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Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

REALISE PAR :
ANALYSE DE LA PRATIQUE DU MARKETING
HAMZA
ELKHAOUITY AU SEIN DU GBP

SUCCURSALE SIDI BELYOUT | 2007/2008


Rapport de stage 1
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Je dédie ce travail :

A mes chers parents

A mes frères et sœurs

Et à tous mes amis

Hamza ELKHAOUITY

Rapport de stage 2
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Remerciements

Je tiens à remercier tout le personnel de la succursale de Sidi

Belyout et je remercie spécialement la banque populaire de

m’avoir accepté comme membre de son personnel.

Rapport de stage 3
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Sommaire

Introduction

Partie 1 : présentation du GBP

 Missions et valeurs

 Organisation

 Solutions et services

Partie 2 : le marketing bancaire

 La politique de Produit

 La politique de Prix

 La politique de distribution

 La politique de communication

Partie 3 : analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Rapport de stage 4
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Introduction

La banque populaire est le leader du secteur bancaire marocain, ce qui a présenté pour
moi une opportunité très importante pour suivre de très prêt la stratégie effectuée par
cette prestigieuse banque.

Durant mon stage j’étais affecté dans la succursale de sidi belyout pour voir comment se
déroule l’animation commerciale dans les agences de la banque. et j’ai passé par
plusieurs services tels que le Comex, l’escompte, les crédits, le contrôle et la gestion des
engagements.

Mais vue ma formation qui est orientée principalement vers le management et le


marketing, j’étais focalisé sur le fait d’analyser comment se déroulent toutes les
opérations d’une optique marketing. Ce qui m’a permis d’arriver à quelques résultats et
des améliorations qui doivent être faites pour accompagner l’évolution continue du
groupe des banques populaires.

Rapport de stage 5
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PARTIE 1

Présentation du groupe des banques populaires

Rapport de stage 6
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Missions et valeurs

Le Crédit Populaire du Maroc est un groupement de banques constitué par la Banque


Centrale Populaire et les Banques Populaires Régionales.

Fidèle à son esprit d’entreprise, le Crédit Populaire du Maroc s’est fixé comme objectif
d’accompagner toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de
services par la distribution de crédit à court, moyen et long terme.

Il propose une gamme élargie et complète de services et produits financiers répondant à


l'ensemble des besoins de sa clientèle. Il développe également ses a€ctivités à travers
quatre orientations stratégiques majeures :

Les valeurs identitaires du Crédit Populaire du Maroc découlent des principes de la


coopération et de la mutualité.

Cet esprit coopératif et mutualiste qui anime les Banques Populaires Régionales puise
ses origines dans les valeurs et les traditions culturelles du Maroc, basées sur la
solidarité, l'entraide et l'intérêt commun.

Il tire également sa force de sa spécificité coopérative, qui confère au sociétaire


l'originalité d'être à la fois un client et un copropriétaire de la banque.

Cette communauté de sociétaires constitue l'essence du Groupe et participe activement à


la vie de la banque, à travers notamment les Conseils de Surveillance des Banques
Populaires Régionales, dont les membres sont élus par l'Assemblée Générale des
sociétaires.

Rapport de stage 7
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Organisation

Le Crédit Populaire du Maroc est une institution à 3 dimensions...

Le comité directeur :

Le Comité Directeur est l’instance suprême du Crédit Populaire du Maroc exerçant


exclusivement la tutelle sur les différents organismes du CPM.

Le Comité Directeur comprend :

 Cinq Présidents des Conseils de Surveillance des Banques Populaires Régionales


élus par leurs pairs,
 Cinq représentants du Conseil d’Administration de la Banque Centrale Populaire,
nommés par ledit Conseil.

Le Président du Comité Directeur est élu parmi les membres dudit Comité et sa
nomination est ratifiée par le Ministre chargé des Finances.

La Banque Centrale Populaire :

La Banque Centrale Populaire (BCP) est un établissement de crédit, sous forme de


société anonyme à Conseil d’Administration. Elle est cotée en bourse à compter du 8
juillet 2004.

Elle coordonne la politique financière du Groupe, assure le refinancement des BPR et la


gestion de leurs excédents de trésorerie ainsi que les services d’intérêt commun pour le
compte de ses organismes.

Rapport de stage 8
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

 Organigramme de la BCP :

Les Banques Populaires Régionales :

Etablissements de crédit habilités à effectuer toutes les opérations de banque dans leurs
circonscriptions territoriales respectives, les BPR ont pour mission de contribuer au
développement de leur région par la diversité des produits qu’elles offrent, le
financement de l’investissement et la bancarisation de l’économie.

Elles constituent le levier du Crédit Populaire du Maroc dans la collecte de l’épargne au


niveau régional, sa mobilisation et son utilisation dans la région où elle est collectée.

Rapport de stage 9
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Solutions et services

La banque populaire présente plusieurs services à ses clients. On


distingue quatre types de clients :

 Les particuliers :
 Comptes § cartes
 Octroi de Crédit
 Placement de l’argent
 Couverture des risques

 MRE :
 Comptes § cartes
 Sécurité de l’avenir : retraite, assurance, scolarité des enfants…
 Investir au Maroc

 Professionnels :
Services aux :
 Artisans : comptes, financement…
 Professionnels libérales : comptes, réalisation des projets…
 Jeunes créateurs d’entreprise : conseil, financement des projets.

 Entreprises :
 Gestion des comptes
 Investissement
 Opérations du commerce extérieur
 Change, épargne et placement
 Externalisation

Rapport de stage 10
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PARTIE 2

Le marketing bancaire

Rapport de stage 11
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La politique de produit

 le concept du produit :

1. Les caractéristiques du produit bancaire :

La littérature marketing a établi quatre caractéristiques majeurs qui distingue le service,


ces caractéristiques sont également valables pour les produits bancaires:

 L'intangibilité des services : Elle tient à leur nature : ils sont actes, efforts ou
performances, tandis que les produits sont des objets. Le service ne peut pas être
perçu sensoriellement avant l'achat, il doit être testé et essayé pour être apprécié.

 L'inséparabilité de la production et de la consommation des services renvoie à la


chronologie des opérations : le service est d'abord vendu puis produit et
consommé simultanément.

 L'hétérogénéité traduit une différence potentielle entre deux transactions


successives, une absence de régularité qualitative, qui peut être combattue dans la
production de biens et non dans celle de services.

 La périssabilité des services est liée à leur caractère non stockable, ils ne peuvent
pas être produits à l'avance et conservés.

Le rôle de la politique de produits consiste en fait à réaliser une adéquation maximale de


la production bancaire aux besoins exprimés par les consommateurs cibles, de ce fait la
politique du produit est un élément très important de la politique de marketing : elle
concerne la création de nouveaux produits, l’entretien des produits existants.

a- La création de nouveaux produits :

La création de nouveaux produits bancaire sont nécessaires pour les satisfaire ; des
produits nouveaux sont susceptibles d’attirer vers la banque une clientèle nouvelle la
mise au point de nouveaux produits bancaires utilise deux voies qui ne sont pas
exclusive l’une de l’autre. Elle est bien conditionnée par l’état de la technologie.

Rapport de stage 12
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a.1 La notion de besoin :

L’analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et financier conduit à


distinguée des besoins de nature différente et il s’agit alors de concevoir les produits qui
satisferont le mieux ces besoins, parmi les besoins on notera :

 Le besoin de transaction d’ou des produits comme le chèque les avis de


prélèvement…
 Besoins de précaution c’est à dire le besoin de constituer une épargne comme les
comptes sur livrets, bon de caisse,…
 Besoin de trésorerie d’ou des produits comme les prêts personnel crédit- bail et
autre.
 Besoin de financement à court, moyen et long terme d’ou les différents types de
crédit.
 besoin de gestion de valeurs mobilières
 Besoin en conseil et assistance. Cette approche tient également compte des
motivations psychologiques des clients : recherche de la sécurité, de l’anonymat,
de la rentabilité. Le besoin d’épargne en liquide pour un particulier peut
s’analyser soit comme le désir de profiter d’opportunités d’achats soit comme une
crainte de l’avenir.

a. 2. La notion de clientèle :

La segmentation de clientèle met en évidence, pour chaque segment, des


comportements bancaires relativement homogènes. En fonction de la clientèle cible, la
banque offre les produits adaptés à ses besoins spécifiques : d’où le couple produits
client ou produit marché qui est au cœur de toute politique de produit bancaire.

Dans l’approche produit client ou produit marché on tient également compte de


l'aboutissement des différents besoins d’un même segment de clientèle, des assemblages
(packages) sont alors créés concentrant sur un seul produit plusieurs caractéristiques

Rapport de stage 13
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Permettant la satisfaction de plusieurs besoins. Nous y revenons sur ce plan dans la


partie « marché ».

a. 3. La technologie :

Il est clair que l’état de la technologie conditionne au même titre que le besoin ou le
client le produit bancaire.

L’innovation technologique en effet donne naissance à de nouveaux produits,


notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des télécommunications citons
quelques exemples de produits bancaires dont la création est liée à l’état de la
technologie : les carte bancaires, la télé- compensation, les distributeurs automatique de
billet et autres. L’impact de la technologique se fait de plusieurs façons :

- Distribution de produits directement par des moyens virtuels.

- Automatisation des taches administratives donc passer plus de temps avec la clientèle

- Meilleurs connaissance du client grâce à l’enregistrement et l’analyse de données le


concernant, ces informations permettant ensuite de personnaliser l’offre.

Pour conclure on peut dire qu’un nouveau produit correspond :

- A un besoin,

- A une clientèle -cible,

- A l’état de la technologie.

b. L’entretien des produits existants :

Les problèmes d’entretien et de survie des produits bancaire constituent un aspect très
important de la politique de produit d’une banque. Les produits ont en général un
vieillissement très lent d’ou la nécessité de procéder à des habillages ou des rhabillages,
cette phase d’entretien la qualité des produits doit être maintenue. Les produits

Rapport de stage 14
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

bancaires ne sont pas sujets à l’usure matérielle et fort peu à l’obsolescence. Ce


phénomène a déjà été souligné, en terme de cycle de vie utilisée pour le marketing des
entreprises industrielles et commerciales doivent être adaptées à cette caractéristique.
Au lieu de distinguer les quatre phases habituelles de la vie d’un produit – lancement,
croissance, maturité, déclin- on distinguera trois phases dans la vie d’un produit
bancaire (voir le graphe suivant).

- Phase de lancement : cette sera relativement brève dans le temps. Le nouveau produit
est introduit sur le marché. Si le produit a été créé à l’initiative des pouvoirs publics, il
est introduit par l’ensemble de la profession et bénéficiera de ce fait d’une large
diffusion.

Si le produit a été créé à l’initiative d’une banque, il sera rapidement imité par les
principaux concurrents.

- Phase de maturité : cette phase et assez longue dans le temps. Le produit a acquis une
notoriété suffisante. Son taux d’utilisation se stabilise ou croit légèrement par paliers en
fonction des actions publicitaires de relance entreprises. Chaque banque maintien sa part
de marché car la demande est bien moins intense.

- Phase de déclin : cette phase est la plus long de toutes et s’étend sur des dizaines
d’années. L’obsolescence gagne progressivement le produit en raison de l’émergence
d’un nouveau produit mais elle n’entraîne pas pour autant son élimination. Car la
clientèle habituée au produit résiste au changement.

En conclusion l’espérance de vie d’un produit bancaire est très longue et les causes de
sa disparition sont liées à l’initiative d’être crées par les pouvoirs publics ou, une
modification de la législation ou de la réglementation peut décider la suppression du
produit ou en altérer les caractéristiques.

Place occupée par un produit :

- Produit d’appel : produit au service utilisé pour attirer une clientèle à travers une offre
accessible dite promotionnelle.

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- Produit complémentaire : produit au service de soutien tactique qui vient s’associer à


une gamme donnée telle la carte bancaire envers le dépôt à vue.

- Le produit locomotif qui assure l’entraînement d’une ligne de produits et dont il


Présente une part importante dans le chiffre d’affaire.

- Produit vache a lait : tout produit en phase de maturité de son cycle vital et permettant
encore une rentabilité importante.

- Le produit vedette ou star qui constitue une innovation donc isolé des autres produits
et dont la croissance est appréciable.

Dans les banques et les sociétés d’assurance on remarquera une forte orientation de la
politique produit vers la conception de produits et services adaptés aux besoins et
attentes des segments du marché, traduit à partir du couple marché/produit qu’on
essaiera d’entamer dans le chapitre : « marché ».

Rapport de stage 16
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La politique de prix

Traditionnellement, le marketing Mix de toute entreprise est présenté dans ces quatre
grandes composantes : produit, prix, distribution et communication. Dans le cas de la
banque, ces quatre variables ont longtemps joué des rôles d'inégale importance. La
politique de prix, notamment, considérée dans ces valeurs réelles ou telles qu'elles sont
perçues par l'opinion, peut apparaître comme un outil marketing de peu d'intérêt
jusqu'aux récentes mesures d'activation de la concurrence avec la libéralisation du taux
d'intérêt.

Dans l'attachement des clients à leur banque, le rôle des services apparaît comme
particulièrement important surtout en matière de qualité et de relationnel. Le prix, est
souvent, interpréter par les clients comme un indice de qualité du produit ou service.

Plusieurs motifs ont fait que le prix à lui seul ne fait pas la différence entre les banques :

Premièrement on explique le rôle souvent considéré comme mineur de la variable prix


par le fait qu'il faut souligner les liens étroits qui existent entre la politique monétaire de
l'Etat et les tarifs pratiqués pour les produits bancaires. En effet de crainte d'effet
d'inflation par la demande ou par les prix, les pouvoirs publics contrôlent la tarification
des produits bancaires, ainsi sont établis des taux maximum et minimum et des lois sur
la concurrence dans le domaine financier, ceci réduit la marge de manœuvre des
banques en matière de prix.

Deuxièmement, le public a tendance à ne pas différencier les enseignes bancaires par les
prix qu'elles pratiquent, alors que cette diversification peut être perçue entre les
entreprises dans d'autres activités de services. De plus, le public nie ou ignore très
fréquemment l'existence d'une réelle concurrence entre les banques et avance même
l'idée d'une «cartellisation» occulte de l'offre bancaire.

Troisièmement, le caractère du marché bancaire de type oligopolistique. Sur ces


marchés, si l'un des concurrents immédiats procède à une modification de prix, les
autres doivent au plus vite réajuster leurs prix dans le même sens.

Rapport de stage 17
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Quatrièmement, les pratiques des banques en matière d'information de leurs clientèles


des tarifs pratiqués. Même si la loi exige que les établissements bancaires informent
leurs clients, ils n'en fassent pas moins un argument de vente, en pratique les banques
affichent une grille des tarifs et des taux. Seul exception, où les banques valorisent le
prix dans leur communication, la gratuité d'un service facturé chez les concurrents.

Enfin, les tarifs des produits et services des banques marocaines en place sont très
proches à des exceptions près. Et même ces exceptions sont justifiées par le fait de
pratique de stratégies de segmentation et de positionnement.

Si une banque se veut haut de gamme, elle pratiquera les plus hauts tarifs. En général,
les tarifs ne sont pas loin de la moyenne constatée sur le marché.

Rapport de stage 18
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La politique de distribution

Les principaux aspects abordés sont l’ouverture des points de vente, la gestion du
support physique, la gestion du personnel de contact et l’impact des nouvelles
technologies. Le choix des canaux de distribution est un des seuls éléments de
différenciation entre les enseignes. Longtemps, la stratégie de distribution a reposé sur
l’accumulation : davantage d’agences = plus de clients, plus de comptes, de personnel…

Cette stratégie a été remise en cause par les marchés saturés et les problèmes de
productivité. Les réseaux ont été restructurés à travers, notamment, des fermetures
d’agences. De nouvelles méthodes de distribution, d’organisation commerciale et de
vente ont aussi été mises en place : la « vente forcée » génératrice de milliers de
comptes inactifs a laissée la place à une relation commerciale fondée sur le conseil
(prise de RV, gestion informatisée du conseil…).

Les nouvelles technologies ont aussi offert des opportunités intéressantes : coût d’une
agence virtuelle sur ordinateur 5 fois inférieur à celui d’une agence traditionnelle, coût
de la banque par téléphone avec contact direct inférieur de 30 %, coût de la banque par
téléphone avec répondeur inférieur de 80 %.

Comme dans la plupart des activités de services, les nouvelles technologies peuvent se
substituer à la relation humaine (absence d’attente et de déplacement, disponibilité,
facilité d’utilisation. Mais les clients restent très attachés à l’agence physique (sauf pour
les retraits d’espèces et les consultations de comptes… Et pourtant, souvent ils s’y
rendent pour des opérations courantes et non pour une relation commerciale. Seulement
20 à 40 % de l’activité du personnel est consacrée à la vente de produits et services,
situation peu propice à l’action commerciale. Les nouveaux réseaux de distribution
bancaire (Internet, serveurs par téléphonie mobile, banque sur bouquet numérique)
offrent donc surtout des possibilités de diversification des points de contact sans affecter
la conception même de la banque.

Rapport de stage 19
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Compte tenu de ce contexte, les banques doivent arbitrer entre relation


automatisée et relation physique :

Rapport de stage 20
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La politique de communication

La politique de communication à mettre en œuvre obéit aux principes qui caractérisent


en général toute activité de services. Cette communication doit viser deux cibles : l'une
externe, l'autre interne.

La cible externe est composée de clients actuels et potentiels. La cible interne comprend
l'ensemble des unités du réseau.

Cette communication à double voie revêt également un double aspect. Elle peut être
institutionnelle, c'est à dire avoir pour objectif l'amélioration de l'image de marque de
l'entreprise. Cet aspect est très important pour une entreprise de services comme la
banque.

La communication peut également être informative c'est à dire informer les clients de la
création ou l'existence de services nouveaux ou améliorés. Pour chacun de ces types de
communication, il semble important que les messages soient véhiculés vers les deux
cibles : interne et externe.

La spécificité de la politique de communication bancaire, interne ou externe, repose


essentiellement sur la qualité des relations de la banque avec ses clients.

En terme de communication, les banques ont tenu compte des attentes de la clientèle :
plus de simplicité, de clarté et de transparence.

Depuis plusieurs années, les banques poursuivent l'ambition de devenir une banque
tournée vers le client.

Ce désir de se mettre à la portée du client permet à la banque de construire une


communication externe lui permettant d'une part de gagner en clarté et en efficacité et
d'autre part d'établir une relation de confiance et de proximité, de valoriser le service
rendu et ainsi de mieux faire accepter la valeur du conseil et le prix du service.

L'efficacité d'une campagne de communication externe est souvent due à la préparation


préalable d'une bonne politique de communication interne.

Rapport de stage 21
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

L'intégration de l'ensemble du personnel de la banque, depuis le siège jusqu'aux


agences, constitue une condition indispensable pour réaliser une bonne communication
vers le public.

Afin de parvenir à ce but, plusieurs moyens peuvent être mis en œuvre au sein d'une
banque :

- Renforcer chez le personnel le sentiment d'appartenance à l'entreprise (collecte de


suggestions du personnel, journaux d'entreprise...).

- Motiver les cadres pour être des relais de communication (formation spécifique des
cadres à la communication, réunions régulières d'information...).

- Communiquer avec le réseau (réunions avec les responsables des points de vente).

La cohérence est la condition nécessaire pour assurer une efficacité et une synergie à
l'ensemble du processus de communication.

De tous les moyens de communication de la banque, comme de toute entreprise, la


publicité est le plus répandu et pour lequel on a développé le plus de méthodes et de
techniques.

La communication des banques, dont le but est de s'identifier mais aussi de faire
connaître, de fidéliser et de mettre en confiance les partenaires, ne passe pas uniquement
par le biais des publicités médiatisées. Les institutions financières, comme toutes les
grandes sociétés, s'appuient sur d'autres atouts en parallèle des supports médias.

A- La communication des compétences internes :

Si la communication concerne l'ensemble du personnel et du monde extérieur de la


société, elle est la responsabilité fonctionnelle et le fait de quelques-uns.

Le PDG d'une banque bénéficie, généralement, d'un monopole extraordinaire : il est


l'unique porte-parole généraliste de l'institution. Il s'adresse aussi bien au personnel qu'à

Rapport de stage 22
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la presse et aux milieux financiers et d'affaires. Par là même sa personne, ses discours
rejaillissent sur l'image de la banque. Les PDG de banques font toujours l'objet d'une

starification, qui révèle leurs parcours, leurs réussites ou échecs, leurs visions de
l'actualité et même leurs vies privées.

L'actionnariat joue également un rôle très important dans l'élaboration de l'image de la


banque. Ainsi, si la banque compte dans son tour de table de grands noms de la finance
(personnes physiques ou morales), cela augmente considérablement la crédibilité de
l'institution financière vis-à-vis des clients et des partenaires.

Les résultats financiers constituent également un pivot de la communication externe,


ceux-ci doivent refléter la bonne santé de la banque. Ils sont perçus comme un élément
majeur de différentiation. En effet la perception que les différents opérateurs ont de la
banque influe sur les fluctuations de son titre en bourse. La communication financière
sert à bâtir une forte image qui doit être vraie et harmonieuse.

B- La communication par les logotypes et systèmes d'identification visuelle.

Le logotype représente une personnalité, une identité par l'intermédiaire d'un symbole
ou d'une forme. Une société vie avec son logo, c'est une preuve de son existence, un
signe de reconnaissance et un moyen de distinguer. Le logo est la première
manifestation extérieure de la banque, c'est un effet évocateur et un symbole durable.
Un logo est jugé à partir de quatre critères :

- Perception : Qu'il se distingue des autres références visuelles ;

- Compréhension : Que sa signification soit claire ;

- Mémorisation : Qu'un observateur extérieur s'en souvienne ;

- Attribution : Qu'il s'associe à la société.

Rapport de stage 23
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

PARTIE 3
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Rapport de stage 24
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

La banque populaire offre une très large panoplie de produits et de services. Particuliers
résidents au Maroc ou à l’étranger, professionnels, PME/PMI, grandes entreprises,
institutionnels sont tous servis. Elle offre des produits unifiés et diversifiés et développe
au fur et mesure ses produits et crée de nouveaux produits.

L’entretien des produits ici veut dire leur habillage et rhabillage de vue la particularité
du vieillissement lent des produits bancaires.

Focalisons-nous sur les nouveaux produits :

Cette opération met en vigueur 3 principaux éléments qui doivent être étudiés
pour parvenir à la création et le lancement du nouveau produit :

Rapport de stage 25
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

 La notion du besoin : la banque populaire conçoit des produits qui satisferont les
mieux les besoins des clients.
clients

Prenons quelques exemples :

MOUJOUD qui est un crédit destiné au financement des besoins


personnels de consommation : achat de mobilier, d'appareils électroménagers, de
voiture d’occasion, frais d’équipement…

 La notion de la clientèle : la banque populaire segmente la clientèle et met en


évidence, pour chaque segment, des comportements ts bancaires relativement
homogènes. En fonctions de la clientèle-cible,
clientèle cible, la banque offre les produits
adaptés à ses besoins spécifiques: d’où le couple produit-client
produit client qui est au cœur de
toute politique de produit bancaire.

Prenons quelques exemples :

Segment : les personnes non bancarisées à revenus modestes.

La banque populaire a créé un nouveau produit pour atteindre cette cible non encore
exploitée, qui est Al Hissab Chaabi (est une offre packagée permettant aux clients de
cette cible d’accéder aux services bancaires au tarif très compétitif de 9 Dh/mois
seulement.)

Rapport de stage 26
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Segment : enfant âgé entre 15 et 17 ans

La banque populaire a conçu pour eux un nouveau produit qui leur


permet de bénéficier des services bancaires ; c’est la CARTE « C’POP JUNIOR »

 La technologie : L’innovation technologique donne naissance à de nouveaux


produits, notamment lorsqu’elle se développe dans le domaine des
télécommunications. Citons quelques exemples: Les cartes bancaires, les
distributeurs automatiques de billets,

Regardons quelques exemples :

Chaabi Net : qui permet d’accéder au compte bancaire en ligne quelque soit la
résidence du client. La banque populaire a bénéficié de l’ampleur que les NTIC ont
connu et l’internet qui est devenue un canal de communication très performant et qui
permet de créer une relation interactive avec les clients de la banque sans prendre la
peine de se déplacer aux agences.

Après avoir analyser d’une manière générale la politique de produit qu’adopte la banque
populaire on peut déduire qu’elle suit toujours sa vision d’être une banque citoyenne,
orientée vers tous les tranches de public en offrant des produits qui satisferont les
besoins de tous le marché soit particuliers résidents au Maroc ou à l’étranger, pme/pmi,
grandes entreprises, professionnels.

Et toujours, à travers cette politique qui suit l’évolution des besoins et de la technologie,
la banque populaire reste des plus compétitives sur le marché bancaire marocain.

Rapport de stage 27
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Pour la politique des prix comme on a signalé auparavant La politique des prix joue un
rôle très limité en matière de marketing bancaire:

 Un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires.


 D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire.

Mais la banque populaire joue sur un facteur très important qui réside dans les
commissions retenues sur les opérations bancaires qu’elle offre à sa clientèle. La banque
populaire retient les commissions les plus bas sur le marché bancaire marocain ce qui la
rend plus compétitive.

En ce qui concerne sa politique€€ de communication, Le GBP est une banque très


dynamique en matière de communication, son statut de leader du secteur bancaire
marocain, la pousse à aller toujours de l'avant.

Concernant la communication interne, le GBP organise chaque année plusieurs


séminaires de formation des cadres sur le plan national mais aussi sur le plan régional.
La banque met à la disposition de son personnel des résidences pour vacances dans
plusieurs villes marocaines (Tanger, Tétouan, Agadir...) pour faciliter la rencontre et la
création de relations fraternelles entre ces cadres.

En matière de communication externe, le GBP développe divers modes de


communication.

On distingue une communication d'information envers sa clientèle d'entreprises et celle


des MRE. Le GBP publie mensuellement le Carnet de Bord de Conjoncture (CBC) et
chaque semestre l'Enquête de Conjoncture, ce sont des supports incontournables pour
tous les opérateurs économiques qui ont besoin de connaître régulièrement les
principaux indicateurs macro-économiques, chiffres et commentaires. La banque a

Rapport de stage 28
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

également distribué gratuitement, pendant la période estivale, un guide pour les jeunes
MRE nommé Le passeport vacances Passeport vacances offrant un ensemble
d'informations alternant aspects pratiques et culturels (carnet d'adresse, festivals).
L'objectif étant d'être un véritable guide devant faciliter et animer le séjour des MRE.

En plus de cette communication d'information, le GBP communique également les


produits et services bancaires et para bancaires offerts par la BCP et autres filiales.

Autre mode de communication pratiqué par la banque, dans un but d'augmenter sa


notoriété, celui de l'action sociale et de la solidarité à travers la Fondation Banque
Populaire pour l'Education et la Culture.

Aussi la banque populaire joue sur le sponsoring et le mécénat comme moyens de


communication. On assiste dernièrement à l’organisation du tournoi de tennis sous
l’égide de la FRMT et la Fédération Internationale de Tennis ainsi que son sponsoring
du salon international Maroc Forum 2008.

Concernant son logo, la Banque Populaire modernise son identité visuelle et fait évoluer
son logo. Une refonte globale de la charte visuelle de l’institution et une évolution
dynamique du leader bancaire historique s’articulant autour de la marque générique :
Banque Populaire.

Un cheval en mouvement

Associé au cheval depuis plus de 4 décennies, le logo de la Banque Populaire a toujours


évolué afin d’accompagner les changements de son environnement tout en gardant les
fondamentaux de la Banque Populaire : le cheval et les couleurs marron et orange. Le
symbole de la Banque Populaire est le cheval arabe, réputé pour son élégance, sa

Rapport de stage 29
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

noblesse, son courage et sa résistance. Il est aussi un cheval unique, ancré dans la
mémoire collective marocaine et lié à l’image du CPM en tant que patrimoine national.

Aujourd’hui le cheval est libéré de son cercle illustrant ainsi la forte dynamique que
connaît la banque. Il s’est engagé dans une nouvelle voie, celle de la modernité et de
l’avenir.

A l’instar de la Banque Populaire, le cheval laisse les empreintes de sa performance.


Elles même en mouvement, ces empreintes accentuent la dynamique et l’évolution
permanente de la banque.

Trois couleurs aux valeurs de la Banque :

Le marron : Couleur associée au cheval et à la banque depuis sa création, le marron


marque la continuité et la stabilité de l’institution.

L’orange : Deuxième couleur de la BP, l’orange est une couleur chaleureuse qui
exprime la proximité.

Le Gris : Une nouvelle couleur fait son apparition, le gris. Elle apporte une touche de
modernité et symbolise l’expertise et la maîtrise des métiers de la finance.

A coté du logo il ya une nouvelle signature simple, directe en parfaite symbiose avec la
nouvelle dynamique de la Banque.

« Faite pour vous » est désormais la nouvelle signature institutionnelle de la Banque.


Elle évoque une banque qui ne cesse d’évoluer pour l’ensemble de ses partenaires
(clients, actionnaires, sociétaires, salariés, partenaires banquiers, financiers, boursiers et
institutionnels …) une banque qui ne cesse de s’élancer pour chacun. Une banque faite
pour chacun de nous.

Rapport de stage 30
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

En ce qui concerne sa politique de distribution on voit clairement son caractère de


leader avec ses 700 agences. Et on voit sa distinction et sa performance dans sa création
des agences spécialisées “business Project “ qui permettent de bâtir une relation plus
interactive avec les entreprises et satisfaire leur besoins d’une manière plus dédiée et
spécialisée.

Mais avoir un grand réseau d’agences ne signifie pas d'avoir une meilleure politique de
distribution.

Comme toutes les activités de service, l'activité bancaire est caractérisée par le rôle
important tenu par les relations humaines directes entre le personnel de l'entreprise et
ses clients. Cette place prépondérante du contact personnel est due au caractère
immatériel de l'activité.

L'immatérialité de l'objet de la dépense génère un risque qui ne peut être réduit que par
la perception d'autres éléments matériels relatifs à la production du service : l'entreprise
de service c'est à dire le support physique (bâtiment, décor, équipements...) et le
personnel en contact avec le public.

Analysons la prestation des personnels employés dans les agences :

Premièrement Il ya un manque de personnel ce qui ne permet pas de réduire le temps


d’attente des clients.

Et deuxièment La majorité des agences se caractérisent par un personnel âgé qui lui
manque normalement le dynamisme et qui trouve de la difficulté à suivre l’évolution
d’une banque caractérisé par son perpétuel changement.

En ce qui concerne le matériel informatique, au sein des agences, il est devenu obsolète.
Et ne suit pas la stratégie de développement du groupe et ne participe pas à la réponse
aux besoins des clients dans les plus brefs délais possibles.

Pour tout ce qui est bâtiment et décor, il n’ ya pas une certaine nouveauté et confort.

Rapport de stage 31
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Conclusion

Dans le marketing bancaire, comme dans le marketing traditionnel toutes les variables
sont interdépendantes. Donc une seule variable qui présente un problème pourra
influencer toutes les autres variables. Toutes les politiques marketing soit celle du
produit ou du prix ou de la communication visent à pousser le client à franchir la porte
de l’agence pour qu’il soit servi et par la suite le fidéliser. L’efficacité et le sourire du
personnel de contact. Celui-ci joue un rôle d’interface essentiel :

* entre l’organisation et le client : médiateur défenseur à la fois des intérêts du client et


de l’image de son entreprise (ex. : en faisant comprendre la nature des tâches de back
office ignorées par le client) ;

* entre le personnel de contact et le client : gestion des conflits, enjeu de l’image de


l’entreprise incarnée dans le personnel de contact.

La principale tache sur laquelle la banque populaire doit jouer est l’amélioration des
prestations de ses personnels et d’introduire un nouveau sang plus dynamique et
pouvant accompagner la banque dans sa vision et sa stratégie. Et aussi d’augmenter le
nombre du personnel de ses agences pour réduire le temps d’attente.

Il faut aussi soigner plus le décor pour qu’il soit plus innovant et créatif pour que le
client sente que sa banque prend soin de son confort et ses besoins et veille à ce qu’il
soit satisfait dans les meilleures conditions possibles.

Rapport de stage 32
Analyse de la pratique du marketing au sein du GBP

Bibliographie et webographie

1- Alain Jolibert et Pierre-Louis Dubois, Le marketing : Fondements et pratiques, édition Economica,


1998

2- Badoc, Lavayssière et Copin, Marketing de la banque et de l'assurance, édition d'Organisation,


1998

3- Bernard Laget, Les nouveaux outils financiers, édition Top, 1990

4- Claude Demeur, Marketing, édition Serey, 1999

5- Collectif, Dictionnaire du marketing, édition Hatier, Paris, 1998

6- Collectif, L'art du marketing, édition Financial Times Limited et Village mondial, Paris, 1999

7- Eric Vernette, L'essentiel du marketing, édition d'Organisation, 2002

8- El Khoutabi Adil, La pratique du marketing dans les banques marocaines, Mémoire de fin d'étude,
2004

9- Lendrevie, Lévy et Lindon, Mercator, 7ème édition, édition Dalloz, Paris, 2003

10- Marie-Hélène Westphalen, Communicator, édition Dunod, Paris, 1998

11- Monique Zollinger et Eric Lamarque, Marketing et stratégie de la banque, édition Dunod, Paris
1999

12- Philipe Kotler et Bernard Dubois, Marketing Management, édition Publication, 2000

13- Serge Coussergues, Gestion de la banque, édition Dunod, Paris, 1999

www.gpb.ma

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