PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

PERMANENTE
CURSO DE ACTUALIZACIÓN PARA PROFESORES ASESORES
EN EL PROCESO DE INSERCIÓN DE DOCENTES EN LA
CARRERA PÚBLICA MAGISTERIAL

LA MOTIVACIÓN

Especialistas: Dra. Edith Loreley Vásquez Correa

Mg. Carlos Oswaldo Valeriano Baquedano

SESION Nº 3
• Concepto de motivación
• Proceso
• Principales teorías

APRENDIZAJES ESPERADOS

- Definir el concepto de motivación

- Identificar el proceso de la motivación
- Analizar las teorías de la motivación.

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 MOTIVACION

I. CONCEPTO DE MOTIVACION

Motivar es inspirar a la gente,

individualmente o en grupo, de manera
que produzcan los mejores resultados
posibles.

La motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo.

Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se requiere

conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así una institución estará en condiciones de formar una
cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivación, puesto que éste provoca la
conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es decir, cuanta más hambre
tengamos, más directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos
al alimento; es decir, la motivación nos dirige para satisfacer la necesidad.

La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y
realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. En
efecto, la motivación está relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la institución, por ejemplo, y empuja al individuo a la
búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente,
integrándolo así en la comunidad donde su acción cobra significado.

El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por
las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre,
sed, abrigo, sexo, seguridad, protección. etc.).

Motivar es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores
resultados posibles.

¿Para que motivar?

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos
resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para
cualquier gerente.

Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse
de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir, reconocen que
premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.

II. MOTIVACIÓN Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas posiciones

teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de
observaciones empíricas.
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 Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas
son:

a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los

motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo

comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está
dirigida hacia algún objetivo.

III. EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina
el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de
equilibrio.

b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un comportamiento o acción.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad.
Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta

que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que
permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es
satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:

a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).

b) Agresividad (física, verbal, etc.)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como

insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)

d) Alineación, apatía y desinterés

Lo que se encuentra con más frecuencia en la empresa es que, cuando las rutas que conducen al
objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se
reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza (en ocasiones
deliberadamente) contra algún equipo, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar
ante la frustración.

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 IV. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

Autoimágen Conocimiento
Creencias Capacidades
Valores Habilidades
Pensamiento

Forma

de
Acción Hábito
ACTITUD Motivación vida
Excusa

Sentimiento

Si partimos del concepto de que, la motivación se identifica únicamente mediante la acción, tenemos
que los componentes anteriores a una acción son el pensamiento, el sentimiento y la actitud

Si como resultado de la acción tenemos, a nuestro criterio, un diferencial positivo, se tiende a repetir
esas acciones y esa repetitividad genera hábitos y esos hábitos nos dan como resultado nuestra
forma de vida.

Analicemos el modelo propuesto de acuerdo a la clasificación de las motivaciones de J. Pérez López:

La Motivación Intrínseca. En cualquier momento, en la persona puede generase un pensamiento

(éste puede ser provocado por el razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a
su vez se relacionan con los sentimientos y las emociones, que terminan en una actitud. Para
generarse una actitud, tanto positiva como negativa, intervienen factores como la autoimagen, las
creencias, los valores y los principios éticos y morales del individuo.

Si el sentido de la actitud es positivo, automáticamente se genera una excusa para realizar la acción.
A esta excusa se le conoce con el nombre de motivación. Claro está que, en la acción intervienen el
conocimiento, las capacidades y las habilidades del individuo, de los cuales dependerá la calidad del
resultado, de acuerdo a las expectativas suyas o de los demás.

José, como jefe departamental analiza y piensa que, la visión de la organización no refleja la
verdadera orientación que el quiere para el futuro de la empresa (Pensamiento). En ese instante le
vienen a su interior los gratos momentos que tuvo en las reuniones pasadas, cuando él se expreso
sobre la visión de la empresa, participación que estaba cargada de emotividad ya que guardaba
también relación con su visión personal (Sentimientos). Así se genera una actitud, la cual motiva para
realizar una reunión donde pueda expresar a los demás jefes departamentales su criterio sobre la
visión. Coordina con los demás miembros, se reúnen y logra exponer sus criterios y estos son
considerados para mejorar la visión institucional (Acción). Como el resultado fue positivo, José
considera hacer reuniones permanentes para la revisión no sólo de la visión sino de toda la
planificación estratégica institucional. Al repetirse este evento por varias veces se genera un hábito
que a la larga pasa a formar parte de la cultura organizacional.
En casos particulares, no necesariamente un pensamiento genera un sentimiento, éste por sí puede
generar pensamientos o actitudes que conllevan la motivación para la acción. De igual manera, un
sentimiento, por ejemplo el amor, puede generar la actitud, la motivación y la acción sin que
intervenga el pensamiento.
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Motivación Extrínseca. Para que se genere la motivación es necesario que factores externos actúen
sobre los elementos receptores (pensamiento, sentimiento y acción). Para que los factores externos
sean motivadores es necesario que se genere un diferencial en la percepción de la persona. El mejor
ejemplo es el salario de un empleado, como se conoce, en sí el salario no es un factor motivador,
pero en el instante que hay un aumento de éste, se genera un diferencial externo que actúa sobre el
pensamiento y/o sentimiento que por cierto tiempo motiva para obtener mejores resultados, si ese es
el objetivo, hasta que desaparece la percepción del diferencial generado y pasa a ser un factor de
mantenimiento.

Un cambio de política organizacional se percibe como un diferencial que puede influir en el estado
normal de las personas. Si esta nueva política está generando pensamientos y/o sentimientos
positivos, ellos a su vez facilitan una actitud positiva y la persona se motiva para formar parte del
cambio. En el caso de que se dé una actitud negativa, la persona se desmotiva, se opone al cambio y
esto se refleja en los resultados de su trabajo.

Comprender que mediante la acción nosotros podemos motivar a las personas, tiene relación con el
efecto del ejemplo que una o varias personas dan a otro. Actualmente se tiene una mejor
comprensión del ejemplo con los últimos artículos referentes a las neuronas espejo, descubiertas por
Giacomo Rizzolatti, de la Universidad de Parma (Italia-1996). Estas neuronas se activan cuando el
sujeto observa a otro realizar un movimiento y también cuando el sujeto es quien lo hace. Este
fenómeno no solo tiene relación con las acciones de las personas, sino también con las intenciones y
las emociones que el sujeto tiene para realizar la acción. En este contexto, se puede suponer que
tiene explicación el aprendizaje implícito, fenómeno importantísimo en el liderazgo y en el
comportamiento de las personas en grupo.

Motivación Trascendente. Este tipo de motivación y otros aspectos del comportamiento tienen su
base en las creencias, valores y principios que tenga el individuo y los individuos del grupo social u
organizacional al que pertenezca. El realizar una acción para beneficio de los demás, dejando a un
lado en muchos casos el beneficio material personal, implica que es importante para él, valores tales
como la solidaridad, la amistad, el servicio, el amor, etc., que en este caso son los factores que
generan e integran una actitud y por hecho una motivación para la acción en beneficio de los demás.

V. TEORÍAS DE LA MOTIVACÓN

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal –
cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás.

Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivación en las

organizaciones, y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la
oportunidad, y el estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

1. Teoría X y Teoría Y
Douglas McGregor definió dos estilos de liderazgo, conocidos como "Teoría X" y "Teoría Y".

Los gerentes "Teoría-X" piensan que sus subordinados responden principalmente a la "zanahoria" de
premios y al "látigo" disciplinario.

Los gerentes "Teoría-Y", por su parte, piensan que el trabajo mismo es la principal fuente de
satisfacción, y se esforzarán siempre por dar lo mejor de si.

La mayoría de las personas y organizaciones están en algún lugar entre ambas teorías.

2. Jerarquías de Maslow
Una de las teorías de motivación más conocidas es la de Abraham Maslow, conocida como la
pirámide de Maslow. Según esta, el ser humano tiene cinco áreas de necesidades:

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• Fisiológicas: calor, refugio, comida, sexo
• Seguridad: sentido de seguridad, ausencia de miedo
• Necesidades sociales: interactuar con otras personas, tener amigos
• Estima: ser apreciado por otras personas
• Auto-actualización: ganar, lograr, alcanzar su potencial

Necesidades
de
Autorrealización NECESIDADES
SECUNDARIAS
Necesidades de estima

Necesidades sociales o de pertinencia

Necesidades de seguridad NECESIDADES

PRIMARIAS
Necesidades fisiológicas

Estas necesidades funcionan en orden. Una vez que se satisfacen las necesidades fisiológicas, en la
base de la pirámide, cobran importancia las del siguiente nivel, estima. A medida que se hacen
importantes las del siguiente nivel, las del nivel inferior pierden importancia como estímulo.

3. Teoría motivacional de Herzberg

Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y “motivadores”. Los de
“higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren, ocurre
insatisfacción. Estos factores son:

• Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.

• Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de
apoyo
• Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la
relación entre empleado y organización
• Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás
• Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa
• Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y la
ejecución de su trabajo
• Vida de oficina: nivel y tipo de de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente de
trabajo
• Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e intereses

Por otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona hacia el
logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza de trabajo satisfecha. Los
motivadores son:

• Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos
planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.
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 • Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-estima.
Para muchos, el reconocimiento es un premio.
• Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más motivante
que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con los
intereses de la persona.
• Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la auto-
estima.
• Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizás lo mas
importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las posibilidades
de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

4. Teoría ERG:
Esta es la teoría expuesta por Clayton Alderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que
la motivación de los trabajadores podía calificarse en una jerarquía de necesidades.
Es importante destacar que la teoría ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer señala que las necesidades tienen tres categorías:
• Existenciales (las mencionadas por Maslow)
• De relación (relaciones interpersonales)
• De crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto que éste opinaba que al satisfacer la necesidad
perdía su potencial para motivar una conducta. Además consideraba que las personas ascendían
constantemente por la jerarquía de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas subían y
bajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.

5. Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson propone en su teoría que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
• La necesidad del Logro
• La necesidad del Poder
• La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona a otra. Según las investigaciones de David C.
Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de motivación que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociación con
los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situación.
Esta de alguna manera guarda relación con la forma en que las personas manejan tanto el éxito
como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosión del poder
particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al éxito puede ser un factor motivante.
Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (músicos, actrices o deportistas) que
cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisión en su vida, la cual
disminuye de alguna manera su sensación de poder o control.
Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de las teorías anteriores muestran la
satisfacción de algunas necesidades más importante que las personas han conseguido alcanzar a lo
largo del tiempo.
En ellas se destacan además, que las personas deciden cuál es su grado de satisfacción,
comparando de manera consciente sus necesidades y circunstancias.

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También refleja la variación notable de una persona a otra, y en una misma persona, a través del
tiempo.

6. Teoría de la Equidad :
El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en cuanto a la equidad y la
justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los
insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría las personas están
motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo
realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas
que otros reciben.

7. Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la conducta en las
organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y

factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha
conducta conducirá a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de
su conducta.
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que
varía de una persona a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al
grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las decisiones sobre su conducta.
Éstas eligen el grado de desempeño que les darán más posibilidades de obtener un resultado
que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en la cual se reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia más realista que los
enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Además concuerda con el concepto de armonía entre
los objetivos y es coherente con el sistema de la administración por objetivos.

Es importante destacar además, que la fortaleza de esta teoría es también su debilidad. Al parecer
es más ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varían de alguna
manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares.
Coincide además con la idea de que los administradores deben diseñar las condiciones ideales
para un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar de que la teoría expuesta por Vroom es
muy difícil de aplicar en la práctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivación
es mucho más compleja que lo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

6. Teoría del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados
de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico que
puede expresarse así:

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 ESTÍMULO

RESP.FUTURA RESPUESTA

CONSECUENCIAS

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teoría:

“Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta
que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida.”(4)

7. Teoría de las Metas:

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se
imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben
poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
• Establecer una norma que se alcanzará.
• Evaluar si se puede alcanzar la norma.
• Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta.

VI. INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIÓN:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros en
un grupo. En él, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un
complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del
grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la

motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para
que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados,
sino como un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento
para establecer la necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna
manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro
miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la
motivación:
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 • Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo
• Desplazar a un inadaptado
• Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se
maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las
satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que
cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del
comportamiento son relativamente pequeños.

VII. IMPORTANCIA DEL GERENTE EN LA MOTIVACIÓN:

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores:

• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto cargo tenga
bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacérsela
constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite
al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias.
Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma
simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de éstas.
•
• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes
tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es
mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar
menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los
convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario.
Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de
salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en
estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el
rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento
formal.

• Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a
pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los
administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen
además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es
creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo,
hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal.
Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado
proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente éste valoraría mucho este
tipo de recompensa. Como síntesis podría decirse que lo mas importante para el administradores
que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el
subordinado.
• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia
a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo
puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como
individuos.
•
• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera
participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales,
creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los
trabajadores.
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•
• Ofrecer retroalimentación(feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras
con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser
preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La
falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un
efecto negativo en su rendimiento.

Referencias Bibliográficas

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México.

CONTE, Jeffrey (2004) Psicología Industrial. Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional.

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COSTA, Miguel; LÓPEZ, Ernesto. (2007) Los Secretos de la Dirección. Manual práctico para dirigir
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Webgrafía

Bleichmar, Hugo. www.aperturas.org

García G. Alfredo Eduardo. Motivación Individual. www.universidadabierta.edu.mx

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 De todos modos
Las personas sin irrazonables, inconsecuentes y egoístas.

ÁMALAS DE TODOS MODOS.

Si haces el bien, te acusarán de tener oscuros motivos egoístas.

HAZ EL BIEN DE TODOS MODOS.

Si tienes éxito, te ganarás amigos falsos y enemigos verdaderos.

LUCHA DE TODOS MODOS.

El bien que hagas hoy será olvidado mañana.

HAZ EL BIEN DE TODOS MODOS.

La sinceridad y la franqueza te hacen vulnerable.

SÉ SINCERO Y FRANCO DE TODOS MODOS.

Lo que has tardado años en construir puede ser destruido en una noche.

CONSTRUYE DE TODOS MODOS.

Alguien que necesita ayuda de verdad puede atacarte si le ayudas.

AYÚDALE DE TODOS MODOS.

Da al mundo lo mejor que tienes y te golpearán a pesar de ello.

DA AL MUNDO LO MEJOR QUE TIENES DE TODOS MODOS.

(De un cartel en el muro de Shishu Bhavan, la Casa Infantil de Calcuta de la Madre

Teresa, citado en VARDEY, Lucinda. Un camino sencillo. La Madre Teresa. Nueva York:
Ballantines Books, 1995

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