RSE Gestión de Entornos
rentes intereses presentes en
El desafío
es cambiar,
no adaptarse
Las empresas exitosas son las que supera-
ron la etapa de “hacer programas de RSE”
y ya están actuando íntegramente como
“empresas socialmente responsables”.
En ese estatus, la RSE trasciende los
“programas” y ubica la reflexión en los
“procesos” gerenciales que influyen y
modelan los entornos sociales.
ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN *
Numerosas publicaciones, realizadas
por calificadas escuelas de negocios, nos
han invitado durante años a “adecuarnos a
las nuevas realidades”, proponiendo que
nos adaptemos al ambiente competitivo
actual, para aprovechar nuevas oportuni-
dades. Sin embargo, toda empresa que de-
see sobrevivir compitiendo debe ser sufi-
cientemente hábil y flexible para poder
adaptarse; mientras que las empresas real-
mente exitosas en forma sustentable son
solo aquellas que van más allá y aceptan
el desafío de modelar el entorno donde
quieren operar; aquellas que asumen con
coraje el riesgo de influir, modelando con
sus actuaciones, a fin de crear nuevas re-
ferencias y de ese modo fijarle, con hu-
mildad pero con firmeza, las condiciones
al resto de las firmas que desee competir
en el mercado al que sirven.
Esta visión es una invitación a la inno-
vación emprendedora pero, más allá del
producto o servicio que se ofrece al mer-
cado, me refiero a la innovación social de
nuestro modelo de gestión, para empren-
der nuevas formas de construir confianza,
dentro y fuera de cada iniciativa empresa-
rial; me refiero a modelar el mercado, co-
nectándonos con aquello que en realidad
se valora, por encima del producto o ser-
vicio que se quiera ofrecer.
El desafío de la innovación responsable
no está solo en visualizar la oportunidad,
sino en ejecutarla de manera sustentable,
y en la capacidad del capital humano de
la empresa para asumir diferentes formas
de actuación que permitan construir un
entorno adecuado para crear y operar,
consciente de que la empresa es un siste-
ma social, con relaciones de confianza
que crecen a partir de la cooperación y de
la complementariedad, lo cual es una
condición necesaria para innovar cons-
truyendo bienestar.
Actualmente, el juicio crítico a la inno-
vación no está en el producto o servicio
novedoso que se presenta al mercado, si-
no en la forma sustentable como es dise-
ñado, desarrollado y entregado finalmente
al cliente-consumidor, vigilando que la
inercia de la empresa no la mantenga mo-
viéndose en una sola dirección. Descubrir,
en los negocios que planificamos y en el
estilo gerencial como operamos, nuevos
enfoques que giren sobre una nítida con-
ciencia sustentable; armonizando los dife-
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la dinámica competitiva de
la empresa, en un ambiente
de inclusión social, respeto
por las diferencias y toleran-
cia frente a la complejidad y
la incertidumbre.
El desempeño empresarial,
CULTURA PARA EL CAMBIO
hoy más que nunca, trascien-
de lo puramente económico
y nos ubica en nuevas di-
mensiones sociales y am-
bientales. Para aquellos que
aún no han comprendido el
dramático cambio cultural y
político que vive la sociedad
a escala mundial: más im-
portante que producir un
cambio de cultura en las em-
presas, se trata de crear una
cultura para el cambio.
Frente a ello, el pensa-
miento emprendedor busca
modelos transformadores
que hagan sustentable el
negocio, más allá de la co-
yuntura donde, nuevamen-
te, el tema “político” forma
parte de los interrogantes
que surgen.
Solo la energía creativa del
líder es capaz de encontrar
novedosas aproximaciones
que garanticen la sustentabi-
lidad de sus negocios; refle-
xiones que lo ubican más
allá de lo “político”, gene-
rando un nuevo estado de
conciencia, el cual nos indi-
ca, nítidamente, que el desafío está en el
“modelo social” de la relación empresa-
sociedad; de allí lo fundamental del desa-
rrollo de nuevos modelos empresariales
que tomen en cuenta los diferentes intere-
ses en juego.
La dinámica política es una consecuen-
cia más de lo social y, si queremos agregar
certidumbre a nuestros emprendimientos,
debemos armonizar nuestros legítimos in-
tereses con las expectativas de la comuni-
dad donde actuamos. Para ello, es funda-
mental fortalecer institucionalmente el
modelo de negocios que ha sido exitoso
hasta hoy. Ahora los caminos no son los
mismos y todavía no hay mapas impresos
que nos permitan conducirnos con certi-
dumbre hacia nuestros objetivos, garanti-
zando la sustentabilidad de la empresa.
En la actualidad, esa sustentabilidad
pasa justamente por la necesidad que tie-
ne una firma de contar con procesos ge-
renciales responsables y, para ello, debe
saber distinguir nítidamente entre lo que
son los programas tradicionales de RSE
y lo que implica ser una empresa social-
mente responsable.
Defino, en forma simple, a la RSE como
HACIA UNA “EMPRESA CONSCIENTE”
un estado de conciencia en el líder empre-
sario, del impacto positivo o negativo de
El desafío no es adaptarse al entorno, es
atreverse a influir, a modelarlo con nuestra forma
de ser y hacer empresa; modelaje que crea un
ciclo virtuoso al estimular a otras empresas,
invitándolas a competir para ser mejores, en
beneficio de sus planes y del bienestar social.
aquellas cosas que hacemos o dejamos de
hacer cuando actuamos a través de la em-
presa en la sociedad donde opera.
Hablar de una empresa socialmente res-
ponsable trasciende a “proyectos” o
“programas” y ubica la reflexión en
“procesos” gerenciales. Procesos de ser y
hacer para que la organización perma-
nezca en el tiempo, lo que implica refe-
rirse a las prácticas que desarrolla y eje-
cuta dentro de su estrategia de negocios,
siempre tomando en cuenta las distintas
audiencias o stakeholders: sus clientes,
trabajadores, accionistas, comunidad, au-
toridades, entorno...
Igualmente, implica un esfuerzo cohe-
rente y oportuno de nivelación informa-
tiva entre aquellos que integran a la or-
ganización, la alineación del pensamien-
to de su dirigencia y el direccionamien-
to estratégico de acciones que garantizan
el comportamiento corporativo y la con-
sistente trayectoria que fundamentan la
buena reputación.
Me refiero a la construcción y revisión
permanente de un mapa de actuación
empresarial, a partir de una “agenda es-
tratégica” que identifique aquellos
“asuntos” que impactan o pueden im-
pactar positiva o negativamente en el
plan de negocios de la empresa. Un ma-
pa de asuntos estratégicos que expresa la
visión de áreas de la empresa como: pla-
nificación, recursos humanos, inteligen-
cia de mercado o mercadeo, entre otras,
además del área que atiende comunica-
ción corporativa y asuntos públicos.
Debemos asumir convencidos, y sobre
todo comprometidos, con la coherencia
de nuestras actuaciones y la consistencia
de nuestros planteamientos, el desafío de
modelar, y para ello la “comunicación
responsable y estratégica” es la herra-
mienta que permite el fortalecimiento
institucional necesario de la empresa y
las relaciones de confianza que constru-
105 E&N Marzo - Abril / 2010
yen aquellos que la dirigen en beneficio
del largo plazo.
La sustentabilidad empresarial es el
SUSTENTABILIDAD EMPRESARIAL
puente que permite pasar de la visión tra-
dicional de nuestra acción en sociedad y
la llamada RSE, a la conciencia en el li-
derazgo de construir empresas social-
mente responsables, y ello depende cada
vez más de aquellas empresas que comu-
nican nítidamente, a través de sus actua-
ciones, su capacidad para influir positi-
vamente en el entorno donde operan.
El desafío, y lo digo con humildad, pe-
ro con profunda firmeza, no es entonces
“adaptarse” al entorno, es atreverse a in-
fluir, a modelarlo con nuestra forma de
ser y hacer empresa (me refiero a los
procesos de gestión y a las decisiones
que tomamos); modelaje que crea un ci-
clo virtuoso al estimular a otras empre-
sas, invitándolas a competir para ser me-
jores, en beneficio de sus propios planes
y del bienestar social.
El reto está en aceptar el desafío de mo-
delar líderes empresariales atentos a los
objetivos de negocios, pero sensibles a las
formas de actuación para desarrollarlos.
Líderes que se anticipen, siendo flexibles
y rápidos para atreverse a cambiar el rum-
bo sin complejos, y para aceptar el riesgo
de equivocarse. Innovadores, dispuestos a
diseñar nuevos modelos de negocios más
inclusivos, socialmente responsables,
conscientes de la realidad de nuestros pa-
íses. Modelos que encuentren un justo
equilibrio entre lo económico, lo ambien-
tal y lo social. Una visión estratégica que
sea consciente de la realidad política y que
armonice los legítimos intereses de la em-
presa, sus trabajadores y la comunidad a
la que sirven. n
(*) Máster y doctorado en comunicación política y organizacio-
nal. Consultor internacional en comunicación y estrategia.
ipizzolante@pizzolante.com