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Stéphane LEYMARIE
Université Paul Verlaine - Metz

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Gestion des
Ressources Humaines

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Préambule sur la notion


d’organisation

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3 questions préalables

 Selon vous, qu’est-ce qu’une


organisation ? Proposez-en une
définition.

 Quel est l’élément qui vous semble être


le plus important dans une organisation
ou dans son environnement immédiat ?

 Pourquoi ? Justifiez votre choix.

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Essai de représentation de l’organisation

Environnement

Ecologique
Société

Actionnaires Concurrents

Projets
FRS CLTS Objectifs

Etablissements Organismes de
financiers certification

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Essai de représentation de l’organisation

Marché
Concurrents

Actionnaires
ure
lt
Cu

Objectifs
Coordination
Direction

FOUR. CLTS
Fin RH Mark Cpta

Coopération / Communication

Concurrents

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Citations

Les hommes ont le tort de juger d’un tout dont ils ne


connaissent que la plus petite partie.
Voltaire

Je tiens impossible de connaître les parties sans


connaître le tout, non plus que de connaître le tout
sans connaître particulièrement les parties.
Blaise Pascal

Le principe de réduction qui réduit un tout complexe à


l’un de ses composants, qui l’isole de son contexte,
produit l’incompréhension de tout ce qui est global et
fondamental.
Edgar Morin
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Les Sciences de gestion et l’organisation

Les Sciences de Gestion


revendique pour objet d’étude :
l’organisation

MAIS

Pas d’unanimité entre


chercheurs sur la définition de
la notion d’organisation

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L’organisation, une notion ambivalente

 L’action d’organiser, d’aménager, de préparer,


de mettre sur pied, c’est-à-dire de mettre de
l’ordre dans une situation qui n’en possédait
pas (organisation du travail, de la
production…) ;

Et

 Le résultat de cette action, c’est-à-dire la façon


dont les parties qui composent un ensemble
sont disposées en vue de son fonctionnement.
Ceci renvoie à une réalité sociale, économique
et technique relativement stabilisée (ordre,
régime, structure, usine…).
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L’organisation, de multiples définitions

Auteurs Définitions

F. Bourricaud « La forme sociale qui par l’application d’une règle et sous


(1989) l’autorité de leaders, assure la coopération des individus à une
œuvre commune, dont elle détermine la mise en œuvre et
répartit les fruits ».
J.A. Litterer « Une unité sociale avec un but ».
(1965)
E.H. Schein « La coordination rationnelle des activités d’un certain nombre
(1970) de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs
implicites communs » (par une division du travail et des
fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités).
T. Parsons « Des unités sociales essentiellement destinées à atteindre
(1964) certains buts ».

R.V. Presthus « Un système de relations interpersonnelles structurelles ».


(1958)
D. Katz et « Des systèmes ouverts, consistant dans les activités
R.L. Kahn (1966) entrelacées d’un certain nombre d’individus ».

Source : élaboration personnelle d’après J. Rojot (2005), pp. 19-20.


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La place de l’Homme, un consensus ?

 Ces définitions mettent en évidence un certain


nombre de thèmes récurrents tels que :
unités ou activités sociales,
personnes,
liens ou relations interpersonnelles,
systèmes,
buts,
Etc.
… A PRIORI OUI, DONC
 L’organisation pourrait être définie comme un
ensemble d’individus qui agissent et
interagissent dans le cadre d’un objectif
commun
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L’organisation, une notion complexe qui
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nécessiterait un décloisonnement disciplinaire

Sc. économiques
Sc. politiques Sc. juridiques

Ecologie
Histoire
Philosophie
Ergonomie
Anthropologie ORGANISATION
Sc. de l’ingénieur

Psychologie
Info - Com

Biologie Sc. du langage

Sociologie
Ethnologie

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Sciences de gestion et complexité
organisationnelle

Quel regard les sciences de


gestion portent-elles sur
l’organisation ?

ET

Quelle est leur position vis-


à-vis de la complexité
organisationnelle ?

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Sciences de gestion et complexité
organisationnelle

 Les SG de gestion atomisent l’organisation et


se scindent en sous-disciplines :
Comptabilité : l’efficacité d’une organisation tient à
l’analyse et la maîtrise de ses coûts
Contrôle de gestion : la réussite et l’efficacité d’une
organisation tient à la maîtrise du système
d’information
Finance : l’efficacité d’une organisation tient à sa
capacité de trouver des capitaux et les moyens
financiers de son développement
Marketing : une entreprise n’existe que par rapport à
ses clients, ses marchés et sa réussite tient à sa
capacité de coller au plus près de la demande
Stratégie : capacité à anticiper les évolutions du
marché, à innover et à dégager des avantages
compétitifs par rapport à ses concurrents…

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Sciences de gestion et complexité
organisationnelle

 Les SG sont à la recherche d’une légitimité


scientifique et ont du mal à accepter le fait
d’être un carrefour disciplinaire des SHS.

 Les SG sont réductionnistes et atomisent


l’organisation pour, in fine, n’en faire que des
analyses partielles impropres à la
compréhension du phénomène organisationnel
dans toute sa complexité.

 Les SG évacuent le facteur humain, porteur


d’une complexité intrinsèque, alors qu’il se
situe au cœur des organisations (cf. définition).

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1. Définition de la GRH

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1. Définition de la GRH

 La GRH se situe à l’articulation entre


l’individuel et le collectif

INDIVIDU ORGANISATION

ACTION INDIVIDUELLE
EFFICACE
GRH ACTION COLLECTIVE
EFFICACE

COMMENT PASSER D’UN ENSEMBLE D’ACTIONS INDIVIDUELLES EFFICACES À UNE


ACTION COLLECTIVE EFFICACE ?
COMMENT ENCOURAGER UNE COOPÉRATION PERFORMANTE POUR
L’ORGANISATION ?

Approche Approche Approche


instrumentale managériale contradictoire
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1. Définition de la GRH

 Approche instrumentale : le lien entre


action individuelle efficace et action
collective efficace est avant tout une
affaire d’outils et d’instruments de GRH
pertinents (bests pratices). Cette
approche est fondamentalement
universaliste et hiérarchique. Les RH
y sont généralement vues comme un
coût.

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1. Définition de la GRH

 Approche managériale : le lien entre


action individuelle efficace et action
collective efficace est avant tout une
affaire de comportement qui relève des
managers de proximité. Cette approche
est fondamentalement contingente et
partagée. Elle a une forte orientation
individuelle et considère les personnes
comme une ressource plutôt que
comme un coût. Elle fait du partage de
la fonction RH une priorité.
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1. Définition de la GRH

 Approche des contradictions : le lien


entre action individuelle efficace et
action collective efficace est avant tout
une affaire de compromis car les
intérêts des individus et ceux de
l’organisation sont contradictoires.

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1. Définition de la GRH

 Ensemble des techniques et processus


d’intégration des individus (la ressource
humaine) dans la conduite et la
réalisation des objectifs de
l’organisation

 La gestion des Ressources humaines est


un élément clef de la performance des
entreprises. Elle est créatrice de valeur et
sources d’avantages compétitifs (cf. VB-
VA).

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Mise en situation

 Vous êtes DRH de l’entreprise industrielle L&G qui


fabrique des compteurs électroniques de mesure de
la consommation d’énergie électrique et qui emploie
une majorité de femmes (moyenne d’âge : 31 ans).
 Après un recentrage sur son métier de base,
l’entreprise a mis en œuvre plusieurs plans sociaux
ces dernières années et son effectif a été divisé par 3.
La situation étant désormais saine, vous envisagez de
mettre en place un système d’horaires variables avec
une plage de 2 heures flottantes en début et en fin de
journée parfaitement compatible avec le mode de
production de l’usine qui compte 12 ateliers.
 Vous présentez votre projet en CE mais les
représentants syndicaux, méfiants, s’opposent par
principe à votre proposition.
 Vous demeurez cependant convaincu(e) de l’intérêt
de cette formule pour les ouvrières. page 21
M1 MHO
Mise en situation

Questions :
 Comment analysez-vous cette situation ?

 Comment envisagez-vous de procéder et


quelle solution proposez-vous ?

 A quel type d’approche de la GRH


correspond la solution que vous proposez ?
Argumentez.

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2. Proposition d’un modèle


d’analyse de la GRH

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M1 MHO
2. ARDAN : un modèle d’analyse de la GRH

 La GRH peut être décomposée en 5 grands


domaines d’activités :

A Acquisition des Planification stratégique des RH,


RH recrutement et sélection,
intégration
R Rétribution des Évaluation des emplois,
RH appréciation, rémunération

D Développement Formation, mobilité interne,


des RH gestion de carrières
A Animation des RH Communication, qualité de vie au
travail
N Négociation des Relations professionnelles,
RH discipline, gestion des conflits

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2. ARDAN : un modèle d’analyse de la GRH

 La GRH se situe à l’articulation entre


l’individuel et le collectif. Elle doit donc
permettre de rendre compatibles les objectifs
de l’organisation et ceux des employés.

 Quatre grands ensembles peuvent concourir à


englober les objectifs des services RH :

- individu : satisfaction au travail, motivation


- groupe : leadership, coopération et dynamique
- organisation : culture d’entreprise, changement
- société : responsabilité, image sociale

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2. ARDAN : un modèle d’analyse de la GRH

 C’est à travers le degré d’atteinte de ces


objectifs que la GRH contribue à la performance
globale de l’organisation :
MODELE ARDAN

ACTIVITES RH OBJECTIFS RH RESULTATS RH


Acquisition
Société
Rétribution
Organisation Performance
Développement globale
Groupe
Animation
Individu
Négociation

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M1 MHO
2. ARDAN : un modèle d’analyse de la GRH

Gestion Stratégique
Planification stratégique des
des RH
RH
A Recrutement et sélection,
intégration
Évaluation des emplois,

Ges
appréciation,
R
rémunération

tion es RH
Formation,

opé
d
D mobilité interne,

rati
gestion de carrières

onn
Communication,

elle
A qualité de vie au travail,
motivation
Relations professionnelles,
N discipline,
gestion des conflits
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M1 MHO
2. ARDAN : un modèle d’analyse de la GRH

ARDAN…

 Un modèle descriptif

 Un modèle explicatif

Un modèle prescriptif

…De la GRH
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M1 MHO
2. ARDAN : un modèle d’analyse de la GRH

ARDAN est donc un outil de diagnostic et de conseil en RH

Planification stratégique des RH


Recrutement et sélection,
A intégration

Évaluation des emplois,


R appréciation,
rémunération MIX
Formation,
SOCIAL
D mobilité interne,
gestion de carrières
Communication,
A qualité de vie au travail,
motivation
Relations professionnelles,
N discipline,
gestion des conflits
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M1 MHO
Etude de cas : Société DANCING

Questions :
 Faudrait-il créer un service RH ? Est-ce
indispensable ?

 Quels seraient le rôle et les missions de ce


service ?

 Quelle serait sa place dans la structure


organisationnelle ?
 Quel serait le profil du directeur du service
RH ?

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M1 MHO DIAGNOSTIC de la SITUATION

 Diagnostic des éléments clefs de la situation


 Groupe de 179 personnes du secteur de la distribution d’articles de danses
et autres sports
 Croissance fulgurante en 8 ans
 12 magasins : moins de 14 personnes / magasin en moyenne
 Stratégie récente : diversification
 Positionnement commercial : qualité de services et produits

 Indicateurs de dysfonctionnements RH :
 Taux de rotation anormalement élevé dans 3 magasins
 Dégradation du climat social et menaces de grève - N

 Liste des dysfonctionnements RH identifiés :


 Différences de pratiques d’un magasin à l’autre
 Différences dans les horaires et les avantages en nature – An.
 Différences de rémunération à poste équivalent - R
 Différences de rémunération dans le cadre du recrutement - A
 Impossibilité de passer d’un magasin à l’autre - D
 Développement d’une communication informelle entre salariés de différents
magasins – An.
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M1 MHO DIAGNOSTIC de la SITUATION

 Causes racines probables :


 Autonomie des gérants en matière de GRH
 Modèle de type partenaire pour la GRH / Sylvie Jean est AC sur tout le reste

 Globalement : GRH décentralisée et informelle


ABSENCE D’HARMONISATION

 1/ Faut-il créer un service RH ?

A priori OUI car Tous les domaines de GRH sont concernés !

 2/ MISSION :
Harmoniser et formaliser les pratiques RH
pour l’ensemble du groupe
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M1 MHO
Est-ce indispensable ?

Formel

Modèle du Modèle
technicien hiérarchique
Implication Délégation

Modèle acteur Modèle du


central partenaire

Informel

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M1 MHO
Mission et rôles

DRH Gérants
Planif. Stratégique

A
Recrutement

Appréciation

R
Rémunération

Formation

D
Carrière

Communication

A
Qualité de vie

N
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M1 MHO

3. Les objectifs de la GRH :


attentes et besoins de ses clients

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M1 MHO
3. Les objectifs de la GRH

 Parler d’objectifs exige d’identifier


les clients de la GRH :
Les individus : les femmes et les hommes
de l’entreprise

Les groupes : départements, unités,


services, équipes projets…

L’organisation : la direction de l’entreprise,


l’ensemble des services

La société = les externes à l’entreprise :


clients, fournisseurs, administrations
publiques, futurs employés…
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M1 MHO
3.1. Les individus

 Les femmes et les hommes au travail sont


devenus beaucoup plus exigeants
qu’auparavant. De nouveaux besoins et de
nouvelles attentes apparaissent avec
l’évolution socioculturelle de la société.

 Le rôle social de la GRH auprès des salariés


(et de leurs représentants) consiste à connaître
leurs besoins (équité, employabilité, éthique…)
et leurs attentes, à être sensible à leurs
problèmes (précarisation des emplois,
individualisme croissant, difficultés de
développement personnel…) et à éviter de
prendre des positions à l’encontre de leurs
intérêts. page 37
M1 MHO
3.1. Les individus

 Facteurs que la GRH doit s’attacher à


prendre en compte :

Qualité de vie au travail, sécurité et


stabilité :
• Disposer de conditions de travail convenables en
termes d’hygiène, sécurité, horaires, rythmes
• Avoir un emploi stable

Rémunération :
• Avoir un travail équitablement rémunéré avec des
possibilités d’évolution

Appartenance :
• Faire partie d’un ensemble solidaire et reconnu par les
autres fonctions
• S’identifier à une équipe, une organisation, en partager
les objectifs, avoir la visibilité de ses résultats

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M1 MHO
3.1. Les individus

 Facteurs que la GRH doit s’attacher à


prendre en compte :

Reconnaissance :
• Etre reconnu par sa hiérarchie et par l’entreprise
• Etre écouté, être représenté, avoir un recours
• Avoir un dirigeant bien identifié et disponible
• Participer, pouvoir s’exprimer

Responsabilité :
• Avoir des possibilités d’initiative, bénéficier d’un
minimum d’autorité
• Comprendre son propre rôle dans la chaîne des
activités
• Avoir des objectifs avec des délégations
clairement définies

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3.1. Les individus

 Facteurs que la GRH doit s’attacher à


prendre en compte :

Réalisation de soi :
• Avoir un travail intéressant et valorisant
• Pouvoir créer, faire des propositions innovantes
• Avoir la possibilité d’évoluer dans son activité et
dans sa carrière, pouvoir être formé en
conséquence

Information :
• Etre informé des évènements influençant la vie
de l’entreprise
• Etre informé des politiques de l’entreprise et des
projets

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M1 MHO
3.1. Les individus

 Dans la relation « clients – fournisseurs » qui


lie la GRH aux salariés, il semble que l’on
tende de plus en plus vers une
individualisation, une personnalisation des
pratiques. Cela touche non seulement la
rémunération, la formation ou la gestion de
carrière mais également le traitement des
attitudes et des comportements au travail.
 Comme l’indique M. Thévenet dans un article
de 1999, « il ne s’agit plus de gestion des
ressources humaines mais de gestion des
personnes ».
Thévenet M. (1999), « Le retour du travail et la fin des ressources
humaines », Revue Française de Gestion, novembre-décembre.

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M1 MHO
3.2. Le groupe

 Le groupe, c’est un ensemble de


personnes ayant des caractéristiques
communes, au plan individuel ou
organisationnel, qui contribuent à
l’atteinte de certains objectifs.

 Un individu n’est jamais seul dans


l’entreprise. Il cherche, le plus souvent,
à s’intégrer au moins dans un groupe
(professionnel, intérêts, projet…) où il
se sent à l’aise.

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M1 MHO
3.2. Le groupe

 En général, selon les modes de relations qui


existent entre les individus au sein d’un
collectif, il est possible d’identifier deux types
de groupe :

- Le groupe formel : c’est le groupe dont la


structure est déterminée par la répartition
des tâches et le fonctionnement dépend
des règles et de l’autorité d’une hiérarchie.

- Le groupe informel : il se base sur des


caractéristiques plutôt psychologiques afin
de répondre aux besoins individuels.

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M1 MHO
3.2. Le groupe

 Les pratiques de GRH sont très largement influencées


par le comportement des groupes formels et informels.
La réussite de la GRH dépend donc, pour partie, de la
qualité du leadership et de la culture de travail au sein
des groupes.

- Le leadership : c’est la capacité d’une personne


d’influencer les autres pour se comporter
différemment en les orientant vers la réalisation des
objectifs du groupe et/ou de l’organisation.

- La culture, de manière générale : c’est l’ensemble


de valeurs, d’attitudes et de comportements partagés
par des individus et des groupes fondant leurs
acquis sur des perceptions plus ou moins
inconscientes et profondes.

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M1 MHO
3.3. L’organisation

 Conditions nécessaires au bon fonctionnement


de l’entreprise et liées à la qualité de la GRH :

Progresser en matière de qualité et de


satisfaction des clients

Optimiser les coûts, dont les coûts salariaux et


générer des gains de productivité

Développer une capacité d’adaptation rapide à


un environnement en perpétuelle évolution

Faire face aux évolutions techniques et


s’adapter à de nouvelles technologies

Pouvoir compter sur la fiabilité du personnel


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M1 MHO
3.3. L’organisation

 Besoins de l’organisation :

Disposer du personnel compétent et motivé au bon


moment
Employer les personnes au mieux de leurs
compétences
Prévenir les risques d’inadaptation
Prendre appui sur un encadrement et une
organisation qui répondent aux besoins de
l’entreprise et des acteurs : c’est-à-dire avoir un
management qui favorise l’implication des hommes
dans le travail, l’esprit d’équipe, l’innovation
Avoir un bon climat social et des relations
constructives avec les partenaires sociaux
Disposer d’une administration du personnel efficace,
qui assure le respect des règles et de la législation
sociale

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3.3. L’organisation

 Les besoins de toute organisation vis-à-vis


de la GRH sont triples :

1. Besoin de concordance entre les politiques du


service des RH et les enjeux de l’organisation
2. Besoin de support logistique faisant appel au service
des RH en tant que fonction
3. Besoin de service, c’est-à-dire reliant les clients
internes de l’organisation au service des RH

 A ces besoins correspondent des attentes :

1. De cohérence
2. D’expertise
3. De savoir agir interpersonnel, de la part des
professionnels en RH

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3.3. L’organisation

 Vis-à-vis de l’organisation, la GRH


devient un partenaire stratégique et
un agent de changement : elle
encourage les comportements
nouveaux plus efficaces et met en place
une culture de changement et de
transformation.

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3.3. L’organisation

 Vis-à-vis de l’organisation, la GRH


devient un expert fonctionnel : elle
améliore la qualité de son engagement
avec le recours aux technologies de
l’information, lui laissant ainsi plus de
disponibilités pour s’attaquer à des
problèmes plus complexes comme
l’évaluation des compétences, la
gestion de carrières… De cette
manière, la GRH peut témoigner de sa
valeur ajoutée et de sa contribution à la
performance de l’organisation.
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M1 MHO
3.3. L’organisation

 Vis-à-vis de l’organisation, la GRH


devient un « champion » des clients
internes : elle se place en tant que
conseillère des autres membres de la
Direction, dans le but de faciliter le
meilleur fonctionnement possible. La
GRH devient le « consultant » actif,
pour résoudre des problèmes
particuliers en collaboration avec
d’autres cadres de direction.

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M1 MHO
3.4. La société

 « Toute entreprise est impliquée dans


une communauté plus large et dans la
société. Cela suppose que la culture de
l’entreprise corresponde à celle de la
communauté et s’y intègre de façon
positive. Les relations entre l’entreprise
et la société à laquelle elle appartient
constituent désormais une mission de
première importance qui revient aux
DRH ».
Propos tenus par J. JOERRES (Président de MANPOWER) lors du
8ème congrès mondial de GRH, organisé à Paris en mai 2001

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M1 MHO

4. L’apport de l’école des Relations


Humaines :
Théories de la motivation et
Styles de management

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M1 MHO
4. L’apport de l’école des relations humaines

 Les expériences d’Elton Mayo à la Western


Electric Company de Chicago sur l’impact des
conditions de travail sur la productivité et les
travaux de Maslow et Herzberg ont pris à
contrepied les préceptes du taylorisme.

 Une cause importante des augmentations du


rendement tient à la qualité des relations
humaines et à la considération des personnes
en tant qu’individu ou groupe d’individus
(facteurs d’ambiance).

 En découle un ensemble de théories sur la


motivation et les styles de management
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M1 MHO
4. L’apport de l’école des relations humaines

 Théories de la motivation : approches externes


Auteurs Concepts Observations
principaux
Taylor L’homme Le salarié est motivé par le salaire, et la
économique rémunération au rendement permet
d’accroître la production
Mayo L’homme social Les relations humaines sont essentielles
pour motiver le salarié. Le fait d’être
accepté par son groupe motive autant,
sinon plus, que les seuls éléments
pécuniers. L’individu est capable d’intégrer
ses objectifs personnels et ceux de
l’organisation.
McGregor Théorie X et La théorie X met l’accent sur la contrainte
et le contrôle pour faire travailler l’individu
Théorie Y
qui a besoin de stimuli extérieurs car il est
naturellement paresseux.
La théorie Y postule que l’individu est
capable de maturité, d’autonomie, de
créativité et qu’il peut travailler avec plaisir
sans être contrôlé par ses chefs.
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M1 MHO
4. L’apport de l’école des relations humaines

 Théories de la motivation : approches internes

Auteurs Concepts Observations


principaux
Maslow Hiérarchie des Quand les besoins inférieurs sont
besoins satisfaits, le salarié s’efforce de satisfaire
ses besoins supérieurs, jusqu’au besoin de
réalisation
Herzberg Les 2 facteurs : Les facteurs de motivation sont distincts
facteurs de des facteurs de satisfaction (hygiène)
motivation et de
satisfaction

Adams L’équité Le salarié compare ce qu’il reçoit


(rétribution) et apporte (contribution) avec
ce que reçoivent et apportent les autres, la
comparaison crée des sentiments d’iniquité
et une tension qui pousse à agir pour
rétablir l’équité

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M1 MHO
4. L’apport de l’école des relations humaines

 Les styles de management

ENTREPRENEUR (+) MAXIMALISTE (+)


TECHNOCRATE (-) UTOPISTE (-)
DEGRE D’ENGAGEMENT
(intérêt pour les tâches)

REALISTE (+)
OPPORTUNISTE (-)

ORGANISATEUR (+) PARTICIPATIF (+)


BUREAUCRATE (-) PATERNALISTE (-)

DEGRE DE COOPERATION (intérêt pour les hommes)

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M1 MHO

5. L’analyse socio-économique

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M1 MHO
5. L’analyse socio-économique
Dysfonctionnements
Conditions de travail, OT, 3C, Gestion du
temps, Formation intégrée, Mise en œuvre
stratégique

Structures Comportements
Physiques, technologiques, Individuels, de groupes
organisationnelles, d’activités, catégoriels, de
démographiques, mentales groupes de pression, collectifs

Coûts cachés
Absentéisme, accidents du travail, rotation
du personnel, qualité des produits,
productivité directe

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M1 MHO
5. L’analyse socio-économique
Les dysfonctionnements engendrent des coûts cachés qui affectent la
performance de l’entreprise
Absentéisme
Accidents du travail
Rotation du personnel
Non qualité
Sous-productivité directe

Indicateurs

Coûts cachés
Composants
SURCHARGES : NON PRODUITS :

Sursalaire Non production


Surtemps Non création de potentiel
Surconsommation
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M1 MHO

Conclusion :
pourquoi et comment
aller plus loin en matière de GRH ?

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M1 MHO
Conclusion : Pourquoi aller plus loin ?

 Malgré les apports significatifs de l’école des


relations humaines, les applications sont
finalement assez contrastées. Elles se limitent
le plus souvent au recours à des artifices
managériaux visant à renforcer l’implication
des hommes, voire conduisent à certaines
dérives (stress, burn out).

 La vision économique et comptable de


l’organisation continue de prédominer dans les
décisions de gestion.

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M1 MHO
Conclusion : Pourquoi aller plus loin ?

 La gestion des Ressources humaines est


toujours considérée principalement comme
une charge par les systèmes d’informations
comptables et financiers.

 Le facteur humain est rarement considéré du


point de vue de la performance
organisationnelle et reste LA variable
d’ajustement par excellence.

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M1 MHO Conclusion : comment aller plus loin ?

 Ne pas céder à la facilité du réductionnisme


scientifique et accepter d`étudier l’objet
Organisation dans toute sa complexité.

 Développer une vision renouvelée de


l’organisation dans laquelle la place centrale
de l’individu est explicitement reconnue.

 Il convient donc de mettre en œuvre des


modes de management innovants associant la
dimension sociale à la recherche de
performance économique.
page 63
M1 MHO Conclusion : comment aller plus loin ?

 Intégrer la fonction RH aux décisions


stratégiques de l’organisation et prendre appui
sur les politiques et pratiques de GRH pour
rapprocher performance sociale et
performance économique.

 Associer les acteurs à un certain nombre de


décisions et d’actions afin de co-construire des
outils de management plus efficaces car mieux
contextualisés (vision managériale).

page 64
M1 MHO
Bibliographie

 Leymarie S. (2007), « Vers une approche anthropocentrée de


l’organisation : les apports de l’éthologie humaine » (en
collaboration avec F. Fulconis) in A.-C. Martinet, Sciences du
Management : épistémique, pragmatique et éthique, Dunod,
Paris.
 Leymarie S., Sautré G. et Solle G. (2006), Relations de travail
et organisations : plaidoyer(s) pour une lecture paradoxale,
2ème édition, Peter Lang, Bern, 233 pages.
 Leymarie S. (2002), « Contribution de la GRH à la création de
valeur en entreprise » (en collaboration avec C. Schmitt et M.
Bayad) in F. Dupuich-Rabasse, Gestion des compétences et
Knowledge Management – Renouveau de la création de valeur
en GRH ?, Editions Liaisons, Paris.
 Rojot J. (2005), Théorie des organisations, 2ème édition,
Éditions ESKA, Paris, 541 pages.
 Thévenet M. (1999), « Le retour du travail et la fin des
ressources humaines », Revue Française de Gestion,
novembre-décembre.
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M1 MHO
Stéphane LEYMARIE
Université Paul Verlaine - Metz

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Gestion des
Ressources Humaines

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