Capitolul VI

Investiţiile străine directe şi corporaţiile

transnaţionale

Economia mondială actuală este dominată de ceea ce mulţi

autori denumesc fenomenul corporatist. Baza dezvoltării şi
expansiunii societăţilor transnaţionale o constituie investiţiile externe
de capital. Investiţia reprezintă folosirea unui bun în scop de capital.
Investiţiile externe implică: timpul (o investiţie se derulează şi devine
profitabilă după un anumit interval de timp), riscul (orice investiţie
implică un risc, legat de profitabilitatea acesteia şi de alte elemente
ce derivă din faptul că investiţia externă se realizează în afara ţării de
origine), profitul, care reprezintă scopul final al oricărei investiţii şi
extraneitatea, destinaţia investiţiei fiind alta decât ţara de origine.
Investiţiile pot fi directe sau de portofoliu (cele directe presupun
controlul investiţiei, iar cele de portofoliu permit participarea la
procesul de luare a deciziilor, dar nu permit exercitarea controlului).
Investiţiile de portofoliu sunt considerate, în general, plasamente pur
financiare, iar limita de demarcaţie între investiţiile străine directe şi
cele de portofoliu este apreciată în jur de 10% aport de capital,
diferind, însă, de la o ţară la alta, în funcţie de reglementările în
vigoare.
Investiţiile pot îmbrăca diverse forme: de la achiziţionarea de
acţiuni şi obligaţiuni de pe pieţele de capital, la aranjamente de tip
franchising, licenţiere, know-how, contracte de management, fuziuni
şi achiziţii de firme, societăţi mixte sau construirea de filiale, aşa
numitele construcţii pe loc gol sau green field investments, acesta din
urmă fiind considerat, de altfel, cel mai înalt grad de maturitate al uni
investiţii.
De asemenea, investiţiile străine directe, ca flux, pot fi
analizate pe direcţia intrărilor de investiţii (inflows) şi ieşirilor de
investiţii directe (outflows).
 Investiţiile străine se orientează mai ales către ţările
dezvoltate, unde eficienţa în luarea deciziilor, mediul economic stabil
şi performant, apropierea de pieţele de capital şi financiare,
infrastructura performantă, forţa de muncă de toate categoriile, piaţa
de desfacere cu putere de cumpărare ridicată, stabilitatea şi
claritatea mediului legislativ contribuie la asigurarea succesului
investiţiilor.
Către ţările în dezvoltare investiţiile străine directe se
orientează mai ales în funcţie de sfera de influenţă (SUA către Asia
şi America Latină, Europa către Africa etc.). Ca forme de manifestare
a investiţiilor străine directe se pot aminti achiziţii de valori mobiliare
străine, construirea pe loc gol a unei firme, societăţi mixte etc.
În aprecierea specialiştilor, investiţiile străine directe în ţările în
dezvoltare au trecut de la căutarea de pieţe şi căutarea de resurse,
la căutarea de eficienţă. Cu toate acestea, pentru multe ţări în
dezvoltare, costurile reduse, accesul la resurse naturale şi accesul la
pieţe regionale rămân elemente de atractivitate sporită pentru marile
corporaţii.
Investiţiile străine directe sunt, de asemenea, şi expresia unui
anumit nivel de dezvoltare atins atât de ţările sursă, cât şi de ţările
receptoare de investiţii. Stagnarea sau declinul fluxurilor de investiţii
urmează îndeaproape evoluţia economiei mondiale. Recesiunea
înregistrată în ultimii trei ani la nivel mondial se reflectă şi în
scăderea fluxului de investiţii străine directe.

6.1. Caracteristici ale fluxurilor de investiţii străine

directe1
Evoluţia volumului de investiţii a urmat îndeaproape ciclul
economic mondial. După o perioadă de creştere, intervalul 2001-
2003 a marcat scăderi importante, cu un ritm anual negativ de -
41,1% în 2001, 17,6% în 2002, pentru ca anul 2003 să constituie al
treilea an de scădere în ceea ce priveşte intrările de investiţii, ca
urmare a scăderii fluxurilor în special către ţările dezvoltate. Şi ţările
Europei Centrale şi de Est au înregistrat un declin în ceea ce priveşte
fluxul de investiţii străine directe atras, ca şi ţările din America Latină
şi Caraibe. Creşteri se regăsesc în cazul ţărilor africane (la un nivel

1
A se vedea şi XXX – „World Investment Report 2004 – The shift towards
services”, UNCTAD, Geneva 2004, p. 1–54 şi „Prospects for FDI flows and TNC
strategies 2004 – 2007”, Research Note number 3, UNCTAD, Geneva, 2004
p.1-9
foarte scăzut, însă) şi al Asiei de Sud Est şi Pacific, care continuă să
rămână cea mai dinamică zonă economică a lumii.
Ca volum, intrările de investiţii directe s-au situat la un nivel de
560 mld. dolari în 2003, faţă de 209 mld. dolari în 1990 şi 59 mld.
dolari în 1982. Ieşirile de investiţii străine directe au cunoscut aceeaşi
creştere ca şi intrările, plecând de la 28 mld. dolari în 1982, pentru ca
în mai puţin de 10 ani nivelul să crească de aproape 10 ori, iar în
2003 să atingă cifra de 612 mld. dolari.
În ceea ce priveşte repartiţia geografică a fluxurilor de investiţii
străine directe, cea mai mare parte a acestora se orientează către
ţările dezvoltate (366,6 mld. dolari, dintr-un total de 559,6 mld.
dolari), urmate de ţările în dezvoltare, cu un volum atras de 172,0
mld. dolari şi ţările din centru şi estul Europei, cu un volum atras de
21 mld. dolari.
Africa este continentul care atrage cel mai mic volum de
investiţii străine. Creşterea înregistrată faţă de anul trecut se
datorează în special investiţiilor în domenii ca resursele naturale
(ţările bogate în resurse fiind printre cele mai importante receptoare
de investiţii), telecomunicaţii, electricitate sau comerţ cu amănuntul,
dar şi programelor de privatizare, care au determinat creşterea
achiziţiilor şi fuziunilor cu firme autohtone. Cel mai mare receptor de
investiţii străine din Africa este Marocul, iar perspectivele în ceea ce
priveşte continentul african sunt de stagnare a fluxurilor de investiţii,
confirmând încă o dată faptul că Africa nu se înscrie încă în
orientările strategice ale firmelor. Cauzele sunt determinate în primul
rând de sărăcia din această regiune a globului, de instabilitatea
politică din zonă, de lipsa unui cadru legal permisiv privind investiţiile
străine, de creşterea riscurilor economice şi lipsa infrastructurii, care
are drept consecinţă costuri foarte ridicate. Din aceste motive, forma
de investiţii preferată este cea a achiziţiilor sau fuziunilor, considerate
mai puţin riscante decât investiţiile pe loc gol.
În ceea ce priveşte ţările africane, ca şi sursă de investiţii
străine, cea mai importantă este Africa de Sud (singura ţară cu 4
corporaţii în top 25 din ţările în dezvoltare). De altfel, ieşirile de
investiţii străine având ca sursă Africa deţin doar 1 mld. dolari
dintr-un total de 612 mld. dolari!
Regiunea Asia Pacific este cea mai dinamică zonă a globului.
Cu un volum atras de 107 mld. dolari, Asia Pacific captează peste
jumătate din fluxul investiţional. Motivele care au determinat o astfel
de evoluţie ţin de economiile interne puternice, de îmbunătăţirea
mediului investiţional, progresele din domeniul integrării, care
facilitează expansiunea intraregională a firmelor. Asia de sud este,
de fapt, subregiunea care determină o astfel de evoluţie. China este
cel mai mare receptor mondial de investiţii străine directe (cu
excepţia Luxemburgului, care are, însă, un statut special) iar ca
domeniu, serviciile devin din ce în ce mai atractive pentru investitori.
Industria prelucrătoare continuă să atragă investitorii în China, dar
pentru celelalte economii în plin avânt din Asia de sud est, serviciile
sunt domeniul de viitor, la acest fapt contribuind şi semnarea
acordurilor regionale în cadrul ASEAN, de liberalizare a politicilor
privind investiţiile străine directe şi în domeniul serviciilor.
În ceea ce priveşte proiecţiile în Asia Pacific pentru următorii
ani, se menţin aceleaşi tendinţe: China, urmată de India şi Thailanda
vor continua să fie „vârful de lance” al regiunii, pe când Asia de Vest
va continua să fie în afara interesului marilor investitori.
Pentru al patrulea an consecutiv, regiunea Americii Latine şi a
Caraibelor înregistrează o scădere a volumului investiţiilor directe
atrase, atingând cel mai scăzut nivel din 1995. Scăderea s-a datorat
în cea mai mare măsură slabelor performanţe înregistrate de cei mari
receptori din regiune, Brazilia şi Mexic, dar şi mediului economic
slăbit de criza argentiniană, a influxului scăzut de investiţii din
Uniunea Europeană, ea însăşi având probleme, şi a recesiunii din
celelalte state ale Americii Latine. Previziunile investitorilor arată că
situaţia nu va diferi mult în anii ce vor urma. Regiunea va continua fie
o combinaţie între ţări cu un climat investiţional atractiv şi ţări ce vor
rămâne în afara sferei de interes, ca în cazul ţărilor sărace din
regiune.
Zona cu cea mai neaşteptată scădere a volumului investiţiilor
străine directe atrase a fost, la nivelul anului 2003, Europa Centrală şi
de Est. Volumul a înregistrat o scădere de la 31 mld. dolari în 2002,
la 21 mld. dolari, respectiv cu o treime. Performanţele negative s-au
datorat în special Cehiei şi Slovaciei, cei mai mari beneficiari din
regiune. Pe ansamblu, 10 ţări au înregistrat creşteri şi 9 scăderi. Şi în
Rusia investiţiile străine au scăzut de trei ori, de la 3,5 mld. dolari în
anul 2002, la 1 mld. dolari. În schimb, ieşirile de investiţii directe din
această regiune au crescut de la 5 mld. dolari la 7 mld. dolari.
Schimbarea majoră intervenită în această regiune şi care
determină într-o foarte mare măsură proiecţiile extrem de favorabile
pentru ţările foste comuniste este determinată de intrarea a 8 ţări din
Europa Centrală şi de Est în Uniunea Europeană. Accesul la o piaţă
uriaşă, cum este cea a UE, niveluri încă reduse ale costului forţei de
muncă, coroborate cu o calificare superioară a acesteia, un climat
favorabil investiţiilor fac din ţările recent admise în UE un spaţiu
atractiv pentru investitori. În ceea ce priveşte ţările rămase încă în
afara UE (România şi Bulgaria şi, bineînţeles, spaţiul ex - sovietic, în
frunte cu Federaţia Rusă), nici acestea nu vor rămâne în afara
destinaţiilor căutate de societăţile transnaţionale. România şi
Bulgaria fac eforturi deosebite pentru a creşte competitivitatea
economiei lor în perspectiva aderării în 2007, iar îmbunătăţirea
performanţelor economice vor determina investitorii să se orienteze
către aceste ţări, ele constituind un „cap de pod” spre UE. Spaţiul ex-
sovietic rămâne în sfera de influenţă a Rusiei, iar instabilitatea
economică din zonă ţine încă departe investitorii occidentali.
Federaţia Rusă va rămâne în topul atractivităţii (vezi şi anexa
nr.1), ca urmare a potenţialului natural uriaş, dar şi al pieţei de
desfacere importante şi al intereselor politice deloc de neglijat, iar
investiţiile ruse în străinătate se vor concentra către zona europeană.
Ţările dezvoltate oferă un tablou mixt, cu creşteri în cazul
unora (Belgia, Elveţia sau Irlanda) şi cu scăderi în cazul altora
(Franţa, Germania sau SUA). Pe ansamblul ţărilor dezvoltate,
intrările de investiţii au scăzut cu o pătrime, iar în cazul SUA cu
jumătate (de la 63 mld. dolari în 2002, la 30 mld. dolari în 2003).
Motivul principal rezidă în slaba refacere după recesiunea mondială,
iar în cazul UE, în costurile ridicate pe care le implică construcţia
europeană. În ceea ce priveşte ieşirile de investiţii din aceste ţări,
SUA a redevenit cel mai mare investitor al lumii, ceea ce combinat cu
intrări reduse de investiţii, determină un deficit de 122 mld. dolari.
Perspectivele sunt, însă, optimiste. Marile firme privesc cu
încredere climatul investiţional din ţările dezvoltate, iar prognozele
situează, în continuare, aceste ţări printre locaţiile cele mai atractive.
SUA se prefigurează a fi cea mai tentantă destinaţie pentru următorii
ani, urmată de Marea Britanie şi Canada. Din spaţiul euro, Germania
se situează pe primul loc, iar poziţia Japoniei pe locul 5 al celor mai
atractive destinaţii pentru investiţiile directe (aşa cum rezultă din
anexa nr. 1), arată o revenire a acestei ţări după un deceniu de
stagnare economică.
6.2. Ce este o corporaţie transnaţională? Delimitări
conceptuale
Cei mai puternici şi mai dinamici agenţi economici de pe glob
sunt societăţile transnaţionale, forţa acestora fiind determinată de
volumul uriaş de bunuri şi servicii derulat de companiile grupate sub
această denumire generică. Fie că sunt denumite corporaţii
transnaţionale, companii multinaţionale sau firme internaţionale, în
sensul cel mai larg, ele definesc acele firme ce îşi desfăşoară
activitatea dincolo de graniţele unei ţări, considerată ţară de origine,
prin unităţi „de producţie”, controlate într-o măsură mai mare sau mai
mică de „compania mamă”.
În literatura de specialitate au existat şi există preocupări de
diferenţiere a acestor termeni utilizaţi cel mai adesea ca sinonime.
Astfel, companiile multinaţionale sunt considerate a fi acele firme de
tip holding, cu o anumită pondere a activităţii derulată dincolo de
graniţele ţării de origine prin unităţi operative1, fiecare dintre acestea
având responsabilităţi în ceea ce priveşte adaptarea produsului şi a
strategiei la caracteristicile pieţei pe care acţionează. Diferenţa dintre
companiile multinaţionale şi cele globale este dată de faptul că, în
timp ce o firmă multinaţională îşi formulează strategia bazându-se pe
diferenţele dintre pieţele pe care acţionează, cele globale merg pe
standardizarea produselor şi a operaţiunilor, ca în cazul McDonalds2.
Unii dintre autori3 utilizează noţiuni ca societăţi multidomestice
sau multilocale pentru a defini o corporaţie multinaţională,
subliniindu-se astfel acţiunea unei întreprinderi pe mai multe pieţe
(multidomestic), prin intermediul filialelor, fiecare dintre acestea
funcţionând conform specificului local (multilocal).
O companie multinaţională sau transnaţională mai poate fi
definită şi ca acea companie care combină obţinerea de economii de
scară (ca urmare a integrării în piaţa globală şi acţiunea simultană pe
mai multe pieţe) cu o reacţie promptă la elementele mediului în care
filialele îşi desfăşoară activitatea.

1
„Unităţile operative” pot fi persoane juridice (incorporated) sau fără personalitate
juridică (unincorporated). Dat fiind faptul că aceste unităţi operative pot îmbrăca
o multitudine de forme, vor fi în continuare denumite filiale, chiar dacă, prin filială
se înţelege o persoană juridică, de naţionalitatea ţării gazdă.
2
Donald A. Ball; Wendell H. McCulloh, jr. – International Business. The challenge
of global competition, Irwin McGraw-Hill, 1996, p. 5 – 8
3
Ibidem
 Din perspectiva oamenilor de afaceri, o companie
transnaţională este rezultatul fuziunii dintre două sau mai multe
firme, de dimensiuni comparabile, cu sediul în ţări diferite.
Japonezii definesc o companie transnaţională printr-un termen
împrumutat din agricultură, dochakuka1, care înseamnă localizare
globală şi care semnifică adaptarea metodelor şi tehnicilor de
operare la condiţiile locale.
Richard Robinson2 consideră că există distincţii importante
între diverse niveluri atinse de o companie în evoluţia sa. El identifica
patru tipuri de firme care operează pe piaţa mondială, şi anume:
companii internaţionale, companii multinaţionale, companii
transnaţionale şi companii supranaţionale.
Întreprinderea internaţională este o societate ale cărei
operaţiuni internaţionale sunt conduse de un grup “leader”, care ia în
considerare toate strategiile posibile pentru a intra pe noi pieţe,
inclusiv calea investiţiilor directe. Acesta este stadiul primar al
transformării unei firme într-o societate transnaţională.
Întreprinderea multinaţională este o firmă în cadrul căreia fie
datorită structurii organizatorice, fie politicilor adoptate, operaţiunile
cu exteriorul sunt considerate a avea aceeaşi importanţă ca cele
naţionale. În consecinţă, pentru atingerea obiectivelor stabilite,
resursele sunt distribuite fără a ţine cont de graniţe. Deciziile
strategice sunt influenţate de naţionalitatea proprietarilor capitalurilor,
iar centrul de decizie aparţine unei singure naţionalităţi. Este situaţia
în care piaţa externă ocupă un rol important în activitatea firmei, cifra
de afaceri realizată peste graniţă deţine o pondere la fel de
importantă ca cea realizată în interiorul graniţelor.
Întreprinderea transnaţională este o întreprindere
multinaţională, condusă şi controlată de către persoane sau de către
alte întreprinderi, de o altă naţionalitate. În acest caz, deciziile sunt
libere de influenţele naţionale.
Întreprinderea supranaţională este o întreprindere
transnaţională, legal denaţionalizată, cu scopul de a se sustrage
cadrului juridic şi al sistemului fiscal dintr-o ţară. Noţiunea de
societate supranaţională mai este asimilată şi organizaţiilor
internaţionale, ca Fondul Monetar Internaţional sau Banca
Internaţională pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare.

1
Ibidem
2
Robinson, R. - “International Mangement”, Holt, New York, 1967, p. 85
 Ca o continuitate a acestei opinii, Keegan1 aprecia că între o
companie internaţională, una multinaţională şi una globală există
diferenţe semnificative din punct de vedere al modului de orientare
către piaţa externă, al managementului, al opticii de marketing, al
strategiei de utilizare a resurselor financiare şi umane.
O companie multinaţională reprezintă, în viziunea lui Keegan2,
un stadiu din evoluţia unei firme de la nivelul de companie domestică
către cel de companie globală. Până la stadiul de companie globală,
o firmă este mai întâi de toate o firmă domestică, ale cărei acţiuni se
concentrează în exclusivitate pe piaţa internă.
Cel de-al doilea stadiu este al firmei internaţionale. O
companie internaţională are caracteristici distincte. Deşi ea se
apropie foarte mult de firma domestică, cel mai adesea o firmă
internaţională îşi crează un compartiment care se ocupă de afacerile
pe care le derulează cu străinătatea. O firmă internaţională nu are
filiale în afara ţării de origine, iar afacerile internaţionale pe care le
derulează sunt fie un răspuns la un semnal al pieţei externe (de
exemplu, un răspuns la o cerere de ofertă), fie o urmare a unei
situaţii conjuncturale de pe piaţa internă (nevoia de a plasa un
surplus conjunctural de producţie). Dezvoltarea producţiei are în
vedere exigenţele şi tendinţele pieţei interne şi nu ale pieţei
internaţionale, iar produsele ce urmează a fi valorificate în străinătate
sunt similare celor destinate pieţei domestice.
Cel de-al treilea stadiu în evoluţia unei corporaţii este cel al
companiei multinaţionale. O firmă multinaţională se concentrează pe
valorificarea diferenţelor dintre pieţele internaţionale. Dezvoltarea
producţiei are în vedere satisfacerea exigenţelor pieţelor pe care
activează, adaptând produsele specificului fiecăreia dintre ele.
Filialele, cel mai adesea sub forma societăţilor mixte, sunt
responsabile pentru crearea necesităţilor de finanţare în vederea
dezvoltării activităţii pe piaţa respectivă. Tipul specific de
management al companiilor multinaţionale este managementul
descentralizat, acordându-se o largă autonomie filialelor.
Cel mai înalt grad de dezvoltare al unei companii este cel al
companiilor globale. Acestea au ca obiectiv descoperirea
similarităţilor existente pe piaţa mondială şi atenuarea diferenţelor

1
Keegan, J. - “International Marketing Management”, Macmillian Press Ltd, New
York, London etc, 1988, p.217
2
Keegan, J. - „Global marketing management”, Macmillian Press Ltd., New York,
1989, p. 88
existente pe aceasta. Firmele globale folosesc ca strategie de
marketing atât extinderea, cât şi adaptarea, crearea sau
standardizarea gamei de produse. Managementul caracteristic este
cel integrat şi interactiv, corespunzător orientării geocentrice a
acestor firme, bazat pe transmiterea deciziilor de jos în sus sau de
sus în jos şi schimbul lateral de informaţii, rapoarte şi experienţă între
diferite filiale. Între companiile globale se practică alianţele strategice,
respectiv înţelegeri pe termen lung ce vizează anumite aspecte, cum
ar fi cercetarea comună sau dezvoltarea de parteneriate în ceea ce
priveşte comercializarea produselor. Resursele financiare ale unei
companii globale sunt orientate acolo unde este nevoie, fără a mai
ţine cont de provenienţa lor, ca în cazul unei firme multinaţionale.
Cea mai cunoscută definiţie dată societăţii transnaţionale este
cea dată de John Dunning, considerat de către mulţi specialişti drept
„părintele transnaţionalelor” şi care considera transnaţionala „o firmă
care se angajează în investiţii străine directe şi care deţine şi
controlează activităţi creatoare de valoare în mai mult de o ţară”1.
Această definiţie este preluată, de altfel, şi de organisme ca OCDE
sau UNCTAD. Naţiunile Unite consideră societatea transnaţională
drept acea întreprindere ce deţine şi controlează producţia în afara
ţării în care operează, într-o manieră care îi permite să valorifice
oportunităţile globale pe care le oferă piaţa mondială.
Din punct de vedere tehnic, o companie transnaţională este o
întreprindere ce are ca obiect fundamental obţinerea de profit şi care
acţionează pornind de la două caracteristici fundamentale, şi anume:
este implicată în suficient de multe activităţi în afara ţării de origine,
astfel încât să depindă din punct de vedere financiar de activitatea
din străinătate, iar deciziile manageriale se bazează pe elemente ce
ţin de contextul global sau regional în care acţionează.
În literatura anglo – saxonă2 sunt întâlniţi foarte adesea o
serie de termeni specifici universului corporatist. Astfel:
• O corporaţie transnaţională este o corporaţie publică (public
company) atunci când acţiunile sale sunt tranzacţionate
bucată cu bucată la bursă sau prin intermediul caselor de
brokeraj, cumpărătorii devin acţionari şi aceştia pot fi atât
persoane particulare, cât şi alte firme sau instituţii, ca bănci,

1
J.H. Dunning în Costea Munteanu, Alexandra Horobeţ – „Finanţe Internaţionale”,
Editura All Beck , Bucureşti, 2003, p. 99
2
Jed Greer; Kavaljit Singh – „A Brief History of Transnational Corporations”,
Corpwatch, 2000
 companii de asigurări, sau fonduri de pensii. O corporaţie
transnaţională este privată (privat company) atunci când
acţiunile acesteia nu sunt tranzacţionate public (firme ce
aparţin unor familii sau grupuri de persoane).
• Compania mamă (parent company) este compania care
controlează, deţine autoritatea asupra filialelor(afilliates), care
pot avea personalitate juridică sau nu (subsidiaries or
branches) şi care sunt reunite sub acelaşi „acoperiş”, fie că
aceasta (compania mamă) deţine toate sau doar o parte din
acţiunile filialelor.
• O companie multinaţională are acţionari (shareholders sau
stockholders) precum şi parteneri (stakeholders). Aceştia din
urmă sunt clienţi, angajaţi, furnizori, distribuitori, agenţii
guvernamentale etc., practic toate categoriile de persoane cu
care firma vine în contact în derularea afacerilor sale.
Indiferent de denumire, termenul generic pe care îl vom folosi
în continuare va fi cel de corporaţii sau societăţi transnaţionale.
Atunci când ne referim la fenomenul corporatist, avem în vedere nu
doar cele mai mari companii din lume, care, într-adevăr, deţin o forţă
uriaşă în economia mondială, ci şi la aşa numitele corporaţii de
mărime mică şi medie. Se apreciază că astăzi sunt în jur de 64 000
de corporaţii transnaţionale, care acţionează prin intermediul a
870000 de filiale, răspândite pe tot cuprinsul globului. Acestea
realizează o treime din exporturile mondiale, o zecime din PIB-ul
mondial şi asigură peste 50 de milioane de locuri de muncă1.

6.3. Istoricul societăţilor transnaţionale

Începutul afacerilor internaţionale se pierde în negura timpului.
Mărturii evidente ale unui comerţ internaţional intense există încă de
acum 5 000 de ani. Vechii egipteni, grecii, fenicienii făceau afaceri cu
străinii. Ei întâlneau multe obstacole, pe care le mai întâlnim şi astăzi
(diferenţe de limbă, cultură, obiceiuri, dificultăţi de transport, diverse
reglementări), dar, cu toate acestea, dorinţa de a prospera şi de a se
dezvolta a surmontat toate dificultăţile.
Originile corporaţiilor transnaţionale sunt strâns legate de
marile descoperiri geografice şi de colonizarea lumii de către Anglia
şi Olanda, urmate mai apoi de Spania, Franţa sau Portugalia.

1
XXX – „World Investment Report 2003. FDI Policies for Development: national
and international perspectives”, United Nations, New York, Geneva, 2003, p.14
Începând cu secolul XVI şi continuând până în secolul XIX, firme
cum ar fi Compania Indiilor de Est au desfăşurat activităţi comerciale
în Africa, America sau Asia.
Adevărata scânteie care a dat aripi fenomenului corporatist,
aşa cum îl cunoaştem noi astăzi, a reprezentat-o dezvoltarea
capitalismului şi revoluţia industrială, care au permis creşterea fără
precedent până atunci a productivităţii muncii şi, implicit, a producţiei.
Tehnologia performantă a permis dezvoltarea tehnicilor de stocare a
mărfurilor şi reducerea duratei transporturilor, ceea ce a dus la
reducerea costurilor şi impulsionarea activităţilor cu străinătatea.
La mijlocul secolului XIX, "Singer"1 construia o fabrică de
maşini de cusut in Scoţia. De-a lungul secolului XIX şi începutul
secolului XX, căutarea asiduă de resurse minerale, petrol, precum şi
presiunea pentru protejarea sau dezvoltarea pieţei au făcut ca multe
companii din Statele Unite şi Europa Occidentală să înceapă să
desfăşoare activităţi peste graniţă. Două treimi din investiţiile acestor
companii au fost făcute în Asia, America Latină, Africa şi Orientul
Mijlociu. În această perioadă se formează corporaţiile transnaţionale
din domeniul petrochimic şi alimentar. Fuziunile şi achiziţiile repetate
au determinat apariţia monopolurilor şi oligopolurilor în industrii ca
cea petrochimică sau alimentară. Compania americană United Fruit
Company controla 90% din importul de banane în SUA în 1899, iar
Royal Dutch Shell deţinea 20% din producţia rusească de petrol, la
începutul primului război mondial2.
În perioada interbelică cererea de resurse naturale a stimulat
fuziunile dintre marile firme, activitatea transnaţionalelor americane
înflorind, în vreme ce investiţiile europene au cunoscut declinul. În
aceeaşi perioadă, in Japonia se formează aşa numitele « zaibatsu »
(Mitsui şi Mitsubishi), ele fiind, în fapt, corporaţii gigant ce lucrau în
colaborare cu guvernul japonez, având poziţie de oligopol în
sectoarele cheie ale economiei japoneze: industrie, finanţe şi comerţ.
Firmele transnaţionale vestice au continuat extinderea, ţările gazdă
făcând de multe ori concesii importante acestora. Marile companii
ofereau toate serviciile pe care guvernele nu le puteau asigura, cum
ar fi serviciile de educaţie, sănătate etc. Această dependenţă de

1
Donald A. Ball; Wendell H. McCulloh, jr. – “International Business. The challenge
of global competition”, Irwin McGraw-Hill, 1996, p. 5 - 8
2
John Dunning – „Multinational Enterprises and the Global Economy”, Addison-
Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1993, p. 112 - 114
capitalul străin părea că este acceptată de gazde, dar naţionalismul
şi dezvoltarea economică au început să ia amploare.
Investiţiile în străinătate au fost dominate în primele două
decenii postbelice de corporaţiile americane, simţindu-se însă şi
prezenţa celor europene şi japoneze. După cel de-al doilea război
mondial s-a înregistrat o mare cerere de bunuri şi servicii, fapt care a
alimentat dezvoltarea afacerilor internaţionale. Acţiunile de amploare
iniţiate de guvernul american, ca planul Marshall, menit să ajute la
reconstrucţia economiilor europene şi japoneze, au încurajat S.U.A.
să privească spre exterior, iar firmele din această ţară să aibă o
perspectivă globală. În plus, firmele americane aveau capital pentru
a investi. Corporaţiile multinaţionale au devenit un fenomen
american. Investiţiile străine americane au crescut de la 12 mld. USD
in 1950, la aproape 80 mld. USD in 1970. În anii "50, băncile din
Statele Unite, Europa şi Japonia au început să investească sume
enorme în acţiuni, încurajând fuziunile şi concentrările de capital.
Remarcabilele progrese realizate in domeniul transporturilor, tehnicii
de calcul şi comunicaţiilor au accelerat internaţionalizarea investiţiilor
şi comerţului, noile metode de publicitate ajutând societăţile
transnaţionale să dobândească noi segmente de piaţă. Toate aceste
influenţe combinate au condus la consolidarea oligopolistică a
poziţiei societăţilor transnaţionale în comerţul mondial. Dacă în 1906
erau două sau trei companii cu active de peste 500 milioane dolari
SUA, în 1971 erau 333 de astfel de corporaţii, din care o treime
aveau active ce depăşeau un miliard de dolari, iar 70% din comerţul
mondial din afara lagărului comunist era controlat de firmele
transnaţionale1. De altfel, proliferarea corporaţiilor transnaţionale a
fost evidentă în ultimul sfert de veac: de la 7 000 de companii în
1970, la peste 60 000 astăzi.
Începând cu 1970, pentru societăţile transnaţionale se
prefigurează o perioadă când o parte din vraja internaţionalizării se
epuizează. Aceasta a fost combinată cu creşterea ostilităţii
guvernelor gazdă faţă de investiţiile străine, ceea ce a dus la o
perioadă de dezinvestire. Ostilitatea era îndreptată mai ales asupra
companiilor americane, poate datorită succesului repurtat de către
acestea, dar şi datorită neluării în calcul de către firmele americane a
specificului mediului cultural al ţărilor gazdă. Între 1970-1975

1
Jed Greer; Kavaljit Singh - „A Brief History of Transnational Corporations”,
Corpwatch, 2000
companiile americane şi-au vândut aproape 10% din filiale, iar
numărul de noi filiale create au fost în scădere.
În contrast cu evoluţia firmelor americane, firmele japoneze au
înregistrat succese substanţiale în procesul de internaţionalizare şi
de comercializare a produselor lor pe piaţa internaţională. De la
mijlocul anilor ‘70 până la mijlocul anilor ‘80, s-a înregistrat un
reviriment al investiţiilor străine în America. Din 1975 până în 1983
investiţiile americane în afara graniţelor au crescut cu 83%, în timp
ce investiţiile străine în America au crescut cu 280%.
Potrivit acestei evoluţii, se pot identifica mai mulţi participanţi
în definirea universului societăţilor transnaţionale1.
Astfel, până in 1955 se poate vorbi de doi participanţii, şi
anume: de firmă şi universul său imediat : clienţi, furnizori,
proprietari. Acest stadiu este caracterizat de o anumită simplitate, ca
urmare a consensului existent între aceşti doi parteneri. Este
perioada de dominare absolută a americanilor în domeniul
tehnologiei, maşinilor, produselor de larg consum şi
managementului, cu exporturi americane în creştere continuă şi apoi,
ca urmare a înăspririi barierelor vamale, cu investiţii directe.
Japonezii, ca şi europenii, se aflau in plină reconstrucţie şi nu puteau
reprezenta concurenţi de temut. În acelaşi timp, companiile
americane aveau un foarte bun management, constituind avangarda
dezvoltării tehnologice şi manageriale. Celelalte companii au copiat
firmele americane; de altfel, multe din metodele moderne de
management japonez de astăzi sunt, de fapt, adaptări ale celor
americane din anii ‘50.
Multe din actualele ţări în dezvoltare nu-şi cuceriseră încă
independenţa, iar legislaţia privind investiţiile străine era în faza de
formare. Acest lucru s-a tradus într-o libertate de mişcare foarte mare
din partea marilor firme, care acţionau într-un spaţiu puţin îngrădit.
Din punct de vedere al personalului, firmele multinaţionale preferau
personal specializat (mai ales pentru funcţiile importante) din ţara de
origine.
În perioada 1955-1970 apare un al treilea participant
important, şi anume guvernul ţării gazdă. Ţările în dezvoltare îşi
cuceresc rând pe rând independenţa politică şi devin din ce în ce mai
preocupate de suveranitatea lor, sensibil ameninţată de corporaţiile
1
Betty Jane Punnett – „Experience International Business and management”,
second edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, California, 1994,
p.6-9
gigant. În acest scop sunt elaborate politici referitoare la investiţiile
străine directe care să apere interesele statului naţional. Firmele nu
mai pot ţine cont doar de obiectivele lor sau al constituenţilor lor
comerciali, trebuie să ţină cont acum şi de obiectivele de dezvoltare
ale guvernelor ţărilor gazdă. Relaţiile dintre firme şi statele naţionale
devin tot mai complexe şi tot mai importante în deciziile firmelor.
Pe de altă parte, ţările europene şi Japonia s-au refăcut din
punct de vedere economic, iar companiile din aceste ţări devin tot
mai puternice. Pentru companiile americane această prezenţă în
spaţiul economic internaţional înseamnă o concurenţă din ce în ce
mai puternică, mai ales pentru faptul că aduc noi viziuni atât în ceea
ce priveşte managementul, dar şi în cea ce priveşte formarea
personalului, tehnologii etc.
În anii ‘70, şi pe fondul puternicei crize petroliere, creşte
importanţa guvernelor de origine, al patrulea participant la universul
societăţilor transnaţionale. Dacă în celelalte faze relaţiile dintre marile
firme devenite transnaţionale şi guvernele ţărilor de origine erau cât
se poate de convergente, în acest stadiu încep să apară
contradicţiile, ca urmare a recunoaşterii faptului că
internaţionalizarea firmelor are efecte negative in ţara de origine
asupra şomajului, comerţului etc. Mediul economic internaţional
devine tot mai complex, iar companiile transnaţionale încep să
evalueze implicaţiile activităţii lor asupra diferitelor componente ale
acestuia, precum şi implicaţiile asupra propriilor afaceri. Ca o
consecinţă a complexităţii relaţiilor ce s-au născut între companiile
transnaţionale, ţările de origine şi ţările gazdă, la nivelul comunităţii
internaţionale au fost iniţiate demersuri menite să formeze un cod de
conduită unanim acceptat de către părţile implicate, cu scopul de a
reglementa divergenţele tot mai accentuate dintre cei implicaţi.
Guvernele de origine se implică acum în politica de investiţii
internaţionale, impulsionând sau restrângând aceste investiţii, în
conformitate cu interesele sale naţionale. De exemplu, o firmă
americană (participantul 1) poate găsi un partener străin
(participantul 2) şi poate ajunge la o înţelegere avantajoasă cu el, pe
care guvernul gazdă (participantul 3) o găseşte acceptabilă şi la care
guvernul american (participantul 4) poate avea obiecţii.
Urmează un nou stadiu, şi anume acela al participanţilor
multipli. Acest stadiu este considerat un stadiu multifactor. Aceasta şi
datorită faptului că alături de companiile transnaţionale, constituenţii
săi, guvernele ţărilor gazdă şi al ţărilor de origine au apărut o serie de
alţi participanţi, cum ar fi grupurile religioase, etnice, agenţii
internaţionale şi altele care reclamă atenţie din partea marilor firme1.
Fiecare participant în acest stadiu a câştigat în experienţă şi şi-a
îmbunătăţit tehnicile de abordare a mediului internaţional. Companiile
transnaţionale provin astăzi nu doar din ţările dezvoltate, ci şi din ţări
în dezvoltare, ceea ce demonstrează o dată în plus atât
perspectivele pe care le oferă piaţa internaţională, dar şi ameninţările
pe care le ascunde.
Acest stadiu încorporează diferite grupuri de interese, care au
putere politică, iar firmele pot fi afectate in activitatea lor, dacă nu ţin
cont de ele. Poate cel mai recent exemplu în acest sens îl constituie
grupurile ecologiste, ale căror interese şi forţă politică au obligat
firmele să încorporeze în strategiile lor problemele legate de protecţia
mediului ambiant. Caracteristica acestui stadiu este complexitatea
deosebită, ca şi fragilul echilibru, balanţa putând fi adesea schimbată
in funcţie de evenimentele ce au loc in lume.

6.4. Piaţa societăţilor transnaţionale

Mediul de acţiune al societăţilor transnaţionale este un mediu
intern, unul domestic, unul străin şi unul internaţional.
Mediul, în general, presupune acele forţe care influenţează
dezvoltarea şi activitatea unei firme. Forţele ce definesc mediul unei
firme sunt, cel mai adesea, forţe necontrolabile2. Acestea dau
dimensiunea riscului în activitatea oricărei întreprinderi şi sunt
externe acesteia, cum ar fi competiţia, variabilele economice, socio-
economice, financiare, legale, culturale, tehnologice, etc. Printre
forţele asupra cărora o firmă are controlul se numără, de regulă,
factorii interni ai corporaţiei, cum ar fi factorii de producţie (capital,
resurse umane) sau elemente ce ţin de organizarea firmei (ca
producţia sau marketingul). Elementele ce pot fi controlate de către

1
Pare de neimaginat pentru perioada de acum 30 de ani ca o firmă ca Pirelli să fie
atacată vehement de către Biserica Catolică în urma reclamei pe care jucătorul
de fotbal Ronaldo a făcut-o produselor Pirelli, pe motiv că ea atacă simbolurile
sfinte (era vorba de un spot în care Ronaldo imita Statuia lui Isus Christos din Rio
de Janeiro). Incidentul a fost aplanat doar în urma scuzelor pe care Ronaldo
personal şi le-a cerut în faţa Sanctităţii Sale, Papa Ioan Paul al II-lea (şi a unei
importante contribuţii financiare, după cum adaugă gurile rele).
2
Donald A. Ball; Wendell H. McCulloh, jr. – “International Business. The challenge
of global competition”, Irwin McGraw-Hill, 1996, p. 15 - 19
firmă alcătuiesc mediul intern al firmei. Celelalte formează mediul
extern.
Mediul extern este extrem de complex. În cazul unei corporaţii
transnaţionale, mediul extern este unul domestic, autohton, respectiv
acele elemente necontrolabile ce acţionează în ţara de origine a
firmei, mediul străin, determinat de acei factori ce ţin de ţările în care
firma acţionează prin intermediul filialelor şi mediul internaţional, care
reprezintă interacţiunea dintre mediul străin şi cel domestic, precum
şi relaţiile dintre filiale, atunci când filiala dintr-o ţară are relaţii cu o
altă filială situată într-o a treia ţară. Mediul internaţional este, în
ultimă instanţă, „spaţiul” de manevră al societăţilor transnaţionale.
Atunci când ne referim la mediul internaţional, îl privim cel mai
adesea prin prisma internaţionalizării firmei. Motivaţiile
internaţionalizării sunt extrem de complexe. O primă motivaţie ar
constitui-o căutarea de noi pieţe. Se poate spune că firma atinge un
asemenea grad de dezvoltare, încât piaţa internă devine insuficientă
şi extinderea pe terţe pieţe se arată a fi soluţia cea mai bună. Un alt
motiv, specific corporaţiilor ce acţionează în special în sectorul
primar, îl reprezintă căutarea de noi surse de aprovizionare cu
materii prime sau surse mai ieftine de aprovizionare.
Forţa de muncă mai ieftină este un al motiv pentru care o
firmă îşi extinde activitatea dincolo de graniţele ţării de origine, iar
această motivaţie nu este deloc de neglijat, având în vedere că
foarte multe dintre marile companii ce acţionează în domeniul
fabricării bunurilor electrocasnice, de exemplu, şi-au delocalizat,
practic, industria, în ţări precum China sau Taiwan.
Nici acţiunile statelor gazdă, de a atrage şi a încuraja
investiţiile străine, nu sunt de neglijat. Căderea comunismului a adus,
poate, cea mai mare ofertă, concentrată în timp şi spaţiu, pentru
investiţii.
Multe dintre societăţile transnaţionale care îşi au sediul în ţări
dezvoltate îşi extind activitatea dincolo de graniţele naţionale, ca
urmare a existenţei unei puternice concurenţe pe piaţa locală.
Exigenţele mai reduse pe anumite pieţe pot constitui o motivaţie
pentru internaţionalizare.
Ocolirea de bariere vamale, exploatarea diferenţelor existente
în nivelurile de impozitare din diferite ţări, prelungirea duratei de viaţă
a produsului, exploatarea avantajului tehnologic pe care îl deţine
firma la un moment dat, oportunităţile oferite de o infrastructură
performantă, toate acestea şi încă multe altele pot constitui motive
de internaţionalizare a firmelor.
Care sunt pieţele spre care se îndreaptă investitorii străini?
Cea mai mare parte a investiţiilor străine directe se îndreaptă către
ţările dezvoltate, dar ţările în dezvoltare au un potenţial şi o
atractivitate din ce în ce mai ridicată. Tradiţional, piaţa corporaţiilor
transnaţionale este dominată de triada America de Nord (SUA şi
Canada), al cărei lider de necontestat este SUA, UE şi Japonia.
SUA este, încă, cea mai competitivă economie a lumii, chiar
dacă în ultimii ani evenimentele petrecute în economia mondială îi
determină pe unii analişti să fie mai sceptici în ceea ce priveşte
supremaţia americană în viitor. SUA este o ţară ce a devenit mit
datorită libertăţilor individului, sistemului bazat pe piaţă, optimismului,
spiritului de aventură, asumării riscului, egalităţilor de şansă şi
democraţiei. Visul american este, poate, cel mai de succes „produs”
vândut de America; atunci când ai cu adevărat ceva de spus, în orice
domeniul, nu poţi obţine consacrarea decât în SUA!
Avantajele pe care le oferă piaţa americană nu sunt deloc de
neglijat. Dimensiunea pieţei, privită atât din perspectiva numărului de
consumatori, cât şi din cea a puterii lor de cumpărare, tendinţa
societăţii americane spre consum, infrastructură modernă, acces la
un sistem eficient şi performant de telecomunicaţii, patria tehnologiei
ultraavansate, apropierea de pieţele de capital, bogăţia în resurse
naturale şi umane, coroborate cu ceea ce numeam spirit de aventură
şi dorinţă de consacrare, fac din piaţa americană dezideratul oricărei
companii. Nu trebuie să uităm că cele mai multe dintre marile
corporaţii îşi au sediul în SUA.
Cu toate acestea, piaţa americană ascunde o multitudine de
reglementări „paralele”, rezultate din modelul administrativ al ţării.
Fiecare stat are propriile legi, care se suprapun peste cele federale şi
uneori sunt extrem de birocratice. La impozitele federale se adaugă
impozite locale, care nu de puţine ori au un nivel destul de ridicat. În
anumite domenii, capitalul ce poate fi deţinut de o firmă străină este
limitat, iar accesul la resurse de finanţare poate deveni extrem de
greoi pentru companii care nu sunt americane. Multe dintre firmele
străine se asociază cu parteneri locali pentru a surmonta, astfel,
dificultăţile.
Uniunea Europeană este acum, din perspectiva extinderii, una
dintre cele mai largi pieţe ale lumii. Ca şi în cazul SUA, consumatorii
de pe această piaţă au o mare putere de cumpărare, iar investiţiile
străine reprezintă un mijloc de a ocoli barierele tarifare, dar mai ales
netarifare, ce funcţionează la graniţele Uniunii. Capitalul străin nu
întâmpină dificultăţi administrative, iar garantarea repatrierii
capitalurilor şi a profiturilor este oferită de fiecare ţară.
Politica în domeniul concurenţei constituie cel mai important
element de mediu din perspectiva corporaţiilor străine ce acţionează
pe piaţa europeană. Principalele domenii de acţiune ale politicii
concurenţiale în UE sunt1:
• eliminarea acordurilor restrictive privind concurenţa şi a
abuzurilor de poziţie dominantă. Înţelegerile între firme
ce stabilesc preţurile pe piaţă sunt interzise, iar Comisia
Europeană a luat atitudine împotriva Microsoft, pentru
încălcarea regulilor concurenţei, respectiv „abuz de
poziţie dominantă”;
• controlul fuziunilor firmelor, ceea ce înseamnă că orice
concentrare ce depăşeşte un anumit nivel trebuie
supusă aprobării Comisiei (dacă întreprinderile
derulează o cifră de afaceri mai mare de 250 milioane
de euro în interiorul UE şi peste 5 milioane de euro în
plan global trebuie să supună atenţiei Comisiei orice
fuziune sau achiziţie),
• liberalizarea sectoarelor economice cu statut de
monopol şi deschiderea lor către concurenţă, ca cel al
telecomunicaţiilor, gaze, electricitate, transport feroviar,
monitorizarea subvenţiilor acordate de către stat.
Japonia este, ca şi celelalte pieţe, extrem de competitivă, cu o
dimensiune importantă şi exigenţe ridicate din partea consumatorilor.
Sub aspect cultural, diferenţele faţă de celelalte pieţe sunt mult mai
mari. Dacă înclinaţia pentru consum este specifică pentru
consumatorii americani, economisirea este caracteristică celor
japonezi. Spiritul de sacrificiu, loialitatea faţă de companie,
mobilitatea redusă a angajaţilor şi structura paternalistă a firmelor
japoneze constituie tot atâtea diferenţe faţă de celelalte pieţe ale
ţărilor dezvoltate. Piaţa japoneză este dominată de companiile
japoneze, iar pătrunderea pe această piaţă nu este deloc uşoară.
Majoritatea firmelor ce aleg ca destinaţie Japonia, aleg un parteneriat
cu o firmă locală pentru a face faţă mai uşor problemelor de mediu
cu care se confruntă.

1
Tribuna Economică, nr. 20, mai, 2004, p. 68
 În ceea ce priveşte ţările în dezvoltare, acestea continuă să
crească din punct de vedere al atragerii de fluxuri de investiţii străine.
Mult mai eterogene decât ţările dezvoltate, atât din punct de vedere al
nivelului de dezvoltare, cât şi cultural, majoritatea acestora se înscrie în
sfera de influenţă a celor dezvoltate. Astfel, America Latină este
preponderent în sfera SUA, Asia se află la confluenţa intereselor
Japoniei, dar şi a SUA, Africa în cea a Uniunii Europene.
Faţă de ţările Triadei, ţările în dezvoltare se deosebesc prin faptul
că sunt într-o măsură mult mai mare ţări gazdă şi nu ţări de origine. Acest
fapt influenţează în primul rând politicile privind investiţiile străine directe,
facilităţile de care se bucură investitorii străini fiind direct proporţionale cu
„nevoia de investiţii” a ţării respective.
O altă diferenţă derivă tocmai din eterogenitatea deosebit de
mare a ţărilor ce formează acest grup. Se detaşează ca importanţă
China, care la nivelul anului 2002 a fost cel mai mare receptor de investiţii
străine directe, urmată de celelalte economii din Asia de sud est, India şi
ţările latino americane. O situaţie aparte au ţările din fostul bloc comunist,
dat fiind faptul că din mai 2004, 8 dintre ele au devenit membre ale UE,
iar celelalte se află puternic legate de Uniunea Europeană, ca urmare a
perspectivei valului doi de extindere, aşteptat în 2007.
Rusia se află undeva la graniţa dintre ţările dezvoltate şi cele în
dezvoltare. Din punct de vedere politic, Rusia încearcă să rămână unul
dintre cei mai importanţi actori, iar moştenirea arsenalului armatei
sovietice o ajută în acest demers; din punct de vedere economic, deşi
confruntată cu foarte multe probleme, Rusia se impune în special datorită
resurselor sale naturale extraordinare (în special gaze şi petrol), dar şi a
unei pieţe importante, din perspectiva numărului de locuitori şi mai ales a
creşterii exigenţelor consumatorilor ruşi.
Ţările cele mai sărace, ceea ce înseamnă majoritatea statelor
africane şi a celor in Asia centrală beneficiază mult prea puţin de efectele
pozitive ale investiţiilor marilor firme. Către aceste ţări se îndreaptă cele
mai mici fluxuri de investiţii străine, motivele ţinând, în ultimă instanţă, de
sărăcia acestor ţări. Cele care au resurse naturale sunt printre puţinele
care prezintă interes pentru marile corporaţii ce acţionează în domeniu
respectiv. Restul ţărilor se pare că au pierdut pentru moment posibilitatea
de a capta din acele efecte de antrenare pe care le produce asupra
unei economii internaţionalizarea firmelor dincolo de graniţele ţării de
origine. Situaţia gravă în care acestea se află va fi analizată mai pe
larg într-un alt capitol.
6.5. Alternative strategice de piaţă ale corporaţiilor
transnaţionale
Găsirea proporţiilor corecte între local şi global în activitatea
unei societăţi transnaţionale constituie în prezent cheia
competitivităţii acestor firme. Premisele organizării producţiei în
străinătate includ transferul unui complex pachet de resurse
financiare, tehnologice, manageriale, care dau substanţă investiţiilor
străine directe. O firmă transnaţională acţionează practic în trei spaţii:
naţional, internaţional şi global. Din punct de vedere al spaţiului
naţional, acesta reprezintă rădăcinile avantajelor de competitivitate
ale acestor firme. Anumite spaţii naţionale sau regionale generează
avantaje competitive în anumite domenii. Firmele care provin dintr-un
mediu puternic concurenţial pornesc cu un avantaj suplimentar faţă
de firmele care în spaţiul naţional au o concurenţă mai scăzută.
Michael Porter1 considera că piaţa internă constituie pivotul central al
competitivităţii, cel mai important atribut ce defineşte abilitatea unei
firme de a concura la nivel global, am putea spune, amprenta
genetică a competitivităţii companiei respective.
Dimensiunea internaţională, cea care face ca active
generatoare de valoare adăugată de pe un teritoriu naţional să fie
controlate din afara acestuia, este cea care tinde să devină una din
principalele surse ale competitivităţii unei firme. Cele mai îndrăzneţe
corporaţii se transformă în adevăraţi brokeri de know-how, adunând
laolaltă specialişti din toate colţurile lumii. Funcţionarea complexelor
transnaţionale permite ca informaţiile şi cunoştinţele acumulate într-o
zonă a lumii să fie valorificate pentru obţinerea de avantaje în alte
spaţii geografice.
Acţiunea la scară globală a firmelor permite realizarea unei
eficienţe sporite în utilizarea resurselor şi a unui spor de
competitivitate. Un alt avantaj al globalizării constă în disiparea
riscului. Ceea ce nu poate pătrunde pe o piaţă, pătrunde pe o alta,
eşecul fiind mai uşor absorbit.
Extinderea pe o piaţă sau alta depinde de o serie de factori,
ce ţin atât de produsul oferit de firma transnaţională, cât şi de piaţa în
sine. Printre factorii pieţei, pot fi amintiţi2:

1
Edgar Hibbert – „International Business – Strategy and Operations”, MacMillan
Business, London etc., 1997, p. 34
2
W.J. Keegan - “Multinational Marketing Management”, Prentice Hall Inc.,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1980, p.257
• ritmul de dezvoltare al pieţei. Dacă dezvoltarea pieţei
înregistrează un ritm scăzut, firma poate obţine rezultate
foarte bune prin intermediul diversificării produsului, deoarece
fiind prezentă pe mai multe pieţe, aceasta îi permite să
beneficieze de o cerere mai amplă;
• stabilitatea pieţei. Dacă cererea este instabilă, firma poate
reduce riscul prin intermediul diversificării, crescând numărul
pieţelor pe care intră pentru o mai mare stabilitate a
vânzărilor;
• timpul de imitare a produsului din partea concurenţilor. Firmele
care lansează produse noi pe o anumită piaţă ştiu că produsul
este destinat imitaţiei într-o anumită perioadă de timp. Durata
acestui timp este foarte importantă pentru a alege strategia de
expansiune externă. Dacă timpul de imitare este scurt, este
preferabil să adopţi o strategie de diversificare, ca urmare a
faptului că este necesară intrarea pe mai multe pieţe, pentru a
ţine la distanţă concurenţa. Dacă timpul este mai lung, poate fi
adoptată o strategie de concentrare;
• cererea derivată. Firmele care vând pe o piaţă situată aproape
din punct de vedere geografic de o altă piaţă sau care este
legată prin tradiţie sau diverse acorduri de alte pieţe, se pot
orienta către o strategie de diversificare;
• necesitatea adaptării produsului. Este cunoscut faptul că
firmele care reuşesc să crească producţia mai rapid decât
concurenţa, pot reduce costurile unitare. Dacă aceste costuri
sunt foarte ridicate, este mai dificil să adopţi o strategie de
diversificare, ca urmare a vulnerabilităţii în faţa concurenţei;
• adaptarea comunicaţiei. Dacă costurile pe care firma
transnaţională le suportă pentru a modifica mesajele
publicitare este foarte crescut, aceasta înseamnă că nu este
justificată opţiunea către o strategie de diversificare;
• economiile de scară obţinute în cadrul distribuţiei. Strategiile
de concentrare permit realizarea unor economii de scară la
nivelul distribuţiei. Cu cât sunt mai mari volumele de vânzare,
cu atât sunt mai mici costurile de distribuţie pe unitatea de
produs;
• controlul pieţei. Produse de tehnologie înaltă, care necesită
servicii post-vânzare, reclamă un control susţinut din partea
companiei mamă;
 • experienţa. Acest lucru se referă mai ales la tinerele societăţi
transnaţionale, aflate în plin proces de expansiune, care se
află în faza de formare a experienţei, dar şi la “giganţii” pieţei
mondiale, care-şi folosesc din plin experienţa pentru a cuceri
noi şi noi pieţe;
• barierele întâlnite. Cu cât acestea sunt mai numeroase, cu
atât o firmă este, pe de o parte, descurajată să pătrundă pe
acea piaţă, iar dacă se decide, totuşi, să o abordeze, va opta
mai degrabă pentru o strategie de concentrare;
• raportul riscuri-beneficii. Atunci când întreprinderile decid să
dezvolte o strategie de export, dezvoltă şi criteriile care
privesc distribuţia riscurilor şi raportul acestora cu beneficiile
obţinute.
Alegerea strategiei competitive pe pieţele externe este o
decizie pe care o firmă transnaţională o ia în două faze principale1, şi
anume: în prima fază stabileşte dacă există oportunitatea de piaţă, în
a doua fază, se examinează strategiile posibile pe care
întreprinderea le poate adopta. Astfel, pieţele mai multor ţări sunt
considerate o singură piaţă. În consecinţă, firmele transnaţionale
distribuie capacităţile de producţie în funcţie de exigenţele reţelei de
distribuţie şi de diferenţele costurilor de producţie care există între
ţări, adoptă o politică de marketing orientată în funcţie de exigenţele
unui consumator multinaţional şi strânge mijloacele financiare de
unde condiţiile pieţei sunt mai favorabile şi le distribuie pe diverse
pieţe, în funcţie de necesităţi. Compania mamă transferă uneori
capitalurile în străinătate pentru a înfiinţa societăţi sau pentru a le
finanţa, alteori transferă tehnologiile necesare pentru a realiza
producţie, fie exportă şi produsele finite şi părţile componente.
Filialelor societăţilor transnaţionale le sunt “trasate” diferite sarcini:
unele se ocupă de producţie în aceeaşi ţară sau o exportă, altele se
ocupă numai de comercializare, cumpărând de la alte filiale, altele se
ocupă fie de producţie, fie de distribuţie.
Dezvoltarea societăţilor transnaţionale este un proces extrem
de complex, care are o multitudine de determinări.
Teoria internaţionalizării2 consideră că investiţiile în străinătate
sunt apanajul firmelor care au dovedit în spaţiul intern, domestic o
superioritate faţă de celelalte companii în ceea ce priveşte

1
V. Danciu - “Marketing Internaţional”, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 223
2
Edgar Hibbert – „International Business – Strategy and Operations”, MacMillan
Business, London etc., 1997, p. 37
cunoştinţele în domeniul producţiei sau marketingului. Această
superioritate încearcă a fi exploatată şi pe piaţa internaţională în
momentul în care costurile derulării afacerilor între firme
independente sunt mai ridicate decât cele legate de administrarea
unei societăţi mixte sau chiar a unei filiale.
Unele companii transnaţionale se orientează în funcţie de
costuri şi îşi internaţionalizează operaţiile prin integrarea pe verticală.
Ele sunt în căutarea de input-uri ieftine şi sigure pentru asigurarea
procesului productiv. Companiile transnaţionale ce se dezvoltă pe
verticală au ca specific filialele atelier, specializate pe un anumit
segment al procesului de producţie, conducând la formarea pieţei
interne a companiei şi la internalizarea schimburilor internaţionale1.
Cele mai cunoscute exemple sunt cele ale marilor firme petroliere,
care, pentru a putea întări controlul asupra materiilor prime strategice
din domeniul petrochimiei din întreaga lume, s-au extins în domeniul
extracţiei peste hotare încă de la începutul secolului, cu scopul de a
aduce pe pieţele ţărilor de origine petrolul brut, ce urma să fie rafinat
şi apoi vândut. Altele urmează calea integrării prin conglomerare,
respectiv cuprinderea în „obiectul de activitate” al corporaţiei a unor
activităţi ce nu au legătură între ele pe linie tehnologică2, urmărind
exploatarea costului redus al forţei de muncă din anumite regiuni sau
ţări. Produsele finite astfel obţinute, mai ieftin, sunt exportate către
ţările de origine.
Alte societăţi transnaţionale se orientează către piaţă. Ele sunt
acele companii a căror internaţionalizare este motivată de găsirea de
noi pieţe de desfacere, procesul de extindere având loc, de regulă,
pe orizontală. Companiile îşi înlocuiesc treptat exporturile prin
înfiinţarea mai întâi a unei filiere de vânzare şi apoi trec la producţie.
Concentrarea pe orizontală generează „filialele – releu”, care
reproduc la o scară mai mică activitatea companiei mamă3.
Firmele se pot internaţionaliza pentru a prelungi ciclul de viaţă
al produselor lor. In faza de introducere pe piaţă, produsul este mai
greu acceptat. Unele dintre ele nici nu trec de acest stadiu. Urmează

1
Sterian Dumitrescu; Ana Bal – „Economie Mondială”, Ediţia a II-a, Editura
Economică, Bucureşti, 2002, p.109
2
Firmele japoneze, dar nu numai, au drept specific extinderea prin conglomerare.
Colosul Mitsubishi, de exemplu, cuprinde în sfera sa de activitate de la producţia
de nave, maşini, la asigurări, comerţ cu obiecte de artă sau acţiuni de brokeraj.
Preşedintele companiei preciza că Mitsubishi realizează toate activităţile legale,
indiferent de domeniul de activitate.
3
Idem
faza creşterii, când produsul se impune pe piaţă, şi faza de
maturitate, când produsul este practic consacrat şi vânzările ating
cota maximă. Ultima fază a ciclului de viaţă este declinul, când
vânzările scad. Avantajul internaţionalizării este acela că ea permite
exploatarea diferenţelor dintre pieţe, astfel încât un produs se poate
afla în diferite faze ale ciclului său de viaţă, pe diferite pieţe externe.
Accelerarea procesului de globalizare este strâns legat de
factorii care au redus costurile tranzacţiilor internaţionale. Unul dintre
aceşti factori îl constituie promovarea noilor tehnici organizaţionale,
care permit conducerea marilor companii mult mai uşor.
În opinia unor specialişti1, firmele se vor implica în investiţii
externe, numai atunci când sunt satisfăcute următoarele condiţii:
• companiile posedă avantaje de proprietate specifice faţă de
firmele din ţara gazdă;
• existenţa unor condiţii politice şi economice, care să
favorizeze producţia peste graniţă;
• este mai profitabil să produci în străinătate, decât să cumperi
de la alţii;
• este mai profitabil să produci în străinătate, decât în propria
ţară.

6.6. Alianţele strategice - nouă formă de expansiune a

societăţilor transnaţionale
Extinderea la nivel internaţional a firmelor implică tranzacţii şi
relaţii complexe, atât în interiorul firmei, cât şi în exteriorul acesteia.
Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine în ceea ce
priveşte atingerea scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu
alte firme. Alianţele strategice s-au dovedit a fi o formă viabilă de
astfel de parteneriate, care furnizează accesul la tehnologii
complementare, reduce costurile şi riscurile şi crează sinergii.
Principalele caracteristici care disting alianţele strategice de
tradiţionalele tipuri de acorduri inter-firme sunt:
• sunt relaţii în dublu sens, bazate pe efort comun şi împărţirea
cunoştinţelor pentru scopuri comune, cum ar fi dezvoltarea de
noi tehnologii, procese de producţie sau tehnici de distribuţie,
• au o natură contractuală, cu sau fără participare la capitalul
social,

1
Dunning, John H. - “Multinational Enterprises and the Gloval Economy”, Addison
Wesley Publishing Company, Wokingram , 1993, p.87
 • reprezintă o componentă a planurilor pe termen lung ale
firmei.
Alianţele strategice sunt, totodată, modalităţi de penetrare pe
o piaţă, forme de expansiune a corporaţiilor transnaţionale. Ele sunt,
de asemenea, forme organizaţionale complementare, necesare a
crea, a menţine şi a creşte valoarea avantajelor tehnologice.
Alianţele strategice reprezintă, în fapt, acorduri între firme
pentru a obţine avantaje strategice pe diferite pieţe, în diferite medii
de afaceri. Alianţele strategice se întâlnesc în tot mai multe sectoare
de activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporaţiilor.
Evoluţia numerică a alianţelor strategice este greu de stabilit.
Majoritatea informaţiilor publicate până acum sunt rezultatul unor
cercetări laborioase efectuate de diverse instituţii. Se apreciază că
cea mai mare parte a acestora se regăseşte în domeniul producţiei
de mare tehnologie şi în sectoarele puternic informatizate. Cele mai
multe dintre alianţele strategice sunt motivate de trei factori, şi
anume: promovarea cooperării tehnologice, integrarea proceselor de
producţie, acces mai bun la reţelele de distribuţie şi marketing.
O altă caracteristică a acestui tip de parteneriat o reprezintă
faptul că el cuprinde cu predilecţie firme mari. În industria
computerelor se apreciază că peste două treimi din alianţe sunt între
cei mai mari producători.
Aşa cum era de aşteptat, majoritatea acordurilor strategice au
fost încheiate între firme din ţările Triadei (S.U.A., Japonia, U.E.).
Firmele europene au participat la 40% dintre ele, cele japoneze la
38%, iar cele americane la 80%. Prezenţa masivă a americanilor în
aceste acorduri se datorează, în primul rând, faptului că americanii
sunt încă lideri mondiali în tehnologia de vârf, ceea ce le conferă o
poziţie avantajoasă şi îi determină pe competitori acestora să
folosească noi metode de reducere a acestui decalaj. De cealaltă
parte, firmele americane sunt interesate de acces mai liber pe pieţe
şi folosesc alianţele strategice pentru a-şi îmbunătăţi metodele de
conducere sau a-şi lărgi reţelele de distribuţie.
Numărul alianţelor strategice, mai puţin parteneriatele în
domeniul cercetării-dezvoltării, a crescut de la 1760 în anul 1990, la
4600 în 1995. Această creştere rapidă reflectă faptul că aceste
aranjamente au început să fie folosite în mod frecvent de către
companiile transnaţionale, ca o substituire, dar şi ca o completare a
investiţiilor străine directe.
Din alianţele strategice, 87% se află în cinci sectoare
industriale de importanţă majoră: auto, aeronautic, telecomunicaţii,
computere şi produse electronice, având implicaţii profunde în
tehnologia de vârf. În ceea ce priveşte repartizarea regională, cele
mai multe parteneriate se înregistrează între firme din U.E. şi S.U.A.,
apoi între U.E. şi alte ţări, în afara S.U.A. şi Japonia, apoi între
S.U.A. şi Japonia. Cele mai frecvente sunt acordurile dintre doi
parteneri (81%) şi între concurenţi pe aceeaşi piaţă (71%). Un mare
număr de coaliţii sunt formate în domeniul dezvoltării produselor
(38%), producţia efectivă şi strategiile de marketing, care, împreună
cu primele, totalizează 66% din totalul tipurilor de alianţe. Trebuie
remarcat că toate aceste sectoare sunt caracterizate de costuri mari
de intrare pe piaţă, globalizare, economii de scară, tehnologie în
schimbare rapidă, riscuri de operare ridicată.
Alianţele strategice sunt încadrate în mai multe categorii. Din
multitudinea acestor categorii, două sunt considerate a fi mai
importante, şi anume: alianţele strategice funcţionale, care implică un
parteneriat între firme private mari şi/sau mici extinse la nivel
internaţional, ele neimplicând crearea unei entităţi legal separată, şi
alianţele de tipul societăţilor mixte, care presupun crearea unei
entităţi separate cu scop specific, fiecare partener deţinând o
anumită cotă din capitalul social al noii societăţi formate.
Alianţele funcţionale au scopuri mai limitate, referindu-se la un
singur domeniu funcţional al afacerilor. În aceste cazuri, integrarea
necesităţilor partenerilor este mai complexă. Aceste alianţe
funcţionale sunt cel mai adesea de tipul alianţelor de producţie, de
marketing, financiare sau de cercetare dezvoltare.
Alianţele sub forma societăţilor mixte implică crearea unei
firme care este independentă din punct de vedere juridic de firmele
care au creat-o. Prin integrarea completă a eforturilor lor, firmele
participante sunt gata să obţină o sinergie mai mare prin totalizarea
resurselor şi mărimii lor.
Firmele care se angajează în alianţe strategice se aşteaptă să
beneficieze în unul sau mai multe moduri de pe urma acestora.
Principalele avantaje1 care decurg din alianţele strategice sunt
următoarele:
• acces mai uşor pe noile pieţe. Când o firmă decide să
pătrundă pe o piaţă poate întâlni obstacole majore, cum ar fi
concurenţă acerbă sau reglementări interne discriminatorii. Este

1
Hill, Charles W.L. – „International Business: competing in the global marketplace”,
Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 415 - 418
foarte cunoscut exemplul pieţei japoneze, pe care accesul este foarte
dificil, de aceea multe firme americane recurg la acest tip de
aranjament. Cazul firmei Motorola, care, în tentativa ei de pătrundere
pe piaţa niponă a telefoanelor celulare, s-a aliat cu Toshiba pentru a
produce microprocesoare. În ceea ce priveşte concurenţa, pe multe
pieţe, mai ales în cazul Triadei, pătrunderea pe o piaţă este extrem
de dificilă, datorită cotelor ridicate de piaţă deţinute de anumite
companii şi de numărul mare de concurenţi.
• Împărţirea costurilor şi riscurilor. Riscul implicat de investiţiile
ridicate reprezintă o motivaţie puternică pentru formarea de alianţe,
unul din cele mai semnificative sectoare din această perspectivă fiind
industria aeronautică. Costurile fabricării avioanelor sunt atât de
ridicate, încât firmele din această industrie sunt forţate să-şi unească
eforturile prin încheierea de contracte de coproducţie cu rivalii actuali
sau potenţiali, chiar dacă ar prefera să investească pe cont propriu
de teama de a nu fi nevoite să divulge secretele tehnologice
partenerilor din alianţe. În plus de aceasta, industria aeronautică
trece printr-o perioadă destul de grea, cu scăderi ale vânzărilor
importante, iar conlucrarea chiar şi între rivali devine singura soluţie
viabilă. Boeing a creat o asemenea alianţă cu Fuji, Mitsubishi şi
Kawasaki pentru a reuşi să suporte costul de 4 miliarde de dolari al
fabricării avionului cu reacţie Boeing 777. Cele trei firme japoneze
construiau 20% din corpul aparatului, iar Boeing, care controla
alianţa, spera să contraatace concurenţa venită din partea
europenilor cu Airbus. Împărţirea costurilor şi riscurilor în cercetare
dezvoltare este un alt avantaj oferit de alianţe, cu precădere în
biotehnologie şi în înalta tehnologie. Pentru a înţelege importanţa
alianţelor strategice în acest sector trebuie accentuat faptul că
înainte ca ele să se răspândească, companiile erau forţate să
cheltuiască sume foarte mari pentru achiziţionarea tehnologiilor de
vârf de care aveau nevoie.
• Împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei. Un alt avantaj îl
constituie câştigarea cunoştinţelor şi a experienţei care lipseau până
în acel moment. Orice firmă doreşte să înveţe despre cum să
producă ceva, cum să procure anumite resurse, cum să trateze cu
guvernele locale, cum să reuşească în diferite medii, în general cum
să deruleze mai bine, mai profitabil afacerile. Un astfel de exemplu
este alianţa strategică dintre doi mari rivali, General Motors şi
Toyota. Toyota dorea să înveţe de la americani cum să trateze cu
forţa de muncă şi cu furnizorii americani, General Motors dorea să
adopte practicile manageriale ale japonezilor.
• Creşterea competitivităţii. Competitivitatea constituie un
avantaj deosebit de important pentru realizarea de alianţe strategice,
în acelaşi timp este şi unul din factorii care au contribuit la apariţia şi
dezvoltarea acestor forme de expansiune a marilor firme. Un
exemplu în acest sens îl constituie alianţele formate de colosul
american IBM cu partenerii europeni, mai slab situaţi pe piaţă, pentru
a contraataca concurenţa deosebită a companiilor japoneze.
• Efectul sinergic al punerii în comun a resurselor. Firmele din
acelaşi sector se unesc de mai multe ori pentru a elimina
multiplicarea inutilă a afacerilor sau pentru a împărţi anumite resurse
şi capacităţi. Această strategie este foarte des practicată în industria
aeronautică. De exemplu, United Airlines şi British Airways au o
alianţă puternică, mai ales în privinţa zborurilor cheie de la Chicago
spre Londra. În acest sector, una din barierele de intrare, uneori de
netrecut, este disponibilitatea porţilor pe principalele aeroporturi din
marile oraşe ale lumii. Nici o linie aeriană nu poate ateriza pe un
aeroport, dacă nu dispune de o poartă. Prin urmare, companiile
aeriene din diverse ţări au creat alianţe cu scopul de a împărţi
utilizarea porţilor de pe aeroporturi.
În afara acestor avantaje de necontestat, care au şi contribuit
la creşterea deosebită a acestei noi forme de colaborare inter-firme,
alianţele strategice au şi o serie de dezavantaje. Dincolo de grija şi
încrederea pe care o firmă le investeşte într-o alianţă strategică, pot
interveni anumite capcane. Unii consideră că în acest fel se oferă
concurenţilor un acces ieftin la noi tehnologii şi pieţe. Se apreciază
că succesele japoneze în sectorul semiconductorilor şi al maşinilor
unelte se datorează tehnologiei americane obţinută prin intermediul
diverselor alianţe strategice. În plus, managerii americani îi ajută pe
cei japonezi să-şi atingă scopurile, prin intrarea în alianţe care
canalizează noile investiţii spre Japonia şi furnizează reţele de
distribuţie americane pentru produsele obţinute prin cooperare. Deşi
aceste aranjamente pot genera profituri pe termen scurt, se
apreciază că pe termen lung rezultatul va fi nefavorabil firmelor
americane, lăsându-le fără avantaje competitive pe piaţa globală.
Inconvenientele pe care le induc alianţele strategice pot fi rezumate
astfel1:

1
Idem
 • Incompatibilitatea dintre parteneri. Aceasta este o primă
cauză a eşecului unei alianţe strategice, cu timpul ea ducând
inevitabil la conflict sau aducând performanţe negative alianţei.
Această incompatibilitate rezidă în diferenţe în cultura corporatistă,
cultura naţională, scopuri şi obiective sau orice altă dimensiune
fundamentală care leagă doi parteneri. Spre exemplu, luând în
considerare alianţa dintre AT&T şi Olivetti, aceasta s-a destrămat
pentru că cele două firme nu au putut să cadă de acord asupra
strategiei de marketing. Managerii celor două companii nu au
negociat un acord în care să stipuleze strategia înaintea începerii
alianţei, iar apoi nu au căzut de acord asupra a ceea ce doreau să
obţină şi asupra modului în care să lucreze împreună. Până la urmă
au realizat că această alianţă nu merge şi au renunţat la cooperare.
• Accesul la informaţii. Pentru ca o colaborare să fie eficientă,
partenerii trebuie să fie de acord să-şi furnizeze reciproc informaţii pe
care ar prefera să le păstreze secrete în alte situaţii. De exemplu,
alianţa dintre Ford şi Mazda în vederea designului noului Ford Escort
era pe punctul de a se perfecta, când oficialii de la Mazda nu au
permis celor de la Ford să viziteze laboratorul lor de cercetare. După
câteva săptămâni de împotriviri, a fost adoptat un compromis prin
care inginerii de la Ford putea pătrunde în laborator, dar numai
pentru o perioadă limitată de timp.
• Repartizarea profiturilor. Întrucât partenerii împart riscurile şi
cheltuielile, ei împart şi profiturile. Există, însă, consideraţii financiare
care pot cauza neînţelegeri. Partenerii trebuie să cadă de acord
asupra cotei de venit din activitatea comună care li se distribuie,
nefiind reinvestită în afacere, asupra procedurilor contabile folosite
pentru a calcula veniturile şi profiturile, sau cum va fi manevrat preţul
de transfer.
• Riscul pierderii autonomiei. Împărţirea controlului limitează
puterea de acţiune a fiecăruia dintre parteneri. De exemplu, ca parte
a contractului cu General Mills, Nestlé a fost nevoită să fie de acord
cu faptul că, dacă societatea mixtă se va încheia vreodată, ea nu
poate intra pe piaţa nord americană cel puţin 10 ani. În mod similar,
Fuji - Xerox, longeviva societate mixtă plină de succes, a fost la
început limitată la a vinde copiatoare numai în Indonezia, Japonia,
Coreea de Sud, Filipine, Taiwan şi Thailanda, abia ulterior această
restricţie fiind eliminată.
• Schimbarea datelor iniţiale. Condiţiile economice care au
motivat cooperarea se întâmplă să nu mai existe sau avansul
tehnologic au făcut ca alianţa să fie desuetă. De exemplu, GM şi
Daewoo au iniţiat o societate mixtă, Daewoo Motors, pentru a
construi automobile în Coreea de Sud, destinate exportului spre
S.U.A., controlul operaţional asupra exportului avându-l Daewoo. GM
spera să obţină avantaj datorită costurilor scăzute cu forţa de muncă
din Coreea, iar coreenii să beneficieze de pe urme sistemului GM de
promovare a vânzărilor. Dar creşterea salariilor în Coreea de Sud şi
declinul dolarului american au erodat economiile realizate la costuri
pe care firma americană spera să le obţină. Pe de altă parte,
confruntat deja cu probleme de calitate pe piaţa S.U.A., nu dorea
defecte suplimentare „importate” de la coreeni. Cu toate acestea,
Daewoo insista asupra cooperării, ca urmare a dorinţei sale de a
asimila tehnologia americană. Au apărut apoi divergenţe în stilurile
de conducere şi ca urmare a faptului că la americani birocraţia era
mult mai mare decât la sud-coreeni. Ulterior, criza din Asia de Sud
Est şi problemele cu care s-a confruntat Daewoo au determinat
achiziţionarea unei părţi din firma sud coreeană de către concernul
american.

6.7. Raporturi între structurile unei societăţi

transnaţionale
Din perspectiva structurii societăţilor transnaţionale1 se poate
identifica structura introvertită, când activitatea este orientată prioritar
spre interior, investiţiile în ţara de origine depăşind pe cele din
străinătate şi structura extravertită, când accentul este pus pe
activitatea externă. În general, firmele din ţările cu o piaţă internă
mare şi care reuşesc să se impună pe propria piaţă au o structură
introvertită. Cele care au ca ţară de origine ţări mici, se orientează
către piaţa internaţională, iar ponderea activităţii derulată în
străinătate este preponderentă.
Evoluţia ascendentă pe care o parcurge o societate în
dezvoltarea sa economică implică o schimbare de concepţie în ceea
ce priveşte organizarea şi strategia de afaceri. Rezultatele financiare
bune determină o reorganizare şi o reevaluare a direcţiilor de acţiune
ale firmei în cauză. Atingerea unui anumit nivel de prosperitate
economică şi depăşirea spaţiului de activitate naţional împing firma

1
Sterian Dumitrescu; Ana Bal – „Economie Mondială”, Editura Economică, Bucureşti,
p. 97
pe calea transformărilor structurale, acestea parcurgând în funcţie de
nivelul de dezvoltare mai multe etape de organizare.1
A) Strategia comercială şi faza filialei releu. Compania
transnaţională renunţă în acest prim stadiu de dezvoltare la exporturi
şi preferă să le înlocuiască cu delocalizarea producţiei în ţara de
destinaţie a acestora. Filialele nou create sunt o copie fidelă a
companiei mamă şi reproduc în totalitate sau parţial produsele
realizate la sediul central. Aceasta reprezintă, practic, o prelungire a
activităţii firmei centrale, activităţi care se modifică într-o oarecare
măsură datorită mediului local şi preferinţelor consumatorilor.
Acest tip de organizare este definit cel al filialelor releu,
datorită dependenţei aproape absolute faţă de politica comercială a
companiei mamă. Relaţia filială-firmă mamă se manifestă atât la
nivelul producţiei cât şi la nivel administrativ. Strategia productivă şi
tipurile de produse sunt realizate la nivel central şi apoi introduse la
nivelul filialei pe baza unui plan strict. Din punct de vedere
administrativ, filiala se află sub puterea de decizie a direcţiei de
conducere generală a companiei.
Dacă firma înregistrează performanţe economice bune, iar
filialele se multiplică, acest tip de organizare devine inadecvată.
Conducere generală este obligată de noile constrângeri ale mediului
extern să realizeze o îmbunătăţire în plan administrativ.
B) Strategia productivă şi filiala atelier. În expansiunea
economică ce depăşeşte graniţele ţării, firmele se orientează de la
strategia comercială la o strategie productivă. Reevaluarea strategiei
productive şi dezvoltarea unei noi concepţii în acest tip de activitate
se bazează pe avantajele oferite de spaţiul de implementare.
Descoperirea surselor de rentabilitate şi eficienţă economică în ţara
gazdă constituie premisa realizării unor produse performante.
Materiile prime ieftine şi uşor de procurat, precum şi mâna de lucru
ieftină devin atracţii pentru marile firme, care îşi stabilesc planurile de
producţie în funcţie de aceste surse de profit. Etapa de dezvoltare pe
care o parcurge firma duce la un nou tip de structură organizaţională.
Numărul mare de filiale şi gradul de specializare diferit pe produse
sau pe părţi componente, face necesară o abordare administrativă în
două direcţii, şi anume:
• organizarea pe grupe de produse, care este foarte des
întâlnită, atunci când întreprinderea are o producţie
foarte diversificată. Se creează divizii pe produse, care
1
Rene Sandretto – Le commerce international, Hartier, Paris, 1993, p.76
 sunt subordonate direcţiei de conducere generală şi
care au ca responsabilitate gestionarea producţiei şi
distribuţiei produselor respective în întreaga lume.
Subdiviziile geografice sunt subordonate diviziilor pe
produse, fiecare subdivizie geografică are răspunderea
distribuţiei produsului creat la nivel de filială pe o
anumită zonă sau ţară,
• organizarea pe zone geografice, care este mai des
întâlnită atunci când nomenclatorul de produse nu este
aşa de dezvoltat,
• strategia de dezvoltare a activelor intangibile, ceea ce
corespunde unei abordări preponderente a sectorului
terţiar de către marile firme.
Pornind de la această prezentare, relaţiile dintre societatea
mamă şi filialele sale gravitează în jurul a două mari tipuri de
conducere, şi anume conducerea centralizată şi conducerea
descentralizată.
Conducerea centralizată exprimă relaţii de inegalitate între
firma mamă şi filiale, prin care firma mamă dirijează în mod autoritar
întregul, planificând întreaga gamă de activităţi. Acest tip etnocentric
de organizare este explicabil în parte datorită dificultăţilor şi
problemelor complexe pe care le ridică problemele de externalitate.
Provocărilor mediului extern li se poate răspunde prin autoritate şi
spirit de sinteză, folosindu-se tehnica planului imperativ. Deciziile
privind organizarea la nivel global a activităţii filialelor se iau de către
direcţia de conducere centrală a companiei, care vizează
maximizarea rezultatelor economice în ansamblu. Filialele nu au
libertatea de decizie asupra utilizării veniturilor lor şi, mai mult decât
atât, firma mamă ia hotărârile în ceea ce priveşte existenţa filialelor,
respectiv dacă o filială care nu are rezultate satisfăcătoare rămâne
sau nu în activitate.
Strategia de conducere descentralizată se află în partea
opusă centralizării, acordând mai multă libertate de acţiune
companiilor afiliate. În acest model de organizare firma mamă va
acorda din ce în ce mai multă autonomie filialelor.
În legătură cu conducerea unei firme de dimensiuni foarte
mari care desfăşoară activităţi complexe pe mai multe pieţe, se
cunosc trei tipuri de atitudine, care se grefează pe tipurile de
conducere descrise anterior, şi anume: etnocentrică, policentrică şi
geocentrică. Acestea sunt reflectate de produsul cheie al firmei şi de
deciziile funcţionale şi geografice luate.
Atitudinea de tip etnocentric sau orientarea către ţara de
origine se întâlneşte la orice tip de companie, dar mai ales la cele cu
filiale de dimensiuni foarte mari. În tabelul nr. 3.1. este prezentată
oglindirea etnocentrismului în procesul managerial din ţara de origine
şi filiale. Într-o firmă condusă în forma etnocentrică, cerinţele şi
nivelurile de performanţă atât în ceea ce priveşte produsele cât şi
angajaţii sunt cele din ţara firmei mamă. De asemenea, în ceea ce
priveşte fluxurile de comunicare, sfaturile, propunerile, directivele
pleacă de la centru. Directorii de filiale exprimă identitatea firmei,
asociind-o cu naţionalitatea centrului. Caracteristic etnocentrismului
este faptul că pentru posturile de conducere importante din toată
lumea sunt angajate numai persoane din ţara de origine.
Orientarea spre ţara gazdă sau policentrismul este aceea care
pleacă de la premisa că există diferenţe foarte mari între cultura ţării
gazdă şi ţara de origine, de aceea sunt preferaţi localnicii, care
înţeleg mai bine specificul ţării lor. Centrul consideră că un control
financiar susţinut este suficient pentru a menţine controlul asupra
filialei. Cu toate că independenţa filialelor este mai ridicată, în ceea
ce priveşte politica de personal, este cunoscut faptul că un director
din ţara gazdă nu poate, totuşi, aspira la o poziţie similară în ţara de
origine a firmei mamă.
Ce-a de-a treia orientare este orientarea spre piaţa mondială,
respectiv geocentrismul. În cadrul acestui tip de conducere, se caută
cei mai buni oameni, indiferent de naţionalitate, pentru a rezolva
problemele companiei, oriunde în lume. Directorii generali încearcă
să construiască o organizaţie în care filialele nu numai că au un
personal de cea mai bună calitate, dar filiala respectivă trebuie să
devină un lider în exportul produselor pe care le realizează, aducând
în acest fel noi beneficii firmei, noi metode, cunoştinţe şi tehnologii
avansate. Scopul geocentrismului este o abordare mondială atât la
centru, cât şi în filiale. Filialele nu sunt nici sateliţi, nici firme
independente, ci părţi ale unui întreg, care se concentrează atât
asupra unor obiective internaţionale, cât şi locale, fiecare aducându-
şi contribuţia la creşterea competitivităţii generale. Geocentrismul
implică un efort de colaborare între filiale şi centru pentru a stabili
standardele universale ale producţiei, pentru a dezvolta iniţiativa
locală, pentru a lua decizii cheie cu privire la noi produse, noi fabrici,
noi investiţii. Echipa managerială este formată din şefii filialelor.
Tabelul 6.1. Caracteristicile conducerii etnocentrice, policentrice
şi geocentrice
Elemente
Conducerea Conducerea Conducerea
componente ale
etnocentrică policentrică geocentrică
organizaţiei
Organizare
Din ce în ce mai
Complexitatea complexă în ţara de Variată şi
complexă şi
organizării origine, simplă în independentă
interdependentă
cadrul filialelor
Cea mai mare
Relaţie de
Autoritate, luarea autoritate este la Destul de redusă
colaborare între
deciziilor centru, în ţara de în ţara de origine
centru şi filiale
origine
Standardele de la
centru sunt
aplicabile tuturor
Evaluare şi Standarde locale
filialelor, atât la Determinate local
control şi universale
nivelul angajaţilor,
cât şi în celelalte
domenii
Preşedinţii locali şi
Variaţie foarte internaţionali sunt
Recompense,
Mari la centru, mare, pot fi şi recompensaţi
sancţiuni,
scăzute la filiale foarte mari şi pentru atingerea
stimulări
foarte scăzute scopurilor locale
sau internaţionale
Fluxul de
informaţii trece de
Un circuit mai la centru către
De sus în jos, de la
puţin intens: de la filiale şi invers,
Comunicare, flux centru spre filiale
centru către filiale între filiale; fiecare
informaţional sub forma de ordine,
şi invers, precum manager de filială
comenzi, sfaturi
şi între filiale face parte din
echipa de
manageri generali
Companie
internaţională, dar
Naţionalitatea Naţionalitatea ţării
Apartenenţă care se identifică
proprietarului gazdă
cu scopurile
naţionale
Formarea celui
Recrutare şi formare Formarea de
mai bun personal,
Recrutare, de personal din ţara personal din ţara
din toată lumea,
angajare, de origine pentru gazdă pentru
pentru poziţii
dezvoltare poziţii cheie în toată poziţii cheie în
cheie în toată
lumea ţara gazdă
lumea.
Sursa: George Modelski (editor) – „Transnational Corporations and World Order”,
Houghton Mifflin, New York, 1990, p. 153
 În cazul fiecărui tip de conducere se exercită o serie de
presiuni, care determină mutaţii ce transferă autoritatea decizională
dintr-o sferă în alta. În cazul tipului de conducere centralizat, filiala
este lipsită total de autonomie. Presiunea administrativă duce la lipsa
de motivare a personalului, drept pentru care performanţele la nivel
local nu sunt satisfăcătoare, iar capacităţile manageriale preferă să
migreze la alte companii. Lipsa motivaţiei locale şi neîncurajarea
imaginaţiei lucrătorilor duce implicit la o risipă de resurse. Dacă
aceste inconveniente grefează în mod substanţial asupra dezvoltării
companiei, firma mamă va acorda din ce în ce mai multă autonomie
filialelor, ajungându-se în condiţii teoretice la deplasarea raportului
centru-filială în zona conducerii descentralizate.
În cazul geocentrismului filiala se bucură de o autonomie
deplină. Cu toate acestea, şi în acest caz există o serie de probleme:
se neglijează planul global, supraevaluând capacităţile manageriale
locale, apar unele dublări de funcţii, se obţin rezultate financiare
slabe, neexploatând oportunităţile la nivel mondial. Astfel, sediul
central va fi nevoit să reducă treptat din autonomia filialei în cauză.
Raportul dintre conducerea centralizată şi cea descentralizată apare
ca un cerc vicios. În realitate, însă, nu se ating aceşti poli opuşi.
Managerii încearcă să găsească soluţia optimă, mergând deseori pe
o linie de conducere mediană, care doreşte să armonizeze
obiectivele de interes local cu cele de interes global. În acest sens,
unii teoreticieni1 consideră că se poate alcătui o grilă care să
evidenţieze presiunile şi factorii care acţionează împotriva unei linii
normale de conducere şi care fac munca managerului mult mai
dificilă.

Tabelul 6.2. Factori ce exercitată presiuni în favoarea unei linii

normale de conducere
Sediul Factori ce pledează în favoarea
unei conduceri descentralizate
În ţara Emanciparea socială şi politică
gazdă Standard de viaţă ridicat
Abilităţi profesionale
La filiale Rezultate economice
performante
Factori ce pledează în favoarea
unei conduceri centralizate
Standard de viaţă scăzut
Educaţie naţională slabă
Folosirea unui management
străin
Rezultate economice slabe
Planificare nesatisfăcătoare

1
Michael Z. Brooke, H.Lee Remmers - “The strategy of multinationals enterprise”,
Prentice Hall, New York, 1980, p.127
 Planificare de succes Eşec în exploatarea
Organizaţie complexă oportunităţilor
Management capabil Scopuri în contradicţie cu
obiectivele generale ale
companiei
Sediul Orientarea geografică Organizaţie de succes
central Orientarea spre marketing Orientare tehnică
Abilităţi în delegarea de Strategie globală, raţionalitate
responsabilităţi internaţională, cunoştinţe de
ultimă oră.
Sursa: Michael Z. Brooke, H. Lee Remmers - “The strategy of multinationals
enterprise”, Prentice Hall, New York, 1980, p.127
Tabelul anterior prezintă sintetic factorii ce influenţează un tip
de conducere sau altul. În practică, managerii se confruntă cu situaţii
specifice care pot simplifica sau dimpotrivă pot creşte dificultatea
procesului decizional. De exemplu, o tehnică de ultimă oră necesită o
exploatare la nivel global, implică o strategie internaţională în care
firma mamă să controleze punctual orice activitate în care sunt
implicate aceste cunoştinţe de ultimă oră. Dacă compania deţine
filiale cu o activitate autonomă de succes, este foarte greu de impus
acestor filiale o strategie centralizată şi un plan imperativ. Rezolvarea
acestor conflicte între nivelul local de conducere şi cel global de
conducere a fost soluţionat în parte de managementul matricial, pus
la punct de firma ABB. În virtutea acestui sistem, managerul local
raportează acţiunile sale la doi şefi, respectiv unui conducător
regional (global), care este responsabil pentru un produs sau pentru
o funcţie anume, şi unui conducător pe o anumită zonă geografică.
Practic, acest tip de conducere este unul în care se combină
organizarea pe responsabil de produse cu cea pe responsabil pe arie
geografică. Matricea este destinată spargerii diviziilor regionale şi
funcţionale, face ca oamenii să se gândească la mai mult decât la o
direcţie şi să coopereze, dispunând de un flux mai bogat de
informaţii. Dar nici managementul matricial nu înlătură orice
problemă. Inconvenientele acestuia ţin de întârzieri în luarea
deciziilor, pierdere de timp şi birocraţie, concurenţa nestimulativă
dintre manageri, greutatea de a satisface doi şefi.
Abordarea regională a pieţelor prezintă numeroase avantaje,
dar poate genera şi pierderi. Neacordându-se o mai mare
independenţă filialelor, nu se pot valorifica avantajele unei companii
la nivel global. Se crează paralelisme, generatoare de costuri, care
îngreunează aparatul administrativ. Această experienţă a determinat
marile companii să redescopere abordarea globală. Dar şi strategia
globală prezintă neajunsuri, cum ar fi neabordarea eficientă a pieţelor
locale. Se pune problema care ar fi soluţia acestor dificultăţi şi cum
se poate realiza o mixtură ideală între strategia globală şi cea locală.
Având în vedere că multe companii au optat din nou pentru o
abordare globală a pieţelor internaţionale, rămâne de soluţionat
satisfacerea în condiţii performante a pieţelor locale. În acest context,
o politică performantă de comunicare şi de personal reprezintă cheia
succesului. Prin promovarea comunicării la toate nivelurile
manageriale, precum şi prin stimularea feed-back-ului, se poate
accesa o piaţă locală printr-o strategie globală. Politica de personal
are ca principală tendinţă înlocuirea cantităţii prin calitate. Reducerile
de personal sunt completate de preocuparea pentru îmbunătăţirea
nivelului calitativ ale performanţelor manageriale. În acest scop,
multe companii promovează programe de educaţie în cadrul firmei,
iar cele care au resurse financiare mai importante îşi permit să trimită
salariaţii la reputate scoli de afaceri. Educarea la locul de muncă şi în
centre externe de pregătire vizează dezvoltarea multidimensională a
capacităţii manageriale. După ce au parcurs această perioadă de
pregătire şi odată angajaţi pe post, managerii beneficiază şi de alte
avantaje. Remuneraţiile materiale considerabile sunt dublate de aşa
numitele “business trips”. Globalizarea strategiilor a câştigat din nou
teren printre marile firme, dar cu alte mijloace. Un aparat
administrativ suplu, flexibil, în care este stimulată comunicarea şi un
management pregătit să facă faţă oricăror situaţii, sunt scopurile de
ultimă oră ale marilor firme transnaţionale.
În concluzie, se poate aprecia că managerii companiilor
transnaţionale se confruntă cu probleme extrem de complexe, ale
căror soluţii nu sunt date de reţete teoretice, ci de intuiţia
conducătorilor şi de cultura organizaţională a întreprinderii.

6.8. Relaţiile societăţilor transnaţionale cu statele

naţiune
Compararea societăţilor transnaţionale cu naţiunile nu
reprezintă o figură de stil. Această relaţie poate fi privită din trei
puncte de vedere, şi anume: relaţiile cu ţările de origine, relaţiile cu
ţările gazdă şi raportul stat – corporaţie în condiţiile în care forţa
economică şi influenţa marilor corporaţii depăşeşte puterea
economică a multor state, unele dintre ele chiar dezvoltate. Pentru a
rămâne şi a acţiona ca o entitate, o firmă transnaţională trebuie să
coordoneze şi să controleze activităţile sale în medii diverse şi să
adopte decizii care pot fi benefice sau nu pentru ţările respective.

6.8.1.Relaţiile cu ţările de origine

Cele mai mari şi mai multe companii transnaţionale provin din
ţările Triadei: SUA, Japonia şi Uniunea Europeană. Performanţele
acestor economii, infrastructura modernă, avansul tehnologic şi
spiritul antreprenorial, susţinut de o economie de piaţă şi o
democraţie ce a permis dezvoltarea şi punerea în practică a ideilor
novatoare au făcut din aceste ţări mediul cel mai prielnic pentru
apariţia şi dezvoltarea fără precedent a fenomenului corporatist. În
ierarhia celor mai mari companii, doar două ţări din categoria celor în
dezvoltare se regăsesc ca şi ţări de origine a celor mai mari firme.
Relaţiile cu ţările de origine sunt, în cea mai mare parte relaţii
de parteneriat. Prin extinderea dincolo de graniţele propriei ţări,
marile firme duc cu ele valorile culturale, obiceiurile de consum ale
ţării de origine. McDonalds, Coca Cola sau Levi‘s reprezintă în ultimă
instanţă America şi visul american într-o altă manieră.
Universalizarea limbii engleze se datorează într-o foarte mare
măsură corporaţiilor americane şi britanice, care au „forţat”
consumatorii să înveţe limba produselor pe care le consumau sau
doreau să le consume. Coca Cola l-a inventat pe Moş Crăciun în
costum roşu, iar astăzi nimeni nu-şi poate imagina un altfel de Moş
Crăciun1.
Beneficiile ţărilor de origine nu se rezumă la exportul de
imagine. Transnaţionalele repatriază sume importante din ţările
gazdă, investesc sume foarte mari în componenta de cercetare
dezvoltare, care rămâne cel mai adesea cantonată în ţările de origine
Astfel, conform surselor OCDE, în anul 1999, cheltuielile brute pentru
cercetare dezvoltare, ca pondere în PIB, efectuate de sectorul
întreprinderilor, era de 3% în Suedia, 2% în Japonia, 2% în SUA,
1,7% în Germania, 1,4% în Franţa, 1,3% în Marea Britanie.
Dacă avem în vedere că o firmă se internaţionalizează abia
atunci când atinge un anumit grad de maturitate pe piaţa internă,
maturitate ce reprezintă un anumit nivel al concentrării capitalului, o
gamă de produse de calitate ridicată, un management performant,

1
Tentativa Pepsi de a „colora” hainele lui Moş Crăciun în alb – albastru reprezintă
un alt exemplu, de această dată de impunere a unei alternative care să
diferenţieze produsele celor două firme.
capabil să-şi asume riscuri în mediul internaţional, se poate trage
concluzia că expansiunea corporaţiilor este expresia competitivităţii
economiilor ţărilor de origine, acel atribut esenţial al competitivităţii
naţiunilor de care vorbea Michael Porter.
Interesele corporaţiilor corespund cel mai adesea cu cele ale
ţărilor de origine. Prin internaţionalizarea firmelor, fiecare ţară îşi
extinde, practic, influenţa în ţara sau zona respectivă. Prin
intermediul corporaţiilor, ţările de origine controlează, practic
economiile multor ţări. Se aprecia că la începutul anilor ‘90 peste
60% din industria canadiană era controlată de companiile americane.
Şi dacă se face comparaţia cu ţări în dezvoltare, dependenţa
economiilor acestor ţări de marile firme este şi mai mare1.
Există, însă, situaţii când relaţiile nu mai sunt atât de cordiale.
Divergenţele pornesc tocmai de la ceea ce înseamnă, în fapt, o
companie transnaţională. Interesele acesteia pot fi şi sunt destul de
des diferite de interesele ţărilor de origine. Cele mai multe dintre
„neînţelegeri” pleacă de la internaţionalizarea firmei şi ceea ce
implică această internaţionalizare pentru statul de origine.
Multe dintre firme renunţă în a-şi concentra atenţia asupra
deschiderii de noi unităţi de producţie în ţara de origine în favoarea
celor din ţările gazdă, mai ales dacă acestea din urmă oferă avantaje
importante din perspectiva costului forţei de muncă, al impozitelor
sau al preţurilor la materiile prime. Acest lucru înseamnă creare de
locuri de muncă în afara ţărilor de origine şi, implicit, o presiune
sporită din partea guvernelor ca urmare a şomajului. În perioadele de
recesiune, multe dintre marile companii recurg chiar la reduceri de
personal în ţările de origine, dat fiind faptul că aici sunt plătite şi cele
mai mari salarii. O astfel de situaţie este una potenţial conflictuală,
multe state de origine adoptând măsuri care să limiteze exportul de
capital, dacă acesta se dovedeşte a avea consecinţe negative pe
piaţa muncii sau a încasărilor bugetare.
Multe dintre societăţile transnaţionale îşi realizează marea
parte a cifrei de afaceri dincolo de graniţele propriei ţări. Acest lucru
înseamnă impozite mai mici pentru ţările de origine, iar dacă statele
gazdă au politici de atrage a profiturilor realizate de firmele străine
prin reinvestirea acestora, şi sumele repatriate către ţara de origine
pot fi mai reduse. Impozitele mai reduse înseamnă venituri ale

1
În cazul Braziliei, de exemplu, „abdicarea” în faţa companiei Ford, a pus în pericol
relaţiile dintre aceasta şi Argentina în cadrul MERCOSUR.
statului mai mici, ceea ce poate avea efect asupra politicilor susţinute
de către stat: educaţia, asistenţa socială, asistenţa sanitară etc.
Un alt aspect delicat în relaţiile dintre ţările de origine şi
corporaţiile transnaţionale îl reprezintă diferenţa dintre interesul
naţional, aşa cum este el perceput de către ţările de origine şi
interesul firmei. O companie urmăreşte obţinerea de profit pentru a
menţine şi a creşte încrederea investitorilor în acţiunile firmei.
Anumite pieţe sau afaceri pot apărea, din această perspectivă,
extrem de atractive pentru managerii unei corporaţii internaţionale,
dar atitudinea guvernului ţării de origine faţă de guvernul ţării gazdă
respective poate fi una negativă. Cele mai elocvente exemple în
acest sens sunt cazurile firmelor de armament, care pot câştiga
sume uriaşe din comerţul cu ţările aflate în conflict. Nu puţine sunt
cazurile în care arme fabricate de o companie se află în dotarea
ambelor tabere, chiar dacă atitudine ţării de origine sete favorabilă
doar uneia dintre părţi. O altă situaţie este cea în care anumite ţări
impun embargou economic altei ţări (SUA Cubei sau, până de
curând, Libiei). Pentru companiile americane, aceste potenţiale pieţe
sunt excluse nu din raţiuni ce ţin de profitabilitatea afacerilor, ci din
raţiuni politice, dictate de interese naţionale. De altfel, SUA
interziceau afaceri cu produse de înaltă tehnologie cu orice ţară
potenţial inamică, ce ar putea încorpora componente ale produselor
respective în producţia de armament.

6.8.2. Relaţiile companiilor transnaţionale cu ţările gazdă

Între activităţile companiilor transnaţionale şi concentrarea
pieţei există, de regulă, o relaţie pozitivă. Extinderea firmelor dincolo
de graniţele propriei ţări implică internaţionalizarea firmei într-un
mediu ce aparţine atât ţărilor dezvoltate, cât şi ţărilor în dezvoltare.
Indiferent dacă ţările gazdă sunt ţări dezvoltate sau ţări în
dezvoltare, efectele pozitive pe care le au implantările în străinătate
asupra acestora sunt următoarele:
• creşterea numărului locurilor de muncă,
• creşterea volumului exporturilor şi a producţiei interne, mai
ales dacă ţara de implantare are o poziţie strategică şi poate
constitui o bază pentru exportul şi în regiune,
• transformarea şi înnoirea industrială în ţara gazdă, prin
modernizarea producţiei, transfer de tehnologie, crearea de
noi ramuri industriale etc.,
 • creşterea veniturilor, ca urmare a salariilor plătite angajaţilor,
dar şi a creşterii veniturilor încasate de către stat, din impozite,
• noi practici de management, instruirea personalului şi
ridicarea nivelului de calificare a forţei de muncă,
• creşterea concurenţei, cu efect asupra reducerii costurilor,
introducerea produselor noi, creşterea calităţii şi
perfecţionarea tehnicilor de vânzare,
• efectul de antrenare asupra întregii economii, ca urmare a
antrenării şi celorlalte ramuri din economie la producerea
bunului respectiv.
Efectele pozitive ale implantărilor firmelor în străinătate, din
perspectiva ţărilor gazdă, sunt demonstrate, de altfel, de politicile de
susţinere şi atragere a investiţiilor străine directe promovate de
acestea, în special din partea ţărilor în dezvoltare. În cazul ţărilor în
tranziţie, de exemplu, volumul investiţiilor străine a constituit şi încă
mai constituie un criteriu de apreciere a eficienţei economiei
respective.
Cu toate aceste efecte pozitive, în relaţia dintre ţările gazdă şi
cele de origine apar deseori tensiuni. Se impune, totuşi, o precizare.
Impactul implantării societăţilor transnaţionale pe anumite pieţe
depinde în mod esenţial de nivelul de dezvoltare al mediului
economic al acestora. Pe pieţele dezvoltate, intrarea de noi firme
contribuie la creşterea concurenţei şi la o scădere a concentrării
producţiei. Acest lucru se datorează faptului că firmele locale, fiind
puternice, reuşesc să facă faţă concurenţei, crescând productivitatea
şi ridicându-se eficienţa de ansamblu a economiei. În ţările mai puţin
avansate tendinţa de concentrare creşte, firmele locale fiind prea
puţin puternice pentru a opune o rezistenţă reală marilor companii.
Se instaurează poziţia de monopol a companiei transnaţionale, care
nu are efecte benefice asupra dezvoltării de ansamblu a societăţii.
Intrarea unei noi companii pe o piaţă afectează numărul
competitorilor de pe această piaţă şi partea acestora din piaţa unui
produs. Pentru a proteja agenţii economici interni, în multe state
(cum ar fi Japonia) implantarea unei corporaţii străine nu se poate
realiza decât prin asocierea cu un partener local. Pe alte pieţe, cum
ar fi cea americană, deşi este considerată una dintre cele mai libere
pieţe din lume, accesul la capital sau alte facilităţi în anumite state
sunt mult mai uşor de obţinut dacă se realizează un parteneriat cu o
firmă locală.
 Impactul şi implicaţiile marilor firme asupra ţărilor gazdă
depinde de mai mulţi factori, cum ar fi:
• numărul şi mărimea operaţiunilor efectuate de companiile
transnaţionale faţă de competitorii din ţara gazdă. Mărimea filialelor
străine ale companiilor transnaţionale este adesea mai mare decât a
competitorilor naţionali, atât în ţările dezvoltate, cât mai ales în ţările
în dezvoltare. Tendinţa marilor firme de a efectua investiţii succesive
pentru a lărgi capacităţile de producţie ale filialelor lor, achiziţionarea
competitorilor locali pot influenţa concentrarea pieţei;
• reacţia firmelor din ţara gazdă la intrarea unei mari firme
poate fi una defensivă, concretizată fie în combinarea operaţiunilor
acestora cu nou venita, fie în formarea de societăţi mixte pentru a
valorifica şi potenţa avantajele ambilor parteneri. Dar poate fi şi o
reacţie de adversitate, datorită faptului că firma transnaţională, prin
agresivitatea competiţiei pe care o impune, poate determina
părăsirea pieţei de către cei care nu reuşesc să se adapteze la noile
standarde impuse. În cazul în care este introdus un nou produs, se
poate aştepta ca firma străină să deţină monopolul asupra acestuia,
dacă firmele autohtone nu au capacitatea de a asimila noua
tehnologie impusă de fabricare respectivului produs sau de a atrage
alte firme străine care să realizeze produsul respectiv,
• performanţa concurenţială a societăţilor transnaţionale faţă
de cea a firmelor locale dată de faptul că filialele străine, ca şi
componente ale sistemului societăţilor transnaţionale, sunt cu mult
mai eficiente şi productive decât concurenţii lor. Acestea ar putea
avea efecte diferite asupra concentrării şi a puterii firmelor
transnaţionale pe pieţele respective. Efectul pozitiv, ca urmare a
creşterii concurenţei, se poate materializa în îmbunătăţirea
performanţelor firmelor locale, a calităţii produselor, a diversificării
producţiei etc. Pe de altă parte, însă, de cele mai multe ori, marile
companii se implantează acolo unde concurenţa locală este mai
slabă, determinând, nu de puţine ori, preluarea controlului ramurii
respective,
• crearea de locuri de muncă de către societăţile
transnaţionale este, în destul de multe cazuri, mai degrabă un mit
decât realitate. Aplicând principiul eficienţei, multe companii recurg la
disponibilizări masive, atunci când pătrunderea pe piaţa respectivă s-
a realizat prin preluarea unei companii locale. Exemplele sunt
multiple; în cazul ţărilor din fostul lagăr comunist,
supradimensionarea cu personal din perioada comunistă a
determinat reduceri masive de personal când diverse societăţi au
fost preluate de companii multinaţionale1.
• În multe ţări în dezvoltare, societăţile transnaţionale sunt
acuzate de practici neloiale, ca mecanismul preţurilor de transfer2.
Prin mecanismul preţurilor de transfer, marile corporaţii obţin
beneficii3:
™ prin reducerea impozitelor plătite guvernelor ţării
gazdă şi transferarea câştigurilor din ţările cu
impozitare ridicată către ţări cu impozitare
redusă,
™ prin transferul fondurilor din ţările unde se
aşteaptă o depreciere valutară, reducându-şi
astfel expunerea la risc,
™ prin manipularea acestui mecanism pentru a
transfera fondurile de la o filială către compania
mamă sau un paradis fiscal, atunci când
repatrierea profiturilor este restricţionată de
guvernele ţării gazdă,
™ prin utilizarea acestui mecanism pentru a
reduce taxele vamale plătite, respectiv, prin
facturarea mărfurilor la export şi la import în
funcţie de sistemul de impunere la frontieră
practicat în ţările filialelor.
Şi în ceea ce priveşte aportul investiţiilor efectuate de
societăţile transnaţionale sub forma tehnologiei, ţările în dezvoltare
apreciază că spre ele nu este îndreptată cea mai avansată
tehnologie. De asemenea, cercetarea - dezvoltarea este foarte rar
cantonată în ţările în dezvoltare, iar societăţile transnaţionale
acţionează mai degrabă în sensul susţinerii „migraţiei creierelor”
decât în dezvoltarea unei pieţe care să absoarbă atât produse din ce
în ce mai performante , cât şi cadre din ce în ce mai calificate.
Şi în ceea ce priveşte protecţia mediului ambiant sunt opinii
mai degrabă critice la adresa societăţilor transnaţionale. Atitudinea
marilor corporaţii se rezumă la declaraţii, multe dintre ele fiind
1
Şi în România s-au înregistrat astfel de situaţii. Renault a disponibilizat mii de
oameni, iar alţi investitori s-au dovedit lipsiţi de interes faţă de întreprinderile
achiziţionate, multe dintre ele fiind închise ulterior preluării.
2
Preţul de transfer este preţul la care sunt transferate bunurile şi serviciile între
filialele unei societăţi transnaţionale.
3
Hill, Charles W.L. – „International Business: competing in the global marketplace”,
Irwin - McGraw Hill, 1998, p. 578
acuzate de neglijenţă şi chiar violarea reglementărilor de protecţie a
mediului, mai ales în ţările care nu au capacitatea de a monitoriza
corespunzător încălcarea acestor legi.
Acţionând dincolo de graniţele geografice ale ţărilor de origine,
societăţile transnaţionale devin cetăţeni corporatişti în ţările în care
derulează activităţile productive, de marketing sau de alt tip. De
altfel, în ultimele decenii au crescut preocupările atât din partea
analiştilor, cât şi din partea societăţii civile de a privi mai atent la
practicile firmelor transnaţionale şi de a veghea la respectarea
drepturilor cetăţenilor, a valorilor morale ale societăţilor în care
acţionează. Tot mai des se vorbeşte despre responsabilitatea socială
a corporaţiilor, respectiv despre capacitatea societăţilor
transnaţionale de a îndeplini sau de a depăşi în mod constant
aşteptările de natură etică, legală şi comercială pe care respectiva
corporaţie le are. The World Business Council for Sustainable
Development consideră că marile corporaţii trebuie să-şi asume un
angajament ferm de a urma un comportament etic şi de a contribui la
dezvoltarea economică a ţării pe teritoriului căreia acţionează, prin
ridicarea standardului de viaţă al angajaţilor, al comunităţii locale şi al
societăţii în ansamblul său.
Numeroase organizaţii guvernamentale şi mai ales
neguvernamentale urmăresc îndeaproape comportamentul marilor
firme, realizând clasamente cu cei mai puţin responsabili cetăţeni
corporatişti1.

6.8.3. Raportul societăţi transnaţionale-stat. Universul

corporaţiilor transnaţionale
64.000 de societăţi transnaţionale, 870.000 de filiale,
53.000.000 de angajaţi. Acesta este universul corporaţiilor
transnaţionale, acestea sunt cei activi şi mai dinamici agenţi
economici de pe glob! Repartiţia pe glob a acestora este următoarea:

Tabelul 6.3. Societăţile transnaţionale şi repartiţia pe regiuni a

acestora
Regiunea Societăţi - mamă Filiale
Total mondial, din care: 63 834 866 119
Ţări dezvoltate, din care: 49 048 105 830
America de Nord 4 674 19 437
Europa Occidentală 39 715 79 546

1
Un astfel de clasament este realizat anual de Multinational Monitor
 Alte ţări dezvoltate 4 659 6 847
Ţări din Europa Centrală şi 850 242 678
de Est
Ţări în dezvoltare, din care: 13 936 517 611
Africa 1 202 7 049
America Latină şi Caraibe 2 022 45 383
Asia 10 685 464 631
Oceania 27 548
Sursa: XXX – „Development and Globalization. Facts and Figures”, UNCTAD, New
York, Geneva, 2004, p. 45
Europa Occidentală continuă să fie sursa de origine pentru
cele mai multe dintre societăţile transnaţionale, în timp ce cea mai
mare parte a filialelor societăţilor transnaţionale sunt repartizate în
ţările în dezvoltare. Această repartiţie este în strânsă legătura cu
dinamismul economic al zonei Asiei de sud est, unde sunt implantate
peste jumătate din filialele corporaţiilor transnaţionale.
Clasamentele realizate de diverse instituţii au în vedere mai
multe criterii de clasificare. UNCTAD, în Raportul asupra investiţiilor
străine, una dintre cele mai ample monografii anuale privind fluxurile
de investiţii străine şi situaţia corporaţiilor transnaţionale,
ierarhizează corporaţiile după volumul activelor deţinute în
străinătate, după indicele de transnaţionalitate sau după volumul
vânzărilor. În viziunea UNCTAD, principalele noţiuni utilizate sunt:
- Active în străinătate, ce reprezintă active din afara ţării de
origine, atât tangibile cât şi intangibile, aşa cum apar în
bilanţul contabil al filialelor. Activele în străinătate dau
dimensiunea cantitativă a forţei investiţionale a unei corporaţii
transnaţionale, iar ponderea mai ridicată a acestora în
străinătate poate fi expresia atât a unei concurenţe deosebite
pe piaţa de origine a firmei, cât şi o atractivitate mult mai
ridicată a mediului străin comparativ cu cel autohton (din
perspectiva facilităţilor oferite, a costurilor sau a pieţei).
- Vânzări în străinătate, care reprezintă suma vânzărilor nete
(vânzări brute, din care se scad taxa pe valoarea adăugată şi
alte taxe) realizate de filiale. În anumite cazuri, pot include
exporturi efectuate de către societatea mamă către filiale.
Vânzările în străinătate exprimă, de asemenea, gradul de
concentrare al firmei către piaţa internă sau externă. În
general, societăţile transnaţionale care au ca origine ţări mari,
au vânzări în străinătate mai reduse decât cele care provin din
ţări mici.
- Angajaţi în străinătate, respectiv numărul de angajaţi cu
contract de muncă sau cu contract parţial de muncă (full time
sau part time) ce funcţionează la nivelul filialelor. Numărul de
angajaţi în străinătate este în strânsă legătură cu volumul
activelor din străinătate al societăţii transnaţionale, dar
depinde şi de natura activităţii firmei şi de diferenţele existente
în ceea ce priveşte costul forţei de muncă în diferite ţări.
Firmele care încorporează muncă de calificare medie sau
redusă într-o proporţie ridicată, vor fi mult mai atrase să
investească în ţările cu costuri ale forţei de muncă reduse,
ceea ce va ridica ponderea salariaţilor străini în totalul
personalului respectivei companii.
- Indicele de transnaţionalitate (transnationality index), ce se
calculează ca o medie a trei rate, şi anume: ponderea
activelor în străinătate în totalul activelor, ponderea vânzărilor
din străinătate în totalul vânzărilor, ponderea angajaţilor din
străinătate în totalul angajaţilor. Acest indicator exprimă, în
ultimă instanţă, interesul companiei pentru ţara de origine
comparativ cu cel pentru piaţa internaţională. O valoare
ridicată a acestui indicator poate reflecta o atractivitate redusă
a mediului de afaceri a ţării de origine, mai ales dacă este
acompaniată cu un volumul redus al investiţiilor străine atrase,
dar şi o concurenţă foarte ridicată pe piaţa ţării de origine.
Indicele de transnaţionalitate nu ia în calcul dimensiunea
pieţei interne şi nici nu permite să se facă distincţia între
companiile ce investesc în câteva ţări sau în întreaga lume.
- Indicele de extindere a reţelei (network – spread index)
exprimă dimensiunea transnaţionalităţii şi reprezintă numărul
de ţări gazdă în care s-a implantat societatea. Un indice de
extindere a reţelei ridicat presupune costuri de implantare
ridicate pentru companie, dar şi o bună cunoaştere a pieţei
internaţionale şi o valorificare a avantajelor oferite de piaţa
internaţională. Indicele nu reflectă, totuşi gradul de implicare al
companiei în ţara gazdă, dimensiunea cantitativă a investiţiilor
realizate în străinătate. Pentru a putea fi comparat cu indicele
de transnaţionalitate, care este un procent, indicele de
extindere a reţelei se calculează ca pondere a ţărilor în care
firma are filiale în totalul ţărilor în care ar putea avea filiale.
Numărul potenţial de ţări în care ar putea avea filiale este de
fapt numărul total de ţări care recepţionează sau sunt sursă
 de investiţii, minus 1 (mai puţin ţara de origine). La nivelul
anului 2002, erau 193 de ţări angrenate în fluxurile de
investiţii.
Covârşitoarea majoritate a societăţilor transnaţionale au ca
origine ţări dezvoltate. În topul celor mai puternice 100 de corporaţii,
SUA este prezentă cu 27 companii, Franţa cu 14, Germania cu 13,
Marea Britanie cu 12, Japonia cu 7. Sunt prezente şi ţări dezvoltate
mici, ca Finlanda, Elveţia, Olanda, ceea ce demonstrează faptul că
existenţa unei pieţe interne mari a ţării de origine nu este o condiţie
sine qua non pentru apariţia societăţilor transnaţionale. Dintre ţările
în dezvoltare, doar Coreea de Sud, Mexic şi China (Hong Kong) au
reuşit să pătrundă în top 100. În clasamentul celor mai mari 100 de
societăţi transnaţionale, după volumul activelor deţinute în
străinătate, conform Raportului privind investiţiile străine pe anul
2004, conducea compania General Electric, urmată de compania
britanică de telecomunicaţii Vodafone (care, de altfel, a condus timp
de 2 ani în clasamente) şi Ford Motor Company. După volumul
vânzărilor, cea mai mare companie a fost, la nivelul anul 2002, Wall -
Mart, urmată de Exxon, General Motors, British Petroleum şi Royal
Dutch Shell. În ceea ce priveşte indicele de transnaţionalitate, cel
mai ridicat nivel al acestui indicator se regăseşte nu în cazul celor
mai mari firme, ci al celor de dimensiuni mai reduse (din punctul de
vedere al volumului activelor străine sau al vânzărilor). La nivelul
anului 2002, cel mai ridicat indice de transnaţionalitate se înregistra
în cazul companiei NTL Inc., din SUA (99,1%), din domeniul
telecomunicaţiilor, doar a 82-a firmă în ceea ce priveşte activele
străine, urmată de Thomson Corporation, din Canada, în domeniul
media, cu un indice de 97,9% şi Holcim AG, din Elveţia, în domeniul
materialelor de construcţii (companie prezentă şi în România), cu un
indice de 95,5%. Dintre companiile situate în top 10, cel mai ridicat
indice de transnaţionalitate îl are Vodafone, cu un indice de 84,5%,
urmată de British Petroleum, cu 81, 3% şi Total Fina Elf, cu 74,9%.
Tabelul 6.4. Clasamentul celor mai mari 10 societăţi
transnaţionale (milioane dolari SUA)

Locul
după
Loc Loc
ind. Domeniul de Vol. Ind. trans-
după după Vol.
Trans- Compania activitate / ţara Activ. naţionali-
active vol. vânz.
na- de origine străine tate (%)
străine vânz.
ţionali-
tate
Echipamente
General 131
1 8 84 electrice şi 229 001 40,6
Electric 698
electronice / SUA
Telecomunicaţii/
2 33 12 Vodafone 207 662 42 312 84,5
MB
Ford Motor 163
3 6 67 Automobile/SUA 165 024 47,7
Company 420
Expl, raf, distrib 180
4 4 16 BP 126 109 81,3
petrol/MB 186
General 186
5 3 95 Automobile/SUA 107 926 27,9
Motors 763
Expl, raf, distrib
Royal Dutch 179
6 5 45 petrol/MB, 94 402 62,4
Shell 431
Olanda
Toyota
127
7 9 73 Motor Japonia 81 169 45,7
113
Corporation
Expl, raf, distrib,
8 27 22 TotalFinaElf 79 433 96 993 74,9
petrol/Franţa
France Telecomunicaţii/
9 35 65 79 023 44 107 49,6
telecom Franţa
Exxonmobil Expl, raf, distrib 200
10 2 41 73 454 65,1
Corporation petrol/SUA 949
Sursa: realizat de autor după XXX – „Globalization and Development. Facts and Figures”, UNCTAD,
2004 şi XXX – „World Investment Report 2004”, UNCTAD, 2004
Fenomenul corporatist a încetat să mai fie specific doar ţărilor
dezvoltate. Tot mai multe companii nu numai că sunt din ce în ce mai
atrase să investească în ţări în dezvoltare, dar corporaţiile din aceste
ţări devin ele însele firme transnaţionale. Puţine sunt, însă,
companiile care pot rivaliza cu top 100, dar afirmarea lor este din ce
în ce mai impetuoasă. Diferenţa dintre primele societăţi
transnaţionale din ţările dezvoltate şi cele în dezvoltare este cam de
unu la cinci: cea mai mare dintre companiile transnaţionale din ţările
în dezvoltare are active în străinătate de cinci ori mai mici decât
omoloaga sa, General Electric, iar Wall Mart realizează o cifră de
afaceri tot de cinci ori mai mare decât vânzările companiei Samsung
Electronics. În fruntea listei companiilor din ţările în dezvoltare
conduc ţările din Asia de Sud Est, întărind faptul că această zonă
este cea mai dinamică regiune a globului. În primele 50 de companii
ce au ca origine ţări în dezvoltare, doar 5 sunt din Africa de Sud, 2
din Europa Centrală şi de Est, restul aparţin Asiei de Sud Est şi
Americii Latine şi Caraibelor.

Tabelul 6.5. Clasamentul celor mai mari 5 societăţi

transnaţionale (milioane dolari SUA)

Locul
Locul Locul după Volumul Indicele
după după indicele Domeniul de activelor Volumul de
active volumul de Compania activitate / în vânzărilo trans-
străin vânzărilo trans- ţara de origine străinătat r naţiona
e r naţiona e -litate
-litate
Hutchinso
Divers/Hong
1 5 10 n 48 014 14 247 71,1
Kong
Whampoa
Telecomunicaţii
2 10 14 Singtel 15 775 5 801 61,4
/ Singapore
Petronas –
Petroliam Expl, raf, distrib
3 4 44 13 200 21 433 26,0
Nasional petrol/Malaezia
Berhad
Materiale de
Cemex
4 7 11 construcţii/ 12 193 7 036 67,9
S.A.
Mexic
Echipamente
Samsung
electrice şi
5 1 33 Electronic 11388 47 655 38,5
electronice/
s Co, Ltd.
Coreea de Sud
Sursa: realizat de autor după XXX – „Globalization and Development. Facts and Figures”, UNCTAD,
2004 şi XXX – „World Investment Report 2004”, UNCTAD, 2004
Un fenomen recent îl reprezintă transnaţionalitatea în cazul
ţărilor din Centrul şi Estul Europei. Apariţia societăţilor transnaţionale
în această regiune este indisolubil legată de căderea comunismului.
Marile companii din aceste ţări nu se ridică la nivelul atins de
societăţile transnaţionale din ţările dezvoltate, nici chiar la acela al
ţărilor în dezvoltare. Cea mai mare companie din fostele ţări
comuniste este Lukoil, o companie rusă ce activează în domeniul
extracţiei, rafinării şi distribuţiei petrolului. Lukoil este de departe cea
mai mare dintre companiile transnaţionale din ţările est europene, cu
active în străinătate de 5 ori mai mari decât următoarea clasată,
Novoship.
În ceea ce priveşte raportul de forţe dintre societăţile
transnaţionale şi statele naţiune, un studiu realizat de Corporate
Watch în 2000 evidenţia câteva aspecte ce sintetizează forţa pe care
companiile transnaţionale o au şi o exercită în economia mondială.
Iată câteva dintre concluziile studiului1:
- din cele 100 de entităţi economice ale lumii, 51 sunt corporaţii
şi doar 49 economii naţionale (comparaţia are în vedere
volumul vânzărilor, în cazul corporaţiilor şi PIB-ul, în cazul
ţărilor). Acest fapt înseamnă că General Motors este mai
puternic decât Danemarca, Daimler – Crysler decât Polonia,
Royal Dutch Shell decât Venezuela, IBM decât Singapore şi
Sony decât Pakistan,
- creşterea economică a naţiunilor este similară celei a
corporaţiilor, în perioada 1983-1999, vânzările cumulate a
primelor 200 de societăţi transnaţionale au crescut cu 25%, iar
produsul global mondial cu 27,5%,
- vânzările primelor 200 corporaţii sunt mai mari decât produsul
tuturor economiilor naţionale, mai puţin primele 10 state ale
lumii,
- deşi deţin 27,5% din activitatea economică mondială, primele
200 de societăţi transnaţionale angajează doar 0,78% din
forţa de muncă globală, iar în timp ce profiturile lor au crescut
cu 362,4% în perioada 1983-1999, forţa de muncă angajată a
crescut cu doar cu 14,4%. Cel mai mare angajator privat,
Wall-Mart (cu peste 1.300.000 de angajaţi) este cunoscut
pentru practicile sale antisindicale şi pentru faptul că
majoritatea angajaţilor are contracte parţiale de muncă (part-
time jobs) astfel încât obligaţiile companiei către salariaţi să fie
cât mai mici,
- forţa companiilor este determinată şi de capacitatea acestora
de a influenţa deciziile politice nu doar în ţările gazdă, faţă de
care multe dintre cele mai mari corporaţii sunt adevăraţi
giganţi, dar şi în ţările de origine. 94 din primele 200 de firme
ale lumii au birouri în capitala mondială a lobby-ului,
Washington DC, DCs K Street corridor. Recent, guvernul
american a permis ca reprezentanţi ai marilor corporaţii, ca
AT&T şi IBM să se alăture delegaţiei oficiale pentru negocieri
în domeniul comerţului electronic în cadrul FTAA, ce urmează
a se finaliza în anul 20052.

1
Sarah Anderson; J. Cavanagh - „Top 200: The Rise of Global Corporate Power”,
Institute for Policy Studies December 4th, 2000
2
FTAA (Free Trade Area of the Americas) reprezintă crearea unei zone de liber
schimb pe teritoriul celor două Americi
 Este evident că poziţia societăţilor internaţionale în economia
mondială este foarte puternică şi că această confruntare cu statele
naţiune în planul forţei economice este una reală. Globalizarea
economiei face ca interdependenţa dintre toţi agenţii economici să
crească şi raporturile de forţe să devină din ce în ce mai complexe.