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By Olivier Roland

Titre original _ How to win friends and influence people


Phrase-résumée du livre : Pour se faire des amis, influencer les autres et les gagner à notre cause,
il est important de savoir ménager leur égo ; ceci passe par un changement important dans notre
comportement de tous les jours, qui consiste à ne plus critiquer, à s’intéresser réellement aux
autres, à sourire, à retenir le prénom de nos interlocuteurs, à leur faire sentir leur importance, à ne
jamais leur dire qu’ils ont tort, à parler de nos erreurs avant de parler des leurs, à motiver, à
complimenter sincèrement, et de manière générale, à toujours ménager leur amour-propre.
Par Dale CANERGIE, 1936 (première édition), 1981 (édition révisée la plus récente), 250 pages.

Chronique et résumé du livre :


Ce livre est le deuxième best-seller de mon défi fou du PERSONAL MBA, et certainement l’un des
plus connus. Il s’est vendu à plus de 45 millions d’exemplaires de part le monde depuis sa première
publication - au modeste tirage de cinq mille exemplaires - en 1936. Le livre a fait l’objet de
plusieurs révisions depuis la mort de l’auteur en 1955, par sa femme et sa fille, principalement afin
de remettre au goût du jour les exemples donnés par l’auteur, concernant des personnalités
célèbres en 1936 mais oubliées depuis - sa ns qu’elles touchent au fond de l’œuvre en elle-même.

L’auteur commence en nous confiant 8 règles pour bien utiliser son livre, qui me semble fort
pertinentes et applicables à de nombreux livres de non-fiction :

1. Avoir un grand désir d’apprendre et d’appliquer les principes qui régissent les
communications et les rapports entre les êtres humains.
2. Lire deux fois chaque chapitre avant de passer au suivant.
3. Interrompre fréquemment nos lectures pour nous interroger sur nos possibilités personnelles
d’application de chaque principe.
4. Souligner les idées importantes.
5. Revoir le livre tous les mois.
6. Mettre ces principes en pratique chaque fois que l’occasion se présente.
7. Transformer ce livre en un jeu amusant : demander à nos amis un gage à chaque fois qu’ils
nous surprennent à enfreindre les règles.
8. Contrôler chaque semaine les progrès que nous faisons. Nous demander quelles fautes nous
avons commises, quels progrès nous avons accomplis, quelles leçons nous avons tirées.

Première partie : Trois techniques fondamentales pour influencer les autres


Chapitre 1 : Si vous voulez récolter le miel, ne bousculez pas la ruche
En 1931, Francis “TWO GUNS” Crowley, un gangster et assassin qui avait notamment tué de sang-
froid un policier alors que celui-ci lui demandait son permis de conduire, fut arrêté ds l’appartement
de sa petite-amie, après un siège qui mobilisa cent cinquante policiers ! Il fut prit vivant, mais,
croyant bientôt mourir, il avait pris le temps d’écrire une lettre. Était-ce une lettre de repentir, une
lettre de remords pour les crimes qu’il avait commis ? Non, il y disait “Sous ma veste bat un cœur
las, mais bon, et qui ne ferait de mal à personne“. Il fut condamné à la chaise électrique. Lorsqu’il
arriva à la chambre d’exécution, se répandit-il en excuses, déclara t-il qu’il éprouvait des remords ?
Non, il dit “V oilà ma punition pour avoir voulu me dé fendre”.

Al Capone, le plus tristement célèbre gangster de tous les temps, disait lui-même : “J’ai passé
les meilleures années de ma vie à donner du plaisir et de l’amusement aux gens, et quelle a été ma
récompense ? Des insultes et la vie d’un homme traqué !“. Souvent, les gangsters, criminels et
malfaiteurs justifient leur comportement par tout un tas de raisonnements logiques ou fallacieux.
Or, si des criminels aussi notoires que Francis Crowley ou Al Capone se considèrent comme
innocents, que pensent alors d’eux-mêmes des gens comme vous et moi, que nous rencontrons
chaque jour ? Ceci est une loi universelle qui est parfois très difficile à accepter : 99 fois sur cent,
l’être humain se juge innocent, quelle que soit l’énormité de sa faute.

La critique est donc vaine, puisqu’elle met l’individu sur la défensive et le pousse à se justifier,
et elle est dangereuse, car elle blesse l’amour-propre et provoque de la rancune. La critique est
comme un pigeon voyageur : la personne que nous désirons blâmer et corriger fera tout pour se
justifier et nous condamnera en retour. Ou, bien souvent, elle s’exclamera : “Je ne vois pas
comment j’aurais pu agir d’une autre manière !”.

Lorsque l’on étudie la vie des hommes considérés comme de grands meneurs d’hommes, comme
Abraham Lincoln - que Dale Carnegie a étudié de manière très complète, écrivant même une
biographie, LINCOLN THE UNKNOWN - on s’aperçoit qu’en général, ils manient la critique avec une
extrême précaution et font tout pour conserver l’amour propre de ceux à qui ils font des reproches.
Au lieu de condamner les personnes, il est préférable d’essayer de les comprendre, de découvrir le
mobile de leurs actions. Cela est beaucoup plus agréable et productif que de critiquer, et cela nous
rend plus tolérants, compréhensifs et bons.

Principe 1 : Ne critiquez pas, ne condamnez pas, ne vous plaignez pas.

 Chapitre 2 : Le grand secret des relations humaines


Il n’y a qu’un moyen au monde pour amener une personne à accomplir une action : c’est de
susciter en elle le désir de cette action. Évid emment, il est toujours possible d’employer la force ou
l’autorité ou le chantage, mais ces méthodes ont bien plus d’inconvénients que d’avantages. C’est
seulement en vous donnant ce que vous voulez que je parviendrai à vous faire agir. Or, quels sont
nos besoins ? Dans une liste préfigurant quelques peu la PYRAMIDE DE MASLOW, Dale Carnegie
nous liste les différents besoins que nous réclamons avec une insistance inlassable :

1. La santé et la conservation de la vie


2. La nourriture
3. Le sommeil
4. L’argent et les biens qu’il procure
5. La survivance future
6. La satisfaction sexuelle
7. Le bonheur de nos enfants
8. Le sentiment de notre importance

Très souvent, la plupart de ces besoins sont satisfaits, mais il en est un qui est rarement contenté,
alors qu’il est aussi profond, aussi impérieux que la faim. Ce que Freud appelle “le dé sir d’être
reconnu”, ce dont William James parle comme “le principe le plus profond de la nature humaine”
c’est la soif d’être apprécié, reconnu, d’être considéré comme important. Ce désir distingue les
hommes des animaux, chez qui il n’existe pas. C’est ce désir d’importance qui a poussé de
nombreux hommes à la naissance pourtant misérable à réaliser un glorieux destin, comme Lincoln,
Dickens ou Rockefeller, et c’est ce désir qui pousse les hommes à s’acheter des voitures bien trop
grosses pour leur besoins ou une maison bien trop vaste pour eux. Dites-moi comment vous
comblez ce besoin, et je vous dirai qui vous êtes. La manière dont nous comblons ce besoin est un
des traits qui caractérise le mieux notre personnalité. Certains le comblent en allant jusqu’au crime,
comme la tristement célèbre bande à Bonnot, d’autres en écrivant des chefs-d’œuvre de la
littérature, en bâtissant des empires commerciaux, ou en aidant les autres de toutes leurs forces,
jusqu’à leur dernier souffle. L’Histoire est pleine de détails amusants sur des personnages célèbres
qui s’efforcent de montrer leur importance, de George Washington, qui exigeait qu’on l’appelât “Sa
Grandeur le Président des Etats-Unis” jusqu’à Victor Hugo qui désirait donner son nom à la ville de
Paris.
Note : Et il suffit de se balader au cimetière du Père Lachaise et de lire les épitaphes pour se
rendre compte que ce besoin d’importance accompagne nombre d’hommes jusque dans leur mort.

Or, quelle est la meilleure manière de donner à une personne cette importance qu’elle réclame tant
C’est de le complimenter. Il ne s’agit pas ici de pratiquer la flatterie, grossière ou non, qui est
dangereuse et finit souvent par se retourner contre le bonimenteur. Il s’agit d’une nouvelle attitude
mentale, d’une nouvelle manière de vivre : chercher chez les autres leurs qualités et les
complimenter sincèrement, leur faire part de notre admiration quand nous en avons. L’éloge
sincère est le miel des relations humaines - tout le monde le recherche et l’apprécie hautement.

Principe 2 : Complimentez honnêtement et sincèrement.

 Chapitre 3 : Qui en est capable a le monde avec lui, qui ne l’est pas reste seul

Pourquoi toujours parler de ce que nous désirons ? C’est vain, puéril et absurde. Évidemment,
chacun d’entre nous s’intéresse à ce qu’il désire. Nous nous y intéresserons éternellement. Mais
nous serons les seuls à y penser. Tous les a utres sont semblables à nous sous ce rapport et ne
préoccupent que de ce qu’ils pensent. C’est pourquoi, la seule façon d’influencer son voisin est de
lui parler de ce qu’il veut et lui montrer comment il peut l’obtenir.

C’est le secret du succès : se mettre à la place de l’autre, et considérer les choses à la fois de
son point de vue et du nôtre. Car l’action naît de nos désirs fondamentaux, et pour influencer les
autres il faut avant tout susciter chez un eux un ardent désirer d’agir.

Principe 3 : Motivez souvent pour faire ce que vous proposez.

Deuxième partie : Six moyens de gagner la sympathie des autres

 Chapitre 4 : Pour être partout le bienvenu


Aimez-vous les chiens ? Si oui, pourquoi ? Est-ce que par hasard le fait que le chien vous est
totalement fidèle, vous aime spontanément et sincèrement et vous fait la fête quand vous rentrez
chez vous n’y est pas totalement étranger ? Est-ce que vous appréciez quand il vous saute dessus
en agitant la queue, la langue pendante, à peine la porte ouverte, s’oubliant complètement pour
vous accueillir ? Nous connaissons tous des gens qui peinent toute leur vie pour que les autres
s’intéressent à eux. Vains efforts ! Les personnes ne songent qu’à elles-mêmes. Elles y pensent le
matin, le midi et le soir. Quand vous regardez une photo d’un groupe duquel vous faites partie, qui
regardez-vous en premier ? Ainsi pour que les autres s’intéressent à vous, vous devez d’abord vous
intéresser à eux. Tous, que nous soyons mendiant ou roi, nous aimons ceux qui nous admirent.
Vous voulez vous rendre sympathique ? Alors notez les anniversaires dans votre agenda et
souhaitez-les, accueillez les personnes avec chaleur et empressement au téléphone, montrez votre
admiration et votre intérêt sincère quand l’occasion se présente. PUBLIUS SYRUS le disait déjà il y
a plus de deux mille ans : Nous nous intéressons aux autres quand ils s’intéressent à nous.

Comme pour tous les conseils de ce livre, celui-ci doit être appliqué avec la plus totale sincérité.
Ainsi, vous pourrez même toucher le cœur des êtres les plus puissants et les plus intouchables.

Principe 4 : Intéressez-vous réellement aux autres.


 Chapitre 5 : Un moyen facile de faire une bonne première impression
Les actes en disent plus que les paroles.
Le sourire dit : “Vous me plaisez”, “Je suis content de vous voir”, “Votre présence me rend
heureux”, etc. Évidemment, il s’agit du sourire sincère, large et spontané qui séduit et réconforte,
pas du sourire mécanique et faux qui irrite au lieu de plaire. L’exemple le plus frappant de l’effet
d’un sourire sincère est le sourire d’un enfant. Souvent il est communicatif et peut transformer
notre humeur la plus maussade l’espace d’un instant, le temps que nous souriions à notre tour. Le
sourire est tellement important qu’il s’entend même dans notre voix. Votre voix au téléphone sera
Transformée si vous souriez, essayez vous verrez. Essayez pendant une semaine, à chaque heure
du jour, souriez, de votre sourire le plus large, le plus sincère possible, soyez aimable avec les
autres, appréciez leur compagnie, car il faut que nous nous plaisions dans la compagnie de nos
semblables si nous voulons qu’ils se plaisent dans la nôtre. Si c’est difficile pour vous, dites-vous
que c’est juste une semaine et que vous pourrez arrêter ensuite si cela ne vous plaît pa s.

Principe 5: Ayez le sourire.

 Chapitre 6 : Si vous n’observez pas ce principe… tant pis pour vous


JAMES FARLEY, homme politique Américain célèbre, a réussi à devenir une pierre angulaire de la
politique Américaine, incontournable pendant des décennies, alors qu’il est né dans une famille
pauvre de fermiers, qu’il a perdu son père à 10 ans et a dû commencer à travailler à cet âge dans
un chantier, à pousser des brouettes de sable et à faire sécher des briques au soleil. Quand Dale
Carnegie lui demanda son secret, il lui répondit qu’il pouvait se rappeler du prénom de plus de
cinquante mille personnes, ainsi que des détails sur la vie de chacun. Il était l’agent électoral de
Roosevelt. Il avait une méthode simple mais redoutable : chaque fois qu’il rencontrait une nouvelle
personne, il recherchait ses nom et prénom - avec leur orthographe exacte - et gravait ces détails
dans son esprit soigneusement, puis pouvait saluer cette personne par son prénom en la recroisant
plus tard - parfois des années après. Jim FARLEY savait que chacun préfère son nom à tous les
autres noms de la terre. Si vous vous souvenez du nom de quelqu’un, vous faites à son propriétaire
un compliment subtil et apprécié. Mais si vous l’oubliez, le prononcez mal ou l’orthographiez mal,
alors vous pouvez indisposer et même fortement déplaire. Les hommes sont si fiers de leur nom
qu’ils s’efforcent de le perpétuer à tout prix. Or en général, si nous oublions les noms, c’est que
nous ne prenons tout simplement pas le temps de les noter, de les répéter, et de les g raver
durablement dans notre esprit. Cela se travaille, et demande certes du temps, mais le jeu en vaut
la chandelle.

Principe 6 : Rappelez-vous que le nom d’une personne revêt pour elle une grande importance.

 Chapitre 7 : Souhaitez-vous que votre conversation soit appréciée? C’est très facile
Comment réussir auprès de votre interlocuteur ? Comment le convaincre et mener à bien votre
entretien avec lui ? Il n’y a aucun mystère : pour conquérir la sympathie de quelqu’un, la mettre de
bonne humeur et la rallier à sa cause, il faut lui accorder son attention exclusive lorsqu’elle
s’exprime. Rien n’est p lus flatteur. Pour cela, il faut savoir écouter sincèrement et le montrer. Cela
fonctionne aussi avec les personnes mécontentes, y compris les clients. Souvent, les clients
mécontents qui se plaignent sont au fond d’eux-mêmes blessés parce qu’on leur a montré d’une
manière ou d’une autre qu’ils ne sont pas importants. Si vous réussissez à leur prouver qu’ils sont
importants à vos yeux, alors souvent leur plainte s’en ira d’elle-même. A l’inverse, si vous voulez
savoir ce qu’il faut faire pour que les gens vous fuient, se moquent de vous dans votre dos, ou vous
méprisent, c’est simple : n’écoutez jamais ce que disent les autres; parlez toujours de vous-même.
S’il vous vient une idée alors que quelqu’un d’autre s’exprime, n’attendez pas qu’elle ait fini. A quoi
bon après tout ? De toute façon, ce qu’elle ne raconte ne peut pas être aussi intéressant et brillant
que ce que vous allez dire. Allez-y franchement, et coupez-la au milieu d’une phrase. Mais si vous
tenez à ce que votre conversation soit appréciée, sachez écouter : pour être intéressant, soyez
intéressé. Posez des questions stimulantes, agréables, interrogez-le sur sa vie, sur ce qu’il a fait.
Rappelez-vous que la personne avec qui vous parez est cent fois plus intéressée par sa rage de
dents que par la famine qui aurait causée la mort de milliers de Chinois.
Principe 7 : Sachez écouter. Encouragez les autres à parler d’eux-mêmes.

 Chapitre 8 : Comment intéresser les autres


Pour trouver le chemin du cœur d’un homme, il faut l’entretenir de ce qu’il chér it le plus. Si vous
arrivez à découvrir ce qui intéresse quelqu’un, ce qui le passionne, vous n’aurez pas qu’à vous
détendre et l’écouter avec intérêt pendant qu’il vous expliquera tout ce que vous voulez savoir.

Principe 8 : Parlez à votre interlocuteur de ce qui l’intéresse.

 Chapitre 9 : Comment plaire instantanément


Il existe une loi primordiale que nous devons respecter dans notre rapport avec les autres. Si nous
l’observons, nous gagnerons amitié et bonheur. Si nous la violons, nous ferons naître sous nos pas
d’innombrables difficultés. La voici : faites sentir aux autres leur importance. Vous tenez à l’estime
de ceux qui vous entourent, vous désirez que l’on rende justice à vos mérites, et il vous est très
agréable de vous sentir important dans votre petite sphère. Vous haïssez les flatteries lourdes,
mais adorez les éloges sincères, vous voulez être honoré, encouragé, complimenté. Nous aspirons
tous à cela.

Principe 9 : Faites sentir aux autres leur importance et faites-le sincèrement.

Troisième partie : Douze moyens de rallier les autres à votre point de vue

 Chapitre 10 : Que gagnez-vous à argumenter ?


Dans sa jeunesse, Dale Carnegie adorait les controverses. Il avait étudié au collège la logique et
l’argumentation, ne ratait jamais l’occasion de participer à des débats contradictoires, et a même
dirigé ensuite un cours de dialectique et fait le projet d’écrire un livre sur le sujet… Puis, après avoir
assisté et participé à des milliers de discussions, il les a analysés, et en a tiré une conclusion : le
meilleur moyen de l’emporter dans une controverse, c’est de l’éviter. Neuf fois sur dix, chacun
se retire du débat en étant plus que jamais convaincu d’avoir raison. En effet, ces batailles là,
personne ne les gagne ! Car si vous perdez, vous perdez, et si vous gagnez, vous perdez aussi, car
si vous avez prouvé à votre adversaire qu’il a tort, vous lui avez fait sentir son infériorité, vous
l’avez blessé dans son amour-propre et son orgueil. Or, Homme convaincu malgré lui Garde
toujours le même avis.

Vous devrez donc choisir : un triomphe spectaculaire et théorique, ou un accord sincère. Les deux
sont rarement obtenus ensemble. Vous avez beau avoir raison, cent fois raison, si vous vous
acharnez à le prouver pour modifier l’opinion de votre adversaire, vos efforts seront aussi vains que
si vous aviez tort.
Mais que faire alors en cas de désaccord ? L’idée est de b ien accueillir le différend. Le différend est
une occasion de vous enrichir, de découvrir un point de vue nouveau que vous n’imaginiez peut-
être pas. Voici quelques conse ils en pareil cas:

 Ne cédez pas à votre première impulsion.


 Maîtrisez votre colère.
 Commencez par écouter.
 Cherchez des terrains d’entente.
 Soyez honnête.
 Promettez de réfléchir aux idées de vos adversaires, de les étudier avec soin.
 Remerciez sincèrement vos adversaires pour leur intérêt.
 Ajournez votre action pour laisser aux deux parties en présence le temps d’examiner
en détail le problème.

Principe 10 : Évitez les controverses, seul moyen de s’en sortir vainqueur.

 Chapitre 11 : Un moyen infaillible de se faire des ennemis ! Comment l’éviter?


Quand Théodore Roosevelt était président d es Etats-Unis, il confessait qu’il ne pouvait être sûr
d’avoir raison plus de 75% du temps. C’était l’extrême limite de ses possibilités. Si tel était le degré
que pouvait atteindre un homme ayant tellement réussi, qu’en est-il de vous et moi ? En effet, si
nous pouvions être certain d’avoir raison ne fût-ce que 50% du temps, il ne nous resterait plus qu’à
nous installer à Wall Street et à gagner un million de dollars par jour. Mais si nous ne pouvons pas
atteindre cette proportion, pourquoi nous permettons-nous d’affirmer que les autres sont dans
l’erreur ? Ne commencez donc jamais une phrase par “Je vais vous prouver cela” ou “Je vais vous
démontrer que”, car cela revient à dire “Je suis plus malin que vous, et je vais vous faire
changer d’avis”, ce qui ne peut que blesser l’amour-propre des personnes sans changer leur
conviction. Il est en effet difficile, même dans les conditions les plus favorables, de modifier
l’opinion des autres, alors pourquoi élever des obstacles et ajouter encore de la difficulté ? Si
quelqu’un vous affirme quelque chose que vous croyez faux, n’est-il pas préférable de commencer
par : “Ecoutez, je ne suis pas du tout de cet avis, mais je peux me tromper. Cela m’arrive
souvent. Si je me trompe, je veux bien rectifier mon opinion… Examinons la chose ensemble,
voulez-vous ?”. Ce genre de phrases est magique car personne ne peut rien y objecter : “Je peux
me tromper… voyons cela ensemble”. Qui peut trouver quelque chose à redire à cela ? Ainsi, il
ne vous arrivera jamais d’ennuis si vous admettez promptement que vous êtes sujet à l’erreur.

Voici un extrait du livre La formation de l’Esprit de James Harvey Robinson pour approfondir : Il
nous arrive de modifier spontanément nos opinions sans effort et sans émotion. Mais, si l’on vient
nous affirmer que nous sommes dans l’erreur, nous nous révoltons contre cette accusation et
prenons instantanément une attitude défensive. C’est avec légèreté que nous formons nos
convictions, mais il suffit qu’on menace de nous les arracher pour que nous prenions pour elle une
passion farouche. Évidemment, ce n’est pas tant nos idées que notre amour-propre que nous
craignons de voir en danger…

Principe 11 : Respectez les opinions de votre interlocuteur. Ne lui dites jamais qu’il a tort.

 Chapitre 12 : Que faire quand vous avez tort ?


Un jour, l’auteur promenait son chien sans laisse et muselière dans un parc, ce qui était interdit. Il
tomba nez-à-nez avec un gendarme à cheval, qui après une vive réprimande, lui dit de ne pas y
revenir. Une semaine plus tard, Dale Carnegie retomba sur le même gendarme, dans les mêmes
circonstances. Que fit-il ? Il se précipita au devant du gendarme, se confondit en excuses, et lui
rappela qu’il lui avait promis de lui mettre une amende s’il le reprenait. Le gendarme répondit d’un
ton modéré, Dale Carnegie insista sur sa culpabilité et son tort, finalement le gendarme, clément,
le laissa partir. Car ce gendarme, comme nous tous, n’était qu’un homme : ce qu’il voulait, c’était
affirmer son importance. Quand Dale Carnegie s’accusait, la seule façon qui restait au gendarme
pour garder sa propre estime était d’adopter une attitude magnanime.
Quand nous savons que nous méritons une remontrance, ne vaut-il pas mieux prendre les devants
courageusement et faire notre mea culpa ? Si nous nous infligeons nous même un blâme, cela
n’est-il pas plus acceptable que dans la bouche de quelqu’un d’autre ?
Principe 12 : Si vous avez tort, admettez-le promptement et énergiquement.

 Chapitre 13 : C’est par le cœur qu’on parvient à l’esprit


ESOPE, l’esclave grec du septième siècle avant JC, avait déjà expliqué l’objet de ce chapitre : Un
jour, le vent et le soleil se disputèrent pour savoir qui étaient le plus fort. Le vent dit :

- Je vais te prouver que c’est moi. Tu vois ce vieillard là-bas ? Je parie que je vais lui faire ôter son
manteau plus vite que tu ne pourrais le faire.

Sur quoi, le soleil disparut derrière un nuage et le vent se mit à souffler en ouragan. Mais plus il
soufflait fort, et plus l’homme serrait sa pelisse contre lui. Finalement, le vent se lassa et tomba.
Alors, le soleil sortit de derrière le nuage et sourit doucement au voyageur. Bientôt celui-ci sentit sa
chaleur, s’essuya le front et ôta son manteau. Le soleil fit alors observer au vent que la douceur et
la bonté sont toujours plus fortes que la violence et la fureur.

Principe 13 : Commencez de façon amicale.

 Chapitre 14 : Le secret de SOCRATE


Quand vous voulez convaincre quelqu’un, évitez, dès le début, de soulever des questions sur
lesquelles vous n’êtes pas d’accord. Concentrez-vous plutôt sur les points qui vous rapprochent et
soulignez-les. L’objectif est de montrer que vous tendez vers le même but, et différez seulement
sur les moyens d’y parvenir, et pour cela, de la faire dire “oui” le plus tôt possible, et de surtout
faire en sorte qu’elle ne d ise pas “non”. Car comme le dit le professeur OVERSTREET d ans son
livre L’Art d’influencer la conduite humaine : Une réponse négative est un obstacle difficilement
surmontable. Quand une personne a dit “non”, tout son orgueil exige qu’elle garde une attitude
constante..]. Comprend-elle plus tard que ce non est injustifié ? Tant pis ! Elle ne peut se rétracter
: elle doit ménager avant tout son précieux amour-propre. Voilà pourquoi il est extrêmement
important de lancer, dès le début, votre interlocuteur dans la bonne direction : celle des
acquiescements.[...]

Quand une personne dit “non” sincèrement, avec conviction, elle fait p lus qu’articuler des mots de
trois lettres. [...] Tout l’être est sur la défensive, tout le système neuromusculaire se met en garde
contre le consentement. Au contraire, quand la personne dit “oui”, son organisme prend une
attitude réceptive, consentante. Par conséquent, plus nous parviendrons à conquérir de “oui” et
mieux nous réussirons à mettre notre auditeur dans une humeur favorable à notre proposition.

Note : ce principe est connu sous le nom “d’escalade de l’engagement” dans la psychologie de
l’engagement, décrite notamment dans le Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens.

Principe 14 : Posez des questions qui font dire oui immédiatement.

 Chapitre 15 : La soupape de sécurité


La plupart des personnes parlent trop lorsqu’elles doivent convaincre un interlocuteur. Laissez
l’autre “vider son sac”. Il connaît mieux que vous ses affaires et ses problèmes. Posez-lui des
questions et laissez se l’exprimer. Cela donne de bons résultats aussi bien dans les relations
professionnelles qu’amicales ou familiales.
Principe 15 : Laissez votre interlocuteur parler tout à son aise.

 Chapitre 16 : Pour obtenir la coopération d’autrui


Les idées que nous découvrons par nous-mêmes ne nous inspirent-elles pas plus confiance que
celles que nous présentent prêtes à l’emploi, sur un plateau d’argent ? Si cela est vrai, n’est-il pas
maladroit d’essayer d’imposer à tout prix nos opinions ? N’est-il pas plus sage de faire quelques
suggestions adroites, en laissant l’autre tirer ses propres conclusions ? Il y a vingt-cinq siècles, le
sage chinois LAO-TSEU disait que la raison pour laquelle les rivières et les mers reçoivent les
hommages des centaines de ruisseaux des montagnes, c’est qu’elles restent plus bas qu’eux.
Elles peuvent alors régner sur tous les ruisseaux de montagne. Le sage, voulant être au-dessus des
autres, se place lui-même en-dessous ; voulant être devant, il se p lace derrière. Ainsi, bien que sa
place soit au-dessus des autres, ceux-ci ne sentent pas son poids ; bien que sa place soit devant,
ils n’en sont pas blessés.

Principe 16 : Accorder à votre interlocuteur le plaisir de croire que l’idée vient de lui.

 Chapitre 17 : Une formule pour accomplir des prodiges


Même si votre voisin est dans l’erreur, il ne croit pas se tromper. Ne le condamnez pas : le premier
imbécile venu peut condamner. Essayez plutôt de le comprendre. C’est là le fait des êtr es sages,
tolérants et même exceptionnels. En effet, pour penser et agir comme il le fait, votre voisin a une
raison. Découvrez ce motif caché et vous connaîtrez le secret de ses actes, et probablement de sa
personnalité. Considérez le contraste qui existe entre l’intérêt passionné que vous portez à vos
propres affaires et la tiède attention que vous portez au reste du monde. Songez, et songez bien,
au fait que tous les hommes de l’univers éprouvent exactement ce que vous éprouvez. Si vous
comprenez cela, alors vous vous perfectionnerez considérablement dans l’art de mener les
hommes.

Principe 17 : Efforcez-vous sincèrement de voir les choses du point de vue de votre interlocuteur.

 Chapitre 18 : Ce que chacun désire


N’aimeriez-vous pas connaître une phrase magique grâce à laquelle vous éviterez les querelles,
dissiperaient les rancunes, stimulerez les bonnes volontés et inciterez votre interlocuteur à vous
écouter avec attention ? Oui ? Hé bien elle existe. La voici :

“Je comprends très bien votre attitude, si j’étais vous j’aurai probablement la même”.

Principe 18 : Accueillez avec sympathie les idées et les désirs des autres.

 Chapitre 19 : Un appel apprécié de tous


Tous ceux que nous rencontrons ont une haute opinion d’eux-mêmes et veulent paraître nobles et
généreux à leurs propres yeux. Ainsi, l’individu a en général deux raisons d’agir : une qui fait bien,
et la vraie. L’individu connaît bien la deuxième, mais il préfère mettre en avant ses motivations les
plus honorables. Donc, pour influencer les autres il est préférable de faire appel à ce qu’ils ont de
plus noble. Par crainte de fissurer l’image id éaliste qu’ils ont d’eux-mêmes, ils seront plus motivés
pour répondre à vos appels.
Note : La volonté de ne montrer que sa motivation la plus noble n’est pas seulement forte pour
préserver l’image que l’on a de soi, elle l’est aussi pour l’image que l’on projette aux autres. Pour
aller plus loin, je vous invite à télécharger les excellents cours de Jon Elster sur l’irrationalité sur le
site du Collège de France.

Principe 19 : Faites appel aux sentiments élevés.

 Chapitre 20 : Le cinéma le fait, la télévision le fait, pourquoi pas vous ?


Au début du siècle dernier, un journal fut l’objet de rumeurs sournoises, qui disaient en substance
que ce journal contenait trop de publicité et pas assez de texte, qu’il n’avait plus d’intérêt pour les
lecteurs, etc. Il fa llait agir vite pour couper court à ces rumeurs dévastatrices. Mais comment ? Le
personnel du journal eut une idée géniale : ils découpèrent tous les textes non publicitaires d’une
édition, et les publièrent sous forme de livre, qu’ils nommèrent Une journée. Le livre contenait 307
pages, soit une moyenne habituelle pour un livre, alors que le journal n’éta it vendu qu’à une
fraction du prix habituel d’un livre. Cette publication mit en lumière les mensonges des rumeurs, et
frappa les esprits d’une manière plus convaincante et plus attrayante que n’auraient pu le faire une
montagne de chiffres et d’arguments.

Principe 20: Démontrez spectaculairement vos idées. Frappez la vue et l’imagination.

 Chapitre 21 : Pour déclencher une réaction


L’envie de se dépasser et la compétition sont deux moteurs extrêmement puissants de l’âme
humaine. Pour obtenir des résultats, stimulez la compétition, non par l’appât du gain, mais par une
émulsion plus noble, le désir de mieux faire, de surpasser les autres et de se surpasser.

Principe 21 : Lancez un défi.

Quatrième Partie - Soyez un leader : neuf moyens de modifier l’attitude des


autres sans irriter ni offenser

 Chapitre 22 : S’il vous faut corriger une faute, commencez ainsi


Il s’agit d’un procédé évident, mais qui donne des résultats : il nous est moins pénible d’entendre
des remarques désagréables après un compliment sur nos qualités.

Principe 22 : Commencez par des éloges sincères.

 Chapitre 23 : Comment corriger les autres sans vous faire détester


Un jour, une personne haut placée d’une usine d’acier se promenait dans ses ateliers. Il rencontra
un groupe d’ouvriers qui fumaient. Juste au dessus de leur tête se trouvait un écriteau “Défense de
fumer”. Que croyais-vous que fit cette personne ? A t’elle invectivé ces hommes en leur criant
“Vous ne savez pas lire ?”. Non. Il s’est approché d’eux, leur a offert à chacun d’eux un cigare et
leur dit “Vous me fer iez plaisir en allant fumer ces cigares dehors”. Que croyez-vous que
ressentirent les ouvriers ? Ils étaient en infr action et savaient qu’il savait. Au lieu de les punir, il
leur offrait un cadeau et ne leur adressa pas un mot de reproche. Il leur avait fait sentir leur
importance. Qui ne pourrait aimer un tel homme ? Avec des personnes sensibles qui souffriraient
d’une critique directe, attirez indirectement l’attention sur leurs erreurs, et vous ferez des
merveilles.

Principe 23 : Faites remarquer erreurs ou défauts de manière indirecte.

 Chapitre 24 : Parlez d’abord de vos erreurs


En reconnaissant nos propres erreurs, même si nous ne les avons pas corrigés, nous pouvons aider
les autres à modifier leur comportement. Quelques phrases d’humilité peuvent grandement aider à
faire passer la pilule de la critique.

Principe 24 : Mentionnez vos erreurs avant de corriger celles des autres.

 Chapitre 25 : Personne n’aime recevoir des ordres


Un ordre trop brutal peut provoquer chez votre interlocuteur une offense qui peut durer longtemps,
même si cet ordre est justifié. A la place, posez des questions comme “Pourriez-vous étudier ceci ?”
ou “Pensez-vous que ce serait bien ?” ou “Voulez-vous faire ceci ?”. Poser des questions rend non
seulement les ordres plus acceptables, mais stimule aussi la créativité de votre interlocuteur. Les
personnes acceptent plus facilement un ordre si elles ont pris part à la décision qui est à son
origine.

Principe 25 : Posez des questions plutôt que de donner des ordres directs.

 Chapitre 26 : Comment ménager l’amour-propre de votre interlocuteur


Voici ce que Saint EXUPERY a écrit : Je n’ai pas le droit de dire ou faire quelque chose qui diminue
un homme à ses propres yeux. Ce qui compte, ce n’est pas ce que je pense de lui, c’est ce qu’il
pense de lui-même. BLESSER un HOMME dans sa DIGNITE est un CRIME.

Principe 26 : Laissez votre interlocuteur sauver la face.

 Chapitre 27 : Comment stimuler les hommes


Le psychologue JESS Lair a écrit ceci : L’éloge est comme le soleil pour l’esprit humain. Nous ne
pouvons nous épanouir sans lui. Cependant, la plupart d’entre nous sommes prêts à souffler sur les
autres le vent glacial de la critique, bien plus qu’à réchauffer le cœur en les complimentant. Ainsi,
reconnaissons les progrès, si légers soient-ils, de ceux que nous voulons encourager. C’est ainsi
que nous les stimuleront, que nous les engageront à poursuivre leurs efforts.

Principe 27 : Louez le moindre progrès et louez tout progrès. Faites cela


chaleureusement et généreusement.

 Chapitre 28 : Comment inciter l’autre à se dépasser


Pour cela, il n’y a rien de mieux que de complimenter l’autre sur son potentiel ou ses actions
d’éclats passées, et de lui demander s’il pense pouvoir revenir à son niveau initial ou atteindre son
plein potentiel.
Principe 28 : Donnez une belle réputation à mériter.

 Chapitre 29 : Comment favoriser les progrès


Dites à votre conjoint, à votre enfant ou à votre collègue qu’il est stupide, qu’il n’a aucune
disposition pour tel travail ou tel jeu, qu’il le fait mal, qu’il ne comprend rien, etc., et vous détruisez
en lui tout désir de se perfectionner. Mais essayez la méthode opposée : dispensez généreusement
les encouragements ; arrangez-vous pour que la tâche à accomplir semble facile, montrez à celui
que vous encouragez que vous avez confiance en ses capacités, dites-lui qu’il possède un talent
insoupçonné… et il s’exercera au petit jour s’il le faut.

Principe 29 : Encouragez. Que l’erreur semble facile à corriger.

 Chapitre 30 : Comment motiver


Pour modifier une attitude ou un comportement, il est utile de garder en mémoire les points
suivants :

1. Soyez sincère. Ne faites pas de fausses promesses. Oubliez votre propre intérêt et
concentrez-vous sur l’intérêt de votre propre inter locuteur.
2. Sachez exactement ce que vous voulez que votre interlocuteur fasse.
3. Mettez-vous à la place de votre interlocuteur.
4. Considérez les avantages que votre interlocuteur peut retirer en accomplissant ce que vous
lui proposez.
5. Fa ites que ces avantages soient en accord avec les désirs de votre interlocuteur.
6. Quand vous faites une proposition, formulez-la de telle manière que votre interlocuteur
comprenne qu’il va en retirer un avantage personnel.

Principe 30 : Rendez les autres heureux de faire ce que vous suggérez.

CRITIQUE DU LIVRE : Je suis très heureux d’avoir lu ce livre. Cela faisait des
années qu’il était dans ma liste de livres à lire (qui ne cesse de s’allonger démesurément au fur et à
mesure que mes lecteurs m’envoient des suggestions !) et j’ai enfin eu l’occasion de mettre la main
dessus. Sur la forme, ce livre est écrit simplement de manière très accessible. Dale C arnegie
semble écrire comme il parle, en restant très concret, concis et pertinent et en donnant de très
nombreux exemples - que dis-je ! Pléthore d’exemples - dont vous n’avez qu’un minuscule
échantillon dans ce résumé. Ces exemples pourront sembler vieillots - ils s’échelonnent de la
guerre de Sécession jusqu’à la seconde guerre mondiale pour la plupart - mais sont extrêmement
variés, passant d’un président à un roi à un empereur, jusqu’à des directeurs d’usine, magnats de
la finance ou ouvriers. Ils permettent de s’imprégner des concepts avec beaucoup de facilité pour
comprendre comment les appliquer au quotidien. Au niveau du contenu, ce livre me semble
extrêmement intéressant de par l’importance primordiale qu’il accorde à l’égo et à l’amour propre.
Dale Carnegie met en avant la nature profondément émotionnelle des êtres humains, et tout
son livre tourne autour de deux concepts primordiaux :

1. Quoi qu’ils en disent, les hommes et les femmes sont avant tout des êtres
émotionnels qui ont un besoin vital de porter un regard bienveillant sur eux-mêmes.
2. Quelque soit la rationalité d’une argumentation, ils la rejetteront dans la majorité des
cas si leur amour-propre est blessé.
Une fois ces deux concepts compris, la majorité des principes de ce livre sont simples à
comprendre. Reste à les appliquer. Les huit conseils que donnent Carnegie au début de ce livre - et
qui pourraient facilement s’appliquer à presque tous les livres du PERSONAL MBA - sont je pense
un bon début pour bien les mettre en pratique. Comme pour tout, ces conseils sont à appliquer
avec modération, sinon nous nous pourrions nous transformer je pense en machine à fabriquer de
la CONSENSUAL ITE, ce qui peut être un peu fade et hypocrite. Je pense également qu’un bon coup
de pied au cul peut parfois donner plus de résultats que toute la diplomatie du monde. Mais
l’approche de Carnegie ne consiste pas à adopter des trucs mécaniques pour augmenter de
manière artificielle son influence, elle consiste à comprendre les deux concepts énoncés ci-dessus,
à les saisir de l’intérieur pour transformer notre point de vue sur les relations humaines et toujours
veiller à ce que nos interlocuteurs sortent grandis ou en tout cas indemnes de nos argumentations,
confrontations et autres débats.
C’est un vaste programme. Je suis sûr que les relations humaines seraient un peu plus fluides si
tout le monde appliquaient les principes de ce livre. Il est de plus une excellente introduction aux
notions d’égo et d’amour propre, et le point de départ pour moi de certaines interrogations :
pourquoi avons-nous tant besoin de garder une vision de nous intacte, conforme à ce que nous
pensons de nous, alors même que bien souvent “nous formons nos convictions avec légèreté ?”.
Pourquoi préférons-nous une vision confortable, mais faussée de nous même, à la vérité ? Qu’est-
ce que l’égo ? Et l’amour-propre ? Sont-ils p rofondément humains et donc universels, grandement
influencés par la société ou non ? Bref, de grandes interrogations intéressantes mais qui
demanderont un peu de temps avant d’être approfondies.

Je recommande donc ce livre. Il est excellent, peut changer notre façon de voir les relations
humaines et se lit très facilement. UN must - have.

Points forts:
 Clair et concis
 Écrit très simplement et facile à lire
 De nombreux exemples couvrant une large palette de situations
 Concepts fondamentaux forts et pertinents
 De nombreux principes à appliquer et à intérioriser

Points faibles:
 Les exemples un peu vieillots (de la guerre de Sécession à la seconde guerre
mondiale principalement)
 Un peu redondant parfois

Coût du livre : 5€
Coût total du projet : 222.77€
Nombre de pages : 250
Nombre de pages totales : 3311
Temps pour le lire : 3H
Temps pour écrire cet article : 6H
Temps total du projet : 123H30
COMMENT PARLER AVEC PERSUASION, PAS AVEC ABRASION

 Chapitre 7 : Définir mon chemin -


Afin de parler honnêtement quand l’honnêteté peut facilement offenser les autres, il faut trouver un
moyen pour maintenir la sécurité. Comment parler de ce que l’on ne peut pas dire et toujours
maintenir le respect ? En mélangeant avec précaution TROIS INGREDIENTS :

- LA CONFIANCE _ La plupart des personnes ne géreront pas de conversations délicates - en tout


cas, pas avec les bonnes personnes. Par exemple votre collègue dit à sa femme quand il rentre le soir
que son patron gère son planning dans les moindres détails et qu’il a l’impression d’être entretenu. Il
dit la même chose à ses collègues et ses amis, bref tout le monde est courant de ce que François
pense de Nicolas. Sauf Nicolas bien sûr. _
Les personnes compétentes en dialogue ont la confiance suffisante pour dire ce qui doit être dit à la
personne qui doit l’entendre. Ils ont confiance dans le fait qu’ils peuvent parler de manière ouverte
sans brutaliser les autres ou cause une offense excessive.

- L’HUMIL ITE _La confiance ne signifie pas l’arrogance ou l’entêtement. Les personnes compétences
sont confiantes dans le fait qu’elles ont quelque chose à dire, mais réalisent également que les
autres ont des données de valeur à apporter. Ils sont assez humbles pour comprendre qu’ils n’ont
pas le monopole de la vérité. Leur opinion donne un point de départ mais pas le dernier mot. Elles
peuvent actuellement croire en quelque chose mais réalisent que des nouvelles informations
peuvent leur faire changer d’avis. Cela veut dire qu’elles sont à la fois prêtes à exprimer leurs
opinions et à encourager les autres à faire la même chose.

- LA COMPETENCE _ Enfin, les personnes qui partagent de plein grès des informations délicates
sont bonnes à cela. Elles ne font pas le choix faussement binaire du “Tu ne vas aimer ce que je vais
te dire, mais hé, quelqu’un doit bien être honnête…”, car elles trouvent un chemin qui leur permet
à la fois l’honnêteté et la sécurité. Elles parlent de ce que l’on ne peut pas dire, et les a utres leur
sont reconnaissants de leur honnêteté.

Voyons par une mise en situation un exemp le de conversation délicate avec un sujet brûlant à
aborder :

Pierre vient juste de rentrer chez lui et sa femme Carole semble en colère, et ses yeux mouillés
laissent voir qu’elle a pleuré. Elle le regarde avec une expression “Comment as-tu pu ?”. Pierre ne
le sait pas encore, mais Carole pense qu’il la trompe. Ce qui n’est pas le cas. Comment Carole est-
elle parvenue à cette dangereuse et mauvaise conclusion ? Plus tôt dans la journée elle a vérifié le
relevé de la carte bancaire et a remarqué un débit de l’hôtel Bonne Nuit, un hôtel bon marché situé
à peine à deux kilomètres de chez eux. “Pourquoi irait-il dans un hôtel si près de la maison” ?
S’est-elle demandé. “Et pourquoi ne m’en a t-il pas parlé ? Quel enfoiré !”.

Quelle est la plus mauvaise manière que Carole peut faire pour gérer cela (à part faire ses bagages
et retourner chez ses parents dans le Pas-de-Calais) ? Quelle est la plus mauvaise manière de
parler d’un problème ? En général, les personnes disent que lancer la conversation avec une
horrible accusation suivie par des menaces est un bon candidat. C’est presque ce que font toutes
les personnes, et Carole ne fait pas exception :

Carole: Je ne peux pas croire que tu me fais cela (d’un ton douloureux)

Pierre: Faire quoi ? (il ne sait pas de quoi elle parle, mais cela ne semble pas bon)

Carole : Tu sais de quoi je parle.


Pierre : (pense : est-ce que je dois m’excuser pour avoir raté son anniversaire ? Non, nous ne
sommes pas en été et son anniversaire c’est… euh, en tout cas ce n’est pas en hiver). Je suis
désolé, je ne sais pas de quoi tu parles.

Carole : Tu me trompes, et j’ai la preuve ici (elle montre une facturette)

Pierre : Qu’y a t-il dans ce papier qui dit que je te trompe ?

Carole : C’est une facture d’hôtel, enfoiré. Tu ramènes n’importe quelle femme à l’hôtel et tu paies
avec notre carte bleue ?! Je ne peux pas croire que tu me fasses cela !

La conversation est mal partie. Pourtant Carole n’a aucune preuve, juste un petit morceau de
papier avec des chiffres dessus.

Comment a t’elle pu en arriver là ? Elle a suivie le chemin d’innombrables personnes avant elles :

1. Elle a vu ou entendu quelque chose.


2. A partir de cet élément, elle s’est raconté une histoire pour expliquer la chose.
3. Une fois cette histoire construite, elle a ressentie une forte émotion.
4. Elle a agit en fonction de cette émotion.

C’est le “chemin vers l’action” :

LE CHEMIN VERS L’ACTION

Mais comment Carole aurait-elle pu s’y prendre pour exprimer son désarroi tout en maintenant la
sécurité et le respect mutuel ? En créant -plutôt qu’en subissant - son chemin vers l’action en
suivant ces cinq étapes :

1 - Partager les faits. _ Commencez avec les éléments les moins controversés et les plus
persuasifs. Les faits sont des faits, ils ne sont pas contestables. Au lieu de dire par exemple “Tu
arrives toujours en retard. On ne peut pas te faire confiance.”, dites “Hier tu es arrivé avec 20
minutes de retard au travail.”

2 - Dire votre histoire. _ Même si les faits sont incontestables, il est rare qu’ils suffisent en
eux-mêmes. Aussi difficile que cela peut sembler, vous devez partager votre vision des choses,
l’interprétation que vous faites des faits, donc votre histoire. Cela demande de la confiance, car il
peut être très difficile de partager des conclusions ou interprétations négatives (comme “je pense
que tu es un voleur”). Cependant, si vous avez fait votre travail et êtes partis des faits qui se
trouvent derrière votre histoire, alors celle-ci semblera couler de source et paraîtra raisonnable et
rationnelle. Si à un moment vous vous apercevez que la sécurité est en danger à cause de votre
histoire, faites un pas en arrière et utilisez le contraste (voir la première partie de la chronique).
3 - Demander à connaître le chemin des autres. _ Encouragez les autres à partager à
la fois leurs faits et leur histoire.

4 - Parler avec prudence. _ Partagez votre histoire d’une manière qui exprime la confiance
dans vos conclusions tout en démontrant que vous êtes prêt, si c’est approprié, à ce que vos
conclusions soient remises en cause.

5 - Encourager les tests. _ Rendez sûr pour les autres le fait d’exprimer des opinions
différentes, ou même des vues opposées, et acceptez que vos points de vue soient remis en cause.

Retournons à présent à notre mise en situation. Mais cette fois, Carole est armée avec ces
connaissances et à défini son propre chemin d’action :

Pierre : Salut chérie, comment as été ta journée ?

Carole : Pas terrible.

Pierre : Pourquoi ?

Carole : J’ai vérifié le relevé bancaire, et j’ai remarqué un débit de quarante huit euros sur la carte
bancaire pour l’hôtel Bonne Nuit, pas très loin d’ici. [Partage les faits]

Pierre : Tiens, c’est bizarre.

Carole : Oui, ça l’est…

Pierre : Hé bien, ne t’en fais pas. Je vérifierai cela la prochaine fois quand je passerai à coté.

Carole : Je préfèrerai que l’on vérifie maintenant.

Pierre : Ah bon ? C’est moins de cinquante euros. ça peut attendre.

Carole : Ce n’est pas pour l’argent que je m’inquiète.

Pierre : Tu t’inquiètes ?

Carole : C’est un hôtel pas loin d’ici. Tu sais comment ma soeur a trouvé que ce Philipp e la
trompait. Elle a trouvé une facture d’hôtel suspecte. [Partage l'histoire, prudemment] Il n’y a rien
qui fait que je devrais m’inquiéter, n’est-ce pas ? Qu’est-ce que tu penses de ce débit ? [Demande
le chemin de l'autre]

Pierre : Je ne sais pas, mais tu n’as certainement pas à t’inquiéter à propos de moi.

Carole : Je sais que tu ne m’as donné aucune raison de remettre en doute ta fidélité. Je ne crois
pas vraiment que tu me trompes. [Utilise le contraste] C’est juste que cela m’aide à le sortir de
mon esprit si nous vérifions cela maintenant. Est-ce que cela t’ennuierait ? [Encourage le test]

Pierre : Pas du tout. Appelons-les et trouvons ce qui s’est passé.

Finalement, il se trouve que Pierre et Carole étaient allés manger dans un restaurant Chinois un
peu plus tôt dans le mois, et que le propriétaire du restaurant est aussi propriétaire de l’hôtel, et
qu’il a utilisé le terminal bancaire de l’hôtel pour les encaisser. Oups.
En partageant prudemment son histoire plutôt que d’attaquer, d’insulter et de menacer, l’épouse
inquiète a évité une grande dispute, et la relation du couple a été renforcée là où elle aurait pu
facilement être endommagée.

 Chapitre 8 : EXPLORER LE CHEMIN DES AUTRES

- Comment écouter quand les autres explosent ou se taisent


Parfois, l’autre ne veut tout simplement pas s’ouvrir et peut aller même jusqu’à vous couvrir
d’injures et de menaces dès que vous tentez d’aborder un sujet sur lequel vous n’avez pas les
mêmes vues que lui. Un exemple typique est une discussion entre des parents et un adolescent.
Pour mieux gérer cela, ajoutons une compétence de plus à celles que nous avons appris dans le
chapitre 5 pour garder les autres en sécurité - le recul, l’excuse, le contraste, l’objectif mutuel :
Explorer le chemin des autres.

Maintenant que nous avons un modèle de ce qui se passe dans la tête de l’autre personne (Le
chemin vers l’action), nous avons un nouvel outil complet pour aider les autres à se sentir en
sécurité. Si nous pouvons trouver un moyen de faire en sorte que les autres partagent leur chemin
vers l’action - leurs faits, et oui, même leur s vilaines histoires et leurs dangereux sentiments, alors
ils seront plus disposés à s’ouvrir. Mais comment faire ? Il faut commencer par le cœur, en
écoutant vraiment. Ceci requiert quatre compétences :

- Soyez sincère. _ Pour obtenir les faits des autres et leur histoire, vous devez inviter les
autres à partager leur esprit. Mais quand vous le faites, vous devez le vouloir sincèrement. Et ne
pas faire par exemple comme dans cette histoire :

Une patiente sort d’un centre médical. Le réceptionniste peut dire qu’elle semble un peu mal à
l’aide, peut-être même mécontente.

Réceptionniste : Est-ce la procédure s’est bien déroulée ?

Patiente : Quasiment. (s’il y a bien un indice indiquant que quelque chose ne va pas, c’est bien
“quasiment” ou “presque”).

Réceptionniste : Bien ! (puis il continue avec un retentissant Suivant !

C’est un exemple classique où l’on prétend être intéressé. Cela rentre dans la catégorie des
questions “ça va ?” qui veulent dire : “S’il vous plaît ne dites rien qui ait de la substance. Je veux
juste échanger des banalités”.

Quand vous demandez aux personnes de s’ouvrir, préparez-vous à vous ouvrir.

- Soyez curieux. _ Au moment même où les personnes deviennent furieuses, vous devriez
devenir curieux. Plutôt que répondre directement, il est préférable de se demander ce qu’il y a
derrière ce grabuge. Mais comment être curieux quand les personnes en face nous attaquent ou se
couvrent ? Les personnes compétentes en dialogue trouvent en général qu’atteindre la source de la
peur et de l’inconfort est la meilleure manière de retourner au dialogue. Retournons donc à notre
nerveuse patiente :

Réceptionniste : Est-ce la procédure s’est bien déroulée ?

Patiente : Quasiment
Réceptionniste : Il semble que vous ayez eu un problème. Est-ce que c’est vrai ?

Patiente : Je vais vous le dire. ça fait un peu mal. Et à coté de cela, est-ce que le docteur n’est pas,
euh, vraiment trop vieux ?

Dans ce cas la patiente est réticente à se livrer. Peut-être que si elle partage son opinion, elle va
insulter le docteur ou sa loyale équipe. Pour gérer cela, le réceptionniste fait savoir à la patiente
qu’elle est sécurité pour parler (à la fois avec le ton de sa voix et ses mots), et elle s’ouvre.

- Restez curieux. _ Quand les personnes commencent à partager leurs histoires volatiles et
leurs sentiments, nous courons le risque de nous raconter nos propres histoires de Victime,
Méchant ou d’Impuissant pour nous expliquer pourquoi elles nous disent ce qu’elles nous disent.
Malheureusement, comme il est rarement amusant d’entendre les autres raconter des histoires peu
flatteuses, nous commençons à assigner à l’autre des motivations négatives. Par exemple :

Réceptionniste : Mais vous êtes ingrate ! Le gentil docteur a dévoué sa vie entière pour aider les
autres et maintenant qu’il a quelques cheveux gris, vous voulez l’envoyer dans un hospice !

Pour éviter de réagir de manière excessive à l’histoire des autres, restez curieux. Donnez à votre
esprit un problème pour rester focalisé dessus. Demandez-vous : “pourquoi une personne
raisonnable, rationnelle et décente d irait cela ?

Cette question vous aidera à retracer le Chemin vers l’Action de l’autre.

- Soyez patient. _Bien qu’il soit naturel d’aller rapidement d’une pensée à une autre, des
émotions fortes mettent du temps à s’apaiser. Une fois que les hormones sont relâchées dans le
sang, elles y restent pendant un moment - parfois, bien longtemps après que les pensées aient
changées. Une fois que vous avez décidé de maintenir une approche curieuse, c’est le moment
d’aider la personne à retracer son Chemin vers l’Action. Malheureusement, nous échouons souvent
à faire cela. C’est parce que quand les autres commencent à jouer des jeux de silence ou de
violence, nous joignons la conversation à la fin de leur Chemin vers l’Action. Ainsi les conversations
cruciales peuvent être à la fois mystérieuses et frustrantes, quand nous sommes embarquées
dedans sans connaître les faits, les histoires et les sentiments et que nous ne voyons que les
actions de la personne en face de nous.

Pour retracer le Chemin Vers l’Action :

- Demandez _ Commencez par exprimer simplement votre intérêt dans les points de vue de
l’autre personne

- Miroir _ Augmentez la sécurité en reconnaissant respectueusement les émotions que les


personnes semblent ressentir.

- Paraphrase _ Alors que les autres commencent à partager leur part de l’histoire, redites ce que
vous entendez pour montrer que vous comprenez, mais également qu’il est sûr pour eux de
partager ce qu’ils pensent.

- Devinez _ Si les autres continuent à se couvrir ou à attaquer, devinez. Faites votre meilleure
prédiction sur ce qu’ils peuvent penser et ressentir. Une fois que vous avez retracé le Chemin vers
l’Action de l’autre et commencez à partager vos vues :

- Accord _ Dites que vous êtes d’accord quand vous l’êtes.


- Construisez _ Plutôt que de vous concentrer sur des différences mineures et de les
transformer en dissensions majeures - nous avons tous un doctorat dans cette compétence depuis
l’adolescence - il est préférable de trouver des points d’accord.

Plutôt que de dire : Faux. Tu as oublié de mentionner que …

Dites : Tout à fait. En plus, j’ai remarqué que …

- Comparez _ Quand vos points de vue continuent à différer de manière significative, ne


suggérez pas aux autres qu’ils ont tort. Comparez vos deux vues

 Chapitre 9 : Agissez

- Comment transformer des conversations cruciales en action et résultats


Avoir plus d’informations dans le Réservoir Partagé, et même le posséder conjointement, ne
garantie pas que nous seront tous d’accord sur ce qu’il faut faire à partir des informations
partagées. Par exemple, quand des équipes ou des familles se rencontrent et génèrent plusieurs
idées, elles échouent souvent à convertir ces idées en actions pour deux raisons :

 Elles n’ont pas clairement définies comment les décisions seront prises.
 Elles font un mauvais travail lorsqu’il s’agit d’agir à partir des décisions qu’elles ont prises.

Cela peut être dangereux. Le dialogue n’est pas la prise de décision. Tout d’abord, les personnes
peuvent ne pas comprendre comme les décisions vont être faites. Prenons un exemple :

Claire est fâchée. Johan vient juste de poser sur la table une brochure pour une croisière de trois
jours et a annoncé qu’il a fait une réservation et même payé les 500 euros de caution pour réserver
une suite.

Une semaine auparavant, ils ont eu une conversation cruciale à propos de leurs plans de vacances.
Ils se sont tous les deux mis d’accord sur le fait de faire une croisière. Et bien que Cla ire soit
fâchée, Johan est stupéfait que Claire soit autre chose qu’extatique.

Claire a donné son accord sur le principe d’une croisière. Pas sur une croisière en particulier. Johan
a cru que n’importe quelle croisière ferait l’a ffaire et a pris la décision tout seul. Bon amusement
sur le bateau, Johan.

Ensuite, il peut arriver qu’aucune décision ne soit prise. Soit les idées s’en vont et se d issipent, ou
personne ne peut voir quoi faire avec elles. Ou peut-être que tout le monde attend que quelqu’un
d’autre prenne la décision.

Ces deux problèmes sont réglés si, avant de prendre une décision, les personnes impliquées
décident de comment décider. Il y a quatre manière communes de prendre des décisions :

- Le commandement _ Ce sont des décisions qui sont sans participation, et cela arrive de
deux manières : ou des forces extérieures nous ordonnent de faire quelque chose, ou nous laissons
les autres prendre une décision et ensuite les suivons. Nous n’y accordons pas assez d’importance
pour être impliqué - laissons les autres faire le travail. Dans de nombreuses équipes et dans de
grandes relations, beaucoup de décisions sont également faites en laissant le choix final à
quelqu’un à qui nous faisons confiance pour prendre une bonne décision.
- La consultation _ C’est un processus par lequel les décideurs invitent les autres à influencer
leurs décisions avant qu’ils ne fassent leur choix définitif. Vous pouvez consulter des experts, une
population représentative, ou même tous ceux qui veulent offrir une opinion. Les leaders sages, les
parents et même les couples prennent souvent des décisions de cette manière. Ils rassemblent les
idées, évaluent les options, font un choix, et informent les autres.

- Le vote _ Le vote convient mieux aux situations où l’efficacité est de la plus haute importance
- et vous faites un choix parmi un certain nombre de bonnes options. Les membres de l’équipe
réalisent qu’ils peuvent ne pas obtenir que leur option préférée soit choisie, mais franchement ils
n’ont pas envie de perdre du temps à discuter de cette histoire jusqu’à la mort. Ils peuvent discuter
des options pendant un moment, et ensuite demander le vote. Pour faire face à de nombreuses
options décentes, le vote est un excellent économiseur de temps, mais il ne devrait jamais être
utilisé quand les membres de l’équipe ne sont pas d’accord pour appuyer toute décision qui sera
prise. Dans ce cas, il faut utiliser …

- Le consensus _ Cette méthode peut à la fois être une grande bénédiction et une grande
malédiction. Elle signifie que vous parlez jusqu’à ce que toute le monde donne honnêtement son
accord pour une décision. Elle peut produire une unité extraordinaire et des décisions de haute
qualité. Si elle est mal utilisée, elle peut être une horrible perte de temps. Elle ne devrait être
utilisée qu’avec des 1) grands enjeux et des problèmes complexes et 2) des problèmes où tout le
monde doit appuyer la décision finale. Une fois que vous avez pris une décision, il reste une étape :
finir clairement. Déterminez qui fait quoi et pour quand. Faites en sorte que ce qui doit être terminé
soit clair comme de l’eau de roche. Enregistrez les engagements et suivez-les. Et enfin, faites en
sorte que les personnes soient responsables de leurs promesses.

 Chapitre 10 : Tout mettre ensemble

- Outils pour préparer et apprendre


Pour vous aider à relier tout ce savoir, voici un exemple de dialogue où la majorité des outils
présentés dans le livre sont utilisés, et où tout est décortiqué. C’est une discussion difficile entre
vous et votre soeur sur comment partager l’héritage de votre mère.

La conversation commence quand vous parlez de la maison d’été de votre famille. Les funérailles
de votre mère ont eu lieu il y a un mois, et il est temps à présent de partager à la fois l’argent et
les souvenirs. Vous n’attendez pas vraiment cela avec impatience. La situation est rendue plus
délicate encore par le fait que vous sentez que vous vous êtes occupé presque seul de votre mère
pendant de nombreuses années, et que vous devriez recevoir une compensation. Vous ne pensez
pas que votre soeur verra les choses de la même manière.

Vous : Nous devons vendre la maison de vacances. Nous ne l’utilisons jamais, et nous avons besoin
d’argent pour payer les dépenses que j’ai engagé pour m’occuper de maman pendant les quatre
dernières années.

Votre soeur : S’il te plaît, ne commence pas à faire culpabiliser. Je t’ai envoyé de l’argent tous les
mois pour t’occuper de maman. Si je n’avais pas eu à voyager pour mon travail, je sais que j’aurai
voulu qu’elle soit à ma maison.

Vous pouvez remarquer que les émotions commencent déjà à être fortes. Vous commencez à être
sur la défensive et votre soeur semble être en colère. Vous êtes dans une conversation cruciale, et
cela ne commence pas très bien.
Commencez avec le cœur _ Demandez-vous ce que vous voulez vraiment. Vous voulez
recevoir une compensation pour le temps et l’argent que vous avez mis et pas votre soeur. Vous
voulez aussi garder de bonnes relations avec votre soeur. Mais vous voulez éviter le choix
faussement binaire. Donc vous vous demandez : “Comment puis-je lui dire que je veux recevoir
une compensation équitable pour les efforts et dépenses supplémentaires que j’ai fait et garder une
bonne relation ?”.

Apprenez à regarder _ Vous reconnaissez un manque d’Objectif Mutuel - vous essayez


chacun de défendre vos actions plutôt que de parler de la propriété.

Rendez la conversation sûre _ Vous utilisez le contraste pour aider votre soeur à
comprendre votre intention.

Vous : Je ne veux pas commencer une dispute ou essayer de te culpabiliser. Mais je veux parler
du fait de recevoir une compensation pour avoir pris sur mes épaules la majeure partie de la
responsabilité ces dernières années. J’aime maman, mais cela m’a beaucoup mis sous pression à la
fois financièrement et émotionnellement.

Votre soeur : Qu’est-ce qui te fait penser que tu en as fait tellement que moi ?

Maîtrisez vos histoires _ Vous vous dites à vous-même que vous méritez plus car vous avez
fait plus pour vous occuper de votre mère et pour couvrir des dépenses non prévues. Retracez
votre Chemin vers l’Action pour trouver les faits derrière l’histoire que vous vous racontez et qui
vous met en colère.

Définissez votre chemin _ Vous devez partager vos faits et conclusions avec votre sœur
d’une manière qui la mette en confiance pour qu’elle raconte sa propre histoire.

Vous : C’est juste que j’ai dépensé beaucoup d’argent pour m’occuper de maman et j’ai travaillé
beaucoup pour m’occuper d’elle au lieu de la faire garder par une infirmière. Je sais que tu te
préoccupais de maman aussi, mais je pense honnêtement que j’ai fait plus dans les soins
quotidiens que tu ne l’as fait, et cela semble juste équitable d’utiliser un peu de ce qu’elle nous a
laissé pour rembourser une partie de ce que j’ai dépensé. Le vois-tu différemment ? J’aimerai
beaucoup t’entendre.

Votre sœur : Ok, d’accord. Pourquoi ne m’envoies-tu pas simplement une facture.

Il semble que votre sœur ne soit pas vraiment d’accord avec cet arrangement. Vous pouvez dire
que sa voix est tendue et que son ton est celui de la capitulation plutôt que de l’accord.

Explorez le chemin des autres _ Comme une partie de votre objectif est de maintenir de
bonnes relations avec votre soeur, il est important qu’elle ajoute ses significations au réservoir.
Explorez ses vues.

Vous : La manière dont tu le dis fait qu’il semblerait que cette suggestion ne te convienne pas
[Miroir]. Est-ce qu’il a quelque chose que je rate ? [Demandez]

Votre soeur : Non - si tu penses que tu mérites plus que moi, tu as probablement raison.

Vous : Penses-tu que je ne suis pas juste ? Que je ne reconnais pas assez tes contributions ?
[Devinez]
Votre soeur : C’est juste que je sais que je n’étais pas beaucoup là ces dernières années. J’ai dû
voyager beaucoup pour travailler. Mais je suis quand même passé la voir à chaque fois que j’ai pu,
et j’ai envoyé de l’argent tous les mois pour aider à contribuer aux soins de maman. J’ai offert de
t’aider à payer pour les services d’une infirmière si tu pensais que c’éta it nécessaire. Je ne savais
pas que tu pensais que tu avais un partage peu équitable des responsabilités, et il me semble que
le fait que tu demandes plus d’argent vient de nulle part.

Vous : Donc tu ressens que tu as fait tout ce que tu pouvais pour aider et tu es surprise que je
pense que je doive recevoir une compensation [Paraphrasez].

Votre soeur : Hé bien, oui. Vous comprenez l’histoire de votre sœur à présent, mais vous n’êtes
toujours pas d’accord sur un point.

Vous : Tu as raison. Tu as fait beaucoup pour m’aider, et je réalise que cela coûtait cher de nous
rendre visite aussi longtemps que tu l’as fait. J’ai choisi de ne pas payer pour une prise en charge
par une infirmière parce que maman se sentait mieux à la maison avec moi qui m’occupait d’elle, et
cela ne me dérangeait pas. En plus de cela, il y a eu quelques dépenses non prévues dont tu ne
sembles pas au courant. Les nouveaux médicaments qu’elle a eu pendant les derniers 18 mois
coûtaient deux fois plus chers que les anciens, et la sécurité sociale n’a couverte qu’une partie de
ses séjours à l’hôpital. Tout cela s’additionne.

Votre soeur : Donc c’est à propos de ces dépenses que tu t’inquiètes ? Est-ce que l’on peut
examiner ces dépenses et décider comment les couvrir ?

Agir _ Vous voulez créer un plan définitif pour être remboursé de ces dépenses, et vous voulez
que ce soit un plan qui met tout le monde d’accord. Obtenez un consensus sur ce qui va survenir,
et documentez qui va faire quoi pour quand, et définissez une manière de suivre cela.

Vous : J’ai gardé une trace de toutes les dépenses qui ont dépassés le montant sur lequel nous
avons tous les deux été d’accord pour contribuer. Est-ce que l’on peut s’assoir tranquillement
demain pour parler de cela et décider comment me rembourser équitablement ?

Votre soeur : Ok. Nous parlerons de la maison et écrirons un plan sur comment se partager tout
cela.

 Conclusion
Si nous apprenons d’abord à reconnaître quand la sécurité est risquée, et qu’une conversation
devient cruciale (Apprenez à Regarder), et que nous devons enclencher des actions pour Rendre
Sûr pour tout le monde de contribuer au Réservoir Partagé, nous pouvons commencer à voir où
utiliser les compétences que nous avons appris. Utiliser ces outils et des aide-mémoires nous aidera
à maîtriser les compétences qui nous aideront à améliorer nos conversations cruciales. Les auteurs
terminent le livre sur deux chapitres qui sont en supplément de leur théorie et que je ne juge pas
nécessaire de détailler complètement :

- Oui, mais - conseils pour les cas difficiles, qui explore des cas particuliers et d ifficiles comme le
harcèlement sexuel, gérer un conjoint hypersensible, une trahison, le fait de regretter d’avoir dit
quelque chose d’horrible, etc.

- Changez votre vie - Comment transformer les idées en habitude, des conseils pratiques pour bien
appliquer tout ce qui est enseigné dans le livre et apprendre à les maîtriser.
Critique du livre : Ce livre a été une agréable surprise, car il est à la fois très simple et facile à lire,
bourré d’histoires et d’exemples qui rendent faciles la compréhension de la théorie et des outils
proposés, et son objet porte sur les 20% de conversations qui apportent 80% des changements de
nos vies - ou même des 5% de conversations qui apportent 95% des changements. Le lire permet
donc de 1) prendre conscience de l’importance extrême que les conversations cruciales ont sur
notre vie et la qualité de celle-ci, et 2) de s’approprier toute une palette d’outils très simple à
comprendre pour apprendre à gérer au mieux ces conversations.

Pratiquer ce qu’enseigne ce livre est donc l’exemple même d’une application intelligente de la loi de
Pareto, qui nous fait porter nos efforts là où leurs fruits sont démultipliés. Je pense que vous avez
constaté par vous même la facilité de compréhension des outils proposés, et peut-être même du
fait que nous les utilisons inconsciemment lorsque nous sommes au top de notre forme et gérons
bien une conversation cruciale.

Reste, comme pour tout livre, à appliquer ces principes et outils au quotidien, et surtout à les
utiliser dans le feu de l’action, lorsque l’adrénaline se déverse dans notre sang et que nos émotions
menacent de faire chavirer notre raison. Crucial Conversations dévoue tout un chapitre à la mise en
pratique et la maîtrise progressive de tout cela, mais comme pour tout cela demandera de la
motivation et de la persévérance. Mais le jeu en vaut certainement la chandelle.

Un excellent livre donc, que je recommande.

Points forts:

 Facile à lire
 Simple à comprendre
 De nombreuses histoires et mises en situation concrètes
 Excellente analyse des conversations cruciales
 Application intelligente de la loi de Pareto

Points faibles:

 Utiliser ces outils quand les émotions sont fortes ne semble pas évident
 Pas traduit en Français _
 _____________________________________________________________________

Crucial Conversations
by Olivier Roland.
Traduction : Conversations Cruciales - Outils pour discuter quand les enjeux
sont forts
Phrase-résumée du livre : Il y a des événements de notre vie qui l’influencent beaucoup plus que d’autres, et
souvent ces événements déterminants sont des conversations cruciales que nous avons avec des personnes très
importantes dans notre vie, que ce soit personnellement ou professionnellement ; ce livre nous apprend à gérer et
utiliser ces conversations à leur plein potentiel pour construire une vie meilleure.

Par Kerry Patterson, Joseph Grenny Ron McMillan et Al Swiztler, 2002, 230 pages.

Chronique et résumé du livre :


Les conversations cruciales sont pas des discussions entre présidents, rois, empereurs ou premiers ministres. Bien
qu’effectivement ces discussions puissent être déterminantes pour l’avenir du monde, les conversations cruciales
dont parle ce livre sont des conversations qui arrivent à tout le monde et peuvent survenir n’importe quand.

Une conversation est cruciale si elle répond à trois critères :

1. Les opinions des parties engagés sont différentes. Par exemple, vous parlez à votre boss de votre possible
promotion. Il pense que vous n’êtes pas prêt, vous pensez que vous l’êtes.
2. Les enjeux sont forts. Vous êtes à une réunion avec quatre collègues et vous essayez de définir une stratégie
marketing. Vous devez faire quelque chose de différent ou votre entreprise n’atteindra pas ses objectifs annuels.
3. Les émotions sont fortes. Vous êtes au milieu d’une conversation normale avec votre conjoint, quand celui-ci vous
parle d’un “mauvais incident” qui a eu lieu à la fête du voisin hier. Selon votre conjoint, vous avez non seulement
flirté avec quelqu’un, mais “vous vous embrassiez presque”. Vous ne vous rappelez pas que vous flirtiez, vous
essayiez juste d’être poli et amical.

Ce qui rend chacune de ces conversations cruciales est que le résultat peut avoir un impact très important sur la
qualité de notre vie. Par définition, les conversations cruciales sont à propos de problèmes difficiles. Et
malheureusement, c’est dans la nature humaine de tourner le dos à des discussions dont nous avons peur
qu’elles vont nous blesser ou de rendre les choses encore pire. Les collègues s’envoient des mails alors qu’ils
devraient aller dans le couloir et parler franchement. Les patrons laissent des messages vocaux au lieu de faire une
réunion avec leurs subordonnés directs. Les membres d’une famille changent de sujet quand il devient trop risqué.
Un des amis des auteurs a reçu un message vocal de sa femme lui annonçant sont intention de divorcer.

Nous utilisons toute sorte de techniques pour resquiller. Mais il n’est pas obligatoire d’agir ainsi. Typiquement
nous pouvons gérer ces conversations d’une de ces trois manières :

 Nous les évitons.


 Nous y faisons face et les gérons médiocrement.
 Nous y faisons face et les gérons bien.

Vu comme cela, cela paraît simple : nous voulons tous bien gérer nos conversations cruciales. Mais dans la réalité,
il y a de nombreux facteurs nous empêchant de bien les gérer :

 Nous sommes mal conçus. Quand les conversations passent de la routine à un stade crucial, nous avons souvent
des problèmes. C’est parce que les émotions ne nous préparent pas exactement à converser efficacement. Un
nombre incalculable de générations a façonné l’ADN des humains pour qu’ils gèrent les conversations cruciales avec
des coups de poing et des coup de pied, pas avec une persuasion intelligente et une gentille attention.
 Nous sommes sous pression. Les conversations cruciales sont fréquemment spontanées. Et puisque nous sommes
donc pris par surprise, nous sommes forcés de conduire une interaction humaine extraordinairement compliquée
en temps réel - pas de livres, de coach, et certainement pas de petites pauses pour vous ressourcer et prendre un
peu de recul. A quoi devons-nous faire face ? A un problème d’un coté, l’autre personne de l’autre, et au milieu
notre cerveau qui se prépare à fuir ou à combattre. La vérité, c’est que nous faisons du multitâches en temps réel
avec un esprit qui est occupé à un autre travail. Nous sommes chanceux de ne pas avoir de crise cardiaque.
 Nous sommes déconcertés. Nous ne savons pas par où commencer. Nous devons tout découvrir par nous-même
parce que nous n’avons pas souvent vu en action des modèles qui fonctionnent vraiment de compétences efficaces
de communication. Et même si nous avons souvent des conversations cruciales, cela ne veut pas dire que nous
réussirons plus souvent, car la pratique ne créé par la perfection : la pratique parfaite créé la perfection. Cela veut
dire que nous devons en premier savoir quoi pratiquer.
 Nous agissons de manière à nous conduire à l’échec. Avec notre état d’esprit qui fait le yo-yo, les stratégies que
nous choisissons pour gérer nos conversations cruciales sont parfaitement conçues pour nous empêcher d’atteindre
nos objectifs. Nous sommes nos pires ennemis - et nous le réalisons même pas.

Il existe heureusement des techniques efficaces pour apprendre à maîtriser ces conversations si cruciales et
importantes. Suivez le guide.
 Chapitre 2 : Maîtriser les conversations cruciales - le pouvoir du dialogue.

Les auteurs auraient pu créer un suspense à la Dan Brown en ne révélant qu’à la fin l’idée fondamentale du livre.
Mais ils ne l’ont pas fait. La voici :

Quand vient le moment des conversations risquées, controversées et émotionnelles, les personnes compétentes
trouvent un moyen de faire en sorte que toute l’information pertinente (pour eux-même et les autres) circule
librement.

Voici maintenant le nom de ce talent spectaculaire : le dialogue.

Cela mène à deux questions :

1. Comment cette libération d’information pertinente mène au succès ?


2. Que pouvez-vous faire pour encourager l’information pertinente à circuler librement ?

La réponse à la première question va être donnée immédiatement, celle de la seconde fait l’objet du reste du livre -
et de cet article.

Chacun d’entre nous commence une conversation avec nos propres opinions, émotions, théories et expériences à
propos du sujet discuté. Cette combinaison unique de pensées et sentiments créent notre propre réservoir de
significations. Ce réservoir non seulement nous informe mais sert de carburant pour chacune de nos actions.

Quand deux d’entre nous ou plus entrons dans une conversation cruciale, par définition nous ne partageons pas le
même réservoir. Or les personnes compétentes en dialogue font de leur mieux pour rendre sûr et confortable pour
tout le monde le fait d’ajouter leurs significations au réservoir partagé, même les idées qui à première vue
apparaissent controversées, fausses ou qui vont à l’encontre des croyances d’un des participants. Bien sûr, tout le
monde n’est pas d’accord avec chaque idée : ils font simplement de leur mieux pour être sûr que toutes les idées
circulent librement.

Alors que le Réservoir de Significations Partagées croît, il aide les personnes : comme les individus sont exposés à
des informations plus précises et pertinentes, ils font de meilleurs choix. En fait, le Réservoir de Significations
Partagées est une mesure du QI du groupe : au plus large il est, au plus intelligentes seront les décisions.

D’un autre coté, quand le Réservoir de Significations Partagées est dangereusement superficiel, quand des
personnes cachent des informations pertinentes à d’autres, alors des personnes individuellement intelligentes
peuvent collectivement prendre des décisions stupides.

Par exemple, une femme est allée à l’hôpital pour une opération des amygdales et l’équipe chirurgicale a enlevé par
erreur une portion de son pied. Comment cela peut-il arriver ? Et pourquoi y a t-il autant d’accidents dans les
hôpitaux ? En partie parce que beaucoup de professionnels de la santé ont peur de parler. Dans ce cas, pas moins de
sept personnes se sont demandés pourquoi le chirurgien travaillait sur le pied, mais personne n’a rien dit. Les
informations pertinentes ne pouvaient être échangées librement parce que les personnes avaient peur de
parler.

Les hôpitaux n’ont bien sûr pas le monopole de la peur. A chaque endroit où les patrons sont intelligents, très bien
payés, confiants et francs (soit la majorité des endroits du monde), les personnes tendent à garder pour eux leur
opinion plutôt que de risquer d’énerver quelqu’un dans une position de pouvoir. D’un autre coté, quand les
personnes peuvent parler librement, le réservoir partagé peut augmenter de manière très importante la capacité
du groupe à prendre de meilleures décisions. Donc pour faire court :

Le Réservoir de Significations Partagées est le lieu de naissance des synergies.


Car le réservoir aide non seulement les individus à faire de meilleurs choix, mais comme la signification est
partagée, les personnes sont bien plus motivées et prêtes à agir à propos des décisions qu’elles ont prises.

La bonne nouvelles est que les compétences requises pour maîtriser les interactions à forts enjeux sont faciles
comprendre et assez facile à apprendre. En continuant à lire, vous apprendrez comment créer les conditions en
vous et chez les autres qui font que le dialogue sera le chemin de moindre résistance.

 Chapitre 3 : Commencez avec le coeur - Comment rester concentré sur ce que vous voulez vraiment.

Travailler sur vous d’abord

Commençons pas une histoire vraie. Deux soeurs et leur père déboulent dans leur chambre d’hôtel après un chaud
après-midi à Disneyland. A cause de la chaleur, les deux filles ont bues assez de soda pour remplir un petit baril, et
elles n’ont qu’une idée en tête : aller aux toilettes. Alors commence une dispute pour savoir qui va y aller en
premier, dans laquelle de nombreux arguments, intimidations, menaces et autres noms d’oiseau sont échangés de
part et d’autre. Elles en appellent même à leur père, qui adopte une position neutre et les enjoint de trouver elles-
même une solution, en leur donnant une seule règle : ne pas frapper. Finalement, après 25 minutes, une fille va au
toilette, puis la seconde une minute plus tard. Le père demande : “Savez-vous combien de fois vous auriez pu aller
aux toilettes pendant cette dispute ?”. Cette idée n’avait pas effleuré les deux filles, mais le résultat fut immédiat :

- Beaucoup de fois, si elle n’avait pas été aussi idiote !

- Écoute la. Elle me traite d’idiote alors qu’elle aurait pu juste attendre. Elle veut toujours se mettre en avant !

Cette histoire peut prêter à sourire, mais nous n’agissons pas différemment la plupart du temps. Quand nous faisons
face à une conversation qui a échouée, nous sommes prompt à rejeter le blâme sur les autres.

Les personnes qui sont les meilleures en dialogue comprennent ce simple fait et le transforme en principe :
“travailler sur moi d’abord“. Vous êtes la seule personne sur laquelle vous avez un contrôle direct.

Concentrez-vous sur ce que vous voulez vraiment

Greta est le PDG d’une compagnie de taille moyenne, et va participer à une réunion de deux heures assez tendue
avec les cadres supérieurs de l’entreprise, 200 personnes au total. Pendant les six derniers mois, elle a lancé et
appuyé une campagne de réduction des coûts. Peu de choses ont été accomplies jusqu’à présent, donc Gretta a
convoqué cette réunion, afin que les personnes lui disent pourquoi elles n’ont pas commencées à réduire les coûts.

Greta vient à peine d’ouvrir la réunion lorsqu’un manager se lève timidement, se trémousse un peu, regarde le sol
et demande nerveusement s’il peut poser une question très délicate. Puis il continue :

“Greta, vous êtes derrière nous depuis six mois pour que l’on trouve des moyens de réduire les coûts. Je mentirai si
je disais que nous avons donné plus qu’un accueil mitigé à votre proposition. Si cela ne vous fait rien, j’aimerai
vous dire parler d’une chose qui rend difficile pour nous le fait de réduire les coûts”.

Greta acquiesce en souriant.

“Hé bien, vous nous avez demandé d’utiliser les deux faces des feuilles de papier, et à coté de cela, vous vous faites
construire un deuxième bureau”.

Greta se fige et sent le rouge lui monter aux joues. Tout le monde regarde pour voir ce qu’il va se passer. Le
manager continue :

“La rumeur dit que les seules fournitures de bureau coûteront 150 000 euros. Est-ce que c’est vrai ?”
Et voilà. La conversation est devenue cruciale. Quelqu’un a mis un morceau de choix délicat dans le réservoir
partagé.

Comment Greta va t-elle réagir ? Cela va dépendre en grande partie de la manière dont elle gère ses émotions à ce
moment. Si elle est comme la plupart d’entre nous, elle va se défendre. Elle pourrait dire “Excusez-moi, je ne crois
pas que mon nouveau bureau soit un sujet approprié pour cette réunion.”

Boum. Elle serait morte au moment même où elle prononcerait ces paroles. En une seule descente en piqué, elle
aurait détruit la confiance ainsi que tout espoir de franchise dans cette conversation, et aurait confirmé les
suspicions de tout le monde.

Mais ce n’est pas ce qu’elle a fait. Elle n’a pas succombé à son désir violent de se défendre. Elle a pris une
profonde respiration, et a dit : “Vous savez quoi ? Nous avons besoin de parler de cela. Je suis heureuse que vous
ayiez posé cette question. Cela nous donne une chance de discuter ce qui se passe vraiment.”

Et ensuite Greta parla franchement. Elle expliqua tout. Ensuite les auteurs vinrent la trouver et lui demandèrent ce
qu’elle avait en temps au moment crucial. Elle répondit bien volontier.

“Tout d’abord je me suis sentie attaquée, et je voulais contre-attaquer. Pour être honnête, je voulais remettre ce gars
en place. Il m’accusait en public et il avait tort.

Et ensuite cela m’a frappé. En dépit du fait que j’avais quatre cents yeux qui me fixaient, une question très
importante m’a frappée comme une tonne de briques : ‘Qu’est-ce que je veux vraiment ici ?’ “

Cette question est fondamentale. Quand vous vous rendez compte que vous êtes dans une conversation cruciale,
vous demander “qu’est-ce que je veux vraiment ?” permet de vous situer en localisant votre étoile Polaire, et
vous permet de mieux contrôler vos émotions en raisonnant sur un problème abstrait.

Refusez le choix binaire

Faculté de Beaumont. Un professeur quelque peu défraîchi, mais institution de l’établissement avec 33 années
d’enseignement dans ce lieu, fait un discours on ne peut plus incohérent et stupide sur les parallèles entre le
développement des programmes et les préparations d’une bataille. Des dizaines de personnes prennent leur mal en
patience, étouffant comme elles peuvent leurs rires ou leurs bâillements. Soudain, un nouveau professeur, dont
c’est le tour de parler ensuite, frappe du poing sur la table et crie:

“Est-ce que je suis le seul à me demander pourquoi nous autorisons seulement ce fossile à parler ? Est-ce qu’il a
oublié sa pilule ou autre chose ?”

Une pièce entière de visages abasourdis se tourne vers lui. Réalisant qu’on le regarde comme un possédé, le jeune
professeur profère : “Hé, ne me regardez pas comme ça ! Je suis le seul ici à avoir les tripes de dire la vérité !”

Et voici la tactique habituelle du choix faussement binaire. Ce jeune professeur a fait perdre la face à un plus
ancien en public, et au lieu de s’excuser ou de se faire tout petit, il dit que ce qu’il vient juste de faire est noble. Il
n’y avait que deux choix : être respectueux et malhonnête, ou être honnête et irrespectueux. Vraiment.

Ceux qui offrent ce choix binaire ne pensent pas qu’il est possible de mettre un et entre les deux propositions : être
honnête et respectueux. Exprimer son opinion franchement et garder l’autre en sécurité. En insérant ce simple
et dans les problématiques qui sont la source des conversations cruciales, vous vous évitez le piège du choix binaire
:

Comment puis-je avoir une conversation franche avec mon mari à propos d’avoir plus confiance et éviter de créer
une mauvaise ambiance et de perdre notre temps ?
 Chapitre 4 : Apprenez à regarder - Comment se rendre compte quand la sécurité est compromise

Quand nous sommes pris dans une conversation cruciale, il est difficile de voir exactement ce qui passe et
pourquoi. Quand une discussion commence à être stressante, nous finissons souvent par faire l’exact opposé de ce
qui fonctionne.

Ce qui est important est de faire en sorte que tout le monde se sente en sécurité. C’est la seule manière d’être sûr
que tout le monde soit suffisamment en confiance pour s’exprimer : quand vous vous sentez en sécurité, vous
pouvez tout dire.

Si les personnes ne sentent pas en sécurité, elles empruntent l’un de ces deux chemins malsains :

- Le silence, qui consiste en n’importe quel acte dont le but est de ne pas verser d’informations dans le Réservoir
Partagé.

Il est presque toujours effectué afin d’éviter des problèmes potentiels. Les trois formes les plus communes de
silence sont :

 Le masquage, qui consiste à minimiser ou montrer de manière sélective notre véritable opinion. Les formes les
plus populaires sont les sarcasmes et l’enrobage.
o Exemple : Je pense que ton idée est, euh, brillante. Oui, c’est ça. Je m’inquiète juste que les autres ne
puissent pas voir ses nuances subtiles. Certaines idées arrivent avant leur temps, donc attends toi à, euh,
quelques résistances mineures.
o Signification : Ton idée est folle, et les gens la combattront jusqu’à leur dernier souffle.
 L’évitement, qui est le fait de rester complètement à l’écart des sujets sensibles. Nous parlons, mais sans aborder
les vrais problèmes.
o Exemple : Comment est ton nouveau costume ? Enfin, tu sais bien que le bleu n’est pas ma couleur favorite.
o Signification : Qu’est-ce qui s’est passé ? Tu as acheté tes vêtements dans un cirque ?
 Battre en retraite, qui est le fait de sortir de la conversation complètement. Nous sortons de la conversation, et
parfois même de la pièce.
o Exemple : Excusez-moi. Je dois prendre cet appel.
o Signification : Je préfère manger mon propre bras que de rester une minute de plus dans cette réunion.

- La violence, qui consiste en n’importe quelle stratégie verbale qui essaie de convaincre, dominer ou
contraindre les autres à votre point de vue. Les trois formes les plus courantes de violence sont :

 Le contrôle consiste à faire pression sur les autres pour qu’ils adoptent votre manière de penser. Cela est fait en
forçant les autres à adopter votre point de vue ou en dominant la conversation. Les méthodes incluent le fait de
couper les autres, exagérer vos faits, parler de manière absolue, changer de sujet ou utiliser des questions directives
pour contrôler la conversation.
o Exemple : Il n’y pas une personne au monde qui n’achèterait pas une de ces choses. Ce sont des cadeaux
parfaits.
o Signification : Je ne peux pas justifier que nous dépensions nos économies durement gagnées dans ce jouet
coûteux, mais je le veux vraiment.
 L’étiquetage est le fait de mettre une étiquette sur des personnes ou des idées afin de les dévaloriser en les
plaçant dans des catégories ou stéréotypes généraux.
o Exemple : Vos idées sont pratiquement préhistoriques. Toute personne censée suivrait mon plan.
o Signification : Je ne peux pas argumenter en me basant sur les mérites de mes idées.
 L’attaque parle d’elle-même. Votre objectif se déplace du fait de remporter l’argumentation au fait de faire souffrir
la personne. Les tactiques incluent les rabaissements et les menaces.
o Exemple : Essaie ce stupide petit coup et tu verras ce qui se passera.
o Signification : Je suivrai mon chemin même si je dois te dénigrer et te menacer de quelque vague punition.
Vous avez sans doute pensé à différents moments de votre vie où vous avez subir ce genre de silences et de
violences. Et vous-même, quand les avez-vous employé ? Aussi bonnes soient nos intentions, il est difficile quand
nos émotions bouillonnent en nous et que nous ne nous sentons pas en sécurité de bien nous surveiller et de
surveiller la conversation. Nous sommes du mauvais coté de nos yeux. Nous perdons en général toute apparence
de sensibilité sociale quand nous devenons tellement consumés par les idées et les causes que nous perdons de
vue ce que nous sommes en train de faire.

Pour explorer votre manière de réagir au stress, vous pouvez passer gratuitement le test online “Your Style Under
Stress” en vous inscrivant gratuitement sur le site des auteurs, Vital Smarts. Si vous maîtrisez l’anglais, je vous
recommande de le passer maintenant, car les résultats vous permettront de savoir sur quelles parties de cette
chronique et du livre vous avez le plus besoin de vous concentrer.

Donc pour casser le cercle vicieux de l’insécurité du silence et de la violence, il faut apprendre à regarder en :

- Apprenant à regarder le contenu et les conditions.

- Voyant quand les choses deviennent cruciales.

- Apprenant à surveiller les problèmes de sécurité.

- Regardant si les autres utilisent le silence ou la violence.

 Chapitre 5 : Rendre la conversation sûre - comment rendre sûr le fait de parler de presque tout

La promesse de la section précédente était que si vous détectez les risques pour la sécurité lorsqu’ils se produisent,
vous pouvez sortir des ornières de la conversation, construire de la sécurité, et ensuite trouver le moyen de
dialoguer à propos de n’importe quoi. Voici comment.

Pour la mise en situation, rien de tel qu’un des sujets les plus délicats où la sécurité est en péril : l’intimité physique
d’un couple. Johan pense que lui et Claire sont un peu trop égoïstes dans leur intimité. Claire est satisfaite de leurs
relations physiques. Pendant des années, ils ont agit plutôt que de parler de leurs problèmes. Quand Johan désire
Claire et que celle-ci ne répond pas, il devient silencieux. Il fait la moue, ne dit presque rien, et évite Claire pendant
quelques jours.

Claire sait ce qui se passe avec Johan. De temps en temps, elle fait l’amour avec lui même si elle n’en n’a pas
vraiment envie, dans l’espoir d’éviter les bouderies de Johan. Malheureusement, elle est ensuite pleine de
ressentiments pour lui, et cela diminue son désir qui peut mettre du temps avant d’être attisé de nouveau.

Donc voici le jeu : au plus Johan insiste et boude, au moins il est attirant et intéressant aux yeux de Claire. Au plus
Claire se laisse faire et ensuite éprouve du ressentiment, au moins elle est intéressée par leur relation de couple. Au
plus les deux agissent au lieu d’avoir leur conversation cruciale, au plus il est probable qu’ils vont finir par aller
chacun de leur coté.

Claire a décidé d’en parler avant que tout n’explose. Elle profite d’un moment où ils sont tous les deux entrain de
se relaxer sur le canapé pour aborder le sujet :

Claire : Johan, est-ce que l’on peut parler de ce qui s’est passé la nuit dernière - tu sais, quand je t’ai dit que j’étais
fatiguée ?

Johan : Je ne sais pas si j’ai l’esprit à ça.

Claire : Qu’est-ce c’est supposé signifier ?


Johan : Je suis fatigué que tu décides quand nous faisons cela !

Claire : (sort de la pièce)

Voici ce qui pourrait être une situation très courante chez un couple. Claire a essayé de mettre sur le tapis un sujet
délicat. C’est tout à son honneur. Elle n’était déjà pas très à l’aise et Johan lui a donné un coup en dessous de la
ceinture. Autant pour son aide.

Maintenant, qu’aurait-elle pu faire ? La clé est de prendre du recul sur le contenu de la conversation. Claire est
sortie parce qu’elle se concentrait sur ce que Johan disait. Si elle s’était concentré sur le comportement de Johan,
elle aurait remarqué que son utilisation du sarcasme - une forme de masquage - montre à quel point il ne se sent
pas en sécurité pour discuter de ce sujet. Cela menace son égo. Claire devrait donc se demander : “Qu’est-ce que
je veux vraiment ?”

Elle veut avoir une discussion saine sur un sujet qui entraînera la rupture ou la continuation de leur couple, dont
pour un moment elle doit prendre les sarcasmes avec le recul nécessaire. Son challenge est de construire de la
confiance et de la sécurité, et suffisamment pour qu’ils discutent de leurs relations physiques.

Donc, que peut-elle faire ?

Dans ce cas, les plus mauvais en dialogue feraient exactement ce qui s’est passé.

Les bons comprendraient que la sécurité est en danger, mais ils tenteraient de régler ce problème de la mauvaise
manière : “oh chéri, j’aimerai vraiment être plus avec toi, mais j’ai beaucoup de pressions au travail, et ce stress
rend difficile pour moi le fait d’apprécier pleinement notre temps ensemble.” Cette stratégie, malheureusement,
évite le véritable problème, qui n’est pas réglé.

Les meilleurs ne jouent pas à des jeux. Ils savent que le dialogue est une libre circulation d’informations
significatives. Donc ils font quelque chose de totalement différent. Ils prennent du recul sur la conversation, la
rendent sûre, puis retournent dedans. Ils utilisent pour cela plusieurs outils :

- L’objectif mutuel

La première condition de la sécurité est le fait d’avoir un objectif commun. Trouvez un objectif partagé et vous
aurez tous de bonnes raisons de discuter et de créer un climat sain pour parler.

- Le respect mutuel

Vous ne pouvez pas entrer dans une conversation cruciale sans avoir un objectif commun, et vous ne pouvez pas y
rester s’il n’y a pas un respect mutuel. Pourquoi ? Parce que le respect est comme l’air. Si vous l’enlevez, c’est la
seule chose à laquelle pourront penser les personnes. A l’instant même où une personne perçoit un manque de
respect dans une conversation, l’interaction n’est plus à propos de son sujet initial - elle est à propos de défendre sa
dignité.

Vous devriez toujours être vigilant pour détecter quand l’objectif mutuel et le respect mutuel sont compromis.
Si c’est le cas, prenez du recul immédiatement sur la conversation et utilisez les outils suivants :

- Les excuses quand c’est approprié

Quand vous avez fait une erreur qui blesse les autres, commencez par une excuse. Une excuse est une déclaration
qui exprime sincèrement votre peine pour votre rôle dans la cause de ces blessures ou difficultés pour les autres.

- Le contraste pour régler les mésententes


Parfois une personne se sent mal respectée même si nous n’avons rien fait d’irrespectueux. Vous pouvez
commencer à partager innocemment vos vues pour construire un objectif mutuel, mais l’autre personne croit que
votre intention est de lui faire mal ou de l’obliger à accepter votre opinion. Clairement dans ces cas là, une excuse
n’est pas appropriée. Il est préférable de sortir de la conversation, et de reconstruire de la sécurité en utilisant le
contraste.

Le contraste consiste en une déclaration je ne fais pas/je fais qui :

 S’adresse aux inquiétudes des autres à propos du fait que vous ne les respectez pas ou que vous avez des
intentions malicieuses (je ne fais pas).
 Confirme votre respect ou clarifie votre objectif réel (je fais).

Par exemple :

 La dernière chose que je veux communiquer est que je ne valorise pas le travail que tu fournis ou que je ne veux pas
le partager avec le boss (je ne fais pas).
 Je pense que ton travail a été rien de moins que spectaculaire (je fais).

- Le CRIB pour trouver l’objectif mutuel

Il s’agit d’utiliser quatre compétences quand vous êtes au milieu d’un débat et que clairement chacun a des
objectifs différents :

 Commit - S’engager à trouver un objectif mutuel


 Reconnaître le but derrière la stratégie
 Inventer un objectif mutuel
 Brainstormer pour trouver de nouvelles stratégies

Revenons au dialogue entre Claire et Johan, que nous recommençons depuis le début armés de ces nouveaux outils
:

Claire : Johan, j’aimerai parler de nos relations physiques. Je suis pas sur le point de te pointer du doigt ou de
suggérer que ce problème vient de toi. J’ai clairement conscience que c’est plus mon problème que le tien.
J’aimerai beaucoup parler de cela afin que nous rendions les choses meilleures pour chacun d’entre nous.

Johan : De que parles-tu ? Tu n’en veux pas. J’en veux. Je vais essayer de gérer cela.

Claire : Je crois que c’est plus compliqué que cela. La manière dont tu agis parfois fait que j’ai moins envie d’être
avec toi.

Johan : Si c’est ce que tu ressens, pourquoi prétendons-nous que nous avons encore une relation ?

Que vient-il de se passer ? Si Claire se concentrait uniquement sur le contenu, elle pourrait se sentir offensée et se
réfugier dans le silence ou la violence. Mais Claire se demande : pourquoi Johan commence à battre en retraite ? Il
y a deux raisons :

 Il a interprété la manière dont Claire a amené son point de vue comme si elle le blâmait pour tout.
 Il croit que son inquiétude à un seul petit endroit reflète la totalité de ses sentiments envers lui.

Donc Claire s’excuse et utilise le contraste pour reconstruire de la sécurité.


Claire : Je suis désolé de l’avoir dit comme ça. Je ne te blâme pas pour la manière dont je ressens ou j’agis. C’est
mon problème. Je ne vois pas cela comme ton problème. Je vois cela comme notre problème. Nous pouvons tous
les deux agir d’une manière qui rend les choses pires. Je sais que je le fais en tout cas.

Johan : Je le fais probablement aussi. Parfois je fait la tête parce que je me sens blessé. Et j’espère aussi que cela te
fera mal. Je m’excuse à propos de ça, aussi.
Je ne vois pas comment nous pourrions régler cela. Je suis conçu pour plus de passion que toi - il semble que la
seule solution est que je gère cela comme je peux ou que tu te sentes comme une esclave sexuelle.

Claire [Johan pensant qu'ils ont des objectifs contradictoires, Claire s'engage à rechercher un Objectif Mutuel] :
Non, ce n’est pas ce que je veux du tout. Je ne veux rien avec toi qui ne soit pas génial pour tous les deux. Je veux
juste trouver une manière que nous nous sentions tous les deux proches, appréciés, et aimés.

Johan : C’est ce que je veux aussi. C’est juste qu’il semble que nous obtenions ces sentiments de manière
différente.

Claire [reconnaissant le but derrière la stratégie] : Peut-être pas. Qu’est-ce qui fait que tu te sens aimé et apprécié
?

Johan : Faire l’amour avoir toi quand tu le veux vraiment fait que je me sens aimé et apprécié. Et toi ?

Claire : Quand tu as des gestes attentionnés pour moi. Et je pense, quand tu me prend dans tes bras - mais pas
toujours sexuellement.

Johan : Tu veux dire, si nous faisions juste des câlins tu te sentirais aimée ?

Claire : Oui. Et parfois - je crois que c’est quand je pense que tu le fais parce que tu m’aimes - le sexe fait cela
pour moi, aussi.

Johan [inventant un Objectif Mutuel] : Donc nous devons trouver des moyens d’être ensemble qui font que nous
nous sentons aimés et appréciés. C’est ce que nous recherchons ?

Claire : Oui. Je veux vraiment cela, aussi.

Johan [Brainstormant de nouvelles stratégie] : Dans ce cas, et si nous…

 Chapitre 6 : Maîtriser mes histoires - Comment rester dans le dialogue quand vous êtes énervé, effrayé ou blessé

A ce point vous vous demandez peut-être : “Comment je suis supposé me rappeler de toutes ces choses - en
particulier quand mes émotions bouillonnent en moi comme un magma brûlant ?”

Cette section vous donne des outils pour contrôler mieux vos conversations cruciales en apprenant à mieux
prendre en charge vos émotions.

Vous êtes tranquillement assis à la maison à regarder la télé quand votre belle-mère (qui vit chez vous) entre dans
le salon. Elle vous jette un coup d’oeil et commence à se plaindre du boucan que vous faisiez il y a quelques
minutes alors que vous prépariez quelques nachos. Cela vous agace. Elle est toujours en train de se balader
sournoisement dans la maison, pensant que vous êtes un flemmard.

Quelques minutes plus tard, alors que votre conjoint vous demande pourquoi vous êtes si énervé, vous expliquez :
“C’est ta mère encore. J’étais tranquillement assis là en train de me relaxer quand elle m’a envoyé ce regard, et cela
m’a vraiment énervé. Pour être honnête, j’aimerai qu’elle arrête de faire cela. C’est mon seul jour de repos, je me
relaxe calmement, et ensuite elle entre et me fait péter un câbler.”
“Est-ce qu’elle te fait péter un câble,” demande votre conjoint, “ou est-ce que tu le fais ?”

Bonne question.

Les émotions n’apparaissent pas juste comme cela. En effet :

- Les émotions ne s’établissent pas en vous comme un brouillard. Elles ne vous sont pas refilées par les autres.
Quelque soit l’inconfort que cela peut susciter en vous - les autres ne vous rendent pas fou. Vous vous rendez fou.
Vous et seulement vous créez vos émotions.

- Une fois que vous avez créé vos émotions, vous avez seulement deux options : vous pouvez agir dessus ou
réagir à eux. Les manipuler ou être manipulé. Ainsi, quand vient le moment des fortes émotions, vous trouvez un
moyen de les maîtriser ou vous en êtes otage.

Note : cela rejoint la source de la liberté humaine telle que la définit Stephen R. Covey dans Les 7 habitudes de
ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent, qui est le choix de la réponse que nous faisons aux stimulis et que je
traite dans le podcast Proactivité, Responsabilisation et Crise.

De plus nous nous racontons tous des histoires, souvent sans chercher à en vérifier la véracité, en les construisant
à partir de nos émotions.

Donc si des émotions fortes vous entravent et vous laisse prisonnier du silence ou de la violence, essayez ceci :

- Retracez votre chemin

Notez votre comportement. Si vous vous voyez sortir du dialogue, demandez-vous ce vous faites vraiment.

 Est-ce que je suis dans une forme de silence ou de violence ? Connectez-vous à vos émotions. Apprenez à identifier
de manière précise les émotions derrière vos histoires.
 Quelles émotions m’encouragent à agir de cette manière ? Analysez vos histoires. Questionnez vos conclusions et
recherchez d’autres formes d’explications derrière vos histoires.
 Quelle histoire créée ces émotions ? Revenez aux faits. Abandonnez votre certitude absolue en distinguant les faits
concrets de votre histoire inventée.
 Quelles preuves ai-je qui vont dans le sens de mon histoire ? Recherchez des histoires plus intelligentes. Souvent
nous nous racontons des histoires de victime, de méchant et d’impuissance.

- Racontez le reste de l’histoire

Demandez-vous :

 Est-ce que je prétend ne pas remarquer mon rôle dans ce problème ?


 Pourquoi une personne raisonnable, rationnelle et décente ferait cela ?
 Qu’est-ce que je veux vraiment ?
 Qu’est-ce que je ferai maintenant si je voulais vraiment ces résultats

3 Comments on “Crucial Conversations”

1. #1 Laurent
on avr 14th, 2009 at 0:54
Ça me semble très pertinent, et à la lecture je prends conscience que j’emploie déjà instinctivement
certaines des “techniques” décrites, notamment celle du contraste, particulièrement utile. La différence c’est
que maintenant j’en aurais pleinement conscience, et donc que je pourrai l’utiliser à son plein potentiel.

Ce qui me semble nettement plus difficile est la gestion des émotions. Gérer des conversations cruciales “à
froid” paraît réalisable. Quand les émotions sont là (particulièrement si elles sont fortes), ça me semble
contre-intuitif : je pense que le principe des émotions est qu’elles court-circuitent à un degré plus ou moins
important la pensée rationnelle. Partant de là, difficile de les contrôler en plus de penser à tout le reste.
Maintenant, ça dépend sans doute de la maturité et de la sensibilité de la personne, j’en conviens.

2. #2 Piof
on avr 22nd, 2009 at 16:57

Ce livre a l’air vraiment excellent.


En parcourant cet article, j’ai fait plusieurs “waw”.

Merci de me l’avoir fait découvrir, je pense que je vais l’acheter,

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