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I

-l-

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, SOCIALES ET DE GESTION DE REIMS

TNSTITUT REMOIS DE GESTION

Seconde année de Master Management

Cours de Monsieur GAIGNETTE

ann ée universitai r e 2009 -20 l0

RECHERCHE OPERATIONNELLE / METHODES D'AIDE A LA DECISION

Support de cours numéro 6

CHAPITRE VI : LE SUIVI DE L'AVANCBMENT

'

Section I-Les indicateurs dtavancement I.l - La ligne brisée 1.2 -Lamesure de I'avancement

Section Ir - courbes en So valeur acquise et norme C : les indicateurs de

suivi des coûts d'un projet III.1 - Les indicateurs de la courbe en S : C.B.T.P., C.R.T.E., C.B.T.E

II.2 - L'utilisation des courbes en S : la visualisation

des écarts

II.3 - L'indice de performance des coûts (I.P.C.):

Série d'exercices

2

2

5

7

l1

17

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l _

-2-

LE SUTM DE L'AVANCEMENT

Le diagramme dates-dates que nous venons de traiter est un outil de gestion de projet qui

relève de ce qu'il est convenu d'appeler

s'agit

régulièrement chaque point d'avancement) si

la planification à achèvement d'un projet : il

dans cette approche de déterminer

I'avancement du projet est compatible avec les engagements de délai; s'il ne l'est pas, des

actions de corrections peuvent être engagées.

En bref la planification à achèvement d'un projet permet de déterminer (( l'on va >>. Une

autre question est tout aussi importante : celle de savoir << l'on est >>, aussi bien en terme de délai que de budget.

C'est l'objet de ce chapitre que de présenter différents outils susceptibles de permettre de

répondre à cette question.

Nous présenterons successivement les indicateurs d'avancement qui sont des outils qui

permettent de mesurer au niveau des tâches ce qui a été fait et de le mettre en rapport avec ce

qui

Nous développerons ensuite la méthode dite de la courbe en << S ) qui est une méthode

reste encore à faire.

classique permettant de réaliser, au niveau d'un projet cette fois, cette mise en relation entre le

(

déjà fait > et le << encore à faire >> aussi bien en terme de temps que de coût.

Section I - Les indicateurs d'avancement

Déterminer l'avancement d'une tâche consiste à évaluer la distance parcourue depuis le début

de la tâche et la distance restant à parcourir pour I'obtention de son produit.

I.1 - La ligne brisée

La méthode dite << de Ia ligne brisée > est une méthode simple d'identification de

I'avancement d'une tâche qui

une durée à achèvement

diagramme de Gantt.

consiste à traduire la distance à l'achèvement d'une tâche en

pour cette tâche. Cette durée est ensuite représentée $lr un

Imaginons, par exemple, une tâche T4 dont la durée prévue est de 4 jours : elle doit débuter en

début de 5"-"jour et s'achever en fin de 8"-"jour.

tâche 4

rttrrllll

rtt

tttl

lrlzlsl+lslolzlal

slrolrrl

rzlr:lr+lrsl

Un point d'avancement est réalisé à la fin du 6*" jour. A cette date, la durée pour finir la

tâche est estimée à 3 jours, compte tenu de ce qui a déjà été réalisé et des difficultés

rencontrées. Cet avancement est représenté sur le Gantt à I'aide d'une flèche :

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t'

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la distance entre la flèche et la date de fin de la tâche montre bien que la durée à

achèvement pour cette tâche est de 3 jours ;

la distance entre la flèche et la verticale représentant le point d'avancement montre de son côté que cette durée à achèvement correspond à un retard de I jour par rapport au

programme initialement

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^ ,

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. passé avenir

C_l

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I_t

g_t

g_l-ë_t_

,. l

$_t

Nous pouvons généraliser cette manière de représenter la distance à l'achèvement d'une tâche

à l'ensemble des tâches d'un projet.

Prenons un projet dont la réalisation voit se succéder six tâches telles que

décrites par le

Gantt suivant :

(Se a)ac

comhen de

1-tt'tna attonh

I

ta"r,o 4Ôl-)

-2.o fvv, )

Un point d'avancement est réalisé à la fin du 6è-" jour. A cette date :

@

tu durée pour finir la tâche I est estimee

i

t jour alors qu'elle aurait dû être achevée

"t-r depuis déjà2jours ; elle a donc pris 3 jours de retard ;

\\

la durée pour finir la tâche 2 est estimée à l jour alors qu'elle aurait s'achever dans

N

q

:

'g

2 jours 2jours ; elle a doncpris 1 jourd'avance

;

la durée pour finir la tâche 3 est estimée à 3 jours

alors qu'elle aurait dû être achevée

depuis déjà I jour; elle a donc pris 4jours de retard;

la durée pour finir la tâche 4 est estimée à 3 jours alors qu'elle aurait dû s'achever

^ dans 2jours ; elle a donc pris 1 jour deretard ;

W

tu durée pour finir la tâche 5 est estimée à 4 jours, ce qui est conforme à la prévision ;

ôr la durée pour finir la tâche 6 est estimée à 5 jours alors qu'elle aurait s'achever dans 6jours ; elle a donc pris 1 jour d'avance.

Comme précédemment, nous pouvons repérer ces dérives par rapport aux prévisions à I'aide de flèches.

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|

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9 l10t11t12t13l14t1sl

ai

Nous pouvons relier ensuite les différents points repérés par les flèches et enlever les flèches.

Nous obtenons alors une ligne brisée et le schéma est dit << schéma d'avancement en ligne

brisée >.

l, g.c Citl-g'

u e-+.'o tS.

*

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iiiiiii

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10 r

11 r

12 .

13 .

14 r

15 r

La ligne brisée fait apparaître des becs aussi bien à gauche de la verticale correspondant au

point d'avancement (le passé) qu'à droite de la verticale (l'avenir) :

o

o

o

si le bec pointe vers la gauche (le passée), cela signifie que la tâche a pris du retard; la durée à achèvement est supérieure à ce qu'elle dewait être (tâches 1,3 et 4) ;

si le bec pointe vers la droite (l'avenir), cela signifie que la tâche a pris de I'avance ; la durée à achèvement est inférieure à ce qu'elle dewait être (tâches 2 et 6)

si, pour une tâche, il n'y a pas de bec, cela signifie que la durée à achèvement

;

correspond à ce qui était prévu initialement (tâche 5).

La distance entre la verticale et la pointe du bec donne I'ampleur du décalage; la distance entre I'extrémité du trait représentant la tâche et I'extrémité du bec indique le temps avant

I'achèvement de la tâche

Cette opération est renouvelée à chaque point d'avancement. De cette manière, le graphe

permet non seulement d'apprécier I'avance ou le retard pris par chacune des tâches, mais

aussi les tendances.

Ainsi, nous pouvons observer que, si la tâche 2 avaitun jour d'avance au demier point elle en a désormais un de retard: en fait cette tâche n'a pas avancé sur la période. Nous pouvons aussi constater I'avancement de la tâche 4 est redevenu conforme; elle vient de s'achever;

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que la tache 5 est en avance dnune journée au dernier point d'avancement alors que son

avancement était conforme au planning

avance croître d'une joumée depuis t"

lors du

précédent point ; que la tâche 6 a vu son

ntérffiliot

12

T3

14

T5

T6

En définitive, la ligne brisée est donc une méthode de représentation de loavancement des

tâches d'un projet dans laquelle le planning de référence reste stable (le Gantt reste celui

défini initialement) mais où les avances et les retards sont représentés par des écarts entre une

verticale (le présent) et une ligne brisée qui relie les points d'avancement de toutes les tâches.

I.2 - La mesure de l'avancement

La méthode de la ligne

achèvement (appréhendée

brisée envisage I'avancement d'une tâche en référence à son

comme correspondant à I'obtention de son produit): il s'agit de

mesurer la distance entre la flèche et la date de fin de la tâche aufrement dit la date d'obtention du produit de la tâche. En bref, il s'agit d'apprécier I'avancement en le rapportant à ce qui doit être fait.

Une autre approche est envisageable et consiste à fonder I'avancement sur une mesure de

ce qui est déjà fait. On parle ici d'avancement technique ou d'avancement relatif.

Imaginons, par exemple, un enseignant qui a prévu de corriger 80 copies en l0 heures de temps (8 copies à I'heure).

o

Au temre de la 2"^ heure (premier point d'avancement), 16 copies ont été corrigées.

L'avancement est donc conforme aux prévisions et correspond à20Yo de la tâche.

o

Au terme de la 4è'" heure (deuxième point d'avancement), on constate qu'il a fallu

réaliser une nouvelle correction sur 8 copies et donc que seules 24 copies ont été

corrigées. L'avancement de la tâche est donc désormais de 30%.

Cet exemple pennet de bien saisir la différence entre les différentes mesures d'avancement :

o

Il est tout d'abord possible de considérer que 4 heures sur l0 de correction ont déjà

effectuées; autrement dit le temps prévu (ce pourrait être un budget) est déjà

consommé à hauteur de 40Yo;

o

Il est possible ensuite de remarquer que la double correction va oôcasionner un report de la date d'achèvement de la tâche d'une heure (méthode de la ligne brisée) ;

o

Il est possible enfin de considérer que seules 30o des copies ont été corrigées.

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C'est cette dernière mesure, qui rapporte ce qui a été fait à ce qu'il est prévu de faire, qui est

appelé (( avancement technique >>. Dans cette perspective, la mesure ne se fait pas en rapport à

l'effort foumi mais au résultat obtenu.

La grandeur obtenue après mesure, autrement dit I'indicateur d'avancement, est appelée

< métrique d'avancement >. Dans notre exemple, il s'agit du nombre dË copies corrigées.

Dans bien des cas, I'avancement technique est aisé à mesurer, en particulier lorsque le produit de la tâche considérée peut être mesuré physiquement : produits à fabriquer, tests à réaliser, questionnaires à traiter,

Bien évidemment, la mesure qui permet d'apprécier l'avancement est différente pour chaque cas ; dans les exemples précédents les métriques d'avancement seront respectivement: le

nombre de produits fabriqués,le nombre de tests réalisés, le nombre de questionnaires traités.

Dans certain cas en revanche, la métrique d'avancement est très difficile à identifier: on ne

parvient pas à mesurer ce qui a été fait; c'est notamment le cas pour les tâches de

conceptionl.

En cas d'impossibilité d'identifier une métrique spécifique, l'avancement des tâches est

déterminé lors du point d'avancement à I'aide d'un indicateur qui associe une valeur mesurée,

une valeur estimée et une valeur déduite des deux premières.

Prenons corlme

exemple un enseignant qui cherche à obtenir que ses étudiants maîtrisent tel

avait prévu d'atteindre son objectif au terme de 10 heures

ou tel savoir; il

d'enseignement (budget initial) :

o

o

o

On mesure tout d'abord ce qui a été dépensé sur la tâche; il peut s'agir de temps de

travail, d'argent, etc., en tout cas il doit s'agir d'une valeur absolue que I'on nommera

<< cumul réalisé >> et que l'on

effectué Ci:4 heures de cours ;

notera Ci ; dans notre exemple, I'enseignant a déjà

On mesure ensuite ce qui reste à faire2 en utilisant la même unité de mesure ; la valeur

obtenue est ici une valeur estimée que I'on notera Ri

; par exemple, I'enseignant

pense

que Ri :

savoir

;

8 heures seront encore nécessaires pour que les étudiants maîtrisent tel

le budget réestimé que l'on prendra l'habitude de nommer << estimation

courante >> est donc désormais de C1+ &: 12 heures ;

On mesurera enfin I'avancement de la tâche à I'aide d'une métrique d'avancement qui

correspond au rapport du

cumul réalisé à I'estimation courante, dans notre exemple :

Ci / (Ci + RD : 4ll2:33Yo.

Cette manière de procéder pour mesurer l'avancement de tâches difficile à appréhender

physiquement explique qu'à côté de I'appellation usuelle d'avancement technique on trouve

celle d'avancement relatif.

Section II - Courbes en S. valeur acquise et norme C : les indicateurs de suivi des coûts d'un proiet

Les méthodes précédentes se complètent pour mesurer l'avancement de chacune des tâches,

que ce soit en permettant d'établir de nouvelles projections à achèvement ou en mesurant

1 Ce problème est similaire à celui de

2 On parle aussi de ( reste pour finir >>.

l'identification des unités d'æuwe en contrôle de gestion.

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l'avancement technique de chaque tâche. Il reste à établir une relation entre l'avancement de chacune des tâches et l'avancement du projet.

Une telle relation n'est pas si aisée à établir dans la mesure notamment où, nous venons de le

dire, chaque tâche peut avoir sa propre métrique d'avancemend. Ainsi, pàr exemple,

imaginons un enseignant qui réalise deux tâches dans sa journée : l'enseignement et la correction de copies. L'avancement de chaque tâche est mesuré à I'aide d'une métrique

propre : le nombre

de copies corrigées

; le rapport Cil(Ci+&l tel que nous venons de le définir.

Il est manifeste que I'agrégation des résultats d'avancement produits par ces différentes

métriques est malaisée.

La solution consiste alors à transformer les métriques d'avancement et donc les résultats d'avancement de manière à les exprimer dans une unité unique. C'est I'objet de la méthode dite de << la courbe en S >> qui, ce faisant, permet de consolider l'avancement technique de

chaque tâche et permet donc d'établir une liaison entre l'avancement de chacune des tâches et

l'avancement du projet. La solution retenue pour unifier les métriques d'avancement de chaque tâche est de les

rapporter à leur budget de référence, c'est-à-dire très souvent le budget initial (en unité

monétaire ou en charge de fravail, par exemple en nombre d'heures par mois).

En pratique, la courbe en ( S > peut déjà être considéré comme un très bon outil de

présentation des résultats obtenus suite à un point d'avancement puisqu'elle produit une vue

d'ensemble de ces résultats. Son premier véritable intérêt est toutefois de consolider les

informations obtenues pour chaque tâche afin de produire une représentation de I'avancement du projet. Elle permet ainsi de répondre à differentes questions :

o

en sommes-nous actuellement ? ;

o

où avions nous prévu d'être arivé? ;

o

si les choses continuent sur leur lancée, où allons-nous ? ;

o

les actions correctives précédentes, ont-elles été efficaces ?

o

doit-on metffe en place des mesures correctives pour éviter une dérive en temps ?

Mais la courbe en << S >> se révèle aussi un instrument permettant d'établir une liaison entre avancement et coûts. C'est donc aussi une méthode de suivi et de prévision des coûts3. Elle

permet donc de répondre aux questions :

o

combien ce qui a été accompli nous a-t-il coûté ? ;

o

ce qui a été accompli nous a-t-ilcoûté plus que prévu ? ;

o

combien ce qui reste à accomplir va-t-il nous coûter ? ;

o

doit-on mettre en place des mesures correctives pour éviter une dérive des coûts ?

IL1 - Les indicateurs de la courbe en S : C.B.T.P

C.R.T.E

C.B.T.E.

La méthode identifie trois indicateurs qui sont déterminés tâche par tâche sur le projet et que

l'on va représenter sous forme de trois courbes qui vont être comparées sur un même graphique. Chacune de ces courbes représente le cumul, période par période, des dépenses

3 D'origitt" américaine, cette méthode portait initialement le nom de < Cost/Schedule Contol System Criteria D

ou C/SCSC : indicateur d'un systeme de suivi de l'avancement par les coûts; d'où l'appellation de norme C

parfois utilisée pour qualifré la méthode. Le sous-titre de la méthode était << earned value >>, d'où I'appellation

française de << méthode de la valeur gagnée >> ou << méthode de la valeur acquise >>.

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L

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liées à l'avancement du projet, sachant qu'une période d'avancement est la durée qui sépare

deux points d' avancement.

Le lien entre les périodes et les coûts se fait par l'avancement technique ; à chaque période

correspond une progression des activités (planifiée ou réelle), à laquelle correspond un coût (également planifié ou réel).

II.11 - Le coût budgétés des travaux prévus (C.B.T.P.)

Les trois indicateurs auxquels nous allons faire réference s'appuient sur un découpage du

projet en tâche. Chaque tâche est caractérisée par un budget de référence exprimé dans une

unité commune à I'ensemble du projet. L'avancement est mesuré à des dates connues à

I'avance.

Le C.B.T.P. (budgeted cost of work scheduled ou BCV/S)

part du

budget de référence qui correspond à l'avancement prévu. Autrement di! le C.B.T.P. représente pour chaque période, le coût qui avait été budgété pour les travaux qui

avaient été prévus sur la période. Le C.B.T.P. n'est donc pas un indicateur d'avancement mais un indicateur de référence. C'est un échéancier cumulé de coûts prévisionnels qu'on peut tracer sur toute la durée du projet dès la finalisation de la planification ; il ne fait que refléter le planning de référence.

d'une tâche mesure la

Sur le graphique suivant, nous avons représenté la courbe du C.B.T.P. d'un projet. Cette

courbe de référence couvre donc le projet dans son ensemble et représente le cumul, période

par période, des dépenses prévisionnelles du projet. Elle a généralement une forme

caractéristique dite << en S >>, d'où le nom de la méthode.

Lorsque la pente de la courbe en S se dresse cela signifie que les dépenses s'accélèrent. La

forme en << S > signifie donc que I'on a affaire à un projet dans lequel les coûts période

budgétés ont tendance à croître relativement avant de décliner en fin de projet.

L'ordonnée du point d'arrivée de la courbe indique le budget total du projet (budget de

référence ou coût total budgété C.T.B.). Son abscisse indique la durée prévisionnelle totale du

projet. La courbe représente donc la diskibution prévisionnelle du budget dans le temps.

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8 I e l10l11l12l13l14l1sl16l

II.12 - Le coût réel des travaux effectués (C.R.T.E.)

Le C.R.T.E. (actual cost of work performes ou ACWP) d'une tâche sur une période mesure le coût réel des travaux qui ont été effectués sur cette tâche pendant la période. Le C.R.T.E. d'un

projet sur une période est le total des C.R.T.E. de chacune des tâches du projet sur cette

période : le C.R.T.E. représente, pour chaque période, te budget qui a effectivement été réalisé (dépensé) pour les travaux qui ont effectivement été réalisés sur la période.

A chaque point d'avancement du projet, le C.R.T.E. de la période écoulée doit être cumulé

aux C.R.T.E. des périodes précédentes.

Bien entendu, ce deuxième indicateur ne peut se construire qu'au fur et à mesure de la

progression du projet pour rendre compte des coûts réels du travail effectué; il est toutefois

possible d'en établir une prévision en anticipant le travail qui reste à effectuer.

Nous avons complété notre graphique précédent en superposant la courbe du C.R.T.E. à celle

du C.B.T.P

demier point d'avancement, le budget prévu n'a pas été dépassé. En effet, à cette date, le

La représentation obtenue suivante ne signifie qu'une seule chose : à la date du

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budget réalisé depuis le début du projet est inférieur à ce qui avait été budgété. Cela peut

signifier:

o

soit que le projet avance moins vite que prévu ; il est en retard et des travaux dont la

réalisation dewait être achevé n'ont pas débuté ou ne sont pas achevés et n'ont donc pas consorrmé leur budget ;

o

soit que le projet avance au rythme prévu ou plus vite que prévu, mais qu'il consomme

moins de ressources que prévues ;

o

soit toute combinaison des deux précédentes hypothèses.

coùts

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II.13 - Le coût budgété des travaux effectués (C.B.T.E.f

Le C.B.T.E. (budgeted cost of work perfonned ou BCWP) d'une tâche mesure la part du

budget de référence qui correspond à l'avancement tectinique constaté pendant la période. Le

C.B.T.E. représente donc le coût qui avait été alloué pour les travaux qui ont

effectivement été réalisés pendant Ia période. Bien entendu, le C.B.T.E. d'un projet sur une période est le total des C.B.T.E. de chacune

des tâches du projet sur cette période et, à chaque point d'avancement du projet, le C.B.T.E.

de la période écoulée doit être cumulé aux C.B.T.E. des périodes précédentes.

a On utilise parfois l'appellation V.B.T.R., valeur budgétée des travaux réalisés. De même, le C.R.T.E. est parfois appelé << valeur acquise >>.

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Si I'on compare la courbe du C.B.T.E. à la courbe du C.B.T.P. (courbe en << S >>), on peut

apprécier le retard ou l'avance du projet. En effet, les deux courbes apprécient des coûts

budgétés : des coûts prévus pour des travaux prévus dans le cas du C.B.T.P. ; des coûts prévus

pour des travaux réalisés dans le cas du C.B.T.E. Un écart entre les deux est donc toujours un écart en travaux: soit que les réalisations ont excédé les prévisions; soit, au contraire, des

travaux prévus n'ontpas été réalisés :

o

Si la courbe du C.B.T.E. est située en dessous de la courbe du C.B.T.P., alors le projet

est en retard ;

o

Si la courbe du C.B.T.E. est située au dessus de la courbe du C.B.T.P., alors le projet

est en avance ;

coûts

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g I rol

rr I rz I ral

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rsl

temps

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Dans notre exemple, le projet est moins avancé qu'il était prévu.

II.2 - L'utilisation des courbes en S : la visualisation des écarts

A chaque point d'avancement, il convient de calculer le C.R.T.E

et le C.B.T.E. et de les

comparer au C.B.T.P. ; graphiquement, cela revient à construire progressivement les courbes

de C.R.T.E. et du C.B.T.E. et à les superposer à celle du C.B.T.P.; on fait apparaître de la

sorte des écarts par rapport aux prévisions.

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coûts

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II.2l - L' écart en production

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g_l

$_l

La courbe du C.B.T.P. représente le coût budgété des travaux qui auraient dû être réalisés au dernier point d'avancement. La courbe du C.B.T.E. représente le coût budgété des travaux qui

ont effectivement été iéalisés au derrier point d'avancement. En mesurant la différence entre

les deux, on peut faire apparaître loécart en production, c'est-à-dire à la différence au point d'avancement entre les travaux qui auraient dû être effectués et ceux qui I'ont été.

L'écart en production correspond à la différence en ordonnées entre les deux courbes pour

une abscisse correspondant au point d'avancement.

au point d'avancement (axe des abscisses) ; lecture sur I'axe des ordonnées

EP:CBTE_CBTP

Un écart positif signifie que le projet est en avance ; un écart négatif que le projet est en

retard. L'écartmesuré est un écart exprimé en budget.

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coûts

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II.22 -L'écart en délai (ou < variance délai ) ou ( écart en planning >)

La courbe du C.B.T.E. représente le coût budgété des travaux qui ont effectivement été

réalisés au demier point d'avancement. Cette même