Capitolul 12

Controlul – moment
de bilanţ al activităţii
de management

Cine verifică?1

- Hei, Nae, numai Dumnezeu mi te-a scos în cale; am într-adevăr nevoie de

ajutor. Se pare că noi, managerii de zonă, suntem prinşi între ciocan şi
nicovală. Ce-ai de gând să faci cu toată birocraţia asta ? Şefii noştri se tot
întreabă cum să controleze mai strict cheltuielile de deplasare, şi mai ales
telefoanele interurbane. Soluţia lor: creşterea birocraţiei.
- Ei bine, Frank, nu ştiu, dar simt şi eu tensiunea. Ei ne spun nouă să ţinem
legătura cu clienţii şi să fim siguri că nu ne luăm banii degeaba. Aşa că ne
punem oamenii să telefoneze celor mai buni clienţi şi să-i viziteze cât mai des.
Apoi, îmi ia al naibii de mult timp să le rambursez oamenilor cheltuielile de
deplasare. Acum şefii ne-au luat la săpuneală pentru cheltuiala câtorva
nenorociţi de bani pe telefoane interurbane care ne scutesc de drumuri.
- Nu ştiu ce să fac, Nae. Recunosc că unii dintre băieţii mei au tendinţa să
încarce compania cu cheltuieli destinate propriilor lor nevoi. De unde să ştiu
eu dacă stau pe capul unui client sau stau degeaba, pe banii companiei? Şefii
trebuie să ceară nişte chitanţe sau dovezi ale cheltuielilor lor. Dar cred că s-ar
exagera cu controlul dacă ai cere chitanţă şi de la un şofer de taxi. Ştii,
alaltăieri mi-am parcat maşina la aeroport şi am uitat să păstrez bonul de
plată pentru parcare. Pariez că aş avea numai necazuri dacă aş încerca să
recuperez aceşti bani, chiar dacă aş semna o declaraţie legalizată.

1
După: Joseph Massie, John Douglas, “Managing – a contemporary introduction”, second
edition, Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1977, cap.16
 Fundamentele managementului firmei

- Ei bine, în felul în care îmi aranjez eu treburile ar însemna să încarc compania

cu mai multe bacşişuri decât dau de obicei şi ştii, încă nu mi se cer bonuri de
decontare pentru bacşişuri. Pur şi simplu nu ştiu cum să mă conving dacă
hârtiile de decontare pe care le semnez pentru băieţi sunt reale. Dacă-l chem
pe un tip şi-l întreb câteva chestii à propos de decont, se comportă ca şi cum
l-aş acuza de furt. Până acum, am hotărât să semnez orice bon de decont
prezentat şi să-i las pe cei de la financiar să deconteze ei cât vor. Necazul, că
nu am nici un fel de criteriu ca să stabilesc ce este “rezonabil” şi ce nu.
Compania ar trebui să clarifice care sunt cheltuielile permise, nu crezi?
- Da, sigur, dar nu vreau să-i întreb în legătură cu asta, pentru că n-ar face
decât să ne constrângă mai mult, spuse Frank. Nu sunt eu poliţistul companiei.
Serviciul contabilitate se uită contemplativ la toate aceste cifre. Mai deunăzi
am dat peste unul în timp ce efectua o acţiune de control intern şi mi-a spus că
nu ei sunt în măsură să spună dacă nota de plata a unei mese de la un
restaurant e neapărat necesară pentru creşterea vânzărilor. Mi-a spus că
observaţia se referea la unul dintre oamenii mei şi că ar trebui să verific. Oh,
Doamne, ce sunt eu – comisionar, contabil sau poliţist? Am şi aşa destule pe
cap încât să-mi acopăr zona cu cei 15 oameni – nu pot să mai şi spionez ca să
aflu dacă oamenii mei profită de pe urma companiei. Şi apo,i s-ar putea ca
oamenii să-şi facă impresia că nu am încredere în ei şi am tot auzit, ca şi tine,
că afacerile se bazează pe încredere.
- Ei bine, am impresia că e mult zgomot pentru nimic. O mică falsificare în
deconturile de cheltuieli n-o să răstoarne compania, dar dacă nu o luăm
înaintea companiei “Mondial X”, care-i pornită să acapareze întreaga piaţă,
atunci vom da faliment. Alaltăieri am aflat că Mondialii nu cer nici un fel de
bon de decont – dau doar o diurnă zilnică pentru deplasare şi îi lasă pe
comisionari să cheltuiască oricât, atâta vreme cât nu depaşesc suma totală
admisă pentru zilele în care sunt în deplasare.
- Ei, aşa mai vii de acasă, spuse Frank. Cu siguranţă că o idee ca asta mi-ar
uşura considerabil viaţa. Nu vreau să capăt un complex de vinovaţie că semnez
deconturi care pot părea puţin în neregulă. De ce să cert un comisionar pentru
nişte cheltuieli mărunte pe care jură că trebuia să le facă? Ar trebui să ne lase
pe noi să hotărâm de ce avem nevoie ca să iasă o vânzare la nivelul planului.
Şi, în aceste condiţii, dacă nu realizăm planul la vânzăr,i putem fi traşi la
răspundere, dar în legătură cu ceva important, nu pentru nişte fleacuri.
Trebuie să o întind acum, dar sincer, dacă aş fi în locul tău, nu m-aş omorî
atâta pentru nişte amărâte de controale. Am de gând să-mi fac numai şi numai
meseria şi să nu completez hârţoagele care mi se cer, în aşa fel încât să nu dau
de bucluc din cauza unor fleacuri. N-are nici un rost să te superi pentru atâta
lucru.
- Mulţumesc pentru sfat, bătrâne. Dar tot ce pot spune e că şefii mai bine s-ar
apuca să facă ceva în legătură cu toată harababura asta, altfel s-ar putea să
pierd câţiva comisionari. Chiar s-ar putea să plec şi eu.
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

Conducerea unei organizaţii presupune, aşa cum am văzut, pe lângă

îndemânări specifice activităţii de management şi stăpânirea unor tehnici, printre
acestea şi cele specifice atributului de control, indispensabil, dar şi cel mai critic
dintre toate, care înseamnă, pur şi simplu: a constata dacă realizările propriu-
zise sunt conforme cu planul preconizat.
O definiţie mai elaborată descrie controlul drept:
“ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi
componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării deficienţelor constatate
şi integrării abaterilor pozitive”2.
Controlul face legătura cu toate celelalte atribute ale managementului care
nu pot fi socotite efectiv îndeplinite fără “avizul” lui.
Concret, controlul creează mijloacele pentru cunoaşterea conştientă a ceea
ce se întâmplă în organizaţie, dat fiind faptul că în aducerea la îndeplinire a
deciziilor managerilor sunt implicaţi, la limită, toţi angajaţii dintr-o organizaţie.
Prin control într-o organizaţie, toţi angajaţii ştiu:
9 ce scopuri trebuie să urmărească;
9 cum trebuie să acţioneze pentru îndeplinirea fiecăruia şi
9 care sunt schimbările necesare, în cazul în care există, pentru
menţinerea acţiunii lor la nivelul de performanţă preconizat de
manageri ca fiind satisfăcător.
La rândul lor, managerii nu pot lua decizii corecte
¾ dacă nu au informaţii complete despre activitate desfăşurată în
organizaţie;
¾ dacă nu sunt capabili să compare aceste informaţii cu un nivel standard
sau cu nivelul preconizat (planificat);
¾ dacă nu determină semnificaţia oricărei devieri de la standarde.
Trebuie, de asemenea, să observăm că standardele au sens numai atunci
când sunt traduse în scopuri specifice, care pot fi măsurate. Totodată, planurile,
obiectivele de plan, trebuie formulate astfel încât factorul de decizie (managerul) să
poată anticipa schimbările pe care vor trebui să le sufere planurile, ca urmare a
rezultatelor activităţii raportate şi verificate prin control.
Având în vedere toate acestea, putem aprecia că atributul pe care ne-am
propus să-l analizăm este o activitate de conducere fundamentală şi esenţială.

2
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996, pag.29
 Fundamentele managementului firmei

12.1 Conceptul de control în management

Evident este faptul că, semantic, controlul are atât un sens comun, cât şi
unul managerial.
Pentru a înţelege ce înseamnă controlul, să încercăm să identificăm, pentru început,
ceea ce nu înseamna controlul managerial.
Se consideră controlul ca fiind o constrângere, desemnând forţă,
putere. “Omul trebuie să controleze mediul înconjurator. Iordache nu mai poate
controla balonul. Mafia ... controleză traficul de valută falsă”. Sunt câteva exemple
de control în sensul de “putere asupra lucrurilor”.
Controlul pe care-l analizăm , nu are acest sens.
Un alt sens este: controlul ca formă de influenţare socială; în această
accepţiune, înseamnă “autoritate asupra altora”. De exemplu, grupurile formale
exercită control asupra muncii (prin mijloace pe care le vom studia la
“Managementul resurselor umane”) pentru a stăvili acţiunea factorilor care
determină scăderea productivităţii muncii, neîncadrarea în standardele stabilite.
Şi această interpretare a noţiunii de control diferă de cea pe care o studiem.
Controlul managerial3 este activitatea care “măsoara performanţa şi
dirijează acţiunea către sarcini prestabilite”; aceasta este acceptiunea dată de
noi şi ridică, într-o organizaţie, o serie de întrebări la care nu totdeauna este simplu
de răspuns: cum se înfăptuieşte controlul ? cine trebuie să controleze ? etc.
O organizaţie fără control va fi dominată de haos şi confuzie.
Oamenii nu vor şti unde sunt şi ce fac sau cum munca lor duce la atingerea
unor obiective, a unui plan. Calitatea unor produse şi servicii aflate pe piaţa noastră
ne îndreptăţesc să apreciem, şi putem da numeroase exemple, că în organizaţiile
respective lipseşte controlul.

Pentru a aprofunda conceptual, să luăm un alt exemplu, comun studenţilor

din SUA4:
“Să presupunem că vă stabiliţi drept obiectiv promovarea cu brio
a cursului de management. Atingerea acestuia cuprinde mai multe faze, de
la o simplă parcurgere a cursului de bază până la însuşirea şi
perfecţionarea cunoştinţelor de management, prin studiu, inclusiv a
bibliografiei recomandate. Veţi elabora, în acest scop, un plan care va
include: obiceiuri specifice de învăţare, pregătirea pentru curs, elaborarea
temelor pentru dezbateri, discuţii, elaborarea proiectelor, rezolvarea
cazurilor etc. şi prezentarea la examen.
Să presupunem că la primul “parţial”aţi obţinut 60 de puncte
(performanţa).

3
Termenul de control, aşa cum îl vom folosi în continuare, este sinonim cu verificarea.
4
Exemplul este preluat, tradus şi prelucrat din: Joseph Massie, John Douglas, “Managing –
a contemporary introduction”, second edition, Prentice-Hall, Inc. Englewood Cliffs, New Jersey,
cap.16.
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

Controlul începe să-şi joace rolul în momentul în care primiţi

informaţii suplimentare în legătură cu punctajul obţinut.
De exemplu, unde se situează 60 în raport cu restul anului.
Profesorul acordă calificativele finale (la noi, notele) folosind o curba
normală de distribuţie a punctajelor obţinute de studenţi sau standarde
absolute? Profesorul va evalua îmbunătăţirea performanţei de-a-lungul
semestrului sau fiecare notă (punctaj) obţinută la teste şi parţial va fi
apreciată în acelaşi fel?
Altfel spus: până nu primiţi informaţii de control nu veţi şti cum
să vă organizaţi (ghidaţi) în continuare activitatea la cursul de
management pentru a vă atinge obiectivul pe care l-aţi stabilit la începutul
cursului”

12.2 Componentele esenţiale ale unui sistem de control

Exemplul de mai sus ne dă posibilitatea să identificăm elementele

(componentele) esenţiale ale unui proces de control. Astfel, în orice sistem de
control trebuie să existe:
o sarcină (obiectiv, ţel) prestabilită;
un mijloc de a măsura realizările efective;
un mijloc de a compara performanţa efectivă cu obiectivul;
un mijloc de a corecta performanţa în aşa fel încât să se atingă ţelul
planificat.

De ce trebuie să stabilim obiective?

Existenţa unei sarcini, a unui ţel, este fundamentul pe care se construieşte
întregul proces: pentru a controla trebuie, în prealabil, să stabileşti care vor fi
rezultatele aşteptate.
Acest prim element al procesului de control presupune o privire în viitor şi
o prognoză în vederea stabilirii unei sarcini precis definite şi realizabile.
Obiectivul poate fi:
sub forma unui standard stabilit ştiinţific, de exemplu, nivelul stocului de
siguranţă la principalele materii prime;
stabilit pornind de la informaţii despre ceea ce au fost capabili alţii să
realizeze, de exemplu, gradul de ocupare a unui hotel de trei stele;
legată direct de experienţa din trecut, aşa cum este cazul profiturilor din
ultimele 12 luni;
pur şi simplu, o sarcină apreciată drept rezonabilă atât de către manageri, cât şi
de colaboratorii lor.

Cum se poate măsura performanţa?

Aşa cum am văzut, al doilea element într-un sistem de control este
măsurarea performanţei realizate.
 Fundamentele managementului firmei

Este elementul care, de obicei, solicită volumul cel mai mare de muncă,
printre altele şi pentru că presupune o evidenţă privitoare la rezultatele efortului
celui (sau celor) desemnat să-l efectueze. Pe de altă parte, este evident că acest
element trebuie stabilit la începutul operaţiunilor, mai ales atunci când trebuie
adunate, pe parcurs, informaţii despre activitatea unei persoane, a unui grup de
persoane sau, la limită, a tuturor angajaţilor unei organizaţii.
Iată câteva exemple de astfel de unităţi măsurabile:
pentru producţie, în unităţi fizice ca: produse/om-oră, cantitatea de rebuturi la
1000 de piese, număr de clienţi serviţi/oră etc.;
în termeni financiari, se folosesc, de regulă, veniturile sau costurile în unităţi
monetare, cheltuieli la 1000 unităţi venituri etc.;
în marketing, obiectivul poate fi stabilit în număr de unităţi vândute, cota de
piaţă ce urmează să fie cucerită, numărul de vizite pe care trebuie să le
realizeze, pe lună, de exemplu, un comisionar, vânzări realizate de fiecare
vânzator etc.
În alegerea unităţilor de măsură a performanţelor trebuie să se aibă în
vedere:
1. Sarcinile şi rezultatele trebuie date în aceleaşi unităţi de măsură. De exemplu,
dacă sarcina a fost stabilită în lei, atunci şi performanţele realizate trebuie să
fie măsurate tot în lei.
2. Unitatea de măsură aleasă pentru performanţă trebuie să încurajeze raportarea
promptă a performanţelor efectiv realizate. De exemplu, dacă volumul fizic de
produse vândute este disponibil zilnic, el va fi preferat altei unităţi de măsură,
mai greu de obţinut.
3. Acurateţea nenecesară poate fi foarte costisitoare, fără să ofere informaţii
suplimentare – este drept că nici cifrele “sumare” nu ajută la interpretarea
datelor. Se urmăreşte obţinerea unor informaţii care reflectă un nivel de
exactitate suficient pentru interpretarea corectă a activităţii reale şi care nu
presupun costuri suplimentare, cu o creştere inutilă a gradului de exactitate.
De exemplu, urmărirea vânzărilor la nivelul unei zile este suficientă pentru a
evidenţia efortul depus de personalul operativ, nefiind nevoie de urmărirea pe
fiecare oră în parte.

De ce se compară?
Al treilea element al oricărui proces de control este compararea
realizărilor efective cu sarcina prestabilită, planificată. Este etapa care dă conţinut
datelor culese.
Firesc, variaţiile în performanţă sunt posibile în orice activitate; de aceea,
managerul trebuie să stabilească când variaţia – faţă de sarcină – este semnificativă
şi, în consecinţă, trebuie să i se acorde atenţie. Din acest motiv, tehnica de
comparare trebuie să indice clar şi rapid mărimea variaţiei.
Pot fi folosite următoarele tehnici simple de comparare:
înregistrarea sarcinii şi a performanţei efective în coloane alăturate permite o
rapidă apreciere vizuală a variaţiei;
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

înregistrarea grafică (într-o diagramă) a activităţii curente, a performanţelor şi

a sarcinilor;
calculul unui indice al realizării obiectivului planificat prin raportarea
performanţei efective la sarcini. De exemplu, dacă performanţa efectivă a fost
de 160 unităţi vizitate, într-o lună, iar sarcina a fost de 200 de unităţi de
vizitat, atunci indicele de realizare a sarcinii va fi de 80% [(160/200)*100] iar
variaţia este de 20% (100 – 80).

Realizarea unor acţiuni de corectare.

Ultimul element al unui sistem de control este acţiunea, fază în care se fac
corecturile.
Atunci când performanţa efectivă este satisfăcătoare, nu mai este nevoie,
normal, de nici o corectură.
Dacă din comparaţie a rezultat o variaţie semnificativă, atunci informaţia
(care semnalează abaterea) trebuie, în mod normal, să declanşeze o acţiune de
corectare.
În această fază, managerul poate fi confruntat cu două categorii de erori;
1. dacă modalităţile de control sunt greşite, el întreprinde o acţiune de corectare
când, de fapt, nu este nevoie de ea;
2. dintr-un motiv similar, informaţii eronate pot amâna prea mult acţiunea de
corectare, efectele acesteia fiind mult diminuate.

12.3 Proiectarea şi utilizarea unui sistem de control

Când se proiectează şi, ulterior, utilizează un sistem de control trebuie

urmărite, în mod deosebit, două aspecte de bază, pentru a-l face eficient, respectiv:
(1) conexiunea inversă (feed back-ul) şi (2) controlul punctului strategic.
Cum se obţine conexiunea inversă?
Conexiunea inversă (feed back-ul) declanşează procesul de ajustare a
viitoarei acţiuni, în funcţie de performanţele înregistrate. Utilizarea cvasi
generalizată a electronicii în conducere i-a mărit considerabil importanţa.
În sistemul de control al unei organizaţii se folosesc, concomitent, două
subsisteme de feed back, unul închis (figura 12.1) şi unul deschis (figura 12.2).
Spunem că avem un sistem închis de feed back atunci când informaţiile
privind realizările efective sunt prelucrate automat şi sunt transmise “invers” la
sursa de energie, într-un lanţ neîntrerupt, fără intervenţie umană. De exemplu, la un
climatizor fixat la 20 de grade, termostatul verifică în permanenţă temperatura
realizată în cameră, compară cu performanţa stabilită (20 de grade) şi acţionează,
fără intervenţie umană, asupra agregatului frigorific.
Un sistem deschis de feed back presupune, aşa cum este lesne de înţeles,
intervenţia umană, care joacă rolul termostatului de mai sus.
 Fundamentele managementului firmei

Senzor şi corector (termostat)

Factorul
controlat
(temperatura din
camera )
Agregatul frigorific

Fig. 12.1 Sistem închis de feed back

Aparat de măsură
Factorul - termometru Senzor şi corector
controlat - ochii şi mâinile
(temperatura omului
din camera )
Agregatul frigorific

Fig. 12.2 Sistem deschis de feed back

Cum se poate minimaliza costul controlului?

Un control raţional (chiar optim) se poate realiza numai dacă pot fi
identificate punctele critice (cheie sau limită) şi dacă, acestora, li se acordă o
atenţie sporită.
Rezultă: Un control sporit nu înseamnă, în mod automat, un control mai bun.

Punctele strategice pentru control pot fi identificate printr-un studiu

atent al operaţiunilor şi prin relaţionarea sistemului de control cu structura
organizaţională.
În acest stadiu, se caută acele puncte în care comparaţia între realizările
efective şi sarcini ne permite să explicăm dacă performanţa în alte puncte este
satisfacatoare – conformă cu planul (vezi figura 12.3). De exemplu: pot apărea (sau
tocmai pentru a nu apărea astfel de situaţii), probleme cu valorificarea materiei
prime, într-un proces tehnologic nu foarte lung şi complicat, cum sunt foarte multe
de altfel; atunci se pot institui puncte de control la sfârşitul fiecărei faze a
procesului tehnologic – sistem costisitor în resurse – sau în punctul strategic pe
care-l reprezintă controlul final al producţiei realizate şi trecerea în depozit. In
acest fel, cunoscând rezultatul obţinut din materia primă recepţionată într-o
perioadă de timp, se poate lesne identifica gradul de valorificare a materiei prime,
risipa etc.
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

Oameni Produse

Punct strategic de
Resurse Servicii
control

Timp Profit

Fig. 12.3 Punct strategic de control

Un alt exemplu elocvent al unui punct strategic de control este aeroportul

pentru aviaţia civilă. Este justificată utilizarea în turnul de control al unui aeroport
a celor mai sofisticate şi costisitoare (în resurse) echipamente, pentru că în zona
aeroportului este o mare densitate de avioane, în vreme ce traficul în spaţiul aerian
este, în mod justificat, mult mai puţin controlat, datorită densităţii mult reduse.
Gradul de control în punctele strategice afectează în mod direct controlul
necesar în întreaga organizaţie, ajungând până la anularea necesităţii controlului şi
în alte puncte.
De exemplu, contabilitatea colectează date de pe documentele primare, pe
măsură ce materialele sau produsele şi/sau serviciile se mişcă. În acest fel,
realizările fiecărui departament, şi ale conducătorului său, pot fi verificate
(controlate) prin compararea cu sarcinile ce le-au revenit şi cu sarcinile întregii
organizaţii. În plus, fiecare manager primeşte informaţii despre acele probleme
asupra cărora se poate acţiona în sensul remedierii lor.
Putem aprecia că, dacă organizaţia se concentrează asupra unor puncte, ea
poate menţine controlul efectiv fără să încerce să controleze toate detaliile. Mai
mult, această metodă permite subunităţilor operative să-şi menţină controlul
propriu reducându-se, în acest fel, sentimentul unor libertăţi restrânse în rezolvarea
situaţiilor, de competenţa lor, apărute la acest nivel.

12.4 Aplicaţii ale controlului

Să analizăm, în continuare, unele exemple de sisteme de control aplicate,

inclusiv tehnici speciale esenţiale pentru diferitele domenii operaţionale.

A. CONTROLUL ACTIVITĂŢII OPERATIVE

Într-un prim exemplu să analizăm organizaţiile specializate în cumpărări

de materii prime şi produse, în realizarea de produse şi în operaţiuni de marketing
(vânzare).
 Fundamentele managementului firmei

Unele întreprinderi pot realiza toate cele trei tipuri de operaţiuni

menţionate.
Indiferent de natura acestei specializări, managerii au nevoie să controleze
drumul şi ritmul fluxului produselor, cantitatea de produse disponibilă şi calitatea
acestora. În consecinţă, vom analiza acţiunile de control corespunzătoare,
respectiv: controlul ritmului şi destinaţiei fluxului de produse (controlul
producţiei), controlul cantităţilor disponibile (controlul stocurilor) şi controlul
calităţii produselor.

1. Controlul producţiei are cinci funcţii:

Coordonarea determină operaţiile care trebuie îndeplinite, succesiunea lor
şi trecerea fluxului de materii prime printr-o serie de operaţiuni.
Încărcarea este activitatea de “încărcare” a unei maşini, utilaj sau
departament cu muncă; reprezintă, de fapt, planificarea cantităţii de muncă
aşteptată de la fiecare maşină etc.
Programarea stabileşte timpul în care trebuie să aibe loc fiecare
operaţiune.
Ordonarea este procesul de ordonare a muncii planificată.
Executarea este activitatea care urmează să aibă loc şi are drept scop
verificarea măsurii în care planurile au fost realizate.
Planificarea şi controlul producţiei sunt, de obicei, folosite de un
departament care dirijează operaţiunile unui număr mai mare de subsisteme de
control. În figura 12.4 sunt ilustrate legăturile (relaţiile) controlului producţiei
cu departamente tip dintr-o organizaţie producătoare de bunuri tangibile.
Primele trei dintre funcţiile specifice ale controlului (coordonarea,
încărcarea şi programarea) urmăresc stabilirea sarcinilor specifice fiecărui
“participant” la procesul de producţie, acesta fiind primul element esenţial al
controlului.
Procesul de ordonare direcţionează performanţa reală, fiind al doilea
element esenţial cel de al treilea element, executarea, poate iniţia o acţiune de
corectare, atunci când este cazul, care este cel de al patrulea element esenţial.
Proiectarea unei planificări particulare şi a unui sistem de control depend,
într-o mare măsură, de stadiul tehnologiei industriei. Astfel:
• Unele industrii produc bunurile în virtutea unei tehnologii specifice,
cunoscute, folosind, pentru controlul producţiei, metode specifice pe
grupuri de meserii (“job-lot”). De exemplu, producţia unei cărţi este
controlată, coordonată şi programată pe grupuri de meserii specifice, cum
ar fi: corectori, linotip, legătorie etc.
• Alte industrii se concentrează asupra metodelor de asamblare pe linie, prin
care maşinile sunt aşezate de-a lungul unei benzi rulante, soluţie bine
cunoscută. Pentru nenumărate bunuri se foloseşte această modalitate de
producţie, planificându-se şi controlându-se într-un mod diferit de soluţiile
pe care le solicite precedenta tehnologie.
 Client Listă piese
Ordin de Proiectare de schimb
Vânzări
cumpărare

Comandă de Achiziţii
Ordinul de achiziţii
producţie materiale
Proiecte şi
specificaţii

Studiul
timpului Planificarea şi controlul producţiei Controlul
stocurilor
Încărcare Programare Ordonare Execuţie
Control statistic Inspecţie
de calitate

Dosar de
control

Departament Departament
operativ operativ
Fig. 12.4 Relaţiile controlului producţiei cu departamente tip
 Fundamentele managementului firmei

Sunt industrii cu prelucrare continuă, de exemplu, chimia, petrochimia,

siderurgia, care depind de o producţie atentă şi de un sistem de control realizat,
de această dată, chiar în interiorul proceselor de producţie.
• În fine, sunt industrii care au nevoie de alte tipuri de sisteme de control; de
exemplu, în industria constructoare, maşinile şi materialele sunt
transportate într-un alt loc decât întreprinderea, pentru a realiza edificiul
respectiv.

Constatăm, în acest fel, că variaţiile în tehnologie influenţează nu numai

metodele de control, aşa cum am văzut, ci şi stilul de conducere al companiei –
controlul fiind o componentă importantă a stilurilor de conducere.

2. Controlul stocurilor este un sistem de control al produselor care leagă

achiziţiile cu producţia şi cu vânzările (consumul).
Trebuie verificate, prin control, nivelul stocurilor la: (1) materiile prime şi
semifabricatele, (2) munca în proces şi (3) produsele finite.
Controlul stocului (al inventarului) trebuie să răspundă la următoarele
întrebări:
1. Care este cantitatea optimă de stoc pe care trebuie să o avem?
2. Care este mărimea unui lot economic pentru o comandă?
3. Care trebuie să fie sistemul de înregistrare a nivelului stocurilor pentru
a reflecta corect nivelul lor?
În acest domeniu, trebuie controlată:
Mărimea maximă a stocului.
Mărimea minimă a stocului.
Mărimea punctului de reaprovizionare.
Mărimea comenzii de reaprovizionare, numită şi cantitatea
economică de aprovizionare.

Când se utilizează o diagramă de control a stocurilor, ca în figura 12.5,

evoluţia reală a stocurilor (performanţa realizată) este trasată pe aceeaşi
diagramă, în acest fel comparaţiile sunt uşor de făcut.
Atunci când subiectul controlului este foarte important (de exemplu,
materii prime indispensabile execuţiei tuturor preparatelor culinare, sau
energie etc.) serviciul de producţie trebuie să menţină resurse suficiente pentru
lucru, iar serviciul marketing trebuie să pună la dispoziţie bunuri care pot fi
vândute; – diferite sisteme sofisticate au fost introduse în ultimul timp, dar ele
nu sunt decât perfecţionări ale cadrului simplu pe care l-am trecut in revistă.
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

Q Stoc maxim

2
Punct de
reaprovizionare
1
Stoc minim

timp
1. este cantitatea medie utilizată în timpul ciclului de reaprovizionare
2. este cantitatea economică de comandă (aprovizionare)

Fig. 12.5 Diagramă pentru controlul stocurilor

3. Controlul calităţii produselor şi serviciilor (numit, cu temei, şi asigurarea

calităţii produselor şi serviciilor) s-a îmbunătăţit substanţial la sfârşitul
mileniului trecut, ca rezultat al perfecţionării sistemelor de control care au
permis compararea calităţii produselor cu anumite standarde stabilite de
ingineri şi proiectanţi. Această îmbunătăţire a fost posibilă, în principal,
datorită aplicării metodelor statistice şi folosirii teoriei probabilităţilor în acest
domeniu.
Sarcinile de calitate sunt stabilite de ingineri şi proiectanţi.
Eşantioanele de produse sunt testate pentru a furniza date în legătură cu
calitatea curentă, normală. Mostre, prelevate la diferite intervale, pot avea
caracteristici care să se abată de la standard, din două motive:
1. din cauza selecţiei arbitrare a eşantionului;
2. dintr-o cauză “reală”, de exemplu: uzura peste limitele admise a unei
scule de aşchiere.
Problema în controlul calităţii pe bază de eşantioane, stabilite în mod aleator,
constă în a reuşi să separăm abaterile de la standarde pe cele două cauze.
Acţiunea de corectare este necesară doar atunci când abaterea are o cauză
reală (utilaje decalibrate, angajaţi insuficient calificaţi sau incorecţi, materii
prime necorespunzătoare etc.).
Aşa cum ştim, statisticienii ne-au pus la dispoziţie tabele pentru
determinarea mărimii eşantioanelor, a gradului de risc în formarea lor etc.
 Fundamentele managementului firmei

Trebuie să subliniem că managerul nu trebuie să fie statistician pentru a

utiliza instrumentele statistice amintite mai sus, este suficient să cunoască
utilitatea puternicelor instrumente statistice şi să aibă capacitatea de a
interpreta corect rezultatele oferite de acestea. De altfel, managerul poate
dispune de “Diagramele pentru controlul calităţii” care oferă un mijloc
grafic extrem de lesnicios de interpretat informaţiile statistice la care ne
referim. In anexă exemplificăm un tip de astfel de diagramă.

B. CONTROLUL FINANCIAR.

În orice tip de organizaţie este nevoie să se organizeze şi sisteme de control

al veniturilor şi cheltuielilor, pentru că nu poate funcţiona o perioadă mare de timp
în cazul în care cheltuielile depăşesc veniturile.
Vom prezenta două sisteme simple de control financiar: sistemul
cheltuielilor standard şi controlul bugetar.

1. Sistemul de control financiar al cheltuielilor standard.

În contabilitate, sistemele de cheltuieli standard se bazează pe cheltuielile
planificate, a căror mărime se stabileşte pornind fie de la cheltuielile reale
înregistrate în exerciţii financiare precedente, fie din cheltuielile “normale” stabilite
prin normative, pentru exerciţii financiare viitoare.
În cheltuielile standard, costul unui produs/serviciu oarecare se determină ca
sumă a:
Cheltuielilor standard de muncă.
Cheltuielilor standard de materiale.
Cheltuielilor standard suplimentare.
Faţă de cheltuielile standard, contabilitatea oferă conducerii organizaţiei
situaţia reală a costului unui produs/serviciu, cu relevarea abaterilor atât pe
total, cât şi pe cele trei componente în parte∗.
În tabelul de mai jos este ilustrată compararea cheltuielilor standard cu cele
reale.

Tabel comparativ al costurilor, standard şi reale, la produsul “Q”

Tabelul 12.1
= în unităţi monetare=
Cheltuieli STANDARD REALE ABATEREA
Materii prime 76 80 +4
Muncă 134 137 +3
Suplimentare 82 83 +1
TOTAL: 292 300 +8

∗
trebuie menţionat că, de regulă, cele trei elemente de cheltuieli (munca, materialele şi suplimentare)
sunt, la rândul lor, planificate pe principalele componente, ceea ce permite conducerii o analiză mai
analitică a abaterilor de la costurile planificate – standard.
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

Analiza, de către manager, a tabelului de mai sus, a abaterilor costurilor

reale de la cele planificate (standard) îi permit să stabilească direcţiile de acţiune, în
vederea corecturilor necesare fie încadrării costurilor reale în cele standard, fie a
modificării costurilor standard atunci când se constată, din analize suplimentare, că
au fost eronat stabilite sau depăşite, de exemplu, de ritmul inflaţiei.
În orice caz, în exemplul nostru, costul materiilor prime depaşind
standardul cu patru unităţi monetare reprezintă un semnal de alarmă pentru
manager, care trebuie să verifice dacă există risipă de materii prime sau furnizorul
nu a fost bine ales, din punct de vedere al preţului, sau preţul de piaţă al materiilor
prime a crescut faţă de preţul folosit atunci când s-au stabilit standardele. De
asemenea, costul muncii este şi el mai mare decât cel planificat, ceea ce
semnalează că timpul necesar producerii a fost mai lung decât cel standard luat în
consideraţie – datorită intensităţii muncii, mai redusă, sau lipsei de pregătire
profesională etc. – sau că salariile au crescut mai mult decât a fost planificat. Şi
costurile suplimentare mai mari decât cele standard se pot datora mai multor cauze,
cum ar fi: volumul producţiei mai mic decât cel planificat, numărul personalului
administrativ crescut etc.
Folosirea acestui sistem de analiză financiară permite o cercetare a variaţiei
de la standarde a diferitelor categorii şi subcategorii de costuri, semnalând zonele
în care acţiunea de corectare este necesară.

2. Controlul bugetar
Fără îndoială, bugetul, de fapt bugetele, reprezintă unele din cele mai
importante instrumente folosite în planificarea întregii activităţi a unei organizaţii.
Din punct de vedere al controlului financiar cu ajutorul bugetelor, ele
trebuie privite, şi utilizate, drept un set de sarcini (obiective, ţeluri) de venituri şi de
cheltuieli.
Controlul financiar cu ajutorul bugetelor este, de fapt, un sistem de a
compara sarcinile stabilite într-un buget cu veniturile şi cheltuielile reale şi de a
dirija, pe această bază, întreaga activitate a organizaţiei.
Controlul prin bugete este o aplicaţie directă şi simplă a celor patru
elemente esenţiale ale controlului∗.
După ce cifrele din buget sunt stabilite, se ţine o evidenţă a tuturor
veniturilor şi cheltuielilor reale. Pentru fiecare articol de buget se compară mărimea
planificată cu cea realizată şi se stabilesc variaţiile. Odată ce au fost determinate
sensurile şi amploarea abaterilor, managerul are informaţiile necesare pentru a
întreprinde măsurile de corectură care se impun, de exemplu:
Să ia măsuri pentru creşterea încasărilor.
Să reducă plăţile.
Să-şi revizuiască bugetul, în situaţia în care este depăşit.

∗
reamintim cele patru elemente esenţiale ale controlului: stabilirea sarcinilor, măsurarea realizărilor
efective, compararea performanţelor reale cu sarcinile prestabilite şi corectarea performanţei.
 Fundamentele managementului firmei

Acest proces relativ simplu permite managerului să verifice permanent

situaţia încasărilor şi a cheltuielilor şi să localizeze din timp eventualele probleme
financiare ce pot apărea înainte ca ele să se agraveze şi să ameninţe chiar existenţa
organizaţiei.

C. CONTROLUL MUNCII, AL RESURSELOR UMANE

Controlul muncii, a resurselor umane, presupune verificarea unei

multitudini de aspecte, dintre care unele vor fi aprofundate la “Managementul
resurselor umane”, într-un an superior. Vom analiza controlul muncii luând drept
repere meseriile şi funcţiile definite în cadrul procesului de organizare a activităţii
organizaţiei, care vor reprezenta sarcinile, iar maniera în care oamenii îşi fac
meseria reprezintă performanţa, care trebuie măsurată.
Un conducător va trebui întotdeauna să hotărască dacă oamenii cu care
colaborează (aflaţi în subordinea lui) fac “treabă bună”.
Poate face astfel de evaluări folosindu-şi doar propriile lui aprecieri. O
astfel de tendinţă poate creea preferinţe personale (dacă îi place, subiectiv,
colaboratorul sau nu) care să-i afecteze judecata, fiindu-i mai dificil să-i arate
colaboratorului baza judecăţii lui. Rezultă clar că este necesar un sistem de
evaluare a activităţii pentru a-l ajuta pe manager să controleze cât mai obiectiv
activitatea.
Pentru a putea aprecia dacă un angajat face sau nu treabă bună, înainte de
toate trebuie să existe o înţelegere clară, exactă, atât din partea angajatului, cât şi a
managerului cu privire la munca ce urmează a fi prestată, la conţinutul ei. Trebuie
făcut un efort considerabil, de definire, din partea managerului, şi de înţelegere, din
partea angajatului, pentru stabilirea unei “zile de lucru raţionale" adică:
efortul rezonabil al unei zile;
îndemânările necesare;
rezultatele precise aşteptate, dacă primele două elemente sunt
conforme.
După stabilirea clară a “zilei de lucru raţionale”, care reprezintă sarcina,
este necesar un sistem de evaluare a activităţii care să ţină evidenţa activităţii
propriu-zise a fiecărui angajat.
Când produsul muncii este măsurabil, în unităţi cantitative (de exemplu,
număr de clienţi serviţi, număr de piese executate, cifră de afaceri realizată, profit
obţinut etc.), atunci activitatea reală poate fi măsurată cu exactitate, în mod
obiectiv.
Totuşi, pentru numeroase activităţi rezultatul muncii este un produs greu şi
foarte greu de evaluat, de măsurat dacă ne situăm, în zona organizaţiilor care
produc servicii (de exemplu: cadrul didactic într-o facultate produce un serviciu
care este greu de evaluat cifric).
În astfel de cazuri este bine să se stabilească o listă de activităţi. Acestă
listă poate cuprinde factori obiectiv măsurabili, cum ar fi (în cazul cadrului didactic
de mai sus): număr de ore, număr de studenţi etc. şi sisteme de evaluare subiectivă
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

în care, de exemplu, calitatea muncii unui cadru didactic, se evaluează, pe baza

unei scale, concomitent, de şeful catedrei şi de către studenţi.
Scala, de exemplu, poate folosi notarea clasică, de la 1 la 10, pentru fiecare
activitate importantă pentru calitatea muncii evaluată şi trecută în listă.
Exemplele de sisteme de control prezentate utilizează explicit cele patru
elemente esenţiale ale controlului şi reflectă numărul mare de sisteme de control
posibile.
Mai trebuie sa precizăm că vom întâlni întotdeauna în practică situaţii în
care va trebui să creăm un sistem propriu de control, adaptat situaţiei specifice în
care ne aflăm, folosind ca ghid cele patru elemente esenţiale, adesea evocate.

12.5 Factorii umani în control

Omul este în centrul eficienţei oricărui sistem de control, pentru că oamenii

proiectează, creează şi fixează sistemele, reacţionează la sisteme şi, adeseori,
rezistă, făţiş sau nu, sistemelor.
Am încercat să răspundem, până acum, la întrebări cum sunt: ce este de
controlat şi cum foloseşte un manager controlul.
A fost descris un proces de control şi elementele sale esenţiale, fără să
localizăm atributul de control în organizaţie şi fără să ne referim la persoanele care
exercită controlul.
Aprecim că a sosit momentul să discutăm şi pe marginea unei probleme
fundamentale pentru reuşita unui sistem de control, răspunzând la întrebarile: unde
şi când, în ce situaţii, managerii pot utiliza defectuos controlul?
Care sunt punctele potenţial conflictuale în procesul de control?

Folosirea deficitară a controlului

Atunci când procesul de control este folosit pentru a crea putere sau în
scopul constrângerii, folosirea lui deficitară este evidentă, iar reacţiile
“controlaţilor” sunt uşor de anticipat.
Acest mod de a înţelege controlul nu poate intra în conceptul de atribut al
conducerii.
Premisa corectă este că aplicarea controlului în munca unei organizaţii
îmbunătăţeşte relaţiile, reduce incertitudinea şi conduce la beneficii atât
pentru organizaţie, cât şi pentru membrii săi.
Conceptul de control managerial este unul pozitiv şi este tot atât de firesc
în implicaţiile sale comportamentale ca şi celelalte atribute ale conducerii.
Următorul exemplu de folosire deficitară a controlului va ilustra pericolele
potenţiale pentru un manager5.
O organizaţie prestatoare de servicii trecea printr-o perioadă dificilă în
privinţa cheltuielilor de poştă. Costurile cu poşta creşteau lună de lună. O

5
Exemplul este preluat, tradus şi prelucrat din: Joseph Massie, John Douglas, op.cit, loc citat.
 Fundamentele managementului firmei

verificare rapidă a sursei acestei creşteri indica faptul că unul dintre

compartimente contribuia în mod deosebit la creştere. Managerul care a
investigat, având autoritate asupra secretarelor, le-a instruit să noteze
corespondenţa conducătorilor de compartimente. Simţea că unii manageri folosesc
poşta companiei pentru corespondenţă personală.
Reacţia a fost previzibilă.
Secretarele au devenit agitate din cauza sarcinilor suplimentare puse pe
umerii lor şi în plus în plus erau stânjenite să noteze corespondenţa şefilor lor.
Managerii, aflând, s-au înfuriat, din moment ce majoritatea ştia că
vinovaţii erau puţini la număr şi probabil că nu erau conştienţi de politica de
restricţii în folosirea poştei.
Secretarele au făcut cum li s-a spus, dar productivitatea lor a avut de
suferit. Pe de altă parte, pentru a compensa creşterea costurilor cu poşta,
managerii au redus folosirea corespondenţei chiar şi pentru nevoile companiei.
Instaurarea necorespunzătoare a controlului a condus la scăderi de
productivitate şi la resentimente.
Sursa majoră a conflictului, în acest exemplu, se centrează asupra
răspunsului la întrebarea: cine controlează?
Evident, nu secretarele sunt acelea care trebuie să controleze, în cazul
nostru, pe conducătorii compartimentelor, de fapt pe şefii lor.
O altă sursă de conflict poate proveni din sancţiunile date după ce acţiunile
de corectare au fost hotărâte. În cazul în care conducătorii unor compartimente sau
funcţionarii au fost pedepsiţi pentru că nu şi-au realizat sarcinile, ele pot fi, pe
viitor, realizate cu preţul a ceva mai important.
De exemplu, o mică firmă manufacturieră a avut probleme cu controlul de
calitate, ca şi cu controlul producţiei. Conducătorii de la primul şi al doilea nivel au
fost instruiţi în relaţiile umane de când compania a presupus că una din cauzele
problemei stătea în relaţiile dintre conducere şi muncitori.
Un consultant a lucrat cu aceşti oameni şi le-a dat o mulţime de teste
simple.
Spre marea lui uimire, câţiva dintre conducători n-au ştiut să identifice
simple figuri geometrice cum ar fi triunghiul şi dreptunghiul. În discuţiile ulterioare
cu aceşti oameni, dintre care unii ajuseseră foarte sus şi controlau acum producţia,
s-a făcut observaţia că al treilea nivel de conducere, în mare parte absolvenţi de
facultate, îi persiflau pe cei cu care stăteau de vorba.
Nu exista nici o modalitate ca aceşti oameni să informeze conducerea
superioară despre problemele lor fără frică de “sancţiuni” din partea nivelului trei
de conducere. Ani de zile aceşti oameni au fost în stare să se strecoare fără a fi
depistată precara lor pregătire.
Acţiunea de corectare reprezintă un ultim pas crucial în control.
Fie că este întreprinsă de manager, ca şef sau de muncitor, ca subordonat,
anumite opţiuni sunt deschise şi unele dintre acestea pot crea conflicte.
Când se compară datele, factorul de decizie are două opţiuni: să facă
schimbări sau să nu facă.
Controlul – moment de bilanţ al activităţii de management

Să presupunem că sunt necesare schimbări.

Acum plaja de opţiuni se extinde: sarcina sau standardul s-ar putea să aibă
nevoie de revizie, procesul de măsurare se poate să necesite revizuire şi schimbare.
Ritmul muncii sau metoda poate că trebuie complet schimbate sau efortul
muncitorilor trebuie să fie corectat.
În fiecare din opţiunile menţionate există un potenţial pentru schimbare,
dar va exista şi rezistenţa la schimbare.
Un conducător care veghează ca atributul de control să se realizeze
corect este un conducător care trăieşte într-un mediu dinamic, mereu
schimbător.