Capitolul 8

Metode moderne
de conducere

A
ctivităţile din sfera serviciilor sunt îndreptate cu precădere către
client/consumator, dar şi spre celelalte elemente ale mediului economic în
cadrul cărora întreprinderea – indiferent de dimensiune – îşi desfăşoară
activitatea.
Mai mult decât în oricare domeniu de activitate, după cum este bine ştiut,
serviciile nu există şi nu pot fi prestate fără prezenţa concomitentă şi în acelaşi loc
– în cele mai multe cazuri – a prestatorului şi a beneficiarului.
În acest context, „special”, se utilizează, pentru atingerea obiectivelor, un
arsenal de metode, tehnici şi instrumente de conducere, proceduri decizionale,
informaţionale şi organizatorice etc.

8.1 Conceptul de metodă în conducerea întreprinderilor

În conducerea întreprinderilor se constată o accentuată orientare spre

folosirea unor metode operaţionale, care să dea posibilitate înlocuirii conducerii
descriptivo-empirice cu metode1 normative, ştiinţifice.
Prin metodă de conducere înţelegem maniera în care managerii, cu
ajutorul unui complex coerent de instrumente, îşi exercită influenţa asupra
factorilor de care dispune în scopul folosirii lor raţionale, în efortul de
atingere a obiectivelor prestabilite.
În definiţia de mai sus apar o serie de concepte a căror legătură logică este
reflectată în figura 8.1

1
Etimologic cuvântul metodă vine din grecescul “methodos” care înseamnă cale, urmărire,
itinerar, mod de expunere.
 Fundamentele managementului firmei

REALITATEA METODE DE
OBIECTIVĂ CONDUCERE

INSTRUMENTE PROCEDEE

SISTEM
CONDUCĂTOR TEHNICI

SISTEM
CONDUS

REZULTATE
PRECONIZATE

Fig. 8.1 Locul metodelor în cadrul sistemului de conducere

Se impune, pentru început, să definim conceptele care apar în schema de

mai sus.
Prin procedeu de conducere înţelegem “rutina” pe care o aplică
conducerea cu scopul obţinerii informaţiilor necesare luării deciziilor.
Instrumentele de conducere sunt mijloacele pe care le are la dispoziţie
managerul pentru a-şi exercita funcţiile, respectiv: regulamente, planuri, programe,
tabloul de bord etc.
Tehnica de conducere reprezintă modul concret de acţiune al managerilor,
determinat de metoda de conducere aplicată; prin tehnica de conducere se
realizează o simbioză între cunoştinţele propriu-zise (tehnice) ale conducătorului şi
măiestria sa personală2 în utilizarea procedeelor şi instrumentelor de conducere.

2
Avem în vedere stilul de conducere care trebuie înţeles ca totalitatea manierelor şi particularităţilor
psihologice ale unui manager, care-şi pun amprenta asupra acţiunilor lui în procesul de conducere.
Din acest punct de vedere avem, de exemplu, stilul competent, autoritar etc. - vezi cap.12.
Metode moderne de conducere

Apariţia în teorie şi practică a unei vaste palete de metode de conducere se

explică prin creşterea eficienţei activităţii managerilor care aplică o metodă sau
alta de conducere, în comparaţie cu întreprinderile în care managementul nu aplică
o metodă coerentă de conducere.
Cele circa 20 de metode de conducere şi peste 80 de tehnici cunoscute în
prezent suferă un proces continuu de perfecţionare pentru a putea răspunde
evoluţiei tehnicii şi nevoilor tot mai exigente ale beneficiarilor activităţii pe care o
desfăşoară organizaţia.
Metoda de conducere folosită are atât un conţinut economic - vizează
creşterea profitului - cât şi unul social. Astfel, dacă în întreprindere are loc procesul
de interacţiune a oamenilor cu mijloacele de producţie, atunci „metodele de
conducere vor trebui să rezolve relaţiile între oameni, relaţiile de colectivitate,
afirmarea personalităţii, ..., formele de stimulare morală a activităţii lor
ş.a.(M.Dumitrescu)”.
Metodele, în general, sunt clasificate după numeroase criterii (domeniul de
utilizare, obiectivul urmărit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important
apreciem că este cel al sferei de aplicabilitate care le grupează în:
Ö metode propriu-zise (generale) de conducere, vizează ansamblul procesului
de conducere, se pot aplica în toate domeniile de activitate, atât la nivelul
întreprinderii, cât şi al subdiviziunilor acestora. Din rândul acestora amintim:
conducerea prin obiective, conducerea prin produs, conducerea prin excepţii,
conducerea prin bugete, conducerea prin delegare de autoritate etc.;
Ö metode şi tehnici specifice care se aplică în cadrul unei funcţii, cu o sferă de
aplicabilitate mai restrânsă, din rândul cărora amintim: tehnici sociometrice,
tehnici de previziune, tehnici de ordonare şi evaluare a programelor etc.).

8.2 Metode generale de conducere

În cele ce urmează vom face o scurtă trecere în revistă a unora din cele mai
utilizate, în prezent, metode de conducere.

8.2.1 Conducerea prin obiective

Este probabil cea mai folosită metodă de conducere, în consecinţă unele

din principiile ei se aplică chiar şi atunci cînd se foloseşte o altă metodă.
Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)
poate fi definită drept „un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit
la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate –N.A.)” –
O. Nicolescu.
 Fundamentele managementului firmei

Următoarele trăsături sunt caracteristice metodei de conducere prin

obiective:
Obiectivele se stabilesc în comun de către toţi participanţii implicaţi în
realizarea lor.
Alături de „sistemul de obiective” se defineşte şi un sistem de control – unităţi
de măsură şi limite – care să ofere posibilitate conducerii să verifice gradul de
realizare a obiectivelor.
Ca o consecinţă a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele de atins,
bugetele de venituri şi cheltuieli se individualizează pe principalele
compartimente.
Se urmăreşte o strânsă corelare a recompenselor (şi a sancţiunilor) cu gradul
de realizare a obiectivelor stabilite – să nu uităm - de comun acord.
Întregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecţionarea
activităţii, concentrându-se asupra celor mai potrivite modalităţi de atingere a
obiectivelor fixate.

Datorită faptului că atât planul, cât şi obiectivele întreprinderii au acelaşi

obiect şi aceeaşi raţiune de existenţă se pune, îndreptăţit de altfel, problema
necesităţii obiectivelor în condiţiile existenţei planului.
Analiza deosebirilor dintre cele două categorii economice ne oferă
argumentele existenţei lor, respectiv:
planul este un instrument general din care decurg obligaţii legale pentru toţi
managerii unei organizaţii, de fapt pentru toţi angajaţii, în timp ce obiectivele
pot fi diferite pentru fiecare compartiment sau unitate operativă, în parte;
indicatorii planului sunt numeroşi şi stabiliţi la nivelul întreprinderii în vreme
ce obiectivele, cu un număr restrâns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare
compartiment şi chiar executant în parte;
indicatorii planului sunt ficşi, în timp ce obiectivele se pot exprima şi în
intervale de toleranţă (de abateri acceptate).

Componentele metodei de conducere prin obiective

Multiplele probleme pe care le presupune utilizarea metodei pe care o

analizăm sunt rezolvate prin intermediul componentelor sale, respectiv: obiectivele,
programul de acţiune, planing-ul (calendarul de termene), bugetul şi instrucţiunile.
Obiectivele. Noţiune comună atât întreprinderilor, cât şi membrilor ei,
desemnează, în general, ţeluri, scopuri, pe care un colectiv sau un individ se
străduieşte să le atingă într-o perioadă dată şi cu mijloace materiale şi financiare
prestabilite.
Pentru a se uşura îndeplinirea lor, obiectivele trebuie definite cât mai
concret şi într-o formă accesibilă, care să uşureze atât înţelegerea, cât şi urmărirea
gradului de apropiere de ţel.
Obiectivele trebuie să se integreze armonios în planul economic al
întreprinderii facilitând tocmai îndeplinirea şi depăşirea lui.
Metode moderne de conducere

Programele de acţiune şi planing-ul. Sunt elaborate atât pentru întreaga

întreprindere, cât şi pentru fiecare „titular de obiective” în parte şi, în mod deosebit,
la nivelul compartimentelor pentru care se elaborează bugete de cheltuieli.
Programele cuprind foarte explicit: obiectivele şi resursele afectate (umane,
materiale, financiare şi informaţionale), precum şi toate acţiunile ce urmează să fie
desfăşurate în perioada respectivă.
Sincronizarea în timp a diferitelor acţiuni din program se realizează prin
înscrierea în „planing” a termenelor iniţiale, intermediare şi finale ale fiecărei
acţiuni.
Bugetele. Se elaborează pentru fiecare compartiment la care se urmăresc
veniturile şi cheltuielile.
Bugetul apreciat, pe drept cuvânt, de cunoscutul specialist român Ovidiu
Nicolescu, drept „fundamentul economic şi motivaţional al conducerii pe bază
de obiective”, ne oferă posibilitatea stabilirii cu mare precizie, pe fiecare
compartiment, a eforturilor şi a rezultatelor obţinute.
În acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecţionare a
activităţii şi, în acelaşi timp, de diferenţiere a eficienţei cu care se munceşte în
diferitele compartimente din care este compusă întreprinderea, inclusiv a
managementului acestora.
Instrucţiunile. Acestea trebuie să reflecte concomitent actele normative,
legile în vigoare, cât şi experienţa conducerii întreprinderii. Au în vedere
procedurile de aplicat pentru utilizarea cu maximum de randament a tuturor
componentelor metodei.
În funcţie de gradul lor de aplicabilitate, instrucţiunile sunt: generale,
valabile la nivelul întregii întreprinderi, şi specifice, care se referă doar la
activităţile dintr-un număr redus de compartimente, la limită unul singur.
Foarte importantă remarca lui O. Nicolescu cu privire la caracterul
instrucţiunilor, respectiv ele nu trebuie să fie nici prea amănunţite (determină
apariţia imobilismului, a rigidităţii, apatiei etc.), dar nici prea generale (favorizează
confuziile, anarhia etc.).
Aplicarea metodei de conducere prin obiective.
In procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu
specific acesteia (cu o lungime diferită în funcţie de nivelul ierarhic la care se
aplică) compus din următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii
Etapa se derulează în procesul de elaborare a planului economico-social
al întreprinderii şi este cea mai dificilă, întrucît identificarea, definirea clară,
alegerea celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici simplă
şi nici uşoară.
Obiectivele ce se stabilesc pentru întreaga întreprindere şi pentru o
perioadă de minimum un an, trebuie să fie realiste, stimulative, să se refere la
cele mai importante aspecte ale activităţii şi să izvorască din strategia
întreprinderii.
 Fundamentele managementului firmei

Obiectivele generale odată stabilite se reiau în aceeaşi formă mai multe

etape consecutiv; renunţarea în favoarea altora se face numai o dată cu
schimbarea politicii, a strategiei sau tacticii adoptată de întreprindere.
2. Stabilirea subobiectivelor, a programelor şi bugetelor
Obiectivele generale, stabilite în etapa I, sunt supuse în continuare la o
defalcare pe compartimente în decursul unor dialoguri bi şi multilaterale între
conducerea întreprinderii, pe de o parte, şi conducătorul fiecărui compartiment
şi colaboratorii acestuia (vezi prima trăsătură a metodei), pe de altă parte.
Discuţiile sincere şi constructive sunt atât o garanţie a definirii unor
obiective parţiale reale, care au toate şansele de a fi realizate, cât şi cadrul de
colaborare în care se pun de acord interesele şi necesităţile fiecăruia cu cele
ale întreprinderii şi ale întregii societăţii, din perspectivele dezvoltării
durabile.
Impunerea unor obiective, comunicarea acestora sub forma unor hotărâri
sau orice altă „soluţie” în care dialogul este ocolit desfinţează de facto însăşi
metoda de conducere prin obiective.
Obiectivele, precizate pentru fiecare compartiment în parte (servicii,
departamente, birouri, complexe, unităţi operative, productive etc.), pot fi
direct sau indirect derivate din obiectivele generale, pot sau nu avea aceleaşi
unităţi de măsură ale performanţelor.
Obiectivele fixate se consemnează într-un document elaborat special în
acest sens şi care trebuie să cuprindă: obiectivele, performanţele şi controlul
(de exemplu, în ordine, creşterea calităţii serviciilor prestate, reducerea cu 5 –
10% a reclamaţiilor făcute de clienţi şi drept informaţie de control, numărul
reclamaţiilor înregistrate), precum şi alte date privind compartimentul la care
se referă (denumirea, numele managerului, cine controlează etc.). După
definirea subobiectivelor se trece la elaborarea celorlalte componente ale
metodei, respectiv programele, bugetele etc. atât pe întreprindere, cât şi pe
compartimente.
Trebuie să menţionăm că şi la elaborarea acestora trebuie să participe
întregul personal pentru a se putea include potenţialul uman şi celelalte resurse
existente la nivelul întreprinderii (sau a unui compartiment) în setul de
componente ce se elaborează şi, în consecinţă, să se asigure realismul
acestora.
3. Realizarea programelor de acţiune
Este cea mai lungă etapă. Parcurgerea ei ne dă posibilitatea să verificăm
dacă obiectivele stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere
pentru realizarea acestora.
În această etapă superiorii nu iau decizii în aria obiectivelor
colaboratorilor lor decât în cazuri extreme, cum ar fi: previziunea neatingerii
obiectivelor, cererea expresă a colaboratorilor, schimbări fundamentale ale
strategiei întreprinderii etc.
Între compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o
legătură permanentă prin intermediul unei „supravegheri operative” a mersului
Metode moderne de conducere

activităţii de către superior şi a unui „control permanent” de către

conducătorul compartimentului.
Ori de câte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure
atingerea obiectivelor în condiţiile şi în ritmul prevăzute în programe.
4. Analiza gradului de realizare a obiectivelor
Este etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a
următorului ciclu de activitate.
Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi
performanţe de atins în ciclul următor mai apropiate de condiţiile existente,
mai realiste şi mai controlabile.
În aceeaşi etapă, în funcţie de gradul de realizare a programului de
acţiune, deci de realizare a obiectivelor, se hotărăsc prompt recompensele
materiale şi morale, individuale şi colective (şi, evident, sancţiunile, dacă este
cazul) – aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm, aspect
care condiţionează într-o măsură însemnată succesul metodei.
La implementarea metodei de conducere prin obiective, primul ciclu de
activitate este mai complex, adăugându-se etapelor deja prezentate o etapă
specifică, plasată între momentul definirii subobiectivelor, a programelor şi
bugetelor şi cel al realizării programelor de acţiune; aceasta are drept obiectiv
adaptarea subsistemelor întreprinderii (respectiv a subsistemul
informaţional, decizional şi a structurii organizaţionale) la exigenţele noului
mecanism de conducere.
Astfel, în ceea ce priveşte subsistemul informaţiona, conducerea prin
obiective presupune adaptarea lui la principiul abaterilor semnificative, ceea
ce înseamnă reacţia subsistemului numai la întregistrarea unor astfel de abateri
şi nu la o simplă abatere de la performanţele stabilite.
Subsistemul decizional, respectiv deciziile, se redefinesc afectându-se
fiecărui compartiment grupele de decizii ce intră în competenţa acestora şi, în
acelaşi timp, se precizează eventualele delegări de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi fiecărui factor de decizie.
Se modifică, de asemenea, structura organizatorică în sensul
reconceperii unor funcţii şi a unor posturi, fiind necesară atât modificarea
descrierii lor, cât şi a regulamentelor de organizare şi funcţionare, implicit a
organigramelor.
Succinta prezentare a etapelor de aplicare a metodei de conducere prin
obiective ne dă posibilitatea să întrevedem cât este de complexă aplicarea
metodei.
Punerea în practică a unei conducerii prin obiective presupune nu numai,
şi nu în primul rând, modificări ale subsistemelor întreprinderii, aşa cum am
văzut, ci şi a mentalităţii tuturor angajaţilor, modificări mult mai greu de
realizat decât cele precedente.
De altfel, se apreciază că implementarea temeinică a metodei şi
valorificarea deplină a tuturor avantajelor sale se realizează după cca 5 ani de
la decizia de folosire în conducere a metodei, timp în care tehnicile specifice
 Fundamentele managementului firmei

metodei se adaptează la condiţiile specifice unităţii economice, se pregăteşte şi

se rodează echipa de conducere şi colectivele de angajaţi.
Principalele avantaje ale acestei metode de conducere sunt:
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni
organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie.
asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea obiectivelor;
amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la realizarea
obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
promovarea largă a autocontrolului;
diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a utilizării timpului de
lucru al conducătorului;
creşterea resposabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
obţinerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul salarizării şi
rezultatele obţinute pe linia realizării obiectivelor;
creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii comerciale şi a satisfacţiei
angajaţilor.

*
* *

În condiţiile actuale ale economiei româneşti, de tranziţie prelungită şi de

restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valenţe
de întronare a disciplinei şi de creştere a responsabilităţii în cadrul majorităţii
întreprinderilor.

8.2.2 Conducerea prin produs

Singura cale de satisfacere a nevoilor oamenilor, pe de o parte, şi de

desfăşurarea unei activităţi profitabile, pe de altă parte, este realizarea unui astfel
de produs şi/sau serviciu care să răspundă simultan şi în cel mai înalt grad celor
două deziderate (să satisfacă într-un înalt grad o nevoie umană şi să aducă
producătorului şi intermediarilor profit).
Această necesitate determină în întreprinderi o preocupare pentru
perfecţionarea continuă a produselor şi serviciilor oferite beneficiarilor, pentru
reducerea, suprimarea şi înlocuirea celor perimate.
Realizarea sarcinilor de acest gen ale întreprinderilor pot fi îndeplinite cu
bune rezultate folosind metoda de conducere prin produs.
Conducerea prin produs poate fi definită drept „o manieră de a conduce
cu ajutorul căreia toate problemele referitoare la un produs important (sau o
grupă de produse) sunt grupate şi subordonate, pentru coordonare şi
supraveghere, unei conduceri specifice şi într-un fel separate din cadrul
întreprinderii” – M. Dumitrescu.
Metode moderne de conducere

Metoda de conducere prin produs are două trăsături pe care nu le întâlnim

la nici o altă metodă de conducere, respectiv:
structura organizatorică a unei societăţi comerciale care aplică metoda pe care
o analizăm este tridimensională; structura „neobişnuită” se realizează prin
adăugarea la conducerea tradiţională - bidimensională (ierarhică şi
funcţională) – a conducerii produs;
toate activităţile ce privesc produsul şi/sau serviciul (cercetare, fabricaţie,
vânzare, servicii post-vânzare etc.) sunt „conduse”, în toate etapele ciclului
său de viaţă3, de conducătorul produsului respectiv.
Toate acţiunile desfăşurate de compartimentele funcţionale sau operative
din întreprindere cu implicaţii asupra produsului – indiferent de dimensiunile
consecinţelor – sunt mai întâi avizate de conducătorul produsului, evident după o
analiză prin prisma tacticii pe care şi-a formulat-o în legătură cu produsul
respectiv.

Implementarea metodei
Conducerea orientată pe produs presupune parcurgerea, în faza de
concepere şi implementare a metodei, a trei etape (faze), pe care le vom prezenta în
cele ce urmează.
De reuşita implementării lor depinde rapiditatea cu care se integrează
metoda în întreprindere şi, în final, chiar reuşita ei.

1. Analiza omogenităţii produselor, serviciilor

Din motive lesne de înţeles metoda de conducere prin produs dă rezultate
doar în întreprinderile în care există un înalt grad de omogenitate (tehnologică,
funcţională sau de vânzare) a produselor.
În aceste condiţii, prima fază ce trebuie parcursă, la implementarea metodei,
este analiza existenţei uneia din cele trei forme ale omogenităţii produselor sau
serviciilor, respectiv:
1. Omogenitatea tehnologică constă în identitatea sau asemănarea materiilor şi
materialelor folosite, a reţetelor de fabricaţie, a utilajelor folosite etc.
2. Omogenitatea funcţională are în vedere existenţa unor produse sau servicii
cu funcţionalitate asemănătoare, similară, care se pot, eventual, potenţa unele
pe altele.
3. Omogenitatea de piaţă se referă atât la folosirea unor metode asemănătoare
pentru vânzare, cât şi la existenţa unor cumpărători „omogeni” din punct de
vedere al preferinţelor, nevoilor, exigenţelor etc.
Detectarea existenţei omogenităţii produselor şi serviciilor, ce fac obiectul
de activitate al unei societăţi comerciale, oferă argumentele instituirii unei

3
Prin ciclu de viaţă înţelegem perioada de timp ce se scurge între momentul lansării pe piaţă a unui
produs sau serviciu şi momentul retragerii (scoaterii) lui de pe piaţă. Se apreciază că în afară de
etapa dinaintea producerii şi comercializării (etapa de cercetare-dezvoltare) un produs şi/sau
serviciu parcurge de-a lungul ciclului său de viaţă următoarele etape: lansarea pe piaţă, avântul,
maturitatea şi declinul.
 Fundamentele managementului firmei

conducerii specifice, unice, pentru produsele considerate principale, respectiv

conducerea prin produs.

2. Organizarea conducerii
Organizarea tradiţională a conducerii (vezi fig. 8.2) – se înlocuieşte cu o
organizare specifică (vezi fig. 8.3), recomandată ori de câte ori este identificat cel
puţin un tip de omogenitate, din cele analizate în prima etapă.
Conducătorul de produs (indiferent de titlul pe care-l poartă) – o nouă funcţie
ce apare în organigramele întreprinderilor – fără să aibă propriu-zis compartimente
subordonate, întreţine relaţii cu toate compartimentele pe baza unei autorităţi
prescriptive4.
Subordonarea conducătorului de produs direct directorului general al
întreprinderii şi nu conducerii tehnice sau comerciale, conduce la paralelisme, ceea
ce este un dezavantaj major al metodei.

Fig. 8.2 Organigrama unei conduceri tradiţionale - bidimensionale

4
Spre deosebire de autoritatea ierarhică, care este rezultat al nivelurilor pe care sunt situaţi
managerii diferitelor compartimente, autoritatea prescriptivă, în acest caz, decurge, în acelaşi
timp, din delegarea de autoritate, consemnată de către conducătorul întreprinderii, prin ordine şi
regulamente, către conducătorii de produs, cât şi din “prestigiul” pe care îl conferă specializarea
acestuia în absolut toate problemele produsului de care se ocupă.
Metode moderne de conducere

Manager
produs „A”

Manager
produs „B”

Manager
produs „C”

Fig. 8.3 Organigrama unei conduceri orientate spre produs – tridimensionale

În legătură cu organizarea conducerii, trebuie rezolvate două „alegeri”

dificile.
În primul rând, alegerea conducătorului de produs; el trebuie să fie un
bun cunoscător al tehnologiei produsului sau serviciului coordonat, al problemelor
sale de marketing, al tehnicilor de vânzare folosite şi eficiente, trebuie să fie un
bun, fin sociolog şi psiholog etc., într-un cuvânt, trebuie să aibă o pregătire
multilaterală, în caz contrar metoda de conducere nu va da rezultatele scontate.
În al doilea rând, alegerea (stabilirea) numărului de produse ce vor fi
afectate unui conducător de produs. Din acest punct de vedere, cu cât produsele
sunt mai eterogene, cu atât numarul lor va fi mai mic şi invers, în aşa fel încât, de
exemplu, în cazul produselor foarte eterogene, conducătorului i se subordonează un
singur produs.
3. Realizarea şi menţinerea echilibrului în conducere
„Echilibrul în conducere” se referă la două aspecte, de mare importanţă,
aşa cum vom vedea.
În primul rând, posibilitatea unor paralelisme în conducere, rezultate din
tridimensionalitatea structurii organizatorice, creează o problemă deosebit de
delicată din echilibrul ce trebuie să existe între cele trei conduceri (ierarhică,
funcţională şi de produs).
Realizarea şi mai ales menţinerea echilibrului în sistemul general al
întreprinderii şi în special în cel al managementului este totdeauna un rezultat al
„artei” conducătorului de produs de a lucra cu oamenii, de a colabora cu egalii şi
colaboratorii lor.
Echilibrul de această natură nu poate fi impus de conducerea superioară a
întreprinderii prin dispoziţii şi instrucţiuni, dată fiind „concurenţa” şi suspiciunea
ce se pot isca între egali.
 Fundamentele managementului firmei

Cel de al doilea aspect, al aceleiaşi probleme, vizează echilibrul ce trebuie

să existe între multiplele direcţii de acţiune în „conducerea produsului”.
Conducătorul de produs nu trebuie să aibă direcţii favorite, el acţionează în
mod egal asupra tuturor laturilor ce privesc produsul, respectiv: urmărirea calităţii,
cantităţii, fiabilităţii şi preţul produsului, serviciului, comportarea în consum,
tehnicile de vânzare, marketingul acestora etc., ceea ce presupune, aşa cum s-a mai
menţionat mai sus, solide şi diverse cunoştinţe privind aplicarea unei serii de
tehnici de conducere, cum ar fi anchetele de opinie, cercetările motivaţionale,
ingineria valorii produselor ş.a.m.d.
Metoda de conducere orientată spre produs este specifică dinamismului
actual existent pe piaţă şi ea se aplică, respectând aceleaşi etape şi principii, nu
numai la produse, ci şi la pieţe, aspect rezultat din omogenitatea de vânzare.
În acest din urmă caz, conducătorii au în subordine nu produse, ci pieţe
sau segmente de clienţi5; această accepţiune dată metodei analizate se poate aplica,
şi se şi aplică, în domeniul serviciilor, al turismului.
În acest caz, planificarea independentă, pentru fiecare piaţă importantă (de
exemplu: turism de afaceri, tratament etc.) şi coordonarea unitară asigură o
sincronizare şi o conducere mai bună a tuturor activităţilor ce concură la
satisfacerea exigenţelor clienţilor dintr-o ţară sau segment important.

*
* *

Succinta prezentare nu poate fi încheiată fără o scurtă prezentarea a

avantajelor metodei, dintre acestea enumerăm:
creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse, ca urmare a abordării lor sistemice, centrate pe eficienţă;
accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activităţilor de producţie,
urmare a fundamentării lor pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a
produselor;
crearea unor condiţii superioare pentru desfacerea produselor şi sporirea
profitului pe produs;
descongestionarea unor compartimente funcţionale;
realizarea unei mai bune coordonări între compartimente;
creează condiţiile şi posibilităţile pentru orientarea managementului societăţii
comerciale spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinţele pieţei.

5
Prin segment de clienţi înţelegem grupe omogene de oameni care apelează la serviciile noastre; între
membrii unui segment există un înalt grad de omogenitate din punctul de vedere al diferitelor
criterii de segmentare.
Metode moderne de conducere

8.2.3 Conducerea prin rezultate

Conducerea prin rezultate este metoda prin care fiecare manager, indiferent
de nivelul ierarhic pe care se situează, are responsabilitatea obţinerii rezultatelor6
fixate compartimentului pe care-l conduce.
Rezultatele ce revin unui compartiment pot fi atinse făcându-se apel atât la
totalitatea resursele atribuite, cât şi la pregătirea, experienţa şi capacitatea
managerului.
Această metodă se poate defini drept un mod organizat de obţinere a
unor rezultate, ca urmare a desfăşurării şi evaluării activităţii conducătorilor,
în procesul de realizare a unor obiective.
Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această metodă pune
accentul doar pe rezultatul final.
Pe bună dreptate se apreciază că metoda este mai mult decât un instrument,
fiind mai degrabă „o stare de spirit, o concepţie integrată de conducere, o anumită
mentalitate” – M. Dumitrescu – punct de vedere la care ne raliem şi care exprimă
suficient de explicit caracterul aparte al acestei metode în comparaţie cu toate
celelalte.
Specificul acestei metode constă în definirea unor rezultate – ce urmează a
fi obţinute – şi a unor modalităţi concrete de evaluare şi măsurare a gradului lor de
realizare, lăsând managerului întreaga libertate de acţiune.
În aceste condiţii, fiecare manager va face apel, pentru îndeplinirea
sarcinilor stabilite compartimentului pe care-l conduce, la soluţiile socotite, de el,
corecte, soluţii care vor fi totdeauna consecinţa aptitudinilor şi măiestriei sale.
În ceea ce priveşte conducerea superioară, trebuie menţionat că atributele
(funcţiile) planificare şi control capătă o importanţă deosebită; planificând
rezultatele şi controlând periodic realizările, conducerea superioară este în
permanenţă la curent cu mersul activităţii putând acţiona rapid, prin măsuri
potrivite, în cazul unor abateri neprevăzute, dar prevăzute în „procedurile”
aprobate.
Metoda se individualizează prin următoarele trăsături caracteristice:
rezultatele ce sunt aşteptate de la un compartiment se stabilesc în aşa fel încât
să fie în concordanţă atât cu obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi cu
resursele disponibile;
întregul colectiv trebuie să fie încărcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca
efortul pe care-l presupune atingerea rezultatelor să fie uniform repartizat;
remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directă legătură cu gradul
de îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv şi de către
fiecare membru al său în parte. Această trăsătură asigură realizarea unei înalte
concordanţe, în domeniul remunerării, între interesele întregii întreprinderi şi
cele individuale – important obiectiv al managementului modern;

6
Rezultatul, aici, îl considerăm ca fiind efectul sau consecinţa unei acţiuni, a unei activităţi,
desfăşurată cu respectarea procedurilor stabilite şi cu utilizarea resurselor alocate.
 Fundamentele managementului firmei

după fixarea rezultatelor, ce se aşteaptă de la un compartiment, de la

managerul acestuia, intervenţia organului superior constă, practic, numai în
compararea rezultatelor obţinute cu cele planificate.

Proiectarea folosirii metodei

Introducerea în practica de conducere a acestei metode se poate face după o
perioadă de analiză şi proiectare, în care se vor realiza:

1. Informarea managerilor
De regulă, pentru informarea managerilor sunt organizate şedinţe, de
obicei pe niveluri ierarhice, cu scopul sensibilizării tuturor managerilor cu privire
la caracterul special al metodei şi la caracteristicile acesteia.
Obiectivele specifice ale informării sunt:
prezentarea unor materiale documentare cu privire la conducerea prin
rezultate;
precizarea condiţiilor materiale şi conceptuale necesare aplicării
metodei;
definirea modalităţilor de stabilire a obiectivelor şi a scopului lor,
precum şi a răspunderilor specifice fiecărui tip de obiective;
fixarea acţiunilor viitoare şi a programului de lucru.

2. Prezentarea obiectivelor şi a rezultatelor

Fiecare manager trebuie să-şi susţină, în cadrul unor reuniuni de lucru,
obiectivele şi rezultatele pe care apreciază că este capabil să le atingă împreună cu
colectivul coordonat.
Rezultatele pe care le fixează managerii trebuie să fie liber consimţite şi să
se sprijine pe motivări acceptate şi însuşite.

3. Proiectarea propriu-zisă
Printr-o abordare sistematică a obiectivelor şi a rezultatelor prezentate, pe
domenii de activitate şi pe total întreprindere, se vor definitiva:
a. Obiectivele, şi rezultatele corespunzătoare fiecăruia, urmărindu-se atât
o exprimare precisă (pe cât posibil cuantificabilă) şi realistă, cât şi
supleţe şi dinamism.
b. Planul de lucru (prin intermediul căruia fiecare manager îşi
programează activitatea în vederea atingerii performanţelor prevăzute)
şi sistemul de informare şi control al conducerii ierarhice (poate fi, de
exemplu, un „calendar de termene” cu performanţele ce se aşteaptă să
se înregistreze în diferite momente).

Aplicarea conducerii prin rezultate

După proiectare se poate trece la utilizarea metodei, respectiv la :
implementare, utilizare propriu-zisă şi analiza rezultatelor.
Vom analiza, pe scurt, prima şi ultima etapă, date fiind particularităţile lor.
Metode moderne de conducere

Implementarea metodei. Se relizează pe baza unui „program” care

cuprinde, în principal: responsabilii, modul de înregistrare a rezultatelor,
modalităţile de control a progresului în implementarea metodei şi de evaluare a
rezultatelor.
Analiza rezultatelor aplicării metodei. Acţiunea de verificare a eficienţei
metodei se desfăşoară atât în timpul derulării activităţii (după cca 3-6 luni de la
implementare), cât şi la sfârşitul perioadei planificate.
În cadrul acestei faze se urmăresc, mai ales, următoarele aspecte definitorii
ale reuşitei: compararea performanţelor înregistrate în raport cu cele planificate;
evaluarea progresului înregistrat de manageri în raport cu performanţele
înregistrate anterior aplicării metodei şi aprecierea rentabilităţii obiectivelor şi
rezultatelor obţinute.

*
* *

Metoda se bazează pe creativitatea şi „arta” managerilor, pe ştiinţa şi

personalitatea lor, pentru că rezultatele se stabilesc, dar mai ales se ating, de către
aceştia.
Procedeele folosite pentru obţinerea rezultatelor stabilite sunt, în această
metodă, alese de manager, care nu justifică soluţiile alese, ci doar realizările finale
obţinute.

8.2.4 Conducerea prin excepţii

Dinamismul tehnologiei, mărimea şi complexitatea întreprinderilor au

determinat, printre altele, şi o multiplicare a sarcinilor conducerii într-o asemenea
măsură încât se pune sub semnul întrebării capacitatea managerilor de a face faţă
multitudinii de sarcini.
În aceste condiţii, o raţionalizare a muncii de conducere se poate realiza
dacă admitem regula ca la un anumit nivel ierarhic de conducere să ajungă doar
informaţiile ce depăşesc, prin semnificaţia lor, puterea de decizie a tuturor
managerilor aflaţi pe nivelurile ierarhice inferioare lui, informaţii excepţionale, (de
„excepţie”).
În virtutea acestui principiu conducerea prin excepţii este înţeleasă ca un
proces de prelucrare şi de decizie în care sunt folosite numai informaţiile care
reprezintă abateri, peste limitele admise, de la planuri, programe, norme, obiective,
normative, rezultate etc.
Deci, informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară în limitele prevăzute,
normale, nu sunt transmise mai sus decât cu prilejul rapoartelor periodice
rezumative de genul bilanţurilor etc.
Conducerea prin excepţie poate fi definită drept un sistem de identificare
şi comunicare care semnalează managerului când este necesară intervenţia sa
 Fundamentele managementului firmei

şi rămâne tăcut atunci când intervenţia acestuia nu este necesară -

H.B.Maynard.
Scopul principal al unui astfel de sistem este de a simplifica procesul de
conducere însăşi – de a permite unui manager să se ocupe de problemele care
necesită într-adevăr intervenţia sa şi să nu îşi piardă timpul, extrem de preţios, cu
cele care sunt mai bine tratate de colaboratorii săi.
Trăsăturile caracteristice ale metodei sunt:
Circulând prin sistemul informaţional numai informaţiile ce semnalează
cazurile excepţionale şi care sunt destinate, pentru intervenţie, unui singur
manager (care are competenţa şi responsabilitatea „depanării” acestora) se
realizează, concomitent, o reducere a informaţiilor care circulă prin sistemul
informaţional şi o reducere a informaţiilor care ajung la fiecare manager în
parte, dându-le astfel posibilitatea de a se concentra asupra problemelor de
concepţie.
Informaţiile circulă prin sistemul de conducere în mod selectiv ele fiind
destinate şi prelucrate la cel mai coborât nivel ierarhic care are competenţa de
a lua decizii în situaţia semnalată.
Dată fiind „selectivitatea” informaţiei, deciziile sunt luate în cunoştinţă de
cauză, fără riscurile necunoaşterii tuturor aspectelor relevante într-o situaţie
neplanificată, neobişnuită.
În conducerea ierarhică şi funcţională diviziunea muncii este nu numai
adâncită şi zonată cu precizie, dar şi profund raţională, ea bazându-se, de la
început, pe mărimea abaterilor şi pe competenţele decizionale ce revin fiecărei
poziţii (funcţii) ierarhice.
Dată fiind frecvenţa tot mai redusă a abaterilor, şi implicit a informaţiilor care
le semnalează, pe măsură ce ne apropiem de nivelurile ierarhice superioare,
procesul decizional se desfăşoară, din punct de vedere cantitativ, la nivelele
ierarhice inferioare, degrevându-le pe cele superioare.

Etapele aplicării conducerii prin excepţie

Prezentarea utilizării conducerii prin excepţii presupune o scurtă analiză a
ceea ce Lester R. Bittel numeşte „elementele cheie ale conducerii prin excepţie”,
cărora noi le spunem „etape”, respectiv:
1. Măsurarea nivelurilor
În această primă etapă se face o analiză statistică a realizărilor, a nivelurilor
lor, prezente şi din trecut, precum şi o anticipare a celor viitoare. Această etapă este
necesară desfăşurării în continuare a aplicării metodei.
2. Elaborarea programului
Acum se stabilesc nivelurile planificate (intermediare şi finale), normele,
de fapt toate elementele din programul de activitate, semnificative pentru evoluţia
întreprinderii.
3. Selecţia
Etapă complexă şi importantă pentru succesul aplicării metodei deoarece,
pe de o parte, se stabilesc criteriile pe care conducerea le va avea în vedere la
Metode moderne de conducere

analiza evoluţiei spre atingerea obiectivelor finale şi, pe de altă parte, se stabilesc
toleranţele admise de la valorile planificate. Tot în această etapă, se stabilesc
nivelurile abaterilor de la cursul planificat, normal, de unde informaţia devine de
excepţie, precum şi intervalele de abateri care „revin” fiecărui nivel ierarhic spre
rezolvare.
4. Observaţia
Etapă plasată în timpul aplicării propriu-zise a metodei are drept obiectiv:
informarea conducerii compartimentului cu privire la stadiul curent al realizării
sarcinilor, prin măsurarea „continuă” a modului cum se desfăşoară activitatea.
5. Compararea
Se compară stadiul curent de realizare a obiectivelor cu nivelul planificat,
pentru aceeaşi perioadă. Cu acest prilej sunt identificate abaterile şi se stabileşte, în
funcţie de mărimea lor şi de „schema de alertă” (vezi fig.8.4) sau de „schema
cerinţelor de luat măsuri” (vezi fig. 8.5),ambele elaborate în etapa 4-a,
managerul căruia trebuie să-i fie anunţată imediat excepţia constatată, pentru a lua
deciziile care se impun în vederea remedierii situaţiei.
6. Luarea deciziei
Concretizarea competenţei şi a dreptului de decizie, în cazul unor excepţii,
se realizează în una din următoarele direcţii:
Se iau măsuri pentru a se readuce performanţa la nivelul planificat (de
exemplu, în cazul depăşirii normei de stoc la produsul X235 se vor lua măsuri
de reducere a aprovizionării cu produsul respectiv).
Se adaptează planul la schimbările intervenite în condiţiile avute în vedere la
planificarea performanţelor (de exemplu, modificarea planului de costuri în
condiţiile creşterii preţurilor unor materii prime).
Se modifică planul pentru a exploata o oportunitate (de exemplu, o cerere
sporită apărută pe piaţă pentru produsul W75 care a atras după sine o ruptură a
stocului la produsul respectiv – aceasta constituind informaţia de excepţie).
Aplicarea cu bune rezultate a conducerii prin excepţie presupune existenţa
unor condiţii preliminare, cum ar fi: existenţa unui sistem informaţional care să se
concentreze pe aspectele majore, cu o mare pondere, în realizarea obiectivelor
prioritare ale întreprinderii; existenţa unui personal de calitate şi distribuirea lui în
cadrul întreprinderii în funcţie de necesităţile acesteia; structuri organizatorice,
ample, adaptate acestei metode de conducere.
Conducerea prin excepţii prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.
Din rândul avantajelor enumerăm:
economisirea timpului conducătorilor, de nivel mediu şi superior.
ieftinirea funcţionării aparatului de conducere.
Unul din dezavantajele majore decurge din posibilitatea compensării unor
abateri de sens contrar şi nesemnalizarea lor, ceea ce poate oferi managerilor
sentimentul (fals) că activităţile se derulează în condiţii normale.
 Fundamentele managementului firmei

1300 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1200 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1100 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
1000 Plan
900 şef compartiment
800 director adjunct
700 director comercial
etc.

Fig. 8.4 Schemă de alertă


P

P E
 E R
A R

A L T minoră T
T
E A U U
Situaţie normală N
Ţ R R
I
E
M B R
 Ă A B
 R
E A
 R majoră


Fig. 8.5 Schema cerinţelor de luat măsuri

8.2.5 Alte metode moderne de conducere

Aşa cum am văzut, metodele de conducere sunt numeroase; am analizat

patru metode importante, din cele cca 20, care pot şi sunt utilizate în practica
mondială. Firesc, o serie de alte metode pot prezenta interes, aşa cum vom vedea.
Metode moderne de conducere

8.2.5.1 Conducerea prin proiecte

Se utilizată, de regulă, de marile întreprinderi sau compartimente care au

drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de complexe, care presupun o strânsă
colaborare în realizarea lor, cum ar fi: investiţii, introducerea unui sistem automat
de prelucrare a datelor, schimbarea şi/sau reorganizarea unui sistem de conducere,
pregătirea pentru sezon a unei staţiuni etc.
De altfel, metoda a fost concepută la NASA pentru realizarea rachetelor
spaţiale, misiunea Apollo.
Metoda conducerii prin proiecte asigură rezolvarea rapidă şi eficientă a
unor lucrări complexe sau complicate în termenele stabilite şi cu cheltuieli minime,
datorită faptului că permite ordonarea activităţilor după un „calendar” optim
(căruia îi corespunde un buget de cheltuieli minim) şi urmărirea concomitentă a
desfăşurării tuturor activităţilor în curs de execuţie şi corelarea lor cu resusele
existente, disponibile.
Metoda se caracterizează printr-o mare supleţe, structurile organizatorice
modificându-se de la un proiect la altul (una din trăsăturile caracteristice ale
metodei) şi presupune existenţa unui personal – atât a celui de execuţie, cât şi a
celui de conducere – foarte bine pregătit şi dispus să-şi asume riscul pe care-l
presupune trecerea frecventă de la o lucrare la alta.
Executarea proiectului presupune, în prealabil, definirea lui (a naturii
obiectivului şi a conţinutului lucrărilor pe care le presupune) şi organizarea
conducerii (numirea conducătorului de proiect şi stabilirea formei de structură
organizatorică în care se va realiza proiectul, respectiv organizarea de tip individual –
vezi fig.8.6, stat major – vezi fig. 8.7 sau combinat – vezi fig. 8.8).
 Fundamentele managementului firmei

Servicii funcţionale Conducerea întreprinderii

Management Management
PROIECT „A” PROIECT „B”

S A S C
E T E O
C E R L
Ţ „X” L „Y” V „T” E „Z”
I I I C
A E C T
R I I
U V

Fig. 8.6 Organizare de tip individual

Metode moderne de conducere

Servicii funcţionale Conducerea întreprinderii

Management Management Management

PROIECT „A” PROIECT „B” PROIECT „C”

SECŢIA „X”
Colectiv de organizare
şi urmărire a proiectelor

SECŢIA „Y”

SECŢIA „T”

SECŢIA „Z”

Fig. 8.7 Organizare de tip stat major

 Fundamentele managementului firmei

Servicii funcţionale Conducerea întreprinderii

Management Management
PROIECT „A” PROIECT „B”

Colectiv PROIECT Colectiv PROIECT

S S S S S S
1 2 3 1 2 3

Consilier Consilier

Fig. 8.8 Organizare de tip combinat

În concluzie, conducerea prin proiecte este o metodă cu o durată limitată de

acţiune, utilizată pentru soluţionarea unor probleme complexe care apar periodic
sau sunt permanente în activitatea unor organizaţii.
Totdeauna rezolvarea problemelor presupune aportul unei largi game de
specialişti, din compartimente diferite, care temporar sunt integraţi într-o unitate
organizatorică nouă, care se va desfinţa după realizarea proiectului.

8.2.5.2 Conducerea prin bugete

De regulă, pe ansamblul întreprinderii cheltuielile, veniturile şi rezultatele

finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate cu precizie, nu însă şi pe fiecare
compartiment sau unitate operativă în parte, împiedicând managementul să
cunoască aportul real al fiecărui colectiv la rezultatul final al întreprinderii.
Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se
detaliază planuri şi obiective ce revin atât colectivelor respective, cât şi
managerilor lor.
Metoda are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuţia
fiecăruia din compartimentele întreprinderii la cheltuielile, veniturile şi profitul sau
pierderile totale; în acest fel, contribuie la obţinerea unor rezultate superioare.
Metode moderne de conducere

Dintre trăsăturile specifice ale metodei sunt de menţionat:

„zonarea” întreprinderii în centre bugetare (respectiv, unei diviziuni a
întreprinderii care face obiectul unei grupări a cheltuielilor după criterii de
funcţionalitate i se delimitează, de obicei, centrele – cu bugetele aferente – de
producţie, desfacere, aprovizionare etc.;
managerul fiecărui centru bugetar este responsabil bugetar unic;
fiecare centru are contabilitate proprie.

8.2.5.3 Metoda delegării

Este o metodă utilizată frecvent în conducerea întreprinderilor (cel mai

adesea în completarea altor metode) datorită faptului că raţionalizează munca
managerilor, prin transferul, către colaboratori, a unor sarcini, mai ales în
perioadele de activitate intensă.
Metoda creează, de asemenea, un climat prielnic dezvoltării iniţiativei
colaboratorilor care sunt implicaţi în conducere.
Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar, către un
colaborator, a uneia din sarcinile de serviciu ale managerului, transfer însoţit
de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective.
În virtutea sarcinilor şi a responsabilităţilor sale managerul continuă să
răspundă, faţă de superiorii săi, alături de colaboratorul căruia i-a fost transmisă
sarcina, pentru modul cum aceasta a fost îndeplinită.
Pentru utilizarea eficientă a metodei delegării se impune respectarea unui „set
de reguli”, din care menţionăm:
sarcinile de mare responsabilitate (mai ales cele strategice şi cu
implicaţii umane) nu se deleagă;
sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate trebuie să fie
precizate clar şi chiar în scris, dacă este posibil;
rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început riguros definite;
controlul pe care-l efectuează managerul trebuie să nu se refere la
modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele
obţinute.
Trebuie să menţionăm că setul de reguli îl vom întâlni utilizat de
managementul multor întreprinderi fără ca acestea să le utilizeze în exclusivitate;
de regulă ele sunt folosite în completarea altor metode de conducere.

*
* *

Cu toate că au fost create un mare număr de metode de conducere pentru a

răspunde unor nevoi diferite, totuşi în procesul de conducere nu vom întâlni
metode „pure”, ci, cel mai adesea, pe fondul unei metode dominante, care dă liniile
principale de acţiune, sunt înserate şi unele proceduri şi tehnici specifice altor
 Fundamentele managementului firmei

metode, în acest fel realizându-se o mai bună adaptare a procesului de conducere la

nevoile specifice ale întreprinderii.
Fiecare dintre aceste metode are caracteristici specifice, care le definesc,
dar, de cele mai multe ori, ele se îmbină între ele în conducerea întreprinderilor.
Modul de îmbinare a lor este abordat în continuare.

8.3 Metode şi tehnici specifice; interdependenţe

Metodele de conducere nu constituie un scop în sine, ci reprezintă, în

fiecare etapă, pârghii eficiente de valorificare a muncii sociale, de canalizare a
eforturilor spre realizarea obiectivelor fundamentale ale progresului social. Oricărei
metode de conducere îi este specific un mod deosebit de a pune în acţiune anumite
energii, forţe etc. pentru realizarea unui scop determinat. O metodă adecvată
simplifică lucrurile, scurtează drumul şi timpul necesar, reducându-se astfel
numărul încercărilor şi erorilor.
Posibilităţile, ca şi limitele metodelor de conducere sunt determinate, pe de
o parte, de nivelul matematicii, ciberneticii, informaticii şi tehnicii de calcul (la
acel moment), iar, pe de alta parte, de gradul de dezvoltare al ştiinţelor sociale şi
umane. În acest sens se adaugă şi alte condiţii şi informaţii: dacă nu toate, cel puţin
majoritatea cadrelor de conducere din întreprinderea respectivă trebuie să cunoască
tehnicile, procedeele şi mijloacele specifice care să se lege organic în cadrul
sistemului de conducere; capacitatea de adaptare la timp, în condiţii de permanentă
schimbare; revizuirea periodică în funcţie de cerinţe şi nevoi, pentru că orice
metodă, odată aplicată, tinde să capete un caracter mecanic. Se poate pune la
îndoială dacă mai este utilă, dacă nu cumva există (sau au apărut) alte metode mai
eficiente, rezultând, de aici, necesitatea explorării viitorului pentru a se evita
nepregătirea faţă de schimbările care vor surveni.
Metodele şi tehnicile specifice pot fi grupate în jurul funcţiilor
managementului; în această lucrare au fost abordate în cadrul fiecărui atribut cele
mai cunoscute şi utilizate metode şi tehnici.
Metodele şi tehnicile mai pot fi:
specifice domeniului social (tehnicile sociometrice utilizate în studiul
grupurilor, tehnicile de selecţie, formare şi promovare a personalului, tehnicile
psihologice, bilanţul social etc.);
utilizate pentru stimularea creativităţii (grupate în asociative, analogice,
combinatorii, bazate pe vise, precum şi o metoda sintetică alături de alte
metode). Acestea vor fi studiate de noi.7
specifice managementului operaţiilor, respectiv: producţie, transport,
depozitare, stocare etc. ;

7
R. Emilian (coord.), Managementul resurselor umane, Bucureşti, ASE, 2004.
Metode moderne de conducere

alte tehnici specifice (modelare, reprezentări grafice, modelele aşteptării,

tehnica jocurilor şi altele) necesare în activitatea de conducere, dar studiate în
cadrul altor discipline cum ar fi: matematica, statistica, informatica.
Toate aceste metode şi tehnici sunt utilizate în diverse combinaţii de către
manageri.
Atât studiile, cât şi practica duc la concluzia necesităţii de a combina, de a
sintetiza sau dezvolta metodele de conducere deja constituite în vederea unei
eficienţe sporite.
Trei premise importante sunt la originea acestei concluzii:
1) prima – subliniază faptul că fiecare metodă prezintă, când este singura care
se aplică în întreprindere, unele dezavantaje de care nu se poate face
abstracţie;
2) a doua – este aceea că metodele bazate pe planificarea obiectivelor sau
rezultatelor sunt fundamentale şi, ca atare, trebuie să constituie suportul
tuturor eventualelor sinteze sau dezvoltări;
3) a treia – pune în evidenţă faptul că toate metodele de conducere sunt
susceptibile de a fi perfecţionate.
Paralel cu cele mai obişnuite şi recomandabile combinări ale metodelor de
conducere au apărut noi sinteze şi dezvoltări ce sunt în curs de a se constitui în
metode distincte sau de a se integra ca perfecţionări în cele existente. Din această
categorie fac parte: sinteza CSROEPM, sinteza şcolii de la Harzburg, conducerea
pe baze psihosociologice şi motivaţionale, prin comunicare ş.a.

A. Sinteza CSROEPM concepută de H.W. Bayliss reuneşte, fără a aduce elemente

de noutate, metodele de conducere folosite frecvent în economia modernă. Ideea
este aceea de a identifica ceea ce este propriu şi esenţial în fiecare dintre
metodele consacrate şi de a reuni apoi aceste aspecte într-un sistem coerent.
Sunt avute în vedere, de regulă, metodele de conducere prezentate în
schema de mai jos:

OBIECTIVE

COMUNICARE PARTICIPAŢIE MOTIVAŢIE SISTEME

EXCEPŢII

REZULTATE

Fig. 8.9 Sinteza CSROEPM

 Fundamentele managementului firmei

Punctul de plecare este întotdeauna comunicarea.

Atitudinea comunicativă a conducerii şi comunicarea făcută profesional
influenţează şi determină atitudinea participativă, cât şi participarea efectivă a
colaboratorilor la problemele întreprinderii.
Aceasta, la rândul ei, influenţează în bine motivaţia, fapt care duce la
acceptarea şi însuşirea obiectivelor planificate, la o atitudine favorabilă efortului de
a găsi mijloacele şi de a concepe sistemele tehnice şi organizatorice pentru
realizarea lor şi obţinerea celor mai bune rezultate, în condiţiile resurselor
existente.
Totodată, înseşi nivelurile şi calitatea înaltă ale obiectivelor solicită crearea
unor sisteme performante care să ajute la atingerea lor.
Comparaţia obiective/rezultate va evidenţia excepţiile care vor face
obiectul unei noi comunicări.
Concluziile comparaţiei obiective/rezultate sunt mai uşor acceptate, în
atmosfera propice creată de primele 3 demersuri (comunicare, participare,
motivaţie), de către personalul care a participat la luarea tuturor hotărârilor.
Sinteza CSROEPM are două neajunsuri:
nu ia în considerare, explicit, conducerea prin bugete;
rezultatul aşteptat este sinonim cu performanţa realizată.

B. Conducerea pe baze psihosociologice şi motivaţionale. Orice metodă de

conducere trebuie să răspundă în principal unor cerinţe care îi privesc pe
oameni în acţiune.
Fie că este vorba de manageri ori de colaboratorii lor, de indivizi sau de
grupuri, metoda trebuie să ofere soluţii pentru a-i face să ştie, să poată şi să vrea
să acţioneze cât mai eficient în cadrul întreprinderii şi pentru întreprindere.
Este evident că aceste trei cerinţe sunt esenţiale şi, în acelaşi timp,
intercondiţionate, astfel, neîndeplinirea uneia face inutilă satisfacerea celorlalte.
În prezent există soluţii optime pentru primele două şi mai puţin
satisfăcătoare pentru cea de a treia (a vrea). De aceea studiile şi cercetările în
domeniul psihologiei, sociologiei şi în special al comportamentului au devenit
direcţiile principale de dezvoltare a metodelor de conducere. Multe dintre ele
răspund indirect sau chiar direct cerinţei de a-i face pe oameni să vrea (şi să se
comporte ca atare). În centrul cercetărilor se situează, prin prisma rezultatelor
obţinute, studiul dinamicii de grup şi a motivaţiilor.
Contribuţia lor în raport cu problematica întreprinderii nu se concretizează
într-o metoda de conducere explicită, (de exemplu “a dinamicii de grup“ sau
“motivaţională”), ci, în principal, în dezvoltări în aceste direcţii ale metodelor
existente de conducere.
În general, aceste dezvoltări urmăresc sa-i determine pe oameni să nu se
limiteze la îndeplinirea cerinţelor înscrise în fişele posturilor respective, ci să
contribuie cu întreg potenţialul personalităţii lor la rezolvarea diverselor probleme
ale întreprinderii.
Metode moderne de conducere

Punerea în practică a dezvoltăriilor motivaţionale şi de comportament este,

mai mult decât în cazul metodelor obişnuite, o problemă de specialitate.
Conducerea trebuie să apeleze la concursul permanent al unor specialişti în
efectuarea studiilor necesare aplicării corecte a tehnicilor în cauză.

C. Conducerea prin comunicare. La originea acestei dezvoltării stă constatarea

potrivit căreia exercitarea în bune condiţii a atributelor ce revin funcţiei de
manager (planificare, organizare, antrenare, coordonare şi control) depinde de
calitatea comunicarii.
Premisele aplicării metodei sunt:
Conducerea bazată pe efortul de a-i convinge pe oameni să se comporte şi să
lucreze potrivit deciziilor date este mai eficientă decât conducerea în care
deciziile sunt transmise ca simple ordine ce trebuie executate.
Oamenii bine informaţi sunt mai uşor de convins de necesitatea şi raţionalitatea
executării corespunzătoare a deciziilor date şi îndeplinirii sarcinilor ce le revin,
cu atât mai uşor cu cât informarea este mai cuprinzătoare, incluzând atât
justificarea, cât şi importanţa deciziilor şi sarcinilor în cauză în contextul
situaţiei şi activităţii generale ale întreprinderii.
Informarea oamenilor, ca în premisa precedentă, contribuie la o mai bună
orientare în activitatea lor, precum şi la o mai bună motivaţie. Cei mai mulţi
oameni sunt impresionaţi în bine de faptul că li se acordă atenţie.
Efectul motivaţional este cu atât mai bun cu cât informarea explică oamenilor
mai mult DE CE sarcina trebuie îndeplinită, decât CUM. De obicei oamenii se
consideră specialişti în domeniul lor de activitate şi nu se simt măguliţi când li
se dau îndrumări din care s-ar putea înţelege că nu sunt. Nu trebuie să li se
spună oamenilor ceea ce ştiu.
Comunicările directe (în colectiv sau de la om la om) sunt mai convingătoare şi
mai motivante decât cele indirecte.
Toate aceste premise pun în evidenţă esenţa psiholsociologică a conducerii
prin comunicare.

D. Sinteza Harzburg (S.H.). Sinteza, cunoscută şi sub numele de modelul

Harzburg sau conducere colegială, este produsul Academiei pentru cadrele de
conducere din economie, din Harzburg. Este o sinteză a metodele de
conducere prin obiective, rezultate, excepţii, din vechea birocraţie a lui Max
Weber etc.
Justificarea acestor preluări a rezultat dintr-o analiză critică generală, pe
plan teoretic şi practic, a metodelor consacrate, care a evidenţiat limitele lor de
eficienţă şi rezervele încă nefolosite.
Concluziile analizei s-au transformat apoi în teze şi principii ale modelului.
Acestea au ca obiect:
relaţiile de colaborare, definirea funcţiei de colaborator şi redefinirea
funcţiei de conducător,
delegarea competenţei decizionale,
 Fundamentele managementului firmei

formarea personalului într-o nouă concepţie (corespunzătoare

modelului),
instrucţiunile generale privind modul de conducere a întreprinderii,
descrierea funcţiilor (posturilor) ca microsisteme integrate în sistemul
general al întreprinderii ş.a.
Analizând critic metodele de conducere amintite, S.H. sesizează lipsa de
soluţii eficace privind comunicaţiile şi conlucrarea pe linii laterale.
Una din propunerile concrete ale sintezei Harzburg este aplicarea în şi mai
mare măsură a delegării de competenţe care se transmite până la nivelul unde
decizia se poate lua în cea mai completă cunoştinţă de cauză; deci, nu neapărat
către managerul cel mai apropiat de execuţie, ci către cel mai bine informat.
În ultimă analiză toate acestea demonstrează că fiecare conducere este pusă
în situaţia nu atât de a-şi alege o anumită metodă, cât de a-şi pune la punct una
proprie cunoscând întreprinderea, precum şi toate metodele şi sintezele ce pot fi
luate în considerare în funcţie de dimensiunea şi tipul de activitate, de mediul
extern, dar şi de scopurile şi misiunea urmărite.

8.4 Noi instrumente şi tendinţe în management

Consumatorii astăzi nu mai vor numai bunuri şi/sau servicii, în măsuri

diferite, vor şi rezultate.
Rezultatele, după cum arată Peter Drucker, sunt valabile numai în legătură cu
consumatorii. Până acum întreprinderile au fost preocupate să producă rezultate
pentru ele, nu pentru clienţi, pentru aceştia străduindu-se să producă „doar” bunuri
şi/sau servicii.
Diversificarea obiectivului (în sensul includerii şi a „rezultatelor” pentru
clienţi) este însă posibilă, iată un exemplu.
Operaţiunile de servire pot fi conduse atât pentru obţinerea calităţii, cât şi
pentru controlul costurilor, fără a-i trata însă pe angajaţi ca pe nişte persoane
neimportante.
Implementând noi tehnici de management al calităţii se poate transforma
personalul de servire în lucrători care gândesc, care găsesc modalităţile de a depăşi
setul de standarde de calitate, satisfăcându-şi clienţii cu servicii deosebite,
personalizate (vezi restaurantul Rusty Pelican şi compania aeriană Midway).

A. De la standardizare la personalizare. Metodele de producţie sunt mai uşor de

aplicat unor servicii standard. În consecinţă, unele companii de servicii au
standardizat serviciile tocmai pentru ca metodele de producţie să poată fi uşor
aplicate; McDonald’s a făcut acest lucru cu serviciile de alimentaţie, iar Midas
cu reparaţiile auto.
Metode moderne de conducere

Gândind calitatea produselor şi serviciilor în aşa fel încât să fie satisfăcute

nevoile clienţilor, conştientizând importanţa calităţii la toate nivelurile
întreprinderii, recunoscând faptul că serviciilor de slabă calitate costă mai mult
decât cele de calitate ridicată şi efectuând un control riguros în toate etapele, nu
numai în finalul procesului de producţie, putem asigura un nivel ridicat al calităţii.
Atunci când tehnicile de fabricaţie de tip industrial au fost aplicate
întreprinderilor de servicii, pentru îmbunătăţirea conţinutului şi a productivităţii,
serviciile au devenit standard (identice pentru toţi clienţii), iar contactul personal,
în mare măsură, a dispărut.
În mod particular, în industria ospitalităţii, unii manageri şi, firesc, clienţi
simt că pierderea contactului personal este un fel de pedeapsă (un cost plătit)
pentru că productivitatea a sporit datorită prestărilor nepersonalizate. Clienţii
întreabă: Unde au dispărut serviciile din întreprinderiile de servicii?
O altă problemă este aceea că lucrătorii sunt adesea văzuţi în stil
“taylorian”, ca persoane fără importanţă, lipsite de inteligenţă, cărora trebuie să li
se spună ce să facă pentru ca totul să funcţioneze conform standardelor prevăzute.
Din fericire, mai recent este valorificat muncitorul care gândeşte, care este
interesat de calitate. Managementul prin contact direct, aplicat cu succes în unele
întreprinderi, a demonstrat din plin acest lucru8.

B. De la conformare la performanţă. În trecut, testul cheie pentru pieţele

industriale era dacă un produs era conform sau nu cu specificaţiile de calitate.
Vânzătorii se adresau clienţilor care cumpărau conform cu standardele
strict prestabilite ale ingredientelor, trăsăturilor şi rezultatelor, care erau tangibile,
măsurabile şi previzibile.
Şi acum aceste aspecte sunt importante, dar nu suficiente. Ceea ce conteză
cu adevărat astăzi este performanţa aplicată sau, altfel spus, un sistem funcţionabil.
De exemplu, pentru o companie specializată în tratamentul apei, aceasta a însemnat
trecerea de la concepţia tradiţională privind raportul produs/preţ la dezvoltarea unui
sistem ce oferă posibilitatea utilizatorilor de a deschide pur şi simplu un robinet
pentru a obţine cantitatea necesară de apă, la temperatura potrivită.

C. De la reparaţii la prevenire. Prevenirea este o temă la modă astăzi, vizând

protecţia mediului, transformarea risipei în profit, turism durabil.
Subiectul prevenirii, opus simplei reparaţii, a devenit un concept larg
răspândit în multe domenii, obligând întreprinderile să-şi îndrepte atenţia către
servicii, chiar dacă aceasta înseamnă, uneori, reducerea atenţiei acordate produselor
de bază.

8
Lucrătorul rămâne în legatură cu clientul pentru a verifica dacă acesta este mulţumit sau pentru a
primi ulterioare reclamaţii prin intermediul unui număr de telefon sau/şi adresă.
 Fundamentele managementului firmei

Industria farmaceutică este unul din exemple, liderii pieţei vor fi acele
firme care vor promova sănatatea şi prevenirea bolilor (logica serviciilor), mai mult
decât simpla producere şi vânzare de medicamente (logica industriei).

D. De la simpla receptivitate la viteză, promptitudine şi dezvoltare. A fi receptiv

la nevoi nu mai mai este suficient. Clienţii cer atenţie şi o prezenţă fidelă a
furnizorilor lor. Ei vor producători în propriul lor spaţiu. Un exemplu este lanţul
companiei de vopsele ICI/Du Pont, unde anumite echipe stau permanent la
dispoziţia cumpărătorilor de automobile pentru a le livra servicii de vopsitorie şi
a redresa orice nu merge bine pe loc.

E. De la calitate şi costul produsului la calitate şi costul folosinţei (utilităţii).

Clienţii măsoară valoarea în termenii unei calităţi a utilizării pe întreaga
perioadă a investiţiei lor.
Un compartiment al firmei Du Pont din Europa, de exemplu, a văzut că a
continua investiţia R&D în fibre de covoare de o înaltă calitate nu îi ducea nicăieri.
Cercetările au relevat că ceea ce doreau deţinătorii casnici era de fapt o rezistenţă
mai mare la pete şi o întreţinere mai uşoară.
De vreme ce consumatorii cumpără un sistem funcţional, ei sunt interesaţi
în costul folosinţei de-a lungul timpului, în opoziţie cu costul produsului în
momentul achiziţiei.

F. T.Q.C ( controlul total al calităţii). Multe firme japoneze au îmbrăţişat cu

entuziasm conceptul de control total al calităţii. Ideea de bază a TQC-ului este:
tehnicile sau metodologia de control a calităţii trebuie folosite pentru a spori
nivelul calităţii fiecărei activităţi desfăşurate, având drept rezultat o mai bună
producţie, o eficienţă mai mare, o productivitate mai înaltă şi costuri mai mici.
Controlul total al calităţii lărgeşte definiţia managementului calităţii
acoperind toate aspectele vieţii şi activităţii, iar controlul calităţii devine
responsabilitatea fiecărui angajat al firmei – nefiind doar o etapă izolată în
activitatea de producţie.
Pentru compania care practică TQC, precizia şi promptitudinea în
răspunsul la scrisori, politeţea cu care se răspunde la telefon şi curăţenia birourilor
sunt tot atât de importante ca şi şedinţele de planificare şi punerea de acord a
standardelor de calitate cu propriile produse şi servicii. Fiecare activitate reprezintă
o obligaţie a respectării calităţii. Manierele politicoase de a răspunde la telefon nu
pot substitui, însă, calitatea joasă a produselor şi serviciilor, dar în toate
operaţiunile se comunică un mesaj al calităţii către angajaţi şi clienţi.
Deoarece TQC accentuează schimbul informaţiilor în interiorul firmei, de
jos în sus tot atât de bine ca şi de sus în jos, acesta depinde foarte mult de
informarea, gândirea şi implicarea angajaţilor. Aceasta nu înseamnă că TQC duce
la o funcţionare indisciplinată, de fapt el susţine atingerea standardelor, dar
încurajează reexaminări repetate ale proceselor şi standardelor şi întruchipează o
metodă formală pentru schimbarea operaţiunilor atât de necesară pentru
Metode moderne de conducere

îmbunătăţirea calităţii şi productivităţii. TQC respinge ideea de a face numai atât

cât este necesar pentru ca firma să se “strecoare” pe piaţă.
Unele dintre cele mai importante evoluţii în managementul calităţii a fost
adoptarea conceptului de control statistic al calităţii. În loc să depindă de controlul
final, deseori presupus a fi inpracticabil în timpul prestării serviciilor, lucrătorii pot
conduce (controla) procesul de furnizare a serviciilor în timpul executării lor.
Primul pas în controlul statistic al procesului este descompunerea acestuia sub
forma unui tabel, sau diagramă de flux, care descrie complet procesul care trebuie
condus.
Folosind diagrama de flux, Rusty Pelican a stabilit standardele de servire,
pe care ulterior le-a pus în aplicare. Midway a aplicat un alt instrument al
controlului statistic al calităţii: analiza cauză-efect. Diagrama cauză-efect începe cu
efectele, şi anume, în cazul nostru, întârzierea decolărilor. Cauzele întârzierilor au
fost grupate în 5 mari categorii: datorate personalului (prea puţini agenţi, agenţi cu
pregătire inferioară, întârzierea echipajelor), tehnice (întârzierea avionului la
poartă, deficienţe mecanice), de procedură (întârzierea încărcării şi echilibrării
avionului, întârzierea încărcării bagajelor şi alimentării cu combustibil) şi alte
cauze (condiţii meteo, trafic aerian etc.).
O cauză majoră era întârzierea sosirii pasagerilor şi pentru a determina
influenţa acesteia a fost aplicată analiza Pareto – o tehnică prin care se aranjează
datele, astfel încât cauzele sunt grupate în funcţie de importanţa lor. Analiza Pareto
arată că aproape 90% din întârzieri – pentru toate aeroporturile, în afara celor
centrale – erau cauzate de doar 4 din multiplele cauze prezentate anterior,
respectiv: întârzierea pasagerilor (54%), întârzieri datorate mutării avionului
(15%), întârzieri datorate aprovizionării cu combustibil (11%) şi întârzieri datorate
echilibrării avionului (9%).
Pentru a reduce numărul pasagerilor care întârzie, Midway a oferit servicii
de cea mai bună calitate pasagerilor care ajung la timp.
Întârzierile datorate aducerii avionului la poartă au fost reduse prin
programarea mai bună a remorcărilor. Programe similare au fost iniţiate pentru cei
care asigură curăţenia şi pentru furnizorii de combustibil.
Dacă noile metode de management al calităţii par a fi instrumente statistice
orientate către ingineria industrială, puterea lor reală stă în abilitatea de a spori
rolul omului în sistemul de prestare a serviciilor. Aceste instrumente pot oferi
firmelor mici aceleaşi avantaje înregistrate de marile companii, în timp ce firmele
mari pot recâştiga o parte din flexibilitatea şi calitatea serviciilor prestate de firmele
mici.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor este deseori un proces lent şi
recunoaşterea de către clienţi a acesteia necesită şi mai mult timp.
Pierderea unor clienţi are un surprinzător de puternic impact asupra
încasărilor. Cu cât relaţia dintre client şi companie durează mai mult, cu atât
profiturile cresc.
Este evident că a câştiga un nou client înseamnă costuri pentru publicitate,
promovare etc. În domeniul cărţilor de credit clienţii atraşi, la început, generează
 Fundamentele managementului firmei

profituri foarte mici. Dar dacă aceştia rămân şi în al doilea an, economiile lor se
măresc simţitor. În al doilea an şi în anii următori clienţii vor folosi cartea de credit
mai mult, ceea ce va determina o creştere mai rapidă a profiturilor.
O firmă de consulting financiar care depinde de relaţiile interpersonale a
ajuns la concluzia că în al doilea an costurile scad la două treimi faţă de primul an,
deoarece clienţii ştiu la ce să se aştepte de la consultant şi au mai puţine întrebări şi
probleme. În plus, consultanţii sunt mult mai eficienţi pentru că sunt deja
familiarizaţi cu situaţia financiară a clientului.
Un alt beneficiar din partea clienţilor fideli este publicitatea gratuită făcută
firmei. Astfel, una din principalele firme de construcţii din SUA a constatat că mai
mult de 60% din vânzările sale sunt rezultatul recomandărilor făcute de clienţii lor
fideli.
Când o firmă scade rata deficienţelor, durata relaţiei firmei cu clienţii
creşte, iar profiturile urcă brusc. O scădere a acestei rate de la 20 la 10% duce la
mărirea duratei relaţiei de la 5 la 10 ani, iar profitul adus creşte şi el.
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor trebuie înţeleasă ca o investiţie într-un
„client permanent” şi nu ca un cost, generînd mai mult profit decât oricare alt
client. Calea spre zero deficienţe necesită mecanisme care să depisteze clienţii care
au pus capăt relaţiei lor cu firma sau au de gând să o facă. Problema este dacă
întreprinderile adună regulat informaţii despre clienţi. Un restaurant din Maryland
a început să introducă în calculator informaţii din listele de rezervări. Managerii
pot acum să afle cât de des revin clienţii în restaurant şi să-i detecteze pe cei care
par să-şi piardă interesul. Analizele deficienţelor presupun întrebări relevante
referitoare la ceea ce a determinat un client să renunţe la serviciile firmei.
Pe de altă parte, realizând servicii de calitate, nu înseamnă că trebuie să
păstrăm clienţii oricât de mult ne-ar costa acest lucru.
În deceniile trecute, efortul corporaţiilor industriale era îndreptat către a
produce mai bine, mai repede şi mai ieftin pentru anumite segmente, dinainte
vizate. Serviciile tindeau a fi un remediu, o activitate slab cotată. Peisajul afacerilor
s-a schimbat. Acum este aglomerat de o competiţie acerbă.
Starea economică planetară se află într-o continuă schimbare; după anii ’50
şi ’60, caracterizaţi printr-o concurenţă nesemnificativă, a urmat o perioadă de
creştere din ce în ce mai rapidă (cu un vârf în perioada anilor ’90) şi la cumpăna
mileniilor trăim o ascuţire a concurenţei pe fondul unei stagnări a economiei.

*
* *

Toate cele prezentate fac o dată în plus necesară cunoaşterea

metodelor/sistemelor de conducere şi utilizarea lor în mod conştient, creator şi
inovator, totul filtrat prin intermediul experienţelor deja confirmate, teoretizate şi
fundamentate ştiinţific.