-un mediu înalt competitiv, atunci trebuie să-şi
descentralizeze autoritatea spre nivelurile operative, astfel încât oamenii să poată lua
decizii rapide, la faţa locului;
2) Dacă un conducător nu are capacitatea de a controla toţi subordonaţii, atunci
numărul lor trebuie redus;
3) Dacă subordonaţii capabili doresc mai multă autoritate şi responsabilitate,
conducătorul ar trebui să delege această autoritate;
4) Dacă mărimea organizaţiei creşte, atunci conducătorul ar trebui să ia în
consideraţie implementarea rezultatelor şi politicilor astfel încât să poată conduce mari
eficient acest număr crescut al personalului;
5) Dacă o decizie presupune cheltuirea unei mari sume de bani, atunci aceasta ar
trebui luată de conducerea superioară, dacă o decizie implică cheltuirea unei sume mai
mici de bani, atunci ea ar trebui luată de conducerea de la nivelul inferior.
Sociologia organizaţională pune accent pe structura organizaţiilor;
→ vizează aspectele formale ale organizaţiei:
 reguli scrise;
 canale de comunicare;
 sisteme de control şi recompense;
 modul în care organizaţia se adaptează la cerinţele
tehnologiei şi ale mediului extern.
→ Organizaţiile
 sisteme deschise – luarea în considerare a tuturor factorilor
cu care interacţionează;
 abordarea sociologică este una de contingenţă, însă
orientată pe studierea determinanţilor impersonali ai structurii.
Organizaţia este un sistem dinamic, deschis, ale cărei structuri trebuie să se
adapteze în permanenţă, mediului în care funcţionează.
CONFLICTUL – ASPECTE EXCLUSIV SOCIOLOGICE
18
Conflictul se defineşte ca „un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei,

de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăţi în alegerea căilor sale de
acţiune”. În această concepţie, se pot distinge trei clase de situaţii conflictuale:
 conflicte individuale, decurgând din priza de conştiinţă individuală;
 conflicte organizaţionale, generate de determinarea raporturilor dintre grupuri
sau dintre indivizii din organizaţie;
 conflicte interorganizaţionale: (între grupuri sau) între organizaţii cu opţiuni
valorice diferite.
Întrebare: În ce condiţii ia naştere un conflict organizaţional?
Răspuns: În declanşarea conflictului, hotărâtoare rămâne existenţa mai multor
alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util.
a. incertitudinea subiectivă asupra validităţii variantelor de a ieşi din situaţia
problematică existentă, conduce la cercetarea consecinţelor posibile ale alegerii. Dacă
acestea nu corespund aşteptărilor, se va trece la căutarea de noi variante care pot intra în
coliziune cu cele existente, în limitele satisfacerii cerinţelor funcţionale.
b. incomparabilitatea: defineşte incapacitatea individuală de a discerne o alegere
posibilă, în situaţia cunoaşterii repartiţiei probabile a consecinţelor.
c. inacceptabilitatea: vizează situaţia în care toate consecinţele alegerilor posibile
se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient de satisfăcător pentru a deveni obiect al
acţiunii.
⇒ toate aceste ipostaze, relativ diferite, au în comun faptul că declanşează
motivaţii de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.
La nivelul organizaţiei, dată fiind prezenţa unei cerinţe funcţionale fundamentale,
respectiv (operaţionalizarea sociologică a scopului) care condiţionează în mod obiectiv
acţiunea individului şi a structurilor organizatorice, se disting două categorii de conflicte:
• conflicte generate de probleme greu surmontabile, care i se opun individului
aflat în situaţia de a decide asupra unor alternative, care conţin alte valori
decât cele individuale, sau de grup: diferenţa dintre valorile fundamentale ale
organizaţiei şi cele ale individului sau grupurilor, aflate în interacţiune.
• conflicte susţinute de diferenţa care există între alegeri făcute de către indivizi
diferiţi din aceeaşi organizaţie. În acest caz nu indivizii sunt în conflict, ci
organizaţia în ansamblul sau se găseşte într-o situaţie conflictuală.
⇒ Deci, conflictul poate fi:
 intraindividual – când problemele de decizie . alegere privesc indivizii în
calitate de membri ai organizaţiei aflate în situaţie problematică;
 interindividual – când fiecare membru dispune de o alternativă
acceptabilă, iar membrii diferiţi preferă alegeri diferite.
Oportunitatea mediului
Cantitatea Complexitatea Nivelul dintre

experienţelor 19deciziei aspiraţie
trecute şi realizări
Incertitudinea Inacceptabilitatea
subiectivă subiectivă
Conflictul resimţit ca atare
Factorii care influenţează conflictul individual în organizaţie
Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei

categorii de variabile
a) o nevoie de decizii comune, resimţită imperativ şi nemijlocit în realitate;
b) existenţa unor obiective diferite, care declanşează alegeri concurente;
c) diferenţa de percepţie în evaluarea situaţiei problematice în care se află
organizaţia.
Pentru evitarea conflictelor în interiorul organizaţiei, este recomandabilă
limitarea diferenţierii obiectivelor organizaţiei, ca urmare a cerinţelor indivizilor sau a
cerinţelor funcţionale ale structurilor organizatorice componente; aceasta se poate realiza
prin:
 protejarea comunităţii obiectivelor individuale în organizaţie;
 respectarea sistemului de recompense şi asigurarea stabilităţii acestuia;
 compatibilitatea recompenselor individuale.
Nu toate conflictele din organizaţie au ca origine natura obiectivului şi raportul
acestuia cu opţiunile valorice ale grupurilor. Accesul la informaţie şi modul de utilizare a
acesteia pot antrena situaţii tensionale, comunitatea de informaţii a organizaţiei
prezentând trei ipostaze posibile;
 membrii dispun în egală măsură de o sursă comună de informaţie;
 tehnicile formale de distribuire a informaţiei în organizaţie pot furniza o largă
difuziune;
 canale informale de informaţie pot furniza aceeaşi difuziune.
20
21
Nr.dedeservicii
servicii
Generozitatea Nr.
dedeinformaţii
Generozitatea informaţii
mediului
mediului
Dependenţa
Niveluldede Dependenţa Operaţionaliza- Căiledede
Interdependenţa Nivelul comună faţădede Operaţionaliza- Căile
Interdependenţa organizare comună faţă reaobiectivelor
obiectivelor arieaa
programelor organizare resurse rea arie
programelor resurse în organizaţie informării
limitate în organizaţie informării
limitate
Nevoiresimţite
resimţitedede
Nevoi
luareaadeciziilor
deciziilorînîn Diferenţa Diferenţadede
luare Diferenţa Diferenţa
comun obiectivelor percepţie
comun obiectivelor percepţie
Conflicteînîngrupuri
grupuri
Conflicte
Factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie
20
Disfuncţionalitate şi conflict în spaţiul organizaţional
Conceptul de „disfuncţie” = acţiunea a cărei consecinţă este reducerea integrării
sau adaptării unei unităţi date la un context social.
„eufuncţie” = menţine sau sporeşte adaptarea unei unităţi date la contextul
social considerat.
Disfuncţionalităţile reprezintă o asimetrie a cerinţelor funcţionale ale structurilor
organizatorice → efectul practic: abaterea de la prescripţiile normative, fapt cunoscut sub
numele de devianţă. La nivel macrosocial devianţa denumeşte orice comportament care
se abate de la standardele acceptate social sau cultural.
Teoria sociologică atribuie două sensuri devianţei:
 în sens restrâns califică devianţe toate „comportamentele care violează
aşteptările instituţionalizate, adică acele aşteptări care sunt împărtăşite sau
recunoscute ca legitime în cadrul unui sistem social”. Aceste acte trebuie
sancţionate normativ pentru a se reveni la ordine;
 în sens larg, fenomenele deviante cuprind şi comportamentele non-standard,
care, prin originalitate se dovedesc a fi inovatoare fie sub raportul metodelor
de acţiune, fie sub cel al încărcăturii valorice.
Există mai multe orientări sociologice, în funcţie de modul de raportare la norme:
I. Teoriile dezorganizării sociale consideră consensul ca fiind adevărata cauză a
devianţei şi pun accentul pe diversificarea formelor de control, în care identifică factori
hotărâtori în reglarea şi menţinerea stabilităţii sistemului social.
Tipică pentru această orientare este concepţia funcţionalistă elaborată de
T. Persons, care consideră consensul normativ principala condiţie a ordinii normative.
Orice deviantă reprezintă o problemă socială care trebuie rezolvată prin
intervenţia mijloacelor legitime de control social. Conflictul, în această accepţiune,
reprezintă o prezenţă episodică într-un proces de evoluţie caracterizat prin articularea
eficientă a cerinţelor funcţionale interne, care conferă longevitate întregului sistem.
II. Teoria „conflictului cultural – normativ” dezvoltat de R.K. Merton operează
o dehotomie între modelele culturale (valorile şi scopurile sistemului social) şi mijloacele
de acţiune permise de contextul dat; el consideră drept cauză principală a devianţei
neconcordanţa dintre structura culturală şi structura socială, specifice sistemului social
global. Ca urmare a acestei neconcordanţe, sistemul este tensionat de probleme sociale
generate de subcultura deviantă a indivizilor şi grupurilor, faţă de cultura normativă
care prevede conduitele organizaţionale recunoscute ca legitime. Astfel, utilizarea de
către un grup social, a unor valori contradictorii cu cele ale altui grup şi revendicarea
unor soluţii care apar inadecvate, antrenează relaţii tensionale, care se pot manifesta ca
un conflict între scopuri sociale dezirabile şi mijloacele legitime de a le realiza.
Din punctul de vedere al culturii normative se consideră ca echidistante devianţa,
dezorganizarea socială şi disfuncţia socială, ele constituind „dislocări ale tiparelor şi
relaţiilor sociale stabilite într-o societate, violări a ceea ce o societate defineşte ca fiind
bine normal decent”
Merton preia conceptul de anomie de la Durkheim şi îl reconsideră (vezi
Kenkheim absenţa unui reglementări sociale capabile să asigure cooperarea între funcţii
specializate); el ajunge la concluzia că starea anomică apare ca urmare a contradicţiei
dintre scopurile legitime propuse de societate şi, mijloacele permise pentru realizarea lor.
Când se pune accent pe scopuri valorizate social, dar nu se pot oferi mijloace
eficiente pentru atingerea lor, indivizii şi grupurile vor manifesta progresiv, o reacţie
individuală sau colectivă, de împotrivire faţă de structurile organizatorice care
21
alimentează aspiraţiile spre obiective accesibile. În acest context, infracţiunea apare ca
mod anormal de satisfacere a necesităţilor frustrate.
Alte teorii: consideră nu consensul, ci conflictul ca sursă autentică a devianţei.
Paradigmei consensului funcţionalist i se opune paradigma devianţei comportamentale,
în care conflictele apar ca rezultate ale mişcării în spaţiul social a unor indivizi marcaţi de
accentuate deficite de socializare.
Ceea ce este deviant se stabileşte nu prin raportare la un sistem imuabil de valori,
ci prin raportare la interesele grupurilor în conflict. Micşorarea discrepanţei dintre aceste
interese este de natură a detensiona atmosfera şi poate conduce spre găsirea unor soluţii
mai puţin reciproc, contestabile. Specific dezvoltării sociale este, deci, conflictul şi,
rezolvarea sa, nu conformismul dogmatic la nişte norme care ar putea asigura o ipotetică
supravieţuire, în orice condiţii, a contextului organizatoric considerat.
Aceste teorii au ajuns la concluzia că la baza problemelor sociale stau dimensiuni
normative, în legătură cu proiectele de schimbare socială, întrucât reorganizarea
antrenează totdeauna o redistribuire a surselor de autoritate şi putere între grupurile
sociale ale structurilor organizatorice existente şi cele apărute recent.
Pe de altă parte, întărirea formelor de autoritate şi control faţă de devianţi,
generează fenomene de recidicism şi reacţii violente din partea unor indivizi sau a unor
grupuri.
⇒ Rezolvarea conflictului este cea care mobilizează resursele grupului pentru
creşterea gradului său de integrare organizaţională. De aceea, un comportament deviant
poate fi funcţional în măsura în care, prin participarea la redistribuirea poziţiilor sociale
şi a surselor de control şi autoritate contribuie, implicit, la schimbarea socială reală.
Practica organizatorică a demonstrat că e mai productivă perspectiva de a
considera o zonă de variaţie în limitele căreia grade diferite de devianţă trebuie tolerate,
întrucât acestea constituie surse potenţiale de schimbare şi de inovare a comportamentului
organizaţional.
Concluzie – nu orice disfuncţionalitate trebuie etichetată ca fiind un conflict; pe
de altă parte, nici conflictul nu trebuie dramatizat prin raportarea dogmatică la un sistem
de valori istoric.
Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii implică,
inevitabil schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al schimbării ireversibile şi
de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea ritmurilor şi proporţiilor
devenirii obiective. Sistemele de valori, ca şi sistemele şi structurile organizatorice, se
raportează la anumite contexte care pot genera conflicte, dar tot ele generează şi setul de
soluţii posibile.
Profilaxia şi terapia organizatorică a situaţiilor tensionale: metode, tehnici,
procedee
Funcţiile conflictului – după sociologul american Lewis A. Coser cu referire la
mediul organizaţional:
1. conflictele contribuie la menţinerea coeziunii grupurilor sociale, cultivându-le
„conştiinţa de noi”;
21
2. contribuţie la „prezervarea” semnificaţiei instituţiilor care servesc ca supapă de
siguranţă prin eliminarea dispoziţiilor ostile blocate;
3. conflictele pot fi realiste, când sunt generate de frustări clar definite şi
angajează mijloace adecvate, şi nerealiste care decurg din nevoia resimţită de oameni sau
grupuri de a se elibera de o anumită tensiune reală, dar parţial definită.
4. motivaţia psihologică a conflictelor este insuficientă, pentru explicarea
acestora, iar sarcina mediatorului unui conflict trebuie să fie tocmai aceea de a „debarasa”
situaţia conflictului de elemente de agresivitate nerealiste, cu scopul de a permite părţilor
să trateze cu realism revendicările lor divergente, respectiv transformarea conflictelor
nerealiste în conflicte realiste;
5. cu cât relaţiile sociale sunt mai strânse, cu atât potenţialul de conflict
(ostilitate) este mai mare, iar forma de manifestare mai violentă.
6. într-o societate deschisă faţă de conflicte (în sensul că le permite)
interdependenţa grupurilor antagonice „sudează sistemul social”, împiedicând, astfel, o
izbucnire care ar provoca o linie unică de clivaj;
7. absenţa conflictelor manifeste nu e semn sigur al stabilităţii structurilor
organizatorice;
8. conflictul între grupuri întăreşte coeziunea internă a acestora;
9. în momente de criză, sentimentul unei ameninţări din exterior diminuează
situaţia din interiorul grupurilor contribuind la creşterea funcţionalităţii structurilor
organizatorice.
Dahrendorf → paradigma pluralismului conflictelor sociale
↓
Variabilitatea conflictelor depinde de intensitatea şi violenţa lor
Intensitatea = cheltuiala de energie şi gradul de implicare a părţilor în
conflict (costul victoriei)
Violenţa = este dată de modul de folosire a mijloacelor angajate în conflict
Intensitatea şi Violenţa sunt influenţate de următorii factorii:

- disocierea / convergenţa conflictelor;
- distribuţia recompenselor şi a facilităţilor;
- mobilitatea / imobilitatea socială;
- natura mijloacelor de reglementare a conflictului social.
În practică, creşterea intensităţii, şi a violenţei, conflictelor are loc prin
convergenţa sau cumularea conflictelor prerezolvate la timp.
Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea conflictelor este
posibilă prin utilizarea cu abilitatea mobilităţii socio-profesionale: elementelor care
întreţin surse tensionale posibile de a degenera în conflict li se oferă posibilităţi de
exprimare civico-profesională, în cadrele normative ale altor structuri.
Dahrendorf a elaborat o schemă pentru reglementarea conflictelor sociale, care
cuprinde următoarele momente tactice:
 elaborarea şi conştientizarea reciprocă a formelor de arbitraj legitimate de
cadrul organizatoric considerat;
 medierea = propunerea unui compromis care să determine încetarea
antagonismului părţilor;
22
 concilierea = acceptarea unui proiect comun de acţiune care să garanteze
recompense echivalente pentru participări echivalente.
Observaţii. Pluralismul excesiv al conflictelor sociale conduce la un fel de
anarhie, care pulverizează autoritatea în atât de multe instanţe încât nu mai poate fi
exercitată. În acest mod, decizia fiind amânată, societatea intră sub riscul de a fi
imobilizată, antrenând momente inerţiale care reduc potenţialul de schimbare şi de
inovaţie structurală.
La nivel microsocial → conflictul social cel mai simplu este conflictul de muncă
cunoscut sub numele de grevă (de la numele pieţei Place de grève din Paris, unde se
adunau şomerii pentru a fi recrutaţi la angajare, de patroni).
Greva = încetarea parţială sau totală a lucrului de către, cei care se consideră
frustaţi de drepturile legitime care li se cuvin într-o structură organizatorică concret
determinată.
Tipuri de greve
R. Aron a lansat termenul de „conflict paşnic” pentru a desemna înlocuirea
formelor violente cu formele de dialog între corpuri profesionale şi centre de autoritate,
care ajung la un compromis suficient de acceptabil pentru a motiva participarea reciprocă
a părţilor la activitatea care le este caracteristică.
Variante:
 greva de subproducţie: greviştii rămân, formal la locurile lor de muncă, dar
execută atribuţiunile într-un ritm care are ca scop scăderea productivităţii şi
forţarea patronului să accepte dialogul;
 greva în şah: greviştii întrerup succesiv în secţii şi ateliere procesul de
producţie timp de 1 – 2 ore pe zi;
 greva perlată: greviştii, pe parcursul unui schimb încetează de câteva ori
lucrul timp de 5 – 30 de minute;
 greva de non-colaborare: presupune refuzul de a lucra suplimentar sau de a
îndeplini muncii neconcordante cu nivelul de calificare sau care nu sunt
prevăzute în contractele colective de muncă;
 greva inversă: efectuarea de lucrări în interes public prevăzute dar neefectuate
de autorităţi (construcţii de drumuri, produse, obiective, publice etc.) şi
exercitarea ulterioară de presiuni pentru obţinerea drepturilor băneşti din
partea întreprinzătorilor. Este folosită de şomeri, muncitori agricoli, lucrătorii
feroviari, constructori;
 greva poloneză: constă în ocuparea fabricilor şi uzinelor de către muncitori şi
„continuarea procesului de producţie fără întrerupere, până la satisfacerea
revendicărilor;
 greva „în situ”: se desfăşoară prin ocuparea uzinelor, întreruperea lucrului şi
rămânerea muncitorilor la locurile de muncă pentru a nu permite folosirea
spărgătorilor de grevă de către patronat;
 greva de solidaritate: angajaţii de la o anumită întreprindere intră în grevă
pentru a sprijini, pe această cale, revendicările greviştilor de la alte
întreprinderi din zonă sau din altă parte a ţării;
 greva japoneză: greviştii poartă o banderolă de culoare albă pentru a
semnaliza existenţa unui conflict dar nu-şi încetează lucrul nici un moment.
Între timp, liderii sindicali negociază cu patronul până la realizarea
23
revendicărilor, moment în care încetează şi, purtarea banderolelor. Eficienţa
muncii se conjugă cu captarea bunăvoinţei patronului, care nu mai este stresat
de perspectiva pierderilor datorate încetării lucrului.
Dacă totuşi, conflictul se declanşează, el poate fi aplanat prin mai multe forme de
terapie organizatorică.
J.G. March şi H.A. Simon le grupează în două mari categorii:
A) Metode analitice B) Metode de negociere
a) rezolvarea de probleme a) compromisul
b) convingerea b) diplomaţie
MOTIVAŢIA PARTICIPĂRII PERFORMANTE ÎN CONTEXT

ORGANIZAŢIONAL
Adevărata socializare se realizează prin muncă. Concepţia managerială a relevat

rolul decisiv al muncii atât în realizarea saltului de la natură la cultură, cât şi în formarea
şi relevarea permanentă a unor modele de comportament conforme cu imperativele
civilizaţiei tehnologice.
Munca industrială a generat o nouă concepţie asupra finalităţii sociale a muncii,
în contextul a ceea ce a rămas în istorie ca primă revoluţie ştiinţifico-tehnico.
Istoric vorbind, industria şi-a început ascensiunea în contextul ascensiunii
burgheziei şi a modului de producţie bazat pe ridicarea capitalului la rang de politică sw
stat; organizarea industrială de tip capitalist a constituit punctul de plecare a două
concepţii diametral opuse: concepţia tayloristă (a proprietarilor) şi cea a muncitorilor din
sfera execuţiei.
Concepţia tayloristă – îşi propunea creşterea profiturilor printr-o revoluţie în doi
timpi:
 încetarea conflictelor dintre patroni şi muncitori pentru a se crea cadrul
necesar maximizării profiturilor;
 controlarea permanentă a procesului de producţie pentru a determina, pe baza
informaţiilor reale, promovarea celor mai eficiente metode de organizare,
conducere şi control.
În acest sens, metodele tradiţionale trebuia înlocuite cu metode noi în măsură să
raţionalizeze producţia. Prin raţionalizare, Taylor înţelegea generalizarea unei „reguli”,
legi şi norme unitare care să permită măsurarea exactă a efortului depus de fiecare
lucrător repartizat la locul de muncă în care el poate da maximum de pregătire şi de
experienţa individuală în activitatea respectivă. Pentru a ţine permanent sub control
creşterea necontenită a profiturilor, studiul muncii trebuia să determine măsurarea
timpului de lucru pe mişcările minime necesare fiecărui gen de activitate prin:
cronometraj, filmare descompusă a activităţii, locului de muncă – metode cunoscute
astăzi sub numele de inginerie industrială. În această concepţie omul este privit ca simplă
anexă a maşinii, ca o rotiţă în marele angrenaj al întreprinderii, companiei sau corporaţiei.
„Raţionalizarea” exactă a muncii, deşi elogiată şi recomandată pe scară largă la început,
24
alteori a fost vehement criticată pentru aspectul depersonalizării şi inuman generat de
tratarea individului ca simplă unealtă însufleţită.
Preluând problematica maximizării profitului, concepţia managerială investeşte
munca (orice activitate care presupune un consum de energie socialmente utilizabilă) cu
un nou conţinut; ea oferă individului cadrul de manifestare liberă şi dezvoltare plenară a
individualităţii sub semnul valorii şi iniţiativei creatoare.
În concepţia managerială se vorbeşte de socializarea valorizantă. Nu se pune
problema unei simple integrări în colectivitate, ci aceea a valorificării superioare a
potenţialului de participare, deci valorificarea superioară în plan social a calităţilor şi
competenţelor individuale.
Conţinutul managerial al muncii industriale mai necesită ca valorile tehnicii să fie
modelate şi dominate de valorile umane: tehnica nu trebuie să fie un scop, ci un mijloc
pentru creşterea calităţii muncii şi vieţii.
Exigenţele civilizaţiei tehnologice contemporane presupun:
 formarea unor echipamente mentale şi educative polivalente, ca bază a unei
productivităţi, superioare, în măsură să formeze atitudini noi faţă de spaţiul
social şi organizaţional din ce în ce mai complex.
Atitudinea defineşte raportarea selectivă şi relativ constantă, pe baza unor criterii
proprii de valorizare faţă de activităţile, normele, relaţiile şi instituţiile sociale. De aceea,
sociogenetic, atitudinile sunt relaţii sociale interiorizate şi personalizate, cu o accentuată
componentă subiectivă. Omul este modelat de situaţiile sociale, de raporturile sociale pe
care le personifică interiorizând particularităţile acestora. Formarea atitudinii responsabile
faţă de muncă este inevitabil condiţionată de creşterea conţinutului managerial al muncii
şi de înţelegerea globală a proiectului social şi uman al societăţii industrializate.
Formarea atitudinilor – proces complex ce poate fi analizat din necesităţi
didactice la nivelul a cinci etape complementare:
1. receptivitate = deschiderea individuală spre valorile sociale şi spre
dimensiunile sociale ale propriei munci;
2. responsabilizare = interiorizarea prescripţiilor de status – rol;
3. valorizare = decodarea în sistemul propriu de evaluare a prescripţiilor de
status – rol;
4. organizarea valorilor interne, constituirea sistemului personal de valori.
Procesul se finalizează cu 5. cristalizarea unor modele proprii de comportament
ca rezultat al unor modele culturale specifice fiecărui individ în context organizaţional.
Definite ca proiecţii comportamentale, aceste modele culturale sunt strâns legate de
modelele dezvoltării social-economice şi din această cauză orice schimbare a sistemului
economic şi social provoacă schimbare în modelele culturale.
O atitudine constantă, adică intransigentă, are individul doar atunci când şi-a
format convingeri ferme.
Prin convingeri se înţeleg opiniile subiective în situaţii de alegere sau conflict
valoric.
Formarea unor convingeri manageriale, ca premisă pentru o atitudine nouă faţă
de muncă, este obiectivul educativ necondiţionat al fiecărui grup de muncă eficient,
deoarece omul se reportează la situaţii, nu numai prin acţiunea practică, ci şi prin felul
cum gândeşte, apreciază şi interpretează realitatea organizaţională în care există şi se
exprimă civic şi profesional.
25
Varietatea motivaţiilor: factori determinanţi ai complexului motivaţional
Definirea muncii: o activitate socialmente utilă, ce comportă cheltuirea energiei
individuale în scopul producerii de valori materiale şi spirituale care generează satisfacţii
individuale şi colective.
Prin motivaţie se înţelege, totalitatea mobilurilor interne care dinamizează valoric
subiectul (individual şi colectiv) în acţiunea transformatoare a mediului, natural şi social,
acţiune în care subiectul însuşi se transformă permanent şi pe sine (P. Popescu –
Neveanu, Dicţionar de psihologie).
În spaţiul social contemporan motivaţiile sunt în permanenţă, supuse unor
influenţe complexe care se resfrâng decisiv asupra criteriilor de alegere, în situaţiile
alternative de muncă şi viaţă.
Una dintre cele mai competente şi complete exegeza referitoare la structura şi
dinamica motivaţiilor comportamentului uman îi aparţine lui H.A. Maslow, autorul unei
piramide motivaţionale de referinţă.
Sub raportul nivelurilor de organizare şi al complexităţii, psihologice, motivaţia
prezintă următorul spectru de variaţie:
 trebuinţa: forma primară a motivaţiei care indică trăirea unei stări interne de
necesitate de către individ în raport cu un obiect capabil să o satisfacă (este
sursa primară a acţiunii);
 interesul: defineşte orientarea activă (direcţionare), selectivă şi durabilă a
persoanei spre anumite obiecte, fenomene, domenii sau forme de activitate.
Reuneşte trebuinţe motice, cerinţe interne, tendinţe, scopuri, într-o modalitate
relativ stabilă de raportare activă la ceva, după un criteriu de ordin utilitar sau
hedonistic. Se disting: interese profesionale, ştiinţifice, materiale, culturale,
artistice;
 scopul: imagine ideală anticipată a rezultatelor unei acţiuni sau activităţi
generată de transformarea unui motiv într-un obiectiv;
 aspiraţia: sinteza superioară a intereselor şi scopurilor finalizate valoric sub
forma unei tendinţe puternice de depăşire a condiţiilor existenţiale şi de
atingere a unui ideal;
 idealul: forma cea mai înaltă a motivaţiei, cristalizată într-un sistem de valori,
care constituie scopul final al acţiunilor, motivul central şi suprem pentru un
subiect individual şi colectiv.
Idealul se exprimă sub forma unui model de perfecţiune umană, morală,
profesională, estetică etc. la care subiectul sau o colectivitate aderă efectiv şi pe care tinde
a-l realiza ca pe o valoare supremă. Idealul profesional este sursa celor mai puternice
motivaţii, în raportarea individului la universul muncii şi al satisfacţiilor umane autentice.
Corelaţia dintre muncă, motivaţii şi satisfacţii este dinamică, evoluând odată cu
dezvoltarea calitativă a tehnologiilor, a organizării muncii, cu dezvoltarea socială
generală şi cu creşterea gradului de civilizaţie.
Un factor deosebit în motivarea pozitivă a individului îl constituie şi performanţa
obţinută prin muncă.
După raportul faţă de munca propriu-zisă, motivaţiile pot fi:
a) interne;
b) externe
După conţinut pot fi:
a) motivaţii economice;
26
b) motivaţii profesionale;
c) motivaţii psihosociale.
Motivaţiile economice – apar ca dominante în societăţile puţin dezvoltate, în care
satisfacerea trebuinţelor biologice fundamentale (hrană, îmbrăcăminte, locuinţă) nu este o
problemă uşor de rezolvat.
Odată cu dezvoltarea generală a societăţii şi cu ridicarea nivelului cantitativ şi
calitativ al bunurilor şi serviciilor, aceste motivaţii evoluează corespunzător.
Unii cercetători afirmă:
Motivaţia economică sub forma salariului, primelor şi beneficiilor influenţează în
mod decisiv comportamentele elementare ale muncitorilor faţă de organizaţie, de muncă
– angajarea, stabilitatea sau părăsirea ei. Ataşamentul pentru întreprindere, participarea
înaltă la producţie şi la alte activităţi specifice ei, se bazează pe alte tipuri de motivaţii:
prestigiul meseriei, al instituţiei, conţinutul muncii, climatul relaţional, mediul etc. Dacă
la muncile simple, rutiniere, puţin calificate, motivaţia economică ocupă locul dominant,
în muncile complexe, de înaltă calificare şi în profesiile intelectuale, motivaţia economică
poate trece pe un loc secundar în raport cu alte tipuri de motivaţii.
Motivaţiile profesionale cumulează toate considerentele interne care îl raportează
eficient, durabil şi profund pe individ la tipul de activitate pe care o desfăşoară.
Conţinutul muncii depuse influenţează calitatea şi eficienţa implicării individului, iar
înţelegerea sensului muncii conduce spre formarea conştiinţei profesionale.
Maturizarea şi dezvoltarea acestei conştiinţe profesionale determină transformarea
muncii din obligaţie şi datorie socială în principal prilej şi cadru de afirmare umană. Cu
cât atitudinea socială a muncii este mai mare cu atât înţelegerea şi aprecierea pozitivă a
sensului muncii creşte, iar finalitatea socială a muncii măreşte satisfacţia profesională,
determinând o amplificarea progresivă a importanţei, motivaţiei profesionale în structura
motivaţională a comportamentului individual şi colectiv.
Conţinutul real al muncii ca sursă a motivaţiilor participării performante, este
prioritar faţă de stimulentele exterioare muncii (retribuţia, primele, recompensele),
deoarece componentele umane ale muncii (creativitatea, autonomia, iniţiativa,
independenţa) constituie principalele pârghii de socializare a individului până la
integrarea optimă în colectivul de muncă. Totodată, cond. de muncă, nivelul tehnic al
producţiei, principiile organizării muncii şi tipul de personalitate influenţează formarea şi
dezvoltarea motivaţiilor profesionale.
Astfel, în timp ce unii preferă muncile repetitive pentru că acestea nu solicită
plenar, alţii se simt frustaţi într-o muncă în care nu li se permite să-şi utilizeze întregul
potenţial, respectiv atunci când fac munci sub nivelul lor de pregătire. O cunoaştere
corectă a acestor aspecte şi o utilizare cu discernământ a lor în motivarea participării la
procesul de producţie, contribuie la profesionalizarea actului de organizare şi conducere
eficientă.
Motivaţiile psiho-sociale sunt generate de stările de spirit dominante, climatul şi
moralul grupului, spiritul de disciplină şi coeziune, relaţiile specifice grupului, structurile
organizatorice şi de putere din grup, scopul grupului, atitudinea faţă de valoarea muncii şi
sentimentul apartenenţei la colectiv. În funcţie de orientările valorice – pozitive sau
negative – se poate crea un climat relaţional favorabil motivaţiilor stimulative sau, în
replică, inhibitorii faţă de obiectivele grupului şi structurilor organizaţionale. În acest sens
o organizare eficientă se caracterizează şi prin modul în care este capabilă să creeze o
27
adevărată cultură a trebuinţelor optim echilibrate, atât la nivelul aşteptărilor individului,
cât şi la nivelul cerinţelor funcţionale ale organizaţiei.
Factorii determinanţi ai complexului motivaţional au fost clasificaţi în două
categorii:
A. Factorii intrinseci:
- utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare muncii;
- corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii;
- conţinutul muncii;
- autonomie şi responsabilitate în muncă;
- posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a cunoştinţelor şi
deprinderilor profesionale;
- oportunităţi de promovare profesională.
B. Factorii exrinseci:
- climatul interpersonal din colectivul de muncă;
- apropierea de casă a locului de muncă;
- condiţiile fizice ale locului de muncă;
- salariul;
- timpul liber;
- facilităţi oferite de locul de muncă;
- prestigiul social al meseriei;
- prestigiul social al întreprinderii;
- relaţiile cu superiorii (obiectivitatea aprecierilor acestora).
Definit de complexitatea acestor factori, complexul motivaţional polarizează în
raport cu trebuinţa de autorealizare cercetările concrete au relevat faptul că afirmarea
capacităţilor şi aptitudinilor proprii în procesul muncii devine cea mai intensă şi puternică
trebuinţă a omului contemporan.
Noua calitate tehnologică a muncii, datorată automatizării şi cibernetizării
producţiei, a promovat principiul muncii îmbogăţite ca factor motivaţional puternic în
stimularea atitudinii individuale participative. În esenţă, este vorba de preîntâmpinarea
dezumanizării spre care poate conduce o muncă înalt repetitivă ca urmare a diviziunii
funcţionale a muncii prin noile tehnologii, prin noi tehnologii manageriale şi creaţii
organizatorice, care să solicite întreaga personalitate a individului.
Elemente ale unei motivări a participării performante:
1. atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoană sub formă de obiective;
2. delegarea autorităţii, în realizarea obiectivelor stabilite.
Aceasta se referă la libertatea individului de a-şi, alege mijloacele pe care le
consideră eficiente în realizarea practică a obiectivelor → inovaţia praxiologică. Eşecul =
un fel de cheltuieli de educaţie.
3. elaborarea pe obiective pe termen lung, cu participarea tuturor membrilor din
colectiv pentru a verifica permanent modul cum se articulează structurile
organizatorice şi gradul de satisfacere a cerinţelor funcţionale.
4. aprecierea pozitivă a realizărilor;
5. stimulente axiologice (de valorizare) – privesc prestigiul muncii, locul şi rolul
ei într-un context organizaţional sau la nivelul spaţiului social global.
28
LOGICA ACTULUI DECIZIONAL
Structuri de conducere
Din punct de vedere sociologic, structurile de conducere reprezintă
instituţionalizarea cerinţelor funcţionale care decurg din obiectivele grupului primar de
sarcină.
În proiectarea structurilor organizatorice, Walter R. Mahler consideră necesară
parcurgerea a cinci etape:
 stabilirea obiectivelor;
 identificarea obiectivelor majore;
 luarea în considerare a diverselor variante de structuri;
 compararea beneficiilor fiecărei structuri;
 selectarea acelei structuri care poate asigura variante optime.
Ca structură, activitatea de conducere exprimă – un set de elemente componente
bine definite şi riguros sistetizate, desfăşurându-se conform unor reguli operaţionale, care
coordonează activităţile sistemului spre realizarea obiectivelor propuse.
Conducerea, înseamnă rezolvarea de probleme – procesul de conducere este un
algoritm general alcătuit din următoarele structuri operaţionale: informarea, prognoza,
programarea, decizia, organizarea, coordonarea, controlul.
Funcţiile de conducere definesc sisteme de activităţi specializate care se succed
în cicluri alcătuite în principal din:
a) fixarea de obiective;
b) alocarea şi coordonarea mijloacelor de înfăptuire a lor;
c) evaluarea rezultatelor.
Prima clasificare a funcţiilor conducerii aparţine lui H. Faylor, care considera că
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul epuizează conţinutul
praxiologic al conducerii desfăşurat la nivelul microsocial, respectiv la nivelul
intreprinderii.
Procesul de conducere modern reuneşte următoarele secvenţe:

 diagnoza: cunoaşterea stării sistemului şi identificarea problemelor;
 prognoza: explorarea şi proiectarea stărilor alternative ale viitorului;
 programarea (planificarea): normarea activităţilor în timp prin corelarea
obiectivelor cu resursele;
 organizarea: stabilirea secvenţelor şi disciplinei necesare aplicării deciziilor;
 coordonarea: armonizarea activităţilor într-o unitate de acţiune;
 control: analiza (evidenţa) aplicării deciziilor şi luarea măsurilor de corecţie.
Informaţia – este considerată resursă strategică a activităţii de conducere, date
despre evoluţiile reale şi posibile.
Mecanismul de conducere cuprinde:
 mijloacele de influenţare şi motivare a oamenilor;
 normele de drept şi etice care reglementează prin sisteme de recompensare sau
sancţionare relaţiile dintre structurile organizatorice şi indivizi;
 instrumente de acţiune practică.
Modalităţi de optimizare a structurilor conducerii:
29
1) adaptarea novatoare a principiilor la dinamica reală a cerinţelor funcţionale prin
valorificarea superioară a iniţiativelor corelate, a tuturor variabilelor prezente în ecuaţia
decizională;
2) repartizarea judicioasă şi, utilizarea în module flexibile a resurselor materiale,
umane şi manageriale în conformitate cu priorităţile de moment şi de perspectivă ale
subsistemului condus;
3) creşterea nivelului de operaţionalitate a structurilor în vederea amplificării
vitezei de reacţie faţă de solicitările integrative ale contextului şi stimularea resurselor
manageriale latente;
4) având în vedere că munca de conducere înseamnă, în primul rând acţiune
asupra oamenilor şi asupra structurilor sociale, integrarea rezultatelor cercetărilor de
psihologia muncii şi de sociologia organizării, contribuie la creşterea performanţei
participării;
5) depăşirea empirismului prin formularea alternativelor, selectarea acestora şi
studierea impactului fiecărei opţiuni posibile la nivelul consecinţelor pe termen scurt,
mediu şi lung;
6) construirea de modele necesare analizei de sistem, care permite explorarea
metodică a raportului dintre certitudine şi incertitudine şi oferă posibilitatea micşorării
efectelor negative generate de subiectivitatea decidenţilor;
Putere, autoritate, conducere – variabile structurale ale organizării eşalonului
decizional.
Puterea, autoritatea şi conducerea sunt variabilele indispensabile ale oricărei
ecuaţii decizionale, la nivel macro sau microsocial.
Dimensiunea sociologică a puterii defineşte totalitatea mijloacelor potenţiale prin
care, în condiţii determinate, devin realizabile scopuri individuale sau de grup.
În această concepţiune, se înţelege că sub raport sociologic puterea prezintă
interes ştiinţific numai în calitate de model de comportament capabil să influenţeze
schimbarea sau rezistenţa la schimbare.
Ieşirea de sub obedienţa faţă de un proiect ideologic global ridică o întrebare
justificată: pe baza căror criterii se stabilesc posturile şi cadrul administrativ al
instituţiilor (companiilor).
Experienţa managerială performanţă a relevat următoarele secvenţe:
a) monitorizarea tuturor categoriilor de posturi, considerate ca necesare pentru
realizarea obiectivului companiei;
b) definirea tuturor prfesiogramelor specifice posturilor din munca de concepţie,
proiectare şi execuţie;
c) proiectarea structurilor organizaţionale care pot asigura posibilităţi de
exprimare profesională fiecărui angajat;
d) stabilirea bateriilor de teste necesare pentru evaluarea abilităţilor cerute de
exercitarea prerogativelor profesionale specifice fiecărui post;
e) selectarea profesională a angajaţilor pe baza bateriilor de teste, a interviului şi a
probei de lucru.
Sub aspect managerial, puterea se evidenţiază prin capacitatea de articulare a
dimensiunii tehnico-economice cu cea social-umană şi cu cea managerială.
Componenta „resurselor umane” ale întreprinderii lasă loc de manifestare
sociologiei şi psihologiei.
30
În plan psihologic prevalează cercetarea liderului în situaţia dată. Sociologia –
interes asupra sarcinii, funcţiei, situaţiei.
Psihologic, puterea o relaţie de rol, sociologic este o relaţie de status. →
comportamentul de conducere este o categorie psihosocială – nu se reduce la proictarea
scopului sau la desteritatea coordonării şi controlului realizării lui, ci la competenţa cu
care sunt stimulate contribuţiile la sarcină ale tuturor subordonaţilor din raza de acţiune a
puterii.
Categoria sociologică a puterii implică două categorii de relaţii: relaţiile cu
sarcina şi relaţia cu oamenii care o vor îndeplini .
Robert F. Bales → ipoteza „liderilor complementari”, specialistul tehnic al
sarcinii şi specialistul problemelor socio-afective.
Autoritatea – prescrie orizontul de legitimitate al exercitării prerogativelor de
status – rol admise la nivelul unei structuri organizaţionale, concret determinate. Fiecare
sistem social are o mulţime de niveluri de autoritate. Autoritatea dintr-un nivel
organizatoric nu trebuie contrapusă autorităţii de la un alt nivel, ci considerată
complementară atâta timp cât îşi păstrează compatibilitatea cu sarcina.
Structura de autoritate → totalitatea relaţiilor de influenţa, instituţionalizate şi
acceptate la fiecare nivel de autoritate.
Interval de control al conducătorului → intervalul între care influenţele sunt
legitime.
Decizia → vizează oportunitatea alegerii unei anumite formule de conducere în
funcţie de exigenţele unei situaţii concret determinate → pentru a fi legitimă, ea trebuie
să proceseze optim procentul de putere, autoritate şi conducere în condiţii de motivare a
participării performante a tuturor indivizilor şi structurilor organizatorice.
Decizia depinde de modelele şi previziunile elaborate şi de tipurile umane
implicate.
Erich Froum propune următoarele tipuri:
a) receptivul = acceptă variante de decizii luate de alţii;
b) exploratorul = se apropie de oamenii cu idei, de la care îşi însuşeşte ceea ce
crede că-i este util;
c) tezaurizatorul = se abţine de la decizii care implică asumarea de risc;
d) mercantilul = optează pentru variantele care îi aduce avantaje;
e) productivul = îşi foloseşte întreaga capacitate pentru inovarea decizională,
este decidentul ideal.
Tipuri de decizii
1) negociate;
2) de rutină (programate);
3) decizii creative (neprogramate).
Decizia = principal reglator al comportamentului colectiv dat fiind ca întregul
comportament uman este declanşat de specificul situaţiei şi de conştientizarea necesităţii
depăşirii ei.
Decizia sub raport sociologic, se referă nu la individ, ci la pilotarea unor
mecanisme grupale de acţiune şi retroactive → fiabilitatea sistemelor sociale nu mai
poate fi asigurată la nivelul structurilor, ci la nivelul capacităţii de inovare decizională de
care dispune sistemul. Alegerea variantei optime, pe care o presupune decizia, implică o
serie de calităţi umane, şi în primul rând, responsabilitate.
31
Inovarea → fază a creativităţii (G.W. Allport 1938) → organizarea inedită a
proceselor psihice în sisteme constitutiv al aptitudinilor personalităţii, în scopul obţinerii
noului şi originalului.
Creativitatea comportă următoarele faze, numite şi niveluri ale creativităţii:
 modificarea presupune adaptarea unui reper la un nou context funcţional;
 asimilarea vizează familiarizarea cu logica procesului de producţie a unui
produs, tehnica de investigaţie şi dexteritatea execuţiei;
 inovaţia este o noutate la nivel naţional, rezultată în urma proiectării
reproductive a unor soluţii tehnice existente pe plan mondial.
La nivelul sistemelor sociale, inovaţia este prezentă sub forma reproiectării
structurilor organizaţionale în funcţie de amplitudinea cerinţelor funcţionale specifice
fiecărei etape de materizare şi evoluţie a sistemului social considerat → inovaţia socială
apare ca principală sursă a creativităţii decizionale şi factor hotărâtor al progresului.
Etapele unui studiu de impact (Ana Maria Sanate)
Etape Activităţi
1. analiza preliminară - identificarea şi selectarea fenomenelor;
- descrierea obiectului studiului;
- limitarea ariei studiului de impact
2. Identificarea efectelor - analiza retrospectivă şi prospectivă a sistemului
generator de impact;
- descrierea efectelor de impact;
- analiza deciziilor de răspuns
3. Estimarea efectelor - descrierea şi analiza mărimii, importanţei şi a
probabilităţii efectelor;
4. Evaluarea efectelor - stabilirea listei de efecte supuse evaluării;
- alegerea criteriilor de evaluare;
- evaluarea efectelor în funcţie de diferite criterii.
5. Proiectarea acţiunilor - identificarea acţiunilor ce pot contracara efectele
(şi a strategiilor) negative şi amplificarea urmărilor pozitive;
- evaluarea acţiunilor în funcţie de diverse criterii;
- proiectarea strategiilor de acţiune.
6. Evaluarea complexă şi
selectarea variantelor (de
dezvoltare a proiectului)
7. Comunicarea rezultatelor
PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI
32
A conduce = a lua decizii; conducerea este asimilată cu procesul de luare a
deciziilor. Procesul decizional este un proces raţional şi nu un proces care depinde
exclusiv de capacităţile personale ale conducătorului (intuiţie, experienţă, imaginaţie
etc.).
C. Zamfir: „un proces decizional este raţional dacă, utilizând o analiză logică a
cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune”.
Deciziile specifice activităţii de conducere se pot clasifica în două mari categorii:
tactice şi strategice.
Deciziile tactice – deciziile centrate pe rezolvarea unor principii minore ,rutiniere,
de mai mică importanţă, ele sunt unidimensionale:
Situaţia fiind daţă şi cerinţele evidente, trebuie găsită soluţia cea mai adecvată, în
modul cel mai economic cu putinţă, la resursele existente. Sarcina decidentului este de a
alege dintre câteva alternative clar definite pe aceea care va conduce la realizarea
scopului dorit, cu minimum de efort şi perturbări.
Deciziile strategice = decizii specifice manageriale şi se referă la capacitatea de a
descoperi, formula şi analiza o problemă pentru a găsi cea mai bună soluţie de rezolvare a
ei, respectiv cel mai bun curs de acţiune pentru implementarea ei.
Posibilitatea de confruntare cu astfel de decizii strategice creşte pe măsura
înaintării spre vârful ierarhiei de conducere. Sarcina cea mai dificilă a conducătorilor care
iau decizii strategice este aceea de a formula, în mod adecvat, întrebarea şi nu răspunsul.
Eficienţa deciziilor este motivată în funcţie de performanţele obţinute prin
aplicarea lor şi, nu în funcţie de corectitudinea lor teoretică.
Fazele procesului de luare a deciziei
Orice proces de luare a deciziei are patru faze distincte: faze predecizionale
a) definirea şi analizarea problemei;
b) formularea şi evaluarea soluţiilor alternative;
c) alegerea celei mai bune alternative – fază decizională.
d) Implementarea deciziei cu privire la cursul de acţiune ce trebuie urmat.
Definirea şi analizarea problemei
- de modul cum este definită problema depinde calitatea deciziei ce va fi luată;
- primul rând: descoperirea elementelor cu adevărat importante sau relevante
pentru problema de rezolvat;
- trebuie să descoperim cauzele unei probleme şi, nu simptomele ei; deciziile nu
se iau pe baza unei diagnoze simptomatice pentru că acestea pot eventual, să
îmbunătăţească temporar o situaţie, dar nu pot rezolva problema reală;
- a analiza înseamnă a te concentra pe studierea tuturor aspectelor implicate în
modul de funcţionare al întregii organizaţii, şi a identifica problema reală care
s-ar putea referi la un sistem insuficient de planificare şi control iar problema
reală înseamnă descoperirea factorului critic, respectiv a întrebării corect
formulate care să ne conducă la analizarea ei;
- al doilea pas: se referă la determinarea condiţiilor necesare pentru
soluţionarea ei:
• necesitatea de a lua în considerare obiectivele generale ale organizaţiei;
• a stabili activităţile necesare pentru realizarea obiectivelor respective;
• luarea în considerare a restricţiilor induse de ao anumită soluţie.
33
Limitele sau restricţiile unei soluţii înseamnă, în esenţă, a elimina acele alternative
sau cursuri de acţiune care sunt inacceptabile din punct de vedere al principiilor,
strategiilor politice sau regulilor pe baza cărora funcţionează organizaţia. De multe ori se
poate întâmpla ca decizia adecvată să presupună tocmai schimbarea anumitor reguli sau
principii acceptate ale organizaţiei.
Restricţiile tipice ale unei soluţii sunt legate de posibilităţile financiare, politica de
personal sau alte aspecte care deşi teoretic ar putea părea viabile, din punct de vedere
practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele aşteptate.
Analizarea problemei: clasificarea acesteia şi colectarea datelor. Peter Drucker
(1954) propune patru principii de clasificare în funcţie de tipul şi caracteristicile
deciziilor ce trebuie luate:
a. impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei, respectiv considerarea
intervalului de timp pentru care decizia respectivă angajează organizaţia într-un anumit
curs de acţiune şi a rapidităţii cu care ea poate fi schimbată.
b. impactul deciziei asupra altor funcţii sau unităţi ale organizaţiei;
c. numărul factorilor calitativi afectaţi de o decizie: principii de bază ale
conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi cel mai important, fiinţele umane;
d. periodicitatea sau unicitatea deciziei, obţinerea datelor: necesitatea de a colecta
informaţii pertinente şi un grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea
situaţiei, a le examina şi interpreta (Cătălin Zamfir, Incertitudinea, o perspectivă psiho-
sociologică, Edit. Ştiinţifică, bucureşti, 1990), incertitudinea cognitivă = presupuneri,
aproximări;
Formularea şi evaluarea situaţiilor alternative
Necesitatea formulării mai multor alternative reprezintă o premisă importantă
pentru calitatea deciziei ce va fi luată – implică creativitatea decidentului, capacitatea lui
de a explora şi imagina soluţii care depăşesc cadrul experienţei, sau al bunului simţ.
După formularea soluţiilor alternative trecem la evaluarea lor: a vedea care sunt
avantajele şi dezavantajele fiecărei alternative, din perspectiva implementării lor.
Întrebările la care trebuie să răspundă decidentul:
• va elimina alternativa respectivă reapariţia condiţiilor care au determinat
necesitatea schimbării?
• are ea în vedere limitele sau restricţiile impuse unei soluţii în faza definirii
problemei?
• care ar fi impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de
analizare a problemei?
• ce alte beneficii specifice s-ar obţine prin aplicarea ei?
Alegerea celei mai bune alternative
Se bazează pe câteva criterii de selecţie:
• riscul indicat de fiecare curs posibil de acţiune;
• criteriul economic să implice cea mai mică investiţie de efort uman şi
financiar;
• timpul disponibil pentru luarea deciziei;
• resursele umane care vor contribui la realizarea deciziilor.
Implementarea deciziei
34
Nici o decizie nu poate fi considerată bună dacă ea eşuează în practică. Modul în
care „lucrează” efectiv decizia va depinde de cei care o vor transforma în acţiune.
Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată, conducătorul trebuie să dezvolte un
plan de implementare a ei, în care să fie specificate procedurile specifice de acţiune,
responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare a deciziei; strategiile
de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.
Decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui este necesar să
comunice informaţiile cu privire la decizia luată.
A decide ce trebuie să comunici implică selecţionarea şi transmiterea acelor
informaţii care au relevanţă pentru oamenii ce vor acţiona.
Calitatea procesului decizional depinde şi de oamenii care o vor pune în practică,
de modul în care ei înţeleg decizia şi o acceptă.
Participarea în procesul de luare a deciziei
Institutul Britanic de Management (1977) defineşte participarea ca fiind „practica
prin care angajaţii iau parte la deciziile conducerii şi ea este bazată pe presupusa existenţă
a unei comunităţi de interese ale angajaţilor şi conducerii în promovarea planurilor pe
termen lung ale întreprinderii şi ale celor ce lucrează în ea”.
În cazul de faţă considerăm conceptul de participare ca referindu-se la
disponibilitatea şanselor şi a gradului de implicare a membrilor de rând dintr-o
organizaţie în procesul de luare a deciziei.
Principalele avantaje ale participării crescute a angajaţilor în procesul deciziei:
a) încurajează identificarea acestora cu succesul organizaţiei prin crearea unor
relaţii îmbunătăţite de muncă;
b) răspunde aspiraţiilor oamenilor de a-şi putea formula opiniile cu privire la
evenimentele care le afectează activitatea contribuind, totodată, la creşterea satisfacţiei în
muncă;
Gradul de participare depinde de:
• tipul de decizie;
• timpul disponibil;
• posibilităţile de informare a angajaţilor cu privire la aspectele ce le vor afecta
activitatea;
• canalele sau metodele de comunicare.
Tehnici folosite în organizaţii pentru creşterea calităţii deciziei colective
1. Brainstormingul este o tehnică prin care participanţii la la o discuţie de grup
pentru elaborarea unei decizii sunt stimulaţi să-şi exprime opiniile şi ideile în lipsa unui
sistem de evaluare critică a acestora.
Există restricţia ca ceilalţi membri ai grupului să nu poată face comentarii
negative, cel puţin până în momentul în care au fost expuse toate ideile şi sugestiile.
Odată ce au fost prezentate toate punctele de vedere, participanţii sunt încurajaţi să
folosească ideile prezentate în mod creativ şi imaginativ, pentru producerea unor idei şi
sugestii noi.
Tehnica a fost dezvoltată de A. Osborm (1957) cu scopul de a produce, prin
stimularea discuţiei de grup, noi moduri de abordare pentru rezolvarea problemelor.
2. Tehnica grupului nominal (A.L. Delberg, Van de Ven şi D.H. Gustafson
1975). Conform acestei tehnici, fiecare membru ale grupului trebuie să-şi expună în scris
ideile în legătură cu problema de rezolvat. Urmează apoi o discuţie în care se solicită
35
fiecărui participant să-şi expună una dintre idei grupului, pledând pentru ea ca un avocat
pentru cauza pe care o reprezintă. După ce au fost prezentate toate ideile, grupul le
discută şi le evaluează pentru ea, în final, fiecare idee să fie supusă unui vot secret.
Tehnica votării este folosită pentru desemnarea învingătorului, respectiv a soluţiei
considerată cea mai bună.
Metoda Delhpi
Acestei metode constă în faptul că nu se constituie un grup fizic de persoane, ci
un număr de experţi, este solicitat să completeze un chestionar cu privire la problema ce
urmează a fi rezolvată. Pe baza răspunsurilor formulate de experţi este elaborat un nou
chestionar prin care se urmăreşte clasificarea tuturor ambiguităţilor sau impreciziilor
rezultate din completarea primei forme a chestionarului. Se încearcă astfel obţinerea unui
feed-back cu privire la noile idei sau probleme apărute din răspunsurile iniţiale. În final
rezultatele sunt sintetizate şi înapoiate experţilor care estimează soluţiile posibile într-o
ierarhie valorică. Ultima fază constă într-o combinare matematică a rezultatelor pentru a
se ajunge la o soluţie finală (v. C. Zamfir, 1978, Condiţiile eficienţei gândirii colective
în : Euristică şi structură în ştiinţă, Edit. Academică)
Tehnica Gardon (W.J. Gardon, 1956)
5 – 12 persoane
aproximativ cu brainstormingul → problema nu a fost formulată clar;
→ iniţierea unei discuţii cu c. general în sfera de
interes a problemei de rezolvat şi o orientează
apoi pe direcţii din ce în ce mai înguste, fără a
releva cu precizie natura problemei.
Promovarea controversei (D. Tjosvold, 1982) demonstrează că în contextul unui
climat de cooperare discuţiile contradictorii pot realmente să sporească capacitatea
grupului în luarea deciziei.
Metodele şi strategii decizionale
1) Modelul clasic de luare a deciziei – „modelul raţional – comprehensiv”
(Lindblom, 1959; Simon, 1965) al „raţionalităţii certe” (Zamfir, 1990); „abordarea
managerială” (Rosenbloom, 1986)
→ premisa: accentuarea raţionalităţii în luarea deciziei, respectiv a proiecta o
strategie care să simplifice sarcina decidentului de a alege cea mai bună alternativă din
câteva posibile prin:
 reducerea numărului de alternative ce trebuie considerate;
 reducerea numărului de valori ce trebuie evaluate în alegerea uneia din mai
multe alternative disponibile;
 existenţa unei garanţii că decidentul ştie să facă o alegere raţională;
 furnizarea unei cantităţi suficiente de informaţii pentru selectarea unei
alternative.
→ strategia decizională specifică acestui model este tipic birocratică.
2. Modelul planificării formale comprehensive invocă, de asemenea,
raţionalitatea, considerată însă în sensul economic al termenului, respectiv atingerea
sistematică a scopurilor statuate în termeni precişi, cantitativi (George Steiner, 1969;
Mintzberg, 1977).
→ un proces de luare a deciziei anticipativ împletirea planurilor pe termen scurt
cu cele pe termen lung trebuie avute în vedere schimbările de mediu (de guvernare)
36
3) Modelul antreprenorial de luare a deciziei:
 accent nu pe rezolvarea de probleme, ci pe inovare: căutarea permanentă a
unor oportunităţi – „spiritul întreprinzător”;
 puterea este centralizată în creările conducătorului organizaţiei;
 personalitatea antreprenorială: lider puternic; imaginativ; creativ;
charismă; putere de influenţă;
 planul strategic de luare a deciziei există sub forma unui „plan
personalizat de atac” care este dat de propria perspectivă a antreprenorului
cu privire la direcţiile de funcţionare a organizaţiei – strategia
conducătorului constă în asumarea riscului în condiţii de incertitudine →
acţiunile unei personalităţi de acest tip sunt motivate, în principal, de
necesitatea de autorealizare, ceea ce determină proiectarea propriilor
scopuri în obiectivele organizaţionale.
Ralph Stogdill (1974) liderul este caracterizat printr-un puternic imbold de
asumare a responsabilităţii şi realizare a sarcinii, vigoare şi perseverenţă în urmărirea
scopurilor, spirit ferm şi originalitate în rezolvarea problemei, imbold în exercitarea
iniţiativei în situaţii speciale, încredere în sine şi un simţ al identităţii personale, doritor
de a accepta consecinţele deciziei şi acţiunii, pregătit pentru a absorbi stresul
interpersonal, binevoitor în tolerarea frustării şi amânării, capabil de a influenţa
comportamentul altor persoane şi capabil de a structura sistemele de interacţiuni sociale.
4) Modelul incrementalist de luare a deciziei - „modelul adaptativ” sau
„modelul raţional-adaptativ”:
 realizarea unor scopuri în mod etapizat prin adaptarea la mediu;
 realizarea consensului în luarea unei decizii;
 practică, negocierea cu mediul: contracte, convenţii;
 deciziile sunt luate în paşi seriali, incrementali (crescători) politica paşilor
mărunţi, soluţiile nu trebuie să fie prea diferite de status-quo-ul existent.
D. Rosenbloom, 1986 – model extrem de compatibil cu abordarea politică a
administraţiei publice.
37

Psihologia Conducerii

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Psihologia Conducerii

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

www.cartiaz.

ro – Carti si articole online gratuite de la A la Z

STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ A SOCIETĂŢII

1. Conceptul de structură organizaţională

⇒ Definiţie: O organizaţie este un sistem structurat de interacţiune în scopul

 cercetările acţionaliste contemporane: acestea consideră structurile

nu poate fi îndeplinit fără antrenarea membrilor organizaţiei în procesul de stabilire a

III. Organizaţii economice → furnizează bunuri şi servicii

Asociaţia reprezintă forma embrionară, incipientă a organizaţiei. La acest nivel

 sarcina conducerii este de a transforma potenţialul în realitate. Un conducător

TEORII ALE ORGANIZĂRII

Managementul ştiinţific clasic reprezintă studiul sistematic al organizării şi

În managementul ştiinţific muncitorii trebuie să fie astfel selectaţi încât ei să

a. Diviziunea muncii sau specializarea care permite fiecărui individ să lucreze

j. Ordine. Organizaţia trebuie să se bazeze pe un plan raţional care să includă atât

Consecinţe ale teoriilor dezvoltate în cadrul per. managementului ştiinţific

Aria de cuprindere şi natura necesităţilor social-umane ce urmează a fi satisfăcute prin

A iniţiat începând cu anul 1947 o serie de studii la institutul pentru Cercetare

2) Scopul declarat al schimbărilor propuse de dezvoltarea organizaţională este

3) Dezvoltarea organizaţională implică folosirea unor consultanţi sau agenţi de

Un element cheie în această fază se referă la acceptarea de către întreaga echipă

3. Analiza tranzacţională reprezintă o formă de instruire prin care se examinează

Intervenţii, care vizează schimbarea structurii sistemului

Atitudinea oamenilor faţă de schimbare este determinată de percepţia lor cu

În cadrul teoriei Resurselor Umane au apărut, cu timpul, două linii de cercetare:

CONFLICTUL – ASPECTE EXCLUSIV SOCIOLOGICE

Conflictul se defineşte ca „un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei,

Cantitatea Complexitatea Nivelul dintre

Conflictul resimţit ca atare

Factorii care influenţează conflictul individual în organizaţie

Conflictul între grupuri la nivelul organizaţiei are ca bază de declanşare trei

Factorii care intervin în conflictele dintre grupuri în organizaţie

Intensitatea şi Violenţa sunt influenţate de următorii factorii:

MOTIVAŢIA PARTICIPĂRII PERFORMANTE ÎN CONTEXT

Adevărata socializare se realizează prin muncă. Concepţia managerială a relevat

Procesul de conducere modern reuneşte următoarele secvenţe:

PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI

Vous aimerez peut-être aussi