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CAPÍTULO I

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
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CARLOS CEZAR DE SOUSA PEREIRA


CORBIN BARBOSA JENSEN

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL:
ÓTICA MILLENNIUM

Relatório Final do Estágio Supervisionado I,


Turma ADN0606, apresentado ao Centro
Universitário do Norte como um pré-requisito
para a obtenção do grau de bacharel em
Administração.

Orientador: Prof.ª Kelly Anne Corrêa de


Oliveira, Ms.

MANAUS
2009
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APRESENTAÇÃO

O Diagnóstico Organizacional é uma análise do ambiente em que se encontra


a organização, aplicando-se um esforço dirigido à ampliação do conhecimento que
se tem da mesma, seu desempenho financeiro, seus empregados, seus produtos,
sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes.
Este trabalho realizado para laboratório acadêmico consiste em uma análise de
toda estrutura organizacional da Ótica Millennium.
Tornando-se de suma importância na avaliação da realidade organizacional e
consequentemente no auxílio da tomada de decisão, pois os resultados alcançados
irão ajudar no crescimento da mesma através de uma estrutura organizacional
voltada para melhorias no sistema da organização.
Esta pesquisa tem por objetivo destacar as inconsistências, pontos fortes e
fracos da organização, oportunidades e ameaças que envolvem a Ótica Milenium,
mostrando através das analises uma nova alternativa de crescimento e
desenvolvimento.
A pesquisa é feita através de instrumentos de coleta como: entrevista e
questionário respondidos pelos colaboradores, check list de observação direta e
pesquisa de documentação existente.
O trabalho está dividido em três capítulos, no capítulo um temos a
apresentação da empresa onde destacamos dados essenciais da organização,
missão, visão, valores, políticas, objetivos e metas seguidos de um breve histórico
da organização. No capítulo dois realiza-se a análise do perfil da organização que
destaca seus produtos e serviços, porte da empresa, características de suas
instalações físicas, e organogramas. No capítulo três destacam-se os aspectos
organizacionais onde realizou-se uma análise dos pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaças, catalisadores e ofensores, stakeholder, principais
clientes, principal diferencial competitivo, análise da concorrência e principais
fornecedores, finalizando com a conclusão onde encerra-se o Diagnóstico com um
parecer técnico a respeito do que verificou-se relevante para a organização.
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1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

O diagnóstico teve sua base de dados que foram coletados da empresa Ótica
Millennium, representada pelo CNPJ 07.827.201/0001-06, Inscrição Estadual nº.
04.216.572-5, localizada na Rua Rui Barbosa, nº 15ª, Bairro Centro, CEP 69010-
220, Manaus/AM, como mostra nas FIG. que seguem.
A Ótica Millennium atua no ramo varejista, prestando serviços a clientes
variados, tendo como, principal objetivo a confecção de óculos de grau,
proporcionando visão saudável a todos.

1.2 MISSÃO

A missão é o motivo pelo qual uma empresa existe, sendo este moldado com
base nos objetivos e metas da organização, para que possa manter a empresa
sempre competitiva no mercado. Assim, a missão deve envolver o propósito
organizacional básico e externar confiança para com os funcionários, clientes,
fornecedores e a sociedade.
Drucker (1994, p. 32) afirma que:

uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela
se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a
razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os
objetivos da empresa.

Por intermédio de entrevista, observa-se que a missão da Ótica Millennium é


“proporcionar visão saudável ao seu cliente, com produtos e serviços reconhecidos
mundialmente e cuidando da sua visão com amor”.
A missão encontra-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois
mensura os objetivos da Ótica, permitindo uma fácil adaptação no mercado,
tornando-se mais competitiva. A missão encontra-se perfeitamente alinhados com a
visão, objetivos, valores, princípios e metas.
No entanto, a missão da empresa não é difundida por nenhum canal de
comunicação. Sugere-se a criação de cartilhas informativas e murais, para serem
entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.
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1.3 VISÃO

A visão representa os sonhos da empresa, é aonde ela pretende chegar, o que


pretende ser, a forma como quer ser reconhecida no seu nicho empresarial. É o
destino que a empresa quer tornar real dentro de um prazo determinado. Deve ser
estipulado uma meta ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos
e a realização da missão. A visão orienta a organização numa meta de longo prazo
criando um compromisso com os seus objetivos propostos.
Para Chiavenato (2000, p. 50) “A visão é a imagem que a organização tem a
respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no
tempo”, ou seja, a organização precisa voltar seus olhos para dentro da própria
organização, definir onde vai chegar em um determinado período, ver qual a sua
posição no mercado nos próximos anos.
Mediante entrevista, observa-se que a visão da empresa diagnosticada é
“torna-se até o ano de 2014, uma referência nacional em produtos e serviços ópticos
sempre com um excelente atendimento e conseqüentemente a satisfação dos
clientes”.
A visão encontra-se em desacordo com o conceito apresentado pelo autor, pois
não apresenta um período de tempo para concretizá-la, sugere-se reavaliar a visão
e definir um período de tempo para torná-la uma realidade.
Os princípios encontram-se perfeitamente alinhados com missão, valores,
princípios, objetivos e metas.
Como agravante observou-se por intermédio de entrevista que, a visão da
empresa não é difundida por nenhum canal de comunicação. Sugere-se a criação de
cartilhas informativas e murais, para serem entregues aos funcionários no período
de admissão na empresa.

1.4 PRINCÍPIOS

Para sobreviver e alcançar o sucesso, a organização deve ter todos os seus


princípios bem fundamentados com os seus planos e ações. Essas atitudes
concretas geram a fidelização dos clientes. Para Costa (2007, p. 38) “Princípios são
aqueles pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar, aconteça o
que acontecer”.
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Mediante os dados coletados através de entrevista observa-se que a Ótica


Millennium tem como princípios; honestidade, transparência, ética, pontualidade e
fidelidade a compromissos assumidos.
Os princípios da empresa Ótica Millennium encontram-se alinhados ao conceito
apresentado por Costa (2007, p. 38), já que os pontos apresentados são de
fundamental importância para manter a empresa competitiva e manter a ideologia de
torná-los tópicos imutáveis para a empresa faz parte da concepção de seus
gestores. Os princípios encontram-se perfeitamente alinhados com a visão, missão,
valores, objetivos e metas.
No entanto, os princípios da empresa não são difundidos por nenhum canal de
comunicação. Sugere-se a criação de cartilhas informativas e quadros, para serem
entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

1.5 VALORES

Os valores são atributos que devem ser preservados e incentivados na


organização como um diferencial, conquistando respeito, confiança e credibilidade.
Alguns valores podem ser adquiridos e outros descartados, dependendo do
ambiente organizacional. De acordo com Costa (2007, p. 38) “Valores como seu
próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidades da organização
que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradação entre
avaliações extremas”, ou seja, tudo o que uma organização pode construir com uma
boa reputação.
Diante dos dados levantados, por intermédio de entrevista, a empresa
diagnosticada tem como valores, a autenticidade, comprometimento,
responsabilidade e o respeito.
Os valores da empresa diagnosticada encontram-se desalinhados ao conceito
apresentado pelo autor, apresenta-se de maneira restrita, não mostrando o
verdadeiro potencial da empresa.
Os valores não se encontram perfeitamente alinhados com a visão, missão,
objetivos, princípios e metas, sugere-se uma ampliação dos valores.
Como agravante observou-se, por intermédio de entrevista, que a empresa não
difunde por nenhum canal de comunicação os seus valores. Sugere-se a criação de
22

cartilhas informativas e quadros, para serem entregues aos funcionários no período


de admissão na empresa.

1.6 METAS

Por intermédio de entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem como


metas implementar programas de treinamentos para seus colaboradores, até o ano
de 2011, bem como, desenvolver constantes pesquisas de satisfação junto aos seus
clientes, iniciando essa atividade até o ano de 2012.
Sobre este assunto afirma Chiavenato (2000, p. 51) que:

São os objetivos que estabelecem a base para a relação entre a empresa e


o seu ambiente. A empresa não busca unicamente um só objetivo, pois
precisa satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e exigências que
são impostos a ela não somente pelo ambiente externo, mas também pelos
seus participantes. Esses objetivos não são estáticos, mas dinâmicos e em
contínua evolução, alterando as relações (externas) da empresa com o seu
ambiente e (internas) com os seus participantes, sendo continuamente
reavaliados e modificados em função das mudanças do ambiente e da sua
organização interna.

As metas encontram-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois são


itens necessários para alcançar os objetivos propostos. As metas encontram-se
perfeitamente alinhados com a visão, missão, valores, princípios e objetivos.
No entanto, as metas da empresa não são difundidas por nenhum canal de
comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem
entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

1.7 OBJETIVOS

“Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e
produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve
ser dimensionada, estruturada e orientada.” (CHIAVENATO 2003, p. 153).
Mediante essa afirmação e entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem
como objetivo “firmar seu nome no mercado nacional, gerando emprego e renda a
população, desenvolvendo aprendizado e respeito ao seu cliente”.
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Os objetivos encontram-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois


cria uma orientação para a criação da metas da empresa, permitindo estrutura com
clareza o foco da Ótica Millennium. Os objetivos encontram-se perfeitamente
alinhados com a visão, missão, valores, princípios e metas.
No entanto, os objetivos da empresa não são difundidos por nenhum canal de
comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem
entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

1.8 HISTÓRICO DA EMPRESA

O senhor Antônio Novaes Gusmão Gama inicio suas atividades no ramo óptico
no ano de 1981, como funcionário da Ótica Especialista que na época se chamava
(Grupo União).
Onde na mesma começou como faxineiro, com muito esforço seu trabalho foi
reconhecido logo sendo promovido de cargo, passando por todos os setores da
empresa até chegar à gerência de uma das lojas. Desempenhou um trabalho muito
bom na gerência da loja, desta forma, os concorrentes prestaram atenção no
trabalho do mesmo. A Ótica científica outro grupo forte da época lhe convidou para
gerenciar o laboratório, em 1992 surgiu uma proposta excelente que ele não teve
dúvidas e partiu para novos desafios, ficou muito feliz na empresa onde trabalhou
por 12 (doze) anos.
Com seu maior amadurecimento profissional viu que a empresa já estava
pequena para por em prática suas ideais, com isso, viu numa saída da empresa
como a única maneira de realizar seus sonhos. Acertou sua saída da organização
com o proprietário, ele faria o pagamento da sua rescisão com máquinas e lentes
oftálmicas.
Em 1999, tendo nas mãos um potencial para iniciar suas atividades
empresariais, convidou sua irmã Fátima para ser sua sócia, e decidiram da suas
idéias foram sendo colocadas em prática e com muito trabalho o resultado foi
aparecendo, ás oportunidades surgindo e com muita criatividade o negócio foi
crescendo.
Já em 2001, a partir desse sucesso a “Ótica Nova” se mudou para o centro de
Manaus onde se instalou na rua Henrique Martins, n 571 no centro com uma
estrutura bem maior proporcionando maior conforto e comodidade aos seus clientes,
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mais uma vez os sócios acertaram na mudança, depois de 2 (dois) anos de trabalho
no centro foram ampliando as parcerias com fornecedores de lentes e armações
facilitando suas compras. Pois em 2003, surgiu a oportunidade de abrir a Ótica Nova
2 localizada na rua rui Barbosa que hoje se chama “New Ótica”. Logo após a
segunda inauguração a sociedade chegou ao fim por motivos de idéias bastante
diferentes, cada um ficou com uma loja.
Em 2004 o senhor Antonir Novaes Gusmão Gama ficou com a loja localizada
na Rua Henrique Martins que fica a Ótica Nova 1 e sua irmã Fátima ficou com a loja
localizada á rua rui Barbosa que era Ótica Nova 2. Com o fim da sociedade seu
Antonir continuou trabalhando muito e sua recompensa veio com a oportunidade de
inaugurar mais uma loja dessa vez com o nome de “Ótica Distribuidora” localizada
na rua rui Barbosa centro, esse nome tinha um motivo lógico o proprietário
visualizou que com esse nome os clientes iriam associar sua ótica como tendo um
preço menor por ser distribuidora. Pois sua intenção era vender em quantidade para
gerar mais lucros.
Pois em 2006 ele teve a ousadia de inaugurar uma ótica no Município de Tefé
interior do Amazonas, e logo em seguida em no Município de Borba, mais dessa vez
não deu certo os empreendimentos, pois faltava apoio de parceiros mais próximos
como oftalmologistas esses profissionais dirigiam-se esporadicamente aos
municípios assim não havia um giro de clientes e as dificuldades se tornavam ainda
maiores do que o normal, devido a todos esses contra tempos as lojas no interior
foram logo fechadas, e o proprietário voltou suas atenções apenas para a capital
onde seu investimento tinha retorno assegurado.
Com duas lojas e um laboratório óptico no centro, as coisas iam se
estabilizando e todo o dinheiro gerado pelas lojas, se tornavam capital de
investimento, desta forma, houve mais uma oportunidade de inaugurar outra loja no
centro dessa vez a “Ótica Millennium” que também era localizada na rua rui Barbosa
n 15ª centro.
A Ótica Millennium se tornou em pouco tempo a menina dos olhos do seu
proprietário, pois tem uma ótima localização, bem de esquina da 7 (sete) de
setembro com a rui Barbosa, proporcionando um fluxo de clientes bem maior em
relação as outras lojas. Seu faturamento é o principal do grupo, gerando mais
emprego e renda, possuindo uma estrutura ainda mais confortável.
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Houve algumas mudanças na diretoria da empresa que gerou na idéia de


batizar suas redes de lojas de grupo Millennium, para facilitar na negociação com
fornecedores. A empresa já possui 3 anos de vida, todo esse enorme trabalho tem
um único objetivo, proporcionar visão saudável á população amazonense, com um
atendimento diferenciado busca sempre inovar, antecipar tendências, ser criativo e
respeitar, tratar com carinho e amor todos os clientes do grupo Millennium.
Hoje em 2009 o proprietário ainda busca mais. Tem sonhos de ampliar seus
empreendimentos gerar mais empregos e renda á população amazonense, e firmar
de vez seu nome no mercado óptico local e nacional toda essa experiência que fez
dele um homem, que proporciona e realiza sonhos de seus colaborados amigos e
principalmente de seus clientes, que buscam em suas lojas respeito e uma
esperança de enxergar a vida como ela é realmente alegre cheia de detalhes, cores
e a cada dia renovando a esperança de uma visão saudável.
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2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS

Kotler (2000, p. 416) define o conceito de produtos como “algo que pode ser
oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo”, ou seja, algo
tangível que trabalha a intenção de compra do consumidor, de acordo com as
necessidades ditadas ou orientadas pelo mercado, com base em pesquisas
desenvolvidas pelas instituições, de acordo com a mola propulsora do consumo.
Por intermédio de entrevista observou-se que a Ótica Millennium atua no ramo
óptico, oferecendo uma gama de produtos e serviços voltadas a um público que
busca a cada dia a melhor opção na compra de seus óculos de grau, oferecendo
lentes de Visão simples (longe ou perto), Bifocal (perto e longe), Multifocal (longe,
intermediário e perto), Regressiva (intermediária e perto), todas fabricadas em
Cristal, Resina, Policarbonato ou Stylis.
O cristal é um material muito pouco usado pois o mesmo já está quase fora de
fabricação. Os clientes que procuram este tipo de material normalmente são
senhores de idades porque seus óculos foram confeccionados nesse serviço.
A resina é o material mais comercializado na loja podendo ser fabricado em
quase todos os graus tanto pra longe ou perto quanto longe intermediário e perto.
O policarbonato é um material especial que proporciona ao cliente um óculos
mais leve, fino, e oito vezes mais resistente que um material padrão no caso a
resina.
O stylis é sem dúvida o melhor material a ser confeccionado seus óculos pois é
o que fica mais fino de todos os matérias e já vem com anti reflexo crizal que
melhora o desempenho visual do usuário. Os benefícios ao cliente um óculos que
dificulta os arranhões, suja menos, mais fácil de limpar.
Tratamentos oferecidos: Transitions que oferece melhor qualidade visual, maior
conforto visual, proteção ocular para seus clientes e proporcionam proteção UV 400.
Anti-reflexo: melhora nitidez das lentes, elimina os reflexos indesejáveis, fácil
de limpar, suja menos e dificulta os arranhões. Os autores Kotler e Armstrong (1998,
p.4) definem o conceito de produtos e serviços como:
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Produto é qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para


satisfazer uma necessidade ou desejo, o seu conceito não se limita aos
bens (tangíveis), inclui também aos serviços (intangíveis), pessoas, lugares,
organizações, atividades e idéias, contanto que eles proporcionem algum
tipo de benefício e que satisfaça os desejos dos consumidores.

2.2 PORTE DA EMPRESA E INSTALAÇÕES

Por intermédio de entrevista observou-se que a ótica Millennium é uma micro


empresa atuante no ramo óptico. Por isso é considerada de pequeno porte. A
empresa ocupa uma área de 30m². O prédio possui dois andares. No térreo funciona
a loja. Onde encontra-se: o caixa, vitrines, balcões de exposição dos produtos e
colaboradores para atendimento dos clientes. No primeiro andar divide-se em:
diretoria da empresa, departamento de logística, departamento administrativo e o
setor de RH.
A empresa atende em vários nichos de mercado, entre eles, setor público e
privado, ou seja, a empresa oferece seus serviços e produtos a diversas classes
sóciais, mais seu público alvo está na classe C. Esse número de clientes mês é
relevante se comparado a participação das demais óticas com seu porte, havendo
oscilações devido a instabilidade de mercado. Ela atende aproximadamente 150
(cento e cinqüenta) clientes mês, com um faturamento de 50.000,00 (cinquenta mil
reais), esses dados são favoráveis se comparados a concorrência. Vale a pena frisar
que é uma ótica nova que atua no mercado a dois anos.
Segundo Lacombe (2004, p. 86), “instalação física é a arrumação do espaço,
máquinas, equipamentos e materiais em um escritório, loja ou fábrica com o objetivo
de manter a maior produtividade possível”.

2.3 TECNOLOGIAS UTILIZADAS

A tecnologia torna o processo operacional mais eficiente, permitindo-lhe


produzir e distribuir seus produtos e serviços em um menor espaço de tempo,
alcançando a qualidade exigida pelo o consumidor, sendo um diferencial competitivo
para as empresas inovadoras.
Segundo Darft (1999, p.79) que a tecnologia “são as ferramentas e ações
utilizadas nas organizações para transformação das entradas em saídas”.
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Por intermédio de entrevista observou-se as máquinas utilizadas para


confeccionar os óculos não são de última de geração, assim torna a fabricação mais
lenta. A empresa possui 04 (quatro) máquinas pneumáticas para a sulfassagem das
lentes, 01 (uma) facetadora para montagem dos óculos, 01 (uma) frizadeira para
frizar as lentes para montagem e 01 (uma) máquina de coloração para colorir as
lentes, ainda possui mais de 1000 (mil) formas para determinar o grau das lentes.
A empresa utiliza a internet para fazer pedidos de lentes online da Teclab que
agiliza o processo, e possibilita uma redução de custo, outros pedidos são feitos em
fornecedores locais por meio da linha telefônica que são a maioria dos pedidos.
A empresa ainda não possui um programa mais ágil para registrar todos seus
pedidos de lentes e compras de armações. Desta forma se torna mais difícil a
fiscalização de seus produtos, um sistema mais completo torna o processo mais
rápido e seguro, pois o certo é registrar todas as armações na loja e quando fosse
vendidas o sistema dessa baixa automaticamente.

2.4 QUADRO FUNCIONAL

De acordo com dados obtidos através de entrevistas observa-se que a


empresa não controla os dados dos funcionários da empresa, sugere-se a criação
de banco de dados, mesmo que a rotatividade seja baixa
O quadro funcional da Ótica Millennium apresenta uma hierarquia de sexos
voltada ao sexo feminino, isso deve-se ao fato de a maior parte do serviço ser
constituída do atendimento ao cliente, todo o controle dos dados dos colaboradores
é realizado de maneira manual devido o pequeno número de funcionários, conforme
GRÁF. 1.
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Gênero Sexual
6

5
Funcionários
4

3
5
2
3
1

0
Homens Mulheres

Gráfico 1 – Gênero Sexual


Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A maioria dos funcionários tem idade entre 20 a 29 anos, como representa o


GRÁF. 2.

Faixa Etária
6

5
Funcionários

4
20-29
3 30-39
mais de 40
2

0
Gráfico 2 – Faixa Etária
Fonte – Ótica Millennium, 2009.

Observou-se que a hierarquia dos funcionários é bem definida. Na Ótica existe


um presidente, sendo ele responsável pela ótica principalmente pelas decisões mais
importantes, um gerente que é responsável pela loja e conta com 4 vendedores que
são responsáveis pela recepção e atendimento dos clientes, além de dois
funcionário preparados para realizar a fabricação e manutenção das lentes e
armações. Estes níveis organizacionais estão representados no GRÁF. 3.
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Hierarquia Organizacional
7

4 Diretores
Gerente
3 6 Executores
2

1
1 1
0
Gráfico 3 – Hierarquia Organizacional
Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A empresa possui um quadro funcional pouco desenvolvido no que diz respeito


a escolaridade, pois a maioria dos funcionários possuem em sua maioria
funcionários com apenas o ensino médio, fato que necessita de uma intervenção,
como demonstra o GRÁF. 4.

Nível de Escolaridade
4,5
4
3,5
Graduação
Funcionários

3 Incompleta
2,5 Ensino Médio
2
1,5 Ensino
Fundamental
1
0,5
0
Gráfico 4 – Nível de Escolaridade
Fonte – Ótica Millennium, 2009.
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2.5 ORGANOGRAMA

De acordo com Alvares (1991, p. 63) organograma “é um gráfico que


estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num determinado momento;
portanto, ela é estática”, ou seja, é uma maneira de representar e organizar os
departamentos e divisões da empresa, determinando a hierarquia da empresa, de
forma a facilitar a comunicação interna dos trabalhos na organização por funções,
conforme demonstra a FIG. 1 abaixo.

FIGURA 1 – ORGANOGRAMA
FONTE: Ótica Millennium, 2009.

A Ótica Millennium possui um organograma vertical e funcional, tornando o


trabalho eficaz, o controle hierárquico não é realizado, sugere-se a criação de um
manual descritivo de cargos e controle do organograma por intermédio de
documentação de controle.
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3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

3.1 ANÁLISE INTERNA

Pode-se verificar que o ambiente de trabalho da empresa é sadio, o local é


confortável com móveis novos e apropriados para trabalhar, demonstrando perfeita
harmonia entre seus colaboradores e gestor. Cada setor da empresa tem um sensor
de movimento voltado para janela interligado a central de segurança, oferecendo
toda segurança e tranqüilidade. No entanto, possui um layout ultrapassado que
dificulta a circulação interna, principalmente para os deficientes físicos.
Para realizar uma análise do ambiente interno da empresa Ótica Millennium, e
destacar os pontos fortes, pontos a melhorar e os pontos fracos, foi aplicado a
técnica dos 10Ms, que segundo Costa (2007, p. 118) compreende “um checklist,
para ilustrar tópicos importantes a serem lembrados no momento de se classificar o
resultado do brainstorming, dos pontos fortes, fracos e a melhorar”.

3.1.1 Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar

Para realizar e identificar os pontos fortes, fracos e a melhorar é necessário


abordar dez diferentes áreas da empresa, que são: Managment (gerenciamento),
Mão-de-obra, Máquinas, Marketing, Materiais, Meio Físico, Mensagem, Métodos e
Money (dinheiro).

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


1.1 Adm. Geral e processos decisórios x
1.2 Gestão de tecnologias e de sistemas x
1.Management

de informação
1.3 Gestão estratégica x
1.4 Gestão setorial (Setores em geral) x
1.5 Relacionamento com os x
stakeholders
TOTAL 0 2 3

A empresa apresenta em seu gerenciamento (management) uma


administração geral, alguns processos decisórios e uma gestão de tecnologias e de
sistemas de informação fracas, pois o diretor da empresa não conserva uma
comunicação direta com os colaboradores, mesmo a empresa tendo um quadro
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funcional enxuto. Sugere a criação de estratégias de comunicação direta com os


colaboradores visando uma otimização de trabalho por intermédio da motivação.
Quanto a gerencia tecnológica sugere-se a um estudo do mercado e da
concorrência de maneira periódico, visando atualizar o maquinário e as evidências
físicas da empresa para mantê-la competitiva no mercado.
O gerenciamento possui três pontos a melhorar, gestão estratégica, gestão
setorial e relacionamento com os stakeholders, já que no que diz respeito a gestão
estratégica não há um plano estratégico definido, sugere-se a criação de um plano
estratégico, além de reuniões de brainstorm.
Quanto a gestão setorial, observa-se que a impessoalidade pode ser
trabalhada, pois ela apresenta-se de modo a tornar o trabalho menos produtivo.
Sugere-se uma intervenção e uma reavaliação nos direitos e deveres da empresa e
dos funcionários.
O relacionamento com os stakeholders é o item com menor dificuldade,
necessita apenas de uma estruturação e uma preocupação maior com o público
interno.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


2.1 Recrutamento e seleção x
2.2 Capacitação, treinamento e x
desenvolvimento de RH.
2. Mão-de-Obra

2.3 Gerentes e supervisores x


preparados para gestão de
pessoas
2.4 Motivação, comprometimento, x
remuneração e reconhecimento.
2.5 Satisfação x
TOTAL 1 0 4

A empresa apresenta em sua mão-de-obra apenas um ponto forte a satisfação,


pois os colaboradores não tem uma visão ampliada da situação atual, podendo ser
este considerado desproporcional aos demais itens, pois, o recrutamento e seleção,
a capacitação, treinamento e desenvolvimento de RH, o gerentes e supervisores
preparados para gestão de pessoas e a motivação, comprometimento ,
remuneração e reconhecimento apresentam-se como pontos a melhorar. Sugere-se
reavaliar a cultura organizacional, transformando o grupo de trabalho em equipe,
além de realizar uma intervenção, visando reavaliar a mão-de-obra na empresa,
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criando um manual de recrutamento e seleção e um atenção maior com o público


interno da empresa diagnosticada.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


3.1 Equipamentos de manuseio e de x
transportes
3.2 Instalações eletrônicas, hidráulicas, x
3. Máquinas

utilidades e de segurança
3.3 Manutenção de máquinas e x
equipamentos
3.4 Máquinas, equipamentos. X
3.5 Redes, intranet, extranet e Internet x
TOTAL 0 1 4

A empresa apresenta equipamentos de manuseio e de transporte como pontos


a melhorar, pois mesmo havendo materiais específicos para manuseio transporte
são em parte defasados, sugere-se a pesquisa e compra de novos equipamentos
para manuseio, para evitar perdas de matérias e eventuais prejuízos.
As instalações eletrônicas, hidráulicas, utilidades e de segurança mesmo
atendendo as necessidades básicas da empresa, necessitam de reparos, sugere-se
um avaliação dos itens citado para, posteriores reparos, com o intuito de evitar
acidentes, e no caso da segurança, diminuir a possibilidade de sinistros.
As máquinas e equipamentos da empresa possuem uma vida útil na empresa
muito prolongada, o que pode acarretar em defasagem tecnológica, sugere-se o
aumento na rotatividade das máquinas para manter a empresa manter-se
competitiva no mercado.
A empresa não possui intranet, extranet e internet, o que pode limitar a sua
visão do mercado, sugere-se a implantação de extranet e internet, para tornar a
visão da empresa mais ampla, quanto a intranet, não há um necessidade de sua
implantação, pois a empresa é de pequeno porte, com um número limitado de
funcionário, e esta pode ser facilmente substituída por um quadro de aviso.
35

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


4.1 Conhecimento do mercado e dos X
concorrentes
4.2 Flexibilidade e negociações X
4. Marketing

4.3 Lançamento de produtos e x


campanhas
4.4 Pós-venda garantia e assistência. x
4.5 Tratamento de satisfação dos x
clientes
TOTAL 2 1 2

A empresa tem um bom conhecimento de sua concorrência e esta bem


posicionada no mercado, isto se deve ao local onde esta instalada a empresa, no
centro comercial de Manaus.
A empresa busca promover seus produtos através da flexibilidade do preço e
da facilidade negociação, estes fatores atraem a clientela, e tornam-se itens
essenciais para o crescimento das vendas.
A Millennium não investe em campanha para o lançamento de novos produtos
o que diminui o seu alcance aos clientes em potencial, sugere-se o investimento e
campanhas, em rádio, televisão e jornais, para promover os novos produtos e
consequentemente a própria empresa.
O pós-venda da Millennium não é realizado com base em normas pré-definidas
pelos seus gestores, o que a torna ineficaz, tal como a assistência, não dando o
retorno esperado para os clientes, estes são fatores primordiais para a insatisfação
do cliente, sugere-se a definição de normas de atendimento, assistência e pós-
venda.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


5.1 Desenvolvimento de parcerias com x
fornecedores
5.2 Cadeia do Suprimento Logística x
5. Materiais

5.3 Estoques: quantitativos, qualitativos, x


preservação.
5.4 Especificações para aquisição e x
padronização de matéria-prima
(veículos)
5.5 Qualidade assegurada na aquisição X
TOTAL 1 1 3

A empresa possui parcerias restritas com os fornecedores, delimitando o seu


mix de produto. Em consequência desta parceria restrita, a empresa tem problemas
para manter sua cadeia de suprimentos, assim sugere-se a busca de novos
36

fornecedores visando aumentar o seu mix de mercado e eliminar os problemas com


os suprimentos.
Devido ao fato da à empresa ter problemas com fornecedores, uma cadeia de
acontecimento leva a empresa ter a necessidade de reavaliar o seu estoque,
quantitativa e qualitativamente, sugeri-se a criação de um controle de nível de
estoque.
A empresa não definiu um padrão de qualidade e especificações para
aquisição de seus produtos o que pode ser um fator negativo para a empresa,
sugere-se a reavaliação dos meios pelos quais a empresa obtém seus produtos.
A empresa somente repassa os produtos que se encontra em perfeitas
condições e uso.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


6.1 Gestão da Proteção ambiental x
6. Meio Ambiente

6.2 Licenciamento Ambiental x


6.3 Programas de economia de
energia, de água e de insumos X
6.4 Reciclagem de resíduo x
6.5 Procedimento diante de reclamações e
vizinhos, da imprensa e de autuação. X
TOTAL 3 2

A empresa não possui nenhum tipo de responsabilidade ambiental e não se


preocupa em gerenciar esse fator, sugere-se a inserção de um projeto de
gerenciamento ambiental.
Quanto ao licenciamento a empresa não possui nenhum, o que a torna menos
competitiva no mercado atual e principalmente no mercado do estado do amazonas,
sugere-se a busca de certificação ambiental visando tornar-se mais competitiva no
mercado.
O programa de economia de energia, de água e insumos, não é satisfatório,
pois é feito apenas fundamentado no conhecimento empírico, sugere-se redigir as
normas para que haja um melhor controle dos gastos.
A empresa não adota nenhum sistema de coleta ecologicamente correta, o que
pode trazer danos a sua reputação, sugere-se a implantação de coleta seletiva com
baldes coloridos e corretamente identificados.
37

Mediante a todos os problemas observado as reclamação surgem, no entanto a


resposta a essas é lenta, sugere-se implantar todas as medidas anteriormente
sugeridas para finalizar este problema.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


7.1 Circulação interna, Fluxos internos,
estacionamento X
7. Meio Físico

7.2 Iluminação, limpeza e arrumação X


7.3 Infra-estrutura , utilidades X
7.4 Proteção e segurança pessoal e X
patrimonial
7.5 Sinalização visual, interna e externa X
TOT 1 0 4
AL

A empresa não possui um fluxo de materiais e possui uma estrutura deficiente


para a elaboração do mesmo, isso ocorre, pois não há acesso especifico para os
materiais, e estes transitam no mesmo local dos clientes, sugere-se a criação de um
acesso especifico para os materiais.
Os ajustes de e reparos na iluminação muitas vezes são demorados e a
arrumação do ambiente não é feita em períodos pré-definidos, sugeri-se o reparo
imediato da iluminação e criação de tabela cronológica de limpeza.
A infra-estrutura mesmo que esteja em condições de uso, necessitam de uma
reforma para o melhoramento das evidencias físicas. No entanto a empresa possui
um sistema de segurança para preservar o patrimônio.
Pelo fator de a empresa estar localizada próxima aos seus concorrentes, a sua
sinalização externa e interna não são eficazes e necessitam de mudanças, sugere-
se a renovação da fachada e do ambiente interno.
38

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a


Melhorar
8.1 Comunicação para clientes, X
fornecedores, governo, imprensa e
público.
8.2 Comunicação entre gerentes, X
8. Mensagens

supervisores, funcionários.
8.3 Comunicação escrita, circulares e x
quadros de avisos e comunicação
verbal, informal e diagonal.
8.4 Comunicações da direção e para a X
direção: transparência e integridade
8.5 Providências e respostas às X
reclamações e sugestões de clientes
TOTAL 3 0 2

A empresa possui uma comunicação externa com os meios de comunicação


em massa um item a melhorar, pois não há sua divulgação em massa, sugere-se o
estreitamento no seu relacionamento com a mídia.
A comunicação entre a gerência, supervisores, tanto escrita como verbal são
bem definidas.
No entanto há um demora a respeito das reclamações dos clientes, sugere-se
a criação de formulários para a facilitação da solução dos problemas evidenciados
pelos clientes.

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


9.1 Fluxograma de processos produtivos X
e administrativos
9.2 Metodologia para gestão por x
projetos
9. Métodos

9.3 Metodologias para desenvolvimento x


de produtos
9.4 Normas, padrões e procedimentos X
administrativos.
9.5 Sistemas de garantia da qualidade X

TOTAL 1 2 2

O fluxo de processos produtivos e administrativo, bem como as normas,


padrões e procedimentos foram evidenciados como fatores a melhorar, pois não há
uma definição prévia, nem escrita nem oral, que demonstre de que modo a
cominação vai se perpetuar dentro da organização, criando a condição de
inexistência de métodos de gestão e de produtos, sugere-se a o desenvolvimento de
normas e a criação de um fluxograma de processos.
39

Seq Atributos P. Forte P. Fraco P. a Melhorar


10.1 Acompanhamento gerencial por x
centros de resultados
10.2 Fluxo de caixa, contas a pagar e X
10. Money

contas a receber.
10.3 Faturamento e recebimento X
10.4 Investimentos estratégicos X
10.5 Orçamento e acompanhamento X
orçamentário
TOTAL 2 0 3

O acompanhamento gerencial por centros de resultados é um item forte, pois


há um rigoroso controle do resultado financeiro da empresa.
Mesmo havendo um bom controle da entrada e saída de dinheiro a empresa
não dispõe de uma pessoa diretamente relacionada ao fluxo de caixa deixando este
trabalho a desejar, sugere-se a contratação de uma pessoa para cuidar do fluxo do
caixa.
O faturamento da empresa encontra-se estável e, portanto é um ponto forte da
empresa. No entanto o investimento estratégico e o acompanhamento do orçamento
não são prioridades para a empresa, tornando-os poentos a melhorar na empresa,
sugere-se a implantação de um plano de investimento e o acompanhamento
rigoroso do orçamento.
O resumo do formulário que foi aplicado na Ótica Millennium, com a
colaboração de seu Gerente, que forneceu os dados representados, estão
apresentados no Quadro 1.
Quadro 1 - Identificação da análise.

Pontos Pontos a Pontos


10 M's Fortes Melhorar Fracos Zona
Management 0 2 3 4 - Vermelha
Mão-de-Obra 1 0 4 3 – Amarela
Máquinas 0 1 4 3 - Amarela
Marketing 2 1 2 2 - Verde
Materiais 1 1 3 3 – Amarela
Meio Ambiente 0 3 2 4 - Vermelha
Meio Físico 1 0 4 3 - Amarela
Mensagem 3 0 2 1 - Azul
Método 1 2 2 4 - Vermelha
Money 2 0 3 2 - Verde
Fonte: Ótica Millennium
40

Analisando as informações obtidas, verifica-se que a Ótica Millennium


apresenta diversos pontos fracos, principalmente no que diz respeito ao meio
ambiente e materiais, que devem ser trabalhados, pois estes predominam as suas
características positivas.
A análise interna abrange a análise dos recursos, das competências, da
estrutura e do desempenho da organização. Após levantamento de dados e triagem
das informações faz-se o gráfico radar.

3.1.2 Gráfico Radar

Segundo Costa (2006, p. 118), “o gráfico radar é uma forma clara e pictórica de
representar o resultado da análise de cada uma das dez áreas mencionadas”.
O gráfico radar é uma ferramenta facilitadora, que mostra de maneira clara os
pontos fortes, fracos e a melhorar da empresa que está sendo estudada. Ao
observar o gráfico verifica-se que quanto mais próximo à extremidade, mais crítica é
a característica observada e, quanto mais ao centro, melhores são as suas
características, como pode ser observado no GRÁF. 5.

Management
4
Money 3,5 Mão-de-Obra
3
2,5
2
Método 1,5 Máquinas
1
0,5
0

Mensagem Marketing

Meio Físico Materiais

Meio Ambiente

Gráfico 5 – Gráfico Radar


Fonte - Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A parte preenchida no gráfico demonstra o quanto à empresa precisa trabalhar


seus indicadores para que eles se aproximem cada vez mais do centro do gráfico,
ou seja, do ponto 0 (zero). Ao avaliar o gráfico radar através das informações
41

obtidas, nota-se que a Ótica Millennium apresenta diversos pontos fracos, pontos a
melhorar e dois pontos críticos representados pelo controle de materiais e as
questões do meio ambiente, que merecem ser analisados pela direção da empresa
para aproximá-los do centro do gráfico. A empresa necessita melhorar os aspectos
gerenciais, comunicação interna, movimentação financeira, a sua metodologia e os
seus recursos humanos.
Na área do meio ambiente, a Ótica Millennium possui proposta ou projetos
voltados para a recuperação ou preservação do meio ambiente, e projetos voltado
para a área social. Hoje, é um ponto fundamental e muito positivo para as grandes
empresas. A parceria com seus fornecedores deve ser melhorada e é um dos
compromissos da empresa para o próximo ano, visando fidelizar os seus clientes
proporcionando maior agilidade, menor preço e qualidade final dos serviços.
Os indicadores que se encontram mais perto do centro ou mais bem avaliados
são Máquinas e Meio Físico, obtendo 2 pontos na escala do gráfico. Isso se deve à
preocupação constante da empresa em trabalhar com equipamentos de última
geração, procurando estar atualizada ao mercado e propiciando um trabalho de
qualidade aos seus clientes. As máquinas e equipamentos são periodicamente
atualizados. Quanto ao Meio Físico, a Ótica Millennium preocupa-se com seus
colaboradores e oferece salas amplas, climatizadas, móveis ergonomicamente
apropriados para o trabalho do dia-a-dia que resulta em um ambiente saudável para
se trabalhar.
42

Gestão da Proteção
ambiental
5
4
3
Procedimento diante
de reclamações e 2 Licenciamento
vizinhos, da imprensa 1 Ambiental
e de autuação
0

Programas de
Reciclagem de economia de
resíduo energia, de água e de
insumos

Gráfico 6 – Gráfico Radar


Fonte – Ótica Millennium, 2009.

A empresa apresentou em seu ponto crítico que corresponde ao meio


ambiente, um ponto extremamente crítico, a gestão da proteção ambiental, para esta
deficiência sugere-se a inserção de um projeto de gerenciamento ambiental.
Quanto ao licenciamento a empresa não possui nenhum, o que a torna menos
competitiva no mercado atual e principalmente no mercado do estado do amazonas,
sugere-se a busca de certificação ambiental visando tornar-se mais competitiva no
mercado.
O programa de economia de energia, de água e insumos, não é satisfatório,
pois é feito apenas fundamentado no conhecimento empírico, sugere-se redigir as
normas para que haja um melhor controle dos gastos.
A empresa não adota nenhum sistema de coleta ecologicamente correta, o que
pode trazer danos a sua reputação, sugere-se a implantação de coleta seletiva com
baldes coloridos e corretamente identificados.

3.2 ANÁLISE EXTERNA

Observa-se em Chiavento (2006, p. 303), que a análise externa é “[...] a


auditoria externa para analisar o ambiente externo da organização no sentido de
fazer um conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições (cenários)”.
43

A análise externa consiste na busca da compreensão dos aspectos externos


que podem influenciar na estrutura organizacional, e também buscar as tendências
do mercado e especificidades de seu público alvo.
A análise externa para Chiavenato (2006, p. 303) divide-se em:
 Mercados abrangidos pela empresa, características atuais e tendências
futuras, oportunidades e perspectivas;
 Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado,
disputando os melhores clientes, consumidores ou recursos;
 Fatores externos, como conjuntura econômica, tendências políticas,
sociais, culturais, legais entre outros, que afetam a sociedade, a empresa
e demais empresas.

Por intermédio de entrevista pode-se observar que a Ótica Millennium não


sofre em demasia com as mudanças externas, pois grande parte de sua produção é
terceirizada, segundo Sandroni (2008, p. 465) terceirização é a “prática empresarial
de contratar externamente, isto é, com outras empresas, produtos e serviços
necessários ao seu processo produtivo”.
Quanto ao ambiente externo, a empresa está bem localizada, no Centro
Comercial de Manaus onde se concentra as maiores agências da região. O layout
externo da empresa está sendo modificado por arquitetos especializados, visando
receber com excelência os clientes e proporcionar maior comodidade aos seus
colaboradores.
O grande influenciador externo da Ótica Millennium são seus clientes, pois
estes têm junto a eles, fatores humanos que compreende as questões culturais,
sociais. É a influência dos stakeholders que causam as maiores mudanças na Ótica
Millennium.
Sobre este assunto afirma Sandroni (2008, p. 436) “[...] aquele que aposta
numa empresa ou empreendimento e assume seus riscos, podendo ser uma pessoa
ou grupo como, por exemplo, seus proprietários, seus funcionários ou mesmo seus
clientes”.
44

3.2.1 Oportunidades e Ameaças

Através de entrevista, observou-se que a empresa ótica Millennium, tem a


preocupação de manter-se competitiva perante seus principais concorrentes tendo
assim que buscar alternativas para manter-se atualizada, a empresa diagnosticada
investe em um consultório oftalmológico, com uma estrutura confortável, dentro dos
mais altos padrões, e este se encontra em fase final de implantação.
O consultório promete ser um sucesso, vai dá apoio a rede de óticas do
proprietário e vai ser inaugurado em breve, fica localizado, na rua rui Barbosa,
centro, com esse novo investimento espera-se aumentar suas vendas em torno de
15% ao mês, gerando alternativas de renda a novos colaboradores e fechando
parcerias com novos parceiros.
A empresa tem outra linha de frente para alcançar novos horizontes, hoje a
mesma, tem uma gama de convênios com empresas localizadas no Distrito
Industrial, um mercado totalmente novo para empresa, ela contratou um novo
colaborador e o denominou de representante comercial, ele tem a função de ir até as
fabricas para divulgar as parcerias e eventualmente fechar eventos com a finalidade
de proporcionar, conforto, agilidade e respeito aos colaboradores das empresas com
óculos de grau com qualidade.
A empresa pretende com essa nova iniciativa aumentar suas vendas em torno
de 30% ao mês, nesses eventos ela disponibiliza toda a estrutura, ficando a
empresa somente responsável pela estrutura física.
De acordo com Costa (2006, p.86) “as oportunidades são fatores externos
previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da
empresa”.
Através do instrumento de entrevista, observa-se uma falha quanto à
prevenção de futuras ameaças, pois, a mesma, não tem um plano de estratégia
definido para evitar possíveis perdas em sua receita. Nesta atual conjuntura ela fica
vulnerável a instabilidades do mercado nacional e internacional. Com essa
vulnerabilidade houve uma perda de receita com a atual crise mundial, o gestor
reduziu custos para equilibrar suas despesas, para continuar honrando com suas
dividas com fornecedores e até mesmo com colaboradores.
45

A empresa fica a mercê do mercado, quando está em alta ela vende bem,
quando está com dificuldades vende pouco, assim vai sobrevivendo num mercado
altamente competitivo com muitas dificuldades.
De acordo com Costa (2006, p.86) as ameaças “são fatores externos
previsíveis para o futuro que, se ocorrem afetarão negativamente as atividades da
empresa”.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

De acordo com Costa (2006, p.86) “catalisadores são fatores externos


prevalecentes que afetam positivamente, de imediato, as atividades da
organização”.
De acordo com a entrevista realizada, observou-se que a empresa tem
parceiros que possibilitam vantagens na compra, e no prazo de pagamento, essas
vantagens são repassadas para o consumidor final por intermédio de promoções de
preços e de prazos de pagamento, desta forma, ocorre a fidelização acelerada do
cliente, trazendo vantagens mais rápidas para a organização. Outra item observado
é a condição dos atuais colaboradores todos bem motivados o retorno é muito mais
rápido e seu crescimento é acima das expectativas. Promoções dos concorrentes
mal elaboradas trazem condições favoráveis para a empresa, atendimento
desrespeitoso, estrutura a desejar, são pontos positivos para a organização se
beneficiar.
De acordo com Costa (2006, p.86) “ofensores são fatores externos
prevalecentes que afetam negativamente, de imediato, as atividades da
organização”.
De acordo com pontos observados na entrevista realizada na empresa
diagnosticada, observou-se a necessidade de reforma da fachada das lojas, pois a
mesma, é o cartão de visita da empresa, uma fachada bem elaborada sem poluição
visual e nada que possa atrapalhar a visão do cliente na hora que ele for olhar o
nome da empresa, esses tópicos são fatores de decisão na hora da compra. A
possibilidade dos concorrentes de oferecerem maiores prazos para pagamentos e
evidencias físicas mais aprazíveis para os clientes podem influenciar na decisão de
compra do cliente. Esse segmento é altamente competitivo com atualização rápidas
46

no que diz respeito a tecnologias, deixando empresários e clientes com diversas


opções de escolhas para decidir a melhor opção para ambos.

3.2.3 Stakeholders

De acordo com Sandroni (2008, p. 436) “stakeholder é aquele que aposta


numa empresa ou empreendimento e assume seus riscos, podendo ser uma pessoa
ou grupo como, por exemplo, seus proprietários, seus funcionários ou mesmo seus
clientes”.
Assim observou-se por intermédio de entrevista que a empresa possui diversos
parceiros, além de seus colaboradores a empresa pode contar com os seus
fornecedores que são: Jordano; Linha Sola; Eclipce, Vip Gold, Solamax, Ao
compact, Solaone, além da máster glasses, optimax, corola, MG esporte, leveti,
Disney e o grupo tecnol.

3.2.4 Principais Clientes

Segundo Dias (2003, p. 38), “cliente designa uma pessoa ou unidade


organizacional que desempenha um papel no processo de troca ou transação com
uma empresa ou organização”.
Além de atender os clientes do mercado local, a Ótica Millennium possui
clientes também em boa parte do interior do estado, tais como Coari, Tefé São
Gabriel da Cachoeira, Borba, entre outros.
Como observado na entrevista, vale ressaltar que a Ótica Millennium atende
clientes de diversos segmentos, mas foi uma das pioneiras na estabilidade de
mercado na área de ótica na cidade de Manaus.
Como observado em entrevista a empresa diagnosticada tem como principais
clientes, os direcionados por um grupo de oftalmologistas que a mesma fechou
parceria. Além de clientes que são captados na s empresas do Pólo Industrial de
Manaus, e até mesmo nos órgãos públicos.
47

3.2.5 Diferencial Competitivo

Segundo Lacombe (2004, p. 67) “diferencial competitivo é a qualidade que


distingue um produto dos similares que são oferecidos pelos competidores”.
Por intermédio de entrevista observou-se que a organização tem como
diferencial, a tecnologia, procurando acompanhar as tendências do mercado com o
que há de melhor, oferecendo aos seus clientes agilidade e qualidade no resultado
do trabalho.
Outro diferencial competitivo observado por intermédio de entrevista é
direcionado para o Capital Intelectual, primeiro na reciclagem contínua dos
profissionais internos e na contratação de profissionais qualificados, que já tenham
experiência no ramo, para apresentar idéias inovadoras e criativas, renovando
periodicamente o que vem sendo aplicado no mercado a fora no ramo da Ótica.
Desta maneira, a organização acredita estar preparada para enfrentar as
estratégias competitivas do mercado, apresentando uma tecnologia diferenciada
para atender todos os tipos de solicitações dos clientes, em um prazo curto,
aumentando o resultado comercial e garantindo a satisfação do cliente.

3.2.6 Análise da Concorrência

Por intermédio de entrevista, observou-se que o ramo óptico de Manaus possui


um concorrência que vem crescendo no mercado, devido ao surgimento de médias
e pequenas empresas na praça. Essa concorrência se delimita muito ao preço, pois
muitas chegam a ditar novas regras no mercado e acabam dando novo
direcionamento ao mercado como um produto barato. Outras deixam de oferecer um
trabalho técnico e profissional, o que dificulta manter a qualidade e nível das
produções junto ao consumidor final. Para Costa (2007, p. 88) “os concorrentes são
outras organizações que disputam o atendimento das mesmas necessidades ou
público-alvo”, ou seja, a disputa entre empresas com o mesmo ramo de atividade.
Nesse caso, é necessário ter um diferencial competitivo no mercado, bem
definido para se sobressair entre as outras. Normalmente, essas empresas se
destacam pela criatividade e atendimento. Diante desse quadro, a Ótica Millennium
está, além disso, oferecendo um diferencial em alta tecnologia para atender o cliente
em menor tempo, garantindo a qualidade final do trabalho.
48

Por intermédio de dados obtidos em entrevista observa-se que, a Ótica


Millennium busca atender as solicitações dos clientes gerando o feedback de sua
marca entre os concorrentes, ou seja, a empresa possui infra-estrutura e pessoal
treinado para atender qualquer solicitação por acompanhar todos os processos de
criação, implantação e execução dos projetos do início ao fim. De acordo com
Sandroni (2008, p. 181-182) feedback “é um efeito que torna a influenciar sua causa,
seja neutralizando-a ou levando o sistema ao equilíbrio (laço de controle), seja
intensificando o desequilíbrio (laço de crescimento)”.

3.6 PRINCIPAIS FORNECEDORES

Por intermédio de entrevista observou-se que a ótica Millennium firmou


parcerias com os principais fornecedores do mercado óptico tendo uma gama de
opções de produtos com preços especiais devido a acordos firmados com os
mesmos.
Lacombe (2004, p.88), define fornecedores como: “pessoa ou organização que
fornece qualquer insumo a outra pessoa ou organização. Esse insumo pode ser
matéria-prima, produtos, peças, energia, informações [...]”.
Sem esses parceiros se torna impossível oferecer produtos com preços
competitivos, os principais fornecedores são: Jordano; linha Sola; com produtos
fabricados como Vip, Eclipce, Vip Gold, Solamax, Ao compact, Solaone, todas essas
lentes são multifocais que são óculos pra longe, intermediário e perto. Peixoto ,linha
Espace e Varilux: Espace plus, Espace short, Espace selective. Já a linha Varilux;
Varilux comfort, Varilux libert, Varilux pix, Varilux panamic, Varilux physio também
todas multifocais. Luciano fornece linha econômica, visão simples, perto ou longe,
com tratamentos mais inferiores como anti reflexo e susensors.
Os produtos como armações também são feitas parcerias com fornecedores
para garantir melhores preços e facilidades na compra.
Os principais fornecedores de armações são: O grupo máster glasses que
fornece as linhas: máster glasses, optimax, corola, MG esporte, leveti, Disney, pooh,
princesas e tigrão. Outros fornecedores como: O grupo tecnol, que fornece: tecnol,
Platini, Pierre Cardin e playboy, a empresa tem parceiros locais que fornecem
armações comodites que estão localizadas no centro da cidade.
49

CONCLUSÃO

Este trabalho amplia a aplicabilidade de um Diagnóstico Organizacional, tendo


em vista que a análise do ambiente como um todo vem a ser um esforço sistêmico e
metódico de ampliação do conhecimento os elementos da organização e do sistema
em que ela esta situada.
No capítulo um realizou-se a apresentação da organização onde destacou-se a
razão social, endereço, natureza do negocio, missão, visão, valores, políticas,
objetivos e metas, seguido de um histórico conciso. Todos os itens deste capítulo
foram pesquisados e analisados de forma que fosse possível identificar possíveis
inconsistências, no entanto percebeu-se inconsistência na missão onde a mesma
não é difundida por nenhum canal de comunicação, pois sugere-se a criação de
cartilhas informativas e murais, para serem entregues aos funcionários no período
de admissão da empresa .
No capítulo dois destacou-se o perfil da organização através de seus produtos
e serviços, porte da empresa e características de suas instalações físicas, principais
tecnologias utilizadas, características do quadro funcional e organograma. Pois a
análise deste capítulo dar-se através de a Ótica Millennium possuir um organograma
vertical e funcional, tornando o trabalho eficaz, onde controle hierárquico não é
realizado, pois sugere-se a criação de um manual descritivo de cargos e controle do
organograma por intermédio de documenta de controle.
No capítulo três realizou-se a análise dos aspectos organizacionais, que
destacou os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar, oportunidades e
ameaças, catalisadores e ofensores, stakeholders, principais clientes, principal
diferencial competitivo, análise da concorrência no Mercado e principais
fornecedores. Neste capítulo destacam-se os as oportunidades e ameaças existente
na organização, no campo das oportunidades percebeu-se que a organização está
investindo fortemente em um novo espaço físico, que é o consultório oftalmológico,
onde brevemente será inaugurado e o mesmo dará suporte a toda rede de Ótica.
As ameaças que surgem no decorrer da existência da organização são
resultantes da falha na prevenção de futuras ameaças, pois, a mesma não tem um
plano de estratégia definido para evitar possíveis perdas em sua receita.
Quanto aos pontos fracos e a melhorar notou-se uma deficiência no que diz
respeito ao Management, Meio Ambiente e também em Método, onde é dada uma
50

maior ênfase em Meio Ambiente, que é um diferencial competitivo no mercado atual,


onde o cliente desenvolveu um caráter ambiental e se preocupa cada vez mais com
o fator ambiental, essa preocupação não deve existir apenas pelo e para o cliente,
mas sim para a efetiva responsabilidade social para com o meio, propõe-se que a
Ótica Millennium busque desenvolver não apenas as questões ambientai mais sim a
responsabilidade sócio-ambiental. Para dar continuidade ao processo de diagnostico
propõe-se a elaboração de um projeto, visando implementá-lo para sanar os
problemas existentes.
Portanto, a organização necessita de um projeto de intervenção voltado para
seus aspectos organizacionais, principalmente no que diz respeito às ameaças,
ofensores e também uma nova análise da concorrência de Mercado.
Acredita-se que através deste projeto de intervenção que a empresa
conseguirá estabelecer medidas preventivas contra as ameaças existentes e assim
criar um know-how mais atraente para o Mercado consumidor como um todo.
51

CAPÍTULO II

PROJETO
52

CARLOS CESAR DE SOUSA PEREIRA


CORBIN BARBOSA JENSEN
JOSINEI PINTO DO NASCIMENTO

PROPOSTA DE CONCIENTIZAÇÃO DO PROGRAMA DE PROTEÇÃO


DA GESTÃO AMBIENTAL
EMPRESA ÓTICA MILLENNIUM

Proposta de Estágio Supervisionado II,


Turma ADN0708, apresentado ao Centro
Universitário do Norte como um pré-
requisito para a obtenção do grau de
bacharel em Administração.

Orientadora: Prof.ª Heleny Ponciano


Alves, MSc.

MANAUS
2009
53

APRESENTAÇÃO

A proposta de conscientização do programa de proteção da gestão ambiental é


uma análise do ambiente em que se encontra a organização, aplicando-se um
esforço dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da mesma, em seu
desempenho estrutural e organizacional no que diz respeito à Gestão Ambiental. E
para melhorar este ambiente elaboramos através do diagnostico, programa que
serão introduzindo por etapas na organização, eliminando ou até mesmo reduzindo
processos produtivos de resíduos gerados pela mesma que causam possível
impactos ambientais, sendo assim sucessivamente no decorrer do trabalho proposto
de instrumentos para melhor desempenho da divulgação do programa de
conscientização da proteção da gestão ambiental e elaborar cronogramas de
atividades educativas para se obter um bom desempenho e não deixar nenhum
setor ou área fora, portanto dar-se por concluir a proposta com uma boa eficiência e
eficácia a proposta organizacional da empresa Ótica Millennium.
Este trabalho foi realizado para ampliação do conhecimento acadêmico que
consiste em uma análise de toda estrutura organizacional da Ótica Millennium.
Esta pesquisa tem por objetivo elaborar uma proposta que possa conscientizar,
ou seja, mostrar a situação que se encontra a organização e destacar as
inconsistências, relativas ao que diz respeito à gestão ambiental da Ótica Millenium,
mostrando através das analises uma nova alternativa de implantação e
desenvolvimento.
A partir do momento, em que a conscientização for disseminada entre todos
que fazem parte da organização, passará a ficar mais fácil a aplicação deste sistema
na empresa.
No entanto, a proposta de conscientização do programa de proteção da gestão
ambiental é de grande valia para as organizações que queiram ainda fazer parte do
mercado por muito tempo, onde cada vez mais se torna indispensável para a boa
imagem que a mesma tenha que transmitir para os demais.
54

1 JUSTIFICATIVA

Conforme processo de diagnostico na empresa Ótica Millennium, o problema


identificado foi a em gestão da proteção ambiental, que é um conjunto de medidas
adotadas para proteger o meio ambiente da degradação e exploração inadequada.
A gestão da proteção ambiental é de grande importância para com todo tipo de
organização que queira estar apta para com as norma que visam este segmento das
empresas. A conscientização dos colaboradores é o primeiro passo para a proteção
ambiental, a importância da conscientização nas empresas é fundamental para
conhecer os objetivos que fazem parte da prática de educação ambiental, para
assim planejar as atividades que serão desenvolvidas visando à mudanças as
atitudes dos colaboradores e desenvolver a consciência, o conhecimento, os
valores, os sentimentos e os comportamentos éticos que requer um
desenvolvimento sustentável.
Em relação á relevância, para o curso de administração este estudo, propiciará
um magnânimo de recomendações teóricas, e práticas onde irá arrolar a gestão da
proteção ambiental, pois será enfatizada uma investigação minuciosa e sistemática
com o fim de descobrir novos conhecimentos que possam somar o aprendizado
acadêmico.
A importância desta adequação para organização, será de a mesma está apta
com as normas condizentes para que a organização possa receber certificações
adequadas ao que diz respeito sobre a gestão da proteção ambiental.
Isso sem contar a satisfação que a empresa poderá passar, para seus
colaboradores, tanto a situação de envolvimento com o meio ambiente, quanto á
situação que poderá ser gerada em meio aos seus funcionários onde os mesmo
poderão ser treinados para tal situação, que dependendo do interesse e dedicação,
os mesmo irão transmitir á outros a importância que tem de ser tomada para com a
gestão de proteção ambiental.
Quanto a viabilidade desta proposta de adequação, está auxiliará a empresa a
ter bons resultados no que diz respeito à gestão da proteção ambiental, tornando os
colaboradores mais comprometidos com a situação da empresa, assim gerando um
propósito organizacional, melhorando a qualidade de seus produtos e serviços, e
aumentando assim o índice de produtividade da sua organização, para que a
55

mesma possa se sobressair dentre as demais organizações que à circunda no meio


a qual está inserida.
56

2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

A partir da observação do diagnóstico organizacional feito por meio de uma


pesquisa na empresa Ótica Millennium foi constatado que a gestão da proteção
ambiental apresentava-se de forma inexistente na organização, tornando assim
impróprio a sua situação no que lhe confere a posição do meio ambiente, no qual a
mesma teria de estar mais aplacada nesta situação.
Os efeitos constatados no ambiente observado no que diz respeito a danos
ambientais e à poluição provenientes das atividades de comercio de mercadorias
podem causar efeitos que impedem a implantação de novos empreendimentos ou
atividades. A imagem de empresas ambientalmente saudáveis é mais bem aceita
por acionistas, consumidores, fornecedores e autoridades públicas. Acionistas
conscientes da responsabilidade ambiental preferem investir em empresas lucrativas
sim, mas ambientalmente responsáveis.
As possíveis causas do problema ocorrem durante o ciclo de vida do produto
até seu destino final, a falta de percepção ecológica dos seus dirigentes e
colaboradores para os possíveis impactos que podem ser causados para o meio
ambiente pela a ausência do controle de coleta seletiva e gastos desnecessários.
Devido as situações existentes na organização, que persistem na decorrência da
vida da organização, é grande importância para que todos possam tomar para si.
Há falta de comprometimento, a organização isenta-se das responsabilidades
referente ao que diz respeito á Gestão da Proteção Ambiental. Pois no mundo
globalizado em que as organizações estão inseridas, é grande destaque para as
empresas tenha certificações de em “ISO”, tornando-as aptas para estarem
enquadradas nas mínimas exigências, hoje é solicitadas no meio empresarial como
fator indispensável.
A empresa necessita atender as exigências externas, assumindo o
compromisso efetivo ao meio ambiente com o intuito de melhoria contínua com a
preocupação de criar ações de educação ambiental.
Diante de toda pesquisa executada e estudo, formulou-se a seguinte
indagação: Como promover a conscientização ambiental na empresa Ótica
Millennium?
57

3 OBJETIVOS

Neste contexto, Costa (2007, p. 389), salienta que os objetivos “São resultados
quantitativos ou qualitativos que se propõe manter, ao longo do tempo, como
medidas objetivas de verificação do cumprimento e da manutenção das estratégias
estabelecidas”.

3.1 OBJETIVOS GERAIS

“Objetivo geral é a definição, com precisão e clareza, das metas, propósitos e


resultados concretos e que se pretende chegar. É o fim que se pretende alcançar
para dar resposta ao problema, ele pode ser detalhado, desmembrado em outros,
objetivos específicos”. (DINIZ, 2008,p.56)
No atual contexto, o objetivo geral deste projeto é:
Elaborar um programa de conscientização para a gestão da proteção
ambiental.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

“Conforme Roesch (1999, p. 97) “a formulação de um objetivo geral não é


suficiente para dar uma idéia de como o trabalho será desenvolvido. O objetivo geral
é formulado de forma genérica suficiente para abranger vários objetivos específicos.”
É a especificação de cada meta que deve ser atingida, que dá direcionamento
da pesquisa. Os objetivos específicos deste projeto são:

 Identificar processos produtivos de resíduos geradores pelos mesmos


e possíveis impactos.
 Elaborar instrumentos de divulgação dos impactos gerados.
 Elaborar cronograma de atividades educativas.
58

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUESTÃO AMBIENTAL

Nos últimos 300 anos, o desenvolvimento tecnológico da humanidade foi


inigualável. Em nenhum outro período histórico foram feitas tantas descobertas, em
controle de elementos naturais. No entanto, também é o período histórico em que o
ser humano gerou os meios que podem levá-lo à extinção.
O homem, sem predadores naturais, torna-se, como afirmava Hobbes apud
Barbieri (1994, p. 161) “o lobo de si mesmo”. O processo que ora está em curso, de
contaminação excessiva do meio ambiente natural, foi acelerado com a Revolução
Industrial e sua compreensão, é fundamental para que nos conscientizassem da
gravidade da situação e para obtenção dos meios necessários para a sua
superação.

4.2 O HOMEM E A NATUREZA NA PRÉ-HISTORIA

O homem, dentre todas as espécies animais existentes, é a que apresenta a


maior capacidade de adaptação ao meio ambiente natural e pode ser encontrado no
deserto mais causticante, no frio continente antártico, no meio da floresta
amazônica, nas profundezas dos oceanos ou voando na atmosfera e além dela.
Segundo Dias, (2006. p.2) menciona sobre o homem: “Para superar suas
limitações, homem aprendeu a criar ferramentas que multiplicavam suas
capacidades limitadas, e ao mesmo tempo compreendeu que a repetência ao meio
ambiental hostil era mais facilmente superada com a formação de grupos, que
organizados em torno de um objetivo, multiplicavam suas capacidades individuais.”
Essa multiplicação da capacidade humana de intervir no meio ambiente não
afetou de maneira significativa a natureza durante a pré-história, embora haja
registros de caça a grandes animais na America do Norte, cujas manadas eram
encurraladas em desfiladeiros profundos, nos quais se lançavam, morrendo
centenas deles.
Esse tipo de caça mostra a importância e diferença entre o ser humano e os
animais. Ao conceber ação previamente no seu cérebro, na forma de planejamento
e a cada ação, incorporam-se novas informações, que resultarão em diferentes
59

soluções para os mesmos problemas que se apresentam. Deste modo, ao trabalhar,


o homem sofre uma transformação no seu modo de pensar.
Deste modo, o trabalho humano, em sua essência, tem como objetivo maior à
manutenção da espécie humana no ambiente natural, melhorando as suas
condições de existência, ou seja, a sua qualidade de vida.
No século XVIII, ocorreu outra grande transformação na capacidade produtiva
humana. A revolução industrial, que teve início na Inglaterra e rapidamente se
espalhou por outros cantos do planeta. Promoveu o crescimento econômico e
perspectiva de riqueza, e conseqüentemente ocorreu o crescimento urbano. O
problema é que o crescimento econômico desordenado foi acompanhado de um
processo jamais visto pela humanidade, em que se utilizavam grandes quantidades
de energias e de recursos natais, que acabaram por configurar um quadro de
degradação continua do meio ambiente.
Segundo Dias (2006, p.5), “A industrialização trouxe vários problemas
ambientais, como alta concentração populacional, consumo excessivo dos recursos
naturais, sendo uns não renováveis (petróleo e carvão natural), a contaminação do
ar, do solo, das águas, e desflorestamento, entre outros”. Esses novos mecanismos
e forma de produção, acrescido da exploração intensiva e sistemática dos recursos
naturais trazidos pela industrialização/urbanização, generalizaram-se e se
espalharam de forma descontroladas em prever as conseqüências ao meio
ambiente.

4.3 MEIO AMBIENTE

Atualmente, em todo o planeta fala-se muito em ecologia, meio ambiente e


manejo sustentável dos recursos naturais renováveis. Porém, somente uma
pequena parte da população possui conhecimento suficiente para entender a
dinâmica e as inter-relações que ocorrem entre os diferentes ecossistemas que
existem no mundo. É preciso trabalhar no sentido de levar informações sobre o
ambiente a todas as camadas sociais, na expectativa de que cada indivíduo seja
atingido por uma consciência ecológica possível de reverter o processo de
degradação assustadora que estamos vivendo.
60

Segundo Sánchez (2008, p.18 e p.21), o conceito de “ambiente”, no campo do


planejamento e gestão ambiental, é amplo, multifacetado e maleável. Amplo porque
pode incluir tanto a natureza como a sociedade. Multifacetado porque pode ser
aprendido sob diferentes perspectivas. Maleável porque, ao ser amplo e
multifacetado, pode ser reduzido ou ampliado de acordo com necessidades do
analista ou interesses dos envolvidos
Conforme Chavienato (2004, p 512) “O ambiente e um contexto externo que
apresenta uma enorme variedade de condições extremamente variáveis e
complexas, difíceis de serem abordados em seu conjunto e analisadas com
objetividade”.
A comissão mundial do ambiente e desenvolvimento (Comissão Brundtand),
em seu histórico relatório de 1987, intitulado Nosso Futuro Comum, realçou a
importância da proteção do ambiente na realização do desenvolvimento sustentável.
A preservação do meio ambiente nos dias de hoje é considerada uma das
prioridades de qualquer organização, segundo a Carta Empresarial para
Desenvolvimento Sustentável. Esse documento, preparado por uma comissão de
representante de empresas, foi desenvolvido n âmbito da Câmara do Comércio
Internacional (1991), entidade esta instituída com objetivo de ajudar organizações
em todo mundo a melhorar os resultados das suas ações sobre o ambiente.
Coerentemente a este movimento, a Carta Empresarial para o
Desenvolvimento Sustentável foi criada com 16 princípios relativos à gestão
ambiental, que é, para as organizações, aspectos de importância vital do
desenvolvimento sustentável.
Tal carta auxiliará as empresas a cumprir, de forma abrangente, as suas
obrigações em matéria de gestão do ambiente. Ela foi oficialmente divulgada em
1991 por acasião da Segunda Conferência Mundial da Indústria sobre a Gestão do
Ambiente (WICEM II). Referida Carta considera que as organizações versáteis,
dinâmicas, ágeis e lucrativas devem ser a força impulsora do desenvolvimento
econômico sustentável, assim como a fonte da capacidade de gestão e dos recursos
técnicos e financeiros indispensáveis à resolução dos desafios ambientais. As
economias de mercado, caracterizados pelas iniciativas empresariais, são essências
à obtenção desse resultados.
A Carta Empresarial considera que as organizações precisam ter consciência
de que deve existir um objetivo comum, e não um conflito, entre desenvolvimento
61

econômico e proteção ambiental, tanto para o momento presente como para as


gerações futuras.
Segundo Chiavenato, (2004, p.512) “São as condições relacionados com
quadro demográfico que envolve organização. O e ecossistema refere ao sistema de
intercambio entre os seres vivos e meio ambiente. Na natureza existem inúmeras
possibilidades de combinações entre fatores animados e inanimados para formarem
um ecossistema.
O meio ambiente, nos últimos anos, vem sendo exaustivamente discutido em
função da degradação da natureza e conseqüente decadência da qualidade de vida,
tanto nas cidades, como no campo. Essa situação decorre, entre outras razões, do
mau gerenciamento ambiental advindo do setor público e privado.
Meio ambiente e desenvolvimento não constituem desafios separados; estão
inevitavelmente interligados. O desenvolvimento não se mantém se a base de
recursos naturais se deteriora; o meio ambiente não pode ser protegido se o
crescimento não leva em conta as conseqüências da destruição ambiental. Esses
problemas não podem ser tratados separadamente por instituições e políticas
fragmentadas. Eles fazem parte de um sistema complexo de causa e efeito.
É importante salientar não existe um único esquema para o desenvolvimento
sustentável, já que os sistemas econômicos e sociais diferem de uma região para
outra. Mas, apesar dessas diferenças, o desenvolvimento sustentável deve ser
encarado como um objetivo de todo mundo.
A constatação de que os recursos naturais do planeta estavam chegando ao
seu limite data do final dos anos 60, e nas três últimas décadas este assunto
evidenciou-se, pois os danos causados ao meio ambiente de origem antrópica
acompanharam o ritmo de crescimento econômico.
O enfoque do “crescimento zero” foi superado e ganha importância maior o
conceito de Desenvolvimento Sustentável. Este termo foi difundido no relatório
“Nosso Futuro Comum” de 1987, da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e
Desenvolvimento, das Nações Unidas e centra-se em três eixos principais:
crescimento econômico, equidade social e equilíbrio ecológico. Assim, o conceito de
desenvolvimento sustentável passou a ser assimilado pelas lideranças empresariais
na forma de Sistema de Gestão Ambiental, incorporando um novo modo de produzir
sem comprometer o meio ambiente.
62

Movidas pela demanda de seus consumidores e exigência do Governo, que


estabeleceu uma legislação ambiental cada vez mais rígida e determinada, muitas
empresas tiveram que adequar seus processos industriais, para desenvolver e
implantar sistemas de gestão de seus processos e/ou produtos, de maneira que os
atendessem. Neste sistema, empresários começaram a verificar que uma postura
ambientalmente correta na gestão dos processos refletia-se diretamente na
produtividade, qualidade e conseqüentemente, em melhores resultados econômico-
financeiros.
Conforme as citações dos autores de Andrade; Tachizawa; Carvalho (2002, p.
8) “A inclusão da proteção do ambiente entre os objetivos da administração amplia
substancialmente todo o conceito de administração”.
Como uma forma de verificar e divulgar as empresas que apresentam uma
postura ambientalmente correta, estabeleceu-se sistemas de avaliação de
desempenho ambiental, com normas e critérios padronizados em todo o mundo. O
conjunto de normas mais aceito na gestão ambiental é o da série ISO 14000, cujo
objetivo geral é fornecer assistência para as organizações na implantação ou no
aprimoramento de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) consistente com a meta
do desenvolvimento sustentável e compatível com diferentes estruturas culturais,
sociais e organizacionais. Considera-se, então, que atuar de maneira
ambientalmente responsável é, principalmente hoje, um diferencial entre as
empresas no mercado. Em breve, este diferencial se tornará um pré-requisito, e
quanto antes as empresas perceberem esta nova realidade, maior será a chance de
se manterem no mercado.
Segundo Donaire, (1999 p.118) “Para uma efetiva implementação,
recomendado que uma organização devolva a capacitação e os mecanismos de
apoio necessários para atender sua política, seus objetivos e metas ambientais”.
As empresas brasileiras, na busca por manterem-se competitivas, tanto no
mercado nacional quanto internacional, estão implantando a gestão ambiental dentro
das organizações, pois a sociedade e o Governo estão adquirindo consciência sobre
os danos ambientais a sua volta, e se manifestando contra abusos em relação ao
meio ambiente.
A gestão ambiental pode ser definida basicamente como sendo a ordenação
das atividades humanas para que estas originem o menor impacto possível sobre o
63

meio, sendo que esta organização vai desde a escolha das melhores técnicas até o
cumprimento da legislação e a alocação correta de recursos humanos e financeiros.
A gestão ambiental empresarial está essencialmente voltada para as
organizações, ou seja, companhias, corporações, firmas, empresas ou instituições e
pode ser definida como sendo um conjunto de políticas, programas e práticas
administrativas e operacionais que levam em conta a saúde e a segurança das
pessoas e a proteção do meio ambiente através da eliminação ou minimização de
impactos e danos ambientais decorrentes do planejamento, implantação, operação,
ampliação, realocação ou desativação de empreendimentos ou atividades, incluindo-
se todas as fases do ciclo de vida de um produto.
Segundo Costa (2007 pag. 28) “Não significa que se deve correr o risco
somente pelo risco- aliás, viver perigosamente não é o padrão de comportamento
gerencial responsável recomendado. No entanto, a situações em que é preciso
assumir risco”.
Há também objetos específicos da gestão ambiental, como:
Gerir as tarefas da empresa no que diz respeito a políticas, diretrizes e
programas relacionados ao meio ambiente e externo da organização; Manter em
conjunto com a área da segurança do trabalho, a saúde dos trabalhadores;Colaborar
com setores econômicos, com a comunidade e com os órgãos ambientais para que
sejam desenvolvidos e adotados processos produtivos que evitem ou minimizem
agressões ao meio ambiente. Além destes, a norma ISO 14001 apresentar cinco
objetivos claros que conforme Sanchés (2008 pag. 32) diz que “A família ISO 14000
compreende normas sobre sistemas de gestão, desempenho ambiental, avaliação
do ciclo de vida de produtos (equivalente à avaliação de impactos ambientas de
produtos), rotulagem ambiental (selo verde) e integração de aspectos ambientais no
desempenho de produtos (ecodesign)”
Os fundamentos, ou seja, a base de razões que levam as empresas a
adotarem e praticarem a gestão ambiental são diversos, podendo transcorrer desde
procedimentos obrigatórios de atendimento da legislação ambiental até a fixação de
políticas ambientais que visem a conscientização de todo o pessoal da organização
e do meio social que o cerca.
Muitas das transformações do pensamento e das ações empresariais estão
associadas a pressões de demanda em alguns mercados de exportação e ações
governamentais. Movidos pela exigência de seus consumidores, inicialmente
64

europeus, as empresas começaram a perceber que seus clientes estavam dispostos


a pagar mais por produtos ambientalmente corretos.
Além disto, essa pressão popular atingiu também os governos, os quais
passaram a estabelecer legislações ambientais cada vez mais rígidas, fazendo com
que as empresas tivessem que adequar seus processos industriais, utilizando-se de
tecnologias mais limpas. Com isto, o setor industrial obrigou-se a desenvolver e
implantar sistemas de gestão de seus processos para que atendessem a demanda
vinda de seus clientes e cumprissem com a legislação ambiental vigente. Estes
sistemas denominados Sistema de Gestão Ambiental (SGA), serviram para os
empresários verificarem que uma postura ambientalmente correta na gestão de seus
processos refletia-se diretamente em produtividade, qualidade e conseqüentemente
melhores resultados econômico-financeiros.
Conforme NEPA apud Sánchez (2008 pag.46) “Identificar e desenvolver
métodos e procedimentos, em consulta com o conselho de Qualidade Ambiental
estabelecida pelo título II desta lei, que assegurarão que os valores ambientais
presentemente não quantificados serão levados adequadamente em consideração
na tomada de decisões, ao lado de consideração técnicas e econômicas”.
Entre as razões que justificam a adoção de um SGA, segundo os fundamentos
básicos apresentados na norma ISO 14001, estão:
Os recursos naturais (matérias primas) são limitados e estão sendo fortemente
afetados pelos processos de utilização, exaustão e degradação decorrentes das
atividades públicas e privadas;
Os bens naturais (água e ar) já estão deixando de ser bens livres e grátis;
O crescimento da população humana, principalmente em grandes regiões
metropolitanas e nos países menos desenvolvidos, exerce forte conseqüência sobre
o meio ambiente em geral e os recursos naturais em particular;
A legislação ambiental exige cada vez mais respeito e cuidado com o meio
ambiente, exigência essa que conduz coercitivamente a uma preocupação
ambiental;
Pressões públicas exigem cada vez mais responsabilidade ambiental das
empresas;
Bancos, financiadores e seguradoras dão privilégios a empresas
ambientalmente sadias ou exigem taxas financeiras e valores mais elevados de
firmas poluidoras;
65

A sociedade em geral e a vizinhança das fábricas em particular, estão cada vez


mais exigentes e críticas no que diz respeito a danos ambientais e à poluição
provenientes de empresas e suas atividades. Organizações Não-Governamentais
estão sempre mais vigilantes, exigindo o cumprimento da legislação ambiental, a
minimização de impactos, a reparação de danos ambientais;
Compradores de produtos intermediários estão exigindo cada vez mais
produtos que sejam produzidos em condições ambientais favoráveis;
A imagem de empresas ambientalmente saudáveis é mais bem aceita por
acionistas, consumidores, fornecedores e autoridades públicas;
Acionistas conscientes da responsabilidade ambiental preferem investir em
empresas lucrativas, mas também ambientalmente responsáveis;
A gestão ambiental empresarial está sendo diariamente discutida,
principalmente nos países ditos industrializados e também já nos países
considerados em vias de desenvolvimento;
A demanda por produtos cultivados ou fabricados de forma ambientalmente
compatível cresce mundialmente, em especial nos países industrializados, onde os
consumidores tendem a dispensar produtos e serviços que agridem o meio
ambiente.

4.4 HISTÓRIA DA EDUCAÇÃO AMBIENTAL

Conforme Dias (2007, p.215) “A educação ambiental se constitui numa forma


abrangente de educação, que se propõe atingir todos os cidadãos”. Através de um
processo pedagógico participativo permanente que procura incutir no educando uma
consciência critica sobre a problemática ambiental, compreendendo-se como critica
a capacidade de captar a gênese e a evolução de problemas ambientais. Dentro
deste contexto, é clara a necessidade de mudar o comportamento do homem em
relação à natureza, no sentido de promover sob um modelo de desenvolvimento
sustentável (processo que assegura uma gestão responsável dos recursos do
planeta de forma a preservar os interesses das gerações futuras e ao mesmo tempo
atender as necessidades das gerações atuais), a compatibilização de práticas
econômicas e conservacionistas, com reflexos positivos evidentes junto à qualidade
de vida de todos.
66

4.5 CONSCIENTIZAÇÃO AMBIENTAL

Em algumas empresas contemplam-se uma grande preocupação em relação


ao meio ambiente e seu futuro incerto, a cada minuto árvores são derrubadas, rios
sofrem todo tipo de poluição, matas estão sendo devastadas, lixo industrial e
doméstico é lançado indiscriminadamente nos leitos dos igarapés gerando, assim,
uma destruição ignominiosa da natureza, como nunca vista anteriormente, no
entanto, tudo isso já vem acontecendo há bastante tempo, mais ainda falta uma
maior conscientização de todos, para que esse quadro de total abandono em
relação ao meio ambiente possa mudar, de acordo com Barbieri (2007, p.5), meio
ambiente é tudo o que envolve ou cerca os seres vivos. E reforçando o pensamento
com Ferreira (2001, p. 454), meio ambiente, é o conjunto de condições e influências
naturais que cercam um ser vivo ou uma comunidade em que agem sobre eles. É
dentro deste contexto, que as organizações de várias partes estão inseridas. O
micro e macro empresas influenciam da mesma forma para destruição do meio
ambiente, outro motivo de tanta preocupação é quanto à severidade das leis que
estão sendo criadas para proteção do meio ambiente e suas devidas punições para
empresas que as desobedecem, o último motivo vem sendo o mais relevante para
as organizações, seria perda do mercado por não cumprimento das leis e,
conseqüentemente, a deterioração da imagem da organização em relação aos seus
clientes.
Para Godotti (1999), “Acredita que a prática é anterior ao pensamento
pedagógico. Este surge da necessidade de sistematizar e organizar aquela em
função de determinados fins e objetivos”.
Dessa forma se chegar ao entendimento de educação ambiental, deve- se
passar, necessariamente, por sua terminologia, como expressão Environmental
Education, começou a ser utilizada em 1965, nas Conferência em Educação, na
universidade de Keele, Grã-Bretanha, quando foi proposto que a educação
ambiental deve tornar-se parte essencial da educação de todos os cidadãos.
A educação ambiental é processo de reconhecimento de valores e
classificações de conceitos, objetivando o desenvolvimento das habilidades e
modificando as atitudes em relação ao meio, para atender e apreciar as inter-
relações entre os seres humanos, suas culturas e seus meios biofísicos. A educação
ambiental também está relacionada com a prática das tomadas de decisões e a
67

ética que conduzem à melhoria da qualidade de vida (CONFERÊNCIA


INTERGOVERNAMENTAL DE TBILISI, 1977).
A necessidade de se preservar o meio ambiente deixou de ser preocupação
apenas movimentos ambientalista e de organizações não-governamentais. Grande
parte da sociedade já está sensibilidade para o fato de que a sobrevivência de todos
depende da preservação do meio ambiente. No mundo empresarial, Poe exemplo, o
mercado não mais aceita o descaso no tratamento para com os recursos naturais e
os consumidores estão interessados em produtos ecologicamente corretos.
Segundo Dias (2008, p.74) “A legislação ambiental está cada vez mais rígida,
imputando sanções aos infratores , obrigando as empresas a encarar com seriedade
e responsabilidade a variável ambiental em sua estratégia operacional”. Tudo indica
que adequar-se às exigências ambientais dos mercados, governo e sociedade pode
trazer benefícios financeiros e vantagens competitivas para as empresas.

4.6 EDUCAÇÃO AMBIENTAL

Os princípios da Educação Ambiental (EA) declarados na Conferência de


Tibilisi (UNESCO & UNEP, 1978), já incluíam os elementos fundamentais para o
desenvolvimento sustentável (DS): a necessidade de considerar os aspectos sociais
do ambiente e suas relações entre a economia, o ambiente e o desenvolvimento; a
adoção das perspectivas locais e globais; a promoção da solidariedade
internacional, etc. Scoullos (1995) o pioneiro em EA desde a geração pré-Estocolmo,
observam que “a idéia de proteção ambiental nunca foi cortada da idéia ou da
necessidade de um tipo especial de desenvolvimento”. Entretanto, o interesse da
nova abordagem em EA e a necessidade da definição do conceito de Educação
Ambiental para o Desenvolvimento Sustentável (EAPDS) tem sido motivo de
discussão nos últimos anos. Essa orientação não parece adicionar novos objetivos
ou princípios à EA, muito menos propor uma abordagem educativa. As
características da EAPDS, definidas pela TILSBURY (1995), são exatamente as
mesmas identificadas previamente por Hart (1981) e pela UNESCO (UNESCO-
PNUMA, 1986): holismo, interdisciplinaridade, clarificação de valores e integração,
pensamento critico, debate, aprendizado ativo, etc. O que, então, é realmente novo?
Sem dúvida, é necessário considerar que o conceito da EA foi sempre limitado
à proteção dos ambientes naturais (a seus problemas ecológicos, econômicos ou
68

valores estéticos), sem considerar as necessidades dos direitos das populações


associados com esses ambientes, como parte integral dos ecossistemas. Também é
necessário revisar a ênfase dada aos aspectos relacionados às realidades
contemporâneas econômicas ou quando o foco maior recai na solidariedade
planetária, presentes nos discursos da EA.

4.6.1 Vantagens

Segundo Galli (2008, p. 258) “A educação ambiental deve facilitar a


cooperação mútua e equitativa nos processos de decisão, em todos níveis e
etapas.”
A educação ambiental deve recuperar, reconhecer, respeitar, refletir e utilizar a
história indígena e culturas locais, assim como promover a diversidade cultural,
lingüística e ecológica. Isto implica uma visão da história dos povos nativos par
modificar enfoques etnocêntricos, além de estimular a educação bilíngüe. A
educação ambiental deve estimular e potencializar o poder das diversas populações,
promovendo oportunidades para as mudanças democráticas de base que estimulem
os setores populares da sociedade. Isto implica que as comunidades devem retornar
a condução de seus próprios destinos. A educação ambiental deve ser planejada
para capacitar as pessoas a trabalharem conflitos de maneira justa e humana. A
educação deve promover a cooperação e do diálogo entre indivíduos e instituições,
com a finalidade de criar novos modos de vida, gênero, idade, religião ou classe. A
educação ambiental requer a democratização dos meios de comunicação de massa
e seus comprometimentos com interesses de todos os setores da sociedade.
A comunicação é um direito inalienável e os meios de comunicação de massas
devem ser transformadas em canal privilegiado de educação, não somente
disseminado informações em bases igualitárias, mas também promovendo
intercambio de experiências, métodos e valores. A educação ambiental deve integrar
conhecimento, aptidões, valores atitudes e ações. Deve converter cada
oportunidade em experiências educativas de sociedades sustentáveis.
69

4.6.2 Desvantagens

Segundo JACOBI (1998) , “O tema da sustentabilidade confronta-se com o


paradigma da sociedade de risco". Isso implica a necessidade de se multiplicarem
as práticas sociais baseadas no fortalecimento do direito ao acesso à informação e à
educação ambiental em uma perspectiva integradora. E também demanda aumentar
o poder das iniciativas baseadas na premissa de que um maior acesso à informação
e transparência na administração dos problemas ambientais urbanos pode implicar a
reorganização do poder e da autoridade.
Existe, portanto, a necessidade de incrementar os meios de informação e o
acesso a eles, bem como o papel indutivo do poder público nos conteúdos
educacionais, como caminhos possíveis para alterar o quadro atual de degradação
socioambiental. Trata-se de promover o crescimento da consciência ambiental,
expandindo a possibilidade de a população participar em um nível mais alto no
processo decisório, como uma forma de fortalecer sua co-responsabilidade na
fiscalização e no controle dos agentes de degradação ambiental.
70

5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

De acordo com os dados coletados da empresa Ótica Millennium, localizada


na Rua Rui Barbosa, nº 15ª, Bairro Centro, CEP 69010-220, Manaus/AM.
O senhor Antônio Novaes Gusmão Gama inicio suas atividades no ramo óptico
no ano de 1981, como funcionário da Ótica Especialista que na época se chamava
(Grupo União). Onde na mesma começou como faxineiro, com muito esforço seu
trabalho foi reconhecido logo sendo promovido de cargo, passando por todos os
setores da empresa até chegar à gerência de uma das lojas. Desempenhou um
trabalho muito bom na gerência da loja, desta forma, os concorrentes prestaram
atenção no trabalho do mesmo. A Ótica científica outro grupo forte da época lhe
convidou para gerenciar o laboratório, em 1992 surgiu uma proposta excelente que
ele não teve dúvidas e partiu para novos desafios, ficou muito feliz na empresa onde
trabalhou por 12 (doze) anos.
Com seu maior amadurecimento profissional viu que a empresa já estava
pequena para por em prática suas ideais, com isso, viu numa saída da empresa
como a única maneira de realizar seus sonhos. Acertou sua saída da organização
com o proprietário, ele faria o pagamento da sua rescisão com máquinas e lentes
oftálmicas.
Em 1999, tendo nas mãos um potencial para iniciar suas atividades
empresariais, convidou sua irmã Fátima para ser sua sócia, e decidiram da suas
idéias foram sendo colocadas em prática e com muito trabalho o resultado foi
aparecendo, ás oportunidades surgindo e com muita criatividade o negócio foi
crescendo.
Já em 2001, a partir desse sucesso a “Ótica Nova” se mudou para o centro de
Manaus onde se instalou na rua Henrique Martins, n 571 no centro com uma
estrutura bem maior proporcionando maior conforto e comodidade aos seus clientes,
mais uma vez os sócios acertaram na mudança, depois de 2 (dois) anos de trabalho
no centro foram ampliando as parcerias com fornecedores de lentes e armações
facilitando suas compras. Pois em 2003, surgiu a oportunidade de abrir a Ótica Nova
2 localizada na rua rui Barbosa que hoje se chama “New Ótica”. Logo após a
segunda inauguração a sociedade chegou ao fim por motivos de idéias bastante
diferentes, cada um ficou com uma loja.
71

Em 2004 o senhor Antonir Novaes Gusmão Gama ficou com a loja localizada
na Rua Henrique Martins que fica a Ótica Nova 1 e sua irmã Fátima ficou com a loja
localizada á rua rui Barbosa que era Ótica Nova 2. Com o fim da sociedade seu
Antonir continuou trabalhando muito e sua recompensa veio com a oportunidade de
inaugurar mais uma loja dessa vez com o nome de “Ótica Distribuidora” localizada
na rua rui Barbosa centro, esse nome tinha um motivo lógico o proprietário
visualizou que com esse nome os clientes iriam associar sua ótica como tendo um
preço menor por ser distribuidora. Pois sua intenção era vender em quantidade para
gerar mais lucros.
Pois em 2006 ele teve a ousadia de inaugurar uma ótica no Município de Tefé
interior do Amazonas, e logo em seguida em no Município de Borba, mais dessa vez
não deu certo os empreendimentos, pois faltava apoio de parceiros mais próximos
como oftalmologistas esses profissionais dirigiam-se esporadicamente aos
municípios assim não havia um giro de clientes e as dificuldades se tornavam ainda
maiores do que o normal, devido a todos esses contra tempos as lojas no interior
foram logo fechadas, e o proprietário voltou suas atenções apenas para a capital
onde seu investimento tinha retorno assegurado.
Com duas lojas e um laboratório óptico no centro, as coisas iam se
estabilizando e todo o dinheiro gerado pelas lojas, se tornavam capital de
investimento, desta forma, houve mais uma oportunidade de inaugurar outra loja no
centro dessa vez a “Ótica Millennium” que também era localizada na rua rui Barbosa
n 15ª centro.
A Ótica Millennium se tornou em pouco tempo a menina dos olhos do seu
proprietário, pois tem uma ótima localização, bem de esquina da 7 (sete) de
setembro com a rui Barbosa, proporcionando um fluxo de clientes bem maior em
relação as outras lojas. Seu faturamento é o principal do grupo, gerando mais
emprego e renda, possuindo uma estrutura ainda mais confortável.
Houve algumas mudanças na diretoria da empresa que gerou na idéia de
batizar suas redes de lojas de grupo Millennium, para facilitar na negociação com
fornecedores. A empresa já possui 3 anos de vida, todo esse enorme trabalho tem
um único objetivo, proporcionar visão saudável á população amazonense, com um
atendimento diferenciado busca sempre inovar, antecipar tendências, ser criativo e
respeitar, tratar com carinho e amor todos os clientes do grupo Millennium.
72

Hoje em 2009 o proprietário ainda busca mais. Tem sonhos de ampliar seus
empreendimentos gerar mais empregos e renda á população amazonense, e firmar
de vez seu nome no mercado óptico local e nacional toda essa experiência que fez
dele um homem, que proporciona e realiza sonhos de seus colaborados amigos e
principalmente de seus clientes, que buscam em suas lojas respeito e uma
esperança de enxergar a vida como ela é realmente alegre cheia de detalhes, cores
e a cada dia renovando a esperança de uma visão saudável.
A Ótica Millennium atua no ramo varejista, prestando serviços a clientes
variados, tendo como, principal objetivo a confecção de óculos de grau,
proporcionando visão saudável a todos.
Conforme a missão da Ótica Millennium, esta sendo moldado com base nos
objetivos e metas da organização, para que possa manter a empresa sempre
competitiva no mercado. Assim, a missão deve envolver o propósito organizacional
básico e externar confiança para com os funcionários, clientes, fornecedores e a
sociedade. Porem Chavienntto (2004, pag. 66) “a missão representa a razão da
existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a
organização foi criada e para que ela deva servir. A missão envolve os objetivos
essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa [...]”, observa-
se que a missão da Ótica Millennium é “proporcionar visão saudável ao seu cliente,
com produtos e serviços reconhecidos mundialmente e cuidando da sua visão com
amor”.
A missão encontra-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois
mensura os objetivos da Ótica, permitindo uma fácil adaptação no mercado,
tornando-se mais competitiva. A missão encontra-se perfeitamente alinhados com a
visão, objetivos, valores, princípios e metas.
A visão representa os sonhos da Ótica Milennium, é aonde ela pretende
chegar, e o que pretende ser, de forma que seja reconhecida no seu nicho
empresarial. É o objetivo que a empresa procura a se tornar líder no mercado em
que atua, dentro de um prazo determinado. Deve ser estipulado uma meta
ambiciosa e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da
missão. A visão orienta a organização numa meta que poderá ser de médio ou longo
prazo criando um compromisso com os seus objetivos propostos.
Para Chiavenato (2000, p. 50) “A visão é a imagem que a organização tem a
respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria no espaço e no
73

tempo”, ou seja, a organização precisa voltar seus olhos para dentro da própria
organização, definir onde vai chegar em um determinado período, ver qual a sua
posição no mercado nos próximos anos.
Mediante entrevista, observa-se que a visão da empresa diagnosticada é
“torna-se até o ano de 2014, uma referência nacional em produtos e serviços ópticos
sempre com um excelente atendimento e conseqüentemente a satisfação dos
clientes”.
A visão encontra-se em desacordo com o conceito apresentado pelo autor, pois
não apresenta um período de tempo para concretizá-la, sugere-se reavaliar a visão
e definir um período de tempo para torná-la uma realidade.
Para sobreviver e alcançar o sucesso, a organização deve ter todos os seus
princípios bem fundamentados com os seus planos e ações. Essas atitudes
concretas geram a fidelização dos clientes. Para Costa (2007, p. 38) “Princípios são
aqueles pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar, aconteça o
que acontecer”.
Mediante os dados coletados através de entrevista observa-se que a Ótica
Millennium tem como princípios; honestidade, transparência, ética, pontualidade e
fidelidade a compromissos assumidos.
Os princípios da empresa Ótica Millennium encontram-se alinhados ao conceito
apresentado por Costa (2007, p. 38), já que os pontos apresentados são de
fundamental importância para manter a empresa competitiva e manter a ideologia de
torná-los tópicos imutáveis para a empresa faz parte da concepção de seus
gestores. Os princípios encontram-se perfeitamente alinhados com a visão, missão,
valores, objetivos e metas.
Os valores são atributos que devem ser preservados e incentivados na
organização como um diferencial, conquistando respeito, confiança e credibilidade.
Alguns valores podem ser adquiridos e outros descartados, dependendo do
ambiente organizacional. De acordo com Costa (2007, p. 38) “Valores como seu
próprio nome diz, os valores são características, virtudes, qualidades da organização
que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradação entre
avaliações extremas”, ou seja, tudo o que uma organização pode construir com uma
boa reputação.
74

Diante dos dados levantados, por intermédio de entrevista, a empresa


diagnosticada tem como valores, a autenticidade, comprometimento,
responsabilidade e o respeito.
Os valores da empresa diagnosticada encontram-se desalinhados ao conceito
apresentado pelo autor, apresenta-se de maneira restrita, não mostrando o
verdadeiro potencial da empresa. Os valores não se encontram perfeitamente
alinhados com a visão, missão, objetivos, princípios e metas, sugere-se uma
ampliação dos valores. Como agravante observou-se, por intermédio de entrevista,
que a empresa não difunde por nenhum canal de comunicação os seus valores.
Sugere-se a criação de cartilhas informativas e quadros, para serem entregues aos
funcionários no período de admissão na empresa.
Por intermédio de entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem como
metas implementar programas de treinamentos para seus colaboradores, até o ano
de 2011, bem como, desenvolver constantes pesquisas de satisfação junto aos seus
clientes, iniciando essa atividade até o ano de 2012.
Sobre este assunto afirma Chiavenato (2000, p. 51) “São os objetivos que
estabelecem a base para a relação entre a empresa e o seu ambiente. A empresa
não busca unicamente um só objetivo, pois precisa satisfazer uma enorme qualidade
de requisitos e exigências que são impostos a ela não somente pelos ambientes
externo, mas também pelos seus participantes. Esses objetivos não são estáticos,
mas dinâmicos e em contínua evolução, alterando as relações (externas) da
empresa com seu ambiente e (interna) com os seus participantes, sendo
continuamente reavaliando e modificando em função das mudanças do ambientes e
da sua organização interna”
As metas encontram-se alinhada ao conceito apresentado pelo autor, pois são
itens necessários para alcançar os objetivos propostos. As metas encontram-se
perfeitamente alinhados com a visão, missão, valores, princípios e objetivos.
No entanto, as metas da empresa não são difundidas por nenhum canal de
comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem
entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.
“Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e
produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve
ser dimensionada, estruturada e orientada.” (CHIAVENATO 2003, p. 153).
75

Mediante essa afirmação e entrevista, observa-se que a Ótica Millennium tem


como objetivo “firmar seu nome no mercado nacional, gerando emprego e renda a
população, desenvolvendo aprendizado e respeito ao seu cliente”.
 Os objetivos encontram-se alinhada ao conceito apresentado
pelo autor, pois cria uma orientação para a criação da metas da
empresa, permitindo estrutura o foco da Ótica Millennium. com clareza
Os objetivos encontram-se perfeitamente alinhados com a visão, missão,
valores, princípios e metas.
No entanto, os objetivos da empresa não são difundidos por nenhum canal de
comunicação. Sugere-se a criação de reuniões periódicas e mural, para serem
entregues aos funcionários no período de admissão na empresa.

5.1 ORGANOGRAMA

De acordo com Alvares (1991, p. 63) organograma “é um gráfico que


estabelece a estrutura formal da empresa (ou área) num determinado momento;
portanto, ela é estática”, ou seja, é uma maneira de representar e organizar os
departamentos e divisões da empresa, determinando a hierarquia da empresa, de
forma a facilitar a comunicação interna dos trabalhos na organização por funções,
conforme demonstra a FIG. 1 abaixo.

FIGURA 1 – ORGANOGRAMA
FONTE: Ótica Millennium, 2009.
76

A Ótica Millennium possui um organograma vertical e funcional, tornando o


trabalho eficaz, o controle hierárquico não é realizado, sugere-se a criação de um
manual descritivo de cargos e controle do organograma por intermédio de
documentação de controle.
77

6 METODOLOGIA

Segundo Oliveira (2002 p. 56), “Considera-se que a metodologia estuda os


meios e os métodos de investigação do pensamento correto e do pensamento
verdadeiro que visa delimitar um determinado problema, analisar e desenvolver
observações, criticá-los e interpretá-los a partir das relações de causa efeito.
Encontrar os fenômenos que são objetos de estudo, dando-lhes suporte cientifico
para uma monografia, dissertação de mestrado ou tese de doutorado”.
Conforme o estudo de caso elaborado na empresa Ótica Millenium avaliar a
estrutura organizacional implementada, principalmente quanto ao alcance dos
objetivos estabelecidos, bem como as influencias dos aspectos formais e informais
na empresa. O referido autor também considera os elementos e as mudanças no
ambiente externo, que são forças poderosas que dão forma à natureza das relações
externas.
Desenvolvido com três instrumentos: Análise Documental, Entrevista e
Observação Direta.

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL

Andrade (1998, p. 105), “A análise documental baseia-se em documentos


primários, originais, documentos históricos, dados estatístico dentre outros, a
respeito do que é estudado”.
Segundo Saint-Georges(1997, p. 30) “Considera que a pesquisa documental
apresenta-se como um método de recolhe e de verificação de dados: visa o acesso
às fontes pertinentes, escritos ou não, e a esse título, faz parte integrante da
heurística da investigação. A pesquisa documental deve muito à História e,
sobretudo aos seus métodos críticos de investigação sobre fontes escritos”.
Nesta etapa foram analisados documentos existentes da organização que
contribuíram para a elaboração do projeto, pois são umas das técnicas mais
confiáveis para que seja feita a validação das informações.
A empresa não possui nenhum documento relacionado a proteção, educação
ambiental ou qualquer outro que demonstre prova para com o meio ambiente.
78

6.2 ENTREVISTA

Segundo Oliveira (2007 p. 235) “Essa técnica é a mais recomendável para o


levantamento de informações passíveis de reflexão, pois é uma forma de
levantamento de posição que conduz as pessoas entrevistadas a darem
informações sobre determinado assunto, situações, problema ou fenômeno,
mediante a argüição planejada sobre aspecto e dimensões do objeto da pesquisa.
Conforme a entrevista realizada na Ótica Millenium a atual situação em que se
encontra a organização, os gestores da organização tem que se envolver no
processo do controle dos resíduos separando o que é reciclável do que não é,
depois desenvolver programas motivacionais para o melhor aproveitamento dos
resíduos. Não há nenhum processo de coleta seletiva, mas deveria haver na
organização coleta de resíduos determinadas por cores, para distinguir os resíduos,
desta forma, a coleta se torna mais eficaz.
Na organização nunca existiu programa e nem especulação que algum dia
seria implantado programas de incentivos a educação ambiental.
Os resíduos das lentes oftálmicas são jogadas como lixo doméstico, são
colocadas em sacos misturados com outros resíduos prejudicando o meio ambiente.
As máquinas que não são mais utilizadas no processo de fabricação das lentes
oftálmicas, são colocadas no fundo do laboratório, assim elas vão se acabando por
conta própria até serem jogadas no lixo sem destino apropriado

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA

Segundo Lakatos (2001 p. 107), “A observação direta utiliza os sentidos na


obtenção de determinados aspectos da realidade. É uma maneira pratica de validar
as conclusões obtidas pela entrevista, essa observação é feita diretamente para que
seja feita a comparação entre as informações recebidas das pessoas pesquisadas e
a própria realidade”.
Após uma observação criteriosa dentro da organização feita através de
entrevistas com colaboradores, nesta etapa do processo de observação foram
averiguadas situações que colocam o meio ambiente em situação de descaso total,
não se preocupando com o mesmo, na organização não possui coleta seletiva e
79

nem programas educativos que possam orientar os colaboradores à não poluir o


meio que vivem. Não há espaço determinado dentro da organização que se possa
usar como descarte de resíduos que possam estimular os colaboradores a
participarem de atividades educativas.
Devido a todas essas observações feitas fica evidente que a organização tem
que ter a responsabilidade de como dar um destino final de seus resíduos, pois é a
saúde de seus colaboradores e clientes que está em jogo, ambiente saudável.
Sugerimos que refaça seu layout para adequar a padrões exigidos pelos órgãos
públicos, para o melhor aproveitamento do espaço e que possa colocar sinalização
indicando os lugares a serem utilizados pelos colaboradores e clientes.
Sugerimos aos gestores a implantação de um programa para o melhor
aproveitamento dos resíduos, para reduzir os impactos causados no meio ambiental
para otimizar o ambiente dentro da organização.
80

7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

. Através das informações que foram coletadas, observamos a necessidade da


empresa de elaborar uma proposta de conscientização da gestão de proteção
ambiental, pois é de extrema importância para que seja seguido um roteiro para
alcançar o objetivo com eficiência e eficácia do problema.
Conforme o diagnostico feito na empresa Ótica Millenium identificou- se que a
conscientização da Gestão da Proteção Ambiental não era difundida entre seus
colaboradores e nem citada pela alta gerencia sobre a importância dentro da
organização. Dessa forma propôs- se para solucionar o problema medidas das mais
variáveis, sendo assim foram feitas através de pesquisas, divulgação da importância
da proteção ao meio ambiente, mudança de comportamento social e treinamentos.
A proposta de solução a qual se propõe a Ótica Millenium seria a implantação
de atividades educativas conscientizando os colaboradores através de distribuição
de folders, mostrando a importância da gestão da proteção ambiental, em torno
dessas atividades buscando informar e sensibilizar as pessoas sobre a complexa
temática ambiental, estimulando o envolvimento em ações que promovam hábitos
sustentáveis de uso dos recursos naturais, além de propiciar reflexões sobre ser
humano e o ambiente.
Mediante esses fatores identificados de processos produtivos e seus resíduos
gerados pelos mesmos e possíveis impactos, sugeriu- se que com a conscientização
da Proteção da Gestão Ambiental passada devidamente aos funcionários seria um
meio de melhorar o entendimento e o que esse programa pode influenciar para a
organização. Um outro ponto identificado, foi para elaborar instrumentos de
divulgação dos impactos gerados na área interna da empresa e propomos para a
Ótica Millenium colocar banners e quadros de avisos nos pontos estratégicos para
melhor visualização dos fatos ocorridos dentro da oeganização. Essas etapas
difundidas para realização do programa são: 1ª etapa:o local escolhido para ser
realizado o programa gestão da proteção ambiental foi a ótica Millenium; 2ª etapa:
desenvolver métodos de pesquisa para que seja feito o levantamento dos problemas
no qual foi identificado a necessidade de implantação da conscientização ambiental;
3ª etapa foi detectado a necessidade de conscientizar os colaboradores pelo fato do
desinteresse de fazer corretamente a coleta seletiva, reduzir desperdícios e fazer
81

reciclagem para redução do impacto ambiental que podem causar. 4ª etapa será
aplicado um programa de conscientização ambiental para os colaboradores,
instalações de lixeiras de coleta seletiva, distribuição de folders educativos. 5ª etapa
será realizado periodicamente uma auditoria para que seja feito o acompanhamento
dos resultados obtidos.
Sugere-se posteriormente a implantação de coleta seletiva e destinação
apropriada dos resíduos.
82

7.1 PLANEJAMENTO DE SOLUÇÃO

ETAPA ATIVIDADES DURAÇÃO RECURSOS

Diagnosticar a situação atual da


1 05 dias R$ 2.000,00
empresa (auditoria).

Avaliar a estrutura atual dos


2 07 dias R$ 3.000,00
serviços (cursos e treinamentos).

Divulgar com folders dos possíveis


3 7 dias R$ 500,00
impactos gerados

Contratação de profissionais para


4 elaborar cronograma de atividades 10 dias R$ 2.500,00

educativas.

TOTAL R$ 8.000,00
83

8. CRONOGRAMA

ANO 2009/ 2010


ETAPAS DE ELABORAÇÃO
Ago Set Out Nov Dez/Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

1.Seleção da empresa Estudada X X

2.Identificação do Problema (Diagnostico) X X

3.Definição dos instrumentos de coleta X

4.Fundamentação Teórica X

5.Elaboração da Proposta de Solução X X X

6.Digitação e Formatação do trabalho X X X X X

7.Apresentação do Seminário X

8. .Início da Elaboração do Relatório Final


de Estágio O O

9. Análise e Adequação do Projeto Estagio O O

10. Fundamentação Teórica O O O O O

11. Análise e Interpretação dos dados


(visitas) O O O O O

12. Utilização da Ferramenta do


Planejamento O O O

13.Coleta de Dados in loco (Metodologia) O

14. Visitas Técnicas – Relatórios (3+2) O O O O

15. Formatação do Relatório Final O O O

Legenda
X Realizado
0 A Realizar
84

CAPÍTULO III

IMPLEMENTAÇAO
85

CARLOS CEZAR DE SOUSA PEREIRA


DARLENE CARMO DE CARVALHO
JOSINEI PINTO DO NASCIMENTO

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE CONCIENTIZAÇÃO DO


PROGRAMA DE PROTEÇÃO DA GESTÃO AMBIENTAL: ESTUDO DE
CASO DA EMPRESA ÓTICA MILLENIUM

Relatório Final do Estágio Supervisionado (I,


II, III), Turma, ADN0808, apresentado ao
Centro Universitário do Norte como um dos
pré-requisitos para a obtenção do grau de
bacharel
Orientador:em Prof.
Administração.
Sandro Murilo M.C. da
Silva, MSc.

MANAUS
2010
86

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 ABORDAGEM INTRODUTÓRIA SOBRE O TEMA

A atividade de gestão ambiental possui uma dimensão ética, complementar


às suas dimensões econômicas e legais. O enfoque sobre o tema, compartilham a
visão dos stakeholders com gestores, e tem atribuição formal de incrementar o
retorno dos acionistas, para garantir objetivos que deveriam aumentar a influencia
no mercado, e aumentar a demanda gerando eficiência e lucro.
A responsabilidade social está diretamente ligada aos interesses pela gestão
ambiental, que reflete decisões de negócios tomadas com base em valores éticos
que incorporam as dimensões legais, o respeito pelas pessoas, comunidade e
também ao meio ambiente.
A equipe propôs a conscientização do programa de proteção da gestão
ambiental para a empresa, com uma visão sustentada em um conjunto de valores
que vão além da perspectiva tradicional de maximização de lucro, mas a promoção
de imagem e reputação de custos, da elevação moral de funcionários e da
construção de lealdade por parte dos clientes, entre outros benefícios, conforme
Solomon (apud ARRUDA, 2002, p. 12):

. ... na ética, a armadilha mais traiçoeira é a polarização entre


o
que se deve fazer e o que não é do interesse pessoal de
ninguém, como se essas coisas fossem necessariamente
opostas. O truísmo de que os negócios vão bem fazendo o bem
revela uma forma mais correta de refletir sobre essas coisas.

A reputação da empresa para o comportamento ético, incluindo sua integridade


percebida em lidar com clientes, fornecedores e outras partes, é parte do valor de
seu nome, isto é refletido em sua avaliação. Entendendo isto, a equipe propôs a
empresa Ótica Millennium que fosse feito um reajuste na questão que diz respeito à
ética ambiental, capacitando o corpo funcional e padronizando sistemas afim de
reduzir transtornos e elevando a empresa ao status e ao comprometimento com as
questões ambientais.
A conscientização interna é uma ferramenta que se desencadeia de forma
padronizada, com foco direcionado ao cliente. Esta estratégia da qualidade, seguem
padrões e melhora o desempenho da empresa, solucionando ou reduzindo possíveis
87

transtornos, elevando a produtividade evitando gastos desnecessários, combatendo


desperdícios, organizando o trabalho e desempenho com agilidade e rapidez.
A qualidade é a característica inerente do produto/serviço, enquanto que a
produtividade é a medida da eficácia do uso dos recursos para produzir esse
produto ou processar esse serviço.
Entendendo que a conscientização quanto aos assuntos ambientais, é de
interesse global, e de disseminação ágil, acredita-se que esta proposta será de
grande valia tanto para a imagem da empresa quanto para a individualidade do
corpo funcional.

1.2 Conceitos e Princípios da Qualidade

O gerenciamento da qualidade e uma doutrina, comparável em importância as


escolas tradicionais de pensamento administrativo (Taylor, Fayol e outros), mas
apresenta conceitos diferentes em muitos aspectos.
Bonelli (apud CROSBY 2006, p. 2), define que: “qualidade e estar em
conformidade com os requisitos”.
A qualidade e então reconhecida como sendo o cumprimento dos requisitos. O
fato de um produto, serviço ou processo de trabalho cumprir ou não seus requisitos
não e questão de opinião. O cumprimento dos requisitos pode ser prontamente
observado e medido. Quando os requisitos não são cumpridos, tem-se o não-
cumprimento.

1.3 Qualidade no Comércio

A competitividade e a lucratividade de uma empresa baseiam na satisfação das


necessidades do cliente com o foco no preço certo, qualidade certa, local e hora
certa, e dentro deste contexto destacamos a qualidade no ambiente comercial.
Montoya (2004, p. 17), afirma que: “As ultimas décadas trouxeram no varejo
brasileiro varias mudanças de impacto para o setor, como a liberação das
importações e o aumento da concorrência interna. A entrada de competidores
externos e a conseqüente transferência de conceitos mais modernos de gestão
promoveram profundamente transformações para a maior parte das empresas
varejistas do Brasil”.
88

Para Bonelli (2006, p. 05):

“Os tempos da concorrência simples, baseada no preço, estão


ficando para tras. Daqui para frente, o s varejistas deverão se
adequar ao modelo de criação de valor para seus clientes, o que
implica em maximizar benefícios valiosos, minimizando os custos
e adotando algum diferencial em relação aos concorrentes,
diferencial esse que esta em mutação, para não ser imitado”.

Essa realidade acontece, atualmente, porque a economia mundial passa por


um período de transformações, resultante do surgimento de novas tecnologias e do
fenômeno da globalização. Essas mudanças tem suas conseqüências no segmento
varejista.

1.4 Qualidade na Gestão Ambiental – Norma ISO 14000

A necessidade de padronização da qualidade impulsiona o desenvolvimento de


outros padrões internacionais: em 1996, a ISSO criou normas para a avaliação da
responsabilidade ambiental das empresa. Essas normas denominadas ISSO 14000,
focalizam três áreas principais:

1. Normas de Sistemas de Gerenciamento – avaliam o desenvolvimento de


sistemas e a integração da responsabilidade ambiental na atividade geral da
empresa.
2. Normas de Operações – incluem o gerenciamento do consumo dos
recursos naturais e da energia.
3. Normas de Sistemas Ambientais – avaliam as emissões, os efluentes e
outros sistemas de eliminação de resíduos.

Muitas empresas brasileiras já estão certificadas por esta norma.

1.5 Gestão Ambiental Empresarial

A aprovação de leis ambientais com a freqüência com que se observa na


atualidade mostra que o tema entrou definitivamente na agenda dos políticos. As
organizações da sociedade civil que atuam nas áreas ambientais e sociais tem-se
89

tornado uma influencia poderosa que se manifesta por meio de denuncias, da


formação de opiniões perante o grande publico, de pressões políticas nas instancias
legislativas e executivas e de cooperação com as emrpesas.
Segundo Barbieri (2008, p. 113): “A solução dos problemas ambientais, ou sua
minimização, exige uma nova atitude dos empresários e administradores, que
devem passar a considerar o meio ambiente em suas decisões e adotar concepções
administrativas e tecnológicas que contribuam para ampliar a capacidade de suporte
do planeta”. Em outras palavras, espera-se que as empresas deixem de ser
problemas e façam parte das soluções.
As legislações ambientais geralmente resultam da percepção e problemas
ambientais por parte de segmentos da sociedade que pressionam s agentes estatais
para vê-los solucionados. A Figura 1 representa estas influencias.

GOVERNOS

EMPRES
A

SOCIEDADE MERCADO

Figura 1 - Gestão ambiental empresarial - Influencias

Considerando o conceito de desenvolvimento sustentável, um empresa


sustentável seria aquela que cria valor de longo prazo aos acionistas ou
proprietários e contribui para a solução dos problemas ambientais e sociais. Para
Barbieri (apud Crosby e Knight 1995, p. 115), os negócios ou empresas sustentáveis
são as que:

 Satisfazem as necessidades atuais usando recursos de modo sustentável;


 Mantem um equilíbrio em relação ao meio ambiente natural, com base em
tecnologias limpas, reuso, reciclagem ou renovaçao de recursos;
90

 Restauram qualquer dano causado por eles;


 Contribuem para solucionar problemas sociais em vez de exacerbá-los; e
 Geram renda suficiente para se sustentar.

Atualmente existem diversas iniciativas voluntarias do setor financeiro que


estabelecem critérios ambientais para os tomadores de créditos, como e o caso da
iniciativa das instituições financeiras promovidas pelo PNUMA, que em março de
2008 contava com a adesão de mais de 170 bancos e seguradoras de 40 paises,
muitos deles com atuação global.

1.6 Abordagens para a gestão ambiental empresarial

Segundo Brabieri (2008, p. 118): “Dependendo de como a empresa atue em


relação aos problemas ambientais decorrentes das suas atividades, ela pode
desenvolver três diferentes abordagens, denominadas: controle de poluição,
prevenção da poluição e incorporação dessas questões nas estratégia empresarial”.
Essas abordagens também podem ser vistas como fases de um processo de
implementação gradual de praticas de gestão ambiental numa dada empresa.

 Controle da Poluição

Esta abordagem se caracteriza pelo estabelecimento de praticas para impedir


os efeitos decorrentes da poluição gerada por um dado processo produtivo. Esse
controle pode ser realizado por meio de ações localizadas e pouco articulada entre
si. As ações ambientais da empresa resultam de uma postura relativa da empresa,
na qual ela centra suas atenções sobre os efeitos negativos de seus produtos e
processos produtivos mediante soluções pontuais.
Para Barbieri (2008, p. 120); “Do ponto de vista empresarial, essa abordagem
significa elevação dos custos de produção que não agregam valor ao produto e que
dificilmente podem ser reduzidos face as exigências legais”. Ao contrario, esses
custos tendem a aumentar a medida que as exigências se tornam mais rigorosas.
Se os custos forem repassados aos preços dos produtos, esse tipo de solução
também não e interessante para os consumidores.
91

Ainda Barbieri (2008, p. 122); “Do ponto de vista ambiental, as soluções


voltadas exclusivamente para o controle da poluição são fundamentais, mas
insuficientes”. Sem esse controle, a humanidade e a maioria dos outros seres vivos
teriam perecido, pois a quantidade e a toxidade dos poluentes captados antes de
serem lançados ultrapassariam em muito a capacidade de assimilação da Terra.

 Prevenção da Poluição

Esta e a abordagem pela qual a empresa procura atuar sobre os produtos e


processos produtivos para prevenir a geração de poluição, empreendendo ações
com vistas a uma produção mais eficiente, e, portanto, poupadora de materiais e
energia em diferentes fases do processo de produção e comercialização.
Como afirma Barbieri (2008, p. 122), “Os resultados esperados de uma
programa de prevenção da poluição são os mesmos de qualquer programa de
redução de custo ou melhoria da produtividade, como redução os custos com
materiais e energia, economia na disposição final dos resíduos, diminuição dos
passivos ambientais, melhora geral das condições de trabalho e da imagem da
empresa”.
Modificar equipamentos, substituir materiais, conservar energia, reusar e
reciclar resíduos internamente, estabelecer planos de manutenção preventiva e
rever a gestão de estoques estão entre as praticas administrativas e operacionais de
prevenção da poluição.
Ainda Barberi (2008, p. 123), “Reusar internamente significa utilizar os resíduos
da mesma forma que foram produzidos no próprio estabelecimento que os gerou,
retrabalhar as peças com defeitos, reaproveitar os restos de matéria-prima, utilizar o
calor antes dissipado no ambiente de trabalho para pré-aquecimento, usar a água
servida para esfriar algum equipamento antes de tratá-lo, usar tambores e outras
embalagens para estocar resíduos, espichar a vida útil de pallets, tambores e outras
embalagens de transportes, desde que não prejudique a ualidade dos produtos que
serão transportados. Uma tipo especial de reuso é a remanufatura de peças e
componentes empregados novamente nos mesmo equipamentos, como mostra a
Figura 2.
92

Redução na fonte

Uso sustentável dos


Reuso e reciclagem
recursos

Recuperação energética

Tratamento
Controle da poluição

Disposição final

Figura 2 – Prevenção da poluição - Prioridades

A reciclagem interna é o tratamento dos resíduos para torna-los novamente


aproveitáveis na própria fonte produtora, como o tratamento da água residuaria
antes de sua reutilização. Pela reciclagem externa, os resíduos de uma unidade
produtiva são utilizados em outras.

 Abordagem estratégica

Nessa abordagem, os problemas ambientais são tratados como uma das


questões estratégicas da empresa e, portanto, relacionadas com a busca de uma
situação vantajosa no seu negocio atual no futuro. Alem das praticas de controle e
prevenção da poluição, a empresa procura aproveitar oportunidades mercadológicas
e neutralizar ameaças decorrentes de questões ambientais existentes ou que
poderão ocorrer no futuro. O envolvimento das empresas com o problemas
ambientais adquire importância estratégica a medida em que aumenta o interesse
da opinião publica sobre as questões ambientais, bem como dos grupos
interessados nesses problemas: trabalhadores, consumidores, investidores e
ambientalistas.
Muitos investidores já consideram as questões ambientais em suas decisões,
pois sabem que os passivos ambientais estao entres os principais fatores que
podem corroer a rentabilidade e a substancia patrimonial das empresas.
93

Para Barbieri (2008, p. 125), “O crescimento do contingente de consumidores


que preferem comprar produtos e serviços que respeitem a natureza e outro fator
que impulsiona o tratamento estratégico das questões ambientais. Os estímulos
para uma abordagem estratégica são muitos e variados”.
A gestao ambiental pode proporcionar os seguintes benefícios:

a. melhoria da imagem institucional;


b. renovação do portfólio de produtos;
c. produtividade aumentada;
d. maior comprometimento dos funcionários e melhores relações de trabalho;
e. criatividade e abertura para novos desafios;
f. melhores relações com autoridades publicas, comunidade e grupos ambientalistas
ativistas;
g. acesso assegurado aos mercados externos; e
h. maior facilidade para cumprir os padrões ambientais?

1.7 Modelos de gestão ambiental

As abordagens descritas, são modos diferentes de tratar os problemas


ambientalistas. Para implementar qualquer abordagem, uma empresa devera
realizar atividades administrativas e operacionais orientadas por concepções
mentais, explicitas ou não, configurando um modelo de gestao ambiental especifico.
A adoção de um modelo e fundamental, porquanto essas atividades serão
desenvolvidas por diferentes pessoas, em diversos momentos e locais e sob
diferentes modos de ver as mesmas questões.

1.8 Administração da Qualidade Ambiental Total (TQEM)

Segundo Barbieri (2008, p. 133), “O TQEM e o conceito de TQM preocupado


com as questões ambientais”. Ambos, portanto, consideram que o atendimento das
expectativas dos clientes e as base do sucesso empresarial.
Para alcançar um desempenho ambiental cada vez mais elevado, o TQEM se
vale de ferramentas típicas da qualidade, como benchmarking, diagramas de causa
e efeito, gráfico de pareto, diagrama de fluxo de processos e o ciclo PDCA.
94

1.9 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

As causas gerais de problemas em fábricas e empresas, originam-se do


conhecimento errado e operações incorretas. Para discernir o que é errado e o que
é incorreto, deve-se iniciar o processo de busca a fatos. As ferramentas de
planejamento expressam a moral da empresa, qualidade intrínseca que está
diretamente ligada à satisfação do cliente interno ou externo, custos e gastos,
atendimento e segurança, fazendo Downsizing em nos procedimentos e efetivando a
qualidade de seus serviços.
Segundo Vieira (2007, p. 49): “São ferramentas gerenciais que permitem
analises de fatos e garantia da tomada de decisões acertadas”. Concorrer com o
mercado mundial exige um trabalho interno sério, pesquisa dos concorrentes e uma
união entre patrões e empregados na luta por um lugar no mundo empresarial.
Ainda Vieira (2007, p. 14), “A total satisfação dos clientes é a mola mestra da
gestão da qualidade total”. Os clientes são a própria razão da existência das
organizações. Aquelas que buscam a qualidade, estabelecem processos
sistemáticos e permanentes de troca de informações e mútuos aprendizados com
seus clientes, resultando em bons indicadores do grau de satisfação.
Entre especialistas e usuários surgiram classificações sobre a forma de
agrupar e utilizar dessas ferramentas, que vêem sendo utilizadas e estruturadas por
especialistas, desde a década de 50, com base em conceitos e práticas existentes.

1.9.1 O PDCA

Para Marshall (2005, p. 91): “O PDCA á um método que tem por objetivo a
manutenção e a melhoria dos processos”. Em cada etapa de sua aplicação são
utilizadas diversas ferramentas.
Segundo Aguiar (2006, p. 17):

“Para que as empresas sejam capazes de promover as


mudanças necessárias, em um tempo adequado, é preciso que
tenham um sistema de gestão que as ajude a enfrentar os
desafios que irão encontrar. O sistema de gestão que deverá ser
utilizado para defrontar esses desafios, é o PDCA com foco no
Gerenciamento pelas Diretrizes”
95

O método PDCA de controle de processos ou sistemas, apresentado na Figura


1, é utilizado para atingir as metas necessárias à sobrevivência das empresas.

ACTIO PLA
N N
Defina as
Metas
Atue no processo
em função dos
resultados Determine os
métodos para
alcançar as
A Metas

P Eduque e

Verifique os
C treine

Efeitos do trabalhoD
executado Execute o
trabalho

CHEC DO
K 1 – PDCA.
Figura
Fonte: Campos, (1996).

Marshall (2005, p. 82) afirma que: “O ciclo PDCA é um método gerencial para
a promoção da melhoria continua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia
do melhoramento contínuo”. Praticando-as de forma cíclica e ininterrupta, acaba-se
por promover a melhoria continua e sistemática na organização, consolidando a
padronização de praticas, as quatro fases serão mostradas a seguir:
96

1ª fase – Plan (planejamento). Devem-se estabelecer os objetivos e metas, para que


sejam desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões para alcançá-los.
Normalmente as metas são desdobradas no planejamento estratégico e
representam requisitos do cliente ou parâmetros e características de produção,
serviços ou processos.
2 ª fase – Do (execução). Esta é fase de implementação do planejamento. É preciso
fornecer educação e treinamento para a execução dos métodos desenvolvidos na
fase de planejamento. Ao longo da execução devem-se coletar os dados que serão
utilizados na fase de verificação.
3 ª fase – Check (verificação). É quando se verifica se o planejamento foi
considerado alcançado através da comparação entre as metas desejadas e os
resultados obtidos. É importante ressaltar que essa comparação deve ser baseada
em fatos e dados e não em opiniões ou intuição.
4 ª fase – Act (agir corretivamente). Nessa fase tem-se duas alternativas. A primeira
consiste em buscar as causas fundamentais a fim de prevenir a repetição dos efeitos
indesejados, no caso de não terem sido alcançadas as metas planejadas. A
segunda, em adotar como padrão o planejamento na primeira fase, já que as metas
planejadas foram alcançadas.
Ainda Marshall (2005, p. 83):

“Girar o ciclo PDCA significa obter previsibilidade nos processos


e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade
acontece pela obediência aos padrões, pois, quando a melhoria
é bem-sucedida, adota-se o método planejado, padronizando-o
caso contrario, volta-se ao padrão anterior e recomeça-se a
girar o PDCA”.

1.9.2 O Fluxograma

Para Marshall (2005, p. 96), “fluxograma é uma representação gráfica que


permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta lógica e de
encadeamento de atividades e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do
fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização
de análise critica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias”.
O fluxograma utiliza símbolos padronizados, que facilitam a representação
dos processos. A Figura 2 apresenta um exemplo de utilização.
97

Inicio

Recebimento das diretrizes e


especificações gerais do cliente
FLUXOGRAMA

Definição de expectativas
técnicas

Análise técnica a partir das


diretrizes e especificações

Análise técnica a partir das Negociação com o cliente e


diretrizes e especificações desenvolvimento de abordagens
alternativas

Elaboração de proposta técnica Arquivar na


“Pasta
Não Contratos”

Elaboração de proposta ao
cliente Esgotadas todas as
possibilidades? Sim
Não
O cliente
concordou? Sim
Elaboração do contrato FIM

Figura 2 – Fluxograma.
Fonte: Marshall Junior (2005).

1.9.3 Estabelecimento de Metas

Conforme Falconi (2004, p. 168): “Metas são estabelecidas sobre as


responsabilidades de cada chefe: qualidade, custo, e entrega dos produtos (bens ou
serviços) de seu negócio e moral e segurança das pessoas de sua equipe”. No
estabelecimento das metas do responsável pela unidade, são inicialmente
escolhidos as temas prioritários.
As metas demandam muita fundamentação e discussão entre o corpo
gerencial, pois apresentam-se situações que não são simples. Daí a importância de
conduzir discussões organizadas e registradas através de ferramentas apropriadas.
Uma vez estabelecidos os temas prioritários, os responsáveis de cada unidade,
sempre com a ajuda dos grupo de trabalho, devem ajustar s valores de suas metas
(estabelecidas sobre os temas prioritários) com as outras unidades, através de
discussões baseadas sempre que possível em fatos e dados.
98

REFLEXÃO DIRETRIZ PLANO DE


Pontos Relacionamento
SUPERIOR com
problemáticos de seu a diretrizes superior LONGO PRAZO
próprio setor ou de DO PRÓPRIO
outros setores SETOR

ESTABELECIMENTO DOS TEMAS


PRIORITÁRIOS PARA O ANO

AJUSTE

ESTABELECIMENTO DAS METAS

Figura 3 – Procedimento de Estabelecimento das Metas.


Fonte: Falconi, (2004).

1.9.4 O 5W2H

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de


processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de
procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca
o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos,
objetivos e recursos associados.
Segundo Marshall (2005, p. 102): “O 5W2H representa as iniciais das palavras,
em inglês, Why (por que), What (o que), Where (onde), When (quando), Who
(quem), How (como) e How much (quanto custa). Surgiu no mercado uma variação
dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, correspondendo o terceiro H a
How many (quantos)”.
99

Plano de Ação
Setor: Serviços de Apoio e Logística
Objetivo: Reduzir custos internos de geração de Responsável: João
fotocópias em 30% Prazo: 30-6-200X
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS (How
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) much)
Reavalização Joana Até 15-4-X Em nossa Há suspeitas Comparação Remuneração de
de contratos e empresa e nos de as com outros 100 horas de
negociação com fornecedores cláusulas de contratos técnicos + R$
fornecedores desconto por (mercado) e 2.000,00 em
volume não pesquisa despesas diversas
estarem junto a
compatíveis fornecedores
com o alternativos
mercado
Estabelecem Paulo Até 10-5-X Nos Há muitas Conversas Remuneração de
ento de departament
cópias com as 150 horas de
maior rigor os e cargos
particulares chefias e técnicos
nas com poder
e também responsávei
autorizações de documento s pela
autorização
s que análise de
poderiam fluxos de
circular por tarefas
e-mail
Centralizaçã Até 25-6- Na Para Realocação Remuneração de
Carlos
o dos X administraçã facilitar a das 120 horas de
Serviços o central implementa máquinas e técnicas + R$
ção de colaborado 5.000,00 em
controles res do setor obras e mudança

Figura 4 – 5W2H
Fonte: Marshall (2005).

1.9.5 O Diagrama de ISHIKAWA

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como Diagrama de Causa e


Efeito ou Espinha de Peixe, foi desenvolvido para representar a relação entre o
efeito e todas as possibilidades de causas que podem resultar neste afeito.
Freqüentemente, o resultado de interesse do processo constitui um problema a ser
solucionado e então o digrama de causa e efeito é utilizado para sumarizar e
apresentar as possíveis causas do problema considerado, atuando como um guia
para a identificação da causa fundamental deste problema e para a determinação
das medidas corretivas que deverão ser adotadas.
100

Para Vieira (2007, p. 50), “Além de resumir as possíveis causas do problema ,


também atua como um guia para a identificação da causa fundamental do problema
e a determinação das ações que deverão ser adotadas”.
Segundo Marshall (2007, p. 94), “As causas são agrupadas por categorias e
semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de
classificação”.
Para cada efeito existe, seguramente, inúmeras categorias de causas. As
causas principais podem ser agrupadas sob seis categorias básicas conhecidas
como 6M: Método, Mão-de-obra, Meio Ambiente, Medida, Máquina e Matéria-prima.
Uma mesma causa pode estar vinculada a vários fatores de manufatura, contudo
deve estar bem clara em cada um deles.
A Figura 5 exemplifica o modelo de Diagrama de Ishikawa.

EFEITO

CAUS
AS
Figura 5 – Diagrama de Causa e Efeito.
Fonte: Vieira, (2007).

1.9.6 Folha de Verificação

Como afirma Marshall (2007, p. 99), “A folha de verificação é uma ferramenta


usada para quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem, num certo
período de tempo. É utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta de
dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior analise dos dados obtios.
A folha de verificação pode ser analisada horizontalmente, como ocorre
normalmente, e também verticalmente, quando se deseja analisar o impacto do
101

período de tempo considerado. No entanto, a folha de verificação não consiste


pesos ou ainda níveis de importância relativa entre o os eventos, o que pode ser
fundamental para uma analise mais apurada.
Já para Vieira (2007, p. 54), “A lista de verificação é uma ferramenta
largamente utilizada nas indústrias e a base da construção do Gráfico de Pareto”.
Essa ferramenta é utilizada quando ao invés de um brainstorming, é feito um
levantamento local em busca de problemas ou causas de um problema.

Lista de Verificação
Assunto: Falhas de Embalagem Final
Periodo da Coleta de dados: 10 a 20/07/98 - 1º e 2º turnos
Responsavel: Ronaldo Luiz de Lima
Defeito Contagem Soma
1- Embalagem estragada ////////// 10
2- Peso Inferior /// 3
3- Peso Superior /////////////// 15
4- Conteudo danificado //////// 8
5- Rótulo errado // 2
Soma 38
Figura 6 – Folha de Verificação.
Fonte: Vieira, (2007).

1.9.7 Cronograma

O cronograma é uma ferramenta de planejamento e controle, no qual são


definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante
um estimado período.
E isto é confirmado por Costa (2007, p. 224):

Um cronograma de implantação estabelece os grandes marcos de


implementação de todos os projetos da organização, as datas nas
quais são esperados resultados mensuráveis, bem como os
responsáveis pelos respectivos projetos e investimentos.
102

Através deste pode-se minimizar os riscos e custos, tendo em vista que a


organização poderá visualizar os procedimentos das tarefas e qual estratégia poderá
ser utilizada para a obtenção do crescimento da organização diante do mercado.
A Figura 7 é referente ao cronograma elaborado pela equipe no segundo
semestre de 2009, para desenvolvimento das atividades na terceira etapa do
projeto; a implementação.

MESES – ANO 2009 / MESES – ANO 2010 /


ATIVIDADES Semestre Semestre
07 08 09 10 11 12 02 03 04 05 06 07
1. Fundamentação
Teórica
2. Ferramentas de
Planejamento
3. O 5W2H
4. Diagrama de
ISHIKAWA
5. A Folha de Verificação
6. Cronograma
7. PDCA
8. Planejamento (PLAN)
9. Desenvolvimento (Do)
10. Verificação (Check)
11. Ação (Action)
12. Entrega Final do
Trabalho com CD
13. Defesa Oral do
Relatório em Banca

Figura 7 – Cronograma.
Fonte: Dos Autores, (2009).

Legenda
Realizado
Previsto
103

2 PLANEJAMENTO (PLAN)

Nesta fase procura-se definir claramente o problema relacionado à meta,


reconhecer a importância desse problema e a conveniência de sua solução.
Segundo Aguiar (2006, p. 68): “Uma meta mal posicionada pode trazer graves
conseqüências para a empresa”.
Desta forma, o primeiro passo a ser dado nesta fase e verificar se a meta
proposta para a solução e realmente o que a empresa necessita, isto e, verificar se o
problema esta bem posicionado.

2.2 METAS ESTABELECIDAS PARA O PROJETO

Para Costa (2008, p. 209) “metas são valores quantitativos ou qualitativos a


serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido”. Podem ser marcos finais
ou intermediários.
Este projeto tem por objetivo geral, elaborar um programa de conscientização
para a gestão da proteção ambiental na empresa Ótica Millenium.
As ações que serão desenvolvidas para que se possa atingir de forma concisa
o objetivo geral formulado pela equipe serão:

Meta I – Identificar processos produtivos de resíduos gerados pelos mesmos


e possíveis impactos;
Meta II – Elaborar instrumentos de divulgação dos impactos gerados;
Meta III – Elaborar cronograma de atividades educativas
104

2.3 FLUXOGRAMA DO PROCESSO – ATUAL

INÍCI
O

SULFASSAGEM
DAS LENTES

CORTE DAS
LENTES

MONTAGEM
DAS LENTES
NA ARMAÇÃO

SOBRAS
DE
MATERIA
L
DESCARTE NÃO HÁ
DO COLETA
MATERIAL SELETIVA

FI
M

Figura 09 –
105

2.4 FLUXOGRAMA DO PROCESSO - PROPOSTO

INÍCI
O

SULFASSAGEM
DAS LENTES

CORTE DAS
LENTES

MONTAGEM
DAS LENTES
NA ARMAÇÃO

SOBRAS
DE
MATERIA
L

DESCARTE
DO COLETA
MATERIAL SELETIVA

REUTILIZAÇÃ
O DO
MATERIAL
DESCARTADO

FIM

Figura 10 –
106

3 DESENVOLVIMENTO (DO)

Para Aguiar (2006, p. 76), “na etapa de execução (D) do PDCA de melhorias,
são implementados os planos de ação determinados na fase de estabelecimento
dos planos de ação e também são coletadas informações dos resultados do
processo que ajudam a avaliar o alcance da meta – avaliação da eficácia das
medidas propostas”
Nesta etapa, o plano de ação proposto na sua fase de estabelecimento deve
ser implementado e os dados coletados para serem avaliados na fase de verificação
do PDCA.

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA

A metodologia utilizada foi o estudo de caso onde foram realizadas visitas na


empresa estudada, utilizando os métodos: análise documental, entrevista e
observação direta.

3.1.1 Análise Documental

De acordo com visita feita na empresa, foi verificada uma padronização na


armazenagem e disponibilidade dos documentos utilizados. Contudo, não existe um
documento que padronize a questão ambiental focada no projeto, introduzindo
etapas que na organização, elimine ou ate mesmo reduza processos produtivos de
resíduos gerados pela mesma que causam possíveis impactos ambientais, e
utilizando instrumentos para melhor desempenho da divulgação dor programa de
conscientização da proteção da gestão ambiental e elaborar cronogramas de
atividades educativas.
O foco da equipe tem por objetivo elaborar uma proposta que possa
conscientizar, ou seja, mostrar a situação que se encontra a organização e destacar
as inconsistências, relativas ao que diz respeito à gestão ambiental da Ótica
Millenium, mostrando através das analises uma nova alternativa de implementação e
desenvolvimento.
107

3.1.2 Técnica de Entrevista

Para um melhor entendimento sobre a funcionalidade da gestão ambiental na


organização, foi feita entrevistas em duas etapas: a primeira com o presidente da
empresa e a segunda com à gerência e corpo funcional da organização.
Segundo os entrevistados, não há uma preocupação direta, em relação ao
meio ambiente e seu futuro, isto também está diretamente relacionado com a
conscientização pessoal de cada um, vem de berço, portanto não é uma coisa a ser
imposta para as pessoas, depende muito também da orientação oferecida,
capacitações, qualificações e expondo-as em situações que gerem algum tipo de
temor ou impactos futuros nas vidas das pessoas. O que pode ser feito como meio
de intermediar estes conhecimentos, são cursos onde procurem mostrar a situação
atual quanto ao meio ambiente e dados que mostrem como pode estar o mundo se
continuarmos nesta situação, o resto diz respeito a cada pessoa, não é uma questão
de ordem e sim de conscientização.
Conforme as informações dos entrevistados, a educação ambiental é o
processo de reconhecimento de valores e classificações de conceitos e atitudes em
relação ao meio, a necessidade de preservar o meio ambiente deixou de ser
preocupação apenas de movimentos ambientalistas e de organizações. A sociedade
esta de frente com acontecimentos não previstos no mundo, vários fatos estão
ligados à alteração do meio, impactando em catástrofes naturais.
Outro ponto que foi citado pelo entrevistado, é que estes efeitos naturais,
poderiam não estar ocorrendo se o homem não tivesse contribuindo com o mesmo,
desmatamento, destruição de espécies, alterações no meio, são alguns fatos que
contribuem para que estes fenômenos ocorram com mais freqüência e com maior
ferocidade.
Os entrevistados dizem ainda que a educação ambiental deveria recuperar,
reconhecer, respeitar, refletir e utilizar meios de controlar ou anular tais fenômenos.
Deve ser planejada com propósitos únicos e mútuos, pois quem percebe estes fatos
é a sociedade como um todo, e a geração futura serão os maiores afetados por
acontecimentos atuais.
108

3.1.3 Observação Direta

Conforme visita realizada na empresa, foi observado que os padrões


previstos pelos seus idealizadores não estão de acordo com o planejado.
Para tanto estima-se que seja implementado uma ferramenta de
conscientização para o corpo funcional da empresa, levando aos seus clientes uma
segurança de que a esta diretamente ligada a questões ambientais, gerando mais
credibilidade e confiabilidade nos padrões planejados.
Criando novos procedimentos, a empresa em questão estaria agregando
valores em seus serviços oferecidos, e total satisfação de seus clientes, que são
seus principais objetivos, para tanto é necessário que todos estejam alinhados sobre
a importância dessa preocupação ambiental e de que modo ela pode trazer
vantagens para a organização.
Foi verificado que a os padrões mínimos de controle para implementação de
uma gestão eficiente quanto a questão ambiental não estão de acordo. Para
assegurar o cumprimento de normas e padrões de proteção ao meio ambiente
visando à minimização e a prevenção dos impactos ambientais que possam ser
provocados por atitudes, ou seja, qualquer dano que possa vir prejudicar o meio
ambiente através de empresas ou instituições.

3.2 PLANO DE AÇÃO – 5W2H

Para Aguiar (2006, p. 132), “O objetivo desta ferramenta, é fornecer um


cronograma de planejamento da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou
projetos. Estabelecer um cronograma de planejamento da implementação de
medidas a serem executadas”.
Ainda Aguiar (2006, p. 162), “Na fase de estabelecimento do plano de ação,
são definidos o plano de ação de implementação do processo produtivo e padrões
de processo preliminares”.
109

3.2.1 PLANO DE AÇÃO DA META I

QUADRO 02 - PLANO DE AÇÃO

Plano de Ação
Objetivo: Identificar processos produtivos de Responsável: Carlos César
resíduos geradores pelos mesmos e possíveis
impactos. Prazo: 04.05.2010
QUEM QUANDO ONDE POR QUE CUSTOS
O QUE (What) COMO (How)
(Who) (When) (Where) (Why) (How much)
Carlos 04.05.2010
Elaborar cronograma Preparar uma
Ótica
para identificar o despejo abordagem rápida,
Millenium R$ 300,00
de resíduos Conhecer com
métodos de questionamento
despejos direto e focado ao
assunto.

Carlos 15.05.2010
Identificar impactos que Criar um programa
estes resíduos causam Ótica Verificar que possa medir R$ 500,00
ao meio Millenium amplitude através de gráficos,
dos danos os resultados
causados ao obtidos com a
meio primeira etapa do
plano de ação.

Enumerar pontos Carlos 22.05.2010


positivos, negativos e a
melhorar para posteriores Ótica
alterações nos Millenium Listar as principais
Avaliação e
procedimentos de dificuldades para
Viabilização
despejo fazer as alterações R$ 100,00
do Processo
e criar soluções.

Quadro 02 – 5W2H
Fonte: Marshall (2005, p. 103).

Neste plano serão analisados quais os níveis de satisfação dos clientes em


relação ao serviço oferecido pela instituição, para se chegar a um resultado conciso
foi feito entrevista com perguntas abertas para que fossem verificadas as objeções
dos clientes, e observação direta quanto a disposição final dos resíduos e manuseio
dos resíduos inutilizados.
110

3.2.2 PLANO DE AÇÃO DE META II

QUADRO 03 - PLANO DE AÇÃO


Plano de Ação
Objetivo: Elaborar instrumentos de divulgação dos Responsável: Josinei Pinto
impactos gerados. Prazo: 04.05.2010
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS (How
(What) (Who) (When) (Where) (Why) (How) much)
Criar uma
Implantar meios programa que
de divulgação Verificar a possa medir
para entorno da viabilidade de através de
empresa que Josinei 10.06.2010 Ótica Millenium implementação gráficos, os R$ 100,00
mobilizem dos resultados
praticas de procedimentos obtidos com a
economia primeira etapa do
plano de ação.

Josinei 15.06.2010
Viabilizar as
alterações Viabilização de Contratar R$ 1.000,00
propostas à processos de empresa de
Ótica Millenium
empresa implantação de consultoria que
programa de implante
gestão processos de
ambiental gestão ambiental.

Criar
Josinei 22.06.2010
documentos que
sistematizem o Ótica Millenium
processo Desenvolver um
ambiental. Para planejamento
padronização estratégico junto
dos à empresa de R$500,00
procedimentos. consultoria.

Quadro 03 – 5W2H
Fonte: Marshall (2005, p. 103).

Neste plano, serão apresentadas as causas matrizes em que se foi


fundamentada por que é importante que se tenha um processo sistematizado e
documentado quanto divulgação das boas práticas de se ter meio de economia, por
parte dos clientes diretos, e indiretos, que também é outro aspecto, pois não se tem
um controle de verificação de como são manuseados os produtos que não são mais
utilizados.
111

3.2.3 PLANO DE AÇÃO DE META III

QUADRO 04 - PLANO DE AÇÃO


Plano de Ação
Objetivo Elaborar cronograma de atividades Responsável: Carlos César e Josinei Pinto
educativas. Prazo: 04.05.2010
QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO CUSTOS (How
O QUE (What)
(Who) (When) (Where) (Why) (How) much)
Fazer
Desenvolver Garantir que os
cronograma de
atividades de Carlos e proximos 6 Ótica funcionários
cursos e R$1.000,00
capacitação para os Josinei meses Millenium estejam aptos
palestras dobre
funcionários quanto a pratica
o assunto.
Carlos e
6 meses
Josinei
Criar programas de
atualização sobre Ótica Parceria com R$ 4.000,00
gestão ambiental. Millenium empresa de
Atualização
consultoria
periódica dos
para
funcionários.
atualizações
periódicas.

Carlos e
Criar setor de Josinei
Jan 2011 Ótica
gestão ambiental Millenium Garantir que os Criando
resultados departamento
estejam de de gestão R$1.000,00
acordo com o ambiental.
previsto

Quadro 04 – 5W2H
Fonte: Marshall (2005, p. 103).

Neste plano de ação será analisada, meios de conscientização para o corpo


funcional da empresa Ótica Millenium, junto a empresas de consultoria que
ministrarão periodicamente cursos de qualificação e palestras para os funcionários
da empresa, com finalidade de que se tenha uma melhora significativa e constante,
pois este é um projeto que visa uma melhoria continuada das atividades que
contribuam para que a empresa seja certificada com o selo de gestão ambiental, e
principalmente para que a consciência de que um meio mais saudável é de
contribuição de todos os envolvidos, partindo da alta direção ate o cliente que se
utiliza dos serviços oferecidos.
112

3.4 CRONOGRAMA

Quadro 05 – Cronograma de Planejamento para Implementação


MESES – ANO 2010 / MESES – ANO 2010 /
2011
ATIVIDADES Semestre Semestre
04 05 06 07 08 09 10 11 12 01
1. Escolha do Tema e
Justificativa do Projeto

2. Identificação do
Problema

3. Elaboração dos
Objetivos Gerais e
Específicos
4. Fundamentação Teórica
e Caracterização da
Empresa
5. Metodologia do Projeto
(Visita Técnica à
organização)

7. Entrega do Projeto Final

8. Apresentação em
Seminário

10. Sugerir destinos


apropriados para os
resíduos
11. Conscientização da
Empresa
Quadro 05 – Cronograma.
Fonte: Marshall (2006, p. 105)

O cronograma foi elaborado, mediante um planejamento onde serão postos


em praticas todas as atividades ate o inicio do ano subseqüente, visando uma
mudança substancial nos procedimentos utilizados pela empresa Ótica Millenium.
No planejamento, também foi levado em consideração, os cursos de
avaliação de conhecimentos e qualificações quanto ao tema proposto, para todos os
envolvidos nos processos atuais, e os que não estão de acordo com métodos
básicos para uma certificação de qualidade, passaram por uma reestruturação no
manejo.
113

4 VERIFICAÇÃO (CHECK)

Segundo AGUIAR, (2006, p. 27): “Nesta etapa, a verificação dos dados


coletados na etapa anterior, são analisados com o objetivo de se verificar a
Efetividade dos Procedimentos Operacionais Padrão”.

 Se não forem detectadas anomalias, a empresa continua com o seu


procedimento normal de produção;
 Caso contrário, passa-se para a próxima etapa para que sejam tomadas as
ações corretivas.

Verificar a confiabilidade dos dados obtidos durante a produção, isto é:

 Avaliar a precisão e a ocorrência de vícios nos sistemas de mediação quando


as medidas forem variáveis continuas;
 Avaliar a ocorrência de erros nos sistemas de classificação por atributos.

Ainda AGUIAR (2006, p. 85): “A folha de Verificação, serve para organizar,


simplificar e otimizar a forma de registro das informações obtidas por um
procedimento de coleta de dados”. Coletar informações de características
relacionadas com a meta a ser avaliada, usualmente ao longo do tempo, de forma a
obter dados que subsidiem a tomada de decisão “vale a pena investir na meta?”
114

4.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

QUADRO 06 – Folha de Verificação


Lista de Verificação
Assunto: Conscientização do Programa de Proteção da Gestão Ambiental.
Período da Coleta de dados: 04.05.2010 à 14.05.2010
Responsável: Carlos Cezar e Josinei do Nascimento
Causas Contagem Soma
Identificar processos produtivos de resíduos geradores pelos mesmos e
possíveis impactos.

Despejo de resíduos 15
IIIII IIIII IIIII
Impactos causados no meios
quanto da sua disposição 12
incorreta IIIII IIIII II
Falta de conhecimento no
processo de despejo dos 20
resíduos IIIII IIIII IIIII IIIII

Elaborar instrumentos de divulgação dos impactos gerados.

Falta de conhecimento tanto das


partes envolvidas diretamente,
12
quanto das indiretamente
(clientes) IIIII IIIII II
Mobilizar e divulgar impactos
08
gerados IIIII III
Inexistência de documentos e
11
procedimentos IIIII IIIII I
Elaborar cronograma de atividades educativas.
Desconhecimento dos
transtornos gerados pela má 07
utilização dos processos IIIII II

Trabalho de Conscientização 12
IIIII IIIII II
Falta de conhecimento dos
12
transtornos gerados
IIIII IIIII II
Soma 109
Quadro 06 – Folha de Verificação.
Fonte: Dos Autores, (2010).
115

A folha de verificação, foi elaborada com base nas metas já propostas nos
planos de ação, sendo que os itens listados são relevantes para que se tenha
consistência nas informações. Listados os principais fatores mais relevantes que
gerem impacto direto na utilização do estacionamento, foi feito uma enumeração dos
fatos que mais causam transtornos para os clientes.
116

5 AÇÃO (ACT)

5.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – META I

MEDIDA MÉTODO MÃO-DE-OBRA

RECICLAGEM

QUALIFICAÇÃO
PROCEDIMENTOS

NÃO HÁ
PROCEDIMENTOS
PARA
RECICLAGEM REUTILIZAÇÃO
E/OU
RECICLAGEM
DOS RESIDUOS
DESCARTADOS

MEIO MATERIAL MÁQUINA


AMBIENTE

Figura 11 – Diagrama de Ishikawa, Meta 1


Fonte: Dos Autores, 2010.

Causa Raiz: Falta de qualificação dos colaboradores


Figura 11 – Diagrama de Ishikawa, Meta 1
Fonte: Dos Autores, 2010.

.
117

5.2 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – Meta II

MEDIDA MÉTODO MÃO-DE-OBRA

PALESTRA DE
CONSIENTIZAÇÃO QUALIFICAÇÃO
DOCUMENTAÇÃO
DIVULGAÇÃO NA MIDIA

PANFLETAGEM
NÃO há MEIOS
DE DIVULGAÇÃO
PARA
CONSCIENTIZAÇÃ
O DA
IMPORTANCIA DA
RECICLAGEM NA
EMPRESA

MEIO MATERIAL MÁQUINA


AMBIENTE

Causa Raiz: Falta de Documentação


Figura 12 – Diagrama de Ishikawa, Meta 2
Fonte: Dos Autores, 2010.
118

5.3 DIAGRAMA DE ISHIKAWA – Meta III

MEDIDA MÉTODO MÃO-DE-OBRA


ELABORAR CRONOGRAMA
DE ATIVIDADES EDUCATIVAS QUALIFICAÇÃO DA
MAO DE OBRA

CRIAR CARTILHA DE
PROCEDIMENTOS
NÃO HÁ
TRABALHO DE
CONSCIENTIZAÇÃ
O DO CORPO
FUNCIONAL

MEIO MATERIAL MÁQUINA


AMBIENTE

Cauda Raiz: Elaborar cronograma de atividades educativas


Figura 13 – Diagrama de Ishikawa, Meta 3
Fonte: Dos Autores, 2010.
119

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Concluí-se a pesquisa no estudo de caso que teve como problema levantado


(qual foi o problema precisa especificar) e em seguida solução sugerido a seguinte
solução.
Ao elaborar uma proposta de Implementação de um Programa de Coleta
Seletiva e Reutilização do Material Descartado na empresa Ótica Millennium, com
teve como objetivo que seus colaboradores coloquem em pratica as informações
fornecidas pela proposta, pois é viável, uma vez que é necessário que a empresa
verifique o quanto é importante a conscientização dos mesmos.
Recomendamos a Implementação de um Programa de Coleta Seletiva e
Reutilização do Material Descartado na empresa Ótica Millennium, tendo como foco
os ganhos ambientais e a conscientização dos seus colaboradores, em respeito a
educação ambiental e reciclagem de matérias utilizados pela empresa.
E por fim, a Ótica Millennium realizou a implantação de atividades educativas
conscientizando os colaboradores através de distribuição de folders, mostrando a
importância da gestão da proteção ambiental, em torno dessas atividades buscando
informar e sensibilizar as pessoas sobre a complexa temática ambiental,
estimulando o envolvimento em ações que promovam hábitos sustentáveis de uso
dos recursos naturais, além de propiciar reflexões sobre ser humano e o ambiente.
120

REFERÊNCIAS

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Programa Seis Sigma/Silvio Aguiar. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda.,
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saúde. Universidade Federal de Minas Gerais – UFMG. Disponível em
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TBILISI, URSS, 1978. Informe Final. Paris: UNESCO, Disponível
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Educação Ambiental e desenvolvimento Sustentável: uma análise complexa1
http://www.ufmt.br/revista/arquivo/rev10/educacao_ambiental_e_desenvolvim.html

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Geraldo Vieira Filho, 2.ed. – Campinas, SP: Editora Alínea, 2007. – (Coleção
administração & sociedade).
124

APÊNDICES
125

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

NOME DA EMPRESA_____________________________________
Data: ____/____/____
Nome (opcional): ____________________________________________________________
Cargo:_____________________________________________________________________
Departamento / Área: _________________________________________________________

Orientações:
O Objetivo deste Questionário é obter informações com a finalidade de melhoria do ambiente
interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um „X‟ na posição
correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possível, justifique a opção
com um breve comentário a respeito da escolha. Para esclarecimento:
 Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da organização;
 Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no resultado e deverão
ser eliminados; e
 Pontos a melhorar são os atributos que não influenciam diretamente no resultado, mas
podem representar melhorias futuras.
Responda os questionamentos com o máximo de sinceridade e atenção para que possamos
contribuir de forma eficaz para uma avaliação correta da organização.
Após o preenchimento do questionário, favor entregar a sua chefia imediata.

Seq Atributos Ponto Ponto Ponto Comentário


Forte a Melhorar Fraco
1.1 Adm Geral e processos decisórios
1. Management

1.2 Gestão de tecnologias e de sistemas de informação


1.3 Gestão estratégica
1.4 Gestão setorial (Setores em geral)
Relacionamento com clientes, fornecedores, governo,
1.5 imprensa, público e acionistas (stakeholders)
TOTAL (Não Preencher)
2.1 Recrutamento e seleção
2. Mão-de-Obra

2.2 Capacitação, treinam. e desenv. de RH


Gerentes e supervisores preparados para gestão de
2.3 pessoas
2.4 Motivação e comprometimento
2.5 Satisfação
TOTAL (Não Preencher)
3.1 Equipamentos de manuseio
3.2 Veículos
3. Máquinas

3.3 Instalações elétricas/hidráulica/ instalações de segurança


3.4 Máquinas, equipamentos e sistemas de produção
3.5 Redes, intranet, extranet e Internet
TOTAL (Não Preencher)
Seq Atributos Ponto Ponto Ponto Comentário
Forte a Melhorar Fraco
4.1 Conhecimento do mercado e dos concorrentes
Market
ing

4.2 Flexibilidade e negociações


4.

4.3 Lançamento de produtos e campanhas


126

4.4 Pós-venda, garantia e assist. técnica


4.5 Tratamento de satisfação dos clientes
TOTAL (Não Preencher)
5.1 Desenv. de parcerias com fornecedores
5.2 Cadeia do suprimento, logística
5. Materiais

5.3 Estoques: quantitativos, qualitativos, preservação


5.4 Especificações para aquisição e padronização e
codificação de materiais
5.5 Qualidade assegurada na aquisição
TOTAL (Não Preencher)
6.1 Gestão de proteção ambiental
6. Meio Ambiente

6.2 Licenciamento ambiental


6.3 Programas de economia de energia, água e insumo
6.4 Reciclagem de resíduos
6.5 Procedimento diante de reclamações de vizinhos, da
imprensa e de autuações
TOTAL (Não Preencher)
7.1 Circulação interna,fluxos internos, estacionamento
7. Meio físico

7.2 Iluminação, Limpeza e arrumação


7.3 Infra-estrutura, utilidades
7.4 Proteção e segurança pessoal e patrimonial
7.5 Sinalização visual interna e externa
TOTAL (Não Preencher)
8.1 Comunicação para clientes, fornecedores, governo,
imprensa e público
8.2 Comunicação entre gerentes, supervisores, funcionários
8. Mensagem

8.3 Comunicação escrita, circulares e quadros de avisos,


Comunicação verbal informal e diagonal,
8.4 Comunicações da direção com transparência e
integridade
8.5 Providências e respostas às reclamações e sugestões de
clientes e funcionários
TOTAL (Não Preencher)
Seq Atributos Ponto Ponto Ponto Comentário
Forte a Melhorar Fraco
9.1 Fluxograma de processo produtivos e administrativos
9.2 Metodologia para gestão por projetos
9. Método

9.3 Metodologias para desenvolvimento de produtos


9.4 Normas, padrões e procedimentos produtivos e
administrativo
9.5 Sistemas de garantia da qualidade
TOTAL
10.1 Acompanhamento gerencial por centros de resultados
10.2 Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber
10. Money

10.3 Faturamento e recebimento


10.4 Investimentos estratégico
10.5 Orçamento e acompanhamento orçamentário
TOTAL
127

Pesquisa de Entrevista

Cargo: ___________________ Data: ____/____/____


Hora de Início: __________ Hora de Término: __________

Empresa:

1. Na atual situação que se encontra a organização. O que deve ser feito para o melhor
descarte dos resíduos?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

2. Na sua organização existe coleta seletiva?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

3. Na sua organização existe programas de incentivos a educação ambiental?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

4. O que é feito com os resíduos das lentes oftálmicas?

_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________

5. O que é feito com as máquinas não mais utilizadas no processo de fabricação das lentes
oftálmicas ?

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
128

ANEXOS
129

R
REEL
LAAT
TÓÓR
RIIO
ODDE
EVVIIS
SIIT
TAAT
TÉÉC
CNNIIC
CAA II
 C
ADMINISTRAÇÃO
urso
Professor Sandro Murilo M. C. Silva
Disciplina ESTÁGIO SUPERVISIONADOIII Implementação Turma: ADN0808

 EMPRESA: Ótica Millennium


Local Rua. Rui Barbosa , N*15 CEP: 69010-220
Data 08/03/10 Duração: 1 Dia
Objetivo Analisar Situação Atual da empresa Ótica Millennium
 Relato de Atividades

A visita técnica realizada na empresa Ótica Millennium tem o objetivo de fazer o diagnostico
organizacional e o levantamento dos pontos melhorar.

Resultados Alcançados

A empresa esta comprometida com as metas a serem alcançadas e esta disposta a fazer as melhorias
necessárias para otimização do seu processo. Para tanto o diagnostico organizacional vai trazer uma
situação atual da empresa.
130

R
REEL
LAAT
TÓÓR
RIIO
ODDE
EVVIIS
SIIT
TAAT
TÉÉC
CNNIIC
CAA II
 Relação de Participantes
Carlos Cezar de Souza Pereira 06010393
Josinei Pinto do Nascimento 05021049
 Informações Complementares / Ocorrências

Data 10/03/10

Assinatura Professor

Visto Coordenador


 REGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 (FOTO ILUSTRATIVA) Foto 2 (identificar)


131

Foto 3 (identificar) Foto 4 (identificar)


132

R
REEL
LAAT
TÓÓR
RIIO
ODDE
EVVIIS
SIIT
TAAT
TÉÉC
CNNIIC
CAA IIII
 C
ADMINISTRAÇÃO
urso
Professor Sandro Murilo M. C. Silva
Disciplina ESTÁGIO SUPERVISIONADOIII Implementação Turma: ADN0808

 EMPRESA: Ótica Millennium


Local Rua Rui Barbosa, n*15 CEP: 69010-220
Data 17.05.2010 Duração: 1 Dia
Objetivo Verificar a atual situação da empresa Ótica Millennium
 Relato de Atividades

A visita técnica realizada na empresa Ótica Millennium tem o objetivo de acompanhar o cronograma
das mudanças a serem executadas no processo de descartes de resíduos da empresa.
Recomendamos a Implementação de um Programa de Coleta Seletiva e Reutilização do
Material

Resultados Alcançados

A empresa esta empenhada e comprometida com as melhorias no processo de descartes de resíduos.


Pode-se notar que os processos de mudança estão dentro do cronograma e que os resultados serão
alcançados em breve.
133

R
REEL
LAAT
TÓÓR
RIIO
ODDE
EVVIIS
SIIT
TAAT
TÉÉC
CNNIIC
CAA IIII
 Relação de Participantes
Carlos Cezar de Souza Pereira 0601039-3
Josinei Pinto do Nascimento 05021049
 Informações Complementares / Ocorrências

Fomos informados que não há o acompanhamento das metas estabelecidas pelos gestores
Data 10.05.2010

Assinatura Professor

Visto Coordenador


 REGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 (Salão de Vendas) Foto 2 (Continuação do Salão de Vendas )


134

R
REEL
LAAT
TÓÓR
RIIO
ODDE
EVVIIS
SIIT
TAAT
TÉÉC
CNNIIC
CAA IIIIII
 ADMINISTRAÇÃO C
urso
Professor Sandro Murilo M. C. Silva
Disciplina ESTÁGIO SUPERVISIONADOIII Implementação Turma: ADN0808

 EMPRESA: Ótica Millennium


Local Rua Rui Barbosa n*15 CEP: 69010-220
Data 10.05.2010 Duração: 1 Dia
Verificar a atual situação da empresa Ótica Millennium
Objetivo

 Relato de Atividades

A visita técnica realizada na empresa Ótica Millennium teve o objetivo de constatar as mudanças
executadas no processo de reutilização dos resíduos

Resultados Alcançados

A empresa Ótica Millennium elaborou um processo de reutilização de resíduos e conscientização dos


colaboradores na questão dos impactos ao meio ambiente, tendo como resultados o maior
comprometimento dos mesmos, houve a implantação de atividades educativas conscientizando os
colaboradores através de distribuição de folders, mostrando a importância da gestão da proteção
ambiental.
135

R
REEL
LAAT
TÓÓR
RIIO
ODDE
EVVIIS
SIIT
TAAT
TÉÉC
CNNIIC
CAA IIIIII
 Relação de Participantes
Carlos Cezar de Souza Pereira 0601039-3
Darlene Carmo de Carvalho 04082796
 Informações Complementares / Ocorrências

Data 10.05.2010

Assinatura Professor

Visto Coordenador

 REGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 (Salão de Vendas)