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Modelo de la EFQM para

la gestión de la calidad total.
Principios generales
de la calidad asistencial
J. C. Pardo Talavera
Especialista en Medicina Intensiva.
Director médico. Hospital General Universitario Reina Sofía. Murcia

INTRODUCCIÓN
El modelo de excelencia de la EFQM (European
Foundation for Quality Management), utilizado
por las empresas y organizaciones para evaluar
la calidad de su propio sistema de gestión, cons-
tituye una realidad en el entorno sanitario.
Posibilita analizar a las personas, los procesos
y los resultados de dichas organizaciones, y se
demuestran en diferentes publicaciones los be-
neficios de su gradual implantación en el ám-
bito hospitalario. Existen diversas experiencias
de aplicación del modelo en la sanidad espa-
ñola con distintos fines, y se evidencia su ido-
neidad para la adaptación de mejoras de todo
tipo (por ejemplo, del conocimiento de las or-
ganizaciones), pero, sobre todo, permite po-
ner en práctica iniciativas encaminadas a fo-
mentar la mejora continua. Su utilización en
el sector sanitario tiene el inconveniente de que
no es un modelo adaptado a esta área de ac-
tividad y precisa previamente un grado im-
portante de formación en gestión y, en con-
creto, en técnicas de calidad total.
El modelo de la EFQM tiene la ventaja pri-
mordial de que se puede aplicar tanto a una
organización sanitaria en su conjunto como a
cualquiera de las unidades que la constitu-
yen, incluidos servicios concretos, aunque en
estos últimos casos la experiencia y resulta-
dos publicados son escasos.
Se trata de un modelo de calidad total cuyo
objetivo consiste en mejorar los resultados de
eficacia y eficiencia de la organización con
relación a sus clientes, profesionales y la so-
ciedad en general mediante un liderazgo que
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18 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
dirija e impulse su política y estrategia, que
las coordine y encauce con las personas, las
alianzas, los recursos y los procesos de la or-
ganización.
Los profesionales de la salud, clínicos, gesto-
res, proveedores, administración y sociedad en
general están inmersos en una de las contro-
versias más complejas que el debate sobre
los sistemas sanitarios aporta en la actuali-
dad: por una parte, la mejora de la asistencia
sin que los clínicos pierdan su responsabili-
dad y protagonismo, y por otra, la mejora del
servicio, con lo que significa en cuanto a sa-
tisfacción de las necesidades y expectativas
de sus clientes, los ciudadanos. La aproxima-
ción de estos dos puntos de vista implica adop-
tar un cambio importante en la cultura y me-
todología de las organizaciones sanitarias. El
modelo europeo de excelencia logra conju-
gar y complementar ambas perspectivas con-
trapuestas y facilita que la organización pueda
realizar una evaluación de sí misma mediante
un enfoque centrado en el usuario como
cliente, con la participación de los clínicos y
los gestores de los servicios.
CALIDAD. EVOLUCIÓN HISTÓRICA
La aspiración de los directivos de las empre-
sas es que éstas sean, como mínimo, compe-
titivas y, a ser posible, líderes en su segmento
(1). Por lo tanto, aunque la palabra calidad
esté en boga, su existencia es inherente al
hombre. Si tenemos en cuenta el ámbito asis-
tencial, podemos afirmar que a lo largo de la
historia la mejora continua de las actividades
de los profesionales sanitarios, tanto en la ver-
tiente técnica como humana, ha sido un im-
perativo ético.
La calidad ha experimentado profundos
cambios hasta llegar al concepto actual de
TQM, en el sentido de estrategia de ges-
tión empresarial para conseguir la satis-
facción de todos los grupos de interés que
se relacionan con la organización, sea ésta
cual sea.
Existen, en principio, algunas dificultades para
aplicar el modelo de la EFQM como referente
en el sector sanitario. La primera, el propio len-
guaje que se utiliza; la segunda, el tiempo y
la dedicación que requiere su análisis y la eva-
luación que propone, y en tercer lugar, el cam-
bio cultural de valores y mentalidad que im-
plica un modelo que analiza cada una de las
áreas de gestión. Su utilización implica una
comparación crítica de nuestra organización
con el modelo y presenta un indudable valor
didáctico puesto que permite al personal res-
ponsable, sobre todo al clínico, identificar de
forma sencilla los aspectos que deben consi-
derar para gestionar equipos de personas y re-
cursos materiales. Es decir, esta metodología
permite introducir herramientas que facilita-
rán el acceso a una cultura de la excelencia
en la gestión de las organizaciones sanitarias.
Para la aplicación del marco genérico de la
EFQM se requieren una serie de conocimien-
tos sobre gestión de calidad total (Total Qua-
lity Management, TQM), por lo que analiza-
remos, en primer lugar, una serie de nociones
genéricas sobre calidad.
A través de la evolución de la humanidad se
han producido una serie de cambios que han
modificado el concepto de calidad. Así, du-
rante la revolución industrial, un enorme cre-
cimiento de la demanda superaba ampliamente
la oferta; por ello, la única preocupación de
las empresas era la producción, y su interés
por la calidad era mínimo ya que todo pro-
ducto, aunque fuera defectuoso, se podía ven-
der. Pese a esto, se plantea realizar un análi-
sis del producto al final del proceso de
producción, y se desarrollan los equipos de ins-
pección de las empresas. En los inicios de la
década de 1990, la Organización Internacio-
nal para la Estandarización (International Stan-
darization Organization, ISO) define la cali-
dad como «el grado en que las características
de un producto o servicio cumplen los requi-
sitos para los que fue creado».
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MODELO DE LA EFQM
Posteriormente, se produce un acercamiento
entre la oferta y la demanda. Esta crisis pro-
voca dos cambios en las empresas: se pasa
de la orientación a la producción a la del con-
trol de procesos para contener los costes y
ser más competitivos, y a la relación con los
clientes, de modo que puedan percibir los pro-
ductos de la empresa como los mejores para
ellos. Se crea el márketing, que enlaza em-
presa productora y clientes. Aparecen, asi-
mismo, diferentes definiciones de calidad: «Tra-
bajar en calidad consiste en diseñar, producir
y servir un bien o servicio, lo más económico
posible y siempre satisfactorio para el usua-
rio» (2) o «Conjunto de propiedades y carac-
terísticas de un producto o servicio que le con-
fieren la capacidad de satisfacer las necesidades
manifiestas o implícitas de sus clientes» (Norma
UNE-EN 29004-2, 1993).
En la actualidad, la oferta supera a la demanda
en muchos sectores, y existen pocas diferen-
cias en los productos y servicios de los diver-
sos competidores. En este punto, el concepto
tradicional del control de los procesos y el már-
keting no es suficiente para garantizar el éxito.
Los directivos de las empresas más competiti-
vas han percibido que es preciso integrar la
calidad como un valor en toda la organiza-
ción. De este modo, se llega a la TQM, una
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO
DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE SALUD
Hasta la década de 1950 las actividades rela-
cionadas con la calidad en los servicios sanita-
rios son anecdóticas (5). Los primeros referen-
tes se encuentran en Estados Unidos, centrados
en la evaluación y acreditación de centros sa-
nitarios e instituciones docentes y basados en
aspectos estructurales. De esa época data la
creación de la comisión de las diversas socie-
dades médicas americanas (Joint Commission).
A partir de 1970 se comienza a analizar los
resultados (evaluación de calidad) a partir del
desarrollo de metodología para evaluar la prác-
tica clínica, especialmente con la incorpora-
PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL... 19
estrategia global de gestión de toda la em-
presa (3). Bernillón (4) la define en los siguientes
términos: «La calidad total es el conjunto de
principios, métodos organizados y estrategia
global que intenta movilizar a toda la empresa
con la finalidad de obtener una mejor satis-
facción del cliente al menor coste».
En la evolución histórica de la calidad han ido
progresando paralelamente los mecanismos
mediante los cuales las empresas la gestionan.
Así, inicialmente se hablaba de control de ca-
lidad, responsabilidad de inspeccionar los pro-
ductos para verificar su conformidad con las
especificaciones. Al principio, se revisaba el
producto final y, posteriormente, se aplicó a
los pasos intermedios del proceso de fabrica-
ción.
En la década de 1950, en Japón, y más tarde
en Estados Unidos y Europa, se comenzó a de-
nominar aseguramiento de calidad o garantía
de calidad al conjunto de actividades planifi-
cadas y sistemáticas necesarias para asegurar
que un producto o servicio satisfaría los re-
querimientos establecidos y pactados con el
cliente. En la década de 1990 se produjo el
cambio ya citado de la TQM, que entendía la
calidad como una estrategia global de ges-
tión de toda la organización.
ción de las auditorías clínicas, que tuvieron
un fuerte impulso en Estados Unidos a raíz
de que la acreditación llegara a ser una vía
importante para acceder a las fuentes de fi-
nanciación pública, que exigían entre sus con-
diciones la práctica de auditorías internas.
A finales de la década de 1970 aparece en
Estados Unidos el objetivo del control de cos-
tes, donde se hace hincapié en el control de
los procesos y la adecuación de los recursos
destinados a éstos. En esta época, aparece la
garantía de calidad, que conseguirá la mejora
continua de calidad al ser incorporada al pro-
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20 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
ceso. Poco a poco, mientras la sociedad iba
evolucionando, se introducían en los progra-
mas de mejora aspectos como las modifica-
ciones en el estado de salud, resultado final
de la asistencia sanitaria y satisfacción de los
pacientes.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA EXCELENCIA.
MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Conceptos fundamentales
de la excelencia
El concepto actual de calidad proviene de las
diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo
XX. La estrategia de la TQM constituye el com-
pendio de las «mejores prácticas» en el ám-
bito de la gestión de las organizaciones.
Siguiendo la definición de la EFQM, las orga-
nizaciones excelentes se miden por su capa-
cidad para alcanzar y sostener en el tiempo
resultados sobresalientes para sus grupos de
interés. «Se define la excelencia como el modo
sobresaliente de gestionar la organización y
obtener resultados mediante la aplicación de
ocho conceptos fundamentales (6):
— Orientación hacia resultados.
— Orientación al cliente.
— Liderazgo y coherencia en los objetivos.
— Gestión por procesos y hechos.
— Desarrollo e implicación de las personas.
— Aprendizaje, innovación y mejora continua.
— Desarrollo de alianzas.
— Responsabilidad social corporativa.»
Estos principios en los que se basa la TQM
tienen validez universal.
Orientación hacia los resultados
La estrategia de gestión se orientará hacia la
obtención de resultados sobresalientes a lo
largo del tiempo. Esto supone un cambio im-
portante en la idea de la calidad a través de
la historia. En la etapa de aseguramiento de
la calidad, los resultados se presuponían como
Por último, a finales del siglo XX, en un en-
torno de bienestar, con ciudadanos cada vez
más exigentes y unos costes crecientes y difí-
cilmente soportables, se intentan implantar en
los hospitales las estrategias de TQM, la me-
jor manera de servir a los ciudadanos.
consecuencia del control de los procesos. El
objetivo de todo el sistema de gestión con-
siste en conseguir buenos resultados, que va-
yan mejorando continuamente. Este punto, que
está bien definido en las empresas privadas con
ánimo de lucro, es conveniente reafirmarlo en
las públicas. Es necesario que los resultados
sean sobresalientes para todos los grupos de
interés (stakeholders) que interactúan con la
organización; es primordial conocer y equili-
brar las expectativas de todos ellos. Así pues,
se debe identificar los grupos de interés (clien-
tes, trabajadores, proveedores, políticos, etc.),
y posteriormente conocer de forma estructu-
rada y sistemática sus expectativas, para in-
tentar equilibrarlas y satisfacerlas.
En el ámbito sanitario, los stakeholders inclu-
yen a los propietarios de los centros sanitarios,
políticos, directivos, trabajadores, clientes y la
sociedad en general. Por lo tanto, la aplica-
ción de los conceptos de TQM en el ámbito
sanitario supone la búsqueda de resultados sa-
tisfactorios para todos ellos (no sólo, por ejem-
plo, en el ámbito clínico o económico).
Orientación al cliente
La gestión empresarial se ha basado, tradi-
cionalmente, en la mejora de la efectividad y
la eficiencia en la producción como principa-
les armas para conseguir ventaja frente a la
competencia.
El nuevo planteamiento de la TQM consiste en
que el cliente es el árbitro final de la calidad
del producto y/o servicio. La orientación ha-
cia las necesidades y expectativas de los clien-
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MODELO DE LA EFQM
tes actuales y potenciales es la mejor manera
de optimizar la fidelidad y la retención de és-
tos, así como de incrementar la cuota de mer-
cado. La satisfacción del cliente depende del
valor percibido en el producto o servicio con
respecto a sus expectativas (satisfacción del
cliente 5 valor percibido 2 expectativas).
Puede lograrse una mayor satisfacción del
cliente mediante la mejora del producto o
servicio, o bien disminuyendo sus expectati-
vas. Sin embargo, la complacencia de los clien-
tes no es estática sino dinámica, ya que sus
expectativas cambian continuamente. Sólo
las organizaciones excelentes, obsesionadas
tanto por satisfacer a sus clientes como por
deleitarlos, consiguen la fidelidad de éstos y
el éxito sostenido.
En las empresas de servicios, como las de ám-
bito sanitario, son fundamentales los aspectos
relacionados con la calidad percibida.
Los servicios tienen una serie de característi-
cas propias (7):
— Son idiosincrásicos. Se consumen en el mo-
mento en que se producen, no se pueden
almacenar; por lo tanto, su medición es
muy compleja.
— La calidad del trabajo realizado individual-
mente no es lo mismo que la calidad de
servicio. En el valor del servicio percibido
por el cliente existe el denominado paquete
del servicio (service package), que engloba
todas sus experiencias de contacto con la
organización, no únicamente la del servi-
cio recibido (en el caso de un acto sanita-
rio, no sólo el acto clínico, sino otros as-
pectos como la limpieza, hostelería, atención
administrativa, etc.).
— El cliente participa activamente en la pres-
tación del servicio. Esta circunstancia es fun-
damental al tratar de conseguir y valorar
los resultados. El proveedor de servicio, en
función de la participación del cliente, puede
obtener resultados totalmente distintos ante
un mismo trabajo.
— Por todo lo anterior, se comprende que una
gestión efectiva de los servicios requiere en-
PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL... 21
tender adecuadamente tanto lo relativo al
trabajo que se realiza como al trato con
las personas.
Son varios los factores que influyen en la per-
cepción de la calidad que obtienen los clientes:
— Resultados tangibles, referidos al aspecto
de las instalaciones, equipo y personal de
contacto con el público, o de los materia-
les de comunicación.
— Fiabilidad, o capacidad de producir un
servicio de forma fiable y precisa (efectivi-
dad).
— Capacidad de respuesta, o habilidad y vo-
luntad de servir al cliente rápida y eficaz-
mente.
— Seguridad, o impresión de competencia pro-
fesional y cortesía del personal en contacto
con el público, que inspira confianza en los
clientes.
— Empatía, o demostración de voluntad de
comprender y satisfacer las necesidades
concretas del cliente mediante un trato sen-
sible y personalizado.
Aplicando estos conceptos al ámbito sanita-
rio, se puede afirmar que: satisfacción del
cliente 5 valor percibido (calidad técnica 1
calidad de servicio) 2 expectativas.
Si se traslada este principio a los centros sa-
nitarios, en primer lugar habría que identifi-
car a sus clientes, posteriormente evaluar su
grado de satisfacción (introduciendo los obje-
tivos de satisfacción entre las metas asisten-
ciales) y, por último, incluir sus necesidades y
expectativas en el diseño de los propios ser-
vicios clínicos. De este modo, no sólo se ma-
nejan expectativas, sino que se consigue de-
leitar a los clientes.
CÓMO DELEITAR AL CLIENTE
— Saber lo que desea.
— Conocer las mejores prácticas del mercado
y ofrecérselas.
— Verificar qué es lo que le gusta.
— Corregir las discrepancias.
— Aprender y reiniciar el ciclo.
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22 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

Cuando se considera la orientación al cliente
es preciso tener en cuenta un aspecto funda-
mental: el trato que se concede a las quejas
y sugerencias. Esto no sólo contribuirá a me-
jorar el servicio, sino que facilitará la fidelidad
de los clientes (8).
Liderazgo y coherencia en los objetivos
Como ya se ha apuntado, la TQM es una es-
trategia, una forma de gestionar, que trata
de dirigir a toda la organización. Por ello, to-
das las decisiones y actuaciones deben ser re-
sultado de aquélla. Es función de la Dirección
lograr que esta estrategia de gestión se des-
pliegue por toda la empresa, asumiendo el li-
derazgo del proyecto para conseguir que se
integre en la cultura de la organización. Son
condiciones indispensables que, en primer lu-
gar, defina su compromiso con la TQM y, des-
pués, que sus actuaciones muestren coheren-
cia entre el compromiso teórico y la realidad.
Esta coherencia debe plasmarse en la manera
de priorizar y asignar medios, como comuni-
cación, formación, fondos para equipos de
mejora, apoyo, tiempo, etc.
Si en cualquier tipo de organización la im-
plantación de la estrategia TQM supone un
gran cambio, esto sucede con creces en el ám-
bito sanitario, donde la cultura profesional está
muy consolidada y posee una gran resisten-
cia a cualquier tipo de cambio, y más si cabe
con todo cuanto tenga que ver con la ges-
tión con principios de tipo empresarial. Los
cambios deben iniciarse en la dirección del cen-
tro, que es la que asigna los esfuerzos y re-
cursos necesarios, aunque el despliegue no
tendrá efectividad hasta que todos los man-
dos intermedios (jefes de servicio, coordina-
dores, supervisores, etc.) lo asuman, se impli-
quen y logren transmitírselo al resto de la
plantilla.
Únicamente con la implicación de los respon-
sables de la organización se podrá realizar un
cambio estructurado y sistemático.
Gestión por procesos y hechos
En la figura 1 se muestra que la producción
de cualquier organización consiste en la utili-
zación de una serie de recursos materiales, hu-
manos y económicos para desplegar un con-
junto de procesos que dan lugar a unos
productos o servicios (9). Estos procesos son
normalmente interdepartamentales o inter-
funcionales. Se pueden extrapolar estas ex-
periencias del área empresarial al ámbito sa-
nitario (10).
Frente a la tradicional gestión de las organi-
zaciones basada en departamentos, divisio-
nes o funciones, el nuevo método que intro-

Recursos O
I materiales U
N T
Personas y PROCESO DE
P Servicios C
conocimientos PRODUCCIÓN
U O
T M
Recursos
S económicos E
S

Sistema de gestión de calidad total

Fig. 1. La función de producción.

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MODELO DE LA
duce la TQM es la gestión por procesos, que
son los que realmente se producen en la em-
presa e impiden que se pierda la orientación
al cliente y favorecen la adaptación a sus ne-
cesidades.
Para analizar la gestión por procesos, en pri-
mer lugar hay que identificarlos, pensar y de-
finir lo que se está realizando. Al elaborar un
plan de procesos de una empresa, éstos se
suelen dividir en fundamentales, estratégicos,
y de soporte (11):
— Fundamentales: llevan a cabo la misión (ra-
zón de ser de la organización). En empre-
sas de servicios, como las sanitarias, po-
nen a la organización en relación con los
clientes (12).
— Estratégicos: los realizan los equipos di-
rectivos para que puedan implementarse
los procesos fundamentales.
— De soporte: son complementarios, para que
puedan desarrollarse los fundamentales (por
ejemplo, seguridad, lavandería, etc.).
En primer lugar, es preciso definirlos, es decir,
para cada proceso establecer su responsable,
clientes, misión, descripción (mediante diagrama
de flujo, diagrama matricial, protocolos, etc.),
además de implementar los indicadores para
monitorizarlos. Una vez definidos y documen-
tados, es fundamental que todas las personas
que tengan que trabajar en los procesos los en-
tiendan y apliquen. Una clave en la definición
es describir los indicadores de rendimiento. Una
vez implementados, es necesario medirlos para
conocer su rendimiento y establecer posibles
acciones de mejora (fig. 2).
DEFINICIÓN
Responsable
Clientes
Propósito y dirección
Descripción de medidas de rendimiento
Fig. 2. Elementos en la gestión por procesos.
EFQM PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL... 23
Este interés por la medición y la gestión con
datos constituye uno de los principios funda-
mentales de la excelencia. Las organizaciones
tradicionales, y sobre todo los centros sanita-
rios de nuestro entorno, carecen de datos ob-
jetivos, por lo que existe la tendencia a gestio-
nar y tomar decisiones a partir de opiniones.
La obtención de datos y su transformación en
información útil requieren esfuerzo, pero si en
la organización se definen los procesos, a par-
tir del plan de macroprocesos se puede obte-
ner un conjunto de medidas y datos concretos
y fiables para establecer los objetivos de la or-
ganización y los planes de mejora.
Desarrollo e implicación
de las personas
A partir de la concepción inicial de la calidad
entendida como responsabilidad del director
del departamento se llega a la idea de que
todas las personas de la organización son res-
ponsables de ella. La excelencia incide en esta
idea para llevar a cabo la misión (razón de
ser) y alcanzar la visión (meta a largo plazo)
de la empresa mediante el desarrollo y la im-
plicación de las personas.
Este concepto es fundamental en las empresas
de servicios, y aún más en las sanitarias, en las
que muchas personas de la organización rea-
lizan actividades en contacto directo con los
clientes. Podría afirmarse que la principal dife-
rencia en los centros sanitarios consiste en el
capital de las personas que trabajan en ellos.
En relación con las personas que ya trabajan
para la organización, deben analizarse sus
IMPLEMENTACIÓN MEJORA
Plan
Entendido
Documento Act Do
Medir
Check
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24 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA
características para diseñar planes personales
de desarrollo que suplan sus carencias y per-
mitan la evolución de competencias funda-
mentales para su éxito. Por lo tanto, la for-
mación es un elemento clave en la gestión de
las personas.
En la gestión por procesos debemos introdu-
cir dos conceptos clave: la autonomía o ca-
pacidad de decisión de las personas (empo-
werment) y el cliente interno que pertenece
a la propia organización pero que actúa como
proveedor y receptor dentro del proceso. Cada
persona es responsable de los productos y ser-
vicios que suministra a sus clientes, tanto ex-
ternos como internos.
En toda política de recursos humanos debe
existir una evaluación del rendimiento de las
personas y medidas de incentivación en fun-
ción de aquél. El rendimiento debe evaluarse,
no sólo por el aspecto monetario que de él
pueda derivarse, sino para establecer políti-
cas de desarrollo personal mediante planes
de formación.
En los centros sanitarios, todas estas medidas
sobre los profesionales deberían alinearse con
las de la organización, con lo cual mejoraría
la atención a los clientes que reciben sus ser-
vicios de forma directa o indirecta.
Aprendizaje, innovación
y mejora continua
Toda organización está inmersa en una ca-
dena a través de la cual se relaciona directa-
mente con sus proveedores y clientes. La de-
bilidad de cualquier eslabón de la cadena
repercute negativamente en los otros ele-
mentos y en el producto final que reciben
los clientes. Por esto, todas las actividades
de la organización (procesos) deben ser ob-
jeto de mejora continua, la cual describió
Shewhart como un ciclo de cuatro fases: PDCA
(plan, do, check, act) (13).
— Planificar: es la parte más compleja del ci-
clo. Tiene varias fases:
• Identificación o definición del área que
debe mejorarse.
• Observación y análisis para obtener da-
tos concretos.
• Definición y selección de las acciones de
mejora y los objetivos que se deben al-
canzar.
• Establecimiento de indicadores de control.
— Hacer: consiste en implementar lo deci-
dido en la fase anterior. Se diferencian las
siguientes fases:
• Preparación exhaustiva y sistemática de
lo previsto.
• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.
— Comprobar: estriba en verificar los resul-
tados, comparándolos con los objetivos
marcados. Se distinguen dos fases:
• Verificación de los resultados.
• Confrontación con los objetivos.
— Actuar: consiste en decidir, según los re-
sultados obtenidos, si debe mantenerse o
corregir algo. Consta de las siguientes fa-
ses:
• Estandarización y consolidación.
• Comunicación a los interesados.
• Preparación del siguiente plan con nue-
vos objetivos, acciones, responsables y
plazos.
La mejora continua de todas las actividades
es fundamental en la TQM, aunque actual-
mente podría ser insuficiente para mantener
la competitividad de las organizaciones; es de-
cir, no sólo hay que mejorar, y que el apren-
dizaje repercuta en la organización, sino que
hay que crear e innovar para conseguir la sa-
tisfacción y fidelidad de nuestros clientes.
En la sanidad, el entorno no es tan compli-
cado como en las empresas en general, sobre
todo en el sector público, en el que el mer-
cado es único. De todos modos, los ciudada-
nos-clientes están cada vez más informados,
con un nivel de expectativas progresivamente
mayor y requieren más y mejores servicios. En
aras de satisfacerlos, la innovación y creativi-
dad tienen una potencial aplicación, tanto en
el sector público como en el privado.
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MODELO DE LA EFQM
Desarrollo de alianzas
Por lo general, tanto las empresas como los
diferentes servicios sanitarios han tenido ten-
dencia a encerrarse, y sus límites con el exte-
rior están perfectamente definidos. Al anali-
zar la gestión por procesos se aprecia un cambio
sustancial en la forma de entender las orga-
nizaciones que supera barreras entre servicios
y departamentos.
Existen, además, otros agentes que influyen
de modo especial en el propio funcionamiento
de las organizaciones: los denominados grupos
de interés (stakeholders), en los que se en-
cuentran los proveedores. La calidad que per-
ciben los clientes externos e internos depende,
en gran medida, de la de los bienes y servicios
que compra la empresa. En la industria, es evi-
dente que la calidad del producto final depende
de la que tengan las diferentes piezas. En el
sector servicios sucede lo mismo; así, la cali-
dad percibida en un hospital o servicio por las
personas atendidas depende también de la lim-
pieza de las instalaciones, el servicio de hoste-
lería, etc., y de otros que en muchas ocasiones
no los proporciona el mismo centro, sino que
los subcontrata a otras empresas. Por lo tanto,
es muy importante que una organización que
pretende alcanzar la excelencia no sólo gestione
sus procesos internos, sino que incluya en su
gestión a los accionistas, administraciones, pro-
veedores y subcontratistas para que puedan
participar en su misión, gestionándolo todo
como un sistema único.
Uno de los principios de la excelencia es que
la organización identifique a sus asociados
clave para conseguir un mutuo beneficio me-
diante una relación basada en la confianza,
conocimiento recíproco e integración.
Responsabilidad social corporativa
Cualquier organización, sea cual sea su mag-
nitud, produce un impacto en la sociedad.
Constituye, por lo tanto, un «grupo de inte-
rés» que hay que gestionar. En el sector sa-
nitario público, la sociedad no sólo es impor-
PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL... 25
tante, es, además, la razón de ser de la or-
ganización. Nuestra organización debe adop-
tar un enfoque ético en su funcionamiento
que supere constantemente las normativas y
expectativas de la sociedad. En primer lugar,
debe cumplir los requisitos legales y normati-
vos: tratamiento de residuos, ruidos, seguri-
dad, política medioambiental, etc. Posterior-
mente, debe participar de forma activa en la
sociedad, conocer las expectativas y percep-
ciones del conjunto de ciudadanos para po-
der establecer objetivos y actuar en su me-
jora continua.
Modelos de gestión
de la calidad total
El desarrollo de la TQM ha dado lugar a la
creación de varios modelos de gestión de ca-
lidad total preparados para la autoevaluación
de las organizaciones. Los organismos encar-
gados de gestionar los diferentes modelos uti-
lizan como elementos de difusión los «Premios
a la excelencia en la gestión». De los benefi-
cios que pueden obtener las organizaciones
citaremos:
— Como sistemática de autoevaluación:
• Se establece una referencia, puesto que
la autoevaluación es un análisis sistemá-
tico de toda la organización, confron-
tándola con uno de estos modelos.
• Tras la autoevaluación, se detectan pun-
tos fuertes y áreas de mejora.
• Se conocen y objetivan los progresos rea-
lizados por la propia organización.
— Presentación como candidatos al premio:
• Se someten a un diagnóstico realizado
por expertos externos, que aportan sus
conocimientos para mejorar la organiza-
ción.
• Estimulan a la organización para lograr
un objetivo.
• La publicidad y prestigio que conlleva el
hecho de conseguir un premio.
En la tabla 1 se presentan los tres modelos que
existen en la actualidad. Pese a sus evidentes
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26 GESTIÓN ESTRATÉGICA EN MEDICINA INTENSIVA

TABLA 1. Modelos de gestión de la calidad total

Modelo Fecha de creación Organismo que lo gestiona

Deming 1951 JUSE (Unión japonesa de científicos e ingenieros)

Malcom Baldridge 1987 Fundación para el premio de calidad Malcom Baldridge
EFQM 1989 European Foundation for Quality Management

diferencias, todos ellos incluyen los principios y operativa; 3) educación y su diseminación;

básicos de la excelencia. Cuentan con las me-
jores prácticas actuales de gestión, son diná-
micos y evolucionan y se adaptan a los cam-
bios que continuamente se producen en
nuestro entorno.
4) flujo de información y su utilización; 5) ca-
lidad de productos y procesos; 6) estandari-
zación; 7) gestión y control; 8) garantía de
calidad de funciones, sistemas y métodos;
9) resultados, y 10) planes para el futuro.

Una peculiaridad del modelo es su división en

Modelo Deming
Este modelo recoge la aplicación práctica de
las teorías japonesas sobre control total de
calidad. El principal objetivo de la evaluación
es comprobar que mediante la implantación
del control de calidad en toda la empresa se
han obtenido buenos resultados. Está enfo-
cada básicamente hacia la satisfacción del
cliente y el bienestar público.
El modelo Deming recoge diez criterios de eva-
luación de la gestión de calidad de la organi-
zación: 1) políticas y objetivos; 2) organización
dos categorías: a) de individuos: personas dis-
tinguidas por su contribución a la investiga-
ción o a la docencia de la TQM (exclusivo de
este modelo), y b) de empresas.
Modelo Malcolm Baldridge
Dicho modelo (fig. 3) se creó en Estados Uni-
dos como mecanismo de la administración Re-
agan para competir con las empresas japo-
nesas, que dominaban de forma preocupante
el mercado norteamericano. Intenta sensibili-
zar al país y sus industrias promocionando la

ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y AL MERCADO

ESTRATEGIA Y PLANES DE ACCIÓN

2. Planificación 5. Foco en los

estratégica recursos humanos

7. Resultados
1. Liderazgo
del negocio

3. Foco en el cliente 6. Gestión

y en el mercado de procesos

4. Información y análisis

Fig. 3. Modelo Malcom Baldridge.

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MODELO DE LA EFQM
TQM como método competitivo de gestión
empresarial. Además, es una forma de reco-
nocer públicamente los méritos de aquellas
empresas que la implanten con éxito.
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PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL... 27
Modelo de excelencia de la European
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