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Conflits en Entreprise

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III) Conflits

Voilà un point clé de nombreuses situations de la vie. L'intérêt grandissant pour la gestion des conflits dans le monde professionnel vient simplement du fait que les responsables d'établissements cherchent à développer: La motivation des équipes, La qualité de la production, L'image de l'entreprise ou de la structure vis-à-vis des clients ou des usagers. Nous avons aujourd'hui plus conscience qu'autrefois que le respect de la différence entre les êtres humains est une composante basique de la vie sociale. Or les conflits viennent du nonrespect de la différence. Pour que la différence soit une richesse faut-il encore savoir l'accueillir... Peut-être pensezvous que je parle d'une grande envolée "humano-socio-éthno-religio-culturelle"? Le problème n'est même pas là. Il fait partie d'un quotidien si ordinaire qu'il passe inaperçu. Exemple : Quand une personne vous dit qu'elle a vraiment trouvé stupide l'émission d'hier à la télé... alors que vous, vous avez trouvé cette émission sublime... votre réflexe sera rarement de Le plus courant est de dire avec le non verbal de l'indigné qui sait "Quoi, tu n'as pas aimé?" aussitôt suivi de la deuxième couche "mais qu'est-ce que tu n'as pas aimé?" toujours avec ce qu'il faut dans le non verbal lui indiquant que son opinion est invraisemblable car l'émission était super. Ou même plus directement "t'as pas aimé? Pourtant c'était génial... t'as pas vu....ceci... cela... etc..." Nous sommes alors partis pour le convaincre dans une sorte de croisade contre la différence... Ceci a l'air anodin, mais c'est là que commence un conflit. Si c'est comme cela pour des enjeux dérisoires, les réflexes sont les mêmes dans les situations importantes et complexes. L'accueil de la différence ne fait malheureusement pas partie du quotidien, même chez ceux qui le défendent farouchement (et ils ont quand même raison de le défendre!)

où les responsabilités. Si plusieurs de ces éléments sont réunis. afin de cerner les griefs des deux parties et leur signifier dans un premier temps que le manager est conscient de la tension existante et qu'il cherche à l'apaiser. suivant que les tensions sont identifiées entre deux personnes. Il existe différents types de conflits. Dans le lot. Tout cela produit Parfois un cocktail explosif ! Pour éviter toute sorte de préjudices aux collaborateurs et à l'entreprise. il faut tenir compte des 5 points essentiels : 1. 2. Dans le cas d'un conflit entre deux personnes. où les politiques ne sont pas cohérentes. souvent en équipe. soit d'un conflit de personnes. C'est le rôle du manager d'assurer la gestion des conflits qui peuvent survenir au sein de l'équipe des collaborateurs. C'est le cas par exemple des entreprises où les objectifs et les stratégies ne sont pas expliques aux employés. le premier réflexe du manager doit être d'écouter chacun des protagonistes. 3. Parfois. il doit par exemple s'assurer que les missions et attribution des deux collaborateurs sont bien précisées. manqué de motivation au travail. pour produire un résultat. lors d'entretiens individuels. où l'esprit de compétition est encouragé au détriment de la collaboration. qui aura à jouer le rôle de médiateur. etc. le manager doit adopter une stratégie particulière. on se trouve dans un terrain fertile à l'éclosion de conflits de toutes sortes. alors qu'au contraire. Enfin. dans une entreprise. Travailler en entreprise à pour conséquence la confrontation avec des personnes qui peuvent avoir des cultures différentes. le dénominateur commun aux différentes stratégies étant le passage de la confrontation à la collaboration. De même si les griefs concernent les compétences des protagonistes. ce dernier résultant soit d'une défaillance organisationnelle. Dans le premier cas. l'absence de tension au niveau du corps social de l'entreprise peut refléter un manque d'engagement et d'implication des collaborateurs. on trouve des personnes aux intérêts et aux buts très différents qui doivent pourtant travailler ensemble. le rôle du manager est central. ce qui serait préjudiciable au développement de l'entreprise. lorsque le conflit est «territorial». deus équipes une équipe et la hiérarchie… suivant chaque type de conflit. Certains climats organisationnels peuvent favoriser les conflits. dans le cas d'un conflit de personnes ou de valeurs. A ces .Comment faire face aux conflits dans les entreprises? Il est fréquent de considérer négativement les conflits qui peuvent survenir dans une entreprise. les taches et les objectifs de rendement de chacun ne sont pas clairement définis. où les ressources nécessaires pour exécuter le travail ne sont pas disponibles. Il faut y voir le résultat de dynamique de l'entreprise. certaines peuvent vivre des difficultés personnelles. au niveau d'instruction ou encore au mode de vie des différents collaborateurs de l'entreprise. les arguments irrationnels et subjectifs des protagonistes imposant au manager de recourir à une personne extérieure. un cocktail explosif ! Ainsi. le role du manager s'avère beaucoup plus délicat. Le manager analyse ensuite les raisons de ce conflit. alors une enquête sérieuse doit être réalisée. à froid. la plus objective et la plus cohérente possible afin de garantir un maximum d'équité dans le traitement du conflit. la «culture» pouvant faire référence au milieu social. 4. 5.

La boite aux lettres anonyme peut être utile dans une logique de lutte contre les conflits. C'est ce que le manager doit absolument éviter. un dirigeant était perçu comme autoritaire et avait à ses cotés un manager identifié comme harceleur. si elles ne sont pas évacuées rapidement. Par exemple. Personne ne pouvait s'exprimer. Ces dernières. un conflit larvé peu conduire à une violence brute. la tension montait. Mais d'une manière générale. critiques et suggestions. On peut aussi choisir un médiateur ou des groupes de supervision du conflit où les best practices sont cumulés. Ainsi. afin de donner l'occasion aux collaborateurs d'extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions. il faut rétablir la convivialité et les moments d'échanges. liés par exemple au style des personnes. très stricte sur les horaires et le respect des délais. focalisée sur la personne. des causes de démission ou de démotivation des collaborateurs. l'organisation ou soi-même. on peut citer la boite à suggestions. il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple. ou que l'on soit plus souple et plus conciliant. où tous les employés peuvent faire leurs remarques. . peuvent s'accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. La boite aux lettres anonyme. Le conflit à effectivement une utilité. Ce dernier doit être impartial s'il veut que le sentiment d'équité domine dans l'entreprise et que ses jugements soient acceptés par tous les collaborateurs. Ce qui laissait peut de place au dialogue. les collaborateurs vont connaître plus ou moins de tensions dans leur vécu professionnel quotidien. Il faut l'identifier pour le gérer. Dans ce contexte de conflit larvé. mais surtout ne pas chercher à l'étouffer. très simple à mettre en place. pour limiter les conflits. sans compter l'ambiance malsaine et stressante qui en résulterait. dont devra tenir compte le manager. suivant que l'on soit par exemple très organisé. suivant leur capacité d'adaptation. Le manager doit être attentif à tout changement d'attitude ou de comportement d'un collaborateur. des affrontements ouverts entre collaborateurs qui peuvent constituer des points de non-retour. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d'une entreprise. dans une entreprise.différences culturelles il faut ajouter des facteurs psychologiques et individuels. le degré d'organisation dans l'entreprise et le style de communication adopté.

Le conflit posé en tant que préalable : Lorsque F. 3. avec ceux de son entreprise. dans un contexte où le conflit d'intérêt s'établit en présupposé de la relation de travail. sociologique. Du conflit externe au conflit interne et vice versa : . psychosociologique ou encore systémique. que l'on pourrait résumer.GREGOR se situant une nouvelle fois dans cette logique s'attache à travers son approche typologique à résoudre ce conflit d'intérêt en proposant le profil "Y" représentatif du salarié dont les intérêts peuvent converger. REYNAUD ou d'une autre façon BOLTANSKI et THEVENOT soulignent et préfèrent mettre en avant tout ce qui concerne la régulation et les règles d'accord.D. via la gestion du pouvoir et la dimension d'acteur. s'inscrivent eux aussi et à leur façon dans cette vision des choses où le conflit d'intérêt est posé en tant que préalable conceptuel à l'organisation du travail. mais la maltraitance professionnelle peut en être une autre forme qui m'apparaît encore moins acceptable. FAYOL en mettant plus l'accent sur l'aspect gestion de l'entreprise où encore FORD s'attachant plus à motiver par la rémunération. ont mis l'éclairage. Le harcèlement moral me semble être un des aboutissements de conflits mal ou pas gérés. en évitant pour ce dernier. 2. mais que. par exemple.M. HIRIGOYEN. On songera alors au harcèlement moral. Pour ne pas y aboutir ou éventuellement pour la traiter faut-il savoir la détecter et l'analyser. Il me semble que leurs analyses n'infirment en rien la notion de conflit en tant que composante nécessaire de l'entreprise mais la complètent plutôt en amenant un regard sur ce qui permet une solution aux conflits ou sur ce qui peut permettre de les éviter. J. comme l'approche rationnalisatrice aurait pu le laisser supposer. le conflit est une composante organisationnelle. Le conflit situé en tant que composante nécessaire de l'entreprise : M. On pourrait assimiler cette approche du conflit à celle de conflit de territoire à condition d'entendre le terme de territoire comme étant à la fois physique et aussi symbolique. sur lequel des auteurs tels que M. 1. finalement. CROZIER et E. tout aussi sommairement. d'où la notion de " flânerie systématique ". pour ensuite tenter de les gérer par le biais de l'Analyse Transactionnelle ou du management. psychanalytique. en " dégager la meilleure productivité de ses employés au moindre coût ". même s'il ne le précise jamais explicitement.De la gestion des conflits à la maltraitance professionnelle par Yves Charra Préambule : Le terme de maltraitance professionnelle de prime abord peut paraître antinomique : il laisserait supposer que des personnes puissent être rémunérées et dans le cadre de leur emploi en maltraiter d'autres.W. D. volontairement ou non. Pour cela il me paraît tout d'abord utile de mieux comprendre les conflits à travers des éclairages aussi diverses et complémentaires que ceux des approches : organisationnelle.F. le piège du conflit entretenu. il inscrit aussi de fait son approche. utilisée par TAYLOR et celui de l'entreprise qui l'emploie. Conflit entre l'intérêt de l'ouvrier que l'on peut résumer sommairement à " travailler le moins possible ". FRIEBERG font ensuite la démonstration que le conflit n'est pas un désordre organisationnel. TAYLOR pose les bases de l'OST (Organisation Scientifique du Travail) et surtout lorsqu'il cherche à lutter contre " la flânerie systématique des ouvriers ".

LEYENS et V. de surmoi. Plus ce système engendre de l'incertitude plus il est également facteur de conflits. Un peu à l'image de ces couples où les seules informations et réajustements sont fournis par des conflits. pouvant projeter ses propres conflits et tenter de les résoudre par l'extérieur. (alors qu'il est possible que les deux joueurs gagnent autant de points l'un que l'autre). MILLER vont jusqu'à préconiser la psychanalyse d'entreprise et de ses dirigeants comme prologue nécessaire à son éventuelle réorganisation. Des conflits protéiformes : Tenter une catégorisation des conflits est chose malaisée car un conflit d'une part évolue et d'autre part peut prendre une forme qui ne reflète que peu ou pas son véritable contenu : deux personnes . de ça. L'acteur ou les acteurs en conflits cherchent donc à faire parler et se positionner le système. le conflit devient un contre-feu ou un leurre qui permet de capter toute l'attention et laisse au manager les coudées libres pour ce qu'il souhaite mettre en place. mais qui a au moins le mérite de tenter d'être opérationnelle. d'idéal du moi. Pour mémoire concernant ce dilemme : deux ou plusieurs prisonniers sont incités à passer aux aveux.. repositionnent la notion de conflit comme pouvant être également interne à l'individu. d'instances du moi. Reprenant cette expérience sous forme de jeu où il ne s'agit plus d'aveux mais de points à gagner ou à perdre. 5. ces conflits ont finalement pour objectif d'éviter l'éclatement ou l'implosion du système. solution 3 : un seul ou quelques-uns parlent allégeant leur peine et maximalisant celle de l'autre ou des autres. un individu. YZERBYT réutilisant le " fameux " dilemme du prisonnier auprès de groupes font quelques constats qui laissent songeur.R. l'approche n'est pas sans conséquence. Via le principe du fusible on voit parfois des postes se transformer ainsi en véritable siège éjectable. 4. Attention un conflit peut en cacher un autre : De nombreux auteurs traitant du management. voire un groupe. Dans cette perspective le conflit devient un symptôme. En effet le système (ici l'entreprise) peut être flou dans sa répartition des tâches. dans la reconnaissance des résultats (via la logique de l'évaluation inexistante ou inopérante). BERNE à travers l'AT (Analyse Transactionnelle) propose. FREUD et plus globalement le courant psychanalytique avec les notions de conscient et d'inconscient. A terme. Auquel cas l'identité du système est insuffisante et donc défaillante en termes de système social apte à engendrer le sentiment d'appartenance. En ce sens et à un niveau plus managérial. le conflit tend à insuffler du sens dans un système qui perd le sien. En ce sens le conflit peut désorganiser mais aussi restructurer. du système. et plus globalement dans la possibilité qu'il laisse à tout acteur d'avoir accès à un minimum de prévisibilité et de contrôlabilité. Le choix de la solution 3 s'avère encore plus questionnant lorsque l'objectif est avant tout de faire perdre l'autre quitte à perdre soi-même.R. 7. d'une façon que l'on pourra juger comportementaliste.P.F. Le conflit d'intérêt serait-il inhérent à l'humain ? J. des solutions portant sur la gestion des conflits tant internes qu'externes. solution 2 : tous parlent et tous auront des circonstances atténuantes. KET de VRIES et D.S. Le luxe de celui ou de ceux qui utilisent les conflits de cette façon consiste à intervenir de surcroît en tant que médiateur. des auteurs comme M. solution 1 : aucun ne parle et aucun ne pourra être accusé. on constate que les candidats optent très majoritairement et fréquemment pour la solution où l'objectif est de maximaliser son gain tout en faisant perdre un maximum de points à l'autre joueur. 6. soulignent que certains managers peuvent utiliser les conflits et les entretenir entre les personnes. LOUBAT. comme l'évoque J. Le conflit en tant que symptôme : Vus sous l'angle systémique les acteurs d'un conflit expriment avant tout l'état du système (l'entreprise par exemple) dans lequel ils évoluent. voire sauveur dans un ou des conflits dont ils sont à la source. de moi idéal. psychosociologue.. De la même façon un conflit entre une équipe et son chef d'équipe pourra en réalité cacher un conflit (plus ou moins latent) entre cette même équipe et sa direction. Confer le phénomène de projection. Sur un plan plus interrelationnel E. Ainsi utilisé. voire des deux simultanément. équivalent à la solution 3. dont il paraît important de savoir déterminer la source.

suite à une restructuration vécue dans l'arbitraire. Nous sommes donc. dans cette situation. illustrent. 8. du dialogue. sont et resteront minoritaires. où les salariés se sentent dépossédés de leur savoir-faire et savoir-être antérieurs et non reconnus. RIZET et J. Négocier suppose la possibilité de le faire et d'avoir un minimum de pouvoir ou de contre-pouvoir pour cela. la médiation par un tiers. ni entrer en conflit avec l'institution opèrent un clivage et évacuent leur violence en direction des personnes qu'ils sont chargés d'accompagner. Enfin le mot conflit a une liste de synonymes qui va de la simple opposition jusqu'à la guerre. Il peut comporter plus ou moins de violence dirigée. Certes on peut considérer que les cas comme celui évoqué. . C. Il peut comporter plus ou moins de chevauchements entre les conflits internes et externes.pourront ainsi sembler échanger des banalités mais sous l'apparence de ces banalités entretenir un conflit par le biais d'un langage plus ou moins codé et non-verbal. ni négocier (ou ne s'en donnant pas les moyens). voire des institutions. Il peut concerner des individus ou des groupes. là encore de façon très variable vers l'extérieur ou retourner contre les acteurs eux-mêmes. intervenants en psychopathologie. Mais cette dialectique lorsque les intérêts divergent (d'où la notion de conflits d'intérêts) n'est plus suffisante il est nécessaire de négocier. mais de façon moins intense et visible et au regard de l'approche systémique il me semble qu'une nongestion des conflits et des éléments qui les provoquent peut avoir des conséquences qu'il vaut mieux gérer qu'ignorer. Ils ont pu constater. légitimé par tous les acteurs. non-possibilité ou volonté de négocier même par l'intermédiaire d'un médiateur et que les conflits sont non gérés ou entretenus nous avons à faire à un système qui peut devenir pathogène pour l'individu et le groupe. Cette violence s'appuyant sur le déni de la perception de la souffrance de l'autre va de la non-réponse systématique aux sollicitations des personnes accueillies jusqu'au refus de soins préventifs rationalisés par des phrases du type : " Pas d'acharnement thérapeutique ! ". Du conflit à la maltraitance professionnelle : En amont de la gestion des conflits je situe la communication et donc la recherche de ce qui est commun. La communication me paraît devoir englober nécessairement la dialectique à défaut de quoi on tend vers un système sectaire. Il peut être récent ou plus ou moins ancien. Il peut être plus ou moins maîtrisé et comporter des proportions variables de conscience et d'inconscience. Ceci précisé et pour proposer un repérage qui ne se veut ni figé. où l'on peut supposer de même que ces employés ne pouvant ni communiquer. s'avère nécessaire. à travers un exemple observé en maison de soins pour personnes âgées. Cependant lorsqu'il y a rupture de la communication. ni exhaustif le conflit peut être plus ou moins de surface (de type mouvement d'humeur) ou profond (tendant au contentieux lourd). Lorsque la négociation semble aller vers un processus de rupture où l'ensemble des acteurs en ressortiront perdants. passé d'une non gestion des conflits à de la maltraitance professionnelle. TORRENTE. Il peut être ouvert et exprimé ou au contraire rentré et latent. ce mécanisme où le contexte professionnel peut devenir pathogène.

stress…) La performance (individuelle ou collective) PROGRAMME : TERMINALE : COMMUNICATION DE GROUPE A l’ occasion de réunions ou lors d’autres types d’échanges. Les divers auteurs ne s’entendent pas sur la définition des genres de conflits. Introduction : Avant de commencer cette étude sur la gestion des conflits dans les organisations. médiation. Nous ne parlerons donc bien évidemment pas de conflit social mais de conflits internes résultant de la communication de groupe. sensations. si ces conflits ne sont pas gérés convenablement. influences) Organisation (efficacité organisationnelle) Notions du programme de terminale en relation avec le sujet : • • • • Le groupe et la dynamique du groupe (cohésion. de . Cette influence dévoile l’importance de la maîtrise du conflit dont les conséquences peuvent être fatales pour l’organisation. concession. Mais tous sont d’accord sur un point : dans tous les secteurs de notre vie. leadership…) La communication (informelle. ils peuvent avoir des conséquences négatives voire dramatiques. Dépassement des conflits : • • • modalités de dépassement . sur leurs causes et sur les solutions. à notre vitalité ! Toutefois. recours hiérarchique. entre autres moyens de dépassement. des tensions qui se forment autour de l’activité de l’organisation.La gestion des conflits dans les organisations L’idée de conflit rayonne sur de nombreuses notions mentionnées dans les programmes de première et de terminale. organisée…) Les conditions de travail (taux d’absentéisme. arbitrage. importance du contexte. attitudes dans le conflit . Il y a plusieurs façons d’aborder les conflits interpersonnels. sources de conflits . Conflits dans les groupes : • • • types de conflits . les conflits interpersonnels sont non seulement inévitables mais ils sont également nécessaires à notre dynamique de travail. décision. écoute active. attitude et comportement) La communication (construction du sens. parfois stimulants. à la négociation. Tout d’abord sur l’individu (perte de confiance. négociation : ajustements. il faut correctement délimiter notre sujet. et recourir. de rotation. négociation. de performance. et même plus. les membres qui composent un groupe peuvent vivre des conflits. Notions du programme de première en relation avec le sujet : • • • • Les facteurs du comportement (facteurs psychologiques) La dynamique comportementale (perception. compromis.

On peut définir le conflit par ce qu’il est : • • • la manière dont il apparaît. mauvaise image externe. le terrorisme…ce choc inflige des pertes aux deux adversaires . les effets qu’il produit. l’évolution du conflit (déclaré.dynamisme.…). à long terme. Il est donc nécessaire d’appréhender sérieusement cette gestion des conflits en installant un climat propice à la communication et un style de management adapté à l’organisation (taille. ses modes d’expression. La deuxième signifie la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent : querelles. équilibre des organisations ou des personnes (pathologies psychologiques) Moteur ou frein de la dynamique institutionnelle On peut définir le conflit par ce qu’il devient : • • • • évolution. Elle nécessite une connaissance. pouvoir…). un véritable travail de fond qui peut. être profitable. activité. Les conflits dans les groupes 1. direction…). les personnes ou les groupes qui en sont acteurs. Définition du conflit Deux acceptions : • • La première vient du latin « conflictus » qui signifie choc : c’est la lutte. 2. développement quantitatif ou qualitatif. refoulé)… 1°/ LES CONFLITS CONSTRUCTIFS OU DESTRUCTIFS : • constructifs : lorsqu’il entraîne de l’expérience qui permet d’éviter les futurs conflits. Les différents types de conflits Les conflits peuvent être qualifiés de nombreuses manières suivant les acteurs en présence (leur nombre. déplacement vers d’autres buts. latent. désaccords. la guerre. I. dont il est décrit. problèmes de santé…) . la lutte de pouvoir…si cette opposition d’intérêt n’est pas traitée elle peut entraîner un conflit ouvert. disparition. Dans une organisation le mot conflit s’applique en général à un blocage des mécanismes normaux de prise de décision de sorte qu’un individu ou un groupe éprouve des difficultés à opérer le choix d’une action. le combat. il améliore le niveau des évaluations il est source de production d’idées créatives il permet le réexamen des opinions et des buts il permet l’accroissement des prises de risque il augmente la cohérence du groupe . leur position hiérarchique…). leur âge. ensuite sur l’organisation (baisse de productivité. les témoins ou les victimes déclarés. le sujet du conflit (avantage. La prévention est certainement à mettre en avant mais l’organisation doit savoir gérer le conflit lorsqu’il est présent et cette gestion ne s’improvise pas dans un couloir ou au téléphone. Ce qui entraine un climat coopératif lorsqu’il : place les buts du groupe avant les objectifs personnels. déséquilibre personnel ou collectif. On peut définir le conflit par ce qu’il fait : • • • • les conséquences.

6°/ LE CONFLIT MIMÉTIQUE Il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme d’un apprenti face à son supérieur qui va apprendre puis dépasser son « maître ». Ainsi. absentéisme. 9°/ LE MALENTENDU C’est le plus fréquent des conflits et. l’enjeu se trouve limité à un objet. peur du conflit déclaré. mais de rejeter l’autre en tant que tel. à l’exercice d’un pouvoir… Dans le conflit d’identité. un avantage. 4°/ LES CONFLITS DE CONCURRENCE OU DE RIVALITE Ils sont principalement perceptibles dans certains métiers où la compétitivité.• destructifs : lorsqu’il entraine un climat compétitif à outrance. On parvient dans ce cas à une sorte de jeu qui peut rapidement devenir une drogue où le conflit est banalisé mais jusqu’à un certain point. stress. 2°/ LES CONFLITS D’INTÉRÊT ET D’IDENTITÉ. retard dans les délais. il s’agit non pas d’acquérir un avantage. peur de ne pas être à la hauteur…) et se traduit de différentes façons (non-dits pesants. Il résulte toujours d’une erreur d’interprétation. Ceci rappelle immédiatement la nécessité de bien définir les compétences de chacun dès le départ afin d’éviter ce type de conflit assez souvent observable. non-qualité…) Le conflit refoulé est un ancien conflit qui n’a pas trouvé de solution définitivement acceptable pour l’une ou l’autre des deux antagonistes et qui risque donc à tout moment de devenir un conflit déclaré. 7°/ LE CONFLIT D’OPINION OU IDEOLOGIQUE Il relève des différences de valeur ou de croyance des antagonistes et est extrêmement difficile à solutionner car chacun est intimement persuadé de son bon droit. souvent. • • Dans le conflit d’intérêt. la recherche du résultat et sa quantification sont rendus nécessaires. L’apprenti va dépasser celui qui détient le savoir théorique par une activité pratique assidue et maîtrisée. on va voir naître le conflit entre « le théorique » et « le pratique ». heureusement. 8°/ LE CONFLIT DÉCLARÉ / LE CONFLIT LATENT OU LARVE / LE CONFLIT REFOULÉ Le conflit déclaré est mis à jour par les protagonistes qui le souhaitent même parfois clairement par intérêt. 5°/ LES CONFLITS DE GÉNÉRATION Ils sont très souvent observables dans les organisations et leur nombre ne cesse de croître avec l’augmentation de la mobilité professionnelle et les avancées technologiques. Le conflit latent ou larvé est un conflit « étouffé » pour des raisons multiples (peur du regard des autres. On peut voir les conflits comme des mécanismes de régulation. inévitables mais qu’il faut affronter et qui doivent être néanmoins le moins visible pour l’extérieur (comme dans le problème de la qualité). . l’objectif est l’élimination de l’ennemi pour ce qu’il est et pour ce qu’il représente en tant que personne physique ou en tant que personne morale 3°/ LES CONFLITS D’AUTORITÉ ET LES CONFLITS DE POUVOIR Les conflits d’autorité apparaissent entre des personnes de même rang hiérarchique qui s’opposent suite à l’empiètement par l’un sur les compétences de l’autre. le plus facile à résoudre.

Son interprétation est l’expression de sa vulnérabilité. précisément ce que nous craignons le plus ou ce que nous nous reprochons déjà. En l’absence d’information claire. c’est le fait de ne pas connaître le point de vue de l’autre qui nous permet d’attribuer des significations erronées à son comportement. Les sources du conflit 1°/ LES SOURCES LIÉES AU FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION a) Dysfonctionnement concernant la fonction prévision • • • Absence de diagnostic portant sur les réalisations de l’organisation Absence d’objectifs clairs. d’information concertée. c) Dysfonctionnement concernant la fonction de coordination • • • • Absence Absence Absence Absence de valorisation des efforts et des résultats obtenus. elle attribue à l’autre des reproches qu’elle se fait déjà. e) Dysfonctionnement concernant la rareté des ressources • Les possibilités des conflits augmentent quand il y a des ressources limitées : espace. ressources humaines et financières f) Dysfonctionnement dû à des incompatibilités d’objectifs • Les membres d’une organisation poursuivent souvent différents objectifs ce qui crée des possibilités de conflit (exemple : le personnel de vente pourrait penser faire face à la compétition par des livraisons rapides de marchandises alors que le service de production pourraient trouver que les productions en petites quantités pourraient aller à l’encontre de ses efforts de réduction des coûts) g) Dysfonctionnement dû à un manque de communication . Il arrive souvent qu’une personne se retrouve ainsi en conflit à l’insu de l’autre car l’interprétation ne correspond pas à la signification que celle-ci donnait à son action. Autrement dit. La personne interprète l’action de son interlocuteur à travers ses propres craintes. Le malentendu trouve toujours sa source dans une incompréhension. de relation efficace avec la hiérarchie. Absence de suivi des performances individuelles. qu’elle croit mériter ou qu’elle craint de subir même si elle ne les croit pas justifiés. 3. pertinents et acceptés. Il arrive aussi très souvent que le conflit soit réciproque. formation.hiérarchisées. d) Dysfonctionnement concernant la fonction de contrôle • • Absence de suivi des résultats de l’unité.Il est important de noter que le malentendu n’est pas nécessairement réciproque (contrairement aux autres types de conflits). Dans le malentendu. nous inventons les détails qui nous manquent : nous imaginons le pire. C’est le cas lorsque les réactions de la première personne à l’attaque qu’elle croit avoir subi provoquent à leur tour des réponses défensives chez l’autre (qui croit alors subir une agression gratuite). de participation aux décisions. équipement. b) Dysfonctionnement concernant la fonction Organisation • • • • Mauvaise définition des tâches. Interdépendance des tâches (le travail d’une personne dépend du travail d’une autre) Méthodes et procédures de travail lourdes. Absence d’indicateurs de mesures des performances individuelles et collectives. Mauvaise répartition des tâches. routinières. hyper .

7. la frustration… et ont pour point commun la durée assez longue de leurs effets. la dépression. l’angoisse. en licenciement(s). Dans ce cas. Le choix doit être effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs. l’individu peut avoir différents comportements : 1. Ces causes psychologiques ont des origines diverses et trouvent bien souvent leur source à l’extérieur de l’organisation. La négociation . Néanmoins. désignera lui-même un troisième arbitre. 4. Les modalités de dépassement des conflits Il existe différentes méthodes de résolutions de conflits. Ces situations se terminent malheureusement souvent en « mise à l’écart du ou des salarié(s) ou. L’arbitrage Par rapport au recours hiérarchique. Les attitudes dans les conflits Face à un conflit. 5. On débouche ainsi souvent sur un conflit latent. En présence de telles sources de conflits. 3. il est très difficile pour l’entreprise de parvenir à une maîtrise du problème. Dans ce cas. Le dépassement des conflits 1. utilisation limitée des moyens de communication (réunion. l’agressivité. l’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre qui. la plupart du temps ces recours hiérarchique imposent une solution sans résoudre le problème de l’animosité entre les individus. au pire. Certaines vont recourir à des professionnels de la santé mais elles sont très rares car ce choix implique la reconnaissance d’un mal inavouable et surtout négatif pour l’image de l’organisation. cette solution nécessite que le conflit ne soit pas trop avancé car les parties doivent donner leur consentement ce qui est en soi un premier pas vers la « réconciliation ». Le recours hiérarchique Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion.• Bureaux fermés. En effet. l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ. 5. 3. intranet…) 2°/ LES SOURCES PSYCHOLOGIQUES Les conflits peuvent trouver leur source dans la personnalité des individus. Elles se matérialisent sous des formes diverses : la violence. Il fait appel à un supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manière définitive. Ce type de résolution de conflit est nécessaire dans des situations d’urgence mais pose le problème de la durée de son effet. 4. La médiation Par rapport à l’arbitrage. 2. II. généralement. 6. guide la conversation ou la provoque. 4. Il Il Il Il Il Il Il ignore le conflit ou fait semblant de l’ignorer (c’est l’évitement) nie les faits (c’est la dénégation) tente de séduire ou de faire culpabiliser (c’est la manipulation) a une approche non violente (c’est la collaboration ou le compromis) s’accommode de la situation (c’est une sorte de soumission) devient violent (c’est la confrontation par une réponse autoritaire ou oppressive) démissionne (c’est la fuite). le médiateur n’est qu’un « relais » qui facilite la discussion. 2. les parties se trouvent impliquées dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement.

Puis. dangereux… puis à détruire la solution suivante à l’aide d’arguments . C’est en fait une solution de pure forme. 2°/ Les différentes techniques de négociation : La technique des pivots : Elle consiste à obliger l’adversaire à négocier sur des objectifs en fait secondaires mais formulés de manière exigeante. C’est une sorte de "guerre des nerfs" où les contraintes de temps se superposent pour déstabiliser l’adversaire. la quatrième est l’inverse de la première : idéale pour soi et inacceptable pour l’autre. La technique consiste à présenter la première solution de manière à l’éliminer pour son côté injuste. La troisième est l’inverse de la seconde. Il s’agit de présenter d’emblée quatre solutions et non pas deux comme c’est souvent fait de manière caricaturale. C’est une technique qui s’inspire du jeu de go et qui est d’orientation intégrative : le désaccord n’est jamais ouvert. les solutions présentées alors sont les véritables objectifs que l’on poursuivait. La technique "point par point" : Elle consiste à découper la négociation point par point. thème par thème. Cette technique permet de ne pas effrayer l’adversaire et de "grignoter" petit à petit ses positions. La négociation peut être coopérative (gagnant / gagnant). La technique des bilans : Consiste à faire établir par l’adversaire la liste des prétentions qu’il souhaite obtenir en les traduisant immédiatement en termes d’avantages pour lui et d’inconvénients pour soi. et à chercher des séries de compromis. 1°/ Les différents types de négociation : La négociation peut être conflictuelle (gagnant / perdant) C’est le cas lorsque des préjugés concernant l’un ou l’autre des individus existent ou lorsque les intérêts semblent totalement opposés. une concession (renoncement à une partie de ses prétentions par l’une des personnes) ou un compromis (concession réciproque des personnes). La seconde solution est peu avantageuse mais acceptable pour soi et excellente pour l’autre. Les techniques de maniement du temps : Elles consistent à jouer en allongeant la durée de la négociation pour user l’adversaire puis brutalement d’exiger des délais et de fixer des ultimatums. on présente des solutions pour rééquilibrer ce bilan tout en respectant les intérêts des deux interlocuteurs. La technique des quatre marches : Il s’agit d’un jeu de repli dans lequel il évoque les solutions de manière progressive. Bien entendu. C’est le cas lorsqu’on assiste à un consensus (adhésion commune à une solution satisfaisant les deux personnes). dans un deuxième temps. c’est une solution pour concilier les points de vue opposés.La négociation est la prise en charge du conflit . La technique des jalons : Consiste à faire admettre des points apparemment sans rapport avec le thème principal de la négociation pour finalement raccorder tous ces "petits jalons" et mettre l’adversaire devant le fait accompli. On cède alors sur ces objectifs secondaires et en contrepartie on exige des concessions sur l’objectif principal. elle est beaucoup trop avantageuse pour l’autre et dramatique pour soi. La première solution est au-delà de son propre seuil de rupture.

ces conflits ne sont pas sans conséquence ! Fatigue. 3°/ Définir clairement les règles à l’avance Par exemple. leurs salariés sont suffisamment adultes pour éviter ces « enfantillages » et. peuvent s’accumuler et constituer des conflits larvés qui se manifesteront tôt ou tard de manière violente. de saut en parachute. Temporels . leur autorité devrait suffire à régler rapidement le problème. si elles ne sont pas évacuées rapidement. la rupture est prête à faire surface au moindre écart ! . la troisième apparaissant finalement comme le compromis. on évite les incertitudes. Dans ce cas. où tous les employés peuvent faire leurs remarques. de développement personnel. dans la direction par objectif. si les effets des conflits sont difficilement quantifiables. Résoudre par la prévention 1°/ Former les individus aux fonctionnements humains Prévenir les conflits consiste à former les personnes à des approches de sensibilisation aux différents modes de fonctionnement humain. les questionnements et donc les doutes qui peuvent être à la base des tensions qui vont se transformer en conflits. Les conflits existent ! Pour nombre de patrons. le recours hiérarchique a ses limites. la prévention apparaît couramment comme le remède à mettre en avant. Enfin. Ainsi en va-t-il de formations à l’esprit d’entreprise dans les organisations. critiques et suggestions. il doit toujours pratiquer une écoute active et favoriser les discussions de groupe lors des pauses par exemple. Les approches les plus répandues en matière de résolution des conflits ont pour objectif de doter chacun(e) de savoir-faire comportementaux de contrôle de soi et de compréhension des autres. baisse de performance .techniques solides et en profitant de la déstabilisation créée par la première présentation. Parmi les solutions pratiques qui contribuent à apaiser le climat social au sein d’une entreprise. Réalisables (négociables) . Mesurables . De plus. afin de donner l’occasion aux collaborateurs d’extérioriser les éventuels incompréhensions et les petites tensions. dont devra tenir compte le manager. ils n’en sont pas moins perceptibles. Accessibles . Cette situation révèle un refus pour les dirigeants de voir en face ce qui est pourtant inévitable. Conclusion : Le dépassement des conflits est un sujet peut évoqué dans les entreprises. Or. paint-ball…) ou toutes autres activités ludiques qui permettent de resserrer les liens de découvrir les autres et peut-être de mieux les comprendre. 2°/ Extirper le problème à la racine : la boite aux lettres anonyme Le manager doit être attentif à tout changement d’attitude ou de comportement d’un collaborateur. il ne reste que les deux dernières solutions. 6. on peut citer la boite à suggestions. on considère souvent que l’objectif doit être « SMART » Spécifiques . dans le cas contraire. etc. Certaines entreprises l’ont bien compris et tentent de consolider l’esprit d’équipe chez leurs salariés (stage de pilotage. Si les solutions existent. nous l’avons vu. Ces approches ont pour but principal de doter les participants d’un référentiel culturel commun. très simple à mettre en place. En définissant ces règles. Mais la complexité de l’être humain le pousse sans cesse à sortir des sentiers battus. Les méthodes sont très variées. Les suicides constatés récemment dans différentes grandes entreprises françaises ne sont certainement pas étrangers à un manque de gestion de conflits latents. perte de confiance. Ces dernières.

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