1.

Análise e descrição de cargos

• Conceito de análise e descrição de cargos;
Quando se trata de estar apto para definir desenho, análise, descrição e
especificação de cargos é para entender como o desenho de cargo afeta as
práticas de RH e depois descrever os métodos obtidos na informação e os
ajustando com o objetivo de ter as especificações precisas do cargo e os
critérios a exigir do futuro ocupante.
Em um âmbito sobre as especificações, análise e descrição de cargos é
importante salientar a conceituação para interpretar de uma maneira coesa na
tomada de decisão, tendo como exemplo um modelo de entrevista e um
questionário onde será feita a colheita de informações sobre os cargos para
montar uma descrição de cargo detalhada com as relações, responsabilidades
e experiências exigidas com o propósito de fazer um mapeamento das
especificidades do cargo para estar redesenhando a estrutura e coligindo
conforme o desempenho de cada um, tornando-o mais flexível e mutável.
Descrever um cargo significa relacionar desde o que o ocupante faz até o
motivo porque faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do conteúdo
e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de
cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem
desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relaciona de
maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Hoje, os cargos requerem maior flexibilidade e participação contínua das

pessoas transformando-as em equipes multidisciplinares mutáveis com o
ambiente. O cargo pode-se analisar numa maneira global onde todas as
atividades são executadas por um ocupante e que se situa em uma posição no
organograma organizacional.
A posição do cargo mo organograma define o nível de hierarquia do ocupante
como a quem reportará e sobre quem exercerá autoridade que pode ser
localizado num departamento ou divisão. Objetivos da descrição e análise de
cargos;
• Conceito de análise e descrição de cargos;
Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em
termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa
desempenhá-lo adequadamente. A análise de cargos procura determinar quais
os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir, as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições em que o trabalho
deve ser feito. E também se preocupa com as especificações do cargo em
relação ao ocupante que deverá preenchê-lo.

• Estrutura da análise de cargos

A descrição e análise de cargos funcionam como mapeamento do trabalho

realizado dentro da organização. Um programa de descrição e análise
de cargos produz subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas,
para identificação das necessidades de treinamento, elaboração de
programas de treinamento, para planejamento da força de trabalho,
avaliação de cargos e critérios de salários, etc. Os objetivos são de
subsídios ao recrutamento (definir o mercado RH para onde deverá
recrutar dados para a elaboração de anúncios de recrutamento);
subsídios à seleção de pessoas (características do ocupante do cargo,
ou seja, requisitos exigidos); material para o treinamento (conteúdo dos
programas de treinamento, conhecimentos e habilidades exigidas ao
ocupante e atitudes perante o cliente); base para a avaliação e
classificação de cargos (fatores de especificações para serem utilizados
como fatores de avaliação de cargos, definição de faixas salariais, etc.);
avaliação do desempenho (definição de critérios e padrões de
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a ser
atingindo); base para programas de higiene e segurança (informações
sobre condições de insalubridade e periculosidade comuns a
determinados cargos) e guia para o gerente (informações sobre o
conteúdo dos cargos e desempenho dos ocupantes). Feita a descrição,
segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a analisar o cargo em relação
aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo impõe ao seu
ocupante.
Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos,
 as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo,
avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
Estrutura da Análise de Cargos.
A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo:

1.Requisitos mentais. Considera as exigências que o cargo ocupado

deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
2.Requisitos físicos.Compleição física exigida do ocupante para
desempenho do cargo.
3.Responsabilidades envolvidas. Considera a responsabilidade que o
ocupante do cargo tem em relação á supervisão direta ou indireta do
trabalho de seus subordinados.
4.Condições de trabalho. Considera as condições de ambiente e
arredores onde o trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu
desempenho.

Objetivos da descrição e análise de cargos

O objetivo geral da descrição e análise de cargos é descrever detalhadamente

as atribuições, periodicidade, metodologia e objetivo do cargo, para que tudo
seja claro e transparente no que diz respeito ao dever de cada colaborador que
venha a ocupar o cargo. A análise de cargos é a descrição dos requisitos
intelectuais, mentais e físicos que o ocupante deve possuir para desempenhar
com sucesso o cargo, assim como as responsabilidades e condições de
trabalho. Cada requisito é dividido no que chamamos de fatores de
especificações, que funcionam como pontos de referência para se poder
analisar uma quantidade de cargos de forma objetiva, funcionar enquanto
instrumento de medição.Os fatores de especificação são os seguintes:

• Requisitos Mentais
1. Instrução essencial
2. Experiência anterior essencial
3. Adaptabilidade ao cargo
4. Iniciativa necessária
5. Aptidões necessárias

• Requisitos físicos

1. Esforço físico necessário

2. Concentração visual
3. Destreza ou habilidade
4. Compleição física necessária
5. Responsabilidades por

• Supervisão do pessoal

1. Material, ferramental ou equipamento

2. Dinheiro, título ou documentos
3. Contatos internos e externos
4. Informações confidenciais

• Condições de trabalho

1. Ambiente de trabalho
2. Riscos

• Aspectos críticos dos cargos

Os Aspectos Críticos da Avaliação de Cargos em função da natureza dos
cargos e da complexidade das organizações modernas, não se pode dizer que
existe um conjunto de aspectos críticos aplicáveis a todos esses cargos. Em
função da natureza dos cargos e da complexidade das organizações
modernas, não se pode dizer que existe um conjunto de aspectos críticos
aplicáveis a todos esses cargos.
Os cargos devem ser avaliados conforme seus requisitos e nível de
responsabilidade, independentemente do(s) ocupante(s). As pessoas
influenciam o valor do cargo.O aspecto é mais crítico em funções profissionais
ou executivas onde há mais liberdade para definir “como” o trabalho deve ser
feito.Os cargos existem em função das necessidades da organização,
independentemente dos eventuais ocupantes. Os cargos devem manter uma
eqüidistância entre si, particularmente quando há relação de subordinação,
pessoas podem determinar o valor do cargo, quase que independente da
estrutura onde estão alocadas. Particularmente quando envolve cargos de
Consultores, Especialistas, Gerentes e até mesmo Diretores. Os requisitos dos
cargos formam a base para a contratação, promoção ou deslocamento interno
de pessoas.
Pessoas podem ter outros atributos que também agreguem valor ao cargo.
Cargos de qualquer natureza.As “Linhas de Acesso Preferencial” (organização
dos cargos segundo a natureza e valor relativo)devem ser seguidas, passo a
passo, orientando o crescimento vertical e até mesmo horizontal
Pessoas diferentes possuem níveis de aproveitamento diferentes. Tal aspecto
crítico não é significativo para cargos executivos, onde normalmente os
requisitos são mais
flexíveis. A delegação pessoal, por não fazer parte do escopo do cargo, não
deve ser considerada em sua avaliação e classificação. O valor do trabalho
está no que é efetivamente realizado e não no que teoricamente deveria ser
feito,normalmente afeta cargos profissionais, administrativos e técnicos
As novas tecnologias, as revisões de processo, de níveis de responsabilidades
etc., devem redundar na revisão dos cargos e, conseqüentemente, de suas
avaliações e classificações, para maior ou menor,conforme o caso. A
velocidade da organização é maior do que a capacidade de atualização e
manutenção dos instrumentos administrativos. Afeta, na maioria das vezes,
cargos de chefia, já que os demais possuem “linhas de acesso” mais ou menos
flexíveis. Outro aspecto importante diz respeito ao fato de que somente há
“pressões” quando são observados incrementos de atividades, nunca o
inverso.

• Análise dos cargos por competência;

Cada cargo e/ou função dentro de uma organização é ocupado por pessoas e
estas precisam de uma determinada competência mínima para exercer suas
atividades com a máxima efetividade (eficiência com eficácia ao longo do
tempo).

Determinar estas competências mínimas constitui tarefa emergencial nas

empresas comprometidas com o seu desenvolvimento auto-sustentado e com
a excelência de sua gestão. Estas competências tem sido alvo de exigências
das normas de sistemas de gestão da qualidade (requisito 6.2 da ISO
9001:2000) e também dos prêmios de gestão (requisito 6.2 dos Critérios de
Excelência do PNQ).

Neste artigo, vamos explicar quais são os fundamentos básicos que compõem
a especificação de competência de um cargo e/ou função, a saber:

Formação Acadêmica – Capacitação conquistada mediante submissão às

regras impostas pelo Ministério da Educação do Governo Brasileiro, obtendo a
freqüência de aulas mínimas exigidas e sendo aprovado em instituição
credenciada pelo mesmo ministério. Inclui formações do tipo: ensino
fundamental, ensino médio, ensino superior, pós-graduação, mestrado,
doutorado, livre-docência, especialização, etc. Registros pertinentes para
comprovação: Diplomas de Conclusão de Curso devidamente protocolados;
Histórico Escolar assinado em papel timbrado da instituição; Declaração da
instituição de ensino assinado em papel timbrado da instituição; Carteiras dos
Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos;

Treinamento / Curso – Capacitação conquistada mediante submissão a

seções formais de instrução cuja realidade do cargo / função seja muito
particular a realidade da empresa e, portanto, não atendidos pelos
pressupostos da formação acadêmica. Registros pertinentes para
comprovação: Certificados de Participação, Certificados de Capacitação e
Listas de Presença;

Experiência – São todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a

vivência pessoal que possibilitaram o aprendizado. No entanto, sem o lastro
formal dos cursos / treinamentos, nem tampouco da formação acadêmica. Não
é recomendável considerar o tempo de trabalho como comprovação da
experiência, uma vez que o tempo não é um instrumento legítimo para
representá-lo e sim, apenas, um componente que maximiza a probabilidade da
experiência realmente existir. Os registros pertinentes para comprovação
efetiva seriam: Atestado de Experiência (emitido e assinado pelo superior
hierárquico - em papel timbrado e/ou formulário da própria empresa - que
ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os conhecimentos
requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes meios de
constatação: entrevistas, testes práticos e dinâmicas pertinentes;

Habilidade – Conjunto de características que mensuram a performance do

profissional a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitação
(formação acadêmica, cursos / treinamentos e experiência) estejam
plenamente atendidos. Parte do pressuposto de que pessoas igualmente
capacitadas podem ter performances diferenciadas. Este requisito é o mais
complexo para ser especificado, pois depende de um conhecimento bastante
amplo das atividades que serão executadas pelos ocupantes dos cargos e
dividem-se em dois itens:

• Indicadores Específicos: são regras matemáticas estabelecidas para

cada cargo / função conforme a parametrização compartilhada entre as
 partes interessadas e podem medir: a produtividade mínima desejada, o
custo máximo de uma determinada atividade, a qualidade mais
adequada, o prazo máximo para atendimento de uma demanda, entre
outros;

• Competências Emocionais: são características do comportamento que

possam ser consideradas relevantes se alinhadas as atividades do
cargo / função. Estas competências emocionais são, na grande maioria
das vezes, estabelecidas de forma subjetiva. Poe exemplo: capacidade
de trabalhar sob pressão, capacidade de liderança, poder de síntese.
Sem, contudo, especificar um detalhe realmente emocional que possa
ser mensurado sem a subjetividade clássica. Atualmente, temos
utilizado muito o Teste de Mapeamento da Inteligência Emocional –
EQMAP (Robert Cooper) como forma de especificar as escalas de
comportamento do cargo/função e também para verificar se o ocupante
está adequado as escalas (vide exemplo abaixo):

Todas estas características compõem a especificação mínima e

padronizada de um cargo/função e precisam ser consolidadas antes
mesmo que qualquer processo de admissão (recrutamento e seleção)
seja implementado. Normalmente, a execução deste tipo de trabalho
 desencadeia numa lista de pessoas que já ocupam seus respectivos
cargos/funções, mas que detém de uma série de pendências de
qualificação que precisam ser resolvidas pela empresa num determinado
prazo.

• Desenho de Cargos

Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de

trabalho e das relações com os demais cargos. O desenho de cargos
constitui na maneira como cada cargo é estruturado e dimensionado,
dentre disso precisa-se definir quatro condições básicas:
- Qual é o conteúdo do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas ou
atribuições que o ocupante desempenhará;
- Quais são os métodos e processos de trabalho, ou seja, como as
tarefas deverão ser desempenhadas;
- A quem o ocupante do cargo deve prestar responsabilidade, isto é,
quem é o seu superior imediato;
- Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir autoridade,
ou seja, quem serão os seus subordinados.

Modelos de desenhos de cargos

Os modelos de desenhos de cargos existem três tipos: o Clássico, o

Humanístico e o Contingencial; sendo que o Clássico foram criados
pelos engenheiros da Administração Científica com certos princípios de
racionalização do trabalho para projetar cargos, definir métodos
padronizados, treinar as pessoas para obter máxima eficiência e usavam
incentivos salariais para assegurar a adesão aos métodos de trabalho.
No modelo humanístico é denominado pelas relações humanas através
da experiência de Hawthorne, tendo o objetivo de substituir a engenharia
industrial pelas ciências sociais, a organização formal pela informal, a
chefia pela liderança, etc.
No modelo contingencial representa a abordagem mais ampla e
 complexa pelo fato de considerar três variáveis simultaneamente: as
pessoas, a tarefa e a estrutura organizacional. O desenho do cargo é
dinâmico e se baseia na contínua mudança e revisão do cargo como
uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua
equipe de trabalho. Isso faz do modelo contingencial mutável em
decorrência do desenvolvimento pessoal do ocupante e do
desenvolvimento tecnológico da tarefa.

Enriquecimentos de cargos

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança

em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, ou seja, permite a
adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do
ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de
cargos que significa a reorganização e ampliação do cargo para
proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a
satisfação intrínseca, através do acréscimo de variedade, autonomia,
significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação. Tem
como objetivo de aumentar as responsabilidades e desafios das tarefas
do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocupante.
A adequação do cargo ao ocupante melhora o relacionamento
interpessoal dentro do trabalho e visam novas oportunidades de
mudanças para uma melhor qualidade de vida no trabalho. O que se
espera é um aumento de produtividade e redução das taxas de
rotatividade e de absenteísmo do pessoal, para isso precisará introduzir
uma nova estratégia que faça uma reeducação dos cargos de gerente e
chefia, descentralização das pessoas dando empowerment e maiores
oportunidades de participação.

• Análise dos fatores de especificação dos cargos

REQUISITOS MENTAIS
Instrução – instrução formal obtida em cursos oficiais e de extensão ou
especialização. Ex.: 1º grau, 2º grau ou primário, secundário, universitário.

Conhecimento – conhecimentos complementares exigidos para o exercício do

cargo, tais como: cálculo com números decimais, fracionários e inteiros, uso de
ferramentas de grau variado de precisão, como: diamantes, limas, torno;
conhecimento qualificado exigido em grau variado como: mecânica,
eletricidade, hidráulica, carpintaria. Ex.: Encanador, mecânico.

Experiência – tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que

possua os conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as
tarefas componentes do cargo em análise. Ex.: de 6 a 8 anos, até 1 ano.

Características pessoais – capacidades pessoais necessárias para o

desempenho satisfatório do cargo. Ex.: Organização, senso crítico, equilíbrio
emocional, criatividade, iniciativa, comunicação, discernimento.

Iniciativa/Complexidade – relato da complexidade das tarefas, o grau de

supervisão recebida pelo ocupante para o desempenho das suas atividades e
do discernimento, julgamento ou decisão exigidos para a solução de
problemas. Este fator pode também ser desmembrado em iniciativa,
complexidade das tarefas e supervisão recebida.

Ex.: a) iniciativa para lidar com situações inesperadas - Gerente

b) trabalhos simples e rotineiros – Auxiliar de escritório
c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo
estabelecida pela supervisão – Mestre de Obra.

• REQUISITOS FÍSICOS

Esforço Físico – exigências quanto ao esforço físico requerido do ocupante do

cargo, que envolvem posições incômodas, carregamento de pesos, bem como
a intensidade dessa exigência no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife
Concentração Mental, Visual e Auditiva– exigência de concentração ou
atenção mental ou visual ou auditiva requerida do ocupante do cargo. Devem
ser determinadas a freqüência, a intensidade e a continuidade do esforço
mental, visual e auditivo.

Ex.:
 Engenheiro - (projetista - lida constantemente com cálculos e
plantas).

 Teleoperador – lida com fones de ouvidos e computadores exigindo

tanto o esforço mental, como visual e auditivo.

• RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS

Responsabilidade por Supervisão – relato da extensão da supervisão

exercida, sendo verificado o número de subordinados e a natureza da
supervisão (complexidade das tarefas supervisionadas).
Ex.: Não exerce supervisão, lidera até 20 colaboradores, lidera mais de 50
colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de turno, mestre
de obra.

Responsabilidade por Máquinas e Equipamentos – considera a

responsabilidade exigida com relação ao manejo, manutenção e guarda de
máquinas, ferramentas e equipamentos, bem como a prevenção contra
estragos ou prejuízos devidos a descuido. Ex.: Operador de Máquinas
Pesadas.

Responsabilidade por Materiais e Produtos – considera a responsabilidade

por materiais ou produtos (matéria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob
custódia do ocupante do cargo e a extensão e probabilidade de prejuízos
financeiros ou operacionais que possam resultar em razão do exercício do
cargo. Ex.: Químico, Almoxarife, Operador de ETA.

Responsabilidade por Numerário – considera a responsabilidade exigida do

ocupante do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, títulos e documentos
da companhia e possibilidade de perda dos mesmos. Ex.: Tesoureiro.

Responsabilidade por Erros – considera o risco de ocorrência de erros na

execução do trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer
prejuízos para a mesma. Ex: Médicos, Montadores de Carros, Tesoureiro.

Responsabilidade por segurança de terceiros – considera a possibilidade de

ocorrência de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na
realização das tarefas pelo ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos
padrões de segurança exigidos pela companhia.
Ex.de cargo:
- guarda-costas (responsável pela integridade física de pessoas).
- motorista

Responsabilidade por Contatos – considera a natureza dos contatos

efetuados pelo ocupante do cargo para resultados no seu trabalho.

Deve ser evidenciado o objetivo, a freqüência e a hierarquia das pessoas com

quem são mantidos os contatos, bem como se são externos ou internos. Ex.:
- Vendedor.
- Secretária
- Cobrador

• CONDIÇÕES DE TRABALHO

Ambiente de Trabalho – considere as condições físicas do ambiente de

trabalho do ocupante do cargo, tais como: ruído, calor, sujeira, vibrações,
gases, fumaça, etc. Ex.: Garimpeiro, mineiro.
Risco – considera a possibilidade de ocorrência de acidentes com o próprio
ocupante do cargo, apesar da observância das normas de segurança. Deve ser
evidenciada a freqüência de exposição, a probabilidade e a gravidade das
lesões provenientes dos possíveis acidentes tais como: choques elétricos,
queimaduras, perda de visão, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.

• Determinação dos aspectos requeridos

A análise e descrição de cargos requer uma séries de dados:

• Atividade do cargo: descrição das atividades desempenhadas. O nível

de detalhamento exigido varia de organização para organização.
• Instrumento de trabalho: envolve as máquinas, equipamentos,
ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho;
• Requisitos pessoais exigidos pelo cargo: são os atributos pessoais
( característica de personalidade, interesses, características físicas, etc.)
e conhecimento e habilidades ao cargo (formação,
treinamento,experiência profissional, etc.)
• Responsabilidade: o desempenho das atribuições do cargo pode
envolver responsabilidades como: supervisão de pessoas, matérias,
ferramentas,equipamentos, dinheiro,documentos e informações;
• Condições de trabalho e risco: especificação de quão onerosas,
desagradáveis ou arriscadas são as condições de trabalho.

• Métodos e técnicas de coletas de dados

Um sistema de monitoramento e avaliação de projetos só pode ser

implementado com sucesso com a definição dos meios para obtenção de
dados confiáveis sobre processos, produtos e resultados. Um sistema de
avaliação, mesmo com um planejamento perfeito, pode fracassar inteiramente
se os dados necessários para análise não puderem ser obtidos, ou se os
mesmos são imprecisos ou sem confiabilidade.

Métodos e técnicas de coleta de dados e informações qualitativas são objeto

de estudo nas disciplinas de avaliação e gerência de projetos. Esta área de
conhecimento envolve considerações sobre uma grande variedade de
aspectos, tais como: projeto de instrumentos de coleta de dados,
estimativa de custos de obtenção, controle de qualidade, confiabilidade,
validação, seleção de amostras, métodos de processamento, métodos de
análise, métodos estatísticos, técnicas de apresentação de relatórios, etc.
A decisão sobre que instrumento utilizar, como, onde e quando aplicar, etc.
pode ser complexa, dependendo do porte e abrangência do projeto. Por outro
lado, projetos de menor porte, como os que se desenvolvem dentro dos limites
de uma escola, podem ser monitorados e avaliados com dados obtidos a partir
de instrumentos simples e de baixo custo.

• Instrumentos para Medidas Quantitativas

Medidas quantitativas utilizam algum tipo de instrumento para obter índices

numéricos que correspondem a características específicas das pessoas ou
objetos da medição. O resultado da aplicação de um instrumento para medida
quantitativa é um conjunto de valores numéricos que são resumidos e
registrados sob a forma de relatórios. Consequentemente a qualidade das
medidas influem diretamente nesses resultados. Se as medidas são fracas ou
polarizadas (direcionadas por alguma característica do instrumento ou por
deficiências em sua aplicação), assim também serão os resultados. Técnicas
de medidas robustas, ao contrário, aumentam a precisão e a confiabilidade dos
dados coletados. Portanto, é imprescindível saber distinguir que situações
podem afetar a qualidade de uma medida, uma vez que isto afeta diretamente
a qualidade dos dados obtidos. É importante destacar, ainda, que uma técnica
de pesquisa deve ser escolhida em função das necessidades de informação e
não do orçamento disponível.

Este texto tem por objetivo apresentar uma breve informação sobre cinco
técnicas utilizadas com frequência para para coleta de dados e informação
qualitativa: (i) questionários; (ii) entrevistas; (iii) observação direta;(iv)
registros institucionais e (v) grupos focais.

• Procedimentos Usuais para Coleta de Dados

1. Questionários

Também chamados de survey (pesquisa ampla), o questionário é um dos

procedimentos mais utilizados para obter informações. É uma técnica de
custo razoável, apresenta as mesmas questões para todas as pessoas,
garante o anonimato e pode conter questões para atender a finalidades
específicas de uma pesquisa. Aplicada criteriosamente, esta técnica
apresenta elevada confiabilidade. Podem ser desenvolvidos para medir
atitudes, opiniões, comportamento, circunstâncias da vida do cidadão, e
outras questões. Quanto à aplicação, os questionários fazem uso de
materiais simples como lápis, papel, formulários, etc. Podem ser aplicados
individualmente ou em grupos, por telefone, ou mesmo pelo correio. Pode
incluir questões abertas, fechadas, de múltipla escolha, de resposta
numérica, ou do tipo sim ou não.

As etapas necessárias para o desenvolvimento de um questionário são: (i)

Justificativa; (ii) Definição dos objetivos; (iii) Redação das questões e
afirmações; (iv) Revisão; (v) Definição do formato; (vi) Pré-teste e (vii)
Revisão final.

2. Entrevistas

É um método flexível de obtenção de informações qualitativas sobre um

projeto. Este método requer um bom planejamento prévio e habilidade do
entrevistador para seguir um roteiro de questionário, com possibilidades de
introduzir variações que se fizerem necessárias durante sua aplicação. Em
geral, a aplicação de uma entrevista requer um tempo maior do que o de
respostas a questionários. Por isso seu custo pode ser elevado, se o
número de pessoas a serem entrevistadas for muito grande. Em
 contrapartida, a entrevista pode fornecer uma quantidade de informações
muito maior do que o questionário. Um dos requisitos para aplicação desta
técnica é que o entrevistador possua as habilidades para conduzir o
processo. Boas questões e um entrevistador sem habilidades, não fazem
uma boa entrevista.

O desenvolvimento de questões para entrevista deve considerar alguns

aspectos, para que seja efetiva, tais como: (i) adaptar a linguagem ao
nível do entrevistado; (ii) evitar questões longas; (iii) manter um
referencial básico (objetivo) para a entrevista; (iv) sugerir todas as
respostas possíveis para uma pergunta, ou não sugerir nenhuma (para
evitar direcionar a resposta).

Algumas habilidades desejáveis no entrevistador são: (i) conhecimento do

asssunto objeto da entrevista; (ii) capacidade de síntese e decisão; (ii)
boa comunicação oral; (iii) colocação imparcial perante o entrevistado
e (iv) auto-controle emocional.

3. Observação Direta

Este método de coleta de dados baseia-se na atuação de observadores

treinados para obter determinados tipos de informações sobre resultados,
processos, impactos, etc. Requer um sistema de pontuação muito bem
preparado e definido, treinamento adequado dos observadores, supervisão
durante aplicação e procedimentos de verificação periódica para determinar
a qualidade das medidas realizadas. Observações realizadas em fases
iniciais de um projeto ou mesmo antes de seu início podem ser de caráter
não estruturada, ou seja, realizadas de maneira informal.

A observação direta depende mais da habilidade do pesquisador em captar

informação através dos 5 sentidos, julgá-las sem interferências e registrá-
las com fidelidade do que da capacidade das pessoas de responder a
perguntas ou se posicionar diante de afirmações. Em geral, este método é
 aplicado com o pesquisador completamente fora das situações, fatos ou
pessoas que está observando.
Uma das vantagens desta técnica é que o pesquisador não precisa se
preocupar com as limitações das pessoas em responder às questões.
Entretanto, é um procedimento de custo elevado e difícil de ser conduzido
de forma confiável, principalmente quando se trata da obtenção de dados
sobre comportamentos que envolvem alguma complexidade. Outro ponto a
considerar é o problema da interferência do pesquisador (observador) no
comportamento do observado. Além disto, requer um intenso treinamento
do observador.

4. Registros Institucionais (ou Análise Documental)

Uma das primeiras fontes de informação a serem consideradas é a

existência de registros na própria organização, sob a forma de documentos,
fichas, relatórios ou arquivos em computador. O uso de registros e
documentos já disponíveis reduz tempo e custo de pesquisas para
avaliação. Além disto, esta informação é estável e não depende de uma
forma específica para ser coletada. Deve ser observado que, na maioria das
vezes, já existe uma grande quantidade de informação nas organizações e
cujo uso para fins de avaliação tem sido muito pouco efetivo.

Dependendo do desenvolvimento da cultura organizacional, da estrutura e

funcionamento dos sistemas de informação existentes na instituição, pode
haver alguma dificuldade com esta técnica, pois: (i) nem todos os dados
estão completos (por exemplo: registros de 2 anos atrás não estão
completos); (ii) os dados disponíveis estão excessivamente agregados,
dificultando seu uso; (iii) mudanças de padrões com o tempo inviabilizam a
comparação entre dados obtidos em épocas diferentes e (iv) Dados só são
disponíveis para uso confidencial.

5. Grupos focais
Um grupo focal (GF) é um grupo de discussão informal e de tamanho
reduzido (até 12 pessoas), com o propósito de obter informação qualitativa
em profundidade. As pessoas são convidadas para participar da discussão
sobre determinado assunto. Normalmente, os participantes possuem
alguma característica em comum. Por exemplo: compartilham das mesmas
características demográficas tais como nível de escolaridade, condição
social, ou são todos funcionários do mesmo setor do serviço público.

Os participantes de um GF são incentivados a conversar entre si, trocando

suas experiências, relatando suas necessidades, observações,
preferências, etc. A conversação é conduzida por um moderador, cuja
regra central é incentivar a interação entre os participantes. O moderador
incentiva a participação de todos, evitando que um ou outro tenha
predomínio sobre os demais, e conduz a discussão de modo que esta se
mantenha dentro do(s) tópico(s) de interesse.
O objetivo principal de qualquer GF é revelar as percepções dos
participantes sobre os tópicos em discussão. As principais características
de um GF são:

• Cada grupo é organizado com pequeno número de pessoas(no

máximo 12) para incentivar interação entre os membros;
• Cada sessão dura aproximadamente 90 minutos;
• A conversação concentra-se em poucos tópicos (no máximo 5
assuntos);
• O moderador tem uma agenda onde estão delineados os
principais tópicos a serem abordados. Estes tópicos são geralmente
pouco abrangentes, de modo que a conversação sobre os mesmos se
torne relevante;
• Há a presença de observador externo (o qual não se manifesta)
para captar reações dos participantes.

Diferenças entre GF´s e questionários (surveys):

 • GF obtém dados qualitativos, enquanto que o survey obtém,
prioritariamente, dados quantitativos;
• GF usa pequenos grupos, enquanto que o survey requer grandes
amostras;
• GF não são úteis para inferências precisas a respeito de toda a
população;
• GF utiliza questões e respostas não estruturadas, enquanto que o
survey utiliza questões muito bem estruturadas, padronizadas, e
respostas precodificadas

Quando utilizar GF´s: GF´s são úteis nos estágios exploratórios de uma
pesquisa, ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a
respeito de um projeto, programa ou serviço. GF´s pode ser utilizado para
monitorar um serviço em execução, para verificar, por exemplo, o grau de
satisfação das pessoas que o utilizam, que mudanças gostariam de ver ou
que dificuldades estão encontrando. Os passos mais importantes na
condução de um GF são: selecionar os participantes e escrever o guia do
moderador (agenda).

Seleção dos participantes: antes de selecionar os participantes, devemos

decidir de que grupo queremos obter informações. Públicos alvo muito
diferentes não devem ser colocados juntos porque um pode inibir os
comentários do outro. A idade, posição social, posição hierárquica,
conhecimento dos participantes e outras variáveis, podem influenciar na
discussão. Os participantes podem ajustar o que vão dizer conforme a
situação em que se encontrarem no grupo. Por isso, a definição do grupo
alvo deve ser a mais específica possível.

A agenda do moderador: descreve os principais tópicos a serem

abordados, os quais devem ser citados durante a discussão, através de
questões e pontos previamente anotados. As primeiras questões discutidas
devem ser de caráter geral e abordagem fácil, para permitir a participação
 imediata de todos. O objetivo é obter o envolvimento e fluidez na
conversação. Em seguida, questões mais específicas e de caráter mais
analítico podem ser apresentadas

Local de reuniões: GF´s normalmente são realizados em locais

especialmente preparados para este tipo de atividade. A sala deve ser
equipada com recursos para gravação da discussão, sendo que este fato
deve ser comunicado aos participantes, assegurando-lhes anonimato e uso
exclusivo das gravações para as finalidades da pesquisa. Os participantes
também devem ser informados da existência de observadores da
discussão.

Problemas a serem evitados: Os gerentes devem estar atentos para

possíveis armadilhas envolvendo a técnica de GF’s. A maior armadilha é
utilizar este recurso em uma situação em que não é adequado como
mecanismo de pesquisa. Devido ao fato de GF ser uma técnica mais
simples e muito mais barata do que um survey, corre-se o risco de optar por
ela em detrimento de uma pesquisa mais ampla e precisa. O GF fornece
informações em grande nível de detalhes e que normalmente não podem
ser generalizadas para o resto da população. Os surveys são generalizáveis
se a amostra for escolhida corretamente, mas as informações que eles
produzem são menos detalhadas do que os GF’s e não contém os mesmos
elementos de expontaneidade.

A pesquisa através de GF’s é uma ferramenta para gerentes do serviço

público interessados em saber mais sobre preferências específicas e
necessidades de seus clientes e/ou empregados. É uma técnica flexível e
pode contribuir trazendo novas idéias.

Considerações finais

Cada uma das técnicas citadas anteriormente é objeto de estudos profundos e

detalhados na literatura especializada. Portanto, para melhor conhecimento,
estudos comparativos, planejamento e aplicação de instrumentos de coleta de
dados, é altamente recomendável que a bibliografia específica seja objeto de
consulta, estudo e discussões pelas equipes de monitoramento e avaliação.
Neste sentido, as referências nos. 1, 3, 4 e 5 citadas abaixo, são
particularmente detalhadas a respeito da seleção, desenvolvimento e uso de
procedimentos de coleta de dados.

• Quadro Comparativo entre Técnicas de Coleta de Dados

Técnica de Coleta Pontos Fortes Pontos Fracos

Questionário - Garante o anonimato - Baixa taxa de

- Questões objetivas de respostas para
fácil pontuação questionários enviados
- Questões pelo correio
padronizadas garantem - Inviabilidade de
uniformidade comprovar respostas ou
- Deixa em aberto o esclarecê-las
tempo para as pessoas - Difícil pontuar questões
pensarem sobre as abertas
respostas - Dá margem a
- Facilidade de respostas influenciadas
conversão dos dados pelo “desejo de
para arquivos de nivelamento social”(*)
computador - Restrito a pessoas
- Custo razoável aptas à leitura
- Pode ter itens
polarizados/ambíguos

Entrevista - Flexibilidade na - Custo elevado

aplicação - Consome tempo na
- Facilidade de aplicação
adaptação de protocolo - Sujeita à polarização
- Viabiliza a do entrevistador
 comprovação e esclareci - Não garante o
mento de respostas anonimato
- Taxa de resposta - Sensível aos efeitos no
elevada entrevistado
- Pode ser aplicada a - Características do
pessoas não aptas à entrevistador e do
leitura entrevistado
- Requer treinamento
especializado
- Questões que
direcionam a resposta

Observação Direta - Capaz de captar o - Polarizada pelo

comportamento natural observador
das pessoas - Requer treinamento
- Minimiza influência do especializado
“desejo de nivelamento - Efeitos do observador
social” nas pessoas
- Nível de intromissão - Pouco confiável para
relativamente baixo observações com
- Confiável para inferências complexas
observações com baixo - Não garante anonimato
nivel de inferência - Observações de
interpretação difícil
- Não
comprova/esclarece o
observado
- Número restrito de
variáveis

Registros - Baixo custo - Dados incompletos ou

Institucionais - Tempo de obtenção é desatualizados
(Análise Documental) reduzido - Excessivamente
- Informação é estável agregados
 - Mudanças de padrões
no tempo
- Uso restrito
(confidencialidade)
- Dados difíceis de
recuperar

Grupo Focal - Baixo custo e resposta - Exige

rápida facilitador/moderador
- Flexibilidade na com experiência para
aplicação conduzir o grupo
- Eficientes para obter - Não garante total
informações qualitativas anonimato
a curto prazo - Depende da seleção
- Eficiente para criteriosa dos
esclarecer questões participantes
complexas no - Informações obtidas
desenvolvimento de não podem ser
projetos generalizadas
- Adequado para medir o
grau de satisfação das
pessoas envolvidas

• Classificação dos cargos (operacional, técnico-administrativo, gerencial);

• Quando da implantação do Banco de Profissionais no site do
Sindicato/Conselho de Administradores, optou-se pela seguinte
classificação, que vem sendo adotada até a presente data: Executivo,
Gerencial, Consultores, Analista, Técnico e Operacional; conforme
definição que segue:
• 1. EXECUTIVO – Caracterizados por serem profissionais de 1ª
linha, o cargo de Diretor se enquadra nesse nível, devendo possuir
 formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou
strictu-sensu ou doutor, e experiência de 5 anos na função.
• 2. GERENCIAL – Caracterizados por serem profissionais
ocupantes de cargos de chefias, aqui se enquadram os ocupantes de
cargo de Superintendente, Gerente, Coordenadores, Supervisores,
Chefes de Seção e outros, devendo possuir formação superior completa
e desejável ser pós-graduado latu-sensu ou strictu-sensu ou doutor, e
experiência de 5 anos na função.
• 3. CONSULTORES – Caracterizados por serem profissionais
autonômos, aqui se enquadram os prestadores de serviços, devendo
possuir formação superior completa e desejável ser pós-graduado latu-
sensu, strictu-sensu ou doutor e, experiência de 5 anos na função.
• 4. ESPECIALISTAS (EX-ANALISTAS) – Caracterizados por
serem cargos com pré-requisito de formação superior completa e
desejável ser pós-graduado latu-sensu (Analistas Financeiros, de
Mercado, de Recursos Humanos, de Sistemas, de Vendas, dentre
outros)
• 5. TÉCNICO – Caracterizados por serem cargos com pré-
requisito de formação de ensino médio completo ou curso técnico
profissionalizante (Técnico Administrativo, de Crédito e Cobrança,
Financeiro, Pessoal, dentre outros).
• 6. OPERACIONAL – Caracterizados por serem cargos com
pré-requisito de formação de ensino fundamental completo (Auxiliar
Administrativo, Pessoal, Financeiro dentre outros).
• OBSERVAÇÃO: Embora os cargos classificados como Técnico e
Operacional não exijam formação superior, muitos ADMINISTRADORES
embora récem-formados ou formados há algum tempo, se ativam
nesses níveis de cargos.
• Posição hierárquica dos cargos na organização

Organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma

organização.
Credita-se a criação dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C.
McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856.

Os organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a

hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estes.

Os órgãos ou departamentos são unidades administrativas com funções bem

definidas. Exemplos de órgãos: Tesouraria, Departamento de Compras,
Portaria, Biblioteca, Setor de Produção, Gerência Administrativa, Diretoria
Técnica, Secretaria, etc. Os órgãos possuem um responsável, cujo cargo pode
ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretário, governador,
presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionários) e espaço físico
definido.

Num organograma, os órgãos são dispostos em níveis que representam a

hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto
estiver o órgão, maior a autoridade e a abrangência da atividade.
 • Planejamento de carreira e sucessão.

Plano de carreira é o conjunto de normas que disciplinam o ingresso e

instituem oportunidades e estímulos ao desenvolvimento pessoal e profissional
dos trabalhadores de forma a contribuir com a qualificação dos serviços
prestados pelos órgãos e instituições, constituindo-se em instrumento de
gestão da política de pessoal; É a trajetória do trabalhador desde o seu
ingresso no cargo ou emprego até o seu desligamento, regida por regras
específicas de ingresso, desenvolvimento profissional, remuneração e
avaliação de desempenho.Conjunto de cargos de mesma hierarquia,
classificados a partir do requisito de escolaridade, nível de responsabilidade,
conhecimentos, habilidades específicas, formação especializada e experiência
profissional.
 UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE GESTÃO RECURSOS HUMANOS
CAMPUS DE SÃO JOSÉ DOS CAMPOS

TRABALHO 1 DE DP

DISCIPLINA: “Adm. de cargos e salários - ACS”

NOME: Valéria Bento dos Santos

RA:A21DGI-4

DATA DE ENTREGA: 05 de Outubro de 2010