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Management

I. De la modernité à la post-modernité

Le monde d’aujourd’hui est construit par une succession d’évolutions. Nous sommes dans un monde de turbulences,
c'est-à-dire que les structures changent et les entreprises doivent être agiles.

Un peu d’histoire :
- -12000 : fin d’une ère glaciaire, c’est la Révolution Agricole c'est-à-dire que l’homme à la capacité de
domestiquer la nature.
- -6000 : début de l’écriture en Mésopotamie
- Quelques années plus tard : création de l’alphabet au Liban = mettre sur papier une idée.

Les sciences sont une capacité à remettre en cause les choses ce qui est typique de l’Occident avec les critiques car
avant c’était l’autorité de la tradition et ensuite, il y a eu la modernité. D’après Descartes « La raison doit nous
permettre d’évoluer vers un monde meilleur » ce qui signifie le progrès.

La post-modernité : Pour les postmodernistes, les autorités ont été défaillîtes et l’avenir ne présente aucune garantie.

La destruction de certaines valeurs est effectuée par la société traditionnelle, à cause de l’hypermodernité. Le pouvoir
n’appartient plus aux mêmes acteurs, il est pris surtout par le business. On peut parler d’hyper nomadisme : l’homme
est amené à voyager partout dans le monde.

On assiste donc à une déconstruction de la famille (50% de divorcés), de l’entreprise mais aussi de l’Etat (avec de
nombreuses privatisations).

3 critères différencient l’entreprise :


- Le statut juridique
- La taille : effectifs, chiffre d’affaires, Bilan : Bénéfices, Actifs (Le chiffre d’affaires n’est pas lié aux bénéfices ni
aux effectifs.)
- Les liens avec les autres entreprises

Société : Personne morale donc différente d’une personne physique


- ont des droits et des devoirs
- personnalité juridique
- centre de profit pour les actionnaires
- faire du profit de la manière la plus normale et le maximiser
II. Méthodes d’organisation du travail

Un Groupe :

Holding

Filiale 1 Cycles Filiale 2


Ex : Citroën Peugeot Ex : Peugeot

... ... ...

...

La spécialisation du travail

Avantages :
- Amélioration de la productivité
- Faciliter la formation
- Délimiter les responsabilités

Limites  :
- Travail répétitif et ennuyeux
- Manque de polyvalence

La coordination des taches :

Standardisation des procédés

Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des produits Ajustement mutuel

Standardisation des qualifications


La répartition de l’autorité

On distingue :
- L’autorité hiérarchique qui découle de la ligne hiérarchique
- L’autorité fonctionnelle permet de conseiller et d’assister les détenteurs de l’autorité hiérarchique

La décentralisation des décisions


La décentralisation verticale correspond à la délégation des pouvoirs le long de la ligne hiérarchique

La décentralisation horizontale correspond à la délégation vers les directions fonctionnelles (experts)

Les avantages  :
- Diminution du temps de réaction
- Meilleure adaptation au contexte local
- Motivation des salaries

Les limites :
- Manque de cohérence
- Dilution des responsabilités
III. Comment l’organisation de la production peut elle améliorer la compétitivité de l’entreprise ?

Les différents types de production

La production industrielle

- La production à l’unité
Ex : la construction navale
- La production en série
Ex : l’automobile
- La production en continue
Ex : l’électricité

La production de services

La servuction : la production de services

Les caractéristiques d’un service :


- Le service est un acte immatériel non stockable (ex : coupe de cheveux)
- Intangibilité : le service ne peut être touché

Les modèles de production

Le Taylorisme

Le taylorisme est une méthode de travail dans l'industrie mise au point par Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle
consiste en une organisation rationnelle du travail qui est divisé en tâches élémentaires, simples et répétitives,
confiées à des travailleurs spécialisés.

- The one best way : la meilleure façon de faire


- OST : organisation scientifique du travail
- OS : ouvrier spécialisé
- Parcellisation des taches
- -Système de rémunération fondé sur le rendement

Le Fordisme
Le fordisme désigne le mode d'organisation du travail mis en place par l'industriel américain Henry Ford (1863-1947)
dans ses usines d'automobiles de Détroit, notamment pour la production de la Ford T, noire, à partir de 1907. Le
fordisme est basé sur :
- la standardisation des produits et des pièces permettant la production en grandes séries,
- le travail sur des chaînes de montage (dit travail à la chaîne) résultant d'une division verticale et horizontale
du travail et de sa parcellisation.
- l'augmentation du pouvoir d'achat des ouvriers. Rendue possible par les gains de productivité, elle vise à
stimuler la demande de biens, ouvrant la voie à la consommation de masse.
- Invente le convoyeur : c’est la chaine qui avance, on impose un rythme
- 5$ a day
- La standardisation : on standardise le produit ici l’automobile : la Ford T
Limites
- Lassitude
- Grèves
- Absentéisme
- Qualité
- Turn over

Le Toyotisme
Le toyotisme désigne une organisation du travail élaborée dans les années 1960 par l'ingénieur japonais Taiichi Ono et
mise en place au sein de l'entreprise Toyota.

Principes  :
Le toyotisme se veut d'abord une amélioration du taylorisme et du fordisme considérés comme insuffisants pour
assurer une adaptation rapide des entreprises aux marchés. Il est basé sur une plus grande responsabilisation des
travailleurs qui voient leurs tâches enrichies, qui deviennent polyvalents et qui doivent s'impliquer dans leur équipe.
Leurs avis sont pris en considération ; ils participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution.

- Mondialisation : concurrence accrue


- Prises en compte nouvelle : délais, qualité, couts
- Réduire les couts

Méthodes
La production est pilotée par la demande et fonctionne en flux tendus ("juste-à-temps"). La recherche de la qualité est
privilégiée tout au long de la chaîne de production. La lutte contre le gaspillage et les coûts superflus s'appuie sur
l'objectif des 5 zéros : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai.

Le déploiement du toyotisme a pris plusieurs dizaines d’années au Japon. Certains de ses principes ont été mis en
place dans les grandes multinationales :
- Le juste-à-temps,
- L’autonomisation des machines,
- L'autonomisation des équipes (kaizen),
- Le kanban : système d’étiquettes pour indiquer le nombre de pièces à produire,
- Les cercles de qualité.

Le Kanban : « étiquette » en japonais : petite étiquette qui fait en sorte qu’entre deux entreprises il y ait un ordre
c'est-à-dire que c’est l’aval qui commande à l’amont pour qu’il produise.

SMED : Sigle Minute Exchange Die : Sur une machine-outil, lorsqu’on travail en flux tendus. Si problème : obliger de
changer d’outil donc perte de temps et d’argent alors on recourt au SMED qui précédent aux changements d’outils ce
qui permet de travailler en temps caché car la machine continue de fonctionner.

Kaizen : Augmentation de la qualité par petites touches par la méthode des 5S :
- Ranger : le bureau, l’atelier = savoir ce qui est utile et inutile pour optimiser l’espace
- Nettoyer : Moins de risques d’accident, les travailleurs sont plus motivés, éviter les gros problèmes
- Classer : Ce qui sert peu, beaucoup ou pas ; permet un gain de temps
- Standardiser : faire en sorte que ce soit un comportement habituel
- Que la méthode des 5S devienne un automatisme

Avantages
- Réduction des stocks
- Qualité totale

Entreprise virtuelle

On garde peu de chose au centre même de l’entreprise, elle fait appelle à des sous traitante qui elles-mêmes peuvent
être sous traiter. (Ex : Nike) et ils font tous ce qui est R&D, marketing…

Avantages
- Gagner en main d’œuvre
- Pour avoir une meilleure qualité
- Fait à l’étranger (D.I.T. Division Internationale du Travail : les pays se sont spécialisé dans une certaines
production afin de se recentrer sur le cœur métier

Limites

Problème des sous traitances :


- Si sous traitance impossible : tout est bloqué
- Transport : rupture de la chaine si problème de temps, de grève…
- Stress
IV. Configuration structurelle idéale ou diversité des configurations structurelles ?

Théorie de la Contingence : il n’y a pas de structure idéale

La structure entrepreneuriale
 Faible spécialisation du travail
 Absence de règles de procédures formelles
 Coordination par ajustement mutuel
 Pouvoir de décision fortement centralisé
 Capacité d’adaptation aux changements

La structure fonctionnelle

Direction
générale

Direction
Direction Direction Direction
ressources
financière commerciale Production
humaines

Chef Atelier

Principes  :
 Regroupement des taches par ensembles cohérents : les fonctions
 Coordination des fonctions par le sommet
 Instructions formelles

Avantages :
 Directeur général a une vision générale
 Définition claire des responsabilités
 Réduction des coûts de fonctionnement

Limites  :
 Les dirigeants sont accaparés par les problèmes opérationnels et négligent les questions stratégiques
 Difficulté de coopération et de coordination entre les fonctions

Structure divisionnelle
Direction

Division 1 Division 2 Division 3

Achats Achats Achats

Fabrication Fabrication Fabrication

Mercatique Mercatique Mercatique

Personnel Personnel Personnel

Principes  :
 Unités indépendantes ayant des objectifs stratégiques
 Siège social ayant un rôle de soutien et de coordination des divisions

Avantages :
 Culture de la performance économique
 La direction du siège est détachée des décisions opérationnelles
 Compétition entre les divisions stimulante
 Réactivité plus grande
 Adaptation au contexte local

Limites  :
 Coordination difficile entre les divisions
 Structure couteuse
 Absence d’expertise fonctionnelle
 Risque de manque de synergie entre les divisions
Structure matricielle

Directeur
Production Finance DRH
général

Responsable Responsable Responsable


Produit 1
produit 1 finance produit 1 DRH 1

responsable responsable Responsable


Produit 2
produit 2 finance produit 2 DRH 2

Responsable Responsable Responsable


Produit 3
produit 3 finance produit 3 DRH 3

Principes  :
 Double coordination verticale et horizontale
 Double logique efficacité et efficience

Avantages :
 Excellentes techniques
 Couts de structure limités
 Réactivité au marché
 Logique du résultat

Limites  :
 Risques de conflit
V. La relation entre l’entreprise et son environnement

La notion de stratégie  :

«  Le problème avec le futur c’est qu’il n’est plus ce qu’il était »


Paul Valéry

L’anticipation devient de plus en plus difficile :


- Environnement international
- Concurrence accrue
- Communication de plus en plus rapide
- Evolution des technologies très rapide
- Consommateurs versatiles (changement d’opérateurs…)

« Je ne suis pas prophète mais il arrive que je vois


ce que les autres voient comme moi mais ne veulent pas voir. »
Charles de Gaulle

Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme d’une organisation
- Elles concernent le choix du périmètre de l’organisation
- Elles ont pour but de permettre à l’organisation d’obtenir un avantage concurrentiel
- Elles concernent le choix d’un modèle de création de valeur (modèle économique)

Les décisions stratégiques :


- Sont complexes
- Sont élaborées dans un contexte d’incertitude
- Requièrent une approche globale de l’organisation

Les trois niveaux de la stratégie

Stratégie d’entreprise

Ou stratégie corporate concerne l’organisation dans sa globalité

Choix de la couverture géographique, de l’offre de produits ou services et la manière dont les ressources seront
allouées aux différentes activités

Stratégie par domaine d’activité stratégique

Choix de la manière dont chaque activité doit se comporter sur son marché

Définir comment un avantage sera obtenu par rapport aux concurrents

Stratégies opérationnelles

Choix de la manière dont les différentes composantes de l’organisation se déploieront (ressources/savoir


faire/processus)
Les notions de mission et de vision

La vision de l’entreprise ou intention stratégique est l’état futur souhaité pour l’organisation

La stratégie Corporate ou stratégie d’entreprise

La matrice s’Anssof
Marché/produit Existant Nouveau
Existant Pénétration de marché Développement de produit
Nouveau Développement de marché Diversification

Stratégie par domaine d’activité stratégique

Définition des DAS

Exemple de Danone : 3 domaines d’activités (Produits laitiers frais, Eau et boissons, Biscuits)

Un DAS ou Strategic Business Unit (SBU) est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible de retirer des
ressources d’une manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
Des DAS identiques sont caractérisés par une même clientèle, une même technologie, de mêmes concurrents et de
mêmes compétences.

La démarche stratégique

Analyse de l’environnement

La méthode PESTEL

L’analyse pestel de l’industrie du transport aérien


- Environnement politique : Restriction des flux migratoires
- Environnement économique : crise économique, prix du pétrole
- Environnement sociologique : échange d’étudiants…
- Environnement technologique : les avions de demain ?
- Environnement écologique : Bruit ? …
- Environnement légal

L’essentiel est de déterminer les variables pivot dans cette analyse ex informatique : c’est l’environnement
technologique.
Les 5 forces (+1) de Porter

Nouveaux Entrants

Fournisseurs L’entreprise et ses Acheteurs (Clients)


concurrents directs

Rôle des pouvoirs


Substituts
publics

L’hexagone sectoriel

Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle

5 5

Pouvoir de Pouvoir de
négociation des négociation des
fournisseurs 5 0 5 acheteurs

5
5

Rôle des pouvoirs publics Menace des substituts


Les facteurs clés de succès  :

Ce sont les facteurs qui permettent de mieux contrecarrer les forces de Porter :

Forces de la concurrence Facteurs de succès


Menace des substituts -Amélioration rapport qualité/prix
-Fidélisation de la clientèle
-Etablissement de couts de transfert
Menace d’entrants potentiels -Fixation d’un prix de vente non rentable pour les
concurrents
-Fidélisation de la clientèle
-Contrôle des ressources rares ou compétences
distinctes
-Cout de transfert
Pouvoirs des acheteurs -Valorisation de la marque
-Intégration vers l’aval
-Couts de transfert
-Multiplication des réseaux
Pouvoirs des fournisseurs -Multiplication des sources d’approvisionnement
-Intégration vers l’amont
Rôle des pouvoirs publics - Lobbying (influencent les parlementaires)
Intensité concurrentielle -Innovation
-Fidélisation de la clientèle
-Couts de transfert
-Réduction des couts fixes
-Protection des technologies
VI. Diagnostic interne : la capacité stratégique

La capacité stratégique : Ensemble des ressources et des compétences dont a besoin une organisation pour survivre et
prospérer. La compétence est la capacité à utiliser des ressources.

Ressources tangibles
 Ressources physiques : bâtiments, capacité de production, âge, localisation…
 Ressources financières : endettement, fonds propres, relations avec les actionnaires
 Ressources humaines : profils démographiques

Ressources intangibles
 Brevets
 Marques
 Bases de données
 Réputation
 Image de marque

Pour pouvoir apporter un avantage concurrentiel, la capacité stratégique doit être rare (ex un brevet) et inimitable.
 Créer un tableau d’analyse SWOT (forces/faiblesses, opportunités/menaces)
 Tableau Bilan du SWOT
Forces Faiblesses
Opportunités Utiliser les forces pour saisir les Réduire les faiblesses pour saisir
opportunités les opportunités
Menaces Utiliser les forces pour éviter les Réduire les faiblesses pour éviter
menaces les menaces

Le benchmarking

Analyse d’un service par rapport à un service de référence jugé « parfait » ou tout du moins plus performant.

Limites : Pas d’intégration de nouvelles pratiques puisque méthode fondée sur des pratiques préexistantes au sein de
l’enseigne  évolution limitée
Phases of the Benchmarking Process
u e
m
h
c
np
sB
trib
o
a
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ti
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v
g
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P 1
W
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2
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3
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zly
A
5
C
4
VI. Les stratégies de domaines : les stratégies de Porter

L’horloge stratégique

Elevée

4. Sophistication
4. Sophistication
sans surprix
sans surprix

5. Sophistication
5. Sophistication
3.
3. Hybride
Hybride avec
avec surprix
surprix

Offre
Offre
2.Prix
2.Prix 6.
6.
Valeur perçue concurrente
concurrente

1.
1. Epuration
Epuration 7.
7.
Stratégies vouées à l’échec
8.
8.

Faible

Faible Elevé

Prix

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