Tema 4 La Localizacion y Dimensión de Empresas

Economía de empresas. 2º bachillerato.
Cáceres (Extremadura)
La localización y dimensión de las empresas

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José María y Alejandro, nuestros dos jóvenes emprendedores han creado con ayuda de sus nuevos socios
una nueva empresa con forma de S.L.L. , puesto que es la que mejor se adaptaba a sus necesidades. Con
estas aportaciones nuevas y la posibilidad de solicitar un préstamo podrán llevar a cabo el proyecto. Todos
ya tiene clara la visión (convertirnos en empresa líder en el suroeste de la península ibérica) y la misión
(proporcionar luz eléctrica a edificaciones aisladas de múltiples usos: viviendas, establos, pozos de sondeo,
y a edificios sostenibles...) ... Van a fabricar aerogeneradores!!. Cuando hicieron el DAFO descubrieron que
su negocio de ventiladores mostraba serias dificultades de competitividad frente a las firmas del sector que
fabrican en países de las economías emergentes. Por eso, han decidido cambiar de negocio y de locales
pues los actuales están obsoletos y presentan diversos e importantes inconvenientes. ¿pero donde instalar
la nueva factoría para los aerogeneradores? ¿Sería un lugar apropiado hacerlo en Cáceres? ¿En que zona de
Cáceres le recomendarías hacerlo?.
Nuestra empresa piensa vender en toda Europa (distribución por Internet). ¿que criterios debemos seguir
para determinar la capacidad productiva? ¿podremos hacer frente a las multinacionales del sector con
nuestra capacidad productiva?¿Donde debemos basar nuestras ventajas frente a ellos? ¿y que formula de
crecimietno crees que será la más decuada para expandir su negocio?
La selección para situar las diferentes plantas, oficinas, almacenes,

establecimientos comerciales o centros de actividad de una empresa es una decisión
compleja que puede comprometer la rentabilidad y viabilidad futura de la misma. Así
ante nuevos proyectos de inversión a realizar o bien en el nacimiento mismo de la
empresa, debemos tomar dos decisiones de gran importancia:
La localización
La dimensión o capacidad productiva.
Las decisiones en cuanto a la localización y dimensión se realiza en base a un conjunto
de variables externas.
1. La localización empresarial.
En la localización empresarial influyen principalmente dos cuestiones esenciales,
como en la mayoría de las decisiones empresariales. El coste y la eficiencia.
Los objetivos de la localización se puede concretar en minimizar los costes de
producción y/o distribución y al mismo tiempo optimizar el acceso a los mercados, para
garantizar la regularidad de los suministros, reducir los costes de almacenamiento y
aumentar el volumen de negocio.
Reducir los costes
Objetivos
de la localización Incrementar la eficacia
Regularidad en los suministros
empresarial y la eficiencia
Reducción de costes de
Optimizar el acceso
almacenamiento y distribución
a los mercados
Aumentar el volumen de negocio

Economía de empresas. 2º bachillerato. Cáceres (Extremadura)
Para comprender mejor el tema de localización, debemos partir del análisis de las
particularidades del entorno en que cada empresa se encuentra y una vez analizadas,
buscar la mejor solución de acuerdo con los objetivos que se persigan.
Supongamos dos empresas: flor de jardín y Start System, que desarrollan su actividad
dentro de la misma localidad, pero los condicionantes que les afectan pueden ser muy
específicos y diversos.
Flor de jardines una empresa dedicada a la ventas de artículos japoneses, desde
plantas “bonsais” japoneses hasta elementos de su cocina tradicional, su clientela es la
local de Cáceres y al ser la única que ofrece este producto diríamos que está en
calidad de “monopolio” en la ciudad.
Start System, empresa en la que trabaja Eugenio (¿te acuerdas? Es uno de nuestros
socios), produce componentes de alta tecnología, vendiendo a empresas de Alemania y
Francia, y en un mercado con una competencia cada vez mayor.
¿Tendrán las mismas necesidades de localización?...........UMMMM....

Creo que no.
Son empresas muy distintas: la clase de producto con el que comercian, el tipo de
cliente al que se dirigen (uno al consumidor final otro a empresas), las necesidades de
financiación, el grado de competencia que han de soportar, la cualificación de los
recursos humanos, ect…. Y además Flor de Jardín es una empresa comercial mientras
que Start System es una empresa industrial.
Así ambas deberán considerar el entorno que les sea más favorable para la
localización de las instalaciones donde realizar su actividad.
Vamos a pensar un poquito... solo un poquito ¡no os asustéis!... ¿Cuales pueden ser los
factores más importantes para una y para otra?...¿A que no es un pregunta tan
difícil?... ¿Que sí?...¡¡ venga ya !!.
Comenzaremos estudiando los factores que pueden influir específicamente a Start
System.. ¿a qué se dedicaba?.. UFFFF!!!, Esta pregunta si que es difícil ¿No os
parece?... A, sí, ya recuerdo, a la producción de componentes de alta tecnología para
otras empresas fabricantes de productos electrónicos, es por lo tanto una empresa
industrial.
En la decisión de localización tenemos que distinguir dos problemas diferentes:

1. Localización en el espacio, comarcas, región, país o áreas internacionales. Aquí se
trata de un análisis técnico-económico, definido fundamentalmente por magnitudes
que relacionan a la empresa con el medio. Por ejemplo, la facilidad de contratar mano
de obra especializada, acceso a los suministros de materias primas, a las fuentes de
energía, a los mercados de ventas.
2. Localización dentro de la propia empresa. Una vez definida la localización de la
actividad productiva, se plantea en la empresa industrial y comercial la localización de

cada máquina, de los equipos, de los puestos de venta… Se trata de contestar a la
pregunta de ¿dónde debe emplazarse tal o cual máquina dentro del conjunto de
equipos productivos o comerciales de manera que se minimicen costes, maximicen
ventas, mejoren los procesos etc.? Las magnitudes son internas en cuanto que se
conocen las distancias, pesos, costes, etc.
De momento nos vamos a centrar el la localización del emplazamiento que se toma en
base a una serie de variables externas.
1.1. La localización industrial.
En la localización industrial se persiguen dos objetivos prioritarios: Facilitar el

acceso al suministro de los factores (Materias primas, productos-semiterminados,
mano de obra especializada, etc..) garantizando de este modo la producción y por otro
lado la de disminuir los costes.
Pero en las localizaciones industriales también tendremos que tener en cuenta
la normativa urbanística sobre usos del suelo. ¿Que vas a montar una fábrica de
explosivos militares en el local de tu primo que está en la calle pintores?... un poquito
difícil lo vas a tener... bueno, dejate de montar una fábrica de explosivos en el local de
tu primo y vamos a ver que pasa con Start System.
¿Que le va a influir específicamente en su decisión?
a) La disponibilidad de suelo industrial y su precio (coste del suelo). Lógico,

evaluaremos el coste de los terrenos e instalaciones donde nos podamos
instalar, relacionándolo con la rentabilidad del negocio. Yo creo que Start
System debería instalarse en un Polígono industrial ¿para que instalarse en un
local de la ciudad si entre otras cosas es más caro?… ¿Cumplirá el polígono de la
Charca musía nuestros requisitos? ¿o será mejor el polígono de las Capellanías?
¿o el polígono ganadero?¿o los polígonos de Sierra de Fuentes o Torreorgaz?
b) Acceso a las materias primas y de otros suministros. Cuando las materias

primas que se utilizan son muy voluminosas, peligrosas, perecederas, caras,
difíciles de transportar, etc.. las empresas suelen situarse cerca de las fuentes
de los suministros, de los medios de transporte que las traen, reduciendo de
estas forma los costes, ahorrando tiempo y reduciendo los riesgos de la
manipulación.
También en zonas en las cuales existan terminales de ferrocarril (altos hornos),
puertos (refinerías) o buenos accesos por carretera. Esto es importante para
Start System, … ¡¡somos unos genios!!, ya que necesitamos una moderna red de
carreteras para aprovisionarnos y para distribuir nuestros productos
c) La disponibilidad y el coste de la mano Fuente: fuente y ampliacion

de obra. La industria necesita mano
de obra con muy diversas
cualificaciones, y su inexistencia o
escasez puede hacer disuasoria
determinadas localizaciones, aunque
siempre se puede traer de otras
zonas, si bien esto suele aumentar los
costes. ¿Que necesidades de mano de
obra presenta Start System?... me
parece que necesita personal
cualificado, por tanto no sería de
extrañar que esta localidad en la que
se encuentra estuviera cerca de alguna universidad o de una gran población.
d) Existencia de una industria auxiliar. ¿Que esto no es importante?... ¿Y que

hacemos cuando se estropee una máquina?, ¿Quién la arregla o nos suministra
los repuestos?...oye, que también podemos cerrar tres días la fábrica y esperar
a que llegue el tornillo averiado..mejor no, procuraremos estar cerca de la
industria auxiliar. Así será necesario tener en cuenta la existencia de empresas
de mantenimiento de maquinaria, de transportes, servicios profesionales, etc..
¿Y para Start System no será también interesante estar cerca de Centros de
investigación tecnológica?. Por lo tanto, si no existe una industria auxiliar
suficientemente eficaz, puede que sea un elemento que nos haga rechazar una
determinadas localización.
e) Factores de tipo jurídico, fiscal y social. Desde la Administración se pueden

promover ayudas económicas (subvenciones a jóvenes emprendedores) o rebajas
fiscales para atraer empresas (o solo en algunas zonas con autonomía fiscal,
como en País Vasco y Navarra) o proveer de instalaciones a las industrias que se
instalen....
f) Los usos del suelo y la localización urbana. Vamos a recordar.. ¿Donde están
las empresas industriales normalmente? Eso es.. prueba superada.. normalmente
se encuentra en la periferia de las ciudades, en áreas suburbanas y polígonos
industriales. venga, ¡¡anímate y compruébalo tu mismo con google maps!!
Ahora otra cuestión más difícil: ¿Y por qué sucede esto?... vamos, arranca la
maquinaria y comienza a pensar...
g) Transportes, comunicaciones e infraestructuras.
¿Sigues leyendo?....UMMMM... deja de leer y … ¡¡ piensa!!

Nota: No se vayan todavía, aún hay más!!
A costado un poquito, pero muy bien, claro que hay motivos, ¿o es que no has visto la
imagen de la página anterior?:
Buenos sistemas y redes de comunicación y transportes (autovias, lineas de alta
tensión, puertos, aeropuertos, acceso ADSL, …)
Fácil acceso a mercados con un alto número de consumidores, según sea el
volumen de la población de la ciudad próxima.
Existencia de mano de obra cualificada y abundante.
Servicios municipales que atiendan las necesidades de las empresas (suministro
de agua, luz, eliminación de residuos, vigilancia, seguridad, infraestructuras, ..)
Para instalar una industria dentro de cualquier término municipal es preciso tener en
cuenta los usos del suelo admitidos por el Ayuntamiento, ya que es preciso obtener
una licencia municipal y su instalación deberá hacerse en las zonas en las que el
municipio califica como industriales, normalmente en los polígonos industriales de las
afueras de la ciudad. Así por lo tanto, lo lógico sería que Start System esté ubicada
en el polígono industrial. Estos son en líneas generales los factores específicos para
una empresa industrial. Vamos a continuar viendo los factores que van a influir en la
localización de las empresas de comercialización y servicios.
1.2. La localización comercial y de servicios.
La localización de las empresas comerciales y de servicios ejerce una gran influencia

en su volumen de negocio.
Cuando decidieron instalar Flor de jardín en Cáceres, … (que estas pensando..
¿Que el nombre es un poco hortera?..¿Eso piensas?...bueno, a mi también me resulta
un poquito cursi, pero no se me ocurría otro, que le voy a hacer, no estaba muy
inspirado). Bueno, vamos a ver unos conceptos que tenemos que tener en cuenta para
las empresas comerciales y de servicios:
El campo o radio de acción, que define el área de mercado, hasta dónde llega la
influencia de un establecimiento o punto de venta
(¿Solo compra gente de Cáceres en el Carrefour?.. su radio de acción incluye
poblaciones como Malpartida, Arroyo, Montánchez, Trujillo, Torremocha, ...¿o no?...
En principio cada negocio tiene un determinado alcance o campo de acción, pero no es
inamovible, sino que a través de una correcta dimensión y una acertada política
comercial se puede incrementar de forma insospechada. Por ejemplo, con una
adecuada política de venta a crédito, con el envio de las compras al domicilio, montaje
e instalación gratuitos, servicios post-venta.
El umbral de mercado, que representa la dimensión mínima que debe tener un

mercado para que un establecimiento o punto de venta sea viable.
La influencia de la localización en la atracción de los clientes por las actividades
comerciales y de servicios, y la necesidad de estos umbrales de mercados mínimos
para que estos sean viables, hace que dichas actividades sigan a los núcleos de
población Imaginaros que pedazo de negocio sería establecer una panadería a 7 km. De
Cáceres en un lugar despoblado....ufff.. que poquitos clientes iba a tener...
Cuando se crean barrios nuevos... ¿Quienes son los primeros que se instalan?...
Panaderías, comercios de alimentación o multitiendas, útiles para el hogar,
prensa, bares.. ¿Verdad?..bueno, púes se dice que son negocios de naturaleza primaria.
Posteriormente surgen otros negocios más especializados a medida que los umbrales
de negocio crecen, al crecer el barrio y aumentar sus pobladores (farmacias, ropa,
estancos, papelerías, ...
Pero también tendremos que tener en cuenta el poder adquisitivos de la población.
¿Cuantas joyerías o galerías de arte conocéis situadas en barrios “humildes”? ¿está el
Corte Inglés de Badajoz o el proyecto del de Cáceres en la zona más deprimida de las
ciudades?.. no, efectivamente. Pero si hay tiendas de ropa barata, pequeñas tiendas de
alimentación, alguna tasca, ….
Por lo tanto, Flor de Jardín posiblemente estará situada en algún barrio con poder
adquisitivo.
Referente al comportamiento del consumidor en el emplazamiento de los

comercios, se deben reducir al mínimo las des-utilidades para el consumidor y hay
que favorecer en todo lo posible el acceso de los clientes. ver noticia
Veamos entonces que tenemos que tener presentes respecto al comportamiento del
consumidor para localizar la tienda de flor de jardín y en base a ella vamos a deducir
las medidas que favorezcan el acceso al punto de venta.
a) Visibilidad del local.- Cuanto mayor sea esta, mayor impacto tendrá sobre los
clientes. Mucha fachada, una esquina, cruce de calles... Mirad quienes suelen
ocupar las esquinas de los cruces... ufff... nada más y nada menos que el sector
financiero.. por algo tenía que ser.
b) Facilidad de acceso.- Tener paradas de autobús, metro, aparcamientos, buenos
paseos, ...facilita el desplazamiento de los clientes. ¿Os dais cuenta que este es
otro motivo por el cual el Carrefour está instalado en un área suburbana?... ¿o
el DIA que tenemos junto al instituto.
c) Situación en aceras de tránsito.- Situar el comercio en la acera más
frecuentada facilita la afluencia de clientes. Con frecuencia dentro de una
misma calle uno de los dos lados registra un mayor tránsito de peatones. (sin ir
más lejos fijaos en la avenida del instituto).
d) Localización en zonas con actividades complementarias.-Normalmente no se sale
a comprar un único producto, por eso conviene situar el negocio una zona donde
existen ofertas complementarias que permitan adquirir a los clientes todo

cuanto necesiten (por ejemplo, la calle Pintores).
e) Locales bien ordenados con estancias y tránsito cómodos.- Para facilitar la
adquisición de los productos. (Caso IKEA – ver distribución)
f) Localización en centros de compra. -Quizás no interesa estar en situación de

monopolio, sino en aglomerados o clusters de tiendas, unas de sectores diversos
y otros homogéneas. ¿Que por qué?.. Por que si vamos a comprar unos zapatos a
una zona y hay varias zapaterías, nos resultará más fácil encontrar lo que
buscamos y al precio deseado. Así las empresas pueden ampliar su radio de
acción.
Dentro de la relación entre la localización y el del consumidor hay que tener en cuenta
la actividad del comercio, ya que cada uno tiene distintos radio de acción.
Hay que tener en cuenta que a medida que aumenta el desembolso para adquirir un
producto, aumenta la disposición del consumidor a trasladarse para su compra y así los
comercios que venden artículos de precios elevados tienen un mayor radio de acción
que los que ofrecen productos que exijan pequeños desembolsos.
Otro aspecto es la especialización urbana, que influye de forma decisiva en el
tipo y calidad del negocio que se sitúa en distintas áreas de la ciudad.
Así en las áreas residenciales se localizan actividades de naturaleza primaria, con
radio de acción corto, y si son suficientemente grandes, habrá una zona donde se
concentran otros más complejos (Bancos, ropas, floristerías, gestorías, servicios
profesionales, …)
Cuanto mayor sea la ciudad, más sofisticada suele ser la variedad y especialización de
los puntos de venta.
En las ciudades de cierto tamaño, que ejercen atracción sobre otras localidades,
existen una o varias “zonas de negocio” (la city en término anglosajón) donde se
instalan las principales compañías.
Las actividades industriales se desplazan progresivamente a las periferias de las
poblaciones.En las zonas suburbanas se instalan grandes superficies e hipermercados
especializados en gamas concretas de productos, que atraen multitud de clientes,
donde no se suelen realizar compras diarias, sino cada cierto período de tiempo. (ej:
Declathon, sprinter, ikea, …
Nota: Lo dejo por hoy... que son las dos de la mañana!!!..
1.3. Factores comunes en la localización de todas las empresas.
La decisión de elegir el emplazamiento se toma en base a una serie de variables
externas, las específicas según la actividad sea industrial o comercial o vaya dirigido
al consumidor final o a otras empresas y otras de carácter general que se enumeran a
continuación (ver noticia):
• Transporte y comunicaciones.
• Abastecimientos de materias primas
• El mercado de trabajo. Disponibilidad, salarios, legislación y conflictividad.

• El coste del terreno para la construcción de las instalaciones
• El desarrollo económico de la región.
• Factores de tipo jurídico, social y fiscal
• El acceso a las fuentes de financiación.
• La dimensión empresarial.
• Los costes de distribución.
2. La dimensión empresarial.
Como ya sabemos, estamos ante un concepto “indefinido y multivariable”, ya que

no existe unanimidad en la existencia de un único criterio para determinar lo que es
una empresa grande, mediana o pequeña (incluso la micro-empresa), y unido a esto no
existe un criterio único y fiable para medir la dimensión de la empresa, y hoy en día
más teniendo en cuenta las nuevas posibilidades organizativas de las utilización de las
TIC en la empresa. Así tenemos que tener en cuenta múltiples variables a la vez, y
además tener en cuenta el sector en el que opera.
No existe una definición única de lo que se entiende por dimensión de la empresa, pues
este varía en función del criterio que se utilice para medir dicho tamaño.
Así para unos no se refiere al espacio físico que ocupan las instalaciones sino por su
capacidad de producción
Para otros, es el espacio físico una variable importante pues este guarda una estrecha
relación con la dimensión óptima.
Pese a estos inconvenientes, nosotros diremos de forma aproximada y abierta, que la
dimensión de la empresa está determinada por la capacidad de producción y el volumen
físico de los factores que emplea.
Por capacidad de producción entendemos la tasa máxima de producción en
condiciones normales que puede alcanzarse en un período de tiempo, estando los
recursos en pleno empleo.(así la dimensión de un cine no son las 100 butacas que
componen su aforo, sino que, en caso de que proyectase tres sesiones a horas
diferentes, su dimensión serían 300 butacas, que representa la capacidad real de
proporcionar servicio en un día)
2.1. Criterios para medir la dimensión.
La dimensión de la empresa es u concepto relativo y que depende en buena medida del
sector al que pertenece. Los criterios para establecer la medida de la dimensión de la
empresa que se utilizan de forma alternativa o simultánea son principalmente:
• El número de trabajadores:
▪ Gran empresa > 250 trabajadores
▪ Mediana empresa entre 50 y 249 trabajadores.
▪ Pequeña empresa entre 10 y 49 trabajadores.
▪ Micro-empresa menos de 10 trabajadores.
• Los recursos propios o neto patrimonial.

• El volumen del activo (instalaciones, vehículos, mercancías almacenadas, ..)
• La capacidad máxima de producción.
• La cifra de ventas o la cuota de mercado.
• La cuantía de factores productivos utilizados.
Lo más usual para conseguir una medición del tamaño empresarial lo más completo
posible es utilizar lo que se conoce como valor multicriterio, que consiste en
seleccionar distintas variables que resulten significativas a la dimensión de las
compañías, en un sector concreto y asignar a cada una de ellas un peso o ponderación
según su importancia.
2.2. La óptica micro económica: La dimensión óptima.

La dimensión más conveniente para cualquier empresa es aquella que le permite
trabajar en las condiciones de costes más favorables, es decir, cuando el coste por
unidad del producto o servicio obtenido es mínimo.
Según la teoría micro económica, esto se produce en el mínimo de los costes totales
medios a C/P y L/P, recibiendo este punto el nombre de óptimo de explotación.
Para la teoría micro económica, los costes medios decrecen a medida que aumenta el
volumen de producción hasta llegar a un punto mínimo a partir del cual si se continua
aumentando la producción dichos costes comienzan a crecer.
Así, la empresa debe aumentar su dimensión hasta conseguir situar su producción en
mínimo de costes medios (Costes totales medios en el corto plazo y coste variables
totales en el largo plazo, ya que en el largo plazo no existen los costes fijos).
Distintas dimensiones:
Costes
Ctme a C/P
medios
(Cvme a L/P)
= Ctme a L/P
Producción (Q)
producción óptima
Vamos a recordar algunas nociones sobre los costes: Costes

CT
CV
CT(Coste total)=CV(costes variables)+CF(costes fijos) CF
Si la producción lograda para un coste determinado es “Qi”,
entonces podemos calcular los costes medios: Producción
Ctme(coste medio total)=Cvme (Costes variables medios o Costes Cma
CVme
coste unitario variable)+CFme (costes fijos medios) medios
CTme
además el Ctme=CT/Q, Cvme=CV/Q, Cfme=CF/Q.
Cme mínimo cuando Cme=Cma (óptimo de explotación) CFme
Podemos afirmar que la dimensión de la empresa, al depender de la capacidad

productiva, va a estar condicionada por distintos factores:
La demanda del mercado: La empresa debe satisfacer las necesidades en el momento
y en la cantidad solicitada por el mercado.
Las nuevas tecnologías: Ya que la productividad y competitividad de la empresa van a
depender del uso y aplicación de las mismas.
Perspectivas de futuro: Ocasionalmente, en algunos países con economías en continuo
crecimiento, se crean empresas con dimensiones superiores a la óptima. Esto se hace
porque se prevé que en un futuro habrá que ampliar la empresa, y se prefiere soportar
actualmente costes de inactividad que hacer frente a los costes posteriores de
ampliación de la empresa.
Al diseñar el sistema de producción es de suma importancia determinar la cantidad de
unidades que se han de vender para que los ingresos sean iguales a los costes. Será a
partir de esta cantidad cuando la empresa empiece a obtener beneficios, estamos
haciendo referencia al punto muerto o umbral de rentabilidad.
2.3. Aspectos de la dimensión.

Podemos tratar la dimensión empresarial desde cuatro aspectos fundamentales:
• Aspectos técnicos
• Aspectos comerciales
• Aspecto financiero
• Aspecto administrativo-organizativo
a) Aspectos técnicos.
Desde un punto de vista técnico, una mayor dimensión dará ugar a una mayor división
del trabajo, llevando ahorros de tiempo y costes, así como permitiendo una mayor
grado de ocupación de la maquinaria.
b) Aspectos comerciales.
Al dimensionar la empresa deberemos contar las posibilidades del mercado, y tanto
mejores deberán ser éstas, cuanto más grande sea el tamaño que deba tener.
Una empresa puede aumentar su dimensión en el aspecto comercial acaparando más
mercado, ya sea aumentando la producción y venta de su producto actual o de nuevos
productos o establecinedo una red comercial de distribución y venta más amplia.
Las empresas pueden optar por distintas estrategias para el crecimiento en el aspecto
comercial. Constituyen las estrategias de la empresa el conjunto de actuaciones que a
medio y largo plazo va a realizar esta.
Se diferencia entre estrategias de diversificación, que pueden ser horizontales,
consistentes en ampliar la oferta mediante productos complementarios o sustitutivos
del principal, o vertical mediante la cual la empresa asume el ciclo completo o varias
fases del proceso de fabricación y distribución de los priductos y estrategias de
innovación encaminadas a diseñar nuevas fórmulas para la fabricación del producto y/o
su comercialización.También relacionado con el crecimiento en el aspecto comercial

está la función de aprovisionamiento, pues: “La gran empresa puede conseguir
importantes economías de escalas, al comprar mercancias o materias primas en grande
volúmenes con mejores condiciones”.
c) Aspectos financieros.
Desde el punto de vista financiero, el tamaño de una empresa está en relación directa
con el capital del que dispone. Una dimensión grande ofrece posibilidades de
financiación mucho mayor que una de dimensión pequeña. Una gran empres consigue
préstamos superiores incluso a sus necesidades y facilita su expansión vertical:
explota una materia prima que antes compraba, explota un subproducto que antes
vendía como desecho, crea sus propias redes de distribución comercial, … por el
contrario, la empresa pequeña suele encontrar dificultades de financiación.
d) Aspectos administrativo-organizativo.
El crecimiento o dimensión óptima en su aspecto organizativo, no es sino consecuencia
de los otros aspectos, es decir, dado un tamaño técnico, comercial y financiero, estos
determinan que el aspecto organizativo tenga una dimensión determinada.
2.4. Límites de la dimensión empresarial.

La dimensión tendrá unos límites que no podremos sobrepasar, ya que conduciría a
ineficiencias y pérdidas de competitividad que podría comprometer incluso la
supervivencia de la empresa. Hay dos aspectos:
• Límites desde el punto de vista del mercado.- Debemos tener en cuenta las
necesidades del mercado para adaptar a ellas nuestra cadena de producción, y
así evitar el aumento de nuestros stocks, y a la vez poder acomodarse a las
fluctuaciones del mercado (a las variaciones de la demanda).
• Limitación por la administración de la empresa.- El aumento del tamaño exige
pronto un incremento más que proporcional de la organización y aparece una
mayor necesidad de órganos de coordinación y control.Ademñas a medida que
crece la empresa, aumenta la responsabilidad de los altos cargos, pues estos no
diversifican como los cargos que tienen inferior rango, creando la llamada
limitación del factor dispositivo.
El olvido no es victoria
Sobre el mal ni sobre nada
Y sí es la forma velada
De burlarse de la historia
Para eso está la memoria
Que se abre de par en par
En busca de algún lugar
Que devuelva lo perdido
No olvida el finge olvido
Sino el que puede olvidar
Mario Benedetti
Nota: Primer tramo superado. ¡Muy bien!. Ya queda menos para finalizar
3. La transnacionalidad: Empresas multinacionales.

3.1. La deslocalización
Volviendo al mundo de la empresa, el fenómeno que se está desarrollando en los países
desarrolados es la DESLOCALIZACIÓN. Fenómeno por el que una empresa traslada
un centro productivo a otro país, generalmente menos desarrollado en busca de
menores costes (laborales, fiscales, de seguridad e higiene, medioambientales…).
Podemos establecer un símil entre OUTSOURCING o EXTERNALIZACIÓN, por el
que muchas empresas “adelgazan” y se desprenden de actividades que antes
desarrollaban ellos mismos y ahora prefieren contratarlas con una empresa externa
para poder tener más dedicación a su negocio real, y la deslocalización. Muchas
empresas prefieren, por ejemplo, subcontratar el transporte en vez de realizarlo
ellas, incluso una gran mayoría prefiere “que le fabrique” un tercero y subcontrata,
bajo sus especificaciones, la producción a empresas Chinas o Indias. Internet ha
facilitado mucho este proceso, con portales especializados en encontrar el mejor
postor a la hora de fabricar (www.alibaba.com/). Realmente hoy muchas grandes
empresas conocidas a nivel mundial solo gestionan la marca, especialmente el diseño y
el marketing, nada más.
Pero la deslocalización, aunque característico de empresas industriales (automoción,
químico, manufacturas…) también se produce en empresas de servicios. Estas
empresas gracias a los adelantos en comunicaciones centralizan sus servicios de
atención al cliente en países de Sudamérica, Marruecos… organizan sus centros de
asistencia informáticos en lugares con disponibilidad de trabajadores cualificados
(India en informática …). Algunos ejemplos que fueron noticia:
Central de atención al cliente de Telefónica ubicada en el chile, con personal
chileno.(ver video call center)
Traslado de la producción de chupa cups (ver noticia)
En 2004 la planta de SEB (antigua Moulinex) en Barbastro (200 empleos) fue
cerrada. Los directivos aducían que era difícil competir con productos chinos.
La planta de GM-Opel en Figueruelas está permanente en lucha con otras
fábricas del grupo para evitar trasladar parte o toda su producción a otros países
Empresas españolas como INDO, Cortefiel, Lois,… están llevando también sus
plantas de producción hacia países magrebíes próximos o incluso a China.
En realidad la deslocalización se viene produciendo por el acceso a mercados con
costes productivos más bajos y/o menores requisitos legales en todos los ámbitos.
deslocalizacion artículo
3.2. La transnacionalidad: Empresas multinacionales
Bajo la denominación de empresas multinacionales, transnacionales, internacionales o
plurinacionales, se conoce a las compañias formadas por una empresa matriz que
controla a una serie de empresas filiales que operan en diferentes paises y que
comparten los mismos objetivos.
La empresa matriz normalmente es la empresa originaria que ha ido creando filiales en

su desarrollo y crecimiento. Es la encargada de llevar el control, administración y
dirección de todo el grupo.
Las filiales son empresas que depende de la matris y que son totalmente controladas
por estas a traves de su participación mayoritaria en el capital.
Lo que caracteriza a las empresas multinacionales es su dirección centralizada, todas
tienden a funcionar dentro de una estructura establecida por un plan integrado de
carácter general redactado en la sede central, y sus actividades están estrechamente
relacionadas entre si.
Actualmente vivimos en una economía cada vez más globalizada, que favorece la
expansión transnacional:
• Creación de áreas de libre comercio, en las cuales existe libre circulación de
mercancias, capitales y a veces personas (UE, NAFTA, MERCOSUR, …)
• Reducción de las barreras arancelarias y de restricciones del comercio mundial
mediante acuerdos internacionales en el seno de la Organización Mundial del
Comercio (OMC).
• Desarrollo de las comunicaciones, del transporte y de las TIC.
• Mundialización de los mercados financieros.
3.3. Características de las multinacionales

Son empresas que generan resultados en más de un pais. La producción de cada una
de las filiales no es decisiva en los resultados consolidades finales del grupo
Poseen un gran poder de penetración. La empresa multinacional puede introducirse
en nuevos mercados y resistir con escasos resultados pues se compensan con los
resultados consolidados del grupo.
Utilizan tecnologías avanzadas y realiza I+D
Tienen un fin marcadamente económico, pues persiguen el máximo beneficio en
todos los paises donde opera, aprovechando los recursos y las oportunidades que cada
mercado ofrece.
Poseen un conocimiento de sistema politico-economico de los paises y pueden
influenciarlos en la toma de decisiones politico-legales.
Son empresas en constante crecimiento
Acceden a economás de escalas por su alto volumen de producción y aprovechan
sinergias entre las filiales.
3.4. Los factores del desarrollo multinacional.
Existen relaciones evidentes entre el crecimiento y la internacionalización. Algunas
empresas se internacionalizan para crecer y situarse en su dimensión óptima, para la
cual el mercado nacional es insuficiente. Otras crecen para internacionalizarse y así
poder obtener las ventajas que se obtienen accediendo a mercados exteriores,
diseñando y produciendo en el exterior.

Internacionalizandose, las empresas pueden obtener ventajas de costes, aprvechar las
econmías de escalas, asi como diferencias de costes de los factores productivos, en
las cargas financieras y fiscales de los distintos paises.
La vida de los productos puede prolongarse introduciendolos como productos nuevos
en los nuevos mercados exteriores, cuando en los mercados locales sus ventas
decaigan o se estanquen.
Tambien consiguen diversificar los riesgos de la coyuntura económica del pais (El caso
actual de España, con una grave crisis economica, en el que familias, empresas y
estado presentan elevados niveles de endeudamiento y han disminuido sus consumos)
Vamos a analizar a continuación alguno de los factores que influyen en el desarrollo
multinacional de las compañias:
Conquista de nuevos mercados.
Deseo de introducirse en mercados en los que no estaba presentes.
Superar barreras proteccionistas.
Pese a una economía cada vez más globalizada aún persisten mercados a los que es
dificil acceder por las medidas proteccionistas existentes y así, para evitarlas
instalan filiales en esos paises.
Aprovechar ventajas competitivas.
Aprovechar los bajos costes de otros paises, su escasa protección social, sus bajos
impuestos o aprovechar sus fuentes de materias primas.noticia nike RSC
Transferencias de productos o tecnologías en declive
Para alargar de este modo la vida de la tecnología o de los productos en paises con
menor nivel de desarrollo.
Diversificación de los riesgos
Se minora el riesgo de la mala evolución de alguno de los mercados.
Marcos legislativos más laxos.
Se instala en paises con menores requisitos en aspectos medioambientales, laborales..
3.5. Ventajas e inconvenientes de las multinacionales.

Según la clasificación de las empresas por su tamaño, podemos decir que una
multinacional es una gran empresa, y como tal disfruta de ventajas que estas tienen:
• Acceso a economías de escalas. Mayores capacidades productivas que permiten
producir a un coste medio más bajo.
• Poder disponer de medios de producción con tecnología actualizada.
• Disponer de técnicos con alta cualificación tanto en los procesos productivos
como en la organización y dirección de la empresa y en la comercialización de los
productos.
• Puede destinar importantes sumas de dinero a investigación y desarrollo(I+D)
en productos y procesos.
• Puede tomar decisiones con las que influir en el comportamiento del mercado.
• Acceso a mejores y mayores fuentes de financiación y a menor coste.

3.6. Consecuencias del establecimiento de multinacionales en países
no desarrollados.
a) Ventajas: Creación de empleo, transferencias de tecnologías y mejora de las
exportaciones y competitividad de la industria nacional.
b) Inconvenientes: Influencia politico y economica, influencias sociales, culturales,
conflictos de intereses, esquilmar recursos naturales, repatriación de los
beneficios al país de origen.
4. La pequeña y mediana empresa
4.1. La internacionalización y la competencia global.

En la actualidad existe un capitalismo global en el que destaca la libre movilidad de
capitales y la intensificación de la competencia por los distintos acuerdos
internacionales para la liberalización del comercio mundial que interconexionan
fuertemente a las distintas economías, sucediendose contiunamente cambios en las
relaciones económicas internacionales . El actual proceso de globalización está
ocasionando que cualquier empresa, independientemente de los mercados que
abastezca, se enfrente a la competencia internacional. Así es determinante para las
pymes tener una dimensión que permita aprovechar las oportunidades de este proceso
globalizador: acceso a nuevos mercados y hacer frente al aumento de competencia.
La internacionalización de las pymes require de nuevas estrategias e innovaciones
tecnologicas dirigidas a nuevos productos, nuevas formas organizativas, adaptación de
los procesos, la diversificación o concentración, ...
La globalización económica exige de las pymes su internacionalización y para ello
deberán:
• Ser cualitativamente más competitivos (diferenciación e innovación).
• Se debe seleccionar adecuadamente el mercado y aprovechar segmentos
concretos del mercado.
• Hay que alcanzar un grado de internacionalización mínimo y ser un objetivo
estratégico para la empresa, teniendo que orientarse a la exportación (se
considera que una empresa está internacionalizada si obtiene al menos un 25%
del volumen de ventas en los mercados exterior).(ver nota online)
La competitividad de las empresas de un país determina la competitividad del mismo y
finalmente el dinamismo de la actividad empresarial, el crecimiento y el empleo. En una economía
como la española, caracterizada por un peso elevado de las pequeñas y medianas empresas, la
competitividad de las pymes es determinante para la competitividad. Ver el caso de la empresa
extremeña Cristian Lay
otros casos de internacionalización de pymes españolas.
4.2. Características de las PYMES

Las pymes generan caso el 80% de los puestos de trabajo en España y representan
70% del VAB, por lo que podemos decir que tienen una gran trascendencia no solo
econñomica sino tambien social, ya que son las que dan trabajoa la gran mayoría de las
familias españolas.
Ya hemos visto que la UE establece unos requisitos de dimensión para considerarlas
pymes y obtener determinadas ventajas fiscales, legales y contables, o a efectos de
subvenciones.
Pero podemos citar características comunes a la gran mayoría de las pymes:
• Su capital pertenece a 1 o pocos socios y suelen ser empresas familiares.
• No puede influir en el mercado ni aprovechar las economías de escalas, ya que
participa de forma minoritaria en el mercado.
• Operan en su gran mayoría en mercados locales y regionales.
• Tienen dificultad en el acceso a las fuentes de financiación.
4.3. Ventajas y desventajas competitivas de las PYMES

Las principales ventajas competitivas de la pymes son:
1) Organización con pequeños costes de estructura, flexible y adaptable ante
situaciones de cambio, pues son organizaciones sencillas, con escasos niveles
jerarquicos, fáciles de modificar y reconvertir de ser necesario. Dispone de
personal con formación generalista. No existe una excesiva división del
trabajo (especialización de las tareas) lo que facilita la reconversión del
trabajador.
2) Proximidad y trato personalizado. Permitiendo una mayor adaptabilidad a las
necesidades específicas de cada cliente y de los mercados locales, con un
control y conocimiento directo de los clientes, por lo que se da un bajo índice de
morosidad y un alto grado de fidelización.
3) Escasa conflictividad laboral y mayor participación de los trabajadores en
el proceso de toma de decisiones.. Derivado del carácter personalista y
familiar de estas empresas, donde suelen existir relaciones de amistad o
familiares.
4) La unidad e independencia de la dirección, pemitiendo una rapida toma de
decisiones, la iniciativa y la versatilidad.
5) Posibilidad de cambiar de actividad en corto espacio de tiempo, pues las
estructuras laborales y productivas son más flexibles, lo que permite una
asimilación y apropiación rápida de la tecnología accesible a sus medios.
6) Mayor capacidad de innovación, al disponer de menores medios financieros.
Caso de imaginarium (ver nota)
Las principales desventajas competitivas de las pymes son:
1) El acceso a los fuentes de financiación es escaso y caro, pues tienen escasa
capacidad de negociación, asumiendo mayores costes por la financiación externa
y en menor cuantía.
2) Falta o ausencia de mentalidad exportadora y carencias de estructuras en los
mercados internacionales(contactos, redes comerciales, etc.).
3) Menor cualificación técnica del personal.
4) Escasa fuerza negociadora en los mercados.No tienen control sobre el
conjunto de sus proveedores y cliente. Su poder negociador es limitado, no
pueden imponer condiciones que permitan disfrutar de una posición ventajosa.
5) Dedica poco tiempo o carece de planificación estratégica.
6) Imposibilidad de ofertar en óptimas condiciones de precio ya con sus volumenes
de negocio no pueden acceder a las economías de escalas.
7) Disponen de menos recursos para invertir en el desarrollo de nuevos productos
y procesos, así como para publicidad.
8) Organización personalista y directivos con escasa formación empresarial.
Como resumen de la situació actual para las pymes, podemos afirmar que ante un
entorno competitivo en el que disminuyen las barreras a la entrada de empresas de
otros países en los mercados nacionales con la liberalización creciente del comercio
mundial, la pertenencia a la UE (libre movilidad de capital, mercancias y trabajadores)
y la globalización de las actividades económicas, las pymes para poder sobrevivir
deberna orientar sus negocio hacia actividades con alto valor añadido en el que sea
dificil o imposible el acceso a economías de escalas, potenciar el servicio directo al
cliente, mejorar la calidad de los productos, adaptarse rapidamente a los cambios de
la demanda detectando con rapidez las necesidades del mercado y las nuevas
tendencias de consumo, percibiendo las oportunidades de crecimiento y el potencial de
demanda de otros mercados accediendo a las ventajas de la internacionalización de las
economías para el acceso a nuevos mercados.
Ent re las hojas verdes

t an modélicas
y las ot ras las muert as
t an cant andas
quedan las pobres hojas
que ag onizan
esas que a nadie import an
ni conmueven
Mario Benedet t i
5. El crecimiento empresarial:
5.1 Estrategias de crecimiento interno y externo de la empresa
El crecimiento es una tendencia natural de la empresa. Aunque genéricamente
podemos decir que las empresas crecen porque así pueden producir con menores
costes (economías de escala), hay otros motivos por los que deciden crecer: eliminar
competidores actuales, asegurar todo tipo de abastecimientos, afianzar la posición en
el mercado frente a los clientes e incrementar beneficios, en definitiva crecer es una
de las manifestaciones del éxito empresarial.
Las empresas, a la hora de determinar su estrategia de crecimiento, deben tener en
cuenta dos problemas básicos:
Qué medios o métodos utilizar para lograr el crecimiento. Las opciones

básicas son el crecimiento interno (nuevas inversiones en la eª) o crecimiento
externo (fusiones, adquisiciones, cooperación…).
Qué dirección seguir en el crecimiento. La empresa debe decidir si
especializarse en las actividades que viene realizando o debe diversificar sus
actividades hacia nuevos campos de actividad
El Crecimiento interno o patrimonial, crecimiento orgánico o natural: El
realizado por la empresa por medio de inversiones en su propia estructura
(construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de
maquinaria…) para aumentar la capacidad productiva de la empresa. Suele ser la
forma convencional de crecimiento de las empresas, desarrollando sus negocios
anteriores o introduciéndose en otros nuevos.
El Crecimiento externo: Es aquel tipo de crecimiento consecuencia de la
adquisición, participación, asociación o control, por parte de una empresa, de
otras empresas ya existentes.
Puede pensarse en varias razones por las que una empresa puede preferir la
adquisición de otra ya existente. Es una forma más rápida de entrar al mercado
deseado, a la vez que se evita el tener que superar barreras a la entrada como
patentes, inexperiencia tecnológica o falta de proveedores. Si las empresas tienen
complementariedades, puede que la resultante sea mayor que la suma de las partes
individuales, lo que se conoce con el nombre se sinergia, y se consiga un importante
aumento de valor para los propietarios de las originales. El desarrollo de un nuevo
negocio puede llevar años. (ver video multinacional china TCL)
5.2 Las formas del crecimiento interno

Qué dirección seguir en el crecimiento. La empresa debe decidir si especializarse en
las actividades que viene realizando o debe sus actividades hacia nuevos campos de
actividad. Si se especializa supone crecer mediante la mejora de los productos
existentes en los mercados en los que actúa y en mercados nuevos, si la elección es
por diversificación, supone una especie de ruptura con la tradición de la empresa, pues
supone desarrollarse en nuevos mercados y con nuevos productos
Por lo tanto, podemos clasificar las estrategias básicas de crecimiento entre:
Estrategias de Expansión o especialización y estrategias de Diversificación..
Vamos a presentarlas utilizando la denominada matriz producto/mercado:
Productos
Actuales Nuevos
Actuales Penetración de mercados Desarrollo de productos

Mercados
Nuevos Desarrollo de mercados Diversificación
La ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN o especialización, implica mantener cierta

relación con la situación actual de la empresa, a través de los productos actuales, de
los mercados actuales o de ambos a la vez. La empresa no cambia de negocios sino que
intenta potenciarlos, manteniendo bien los productos, los mercados actuales o ambos.
La expansión puede realizarse de diferentes maneras:
Penetración del mercado: Consiste en aumentar la participación de la empresa
en el mercado actual con los productos actuales.
Para ello la empresa tendría diferentes posibilidades:
- Aumentar el uso del producto/servicio por los clientes, aumentando el tamaño de las
unidades ofrecidas a la ventas (botellas de agua de 1 litro pasaron a ser de 2 litros),
incorporando características adicionales al producto (tapón dosificador incorporado
en los suavizantes para la ropa), creando más usos para el mismo (productos de
limpieza multiusos), ampliando el horario comercial de apertura, ...
- Atraer clientes de empresas competidoras a través de mayores esfuerzos
publicitarios, mayor diferenciación del producto, precios más bajos.
- Atrayendo nuevos usuarios del producto induciendo a probarlo con muestras
gratuitas, cupones, etc.
Desarrollo del mercado: Consiste en introducir la línea de productos actuales
en nuevos mercados.
Por ejemplo el champú Johnson pasó de ser un producto para el mercado de niños a
incorporarse al mercado de adultos. O unos “potitos” de niño empiezan a ser vendidos
como alimento equilibrado para montañeros o ancianos, una empresa española decide
vender en China,…
Desarrollo del producto: Consiste en introducir nuevos productos en los
mercados actuales.
Por ejemplo, cuando Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas además de los
productos tradicionales, o un fabricante de yogures introduce yogures para beber,
vehiculos ecológicos, …
La estratégia de DIVERSIFICACIÓN supone una ruptura en del crecimiento con la

situación actual, creciendo la empresa añadiendo mercados y productos nuevos a los ya
existentes y por lo tanto ampliando su cartera de productos.
Con este término nos referimos al grado en que una empresa produce una variedad de
productos distintos. La razón que explica la diversificación por parte de la empresa es
la necesidad de incorporar nuevos productos a nuevos mercados.
Esta diversificación puede ser de tres tipos:
Diversificación vertical: Decisión de la empresa de llevar a cabo etapas
productivas que preceden o suceden a sus actividades productivas originales.
Supone integrar en la empresa nuevas fases del proceso productivo que
anteriormente realizaban sus proveedores o clientes, proporcinando a la
empresa un mayor control del proceso e integrando nuevas actividades en su
cadena de valor.
Por ejemplo, una empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir envases de
cristal, estará diversificándose verticalmente hacia atrás. La empresa pasa a
producirlos en lugar de comprarlos a otros. Una empresa que fabricaba calzado decide
abrir sus propias tiendas, se está diversificando hacia adelante.
Diversificación horizontal: Cuando el nuevo producto-mercado mantiene alguna
relación tecnológica o comercial con los existentes (mismos canales
distribución, la misma tecnología, mismos clientes,..) y añadiendo nuevos
productos complementarios o sustitutivos de los existentes, ofertando una
mayor gama de productos que permita obtener mayor número de clientes.
Por ejemplo una empresa puede fabricar dos productos complementarios entre sí
como son el cepillo y la pasta de dientes, o una empresa de café soluble decide
introducirse en el mercado lácteo (producto complementario) y a la vez comienza a
producir cacao soluble (producto sustitutivo), hace diversificaciones horizontales.
GAL, empresa de perfumería tiene diversas líneas de productos: Colonia (Heno de
Pravia, Lavanda Inglesa), Perfumes de mujer (Farala, Plaisir, …), de hombre (Impacto,
Titto Bluni, …), cuidado personal, …
Diversificación heterogénea o de conglomerado: Si el nuevo producto-mercado
no mantiene ningún tipo de relación con la actividad principal. Este crecimiento
se basa en aprovechar las oportunidades que se detecten, aunque no tengan
relación con la actividad que se desarrolla hasta ese momento. Es la estrategia
más arriesgada de todas, pués supone entrar a competir en mercados que
implican adquirir nuevos conocimientos y nuevas estructuras organizativas.
Como paradigma de la diversificación en conglomerado tenemos al gigante Yamaha que
opera en el mercado de motos, aires acondicionados, instrumentos musicales, etc.
5.3 Las formas de crecimiento externo

La empresa puede recurrir a diversas formas de crecimiento. Según si hablamos de
Integración o Cooperación, las más comunes son:
a) Fusión, integración de varias sociedades. Dos o más empresas se disuelven y

creando una nueva en la que unen sus patrimonios. Ejemplo: las fusiones entre
bancos, BSCH, BBVA, Iberia-British Airways, … Se persuigue crear empresas más
poderosas y más competitivas. Suele ser entre empresas del mismo sector.
b) Absorción: Unión de varias sociedades en la cual la absorvente se mantiene e
integra en su patrimonio el patrimonio de la sociedad absorvida que desaparece.
Los socios de la sociedad absorvida se integraran en la absorvente participando en
la proporcion que les corresponda en el canje.
c) Participación en sociedades: Adquisiciòn de una parte del capital social para tratar
de alcanzar el control de la sociedad participada . Es la fórmula más utilizada para
el crecimiento externo de las empresas.
d) Cooperación y alianzas entre empresas. La cooperación trata de crear relaciones
especiales entre empresas independientes a través de acuerdos para compartir
recursos y conocimientos, evitar riesgos, abaratar costes o acceder a nuevos
mercados conjuntamente o incluso eliminar la competencia entre ellas.
Es una forma de crecimiento cada vez más empleada. Hasta ahora no parecía posible
que triunfaran estrategias que no fueran competitivas, pero el éxito de nuevas formas
como la franquicia, joint-venture y otras están demostrando que también la
cooperación puede ser una buena estrategia empresarial.
Podemos distintguir distintas clases de cooperación por los objetivos que persigue:
– Financiera, con el objetivo de conseguir financiación más barata
– Comercial: Franquicias. Estrategia de crecimiento externa cooperativa basado
en una colaboración estrecha y continua entre empresas que son jurídica y
financieramente distintas e independientes. Mediante la firma del contrato, la
empresa franquiciadora cede a la franquiciada el derecho a explotar una marca,
a cambio de una serie de contraprestaciones económicas (royalties, tarifas
periódicas, compra exclusiva de productos, …).
– Tecnológica y productiva. Las empresas colaboran para el desarrollo de nuevos
productos. Unen recursos y conocimientos o se ceden tecnología ya
desarrollada. Esta cesión se realiza a través de patentes o marcas. Toman
importancia en los sectores energéticos, telecomunicaciones, automoción,
informáticos…
e) Franquicia: La más extendida. Definida antes, lo más característico es que
jurídicamente franquiciador y franquiciado son distintas empresas. Prácticamente
todas las empresas se han expandido rápidamente gracias a este formato
comercial de distribución, desde Mc-Donalds pasando por Coronel Tapioca, Zara
(internacionalmente, no en España), Mango, UPI, inmobiliarias, gimnasios, … la lista
es innumerable y hay muchísimos buscadores de Internet específicos con la oferta
actual de franquicias.
f) Joint-Venture (Aventura o Eª Conjunta): Dos (o más) eas lanzan un proyecto
empresarial conjunto en el que se lanza un nuevo producto, generalmente en
distintos mercados de los de origen. No pierden su identidad individual (no hay

fusion ni absorción, puede que creen una nueva o no). Evitan hacerse competencia
entre ellas, también a sus mercados-productos originales y consiguen sumar
experiencia y conocimientos complementarios en el nuevo producto-mercado.
Veamos los siguientes ejemplos:
NESTEA: Joint-Venture de Nestlé y Coca-Cola. Una aporta su experiencia y
credibilidad en Té y la otra su red de distribución. Ambas consiguen entrar en un
nuevo mercado de refrescos.SMART: Joint-Venture Mercedes-Benz + Swatch. Una
aporta experiencia en mecánica automovilística y la otra su capacidad de innovación y
diseño. Ambos consiguen entrar en mercados en los que no estaban presentes
(Mercedes no tenía utilitarios de precio bajo e incluso podría ser contraproducente
venderlos bajo su marca)
g) UTE (Unión Temporal de Empresas): Es una forma de cooperación transitoria, con
fecha de finalización prefijada. Suele ser muy específica del sector de la
construcción y se emplea cada vez más. Una vez que dos o más empresas han
colaborado en una UTE es más probable que lleguen a otro tipo de acuerdos más
ambiciosos.
h) La cooperación empresarial puede tener diseños muy diversos que superan estas
formas analizadas aquí brevemente.: Tenemos las “Agrupaciones de interés
económico”: acuerdos entre empresas para actuar de forma conjunta para obtener
una ventaja común.Por ejemplo, empieza a ser habitual en sectores maduros que varias
empresas competidoras creen una Central de Compras para sumar necesidades de
compra y obtener mejores costes (recientemente GM y FIAT, entre otros trataron
de lanzar una), también son habituales los “consorcios” en los que varias empresas
establecen una organización compartida para acometer proyectos comunes, por
ejemplo realizar publicidad para promocionar un sector, las “venture-capital o
capital riesgo”, consistente en la financiación de una empresa a otra, participando en
su capital, para desarrollar un proyecto con carácter innovador
5.4 La concentración empresarial
Las empresas pueden realizar concentraciones de tres maneras:
Concentraciones horizontales.- Concentraciones de empresa del mismo sector o
realizan la misma fase del proceso de transformación o distribución del producto.
Pretende aumentar la cuota de mercado, acceder a economías de escalas para
abaratar costes y aumentar su poder de negociación.
Concentraciones verticales.- Agrupaciones de empresas de un mismo sector pero
de distintas fases del proceso de transformación o distribución, que completan la
mayor parte de las fases del proceso
Concentraciones conglomerales.- Agrupaciones de empresas de distintos sectores.
Es una modalidad de concentración multi-sectorial. Se lleva a cabo para diversificar
los negocios sin tener que enfrentarse al aprendizaje de los nuevos mercados, ya que
normalmente ya opera en ellos alguna de las empresas agrupadas.
La modalidad más importante de estas concentraciones conglomerales son los

conocidos como “Holdings”, en los que una sociedad matriz controla las actividades de
otras empresas, como si fueran filiales, mediante la participación en su capital de
forma mayoritaria. Ver noticia
La UE prohibe las concentraciones horizontales y verticales que puedan llegar a
suponer obtener una posición de dominio sobre los mercados que les permita alterar la
competencia, estando controlado tanto a nivel estatal como comunitario por los
órganos de defensa de la competencia. Así están expresamente prohibidos en la
legislación comunitaria los cárteles (concentraciones horizontales creadas por un
grupo de empresas del mismo sector para evitar o limitar la competencia)y los trust
(concentraciones verticales creadas por empresas del mismo sector pero de distintas
fases del proceso productivo, con una gran cuota de mercado que le confiere un gran
poder sobre el las distintas fases del proceso de producción y el mercado limitando la
entrada de nuevas empresas).
CASOS DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO DE EMPRESAS
LA FRANQUICIA LES HACE MAS GRANDES
La gran empresa apuesta por la franquicia como vía de crecimiento, y es que ganar
cuota de mercado se ha convertido en un difícil objetivo. Eroski, Carrefour,
Samsonite o Natuzzi han optado por incluir en sus
planes este sistema, una estrategia que además, minimiza riesgos e inversión y no
distingue sectores, ni cadenas.
La franquicia satisface la búsqueda de un mayor reconocimiento de marca y un
crecimiento más rápido reduciendo el coste de inversión y, a la vez, los riesgos. Esta
tendencia no hace distinción entre sectores, y recientemente se han embarcado en él
firmas reconocidas, bien asentadas y con un público fiel. Dos grandes de la
distribución –Eroski y Carrefour- con experiencia con otras enseñas (Alipro, en el caso
de Eroski, o Dia, en el de Carrefour) se proponen franquiciar formatos que incluyen
sus marcas más reconocidas con sus modelos de supermercados de proximidad, “Eroski
Center” y “Carrefour Express”. Con esta decisión, ambas cadenas buscan ampliar cuota
de mercado llegando a localidades de menor tamaño o ubicaciones menos estratégicas
en donde sus conceptos podrían obtener rentabilidades por debajo de la media, menos
interesantes para estas grandes empresas, pero muy satisfactorias para empresas del
sector que buscan modernizar sus establecimientos a través de la franquicia.
En otros casos, son firmas reconocidas en el mercado, con experiencia y cierta
madurez que trabajan con unos canales de distribución determinados como son las
tiendas multimarca y las grandes superficies, pero a las que llegado un momento se les
plantea un dilema en su proceso de desarrollo, ¿qué hacer para seguir creciendo?. Este
ha sido el caso de Samsonite, una enseña madura en el mercado internacional de
bolsos y accesorios de viaje que ha comenzado su expansión en franquicia en España.
Con una presencia muy importante de 400 establecimientos en el mundo, el grupo
acoge esta medida como el sistema más natural para complementar su canal tradicional
de ventas. Un proyecto de futuro con carácter internacional y una posibilidad para las
tiendas multimarca del sector de adelantarse al mercado.
Para el grupo ING en España franquiciar su compañía aseguradora ING Nationale-
Nederlanden surgió como una cuestión estratégica para crear una red de venta propia.
De las 150 oficinas con las que cuenta actualmente la compañía en todo el territorio
español, 112 son franquiciadas, que produjeron un volumen de negocio de 9 millones, al
cierre de 2007.
Los grandes grupos de restauración como Vips no han querido dejar de lado esta
oportunidad y se bautizan en el mundo de la franquicia con la enseña Ginos bajo la
supervisión de Paz Serrano, para quien “franquiciar Ginos contribuirá a consolidar la
expansión del grupo a nivel nacional, representando una vía adicional de crecimiento”.
El anuncio del Grupo de iniciarse en el mundo de las centrales de franquicia no es
nuevo, ya que explota una de las marcas más exitosas en todo el mundo, Starbucks.
http://www.tormo.com/noticias/19440/La_franquicia_les_hace_mas_grandes.htm
ESTRATEGIAS DIVERSIFICACIÓN & DESARROLLO DE PRODUCTO: CASO BIC
En 1953 cuando Marcel Bich lanzó al mercado el invento: el bolígrafo punta BIC cuya
tinta no deja ni manchones en el papel ni se seca en el interior y es desechable, (muy
importante este aspecto estratégico de "usar y tirar" o desechable, o no recargable,..
éste es el concepto de la “industria bic”).
Seguro que conoces parte de la gama de bolígrafos bic... bueno, pues este desarrollo
de distintos modelos de bolígrafos es desarrollo de producto (nuevos modelos de
bolígrafos bic en mercados donde ya están operando, en el de los bolígrafos). Pero BIC
no es sólo un bolígrafo bueno, bonito y barato. También es la marca de millones de
encendedores o unas sencillas navajas de afeitar. Los encendedores, de colores vivos y
llamativos no son recargables. Son baratos y se venden en estancos. Las maquinillas de
afeitar, blancas y naranja, también son de usar y tirar. Su precio es el más barato y se
encuentran en todas partes. (diversificación: nuevos productos en nuevos mercados).
También lo intentaron con perfumes. Se vendían en farmacias y estancos, también era
barato y su envase -de plástico y cristal- era sencillo y práctico. Pero fue un fracaso
por la estrategia de distribución utilizada y por la percepción del producto en el
mercado. Creyeron que las mujeres que pagan una fortuna por unos gramos del
perfume de Chanel o Dior, pagarían menos de una décima parte por la esencia BIC. Y
además lo harían sin necesidad de publicidad mágica ni de botella secreta. Así fracaso
básicamente por desconocimiento del mercado del perfume, en el que prima lo
sentimental sobre lo funcional. Este es el gran riesgo de la diversificación.
Hoy BIC vuelve a ser noticia con el lanzamiento de teléfonos móviles “usar y tirar”.
Página de BIC: http://www.bic-graphic-europe.com/
Video maquinillas bic: http://www.teletexto.com/video.asp?video=27
Historia de BIC:
http://www.uch.ceu.es/principal/universidad_verano/memoria/dreamweaver/R_ESTE
LLES/historia.html
Fuentes y licencias:
Título: Economía de la Empresa. 2º de Bachillerato.
Autores: Israel Romera Rodríguez y Cristina Palacios Escriche.
A partir de un trabajo original del Seminario de profesores de Economía de Aragón (Asunción Mur, Enrique Muñiz,
Jesús San Miguel, Julio Moreno, Mª José Pirla, Maribel Naval, Raquel Herranz, Carmen Bernal, Rosa Tarrasón,
José A. Falcón, Pilar Mayoral, Guadalupe Latorre, Adolfo Aguerri, Joaquín Pérez, Pilar Lizalde, Rocío Olivito, Marisol
Lope, Mª Eugenia Madorrán, Víctor Vergara, María Martínez, José Luis Sarto, Marimar Gutiérrez y Alfredo Argueda),
Luis Manuel García Vicén, Mª Victoria Alquezar, Yolanda Espot y Manuel Palacios.
Revisores: Concepción Garcés Ayerbe y Nuria Alcalde Fradejas
Edición 2010
Edita: Israel Romera Rodríguez y Cristina Palacios Escriche. Proyecto subvencionado por la Consejería de
Educación del Gobierno de Aragón
Licencia © CREATIVE COMMONS con algunos derechos reservados (Reconocimiento-No comercial-Compartir bajo
la misma licencia). Se conceden derechos de uso a cualquiera que cumpla estas condiciones: 1.-Reconocimiento de
autoría, 2.-No se permite un uso comercial de la obra y 3.-las posibles obras derivadas deben distribuirse con una
licencia igual a la de esta obra original.
Los artículos de prensa y viñetas gráficas pueden tener derechos reservados por sus respectivos autores, la licencia
anterior no autoriza su reproducción sin consentimiento expreso de su autor.
ISBN: 978–84–92709–39–7
Depósito Legal: Z–2143–2010
Impreso por: Copy Center Digital. Av. Goya nº 58, Zaragoza
Impreso en España — Printed in Spain
Israel Romera y Cristina PalaciosI.
Romera es profesor de Economía en el IES E. Jimeno de Calatayud y Profesor Asociado
del Dpto. Economía y Dirección de Eas Universidad Zaragoza.
C. Palacios es profesora de economía en el IES Fernando Lázaro Carreter de Utrillas
ADAPTACIÓN DEL TEMARIO A LA LEGISLACION EXTREMEÑA QUE ESTABLECE EL CURRÍCULO DEL BACHILLERATO
José Mª Martín Andrada . Profesor de Bachillerato en Extremadura-.
ESTAS ADAPTACIONES ESTÁN IGUALMENTE BAJO LICENCIA COMMONS CREATIVE .

Tema 4 La Localizacion y Dimensión de Empresas

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Economía de empresas. 2º bachillerato.

La localización y dimensión de las empresas

La selección para situar las diferentes plantas, oficinas, almacenes,

Reducir los costes

Aumentar el volumen de negocio

¿Tendrán las mismas necesidades de localización?...........UMMMM....

En la decisión de localización tenemos que distinguir dos problemas diferentes:

actividad productiva, se plantea en la empresa industrial y comercial la localización de

1.1. La localización industrial.

En la localización industrial se persiguen dos objetivos prioritarios: Facilitar el

¿Que le va a influir específicamente en su decisión?

a) La disponibilidad de suelo industrial y su precio (coste del suelo). Lógico,

b) Acceso a las materias primas y de otros suministros. Cuando las materias

c) La disponibilidad y el coste de la mano Fuente: fuente y ampliacion

d) Existencia de una industria auxiliar. ¿Que esto no es importante?... ¿Y que

e) Factores de tipo jurídico, fiscal y social. Desde la Administración se pueden

¿Sigues leyendo?....UMMMM... deja de leer y … ¡¡ piensa!!

Nota: No se vayan todavía, aún hay más!!

1.2. La localización comercial y de servicios.

La localización de las empresas comerciales y de servicios ejerce una gran influencia

El umbral de mercado, que representa la dimensión mínima que debe tener un

Referente al comportamiento del consumidor en el emplazamiento de los

existen ofertas complementarias que permitan adquirir a los clientes todo

f) Localización en centros de compra. -Quizás no interesa estar en situación de

• El mercado de trabajo. Disponibilidad, salarios, legislación y conflictividad.

Como ya sabemos, estamos ante un concepto “indefinido y multivariable”, ya que

• Los recursos propios o neto patrimonial.

2.2. La óptica micro económica: La dimensión óptima.

Vamos a recordar algunas nociones sobre los costes: Costes

Podemos afirmar que la dimensión de la empresa, al depender de la capacidad

2.3. Aspectos de la dimensión.

su comercialización.También relacionado con el crecimiento en el aspecto comercial

2.4. Límites de la dimensión empresarial.

3. La transnacionalidad: Empresas multinacionales.

La empresa matriz normalmente es la empresa originaria que ha ido creando filiales en

3.3. Características de las multinacionales

diseñando y produciendo en el exterior.

3.5. Ventajas e inconvenientes de las multinacionales.

• Acceso a mejores y mayores fuentes de financiación y a menor coste.

4. La pequeña y mediana empresa

4.1. La internacionalización y la competencia global.

4.2. Características de las PYMES

4.3. Ventajas y desventajas competitivas de las PYMES

Ent re las hojas verdes

Qué medios o métodos utilizar para lograr el crecimiento. Las opciones

5.2 Las formas del crecimiento interno

Actuales Penetración de mercados Desarrollo de productos

La ESTRATEGIA DE EXPANSIÓN o especialización, implica mantener cierta

La estratégia de DIVERSIFICACIÓN supone una ruptura en del crecimiento con la

5.3 Las formas de crecimiento externo

a) Fusión, integración de varias sociedades. Dos o más empresas se disuelven y

distintos mercados de los de origen. No pierden su identidad individual (no hay

La modalidad más importante de estas concentraciones conglomerales son los

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