P. 1
La Planification

La Planification

|Views: 550|Likes:
Publié parChedia Kaddoussi

More info:

Published by: Chedia Kaddoussi on Oct 06, 2010
Droits d'auteur :Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOCX, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/02/2012

pdf

text

original

Le gestionnaire et la gestion

La gestion des organisations au XXIe siècle (1 de 3) La gestion d’une entreprise ou d’une de ses fonctions advient toujours dans des contextes systémiques particuliers et est influencée par les variables situationnelles de l’environnement interne et externe. L’histoire récente du management témoigne de cette influence. La révolution des télécommunications, les innovations technologiques et la globalisation des marchés ont transformé la systémique des entreprises du XXIe siècle. D’un mode de production industriel influencé en grande partie par des stratégies de domination par les coûts, le paysage de l’entreprise moderne s’est lentement transformé. À l’importance des systèmes de production s’est substituée l’importance des processus et des stratégies de pénétration des marchés. D’une économie de créneaux locale, exploitant la proximité et l’abondance des ressources naturelles, nous sommes passés à une économie de cerveaux, sans frontière géographique, et où tout le monde est en compétition globale. Pour être compétitive, une entreprise ne peut plus se fier uniquement au raffinement de ses modes de production, car la rapidité et la mouvance des marchés peuvent rendre obsolète un extrant populaire en l’espace de quelques mois. Ce ne sont plus seulement des produits qui sont commercialisés, mais bien des idées, des services, des processus générateurs de processus. L’entreprise moderne est plus abstraite, plus virtuelle, plus intelligente, d’où l’importance qu’elle doit accorder à son capital humain et à ses équipes de travail. En discutant de compétences comme le leadership et l’intelligence émotionnelle et en mettant en valeur l’importance de facteurs environnementaux comme l’apparition des femmes au travail, cette série de 3 articles se veut une réflexion sur la transformation du travail du gestionnaire dans l’entreprise moderne du XXIe siècle. Que pensez-vous de l’affirmation suivante : « Tous les gestionnaires devraient être des leaders, mais tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires ». Le leadership est un concept clé de la gestion. Pas une semaine ne passe sans que le journal Les affaires n’en mentionne l’importance, en mettant dramatiquement l’emphase sur l’urgence de former des leaders au Québec et dans le monde. Des sites Web sur le leadership poussent un peu partout : le 1er décembre 2008, la requête «leadership, Québec » sur l’engin de recherche Google retourne plus de 3 700 000 résultats au Canada seulement. Qu’en est-il exactement de la différence entre la gestion et le leadership? La gestion est le fait de planifier, organiser, diriger et contrôler le bon fonctionnement des opérations d’une organisation. Le gestionnaire administre une ou plusieurs fonctions de l’entreprise. Il maximise l’efficience du système en veillant au bon déroulement des opérations. Son autorité provient directement de l’organisation qui oblige la subordination des membres d’une équipe à l’accomplissement d’une mission spécifique. Le gestionnaire s’assure que les employés font les tâches qu’ils doivent faire et qu’ils atteignent les objectifs qui leur sont assignés tout en respectant les politiques de l’organisation. L’essence du leadership est la faculté d’influencer positivement les autres. Un leader reçoit son autorité d’un groupe d’individus qui choisissent librement d’être en relation avec lui afin d’accomplir une mission spécifique. Le leader peut provenir de tous les échelons de l’organisation, car son pouvoir n’est pas nécessairement associé à son titre. Son pouvoir est d’avoir une vision (souvent transformatrice) qu’il communique et partage en inspirant et en motivant son entourage. Alors que le travail du gestionnaire est de bien faire les choses, le leader se questionne afin de faire les bonnes choses (Bennis, 1989). Le gestionnaire systématise la gestion d’une organisation alors que le leader utilise son influence afin de penser et d’inspirer l’organisation. Selon Appelbaum, «les vrais leaders sont ceux qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis sans leur donner continuellement des directives, et ce, en les inspirant, en leur faisant confiance et en développant leur autonomie. Ces leaders ne sont pas des gestionnaires, mais plutôt des coachs,

des mentors» (Les affaires, 2008, para.2). L’aspect humain et relationnel du leader sont des qualités essentielles que le gestionnaire ne possède pas nécessairement. Il y a une différence fondamentale entre les intentions d’un leader et les objectifs du gestionnaire : les objectifs du gestionnaire sont précis et mesurables alors que la vision transformatrice qu’un leader communique à son entourage n’est pas nécessairement garante du succès de ses intentions. La compagnie Enron, par exemple, fut nominée six années consécutives par le magazine Fortune comme leader de l’innovation aux États-Unis, avant de devenir le symbole scandaleux d’une gestion institutionnelle frauduleuse et corrompue. Plus près de nous, Roch Denis, ancien recteur de l’UQAM, reçut un doctorat honorifique pour l’ensemble de sa carrière en 2005 avant de faire la une de tous les journaux pour cause de mauvaise gestion, lors du scandale financier de son institution en 2007. En ce sens, nous pouvons dire que le leadership n’est pas nécessairement un synonyme de bonne gestion ou que tous les leaders ne sauraient être des gestionnaires. Le leadership et la gestion ne sont pas situés sur le même niveau. Le leadership est une des qualités essentielles du gestionnaire alors que l’aptitude pour la gestion n’est pas une des qualités essentielles d’un leader. Si, par exemple, un ouvrier rassemble tous les employés d’un groupe de travail pour les soulever contre les mauvaises pratiques d’un gestionnaire, il ne viendra jamais à l’idée de dire que cet employé possède (ou non) des aptitudes pour la gestion . À l’opposé, le gestionnaire responsable de ce groupe de travail ne manquera pas d’être pointé du doigt pour le manque de leadership de sa gestion. Dans l’exercice de son pouvoir, le gestionnaire peut utiliser plus d’un style de gestion. Les principaux styles de gestion sont : • la structuration dans les tâches ou le maintien des relations interpersonnelles (Bales, 1950);
• •

l’autocratie directive ou la démocratie participative (Lewin & Lippit, 1938; Vroom & Yetton, 1973);

une approche transformatrice, transactionnelle ou de laissez-faire (Burns, 1978; Bass, 1998). Certains styles de gestion contribuent à la cohésion du groupe de travail alors que d’autres styles nuisent à sa synergie. Le travail du gestionnaire est d’analyser et de comprendre la systémique de l’entreprise, ses orientations stratégiques et les variables de son environnement afin de déterminer le ou les meilleurs styles à mettre en œuvre pour assurer le succès d’une situation particulière. L’utilisation d’un style de gestion adapté à un contexte particulier produit le leadership, c’est-à-dire la capacité d’influencer positivement les autres et de les motiver. C’est ce qui explique le fait que le même style de gestion peut être très concluant dans un environnement particulier et complètement désastreux dans un autre contexte. Dans le modèle industriel de l’entreprise verticale qui a longtemps prédominé, le pouvoir d’influence du chef est la coercition et le pouvoir décisionnel de ses gestionnaires se limite souvent à la mise en œuvre de moyens afin d’assurer le fonctionnement du système. Dans ce contexte, le style du gestionnaire relève plus du contrôle autocratique et de la structuration par les tâches que du pouvoir participatif d’un groupe de travail. Le fait de dire que tous les gestionnaires devraient être des leaders est un concept résolument moderne. Il est vrai que de nos jours, un bon dirigeant ne peut plus se fier uniquement au pouvoir coercitif que lui confère son poste et qu’il est préférable qu’il mette en oeuvre des moyens favorisant la participation active et la synergie de ses employés. Cependant, il ne faut pas oublier que dans certaines situations, ce sont des styles de gestion plus autoritaires et plus structuraux qui produiront l’influence désirée. Il est préférable, par exemple, d’encadrer un jeune diplômé universitaire et de procéder étapes par étapes, avant de lui donner un plus grand pouvoir d’autonomie décisionnelle; ou d’utiliser l’autonomie décisionnelle avec précaution pour assurer la cohésion, l’efficacité et la sureté d’un groupe de soldats en terrain ennemi. Ce ne sont pas seulement les méthodes orientées sur les

personnes qui produisent le pouvoir rassembleur du leadership, mais aussi la structuration des tâches de travail ou l’habile mélange de ces deux styles de gestion.

La Pensée Gestionnelle

Introduction :
Les différentes théones de la pensée gestionnelle peuvent émaner de plusieurs grandes écoles : nous retenons essentiellement : _ L’école classique qui préconise la logique et la rationalité dans l’accomplissement de toute démarche gestionnelle. _ L’école de relations humaines qui souligne l’importance de l’indivion au sein de l’organisation. _ l’école contemporaine ou moderne qui met en évidence le rôle du gestionnaire lequel doit se monter assez flexible pour réagir rapidement aux situations qui se présentent. _l’école de contingence qui contint à rejeter les prescriptions uniques et standards et à adapter des les solutions spécifiques au contexte .La multitude de ces écoles nous amène à s’interesse aux points de divergence entre eux. I. L’école classique : L’école classique est née à la fin du 19 ème siècle avec un ensemble d’auteurs qui s’intéressent dans leurs écritures à l’étude de l’organisation.par ailleurs, L’américain Taylor est le fondateur de l’organisation scientifique de travail (ost : 1895). Cette dernière se caractérise par des prinupes suivant :  La division de travail :par être simple et répétitive  Définition d’un "one best way"  Rémunération à la pièce : pur Taylor , l’homme est uniquement mativé par le salaire  Système de contrôle permanant Selon faylor : Les principes fondamentaux qui s’occupe d’analyser : _ Le déconpage de l’organisation en 6 fonctions :production technique /production commerciale production financière /production comptable /production de securité et la production administration qui represente la production la phes important e la direction de l’e…… Ensuite, Taylor définit quatorze principe d’organisation qu’on peut citer : - La discipline : les employés doivent respectés les règles et les ordres de l’organisations.

L’autorité : C’est le droit de donner les ordres et de faire obéir . d’autre part .d’accomplissement). d’ouvrier est uniquement motivé par l’argent donc il ya un problème d’absence donc la solution est l’animation de son travail. il n’ya pas de place pour l’individu parce qu’il est considéré comme une ressource physique "Machine"(taylor) dans son travail. deux postulas fondent sa théorie :  Les besoins humains :sont classès se lon une hièraachique :un besoin d’ordre superieur ne se manifeste que lorsque celui d’ordre inferieur est satisfé. cette école de pensée ne prend en compte les interactions entre l’individu et l’entreprise et entre l’indivudu et son environnement . L’apport de Maslow : IL a expliqué la théorie de motivation par la notion de besoin. l’homme dans son travail n’est pas motivé par l’argent seulement mais l’encouragement estime son importance dans le groupe.L’unité de commandement : Chaque mombre de l’entreprise ne doit recevoir des ordres que d’un seul superieur hierarchique.  Seulsles besoins non satisfés peuveut motiver un comprtement la classification des besoins établit par maslow les 5 niveaux suivants(les besoins physiologique. -Limite de l’école classique : a partir de ces avantages de la théorie classique. Selon" Max weber" : Il a travaillé essentiellement sur l’auorité dans l’organisations a fin de définir que la bureaucratie est la forme de l’organisation la plus rationnel bassé sur les compétances sans tenir compte des relations personnels ainsi que la divisions de l’organisation en formation de hierarchique d’emploi avec des procéduse de travail très formularise (est celle qui a été plannifier et programmer et qui est representé par l’organigramme il est caractérisé par les roles la spécialisation et les relations qui devient existe au niveau de l’Ese)et un système de contrôle centralisé (les décisions importance de l’organisation sont partagés au niveau de la pyramide hiéarchque . 3-L’opport dedouglas Mg Gregor : il a étudié les formes de . il identifie 5 niveau de besoins fondamentaux. Enfin. II.D’une part .. l’homme n’est pas comme machine puisqu’il ya des changements aux conditions de travail ou l’ouvrier peut intégrer dans le groupe c'est-à-dire l’encadrement et l’adaptation aux groupes et à une marge de liberté dans l’organisations de son travail .Ensuite.L’apport de Mayo : Il est opposé avec le taylorisme . I. d’estine.de sécurité. d’appartenance.

faible contrôle de travail et décentralisation des décisions EXP :Agence de publicité. • Technologie de production en grande série : qui porte de personnels productif nombreux hiérarchisé et rigide avec centralisation des décisions. refuse la responsabilité c’est pourquoi il doit etre controlé ―>style de direction d’autoritaire • La théorie "y" :L’homme peut etre motivé par le travail accepteet cherche la responsabilité alors la on n’a pas besoin d’etre controlé  Limité de l’école de ressources humaines : Malgrés que l’école de R.Il ya aussi des limites tels que : _ négligence de l’aspect technique qui est indisponscible pour le bon fonctionnement de l’organisations.H ne prend pas en compte l’interaction de l’entreprise et son environnement .direction des entreprises en deux théories : • La théorie"x" : l’homme n’aime pas le travail donc il est paresseux. III1- L’école moderne : L’école de contingence : L’école classique et l’école de R.H a des avantages et des idées valables . A partir de la comparaison entre Entreprise perfermante et Entreprise moins perfermante ses hauteurs ont montrés qu’ils n’existent pas une organisations ou un management qui soit le meilleur dans tous les cas IL s’agit donc à chaque fois pour L’entreprise de s’adapter au mieux ou caracteristique de la situation Selon joan wood ward : Professeur de management à oxford a détaillé trois types de technologies ainsi que leurs caracteristiques structurelles : • Technologie de production à l’unité et en petite serie : avec une structure souple .H ont essayés d’etablir des principes de gestion universelle appliquable dans n’importe quel situation permettant auteurs se sont opposés à cette idée pour lui substitué d’une autre théorie dite de la contingence ou stitutionelle.exemple fabrication de vetements de luxe . _ son manque déffecacité pratique _ compléxité du lien entre la satisfaction du personnel et sa productivité. _ L’école de R.

l’optique systématique confert au gestionnaire une vision global de problème de l’organisation permettant ainsi de comprendre non fonctionnement et l’exercice du contrôle sur celle. Pour étudier comment une entreprise prend une décision. Les évolutions du concept de décision est révélatrice d’un certain nombre d’évolutions dans la manière d’appréhender le processus de la prise de décision : La décision n’est plus un acte unique et constant fondé sur la recherche du profit mais repose sur un ensemble successif de décisions de moindre portée.Sfez).ci un supérieur hierarchique. il faut se poser un certain nombre de questions relatives à la définition même de la notion de décision. marqué par l’existence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but » (L. Cette action repose entre autre sur les informations détenues par les décideurs qui leurs permettent de prendre des décisions en adéquation avec les objectifs poursuivis par l’entreprise. 1. · Au sens classique du terme on assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant du pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une entreprise en s’appuyant sur un ensemble d’informations à sa disposition sur le marché. APPROFONDISSEMENT DE LA NOTION DE DÉCISION 1. . La conclusion : A partir de la différence entre les écoles de pensée. · Dans son approche plus moderne. connecté à d’autres. Cette notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que ce sont transformés et complexifiés les procédures de prise de décision.L’école systémique : _ L’approche systématique permet d’analyser de l’organisation représenter entant que système ouvert finalisé avec des interdé pendances fontentre ces éléments constitutifs et des processus de régularisation qu’il s’agit de mobilisé et de mettre en œuvre le cas échéant.l’entreprise arrive de nos jour à ansréliover les conditions de travail de l’ouvrier grace à l’acceptation de ces différentes principes de leurs hauteurs de l’écoles La Prise de La décision INTRODUCTION L’entreprise en tant que structure socialement organisée suppose que soient définies les modalités de la prise de décision dans l’entreprise. la prise de décision apparaît plutôt comme « un processus d’engagement progressif.1 Qu’est ce qu’une décision ? On peut définir la décision comme étant un « acte par lequel un ou des décideurs opèrent un choix entre plusieurs options permettant d’apporter une solution satisfaisante à un problème donné ». décentralisation des décisions et personnel productive peu nombreux EXP :Raffinage de petrole. 2.Technologie de production en contenue qui se caracterise par une hierarchie longue.

Le processus interne de prise de décision suit en général différentes étapes : analyse de l’objectif : cette première étape vise à définir de manière précise et formulable l’objet de la pri (sur quoi porte la prise de décision). Les décisions opérationnelles : Ces décisions s’appliquent dans le cadre de la gestion courante de l’entreprise et concerne l’utilisation opti allouée dans le cadre du processus productif de l’entreprise (gestion des stocks. plus incertain aussi et la prise de décision ne repose plus sur un seul individu mais peut être partagée entre un nombre élevé d’acteurs agissant au sein de l’entreprise. en définitive. Les décisions administratives ou tactiques : Les décisions administratives doivent alors permettre de définir comment les ressources de l’entreprise do parvenir à réaliser les objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques. O répondre à la question essentielle de l’entreprise qui est « quoi produire ?» et son corollaire qui est « quels œuvre de manière efficace pour produire ? ». Cette multiplication du nombre de décideurs reflète par ailleurs la diversité des décisions qui doivent être prises dans une entreprise. humaines.La décision n’est plus fondée sur la recherche d’un seul objectif mais intègreun nombre plus important de variables. La décision intervient dans un contexte plus aléatoire dans le sens ou la manière d’atteindre l’objectif poursuivi peut passer par différents types d’actions. collecte de l’information : qui porte à la fois sur les facteurs externes (environnement concurrentiel de l’e facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision définition des options possibles : l’analyse de l’information permet de définir un ensemble de décisions une réponse au problème posé. Il s’agit alors d’organiser la des ressources matérielles. gestion de la production… 2 / CARACTÉRISTIQUES DES DIFFÉRENTS TYPES DE DÉCISION La classification par l’entreprise des différents de décisions (stratégique. il s’agit de définir la manière dont l’entreprise va environnement. financières et technologiques au sein de l’entreprise.2 Les différents types de décisions possibles On distingue traditionnellement trois grands types de décisions qui doivent être prises dans une entreprise : Les décisions stratégiques : Les décisions stratégiques engagent l’entreprise sur une longue période puisqu’elles conditionnent la man se positionner sur un marché de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise. Ces évolutions sont compréhensibles car elles ne font que souligner les mutations du système productif : l’environnement de l’entreprise est devenu plus complexe. 1. . tactique et opérationnelle) est importante car elle conditionne l’élaboration des processus internes de prise de décisions adaptés à leurs spécificités.

• et sur une durée (et des étapes) précise(s). c’es celle qui permet à l’entreprise d’optimiser l’utilisation de ses ressources. Caractéristiques stratégique Domaine de la décision Relations avec l’environnement Type de décision administrative Gestion des ressources opérationnelle Utilisation des ressources dans le processus de transformation Très court terme Très bref Forte Faciles Forte Programmable Horizon de temps Effet de lé décision Réversibilité de la décision Actions correctives Répétitivité des choix Procédure de décision Niveau de la prise de décision Nature des informations Moyen et long terme durable nulle impossibles nulle Non programmable Direction générale Incertaines et exogènes Court terme bref faible difficiles faible Semi-programmable Directions fonctionnelles Chefs de services. choix d’une option : la décision proprement dite consiste à choisir une option de manière rationnelle. il est possible d’identifier certaines caractéristiques propres à chacun des types de décision. Bien que la démarche soit identique pour l’ensemble des prises de décisions de l’entreprise. il est nécessaire de pouvoir différentes options possibles ce qui nécessite de pouvoir en évaluer les coûts et les gains probables. • avec des objectifs. . • avec des moyens.comparaison et évaluation de ces options : dans le processus de décision. chefs d’atelier Presque complètes et endogènes Complètes et endogènes La planification est l'organisation dans le temps de la réalisation d'objectifs : • dans un domaine.

.. Le " Combien ? " est souvent utilisé afin de donner une mesure de l'enjeu global... budget. Pour qui.. D'où l'idée de résumer tout ceci en une courte liste mnémotechnique : Lettre Question Q De qui. Avec quoi. objectif. Avec qui. .. Dates.. cible. Quantités.. service. objet. O Où Quand. les lettres sont parfois réorganisées afin de créer un allographe: CQQCOQP. combien. quibus adminiculis. périodicité.. La méthode QQOQCCP (Qui fait Quoi ?. cur. acteur. Certains pensent qu'elle est basée sur les 'circonstances' définies par le rhéteur grec Hermagoras de Temnos et transmises par saint Augustin: Quis. sujet.[1] Elles sont parfois faussement attribuées à Ciceron. On peut également optimiser des éléments et des ressources sans utiliser la notion de "temps" ou de "durée".. Q Quoi... Description [modifier] On remarque que le questionnement d'un problème rencontré nécessite de répondre toujours aux mêmes questions et en particulier : • Que fait-on ? • Avec quoi le fait-on ? • Qui ? Qui le fait ? Et pourquoi cette personne ? • Où le fait-on ? • Quand le fait-on ? • Avec quelle quantité ? Combien ça coûte ? • Comment le fait-on ? • Pourquoi ? Pourquoi y a-t-il ce problème ? Et pourquoi le fait-on ? Et pourquoi là. Ceci est particulièrement appréciable en démarche qualité. action. moyens matériel. La notion de planification est indissociable de la notion de temps. De manière humoristique. C C P Comment.. Ce procédé permet de renforcer l'argumentaire. quid.. quand.... par quel procédé.. comment. ubi. raison d'être Les " Combien ? " et les " Pourquoi ? " peuvent se poser à la suite des autres questions mais il convient aussi de se les poser après chaque réponse. Où ? Quand ? Comment ? Combien ? et Pourquoi ?) permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données précises en adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique. à partir de quand. les valeurs indiquées doivent être le plus représentatives possible. durée. jusqu'à Q quand. quem ad modum. où. quando. Elle permet également de structurer un exposé des faits ou d'un problème en posant (et en répondant) un minimum de questions. Combien Pourquoi Exemples Responsable. résultat. Justification... Néanmois. a priori. quoi.. technique.La caractéristique principale de la planification est la dimension temps.. tous les quand. Procédure. Souvent ébauchée par une todo list. elle se concrétise ensuite par un plan répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui. Optimiser le nombre de cartons dans un camion ne demande pas la dimension temps. elles sont tirées de "De institutione oratoria" de Quintilien. Lieu. Outil.

pourquoi" (et ses compléments mentionnés plus haut) on comprend que cette méthode (nommée aussi outil. Total Quality Management). où. • les motifs. Par ailleurs. • les moyens. • le temps. jusqu'à ce qu'il ne soit plus possible de trouver de réponses supplémentaires. • la manière. La méthode QQOQCCP est utilisée en gestion de la qualité ainsi qu'en qualité totale (en anglais. Plan. TQM. Cette méthode est très utilisée dans le cadre du démarchage par les entreprises. Dans ce cas il est nécessaire en plus de cette analyse rigoureuse de se renseigner sur le client. voire parfois de le stopper immédiatement. Quid. Quando ». L'hexamètre décrit les circonstances : • la personne. Très facile à retenir. il est possible d'aller plus ou moins loin dans l'avancée d'un projet. Act) elle sert à préparer le plan. Quibus auxiliis. mais il ne faut pas oublier le "combien" ni le "pourquoi". Mais l'intégralité des données ainsi cumulées ne sont pas forcément nécessaire. on se base sur des observations. • le lieu. Dans le cadre de la roue de Deming. quand. Pour illustration. Le but de cette méthode est aussi d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quelles sont les causes et aspects à traiter. il faut se poser dès le départ la question de l'objet de l'analyse : décrit-on un problème ou une solution ? Il existe plusieurs moyen mnémotechniques pour se rappeler cette suite de lettres : • parler de la méthode "coq" : QQOQC. C'est pourquoi il est nécessaire par la suite d'effectuer une synthèse du résultat afin de présenter un résumé complet et ordonné. Afin d'y parvenir. puis de ne rien oublier dans l'exécution des tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. alors. comment. une formation peut débuter par cette méthode dans sa phase d'accueil. Le plus ou moins grand nombre de réponses et leur exhaustivité. Il est nécessaire d'effectuer une analyse de la cible et de ses concurents (benchmarking). il faut se poser les questions avec insistance. permet alors de comprendre rapidement le niveau de connaissance que nous disposons sur le sujet en question. de management.Comme métaphore avec le mnémonique "qui fait quoi. des faits et des informations disponibles ou à recenser. avant d'aller vers les clients pour leurs proposer des produits ou services. ou de le reporter. Quomodo. (méthode PDCA. Elle permet de caractériser le sujet abordé. Do. • le fait. c'est occupé »). Check. Cur. Ubi. Origine Du latin : « Quis. Ainsi. combien. • les ranger dans l'ordre CQQCOQP (« c'est cucul. de la qualité) est d'un usage précieux pour identifier le plus grand nombre d'informations dans une situation donnée. Boethius a introduit l'usage des circonstances dans l'instruction criminelle : • quel est le coupable ? • quel est le crime ? • où l'a-t-on commis ? . Pour ne pas rester à une analyse superficielle.

sachant que • les ressources sont limitées • la durée doit être la plus courte possible • le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche • le périmètre est parfois immuable Découpage en tâches [modifier] Les différentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un découpage du projet en tâches élémentaires. ○ Domaines d'applications [modifier] De manière générale. .) Dimensions d'une planification [modifier] La planification est la première étape de la roue de Deming. les solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du plan) etc. plan de débarquement. les ressources (Qui). et plus généralement plan d'affaire / plan d'entreprise. Ces tâches sont ensuite ordonnancées.). On peut donc la retrouver : • stratégie militaire. une planification est faite pour anticiper les différentes actions liées à un projet. la planification prend forme selon ses autres dimensions que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi). la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)"[1]. voyages .. ex : plan marketing. plan informatique.. le budget. plan d'austérité • urbanisme. Techniques de planification [modifier] Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramètres. ex : plan de développement. ex: : plan de bataille. les probabilités. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise. sport. plan de financement.. on trouve l'analyse (par exemple méthodes QQOQCCP. les scénarios (entre lesquels choisir). c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication (on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures). La planification : • permet de gérer des ressources limitées • relève en partie de la chance • nécessite une prioritisation des tâches. • management d'entreprise ou d'autre organisation. schéma d'urbanisme • et dans bien d'autres domaines d'activité (spectacle. Parmi les outils de planification. plan de redressement. Une planification associée à un projet : "Outre la dimension principale qui est le temps(Quand). celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée..• • • • par quels moyens ou avec quels complices ? pourquoi ? de quelle manière ? à quel moment ? Le plan peut faire partie d'une stratégie. • planification économique. SWOT. la prévision. ex : plan d'urbanisation.

de manière complémentaire : • en charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche (par exemple. le coût. la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types d'estimations. • une durée idéale. • à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée. L'estimation peut se faire. qui prises en compte individuellement ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable. Illustrations : tout travail prévu pour 3 jours prendra une semaine. . là. Ainsi. Estimation des temps [modifier] L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la plupart du temps sur l'expérience des planificateurs. etc. Pour garantir les risques de dépassement de planning. il faut 9 mois pour faire un bébé) • en délai : si les ressources étaient quasi-infinies mais utilisées de manière conventionnelle et usuelle. voir l'article Gestion de projet. mais si une tâche a été « oubliée » lors du découpage. tout lancement prévu en mai se fera pendant l’été. l'année). de 100% ! Sur les différentes techniques de découpage d'un projet. Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode COCOMO pour COnstructiv COst MOdel) : • obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon la nature des tâches à réaliser et leur complexité • adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de critères multiplicateurs fournissant des coefficients d’ajustement • répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de ratios de ventilation.Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Charge et délai [modifier] Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède : • à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge. Utilisation de fourchettes [modifier] Un planning est composé de tâches (le périmètre fonctionnel). Cependant. on va donner pour chacune de ces tâches • une durée minimale (optimiste). il faudrait toujours 9 mois pour faire un bébé). Il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande. avec quels moyens. Cette décomposition peut être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches. • à la planification de la tâche : quand débute-t-elle. la saison (congés). quand se termine-t-elle. quelques « lois » sont fréquemment observées : • la loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se rapprocher de l’échéance chronobiologique la plus proche et l’horloge chronobiologique est « discrète » et avance par à coups (les unités de temps chronobiologique sont la journée. même si l'on disposait de nombreuses mamans. • une durée défavorable. la semaine. la marge d'erreur sera. combien de temps s'écoulerait-il « raisonnablement » entre le début et la fin de la tâche (dans notre exemple. le délai. inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant.

allouer la ressource nécessaire à la réalisation des tâches critiques. il est nécessaire de lisser l'utilisation de cette ressource..• le syndrome de l’échéance : une échéance officielle. par exemple: 1. public (réunion avec des tiers. . 2. partagée entre plusieurs tâches. ou C’est Quasiment Fini Demain : toute tâche commencée atteint un niveau d’avancement de 90% environ. pendant la réalisation des tâches critiques. • la théorie CQFD.. fonctions de support. tâches critiques et tâches non critiques dans PERT) Voici quelques solutions: • Considérer que la contrainte n'en est pas une. Allocation des ressources [modifier] Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources. allouer la ressource résiduelle aux tâches non critiques. on traduit le planning général du projet en autant de plannings détaillés individuels que de ressources affectées sur le projet..). 3. location de matériel.. Pour ce faire.. puis après réalisation de celles-ci aux autres tâches.. • . est supérieur à la ressource disponible. être respectée. avec un caractère officiel (réunion de validation... et enfin.. Lorsque le besoin d'une ressource.. un autre extrême (utilisé dans de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches de façon binaire : finie / pas finie. en conséquence. peut se transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet et peut donc. organisée suffisamment longtemps à l’avance. .) • la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes. Certaines tâches initialement non critiques peuvent alors devenir critiques. démonstration. irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps . ces plannings individuels permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet : • les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100% durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode PERT) • le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100% de leur temps (réunions extérieures. Cela notamment en utilisant la marge des tâches non critiques (voir concepts de marges. . . présentation de résultats. dossier.. • Combiner les précédentes solutions. affectations partielles. mais s’y stabilise beaucoup plus longtemps que prévu.).). incontournable (objet concret à produire.) • Séquencer l'utilisation de la ressource : l'allouer d'abord aux tâches prioritaires (tâches critiques). prévue et annoncée... Pour contrer cette dérive... • Allouer moins de ressource aux tâches non critiques et étaler la réalisation de celles-ci sur plus de temps.). beaucoup plus rapidement que prévu . après réalisation des tâches critiques allouer toute la ressource aux tâches non critiques. . Différents types de plannings [modifier] Plannings dynamiques [modifier] . en allouant ponctuellement de la ressource supplémentaire (travail intérimaire. formation ou apprentissage... Mais le stress doit être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes..

Il permettent de visualiser des prévisions et de suivre leur réalisation. Ces bandes comportent des fentes dans lesquelles l'on place des fiches à épaules (fiches en T). • Loi de Hofstadter (Loi de glissement de planning). • loi de Golub no 8 : un projet mal planifié prendra trois fois plus de temps que prévu pour son achèvement . On l'utilise pour visualiser l'occupation de locaux. Le plus répandu à défaut d'être le plus performant est Microsoft Project. Le planning magnétique [modifier] C'est un panneau métallique quadrillé sur lequel on pose des éléments magnétiques de formes et de couleurs variées. A chaque fiche correspond une ligne de perforations pour les prévisions et une autre pour les réalisations. Un peu d'humour [modifier] • loi de Weinberg : pour savoir combien de temps ça prend pour réaliser un travail. Le planning à fond perforé ou à fils [modifier] En partie gauche l'on place souvent des fiches à épaules (fiche en T). pour les réservations de locaux ou de véhicules etc. les informations sont figées. • loi de Murphy : S'il existe une façon de faire planter un système. Il possède une partie pour mettre des fiches à épaules (fiche en T). faites votre estimation la plus fiable. On l'utilise pour surveiller les stocks. l'entretien du matériel etc. la réalisation de travaux etc. les congés payés. Le planning électronique [modifier] Aujourd'hui l'écran informatique a remplacé les plannings muraux. et arrondissez à la dizaine supérieure. l'avancement de travaux ou la création d'un produit etc. une partie comportant l'échelle du temps en haut et un indicateur mobile pour repérer la date. ajoutez un. les livraisons. On l'utilise pour les emplois du temps. Un fil élastique partant du bord gauche et tiré jusqu'à la position voulue permet de visualiser l'information. • Loi de Parkinson Heuristiques utilisées en Génie logiciel [modifier] • COCOMO • Points de Fonctions • Base de Connaissance constituée de métriques sur des développements antérieurs et similaires Planification économique en politique [modifier] . Le planning pour fiches à épaules [modifier] Ce panneau est constitué de bandes verticales métalliques en plastiques placées les unes à côté des autres. Le planning à gouttières [modifier] C'est un panneau qui comporte des gouttières plus ou moins profondes destinées à recevoir des bandelettes de longueur variable. les informations utilisées sont variables. Il est utilisé pour contrôler des absences du personnel. Plannings statiques [modifier] Ils visualisent un état ou une situation à un moment donné. Il existe de nombreux logiciels de planification. multipliez par deux. un projet soigneusement planifié prendra seulement deux fois le temps prévu. alors ce système plantera tôt ou tard.

qu'il s'agisse du jacobinisme ou du socialisme collectiviste « à la française » La méthode. ○ Applications [modifier] Les principaux domaines d'application de la planification stratégique sont la stratégie militaire. Une planification « stratégique » doit opérer à grande échelle (en opposition avec la planification « tactique ». Ces investissements vont avoir une influence sur : • L'organisation • La santé financière • Le plan marketing . Classiquement. La planification stratégique consiste alors à « créer » des futurs plus désirables soit en influençant le monde externe. La planification "pure" a disparu avec la régression du système soviétique à l'Est et le passage du fordisme vers le néolibéralisme à l'Ouest. initialement militaire et industrielle. un planificateur prend trois entrées définissant ainsi le problème : une description de l'état initial de l'environnement. Il peut alors en extraire une solution. La planification stratégique La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un objectif fixé.Article détaillé : Planification économique. il doit être appliqué et suivi par l'ensemble des acteurs) correspondait notamment aux approches centralisatrices. La planification à long terme projette les activités en cours dans l'environnement externe. Gosplan de l'autre) l'emporterait. Application de la stratégie d'entreprise [modifier] Après avoir réalisé une évaluation de l'entreprise . À l'époque. une description d'un but à atteindre. le management. a donc parfois été étendue à la société tout entière dans la première moitié du XXe siècle et jusqu'aux années 1980. soit en adaptant les programmes et les actions en cours afin qu'ils conduisent à des issues plus favorables dans l'environnement externe. et un ensemble d'actions possibles. la planification stratégique (alors appelée management stratégique) peut fournir des directions générales aux investissements de l'entreprise. Ses exigences en termes d'information (le planificateur doit littéralement tout connaître) et de contrôle (une fois le plan conçu. Planification en intelligence artificielle [modifier] Voir l'article détaillé : Planification en intelligence artificielle La planification est une discipline de l'intelligence artificielle qui vise le développement d'algorithmes produisant une liste de tâches à accomplir pour résoudre un problème donné. qui se rapporte à des activités plus spécifiques). Les logiciels de planification qui incorporent ces algorithmes se nomment planificateurs. La planification économique (ou économie planifiée) est un essai de rationalisation des projets économiques d'un pays censé répondre à l'idéal d'une parfaite coordination permettant la satisfaction de tous. décrivant ainsi les résultats qui vont probablement se produire (que ceux-ci soient désirés ou non). l'urbanisme et le gouvernement. les avantages « évidents » en termes de coordination et donc de réduction du gaspillage et des conflits faisaient penser que le modèle libéral était épuisé et que le modèle planifié (capitalisme soumis à la planification incitative ou fordisme d'un côté.

elle conçoit des B&S nouveaux et elle choisit les moyens de production adéquats.Application de la stratégie dans d'autres domaines [modifier] La planification stratégique peut s'appliquer à une palette d'activités très variée. Les caractéristiques d'une stratégie efficace sont les suivantes : • Capacité d'atteindre l'objectif désiré . idéalement grâce à sa viabilité et à sa singularité . et apte à s'adapter à des changements de situation .  Cette prévision de la demande future comporte un risque d'erreur. NATURE ET HISTOIRE DE LA PLANIFICATION 1. plan de vente. flexible. • Capacité à fournir à une organisation un avantage compétitif. allant d'une campagne électorale à une compétition athlétique. Caractéristiques  la planification est définie dans le temps :  à court terme (jusqu'à un an. Caractéristiques [modifier] Cet article se préoccupe de la planification stratégique d'une façon générique. de telle façon qu'elle peut s'appliquer aux différents domaines cités précédemment. ou encore à des jeux stratégiques tels que les échecs ou le go. 2. plan de promotion) . • Bonne adaptation à la fois à l'environnement externe et aux ressources et aux compétences internes : la stratégie doit apparaître réalisable et appropriée . Liens externes [modifier] • • Strategic Planning Definitions of Strategy and Tactics LA PLANIFICATION 1. • Se montrer dynamique. Aspects essentiels  l'entreprise n'est pas passive en face du futur. Qu'est-ce que la planification ? Définition : " la planification consiste à concevoir un futur désiré et les moyens d'y parvenir" R-L Ackoff 1. plan médias. • Autosuffisance : fournir une issue favorable sans avoir recours à un apport externe. mais pousse l'entreprise à agir.

La planification... MISE EN OEUVRE DE LA PLANIFICATION 1.le triomphe de la planification stratégique. la reconstruction des plans à court terme sans cohésion avec un plan d'action global. Dominer l'imprévisibilité de l'environnement en se fixant un objectif avec assez de marge pour pouvoir changer si nécéssaire. des origines à nos jours 1. opérationnels mais moins précis. 2. Des origines à 1945. plan de développement dans une région.)  la planification est plus ou moins formalisée  tous les salariés ou un petit groupe seulement  réunions ponctuelles entre responsables ou mobilisation permanente d'un comité de planification  donner lieu à des publications plus ou moins nombreuses. 2. des bouleversements géopolitiques.. de la recherche de la qualification. à moyen terme ( de 2 à 4 ans. l'après-guerre et les années 60. de l'émergence de nouveaux concurrents et de la mondialisation de l'économie sont des éléments à prendre en compte pour faire des prévisions. l'expansion économique la planification de long terme les années 70 . )   la planification porte sur un objectif plus ou moins large :  un projet (modification de l'image d'un produit.le temps des incertitudes l'évolution du progrès technique. du traitement de l'information. c'est la prospective. la qualité. plan de financement. Maitriser la complexité croissante des modes de production oblige l'entreprise à réunir de multiples compétences. plan d'implantation d'un site.) à long terme ( de 5 ans et plus.)  une fonction (plan de production. l'après choc pétrolier de 1973. la crise Rassembler tous les acteurs de l'entreprise dans un projet commun. 2. les plans stratégiques engageant l'entreprise durablement. 3.. plan de diversification d'activités. la planification stratégique au niveau mondial Les années 80 -les projets d'entreprise.. et à en planifier le développement 2. 4. le chômage. Les années 90 .. 5. . Les quatre objectifs du processus de planification 1.

sa culture d'entreprise  chercher à faire participer tous les acteurs de l'entreprise à son élaboration  les décisions se prennent selon la structure centralisé (comité de direction) ou une structure décentralisée (tous les niveaux hiérarchiques) 4.)  le budget des centres de responsabilité (budget d'un site de production.. 3.. Plusieurs budgets sont suivis :  le budget fonctionnel (fonction commerciale. 2° étape : le plan stratégique  définir et chiffrer des objectifs généraux en fonction de plusieurs hypothèses. tout en informant et en motivant. budget informatique) 4. mesurer.  garder son identité. 1° étape : le diagnostic  analyse interne : forces et faiblesses de l'entreprise. sont la dernière étape. Agir en mesurant les risques présents et à venir.  un objectif non réalisé ou dépassé doit conduire à des questions :  l'objectif était-il réaliste ?  les moyens alloués étaient-ils suffisants ?  les équipes étaient-elles suffisamment mobilisées pour l'atteindre ?  les hépothèses d'évolution de l'environnement se sont-elles confirmées ? . administrative. 4° étape : contrôle et mesures correctives  l'analyse des écarts permet de mettre en place des mesures correctives. Les quatre étapes de la mise en oeuvre de la planification 1. Mobiliser les équipes. 2.. 3° étape : budgets et programmes Les Objectifs à atteindre et les moyens utilisés des plans opérationnels à court et moyen terme. la participation à l'élaboration conditionne une réelle implication. (les hommes. qui vont engager l'avenir de l'entreprise pendant plusieurs années. sa capacité financière)  analyse externe : les menaces et les opportunités de l'environnement. sa technologie..3. (évolution des marchés de ses produits. budget de trésorerie. maintenir et faire évoluer un avantage concurrentiel) 2. budget confié à un chef de produit.)  le budget des capitaux (tableau de financement prévisionnel.

 l'identification des choix justifient les options retenues et facilite leur correction lors de leur réalisation  la planification contribue à la motivation des équipes  La planification ne doit pas rester au stade de projet. avec une démarche rationnelle et réaliste.  la planification entraine une bureaucratie supplémentaire.  un budget annuel (quantité. sur le terrain.  la planification diminue l'initiative des personnes. un besoin humain et matériel et une estimation de la rentabilité à sa direction générale. elle doit trouver une application pratique  le contexte économique imprévisible peut remettre en question le bien-fondé des projets.  la planification peut nuire à la flexibilité de l'entreprise à l'heure actuelle qui demande une adaptation permanente des économies. 2.  la planification mobilise des hommes et des moyens matériels qu'il faut financer au détriment de la production. couts. sous contrainte de temps et de moyens. rentabilité) .3. Une démarche budgétaire  Les acteurs en contact avec le marché font remonter leurs plans à la direction générale selon 3 étaoes . marges. prix de vente. 1.  la planification conduit à clarifier les grands objectifs en les formulant clairement.  L'organisation des entreprises en centres de profit conduit chaque unité autonome.  il revient à chaque responsable opérationnel de fournir un volume d'activité prévisionnel. Avantages  la planification oblige à proposer des solutions pratiques.  la planification donne une vision globale de l'entreprise  la planification oblige l'entreprise à s'interroger sur ses interactions avec son environnement. Pourquoi les plans d'activité sont-ils si courants ?  mites et critiques s plans d'activité (business plans) les obligations de prévision d'activité à court et moyen terme sont nécéssaires à l'entreprise. à proposer un projet budgétisé. L'AVENIR DE LA PLANIFICATION 1.

 la prospective consiste à imaginer différents futurs.  Sélection et chiffrage des scénarios les plus probables. 2. La crise de la prévision nuit à la planification  l'analyse statistique n'est plus suffisante pour appréhender un environnement mouvant  les entreprises n'ont qu'une vision partielle de leur action. . 1. pour examiner l'environnement de manière créative.  la direction est chargée de la coordination de l'ensemble des plans d'action proposés. maillage. politiques ou environnementales.  il convient d'abandonner ses habitudes mentales.  Décision précise sur des options stratégiques.  L'examen du passé ne permet plus de prévoir l'avenir. un nouveau regard.  il convient d'abandonner ses habitudes mentales. pour examiner l'environnement de manière créative. en recherchant la meilleure synergie entre les diverses activités. voire les plus farfelues. la prospection. une projection de ce budget sur les 2. en fonction de la stratégie globale de l'entreprise. réseaux)  quelles seront les bonnes questions de demain ?  prospective ou comment penser l'avenir ? La technique du remue-méninge (brain-storming) est privilégiée pour faire émerger de nouvelles solutions :  élaborer des scénarios à partir d'hypothèses les plus nombreuses. et à construire des scénarios envisageant une pluralité de situations possibles.  des questions nouvelles :  quels seront les rapports de force entre les acteurs économiques ?  quelles techniques utilisera-t-on dans les années à venir ?  quels consommateurs et quel marchés faudra-t-il satisfaire ?  quels sont les futurs partenaires de l'entreprise (les nouvelles relations interentreprises. 3 voire 4 années à venir. et ne se préoccupe moins des conséquences sociales.

cet outil est utilisé par la quasitotalité des chefs de projet dans tous les secteurs. Le diagramme GANTT représente un outil pour le chef de projet. Ce type de modélisation est particulièrement facile à mettre en œuvre avec un simple tableur mais il existe des outils spécialisés dont le plus connu est Microsoft Project. permettant de représenter graphiquement l'avancement du projet. mais c'est également un bon moyen de communication entre les différents acteurs d'un projet. GANTT. Il existe par ailleurs des équivalents libres (et gratuits) de ce type de logiciel. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L. Etant donné la relative facilité de lecture des diagrammes GANTT. .• • • Diagramme de GANTT Article Table des matières • Gestion de projet ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ Gestion de projet Maîtrise d'ouvrage/oeuvre Méthodologie Schéma directeur Comité de pilotage Etapes Phase préparatoire     ○ Outils    ○          Cahier des charges GANTT PERT Qualité ISO 9001 Système d'information CRM Groupware Business Intelligence CMMI COBIT ITIL Etude technique Validation Mise en production Conduite de réunion Phase de réalisation Phase de mise en œuvre A lire aussi Introduction au diagramme GANTT Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.

un tel diagramme ne devrait pas posséder plus de 15 ou 20 tâches afin qu'il puisse tenir sur une simple page A4. la tenue d'une réunion ou bien encore un livrable du projet. Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement. Mercredi 9 décembre 2009 3 09 /12 /2009 08:26 La planification de projet : Les outils de la planification Afin de réaliser une planification de projet. Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche. évitant ainsi d'avoir une fin de projet à trop longue échéance (on parle généralement d'« effet tunnel » pour désigner un projet de longue durée sans échéance intermédiaire). semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Un jalon peut être la production d'un document. humaines ou matérielles. Les plus couramment utilisés dans l’industrie sont le diagramme de GANTT et la méthode PERT. Dans un soucis de concision. il est possible de faire apparaître sur le planning des événements importants autre que les tâches elles-mêmes. sur le diagramme. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au niveau de la date du jour. des relations d'antériorité peuvent être modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. Les tâches accomplies sont ainsi situées à gauche de cette ligne. les initiales ou les noms des responsables de chaque tâche seront parfois suffisants. Si leur remplissage est située à gauche de la ligne. L’enjeu des plannings est de pouvoir anticiper les problèmes de délai. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle. La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée. la barre la représentant est remplie proportionnellement à son degré d'accomplissement. Les jalons permettent de scinder le projet en phases clairement identifiées. Ressources Il est généralement possible (et utile) de faire apparaître des ressources.Création d'un diagramme GANTT Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne. la tâche est en retard par rapport au planning ! Idéalement. les tâches non commencées sont à droite. Jalons De plus. tandis que les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. la plupart du temps un triangle à l'envers ou un losange. Les jalons sont des tâches de durée nulle. Si le nombre de tâches est plus important il est possible de créer des diagrammes annexes détaillant la planification des tâches principales. constituant des points d'accroche pour le projet : il s'agit des tâches jalons (en anglais milestones). afin de permettre d'estimer les besoins et donner une idée du coût global. . représentées sur le diagramme par un symbole particulier. il existe plusieurs outils indispensables pour atteindre les objectifs dans un délai donné. tandis que les colonnes représentent les jours.

Enfin. Il représente le phasage du projet et nous pouvons discerner les différentes étapes élémentaires du projet. l’utilisation de ces méthodes ne permet pas. cet outil est facile d’utilisation. Ensuite. et d’autre part la procédure contractuelle qui sera choisie pour garantir que ces ressources seront disponibles au moindre coût. Le diagramme de GANTT Le diagramme de GANTT a été introduit par Henry Laurence GANTT (18611919). 1. certaines peuvent être terminées mais en retard par rapport au planning et il faut donc mesurer l’écart entre le prévu et la réalité pour mesurer l’impact sur le projet ou elles peuvent aussi ne pas être terminées et avoir pris du retard. En ce qui concerne l’élaboration du diagramme de GANTT. . certaines tâches peuvent être convenablement remplies au délai prévu. Nous pouvons aussi ajouter des renseignements tels que le nom du responsable pour chaque tâche. le chef de projet doit prendre des mesures correctives afin de ne pas retarder le projet. une date au plus tard et ses contraintes. Il est beaucoup utilisé comme planning directeur car il a une approche globale du projet de type macro-tâche et présente la situation générale de façon synthétique. Il peut être réalisé avec un simple tableur ou avec un logiciel de gestion de projet.Attention. si leurs durées sont faibles alors les mises à jour seront effectuées plus souvent. Bien qu’il ne peut comprendre qu’un nombre limité de tâches. hebdomadaire. en développant l’aspect social de l’organisation du travail (Source : Larousse). Il prolongea l’action de F. dans ce cas. Pour chaque tâche. plusieurs étapes sont nécessaires (exemple figure 1). une planification réaliste car il faut aussi prendre en compte l’affectation des ressources matérielles et humaines. Le diagramme de GANTT est un outil qui doit être mis à jour régulièrement pour déceler les problèmes de planification du projet. toutes les tâches ne seront pas renseignées mais les tâches principales doivent être mentionnées. Taylor. il faut définir une échelle de temps (journalière. En effet. définir les tâches à planifier. la durée entre les mises à jour peut être estimée en fonction de la durée des tâches. Cependant. Il est à noter qu’il peut être aussi utilisé dans le cas d’une planification des ressources. il est essentiel de définir l’enchaînement logique des tâches et les symboles de lecture du diagramme. Au commencement. sans aucune difficulté d’interprétation et sans ambigüité. déterminer une date au plus tôt. Il est donc essentiel de mettre à jour le diagramme de GANTT le plus souvent possible pour une meilleure visibilité et donc une meilleure maîtrise des délais mais ce type de mise à jour prend du temps et de l’argent. à elles seules. un ingénieur américain. etc…) en adéquation avec la durée de planification du projet.

D’ailleurs la suite de ces tâches critiques s’appelle le chemin critique. Cette méthode utilise des liaisons directes avec dates de début. aussi appelé « Méthode du chemin critique ». nous parlerons du CPM. etc… b) Le PERT Le planning PERT (Program of Evaluation and Review Technique ou Program Evaluation and Review Task) a été mis au point en 1958 par la Marine Américaine. fin au plus tôt et au plus tard. Ils sont conçus à partir de l’analyse du plan de développement et de l’organigramme des tâches. dates de fin. l’ensemble du projet sera retardé. Les plannings en réseaux Les plannings en réseaux servent à représenter l’enchaînement des tâches avec leurs liaisons de dépendance et les dates limites de début d’opération. Cette méthode a pour but de représenter l’imbrication des différentes tâches du projet avec leurs contraintes d’antériorité par un chemin qui mène d’une opération à une autre. Cette technique est souvent utilisée dans la méthode PERT mais sans prendre en compte les différentes subtilités comme les dates au plus tôt et au plus tard. toutes les autres tâches peuvent être retardées car elles disposent d’une marge de liberté. . début au plus tôt et au plus tard. les marges totales. C’est une technique de planification qui consiste à préparer un réseau d’opérations qui est définit de telle sorte que si l’une d’elles prend du retard. Elle met aussi en évidence le chemin critique. a été mis au point en 1954 par la société Dupont de Nemours. il est donc plus facile d’analyser les retards et leurs possibilités de rattrapage. Les plannings en réseaux sont complexes à interpréter mais ils permettent de représenter toutes les tâches. Cette planification étant couramment utilisée. Les réseaux PERT permettent de mettre en évidence les liens entre les tâches.2. les marges libres. de la méthode des antécédents et du PERT : a) Le CPM Le planning CPM (Critical Path Method). En revanche. Ces méthodes répondent à une approche de planification de type micro tâche. Ces plannings permettent de gérer toutes les tâches du projet. Grâce à cette technique de planification. Il est représenté graphiquement par un diagramme fléché. elles sont donc plus détaillées. l’ensemble des tâches successives qui ne peuvent être rallongées sans influencer l’échéance du projet. Il existe plusieurs méthodes de planning en réseaux. il est essentiel d’en comprendre le fonctionnement. il est possible de calculer la durée de déroulement de projet la plus courte possible.

Figure 2 : Méthode PERT Ensuite. ils sont différenciés par des lettres qui définissent l’opération à effectuer. Toutes ces étapes mises bout à bout forment un réseau. Il peut être utilisé comme un outil de simulation car on peut élaborer toute sorte de scénarii en modifiant les durées de tâche. Pour construire le réseau. en prenant en compte le temps nécessaire à l'exécution des tâches précédentes. Les ronds ou les carrés représentent les étapes avec dans chacune de ces étapes la date au plus tôt. la date au plus tard et le numéro d’événement. Une succession d’activités connectées entre deux événements du réseau s’appelle un chemin. dont le retard recule la date d’échéance du projet. à juste titre. il faut construire un réseau. nous pouvons distinguer des relations de convergence où plusieurs tâches convergent vers la même tâche. peuvent l’être aussi. de suivi et de correction des délais intéressant pour la planification et. il faut représenter les tâches ne nécessitant pas de prédécesseurs pour être réalisées. car il permet de fixer une date raisonnable de fin de projet et montre les tâches qu’il reste à accomplir. des successions simples entre tâches. puis nous prenons en compte celles qui requièrent ces premières tâches comme précédent et ainsi de suite. identifier le chemin critique ainsi que les différentes marges disponibles sur certaines tâches (exemple figure 2). La date au plus tard est la date à laquelle une tâche doit être commencée à tout prix pour ne pas retarder le projet. Afin d’élaborer un planning PERT pertinent. des relations de divergence où plusieurs tâches divergent d’une même tâche et bien sûr.Cette méthode possède ses propres conventions de représentation. Le PERT est un outil de prévision. estimer les dates au plus tôt et au plus tard. Un chemin peut être critique mais une tâche ou un événement. Les arcs fléchés représentent les différentes tâches du projet et leurs durées. C’est aussi un outil de communication efficace dans la gestion d’un projet. La date au plus tôt est la date à laquelle la tâche peut être commencée au plus tôt. il est recommandé de représenter les tâches et leurs relations d’antériorité dans un tableau. . Ainsi.

chaque activité est représentée par une boîte contrairement aux réseaux PERT où c’est les flèches qui représentent des activités. par chaînage avant ou arrière. Cette représentation est souvent utilisée dans les logiciels. la date de fin au plus tôt (EF pour Early Finish). En voici les significations et les méthodes de calcul : La date de démarrage « au plus tôt » est la date avant laquelle une tâche ne peut se terminer. 3. le chemin critique. les dates de fin au plus tôt et les dates de fin au plus tard pour chaque activité. une tâche A est antérieure à une tâche D et C mais D a aussi une relation d’antériorité avec B. la méthode PERT s’avère être un outil profitable dans la planification d’un projet qu’il soit grand ou petit. Dans cette logique de réseau. il est indispensable de rajouter des tâches fictives quand il n’y a aucune action particulière mais que certaines relations d’antériorité existent entre les tâches. les dates de début au plus tôt. est basée sur la méthode des potentiels tâches. Par exemple (figure 3). Nous la symbolisons par un arc fléché en pointillé avec une durée de zéro. ou PDM (Precedence Diagram Method). Elle prend en compte les liaisons « findébut ». les différentes tâches du projet ne peuvent être commencées qu’une fois les activités antécédentes terminées. L’analyse des durées L’analyse des durées consiste à déterminer. C’est une méthode qui demande de l’apprentissage et de l’entraînement mais devient pratiquement incontournable quand il y a des dates-butoirs à respecter. des activités parallèles et des activités interdépendantes. la date de début au plus tôt (ES pour Early Start). les dates de début au plus tard. il est donc essentiel de créer une tâche A’ pour que la représentation graphique soit cohérente. Quant aux flèches du PDM. c) La méthode des antécédents La méthode des antécédents. elles représentent les dépendances entre les activités. ou démarrer. Elle est liée à une . les marges.Parfois. Figure 3 : PERT avec une tâche fictive En conclusion.

Les activités parallèles sont des tâches que nous pouvons décomposer en plusieurs phases qui peuvent être faites en même temps pendant le déroulement du projet. il y a six tâches. Il en existe deux types : . Par exemple. la différence entre la date de fin au plus tôt d’une activité et la première des dates de début au plus tôt de ses successeurs. Nous pouvons distinguer d’autres notions telles que les activités parallèles. c'est-à-dire. Elle se calcule par chaînage avant. La date d’achèvement « au plus tard » est la date avant laquelle une tâche doit s’achever. elle est liée à une étape. la date de début au plus tard (LS pour Late Start) pour ne pas retarder le projet. Le total des durées de chaque activité de ce chemin est égal à la durée totale nécessaire pour réaliser le projet. C’est une marge de manœuvre pour palier aux dérapages possibles sans retarder les délais du projet. la date d’échéance du projet sera reculée d’une durée identique au retard pris.La marge libre est. Cette marge est beaucoup plus adaptée pour gérer les contretemps car elle peut être utilisée sans affecter aucune autre activité. Nous les appelons aussi flottements. en prenant la date la plus tardive de toutes les dates de fin des activités qui la précédent additionnée avec la durée de la tâche. Les marges sont déterminées pour toutes activités qui ne composent pas le chemin critique. Il est donc essentiel de surveiller toutes les tâches qui composent ce chemin. . Il est donc important d’utiliser cette marge qu’en dernier recours car elle permet généralement de compenser le manque de ressources. dans notre réseau. la date de fin au plus tard (LF pour Late Finish). nous pouvons décider de les réunir sur deux tâches. C’est la durée pendant laquelle une activité peut déraper sans affecter l’échéance du projet. Cependant. Si une des activités prend du retard sur ce chemin. quant à elle. .La marge totale est la différence entre la date au plus tôt et la date au plus tard. Ainsi. De même que la date au plus tôt. nous améliorons la synchronisation des tâches et donc gagnons du temps. ou commencer. Elle se calcule par chaînage arrière c'est-à-dire en soustrayant la plus petite des dates de démarrage au plus tard des activités qui la suivent par la durée de la tâche. les tâches hamac et les sous-réseaux.étape est non à une tâche car elle introduit le début d’une tâche ou la fin de la tâche précédente. Le chemin critique est déterminé par le réseau créé pour le projet. Chaque activité sur ce chemin est une activité critique. si nous consommons toute la marge d’une succession de tâches dès la première activité alors nous serons obligés de commencer toutes les autres activités à leurs dates de début au plus tard. Beaucoup de chefs de projet pensent que c’est une réserve disponible aux problèmes imprévus. Les tâches hamac sont une simplification d’un maillage important de tâche.

l’animation et l’orientation n’appartiennent qu’à l’homme. les tâches sont représentées par des carrés et les flèches représentent les liens entre tâches. la gestion des charges et des ressources. Lui aussi est capable de gérer les simulations avec différents scénarii. le calcul des dates (délais. Après avoir effectué cette étape. la gestion des plannings. Le logiciel PERT présente généralement la méthode des potentiels. Ainsi. c'est-à-dire définir quand les différentes tâches commenceront et se finiront. 4. les éléments de gestion de projet tel que la décision. Cette méthode permet d’introduire des intervalles de temps entre tâches et de faire chevaucher des tâches sans recourir aux tâches fictives ou couper des tâches en deux. Seulement. nous pouvons utiliser le diagramme de GANTT.Les sous-réseaux sont utilisés pour décomposer les réseaux trop lourds à utiliser. La différence se voit dans la représentation graphique. nous pouvons dater le projet. l’actualisation. En effet. etc…). la simulation d’hypothèses et le transfert des données. nous pouvons visualiser l’impact des retards sur le projet. Intéressons nous aux deux méthodes les plus utilisées. chemin critique. Organisation . Les logiciels de gestion de projet Bon nombre de logiciel existe pour faciliter la gestion de projet. Ce type de logiciel calcule tout par lui-même une fois les durées et les antériorités renseignées. la méthode PERT et le diagramme de GANTT : Le GANTT informatisé permet de faire des simulations rapides quand nous avons renseignés les liens d’antériorité entre tâches. Le diagramme de GANTT manuscrit ne permet pas de faire cela. l’estimation prévisionnelle des coûts suivant différents critères. De plus. leurs possibilités ne dispensent pas du pilotage. ce qui est trop souvent oublié en entreprise. ils peuvent être complexes ou simples. Attention à n’oublier aucun élément de l’analyse des durées dans la représentation graphique. Pour représenter les dates. le suivi de la réalisation. le logiciel permet de distinguer le chemin critique. Ces logiciels proposent énormément de possibilités comme la construction de réseaux.

il faut augmenter le niveau d'uniformisation de ce qui encadre le flux (gestion de base de données. dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs déterminés. Il est possible de distinguer quatre types de synergies : • La maintenabilité : la capacité à corriger et modifier simplement la structure de l'organisation. il faut mettre en oeuvre les synergies existantes au sein de l'organisation.. ○ La recherche d'optimisation de l'organisation [modifier] Enjeux d'optimisation [modifier] L'organisation peut être vue selon une approche structurelle (A) ou managériale (B).. A) Approche structurelle L'organisation a pour objectif de faciliter la circulation des flux et ainsi d'atteindre des objectifs déterminés. La circulation des flux sera améliorée s'il n'y a pas de déformation de ceux-ci et s'il est possible de les accélérer. systèmes anti-erreurs. procédures. • La mutualisation : capacité à identifier un service rendu de l'organisation et à l'utiliser dans plusieurs contextes. et même.[1] L'organisation génère du capital immatériel source de synergies (ou de flexibilité). ayant un système de communication pour faciliter la circulation de l'information. . Pour augmenter la vitesse du flux. regroupés au sein d'une structure régulée. la possibilité de modifier celle-ci en cours d'utilisation. parfois. Une organisation est un ensemble d'éléments en interaction. • La scalabilité : capacité de l'organisation à pouvoir grossir par un changement d'échelle.) ou la flexibilité de l'organisation. c'est-à-dire de supporter des volumes plus importants de traitements sans remettre en cause l'architecture sousjacente. Pour limiter la déformation. Un service utilisant des données comptables ne peut évaluer le capital immatériel par nature difficilement identifiable.Une organisation est toute structure (ou société) suivant une logique propre pour l'atteinte d'un but spécifique.

l'organisation se définit comme un "ensemble de responsabilités. des groupes ou individus ou d'autres formes de biais. transversaux par rapport à l'organisation. Structure physique. lequel permet (selon ISO 9000) "d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs". • L'indicateur est alors le taux : gains des synergies ou flexibilités organisationnelles/capital matériel et immatériel • Le gain du flux est variable en fonction de l'organisation et du segment analysé (et des approches théoriques). Le choix des étalons de mesure [modifier] La décomposition de l'organisation à analyser est libre.) et des synergies du capital immatériel selon les perspectives (les segmentations) de l'organisation. D'autres théories prennent en compte pleinement.Les flux sont à stocker. La valeur de l'organisation peut être obtenue par des moyens comptables pour sa part tangible. Il est donc possible de juger la qualité d'une organisation par divers indicateurs de flexibilité (ou d'uniformisation. Ce capital immatériel est source de polémique et fonde de nombreuses analyses théoriques (économiques et sociologique).• La résilience : est la capacité d'une organisation à continuer de fonctionner en cas de panne. Il est aussi possible d'évaluer l'organisation par l'étalon de mesure du passif immatériel. il est aussi possible d'apprécier ce capital immatériel en fonction des compétences. de mise sous tension. La stratégie d'une organisation doit en effet tenir compte impérativement de toutes les dimensions qui la constituent pour être valide. .. et par la mesure du capital immatériel pour sa part intangible. et d'autre part mobiliser le personnel de manière à ce que tous les employés focalisent leur énergie vers l'atteinte des objectifs. Optimiser une organisation.Les flux doivent être tendus. le capital relationnel. mais plus ou moins pratique et liée à l'épistémologie utilisée. routines ou conventions nécessaires à l'organisation en fonction des théories utilisées. • Le capital est fonction du fait que : . B) Approche managériale Selon la norme internationale ISO 9000 (version 2005). c'est d'une part optimiser ses processus. par exemple les coûts de transaction ou d'autres étalons de mesures. Structure sociale. c'est bien optimiser l'organisation.. Il peut se mesurer dans la pratique en distinguant par exemple selon l'IFAC[3] comme norme internationale : le capital humain. le capital structurel. Etant donné que les étapes des processus sont les briques de l'organisation. Indicateur mathématique de base [modifier] Pour tous les segments de l'organisation qui sont pertinents par rapport à la stratégie de l'organisation (ou du paradigme choisit théoriquement). A des fins d'analyse. optimiser les processus. C'est l'un des outils du système de management d'une entreprise. pouvoirs et relations entre les personnes". l'organisation peut être d'abord segmentée pour l'évaluer par une approche relativement sociologique en :[2] Technologie. Afin de lier par exemple la théorie des organisations et sa pratique. par exemple la rationalité limitée. Culture. . Ils sont indispensables à la construction de la stratégie de l'organisation et permettent ainsi de lier les théories des organisations (économique et sociologique) avec sa pratique sur le terrain. il est possible d'évaluer les performances en comparant le gain obtenu à l'effort consenti (sous hypothèse que l'organisation est évaluable et recherche un gain).

Selon Mintzberg.Les chemins des flux sont complexes et négociés (en nombre et variations des interfaces faisant risquer une déformation du flux : coût de transaction). plutôt que la hiérarchie. ○ Autorité basée sur les compétences. La structure est définie par : • Sa forme fonctionnelle. • Son niveau de prise de décision (décisions à tous les niveaux → décentralisation) • Sa sphère de communication • La différenciation : la création de départements et de services relativement autonomes conduit l'entreprise à développer des pratiques différentes au sein de l'entreprise. ○ Responsabilités partagées. En fait. • L'intégration : coordonner les unités de l'entreprise. la structure se définit comme la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes. ○ Tâches continuellement prédéfinies. afin d'obtenir l'adhésion des membres aux objectifs de l'entreprise. . • La structure formelle : ○ Matérialisation. . • Son degré de standardisation (importance des procédures) : comment cela doit être fait. ○ Formalisation stricte. maintenue ou dupliquée (pour limiter les risques de rupture et les coûts d'agence) Les structures organisationnelles Définition La structure regroupe les différents organes et les relations entre eux (hiérarchiques ou fonctionnelles).La structure canalisant les flux est de qualité. On distingue : • La structure mécaniste : ○ Forte spécialisation des tâches. ○ Forte centralisation. • La structure organique : ○ Tâches peu standardisées (on écrit peu).. • Son degré de formalisation (recours à l'écrit) : ce qui doit être fait. des pouvoirs et des communications dans l'entreprise. il s'agit de la répartition des tâches. des responsabilités.

La structure hiérarchique (Fayol) Principe : Un subordonné ne reçoit d'ordre que d'un homme.○ Décrite par un organigramme. Exemple : Produits. distribution. • Rendement plus élevé. • Structure respectant peu la nature humaine (l'exécutant n'a pas la responsabilité de la connaissance) La structure divisionnelle La division est basée sur les domaines d'activité. type de clients. • L'organisation perd en clarté. Exemple : Structure hiérarchique d'un régiment d'armée. • Qualité d'exécution. • En cas d'erreur. Les différents types de structures Il existe six types de structures. . Inconvénients : • Risque de conflit. • Facilite le maintien de la discipline. • Répartition claire des responsabilités. difficulté pour retrouver la cause. La structure fonctionnelle (Taylor) La structure fonctionnelle réside dans le principe de spécialisation.. • Ne favorise pas la prise d'initiative. • Lenteur de l'information. • Difficile à mettre en place (notamment dans un environnement complexe). Inconvénients : • Rigidité. • Rigidité. technique. il est impossible qu'un contremaître possède toutes et toujours les connaissances nécessaires au bon fonctionnement des opérations. mais plusieurs. "on saura la structure qu'on mérite". Avantages : • Conseils à différents spécialistes. On dit qu'à terme. et aucune d'entre elles n'est transférable d'une entreprise à une autre. • Pouvoir dilué. Selon Taylor. Avantages : • Simplicité (tout est écrit).. • La structure informelle : ○ Existence de relations et de communications informelles. Donc un subalterne ne doit pas avoir un seul chef. à qui il doit rendre compte.

• L'expertise est assurée par les services fonctionnels. Avantages : • Très efficace pour développer les activités nouvelles et coordonner les activités multiples et complexes.. on peut trouver une structure fonctionnelle. Direction participative par objectif (DPPO) : négociation par les intéressés eux-mêmes des objectifs à prendre. La structure Staff & Line Cette structure est la fusion des deux modèles (le modèle hiérarchique de FAYOL et le modèle fonctionnel de TAYLOR) pour en supprimer les inconvénients. Inconvénients : • Source de conflits. • Problèmes d'encadrement et de communication • Ne correspond pas aux grands groupes qui décentralisent la production. etc. • Un minimum de responsabilités et aptitude à l'autodiscipline.Chaque division dispose de ses ressources et est gérée comme un système semi-autonome. Avantages : • Proximité des marchés entraînant une souplesse et une capacité d'adaptation. • Coordination assurée par les responsables de projet. et à corriger les écarts constatés.. Limites: -Parfois l'équipe de conseillers(Staff) entre en conflit avec les opérationnels (line) La structure matricielle ou multidivisionnelle La structure matricielle réunit une structure temporaire par projets et une structure stable par fonctions. La réalisation de ses objectifs est confiée par délégation à des responsables qui ont à rendre périodiquement. Mais suppose : • Une polyvalence des responsables de divisions. . • Suppression de certaines économies d'échelles. la commercialisation et la publicité. Décomposition de la firme en objectifs précis et quantifiés à court terme. La structure décentralisée Direction par objectif (DPO) : Mode d'opération du travail et des responsabilités. Avantages: -L'unicité de commandement est toujours conservée -L'état major aidera le supperieur hiérarchique à prendre des décisions surtout stratégiques. Dans chaque division. • Un sommet assurant ses responsabilités. • Un système de contrôle de gestion et d'évaluation.

Le système technique Dans un système de production à l'unité (petite structure). Ce schéma permet de visualiser : • Le titre et la position de chacun. • Accueillant ou alors hostile (décentralisation). Pour qu'une structure soit efficace. fonctionnelles. il faut qu'il y ait adéquation étroite entre les facteurs de contingence et les paramètres de conception d'une structure.) entre les différents services.. formalisé. La coordination se fait par des procédures. On distingue six différents facteurs de contingence.. par l’entreprise. non formalisée. des embauches et des facteurs de contingence. formalisé. La matérialisation d'une structure Définition La matérialisation d'une structure est un schema représentatif à un moment donné de la structure interne de l'entreprise. car la demande n'est pas prévisible). -Risque de conflit entre les responsables qui se partagent les mêmes ressources et qui cherchent des objectifs distincts. entraînant un travail répétitif. de l’aspect social du personnel sous le prétexte de la réalisation d’objectifs. -Mobilisation de tout le personnel pour atteindre les objectifs tracés Inconvénients : -Parfois. Dans une grande entreprise. standardisé.Avantages : -Respect de l’unicité de commandement et de la spécialisation des tâches. • Les différents services. Les différents types d'organigrammes Les organigrammes sont en général en bannière. Les déterminants de la structure La théorie de la contingence stipule que la structure de l'entreprise est déterminée par les caractéristiques de l'environnement. • Simple ou alors complexe (décentralisation fortement conseillée). Le travail est bien maîtrisé. • Les liaisons (hiérarchiques. L'âge de l'entreprise Plus une organisation est âgée. ce qui favorise l'établissement de procédures. et a tendance à être répété. négligence. sinon de manière circulaire ou en forme de trèfle. La communication se réalise par ajustement mutuel entre ouvrier et supérieur direct. le comportement de l'homme est imposé par la machine. plus son comportement est formalisé. • Les tâches à remplir. . le travail n'est pas standardisé. L'environnement • Stable ou alors dynamique (choix d'une structure organique. plus sa structure est élaborée et plus les tâches sont spécialisées et formalisées. L'organigramme doit être périodiquement corrigé en fonction des départs. La taille de l'entreprise Plus une organisation est de grande taille.

Exemple : l'infogérance. plus la structure de l'entreprise est formalisée et standardisée. donc centralisation et autocratie sont enracinées dans la programmation mentale de la population. son métier (internalisation).. car il n'est responsable de ce qui arrive à l'entreprise. Les nouvelles formes d'organisations (les tendances actuelles) Les principales origines des nouvelles formes d'organisation sont d'ordre : • Economique : l'environnement instable et l'intensification de la concurrence ont favorisé les structures plus souples. l'entreprise cherche à se recentrer sur son savoir faire. L'entreprise virtuelle Le télétravail (travail à distance) fait partie des moyens pour délocaliser le travail grâce aux télécommunications (banques sans guichet. De plus en plus. et confie à l'extérieur toutes les autres activités (externalisation). On peut aussi externaliser les activités (confier la gérance à l'extérieur). Ces modifications imposent des modifications de structure. Dans ce cas. le dirigeant exige des preuves écrites des actions. Les aspirations du personnel poussent à la délégation du pouvoir (prise d'initiative).. Le besoin de pouvoir de certains dirigeants pousse quelque fois à une centralisation extrême.). eurofil. plus adaptables et plus décentralisées.• Monomarché ou plurimarché (tendance à la division par marché. actionnaire majoritaire). Les réseaux Définition : Un réseau est une entreprise et l'ensemble de ses partenaires. qui repose sur le choix de faire ou de faire faire. La structure plate La structure plate tend à gommer les différences hiérarchiques et à permettre à l'ensemble du personnel d'être créatif et à l'écoute du marché. L'impartition Définition : L'impartition est le recours au bon moment à des partenaires qualifiés. La culture La culture sociétale a tendance à se reproduire dans une entreprise. • Culturel : le système éducatif a modifié les mentalités. qui remettent en cause les structures internes et les liens entre partenaires. Ces nouvelles formes d'organisation du travail remettent en cause la structure organisationnelle. favorisant alors le choix d'une structure divisionnelle). Le pouvoir Plus le contrôle extérieur est puissant (par exemple. .

matériels …….M 02 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT TSTDI 1 GB 2007/2008 1ère « l’entreprise est l’agent économique dont la fonction principale est la production de biens et services destinés à être vendus sur un marché » 2ème « l’entreprise est un corps social ayant une fin économique : la production » 3ème « l’entreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirigée par une personne physique ou morale privée. Les intrants peuvent être classés en trois catégories : . c’est à dire la création de biens ou services . A. ) incorporés au processus de production . …etc. . unité économique de production » 4ème « une entreprise est une organisation qui met en œuvre différents moyens. produits semifinis.Le travail fourni par le personnel de l’entreprise . appelés facteurs de production..L’approche traditionnelle de l’entreprise L’activité d’une entreprise peut être décomposé en deux phases distinctes : .Le capital technique : bâtiments.ou les services (publicité. de façon optimale pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés pour la production ou la commercialisation de biens ou de services » Quelques définitions I.L’activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services. . énergie…. transport. En tant qu’une unité de production Par l’opération de production.L’activité productive. l’entreprise transforme des flux d’entrée ( Intrants ou Inputs ) en flux de sortie ( Extrants ou ouputs) .Les consommations intermédiaires c’est matières premières.etc..

ou les services (publicité.L’activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services. de façon optimale pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés pour la production ou la commercialisation de biens ou de services » I. B. produits semifinis. unité économique de production » 4ème « une entreprise est une organisation qui met en œuvre différents moyens. ..etc. A.Le capital technique : bâtiments. . Le produit ..M 02 L’ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT TSTDI 1 GB 2007/2008 2 Quelques définitions 1ère « l’entreprise est l’agent économique dont la fonction principale est la production de biens et services destinés à être vendus sur un marché » 2ème « l’entreprise est un corps social ayant une fin économique : la production » 3ème « l’entreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirigée par une personne physique ou morale privée. transport. En tant qu’une unité de production Par l’opération de production. …etc.L’approche traditionnelle de l’entreprise d’une entreprise peut être décomposé en deux phases distinctes : . matériels ……. appelés facteurs de production.Les consommations intermédiaires c’est matières premières.L’activité productive.Le travail fourni par le personnel de l’entreprise . c’est à dire la création de biens ou services .En tant qu’une unité de répartition La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduise par la vente. s peuvent être classés en trois catégories : . énergie…. ) incorporés au processus de production. l’entreprise transforme des flux d’entrée ( Intrants ou Inputs ) en flux de sortie ( Extrants ou ouputs) .

nte doit permettre à l’entreprise de . .Equipements ou Services .Payer ses charges sociales et fiscales .Dégager un surplus destinée à assurer son avenir.Travail Intrants Extrants biens .Rémunérer les facteurs de production .Consommations intermédiaire .

c¶est à dire la création de biens ou services . . de façon optimale pour atteindre les objectifs qu¶elle s¶est fixés pour la production ou la commercialisation de biens ou de services » I.Le capital technique : bâtiments.Payer ses charges sociales et fiscales . En tant qu¶une unité de production Par l¶opération de production.M 02 L¶ENTREPRISE ET SON ENVIRONNEMENT TSTDI 1 GB 2007/2008 2 Quelques définitions 1ère « l¶entreprise est l¶agent économique dont la fonction principale est la production de biens et services destinés à être vendus sur un marché » 2ème « l¶entreprise est un corps social ayant une fin économique : la production » 3ème « l¶entreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirigée par une personne physique ou morale privée.Le travail fourni par le personnel de l¶entreprise . peuvent être classés en trois catégories : .Rémunérer les facteurs de production . .ou les services (publicité.L¶activité de redistribution des richesses en contrepartie des biens ou services..Dégager un surplus destinée à assurer son avenir. énergie .etc. l¶entreprise transforme des flux d¶entrée ( Intrants ou Inputs ) en flux de sortie ( Extrants ou ouputs) .Les consommations intermédiaires c¶est matières premières. matériels . unité économique de production » 4ème « une entreprise est une organisation qui met en uvre différents moyens.Travail Intrants Extrants  finis. appelés facteurs de production. produits semi- B.L¶activité productive. transport.En tant qu¶une unité de répartition La contrepartie de l¶activité de production de l¶entreprise se traduise par la vente.  etc. processus de production. Le produit te doit permettre à l¶entreprise de .L¶approche traditionnelle de l¶entreprise ¶une entreprise peut être décomposé en deux phases distinctes : .. . ) incorporés au  . A.

Equipements ou Services .biens .Consommations intermédiaire .

You're Reading a Free Preview

Télécharger
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->