Le Pert Et La Construction

J. RISTOPHE Y. EVRA D M.
ALAIZE

LE PERT

ET

LA CONSTRUCTION

LE PERT

ET

LA CO STRUCTION

Batimen t, Travaux publics, Construction d'usines

J. CHRISTOPHE Ingenieur E. T. P.

Y. EVRARD

mcien 21i:YI: de I"Ecole polvtechnlaue

t MALAJZE

D.E.S. Economchrie. lS.U.P.

DUNOD Paris 1969

© Du 00, ] 969.

Tovte reprodualO1'l, mimtl partla'Ue. do cal OUYtcge 61f rn.ter§ due. Un.e (,00. OU reprod~'Q" eee qu:e.1CIIU'. g,rocede q!.ltt CfI 10 t~ phD1ogrcpb·g.. mluofilm. bend" mDIl et 1J.fI, dl.squ. au cutre, COrUtUUii UDti r;on.frefocol'l De..tsible de:s Ce.net prevue I pot 10 loi chI II 'TIot'I 19'51 s .... r re prc'.t1ion dBI dro I d·.Qul.u,~

Avant-propos

La methode de planning par r seau - encore dite de ch erni n critique, mai s plus souvent connue sous Ie sigle PERT (Program Evaluation and Review Technique) - st a pr-e sent bien mtroduit dans les divers sec ur s de Ia construe ion en France. La documenta ion puhlique la concernan n'a cependant pas connu un de veloppement equivalent, surtout en comparaison de Ia srtuation dans les pays anglo-saxon .

Ccrtes, d pui plu ieurs annee J chaqu r-evue s'es fait urt devoir d'imormer ses lecteurs par quelques articl· st bien qu'il 5 ra i ai s e d'aligner des centaines de references dans une bibliographi . :'ITai le ouvr agcs trattant le sujet a fond, et apportant v ritablement un enseignement aux utilisa-

eur s novices au d' ja expe r-i mentes, eta i en jusqu I a pr e sont a ssez r-ar-e s ,

Lorsque nous avons decide de r diger un livre sur Ie PERT, deux voies s'offraient alors :

Sui vant la pr micr e, nous aurions choi i un secteur bien precis - Ie b:iUrn erit , par exemple - et nous nous serions attache a di>crire 1a t r-ansc.riptfon , en ermcs de planning PERT, des mod e s de construction, des processus techniques de fabrication ou de mise en oeuvr-e •... De tIles e ud 5 existaient deja dans la Ii tt er-atur-e anglat se et allemande, e nous avcn s pan se que les tr-aducricns Jr-ancai ses n e iarderaien pas a para tr-e.

La seconde voi e , pour laquelle nous avons opte , eta it au moins aUSSl l.nter-es sante , mais nou confrontait avec des difficultes bien plus gr-ande s . En eff'et , au r I' etude de c e qu' il convenait d I introduire dan 1 plannings et Ia Iacon de Ie fa ir-e , nous avon s sur-Lou ch er che a rl>pondre aux Clue tions : qui e tablft Ie planning, pour Ie compte de qui, pour queiles raisons, pourquoi Iai r e , comment Ie gerer et exploiter ses r e sulta ts ? A 1a partie propremen technique du planning PERT, s'ajoutait done l'analys de p rohlem es de gestion, d'organisation, voire de psychologie. Et on sait qu' en Ia ma iere ilest di.dicile de generaliser, ou plut5t quLl est facile d'~noncer des assertions axiorna iques au dogma iques. Ces dangers justifien la forme donn~e a ce livre.

VI

L PERT ET LA CO. sraccnoi

Tou: d'abord, nous n+avona pas cher-che a aborder dans sa to ali e Le domaine de la "cons ruction", mais au con raire trai e separ-erner t chaque secteur du batiment, des tr-avaux publics e de Ia r ea'li sa ion duaine s; Pour chacun, un expo (>, pre en e les situations habituelles en mat ier-e de planning, les pr-oblemas Ie. plu courants et fait une ·..,n he se des solutions appl.ique e s au ;\ pr - coni s ar ; ensuit , des exemples viennent illustrer di ers points de l'expose g~neral, ne exception cependan, l e chaprtr-e consacr-e a Ia constr-uctron (,Pusines, pour lequel les applications dont nOIlS avon eu a connaftre sont si uniformes qu'il nous a paru i.nutile de Ie doubler par e ex mples.

Ce e division en rois secteurs explique au s si que nous ayons conf'i.e la cone ption et la redaction des tcxtcs a una equipc d'aureurs. n en r s sul.te , d'un chapitre a I'autr , quelques differences de style, rna i s aussi par ois e er-ta.ine s diver-gences sur Ie fond ; nous avons vei.lle a ne pas les supprim r ou attc -

• nuer, car, comme nous L'avons Indique plu haut , la "ve-rHe" en matier-e de mise en oeuv re du PERT nous par-aft a.s sez multiforme, et souvent affaire de cas particuli rs.

Le s au curs ant taus e e nos colle~es au Depa r-ternent Etudes du Centre Fr-ancai s de Recherche Opera tionnelle , devenu depuis la Societe d'lnformatique, de Conseils et de Recherche OJ era ionnelle (SIXCRO). Nous sommes reconnaissants aux Directions de ces soc iere s de nous avorr autori!';€ a puiser dans les archiv du ervice PERT qu' lles ant cree en ] 963. _ ous sonunes egalement r d vable pour leur participa ion a ee ouvr-a ge , a 1. Patr fk LEV\ (§i LE PERT ET LA PROJ,il0TION I1\E\lOBILIERE) et ;\11.1. Jean-Claude GI lET (Chapitre TR_ VAUX PUHLICS).

'ios remerciemen s s'adressent egalement aux representants de service publics, responsables d'entreprises, ar-chi ect es, promoteurs, ... qui nous ont pcrmis d'evoquer les applica ions du PERT qu'ils ant aff'actue as au pa ronnees .

Et eniin a c eux qui ont col.labor-e a Ia confection du livre : l\lmes i>.l.AYER e PROUTEAU, ~Ielle FLIP e ::\1. BOlTT1~-.

Table des matieres

Pages

Ie PARTIE

pm CIPES DE LA IETHODE PERT

I'TR DL TIO

3

1 - LA STRUCTURE D' -" ~ PROCRAi\l]\1E ET SA REPRESE:,\TATIO,'

PAR UN RESEAl; , , ' ,.... 5

I. 1 Le re1S au , .. , , , . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.2 - La structure d'un programm ., , , . . . . 6

1 , 3 - La Uiche ., ,' , . " _ , " . 7

1. -I - L' ape ....•...... , " . , , , , . . . . . . . . . . . . . 7

1. 5 - Le· ontraint s , .. , ' .. , , " 7

1. 5. 1 - R~gl de dependance , .. , , 7

1. 5. 2 - RegIe de eonv r-g nc e , ". 8

1. 5. 3 - Regl de divergence ,.", , ,.. 8

1.5. y, - Liaison lugique , ,.. 9

1. 6 - Designation des aches e d ;; etape s .,.............. 10

L 7 - ),'Iethodes de dessio du reseau , . . .. 10

] . 7. 1 - Dessin direct ..........• , , .. , . , . , . . . . . . . . . . 11

1 . 7, 2 - Liste des ache· et des encfenchemerrts ..... 1 1

1.7. 3 Sous-cr e senux , , , . . . . . . .. . 12

2 - L'I~TR LJ CTl _' DU TEMPS DA S LE RESEA T ET LE CALCt'L

D J CA El;DRIER DE REALISAT'JO).T , , .. 13

,

VIII

u: PERT IT LA CO STRUCTlO~

2.1 - L'es ima ion des dur-ee s ..

2.1. 1 - Rases de l'estimation ..

2. 1. 2 - L 'unite d' cva lua ion de s dur-ees .

2.1.3 - Nornbr e d'estima ions .

2. 2 - Ca leul du calendrier de realisation .

2. 2. 1 - Da es de r ea li sa ion au plu {) des etapes ..

2. 2. 2 - Da e s de reali sa inn au plus ard des ~~apes .

2. 2. 3 - Chemin cr-i ique et marge ................•...

2.2.4 - Da es des Hiches , .

2. 2. 5 - Marges des taches .

2. 2.6 - Introduction de da es fixees ; marge primaire e

secondaire .

2. 3 - Analyse des resulta s

2. 3. 1 - Reduction des de Iai

2.3.2

Prise en comp e de contraintes di vcr se s .....

3 - :\10DALITES D'APPL]CATIOX .....................•........

3. 1 - Elabora ion du planning .............................•

3. I. 1 - Etape s succe s sive s du planning .

3. 1.2 - D(ocoupag-e et niv au de detail des rE!sea.ux ..

3. 1.3 - Evolution du planning de base ............•.....

lE PERT ET LA CO STRUcrlO

Pages

13 13 14 14

~. 3. 5 - CP:\T et Ie calcul elec ronique .

4. 3. 6 - },Iodalites d ' mploi .

5 - PERT/CHARGES .

5. 1 - Generali e

15

15 16 16 17 17

5. 1. 1 - Position des pr-oblern es ..

5. I. 2 - Moy ens e U.ches .

5. 1.3 - Options de l'ordonnancemen .

5. 1.4 - Methodes de r solution .

5 .. 2 - :'V1e hode s manuelles ou semi-al.ltomatiques .

5.2. 1 - Integration des contr-ainte s au r e s eau .

5.2. 2 - To alisation des charges .

5.2. 3 - Diagramme ~ barr s ' .

5. 3 - NI e hodes automatique s (Intens.ite fix ) .

5.3. I - Programmes de nivell ment .

5,3. 2 - Programmes de lissage , , '

5.4 - ~IIethodes au oma ique (intensiHi variable) .

5.4. I - :Methode CPM .

5.4 .. 2 -l\Ulthode de Ic GEE etMARKARTA~ .

5.4. 3 - RAI\.IPS , . . . . .. .

18 19 19 20

22

22 22 23 24

3.2 - L' em ploi et Ie role des ordina eur s 24

3.2. 1 - Les informations d'entr·e .

3.2.2 - Le s operations ffee uee s par l'ordina eu r .

3. 3 - L' exploitation du planning , .

3.3. 1 - Le PERT comme ou il de gestion .

3.3.2 - Flux des informa Ion: e mise a jour du planning

4 - PERT/COUT

4. 1 - Le ~cheanciers .

4.2 - La methode PERT ICOST .

4. 2. 1 - ructure du planning , , .

4.2.2 - Budgetf sat.ion initiale d e s moy en s e des con s .

4.2.3 - Informations de mise a jour .

4.2.4 - Calcul s .

4. 2. 5 - Rapports pr odui spar l'ordinateur .

4. 2.6 - Modal.ite s d 'emploi .

4.3 - La me hode CP1!\,]

4.3. 1 - Principe .

4.~. 2 - Couts et dur~es des aches .

4.3.3 - Coat diree minimum du projet .

4.3.4 CoQ+ otal minimum du projet .

ue PARTIE : BATE\tE~T

25 25

26 26 33

1 - I)JTRODlJCTJO .

1. 1 - Les participants et leurs besoins ..

I. 2 - Solutions actuelles ..

35

2 - LES PH.ASES DE PLA IFICATIO PREALABLES A LA CO S-

TR ·-CTIO;\l ,., .

35 4]

41 41 42 42 43 46

2. 1 - Le PERT et la promotion immobili?!re .

2. 1. 1 - Glmeralites .

2 .. 1. 2 - Elaboration du reseau .

2. L 3

Exploitation e enue a jour ..

2. 2 - L s e ud s du martre d' 0 U\ r e .

2.3 - Planning des tr-avaux d construction .

2.3. 1 - Etabffs sem ent du planning .

2. 3.2 - Relations av, c Ie planning d 'exe.cution .

46 46 47 47 48

TIO~

3 - LE PERT ET LES DlFFERE TT ASPECTS DE LA CO'XSTR'C-

3. 1

Elabor a ion des r es eaux : d~coupage ; niveau d de ail

definition de la logiqu .

IX

Pages

48 50

51 51 51 52 53 54

55 55 56 56

60 60 66

67 67 67 68

73

73 75

77 77

78 79 79

80 81

81 83

85

85

.I.E .PERT IT LA CONSTR.UCTION

3.2 - Prise en camp e des "1'Ioyens .

3.2. - Lr-s i'>quipf'm£'n S .•.•.•.•.......... , ••••....•.. 3.2.2 - La main-d'oeuvre ............•.......... , . " " .

3.2.3 - Les techniques d'~q.uilibrage des moyens ., ....

3.3 - Les phases successives d'elaboration et de gestion du

planning " ......................•..

3.3. I - Planning avant=rna r che s , ,., ~

3.3,2 - Planning d'execution, ..

3.3.3 - Phase de remise a jour; modal.ite s de gestion

du planning , .

3.4 - Problem ea-types

3.4.1 - Les plans et les operations administratives .. __

3.4 .. 2 Les approvisionnemen s , ..

3. 4. 3 - Les Intempez-Ie s ..........................•..

3.4.4 - Installations et organisation du chantier .

3.~. 5 - Divers

m , • • • • ~ • • • ~ , I • ~ • • • • • • • • • • • • • • .. ~ • ... or .. • •

4 - AX:-ffiXES

4·, 1 - Petit chantier de logements , ..

4. ]. 1 - G·~neralites " ".

4. 1. 2 - Le planning initial , .

4.1.3 - Le planning d'execution .

4. 2 - Applica ion au:x grands ensembles ' _

4.2. 1 - Cas d'un grand baUment : la construction industrielle

~ •••. ' ~ ~ ~ .. " ,. ~ . ,. ~ ~ .. ~ .•. ~ _ o;.~ .. ~

4.2,2 - Cas d 'un ensemble de b!Himents

4.3 - Constructions non de sttnees au logement .

4. 3.] - Restaurant uni vel' sitaire .

4.3.2 H5pital .............................•........

4.3.3 Conclusion

.. '" .... ~ . . . . . . ~ . . . . . . . .. "" . . . .. .. . . '"' . . . ~. '"

HI" PARTIE: TRAVAUX PL'BLICS

1 - ]'fTRODl!CTIOX

1. 1 - Lvernploi actue l du PERT dans l e domaine des Tr-avaux Publics

~ , . . . . . . . . . . .. " . . . ~ . '" . . . . . . . . . . . . . . .. '" . . ~ . . ... ~ . ..

1. 2 - Speciflcite de la methode PERT dans Ies activites des T'r-a ; va OX Pu blic s

~ " • • • ~I • " ~ • • .. ~ • • • • • • ~ • • "- • • • • • ~ • • ~ • • • • .' ~ • ~

1.3 - Restrictions au developpement du PERT ,. , .

1. 4 Conclusion , , _ ..•. __ ....•..

2 - LE MAITRE D'OUVRAGE ET LE PERT .

2.1 - Planification des tr-avaux pr-opr e s au martr-e d'ouvrage

LEP RT IT l.A CO STRUCTION

Pages

87 88 88 88

2.2 - Planification pr-ea labfe des tr-avaux a r~a1iser par l'en-

r-ep r i se ........•....................................

2.3 - Liai.son entre ccs deux phases .

2.4 - Gestion et contrOle des tr-avaux, par Ie martre d'ouvrage

2.4. 1 - Plannings des tr avaux a l'appel d'offres et aux

soumf.sstons ......•.............•...... " .

2. 4. 2 - Planning de chantier. Etablissemen et mise a.

89 89 90

jour

3 - L'ENTREPRISE ET L.E PERT _ _ .

3.1 - Contexte de L' exploi.tation du PERT par l.e s entreprises 3.1. 1 - Le martre d'ouvrage sugg~re ou impose un PERT 3.1.2 ~ L'entreprise, se s co-tr-attant s et soua-ctr-ai.tant s

3. 1. 3 L'entreprise et ses difi~rents chantiers ..

3. ].4 - Planning PERT pour un seul chantier .

3.1.5 - Integration du PERT ala geation de l'entreprise

3.2 - Le PERT et les chanti er-s de Travaux Publics ......•.

3.2. 1 - Probleme s- ypes , .......•....... , .

3.2.2 - Chanti er-s -typ.ee " , , ..

9] 92 92 92 93 94 94

9'6 97

4- AN:-.JEXES

101

4.1 - Application a l'~tude d'un processus administratif dex-

propriations ..... "................................. .

4.2 - Deroulement de la planification d'une sec ion dtau or-cute 4.3 - Travaux de chaus se e et finitions d+une sec ion d'autoroute 4.4 - ;vJodeles de "clause PERT" ...................•......

101 103

105 105 1] 0 111

rv- PARTlE : CO:-l'STRUCTION D'L'SlNES

INTRODGCTIO~ ......................•....•............ " .

1 PLAXNIXG "AVANT-CO::-lTRAT" , , .

2 -

PLAN.::>llKG D'EXECUTIO T

115

2.1 - De coupe ge du pr-ojc .

2.2 Reseau sommair et reseaux de documentation .

2. 3 - Reseau general , , , .

2.3.1 - Phase E udes .

2. 3.2 - Phase Approvisionnement .

2. 3. 3 - Phase Montage ,.

2.3. 4 - Phase l\1ise en route , ..•.•..........

3 - COXCLUSIO'\j'S

116 117 121

3. 1 - Interet de Ia methode PERT .

3. 2 - Difficulu?s usuelles

~~i'~~"~.~ ••• ~ •• ~ •••• ~"' ••• " ••••••

122 122

3.2. 1 - Phase Etudes .

XI

Pages

12-l 125 126

126

127 132 132 132 134 131) 136 137

139 139 142

149

149 151 155 159

167 169 171 171 172 173

173 177 182 185

187 187 188

188

XII

lE PERT ET LA CO STRUCTIO

Pages

3.2.2 - Phase Approvisionnement , ,. . . . . . 188

3.2 .. 3 - Phase ~lontage ..... ,. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... 189

3.2.4 - Phase Mise en route. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . 1891

3.3 - Condi ions d'une bonne mise en oeuvre de la me hade

PERT. .•......... .. 189

3. 4 - Conclusions 190

A_ XEXE - l\IODELE DE "CLALSE PERT" , ".... 191

BIBLIOGRAPHIE 201

Prem iere partie

Principes de fa methode PERT

Introduction

La methode PERT a pour objec if Ia planification t Ie uivi de Ia r-ealisation de pr ojet s , queUes quen soi ent Ia natur-e et L'Impor tanc La pLanifica ion comporle deux phases :

la pr-ogr-ammatlon, c'est it dire Panalv se du projet en se. el men s consituan s e l'explicitation de I'ordr- dans lequel i.Ls doivent ou peuvent etre E::Xf'CU e -- :

la d -finition d'un calendrier d rcalh;ation de ces elem n s, qui respect l'ardI' €>tabli par la pr-cgr-a mmarl on, ~ satisfait aux ccntr atnte s de deLai pe san sur Ie pr ojet.

La ca r-ae ter-rs ique fundamental de la methode PERT est de traiter epar-em tit ces deux phas s, puis d'en faire la synthe sc en me sur an constamment Ie s relations e les consequences de L'une P au re sur Ie planning produi _

Nous somm _ - a in sr conduit - a presenter Le pr tnc ipe s de la me hod e PERT par I' examen ucce if d

la s ructure d+un programme e sa representation par un r" au (Chapi r e I) ;

- l 'fntr-cducti on du temps dan Le rcseau, et 1 cal cul du calendrier de

rcali a ion (Chapi re 2)_

Nou s ~tudier[Jn en. uite Ie s moda lrte s a'application du PERT (hapi re 3), partie a s suz breve et surtou limite a certains point particuliers (emploi des or'di nat eur-s , e c .. _) puisqu la mise en oeuvre de e '_ echniques dans les d i ver-s s ec curs d Ia construe ion corrst i u L'obj et d Ia . ui t de ce Hvr e ,

Le s rE'>sultats ob eous a ~ stad conccrnen uniquement Ia planification des d e Ia i s (PER '/TE:\TP )_ l'OUS abord r-on s alors les deux methodes:

4

LE PERT ET LA CO STRUCfJO

- PERT /COTJT: X n ion du PERT aux pr-oble mc a de f'i.nanc ment et de contr61e budgetair-e (Chapitre 4) ;

- PERT/CHARGES: extension du PERT aux pr-ob lerne s d'ordonnancement des moycns (Chapitre 5).

I

Chapitre I

La structure d'un programrne

et sa representation par un reseau

1.] - LE RESEAU

Le r eau - un dit aussi graphc au diagramme a f'Iach I..ll:! " rna he rna Ique ccnatitue d'arcs et d no uds (Flgure marquent Ie point de depart eu d'abou issernent d'un ou plu arcs peuven re par-cour-us , dans rr'Lmpor e quel ens mai les noeuds, par un mobile ou un flux, Une carte r-outrer e, au rr o cons i tuen des ex rnples pr a iqu - de r e seau.

Pour Ie s be suiua de Ia methode PERT, ce modele general e s simplifie par Le: regles au restrictions suivante s :

s - est un "rnoI a), Les noeuds ieur arc. Les

.n pa . ant par un plan de me-

a/ 11 est choi si pour les arcs un sens unique de circulation, et ce sens correspond a l'ccoulement du emps , Sur taus nos graphiqu s (Figure 1 b , par ex ernpl e ] nous conaider-e.ron s que c e s n va , grosso modo, de la gauche "erg la droite.

hI Si Le nux qui circule 1 long de arcs r-epr-e sent e l' coulement du ernp s , ';'1 doit ~tre impossible de rernon er Le cours du erops; par conaequem, il st in erdit d dcssrner dans un r e seau PERT des "boucles" au des

... ."

cucultS ,

Une boucle est cun stttue e par un arc qui abou it a son noeud de depart; exempIe: l'arc D de Ia Figure 1 a.

Cn cireui xempl : lc

Ior mc d 'une suit d 'arc. revenant sur son noeud de depart ar-c I, J et K de Ia J:i igure 1 a,

c ] Ln r-eseau qui r e sp ec e 1 !; conditions precedentes a ne ce aircmen til noeud "d "but" ~>t lin no eud "fin". Il p eu outefois y avoi r plu i eur origines

CHRISTOPHE· LE PERT 1

6

LI:. PLRT ET LA CONSTRUcnON

PRJ eIPES DE LA METHOD ' PER

7

et plu stcur s fin. ; par exemple (Figure 1 a), l'arc P est correct dans un reseau PERT, on no eud erminal es une "fin" : de merne l'arc R es admissible si 'on noeud d'origine e s un "debu ".

Dans ous l.e s autres ca. (arcs di s "pendan s"}, la r-epr e sen ation ser alt err-one e.

d/ II ri'y a aucun rapport ent r e la longueur de l'are e la dur ee (la 'quani e de temps") qui '6coule en re son noeud or-i gi n e e t son noe d r-rn inal .

1.3 - LA TACHE

Chaque tache retenue pour Ie programme sera figuree par une neche sur Le r-e seau,

Doi t ~tre considere comme une tache. tout element au action ne ce s sai.r-e a la realisa ion du projet et qui consOlllme du tesoe,

En general les taches, qui r epr'e entent un travail, impliquerom une depense au une consommation de moyens (main-d'oeuvre, equipemen s , energi ). f lai il peu ar-ruver qu'une ache corresponde a un de lai nece s sa lr-e , an en rafner une d eperrse d'argent au de rna ens: el es Le cas de ehages (peinture), durcissements (beton), ou des autres sor es d'altentes.

Une tache es iden ifiable par un debut (lancement du travail) et une fin (achevem.er.t du r-ava Il]. Entr-e ces deux bornes, il est souhaitable que Ie travail s'effectue d'une manier e corrtrnue. Sin existe des discontinui es importantes, il est ouv n preferable de scinder Le travail en plusieurs aches separce par les neches cor-z-e spondaru aux discon inui es (attentes, dtslai de transport ou de ransfer d'un paste a un au r e , ... l.

ene ttiche se dis ingu des au re non eulemen par la na ur-e du r-avarl a executer-, rnai s au i par celui qui I' xecu e (entreprise, corps d'e a ateller, machine, , .. ) ou celui qui Jl contrOle L' execution (responsable).

Figure 1 a - Res au (cas general)

F~gu1"[! 1 b - Rl! ea\1 PERT

,

~.4 - L ETAPE

1.2 - LA STRUCTURE O'U

PROGRAMl1E

L'e ape est un jalon au un pain de con rol dan occupe seulement un in tant dan 1 der-oul.ernent de la Ie cornrnencern nt ou L'achevement d'une t1iche au d'un

Ie programme. Ell realisation, et d ecr it groupe de -aches.

Tout pr-oj er se r ad ui t par un ensemhl orconne dtac ions qui endent a la realisation d'un certain objec if. T'n projet comporte done un de bu (commande, ordr de s er-v.ic e, ... J ct une fin (reception, mise en or-vice, ... ) qui est atteinte Iorsque toutes les acttons con st.i.tuarrte s ont ete accomplics. L'ordre dans lequel doivent eIre execu ees les oper-aaions est rarement indifferent ; Le s relations entre Ies opt-rations son designees par Le num de "contr-aintes I,

L'etape ne con omme ni temps, ni ar gent , m moyens. Elle r-ep r e s ent e e sur Ie r-e seau par une igure fermee : cercle, car r-e , ovale, rectangle, etc ...

I.S - LES CO TRAl TES

Quelle qu'en o it Ia na ure (technique , disporubl lire de main d ro euvr- , , .. ) il

st toujours po s stb l d tr-aduir-e les con raintes par une mise en or-dr e cnro : noZotiq-ue. Ainsi, 1 programme cxpr-imer-a que certaines operations peuvem se der-oul er- s imultar ement ( n par-allele). rnar s que d autre s dorvent se succeder (en se r-i e},

Le reseau de type PERT, tel qu'il a e1e def'i ni er-dessus. e s+ donc par ti cuIier-ement adapte a 1a repreSE'nta ion du der-oulemont d'un programme. Les arcs du r e seau figuren les op 'l'a~ions du programme, ou uicnee, Les noeuds marquent Ia reali a tion d'objec ifs pal' ieb ou inte rmedtaf r-es du prugramme, d 'ou Le nom d '.' tapes 4t1 nous leur donnerons. Les contraintes sout tr adui.tc s par' Ia mise en par-a.Ilcl a ou en . {>rie des Heche!';, la conver cenc e au d i v el'g enc e des 'lechcs sur les e apes.

Le aches e les t"tapes p rme tent d'exprimer Ie s con rain es qui uni - 'en les di er es operations du programme, par l'applica ion de qu lques principe. simple de construction du re:;eau.

1.5.1 REGLE DE DEPEND A CE

C'es lll.lnique regIe de l a r-epr-e sentatlon PERT, SOiL l'exemple de la Fi-

gur e 2 : une neche A t pr-olonge e d 'une n~che B, et llE~tape termina1e d A

e s ' commune avec l'etape initiale de B,

8

LE PERT ET LA CO STR CHON

8

F'i aur-e 2 - R "g,lc de d( p endanc e

La regIe de dependance, ou d'enclenchement, s'cxprirne alor s cornm e s uit : "la Hl.cht: B ne peut commencer que si Ia tache A est a cheve e ". En er-m.e s si mp.li.tie s , on d i ; "la tache B sui t la tache A".

1.5.2 - REGLE DE CO VERGENCE

Sur l'exemple de la Figure 3, nous appUquons deux fois la regle de dependance ; IlOUS lisons ; "la tache C suit Ia tache II, Ia tache C suit Ia tache

• B". Ceci se tr aduit dans Ia regIe de eonverg ne e : "une rache ne peut commencer que si toutes eelles qui Ia precedent sont aclrevees ",

Lorsque toute s 1 s aches qui about i s ent a· une Hape sont ach.eve e s , on di que }Ie ape est a teinte ou realisec. ne au r-e f'acon d'exprImer la regIe de convergence est a Io r ; "une tache ne peut commencer qu lorsqu son 'tape Init ia le a ete a1: ein e' ,

c

Figure 3 - RegIe de cony rgence

1.5.3 - REGLE DE DrVERGE CE

Si nou s app liquons la regIe de dependance a l'exemple de la Figure -l , nou s consta on s que les taches B et C nc peuvent commencer que lorsque Ia tache 11 est ter-rninee , Les consequences sont extr-emernent importantes :

A

Figure 4 - Regl~ de dtver cenc e

PRl"iCIPES DE LA METHOD' P RT

9

d'une par, il Po di que B 1;" C oeuuent t non pas qu'ell s doil;ent commenc er , d e s que II est ach v e e

- d'autre par. n nexi ste pas, non plua, d'obligatlon d demarrer en mlJllle

tevo» les aches Bee.

Si la l'pgle d d pendance tradui un contrainte liant les t§.ches, la double r gle de divergence cxprim He, toute Ia sounl.es se de ces rela ions entre Ie s taches.

1.5.4 - LIAlSO LOGlQUE TACHE FICfIVE,

Le schema d 13. Figur 5 1 r-aduit , selon les r gl.e s preceden es , la depcndanc complete de deux paires de taches: C suit A et H, D suit A et 8 .

Si nou . voulrm a pr e s n repr{- - nt r J ca s sutva nt : C ui A e D, ma i s D sui B et seulement H, Ie schema de la Figur 5 ne onvi en pa, en raison de la contr-ain e parasite : D suit A •

J igure 5 - Con raintes croisees

. 'ous utili sons alars la r-epr-e sentatton de la Figure 6, au C suit A t D suit 8, et enfin ou Ia con rainte de sue e s sion entre B et C s tradui e par l!adJon lion d 'un fleche P, das sine e en rai ti.r ete ou po iu ille.

Figure 6 - Li ai son logique

Cett e flech F exprime Ia liaison Iogique existant ent r e T' ape final de B et l'etape initiale de; eUe ne represent aucun r-a.vai l , ni aucune dur . Dlau Ie nom qu+on lui donne souvent de ta ch f'i c ti v e ou artificielle.

L'emploi d s liaisons logiques dans Ie r' seaux per-met de Ii.gu r-er' les enc1enchements les plus complexes, par exemple celui r pre !lie en Figure 7 qui expr irne que :

D sui seulement.A

D suit A C, mais pas f

F uit C e E, mais pas A .

10

LA CO. STRl.i('JIO~

1E PERT

•

Les trois taches fictives (c'est a dir de dur c nul l.e ) I, J e tr odui.r e de s comrain es para site

e vit ent d ' in-

Figure 7 - Cuntraint s e mboiteos

1.6 - DE IG ATIO DES TACHES ET DES ErAPES

"TOU avon s , sur' nos exemples, d~signe Ie s aches uniquemcn par des

ymboles. Il est evid m.ment possible, e souha itabl.e, d'iden ifi er les taches par la designation en clair du r-a rail repr sen e par la neche, com me Ie montr-ent les exemples de reseau dans Ia sui e de ce Liv reo

Une autre solu ion, par-foi s utilisee, const te a i.d errtif'i r I sNape , Cependant, une etape r adui.sant la r al a+ion complet entre les ~ches qui y aboutissent et ce l.le s qui en partent, il fau generalement opter entre les deux pos-

Ibi'lite s : de ignatian de etape s comme la fin des tr-avaux qui les precedent ou comm poin de depart d e s tr-a vaux qui les suivent.

Par ailleurs, pour faciliter leur iden ification, lars d+un calcul sur or-dinat eur , tout 5 lel; e apes du r e seau son numer-ote es. Le s regIe· a respecter son qu'il n'y ait pas deux fois Ie rnern e nume ro , et d+aut r e par-t qu'il n'y a it pas deux a.ches aya nt ill. la Ioi s merne nurne ro d'etap de debut et rnerne nurne ro d'etape de fin (Figure 8 a)_ C tte der ni er-e condi:ivn es ai sernent r ernpl.Ie , si nec es sair e , par l'adjonction de t1'iches Iicttvea (Figure 8 b).

B

A

Figure 8 a -

Figure 8 b -

1.7 - .MFrHODES DE DESSliN DU RESEAU

Deux pr-Ine ipe s perme tent de de inc!' dernbl ce Ie r eau corrcspondant a un projet. :\'ous Ie enoncer-ons d'abord, ~t examineron en suit un certain nombre de pr-ecede qui remplacem ou comple tent ces svsteme s de dessin du reseau.

PRlSCIP~ OF LA METHOD· PERT

1.7.1 - DESS[ DIRE

11

Le premier principe consiste a dessiner Ie re eau a r-ebotrr , a par ti r de l'etape finale, en po sant a chaque e ape 1a question: "queUes taches dohon accomplir Immedia .ernent avan ce te Hape'·.

L 'au re princip d parti r de I' origin

sant a chaque etape 1a question "que diatement apr-e s cette etape",

L'emploi conjoint de ces regles d'analyse permet d'ob emir tr-e s vi.t e un r~seau valable. La demarche a l'a 'an a e de vi sua li ser- Immed ia ernen Ie s ta-

ches les can rain es qui les lien.

du p.r-oj et , d

aches peur-on

progr sser en pon reprendre i.rnrn e-

1.7.:2

LISTE nES T hCHES ET DESE elf CHEME IS

Divers sy s eme s, a ba se de list s ou tableaux, per-met cnt de col.lec zar les inform a ions necessaires au d ssin du reseau,

a) Liste ordonnee de tache

Consist a oil nil' d chaque responsable la liste desop r-a inns de son ressor, et rangecs dans L'o rd r e pr 'vu de leur execution.

b) Tableau des enclenchements

La Ii st e des tAches, or-dorme e au non, est comp le te e par 1!indication pr ecrse des encl ench m nts ntre les tach . ur un ableau car re . ou I'on marque par un rep rc it la croi eo d 'une ligne .t d 'un. colonne que Ia Uich. c ee ur la li/Zne suit celle c ite e dans la colonne. Le depouiilemen de ce e "rna rice" per me de de ss i ne r Ie reseau (Figure 9).

A B C D E r G
A
8 x I
I c X
I
D X I
t X x.
F X X
i
G X Figure 9 - Tableau des cnolcnchemcnt s

}. gauche, Ie ableau SUr 1 que l 1a croix de la ligne B indique que la tache B suit la ache !l. e~c... A droi e , le re seau ob enu en depoui Ilan Ie tahleau colnnnc par colonne: A precede B e [I, .'1 precede C, ec.,. Un ligne sans croix (.4) de s rgne une -ache irriti al e du r~ eau, une colonne sans croix ( ) une '~chp erminalc,

12

LE PERT IT LA CO STR· cno

De toute maruer e , un r e seau compor- ant les t§.ches mises en plac et leur Identification surnmair-e doit e re de ss ine avant de passer aux phases ulterieures de la planification. Le r e aeau demeure en cffet la meilleure forme sous laquelle Ie s responsables peuvent contrerer la validit~ de 1 'analyse effec tuee.

1. .3 - SOUS--RESEA X

Pour les programmes importants, e a chaque fois que la na ure du projet sly pr et e , il v a avantage a decoupar Ie projet en ses parties principales ou sous-iens robles.

On etablit aIors un "soua-xeaeau" pour chacun des sous-ensembles. L'Inte-

• gration des soua-r-e seaux pour La total.ire du projet se fait ensuite en pr ec.isant 1 s contr aint qui Ie s lient, et que lion raduit par des liaisons logiques ou par I 'identifica tion d r "interfaces ". Une .interface est une etape-relai au une etape de communication en re deux ou plusieurs sous -ee seaux,

•

Chapitre _

L'introduction du temp dans le re. eau ef Ie calcul du calendrier de realisation

La premiere phase de la planification PERT a eonsi ste a ana Iy s er- 1 pr oj et et a en figurer la structure logique par un rcseau, sans considerations de duree .

La methode ayant pour but l'estimation et Ie contrOle d s da s de realisaion, il impor e a pr-esent d'y in roduire Le temps.

2.1 - L'ESTIMATIO DES DUREES

2. i.t - BASES DE L'ESTIMA nON

L'es imation de dur-e e es fait separern.ent pour chaque tach du reseau.

Les taches fictiv s (liaisons logiques) ont evidemment une d ur e e nulle.

La disponibi1i e des moyens (main- d'o uvr-e , machines, n rgi ,credits) avant usuellement un effet direct sur Ia dur-ae d tune oper-a ion, on r eti ent les deux hypo he se s suivantes :

a/ Pour defil11r la dur ee de Ia tache, l'estimateur suppose que les moyens effectes sont au niveau normal, ou courant. Ce niveau normal est tr-e s frequernment dMini par l'usage en la matiere ou dans Ie domaine considere ; sf non on choisit Ie niv eau cor-r- spondant au meil1eur r endement , ou au rnoindre cont , des moyens mfs n 0 uvr-e ,

h/ 11 n'y a jamais de confli en re I s aches pour l'utilisation des mov ens ; c'est a dire que l'estimateur doh constder-er que Ie niveau normal de moyens s toujours disponible pour chacune des taches dont il a it prevoir Ia dur e.

14

LE PERT ET LA CONSTR CfIO

PRl 'ClP~S DE LA METHODE PERT

15

Ce s regl'es peuvent parartre r-e str-Ictfve s [Ia pr-emi.er-e ) ou paradoxales (la d euxreme, qui revient it suppo ser l'existence de moyens illimites pour l'ensemble du pr-ojet] ; ce sont cependant les seules possibles et ratsonnables. ~otons aussi qu'il s'agit aeul.em.ent d'obtenir une valeur probable de la dur-e e des taches, et non de d~finir un ordonnancement des moyens affecte\J au projet, pr-obl.erne qui sera etudie en son temps (Cf. Chapitre 5),

Nous nrentr epr endr-ons pas de pr-e sen er ici Ie s bases stati stique s de ce procede, arguments que 1 lecteur tr-ouver a dans la plupart des ouvr-age s au articles sur 11'. PERT (par exernp le , Bibliographie : 1 a 6).

2.2 - CALeUL DU CA.LENDRIER DE REALISAHON

2.1.2

, , J

l,'UNITE. D'EVALUAHON DES DUREES

L'uni te de dur-e e doit etre la me-me pour mutes Le s taches dun j""eseau.

Les temps doivent etre expr ime s en dur-e e s oeuvr-ee s , er non en durees de cal.endr-f.er ,

Toutes les donnees ne ce ssatr-es (reseau logique et dur ee probable des taches) etant r eurues , il est alors possible d'etablir Ie planning au calendrier de reali sation.

En fait, l'originalite de la me hade PERT e st de definir non pas un, ma:is deux calendri r e : celui des dates de realisation au plus tot et c elui des da es de realisation au plu tard des etapes.

•

Ce s r~seryes faites, 00 pent mesurer les dur e es en n'importe quelle uni e :

~ neure., jour-nee, semaine (de 5, 6 au 1 jours de travail). etc ... L choix de I'unite est intimement lie au niveau de d 'tail du re eau, qui est lui - meme fonction du degre de eontr-nle que Ie s responsables souhaitent appliquer. Le choix trendr-a comp e ausst de 1a dur-ee totale du proje, de La dur-e e moyenne des taches e1ementaiLres et. enfin, de l'usage dans Ie domaine au l'entreprise.

2.2.1 ~ DATES DE REAUSATION AU PLUS Ten DES ETAPES TC

2.1.3

OMBRE D'ESTI lATIONS

Ce calendrier determine, en fonction de l'accomplisSE'ment de.s ta.ches, Ia date la plus proche de I'or-Igme a Iaquel.Ie on peutesp reI' atteindr chacune des e apes du reseau.

Soit Ie r-e seau de Ia Figure 10,~ ou A d~sign l'etape de debut et Ji' l'etape de fin du projet. Le s dur ees d (valeur unique au moyenne des trois e sttma ions) sont expr ime es , par exemple, en semaines.

Dans Ia grande major-It e des appl i ca ions qui concernent les secteur s de Ia construction, l'estimateur Icur-nir-a une seule evaluation de Ia dur ee de chaque tache. Bien sOr, l' experience de Pesti mateur a uno grande importance ; si 011 a des doutes, il reste possible d'interroger plusieurs pereonnes , et de prendre Ia rnoy cnrie des diverses estimations.. Si on dispose de statistiques sur des tr-avaux de m~me natur e , on les exploiter a de Ia m eme Iacon,

Dans certains cas cependant (etudes, recherches, tr avaux r eafi se s pour la pr-ern i e r e fois, ... L il est tres difficile d'apprecier la d ur e e que prendra nne tache. On cherchera alaI'S a obtenir de l'estima eur les trois valeur-s suivantes :

TC = B

TO" 1 0

TC = 0

d ~ 2

TC- _l4", 29

d = 1

., to temps 'Optilmiste

Le temps minim um pour realiser Ia t:tche si tout va anormalement bien. LIes Imateur- considere qu'il n 'y a qu! une chance sur cent pour que tout ailie ai bien.

TC= 11

.Fi gure 10 - DatI'S de re.alisation au plus ti'H

'.' r p tempspessi.rrriste

La dur e de Ia tache si out ce qui peut alier bien tourna.it mal, et pr enait un maximum de temps (ii I'exceptiofl des catastrophes, accidents, gr-e ves , ... ). 11 n'y a pas plus d'une chance sur cent d'avoir tout e Ia maIchance de l'estimatron pessim.iste.

Le c a Ie ul part de l'or-il!ine du pr-ojt , c+est a dire a I'etape A. au temps zero (T(: - 0).

t

L'etape B n'est reliee it l'origine que par la t~che A ~ B. Celle-ci dur€ B semaines, et peut commencer des Ie emps zero. L'etape B sera done atreinte au plus tilt a 0 + B .. 8, c'est a dire Ia huitteme semaine ; on a TG = 8.

A par ir de ces trois estimations, on prendra comme valeur probable de Ia dur e e de Ia tache (d) ;

t

IL

Pour l"etape C. 11 vient : 'J'C ::: 0 + 11 " II .

Pour lli§tape D. nous obtenons deux val eur a, car deux taches CD et 8D convergent en cette etap'€ : ces deux va Ieur-s sont : ] 1 + 7 '" 18 et ,8 + 12 = 20. Pour que l"etape D soit r~ali5ee, it faut que Ie s taches CD et UD soient toutes deux achevee s. Nous pr endr-ons alors comme TO la plus grande des deux vaIeur-s, soit TC '" 2 O.

• t,. temp vralsemblable

Ce1ui que l'estimareur juge, sur 1a base de son experience, devoir se produire dans des circonstances normales.

16

PRJ CIPES DE LA. :!.llilHODE PERT

tE PERT ET LA CONSTRue-nON

Le ca Icul se pou r su it jusqu'a l'etape finale, OU lion obtient TC

Le chemin critique part de I'Hape cr-igine et abou i a. lIetape finale du res au. Ce chi min peut ne pas etre unique.

Il est tel que tout aecroissement de 101 duree sur l'une quelconque des t~ches ,. cri tiques II se repercutera necessairement sur Ia date de realisa Han de I' objectif final.

La definition du chemin critique et I'analyse de la marge est l'ensemble dlinformations le plus important obtenu ilL partir de Is methode PERT. Ces resulta s vont permettre a Ia Direction du projet de prendre des decisions rapides (gestion "par exception") e d'affecter au rni eux Le s moyens ne ee s satr-es a une bonne realisation du programme.

29,

2.2.2

DATES DE REALISATIO AU PLUS TARO DES ETA PES (TL)

Cette fnis Ie cal cul "a dHinir pour chaque etape Ia dare la plus a laqueUe celle-ci peut encore i:Hre atteinte, sans que cela modifie de l'etape finale du p r ojet ,

tardive la date

n: ".e1. 8

n: = 25

Tl..

La dat e de d8but au plus tOt (DCl. qui est Ia date la plus proche de llorigine a laquelle il est po sible de lancer une t§.che. Elle est egale a la date de 1'~ali5ation au plus tBt de L'etape pr~cl!dant cette t~che (Tep),

La dar de (in au plus UJt (rC). qui est La date Ia plus proche de l'origine pour L'uche vernent d'une tache. n E'S clair que FC = DC + d ou TCp + d. 51 d est Ia dur-e e de cetteftche.

La, date de fin au plus tal'd (FL). qui est Ia da e Ia plus ardive a !aquelle on peut encor-e terminer une tache sans causer un retard sur la date finale du reseau. Ella est ~gale ala da e de realisa ion au plus tard de I'Hape suivant cette t§che (TL 9).

La date de debut au pl us tara (DL), qui est Ia date la plus tardive a laquelle ilest possible de lancer une Hiche sans causer un retard sur la date finale du res au, II est clair que : D l. "Ft - d ou TLs - d, si d est la duro e de ceUe tache,

2.2.4

DATES DES TACHES

29

TL

L' caLeu l PERT a ,ee Il.luatr e dans le cas des etape s, II aurait pu ~tre mene aussi bien dans Ie cas des Uiches, pour lesqueHes on defini quarr e dates ;

TL = 13

n = 20

Figur 11 - Date-s de r(;ah satron au plus ard

Le ca loul part de l'etape finale F. au temps 29 (precedemment obtenu) et remonte vers Ie debut du projet (Figure 11).

Pour lletape E, on a Pour l'etape D. on a

'fL = 29 TL = 29

4

25 2(1

9

Pour l'etape 8. il Y a deux valeurs : 25 - .2 ,. 23 et 2(1 - 12 = 8.

CI est Ia plus p tite qu IiI faut conserver, c' est a. dire TL '" B, car au dela de cette date, il nest plus possible d+acheve r toutes Ie s latches qu i suivent I'etape B sans depaaser Ie dHai final de 29 sernaines.

On poursuit ainsi jusqu'a l'etape A ou TL = O.

2.2.5 - MARGES DES T kCRES

2.2.3 - CHEMIN CRITiQUE ET MAR!GE

On di sti.ngue quatre t 'pe de marge pour Ies t§.ches ;

La rIlar~Btotal e (N r) qui. pour un chemin donne. a merne valeur que la margp d'etape defini'e plus haul. On a 1fT = TLs - Fe 0\1, ai Pan ne veut uri.lf s e r que Ics dates des etapes ;

Quant Il Y a plus d'un chemin (clest a dire une suite de Aches) entre son etape debutet son etape fin, un r€seau presente presque toujours de Ia mQr~e. Cel le-ici, me sur e e par la difference TL - TC en ohaque e tapa , exprime La flexibilite de l'ordonnancement, L"existence de Ia marge signifie que Ia date de realisation de lletape peut se deplace r dans cet in er val.le sans comprome tre la date d'achev,ement du pr-ojet,

La suite des taches reliant Ie s etapes de marge Ia plus faible determine Ie cnem[n crt tiou«, Si la date finale au plus tar-d cotncide avec Ia date au plus tot ca.Ieule e (par cxempl e, Figures 10 et 11), Ie chemin critique est forme par les etapes de marge nul.Ie , 51 lei date finale au plus tard (qui peut @ re contractuelle) est inferleure a la date au plus tM ca Icul.ee , Ia marge sera negative.

La marge l ibre (ilL) obtenue par :

[Nt " (TC,,- n;,) - d )

La mar~e cond it i onnen R (H C) obtenue par :

18

LE PERT ET LA CO STRU nON

PRJ ClfES DE LA .IETHODL PERT

19

La "'ar~e indR.pendante (}H) ob enue par ;

2,3 - ANALYSE DES RESULT AT

Les resultats fournis pal' Ie calcul PERT doivent e re soigneusement analyses et , bien souvent , une mise au point era nee ssaire pour parvenir a un planning d'execution satisfaisan, n'y a plusieurs raisons a c e e at de Iai ,

a Figure 12 per-met de \ isualiser ces quatre types de marge,

d

NT

D'abord. il est habi uel que Le premier calcul d'un reseau fourniss une durec total qui depasse Ie d e la i contractuel ou souha+te , eel e situation peut provenir des con raint s pesan sur Ie proje (de la! fixe, tc , , . L ma is l ent aussi pour une part a la methode ui vi.e . En effet, seion Ia me hode PERT, Ie planning est e+abli par phases distinc es : etablissemen de Ia structure Iogique du programme. puis es imation des dur-e e s des liches; enfin, le calcul vi en sanctionn r les op ions pri se s dans ce s deux phases, par compar-ai son au de lai fixe ou souhaf te. n convi ent alors d'examiner les resultats du caleul, e de r~duire Ia dur-ee 0 ale par une ser-i e d'actions rerH~chies, crest a dire prises en cannaissanc de causes et sur au de consequences

2. 3. 1 ).

_ _ftc.._

Etape pr~cedant la ~che

E ape suivant 1a Ulche

Ensuite, en supposant que l e delai total obtenu soit satt sf ai sant , le ca lcul a fourni non pas un calendrier de realisation, mais une pluralite de possibilis comprise entr d eux Lirn i t e s ; calendrier des aches "calces" au plus

6 ou au plus tard, Aasur ernent , Pun e t l'autre sont viabl '. du point de vue d 18 chronologie. e sont n pratique souven utilises tel. quel ,

11 faut cependant ne pas negliger les contrain es au res que les d -lais (intemperies. con Inui e de certains tra v aux , ... ). t dont Ia prise en compte conduira a un planning plu realiste (~ 2. 3, 2 L

Enfin, la consideration parmi ceo contraintes de celies rela i v s a la mise en oeuvre d moy ns va perme tre de 1 vel' L'hypotheque qui pe sa i t sur Ie planning depuis Ia phase d l'estimation des dur e 5 (Voir ~ 2. 1. 1). CM aspec sera trai e plus ta r d (Chaprtr e 5), mais no tons des a present qu'il peut y avoi r an agonisme entre In ne cc s i e de rna int ien ou de r educt ion de s d(llais et Ie r spec de disponibili es fixes de moyens ou de lissage des courbe de chargE" ou de resoreri .

Figure 12 - :\Yargcs des tAch '';

Elle montre egalemen qu'il ne s 'a.gtt pas de valeur s d i s soc iabl.e-s la va laurde mar'ge indepcndante es i nclu se dans la valeur de marge libre, et au es sont comprises dans Ia marge tu ale,

Olune maniere habitual.Ie , on se borne a calcul f' les valeur de marg to ale E' libre d s aches. Certains or-d.inat eur s fournissent Ie. va.l.eu r s de marge to ale et d marge "liee" : ('eUe derni re es la difference en re les marge's

ora lc ct libre (}IT - NL L

2.:2.6 - I 'TRODUCTTO DE DATES FIXEES MARGES PRIMAIRE ET SECONDAIRE

:!.3. I

REDUCTIO DES DELAIS

11 arrive souvent que certaines parties du projet doivent @ r e r~alisees

a d e s da impo se e s (par contra, cahier des charges, .. ,) ou simplemen

souhai te e s (avan les vacance s , les pe r iode s d i.ntcmper-ic s). Ces contr-ainte s .·e traduisen par' des dates fixees en eel' aine s p apes inter-media ir-e s du re-seau.

Dan ous les cas uu l'on ch r-che a r-eduir-a 1a dur-e e tota Ie d'un pr oje toe Ia mani er-e la plus economique, ]' tab li s sement d'un planning PERT se r - \ ele d 'une extreme utili te, En eff'e t , un premier ca lcul fournira souv nt , comme nous L'avon s expl ique ci-dessus, unc dur ee calcuMe trap longue, mai s ce resultat pr-ovi so ir-e va se rvtr- de suppor-t a une anal_ se r-ai scnne e qui C011- amra finalem nt, S1 c la est po s s i hl e , it un c al.e ndr-i.er- d r ea Ii sa ion sa isfa sant.

Ce s dates Iixe e s e an' g ne t-al ernent ("llrtsider?-es comme des dates limi e s - a ne pas depa s se r - Le ca.Icul d s da es au p lu s Wi s'effectue normalement. Au cont.ra.ir-e , ll' caleul des da e s au plus ta r-d sera fait n tenant camp e des da es fixee ,

La mi so au point cansi e d'abord a :

Interpreter les r e suktats du premi r calcul : on exarni nera en pr ior-i te 1 s aches constituant 1 s chemins critique et a faible marge, on ver-i ; fian la va'lidire des enclen h ments entre Ie s aches.

Le calcul de la marge es

egalem n affecte, On dis ingu alors:

calcule e .n ne tenant compte que de la date de (fix e au non) ;

- Ia marge pr irna i r-e , l'etape finale du proJ

- la marge secondaire, diair s.

Si des dates fixees on Il{>gativ s (Voir ~ 2,2.6),

'-----

t Intr-odui tes et qu 'Ll en r sul.te des marges il convient dies resorb t' n agissant ;

deIinie par rappor

aux dates fixees Inter'mc-

~-

20

LE PERT ET L CO STRU no.

• soit sur I dates elles-memes, qui parfoi s ne sont pa rmper-at ive s , mai s seulement souhai te es par Ie client, Ia drr ec ion, e c ...

• sort sur les chemins qui aboutts sent aux etape s ainsi figees dans Le temps.

la reduction s I cffcc uera, par Hera tions, en modifiant

- La dur-e e des t~ches el{:mentaires, en commenc;ant par celles du chemin critique, puis en agi saant sur celles disposant d 'une faible marge : ce raccourcissement des temps d'op rations est en principe toujour s possible, dans la mesure au la r~gl diu ilisation du "niveau normal" de moyens a ete r-e spectec au CaUl'S de la phase d'estimation des durees (§ 2.1. 1)_

La logique du r(;seau. par mise en par a Ile.Ie totale ou par-ti efl e de ltiches pr eced emment en ser-i e. Evidemmen e ett.e modification des enclenchements n'est po s ible quautant que la technique de realisation du projet Ie p rmet, La mise en pa ralrele s'effectuera parfois ntre OU5- resealLx, c ' E'S it dire entre partie plus ou moins independan s d l'ouvrage : en pratique, ceci se traduit souv n par un nouveau Iot.i s sern ent : certains sous-ensembles de Pouvr-age , qui ri quen d'allonger Le dlHai global, font l'objet d+un ma r che di st inc de la part du Ma r-e de l 'Ouvz-age , ou dune sous-traitance de Ia par de L'Entr- pr i se.

Les techniques memes d'execution ; par exernple : mUTS en platre remplaces pa r des cloisons see he - P(}~ d'eH!ments pr ef'abr-Ique s au lieu d' etre confec Iormes en place - etc ...

Si ces demarches n+ont pu sulf.ire it r-amen r la dur ee totale a celIe extge e , des mesure plus radicales doiven ctre nvi sagee s : suppression de certaines U'iches. sous- raitanc I etc... En fin de omp C, si aucune solution valable n'est tr ouvee . mieux vau renoncer au proje puisque qu Tl n'y a pratiquement aucune chance de Ie realiser dans les conditions Jmpoaee s.

Ces cas extremes sont, heureusement, assez r-a.r es , Plus gener-al.ernent , Ies modifications de dur e e et Ia mise en par-a Ile l de taches permettent d'aboutir a une solution sati sfai sante, Plu s ieur-s calculs du r-e s eau, ou de parties du rcseau. s ront ne ce asafr-cs pour s+a s sur-er- pas a pas de Jlefficacite des correctifs appal' e s au programme.

2_3_2 - PRISE E COMPTE DE CO TRAI TES DlVERSES

L'introduction dans Ie planning de contraintes de cou ou de moyens pant etudie par ailleurs (Chaprrr e s 4 ct 5), nous n'examinerons pr-e sen m n: que l'influenee sur Ie calendrier de realisa ion d'un eel' a in nombre d'autr s facteurs.

CHons en premi r lieu lcs "Intemper-Ie.s' ou , plus g{meralement, l'illcidcnce des conditions climatiques : p Iui e , froid, chaleur, vent, raccou rcf.ssement (ou allong ment) des jcur ne e s , e c. __

Lorsque c es contrain es ne peuvent ~tre definies, elles do iv ent etre consider e e s comme des a Ie a s , au m em e itr que ous Ie s incidents irnpr-evrs ibte s qui ne manqueron pas d'entraH~r Ie de roulem ent du programme: en consequence, elles n sont pas pr i se s en compte dans l'elaboration initiale du

PRI IPI::S D LA IETHODE PERT

21

planning, Lorsque de els accidents se seront effectivemen pr oduit s , la mise a Jour du planning permettra d'en mesurcr l e s effets t de prendre les initiatives neces satr-cs.

_1\ l'inverse, s 'H est possible d pr~voir (de mani er-e certain ou probabiliste) l'apparition de conditions climatiques defavorables, leur prise en consideration dans Ie planning initial est habituellement souhai able, et efIectuee de manier-es di verses :

in roduc ion de per-lodes non r-avai.Ile e s dans Ie calendri r (Voit- ~ 3, 2. 1) ; calage de taches au chemins par des dates Ii.mi te s de fin (Voir aussi ~3.2,I):

modifica ions, apr-as un premier ca1cul, de la logique du reseau ou de la dur ee des taches ;

"simulation" du derouleroent des travaux dans plusieurs hypotheses de condi tion s mete orologiques.

Ces solutions seront examinees en de t il dans Ia partie du livre consacr-ee au Batiment.

Une autr categorie de facteurs pouvant jouer sur l'etablissement du planning est con ti.tue e par ce que nous appelons 1 "rnv eau de s r-vtce".

Dans leur form la plus frequente, es contraintes n'ont pas Ie car-acte r e i.mper-arif des enclenchements techniques ou tcchnologiques qui sont Ii 1a base du dcssln des reseaux ; cUes traduis nt seulement une logique de realisa ion "souhaitable" comme, par exempl

de second-oeu\-re n souhaitera interr mi.ne pour un eer ain nombre de cet-

dans Ie batim ent , une entrepri s veni r que si Ie gros-oeuvre st t lules ou d niv aux.

- en tr avaux publics, pour Ia construction d'un ouvragc ur ba iri , l'Administra ion ne souscrira pas fo r cement au planning donnant Ie plus court de lai de realisation, rnai s plutot a c lui qui entrafnera Ie mains di n-. terruptions ou de modifications du tr af'i e local (rues barr es , changements d sens uniques, circulation des engins au camions. tc , __ ).

L'expression de telles contraintes peut etre f'ai.t e Ior-s de l'elaboration initiale du planning. Mais la m Ilf.eur e solution, selon nou s , con siste it Ie s introduire apres un premier calcul PERT: l'existence d marges per met alors de caler Le .§ches dans Ie temps pour satisfair au meilleur "niveau d ser-vrce" possible, et sans modifier la s ruc ure echnique du reste de la r al i sation.

CHRISTOI'HE- LE PERT

J

Chapitre 3 Modalites d'application

Ve ude PERT d 'un proj et se compose norma lernent de deux parties :

Pelaboration du planning, puis son exploitation au cour-s du der-oul.ement des tr-avaux,

Ce schema de principe sera, dans la pratique, g~lleralement complique pour diverses raisons. D'abord pour des motifs techniques, selon la phase des tr-avaux qu'Ll sragit de planifier (phases d'etude au de construction, etc .... ), et selon Ia disponibili ~ des informations au mamen d'aborder la planification (avant all apr-e s paaaation des marches, des commande s, ... ). Ensuite pour des raisons d'ordre "politique". sutvant les objectifs que chaque participant recherche ; il peut ainai exister plusieurs plannings, succes sif's au corrtemporains, etablis par Ie maitre de L'ouvr age , Le maitre d'oeuvre, Ies executants ou sows -tr-attants., et ayant leurs car-acter i.atique s propres, Ces points de vue, et leurs consequences sur le planning, seront examines en detail dans les trois sections suivantes de ce livre. Nous nou s limiterons pr-e s enternerrt a definir les diverses ope rat ions pratiques qui composent toute e ude PERT (Bibliographie 7).

. ,

3.1 - ELABORAUON DU PLANNING

3.1.]

ETAPES SUCCESSIVES DU PLANNING

Pour un projet pris a. son debut, il est habituel que Ie programme ne so it pas entrar amant defini : les donnees techniques ne sont pas toutes disponibles (etudes non ccmmence es , au en cours}, et Ie s executants n'ont pas encore ete taus de st gne s (cas des entreprises de second oeuvre dans Ie ba-

PRJ eWES DE LA lkfETHODE PERT

23

timent, des fournisseurs en engineering, etc ... ). 11 y aura donc souvent inH'!rE~i a etablir Ie planning par e apes successives.

Dans un premier stade, on dressera un reseau global sommaire, qui mette en evidencE' Les pr-iucipaux jalons de la realisation et les interventions des divers participants. Ce planning, rapidernent etabli et ca'lcule , remplira des fonctions drver-ses su.ivarrt les cas: faciliter les consultations au negoci ations en re Ies irrter-e sse 5, dHi ni r Uri loti ssement au des tranches ,chronologiques de construction, determiner les Hl.ches critiques par-mi cell s qui peuvent etre immedtatement entreprises (operations admini.atr-ati vea, Ioncte r-as , ... ), etc ...

A un second stade, il devicnt possible d' elaborer un planning detaille : soit que Ie maf'tre de l.'ouvr-age planifie ses pr-op r as tr-avaux , soit que les executants ont !He c ho i s i s et pr epar-ent leur cha.nti er, etc ...

Des ine ~ facili er- la gestion des responsables du proje , Le planning doi alor s exprimer avec un detail surfi sant Ia logique de realisa ion retenue, Les con-

raintes de toute nature pesant SU1· Ie pr ojet , les relations entre Ies participants. etc ...

3. t.z

DECOUPAGE ET NlVEAU DE DETAIL DES RESEAUX

L"existence du planning global facilitera l'~ ablissement du planning deaill~ en servant de cadr-e au deval.oppement du programme et a 1a definition des taches.

Pour Ie s proje s d 'une certaine importance au ccmp lexrte ,. on mettra en evidence Ies plans de clivage qui permettent de decompo ser Ie projet en SOU5- ensembles, 't on construl.ra Ie graphe par le syst~me des sous-r~seaux. Le d ec oupa g e p eu ~tre fonde sur de multiples cr-rte r-es :

• geographique:

d!5flruhon de Iot s pouva nt faire l'obje de marches di stfncte - groupes d'ou~ vrage s con st it ua nt un chantier confie a une meme t'-qu.ipe - diverses z.one s Oil unites d'une usine au d"un ouvrage de t ravaux publics - etc ...

• chronologiqlJle :

tr-anche s 5UCC asrve s de construction.

.. phases de travaux :

par ex rnple, ,eludes, fabrications, approvi sonnem eut s, montage. finitrona. etc ...

.. par corps d',etat ou Ioacticns .

.. par eatreprises, departements ou pH onnes respcnsables.

Cete par+it.ion du prujet est un porn oa Pexpe rr ence du PERT est indispensable, car elle conduir a a des soua-z-e aeaux diff'e r-ent.s selon Ie er lter-e r-etenu (bien que Ie s taches cilementaires puissent etre les m,~mes dans tous les cas) ; ce pr-oblerne sera precis{\rnen l'un de ceux examine s ulterieurernent pour chaque secteur de Ia construction.

24

LE PERT ET LA CONSTRliCnO,

Une autre question delicate, et qui sera egalement trait~e dans Ia suite, est Ia definition du niveau de detail de la planification. II faut tenir compte de la dure€' tota l e pr{>",ue du proj t, de Ia forme et de la fr{>quence du control e de l'avancement, de l'impor ance de s enclenchements entre les t:lches. de 13 precision des estimations de du r-e e , de l'affectation des Uiches a uu se rvl ce uu aunt' pe r sonne responsable, etc, ..

3. [.3

,

EVOLUTlO DU PLANNI G DE BASE

Dans certains cas, Le planning detaille IT!? peu @tre d~fini d'emblee pour 1a tota Iite du pr-ojet ; il conviendra alor s de l'lhablir progressi ement.

In premier exemple, qui sera examine en detail dans la suite, concerne Ia construction d'une maine, au Ia d l.sporubi.Ii te graduelle des donnees techniques ~ oblige a d6finir pluaieur s planning s :

d'abord la phase i rn t ia l e d'e-tudes est detaUJee, tandi s que Ia suite des

ra vaux r-e sre ebauchee a grands traits:

pui s , au fur et a mesure de l"aboutissement des e ud e s , les fabrications et appr ovi sfonnezn ents, ainsi que Ie genie civil sont ana ly se s de marue r e precise, e Ia logique de montage est degross.ie ;

- enfin, 1 s graphes de montage e de mise en route de L'u stne sont dessines.

Autre exemple, pris cette Io i s dans Ie secteur du Batirrient. Pour un grand chantier, compo r-tant Ia construction, sur plusieurs arme es , de nombr eux immeubles (identiques ou non), Lea plannings deta il.Ie s par immeuble peuvent etre etablis .a l'aysncc. Cep endarrt., Il y aura generalement intcrl'!t a ne pIanHier pour PexecUlion que des tranches - geographiques ou chronologiques - de l' ensemble, car

d'une part, il serait premature de figer Ies interventions de certains corps d'etat ou entreprises, p lu st e ur-s anne-es a l 'avanee.

d'autre part. Ia ges ion IDeme du planning s'en trouve notablernent allegee.

3.2 ~ L'EMPLOI ET LE R'OLE DES ORDINATEURS

Ltune des raisons pr-a tique s du Emcees que connan le PERT est certainement la po s sibflfte de confier a un eal.culateur {:lectronique Ia quasi-totalite des oper-atfons materielles Imp.lfquee s par Ia mise en oeuvr,€, de la methode.

Natur-e ll.ement , La phase creatrice de programmation et de dc s.ain des r~seaux r-eate Ia m!"me que lion utilise Ie ca Icul manuel ou au omatique. Ma i s , moyennant une certaine preparation initiale des donnees (§ 3.2. II, Por-dmat eur soulagera Ie planificateur de la partie calcul (§. 3.2.2) et, surtout, lui permcttra d I obterur- un ens mble de documents direc ement utili sables aux diver-s echelons de responsabiliM. Nous in sl ster-ons plus par-t ieul.ier-ement Sur Ia presentation at l'exploitation de ce s r-appor ts pr-odutts par la machine au ~ 3. 3. 1 , et sur I'etablissement des rni se s a jour- du planning au ~ 3.3.2.

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PRmCIPES DE LA METHODIC: PERT

25

,

3.1.1 - LES INFORMATIONS O'E TREE

Le s informations necessaires, d i te s "entrees", au calcul PERT sur Or'dinateur sont COIlSti tuees essentiellement par

la liste des taches e lou des etap es ,

la dur ee des taches,

Les taches sent identiIiees par Ie code ou Ie nume ro des etape s debut et fin de chacune. Le s dur ees sont snit les valeurs uruques prevue , soit Les trois estimations opttmi ste, vraisemblable e pes s.irni.s e.

D'aur;;; r'enseignements peuvent ~tre communiques. facultattvernent , a 1'01"'dina eur :

Ia de signati on en c1ai r de chaque Hi.cl1 e ou etape,

L' indi ca ion d'un "responsable" (corps d'etat, entr-epr-i se , depar- ement, per sonne. . .. ) de chaque tache :

Ia declaration de date 5- jalon pour les liches au les e apes ; il peu s'agir de dates fix .... es imperatives, de debut ou de fm (provenant du ca > hier des charges, du contr-at , ... ) ou de dates limites simplement souhaite e s (avant les vacances ou les i ntemper-i e s , calag des operations confi.e es a un meme executarrt , ... L

Dans Ie cas, u sue I, ou l.'on de ai r-e obtenir Ies resu1tats en dates de carendrier, il faudra fournir Ie s donne es suivantes :

Ia date de depart du projet,

la periode de travail (par exemple

semaine de 5 [our s},

Ia liste des jours chElmi?s, des va cance s ou Indi spunib il.i te s di ve r-se s (rnternpe r.ie.s , etc ... l.

3.2.2

LES OPERA no S EFFECTU12:ES PAR VORDrNATEUR

Les donnees, inscrites sur des car-tes perforeE's ou des barrde s magnetiques, sont enr-egt str-ee s par l'ordinateur qui va proceder au calcul selon les instructions d 'un certain programm a- machine. (Bibhographie 9 l.

Le s taches (ou les etapes) seront d 'abord mi ses en or-dr e sequerrti el , dans Ie double but de preparer Le calcul e t de detec1er l' exi stenc e d I erreurs dans les entrees: boucles, t§.ches doubles ou pendantes, da es ou dur-e es non vaLides , etc ...

Apres ce s contrOles, Ie calcul est eff'ectue en deux temps

de l'origine vel'S Ia fin du r'eseau, pour determiner Ies dates au plus tot:

de la fin vers L'or-i gine , pour obtenir- les dates au plus tard et les margcs, cornp: e tenu des dates Irnpo se e s qui ont pu ~ re declarees.

Ces informations sont transferees sur urie barrde magnetique (parfois sur des cartes perfor-ee s l qui servira :

- aux ca lcurs ultericurs de mise a jour du reseau (~ 3.3.2)

26

LE P RT ET LA CO STR crrox

aux tri s dernande spar l'u ilisa eu r , et it l' impression d s rapports de sortie.

Le s r~sulta 5 peuvent Nre obt.enus sous forme de dur-e es cumulaes depuis l'origine au, si les donnees nec e asarr-es ont e e fournies (Voir ~ 3.2.]), en dates de ealend ri r ,

Les r-i s consi tent

d 'une part, a combiner Ies resulta s du ca lcul avec Ie regis re de nomenclature des aches (ou des etapes), les indica ions de responsable, etc".

d'autr part, a ordonner Ia liste des t!iches (ou des etapes) selon les cri e r-e s choisis par l'utilisateur : par dates croissantes, par valeurs eroissantes de marge, par responsabl , etc ,

Sui vant Ie s tr-i s , l'ordina teur impr-irn e les rapports correspondants en un au plusieurs ex em plair s. Ces etats de SOl" i.e de la machin dorvent encore ~tre deca.rbone s et enlf a ase s pour etre pre a l'emploi.

C' s au § 3.3.1, ci-dessous, que nous raitons de 1a pr e sentation et de I' x - p loi ation de!" i-appor-ta-machine ,

1.3 - L'EXPLOITA no

DU PLANNING

La suite de c livre a pour objectif d'~tudier les moda'Iite s d mise en oeuvre du PERT dans les trois secteurs du batiment, des tr avaux publics e de Ia cons ruc ion d'u ines. Dans la pres n e partie, nou allons nou s a - acher plus pr-e ci 'ement a l'aspect Ie plus pra Ique de l'exploita ion des do-

cuments e re sulta s issus du c a Ic u l PERT. ~

3.3.1 - LE PERT CO, 1 IE DUTIL DE GESTIO

Par ges ion, nous entcndons rc i 1a mise en oeuvre des documents PERT afin d'eclairer les chefs du proje dans leurs acres essentieis : Ianc em en des travaux, cont rof.e de I' execution, evalua ion de I'Nat de la realisation, information des r- sport abl es <1,U ni vea u de 1'execu ion e a celui de Ia direc-

ion ou du maitre de l 'ouvr-age.

a) Rapports de lancernent des travaux

Qu I iI s 'aglss d 'uri tri principal au secondaire [c ' est a dire apr e s regroupernent s el.on un au re cr-iter-e : r-e spon sabl e , par exemplel. l'arrangm nt de Ia Ii sre des .1i.ches selon Por-dr e cr-oi s ant de leurs dales de deuu constrtue l'outil usuel pour Ie lancernent des ravaux,

Le tri est generalemen effectue sur les dates de debut au plus tot, Sur un tel rapport (Figure 13). a une date donnee, tou es les operations dont 1a date de debut au plus tOt est egale au anterieure (c'est a dire situees au-dessu5 sur la Ii stc) peuvent e re eommenc cs. '1 clies ne Ie sont pas, 1a marge dispon.ible pour la ache et ses suivantes st entamee d'autant(J).

(1) L'exist'l1CC de marges ne!l:aives (cas illus re par la Figure 13) ne change pas la methodologle en ce qUI concern Ie lancemen des ra,,·aux. l\lais, puisqu'cllc5 signalent un r tard par rapport a une certaine da e fixee, il 5t clair que les rcsponsables doiv'l'It chercher a accelerer l'execu,lOn d s Hi.chc5 corr 'spondan es.

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2B

LE PERT lIT LA CONSTRUcno

Le tri peut aus si porter sur Ie s dates de d~but au plus tard (rapport non illustr' Ici , mars on peut imaginer que Ie tri a portli> sur Ia tr ci ai eme colorme , "D/TARD" du model de la Figure 13).

Le auivi sur ce rapport es el qu'une tache devi en critique si II n'a pas ete lancee a une date ante r ieur-e au egale a sa date de debut au plus tar-d , Si la date a laquelle on exerce Ie contr61e es po ster-ieur-e a la date de debu au p'lu sfa rd d+une tache, ceUe-ci est en r-etard, et ce decalage se tr-ansmett ra sur les a ctivi e s sui vantes si la dur e e m~me de la tache ne peu i:!tre raccour-cf.e.

b) Rappods de contrele de I'executioe

Le suivi de l+achevement des travaux s'effectue ncr-mal ernent sur des r-appor s tries sur les dates de fin des taches.

L modele (Figure 14) est un rapport ob enu avec Le programme-machine PERT - COST 11 d'IB!\'I. Le tri a E>te effec ue sur la cokonne des da e s de fin au plus t5t. Le symbole " II place d evant cette colonn signifie que Ia tache etait deja acheve e au moment du calcul (la da e de mf se ~ jour est impr-irn e en haut et a droite de Petat) at que la date men Ionne a es celie de l'achevement reel. Le symbole "X" indique qu la tache nla pas ete. mais aurait pu etre achevae , avant Ia date du caIcul , CeHe operation exige done une surveillance speciale. Le symbole "D" de sf gne Ies taches qui pourraient etre te rrn inees dans les 30 jours ouvrables qui suivent la date du calcuI, attirant ainsi l 'attenttcn du ptaniricateur- sur les tr-avaux a contr dl er- dans I futur Immadiat, Le s rois cas. symbolises par .4 • .v at {I, representent 1es si uations possibles pour l'achevement d'une ache, a une date donne a de mise ;it jour, et permet ent d'exercer une relance pendant qu'il es encore temps {il existe encore de la marge)(l I,

Le sutvi s'ex Tee parfais a L'a.ide dlun rapport au Le s taches sont range£,>5 par da es de fin au plus tard cr-ci s sante s. Si noua irnagtrions un mude1e semblable a celui de 1a Figure 14, mai.s trie sur Ia colonne des dates de fin au plus tard, Ie s symboles places d evant ces dates pr ennent 1e5 significations sui van es :

iI La tache a ete terrninee it la date indiquee,

.Y La ttiche aur-ait dO ~tre terminee avant la da e de rn i se a jour,

D La ache devrait se terminer dall!:; les 30 jours ouvr-abf es su iva nt Ia date de mise a jour.

Le cas X' !:;ignifie eet e fois qu+un retard est d~ja acquis, e qu'.il n'est plus possible de Ie campenser que par une ar-uon sur le s operations ulter-i eu.ee s .

e] Rapports d'anaiyse de Tetat du proj;et

L document Ie plus inter-e s san a ce point de vue es' un rapport ou Ies ta.ches sont cla sse spar valeurs cr-oi esarrtes de leur marge to ale secondai.re (ce st a dire compte tenu d' ventuelles dates fixees in er-medl.arr es voir ;, 2.,2.6). n permet d'apprecier la srtua ion du projet de deux frl.l';ons difrel'entes, mai s toutaussi In str-uc ti ve s :

(11 Vindication +x..X. X qui fjgure clans Ia plaglO' de Ia marge 0 ale primaire aignifi c que cett e der nler-e a une valeur supe r-Ieur-e it 99, 9 unite s de emp s.

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LE PHRT sr LA co STRUcnON

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PRINCJPES PI:: LA "'£ETHODE PERT

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d'un point de vue statique, il fera apparartre (Figure 15) pour une cer - tame date de mise a jour, les tr-avaux dans L'or-dr e de leur cr itfcalfte . Les chemins a marge n~gative, nulle au faiblement positive identifient sans controverse Las dlfficuUes ac ue ll.as ou fu ures de la realisation ..

d'un point de vue dynamique, Ia comparaison des rapports correspondant a plusieurs mises a jour suceeas.ives mettra en ~vidence l'avance ou Ie retard acqui s ou pr-evi stbl.e et merne , on mesurera cet ecart par difference des valeurs de marge.

(Voir auasi § 13, Ie s rapports di s "de direction")

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d) Rapports destines iI. l'execution

Les etats ainsi def'iru s endent ver s un bu bien precis : limiter lea informations aux seuis resul ars uliles au necessaires a chaque executant. Dans c ett e in .eutiori, les "sorties" seront Ir-actionne e s selon des cr-iter-e s divers, voire amputees de certains resultats du ca Icul que Ie s chefs de projet ne souhaitent pas communiquer a leurs sous-ordres.

Le type usuel de r-appo r-t d I el(ecu ion es obtenu en van tilant les tliches selon Le code inscri dans la pla.ga "responsable" et qui specific, selon 1 s cas : la personne, I'unite dexecutton , Ie service, l'entreprise au Ie corps d'etat; puis en communicant a cha cun les seules parties du rapport Ie concernant. A ce tri "prima ire" par responsable, n est possible, et toujours utile, d'ajouter un classement "secondaire" des taches par val.eur s cr-ot ssantes de marge au de date, comm e expose pr-e c edernm ent,

Una a ut re fac;on de proceder, cons i ste a ventfler- Ie s re sultats seion uri criter-e geographique (b.§timems d ' un ensemble immobilier, parties dun ouvrage en tr-avaux publics - par exempl e, voir F'Igure 141· - unites disti:nctes pour une usine) au par phases de travaux (etudes, fabrication" montage, e asa i s ... .1

nest egal emerrt possible de limiter les r-e suItats a une pe rtode seulement de Ia vie du projet.

Le s rapports "masques" com portent soit toutes les !iches. soi une partie seulern.ent sclectionnee selon les criteres pr cctte-s ; mais certains resuItats du calcul en sont voiontairement exclus. Tres generalement la censure porte sur la marge totale et Les da e s au plus ard des Hiches (voir Figure 38).

Enfin, rnentionnons que certains programmes d'ordinateur sont capabl es de transformer les re sultats du cal cul PERT en diagramme a bar res - ou GANTT (Figure 34). Ces docum nts, Que l'on peut evidemment au ssi e tabl.i r it la main, sont parfois les selJIs qu'il soitpossible de communiquer aux gens de chantier.

e) Rapports de direction

Deux types d I eta sont habi uellement consider-a s comma consti tuant des documents it l'usage des responsables au niveau Ie plus eleve de Ia direction des projets : les rapports sur les etapes et les rapports-resumes .

En effe, les rapports axe s sur Las etapes, marquant l'accomplissemen de groupes de taches, s'adressent par ti cul.iar-ernent awe direcieurs qui sinteressent plus a des etats du projet qu'a La realisation de tfiches bien precises.

Quant aux rapports-resumes, ils porteront aussi bien sur des taches que sur des etapes. Nous iHustrons ce dernier genre par un modele (Figure 16) pro-

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PRI 'CTPES DE LA ~ L1:."'THODJ:. PERT

33

Par . uit d modifications r epe e qu'il subit, le planning initial

d evi ent , apr-e s un temps plus au main long, inapte aux opera ion de ges - tion et de contr-of e que nous vencria de decr-ir-e , Le planning doi done ~~r remis a jour, et c'es justement l'une des qual.ite s du PERT que de rendre ee e actualisation relaUvement ais e et rapide. Cette phase comporte d'une par+ la m i s e en place d 'un circuit d' inforrna ions et d 'au re par un processus rna eriel, votr e aut omattque , d calcul de r-cac ualisa ion.

dui par Ie programme PERT-COST I1 deja cite, Ce r-apper cone rne uniquement des apes-jalon (en anglais "mil s ton 5") du reseau retenu s camme importante par les responsables. Les da s r-elati yes aces etapes sont Impr-ime e s in extenso, et egalement figurees sur un calendrier lineaire regIe par- mois et anne e , Ce typ d pr s nta ticn permet d+appr-e ci er- d'un coup d'oeil la situation des diverses e ap s-jalon e I' at general du proje .

f) Diver

Le or-dina eur fournissen encore d'autres Sal' es d sur les nurrrer-o: d'ptapes, sur la nom nclature, etc ...• qui ret moindre dans la gestion des tr-a vaux , mais qui se reveleron a d'autres fins (mise a jour-, etc ... ).

rapports : tris son d 'un inteparfois utiles

3.3.2 - FLUX DES INFORMATIO S T nSE A JOUR DU PLA

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a) Flu d'itnformation' de I'executlon vets 13. direction

Le5 donnees nec e saa ir-e s a la tenue a jour- du planning c mprennent Le s da es J'eelles de debu au d+a chev em ent des taches;

Ltestrma ion d la dur ee r e stdu lie des t:iches en cours :

Le s modifica ions ventue Hern n pre\'Ues pour Ie s aches non encore comm ncee ,

Ces renseignement . ant r cueillis par enque e directe sur 1 Ii eux de tr-avaux ("point" quo tidfen, reunion hebdoma air de cnantier , ... L par ranamission d formulaires sp ec iaux , par un system de bons de tr-avaux , etc ...

b La mise .:1 jour

La mise a jour cons iate a Intr odulr- dans le planning le informations culle tees par Ie c ontr-ol.e , et it produire un nouveau calendrier de realisation qui tienne comp d ce s modifications et des mesures pr opo see s pour remedier aux difficul e.s d lees, et qui suit apte a Ia pour-suite de la gestion du pr ojet. C s operations s r-epa r uas u normalemen en deux temps.

Dans une pr rn i re e ap , on pr-ecede au cal cul PERT en fonc ion des donnees r-ecoltec sur l'avancemen des travaux. Dans Ie cas d'une applica ion manuelle du PERT. on porte I modifications sur un exemplaire (brag ou corrtr-evca lque l du reseau, t OFl cal.cul 1 dates au plus to. Dans 1 cas d 'un trait em nt sur or-dinateur, Ie s modif'Icatiun s son traduites n cal tes p rfOt'ECS e cornmuntque e s a. la machine qui execute Ie ca Ic ul ct imprim un r-appor-t, par "mar-gas croissanres" par exernple,

34

I.E .PERI IT LA CONSTRUCnO

Le second temps consi ste a analyser les r e au'ltat's de ce caloul , qui devr a fr~quemment I:!tre uivi d+une mise au point comrne indiqu~ au ~ 2.3,1, si Ia date de fin obtenue n'est pas compatible avec Le delai impose au souharte .. Les mesures m§cessaires etant prises par les responsables du pr ojet , leurs consequences sent introdui.tes a leur tour dans Le planning. Un nouveau calcul s'ensuit" apr-e s lequel les documents definitifs seront ~tahlis et envoyes aux divers inh:'!resses.

IC) Flux d'infonnatiolls de Ia direction vers l'executlon

La direction do it informer rapidement Ie s executarrts des resultats de Ia mise a jour et des dE!cisions qui en decoul ent.

Le s documents utilisables ant ~te decni'ts plus haut (~ 3.3. ]) mars on pr endra scm de rnarq uer tres visiblement les zones mcdif'iee s a la suite de Ia der-

• ni er-e mf.se a jour.

II est egalemenl recommand!'! de tenir, apr-e s diffusion des r e sulta ts , une r~union "de chantier" entre responsables, coordonnateur et executarrts .

Chapitre 1/

PERT/C,OUT

I ::<"OU5 designons par PERT/CQUT,la famiUe des methodes de planification par reseau qui aaaoci.ent, d'une Iacon au d'une autre, les notrons de couts a ceUes de delais de realisation des projets.

La premiere en date de ces eohrriq ues , dite C. P. M. (Critical Path :\'Iethod). per-met de calculer Ie calendrier de realisation correspondant au cant total minimum d'un projet (~4. 3). La methode CPM ccnnart une irnportante expansion dans tou s Ie s secteur s de Ia construction aux Etats-Unis.

Les objectifs recherchlls par Ie s rcsponsables de Ia Mar-ine des Etats- Urns, pour Ia gestion du projet "Polaris", ,etaient de nature dHferente : a Ia planification des dela is des tr-avaux , ils souhattal ent greffer un sy ste me de budgetisation et de contrBle de 6 depense s li~ e s a. ces tra vaux. C' e st ains.i que Iut mise au point Ia methode PERT leOST (~ 4.2), dont l'eIement PERT/TEMPS, generalement appefe PERT tout COUI't, fait partie integr-ante.

Enfin, au fur et ;]I rnesure de l'implantation du PERT (TEMPS), il est appa ru opportun de creer des outils plus simples que les precedents et qui per-met-

eat d I obtenir, sur ordinateur, des echeanclers (§ 4 .. 1) repondant a des proMemes financiers Ii m tte s ,

4.1-LES ECuEANCIERS

L'Hement de base de tous ce s syaterne s est Ie reseau PERT, qui exprime, par l'enclenchernent des Uiches, les contr-aintes techniques et chronologiques.

36

L PERT ET LA CO TRUDIO

D a m~me ra~on que pour Ie s dur aes , on affec e a chaque tache un cofrt , au une estimation de cofrt , Certaines Uiches p euvent avoi r un cou nul (liaisons logiques, en re auu-e s),

L caleul PERT habituel fournit Ies da .5 de realisation des oper-ations et , par consequent, Ie dat s d'echeance des sammes liees, par hypothese, a l 'achevement d c r-avaux , Ce s cout s de taches individuelles peuveri E!-trc

nsuite eumule s e venti.le s par pe r lode (moi s , j rimestre, ... ), par nature de r-avaux , par entrepr-i se ou par iou autre cr-i.ter e que l'on aura eu soin d'introduire dans les donnees ini ial s du cal cul ,

ur ce principe simple, les programmes machine existants produi ent des

rapports d'echeancier qui varien, dans Ie fond et dans 1a form, ui\ant:

Ie calage des tache au plus j) au au plus tar-d

Ia nature d

eouts (r ecette s au depense s] :

le mode de reglement des sommes (comp an ou Ii terme)

les possibi Ii es d

cumul et de venn la on

les po s s iui Ii e de mise a jour.

TOUS examiner-on qu lques mode.le s de c s echeanciers.

a) Echeancier des engagements

L rnoJde de la Figure 17 est un echeancier des engagcmen s pour Ie calendrier au plus Il des a:ches. Celles-ci on eange es rar or-dr e croissant de leurs da e s de fin au plus fit, et Ie coO correspondants sont engages a ces m~mes da es. Le sommes sont to ali ee. par mois.

Sur demandc de l.'u i li sa eur , un pr ecl.a saernen a ete effec ue a par ir des indications de Ia 'Zone "responsable".

du calcul PERT

d i v rs resulta

libre otal

Pour faciliter I' exp loi ta tion de ce rappor sunl imprime.· pour chaque tache : marge tache critique.

La Figure 18 pre ente un eta t recapitula til des engagcmen s. Les sornme s ont (;t(! totalt se e apr cs r-egr oupement des taches selon un code inscrit en zone "r-e sponsable ". at sont venti.Iee s par moi s pour Ia du re e to ale du projet ; chaque page du rappor-t cou v r e aix moi s ,

identification de

b) Echeancier des paiements

Le cas d 'une reali·a ion faisant appar artr e plusieurs modes de reglement (recet es ou depenaes ) e ta n eho commune: il est inter ssan d 'obtenir un echeancier qui icnnc c omp e du deca lage chr-onologique entre Ie mamen

ou une sommc t ngagee et celui au efl e est exigible.

Un tel echeancier des paiements cumporte les mnm ea indication que )'echeanc iez- d'engagemen 5 (Figure 17 bi s I, avec Ie s colonne s supplemental r s pour : la da e d'echeance, un code pr e crsan l.e mode reglement, un autre pour la na ure de la omm a pay r (acompte , ver-scment pa r-t.i.e l., retenuc de gar-an-

... ), les omm payees, et Ie solde.

La presence de "sammes payees" indique c\'id mmen. que Ie s,Ystemc st susceptible de mise a jour, e explique l'mili-e d'un "solde".

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PRJNClIP S DE LA METHODE PER

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Ces informations detaillees par taches peuvent egalemeni etre resumees se lon des forma s semblables a l'etatrfocapitulatif des engagements (Figure 1 B bf s},

4.2- LA. METHODE PERT/COST

Dans cette methode, les delais, les couts et Ies moyens sont p lanifde s a partir d'une structure commune. Ceite inter-dependance per-met de tiel.'" les dep.enaas necessaires (ar-gent, main-d'oeuv!·e. equipmnent, l'nergic) au cal andri r d reali sation, ot done d'~tablir nne budgetisation Ini ti al e fonde e sur des donnees realistes. L1emploi, quasi. indispensable, d"un ordinateur per-met de tenir a jour Ie programme par l'introduction des depenses effectuees ct, si necessaire, de rees.timations pour les tr-a vaux a. "enir. La pr oduc tion de r-appor-ts extrflmemenl varies donn Ia pos sibfljte de Iour-rdr- les r-eris eignernent s utfl.e s A chacun des par-t icipan s aux projets.

4.2.1. - STRUCTURE. DU PLANNING

Le pr-oj et es rhkompose en umte s de plus en plus petites rlefinissant succe sstvement de s soua-pr-ojets , ensembles, aoua-ensernbles ...

Le dernier niveau de l"organigrarome ainsn conatr-uit est lui-meme subdivi se en "paquets de travail", qui sent d efi ni a comme l'uni e minimale du projet <it laqueUe est a seo cie e une r-asponsabi Iite sur Ie coat et les de la i.s , Chaque pa.quet de travail r-ecoit un "nume r-o de compte" et chaque section de 1 'organigramme un "numer c recapi tulatif".

Parall~lemenL des reseaux ou sQus-reseaux PERT SO:1t etablis. de 1a rnaniere hahituelle, d ont les taches sont r-atta che s aux paquets de travail par l'indkation des numer-o s de compte dont eUes r,elevent,

4.2 .. 2 - BUDGET1SATION INITIAtE DES MOVE S ET DES COUTS

st etabh , qui positionne

A. partir des r-e seanx, un planning des delais les paquets de trava.il dans Ie temps .

Le montant pre-visionnel de chaque paquet de travail e st dcfiID

soit par une estimation directe du cout

scit par l'estimation des quantrte s des divers moyerrs a mettre en oeuvre pour Ie r ealr ser-,

Pour traduire ce dernier type de donncas en cotrts , l'ordinateur doi t voir u-ie serie de prix uni aires qui peuvent ~tre extr-erne ment varies : cons ants au variables dans Le temps - bar ern e s d"utilisation horaires, naliers,mensue1s, prise en compte de coefficients de rendement, norton d'tJeures supp.lamentai r e s .

recearifs jourde 1a

Les sommes declarees au calcul.ee s sont , usuellement, des cants "directs" qui se ront , sr l'utilisateur Ie souharte, tr-ansfor-me s en coats "totaux" :

42

LE PERT !IT LA CO STRUCfIO

soit par multiplication systematique a partir d 'un certain taux ;

sor par addition des coUts indirects aux paquet s de travail au aUK sections de l'organigramme.

Le cent total de chaque paquet de travail est 'eiale sur toute la duree de sa realisation, au sur une partie seulement. L'ordinateur pr-ecede ensuite au e umul, de ces conts elementaires pour chaque section de l"organigramme, par Ie biais des numer-os recapitulatifs, jusqu'au dernier niveau qui represente Ie pr-ojet complet.

4.2.3- INFOru,.IATIO S DE MISE A JOUR

Au fur et a m eaur e de l'avancement du pl'ojet, les t§.ches sont achevaes

• O'.J entarne es : d 'autre s sont ajoute es ou suppr-irne es , Une tenue a jour est done necessaire, qui implique Ie recueil des, in ormation s sui vantes ;

donnees d mise a jour TEMPS (voir ~ 3.3.2)

donnees de mise a jour COUTS

depenses effectuees,

eati mations pour les nouveau.x paquets de travail,

estimations re'visees paul" les paquets de travail non commences, estimations compleroe ntaires pour les paquets de travail en cour s d'execution.

4.2.4 - CALCULS

En phase oper-a tionnefle et a chaque mise a Jour, l'orclinateur pr-ocede c1lune part aux cal.cul.s PERT/TEMPS tels que nou s Le s avena deja vua, et d'autre part au cal.cul des quatre elements de cout que nous dHinissons c.idas sous ,

a) Dernrere estimation revisee (R)

C' e s l,' evaluati on du cout total d 'un paquet de travail, acheve au en cours, compte tenu des depenae s d~ja effectuees (D) et de P'estimat.ion eomple mentai r e (EC) pour Le travail qui r-e ste a faire :

I) ,. D + C

pour un paquet de travail inacheve ; et ,[ = D pour un paquet de travail termine.

b Eeart final I(F)

La der-nie re estimation revisee (m est comparee a Ia premiere valeur declaree pour l e cotrt du paquet de travail (8) ; B correspond au coUt contr ac tual ou budgeta.Ir e , au encore a l'estimation initiale. n apparart un ecart" ou re~ sultat en plus ou en mains, pr~vu a l'achevement du paqnet de travail :

F = R - B

PR[NClPES DE LA !iIETHODE PERT

4.3

c) Valeur du travail accompli I V)I

La determination exa ct e de la valeur (on dit aussi le montant) du r aval.l accompli serait tr~s complrquee . AU5Si utilise-t-on une formule appr oche e :

B D )(Po

dans laquelle Ie 5 d ep nse s effec tuee s (IJ) sont cor r igee s par Ie c'est a dire de l'estimation i ni ti nIe (8) du paquet de travail a sa i mation revise e a la date de mi se a jour (Po ,. D + rcJ. Pour tra vail acheve , 011 a vu que r ~ !l ; par consequent [! ,.. B.

rappor B / P. , der-niez-e esun paquet de

d) Eeart aetue! (A,)

La valeur du t r avail accompli est compare aux depenses reelles, a Ia date de mise .a jour ; il apparaft un ecart, en plus au en moins :

Les quatre elements precedents sont derinis pour chaque paquet de r-avai.l , pour chaqu sec ion de l'organigramme et, finalement, pOW' l e projet entier ,.,

Egalement, si les donnees d'entree ant ete expr-i me e s en quantrte s de moyens, i l s possible d'obtenir les m~mes ~lements expr ime s , non en con s mais en quantit6s pour chaque type de moyens.

Pour en rnontr-er- l'interet, nous reproduisons (l-"igure 19) une adaptation du graphique publ.ie dans Ie "DOD and NASA Guide" (Bibliographie 10).

Sur ce diagramme, correspond;mt par exemple all projet compi t. la courbe B represen e l'evolution prevue des coli .s budge tal r es r,csultan des, estimations initiales ou fixes par c-mtr-at,

A La date de mise a jour. Ies courbes de coOts cumule s sont mises en place pour Le s depenses rIi~elles (D) et pour Ia valeur du travail accompli (r), Dans Ie cas illu stre. Le s depenses ont e e i nferieures aux pre visions : mai s. il ne faudrait pas crotr e a un surplus pr ovenant d',ecQflornies diverses, car ces mame dl>penses depas sent la valeur du travail accompli. (e car-t a ctuel "po sf tif'"},

Le graphique permet aussi de figurer les previSions a L'achavement du projet, n comparant Ia courbe initiale 8 a ceUe de La de rnrer-e e strrnat lon r~vi se e (El. La :situation decrite est dHavorable (retard et depassement de cout pr-evu) e alarme done Las responsables qui doivent Intcr-veni r pour corriger la tendance.

Une analyse des rapports detailles, au niveau de s paquet s de travail, permettra aux respon.sables de dE"celer l'origine, au Ies origines, de la deH!rioration.

4.2.5 - RAPPORTS PROVUlTS PAR L'ORDmNATE R

L s rapports edite 5 par Je PERT I COST son de types extrem em ent varies ; on peut Ie s classer en deux categories ; rapports de projet et rapports d 'entreprise.

44

iF: PERT IT LA CONSTRUcnON

Les premiers mter-es sent plus par-tf.cul.ier-ement Ie s coorclonnateurs et responsahles d'un pr ojet ; tandis que Le s seconds 5'aures!:;ellt a ux chefs de servic es on d I' ent r epr-Lae s gerant sf multanem ent plu sieu r s pr-oja s.

COUT (milliers de francs)

date de mise a jour

Prevision a. I' achevem ent

.2500

-c., /~ V ~r;

I " R I I

I l

2000

1500

I

I 1

date de I mi s!e ill jour l,3S OpO F

2()O oba F

1000

500

O~~~.-~~-.-.~r-~I~~~j~~~~+-~--~~

3/62 6f62 9/62 12*"2 Temps

1 /" [rnni s l

6/61 9/61 12flH

Figure I 9 - Cour-bea cu:mult!es des Hements calcule s du PERT /COST

Les rappor s presentent, dans tous les cas, l'e at du (ou des) proje (s) a Ia date de mise a jour, amsi que les previsions jusqu' a clotur-e de taus les numer o s de compte. Tout rapport pent etre dernande a un niveau quelconque de I'organigramme et Ies informaions obtenues sont, iii. vo.lonte , plus OU mains rE!sumees. ou groupees et ventilees de marrier-as diverses.

Les rapper- s con i ennent , selon les types :

- des tnforma ions sur les d~lais et Ies coats ;

des informa ions sur Ie s coOl s , par periode fixe ou variable de temps; - de informations sur les delais seuls : rapports dassiques du PERT!

TEMPS., d·"cri s precedemmeni.

PRI CIP S DE LA METHODE PERT

45

Les pr-incipaux eats du PERT leaST sont Ies suivants (illustrations dans Brbliographie 12).

a) Rapport detaille sur r,etat du projet

Ce rapport p re senre la situation en c e qui concerne res delars et les coOts pour Ics numerus de compte (L, e. paque s de tr-avafl.l qui se regroupcnt dans Ie nume ro recapilulatif (i. e. section de l'organigrarnme) auque.l Le r-appor-t a ete dernande.

."./

SUI" cet era. chaque paquet de travail es idc;lUfie- par son e1.ape de debut

(e ape ini iale de la pr-emier-e ache a lancer, au d~ja. comrn ence e , fai sant partie du paque ) et son etape de fin (etape de fin de Ia derni~re Ui.che a lancer), ainsi que SOI1 nume ro de compte et sa designa ion en clair. Le s r~suItats en temps sent les dates de rE!alis<l ion au plus ot et au pIu s tard de l'etape de :.in du paquet de travail, ainsi que Ia "marge Ia plus critique", c'est a dire la valeur de marge tota le Ia plus petite parmi toutes 1, s aches constituant Le paquet de travail.

Les d!5ulta s en coats pr-e sentent Ie s eU~men s donne s ou ca Icufe s , dHinis antcr Ieur-ern.ent , a Ia date d mise a jour [" ravail accompli") et a I'achiil!vernent du pr-ojet, Les ecar s (actuel 01.1 final) sont exp r-i rrie e en valeur absolu et en pourcentage.

b] Rapport r,ecapitubtif de direction

Ce rapport compr-end des inform a ion similaires au precedent, rnai s Itm ite es en ex ension.

La premiere lign de l'etat concer-ne Ie rmme r-o recapi ulatif auquel Ie rapport est d rnande . 'e figurent en sui te que Ie s resultats des sections de l'organigramme Irn med.ia terrreut au-d'essous de Ia section en premiere ligne.

c) Rapport financier

II pr,esen e l'aspect financier du projet moi s par mois pour tou s Ias paquet s de travail relevant de la section de l'organigramme pour Iaqualf.e Ie r-appo r a ete demande ,

Le rapport precise, en val eurs Hemen aires et cumulees , Ies depenses ef'fectue.es anti'rieurem en a la mi se a jour et les es i rna ions revisees pour les moi 5 a v erri r , en comparaison avec les sttma ions initiales (budgets).

d) Rapport parcategorie de moyens

1l fournit l'etat du projet en quantrte s et en coat total pour chaque cate gor-Ie de moyens, ou groupement de ces categor ie s , au niveau auquel Ie rapport est damande.

e) Rapport detaiUe d'entreprise

11 peut ~tre obt enu sou s plusieurs formes salon Ies ris dernande a, et les lnfor ma ions son expr-Ime s a Ia fois en quantrte s et en cont dtrect, Un tri par service puis numer-e de compte, par exemple , perme drob enir I'aspect financier du projet, par service OU ca E'gorie de rnoyens, pour chacun des responsables ou entreprises intervenant dans Ie projet.

A l'inverse, un t.r i par nume ro de compte puis service regroupe la participation de chaque executant pour tout au partie des pr-ojet s.

46

I..E PERT IT LA ill TRT.: 10

PRJ CJPES DE LA METHOD' l'-.ERT

47

4.2.6

I

MODALITES D EMPlOJ

Cette relation en re con et dur-e e des licbes est etendue a Ia 0 a.Ii te du pr-ojet, et fournit La courbe de variation de con direct minimum en fonction de Ia duree du pr ojet, L'addition dE'S eout s indirects perm d'obt nil' Ia courbe de variation du coilt to al du pr-ojci , Le coil total minimum tire de c te cour-be d~ ermine Ie calendrier op imum de realisation.

Mi s e au potn pour 1a realisa ion du projet "POLARIS", la me hade PERT IcaST es a l'heure actuelle untformern en u ilisee pour ous les projets amer-icams di s de "Recherche e d De veloppement ". c'est a. dire ceux in ~n~ssant Ia de':-ense na ional e , la r ch rche atomique, L'Indu str ie aer onau-

ique e spati al e, e c ...

En France, la me hode es applique avec succs s dans les memes secteurs, auxquels Be son ajout ee s re em ment l'elcc ronique et Ia constr-ue ion d'usines

La mise en oeuvre du PERT/COST natur Hement plus Irnrrd e que celle du PERT/TEJ\JtPS seul, puisque Ie r acu il d'informations concerne autant les cou s que les delai .

L'interih d la rne thod l'&sid-a essentieHement en ce qu'eUe four-nit aUK responsa.ale s d", pr-o] et s ou d ' entreprise un instrum nt de con r52e suff'i sam ment rapide et precis pour I ur permettre de prendre a emps 1 s m sur e s nec e ssatr-e s a. un e bonne gestion des !"~alisa ion. C'e-, en quelque sorte, une cornp+abi.Ii e 'ourn e vel'S Ie futuro

~ ,

4.3.2 - COUTS E. DU RE S DES T H

La methode demand au moins deux e timations de cout et de dur e e pour chaque tache, dit 5 "normales" t "accfIerees" :

cout normal. - C'est Ia somme minimum d'argent ncces sai r-e pour effee uer Ie ira vail (ell) :

dure normale. - La dur-e e minimum pour f'ai r-e Le travail au cout normal (DIl) ;

4.3 - LA METHODE C.P.M.

dur-ee acce ler e. - Le emps absolument minimum pour accomplir la tache (/l fl ;

coOt acc lere. - Le coat minimum pour- cxe cutar- Ie tr-avaif it a ur-ee accHeree (rill.

La relation ntre coO et dur-e e d'une tache es illus ree par La Figure 20. f)ans 1a plupart des cas on suppose que la variation est lin~aire entre le "point" normal et le "point" accelere. (Notons cependant qu+Il est possible de tr a iter des cas plus cornp'Iique s : variation par pal icr s ou par paints iscIe s l.

Les tr avaux effectue s en 1957 par J. E. KELLEY et :\1. R. WALKER. chez Dupont de Xemours Remington Rand - ni vuc , aboutiren a Ia premiere en date d e s methodes de plani1ication par r e seau, connu e s·)US Le sigle C. P.l\I . (Critical Path )Ie hod ), Ell se dis ingue du PERT, tel que no u s l'a ron s decrit, par Ie rai q·.1'elle lie une notion de cout a ce.l.le de de lai , ce q·.li permet d'obtenir Ie cal ndrier de realisa~io:1 cor r e spondant au coOt otal minimum d'un proje .

- 'o:!s ne nou s e endr-ons gue re sur ce e me hode , pour- les deux r-a i son s suivan e s :

On obtien1. alors l'augmf'n aUon du coO par unite de emps economise en calculant Ia pen e de la dr-oi e, soit : con du rnp s gagne :

Of) - en .f} n - D '1

4.3.3

A

COUT DIRECT M] ]MUM DUPROJ T

d'une part, un expose rigoureux exigerait un developpement mathematique impor ant. ur- "l'algorithme de FaRD-FULKERSOl~", que Le Leeteur peu d'aiileurs deja r ouve r dans Ia li tcr atur-e exiatarrte (Bibliographie I, 2 et 13) ;

Cornmencons p9.T affecter a tou e s lv s aches du r~seau leur dur-ae normale. Le calcul usuel du PERT def'irrir-a un certain cnemrn cr-Itique et Ia duree maximum du proje . 'I'oute s Ie s .:lches e tant effectuees a leur dur-e e normale, eiles coat n Le prix normal, et Ie to a1 represent Ie coOt direct mf - nimum du pr-o] t.

Toute acceleration d'une tache augm ntera ce cout. Ma i s , pour gagner du

empa, nous che r ch er-ons a acceierer la tache dont Lc con du ernps gagne est Ie plus faible sur le chemin cri Ique. Nous ou enons un nouveau plan. plus court, don l,e coat direct est plu eleve que Ie preceden~, mais dont l'accroissement est rni.nirnurn,

d'autre par, en dep it de sun succe s au re-atlantique, Le C. P.;\-1. n 'a, a notre connai sance, encore e e applique qu'a quelques ca i so l e s en France.

4.3.1 - PRI CIPE

Le mode gr'aphique de r-epr-e sen a ion du programme cnmm e expose a pr-opo s du PERT.

Cep endant , les proje s auxquels s'appliquera Ie C. P. '1. sent tels que les r ponsables ant une connaissance suffisante des r-a vaux a realiser pour pouvoir faire un es ima ion de coOt en m eme temps que celle de Ia dur-e de chaque tache. Cornp e tenu de mo -ens var-iab.les , Il s peuven m me definir Ie oat de l'acc Ier a ion de chaqu ache, par unite de emps gagne e ,

st Ie r e seau ,

Le pr-ecede se pcur sudt (il apparaft bien sill' de nouveaux chemins critiques) et produit de nnuv aux plans ju squ-a ce que le projet ai ete reduit a sa plus faible dur-ee et au con minimum a s aoci c Cela ne veut pa dire qu toutes les taches on He ac eIere 5, car dans ce cas Ie coQ direct du proj serait maximum. En Fa i • Ie jeu sur Ie s marges existan cs permet de reduire Ie coOt a sa va leur minimum.

48

LE PERT ET LA CO STRUCTIO

PRJNCIPES DE LA IETHOD PERT

49

CoOt

, Dir ct

estima ions nor-males de durcc e de cou des taches ;

estimations ace Ierees, au taux dHini ssant Ie coat du t mps gagne.

D

Te p'

coOt

total minimum

coli

Approximation <, lineair,-,'-.

: -........:-..._

I

IRREALISTE--:---------------- - -r

: IRREALISTE

n p ut d~penser: •

I " 51 on va mains v.ite

Ius, mais on ,

, : on depenaer a plus

ir-a pas plus vi e,

,._-- ~ , '-.-- ~

_ 'ormal

Figure 20 - Relation en re con e duree d'une t!l.chc

4.3.4

cotrr TOTAL MINLfUM DU PROJET

Temps

Le calcul de c s plans succcssifs suit une me hade rigoureusQ connue sous Ie nom d'algori hm de FORD-FULKERSOK. L ca l.cul manuel est fa atid i eux , et Ie recours a un ordina eur es n~cessaire et ren able des que Ie re-seau depa aae une cinquantalne de taches.

Le r e sul a du cal.cul pn~ce.den p u err pr-e sente graphiquemen (Figure 21L

Sur c e diagr-arnme , on figurera ensui e Ia courbe du cant mdirec, Ces coats compr endr-cnt out cs les sommes fixes au variables qui greven la realisation d'autant plus que Ie proje n'est pas acheve aus si vite que possible. On y Incorporera, entre autres, l es primes d'avance e penalite,' de retard. Pour simplifier Ie graphiquc, nous supposons ici que Ie cout indirect varie Lineal - rement avec Ie temps, c e qui est loin d'e r e toujours le cas ..

Si nous ajoutons les sommes direc es ct indircctes, nous obtenons la courbe du con to al du proje en fonction du temps. Le point bas de ce te courbe def'irut Ie coO to al minimum (sur l+axe des or-donne es ) et indique (sur l'axe des abscisses) la dur-ee optimum du proje. Le programme correspondant consti tue le cal end riel' de realisa t irm cher-che ,

Dur~e "acceMree"

Duree op imum

Duree "normale"

Figure 21 - Dete r mina ion gra phique de l'optimum

L· produit du caIcui es une lis e de "plans ear-acte r-Lstiqucs ", correspondan chacun a la reduction de la dur-e e du proje d'une uni e par rappar au plan precedent. Le premi r plan correspond a la situation "tout normal" ; Ie dernier a 1a dur-e g obale acc U:r~ du prajet. Chaque plan indiquc les resultats du cal cul PERT (dat s et marge d aches) et l.e cou corr pendant a 1a dur-ee choisie pour chaque tach .

en etat d 'cnscmb1 st ga1ement fourni, qui resume les r e sultat s des divers plans ca r ac ter i s iqu s (Figure 22). L s colonncs "coilt Indir-ect." et "cuOt tutal" de ce resume sont rempties par I' uti Ii sat eur-,

4.3.5

C.P.M. ET LE CALCUL ELECTRONIQUE

Le s donnees d'entreE> de I'or-dina eur-, en calcul C. P. M .• son essenllemen

- 1'identification d s taches : numer os die apes de debut e de fin et , faculta tlv m n, 1 ur designation ;

50

LE PERT E1 LA CO STRL'CIION

RESUME C. P. 1.

Proje Th'X

De e

N° Plan Duree coer Cont
Proj t Oil' C Induce
0 -12 17250
1 35 18150
2 29 20083
3 24 2258:i
4 21 24110
5 17 27720
6 14 31 -+90
1 14 39600 Co [it '1otal

Chapitre 5

PERT/CHARGES

" igure 22 - Ha ppor t C. P. 1\1. r-esume (pcogr-a me G{on~ral El ec tr-ic ]

K. B. ~ Sur cc rnode le , il n'appar-a n qu'un 'el c ion de la Irste lota e des plans.

4.3.6 ~ MOD LITES D El\.lPLOI

La methode C. P. \1., par Ie s iniormations d'en n?€ qu+el.Ie xige, e s evidomment plus con raignan que Ie PERT (TEMPS). Eile s"applique a. des pr-ojets au des dorna lne s au :

'lous d signons par PERT/CHARGES Ia famille des methodes d planifica ion par r s au qui associen. d'une facon au d tune au re, l e s contraintes dues a. l'emploi de moyens au alendricr de realisatIOn d es prujets. La di~ ver-slte des pr oblere es soul eve s par ce - con raintes, e au s si des solutionoffertes, est t el l e qu'il nous emble u i Ie de clarifi r Ia srtuat.ion C'S 5.1) avant d'aborder les me hodes de resolu ion que nous d ivi son.s, arbitr-air-ement , en

manuelles ou semi-au oma+tquea (§. 5. 2) au omatiques ; C 5 d r-nier ea etant

a leur our diff{:<rencie s selon UI1 cri echniqu e , def'irii ul eri urement :

sys em s a intensi e fi 'C (§. 5.3) ou var-iable (§. 5.1).

d 'une par, les variations sur Ie moyens on une iru1uence en ible sur les dur-e e s e les cotrts de reali 'a ion d stach s :

d 'au r e par 1a connafs aanc e des temps e des cout s d' execu ion est aufisammen precise.

Ces motifs expliquen l'cxtension du C. P. "\1. aUK Etats-Unis, dans les sect eur-s des tr-avaux publics, du ba imen, de l'indllstrle na ale. etc ...

Lorsqu'un calendricr de realisation a etfi etabli par Ie C. P.:\1., Le suivi du 5 .• _ GENERAUTES

projet est assure par Ie PERT selon Ie s procedures que nous avons expo se e s

pre-cedemrnent (Bibliographie 8, 22 a 24, 30l a. 36).

5.1.1 - POSITIO DES PROBLEMES (Bibliographie: J 4 .

S1 nous examinons, d'abord, le cas d'un s eul projet, nous consta oris que la me hade P8RT appor e un solu 1011 imple a un certain nombre de situations reelles : celles ou Le projet cs "priori a i r e " (def'ense nationale, ac-

ions de pres ige, e c ... ) e cell s au Ia dur-e e otale du projet doi absolum en ere m ini rn.i ae e , et cela souvent pour des motifs conorn iqu s (travaux den retien d'usine , all exi st enc de p nali es de retard Impo i-rame s) mais a us s.i parfois pour de toutes autres raisons (maintien de circulation, pr-e vi > sion d'intemperies, e c ... l. Dans taus c s cas, 1 s questions rela ivesaux moyen.s son secondaires par rapport aux de lai s : " out" d evr'a e re mis en oeuvre pour tenir les delais. Ct e st ce qui justifiait les hypoth se s , et plus pa r-ticul.ie r ment la dauxterne , enoncee au § 2.1.1, pour l'estima ion de Ia dur-ce des tach s.

52

II PERT ET LA CONSTR CTIO:-':

PRJNCIPES DE LA METHOD PER

53

Dans les autre cas , Ia tenue d s de Ia i n'a pas ce caracte r irnpe ra.uf ou bien, st uatton normale en r-avaux publics et dans Ie batiment, Le de lai total est fixe, mais il es suffisamment large pour qu' on cherche ~ Ie r specter dans les condi tions Ie s plus economiques ou les plus sare s. Des lor I' elUde des moyens a affccter au proje est une condition necessaire de la programmation

Si nous nou pla.cons a pre sent du poin d vu del' errtr epr-i e ou du r e sponsabl de plusieur. pro] 5 se der-oulant en par-al.lel.e , il faudra ouven e ablir un arbitrage entre Ie div rses aches pour l'affecta ion des mo) ens e , d'autre part, assurer a chacune des realisations un potentiel aussi constan que possible pour evi er Ie temp perdu et les f'r-ai des deplacemen s de personnel e de mater-I 1.

5.1.3 - OPTIO S D L'ORDO ANCEMENT

S'il n'exi te pa de Iimi a ions de moyens, nous avons deja vu que Ie PERT fournissait direc ement la solution. A l'inverse, s'n n'y a pa.s de limitation de dlHai, on executer-a Ie s t§.ches Ior sque 1 s moyens OIkessaires seront devenus disponibles.

Mai s en general, il faudr a trouver un arbitrage aux con raintes de delars et de rnoyeris , out en respectant les Imper-ati I's techniques de la realisation. Certaines options doi vent usuellement etre adopte e s pour r e soudr- le pr-obl.em e.

1) Delais fixe

D'une mani er-e gemh'ale, la programmation devr-a conaider-er - Le cont rofe de l'avancement des r-avaux (delais) :

- Le contrOle de Ia charge par post

la can inuitc du travail, et done l'etalement des charges dan Ie temps, par suppression des pointes et des creux

Sr L'u.cc ent Io' .. t mis sur Ie main ien des de Iai s , on cher cher-a , dans la dur e e

v fixee ou souhai e e , a def'i ni r- un ordonnancemen qui satisfasse au rmi eux lee contrain e s de disponibilite des moyens existan s. Mais il subsistera parfois des pointes de charge irreductibles dans lee condi tions donnees (Figur 23). Pour les r edui r e , il faudra accrof re les effectifs par embauche supplern entaire, loca ion de rna eriel au sous-traitance.

Ia fixation des da es de de ma r r a e

de fin des nouveaux contra s ;

di sponibtlfte

charge

Ia poli iqu d' ernploi et d'investiss ment en equipernen de 1a societe; - l e s obj ec lfs . conomiques et poli iqu s de la soci te .

5.1.2 - MOYE S ET TACHES

On entend par moyen n'importe quel besoin exer cant une contraint pour les tr-avaux , exprimable en quanti e ph .. stque : la main d'oeuvre de outes sp£-ciali es, les eqUlpem nts , Ie rna ieres premieres, les aires de manoeuvr-e, Ie s volumes de s ockage, ... et Par gen don les effets seron souvent ideotiques a ceux d+un moyen "materiel" (di sporubi'Ii te de tr-e sor-er i e , par exempl.e).

FigUI'(! 23 - Courbe de charge, de lal fixe

On mesure La re la ion ntr e moyen et t§.che par la notion d 'in tens! te . L'antensite d 'un moyen e s Ia quant ite de ce moyen mise en OeUV%' ur- une tache pendant une per iode donne e (L'untte de temps). Quant a la cnaree, eUe designe Ia quan ite des besoins d'un moyen par unite de temps pour I'ensemble des taches en CaUl's.

Le produit de l ' in1ensi te par la du re e d 'u ill sa ion du moyen r-epr eaente la ouan t: til de trlJunil ne ceasair-e a l'accomplissement de La ache. Si on Iai.s s e de cote la notion d "r endement" (que L'xm p u ine.lur-e dans la valeur de L'Int ensrte) il e s clair que, Ia quan ite de ravail etant constante , 51 l'on fait varier I' intensrte , on modifie aus si Ia d uree de la ache.

Certaines me nodes admet cnt pr~cisemen une intcnsf te variable des moy cns ; par exempl e Ie C. P. 1\1. qui u ilise l.e s Intensfte s "normale" et "acc!Heree" (i 4.3.2). 0 au res, au contraire, n'acceptent qu'une mtensrte fixe: par

xemple, Ie PERT (TE IPS).

2) Disponibilites fi ees

Si, Ies niveaux de d.isponibflrtes ne doivent en aucun cas etr depa s e s, il faudra parfois consentir a un allongement des delais (Figure 24).-

charge

dis

s

Enf'i n, Une autre car-actar-Is lque interes.an e es l'irzterru!Jti/:;ilite des ach s. En effet, certains tr-avaux, une iois commences, ne do iv nt pas ~ r in rrompus (pour des causes t chniques ou economiques) : d iautr-e s peuv rn , sans incenv ru ent pour 1a r alisa ion, etre effec ue s en plusieurs Io i s . Cet e Iarr-

ud servrr a a equilibr r les charges dans cer a ins cas.

Figure 24 - Courbe de cha.rge, diaponibfli te Ii xe e

CHRISTOPHE· I.JE PERT

54

LE PERT ET LA CO STRUCTIO

PRrC1P S DE LA METHOD PERT

55

La. recherche d'une constance dans 1 ruveau de certains moyens ou de Ia ccntinuite de l'in erven ion d"un moy'n, peut con lituer l'objectif de Pordonnancement .. En pr-mcipe , dans ce cas, Ie niveau lui-m@m,e n'est pas def'ini ; c'est pr-eci semen au calcul de l'~tablir. Si un d~lai global doit {l: re respec ~, Ie pr-ohlerne devien plus comp lique ; de m~me, sill existe aus si une limite de disponibili ~.

bilite. La dur e e des taches n'est pa. mod'fi~c par ce proces su (Intenatte fixe, doric dur e e fixe).

Au contraire, l'action sur l 'rnt nsi ~ des moyens allonge ou reduit la dur ee d s taches. afin de diminuer ou d'accroftre Ia charge p ndant cer aines periodes. Ceci p rmet de r specter I s niveaux d disponibili e ou d 'egaliser les courbes de charge.

Si une solution n'a pu etre tr-ouve e , car il s'avere sou vent impossible de 5atisfaire toutes les con raintes, certaines des conditions de depart doi vent e re modifie e-s. e calcul r-ep r endr-a , apr s allong ment de la dur-e e to ale du proje du minimum de emps nec e s sarr-e , ou apr-as accroissemen de la dispombilite des rnoyena deficients du minimum dunite s indispensable; d+ou Ia rieces site des op ions indiqu e s au ~ 5. 1. 3.

L s modes de r solution, que nous xaminerons a pre sent on classes en me hod s manu lie ou emi-automatiqu 5.2) e me hodes automatiques ( § 5.3 et 4).

3) Emploi con tant de moyen

5.1.4 - ME HOPES DE RESOLUnO

Les r marques pr~cedl'ntes. J01n es a l'experience que chacun pos sede de eel> questions, suff'Lsent a aa.i ai r la complexi e des problemes d'ordonnancemen , mi}me les plus courants, e' Ia difficul e qui exi ste a traduire de rnanier e systematique l'ensemble des contraintes et des facteurs pre ents,

Les me hodes mathernatiquea usu lie - programmation Li nea.i r , combina-

oire, ... <, son re erve es a des domarnes qui jus ifient un investissement initial importan : o rdonnancernent d'atelier fabrications n serie, etc ...

A certaines exceptions pres, leur u i Ii sa ion s rai rap laurde pour les secteurs de la cons ruc ion ou , par ess nee, les projcts succcssils se ressembIen peu, et exigen des mises a jour fr equen es de l'ordonnancement du fait d'aleas diver - et nombr eux.

C'est aux pr-obl em e de ce type que 1 s methodes deriv~es du PERT apportent une reponae, qui se car-acte.r-i se comme uit:

Sauf cas particulier, les solutions etabli es ne se ront pas des optimums : rna i.s elles seront vi abl.e s., c 'est a dire direc emen applicables aux chantiers.

S.2 - :lETHODES

ELLES OU SEM1-AUTOMATIQUES

Le calcul es rapide (sur ordina eur) et a un prix qui se ju Hie is a vis du mon an des r-avaux or-donnance s ou par Ie gain r ultant ur l'u ilisation des moyens. Souvent, me me , on pr oceder-a a plusieurs calculs a partir de donnees au fa c cur d' or-dormancement differents (simula ion de -ar-Iantes ).

Les sy stemes sont generalement susceptibles d'@Ctre m i s a jour, lorsque les conditions de mise en oeuvre des moyens on change

Le principe de ces methodes consiste a. dHinir une premiere solution du problerne que, par un processus iter-a if, on ame Iior-e ju squt a satisfaction de 1 'utilisateur.

a prl se en comp e des can rain e de may ens dans Ia planification se

radui de manl.e r- 0 differentes, Helon q u'Ll s'agi

de moyens "unitaires ", c'est a dire en si petite quantite qu"il st, a priori, exe lu de pouvoir realiser deux. t:iches en meme temps; c'est ce quton d ugn par contrainte "di jonctives"

de moyens "plur-iaux", c'est a dire en quarrtif e suffisante pour permettr e l'execution de plusieurs taches (>D par-afle Ie : Ies pr oblerne s seron a lor-s de ve r if'i er- la compa t ibi.Ii te des charges avec les dl sponibflfte s , ou d'egaliser Ics Charges dans Le temps ; ce s con rain e s sont di es "curnula Iv "(Bibliographie 19).

5.2.1 - INTEGRATION D S CO TRAlNTES AU RESEAU

Plus precisement, on passera par Ie eta J

sui 'an es

Une premiere procedure, applicable au cas des moyens unitaires, consiste ilL introduire ce type de contraintes dans Ie reseau PERT, par la mise en place de liaisons logiqu 5 qui r-adui s ent Ia succession - la disjonction - des taches f'ai san appel a un m~me moy n ,

C'est ce qu'illu re la Figure 6, au chapitre 1, si nou s voulon exprirner, par exempl e , qu les aches B et C 1.1 ili en un m em e mo 'en unitaire : g rue , tour, ... ouvrier specra n ste , (voir au i Figure 56). La s ul question a r~soudre porte sur L'or-dr e dans lequel il convten de lancer les diverses

aches a placer en disjonc ion. La solution decoule de l'examen des dates de debut et de fin, ainsi qu des marges des differentesaches. En consequence, l'in egr ation de ces con raintes dans Ie reseau ne se fera, a bon esctent , quapr-e s un premier calcul du r~ eau, c'est a dire au cours de la phase d'analyse des resul at pr ecedcmment d cri (§ 2.3).

1/ Etablir 1 planning PERT habituel (dur-eas et movens 'normaux") qui four-nit la solution de depar-t, satisfaisan aux con raintes technique du proj e expr-ime es par Ie r e se au ,

2/ Rechercher et produi re une soluti on sa ti sfai sant aux autres contraintes - de la.i s e moyens - n agissant sur toute les latitudes oHertes par la solution de depar-t, c I es a dire les valeur-a de marge des tach es et l ' in ensi ,e des moyens affectes aux taches.

Le jeu sur le mare- s consi e soi a decaIer- 1 s i!l.ches Le s unes par rapport aux au res, soi a in rrompre Ie cour s de certaine tachcs , dans la limite des marges exi stan es, de manier e a respecter les ni v aux d di s poni-

56

LE PERT ET LA CO STRUCTION

5.2.2 - TOTAUSATIO

D - CHARGES

Dans Ie cas de con raintes de type cumulatif, Ia consideration de niveaux de di sponibfLite e.xige que 1'on dMinisse d'aborrl les courbes de charge.

Ces oialisation peuvent i!!tre faites a la main, mais de nombreux programmes d'ordinateur les effectuent automattquem errt, a partir des donnee s convenables par Hiche et par moyen (Figure 25). Usuellement, Ie cumul de charges e s etabu pour Ie calendrier au plus to des ache. L 'exameo des graphiques, ou d s chiffres, identlfie l e s "pointes" et Ie s "creux" de charges, que I 'on cherchera it resorb r par Le jeu sur Ie s marges ou sur les Intensrte '.

5.2.3 - mAG.RAMME. A BARRES

Ce jeu sur Ie marges et Le s intensi es s·leffectue generalement sur un d iagramme a barres (graphique de GA OTT) dedui t du calcul PERT. Par exempl , I Teseau de Ia Figure 26 permet,. apr e s Ie cal cul PERT, de mettre en place les taches sur Ie diagramme de la Figure 27, au l e s taches critiques constituent Ia ligne du haut, et les autr-e s aches ont ete ca.Ie e s a leur da e de debut au plus 0 ; la marge disponible est Indique e par un potnti.Ile : les chiffres pr-eci sen L'Intens ite requi se du moyen par period e.

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n n'est pas rare, en eff'et , que la !:>eule varia ion sur les marges ne suffisc pas a fournir une olution. Par exemple, Ie cas illustre en Figure 29 ne peut ~trc r e solu qu'en rnodifi a nt l'in ensi e des moyens et done en changeant les dur-e e s des taches, la quantite de travail r e taot la meme. ous proposons un ordonnancement en Figure 30, mars il existe bien d"autres po s ibilites.

Les modifications de I'Intensfte - et parfci s aus.st Le decalage ou l'mterruption des taches - ne ervent pas seulement a respecter un niveau de disporubtkrte , mats aussi a. "lisser" les courbes d charges. Par exemple, Ia lecture des charges de l'ordonnancement etabli en Figure 30 invi e a penser qu'ayant besoin de 6 uni es du moyen aux per-iode s 12-13 e de 4 en ]6-1., il es probable que 2 unite s resteront Inempl.oyee s pendant les p riodes 1 -15.

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LF PERT IT LA CO STRt"CTION

n y a habituellement interet a supprimer ce. moy en s "dormants" sur Ie chan-

ier et, pour cela, on a cce Ier-er-a Ia tache 5-6 sur sa fin en u i Ii sant les 2 unit' 5 llbres. de manle re a avail' une charge constamment decroissante jusquia 1a fin du projet. Remarquons que, Ia tliche 5-6 etant sur Ie chemin critique, la duree totale du pr jet se rouver-a reduite.

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59

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Figurr> 30 •

Lorsque les pr-ob.lerne s de charges auront tHe etudh~s et resolus par les demarches pr-ec ed ente s , il conviendra d+en t radui r-e les consequences dans Le planning PERT. 11 exi st e , act eff'et , plual eur s pr-ocedes , que l'on utilise souvent conjoin ement :

- Irn~gration des contraintes au r-e seau ; le principe en a ete expose au ~ 5.2.1.

- Introduc ion de dates fixees ; les taches sont cal.e es dans le temps, aux positions voulue s, par des date s de debut et lou de fin fixees.

- Utilisation de ou s-j-e seaux "charges" ; lor que Ie planning est tr-aite sur ordinateur avec un programme-machine structure par sou s.-j-e seaux , il est possible de grouper l'ensemble des contraintes de moyens dans un au plusieurs soua-z-e seaux , dits de "charges", r el ie s par des interfaces (voir §c 1.7. 3) aux soua-r-e seaux figurant les can rain cs techniques. Ce pr-ecede est Il.lustr-e dan La ec ion T'r-avaux public ( 4.2.3),

60

I!..E. PERT IT LA CO STRUcrION

PRlNClPES DE LA METHODE PERT

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5.3 - METHODES AuroYvlAnQUES (INTENSITE FIXE)

cedarrc e .. Ce rangement es obtenu par un tri parfois sur Ies numer-o s d'etapes, mais Le plus souvent sur l'une des qua tr-e dates des ~ches, et par un tri secondaire sur Ia marge totale. L calcul consiste a parcourir la Ii ste des taches dans l' ordre, et a ordonnancer chacune a son tour. lorsque Le s moyerrs nec es saf r'as sent disponibles.

Les r~gles de priorite s tappltquen de telle sorte que l'ordonnancement af'feete d'abord Ie s moyens extstants aux taches critiques, puis les disponibilit~s residuelles aux t~ches non critiques par or-dr e d'urgence, en jouant sur Ies marges (dec alage ou interruption des Hiches) des qu''un niveau maximum e s a teint.

A chaque fois qu'une tache a pu {Hre lancee, les moyens qui lui sont affect~s ne sont plus disponibles pendant la dur-e e de la toiche, et Ie programme met au~ssit6t a jour la table des disponibili es. A chaque fois qu'une tache n'a pu ~tre Iancee , Iautc de moyens, elle est r-etar-de e d 'une period e, et Je programme met aus sitOt a jour la liste d 'a ttente des t:l.ehes.

8i une toich n'a pu etre Iancee avant au a sa da e de debut au plus tar-d ,. Ie programme annul.e les affectations prec dentes et recherche une solution satisfaisante en modifian l+or-dr-e des Hiches sur la liste.. S'il reste un goulot d'tHranglement, une unite de temps est ajcutae a la dur ee tatale du pr-ojet , e Ie caleul reprend au depart, jusqu1a obtention d'un c rdonnanc ement respectant routes les contraintes.

La solution finale est alors Lrnpr-irnee sur des rapports de sortie, dont la forme est variable seion lea programmes :

- Rapport par ordre chronoIogique (Figure 31)

- Rapport par categories de moyens (Figure 32)

- Rapport par projets (Figure 33)

Rapport par responsables. crest ill dire trie sur un code quel.conque af'fecte aux taches (responsable, entr-epr-tae , affectation eomptable, tc..J

Diagrarnme a: barres (Figure 34) et totalf sations de charges (Figure 25).

Le s techniques manuelles de prise en compte des contraintes de moyens ont la double qualiM dretre peu oner euses d'une part et, dautr-e part. d'etre tr-es souples , Elle seront utilis~es. tant en phase de planning initial qu+au cours des mises a. jour pour des parties du projet au pour Ie projet total ; vo i r-e pour un groupe de projets, car les pr ocede s indiques S'etendent a un nombre quelconque de t1l..cnes au de projets faisant appel a un m@me potentiel de moyens.

Elles on cependan leurs Irrrute s ; les calculs manuels deviennent en effe fastldieux, sinon impraticables, Ior sque

_ Ie nombre de aches devient assez grand, at cela d 'autant plus Ie reseau est ccmpl.exe ;

_ Ie nombre de moyens a trait r depa s se trois ou quatr e : et surtout, si plusieurs types de mo ens sont affectes a. une m~me tache.

Lorsque Ie p rojet , au Ie groupe de pr ojeta, depa s se les limi es du travail manuel, Ie recours au calculateur electronique per-met e.ncore de resoudre ces problemes de moyens. Mais tl faudr'a , en general, se conformer a l'unc au l'autre des options precis,ees au § 5. I. 3, du fait que les programmesmachine existants sont concus pour raiter un pt-oblerne a Ia fois .. On dispose ainsi de deux familles de programmes, les uns produisant un "nivellement" , les autres un "Ii ssagc" des courb s de charges.

5.3.1 - PROGRA1I1MES DE NIVELLEMENT

a) Principe

Le principe des programmes de nivellement des charges en fonction de contraintes de disponibilites ress'emble aux operations que nous avons m ene as , a la main, au debut du § 5.2.3. n s'agit dlune recherche de compatibibte •. en-

re charges et di sponi bi.Ii.te s , qui sleffectue sur un nombre important de taches et de moyens, en utilisant Ies marges ou en interrornpant les taches, mais sans modifier la duree , ni I'Interistte de chacune. Si l'ordonnancemen1 1'1e pent ~tre ainsi obtenu, Ie programme joue sur Ia longueur du chemin critique, en ajoutant une unite de temps a Ia duree totale du projet, et repete Ie cycle de cal.c ul , Le seul cas impossible a traiter par Ie ealcul est eelui au l'intensite d'une tache depasse Ia di sponfbfl.i te d+un moyen ( T. B. - l'ordinateur signale e e cas eomme une erreur dans les donnees dlentree, et n'lentame pas Le cal.cul.l.

c) Programme

n existe un a s sez grand nombre de programmes de rUveUement, ntilisables gener-alement sur les grands ordinateurs :

- sur IBM 7 090-4 : Critical Path Scheduling, de 1 'Union Carbide Nuclear Co - RO 8 OOOet ROC 8 00] de Richfield Oil Public Service - GRASP d'IBM- etc ...

- sur G. E. 200 au 400 : ASTRA de General Electri.c

- sur IBM 1401 RAMAC : ALTAI dlIBM (Itafi e). etc ...

Le traitemen se divise en trois parties - ou "modules" niveHement - edition des re sultats.

Le ealcul PERT ini ial fournit les elements necessa.ire:s au module suivant dates des t§,enes, valeurs de marges et duree totale du projet. Le point de depart du module de nivellement est une liste des t!lches en ordre de pre-

caleul PERT

Leurs pos siblki.te s sont remarquables. L'nn des plus anciens, Ie ROC 8 Olll , peut traiter jusqu 'a 1 300 taches" avec 6 t ypes de moyens par Uiche et un total de 911 types de moyens , Les programmes Ie s plus recents ant des perIor-mances supe r-Ieur-aaen nombre de taches et de moyens admissibles, rnai s 'egalement ils permettent de choisir les regles de priorite convenant au projet traite (GRASP). D'autres (ALTAI) sent conc;us pour traUer plusieulrs proje.s se recouvran1 dans Ie temps.

b) Cakuls

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66

LE PERT ET LA CO STRUCflO,'

5.3.2

PROGRAM tES DE USSAGE

La technique du nivellement est inter e s ante quand on dispose d tun potentiellimi e de moyens, et que Pobjectif eonars e ales ordonnancer de telle sorte que la dur,ee to ale du pr ojet suit aussi courte que possible. Mais on fait alors implicitement l.'hypothe se qu les moyens dorman s (voir fin du ~ 5.2. 3) r-epr e sentent un coat neglig abl

n autre pr-obl.erne apparaft lorsqu'il es possible de se procurer les moyens neces satr-es pour mener a bien Le projet dans un dlHai donne, mais que l.'on souhaite utiliser ces moyens a un niveau relativement constant. Ce cas consiste a "Ii saer-" les courbes de charge, c'es a. dire a produire un ordonnancement tel que la charge demeure au s s i voisine que possible d'un niveau it determiner.

La formulation mathernatique des methode' de lissage est souven complexe. Aussi limiterons nous l'expose a une s eul.e d'entre eUes, qui s'applique a. une catagor-i.e uniqu de moy ns.

Ce te methode, mise au point par BURGESS et KILLEBREW (Bibliographie: 15) retient Ie cri r de lissage sui vant : la qualf.te d 'une r~parti ion particul.Ie r e d'un moyen, en fonc ion d'une certaine r-epar-tition Idea.le , varie en sens inverse de Ia somme - ~tendue a chaque uni te de emps, du debut a la fin du proje - des car re s des differences ntre les charges totales eorrespondant aux deux r-epar-ti ions.

Comme, sauf exceptions, il est impossible d connartre a l'a -ance la repartition optimum, la methode consiste a calculer la somme des car-r-e s des charges par period pour diver ses posi ions possibles des taches, e a retenil' la solu ion qui minimise ce eritere.

Le point de depar est Le ealendrier PERT au plus tot, pour lequel on calcule la valeur du cri er . Ensuite, en ne d placant ni Ie s tac hes critiques, ni celles bl.oque es par des moyen s autres qu c lui etudie, Le programme effectue les opera ions suivant as :

- a par ir de Ia fin de la liste des §.ch s , la premiere tache rencon r ee e st decalee ver s sa date de fin au plus tard d'autan d per-Iodes que possible (marge) ;

pour chaque position possible" Ie programme calcule Ia valeur du criter-e , t r tient l'ordonnancemen donnant Ie minimum ;

passage a Ia tache suivante sur la lis e , e nouveau calcul.

Lorsqu'un cycle complet a He effectue (e'e a dire apr-e s d~ca1age de la dernier e ache de la liste disposant d'unc marge), Ie programme recommence un nouveau cycle, jusqua ce qu'il ne soit plus possible de diminuer la valeur du cr-Ite r e.

Cette methode fournit un optimum, rrra i s celui-ci est lie au rangement des Uiches sur Ia list. n convi.ent done d'appliquer Ie caleul a divers class ments possibles, et de choisir la meill ure des solu ions obtenues.

D'autres me hades exis en, dont cer aines s'appliquent au lissage non uniforme des charges au au lissag respectant une contrain e de disponibili e, comme Ie programme elabore par Ie Ground ystem Group de la IIUGHES Co. (Bibliographie : 16).

PRINClPES DE LA tETHODE P -RT

67

5.4 - METHODES A TOMATIQUES (

,

TESlTE VARIABLE)

NOllS abordons iei Ie s methodes d 'ordonnancement qui admettent des in-

ensites variables pour Ie s t§:ehes et, dans ce cas, la subdivision en methodes de nivellement ou de lissage perd son sens. L'ordonnancem nt sera dMiru par rapport a un certain cr iter e d'opUmisation qui sera generalemen une "IoncHan economique" : cont minimum, profit maximum, ... suell m nt, les programmes exis ants limitent la varia ion de l'intensi e a trois cas (au seulement deux parmi ces r-oi s cas) :

- L Irrtanai te normale, c'est a dire Ia quanti te de moyens (nombre de travailleurs ou de pieces d 'equipem n ) qui serai t u ilisee a Ia t§.ehe dans les circonstances normales ; e'es L'f nten sf te retenue dans Ie cas du PERT/TE PS (voir § 2.1. 1).

- L'Intenstte maximum (ou acceleree), c'es a dire la quantite maximum de moy ns qui pourraient ~ r-e mploye s utilement a la tache.

L'intensite minimum (ou ralen i.e}, c'e t a dire la quan i e minimum de rnoyens que 1'0n peu affecter a la Hi.ch .

Aux diverses in ensi es se rapportent <lvidemment diff'er-ente dur e e s pour L'execution d'une ache. dur-ee s dites : normale, acceleree e ralen ie.

II exi.ste , C. P.M. -

a l'heure actuelle, trois methodes principales de ce genre :

Ie thode de 'le GEE et ,[ARKARIA~ T - RAMPS.

,

5.4.1 METHODE C.P. t

La method a ete dt'-crite au chaprtre PI' ced nt. Nous rappelons ici que le CPA'l, au son x ension 1\1. C. X. ( linimum Cost Expediting), reoli une optimisation du cout to al d'un projet en a issant sur la relation oOt-duree (a intensite variable) propre a chaque ache.

Notons Russi que 1 sy steme C. P .. '1. admet une dur-e e tatale du proje variable.

5 .. 4.2

METHODE DE Me GE.E ET MARKARI

Cette m hode (Bibliographie : ] 7) r ceh rchc Le coat rmrurnum., pour une duree donn.ae du projet, de I' mploi d'un moyen, compte enu des con-

raintes cumula ives. Le principe con i a partir du poin dit " out normal" en CP:o.if (Figur 21 L et a suivre Ia courbe du coat direct minimum en fonction du emps jusqua atteindre la dur e Impos e a au projet, en respeetan Ie s contraintes de dl spontbtfite , En cas de conflit, Ia programm donne pr ior-Ite it la date de r ea.Ii sa ion e, par suite, augmen e - mais du s rict minimum _ la quan He d may ens durant les per-Iode s ou cela est ne ce saal r .

De meme que pour Ie CPM, la method ne cherche pas So Esser les charges dans Ie temps.

Le sy sterne est applicable au cas de plusieurs projets simul a ne s Une pouderation est e ablie ntre les pr-oje s a partir de la differ nc en r la date de fin ca lcule e ( oute s taches it intensite ralentie) e Ia date impo se e de chaque projet. Celui pour Iequel eette differ nee est la plus grand st priori-

68

I.E PERT .IIT LA CONSTRUCnO

PRfNCIPES DE LA METHODE PERT

69

a ir e ; l' allocation de mo 'ens es de er-mme e pour ce proje. Puis Ie programme ca.lcul.e les nouvelles differ nces , et poursuit les c. cles d+or donnancement jusquta ce que taus les proje 5 ai.ent ete r-am ene s a leurs dur-ee s f·xees.

La methode RAMPS (Ressoure Allocation and Multi-Project Scheduling) (Bibliographie: 18) pr-ecede d'un principe assez different des t,echniques preceden es, en ce qu+el.le fai appel A 1a combina oire. Le sy s te me commence par subd ivi ser Ie pr cbl.em e (un proje, ou un groupe de proje s s.irnuftane s ) en segm nts. Pour chacun, il etabli sy s erna iquement ous Le s ordonnancements faisabl,eset, par un processus d 'elimina ions successives, il sel.ectionne l'ordonnancement (5' il existe) qui 'atisfai t un ensemble de cr-iter es dans l' ordre de priori te fixe par I'u ili at ur. Enfin, i l regroup e l' ensemble des ordonnancemen s op imums defini pour chaque se zment, Le pr gramme utilise les trois in e ns ite s d~finie s plus hau • des r-ende me nts qui peuvenetre attaches ~ ces in ensrte • et aussi la possibili e d'interrompre des taches.

Les criteres de l'ardonnancement sont controle par des parametres qui. ponder-as pa r L'uti Ii.s ateur-, perme tent de satisfaire aux obj ectifs sui van s :

- dur ee minimum des projets. - Si cet objectif n'es pas pr-ior-itair e , Ie programme RAI I respectera 1 5 dat s de fin Impo see s au proje. s'il en exi s e. La priori e relative entre les projets es in roduite ou s forme d'une penalite de re ard, don la valeur est egale aucont suppIementaire resultant dun re ard d'une periode. augrriente du gain correspondant au projet a hev une per iode avan erme.

- Coil minimum d s projets. - Comparee a celle ournie par C. P. M . , l'optimisation est ici rela ive, dans la me ur e au les consfde r a ions de coat total ne depend en pas seulem nt d s co1lts directs et indirects, mai s aussi de I' existence de penau e de retard (voir ci-dessu I. de 11 obligation de ne pas interrompr certaines t§;ches, ou d'autres facteurs, examines ci-dessous, qui aur a i ent ete declares prioritaires.

- Lissag des cour-bes de charges. - Le programme a la facul e d' Iirntner 1 s goulots d'etral1g1ement e de r edui.r-e Le sou s emploi des moyens

drspontbl es , en agissan sur 1 in ten site s et dur-ee s des tach

- Nombre de tll.ches en cour s. - La pr-ior-ire accor-dee a ce param etr e conduit Ie programme a lancer aussit8t que po s s ib le le plus grand nombre d Welles, et done de projets.

La description, certes ommaire, que nous donnons de RAMPS, suffit cependant a mon r r que 1 sy tern e parvient a harmoniser le contr-ainte s de deIa i , de co1l t d charges maf s aussi celie, moms habituelles, de se cur ite (eviter les goulots d I etranglementl, voi r-e " ociales" (non interruption de taches, plein emploi des moyens).

En contrepartie, Le sy s tern e exig des informations pr-ect se s por ant sur : - la definition de contraintes echniques (re eaux) pour chaqu projet;

- les quantite s (norm ale e supplernenta Ir-e ) disponibles de chaque type de moyen

- Ie coat unitaire de ces rnoyens ;

- les penaltte s, s'il y a lieu, d'interruption d s taches et de retard des

projets ;

les da e s de d but et , si necessaire, de fin des projets - les "poids" attr ibue aux parametres de contr el e.

Le programme RA PS ernte deux types de rapports ; par pr ojets et par eaegories de rnoyens, avec classement chronologique des t§.chesdans chaque ca (Figures 32, 33).

5.4.3 - RA 1PS

les e imations d'intensi e

de dur~e de chaque tache :

CHRISTOPHE - LE PERT

Deuxieme partie Batiment

Chapitre f Introduction

LL - LES PARTICJPA ITS ET LEURS BESOlNS

La r ea.Ii sa ion d'un proje de ba. Imsnt, qu'il s'agi se d'un immeuble d+habi ation, dun grand ensemble groupan des elements d'habita ion e d'equipements collec ifs divers, ou d'une con s rue ion d eatine.e a des fins autres que Ie logement (bureaux, hopital, ecole, ... ) se ca racter-Lse par la mise en jeu, l'action conjuguee d'un certain nombre de par icipant s , don les rOles et les objec irs, et done les besoins r ela irs a la planification, sent assez differents : le mar re d'ouvrage. La mattre d'oeuvre et les entreprises chargees de la construction proprement di e.

Le martre d'ouvrage, que ce soit un promoteur pr-ive au public, ressent surtout Ie be oin d 'un outil d'analyse qui lui permette d 'etudier et d'appreh nder Pimbrication des operations adm ini tr atives , Iinanctet-es., juridiques et des taches rna erielles.

L'architec e, ou plus generalemen' le mattr-e d'oeuvre, doi t sur out organiser, en fonction des i mper-atif's de realisation de cbantier, l'execution de ses propres ta.ches (e udes , consul ations, ... ), preparer efficacemen les r a vaux sur Ie chantier, e notarnrrient assurer Ie r<He de coordination qui lui echott as ez sou vent.

Les pr-oblemes de gestion de l'entreprise different sensiblement de ceux du martre de l'ouvrage ou du maftre d'oeuvre il s se posen a deux niveaux d'ailleurs cor-r-e le s :

d+une part. Ie proje entre en coniUt avec les autres chantiers geres par I'entreprise, ce qui pose des problemas de repar Hion des moyens en re ces divers chantiers ;

74

U: PERT ET LA CO STRL'CIIO

- d 'autre par, Iven treprise doit supporter certaines can ra Intes pr-opr e s a l'execution .: disponibili e des moyens (materiel, mairr-d roeuvr-e], approvisionnement ; circula Hans. etc ...

Ces pr-oblerne s son analogues, dans leur nature, qu'il s"agisse dune entr-eprise de gros oeuvre au d'une entreprise de second oeuvre i l se poseront cependant pr-atiqu em ent en des ermes differents, pour d s raison de dimension,

Cet e diffe r-enc ta ion entre 1 spar icipan sa 1a realisa ion du pruj trend ne ce s sa ir-e Ia definition d i une ionction de synthe se , Iirnite e au chanti er concern. mais couvr an l'ensernble des pr-oble mc s de ce chan ier : e'e st l e role du pilote, qui peut ere, selon les ca , l'archi ecte , I.' ntr-ep r.is e d gros oeuvre, un groupement d'entrepris s, un r pr'~ en ant du maf re de I'ouvrage , ou un cabinet speciali e,

• Le pilote as ur e r a , sur Le chantier, Ia coordination entre Ie martre de l 'ouvrage, Ie .maftre d ' oeuvre et les entreprises. Sa fonction inclut donc Ie controle des delais de realisation des t r-a vaux ; it es ges ionnaire du planning

et devra: .

eontr-el.e r sy s erna iquernen, e des Ie cornmenc ernent des r-avaux , L'avancernen du chanti er

deceter 1 s glis m ent s , e pr ev ni r Ie retards qui pourraient en resu'lt r ;

fournir aux ntreprises Ies instructions tirecs du planning pour 1e lane em ant des tach s , et les alertcr Ior squ I eUes 1'i squon de depa saer- nn€' 'ech~ance ;

- etudi er les r-eac ions pos ible a la uite d'aI~as : int ernper i , panne:;;, e c , ..

definir 1

r e pon abl es des I' tards qui n'ont pu ~tre resorbes.

Outre ces fonctions r ela ives au centr-ale des delais. Le pilot assure Ie demarrage du chantier (installations, circulations, br-anchernen S, .,.L la ran!jmission e l'archivage des plans. I'organisa ion des reunions de chantier ct Ia enue du journal de chantier, la verification des cornmandes e appr-ovisionnements, Ie contrOle de l'execution y cnrnpr i.s Ies receptions pr-ovi soi r es (quan itatif e contorrnite aux pr scription des document con ractu Is) ; il peu aussi effectuer Ia \'erification des . itualions, voire e abUr les bons de paiement,

Dans tous les cas, Ia fonction du pilo age es essen ielle a Ia bonne marche du chantier ; i l st en effe res Irnpor tan que des liaisons pr-ect e ; qu'un dialogue exi • n entre Ie parti cipants a La realisation, e,t qu 'un arbitrage puis, e inter-v nil dan Ie cas de conf'l.i Lvou il de planifica 'on doi t €!tre Ie langage cornmun aux differents participants, donnant une vision synthe tique du chantier.

BATI~l T

75

1.2

SOLUTIO S ACTUELLES

L'e abHssement du planning se deroule g{m ralement en deux temps, Un planning global, ayan un e unit~ de dur-ec de l'ordre du moi s e figuran 1 s principales phases (tranches) et les principal S etap -jalon de la cons-

ruc ion (niveaux successifs ; gros oeuvre; pIli res ; pe inrur- , .. ), s elabore avan Le d ebu d s tr-avaux p'r l'architec.e ou Ie bureau d'ctudes. Ce planning ser d base, au mar r e de l'ouvrage, pour fixer aux n reprises d s de.lai s con r a c ucl s lors de la passation du rnar-che ; il ser- egalcment au maftr diu uvre pour l'ordonnanc men de ses e ude s. Au debut des tr-ava ux , ce planning peu @tre ana lv s de fa.con plus precise en fonction de la d signa ion des en reprises ; un planning d realisation e s alor-s mis au point, u ilisan pour unite de dun~e la sernaine, qui serf au pilo e d'ou i l poursuivr-e Ie de r oul m nt du chantier .

La methode utili e , le plus souvent , pour l'etabli sement de ce planni n eat l e I diagramm a barres", qui conai sre a r-epr-e s en er les diff rents r-avaux de chacune des entrepri. e par d traits don Ia longueur- st propor ionnelle it Ia dur-e e. C,= te methode pr en e un certain nornbr-e d+i nc onv €_ nien 5 :

il n'y a pas d'analyse sy s ema iquc d s liaisons logiques, expr irnant des contr-ain e echnologiques au autres, exi stant entre les diff rente pha ses de t r-avaux Ie ~ d if'Ie r-ente s en reprises. Ceci peut conduire dans c rtains cas a de. contr-adic ions dans Ie planning: cer- a.i ne s ta.ches, representee'S comm e de van se d~roliler simul anem.en , doivent en fait necessai r men Be aue ceder-.

les travaux que cheque en reprise a a -ealiser ne ont pas analyses et dcfini de f'acon precise; Ie planning indlqu souvent seul m nt Ie dates et Ie dur-e d'int r-vention des en repr'ises. et non pas I detarl d s travaux qu'ellcs auront a realiser au cour s de eet e periode d'interventi on. Cett e absence d'analys detaiHee des Uiches qu'an a exe curer- les entr-epr-i s c s leur rend difficile la pr-evi ion precise des moyens qu+el.Ies aur ont a m ttre en oeuvre sur Ie charr'Ler-. C ci cntr-arna souven d s conf'Ii 5 entre les Irnpe ra.tit s d 'une entr-epr-i se , dent l.a pr-oblema essentid est d vent il er les rnoy ens dont clt c dispose entr-e plusieurs chantiers en COUI'S a un Instant donne, et l'interfit par-ti culi er d 'un ce ces chan ier

Au cour du del'oulem nt de ou chan ier se pr odui sent de incidents, des ev nem nt: impr e us, d'origincs souvent tr-e s diver ses (Internper-i s , retards de li r ai 01'1, modifications appor-te cs a certains plans, ... ) qui, en ayan pour con sequ enc d·~ r a rd ou des avan e es dans l' xecution d+une par i de r avaux , rend nt caduc Ie planning initialemen etabli. Le planning doi pouvo i r p rme r e de aui vr e l'evolution reeUe de tr-avaux ; il doit ~tre un outi.l "vivant" , fournissant a chaqu ins ant une image au. si rid Ie qu possible de la realite ; i l est done necessaire de PlJu\'oir introduire Iacilement dans I planning des informa ions nou _ \-elles. Le diagramme it barr s, en raison de sa riJ!idi e gl"aphique (reme re a jour un tel planning r" 'i nt ~ en creer chaquc fois un nouveau) ne peu que difficilement jouer c rene d'outil soupl , bienadap e au suhi de I'evolu ion du chantier,

76

LE PERT ET L'\ CO STRUCTIO

Le pr-oblerne de la coordination des participants et du respect des delais de realisation es souven rendu encore plus cornpl exe par l'absence sur Le chantier d'une autor-ite unique et veritable, Inve sti.e du pouvoir de decision. Ce rble doH ~tre Ie fait du pi.lote , male i1 nta pas toujours l'e,6 moyens necessaires pour faire respecter seS decisions, Les clauses de penal.ite s dans les marches passes avec Ie s entreprises ne sont pas rares, mais sont p eu appliquees. Les moyens de coercition sont , Ie plu - souvent, Ie retard apporte dans les reglements des marches, et i'elimination des en reprises peu ponctuelles pour les affaires aveniI'.

D'autres elements, lies a l'evolu ion du batiment. contribuent a accrof re la necessite e l'utlli e dtune methode de planification e de coordination du chantier :

la construction moderne met en oeuvre de nombreuses techniques nouvetles , fait appel a de nombr eux spikialistes. Ceci exige une analyse pr-ealatde des tr-avaux a executer, qui ne pauvent plus Mre simplement conduits, selon une voie traditionnelle, en fonction de 1''' experienc e" ;

les volumes a construn-e , toujour s plus grands, augmentent la camplexi e des tr-avaux, n n'est plus possible au direeteur du chantrer d'avair en mernoir-e tous les elements de la r~alisation ; un outil precis et efficaee lui es neceasatr e pour appr ehende r les liaisons, les enclenchements, entre les differentes parties du ehantier ;

_ Ia necesstte d'abaisser les prix de revient et de r<lduire les de Iai.s i mplique de .limiter au maximum les pertes de temps des exe cutant a, d"utiliser avec un rendemsnt optimum des engins conteux, d'eviter qutun corps d'etat ai t a detruire, par suite d'un manque de coordination, ce qu'un au re avai fait, (ctest Ie ca . frequemment observe, du plombier oblige de percer une dalle de beton pour y [aire passer des conduits, alars qutun emplacem ent aur alt pu ~ re reserve lor s de tr avaux de gros oeuvre).

Toutes ces difficul e s ont e e bien souvent mises en evidence par des retards sur les chan iers, retards nef'a ste s aussi bien pour Ie martre dtouvrage (pour lequel des ren rees financieres importantes sont liees, non seulement a l'achevement des tr-avaux et a la Irvr-ai.son du b§.timen a l'utilisation ou a l'habitation, mai s aussi a La realisation des landations qui permettent de concr-etl ser les reservations). que pour les entreprises (Ie retard survenant du fait d'un participant se repercute souven sur Ies autr e s , ce qui bouleverse Ies previsions de 11 enserrlble des en reprise s). C' est ce qui exp'liqu e l'extension de s applications de la methode PERT a la planifieation des chantiers de blHimen , me hode qui avai ete aupa ravan appliquee avec rand suece s dans de nombreux domaincs industriels.

Chapitre 2

Les phases de planification prealables a fa construction

Comme 11;)1:1.5 L'avons deja note dans l'Introduction, une operation de construe ion compor e normalemen troi participants : Le martre d'mlvrage - Ie maftre d'oeuvre - les entreprises de CO:1S ruction. Chacun doit programmer ses propres tr avaux ; rna i s aussi les deux premiers ont a. pr-evorr , done planifier, l'interven ion d s entrepris s.

On rouve done, dans La pratique courante, plusleurs phases de planifica ion, qui se recouvrent dans Ie temps et qui se dis inguen par les objectif's pourSU1V1S.

L'etablissemen e La gestion des plannings au stade de l"execution des travaux seront etudh~s au Chapitre 3. Pre entement, nous aborderons les diverses phases de programmation anter-teur es a l"ouv'erture du chantrer-, a savoir :

la planifieation des operations realisces par Ie maItre dou rage celie des aches du maitre d'oeuvre

la pr-epar-a ion des r avaux de con ruction par Ie maitre d'ouvrage et Ie mai re doeuvr e.

2.1 - LE PE.RT ET LE PROMOTION [MMOBlLl' RE

Dans toute construction, Ie premier interesse. est, bi n evidemment, l'initia eur de It affaire, et il est normal que nous exarnirdorrs d 1 abord les pz-oblernes qui 1 concernent. Toutefois, notre analyse sera ici assez br-eve ,

78

L£ PERT ET LA CO STRUCIlON

d 'un E" part par-ce que les travaux de p romotton, a proprement parler, aor- em du cadre fixe a notre ouvr-age l l l, et d'autre par> parce que Ies questions relatives aux promoteurs publics seront ~tudiees plus loin, a propos des tr avaux publics (3e partie, chapitre 2). (Bibliographie: .20. 27, 32, 33).

_.1.1 GE ERAUTES

Parmi les taches du promoteur pr-ive , nous nous ·int~rel;serons a cel.les qui consist nt a pr evoi r , commander, coordonner et controter les operations immobilieres qu' i1 ent end realiser ou Iarr-e realiser. En simpllfiant, il est possible de dire que Ie promoteur a pour missions principales de : tr ouvezun terrain, dl-nnir un produH (un appartement, par exemp.le}, tr-ouve r des moyens de final'lcement, s'assurer de la collaboration de personnes, physiques

• ou morales, competentes dans les sections techniques au technologiques, telles que architecte, bureau d'etudes, conseils divers, preciseI' avec eux certaines idl-es, hypotheses ou car-aeter-Iatiquea propres au pr-oduir, obtenir les autorisations adminis r-attves , d finir Le s corps d'etats, Ie s sur-.reiller, et enfin accomplir les taches r-elatives a 101 commer cial.ieatton du produit.

Cette lisle d'activites n'est evtdemm ent pas exhaustive, et l'ordre d'intel'venhan n'est pas Ie seul possible. Toutefois, il incombera au promoteur de realiser au moins ceUes-ci, merne s"il ne Le s merie pas personneUement : delegation peut etre donne e a tel au tel cabinet ex erieur (ar-chrteeta en particubed.

Mai.s On entend encore souvent dire : a quoi bon planifier des t~ches dont on ne sait quelle duree elles r-equer-r-ont ? Les r-avaux du promoteur sont spac iaux, et n'ont rien de commun avec ceux de lIindustrie ; ces m ethod ca sent trap rigoureuses pour une profession OU Ie flair et Ie savoir-faire sont les eU~ments easenuel s de la reu55ite.

Certes, il est exact que l'obtention du perrnis de coriatr-uir-a, par e:xernple, est soumise a des alen.s diver-e. Mais il est tout aus ai vr-ai que cette autorisation do i t ~tre obtenue ; on doi t La pr evoir , mai s on ne peut la localiser sur une echelle calendaire.

En fait, toutes ces qu-estions ne se posent qu'en Ionctton d'une certaine conception de la prevision ; Ie raisonnement s'{naye sur une methode, sur un outil : Le diagrarnme a barres. Si nous faisons appel a nne au'-r€ methode, Le PERT, il devient possible de figurer l'enclenchemem d+oper-atioua sans tenir compte d+une echelle cal endai r e, et sans avoi.r a affect!:!r une dur-e e aux taches. Une tache de dur ee nulle peut meme tr es bien se concevoir. Ce sera Ie cas, dans Ia p eatiqu .' si L'unrte d'cvaluation normale des dur ee s est sans commune mesure avec Ie temps nec essatr-e pour realiser ladite tache. Par exemple, dans un planning ayant une echefle a la semaine, une tache de ~ heures sera conaider-e e cornme etant de dur-e e nulle ; elle ne sera integree dans Ie reseau que si elle fait peser une contrainte sur d'autres opera ions.

(l) n s'agil . r~s exactemen du planning de ·'lancemen d'un prod'Ji ".

BATIMENT

79

2.1.2

ELABORA TWN D

,

RESEA

Le "PERT de la Promotion" va donc prendre en compte toutes Ies operations, de quelque dur e e qu'elles soien'- it la limite,en ne leur affectant aucune dur-e e - et devr a faire ne ement apparaftre les enclenchements entre les diver ses taches (Bfblfogr-aphi e : 20).

en des moyens commodes pour dHinir cet ordonnancement consiste a grouper les ta.ches par secteur d'activite. On construira Ie reseau en a tr-ibuant un chemin ou un sou a-r eseau autonome aux tacbes du ressort de la Direction. de l'Administration, de l'Architecte, du Bureau d'Hudes, du Bureau de controle, du Geometre, de la Publfctte , du Fiscal, du Juridique, du Ffnanc ement, de 1a C mmer-cralt satton et, bien sur-, de la Construction.

Ce r ec en sem nt exhaustrr, et parfois laborieux, nlest au+r-e que l'analyse detai Ile e des t§:ches devant ctre entreprises a un moment quelconque : une checklist oz-donnance e par la figuration des contratntes liant les operations les unes aux autr es. Le r~seau airrai elabore com porte entre 80 et 400 taches, suivant Le degr-c de detail que L'on aura. retenu.

Par-Iota, cependant, il est diffieile d'elaborer pareil r e seau, tant les appreherisions des pr-oblernes son differen es, et tant les modafite.s de realisation peuvent ~tre var-iaes. Dans ce cas, Il ne faut pas hcsiter a faire apparaftre, dans une premier ebauche, des taches de tr-e s longue dur-ee , r e surnant une serle dloperations dont on ne sait encore comment €lIes s e der-oul.er-ont. Plusieurs hypotheses seront retenues, etudf e es l'une apr-as l'autre, d eeainees sous forme de sous-resealLx distincts ; et T'on s'efiorcera de voir queUe en est L'Lncidence sur Le reseau general.

2.1.3 - EXPLOITATIO ET TE UE A JOUR

Les principales fonctions de ce planning ser-ont :

faciliter les consultations entre taus Ies interesses : promoteur-, organismes bailleurs de fonds, archHectes et bureaux d'etudes, cntreprises consul ces, services publics, R"'ences de vente, etc .... ;

d~finir judlcieusement les ranches succe saives de construction et Ie 10- tissement :

determiner la dur ee mirumum nece-saarz-e pour "lancer" Le s travaux et la succession des ope ra tions "critiques" constituant ce delai ;

etablfr un calendrier des dates de fin des diverses phases du projet, qu'il est possible de pr-econi aer au d'imposl:!r nux ar-chit ecte s , B.E. T. et autres participants ;

eventuellement, comparer differentes solutions de r~alisation du projet pour choisir Ia mieux adapte e aux conditions regnantes (dHai minimum, coOt mirdmum , ... )

lier a. c e calendrier global de realisation un plan d financement et un plan de resorerie.

Le res,eau constitue done, d'abord, un "madiHe" syn h~tique du projet,. offrant une ''lle complete et articulee de 11 ensemble des t1iches a accomplir, et per-

80

LE PERT .'E1' LA CONSTRUCTIO

mettant de prendre conscience de ehaque ae e au decision en fonction de l'cvolution des faits dans Ie temps. La gestion en coup par coup cede la place a une ~bauche de gestion lIinU~gree", qui va suivre Ie projet tout au long de son cours.

La tenue a jour du planning dolt E!!tre fai te avec Ie plus grand som, de preference toujours par Ia meme per-sonne, Etant donnae Ia taille habituelle du reseau. les operations seront menees a Ia main.

La creation de fiches de tache, en double exemplaire, ernises par Le Bureau de planning et conjugue es a l'utilisation d'un eeh1eaneier pour Ies relances, permet a la personne r-esponsahle d'emettre sans aueune peine des directives de lancement, d'en corrtr61er l"evolution dans Ie temps, de relancer si necessair e. et de coftecter- Ies informations neceasatr-ee a la remise a jour,

Tenu a jour r~gulierement> exploit€: rationnellement. r-epense lars de chaque nouvelle operation en Icnction des contraintes propres a tel chantier ou issues de tel nouveau reglement, Ie "PERT de la Promotion" z-epr eaente une premiere ~tape vel'S Ia modernisation du syateme de gestion du promoteur.

I1 nous par-aft aussi utile d'insister" en guise de conclusion. sur l'aspect systematique et repHitif que prend souvent ce p'lanning, Le reseau, compte tenu de certaines contraintes speciftques des operations immohilieres cnnaidev I:'ees, constitue un "graphe-type" reutilisable pour chaque nouvelle operation.

2.2 - LIS ETUDES DU MAJTRE D'OEUVRE

Par martr-e d'o~uvre" nom; entendons ici Las personnes qui ant r'e~u du mattre d'ouvrage mission de concevoir I'ouvrage, d'en etudier et calculer les carac.teristiques, d'en diriger et contrOler l'execution ; nou s englobons, par consequent, Le cabinet d'architecte, Ie bureau d IIt;Hudes techniques et Iea divers specialistes qui concourent a ces operations.

D'une rnamer e habituelle, les etudes menees par Ie maftr-e d'oeuv.re ne sont pas l'objet d"une planification detaillee. Le plus souvent, sf un planning est etabli, c'est dans Ie cadr-e plus general dn programme dMini pour Ie maftre d "ouvrage (voir § 2. 1).

11 nous est done bilen difficile d'arguer de quelque experience appr-ofondte sur ce sujet. Cependant nous avons pu voir, recernment, un planning des etudee etabli, par un arcbrtecte, pour un important 'ensemble d'HLM : Le reseau comportait une centaine de Ulches. Ce document, joint a l'experi.enceacquise dans Ia construction d 'usines (voir 4 e Parti e, ~ 2. 3. 1) et dans d 'autres secteurs d'activite (Industr-Ie , mecanique, electronique. . .. ), nnus permet de cerner quelques-unes des caract{>ristiques principales que l'on doit trouver dans ce type de planning :

1/ LeG taches sont en general ai sernent dMini.es. Les contraintes Iiant ces Hi.ches traduisent l'imbrication et La mutuelle dep endance des etudes mene es par les divers cooper-ants QU, ai lIon prHere, entre Ies diverses parties du projet : l',elevl! topographique - sondages - V. R. D. - fondations - implantation des b~timent5 - cellules: - proc~des de construction - etc ....

BATf!lfENT

81

2/ L'estimation de la duree des t§.ches est assez difficile, comme pour taus les travaux de conception.

3/ II appara.rt da.ns Ie reseau d'importantes etapas de convergence. qui mar-quent les approbations du martr e cI'ouvrage aux diverses phases des etudes

4/ Le planning reste tr es instable. du fait de frequente$ modifications dans Ie detail du projet au dans les techniques de r,eaUsation. En consequence. I'e contrale doi t ~tre assez ser-r-e et Ies mises a jour eff'ec tuee s au moins chaque semaine.

Taus ce s elements ruil.i.tent pour l'emploi du PERT, tarrt pour son inter~t dans Ia phase d'analyse du projet et dans la coordinat.ion des ,etudes., qu,€ pour Ia facilite du suivt et de Ia remise ,a, jour du planning.

II convient aussi de noter que ces memes car-acter+stiquea entr-atnent un auivi manuel du planning; l'utilisation de l'ordinateur ne serait justifil!e que dans Ie cas d,€ realisations per-tlculfer emeat importantes au complexes.

2.3 - PLANNING DES TRAV,.\UX DE CONSTRUCTION

Le "PERT Pr alable des T'r avaux' c on s t itu e Ia der-nier e phase de preparation qui incamb au martre d"ouvrage au maftre d'oeuvre avant I'ouver-tur e du chantter-, _ ous examinerons d+abcr-d , br-ievernent, Ia destination et Ie mode d'etablissement de ce planning; puis nous nous int~resserons aUK r lations existan n re ce programme pr ealable et Ie planning d'execution.

2.3.]

,

ETABUSSEME T DU PLAN ING

L PERT Pr-ea.labl e des Travaux cs. I~tabli par cooperation" ou avec l'accord du maftre d'ouvrage.

Les donnees de depart du planning sont :

les diverses da es diHerminees par les plarming s precedents (Promotion et Etudes) pour Ia Itber-aticn des terrains, les autorisations admini.straUves. les raccordements de VRD, etc ... ,

Le mattre d I oeuvre en

les dates de fin de phases de construction (fondations. mise her-s d'eau, ... ) et d'e fin generale souhai.te es par Ie promoteur ;

- les cadences optimales de livraison des immeubles, appartements, ateIier s, ... determin~es par les po ssfbrltte a de v nt.e, par les necessiMs de mise en route des fabrications, ...

Les etudes techniques devront €ltre suffisamment avance e s au moment de l'elaboration du reseau. La logique devra mettre en evidence un decoupa ge (par blocs, niveaux, c,ellules, ... ) etabll en fonction des procedes de consruction (tr-adit ionnel., industriel) et des moyens essentiels (coffrag is spec iauxl previsibles pour Ie gros oeuvre. Les taches des corps d'etat secondaires seront enc.lenehe es su ivarrt les contraintes techniques usueUes ou propres au projet ccnsider-e, La taille du r e seau vari cen raison di.r-ecte de l'importance de la realisation. de sa nature (batrment industri. I, pe i immeuble, grand en sembl e, . .. l. et du ea.r actar-a plus ou moins r~pet.itif des ba.timents, ni-

82

1£ PERT ET LA CO. STRliC1lO.'

\ eaux ou cellule, Nous avous 'U, ou ~tabli nou -rnem e , des rE'!seaux CUIDportant d quelqu c en ai ne s a plusieurs milliers de ache ; dans ce def'mer cas, certains pr'oc e: us doi yen i:!tre utilise s pour facilit r I' exploi ation : i Is seron exarnIne s plus loin [Chapi tr-e 4).

L'objec if principal du PERT Pr eatabl e des 'I'r-avaux es de permettre ,au martr e d'oeuvre, e au promoteur, de ve r.if'i r 1a eompatibili e du calendner pr evi sfonne l de Ia construction avec I'ensemble des contraintes ex erieures : da es souhaite e s , cadence de Ilvr-ai son , liberation d s e redits , ...

Il es rare que du premier coup on parvienne a un cal endr-Ler- can 'enable. Par an du planning de base, il faudra pr-ocede r it toute une serie cPaju tern ent s : modifications de dur e es (moyen uppIemen aires a mettre en oeuvre), de cadences de Iiv r-a i son , de Iogique d'ex~cution (mise en parailele de corps d'etat du second oeuvre), de techniqu de cons r-ue ion (cloisons seche au lieu de pIa r s, .. ,,).

Lorsqu'un planning sati s aisan a e £> obtenu, l'expluitation de ces r e sul a s va Nre d toute importance pour Ie maftre d'ouvrage e Ie maN.re d'oeuvre,

] / n arri 'e assez fr equ rnm en que Ie PERT Pr-ealablc des Tr-avaux ai d'abord, de s repercussions ur Ie PERT de Promo ion et d'Stude-s, TJeab'lissem nt de cer aines etudes, certain plans doit e re acceiere. Des tr-avaux pr epar-atotr-e s doivent etre lances "au plus tel II : bor nage , errassemen s., V"RD, fondations pedal

2/ Lc maftre d'oeuvre p ut , avant mem e La corrsultat ion des -nt r prises prendre des op inns 0:.1 reser\'ation' pour des materiaux au mated Is a Iong delai d 'approdsionnement (ardoise, marbr • appareillage s ani ta ir-e, quipements peciaux d s bat irnent s Industr-Ial du type hopi a l , res au rant , ,.,.), evitant ai.nt i de con re cmps de aast reux pe ndant Ie s tr-a vaux de chant i.er ,

3/ Lc maITre d'ouvrage peu • par production d'echeanciers de ~epenses e de r ec et e s (voir 1 Partie, 4,1), dcfinir un pIan d tr-e sor-er i assez pr e ci s , Le m on ta nt des engagcm nts des crfdits a nnueIs , I niveau et la dur-ee d divers emprunts a contracter (a court, moyen ou long terme) p:mr a s-

ur r la couverture financii.'re de l+oper-atfon avec un minimum d'agios.

4/ La connai ssance du degre de critici e des dirf{~ren s t.ravaux pourra ~tre un facteur de s(>lection des entrepriscs soumi s stonnatr-ea. On (!vitera de confier les ~ches critiques ou a faible marge a des entreprises mal connue ou repu fes pour leur retard, Si on ne pout effectuer un choix n ce ens, Ia logique du r-e seau devra, dans Ia me ure oil. la echnique et Ie calendrier Le p rme tent, ere modifiee de manie r-e ;;'\ ecarter out r-Isque sur l'ensemble du pr ojet.

5/ La con tatation de la rigiditf, au au contraire de Ia souplesse de l'ordonnancemen de tr avaux sur Ie planning prealable va influer sur Ie mode de pa s sa tion des m~ rch~s avec les entreprises, e a uss! ur Ie mode dedirec ion des tra .... au..x.

Selon les conditions d 'execution ct Ie con exte general du projet, la rur cion peu+ ~ re :

assuree par Ie rna r d'oeuvre, ou par un repr€>scntant du martn~ u'oeuvre et du martre d'ouvrage : bur'eau de coordination ou de piloage

BATI tuxr

83

- conrie e a un mandataire commun du groupement d+en reprises ou a une en reprise-pilote, qui est g~neralement c lle de gr oa-oeuvr-e pour les batiments a usage d'habitation ou de bureaux ; mais qui peut r-epr e s ner- un autre corp' d'e at dans Le cas de certains batrment s industrieis.

Ces divers resultats tires du PERT Pr-ea Iab le des Tra 'aux son suI!'sammen importants pour jus ifier I'elabora ion de ce planning detaille .

Cependant, on trouve un egal interet en c e qu' il va poux oir aer-vi r a la mi se au point du planning d ' execution, u illse pour la condui e du charrti er , s elon des procedures variables que nous examinerons a pr-e sen

~.

2,3,2 - RELA 10 'S A sc LE PL , lING I)'EX CION

Le passage du stade de proj ~ a celui de Ia cons ruction est toujour s un etape importante de oute realisation, et .ouleve nambre de pr oblern es quant a La definition des rappor s qui vont exi t r en re Ie martre d 'ouvr-age et Ie maitre d'oeuvre d'une part, Ies executants d e Jrautre.

En nous Lirni ant aux que ions de planning, qui aeul s nous conce rnen ici 11 apparaf qu'il exi ste plust eur solution, au choix du rnaftre d 'ouvr age , [lour impo er aux xpcutants 1 respec des delai et cadences de livrai 'on nous examinerons successivement les roi s possibilites les plus usuclle .

A "(,Planning im~ .-

/ Y ~rtain cas, a vr-ai dir assez rares, Le maftre d'ouvrage souhaite ou doit impo er un calendrier et un mode d'execution extremement stri cts aux en repri ses.

nest alor indispensable qu 'un PERT Pr-ea Iabl.e des T ra vaux art ete etablf , ne serait-ce que pour Yerifier la po s stbflfte offerte aux executants d terur leurs engag m nt s (tou es conditions economiques c?tant ici volon air-emen; Iarssees a l'ecart). Le planning produit doi alors tenir- compte de outes Ie s contrain es qui vont peser sur l'execution, y cornpris celie de moy ens a m tre n oeuvre par Ie entreprises; t cela d'une marrier- plus precise que selon Le processus habituel que nous avons Indique pour l'~ aboration du PERT Pr-ealable des T'r'avaux (Voir ~ 2.3.1).

En caul' de realisation, Le maftre d+ouvr-age doi assurer lui-meme Ie eon-

ole du der-ouleman des tr-avaux, En general, c > e ~ache, comme c e Il.e de }Ie ablissemcnt du t>lanning. est conriee a une equipe de coordma ion. La solution du planning impose nous par-art done viabl.e lorsque 1 mar re d'ou,;rage, au son representant, assure egalemen Ie pilo age du cha nti er-, II con 'j nt au si de no er qu ce planning "impose" doi pouvorr- etl'e, dans un certaine me sur c, r touche par les en reprises, soit pendan la phase de consultations. oi pendant la per iode de pr epar'a tion du chan i er-.

b) Planning o'entreprise

lYne procedure cout'ante consiste a demand raux ntrepri. 'S sournissionnaires 1a remise d'un plannina pr~visionncl.

Les contrain es pesant sur le planning, que Ie mar re d'ouvJ"a.ge communiquera aux emre[lrises, sont n general presentees sou la forme d'un delai global, d'un calendrier de dat -jalon in ermediaire ou d'une cadence de mise a disposi 'on des logements ou locaux.

86

1E PliRT n L.\ CONSTRUCTIO_

Ayant airiai c Ii ve Ie pr ojat en par Ios , au sous -r-eseaux, il corrvient d'analyser, a llinterieur de chacun de ces sous-reseaux. la log:iqu de deroulement des operations ; c'es -a-dire d decomposer de manrer-e precise Ic s tr avaux en t@.ches e16mentaires, ct d'expliciter les liaisons entre Ie s 111- che s.

Cette etude est, en fait, Ia superposition de deux analyses : il faut e ablir pour chaque corps d'etat quel.Ie s sont les operations a retenir (par exempIe, figurera-t-on dans Ie reseau une Htche "ptomber-Ie inter-Ieur e ", ou distinguera-t-on les "rn is e en place des tuyaux", "fixations", ... ) ; il s'agit egalement de definir ill. queUe uni e geographique sera appliquee ceUe succession des t&ches de chaque corps d'etat (la piece; l'appartement ; l'etage ; •.. ).

Le de coupage en tacn s elementaires d~finit Ie niveau de detail de l'an'llyse du pr-ojet , c'est-a-dire de Ia prise de connai asance irii.ti.al.e du projet et aussi du contrOle, du sui vi des operations qui sera effectue au cours du deroulement des tr-avaux,

Le niveau de detail de l'analyse sera a definir sur chaque pr'ojet partl.culi.er , en fonction de deux aspects :

] / Finesse de la prise de connaissanc tnittal e du projet : on pourra a ce propos di.stinguer deux optiques p r-mctp al.e s , selon Ie car-acter e de la construction envi sagee,

S'il s"agit d+une construction de type industriel, dont les Iemerrta sont standar-di.ae s , presentant de nembr-euae s repeti ions, oil les e udes sont ter-miae es des avant Ie debut des travaux, il sera possible d'Haborer un reseau extrnmemen detaille, qui perme r-a une evaluation fine des dur-e es , une analyse precise de s moyens a mettr-e en oeuvre, un contrnte r-igour-eux du der-oul.ement des travaux ,

Si , au contr-adr-e , it s'agit d'ulle construction de type unitaire - ou l'elaboration des plans de detail se poursui en eours de tr-avaux , OU les acheteurs, par exemple, conservent Ia possibilite d' apporter des modifications, changeant l'emplacemen d'un placard ou des appareils instaltes aans la salle de ba Ins « il est preferable de limiter Ie degre de detail du reseau a un niveau assez general (Niches par specialtte , par Hage ou par appar-terne n+, , .. ), Ie eontrOle devant rester assez souple.

2/ Su i.vi des operations sur Ie chantier : Ie niveau de de ail des reseaux doit Mre adapte au d,egre de contr-ole qu'il est possible d'exercer sur Ie cnantt er .. II est inutile de decoupel' Ie projet en tllches de quelques heures si Ie reeueil d"infa1"mations sur l'avanccment des taches (permettant d'effectuer-, sur Ie s re se aux au sur les €tats issus de l' ordtnateur , un point de la situation, met1.ant en evidence les avances ou les retards sur les chemins critiques et sous-critiques) n'a lieu que toute s les deux semaines.

II Iaut tenir compte egalement du degre de libert,e qu+on entend Iaiaser- au chef de chantier, en l'astreignant a suivr e un program.me tr-e s precis, ce qui a l'ayantage de Ie degager de sa routine quotidienne ct de Ie laisser plus d:isponible pour reagir aux evenements imprevus, au au contraire en lui la:issan une hnportante marge de manoeuvre ..

En ce qui concerne Ie gros oeuvre, il st g~n~ralement assez simple de dt!ogager des contraintes technologiques d'enclenchement des operations ::

B.~-nME T

87

su-ccession des etages ; succession, a l'interieur d' un etage, de U\ches telles que coUrage, fer raillage , coulage , de c.of'Ir-age ... du plancher haut. Le po.int Le plus de Iic at dans l'analyse des tl'l:ches de gros oeuvre reside souvent dans Ie choix d'une politique optimale de rotation des coffrages (travail par demi niveau, par exemple).

En revanche, l'analyse des tz-avaux des corps d'etat de second oeuvre pose souvent d?s probl~mes plus complexes. La pz-Incfpa'le diffi.cul.te r-encontr-e e provien des nombreux recouvremen s , de Ia tr e s grande imbrication des Uiches de second oeuvre. L'(daboration d'un reseau r-epr-esentant toutes les can raintes techniques de succession des operations conduit frequemment dans ce domaine a un niveau de detail excessif ; en effe t nombre de c e s contraintes correspondent a. une realite a une echeUe ires reduite, Ia piece par exemple, et ne sont plu 5 rigaureusement vr-ai.e.s si on constdez-e 1" appar tem ent ou I' etage, un recouvrement Mant alor-s possible. Par exemple, la pose des valets rouIan s doi.t, dans une piece oonne e, pr-eceder la !inition des menuiseries interieures (po se des coffrets}, al or s que, pour un ,etage, il est possible de poser Iaa coffrets des premieres fen~tres en merne temps que les valets roulants des suivante s.

Les contrain es techniques ne sent pas les seules qu'il soit necessaire de prendre en comp e. On pam ~tre amene a introduire dans les dlseaux des contraintes dites "souples" (par opposition aux contraintes "fortes" tr-adui.sant une neces site technologique imperative I.

De ieUes contratntes apparaissent comme souhai tab le s n ionction de tel au

el contexte : e'Il e s peuvent exprimer- Ia preference de l'architecte pour un certain mode de realisation de s tr-avaux ; eUes peuvent egalemen~ traduire un ordre de succession lie ala. saison, par exernp'le Ia p lace de la \'itrerie par rapport aux autres tr-avaux de finition est variable selon l'epoque de l'annee ou se der oul.e Ie chanti.er , c'est-a.-dire selon qutune isolation thermique est ou non n~cessaire.

1.2 - PRESE E_ CO 1PTE DES MOYENS

La bonne uilisation des moycns mis en oeuvre sur Ie chantrer estessentielle pour les entreprises. En effet, one diminution du prix de r evient des tr avaux, et done un accroissement de la marge benericiatr-e, z esulter-a d'une bonne gestion tan' du materiel que de la main-d'oeuvre.

Le !'wuhait le plus rrequemment expr-ime par les repre seu ants des entreprises. qua nd ces pr-ob l arne s sont abor de a , est d 'avoir une e onttnurte dans l'utilisation des moyens mfs a 1a disposition du chantie r , dJevi er les moments d'inaction ou de sous-emploi de la main-d'oeuvre, de limi er l.e s temps morts dans l'exploitation des gros equipements. Cependant, ce saud des entreprises d'avoir, daa s Ia mesure du possible. un niveau constant de moyens sur Ie chan ier , n1a pas un car actez-e ausst imper-attf que, par exernple , dans Ie domaine des travaux pUblics, en raison de l'isolement des chantiers. Pour la plupart des operations de bl'l: timer,t, qui se deroulent en zone urbaine, il es souvent passible d'envisager une assez importa:nte mobilit~ des moyens de l'entreprise d 'un ch.antier a un autre.

88

LJ- PERT ET L CO! STRVCTIO~

,

3.~.1 LES EQUIPE.U:NTS

11 exi s e un certain nombre de materiels dont la par t dans les coOts de production est par-ticulter ement importan e, et dont il est necessaire dlassurer une rentabilite maximum out au long du deroulement du chantier : il slagit, pour l'essentiel, des grues, des centrales a beton e des coffrages. Certains de ces equipementa (centrale) ont des dur ee s de transport et de mise en route assez longues, ce qui interdira leur presence intermittente sur Ie chantier. D'autr es (Ie s coffrages notamment) sont parfois specttiquas du chanti er- envisage, et ne peuvent ~tre ceutrh se s ailleurs. Pour ces types de moyens, il es neces.satr-e, avant merne Ie debut des tr avaux, lars de la preparation du chanti r, de determiner qu 1 en est Ie nombre souhaitable, neces satr-e. Ce niv au fixe restera, dans la plupart des cas, constant tout au long de s r-avaux, et sera une contrainte a r-e sp ecte r au cour s de II,elabora-

ion du p Iarmi ng,

Examinons Le cas de Ia grue, qui est l+exemple-fvpe du moyen a carac er e uni taire e rigoureus ment limite sur Ie chan tier. Les ta.ch es qui font appel 8. nne grue donne e se rouven en disjonction (c'est-a-dire qu'eUes ne peuvent

e der-oul.er- simul anem ent] ; on peu analyser l'ordre pref~rable d succession de ces t:iche , et l'introduire sous forme de liaisons fictive s dans les reseaux, Pour tous ces mo -ens, Ie res au, r pr-e sentant l'enchatnement technique des operations, constitue un outil de simulation perme tant de definir Ie niveau op imal diu i l i aati on ; on peu, en eff'et , determiner les d(Hals de realisation de llensembl des travaux s elon qu Ion utilise unc grue, deux grues, ... , et choi air- Ie meilleur nombre en connaissanc de cause.

3.2.2 - LA ~lAL ·D'OE1.NRE

Elie est peu differencice en ce qui concerne Ie gros oeuvre, si Pon excepte, par exernple , la qualifica ion par-ticulter e du grutier dont on peut constde rer qu'Ll ne fait qutun avec sa grue, qui sera donc a. prendre en camp e dans la catagor-ie "materiels". La distinc ion se fai generalernent au niveau des equipes indfvidualf se e s soit par Ia technique (coffreurs, ferrailleurs, macons , ... L "Soit par la specification des ouvrages (equipe des poteaux, des P. II., •.. ). Pour le secon::l oeuvre, on peut constder-er que chaque corps dletat correspond a un type de moyens et un seul,

Au contraire des materiels principaux dont Ie ID\'eaU d'utilisation est usueliement rigide, ce1ui de la rnafn-doeuvr-e pr e s en e dans beaucoup de cas un important d gre d soupl e s se. Cette 1a itude resul+e du fait qu'une entreprise a, Ie plus SOU\' nt , pluateur s chantiers en cours 8. un instan donne, don Ia pr-oxirntte geographiqu est suffisante pour qu'elle puisse transferer son personnel de l'un a L'au reo II est aIors impor-tant, non pas d'assurer uri niveau constant dlutilisation de la main-d'oeuvre, mais de pr evotr les fluctuations de c et e utilisation.

3.2.3 - LES TECH! IQ E D'EQUILlBRAGE DES MOVE '5

L'importance considerable des pr-ob.Iem es lies a l'utilisation des moyens a conduit a deve lopp e r un certain nornbr-e d+ou ils qui cons ituen des ext n-

(

BATlME! T

89

sians de la methode PERT propremen dite. Ce s techniques, de precision .t de eornplexite dive r se s (Le Partie, Chaprtr e 5). repondent a PobjecLif general survant : assur rune "bonn ~II constance d'ut:ilisation des moy en s, et pr evofr les fluctuations residuelles.

Rappelol1s br ievement les principales de ce s t chniques :

totalisa ion au plus Ot au au plu s ard, A partir du calendrier de realisation, d s moyens de chaque ca egoric, sui vie d+une egalisation manuelle des charges ;

nivellemen de Iacon a etablir tm calendrier de realisation ou les charges restent constamment inHirieures a un niveau donne de di sponibi Iite , ceci pouvant conduire a un allongement des deIais ;

lissage rendan. 13 charge aus si constante que possible iii 11 interleur du dHai fixe.

Quelie que soi la chnique uttlfse e , Ie fait de pouvoir, au moment de la passation des marches, preciser de faS-0n as z rigoureuse 1 s period s d'intervention et les quantite s de moyens correspondantes devrait perme tr e une meilleure productivi e et une meilleure definition du prix. Par la suite, le planning et Petalement de charges sont en general fiuctuan s ~ l'ouverture du chantier, mais se stabilisen au fur et a mesure que son at eintes les cadences de cr-oi aie r-e , )'Tis a. part les cas dal.ea s graves, I'equilibrage de charges peu I' . er valabl e trois ou quatre mois ; les mises a jour "charges" peuvent d"ailleurs coincide!" avec les mise a jour "de'lai s ".

,

3.3 - LES PHASES SUCCE IYES D'ELABORATIO

ET DE GESTIO D PLAN G

,

L'applica inn d la methode PERT aux chantiers de ba.liment comprendra generalement rois p'ra ses :

l' etablis ement du planning avan -rnar che - l'etablissement du planning d'execuUon

la tenu a jour et La gestion du planning

Deux si uations se pr-e santan salon que Ie mattre d+ouvr-age s et/oule maftre d'oeuvre :

n'ont pas {> abli de PERT Pr-ea lable des T'r-avaux ; ou en on dre sse un , mars ne Ie communiquen pas aux en' epr-i s e s ;

- ont etabli et joint aUK appe Is d'offres le PERT Pr ea lable des 'I'r-avaux.

Dans le premi r cas, Pen'reprise doi jo.ind r e a sa aou-ni saion un planning qui sera elnbore de Ia fac;on indique e paul" Ie PERT Pr e al.abl.e des Travaux (Voir ~ 2.3), .8. partir d~s donnees contenues dans Ie CPS, les dossiers techniques, "., et des propres etudes de Pentreprise quan aux echniques d'execution. Dans Ie second cas, Pentreprise Il'a a rernettre un planning que si eUe propose des solutions diff'er-eri es pour la realisa ion des btltiments.

11 est rar e , a l'heure actuelle, que ces documents sorent conside r-e s cornrn e con ractuelspar Ie maftre d-ouvr-age. Il s'agi p lu fi de plannings "dinten ion",

90

L£ PERT E LA CO STRU rno

e cela sur out si les entr epr-Lse s de second oeuvre ne doh-en ~tre choisies quapr-e s celles du gros oeuvre, comme c ' 101 erico r-e souven Ie cas.

Quelle que soit 1a solu ion retenue par Ie martre d'ouvragc, pour Pen-

reprise Ie plannin a vant- mar-ehe s doi r:tre 11 au il de bas de la preparation du chantier. Il doit permettre d'obtenir rapidemen une vu d'ensemble, complete et logique, des opera ions constituan Ie projet et de leurs interconnexions. Les premiers calculs, eff ctue sur ordinateur au manuellemen selon Ie volume des travaux et Ia Iine ss du niveau de de ail adopte , perme tent de ster l'influence sur- Ie d lai de realisation de diver e' olutions

echniques au de divers niveaux d1uUlisation des moy ens , et de atisfaire aux demandes du martre de Llouvr-age quan aux dates, aux cadences e Ii.vr ai son , etc. .. II faut pouvoir des ce s ade repondr a de question telles que :

est-il ren able d'accroi'tre Ie coo.~ did certains r avaux, par exemple de doubler Ie nombre des coffr age.s , en vue de diminuer de plusteur-s

sernaines la dur~c du gras-oeuvre ?

un des corps diCta envisage de travailler, afin de diminuer sa d'Jree de r-avaux, en d cendant les niveaux: cet or dr e est-il Le meilleur pour l'ensemble de s corps de finition ?

1a vitrerie doit-elle succede r a Pins allation electrique, au peut-elle ~tre mene e s irrrulta nern ent ?

A par ir de ces r sultats, un calendrier de dates-ell! (debu ou fin des pr incipales pha sc s d construction) peut ~ re def'i.ni ; calendrier qu les entr-eprises pourront ace pter comme documen can ractuel, et qui aer-vir-a de cadre a l'etablissement du planning d'execu ion.

,

3.3.2 - PlA NI;-':G D' XECUTIO

Le proees 'U d'crablissem nt du planning d'execu ion varie selon les op ions pr-rs es par e mattre d'ouvrage pour la d6signa:ion des entreprises (gr-oupement., mar-ches separ-e s, ... ), 1a de st nation d'un pi lote , e c. . . ous ne reviendrons pas sur ces questions, examinees au chapitre 2 et a nouveau ~voquees au chap i re 4.

D'un point de vue pratique, apr-as la paasa ion des marches, Ie planning doit il! re examine avec chacune des parties de fa,>on a etre adapte aux be soins ou con raintes particu ieres de teUe ou telle d' entre- illes, et a Nre transforme en un planning d' x cution,

Le pas sag du planning avant-marches ou du PERT Prealable de Travaux au planning d+ex cution peu ou non correspondre a un accrois ement du niveau de de tai I , selon Ie carac ere de la construction envi sage e et selon Le detail retenu pour le planning ini i.al., Dans taus les cas, Ie planning d ' exacution doi pr-e sen e r Ie s car-acter-i stique s sutvante s :

La logique des r e s eaux met en evidence les processus techniques retenus; crest-a-dire qu'on introduit les modifications, des processus prevus initialemen, d .ie s a Ia designation de telle entrep rise dorrt les habitudes d c travail son par-ti culfe r ea.

Les approvlsionnements des rna €oriels e mater iaux les plus importants peuvcnt Nre figures,

BATlMEl'T

91

Les etape de liaison entre les diffe r en e s en repris s par-t icipant a. la reah sa ion do ivent @: r e mises en vidence.

Le calendrier calcul.e respecte les contrain es de da es-jalons, delais et cadences Indique e s par Ie planning avant-marches ou par Ie cahier dE'S charges ; des ajustemen s seron eventuellemen effectues avant de figer Ie calendrier d'e:xecution.

Le planning dexecutton ainsi determine constituera l'outil de base de la gestion du chantier. n es Impcr' ant en effe que le planning ne soit pas ~onsidere par Ie exe cu ants ct par-t ic ipa nta a la r-e alf satt n cornme un institution venerable et intouchable, mai s quelquc p eu inutile. Le planning doH ~tre, tout au long du d roulement des operations, un outil de travail susceptible d~ s'adapter aux eVEmements Impr evt sibl.e s, et dlen xp r.im nr les consequences sur Ia gestion du chantier. Crest la Le rMe de 1a phase de remise a jour du planning.

3.3,3 - PHASE DE R EMf.

,

JOUR: '100 UTES DE GESTIO D PLA xrxc

Cette pbase com porte deux a pect principaux: Ia mise en place d'un ::ircuit de collecte et de distribution des informations d'une par, le opera'ions de mise a jour du planning d'autre par

La r-esponsab'le du planning a la charge de :

collec er sur l.e chantier les informations nec es sa lr-aa au fonctionnemen du planning.

exploit r les resultats des ca1culs de mise a jour pour 1a gestion du chanticr et Ie contr-el e de Pavancemem d e s tr-avaux,

diffuser aux entr priscs les r-e sultats des mises a jour.

Ce s taches xigeron la definiion de procedures, de preference syarernatfque s, de circulation d s infonnations (reunions a per iodicite fixe e our-ne e s de chantier d'un "1'iembre de l+equtpe de pilo age; annotation des rapports issus de l'ordina eur , ou des reseaux PERT).

11 est impor-tant que Ie processus de circulation des information s'integre facilement a Ia de du chan ier et que la transmission soft assez r api.de , pour que Porganisme de centralisation sort a ver-ti de tout ce qui se passe sur Ie ehantier et puisse donc, aussi vite que possible, en tirer les consequences (modifica ions des dates d+inter-ven ion de eer ains eorps die at du second oeuvr ; augmentation des effectifs prevus sur certaines tllches, ... ) e pour que J d ' a at r e part, Ies exe cutan s soient i nf'or-rne s sans r tard de nouvelles dispositions cone rnant la conduite du chantier.

Le s opera ions de mise a jour du planning, proprement dites, consisteront a effectuer pour Ie r e s ea u du planning d ' xe cu ion un nouveau calcul par iel au d1ensernble, manue l ou a l'aide d'un o rdmateur- selon Ie cas particulier etudie (voir t e Par ie, § 3.3. 2J.

92

l.E PERT ET LA CO, STRl'CTro

3.4 - PROBLEMES TYP S

La mise en oeuvre d'un PERT rencontre toujours certains pr-obl.eme a , don nous examinerons Ips plus usuels.

.4.1

PlA S ET lES OPERA IOI S 0 11 r TRATI E

L'etablissement des plans par llarchi ecte ou Ie bureau detude s techniques, et Ie s differ-ente s operations pr-eal.abl.e s a L' executton d+un chan ier (au-

orisations administratives diverses ; relations avec 1'E .D.F., les P et T, ... ) ne fan pas par ie de Ia phase ' execu ion" des travaux sur Ie chan tier , et pourraien done parattre srtues en dehors de 1I0bjet principal de l'etude PERT mene e par Jes entreprises.

Cet e optique n'est pas cor r ecte, car ce aches ant une influence directe sur les delais de realisation. 11 n+est pas rare en effet de voir sur un chantier un corps dt eta arr~te dans une phase de travaux par L'ab sence de plans dIe. ecutten, au oblige de modifier des travaux deja executes ou en cour s d ' execution. n en es de m~me pour les principales operations adminis ratives.

Il y va done de l'interf! des entreprises d'inclure dans Ia planification ces taches qui mettent en j eu Ie promoteur ou l'architecte, et p uvent conduire a en faire des "responsables critiques".

Natur ell.ernent , il est tout aussi indispensable de faire figurer au pla.nning toutes les etudes qui sont menee s par les enireprises elles-m~mes.

3.4._ - LES APPRO\'[S[ON EME rTS

Les pr-obl em e s concernant Ie appz-ovi sionnements se po sent de Iacon

res analogue a ceux, que nous venon d e voir, pour l'~tablissement et Papprobation des plans et les autres opera ion administratives. II s'agit d'eI~ments qui sont ne ce s sa.ir-ea pour I'execution, a un certain stade d'avancemen.t du chan tier.

e sui.vi des approvisionnements est SOUVE!n rendu assez compkexe par leur

res grand nombre. 11 est possible d1inc1ure dans Ie rt!seau des taches "delai d'approvisionncment" qui ne consomment pas de moyens, mais dont la dur-e e influe S'.11" Ies dlHais de realisation. 'I'outefoi s., cette solution presen e g{meralement I'inconvenient d'introduire dans les raseaux un grand nombre de taches, dont seule un mrnor-ite es in eressante en ce qui concerne Ie suivi , et done d amener une grande lourdeur dans les calculs. 11 es done preferab'le de recenser par tache les approvisionnemen neceasair es (nature et quan -

id~L d'en dresser une liste sous forme de tableau, et d'effectuer, lors de chaque r emi se a jour) une compar-atscn systemattquc des dates pr-evues pour I' execution d I une tache et des dates indiquees par Ies fournis eu r s pour l es approvisionnements qui lui correspond nt. Cependant , on pourra introduire dans les re eaux certains appr-ovi.aionnem en+s qui dependent de plusieurs r-e.sponsables successifs, de fa~on a pouvoir discerner a quel stade de responaabfIi te en est cette Iivr-af scn ; ce sera le cas, par exemple, des menuiseries ext "rieures dont 1a pose es precedee (en remon ant Ie emps) par la fabr-ication, l'accord de l'architecte, Ia fabrication d'un prototype.

BATH.IENT

93

Dans ous Ie s cas, il faudra que Ia proced re choisi pour Ie ui -j de' approvisionnements satisfasse a deux obj .ctifs economiques : d'une part, il es interessant d'echelonner les livraisons pour des raisons d'encombrement du ehantier, ce qui conduit a tenter de reduire l'ecart entre Ia livrai on ct l'utilisation pal' une prevision aussi precise que possible; il est d'autre part souhai able, pour des raisons de prix, de passer a un Iour-ni s s sur- des commandes impor antes.

Le ca d s approvisionnements exceptionnels (materiel ou rna eriaux a tr~s long de Iai de livraison) a e e ci t! prcc demment (~ 2.3.1, 2el.

Les entreprises on vidernment interet A introduire Ie ache. corre spondan es dans les re seaux.

3.4.3

LES INTEMPE.IHES

Les Irrternpe r-io contribuent for emen a accrortre Ie car-acter-e d'incertitude des previ ions de der-oulernen du chanticr ; ceci peut conduire a des difffcul.te s irnpor-tante s en ce qui concerne Ie contrBle d l'avancement des travaux. 1l st done essentiel d'introduire, d'une manier-e au d'une autre, les in ampe r ie s dans l'elaboration du planning.

L'effe des in emper-Ie s n'est pas homo .... erie pour tous les corps d'etat travaillant sur Ie chantier. Selon Ie d gre d'avancement des r'avaux, il peu stagir d'une neutralisation (Ie chantier est arr@te pendant Ie jours d"intemperies pour 1e gr-os oeuvre) ayant pour consequence un glissement du calendrier de reali.;;ation initialement pr evu , ou bien d'un dacalage differencie selon les specfal.ite s dont les tr avaux son en cour s, dans Ie cas de fimtions.

Les in emper-i.es peuvent ~tre prises en compte suivan plusieurs mehodes, plus ou moins elaborees.

1 / n es possible, et c lest ce qui est fait dan la plupart des cas d 'utilisation d+un planning de type cla s ique, d+annul er- purement et simplement certaines per iode s du calendrier, Ie mois de fevrier par exempIe, et de eonaide r-er- qu'fl nly a pas de travaux effechtlis pendant ces periodes. Cette methode conduit a un calendrier d'exeeu ion eomportant des dates a55C'Z imprectses car, m@:me si effecIlvement pendant Phiver il y a un mois d'intemper ies, il ne s'agit que raremen d'un mois d'affilee, et l'exactitude ne se retrouve que par compensation, C'es a dire que si 1'on a pri I'Jiypothe se q'~e fevrier etait Le mois d'intemperi s que, en reali e, il y a 15 jours d'entemperies en fevrier, 7 jours en janv ler-, et 7 jour-a en mar, on se retrouve au ler avril avec un calendrier valable pour Ia . uite de Ivanne e .

2/ 11 es egalement possible d'utiliser une methode de simulation, qui consiste a calculer un ensemble de calendriers dexecuuon en prenant 5UCce ssrvement (soit de fa.con exhaustive, soi t par tirage au sort) comm.e hypctneses les Intemper-ie s effectivement obacr-ve as au cour-s des anne es precedentes, e a choi i r comm e planning d'execution 1a valeur moyerme de ces calendriers retr o pectifs. Ceci revient a consider-or comm jour-ne e s d'intemper-i e s, non plus une per-iode bloquee , mais un ensemble de jours repartis a I' inter-i eur d 'un intervalle a S5 z large, ce qui est beaucoup plus reaLi ste ; ces journee s sont alors prises en compte de Ia m ern fa90n qu des jours de vacances (Bibliographie : 21).

94

LE PERT IT LA CO TR 'CHO

3; Une methode analogue a la pr ece den e consiste a u iliser des previ s i orrs me'corologiques ; l.e s [our-nee d'immobiisation son repa r .ie s dans Ie calendrier s-alon ces pronostics.

4/ Pour tenir cump e du car-ac ter e differ ncie de l'effet des intemperies sur les divers ypes de travaux, on ;'leu etre am ena a etablir des calendriers d'in ervention differents suivant les corps d'etat.

A partir de previsions meteorologiques as ez p r e c i s e s (au dvob ser-vatton des an-iee s ;Jrecedentes, dans Ie cas de l'utilisation de la methode de simulation), on peut decider que tel jour, qui correspond a telle temperature et ielle hauteur de chu e deau, s jour d'internperie pour l'entreprise de gros oeuvre, rnais e s jour de travail pour Ie menuisier. Ceci sera par ticufier ernent inter-e ssan dans Ie cas d'operations importantes ou tou s les corps die at travafll ent sfmul tanement en divers endroits du chantier. [Un exemple de ce type est cite dans la partie tr-avaux pUblics: Annexes, § 4.3.2, c).

3.4.4 - I ST ALLA [Q S E 0 RGANISATIO DU CHA TIER

n n'en re pas dans no re propos de traiter ici des principes et condiions qui regissen' 110rganisadon d 'un chantte r OU la mise en place des insa Ilattons nee s s air s , mai s seulement de ignal r I'inteI'~t qu'Ll y a a planifier ces operations, tal 5 grc:"fer au planrung d'execution.

En effet, tr e s generalement, le planning d'ins allation ne peut se fair quvapr-es Ie planning dlex~cution, car les techniques de cons ruction retenues vont permettr-e de diHinit les equipements necessaires : nombre et emplacern nt des grues, apacfte et place de la centrale a beton, de l'atelier de prefabrication, des baraquemen e, etc ... L'avantage de l'emploi du PE:H'l' dans ce genre co planning es de met re en evidence les dates limites, et Ies marges exi s - tante s, pour l'entree en service de chacun des equtpaman s. Ces latitudes perm t r-ent OU\ en' d'amener sur Ie site des rna er-i al s en provenance d1autres hantiers, e t donc d'eviter une location upp Iernentatr-e. Egalement, il est parfois po s ible de mieux equtltbr er la charge en personnel.

Le PERT de l'installation de charrtier depa sae rarement la cinquantaine de taches. U perrnet, pour un effDr et une depense minimes, d'organiser un chantier ou chacun agira sans precipitation et avec un maximum d'efficacite.

3.4.5 - DI ERS

Quelques au res points mer itent d'lHre soulf gne s au erm d cette preaenta ion des "pr obl.em e s' de l'entreprise.

Tout d'abord, l'applica ion systematiqu-e du PERT a l'ensemble des chantiers d'une entreprise permet la constitution d 'archives treE pr eci eu se a pour la preparation de es realisations fu ures. En cff'et , au fur e a mesure de l'avancement de ravaux, toutes les informations sont recueillies. lars de chaque remise a jour, sur les dur-ces , les cadences realisees, les incidents observes, ...

A I'issue d'un certain nornbr e d~ realisations, on arrive ainsi a la definition ie "plannings-1:ypcs" don 10 Iogique correspond aux differents pr-ocede s de

BAT1~tENT

95

construction u ilises par I' entreprise ; pour une nouvelle oper atten, il suff'i alors d'adapter les ntis aux-types au projet et de regler 1 s dure es des ta.ches sur Ie s quan Ite s a mettre en oeuvre.

On peut aussi affirmer que des ,etudes comparatives et statistiques - portant no ammerrt sur le degre d'analyse, Ie s temps d'execution, ... - sur les resultats d'un ensemble d'applications pr e seritent un grand inter~ dans la mesure de la r entabi'li te des oper-atrons et dans la recherche d+une industrialisa ion

oujours croissante des ac ti.vi te s du b~timen .

Enfin, comme nou s l'avons indique pour Ie maitre d'oeuvr (~2. 2), l'entreprise doit, parallelement a Pordonnancem I1t de ses chantiers, planifier l'act ivite de ses services e udes, achat s e rna eriels, et adrrri.ni atr a If's , La me-

hode PERT sera d'une grande utilise dans ces pt-obl.eme s dlor anisa ionoude repartition des charges; nous donnons en exemple l'analyse de la preparation d'un mar-che par une ' ntreprise, tr-arte par M. B. DARMSTETTER (Bibliog-raphie 26).

Chapitre 4 Annexes

Pour Hluatr er les divers aspec s de ]'application de 1a methode PERT a 1a planification des travaux du bl! Iment, nous avons choisi plusieurs exernpIes correspondant a des types de construction diJferents, et pr-eaentant chacun des car-acter es particuliers :

petit chantier de Iogements .• deux cas de grands enaernble s ,

deux cas de conatr uctfons non destinees au Iogement.

Notre in ention n'est pas d'expo,ser Ie deroulement complet de chacune de ces applications - ce qui nous conduirait a de fastirlieuses repetitions - mais de devi!lopper certains aspects qui ae sont reveles les plus remarquables au e our s de ce s operations :

recueil des informations et mise en forme des reseaux"

- passage du PERT Prealable des T'r-avaux au planning d'execution, prise en compte' des contraintes de moyens,

etc ...

BATIMENT

97

4.1 PEnT CHANTIER. DE LOGEME TS

4.1. ]

", ,

GEl ERAUTES

Ce premier exemple concerne Ia r~alisa ion d "un chantfer de faible importance par un ensemble de petites ou moyennes entreprises (Bibliographie : 31). 11 s'agi d'un immeub1e R + 4 coznpr enant environ quat-ante logements ; ce cas entre ~videmment dans Ia cat~gorie des constructions a car acter-e uni tai r e (voi.r ci-deS5us § 3. 1).

Les contraintes techniques ne sont pas absolument dlHinies au debut du chantier, et Ies phases d'execution p euvent subir des modifications, parfois Impor-terrte s, pendant 1a realisation.

L'ohjectif de l'etude a done ~te l'etablissement et la mise en oeuvre d'un outil de contr-nle assez souple pour permettr-e Ie suivi dBS travaux.

I.'elaboration et Ia gestion du planning ont compor-te deux parties principales planning initial et planning d 'exli'lcution.

Le planning initial a ~te etabli lars du dem ar-r-age du chantier .. n s'a~issait d'un planning avant marches de second oeuvre, dresse en collaboration par ] 'archiIec e et l'entreprise de gros-oeuvre (les travaux. de fondatfcns venaient de commencer).

La logique du reseau a ~te definie au CO!lrS d 'une suite de reunions rassemblant L'ar chitecte , un representant de l'entreprise. un r'epr-e sentan du promoteur et un specfal.i ste du PERT.. Le reseau obtenu compor ait environ 400 Ukhes, Ie degr-e de detail adopta €!tant pr-opor ti.onne a la connaiasance que l'on avart al.cr-s de Ia construction. Le der-oulernent des tr-avaux de grosoeuvre a ete pris comme axe du r,eseau, les etages succeestrs places en serie (FilJl.lre ; 35). Pour Ie second-oeuvre, il n'a pas ete enu compte, au cours de cette phase inttial e, des contraintes de di sporiibdlf te de rnoyens vde s corps d"e at secondaires , ces travaux on done tHe consideres comrne independants aux dHferents etag,es et pouvant commencer aussi bt que possible en ronction des contraintes de gros-oeuvre (Figure : 36l.

Apres accord sur Ia logique des operations, des dur ee s ont ete affectees aux Hl.ches .. Le calcul a per-m.i s de degager Le s principaux resultats suivants :

- compatibilite de la logique des ravaux pr-e vue par l'architecte e du deIai souhaite par Le pr omoteur- pour de s raisons commerciales ;

de er-minatton des per-iodes d'intervention des entreprises de secondoeuvre, re sultat qui a et(: utili se pour Ia paasation des marches.

Ce planning initial a Me utilise sur Ie chanti er-, des son etablissement, pour Ia ges ion et le contr-nle des travaux de gros-oeuvre.

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BATlMEXT

99

4.1.3 - L

G D'EXECUTlO '

Le reseau initial a He communique aux entreprises d second oeuvre apr ea la pas satton des marches. Des seances d'information sur" la methode PERT ant ete or gam seee A I'intention des entrepreneurs, de fayon A perme - rr e a taus de lire e commenter Ie reseau propose. Il a ete alor-s examine avec chacun d'eux, ann de verifier la logiqu echnique , de la modifier au besoin, de preciser les dur-ee s des Ul.ches, et d ' introduire Ie con rain s resultant de la di spouibfl.i te des moyens.

Parmi les modifications de Iogique , d ont certaines eurent pour origine

des precisions appo r te e s aux phases d+exe cuti on, ci.ton s :

les taches "colonne montante" de l'entreprise de chauffage, qui avaient ete de coupe e s par etage dans Ie planning initial, ant He r-egroupae s en deux taches correspondant l'une a roi, l'autre a deux niveaux;

les tr avaux d'electricite ont ete separes en plusieurs tache : pose des plinthes, pose filerie et app ar efl.lage electrique, pose des plastrons ;

la t!che "scellement des bo tiers electriques", initial men prevue, a ME'! suppr-Ime e par suite de modification de la technique,

Les pz-incipale s remarques Ior-mul.ee s par les entreprises a propos du planning qui leur etai soum i s o'ont pas pOI' e sur la logique d'in ervention ou Ie niveau d'analyse, qui ont ~-e ass ez facilement appr-ouve s , mais sur les questions de mis'€ a di sponibtltte des moyen s, Le souhait general des entreprises de second-oeuvre etait que leur intervention soi t, dans Ia mesure du possible, continue. Etant donnee Ia faible dimension du chantier, ces €nt1'eprises n'envisageaient en effet que la mise en place de moyens assez 1"Edui tst l ),

L'expression de ce souhait a condui- a modifi r la structure du r-e s eau initial, de fa~on a exprimer la succession des in erventions du seconct-oeuvr-e aux differents etages, les taches homologues se succedant, au lieu d'etre independantes (Figure 37). Le premier calcul effec ue sur ce nouveau reseau a produi un allongement du de'la.i total de realisation ; celui-ci a et~ r-arnene a Ia dur-e e prevue par un accroissemen des cadences sur certaines Uiches, Les en reprises responsables pr,er~rai ent cette solution d ' intervention continue a cadence super-Ieur e, a une solution pr e sentan des inllgalites de charges importantes.

Le ca1endrier, appr ouve par l' en s mble de s participan li a e e fige en un planning d 'execution,. pour servir de base a Ia gestion de la suite du ch"lntier, Cornm mdtque plus haut , I'u ilisa eur principal du PERT etait l'archiccte agissant cornrnc pilote. Chaque semaine, au cours des reunions de chani e r , il faisait Le point de l'avancement pendant la semaine ecoulee et donna it les directives pour les travaux a cxecut e r Ia semainc suivanto , tout en

att ir-ant , s i nece s sa ir-e, l'attention de en reprises sur certains pof nt s aitue s plus avant dans le crops (approvisionnements par exernplel. Les documents u llises pour cette ges ion eta:ient Ie reseau et Ie rapport, i sau de l.'or-dina-

eur , des aches riees par da es de debu au plus t6t. c+e s a dire pr e senant les travaux dans leur ordre chronologique de lancement. Les exe cu ants r ec eva.i nt un rappor semblablc, mais ne cornpor- ant ni Ie dales au plus :ard, ni Ie s mar-ge s des taches (Figure : 38l.

(1) ,nus ver r ons ul e ri 'ur'emen (~4. 21 que Ie pr obfeme se pose en des termes +res diff~ren s pour de-s chan re rs plus rmpor- an-so

100

LE PERT ET LA CONSTRUcrIO~,

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4.2 - PPLICA no A x GRADS

SEMBLES

La mis en oeuvre de Ia methode Ph::RT pour des r ealrsa ions plus im-

portantes que l'exemple pr~c(ident pose des pr-obl.erne pecifique s , reSSOT-

i s.san a 1a dimension de e s pr oje ts. Nous di inguerons d ux ca pr-incl.paux

Ie bli iment unique, mais de res grandes dimensions, g~neralement caracterise par une cer aine repe itivit~ de structure : celle-ci peu ~tre a allure horizontale (norrrb r uses cages d'escalierl ou verticale (grand nombre d'~tag s : immeuble tour) :

l' ensemble de peti s b§.timen s r epa is sur une surface as sez e endue . dans ce cas, aux problemes du blitiment individuel e de la repetiivite lice aux dimensions du proje s'ajoutent les COI"I rain e s de liaisons en re les batiment s, r~sultan notammen des tr-avaux de V. R. D.

Une car-ac te r-i stlque commune de ce s appliea ions sera l'aspee par leulier que pr nnen les contraln es de movens , Dans hi n des cas d proje s d dimensions reduites, les moyens peuven ~tre definis a priori, en fonc-

ion des possi bi Ii te s des entreprises qui, surtout pour Ie second - oeuvre, sant souvent de aille modest . Dans Ie cas des grands ensembles, au contraire, les mo -ens doivent ~tre def'iru s en fane ion des besoins du chantier. Le problame des moyens ne se posera done plus en terrnes die alement des charges au dessous d'un niveau maximum. fix~, mai s de lissage, c'cs a dire d"~galisation de la courbe de charge a Pin ~rieuf" d'un delai Ie plus court possible.

Enfin, Ie volume des rr avaux rendra absolument neces sair-es des ~tudes qu.i, souvant , De sont quteffleur-ee s (on fait "comme d'habi ude") dans des chan-

iers de dimensions plus r-eduites ; ~tudes de circulation, d'implantation des engins, d'organisation des chan Jer s, des circuits de plans. de rota ion des coffrages et equ+pas , des lieux de stockage J etc ...

4.2.1 - CAS D'U GRA D BATlME T ~ LA CO STRUCTION I DUSTRIELLE

Kous envi eageons .ici Ia realisation de ba tizn ents qui forment un bloc unique; ils posent done des pr obl e mes analogues a c eux evoques dan s l'exernpIe n" 1, mais leurs dimensions sont telles, soit par l e grand nombr e des ~tages soit par la grande surface de l'etage courant, qu elies conf'e r-ent a la construction un car-ac ere par iculier.

Le volume des r'avaux conduit normalernen a rechercher des elements de repetition permettant de reduire Panalys et l'~labora ion du planning.~ Jl faut no er que, pour Ia quasi- 0 ali ~ des proje s de ce genre, les etudes techniques sont te r-mmee s , ou tou au moins tr-e s avance es , avant Ie d~but des

ravaux, et peu, ou pas du tout, susceptibles de modifications au cours du de r-oul emen du chan i er. On se rouve done en rn esure d I etablir un planning d'execution precis et d~tailll' (voir § 3.]).

CIiRISTOPHIO· LE PERT

8

102

I.E PERT ET LA ()ONSTRucrrON

II est clair cependan quen l'absence d'elements de repetition, l'eIahoration d+un planning tr-e s d~taille pour l'ensemble des op~rations passe par une phase d'analyse assez Iour-de , mais indispensable. C'est Ia situation habituelle pour la construction d'usines, et un cas r elativement frequent en travaux publics,

Le processus sera generalemen Ie suivant

Recherche de l'element de base de la repetition: la IIcellule" du projet. II peut s'agir de l"appartement si l'immeuble est ccrrsutue de 10- gernerrts sensiblement analogues; de la piece (101 salle de bairia, la cuisine, .'. E:Han a.Ior-s pr ts comme des cas particuliers); de l'etage COl~ ran ; etc"., Remarquons qu+Il peut y avoir plusieurs cellules de base pour un merne projet.

Etablissement d'un reseau detaille representant l'enchatnernent des oper atronq pour une cellule ; analyse des moyens nece searees correspondante.

On ae tr-ouve alars en presence d'un p rob'lern e d'ordonnancement Induatr-Le l , analogue a c e.lu i., par exemple, de la fabrication ell cnarna. Notre propos n+e s pas ici de d~tailler les echniques de resolution de ce s pr-cblernea ; Ie principe en est 1a recherche d'une ~galisation des moyens satisfaisant un maximum d'elements sur la charne , cette recherche pouvant se faire sequentiel1ement - en etablissant un ordre de pr-Ior-ite parmi les corps d 'etat et en les examinant successivement - ou glabalement - en abordant Ie pr-oblerne dans son ensemble. Ces techniques four-nissent une solution optima Ie , dans Ia m esure oi'J des cr-n er-es d ' opt irn i sa tion son I'our ni s au systeme : de la.i mirumu-n , cout minimum, etc ...

Une manier-e sjmplifi~e de pr-ooeder consiste it condenser Ie sccs -reseau de III cellule en un petit nornhre de taches, au moins une par type de moyen mis en oeuvre, et a rechercher sur un diagramme ;'t barres Ia solution qui sati sfai t Ie rni eux aux diver-s cr-Iter-es : d~lai6. charges, cadences de livraison, .,. Des pr-eble mes identiques sont dec rits dans l' exemp Ie sui vant et ill propos de chantiers de tr-avaux publics (3e Partie, ~ 3.2. lid). Si de multiples contraintes pe sent sur la .realisation, il n'y aura que peu de solutions possibles, et Ie choix e s t assez facile. Lor squIl n'y a que peu de contr-airrte s , il s'offre en general plusieurs so.lutions techniques : par exemple , construction par bloc ou escalier - con str-uettcn par ruveau - enfin system es mixtes hor-iz.ontaux jver t icaux ; il faudra al.cr s batir les diff'e r-enta plannings correspondant s et Le s ccmpar-er-. L'emploi du calcul ~lectronique per-met d'op~rer racilement et economiqLlE'ment a partir des r9seaux condenses DU non. Notons aussi que si Ie batrment pnaacdc une s ructure res repe~i ive, l'etude ne port er-a que sur l'endenchement d'un petit nombre de cel1ules, l'enchaiDement des suivantes etan iden':ique,

D'unc manier-e systematique, les parties non repetitives du batiment seront analysees separemen , et Intr-odulte s apr e a cO:.JP dans Ie planning d'ensemble.

On tr-ouve r a dans la Ii tt.er-atur-e un exemple d"applicatioD du PERT a la cons'ruction d+un batiment-tour de 30 etages {Bibli.ographie : 29L

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4.~.::' - CAS DUE SEMBLE DE BATt I TS

aus examinons a pre sen Ie cas d'un grand ensemble con stftue dlun grand nombre de batiments, petits au moyens, repartis dans un dornatne avec reserve de place a des espaces verts, auxquels slajou en d'ordinaire diver-s equipements collectifs ; ecoles, cen re commercial, ter-r-ains de sports et de jeux, ... La planification compo r e une eel' aine analogie avec Le ca precl!dent ; Uanaly e peut en effet ramener ce pr obleme a celui de la construction d'un eel' airi nombre d'eiements de repetl ion. Des differences apparaissent

outcfois :

Les "cellule " ne son plus ras ernbl.ee s, mais di sper sees geographiquement ; ceci alourdira les dep Iac em.ent s de moyens, e par-ttculfer ament les moyens "lourds" : grues, coffrages.

La phase initiale du chan ier (de capage du terrain, preparation de la plateforrne pour la construction, ... ) ne sera plus unique, mais par tag~e en phases succe asives rendues nece seair- spar Pe ablissement des vore s de circulation e des ys erne de canalisations. L'analyse de e e s travaux de V. R. D. conduira n general a distinguer des groupes de bafimerrt s, def'irif s par P'identtte des dates possibles de d bu des ravaux.

Les differences entre les batiments conatituant l'ensemble son habituellement plus accentue ea que celles exis an ntre les cellules d'un grand batimen. Ceci implique done une analyse separ-ee pour chacun des ~l~ments de base,

Nous allons maintenant illustrer Ia demarche suivte dans Ia planification dlun cas de ce genre, etablre avan Ia d~signaHon des entreprises, pour Le compte du promo eur (PERT Pr-e alabl.e des Travauxl.

Le projet a etudier etai un ensemble con sritue par plu ieurs cen aines d 'immeubles de 2 ou 4 e ages auxquels s'aj u aien UI1 r z -c -chau see e un rezde-jardin, oi 4 ou 6 niveaux. L batrment se repartissaien en une douz atne de typ I 1 differenc s r e sul ant des categories de confort et de s ype de fa~ades.

La premiere phase de l'etude a cornpor te deux par ies.

1/ Une analyse des dossiers echnique.s menant a. ll~labora ion dlun reseau pour chaque type dt;! blUimen. Chacun de ces reseaux a e e etabli par soua-z-e acaux (Figure 39). Ie de coupage etan choisi de faISon a permettre La reutilisation des sous -r-e seaux d+un yp a un autr-e, a chaque fois que cela etait possible. Par exemple, pour un R + 2, Ie s aou s -z-e s.eaux suivant s ont ete etablt 5 :

fondations

infrastructure

rez-de-jardin rez-de-chau see

j superstructure ;

11

"

second-oeuvre inter-i eur l II

'I

premier e age dernier etage

et etr-anche te

fini ions ve r icales (appal' emen s , parti s commune, fa9ades)

104

LE PERT t:.T LA CO STRllClIO:-,l

BATI~IE 'T

105

Les variantes de Iacade etaient concentr-e es dans Ie soua-r-es eau "fini ions ver-t ica le s". Les diff~rences de cat~gories de confort - qui e aient essentiellement marque es par la taille des appartements, Las amenagements e equipements plus au mains nombr eux et luxueux - se traduisaient par des variation de durees des taches, correspondant aux quantites variable mrses en oeuvre, ou par des tache supp lementair-es de Petage courant.

L'assemhlage de ces sou s-o-e seaux a conduit aux reseaux correspondant a tous les types de batimen s. Pour chacun, on a ainsi pu def'ini r avec pr ecrsron Ia dur-ee d+exec ution , ainsi que les moyens neces sair-e s,

2/ Sirnultanem ent , les terrassements e les V, R. D. etaient Hudies, par la rnem e t chnique des sous -a-e seaux "standard", Ie decoupage et ant Ie suivant :

Les calculs finaux ont etl!! eff'ec tue s sur ordinateur, et un pe it nombre d'iterations a p er-rni d'arriver a des resultats satisfaisants. ant en ce qui concerne Ie s objec irs de dtHai pour Le promoteur, que pour les souhaits d'equilibrage des charges pour les entreprises. Des resultats resum~s out ete pr eaente s SOllS forme de graphiques de Gant, une ligne cor r-espondant a un bMiment.

4.3 - CONSTRUCfIONS 0 DESTI US AU LOGE E T

4.3.] - RES A RA T U IVERSITAIRE

- assainis5ement, drainage

- terrassernents generaux

voiries types

ectai rage exter ieur sous-stations de chauffage transformateur

Cet exemple concerne La con t ructton d'un restaurant untver-s itai r-e de 1000 places. Le b~timent a trois niveaux: Ie sous-sol, oil se rouv nt Ie s services dluilites et les salles de stockage et preparation d'alimens - Ie rez-de-chaussee, qui comporte, pour L'e ssen iel, la cuisine, une grande salle a manger e une cafeteria - l'etage, qui comprend deux grands refectoires ; iii. cela il s'ajou d s chambres Ir-oides , des monte -r.Lar-ge s et divers equipernents.

Le mar che comporte 20 lots; les entreprises sont connues, e celle de grosoeuvre assure Ie pilo age du chantier.

Aussi 0 apr es l'ordre de service, Ie pilote a etabli un planning a barres" tr-es sommaire, pour ses propres tr-avaux, Un exemplaire a ~te soumis iii. chacun des autres entrepreneurs. qui y a porte P indication de sa pr-cpr-e intervention, Au total ce planning cornpr end environ 60 ta.ches, et il devient evident au pilo e que ce document sera in :uffisant pour a ur er une coordtnation correcte, compte tenu :

du de l ai extr-amamant bref pour Pachevem ent de Pouvr-age ;

- des dur-e e s d'intervention. assez longues, Indiquee s par cer ains corps

d'etat : ventila ion, carrelages, installation des cuisines, etc ...

Le pilo e pr end alnr-s deux d~cisions .: 1/ En arner aU55i1Ot, en depi de conditions climatiques defavOl'ables, les tr-avaux pr-epar atof.r 5 : terr-a ssement , pose des canalisations et fondations ; 2/ Etablir un planning PERT surfisamment dHaiUe pour rI~'a1iser une bonne coordination des corps d'etat et pour s'assurer de la tenue du de lai global,

garages et parkings

L'etude des liens entre ces aous -z-e seaux a permis de constituer des groupes de ba.timents formant des ranches de lanccment, c'est a dire pour lesquels la phase de travaux de V. R. D., permettant Ie debut de Ia construction, cHait la meme,

La deuxierne partie de l'etude a conai sfe en une synthase des elements defini precedemmen.

L'ordre de succession des ravaux de V, R. D. et de terrassements a ~ e fixe en tenant compte des objactifs du promoteur quan aux cadences de Livr-ai son des Iogements, c'est a dire du nombre et des types de blHiments dans les groupes precedemment conatitue s , ainsi que des Iaeflrte s de transport des moyens, principalement des grue s, d'un groupe a l'autre.

Les fondations ont ete trait~es comm e un pr-ob.lerne particulier, di.sjoint de l'ensemble, aiin de r-epondr-e au souhait du promoteur d+un achevement aussi rapide que possible.

Les moyens mis en oeuvre ont ete etudie s de la fa con suivante :

Des sous-groupes de blltiments on e e formes en fonction des contraintes liees a l'u ilisation des grues.

A l'interieur de ce sous-groupes, un e tarem ent des charges a ete fait en prenant comme corps dletat prioritaire Ie gros-oeuvre.

Les moyens des corps d'etat secondaires ont ete determines doe telle sorte que les cadences d'avancement a l'interieur d'un blitiment soient iderrtiques , et correspondent au de ca lage entre les M.tirnents resultant du gros-oeuvre.

La planification a compor-te , en simplifiant, deux stades successifs oeuvre, second-oeuvre e installations.

gros-

a Planning du gro -oeuvre

L'tHabora ion en a ete a s sur e e par Ie directeur de l'entreprise pilote j son adj oint et un conseil PE RT. Les donne as techniques sont a peu pre s routes disponsibles.

D'ul1e rnantar-e gen rale, Ior squune entreprise de gras-oeuvre etahlil Ie planning dlun chantier, eUe pourrait avoir tendance a organiser au mieux son intervention, aux deperis des entreprises de second-oeuvre qui passeront apres elle. Pour e vite r ce dHaut, dans Ie ca pre ent, il fut decide de caler l'in-

8ATIME. T

107

106

L PERT ET LA CO STRUCTIO,

r , l'enclenchement des soua-j-e seaux par niveau, tels celui de Ia Figure 41. mettait en par-al.lc lc l'cxl-cution du P, H. de Ia ZOl'lC 3/3 d'un niveau avec celui de la zone 1/3 du niveau supsr-teur , II en serait resuUe une surcharge pour La centrale e la grue, et l"obligation d'avoir, a deux reprises, deux equipes pour La eonfee ion des P. H. Les taches de realisation des P, H. furent done place e s en ser-La, comme Le montre Ie reseau simplifie de Ia Figure 42. La disjonction d s P. H. avait pour autres consaq uences :

un allongement du delai d'une ving aine de jours, mais qui cadrai encore avec La dur-e e souhaite e des r avaux de gros-o uvre

des periode5 d'inoccupa ion (marge disponible) des equipes char-gees des mur s et po eaux ; ces creux furent simplement absor be s en confiant am: memes equipes divers travaux : I'execution des escaliers. entre autr-e s,

La mise en ser-re de l'execuion des P. H. avait aussi !lavan age de li.berer les zones, apr e s durcissement, de manier-e reguliere dans Ie temps. Le s autres tr-avaux a charge de l'entreprise de gros -oeuvee, maconner+e int~rieure et endui ts , furen done r~gles avec la marne pe r-iod icd e.

te rven ion du gro -ueuvr e dans Le delai pr-evu au planning a barres ini ia1, soit a peu pres Ia moi ie de la dur-e e globale du chantier.

Dans une PI' ernf er e approche des tr avaux du gr-o a-ueuvr e , on a garde un de coupage sembiabie a celui du planning initial. Le r s seau etait alors bilti selon Ie principe tndique par la Figure 40. Le caleul fit Irnmedia ernent apparaitre que Ie d Iai , qu 1'0n s'Hait fixe, etait largement depa sse , et qu Ie decoupage par nivcau (admissible dans certains cas) ne correspondai pas i ci au de r oulament pre visible des operations.

ver s P. H. e:tage

r-

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de S.S.

b) Planning du second-oeuvreet des in tallations

Les entr-ep r eneur-a on: e e consulte s separ-ement , ou ill l'ocea ion d+une reunion du chantier. Les inte rven ions ont He detaillees par niveau t par zone, et les taches correspondan es mises en place sur Ie re eau selon les contraintes techniques habituelles. Le calcul du r e seau compiet fit apparaftre un depa saerrien de Ia da e de fin de l'ouvrage.

Le chemin cri ique etant ill present cormu, toute l'attention se porta sur Ie s taches qui Ie eonstrtuatent : on. constata ainsi que La totalrte de l'installation de equipements de cuisine etait critique. Une analyse detaillee de l'intervention du fabricant permit de voir qu'll n1etait pas possible de r6duire Ia dur-e e de ces tr avaux, ni de les mcttr-e en j)uralliHe avec un au r-e corps dleta: ; mais qu'en revanche l'entrepreneur avait pr-e vu , dans Le planning a barres initial, un assez long delui de livraison et de stockage des equipements dans Ie local des cuisines. II fut done decide de garer ce rna eriel dans un autre lieu, libere plus tot par Ie peintre, ce qui fit gagner un emps predeux sur l'ensemble du planning.

Ce planning brut permettait de respecter Ie de Iai con ractuel, mais pr-e sentai t quelques Inconverrient s pour les execu ants. Tout d'abord, Ies variations de Ia courbe de charges des diver-s corps d 'e at etarent trap importantes. Un equilibrage fut done realise en placant en serie les interventions dans les differen s niveaux e zones.

ver s maeonner-Ie Irrter-ieur e -_

d ... s. s.

Ftgur -lO-

Il fallaH done ans ly scr plus pr ofondement la succession des ,ftches pour un ni veau, Le b§. Im ent cornpo r-tant deux joints tr-ansver saux, on partag a cha-, que mveau en trois zones (1/3, 2/3 e 3/3)' ce qui correspondai effecUvement au mode d'execution des P, H. Le reseau precedent fut done tr-anafor-me comme sur la Figure 41. ~ -0 ons que ce r aine con raintes ont ete omises pour alleger Ie graphe de la Figure 41 : par exemple, l'execu!ion des mUTS e po eaux ne peut intervenir qu'apr es Ia construction du P.Il. du niveau inferieur dans chaque zone.

Pour Ia totalate du ba imen, ce de coupage etait atf sfai sant, puisqu'il m enni t a une duree d+execut ion inferieure a celIe primi i ve m ent fixee.

D'autre part, il e ait Impor-tant de verifier que Ia presence de deux corps d'etat diff'er-en s dans une mame zone n pr-e sentatt pas d'incompatibili e : par exernpl.e , les carrel urs int rdisaient l'acces des Iocaux pendant la dur e e d Ia pose et d'un certain temps de sechage.

L'equilibrage des charges at Ia suppression des incompattbtlfte s furent mcne s de front. en jouant sur toutes les Iatrtude s possibles (voir Ie Partie, § 5.1.4 et 5.2.3) :

FIgure 41 -

- marges existantes :

- modifica ion de l'intensite des moyens affectes aux taches, essentiel-

lement obtenues en dedoubl.ant les equipe~ Indiquee s par les en repreneur-s (ce qui ne modifiait pas, ou peu, les effectifs pr-evus)

Le s equipements principaux (grues, centrale, coffrages) avaien ete definis des Ie depart. 11 restait a verifier que Ie planning produisait une utilisa ion cor-r ecte de ces materiels t egalement une contrn.n ~ d'intervention de equipes d'ou\'riers.

108

lE PERT ET LA CO STRUcnON

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BATI\IIEN

109

rru se en par allele de corps d'etat A l'interieur d'une zone : par xemptc , dans la zone 2/3 de l' etagc , il rut possible de fairc al.ter-ner , dan s Ie s deux salles de restauran, Ie carrelage avec la pose des plafonds suspendus et les finition s d' electricite.

c) Calendrier definitif

A Ia suite de ces ajusternents , le calendrier definitif a etC e abli en repartissanr certaines marges residuelles au profit des oper attons 1 s plus delicates, puis en figeam Ies dates d"in~erven ion de chacun des exe cutant s ,

Les documen s definitifs du planning on e e :

Le reseau, por-tant les durees des tache s f' les dates prevues d'execution expr-Irne e s en jours oeuvres cumules et en dates de calendrier (Figure 43) ;

ltESTAURANT UNIVERSITAIRE DE XXX

PlanninR, d'execution

InterventioD du corps d'etat: PEINTU RE Lot 9

TACHE ZONE EQUIPE "DEBUT DEBUT FIN FIN OBSERVATIONS
• PREVO REEL PREVUE REELLE
Peinture s-s I n ·1 I 31 Aoilt 12 Sept
I
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RdC I 1/3 n " I 12 Sept 20 Sept Com..:ne.n.cer pa
I •
I sa.Lle s "office
et regimes"
12/3 nOl 20 ,sept 16 Oct Commencer 'par
I II la ··cuisine'·
13/3 n~2 II 7 Oct 16 Oct
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Etilge l 1/3 n02 II 3 Oct 7 Oct
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t£xterieu.r n °2 S Sept 26 Sept
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I I Figure 44 - Fiche d'in ervention par corps d'etat.

110

L£ PERT IT LA CO STRUcrlO,

des fiche d'in~er'l:ention regroupant ou e s Ie s taches d'un meme executant (mod Le en Figure 44) et qui ser-vir-ont au contr-el e e a la remise a jour du planning.

Le reseau final. eompr-end environ 300 taches reelles et 230 ff e ti.ve s ; parmi ces dernieres, une rcntaine correspondent iii des "passages" d'equipe d+une tache a. une autre, et une quarantainc ont ete introduites dans Ie seul but d'obtenir une bonne presentation du graphe.

L'etablissement du planning, calcule a. Ia main, a dur e en tout deux semaine s ,

4.3.2 - HOPI AL

Le projet concerne Ia construction d I un hOpi tal de 600 lits, bloc opera-

otr e , blHirnen s annexes, ... L'edHice pri.ncipal est constitue dlun noyau central e de qua re ailes presentant une a ez grande repHitivite.

Le del.ai de realisation e ai t l'objectif majeur, en raison de Ia situa ion des installations hospi alieres de la region qui avait connu, au cour s des derni~res anne as, un importan accroissemen de mogr-aphtque.

Lne car-acter-i.atique importante du proje est d'etre extr-emernent "industrialise". Les structures son en acier et be ton precontraint, avec murs rideaux, cloisons siporex, plafonds suspendus. De nombreux ~quipements, et sur au un systerne tr-e s developpe de gaines, el~ments chauHan s, conduits d 'oxygene, interphonie, ... introduisaient dans Ie second-oeuvre une tr~s grande cornpl.exi.te ,

Les mar-che s ont e e passes avec une quinzaine d'entreprises. L'architecte, mattr-e d'oeuvre de l'opera+ion, de si r ait avo i r un outil de coordination, Ie dispensant de la solution plus oner-euse d'appel a une ntreprise pilote.

Le de rculcm n de l'etude a ete out a. fait analogue a eel ui des exernp l s precedent. Ap ee s une phase de forma ion des correspondan s d'entreprises, les divers elements d'informa ion ont He recueillis, ous la conduite de l'architec e. La decomposition en sou s-j-e seaux, justifiee par Ie ca ractar-e rcpetitif du proje , s+es faitc sur une base geographique (disposition des b~timents et parties du batiment pr incipa.Il et fonctionnelle (nature des equipemen s ). Un premier reseau (Figure 45) a ~ e degrossi par l'architecte, puis mis au point au cours de reunions successives avec les divers entrepreneurs, e enfin approuve e signe par taus Ie s participants. Les premiers calculs du planning ont ete effec tue s manuellement Ie calcul final sur ordinaLeur (en prevision des remises a jour).

Le point in eressant de ce e application, par ailleurs tre "ciassique",

ient a I'industrialisation pousse e de Pouvr-age, d+ou une diminu ion des temps de montage et da semblage sur Ie chantier. Une etude rapide, m ne sur Ie premier r-e seau, p r-mit a l'entrepr neur de gros-oeuvre et a l'architecte de se metire d'accord sur Le nornbr e de coffrages spe c.iaux et d'equipes ne ce ssaires, en respectant a. Ia fois Ie souhait de l'architecte de terminer Ie batiment au plus tnt, et celui de l'entreprise d'amorUr son equipement dans les meilleures condition eccnomiques possibles.

Les reactions des entr ep r i s e s act e utilisation ::i.J PERT ant ete favor-abl e s dans l'ensemble, mais pas toujours pour' les merne s raison. Pour

BATLHE. T

111

les peti es en reprises, Ie PERT a permis de figel' correctemen les interventions, res Imbr-ique es dans les tr avaux de finitious et d'equipernent. Pour les entreprises plu importames, un resultat apprecie a ete de pouvoir niveler les charges de main d'oeuvre, sans pour cela modifier Le d~lai global de Ia realisation et done sans r-enccntr-er- de reclamation de la part du martre d'oeuvre. Les en repreneurs Ie s plus enthousiastes ant su r-eper-cuter- Ies donnees du calcul PERT sur l'ordonnancemen de leurs fabrications e preparations en atelier ou en usine.

Les r mi s s a jour du planning on ete as sez aspace e s , envir-on ous les deux mois. n retard avai t ete pr-i s sur Ia cons ruc ion de la premiere aile, mais une Iegere augmen a ion des cadences a permis de rattrapcr Ie planning ini.tial et de respecter les de lai s pr-evu s.

4.3.3 - CO CLUS[O

Les deux ex mples precedents, joints bien sOr a. d'autres appl.ica ions que nous ne pouvons illustrer i ci , permet en de tirer cer a in e s conclusions val.abl e s pour la realisation de b~Himen s non destines a I'habita ion.

D'abord, Ia construction e done la planification de ces edifices ressemblen a. celles des ba iments a usage d'habitation. n st m~me certain qu'elles son plus simples encore, en general, du fai de la moindre importance de certaines ins allations ( anitarr e s, en particuIier) : tel est Ie cas des immeubles de bureaux ou des ateliers.

Par consequent" la methode suivre, dan s toute s les applica ions iUu trees, plus haut, peut ~tre syaternatiqu emerrt u ilisce pour ce type de constructions : recherche djune partition de La re alf.sa tion en sous-ensembl - analyse detaill~e de chaque "cellule" - enclenehement des scus -z-e s aux selon les contraintes existantes - prise en camp e de p robkerne s de rna 'ens, des intemperies, ... pour production du calendrier definiUf.

Cependan , ai Le s equipements son tre importants, en volume e comp lexite d'installation, Ie ype de planning sera diffe r e , e davr-a se rapprocher des cas exposes, dans la der-ni er e partie de ce livre, pour Ia cons ruction dlusines.

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F lsurE: 45 ais

Troisieme partie Travauxpublics

Chapitre 1 introduction

1.1 - L'EMPLOI ACTUEL DU PERT DA S LE DOMAINE DES TRAVAUX PUBLICS

Le s methodes de planning par reseau.x se sont tr e s vite r-epandues dans Ie domaine des travaux publics. Les raisons en sont nombreuses, et IlOUS les examinerons br-ievernent au paragraphe suivant, otons aussi qu'il exi ste encore des reticences, et nous en etudierons les motifs au j 1. 3.

Cette expansion s' est produite, semble - t-iI, en deux temps succe s.sifs : tout d+abo.rd , sous l'impulsion des mattres d'ouvrage ; en.surte , du fait m~me des entreprises. 1 OUS verrons, dans Ia suite, Ie detail des diverses procl>dures utilisees dans 1a mise en oeuvre du PERT, mais nous pouvon s deja esquisser un tableau de Ia situation actuelle (1967).

Pour Ics maftres d 'o.Jvrage, quatre sor te s de plannings exis ent , qui correspondent ads preoccupations d iff'e r-ente s :

- Le "PERT pr-eal.abl e des tr avaux " concerne la prevision, faite par le maitre d'ouvrage, des travaux a executar par Ie s entr epr i s. Ce type d'etude,s es courant dans de nornbr-eux services publics cons rue eurs

(Ponts et Chauasees , EDF, CNR, Ar-me e , c ... ).

- Le "PERT de Ia promotion", qui sert .a la ge stion des taches propres au mattre d'ouvrage (etudes, acquisitions de errains, dossiers, etc ... ), se repand dans les mt!mes services.

- Le "PERT d'appei d'offres", d cument join par Ie mattre d'ouvrage aux dossiers adr ease s aux entrcpris s , a ete queIquefois utilise, mais e st en reg sion actuellement.

116

LE PERT Ef LA CO STRUCTIO,

TRAVA X PUBU S

117

- Le "PERT de ccmr-nle" des tr-avaux, €!tabli et gere par 1 martr e dtouvrage, connaft un succe s certain. Son devel.opp ement sera, outeroi s , limite dans Ia mesure ou d'autres aystem es de contenle seront utilises" en collaboration avec les executant s, comme nous I' xposerons plus loin.

C s conditions justifien la mise en place sur les chantiers (et au siege aussr) d iun disposi if importan de direction et de contr-ole de Ia part des entreprises. comme du mattr-e de l'ouvrage.

Lluo des ou Us indispensables a cette gestion (mais ce DIes pas Ie saul , bien sQd est Ie planning. Celui-ci doit e videmment servir au lancement des travaux et au can rOle de Pavancement. Mais nou s crayons devoir sur au insf ste r sur une autre fonction du planning q i est de figurer, dans sa a alite (passe, pres nt et avenir , Ie programme de r-eal.i satfon el qu'il es concu et appr-ouve par 1 martre d 'ouvrage et les exe cu ants. Ce document, enu a jour, r ep r-e aen e l.e con rat passe entre Ie s parties, tradui leur accord ver-a l'objectif comrnun Oil, Ie cas ech~ant, ser de base aux discussions e aux reclamations.

Dans Ie cadre propre de l'entreprise, Ie planning est aussi Ie lien entre les gens de chantier- ceux du siege : direction, etudes, rna eriel, approvisionnernents. SeIon qu'il sera bien OU mal etablt e t.cnu a jour, s'institueront d bonnes au de mauvaises relations en re cc s deux niveaux.

Pour servir u Hement aces be soin s d gestion, d'organisa ion, de comprehension mutuelle e de partage des r-e sponsabflfte s, il convient de disposer d iun planning de tai.Ile ," precis et suffisa men souple pour s'adap r a des chantrer-s varies (nature des ouvr age s , lieu, cl.imat , type de direction et de contr-ole , c ... ). Ces conditions son precisement r-emph es par' Ie PERT.

A ces donnees spec ifique s des travaux publics, nous ajou crons un certain nombr d'autres traits plus generaux, mais qui justifient egalement I'empl.oi de method s raffinees de planification:

les d~Iais de r alisa ion de plu en plus rcndus,

l'emploi croissan d'engins dont il fau assurer Ie rendement maximum, Ie reaou llem n constant des echniques,

Ie souci de la r entabflt te des oper-ations , dans un milieu t r e s competitil,

Pour ce qui concerne les entreprises de travaux publics, nous avons no i; les situations suivantes

Le "PERT d ourm aaion"; reseau remis par les entrepren urs avec

leur offr-e , est encore peu fr~quent, mais progresse len ement.

- Le "PERT d+execution" impose par cahier des charges aux exe curants est tres frequent, Ies martres d'ouvrage publics ou pr-Ive s y voyant un excellent element de securite.

Le "PERT d1execution" ou de "coordination" e abli volon airement, est devenu usuel dans nombre d'entreprises, et se rep and tr~. vite.

Le"PERT des l>tudes", qui couvr - generalernent par un planning PERT/ CHARGES - Ie activites d'etud , preparation des marches, ... d'une entreprise, a fait son apparition dans Le secteur des tr avaux publics. Ce typ de planification devrait se develop? er-, a juger de la situation actuelle dans les bureaux d'ingenierie et dans les B. E. T. du bfttiment.

Le PERT impose par les entrepreneurs a leurs sous-traitants et fournisseurs es , a notre connaissance, rare dans Ie dornaf ne qui nous Concer-ne,

1.2 - SPECIFICITE DE LA ilErHODE PERT DANS LES ACTMTES DES TRAVAUX PUBLICS

Nous ne croyons pas necessaire d'insistor longuement sur les avantages classiques du PERT. ous nous limiterons a saisir quelques caracMristiques qui font des travaux public s WI secteur d 'election de Ia methode, (Bibliographie : 4, 39, 41, e c ... ).

la necessite pour les directions (entreprises au matires d'ouvrage de disposer de bonnes previsions (et auasi de bonne s sia1.istiques) en vue de la planification ,a moyen ,)U long ter-rne , de l'etablissement de budgets pr-evtstonnel.s , de Ia rn ecanisation des travaux de ges ion, etc .•.

Le premier point est que les realisations on d'ordinaire un ca.racter-e unitaire et compor-tent peu de repetitivi e dans un m~me ouvrage. ou d'un ouvrage a l'autrc.

L'analyse ini iale, qui sera mene e ant par Ie rnaftre d'ouvrage que par les entreprises, est done oujours tr-e s importante. Le modele constrtue par Ie r-e seau PERT fournit un utile support a la reflexion des ingenieurs et a la "simulation" de variantes techniques.

O'autre part, les chantiers sont souv nt i.so le s et dotes d'un personnel e d'un equipement propre. La definition precise des moyens a mettreen oeuvre est alors Le gage du respec des de lai s et de la r entabi'ltte de l'operation. Sous cet angle, ce sont essenUellemen la deermination des valeurs de marge et les echniques cornplementaires dr~quilibrage des charges qui justifien L' emplot du PERT.

Deux au res car.acter-es habi uels des operations de tr-avaux publics son leur duree relativement longu (par comparaison aux chantiers de b~timent. par exemple) et leur montant eleve.

,

1.3 - RESTRICTIO S A DE ELOPPE 1ET DU PERT

La diffusion des echniques PERT dans le domaine des tr avaux publics. en France, est deja impor tante, mais He s'es faite d'une manier e inegale. Elies ont e e iii l'origin adopte e s par les martr-e s d'ouvrage publics qui les ont conaetl'le ea, vnir-e s Impoaee a, aux x~cuiant.s., Les retic'ences actuelles a Pu Ll.i sa'tiori du PERT sont done principalem nt Le fait des entreprises. 1 OUS allons examiner les motifs generaIement invoque s a ce propos.

CHRISTOPHE· LE !'CRT

118

LI:. PERT ET LA CO, STRUClIO.

TRA V UX PUBUCS

119

1.3.1 ARGU IE TS F ACTICES

rnents de sortie, mise it jour). Mats les exemples donnes en Annexo (Partie Travaux publics et aussi Ba:timent) montrent que l'ordinateur n'est pas indispensable a la planification PERT, ou bien que son utilisation est reservee a des phases bien precises, OU sa r entabf.ltte est maximum. Notons enf'in que les entreprises de travaux publics s'equipent progressivement en ealculateurs Hectroniques, et que de ce fait leur emploi pour Ie PERT ne soulevera bien-

ot plus de diff'iculte ,

Certains responsables d'entreprise juotifient parfois leur reserve par des ar-guments que nous tenons pour des "ec r ans de fumee'",

On a ainsi <lvanc~ que, si les maftre d'ouvrage se sont efforce de promouvoir l e PERT, c'es parce que c tte technique ne peut servir qu'au con-

role, ou la coercitinn des executants. Le ys terne en est certes capable, rr-a is L'e xpe rience dement completernent cette these, Le planning impo .~ n'a ele utilise, a no re connaissance, et ne se justifie que lor de d(lfaillances d'entreprises ou a la suite d'aleas ext reruement graves sur les chantiers (PERT de "s auvetage "), Dans tous Ics autres cas all un rnaft re d 'oeuvr e (mai-

r-e d'ouvrage, entreprise generale, pilo e) exige des execu ants Ia mise au point et Ia gestion d'un PERT, ce planning est Habore par les executan s et reste a leur service pendant toute Ia reali atton.

Un aut r-e araument consiste a tern r Ie PERT pour une methode matherna ique et theor ique, sans prise sur Le s rea lites de I'entrepri e ou du chanier.

1.3.2 - ARGUMENTS FO DES

A" sure ment, il exis e un sou ien rna hematique a La methode PERT, qui en 3. sur Ie se r ieux, et que chacun doi avo i r parcouru, s inon etudie avec attention. l\Tais l e l ect eur qui aura suiv i c e livre depuis son debut aura pu se convaincre qu'i1 n'est pas indispensable d lavoi.r des connaissances de rnathamatiques super ieur-es pour comprendre 1 PERT, et d'autre part que la me-

hode peut et, selon nous, doit toujours eh'e appliquee au niveau de l'execution, au avec la participation des ex~cutants, pour porter taus ses fruits.

Enfin, nous avons souvent entendu declarer que Ie PERT etait fait pour Ie s gr-ands programmes, et qu'il etait inutile pour les affaires moyennes au petites. Cette the. e e fonde sur plu rieur-s fai s incontestables :

- Df abor-d , les comptes-rendu rJ'application d u PERT que l'on peut rouver dans la Iit'te r-atur-e mte r e ss ent pr e que toujours de grandes realisations (n 0 l'e bibliographie en apporte d ' aiDeu rs Ie temoignage I,

- Ensu.ite, pour haaucoup de personnes qui n'ont pas encore utilise Ie PERT, 1a methode par-aft lif>e it l'ordinateur. Cette idee tire son origine encore une fois des articles publIo s , rna is aussi d'un usage 'immoder-e d e l'ordinatcur effectue par les premiers adaptes du PERT en France (nou s avons nous-mCIl'cs pcchesuI'cepoint), sous l'influencc des exempIes ame r ic ains..

- D'autres raisons pou r ra ierrt etre citees sur la question qui nous occupe,

rnais nous preferons les raiter' au paragraphe suivant.

En ce qui concerne Ia Lit te r-atur-e, il est certain que ce qui existe actuellement Iou rrrit une vuc defo rme e de l'utilisation du PERT. Les auteurs, d'ailleurs trop peu nombreux, n'ont pas cru inte r-es sarrt de rappor-te r les applications les plus courant s qui se sent d~roul,6e dans leurs services. Seules les operations d'enverguee au de pointe . ant iltustre es. Cela est certes ref!re table.

Pour e e qui a trait a l'ordinateur, les usagers du PERT ant a present acquis nne bonne experience de son emploi. Nous avons presente dans Ia li>re Partie ( § 3.2) l'interet qu'il y avait a une exploi a ion automatique (c alcul s , docu-

Les allegation precedentes "'taient faciles a refuter cal' elles reposent sur une mec onnai: sance au une inexperience de La methode PERT. II en va tout autr-ernent des assertions que nous examiner-ens ma irrtenant, car nous Ie tenons pour vraies, meme s i Ie s faits cites sent provisoires ou dfls aux habitudes au attitudes de certains professionnels des travaux publics.

En premier lieu, il y a dans les principes de mise au point du planning, que nous avons deja esquis ses (1 e Pa rt ie) et que nou s rep rend r ona plus loin dans le detail, une demarche qui vient a ]'encontre des habitudes de travail des en repri es. D'ordinaire, Ie responsable d+un programme estime les m oyens n' cessa irs a Ia realisation et en dE-duit un calendrier d 'execution. Selon La methode PERT, c'est 1a procedure inverse qui est r-ecommande e : par-tant d'un calendrier possible, compte tenu des contraintes techniques au technologiques e des dHais prevu s, on determine les moyens a mett r e en oeuvre.

Cette fac;:on de pr-ocede r peut paraftre choquante a certains. Dans bien des cas, le debutant PERT devra reviser a marrie r-e de conc evoi r un programme, et surtout ovite r d'etablir un planning PERT selon les reg'les usuelles de construction d'un planning a barre. (dc'faut que nous avons qu lqucfois rencont r-e chez des planificateurs pourtant convaincus de l'utibte flu PERT!).

En pa rt icul ie r, Ie r~seau - qui traduit la logique d'execution r-etenue, l'equilihrage des charges et Ia chronologie des operations - "ne peut se conten er d'a peu pres. n ne ce s s i e Ia connaissancc approfondie de son metier et de ce que L'on doit construire." (R. TOFANI, Bibliographie 4). Par Ia, il contraste s inguli~rement avec 1" Imprec is i on des plannings a. ba r-r-es que L' On peut voir couramment sur les chantiers et dans les bureaux d'etudes.

La mise au pain du planning PERT e ant a saez exigeante, il est clair qu'il faudra gcncralcment consacrer beaucoup plus de temps a son elaboration qu'a ceUe du d iagr-amme a bar-r-es homologue, Ce e remarque n'est peut-Hre qu'une simple impres ion car, a notre connai s sanc e :

- on n'a pas coutume de chronomHrer Ia du r ee d'etabHssement d'un planning it barres,

- on n'a pas plus che rchc a ccmpa re r Ie s temps d'elaboration d+un merne

planning selon les deux methodes, a. preCision c·gale.

Ce qui nous fait finalement admcttre 1 "argument, c'est que nous avons pu constate r que Ia m i e en place du PERT ne se substituait parfois a aucun autre sys teme s';;rieux de prevision ; les diagrammes a ar re usuellement de s s.ine s n'etant alors que des documents de presentation ftablis a. Ia dernande [du client, de la dir ect.ion, ... ) et sans etude veritable. La plan ific at ion, dans

120

LE PERT ET LA CO STRl'CTIO;-';

TRAV UX P Dues

121

ces cas, n'apparaft qu'au niveau du chan ie r ou les 1'esponsabI s doivent "s debrourller ' avec Ie mo 'ens al.loue s pour respec er Ies de lats prevus et assurer Ia r entabtlf.te d l'optiration.

Si l'en reprise souhaite ver-itablement in tau r-er un systeme de prevision cornplet, depuis la phase des negociations initiales (offres, rapport avec les co- et sous- raitants, ... ) [usquvau stade des chantiers, en passant par tous les services communs (rna eriel, approvisionnements et personnel pour le chantier - bureaux die udes et de calcu1 des prix - cont r-Bl.e budge taf r-e _ etc ... ), il est clair que Ia programmation precise et Ie cont r-ole rigoureux de realisations sont deux outils nec es sat re . Les contraintcs qui decouleront de cette discipline vont surtout peser sur Ie niveau de l'execution. Cornme Ie note tres justement R. TOF A TI (bibliographie 4) ; "si ces methodes sont a utiliser lars d u calcul des prix pr-evi sionnel sans gene pou r per onne, eiles Ie sont egalement dans l a realisation, domaine qui n'etait gue re contrOle jusqu'a maintenant dans Ia Profession",

La contrepartie d cette dl sc ipl.irie demande e aux dir-ec teurs des tr avaux est, DOUS l'avons deja soultgne, leur pa rt ic ipa ion a l'clahoration et a la ge5tion du PERT. n est me e recommande d'y associer Ies chefs de chan ier.

11 appa r ar auss i une crainte de voi r Ie planning devenir "contr actuef" ; entendons par la 1 fait que chaque niveau engage se responsabilite u r Ie maintien de dt>lais vis a vis du niveau "supe·rieur" dans l'afCaire conc e rne e.

Au s e i n de l'entreprise, Iu situation n'a rien d'extraordinaire, bien quIa notre avis il ex:iste une contradiction entre Ia notion de prevision et Ie car-acte.r-e contr-aetuel, c'est-a-dir T'igide, que 1"'on veut attribucr au planning. Cette opposition est flagrante dans te cas du planning PERT, du fait de sa souplesse d'adaptation aux ecarts ou aux lUea c onstate s au fur' et a mesure des travaux.

1.4 - CO CLUSIO

Les objections que nous avons enumerees ne nous paraissent pas constituer des obstacles majeurs au deve.loppernerrt des methodes de planning par res.eau dan la profe sion.

Dans Ia me sur e ou Ies responsables ant compris la nec es s ite d'un systame de pr evision efficace et ont la volonte de s'imposer une cer taine discipline, Ia mise en place d'une gestion par Ie PERT n'est plus qu'une affair-e de formation et d'experience. comme nous Ie ver r-ons plus tard.

Notr-e propos ne sera plus, dans Ia suite, de aavoi r "pourquoi faire un PERT" ? , ma is uniquement d'ctudier les reponses aux questions :

qui veut un planning PERT?

qui Ie sugger-e ou l'impose, a qui et comment est-U sugg~r6 ou impose ?

- qui l'etablit et s'en sert, et comment?

En fait, les rcponscs ~ ces questions se diversifient suivant que l'on cons ide re Ie poin de vue du maItre d'ouvrage ou celui des entreprise • droll les deux chapitres distincts de no r-e etude.

Notons que Ie martre d'ouvrage n'es pas necessairement un service public ; il nous arrivera cependant d'employer le terme d'Administration en lieu et place de maftre d ' ouvrage.

11 serait plus logique de ne fixer que la date finale de l'ouvrage, Ie dates d lancement ou dacheverncn des aches elles-memes pouv ant alor varier Iib rement.

Dans les relations en r e cntrepr-ises, ou entr=pr-i ses et maftre d'ouvrage. l'aspect con ractuel du planning prend evidemment une autre tournure. Mais il faut remarquer que toutes les parties doivent etre egalement engagees dans Ie programme: par example, les taches d'approbation de plans, agrement des mater-Iaux, etc... qui rcI?!vent du maftr-e d'louvrage se ront incluses dans les reseaux figurant la construction. De so rte que La responsabilite de chacun pu+ss e @tre mise en cause, slil y a lieu.

Si tel n'est pas Ie cas, il arrivera, et cela se p rodutt souven aux Etats- Unts, que l'entreprise g~re son propre PEH.T independamment de ce lui par lequel Ie maitre d'ouvrage e xer-c e son contr6Ie. Dc merne Ies sous-traitants definissent le re seau relalif a leurs t r avaux pour l'inclure dans celui de l'entrepdse generale ("contractol'''), ou pour Sl:}" opposer. De teiles situation existent en Franc e dans les secteu I'S de Ia const ructton d 'uaincs, de l'electronique,

e nou s pensons qu'eUes ae generaliseront.

TRAVAUX P BLIC

123

C'est a dire qu'fl era hahituellement 'acile a e abli r , Les taches tr'adui sent , en effet, des operation hi n determjn~e au s ein de l 'Admtntet ratton, et Ia log ique du reseau r ef'l te les p rocedu re usuefle s et souvcnt re~lemcntees. Les nu.rtes des taches sont, en revanche, plus difficile' a obtenrr-.

L'exploitation de e c planning sera identique a celle dennie POll!' Ie biltiment (ibid, §2.1.3).

Chapitre 2

Le maitre d'ouvrage et Ie PER T

tats i1 es clair que les responsables d'un service public ont au s s i l'obli~ation denvn a~ r 1 problerne d tun autre potnt de vue, Souvent, en effet, les diverses con tructions entreprises par un rna re d 'ouvrage sf inscrivent dans Io cadre d 'une ope rat ion plu va ou dans celui des ac iv ites en caul's au projetee s du s er-vic e : a r r-ondt ' 'men des Pon s et Chaus sae s, service cons rue eu r de l'EDF, des P et T, ... , operation de I'cnovation u r-baine, Z , ... , .,squipement de Gnmoble en prevfs ton des J'eux lympiques, arnenagement du qua r-ti e r de La DMensc a Paris, etc, ..

II convtcnt done de con ide r-er- Ies relations qui peuvent exister entre Ies differents proj t s, t l'impact 5tH' Ie po entiel du service, en personnel et en ~quipementsj sur les 'credits disponi Ie , etc", L'harmonisation de s drver se s rea1isations exige une proar-ammatton, ~ plu ou mo ins 10nO' erme, qui permettra de definir I'o rdr-e d'execution des projets en fonction de c r1.aines priori ~s politiques. des necessites echniques et des cont.raintes econorniques.

La methode a suiv r e cons+ate a el<lborer d'abord un "PERT d promotion" pour ehaqu operation. Le nivcau de dHnil f>n e st foret-men somma i re , car Ies donne e techniques s ont d'ordinaire imprecises a ce stade. Ces resea.ux sont ensuite integres. en un graphe d 'ensemble (que certains appellent Ie "PERT des PERT"), selon les contraintc existan es : de priorite, techniques at financieres, En general, il xi s te plusieurs solutions possibles pour l'enclenchement des reseaux entre eux . il faudra en essayer la plupar-t, af'n de choisir Ia plus sa i sf'a i s ant e ,

L program veritable "tableau de bo rd" qui pre ente Ie

cadre des ac ttvrte e rvtc e pour une pe r-iode assez longue, et permet done

de pr-evof,r les charg actuel1e e futures en personnel et en equipement.

Il definit les operations "critiques", ce qui permet aux responsables de diI'iger efficnc ment les etudes, acquisition. de terrains et autres taches prealables aux COns ructions. Enfin, Ie programme precise ce rtaine contraintes exter-iaur-es qui pc serrt sur chaque prajet particu1ier.

Tout risque majeur de rencontrer un goulot d'etranglement dan Ies ac tivites du service etant ain i ecarte, il dev ien possible d'aborder la planification de detail, qui auiv ra en general deux vo ie s par-a lle las

L'analyse des t r'avaux par nrojet, qui m ne au "PERT Prealable des Travaux"

Dans la partie cons ac re e au batimen, nous nous somm . Inte r e e a Ia planification mene e par un promoteur pr ive a propos d+une ope ration definie. -ous examinerons p.rt'-sentemen, pour d S ouvrages de tr-avaux publics, l'application de Ia methode PERT dans un c adr-e "multi-projets 'j c1est a dire tel qut il apparaft dans un ae r-vtce public qui a normalement a as su r e r la gest ion de plu i u r ope r at ions simul anee .

L;:J diviSion, que nou avion deja reconnue pour Ie batiment, demeure valabl.e en re Ies tr-avaux p ropr-es du ma It r d'ouvrag et Ie "PERT Pre afable des T'ravaux' a exeeute r par l'entrepl'ise,

2.1 - PLANIFIC no DES TRAVAUX PROPRES AU MAiTRE O'OUVRAGE

Xcus entendons par 13. les t r-avaux que l e maitre dcuvr age fait Iu i memo QU f'a i exec u e r pour son compte, a l'exclusion de Ia construction propr-ernent di e d as ouvr aaes.

all couv r-e a ins i les operations topographiqucs, foncieres et irnmobtl ie re s, de ondag es, ... et Ies etud s d'irnplantation, de trace, d "ouv r age s .,.. a in s i que l'e-tabli sernent de' dossier' d'etudes et d'appel d offres jusqu'au de pou illement des sournts: ion, o Ies que tion de financemen, 'il y a lieu,

Le planning correspondant, pour un ouvrage donne, st similaire au "PERT de la promot ion' de-cdt pour 1 cas du batiment (2e Partie, § 2.1. 2).

La program at ion a court terme, et Ie suivi, des tr-avaux du service. n est bon de not r ici que ] 'aspect r6peti if de certaines oplh-ations (acquisitions de terl'ains, par exemp'le l, et Ia stancJarciiSAtion croissante de certains ouvrages (pour Ies auto routes notamment) facilitent conaide r-abl.ern ent l'eta.blissement du programme: il est alor-s possible de dresser de s "gl'aphes-types". qui ae ront reutilises directement ou apr e: retouches,

Les dem<lI'ches Indi que es sont couramment employees aux E a s- Uni s ,

et, depui s quelque emps dans certains pavs d'Europe. A. Z ouvent, l'ac-

124

LE PERT ET LA CO 'STRUCflO '

e en est mrs sur }'aspect firiar-c i e r (emploi de Ia methode C. P. T. et de sya-

ernes proches du PERT-COST) ou sur I'~quilibrage rles charges (Hiblfogr-aphie : 35., 36, 42, 43). On notera aussi une application tr~s originale des methodes de re seaux a Ia selection des soumissions dventrepr-Ises (Bibliographie : 32).

Bien qu:il n'existe pas, a notre connaissance, de reference bibliogr·aphique a citer, il n+en n'es pas mois vrai que les applications de 1a methode PERT au sein des s e rv ic es publics franc;ais son nombr-eu ses et ne Ie cedent pas, Quant a la var ie te des objcctifs, aux exemples Hrangers que nous avons men-

ionne s.

2.2 - PtA IFlC TJON PRE:ALAULE DES TRAV AUX A RiAUSERPAR t'E TREPR[SE

Ce te planification scra etabUe par Ie rnaftr-e d 'ouvrage, et donner-a nats sance au "PERT Pr a lable des T r avau x" .

Le premier ravail du responsable, nous l'avons vu au paragraphe pr~cedent, constste a etablir un planning res global, qui dec rft essentiellement les phases d ' acquts Itlon de terrains, d 'etude, etc ... , et auss i les t r av aux devant etre executes par l'entreprise. It est d'ailleurs possible, dans ce premier temps, de n' enviS3g-er c es t r-av aux que sous la forme d 'une seule t§che, ee qui revient a al.loue.r un certain temps a leur realisation, quitte i'i reventr sur cette du re e si ceUe r-e sfant dispanible pour Ie deroulement du "PERT de Ia promotion" n'cst pas suffisante. :\Iais La necessite d'entrer plus dans Ie detail de cett phase de t r avaux apparaf1:ra parfois lors meme de I'etablissement du programme initial.

En eIIet, il conv i ent d'y inelure le plan de lancement des appe ls d'offres et la procedure de depoui'll ern ent des sournissions (jusqul;i l'ordre de service). Or il ne Buffit pas de prevail" un mode d'adjudieation ; il convi ent d+envi sager Ie mode de passation des marches susceptible de s'appliquer Ie rn ieux aux travaux et au type d'entreprises devant soumissionner (au que l'on desire voir soumts sionner ). Cela revient done ~ chercher un ordonnancement des taches concernant la preparation, Ia redaction et I' approbation des dossiers d'appel d'offres, inherent aux demarrages des differentes parties du ehantte r ,

Cet o rdonnaneernorrt doit satisfaire :

- a la courbe de charge des services administratifs Inte r-es se s,

- a l'ordre dans lequel il est preferable de lancer les t ravaux,

La prise en compte de ce dernier point ne peut s'envisager que si le planning des travaux est fait dans sa tot al ite (PERT Pre alable des Tr avaux). Autrement dit, il convient d 'etudier assez tot les contraintes qui influent sur sa Iogtque,

ousenvisagerons plus parttculi er cment celles qui de coul.ent des souhaits ha-

bitue ls des responsables. n s'agit de :

deco1..l per Ie projet en lots homogencs ou d ' importance egale ;

tenir compte de Ia nature des tr-avaux (te r r-as sement, be ton, installation mec aruque, etc ... ) ;

TRJ\vAUX PUBLICS

125

- donnerune pr-ior ite aux tr-avaux juges delicats ou exccptionnellement longs (possibilite d' isoler ces t ravaux dans un rna.rche separe) ;

r e soud r e des problerncs d,e charrtie r (encombrement. ci.r-cul.at.ion d I engins) ;

- prendre en compte les liaisons previsibles du chantier avec l'exterieur : maintien de la circulation locale, diff'i.cul.te.s avec les riverains (bruits. expropriations, pr~judices, etc ... l.

Parmi ces contraintes, seules ce11es qui condi+ionnent la bonne realisation des travaux devraient etre introduites pou I' fixer initialement La Iogique du "PERT Prealable des T'ravaux", et en particulier celles concernent }'ordre dans lequel les travaux doivent etre Iance s.

Par exempl.e, il peut etre prefera.ble de lancer d'abord tel ouvr age plut6t que

el autre, ou encore de faire· ex~cuter cl l' avanc e des travaux de terra ssementa [ae ce s au chantrer-, etc, .. ). En r-evanche, il ae pout que Ia nature meme des travaux, ou Le type d'cntreprise pa r tfcu.lf e r em errt requis pour c euxc i, impose quasiment de lancer l'ensemble des travaux en un seul ma rchc (une seule entreprise responsable, et ent reprIses conjointes ou s ol.idatr-es ) .

Xotoris que La recherche de cet ordonnancement est un probl erne qui r eleve plu directement du PERT qu'on ne pourrait Ie croire, pa rc e qu'Tl s'agit presque toujours de minimiser le temps nec es satr e a ces operations de preparation des marches et de lanc ement des travaux. EIles sont, en effet, longues, et constituent souvent un goulot d' e r anglernent.

2.3 - LIAISO ENTRE CES DEUX PHASES

_ yant d'un cote la partie du graphe "PERT de Ia promotion" cor r-espondant a Ia pr~paration des dossiers jusqu'a la stipulation de }'ordre de service et, d+un autre cote, la partie du graphe "PERT Prealable des Travaux" correspondant au dema.r rage des travaux (avec les debts de prepa ration du chantier), il faudr a dMinit une politique de liaison de ces d eu x ~l~ments de planning.

Pour une premiere hypothese de liaison, on recherchera un ordonnancement, d'une part des operations administratives et, (I'autre part, des travaux a ex~cuter par les entreprises, ayant un cr-ite re commun : Ia reduct ion du de lar , On opercra de meme pour d'autres hypotheses de liaison, cor r espondant a d'autres fa.cone de prevoir Ie lotissement, par exemple.

Parmi les solutions a ins i t r-ouvee s, on choisira c e'Ll.e qui semble satisfaire Ie mieux a 11ensemble des contraintes (cour be de charge, bonne realisation des travaux, financement, ... et, natur'e Ilernent, deHai total).

Certes, il existe en general des difficultes. pa.rttcul.ier-emerrt en c e qui concerne Ia prevision du potentiel des eutreprises. Aussi ce planning De peut-il @tre qu'assez global (pour une section dauto route, par exemple, un ouvrage d'art sera r-epr-eaerrte par quatre ou c inq t5.ches au plus) et tient-il compte plus eu mains implicitement de certains types d'entreprises (done de certains potentiels de moyens ).

126

LE PERT ET LO\ CO STRUCJIQN

TRAVAUX P IBUC

127

2.4 - GESTIO ET CONTROLE DES TR VAUX PAR LE MAITRE D'OUVRAGE

_ 'aturellement, Ie rl!seau exprime Ia logique dtex{!cution telle que la definit Ie programme pr~vu par l'Administration. Si les entreprises sont autor tee es a. pr~senter des variantes, il convient d ' adapter le r~seau a un ensemble de solutions possibles.

Tres generalement, ce planning sera tou simplement Ie "PERT Prealable des Tr-avaux'", ou une version ccndcnse e de ce graphe pour respecter les conditions pr~citees. n convient que Ie graphe con ienne aussi Ia Iogique des operations comprises entre la designation des entreprises e Ie demarrage effectil des travaux dtetudes et approbations diverses de plans, de planning de debut de chantie , agrement de rnate r-iaux, etc ...

Dans Ie cas ou Ie maitre d'ouvrage de s ir-e que les entreprises remettent un planning sous forme EH.T, il est prliHerable qu'une clause inc lus e au dossier, precise de point. Il semble alo rs naturel que Ie PERT Pr-ealabte des Travaux soit c om mun ique aux entreprises, a titre ind ic atif, De cette fa~on., elles disposent d'un modele dont eUes pourront s+inapir-er- pour ('tabUr leurs propres plannings, d'autant que certaines recommandations qui font, par ailleurs, L'ribjet d'articles aux dossiers dappe l d'offres, ont souvent explicitees par la logique du r~seau.

l"OUS avons deja dit l'int~ret que pouva it presenter pour un maitre d'ouvrage de tels pl annfng s, au moment ou il doit faire son choix (2e Par ie ~ ~. 3. 2 b) . Rappelons que leur val idite est rapidement etablie (serieux de l'Hude), que toutes les solutions techniques sent immedl aternent clasaees, sur Ie plan des de Iai.s en par-ti.cul.ie.r ,

otons enfin que Ie planning remis par I' ntreprise dott normalement avoi.r l e meme degre de decoupag e que celui preconise pour le PERT joint a l'appel d 'oUres.

Rappelons que nous avons jusqu'iei suppose que Ie maitre d 'ouvr ag etablissait Ie "PERT Pr e alable des Tr-avaux" aans connallre les x:ecutants; e e n'cst evidemment pas toujours l e cas. l_,'etablissement d'un PERT en collaboration avec l"entrcprise est nettement plus al se, et de nombr eux pl"obl~mes sont alor-s directement rI:?solus.)Jo1JS n+ins Iste rcns done pas ici sur c e cas.

:::!.4.1 - PlA 'J I[ 'GS DES TRAVAUX A L'APPEL D OFF RES ET A X SOUMISSIO S

Si la realisation conduite par l+entr-epr-tse au Ie g!'oupe d'entrepf'ises est telle que qua Iite, quarrttte s et delai sont r-aspecte s, Ie maf'tre d' ouv rage se trouvera, a juste titre, satisfait, dans Ia rnesure ou nous ecartons les considerations de coflt, de "fioi des ouvrages", e c ...

Cela ne veut pas dire que Ie rna re d 'ouvrage ne so it pas soucieux de La facon dont I'm treprise prt'!voit Ie deroulement des travaux. Cet interet peut d'ailleur. etre tel qu Tl en vi enrie pratiquomcnt a imposer au marc he sa facon d'envisager les enclenchements des travaux. e'est souvent Ie cas quand des marches separes doivent etre passes. ou encore quand le chan ier est parttculterement complexe et encheve reo

En fait, il est rare que Ie mattr-e d'ouvrage fas,se du progl~amme des tr-avaux , qu'il joint a ses dossiers d'appel d'offres, un planning contractuel, Le plus souvent, ce document, s ' il est co munique, l' est it titre indicatif ; il sert de base a l'~tablissement du planning que do ivent remettre les entreprises dans leurs dossiers de soumission.

Cependan. Ie maitre d'ouvrage fixe presque toujours des dates de fin de phases, oblige ant a un certain ech elonnement des t r-avaux, Il est ator-s tr'es important que Ics phases, et les dates d'acheyement correspond antes, t r-adu i-, scnt une chronologie de realisation logique. C' est I' un des resultats que 11 on tire pr~cisement du PERT Prea.lable des T'r avaux.

II arrive parfois que Ie maitre d'ouvrage doive imposer, en totaltte ou en partie, Ia logique de realisat:on. Dans de tcl s cas, Ie planning PEW]' offr-e 11 <wantage de tradui r e clai r'ement Ics contr-atnt es cxistantes, sans qu' i l SDi t: neceesaire a' y porter des indications de d.ur~e ; ceci Ia is s e aux entreprises toute Iiber-te quant a Ia definition des moyens et des temps a affecter aux taches.

Lor s qutun tel r~seau est joint aux documents d+appel d'offres, il doit presenter certaines car-acte r tsttqu es :

- etre as sez resume : nous pensons que 100 taches par anne e de la realisation r epr-es.ent ent un bon niveau moyen ;

- ne rendre compte que des contraintes techniques pesant SU [' Ie projet.

Toute indication d 'un autre ordre doit etre l!limin~e : par exemple les contraintes dues aux moyens , hypothetiques, prt!!vus sur Ie chantter , les rotations de coffrages, eng ins, ctc ; . . ;

mettre en ~,,"idence Ies etapes qui jalonnent Ia realisation et qui ont re~u des dates impose es.

_.4.2 - PLA

.

I IG DE eRA IER - ETABLlSSEME T ET MISE A JOUR

L'utilisation du PERT n+a !'lte envisagee jusqu'a present que pour l'etahlissement d'Ul1 programme assez global, au moment des appe Is d'offres ou des soumissions. Toute autre est 1a situation que supposent l'{!teblissernent et Ia tenue a jour d 'un planning au demar r age et au cour-s du chantier.

En crfet. si Pobjectif du maitre d'ouvrage et des entreprises est Ie meme - construire I'ouvrage - Ies inted~ts et les contraintes de chacun des parties dtve rgent sensiblement, d'ordinaire. D'une manier e s irnpl.if'i e e, nous pouvons dire que l'entreprise doit ge r e r Ie chantier, et Ie maftre d'ouvrage Ie con-

rOler.

"\lais La situation n'est pas toujours au si tr anche e ; il arrive que Ie maitre d 'ouv rage a it aussi un role de coordination a assurer, entre des entreprises de lots differents ou de technic ite s diverse (cas d s ouvrages "complexes" centrale nuc leai l'e pa t" exemple).

Il s'offre done, du point de vue etu mart re d'ouvrage, de multiples Solutions, quant aux modalites d'emploi de Ia methode PERT durant La phase des tr avaux j nous xaminez-ons suceessivement les plus courantes

- planning de chan i e r detaille tenu par les entreprises,

128

I.E PERT IT LA CO STRUCflON

- planning de chantier det a il le avec coordination du maitre d'ouvrage, planning snrnma i r e,

a) Planning de chantier detaille tenu par les entreprises

Dans une premiere solution, applicable a taus les types de chantiers mais surtout a c eux de petite et moyenne importance, Ie maitre d'ouvrage et les entrcpriscs pr ocedent conjointement a la mise en forme des donnees en vue de l'etablissement et des mises it jour du planning, ainsi qu'a l'~dition des resuttats. Mats i1 est possible que 1 'entreprise pufas e se charger eUe-meme des operations de gestion du planning, Ie maftre d'ouvrage exer-cant cependant un contr'Sle sur Ia logique avant Ie calcul des roscaux, puis sur Ie calendrier apres calcul,

C es deux solutions sont, pour Ia phase initiale d 'elaboration du planning, equivalentes, en ce qu'elles impliquent une collaboration ~troite entre les parties, meme si les taches mate r iel.les d'etablissement et de traitement du r~seau sent conffe es a. un conseil ext~rieur, sp~ciali5te du PERT.

En eff'et, pour Ie maItre d'ouvrage, sa fonction de controle est tr es faci1ement remplie et, d'autrc part, il lui est possible d'indiquer librement certaines contraintes qui n' avaient pu etre incluses dans les documents d ' appel d'offres : s cit qu'elles tiennent a l'entrcprise designee (structure, potentiel, ... ), soit qu'll s'agisse de contraintes "souples" (ct, 2e Partie, ~ 3.1. 2°) qui decoulent de I' experience personnelle du responsable de I' affaire, de Ia satson ou se placeront certains travaux (positionnement des tllches "mise en place de la terre vegctale", "engaxcnnement' et "plantations" sur une section d'autoroute, par exemple l, etc .. ,.

Pour l'entreprise, l'elaboration conjointe du planning avec les representants du maitre d 'ouvrage se traduira d I abord par un gain de temps sur cette phase de prise de contact, Les propositions de l'entreprise, quant aux techniques de realisation, seront irnmedi atemeut teste es sur Ie re seau et jugees par Ie maitre d'ouvrage .. Egalement, et nous avons souvent pu en constater l'int~r@t, l'entreprise pourra mettre en place sur Ie reseau les taches dont ]'execution ou Ia r'espcneabtl ite incombe au maitre d'ouvrage (lib~ration de terrains, approbations diver-sea, etc ... ).

Cependant, les avantages de cette coope ration pcuvent avoir une contrepartie, qui tient aux objectifs diff~rents poursuivis par les deux partenaires: pour Ie maitre douveage, l'interet porte essentiellement sur Ie contr-dle de certains jalons preciS de 1a r~alisation (mise en service d+une partie de l'ouvrage, liberation de la plateforme, etc ... l : tand is que pour les entreprises I'accent est mis sur des phases teohniquoa ou sur des c r ite ees d'utilisatioD des moyens (passage d'equipes, de cintres, de coffrages, etc ... ).

II en resulte parfois que Ie reseau, ~labore en commun, paraitra trop detailIe au rnaftr e d'ouvrage, ou pas assez precis, pour etre utilisable il Ia gestion du charrtf er-, aux entreprises.

Lt incorrverrient est. Le plus souverrt, negligeable .• Mais il nous conduit a. donner la prMerenc e a Ia solution du planning detailIe eta bli par I' entreprise (sous contrOle du maitr-e d'ouvrage).

Cette procedure per-met, en effet, d'obtenir une meilleure explortation du planning au cours de la vie du chantier. Les entreprises tireront evidem-

TRAVAUX PUBLICS

129

mem un meilleur parti d'un outil qu'elles au rant mis au point pour repondre a leurs propres besoins. Car, durant cette phase, Ie planning est intimement li~ au deroulement des tr-avaux, Egalement, Ie suivi et la remise ~. jour du planning s'int~grent au systems de gestion, ~ La structure de l'entreprise.

C es conditions pasent toute une ser te de questions, qui trouveront natu rellemerit leur place dans Ie prochain chapitre, r~ser\'e au point de TIle de l'entr-epr-Is e,

En conc.lu s ion, nous constatons que st Ie maitre d 'ouvrage demande aux entreprises l'etablissement et la tenue a ;our d 'un planning PERT det ai'lle, il leur impose quasiment de gerer Le chantier selon les regles de 1a methode,

Le bon de r-oul ement de cette planification depend done etroitement du d~sir des entrepreneurs de pr-oceder- de cette marucr-c,

En revanche, l.e schema des operations est tr-es Simple : elaboration du planning c ornmun, approbation, calcul du calendrier, accord final des parties. En phase de mise a [ou r : collecte des donnees, calcul et mise au point par l'entreprise. communication des resultats au maftre d 'ouvrage.

La phase initiale pouvant etre assez longue, une p rocedur-e vel.as s ique consiste pour Ie maitre d'ouvrage a demander, aus sftot apr-e s la designation des entreprises, un premier planning d~taille partant sur Ie de mar-t-age du chantier ; l e planning general ne sera remis qu'a l'issuc d iun certain de.lai de prepal'ation, nec eaaatr e a I'entreprise pour avancer scs etudes.

Ces documents successifs seront analyses par le maitre d'ouvrage et appr cuve s comme indique plus haut.

b) Planning de chanties detame avec coordination du maitre d'ouvrage

Le pzobl erne pose pal' l'thablissement et La mise a jour d'un planning detatlle se modifie quand Ie maitre d'ouvrage pr'evoit des mar-che s separe s , ou qu and H desire organiscr Ie de roul.emerrt du chantier (cas de t r avaux particulierement complexes ou enchevetves), n prend alors Ie role de pilote, et il convient qu'il assure la gestion des plannings, au moins a un niveau global.

Suppos ons, en eff'et; que plusieurs reseaux decrivent les travaux: de chacune des entreprises.. Seul Ie majtr e d 'ouvrage peut les a rticuler de Iacon a constituer un reseau unique dec r ivant l'ensemble du projet, bien que chaque entreprise reste responsable de son propre plnnning; 11 doit done reunir ces re seaux, recuei1lir au cour s du chantie r leurs modifications et pr-oc ede r a un calcul de l'ensemble. Le reseau general que Ie maitre dtouvr-age doit g~rer pou t etre un reseau resume, explicitant Ie s liaisons entre les re seaux elementaires, et sa mise a jour doit tern r compte de celles de chacun des reseaux de detail. Pour c e'la, il est possible :

soit de prevorr autant de mises a jour partielles qu'il existe de r~seaux, et de faire suivrc leurs calculs par celui du reseau de synthes e ;

- soit de ne prevail' qu'un seul calcul de I'ensemble des rcseaux de detail ; ce qui n+empechet-att pas de tenir a jour un reseau resume, a toutes fins utfl es ,

Dans Ie premier cas, les entreprises menent elles-memes les mises it jour' , et Ie maitre d'ouvrage recueille leurs resu1tats pour faire sa propre actualisation sur Ie re seau de synthase ..

130

LE PERT ET LA CO. STRLCfIO

TRA A, X PUBLICS

131

La diificulte de c erte demarche provient du fait que les sous-r-eseaux sont hahituellement etablis "par responsable". Or les taches sous la r,esponsabilite d iune meme entr-epr ise peuverit etre par-semees dans Ie reseau d"ensemble ; ai bien que le calcul des differents soua-reseaux ne peut pas l!tl"e mene de fa~on ccmplerernetrt Independante, a cause des interfaces Liarrt les sous-reseaux entre eux, Cette solution est done rarement realiste, a mains que les entreprises n'admettent de mener leurs calculs de mise a jour ensemble (designations par I' Administration, au par les entrepriscs, d'un agent PERT c ornrnun,

Dans Ie second cas, Ie maitre d touv r-age prend Ia responsabilite du calcul de l'ensembl . Les entreprises doiv ent done accepter de foo rntr les informations necessail"eS, t de r ecevo ic du rn a It r e d'ouvrage Ie s resultats du calcul, L'intervention d+un agen PERT exter ieur permet, ici auas i, de r~soudre certaines diff'lcul.te s , sa neutr-alite ~tant a priori etablie. Reste cependant Ie risque de voir les entreprises se dllsinteresser de la gestton, et reporter sa charge soit sur Ie maftre d'auvl·age. soit sur Ie conseil llventuel,. en ne prepar'ant pas Ia n~col e des informations au en La faisant au dernier moment. Or, on sait qu'il canvient que Ie PERT soit utilise canstamment, de fac;on a @tre un schema vivant et Ie plus f'ide'le possible de la "realitll et des previsions du chantier.

Nous devons encore examiner une aut r e solution possible de la gestion du planning dans Ie cas d'ouvrages complexes et de marches separes ; celIe ou Ie mai'tre d 'ouvrage eonf'ie a l'une des entr-epr-ts.es Le soin d I etablir et tenir l.e planning de l'ensem.ble. Cette demarche par-art seduisante puisqu'elle se rapproche de ce lle que nous avans recornmandee au § a, et de fait elle a ete, et est encore uti.ll.se e par certains mattr es d "ouvr-age,

Mais cette solution peut presenter des dangers assez graves. En eff'et, dans La situation evoquee au § a, on e!ait en presence d'une entr cpr-is e unique ou d'un groupe d'en reprises solidaires, de sorte que Ia participation et Ia responsabilite de taus Ie s executants etait claircment definie vis a vis du maitre d'ouvrage. queUes qu 'aient ete les negoctations internes aux entr-epr tses (DOUS laissons de cote Ie cas des sous-traitants, examine au chapitr-e 3).

Dans Ie cas qui nous occupe rria int enarrt, certaines entreprises sont connues a l'ouverture du chantier, mais d'autres peuvent tres bien n1etre designees que longtemps apr e s, Le planning de l'ensemble de La realisation risque d 'etre "botreux", a moins que Ie maftre d'ouvrage ne se subsiitue dans la phase initiale it ces futurs participants. Conrier 1a mise au point du planning gene.. ral a l 'une des entreprises design~es pose des l'abord au maitre d'ouvrage un choix de Iic at et, su r-tout, offre au pseudo-pilote la tentation de 'se tailler la part du lion" dans Ie planning ; quelques experiences malheureuses att es - tent que Ie danger est reel.

En conclusion, la direction de chantiers de ce genre do it rester, normale ment , entr e le s mains rlu ma1tre d'ouvragc, ou de ses reprpsentants, et Ia gestion du planning etre as sur-ae scIon l'une des deux demarches indi que e.s plus haut.

Ce document aura un niveau de detail comparable au PEHT Prealahle des 'Tr-av au x, Souvent m me, il peut suffire de remanier c e pl anning en fonc tion des donnees recueillies aupr-es de executants.

L~ planning sommaire constitue un outil de contr-Sle qui permet au mailre d'ouvra.ge de s'assurer de 18 valfdl te des informations r-ecues, et qui r esto opposable aux entreprises en cas de defaillance. En cour s de realisation, il servira a !HabEr un bfl an de l'avancement.

:\Tais, en ne profit ant pas de l'analyse de ta i lle e du chantte r faite par les ent repr-is es, la valeur e l'effieacite du planning sommaire restent forcement moindres que dans les dispositifs precedemment etudies.

II est, par ailleurs, utile de noter iei que les plannings "resumes", dont DOUS avons fait mention quelquerots, s e distinguent du planning "sommaire" en ce qu'ils sont justement tires d'une etude detam~e.

d) Choix d'une solution

QueUe que soil 1<1 solution r eterrue, Ie maftr-e d'ouyragc, s'il desire que les entreprises gercnt un planning PEHT, doit prendre ses dispositions et definir sa politi que.

~insi, i1 doit preciser dans ses marches, dune part 1e l1ive<1u de detail atendu des graphes et la periadicite d leurs mises a jour, d 'au re part les

pr ocessus de recueil des informations, de calcul et de transmission des resu.ltats , (Voir mode'les de clauses PERT en annexe),

Ell resume, les dtver-aes solutions a precoruser- sont Les suivantes :

1. PERT acrnma i r e, - ctabli et tenu par Ie mailre d'auvrage, qui op r e ainsi un cont rdle global de Ia realisation.

2. PERT detaille. - deux possibilites :

A. Le maft r-e d'ouvrage doit, on v eut, coordonner Iu i-imerne les tr-avaux, Il doit recueillir les donnees (plus ou moins p repa re es) aupr-as des entreprises, Ie integrcr, rn ne r les c alculs , diffuser les resultats.

R. Le maftre d 'ouvrage exerce lCl encore son contt'ole du detail, mats laisse I' ent r-epr-Is e gther le planning.

Les criteres de choix d'une solution seront :

- La na ure, l'importance, l'urgence et 1<1 compl extte du chantier Ie type de m arche desire au requis

- Ie type d 'entreprise esc ornpte ;

- Ia dur'e e du chantier Iposs.ibilfte, au non, de rattrapage) ;

c) Planning scrnmaire

Ie personnel (effectif et qualification) disponible pour assurer Ie contrOle.

Lorsque Ie maitre de l'ouvrage nva pas pu au voulu obtenir l'etablissement d'un planning PERT par l'entrepri e, il lui reste toujour Ia pos s i.bi.l ite de suivre Ie deroulement du chantier sur un planning somrnaire.

II Iaut egalement ajouter que l'cxistence d'autils annexes du PERT - tels que : echeancrer-s, e ablissement automatique des situations, etc... - conduiront au dev el.oppem ent des solutions de typ "2" ci-dessus, lorsque Ia pr a ;

Iqu e en aura ete plus largement d iffu se e,

RA UX P sues

133

Chapitre 3

L 'entre prise et Ie PER T

metz-opoflta ins. Ce document doit s'appuyer sur une analyse s€>rictlse du proje (autan que les donnees Le permetten ) qui s rn ene e par lien reprise pour definir son offre.

En fait, qu Ie rna re d'ouvrage a.it , ou non, exige un PERT de soumi aaion , l'~tablissement d 'un planning "PERT dletude" sera toujours profi able a l'entreprise, car la methode incite normalcment a une bonne analyse de la realisation. Les diverses solutions techniques peuven etre tr e s vi e examinees; 1es pr-obl.em es de chantier son sy ste mat iquement pris en camp e. De cet approfondissemen decoule un effet sur les delais e sur 1a defini ion des may ns it. me tre n euvre, qui ne manqu ra pas parfois d'avoir des repercussion sur les prix. C' stainsique certain s emreprises font val.oi.r qu'elles ant pu obtenir des marches pour lesquels la concurrence ait par-ticulfe r e-

•

ment vive.

Le temps etant toujours compte dans cette phase d'etude, il impor-te que Ie PERT soit etabli tr~s tOt pour pouvoir donner les meilleurs r-e sultat s , A c et effet, BROO::\'IE & HORNBY (bibliographie 52) sugger-en d'etablir Ie planning en deux fois :

Au chapitre precedent, nous a oris deja envisage cette ai tua l'un des p rob lern e s poses au Martr e d'ouvrage e tai d m ttl' sy steme qui puiss r ecevoir- l'adhesiol1 des entreprises.

Rappelons qu'il taut distinguer nettement deux types de plannings : celui qui es eo abl i lors de l'etude et qui peut ~ re remis aux dossiers de sourni.s s ion ,

celui qui est u ills pour Ie suivi du chantier.

on, puisque n place un

- elaboration de la logique t chruqu , a ant la fin du premier tiers de Ia phase d j etude ;

- ensui e, estimation des dur e e s, des moyens ; calcul de d lai et des

prix des diverses solutions .

.. ous insisterons a nouveau, pour conclure, sur Le car-acrar e (relativement) global que doit conserver Ie planning durant cette phase. Car lorsqu'il s'agit d'entrer dans Ie dl!tail des pret.tisions, l'entr prise connan des difficuHes plus grandes. Ell hesi e it 5' ngager ur telle logique, telles dur-e es , qui dependent du materiel disponible en puissance et quantite ; on comprend quill lui soit difficile. dans 1a conjoncture habituelle des marches, de conna!tre a l'avance ses d iaponibflf te s au moment qu Ie maftre de l'ouvrage choisira pour designer l'execu ant, et exiger le demar rage des travaux.

A l'ouver ure du chanti r , nombre de c es parametres se pr-eci sent, et il devient plus facile d 'etablir un planning detaille pour les besoins de P execution. Capendant, Ie point de vue de I' ntreprise vis a vis du PERT peut differer selon que 1a methode lui es imposee ou seulement suggeree par- Le maftre d'ouvrage.

Dans Ie premier cas, si l'entreprise nve st pas encore Ior-mee et hahitue e ala methode, l'experience rnontre qu'elle limite Le plus souvent ses efforts a donner satisfaction au martre d'ouvrage. Dans Le second cas, en restant dans L'bypothes e au elie n'a pas encore exploite la methode, l'en repri e trouvera par-fors des raisons d se montrer re ic n e, e Ie risque d'une application imparfait , voir d'un echec, n'est pas a ecarter.

Selon notre experience, les motifs d circonspection sent, d 'une part l'a6- pect contraignant de la methode, fait que nous avons deja examine (d. Introduction) ; d'autre par Ia charge "supprementatr-e" que r-epr-esente l'etablissement du planning et sa gestion selon la methode PERT. Car i1 est classique, pour une premiere application, de voir l'entreprise simplement traduire sous 1a forme PERT l'etude qu+efl.e a men e de Iacon traditiormelle. Crest un procede non s ul ment cner eux, mais qui a urtout L'f.nconverii.ent de priver par avance l'utilisa eur de la p lupar t des avantage s que l'on peu e sper-ar de 1a me hade (dHinition stricte des enclenchements, valeurs de marge, c ... ) .

3.1 - CO TEXTE DE L'EXP'LOITATION DU PERT fAR LES ENTREPRISES

Le pain de vue de l'en reprise p eu tre assez differen, suivant 11:'

coni xre de l'e.ude PERT. • ous envi sa ger-cns successivem nt la position qu'elle prend gen ralem n

- dans Ie cas au Ie maitre de l'ouvrage es a l'origine de l'exploitation PERT;

lorsque l'entreprise utilise d'elle-meme Ie PERT. Ie souhaite pour ses co-traitants et l'exige de ae s sous-traitan s ;

quand il s'agi pour elle de planifier un ou plusieurs de ses chantfer s , et d+integr-er a Ia s ructur de Ia Socie e un dispusi if de gestion par ce te methode.

3.1.1 - LE lAITR D'O VRAGl:.

G JERi:. ou 1 tPOSI:: - l PER

Le "PERT d soumission" d 'offre in ernationaux c-t appar-a

es devenu une r gle pour Ie s grands appels de plus en plus souvent pour les marches

CHRISTOPHE - LE PERT

lQ

134

LE PERT LT LA CO" STRUCTIO

11 est done n ceo saire d'insister ici . ur l'impor anee de la formation a la me hade et d l'experienc.

Pour des entreprise rcde es a l'utilisation du PERT, Ies difficultes preced mtcs ne represen ent plus qu"un s ouve nfr de Ia pez-Ied e d 'apprenti.ssage. Maf.s il existe d'autres pr'ob lerrre s qui concernent principalement La nature des documents, au si lion prefere des infurma ions, que l'entrepris peut ou veu communiquer au rna re d'ouvrage. ou avons deja r emar-que qu'il exi statt des differ nc notables entre les b .oin (niveau de detail, natur de taches. points de contr-Ol.e, e c ... ) du rna r e d'ouvrage et ceux des entr- pr-i es (voir ~ 2. 4. 2) : de orte qu ' il arri ve pa.rIoi que l' enrr-ep r i s e etabliss deux plannings : l'un pour sa propre ges ion, l'autr pour les b sctns du martr d'ouvrage. Aasur ernent , le second document n'est qu'une version resumee,

quelque peu r emanie e, du premier, mai I:i i1 Y aura d' ordinaire im;er€lt a ~\'iter un double g at ion pendant Ie COUl'S du chanti er-.

n autre cas, rnai s cette Ioi s normal, OU lion trouve p lu i eur s plannings pour Ie merne chanti.er- est celu de realisations complex s pflote es par Ie rna t r e d'ouvrage fer. ~ 2.4.2. b).

11 nous semble. en qui conc errie les exccutan s, qu'une t lle situation pr~s ent e surtout des avan ages. Pour 1(0: entreprises, designees ou non, il exj s - tera d'abord I'assurance de la compa Ibi.li.te de leurs multiple interventions, etant etendu que Le pilo e fera resp c er I s cout r a irrte s reciproc;ues liees a l'ex~cution des differ nrs 10 s : concordance des plans, ca Icul.s , gabarit , ... precision des re er vati ons diverses, etc ...

D'autre part, pour chaque entreprise, l'etablisscment du planning reste limite a on propre secteur. Bien sOl', Ia contreparti est que Ie souc i de la compatibilite des in erventions peut conduire a une organisation des r avaux diff~rente de c e que l' entrepnse aurai pu prlh o i l' si elle a vai ete seule Sur Ie chan ier.

En outre, comme nous L'avons vu, I processus de anue it. jour du planning est assez del.icat , Il doit ere dMini avec oin pour chaque realisation, selon 1 5 travaux e les participants, si lion veut evit r un sy stcm a de gestion lourdet len.

3.1.2 - L'ENTREPRmSE, SES OTRAHA TS ET SOUS-TRAITA T

n est certain que dans Le cas OU lien reprise decide d'utiliser Ia methode PERT pour coordonn r son chan ier elle y tr ouve d'abord un int'ret pour elle-m~me, mais au. i dans ses rela'ions ;i -a-vrs des entreprises avec 1 squeUes elle es am ene e a tr-avail.ler ,

Son pr-oblema est alor s , pour une par, celui du maitre de Pouvr age devant Ie s entreprises, maio il est notablement sf mpl.if ie du fait qu'il e pose directement au niveau des executants. D plus, Ies interlocuteur ont a present corinu s , et donc leurs potentiels de moyens, leurs intentions, etc ...

Toutefois, il ne faudrait pas croire que toutes Ios difficul es on disparu. Ainsi, Ior-s de l'etablissement des r~seaux, il pourra exister de serieuses discussion en re les int~resses, quam a la fixation d la logique d'ex 'cution, des dat s d'inter errtion, des re spon sab il.ite s , etc ... en tel ysterne s done veri ablemen efficace lor-squ chaque par icipam a la volone de em!'

TRAVA X PUBLICS

135

Ie planning. Egalement. il conriem qu'une entreprise detienne Ie pouvoir de t r-anche'r en cas de confl.Ir, et de faire execut er les decision. Cela e conC;Olt facilement dans les rapports entre entreprises et sous-traitants, mais doit ~tre defini avec precision dans 1 cas d1entreprises co-traltantes (voir. a ce propos, La "cIau e PERT" donnee en annexe de la Par ie "Construction d'usines").

;

3.1.3 - L'E TR PRIS ET SES DlFFERE TS CHA TIERS

Lvhypothe -e cla ique d'tHablissement d'un PERT cons' a n upposer

aucun conflit entre Ie s taches pour I' attribution des moyen Dans ces con-

ditions, la logique d'un re eau PERT cxpr im e e saenti e.ll em nt Ia technique de construction, par exemple : coffrage t ferraillage avant b~ onnage, seme lke OUEST avant pile OGEST. etc ...

Au niv eau Ie plus E!'leve de l' ent r ep r.i se , La "logique tf.'chniqu II Impor te moins ; nous voulons exprirner par la que

ou bien la echnique est immuable e par consequent. ce qui importe a ce s ade de direction, c+e s la question d'attribution de moy ns necessaires

ou bi n il xrste plusreur s DIu ion techniques, et c+e st alors precisement que, Ie plus souvent , on choisira celie qui as ure Ia meilieure u ill atrcn des moyens, done plus de se cur i te et un m eilleur profit.

Ce pr-obfem e de l'ordonnancement c entr-a'l trouve une solution elt.!-gantc avec Ia methode PERT.

Imaginons qu'un r e seau PERT ait e e e tablf pour chaque chantier, et

qu'on ait con idere pour chacun d'eux :

qu'il n'existait aucun confli t de moy ens en re Ies liches,

que la dat d dernar-r-age EHait celle la plus r appr-oche e possible (un delai supplementair-a pour etudeS, signatures, etc ... etant sans doute pris en compte).

que La date de fin ~tait fix~e.

No on.s qu'il n'e t pa impossible qu certains charrtl er s puis sent S8 terminer, d+apr-es Ie calcul du r~seau, avant la date de fin fixee. )ans ce cas, Ie chernin Ie plus long (chemin critique) a luf -rneme une marge (date de fin

fixee-nioinsdate <Ie fln au p us 0 calcule_:)!..!..l: _ - -

On dispose alors pour ob4e-~n ~quilibrage des charg s de deux degr-e s de liber e qu' on p ut al erna i vement exploiter :

latitude d'etaler un chantier entre sa date de debut et de fin fix e (marge du ch emrn critiqu ):

- latitude d'utiliser les marges d s liches des chemins [Jon critiques.

Pour mener a bien c et equilibrage, une exploitation manuelle es souvent suffi sarrte : elle se place en efre a niveau global, et on manipulera g~neralement peu de ach s a Ia fois. De plus elle permet de faire int rverur des options,des c r iter-e s de choix qu'il . r a i peu economiqued'introduir a priori

(l) BROO~IE HOR_ 'BY (bibho~raphi 52) not ent que Ies r seaux etablis selon ces

regies ont une dur-e e calcule e inIl>rieure d lOa 25 "'. au temps re ,I de construction.

136

LE PERT ET LA CO SIR reno

TRAVAUX PUBUCS

137

dans une exploi a ion au omatique. Cependan la mecantsatton de ces proces-

us est possible (voir 1 e Par-ti e, chapitre 5 L et merne indispensable pour la gestion de nombreux chan iers s irnul.tane s ou comportant un nombre important de moyens a etudier.

Enfin, pour chaque mar che , il sera possible de tes er sur ce planning g'~neral dans queUes condi ions, sans troubler Ie s dates de fin au plus tard admises des marches deja conclus, Ie potentiel sera utilise a plein ou eventuellement depasse. On pourra ainsi comparer la sous-trai ance de plusieurs tr-avaux dlff'e r en s , si jamais une pointe de charge ne peu raisonnablement etre r e orbe e.

lorsqu'il s'agi d'utiliser au mieux un pot en iel de moyens en 1 repar L ant en re plusieurs chantiers. Le pr-obl.eme e t de rnem e na ure dan Ie cas du chantier unitaire seulement, l'equilibrag de moyens qu, 1'0n etablira n!a de sens que :

S I il sa isfai au po entiel global de l'en reprise au du roupe d' E'xeCUtan s ;

II est certain que ce ravail es un souci permanen de la Dtr ec ion d 5 entreprises etque 1 s me hodes [u squ'Lci utilis~es pour envisa er ces pr-obl.erne s soot r-e stee s dans l'ensemble assez empir.iques. Le PERT peut beaucoup apporter a cet (Iogard. -tilise comme outil de simula ion, i.l rendra de grands services: en mesurant tr-e-s rapidement l'incid nee au point de vue dlilai de oute utilisation de marge, il donne un crit r e de choix impartial pour re-

soudre lcs pr-obl.em es de repartition du potentiel de Pen reprise.

si ces may n ne ce s aires son effec i vemen at r-ibue s , e au moment voulu.

Les principales diff icu.lt e s reconnues dan. la gestion du planning de chanrter

iennen pr ect sernen rop souvent a des variations de l'effectif de maind'oeuvre ou du pare d'engins mis a la disposi ion des responsables du chaotier par Ia direction c n rale des entr-epr-Lse s.

En conclusion, i1 apparaft qu' il existe uffi sarnment d' a Ieas nat urels et de diffi cu.lte s Irnpr-e vi Ible s , pour ne pas manquer d'agjr sur Ie contr-aint. pour lesquelles on st a r-me ,

3.1.5

,

I TTEGRA no DU PER A LA GESTIO DE L'E REPRISE

3.].4 - PLA

E L CHAl TIER

Pour tenir compt de ce el(~men s dan Ie recours a La notion de pr obabfl.ite en es imant, ne pas rencontrer ces d iff'Icu'lte s ,

La second e raison st d 'un autre carac er-e , Chaque foi s qu' il exi' e plusieurs solutions a un probleme defini, on peut e demander s'i! e po sible d d-

rmin r "la meilleure". Ce te optimisation est rar m nt de carac ~re absolu pour d probl~rnes conere s, mais il est possible de d 'terminer des cri cres de choix pour comparer differen cs ~olu ions. C'est justement Ie cas

rr(>\~isi:""lns, il faudrait a voi rpar exampl e, Ie s chances de

La mise en oeuvre du planning PERT debut e, bien sur, pal' Petablissement des ram'. 11 est necessatr- qu'un ingenieur en soit responsable et qu'il dirig lui-m~me cetre operation. II fixe un t r-arne generaJe, Ie options derrtr-e e, mais peut lais er les techniciens du bureau d'etudes etablir la 10- gique qu'il n' fera que verifier. Pour Ia recolte des es imations de duree. iI faudra faire appel soi aux s atistiques dont }I entreprise peu disposer, soft aux eonnaissances des "hommes du tas" (conducteurs ou chefs de chantrar), aguerris aux realite' du chantier.

Mai s il convient d' ~tre prud n pour 1 s premiere xp er Ienc e s , La

reussite de cette p1anification est pour une par ubor-donne e a Ia contor-mtre du mod tHe a la reali te ; pour l ' obteru r , une certaine habi ude e nece sarr e. Les premiers reseaux son souvent entache s d'erreurs de logique et il ne faudra pas s'etonner de s e tr-ouver-, au cour-s du chant i er , dans une situation "graphique" au toutes 1 s t§.ches qui en prec~den une au re ne son pas terrntne e s , a lo r s que cette derniere est deja entame e, De plus fl suffit d'a,lop-

er une mauvaise disposi ion, un mauvais de coupage pour rendre un planning illisible ou difficilemen oper-ationnel ,

en autre dang r d distor ion cone erne les evaluations de dur-ee des tacnes . La aussi, une cer-taine habitude est nec es sair-e pour eviter que les temps ne soi ent Inconetde r men, au volon airement parfois, al.longe s ou co mpr-Ime s, au encore fondc s sur des hypo heses non reglementaires (cadences maximum, mise en di sjoric ion de :lches a priori ... ).

CI est pourquoi, aussi bien pour reduire Ia charge supp'lernental r e due a l'adaptation du personnel a Ia methode que pour as urer Ia reussite des premi~res experiences, nous conseillons de sentour-er de spectah s es PERT. Leur interv ntion se limi era d!ailleurs re rapidemcnt, d~s que Ie reseaux de I' entreprise seront repris par son propre per sonnel ; 11s pourront alors E'tre adaptes sux nouveaux chantiers, sans perte de emps e avec profi .

Pour les proje s in eressant plu leurs cooperants j il fau envisager des reunions OU les responsables PERT de chaque entreprise confron en leurs

Pour nornbre d ' n reprises, a l'heure actuelle, la mise en oeuvre du PERT concerne non pas la totalite des mar-che en COUTS. mai s un s eul chantier, parfois p lu ai eur-s , soit qu la methode a.it ete Irnpo se e par 1e martr e d l"ouvrage au Le pilo e , suit que l'importance et la compl.extte de travaux aient incite les re ponsables a utiliser un outi l perfectionne d'ordonnancement.

L'application s der oule alors dans un con c. e assez particulier, avec cer-

ains achoppemen qu'fl convient d'~vi er. Bicn ntendu, dans 1a mesure ou ous Ie s chantiers d-une rneme ntr-epr-Is sont effec bremen p laniff.e s e oa la r epa r- it ion du potentiel e t etudre e e "entr e" dans les programmes, on concoi que Ie s difff.cul . 5 parfois r enccntr-e e pour de operation isolees puisrent singulieremen s ' estomper.

Tout d'ab{)rd i1 appa r-a que Ie s plann ings nu figurent des Hkh s bi -n d(oIl nie s, comme celles de la cons ruction d'un ouvrage, sont assez stables; la logique relativ mcn fige ; Ies stima ions de duree correclement €tablies. 1alheureusement, la r al+te ne correspond pas oujours a la prevision, aussi ser-r ee soi -eUe. Encore faut-il en comprcndre 1 differentes explica ions.

La premiere es cer ain ment que Le s r-avaux dont il est qu tton n 'ex~u ant pa en labora oire ou en bur-ea u, Des qu 'on abo rd e la realite du chan-

tier, il st normal d rencon rer de s dif'Hcul.te s , d 'ordre quasiment Irnpr-avisible (alea s di er-s cornrne venr , fl"el, venues d I eau, pann s, etc ... J.

T38

LE PERT sr 1\ CO 'STRUCfIO

plannings, les mode lent et discuten de leurs iriter-dependance s pour pd!ciser les liaisons en r e r~seaux.

n faut generalement remanier ces re. ea.ux pour l e s adap er aux condi ions de dernar-r ag de chantier :

en poussant plus a fond Ie detail des tAches initiales ;

en s+accor-dant , par des r~unions au niv oau directeur de travaux, sur les engag m n s rcspectifs marques par L'dntr-oduc tion des contraintes de liaison.

Au dernar r age du chan ier, il fau me re en place un dispositif de cir-

cula ion e de raitemem des informations

recueil des donnees sur Ie "tas" ;

traitement partie1 de c.erl.as -ct : bilan continu des Hi.ches ter-mine e s , recueil de leurs dur ee s , e d leurs conditions d'execution ; Iutr-oduc-

ion de nouvel.l s dur e es ou contraintes, mise a jour des plans

interven ion d la Direction (avant ca.lcul e apr-as ca.Icul ) ; calcul (manuel ou machine)

synthase. ventilation et diffusion des r e sultats ,

Pour rendre 11" out ope r-attonne l , il faut definir 1 rolc des divers responsables a taus les echelons. Pour Ia Direction, il convient dlintegrer Ie s decisions issues de L' xploitation PERT dans 1 flux d s ordres normalement diffuses.

n est certain que les rru ses a jour periodiques des plannings !l'en ra nent que raremen de dcei ions d'urgence Immedra e, mais d'autres con raintes (de polrtique generale, financieresj non expl.i ci tee s dans les reseaux p uvent commander une in ervcnion de la Direction. En consequence, si 110n desir effectivement Inte gr er- Ie PERT au processus de decision de la Diree ion, il

convient ~ menage r une continuite dans Ia gestion du planning, au niveau Direction. Autrement dit., Ie s mi s s a jour doiv n 0tre con ideree eomme Ie r e sultat oncr et chiffre d'un -mtlrtSSem nt , et non pas seulement comme Pappart pe r iodique dl..SJ.ements nouveaux sur lesquels les decisions devraient tout a coup se fonder ~

r La gestion d run planning s fait done a deux niveaux

au niv au chantier, pour Ia recol e des informations t Ie bilan detaille et journab r de: avances au d r tards (u ilisation des rapports par ~ches classees de fa90n eonvenablel

/

au niveau Drr ec ion, pour la syn hes des informations (plannings rcsume s au be soin l, L'f n r-oduction de contraintes par-ticulter-es conduisant a une c r i iqu de La politique adoptee.

Le tout est pone u~ des miscs a jour, de r-e sultat s synthetises et quantitatifs, pouvant ~ventuellem ent etre ponderes en vue d 'une comparaison avec les autres cI nti er-s.

TRAVAUX PUBLICS

139

3.2 - LE PERT ET LES CHANTIERS DE TRAVAUX PUBLICS

Ce chapitre a pour inten ion d'expliquer cornme Le PERT prend en cornp e certains prol:Jlemes-types du domaine des tr-avaux publics, en fonction de Ia na ur-e des ravaux.

3.2.1 - PROBlE IES·TYPES

a) Inrernperies

Dans lie a ae uel des connaissances meteor-ologtque s, i l faut con ider e.r que l'introduction des intemper-i s au planning, en importance t dans Le

ernps , E'S a l eatoi r e, au m eme titre quous les autres {>venements impr evisibles : maladie du chef de charrt i er-, panne d'engins, venue d'eau, etc, Cela revien a dire qu'on ne ti endr-ai pas compte des Irrternper-i s dans Ie planning ini ial ; Han entendu que, lor de mises a jour, 011 ajuslerai Ie programme s Ion les nec e saite s.

Cep endan , par souc i de realisme e d securite, on peut de ai r-er- introduire dans I planning des previsions dvintemper-Ies , d'autant que dan cer-

a ins cas il est possible de leur at ach er une forte probabili e. sinon une certitude, d'occurrence. Cette a itude est d'autant plu legi ime pour les ehantiers de r-avaux publics qu+Il.s sOIlL en gen~ral assez longs, et qu'une partie au moins des operations se plac dans une periode peu favorable.

Une estimation etant Ia i t e , on dirninue d tau ant It: nombre de jour s oeuvres contenus dans Ie d lai contra uel. Ensui e , on se livre habituellement a des calculs de r nd men s, d 'oCi I'on d cdu.i t, en function du volum e d ra vau ' e du de la i , Ie rna eri ~1 a mettre en 0 uv r e, C'est par exempl la demarche classique en mat.ie r de terrassements.

Dlautres rnanle r es d pr-oceder- exi s en (voir 2c Parti e, OU laquestion est

raitee a propos du Ba tirn ent l rnai s nous n'en rerons i ci que dans Ie detail de Ia procedure diu ilisation du calendrier.

Lorsqu'on pr-ecede au ealcul manuel d'un reseau PERT, les "dates" obtenues son an fait des dur ees eumuteos , representant Ie nombre de Jour,' oeuvres depuis de debut du pr-oje t, II est possible, it l iaide d'un calendrier comportant Ie s jours non oeuvr-es (samedi, dirnanche , jours ferie , per-lodes de , .. acanoes), de faire correspondre a tout nombre cumule une da e calendaire ; c'est a ce r avai l que se livre d'ailleurs automatiquement l'ordinateur. On peut evidemment pr-ocede r de mern e pour les jour-a d'intemperi 5, qui sont conatdcr-e s comm e des jours non oeuvr-e s , U re te encor it Ie s r-epar ti r dans Ie calendrier, e on fi cndra camp e de Ia pos sibtlrte que certaines t:iches seulemen soient effec u es par les mtcmper-i es (arr~ ou rendem n dirn i nue ) , Ainsi pal' ex empl.e , on ne pourra plus bet nner, al or s qu' on pou r r-a enco r e terrasser, ou vic -versa.

Cela ne pr e sente pas de difficul es pour une exploitation manu.ll . En revanche, pour Ia plupart des programmes PERT d'ordinateur, on ilia que Ia po ssibilite d farr~ter toutes Ie s taches pendan une ou plusi eurs p riod es. Mais deja (1967), certains pro gr-amme s pour ordina eur (lRi\l ] 130, c. .. ) perme tent de paUier ee Inconvenfent . On p ut n effet d clare, pour ou

140

LE PERT .ET LA CO STRUcnO

groupe de taches, des per-iodas particuli~res du calendrier p ndant lesquelles ces llches n pourront etr-e exe cute es (int mp ries, mais aussi jour s non o uvr-e s pa r-ti cu Ii rs a t 11 entr epr-rae] ,

PO:.Jr se tir-er d'affaire dans Ie cas general, on neglige les Irite mpe r-i e s dans Ie cal cul initial du planning (aucune imputation aux jours oeuvres, e timahans de dur-e e "moy nne s"}, L n premier ca l endr-i er- etant a in s i etabli, on connait la po si ion d s differentes taches dans Le temps. On peut alors placer des de lal s d'attente aux taches ne pouvan s'effee ue r aux p r iodes defavor-ables, ou ncore r-everur sur les estimations de dur-e e, Cela r evi ent a uhlis r les marges, s'il en existe, au a augmen er les moyens de fac;on a com ~ penser Ie temps perdu. T'ne rectifiea ion manue I , au parfois un s eond calcul., permet d'obt nil' Ie calendrier def ini if du programme (exemple en A~ nexe, § 4.3l.

• b) Approvisionnement

Des qu+on pousse un peu l'analyse des con raintes pesant sur uri chantier, on se demande s'il convi ent d'introduire les approvisionncments sous forme de taches dans les res aux. 11 t vr-ai qu 'on a toujours en memoi r e un exemple ou un certain approvisionnement a et~ a l'origine d'un retard du ehantier, sort que la commande ait ete pa.ase e trap tard, soit que Ie d Iai de livraison a i ete depasse.

n nous semble done indispensable de oujours Intr-odui r-e dans le planning les approvisionnem nt s qui ri squent d'influer sur I s de.Ia i s de real1sa tion, Pour

out materiel sptkialise (gros engin de levag , cintre, .•. ), tout materiau par iculier (ciments spe ctaux, nylon d'etanche.rte, _ .. ), Ll est effectivement souhai.tabl.e de s'inform r, et de contr-ol er les de-lais annonce s. Pour ces cas, il est assez pratique d'introduire Le s t~ch s eorrespondantes dans Ie reseau general.

Par corrtr e , chaque fois qu'on est assure que la livraison suit regulierement la commande (cas habituel pour les acter-s a beton, l.e ciment, etc". encore qu'il y a.it des exceptions), il est commode de ne pas alourdir Ie rc seau par ces taches; c e qui ne v ut pa s dire que Ie travail et Ie contr-ole correspondan De doivent pas Ii:! re faits. U est meme souve nt intar-e saant de detailler l'analyse pour des types particuliers d 'approvisionnements, comme les plans nee as sa rr-as a l'pxecution. On sait que les plans se font parfois attendre sur l,€ chantie r , n pl.annirig , rneme sommaire, permet de connartr-e les plans les plus "critiques" et d ' Hablir en consequence un planning de charge du bureau d'etudes e de dcssin. Outre L'u i Ii te pratique et evidente d'une telle planification, on peut Hre assure qu'il en r-e sulte a long terme une comprehension plus profonde entre Le chantier et Ie bureau d'erude, puisqu'il resulte de l'expression PERT de ces operations une meilleure connaissance des besoins et des diffdcult e s de c ha cun ,

Remarquons que l'etape initiale d'une t§.che "approvi ionnement" sera traitee comme uno etap e "debut" du reseau, ou r-attachee a l'origine generale du projet. L'etape de fin est commune avec Ie debut de Ia t1iche employant cet approvisionnement.

TRAVAUX P LlCS

141

c) Travaux repetitif

Pour abcrder les pr obl.errrea poses par l'enclenchemen de ph as s rllpMitives, il convieot evidemment d'etablir Ie graphe relatif a un cycle des tra\'aux.

00 determine ain si Ie emp s Ie plus long pour Ie reseau Hementaire (taches critiques) et outes les mar ges dont dispos nt les autres operations.

II s+agi t ensuite d'enc1ench r ces graphes Ie s un s avec les autre. En general, les contrain es d'enclenchement sont celles qui expriment une con inuite de travail pour les taches empl oyant soit une main d'oeuvre, soit un materiel specialise. lou s di r ons que ces aches sont comraignan idS, car cUes correspondent a un souci d 'artire technique (rota ion d I ~quipes, de coffra:ges) au encore financier (rendements).

Deux cas se presen1ent. Pour Ie premier. quanti les taches dites contraignantes sont critiques dans Ie graphe eIementaire, il suffi de metire en serie ces chemins des divers reseaux, en introduisant des liaisons fictives (parIois des delais d'atten e, pour sechag par exempleL La corrtinuite d'execution est ainsi a s sur e e,

r

En ce qui conc er-ne 1 s autres taches pour lesquelles, souvent, on cherche aussi une cont.inuite de travail ou une courbe de charge reguli~re, I "or-donnancement do it ~tre r cher che parmi taus les calendriers possibles, camp e tenu des marges des chemins sous-critiques.

Tl n'est pas rare qu 'on puisse trouver, pour une grande partie des oper-atton s , des interventions convenabfement dl.str-Ibue es dans Le temps : par exemple, une premiere intervention continue, tr-ouvee a partir du calendrier au plus t6, une seconde a partir du calendrier au plus tard.

_- Pour Le second cas, c'est-a-dire quand il se trouve que Ics aches con , ~aignantes s e dis inguent de celles du ch min critique, les enclenchements possibles entre rc seaux unitaires doivent etr e etudies syatematiquernent en fonction de deux cr-iter e s.

Ie de lai to al (souha ite au fixe) qui en decoule,

Ie s may !':IS qu'on p eut, on veut, affecter aux taches.

En effet, si all desire r eal.tse r une continui e pour Les travaux contraignants (et non critiques), on es arn ene a etudier les consequences de L'Lntr-oduc ion de liaisons les me tant, i e i. encore, en seri .

Le de la i total du reseau ainsi con sti tue s'en deduit Irnmed.iaternent , Mars , en general, un certain nombr d'au.res tliches e trouvent en par-a.Ile le : celles qui son par definition plus Iongue s que I s precedentes. II en r e sufte probablement une courbe de charge discontinue et un d~passement des moyens disponibles.

Pour terur Ie de lai total pr ecedernmen calcule , il faudra alors augmonter Ie s moyens ; La coat S' n ressent, et il arrive encore que la oourbe de charge conserve des poirrtes qu' on ne peut resorber.

'rais, plus souvent , c 'est la situation inverse qui se pr-e senter-a : ondiminuera La cadence d ' executi on des tiches contr'atgnante s , pour al'lcnger leur du re e e assurer ainsi la conttnuite du travail, dans la limite du de lai fixe par les taches critiques.

142

I.E PERT ET LI\ CO, STRUCTIQ

Notons enfin que les ouvr ages r(50petitif.s ne Ie sont souvent que dans leur structure generale. En approfondissant l'analyse, il appar-att que des contraintes par-ticul.ler-e s p e aent sur certains Hements. La plupart s'expriman- dams le graphe PERT, on s'eloigne r-aptdern.en du car-acte r-e initial e s rictemen repetitif du r!?seau. Ainsi un simple passage de buse peut faire varier Ia logique du reseau d'un pont autoroutier classique.

n en resulte que Ie nombre des solutions possibles se r eduit de Iur-meme Ior s d+une analyse compte e. n est en pratiqu as sez rapide de ehotstr , selon les cr-Iter-es hahi.tuel.s , (ro a ion d'equipes, emploi corrti nu du materiel dans un temps minimum) une solution qui donne largement satisfaction.

3.2.2 - CHA fTIERS-TYPES

On peut relev,er des j:JarticulariMs dans la forme des rEseaux, et aus ai dans leurs modes d'iHablissement e de tenue a jour, selon qu'il s'agi de cha n+i.er-s "en masse" (~a), Lineair-es (§ b), ponctuels (§ c) ou complexes (§ d},

a) CI:umtiers "en masse"

L cas type de chantier "en masse" est Ie ter-r-as sement, lorsqu'un travail important est a rtaliser sur une surface r-efa ivemen restreinte (nivelIernent d' une p la ·eforme, creation d 'une pi ate d 'a - rodrom e, etc, .. l.

Pour les plan-ungs cor-r espondan aces chantter s, il semble habituellement difficile de trouver U:1e logique d I execution stable. Prenons, pour r-aisen.ier , Le cas simple d'un dt€oblai a effectuer par tournapul1 ou motoscraper.

S1 on reste it u-i niveau de decoupage tres global cornrn e celui de Ia Figure 4~, Ia Iogique ne peut etre mise en dou 12, mais l'intere pratique de cette repr~sentation est €videmmen minime.

Figur 46 -

On ;Jell cepondant chercher at decouper a s tuc.teu s errrent la surface en zones A, B, C .. ,. de scr te que le debla.i sur A (T1) com:mence effec ivernent aussitot apr-e s Ie decapage (DA'.

'"

\ \

\ \

\ \

Figure ~7-

TRAVAUX PUBLICS

143

Mats on est amene a mettre en serie Ie s taches de dtkapage camme c efle s de d~blais, par souci de centmuite de travail pour les engins (Figure 47).

Le decapage etant en .general plus rapide que Le debla.i , i1 ar-r-ive inevitahlernerrt un moment au on peut indiIferem.men~ debl.ayer sur nne zone au une autre (par exemple Tn au Tel.

~I\insi, lars dlune mise ill jour, on peu se trouver dans Ia si tua ion sui van e (Figure 48).

\\ II. \\

\ \

\

Figure 48 -

Les dl1kapages sur les zones A. B, C sont faits ainsi que les deblais sur ."' et C ; fa a done ete execute, alors que Xli ne Pest pas,

C'est ainsi que tout au long dlun ehantier de er ras sement, on p eu voir la logique d'el<ecution pr-evua remise en cause. Dans notr-e exemp.lc , "enir" Ie planning exigerait de faire 'f8 avant Te, mais des contraintes locales de chantier peuvent fa ire preferer I'ordre inverse; Ie plus souven par ce qu'il y correspond un meilleur rendement (cube realise) et il faut done accepter que Ia "bonn II Jlogiqu,~ aoi t 1"c avant 7' 8'

Comme il n'est pas possible, en general. de tr-ouver- a priori de Bolides raisons de fixer ces enclenchemen S, il faut done revenir sur Le degre de decoupage. Cela conduirait, pour notre exemple, a un res,eau comportant au plus les taches sutvantes :

D!.l\: •.....

----

2"i • 1", • fa' ...

Figure -l9-

144

LE PERT 1:.7 LA CO SrR cno

Aux rn i es a Jour, l'avancemen du chan ier {: an m eaur e par Ie nombre de metres car-r-e-s d/'capes et par Ie volume de d ~ blais execu .es, on dl!dui les nouvelles stirnations de dur-ee s pour 1 a.ches en fonc ion du tr-av ail res ant a accomplir, du rna eri,el et des r endernerrta previsibles.

II est certain que, pour ces cal.cul s , le PERT n'apporte rien de plus que les graphiqu s tradi ionnels. Son mode de repr senta ti on m· me mains explicite.

Cependant , les chantf er s de 'erra sement ne sont pas toujour s aussi simples; des que Le charrti r se complique quelque peu, l'u ilisa ion des r-e s eaux de planning retrouve son ut il ite , tant ri phas e d'analyse ini iale qu'au cour s du suivi du proJe .

Les causes de complication sont mul Ip le s , et nous les examinerons brf evement. Tout d'abord, ou re l'abattage, Ie debl'oussaillage, l'implan a ion e Ie decapage, Ies tache s s e diversifieni en deblais avec reemploi n r mblais ou mise a la decharge (provisoire ou non) et n r mblais d diff'er-ent s emprunts. La nature des mater-iaux , leurs modes d mis en oeuvre, conduisent egalem ent a augmen er Le nombre d aches a prendre en compt .

O'autres contrain e s, comme c lles pesan sur des tr-avaux sleffectuant sur un chantier encornbr-e ou res restreint en surface, aux ac ce s limi e s, aux depots e empr-un m tiples, ou encore cxig an Pin ervention de materiel ou d'en-

• treprises diffe r en s , font dtau ant plus valorr l'in eret d+un graphe PERT,

C'est aussi l.e cas des terrassemen s m~le. ads travaux par iculiers (semelles, murs de souten ment, reserva ions diverses), ou pr epar-ant I'exe cutton de dallages ou de betons bi umineux (route, parking, tunnel).

En conclusion, pour tout planning de errassement, il convient d'adopter un decoupage en aches qui per-met e d'exprim rune logique d+execution immuable : con raintes techniques absolues ou options sur e s.

Pour les r avaux simples, ce decoupage risque d'ihre grassier; il suffirait, dans certains cas, de contrOler directement l e cube realise, par rapport aux pr visions, pour SUhT convenablemen l'avance du chantier.

En revanche, pour des tr-avaux plus complexes ou d'autres opera ions viennent se m@ler aux tcrrassements, Le PERT redevient un ou il essen i.el ,

b) Chantie - lineair,e : travaux :II I'avaneement

Pour 1 s chantiers "Iinea ir e a", les con raintes proviennent encore des cadences differ nt s d s travaux : mai s aussi de la preference ou de la n~ce ssfte de separ e r gcographiquemen t techniquement les diff'er-errte s inter - 'entions pas ailleurs conttnuas ,

La planification des chantiers Uneair-es commence normalernen par l'e ude d+une section elementaire de l'ou\'rag , pour laquelle on def'ini Ia logique d'execution ju squ+a reali ation compi teo On etabl.it ainsi un planning-type. pour lequel les estima ions de duree correspondent, comme il es de regIe, a des moyens "normaux" (cadences usuelles au economiques).

Le planning de l'ensemble S'obtien+ par la repetition du planning-type autant de fois qu"il st neces aire, En pratique, il convient de toujours verifier que chaque section de llouvrage est bien iden iqu aux autres et, sinon, d'examiner les problemes par iculiers qui se posent.

TRA A X P BUeS

145

Finalern n, les r-e seaux elemen aires, identiques au modifies, sont greffes entre eux par les liaisons marquan les contrain e habi u Hes respec de la chronologie, can inui ~ des in erventions. . ..

Le veritable pr-obl eme, a propos de la planification de ces chan iers . es de determiner la taille des sections, e donc Ie Hombre de r6pe.itions du planning- vpe. Si on laisse de co e 1e degr-e d'analyse necessair pour assurer un suivi serieux des r'avaux, Le de coupage sera tr e s souvent tir de l'etude technique du chan tier, En effet, sur des chantiers Iineair-e , 'I exi s e presque

oujours de. "porn s critiques" ou les cadences et rendemen . de cr-oiaier e se modif'i em : aces s au chantier, changement d' emprunt ou de depOt des terres (cas des rou es ), ouvrages annexes (cas d'une stauon de pompage pour un pipe-lin ), modification de la na ure des terrains, etc ... Les sections son doric choisies ntre deux pain. critiques sucoeaaif s.

Les contr-aintes pr-opr e s a chaque section sont en general imper-a Ives, pour des raisons techniques au par suite des decisions logiques et conomlques: les engins ne peuvent progress r que 'i el ouvrage a et acheve= ; Ie trafic es interdi sur I reseau routier avoi srnan Ie chantier a certaines epoque.s (week-end, ... l.

Le calcul de c 5 re seaux fai oujours ressor ir I'impor anc critiques. On era am ne , en con sequenc e , a tout construire our de ces Impe ra Us : dHinition d l'organisa ion du chantier, des interventions. des cadences,

de c s points t calculer audu damar-r-age

Ce ype d e planning sera illus re, plus loin, par la realisation des chaussl!es dun section dvautor-out • Un au re exr-rnp Ie es celui de 1a pose de canalisations (oleoduc, gazoduc, ... ) ou Le travail est cff'ectue par des equipe specialise qu l.'on ch r-che a "a ir-e pr-ogr e ase r a iriter-va.Il es constants sur plusieurs dizaines, au cen ain - de kilometres. D nornbr ux engin.s de ter-r-a ss ernen ,d l evage e d ran sport ci.r-eul ent cons ammen 11.; long d u chantier. Les §ch s du reseau- ype son assez faeil s it def'i.ni r- : pour une section eh~men air de canalisation. i l fau successivernen : baliser, faire la pis e (mrnagc , si nee as satr-a}, cr user Ie s 'ranchees, a menage r Ie s fonds de Ioui Il e , barder les tubes, les cintr r , les aoude r , Ie s re '?>tir, I e s mettre en fouille, rernblayer et r'ernett re Ie terrain en etat.

Le reseau compte e par les operations qui ne sent pas Iie es au de ccupage en sections : appr-ovi sionnements, deplacements du camp, constr-uction des

stations de p ornpag e , essais et m i s n route ..

c) Chantiers ponctuel

Le suce e s de la methode PERT, dans Le domaine des tr-avaux publics, dent sur ou de son in f-dh dans les chanti r s de type 'ponctuel ", parce qu'il existe alor une concen r-a ion d ravarl sur une peti e surface, et que la coordtnatlon de llensemble devient primordiale. L'exempl usuel de charrti ar ponctuel es celui des o!J,,.rages d'art: pont, barrage, eclus , etc ...

'ous etudierons essen iel1ement l'intervention du beton dans les plannir>gs de ces chantiers, car c1est souvent sur ce point qu tou e l'attention doH ere port~e. La chafne logique e1 m ntaire pour les tra aux de betonnage est habituellemen la suivante : coffrage, ferralliage, r~scrva ions diverses, coulage (avec 'ibrage) at ente pour dureissement, decoffrage, fin d durcissC'-

146

LE PERT IT LA CO TR 'CTlO "

men Dans l e cas du be ton pr-econtr-aint, in erviennen en plus la mise en

tension 'qui peu se de r oul er en plusteur-s phases) et Ie cachetage.

La structure du reseau complet, pour un ouvr age, depend e s ent.i llemen du de coupa.ge pour lequel on a opte , e qui se determine en fonc ion de plusieurs critt:res parmi lesquels 0[1 peut ci er

la capaci e d la betonrue r-e ,

les TO a ions de coffrages, d' (-quipe s , la dur-e e o'ale de Pouvr-age .

En ~eneral, on es am ene a ?!'evQir d s chatries el{~mentaires pour la p.lupart des elemen ' f'onc ionnels : sem He, pile, cheve r e, tahliE'r, etc ...

De plus il peu exister un dl"cuupage de l'ouvrage en niveaux, e merne en ZO:1es ten particulier quand Ie cube de beton au quand les hau eur 5 a couler sont Ii mi e s l. Les cont ramtes de succession a introduir entre ce s chafnes marquen d+un e par Ia logigue d'ex cu ion des elemen s consti utif's de L' ouvrag (sem He avan po cau , ... ) e d'au r-e par Ia chronologi choisie pour les opera ions (pile ud a 'ant pile Nor-d].

Un premier calcul de r e s eau perme d fixer Ie dHais globaux. S'Tl.s oe sont PO'lS satisfaisan ,on es am ene a augmen er les cadences (en pr ior-ite sur Ie chemin cr irique ). Parfois, on rem tra en cause Ie d~c upage ou certaines contrainte s d succession.

Par Ia sui e, on peut n~rifier que les rotations de coffr-a ges ou d"equip,es s'eUectuen dans des conditions acceptablcs. Pour e e Ia , il Iuut parfois r-eveni.r sur certaines cadenc s ou merna utiliser une autre echnique.

))onnons en exemple l'application PERT fa i e sur Ia construe ion de l'Echangeu d Auxer-r-e-Xor-d (Bibliographie 33) OU de s de isions Lrnpo r ta n es ont pu ~tre prises : utHi sat ion de cin res pour Ie s 'J,J\ rages d+a r-t , mise n evidence de la n c 55'; de temp' redui 5 pOUI' La decoffrage, u ilisahon d'une be tonniere d 'appoint , ... (voir aussi Bibliographie; 40, 41).

On se sous Tal de c demarche cla sstque, mais par-Io i s len e , des qu'on

peut adapter dir-ect ernent au cas par iculier d 5 gr aphe s- ype • pr-eal.abl em en ~tablis. La logique des r e seaux e tan deja cannu • Il suSfil d'adapter les cad enc es t' pa s t age' d"equipes au cas rai e.

Dans Ie cas (Ju l e betan est rni.s en oeuvre en grosse quart ite (barrag , eclusc, (' c ... I, 1 pr-ob l me principal est de definir un or-donnancemern optimum des op ra ion ell tenant cnrnp e ;

d s condi ions t chniques ~ p ofil du e r ra in , forme de l'ouvrage ;

d con rain es d+execu ion: cons ruction par "plots", par exemple

d s di stanc es de transport du betnn : dans Ie cas d'un barrage, les ernp s de ransport seron diff' r en S su ivant que In coulee se place au

fond d Ia va Ile e ou pd.'s d S rtve s.

La r epr-e sen ati on par U"1 -eseau de planning fourni tune excellent base a l'analys du prahl m . l\Iais des e~h_1iques d 'ordonnancemen plu complx s fJue Ie PER d vi nn nt n'cessaire dans ce~ e rech-;:rche d'op imurn (par exelTlple, bihUngra,Jhi : 45). uu fai fJu Ie nombre de "logiqu s" p()ssihles e!St en gen'ral ires grand. Lorsqu l'ordonnancemen a e de~ini, 1 planning PERT re rou\ e son u'illtc pour 1 suivi du chantier.

TRA V UX PUBLlCS

147

Apr-e s ces sujets specifiques du genie civil, i I e onvi en d'aborder Ie ca des rfall'a ions qui compor nt, outr Ie s infrastructur e s, uric part Impcr - tame de super-st.r ue ures qui r Ieven habi tu el.lcrn ent des aot i vi e s du batiment (cbar-pen e s , bardages, maconner-i.e •... ) et d'equipemems de na tu re variable mecanique s , elec riques, etc... Les ouvr-age s de c e type sont nombreux eclus. c n rale th ermique 0'1 nucl air, station de radar, usines, etc , . (Bibliographie: 41, 44, 49. 50, 53).

Les pr obleme qUI se po sent pour lIe abli em ent des plannings de tels ouvrages son habi uellemen do rdr-e "adrnini str-a if" :

designation du responsable, qui peu ~tre I'entreprise de genie civil agissan comme pflote , un a r-ehftec ta indus riel, une en reprise ~enerale (au sens retenu pou r Ia 4e ar+i e de ce Livr-e}, voi r a Ie rna re d'ouvrage Iui=m em , ou encore un bureau de coordination specialise ;

coordination des interventions a tou les ::; ade. de 1a realisation etudes, dacurn ntat ion , Iabr-rca ion, montage, essais,

Les echniq usa utiliser dan s de tal.s proj ets son

e abli semen et ges ion d 'un planning synthetique par Ie coordinateur, pour 1 s besoins de contr-nl e du mai'tre d 'ouvr a ge ;

etablissem n

ge tion de scua-r-e seaux par Ie s divers par Icipan s.

Les modali es usuelles d'applica ion on deja e e exam irre es (voir ci-dessus ~ 2.4.2) ou le s.er on dans la 4e Partie.

d I Chantiers complexe

Nous ent ndons par chan I rs "complexes" c.eux qui par icipen des car-ac te r i st iqu - s chantiers pon uels, Iineai.r es et en masse. Le cas ype en est l'autorou e , que nous prendrons corn e xe mpl.e, et don Ia r ea.ll satf on comporte d s terra S~ nt s , des .r-avaux d'assainissement, la con sri u ion d+une plateformc d 'une c haus se e, y compr is les :initions (sig.1a.li sa ion, semi s, ... I, la cons ruction d+ouvr-ag s ann xe' (mUI'S de ::iDU enemen ,ouvrage hydrauliqu s , ... ) t enfin d'un nombr-e importantd'ouvragesd'ar de franchiss ment.

Cet e ca egnri de chantiers entre done en tNe dans la Li s e de ceux pour Le squ 1 1 PERT es out par ticulf er-ement requis.

Pris s sepal' ment, 1 s diff rentes phases de tr-avaux unt deja e e etudices dans les paragraphes pr c den s. Ce qui retiendra no re atten ion a present, c'es plus pr'eciscmen Ie s Liai sone xistan entre les ouvr age s et les te r r a s s men s d 'une part, les terrassements et l'execution de. chau s soe s d'autre par

Pour ce qui concerne l e s tcrrassem n s d'au o rout e , les pr-tnc ipe s usuels de reall a t i on pr- sid.ent a l'etablissement des r seaux :

pr-Ior-i tc d I execu ion des deblais su Ie s remblais, maintien de la circulation d~ chanti r ,

maintien des communications local s,

lib ra ion de la plaef rme en tron<;on5 cnntinus suf1isamment imp::>rant.

148

LE PERT IT LA 00 'STRUCnO

La liaison avec les ouvcage s, et plus par ttculter-ement les ouvrages de franchissement, est deter-rnlnante pour Ie degre de decoupage des reseaux de terrassements. nest egalement poesaible de s'appuyer Sur des pr-Incipe s generaux s'appliquant a Ia plupart des cas : pour les passages inf'er-i eur-s , il est souha itable , Lor squ'Ll.s se trouvent en zone de remblai, de les executer avan les terrassements qui profi ent al.or s du passage sur L'ouvr-agc ; en revanche, quand Il.s se siuent dans une portion en dllblai, il est necessair-e d' att.endr-e la fin des terrassements pour les executer : etc ...

Dlune fa90n generale. on est amene a distinguer pour les terrassements autant de soua-r es.eaux qu'U y a d'intervalles entr-e ouvrages ; ce d€ocoupage se ramifie en .~on~tion de la nature des terrassements et des matar-iaux r apport~s (d~blais, remblais, deblais reutilises en remblais ; tout-ivenarrr, gravecirnerrt, etc, •. J.

Les t€i.ches precedt~nt,es entr ent dans la ca ~gorie des ter-r-aasements generaux. mais il en est d'autres. concernant les fouilles pour oU\'rages d'art, les remblais pour rerr~, les rampes d+ae ce s , etc ... ,., qui sont des terrassements particuliers attaches aux ouvrages. Bien qu'ils ne r-epr e serrtent pas un cube considerable, ils jouent sur les dur'ee s d'exl!cution, car il s'agit de tr-avaux r elanvement delicats pour lesquels on ne peu' pas esperer de gros r-end emen s. n corrvi en done de faire figurer les t1lches correspondantes dans Ie planning, d'au an que leurs ep.clenchernen~s avec Ie s aches des ouvr-agc s font souvent I'objet de discussions, tant sur le plan technique (tassements), que sur celui de Ie. coordination des interventions des betonnfe r s et des terrassiers.

En (;1:: qui a trait aux r-appo rt s ent r e les tel'rassemeuts et l'execution des chauase aa, la regIe essentielle, telle qucn l'observe sur la plupart des chantiers, es _ d'eviter les in er-fer ence s. Les tr-avaux de chaus se e ne pouvant demarrer qu'apres les errassemen s , il faudr-a concevoi r Le plan-iing de sor e qu'une longueur suffisante de plateforme demeure en permanence a Ia disposition des eqillpes de chaus se e, qui doivent travailler it l'avancement et en conttnu, COIIlme nous l'avons deja. YU. Si Ie dlHai global de realisation est HufCisan. on commencera par Ihablir un planning sommaire des tr avaux de chaus sea afin d'en dedui.r e Ie s dates de debu des operations dans chaque zone. Ces dates deviennent par consequent les Iimires , au plus ard, que devra r esp ec er Ie crrassier.

Si Ie dtf!lad total est restreint, ou s'il existe des contr-e inte s par-ticulter-es au chantier, l'irnbrication des operations de terrassement et de ehauase es dans les reseaux ne peut, et ne doit pa s , ~ re evitee. La planification doi t a'lor s etre con~ue de manfer e tres souple, pour pouvoir aborder de front l'enclenchement de ces deux types de tr-avaux. En g~n~ral. 1£1 Iogique des r~seaux es assez f'acflemen obtenue. Tout le pr'otilerne est de dMiniI' un calendrier sa isfaisant des del.ai s general et partiels, ainsi que Las souhaits usuels des entreprises [continuite , .. ,) ; on y pa r vi ent en jouant sur Ies marges et les intenstte s, c'est-a.-dire sur les quantites de moyens mts es en oeuvre (nombre d'engins, nombre de centrales, .... ) et les cadenc ea eorrespondantes (voir l'exemple traite en Annexel.

Chapitre 4 Annexes

Ce chapitre est destine a illu5trer certains des developpements prec~dents par des exemples vecua et des documents reellernent utilises au cour-s d1app!ica:tions de la methode.

Nous pr-es entcns successivement :

4,1 - un exemple d'(Hude d'un processus administra if d'expropriation 4.2 - Ie deroulemen de Ia planification :;l'une section d'autorou e (terr as semen s et ouvrages d'art)

4.3- Ie deccupage et l'analy,se de Ia realisation des tr'avaux de cbaussee et finitions d+une sec ion d'au oroute

4.4 - des modefe s de "clauses PERT",

4.1 - APPLICATION A. L'iruOE D'UN PR;OCESSUS ADMl1lS,TRATIF D'EXPROPRlATIONS

L'etud~ PERT devait Irritfa.Iernan porter sur Ia seule phase "realisation" d'un projet cornpor-tant diUerents ouvrages et amenagements de tl'avaux publics. Par consequent, Ia phase administrative. compr-enant toute s Ies procedures qui conduisent a Ja disponibilite des terrains (expropriations. relogernent, depart des divers concessionnairesL ne devait pas eire pkanifiee. Les dates prevues pour Ia liberation des terrains (Hafen' simplement introduites au depart des r e seaux "r-ealf sa ion", Ma i s l'i.n:fluence de ces contraintes chronologiques sur Ie de roul.emen des r avaux et sur Le d~lai global ont fait appar-attr-e la necessite (Panalyser ces phases administratives.

CHRISTOPHE· I.E PERT

11

150

l.E P RT ET LA CO STRUCT!ON'

1'RAVAUX PUBLrCS

151

Concer-nant Ies expropriations, l'etude PERT a ete rnene e de fa<;on c.la s-

sique en deux par ies :

analyse de la logique du processus : decoupage en operations Hementatr-es , de ter-mtnatton des liens enrre les §.ches ainsi definies ;

evaluatton des dur-aes de ce s opera ions.

L 5 difficultes r encontre es lars de l'analyse de Ia logique On ete l'occasion de nombreuses discus ions, mais la determination des con rjlintes a He fa it e en ne conatder-arr que Ie s demarches habituellemem admises. Les estimations de dure€' ant etl' prises en tenant compte d'une cer aine irier-tt e , mai.s sans jamais aller juaqu+aux durees Ilpessimistes".

Un des rhml a s de certe application a ere rl'i..:len ifier las operations pour lesquelles i l ~tait nee essaire de reduire Le clelai ou d 'utiliser une procedure a'urgence.

En efret deux solutions s'offraient pour rt"duire Le delai global, cal cule ! par-

i r- du premier ~tabHssement du r~seau :

reduire Le s estimations d e dur-e e d 'uri nornb r-e Li mite d 'op~ration5 (taches critiques en pr-Ior-Ite]. Cela se cone avai dans Ia rn eaur-e au certaines taches pouvarent effectivemen etre accHerees.

dans 1, ca ou Ie del ai total etait encore tr-op long, passer de la procedure normale d'expropriation a Ia procedure d'urgence (autre logique, autre dur-ees), 'etant ontendu qu+un usage trop frequent de cette derni e r e devait ~tre evit{>.

No' ons que les contraintes chronologiques ,sur 1a phase realisation ayant ete rm eux precisees, Ie Iancem n d 5 tr-a vaux en a largement b~nMicie.

4 .. 1 - OEROULE~IENT DE LA PLANIFICATlO O'UNE SECTION D'AUTOROUTE

La section en ques ion s sttuee sur l"autoroute A7 entre Valence et Le Logis ~ euf. La premi?:ore pha s dp' l'operation, effectuee par l'Adroinistr atton, a He fort precisem, nt analyse.e par l'Ingenieur en Chef des Pon s et Chaus ~es charge de e e projet dans un article auquel nous nous refererons constamment (Bibliographie 38), e dont noua recommand:ms Ia lecture <lUX pe raonne s interessees par Ia sujat,

4.:U - CONDITIO S GE ERALES DE L'i\PPUCATION

La section d'au or-cute a etc divi.se a n trois lots int~ressan chacun 8 a: 12 km de longueur.

Seuls Le s tra vaux pr-epar a toar e s , les I r-ras sements e le s ouvr-ag s d 1 art ont fai l'objet d'une planification par la methode PERT.

Les carac eris iQue gen rales sont les suivantes

- terrass ments : :3 800000 m3. dont 2300000 m3 d'empruni,

152

LE PERT ET LA CO STRUCI10N

- 101 ouvr age d'ar (46 PI hvdrauliques. 31 PI. ]9 PS, 1 mur de quai. e c ... ) ott 55000 m3 de be ton, 4 000 T d'aci r , 8300 m d pi ux de fondaUon, 300 T de palplanches.

Les raison. initiales de l'application du PERT on cle e enti llement les d~lais tondus , Le retard des travaux pr-epar-atotr e de c rtains 0\' rages particullers, les pr-cblerne s ser ieux de coor-dinatton tan pour les tudes et les

passations de marches que pour 1 reali a ions elles-memes. n s'agissai

aussi d'assurer de bonnes relation n re les entrepris€s e l'Administration.

le PERT fourniss n a cet ~g,-lrd un langage commun par dcul.ier-ernent clair e pratique,

4.2.2 - APPLICATIO A ANT-MARCHES

Les hut de l'apphcaUon du PERT a Ia pl.anif'i cat ion avant-marches

e ai ent Ie .urvant

form J Ie personnel des Pon s e: Chaus see s a la m hade ERT,

v erifier que l'echeance d a mis en ser-vice proj tee pouvait ~tre tenue , e. d finir les condi ions a realiser pour la tcni r (30 Octobr e 1966),

examiner la possibili e die endr e &IX entreprises }luilisation du PERT.

. a) Analyse

L'analy e du programme a porte sur les po in s suivan 5

_ De inir Ie taches admtrustrauvee, irnrnobi.Ii er-e s et echniques a. intr-oduir-e dans le planning,

Deiinir un decoupage.

Chaque ouvr aJ'o impor ant ou groupe de peti 5 ouvrage a eel' Objet d'un sous-c-e se au , Chaque section c ourante d+au oroute entre les ouvrages d'art a tHe analysee , en distinguant de plus 1es zones de deblai au de remblai correspondant a. un de pdt , un emprunt ou a une remise en oeuvre. Chaque section a diff'icul.te s par-ticulter-es a e e examinee separement.

Choisir un niveau de detai

Le niveau retenu a eM assez fin. Ains i , un ouvrage d'art courant

tait represente par une trentaine de §ches.

Ce te phs se de planification a He m ene a en deux t rnpa.

Dans Ie premier, 1e groupe PERT e ai con Hue d'_un 10 enieur d'Arrondi,5- semen, d 'un Ingeni eur TPE proje eur , d'un lngemeur r-epr e ntant Ie point de vue d I"Entrepri se , d I un lngenieur projeteur des ouv rages d ' art, d 'un r-ep r e entant du Service Special des Autoroutes, et cnf'iu des Ingen] ursCO:lS H PI:::RT. Uequipe a m ene en une semame Ie tr-avaux de decoupag et de dHinition des fiches- ypes (cnr-e I str-ees sur des fiches-standard)'

Dans 1 deuxiem e 1 rnp s, le groupe a ete reduit aux Ingti!nicurs l'PE, d'Entreprise et conseil. Cette equipe ae abli I s sous vr-e s aux , au nombr-e de 60, pour Ie s r grouper en 3 reseau..-x carre pondant aux 3 lots de la ec tion . Ces r-e seaux r presentent ] 800 ache : 600 d'entre-elles on ete tirees de fiches-s andar-d ,

TRAV UX PUBLICS

153

Un calcul sur or-dina eur (ill"\! 7094) a e e ensuite effectue. Le da es de fill obtenues pour chaque lot e aien

1 er lot fin au plu

o au 18 Juin 1967

2e lot

11

3 Janvier 1968

"

I'

3e lot

"

18 Janvier 1967

.'

"

b) Discu ion et e ploitation de reswtats

Ce re ulta Un planning Gant que les re 1.11 at ..

Le s decisions prises a la suite de c et cxamen ant ete :

ont ci;e p r en rc ume avait e

lor d ' une r union gen ral d groupe, abli pour vi uali er de Ia con s nthe i-

I" duc ion des dur ees des Ul.ches adminis ra ives (transmissions des dossiers, ... ) et du delai d'etude accor-de aux entreprises pour examiner Ics dossicrs (gain 3 moi s l.

cr a ion d'une piste de chantier tou Ie long de l'axe de l'autoroute, ma lgr'e certaines d iffi culfe s au droit de quelques ouvrages (gain 14 mois pour les te r-r-a aaement s},

- changernen de logique pour la cons rue ion de Pouvr a e Ie plus long

(mise en par allal.e par loUs emen separe) .

La gain de temps to al etait al.or s de 17 mol a, s ous reserve que les moyens des entreprises Ie permetten. O'ou Ia nece ssdte d'une 3elecion severe des entreprises a adme .r e.

Enfin. il apparu opportun d"inci er les entreprises au iliser la methode PERT (clause au C. P ... ).

, t

4,2.3 - PHASE APR£S-MARCHES

a) Deroulement de la planification

L S entr- _prL es etablissent I planning initial sans avoir eu connaissance de l'etude Iai te par l'Administration, et entrent un peu plus dans Ie dHail (3800 taches au total), en particulier par l'introduction de contraintes de may n s (Figure : 51).

Le premier calcul (. lars 1965) pr e sen e la pluparr des dMauts r eper e s Ior s de Ia premiere etude. Les en reprises am en effe: en e d'evi er Ia c orrs > truction de la piste de chantrer , et legerement dila e les delais de realisa-

ion de chaque ouvrage.

La pr mi re m i s a jour ()'Iai 1965) fu done tr e s al.our-dl e par la prise en camp e des modifications ne c e saires a la tenue des delai , et du fait que Ie demar-r-age du ehantier a entr-alne des changements importants de logique. En particulier, les t rrassiers Q e degagent COrn pl~ ement d s can ram s d 'ou_ vrages d'art puisqu'on revient a la solution de Ia pis e de chan ier ; en outre, les terrassements autour des ouvrages d'art son affecte it des equipes

speciale Pour tenir les d61ais. c r aines entr prise augmen ent leur

moven , dau res ous-traitent une parti de leurs tr avaux.

154

LE l'E:IU fT l..A CO STRUCfIO

LQ[~s des mi ses a jour survarrte a, la logique a peu var Ie , A fin lo,'embre 1965, Ie planning d~celait une avanc e acquise sur d ux des lots. A fin Decembre, il ~ ai possible d'annoncer une avanc e , de 3, 2 e 1 moi a, sur Ie s dates initialement prpvues d'acheVl.·rr.(;nt des trois lots.

On peut trouver a I' avance prise une origine externe au chanti er , concer-nant le dl!'sir qu'avaient Ies entreprises de libl:rer rapidernent leurs ~quipes et leurs materiels pour d'autres champs d'action. Cependant, de l'avis merne des participants, les resultats PERT, a. savotr Ia determination des taches critiques, leur ant fait prendre consci.ecc e de Ia neceasite d'augmenter les rnoyens au de 50us-traiter certains ravaux, Une fois mis en place, Ies moyens supple menta rres sont restlis sur Ie chantie r , si bien que cutes les taches et done Ia su ite du chantier en ant profite.

b) 'lodes de reeuei] des informations de mise ,a jour

Pour Ie r ecuerl des donne ea de remi .... '" B. jour (taus Ies deux mois), deux processus ant et~ succ es.sdvement utilises.

Selon Ie premier, des fiches pre-e ablies etaient rernplies par les r-esponsables du chanti.er' (nurne'roe de sQu$-reseau et d',etapes des §ches, dates reelles de debut au de fin, modifications diverses) et expedie es ;l une date determine'e, en vue du calcul.

Mais ce systerne fut rapidement abandonne , car les entrepreneurs preferaient un recueil des donnees sur place par Ie s speeial.i.stes PERT. ce qui permettait de fructueuses di scuaatona, D~s JuiHet 1965, Ia collect se fit done sur Le "ta s", les donnees e ant por taes sur les rapports-machine de la mise a jour precedeIle. apr-as verification sur les reseaux.

c) Etalement des charges

Par afIleur-s , une etude des moyens a e.te effcc ue e, sur deux des trois lots, fi partir des elements du plalllling initial qui etait construit, rappelonsIe, par soua-z-eaeaux, chacun cor-r espondant a un ouvrage d'art oua une zone de terrassement.

Pour l'un des lots, l'e a'lem ent des charges a He defini, sur diagramm de Gantt, pour un certain nombre de sous -r-e saux constituant un chantier ; chaque chanti er devait disposer de ses moyens propres.

Les resultats de l'equilibrage sont tr-adui.ts par de nouveaux graphes, un par chantfer-, dits sous -z-e.seaux "charges".

Pour Pautr-e lot, 1 ',etalement a ete au sai m ene sur un planning a bar r e s , mais en regroupant Ies aches affectees a un rn~me type d'equipes (ferrailleurs, coffr eur s, e c ... l. en reseau "charges" est ensuite dessine, et lie aux autres sous-reseaux pa.r des in erfac,e's.

Dans les deux cas, I' objectif a l!t~ de dHinir un nombre d 'ouvriers et une puissance de materiel qui doivent rester constants dans Le temps. Les autr es cr-iter-es sent, comme il est normal" Ie reemploi des coffrages et Ia recherche dune continuite d+Int er-verrti on des equipes specialisees. d tun charrti.er ;l un autre. Pour ceIa, on a joue sur les marges et sur Le s intensttcs (Voir 1 e Partie. i 5: 2. 3}.

Le s resultats de ces allocations de moyens ont ete variables. Pour Ies terrassemen s , IIMaiement n'est reste valahl.e qu'une quinzaine de jour s , en rai-

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Fib11lre 5] - Exemple de scus -r-eaeau d'ouvrage d'art

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Figure 52 -

TRA V A X PUBUCS

155

son de di -ferents al ea s : condi ion me ~orologiques defa vo abl as , varia ions du pare d1engins.

Pour les ouvrages d'art, l'etalemen est reste valable en moy nne 4 mois {saur pendant la phase de mise en r-oute].

Ce s operations ont ete parf i reconduit spar les entr pris n employan

Ie m em.e pr-ecede. J)'au res fois, il est vr-ai , les re eaux ont ete refondus, mais c'est a partir d'un diagramme a barres que l'etalement a e e deIini et les reseau. d saine s.

4.2.4 - AN

YSE D L'APPLI ATlO !

On con sta te tau d'abord que Ie chan ier est res f! largemen dans les delais. et eela rnalgre l'ete pluvi eux d l'annee 1965 ..

L' Adm inistration a par-ticulrer-em en appr ecte l'ou il de prevision et de contrOle que constitu Ie PERT.

L'appr-ectation d s ntreprencurs est plus variable : certains ont reconnu Ia valeur du PERT pour I contr51e, t Pu ilisent d pui s chaque fois qu'ils son "p il.o e" d 'un ehanti r : d 'autre ont sur out appr-ecre Pins rument d I anal 'se que con ti ue Ie PERT. Citons aussi Ie cas dlune en reprise reticente au debut de L'app.lica ion et qui !'est r e stae pendant tou Ie chan ier. Tou efois les resultats des mises a jour lui ant permis d'acc ler I' activi e de ses soustr-ai ants.

4.3 - TRAVAUX DE CHAUSSEE ET FI ITIO S D'U E SEeTIO D'AUTOROUTE

• ous pr-e s entcr-ons deux exemples d 'application, qui e differencient par la nature de la chauase e et les can raint qui entour nt Ia realisa ion (:voir aussi Bibliographie : 37).

4.3. ~ - CHA SSE E mho

a) Conditi:on generale de l'applicatien

11 lagi d'une section d'au or-out d'une longueur de 20 km, terrnine e par un echan eur (don nous ne trai erons pas, pour simplifi r l'exposel.

Le planning a ete entrepris en Janvier 1966. A ce e date, les ouvrages etaient acheve s ; les terrassem n s ai ent en partie eff ctue s , mais Ies intempe ies de l' et 1965 avaient boul.eve r-se Ie planning initial.

L service des Ponts et Chauase e s responsable et le groupement d'entrcprises attendaient du planning PERT:

l'·evaluation du re ard exi.s ant

la mise au point d'un calendrier de realisation qui respecte la date de fin fix6e ;

la d~fit1ition des moyens a mettre en oeuvre pour tenir ce programme.

156

LE PERT IT LA COL STRUcrIOX

b) L'equipe de travail

ne equipe de travail a et con ti ue e , qui comprenait ; les r-esponsables des Porrts e Chau sae es (Ingenieur des Ponts e deux TPE du chantier), ceux des en reprises (quatr-e r-ep r e t en ants) e deux ingenieur-conseils specialistes du PERT.

L'equipe en arna la mise sur pied du res au de la plateforme, en laissant pour une d euxiern e phase celui d 1 'echangeur. pour- lequel Le s informa ions n'etaien pas immediat ment disponibles.

Apr e s l'e abli s ment du planning et pendant Ia dur ee du chantier, l e suivi a ete assure par 1 5 en reprises.

c) Elaboration du planning

Le mode d ' laborauon a ete res exactemen celui decrit pour les chantiers Itneatr es (~ 3.2.2, b), a savoi r :

1/ DHinition du reseau-type cor r pondant it l.'executton d'une tranche elementair de Pau cr-out e.

Ce r e seau est i11us re par Ia Figure 52. On

not era les pain s suivants :

_ l'a'Jtoroute etant globalement oriente. ord-Sud , on a di atingue • les tr-avaux des chaus se e s Es e Que t ;

_ une acne "terrassemen s I precede les tr-avaux de chaussee. sans aucun autre de ail (vorr les r emar-ques que nous avons faites a. ce sujet au ~ 3.2.2, a).

2/ Choix des zones d ' extension du re seau -type. La section d ' autoroute a {lte de coupe e en neuf zones, d'environ 2 km chacune, n consid rant l'etat d'avancement de Ia plate orme : elle es 0 alemen ou partiellemen exacutee pour cer aines zones, tandl s que pour d'au r s les t rrassemen s ne son pas comm nce s , Les "points critiques". au limites de zones, ont coincide avec d s ouvr age d'art.

3/ Evaluation des dur-e e s d s taches , en fonction des mo -ens , cadences et horaires juge s necessaires par les ntrepreneurs,

4/ Enclenchement des new soua-j-e seaux, obtenu en exp r imant la succession des r-avaux a execut er en continu - grave-eiment, beton - par des taches fictives : liaisons in itulec "de zone 3", "vers zone 5", ... surla Figure 52.

La mise en place de ces liaisons de coulaft de la defini ion du circuit qu'il etait s'}uhai abl o de fair suivre a la machine a couler Ie be on. En eff et , ce te machine realise une cbaus so e a L'avanc ement , et il convient d'eviter q ut e Il, ai a s'a.rI'~ cr au a. chanze r de chau saee plusieurs fois. Diverses passibili e xistaient pour fix.er Ie porn de depart du betonnage et Ie sens de circula ion. i\1ais Ia solution s'imposa assez vite, en constdarant :

_ l'avancemen des travaux dans chaque zone: 11 y avait evidemment in':eret a commencer la chaussee dans les zones IJU la pIa eforme etait achevee cu Le serait r e s til:, et a Ia confectionner Ie plus ar d possible dans les zon s de erra ements difficiles :

l'emplacemen des divers mprunts et depOts, des point d acce s

au chan ier ;

TRA\'AUX PUBUCS

157

les pr obl.emes de circula ion des engins et camions sur la pla-

teforme.

5/ Caleul du resea.u et mise au poi n du calendrier de r ea Li sa'tion Aprea adjonction du sous-c-es eau de l'echangeur, un premier calcul fut effectue, sur ordinateur, qui fi apparartre des marges negatives, c'est-;}.-dire un depassement de la date de fin fixee. Le retard qui re ulterait de I'execution "normale" du chan ier eta it d-C)11C meaur e.

Le rattrapage n cessaire iut alors entrepris par l'analyse du chemin critique. Il n'apparO qu'une solution r alis e : I'acceleration de cer aines taches initiales de terrassement. Ces operations furent done reexamineesavec sodn, e les moyens redefinis en Ionctton des delais qu+i l fallai tenir.

La mise au poin consi sta aussi a utiliser les marges existantes pour etaler Ia courbe de charge et assurer la continui e d'intervention de certaines ~quipes : dr alnage, couche de forme, ... Le calendrier definiUf fut alors etabli par un dernier calcul, l'ordina eur produisant lea rapports necessaires a. Ia condui e du chantier. En outre, des diagrammes a barres furent des sme.s a partir des r-appor-ts-cnachi ne, e des totalisations de char g etalJlies pour quelques cate gor-i as d'equipement : camions, entre autr s.

4.3.2 - CHAUSSEE E ' " OlR"

a), Cenditionsgenerate de I'application

Cette d euxierne applica ion a porte sur une section d'autoroute d'environ 28 kID.

Le planning PERT est demande par l'Administration, en accord avec lesenreprises, pour les motifs suivants :

La da

de mise en service de Ia section est imperative.

- L' xper-rence de realisations antar-ieur-ea laisse suppos er que Ie dldai disponible est tr-e s serre, surtout en raison des nombreux jours d'internper-i s qu'll est normal de pr-evof r dans la region,

n exis e des variantes d+execu ion entre lesquelles il convient de choisir la mfeux adaptee aux exigenc 6 de d~lai et aUK considerations economiques.

Compte tenu des contraintes precedentes, un suivi erieux du der-oul emen du chanti rest necessaire.

L'etude a compris deux phases principales

Anal se des variantes ; elaboration et calcul de ieseaux correspondan s ; choix d'une solution.

Examen de la solution retenue ; revision de la logique ; prise en compte des intemperies e des contraintes de moyens ; etablissement du calendrier d fjnitif.

b) Premiere pha e

Pour chacune des solutions techniques possibles. un re eau a ete etabI! selan Ie proc ssus usuel :

158

LE RT ET LA CO. STRUCnO x

_ Analyse de la succession logique des ravaux sur une ranche d'au or-cute ("rE's au-type").

Choix des uni e s de decoupage perm t ant d'exprimer d fa90n precise cette succession. La section a ete ain si par-tagee en zones homogenes selon l'e a d'avancement pr-evu a L' ouv er-rue-e du chantier. On a retenu cinq zones, d ' nviron 5 km , pour les ravaux de terrass men, d'enrobe s t d fini ion; en r-evanche, on a choi ai une uni e d Po rd r-e du kilometre pour I 5 ra\'3UX in e rm diair s d chaussees; couche de f rrme , sol-dmen, couche de ba e , ...

Enclenchemen des zones. Lvhypo he e de liaison a e e un avancern nt Line ai r e d s tr avaux inter-rnedie Ir 5 de chaussees d'une ext r e mi a ltau-

re de Ia sectinn. En effet, I' x cution se fal Ici s irnul.tanernent sur

les deux cnausseea, a l'inver de l'exemple pr6ceden qui cone rnai

des vail's en be ton,

Es ima ion des dur ees , fourni spar Ies ntr-epr eneur s t lea Ingeru eur-s de l' Administration.

Le ca lcul , manuel, des re seaux a fourni des dur-e e s totales allan de 364 it 280 jours de ravail, les evaluations de dur e e el(~mentaire et de moy ens r e stan les memes pour chaque variante.

Eu e ga rd aux contraintes existan es , Ia solution donnant Ie dtsIai Ie plus cour fu retenu comme base de travail.

c) Denxieme pha e

La premiere partie d l'e ude avait ~ e mene-c en r-aisonnant sur des jours de travail; puisque les in emper-ie s devaien avoir a priori les msrnes eff et s sur L'une ou l'autre des varian es , il e ai inutile d'en tenir compte dans Ia comparaison des solutions.

Dans Ia second phas e, il devenait ne ce s saf r-e , pour definir un calendrier reel, d'inclure l.'Influence d e s Inremper-I !S. Pour cela on a r tenu un duree de 22 jours de travail par rnoi.s pour les chaus sees e. pour les ter-r-a ss.ements, on e r amene au merne ca endrier en appliquan un coefficient ponderateur aux durecs des tll.ches ell!mcn aires.

Dans C 6 condition s , Ia duree de la variante la plus caul' e depassait Ie delai impar i de plus de qua re moi.s. Il e tait done l1~eessaire de r eviaer la 10- gique du r-e scau , n examinan les possibili e s off'er t 5 pal' chaque ca tegor ie de tr-avaux, Les modifications principales ont t~:

L'assoup i s sern nt pour Ie '.ll-cimen mul ane ).

de 1a contrainte d'avancement lin~air du chan ier (installation de deux centrales en fonctionnemen i-

L'accroissemenl des mo 'ens sur eer aines taches assalnissem nt , couches de form

La revision de l'enclenchemen des operations de finition (semis, plantation, _ .. ) avec les autres tr-avaux.

Ces donnees fin~l s on ete calculees sur or-dina eur pour obt nir les documents de chan ier, et facili er les r m i s es a jour ul erieures du planning.

TRA AUX PUBLICS

159

4.4 - MODELE DE "CLAUSE PERT'

"'ous pr sen ens ct -de ssous q u elq ue x em pl.e s de claus oS ins'erees par

l'Administration dans les cahiers des charges, en vue d'assurer un suivi du chantier par Ia methode PERT.

Deux de ces clauses ont trai a la r~alisation d+ouvr-age s de ravaux publics, et la r oi ai m cone erne un ensemble de batiments ; nous Ia m nt ionnona Icr , plutO que dan Ia €'c ion consacr ee au Ba im nt , car c ' st dans la pr-e sen e partie qu+ont ete plus particulierement de ai.Ile e s Ie r-e.Ia i n en re maitre d'ouvrage e entrepreneurs.

Signalons qu'une clause afierente a Ia construction d'une usine figure en annexe de la 4c Par-tie,

4.4.1

etA E POUR UN PLAl I 'G DE sou aSSION ET PO R U

. ,

DE AILLE DE eHA [TIER

La "clause PERT" s+applfqu a Ia realisation dun ·:mvrage comportant, au re Ie geni civil, d'impor antes installations indus rielles.

L'Adrn.ini s ra ion a confie La g ion du planning a un "pilote" dcsigne, cides sou , par }' A r-chi ecte Indus riel. Ce dernier do it done obtenir de l' entrepreneur d ra vaux public s l o s informations necessaires a I' Iabo r ation e au sui vi du planning PERT.

On remarquera qu'il n' est cependant fait aUCW1E! obligation ~ l'entrepr'eneur de T. P. de gel' r son chantier par la methode PERT_

ORDO"'IfKANCE~'lE -T GENEIL4.L DES TRA VA 'X

1/ Camp e t nu du delai re tr int impose a la reali a tion, un con ole rigoureux de la marche des travaux sera exer-ce par I'Admlnts ration et l' Architecte Indus riel, dont Ie rMe est defim dans 1 'article pre1iminaire du C. C. A. P" Ce contrOle sera ex r ce a l'aide de math des modernes d'OJ:'donnancemen (me ho::le PERT).

2/ En consequenee , l'En~reprise en accord avec l'Administration et l'Architec e Industri 1 proceder-a , pendant la per-Lode de preparation, a lll!tablissement des donne 5 nec eseatr-es a la m(!othode, a aavoi r

- la d finition des taches (!lementaires -

Ces taches eIementaires ne doiv n pas r e sult er d'une decon raction tr cp poussee afi~ de rendre Ie planning Ii.sdb Ie , ni d 'une agregation rop importante qui r-endr a.i t leur dMini ion trop imprecise.

Ia codification de ces taches

Ia determination de s contraintes

160

I.E P RT EI LA CO SIR CTIO"

Contrainte de locali at ion temparelle t con r-a inte s dues aux pri session an ictpe e s.

- contr-amt s de succes ion

de P05-

cont r-airrtea de faisceau

La duree pr vue des taches s er-a fait aussi pr-ecrsernent que possible, compte enu du materiel t du personn I que l'Entreprise est dispos e a mettre en oeuvre.

3/ La construction du graphe par l'Archi ec e lndustri 1. pillS l' xploi -

tation d ses r sul a s permet r-ont :

de verifier si Le pr-obl.em e est oluble de dresser Le s courbes de charge ;

d d er mirrer- Ie chemin t leaches If criiques e d'une f'a~on gen~rale 1 s aches N cri iques (N < 30 [our-s] ;

de det rminer pour chaque tache son debut minimum, son precedent minimum, sa marge limit , son debu limite, on suivant limite et sa mar g totale;

_ de mo ifier ev.:ntuellemen l'ord nnancement des tAches ou lets • moyens mis en oeuvre, compte enu des r€ ultats obtenus cf -de ssu

_ ~ven+uellement la transcriptio;; des r esul.ta s a l'aide dun diagramme de Gantt.

41 Remise a jour du planning

L'Architecte Industriel se propose die fectuer une remise iii. jour mensu lie du planni z,

Eventuellement il pourra etre pro cede a uno remise a Jour supplern n aire 0::1 au con raire a une augmen at.ion de d lai 5' coulant en re deux r mi e a jour.

Au vu des r e ulta 5 du planning initial ou d+uzre remise a jour, l'Administration pour-r a, par ordre de aer-vi.ce , faire prendre a l'En~r pie les mesures propres a faire respec er les d~lais pr'~vu5 pour Ia fin de tr avaux ou la possession anti cipee dec ertains ouvrages.

5/ Personnel necessaire

L'Entreprise devra 'assurer l'emploi dtun agent qui sera l'interlocu ur valable de l'Administration et de l'Archltecte Industriel pour toutes 1 s quesions concernant Ie planning.

6/ Ordonnancemen a produire a l'appel d'offres

Les concurren s joindront a leurs proposition l'ordonnancemen sommaire des tr avaux qu'il proj tte.nt d'execu er ..

Cet ordonnancem nt ri ndra ccrnp e des contraintes de localisation emporelle entrafn~e par- Ie delai glob!!l impose et le prises de possession anttcipee s ,

II devr-a ctr etabli dans Ie cadre du planning joint au dos i r d'appel. Les

~ches seront suffisamment contr-aotee s pour r-endr e le grapbe tr~s lisible et leur dur-ee el men aire sera dfiment jus ifiee. Les concurrents indiqu r nt n par-ttculter les moyen en personnel et. en materiel nec easa ir-es pr-evus pour chaque tache ct Ie rendement escomp e.

TRA AUX PUBLICS

161

4.4. 2 -' -\ r E POeR , PLAN L G 0 SO MlSSlO ET PO

, ,

D TAILLE D . CHANTIER

U r PLA

Nous pr es entons un extrait du C. P. C. eta~li pour la construction d'une eclus€.

La "clause PERT" d amand e tout d'abord la remise d+un planning somrnaire avec la soumi s ston. No ons que l'Administration avait communique aux Entreprises une version conderrsee , et sans dus-e es de aches, de son "PERT pr-ealable de Travaux" eCL 3& Partie, ~ 2.2 a 2.4).

Pour l'execu ion des r-avaux , PAdmtnfe ration ill op+e pour la "solution 2-A" que nons avons dHinie precedemment (3e Partie ~ 2.4.2, d). Ce par-tl est justifie par l'ampleur de la realisation, e Fimbrication des ouvr-ages de genie civil avec Ie ins allations mecaniques de l"ecluse (marches separes).

PROGRA.vD.IE DES TRAYALX

Le programme des travaux sera erablr, n accord avec l' Adminis':ra ion e. avec Ie cone ours d tun bureau d I etudes specfalf se agre.e par cotte der-nicr-e , au moyen d'une me hode scientifique d'ord'''lTInancement (methode PERT ou similaire). Un premier pr-ogramme, rela'ivement somrnarr-e, s r-a fourni par L'Bnt.r epr- neur a. Uapput de sa soumission. Il compr-endr a doe 100 a 200 ta.ches environ, representant Ia realisa~ioll des diverses parties de l' ouvrage , et, Ie cas ~cheant, l'installation et Le deplacement des materiels de chantier les plus importan s dans Ie deroulemen des t.r-avaux, C pro ramme f'er-a clairemen appara 'tr e les de Iai s dans lesquels les parties d'ouvrages defin e s a l'article xxx ci -apr e seront Ilvr ee

Dans Le de lai d'un mois a compter de la notilication de la signature du marche , l'Entrepreneu!:" fournira un prograJ'Ilme plus detaille val.abl.e pour les quatre premiers mois de travaux. Puis dans un deIai maximum de quatre mot s a compter de la notification de la signa ure du mar-che, liEn r-ep r-erteursubat ituer a au programme sommaire initial un programme plus compl.et, eta.bli avec Ie concours du spec.ialf a e t sous Ie contrBle de 1 II Admini strati on , e qui englobera l'ensemble des .iches neceasttees par l'execution de l'ouvrage ( 'abli _ ement et visa des p lan s, commandes, instaflation du charmer , realisation 0 vr-agos, operation d mi e n service. etc ... ). Ce programme re peelera obligatoirement Ie delais partiels et Ie delai global et il tiendra compte des eh~ments de programme concernant les autres lots (portes, vanries, equipement macanique et electrique, etc, .. ) au adjudrca-,

aires d asquel s I' Adminis ration Impoaar-a les memes obliga ions quan a 1 '01'donnanc ment ties tr-avaux. La coordina ion entre Ie s divers 10 de tr-avaux sera assur ee par l'Administration a qui l'En rcpreneur d vr a fournir tous les rens igncm nt. nece ~ aires.

La dur e e des tliches sera determinee de marrier e soigneuse, au besoin par decomposition en a.ches elementaires plus petites et autant que possible par comparaison avec des resultats effectivement obtenus sur d+a 'res chantiers dans de conditions semblables.

162

LE PERT ET LA CO STRUCflOX

Le programrn marge de d~lai suh-cri iques ,

fera apparaftre la succe: ion d'opera iOIlS pour laquell.e la

e t plu s faible (s quence critique) ainsi que Ie sequences

L'Entrepreneur i mpo 'era les clauses du pre sent article a s es sous-traitant e rournrsseur s. A defaut , il se subs ituera a eUK. ilour v sat~",dir .

,

4.4.3 - CLAU I:. PO R U.· PL.\:;-"~ G DE

ILU~ D ~ CHA :-nER

La "clause PERT" que nous reproduisons ci-dessou a et' redigee par Ia Direc ion des Travaux du Genit', a propos de la construction d'un ensemble de b.§tirnen s ,

Le type de planning exige correspond a la "solution 2-B" que nous avons delinie plus hau (3e Partie ~ 3.4.2, d).

OROO_rKAXC8_ IE TT DES TR-A. VACX

r 'avancemen des rr-avaux s ra contrale selon Ie pr ocede "p, E. R. T" .

L'entrepreneur declare titulaire du mar-che sera tenu de pr-oceder a. l'{!tablissement, l'exploi a ion et la mise a Jour mensuelle du planning PERT.

a) Analy e de tache

L'enrrepreneur pr-e s.ent er-a un planning analy ant tous Le s tr-avaux. Ceux corr e spondan' aux canche s condi ionnelle s r-ont Incorpor ca en con. ide ran que I'ordre de commencer les travaux sera donne a Ia limite du delai que se reserve P Admjni.atr-a tion pour prendre sa de ci sron, c'est-a-dire, si celle-ci n+a pas EW~ no ifie a l'en repreneur avan e abli ement du planning.

ront intr-oduit s cornrne Indique au

Les travaux relevant d'autres marches § XXX cr-apr-e s.

Chaque tliche elementaire sera definie par un nurne r o, une description et une dur e e en jou r e ouvrables. Aucune Ul.che ne devra avail' une duree de plus d 15 jours sans accord du Service du Genie (a. I' xception des dur e e s de scchage e de durcissemen I.

Tous les loca x des b1Himents seront parfai ernen defiru s par une rnehade Ia is: ee a l'initiative de L' en repreneur.

- Les da+e trole du planning. tion pour

de production des plans, no es de calcul e rappor 5 de conplanning seron can Ider e s comme des e apes et integrees au 11 sera tenu comp e des delais que se rc erve l'Administracon roler et appr ouve r , Ie cas ~chl!ant, ces documen s ,

bJ Graphes

Le reseau representan Ie planning d'avancement sera !'uurni au Drr cteur des T'r-avaux du Genie en 5 e emplaires (au de but , puis a chaque remis a jour).

TRA VAUX P SLlCS

163

c) Dossier de rm e a jour

Le rapport de sortie machine era axe ur les aches et t:!tabli sous forme de da te s calendaires et non sous form d·:> delais cumule a, 3 ypes de rapports de sorties seron four-nis par I' en rcpreneur.

- un r-apper- avec ri sui -ant Ia date de fi au plus tn . un rapport avec tr i suivan les marg s ,

un rapport re ume axe ur les nIches ou e apes suivant Ie ype de calculateur choisi.

II es bien precis~ qu _ l e Service du Genie en end u"':iliser Ie con role PERT comme moyen pour suivre Le deroulement du rnar che , Le delais contrac uals sont Irnper-attf s , la date de fin de r avaux qui en dl-coule st done la date de H vrai.son des ba iments to ele en main' '.

Le ccntz-el,e PERT doi.t p rm ttre a Pentrepreneur de sa vo ir- a tout mom nt sf Ie ry hmed'avancement est satisfai an e S1 besoin de r epe r er les taches er-r tqu e s e done de prendr Le mesure de redressemen necessaires. L'entrcpreneur devr a done avoir ur 1 chantier un r-epr-e sen an qual.if'ie pour exploiter les rensei n m ent s fourDis par la methode PERT.

ise Q jour du planntnt

La mise it jour du planning se fera mcnsuellement a une date qui era fix{:e par ordre de sen' ceo Ces mises a jour ti endron compte des contraintes conseeuti.ve s aux tr-avaux hor s marche principal e les m e sur-as a prendre ser-ont signifiees aux in eresst5<s par Ie Directcur des Tr-avaux du Genie.

A~rem.eltt du fJ l ann i n~

En raison de L'Impor-tance a ache e par Ie Genie a l'exploitation de 1a m~thode PERT, I'entrepr n ur devra joindre a sa soumission une notice indiquant les references et moyens d I.' or gani srn e (propre a l' en reprise ou bureau spe ci.al.i se l a qui il entend conrier l'elaboration e Ie corm-el.e du planning. Il pour-r-a elr tenu compte d , ces renseignemen s pour Le choix du !itulaire.

Apre-s approbation et notifica jon du m ar che , Ie titulaire devr-a fournir son planning en 5 exemplaires au Direc eur des Tr-avaux du Genie dans un delai maximum de 45 jour, Toutefois. les travaux de errassemen s de fonda ions pourront commencer a l'initiative de l'en repreneur aus~itOt apr-e s notification de la date de debut des travaux. II re-te en endu que ce s ravaux sont subordonnes ala ·ourni ure et a l'approbation d e s plans et notes de calcul correspondant ,

Pour faciliter Ia mise au poin du plannin e tenir compte des di ver s s contrain e s , Ie Direc eur de Travaux du Gerii e convoquer-a Ie titulaire dans les 10 jours suivant Ia notirtcation du mar-che ,

Le planning devra etre approuve par 1 Directeur des Travaux et servira de base a la. ccnduite du chanlier.

Les frais dte ablis ernen du planning et do: mi e a jour ser-on a Ia charge du i ulaire du Iar-che , Il.s d avr-on e re indus dans les div r prix forfaitaires au meme ti re que les rais d etudes e d contrOles habftuel.s.

CHRISTOPHE. LE PERT

Quatrteme partie Construction d'usines

12

Introduction

Les pages qui auiven seron consacr-e a lie ude des applica ions du

PERT darts la cons rue ion d 'uni e s de yp indus riel : raffineries, usines pe ro-chirtliques, usines de mecaniqua, complexes siderurgiques, etc ...

En fait, no rc a en ion ne rer-a pa limi ee a la construction propremen dite, mais par era egalem nt sur la conception et les etudes qu'exigen de elle reall ati OS. Bien en endu, ous Ios approvi ionnements d materiels inclus da-i l'uni ~ et Ie mon age de ces eq uip ern ents ron pr i s en comp e par la planification.

Comm e donnees de base, nous po ron que Ie lieu d implan ation et Ie type de l'usine (plans generaux, capacrte future, "process" mp.loye) aorr' connu .

Au cours d ces der-nier-e s arme e s , Ie deve lopparn en de ce genre de cons ruction~ a fa 'ori la naissance et I' s sor- d'une nouve.IIe forme de, 0- cic e s : le errtr epr-t s generales. Celles-ci on pour ache essentielle de de clench r de contr51er et de coer-don "lP-r les ac ion. des diffe rents participants a un merne pr-oj et , La di vcr-ai e des oper-ation a raiter (sor ie des diff'er-crrts plans des rur-eaux d'etude, pa sation de commandes, suivi des approvisionnemen s, contr-ote des fabrication, transport sur Ie si e des differents materiels, execution des tr-avaux sur Ie chantier, enchafnement de

ll.cbes de mi e en rout des unite-s), et des di 'feren s po te a coo .. donner. uhlig les responsables a adopter une m hod de planifica 'on "'xcessivemen soup l . Le PF~RT bien adspte a ce g nr e de pr oblemes , joue ICI pi Jnem en on role et rend tl'l maximum de services.

La me hod"! a e e souvent applique lor de la realisa ion, mais aussi pour Le s a,-an -proje s , Le application de ce genr on mon re que bien des problem es pouv .. ' en- e r re olu a. ce atad e , et que la r alisation s ' en tr ouvait en suit e facilitee. C'e t pourquoi notre premier chapitre sera con acre aces plallnings avant-contra.

168

LE PERT T LA CO STR CTIO

Dans Ie d euxi em chapi re, nous exam iner on s 1 planning d ' execution, en

enan .. compte d di!feren e s phases qui, en general, poaent des pr-oblemas

particuliers ; nous verrons ai n ai succe sai vernen les points sui vants :

De plus en plus souvent ce genre de re seaux, fait en commun d dent partie in egran e du mar che et fixe les plages pour les diff'er-ents de lai can racuels.

- dscoupage du projet general,

plannings sornrnai r e et de documentation,

planning general compr-enant quatr e parties; Etudes, Appr-ovt stonnem ents, c\lun ag, lise en route.

Dans Ie t r oi s.ierne chapttr e, n- us analv ser-ons I s moda.Ii.te generales d'application du PE 'r, en m t ant l'accen sur les difffcul.te s reneon rees et sur Ie,; condi ions de bonne mise en oeuvre de Ia me hade,

Notons enfin que nou de ignons dans la suite par "cUen" ou "acheteur" la personne, physique au morale, pour qui es edifiee l'usine. C 'est l'~qujvalent du "mai r-e de L'ouvr-age" pour les ecteur du b~Ument et des t r ava ux publics.

Chapitre I "Planning avant-contrat

J\ "ant Ia signature du ccntr-at, entre Ie client e l' entreprise generale, Le planning que l'on tablit est habi uellemen tr as peu detaille (voir tere par-

ie, ~ 3. 1 . 1 l. 11 a pour bu de dresser Ie cadre general du contrat au poin' d vue des delais. II ne peut e re question dans ce planning prendre en compte Ia Ii e complete de tous 1 s equipements : s uls les materiels et les sequenc s dct er minan Ie delai inal appara!tront sur Ie r-e seau (Figure 53). Dans Ia m sure du po s srble , il sera e abli de fatyon a ce que t us les calculs des differ ntes dates au plus to, au plus tard, e dt!o marge puissent se Iai.r e manu ellement ,

Dans un planning pr-el.irmnatr e bien concu, les pointa-c le apparais ent clairement comm e au ant d'etapes d convergence ou diver-gence d'nperations : remis gen rale d la documentation, debu des r-avaux de genie civil, livraison des pr-incrpaux rnater-i IB, debu de montage, debut des mises en route. De Ia so te, il devient plus facile aux ni!!gociateurs d'eviter certaines date con r-ae uelles im.possibles a tenir au momem d la realisation. Ce pla~g donne egalement Le s limi extremes acceptables lors des discussions. n fournit aux interesses une vue simplifiee, mai xacte, du mar ehe , et constitue une base de comprehension mutuel.le, En effet, les responsabilites indique e s pour chaque tache du re seau permettent un dialogue ouver-t sur la par i e ipa ion de chacun. Enfin, Ie cote psyehoIogique de ce avantplanning n ' st pas a dedaigner. L'acheteur sera mieux assure en ce qui concerl1€ Ie con rl'lle de Ia realisation.

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