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Plan Marketing

Abdennabi Aboulaarab
MUNDIAPOLIS

1
Sommaire du Plan Marketing

I. Analyse macro-stratégique
1. Analyse stratégique de l’entreprise
A – Plan stratégique d’activités
B - Les outils de la planification stratégique
2. Analyse du marché / externe
A – Analyse du macro-environnement
B – Analyse de l’offre
C – Analyse de la demande et des consommateurs
D - La concurrence, les intermédiaires et la distribution
3. Analyse de l’entreprise
A - Ressources financières
B - Ressources humaines
C - L'appareil de production
II. Diagnostic stratégique
A - Opportunités et menaces (analyse externe)
B - Forces et faiblesses (analyse interne)
C - Analyse attraits/atouts
D - Choix des stratégies concurrentielles
2
Sommaire du Plan Marketing

III. Stratégie marketing


A - Segmentation (nouveaux segments?
B - Cibles (nouvelle cible)
C – Positionnement (continuité ou changement?)
IV. Les objectifs marketing : un ensemble intégré
A – Objectifs quantitatifs
B – Objectifs qualitatifs
V. Plan d'action Marketing Mix : un ensemble interdépendant
A - Plan marketing produit
B - Plan marketing communication et publicité
C - Plan marketing prix
D - Plan marketing distribution
VI. Définition du budget
A – Méthodes de fixation des budgets
B – Le budget intégré
C – Politique de budget et politique marketing
VII. Contrôle et évaluation

3
Trois principales questions
 Le plan marketing répond à trois
questions :

 Où se trouve l'entreprise ?

 Où veut aller l'entreprise ?

 Comment va-t-elle faire pour y arriver ?

4
Processus du plan marketing
qui ? à pourquoi ?
qui ?
ETUDE ETUDE DE
INFLUENCES CONCURRENCE MARCHE
économiques, COMPORTEMENT DU
technologiques, culturelles, CONSOMMATEUR
sociales et légales
TENDANCES
ANALYSE
Entreprise /marché

CONTROL STRATEGIE
E

MISE EN ŒUVRE

PRODUIT PRIX DISTRIBUTION COMMUNICATION

quoi à quel prix comment


? ? 5
?
I. Analyse Macro-Stratégique

1. Analyse stratégique de
l’entreprise
A - Plan stratégique d’activités
B - Les outils de la planification stratégique

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A. Le plan stratégique d’activités

Le plan stratégique :
 Définit les domaines d’activités stratégiques (DAS)
de l’entreprise
 Détermine les objectifs pour chaque DAS

 Définit les plans d’action pour les atteindre

 Induit les choix d’organisation

 Fixe les contributions de l’entreprise à son


environnement

7
A. Le plan stratégique d’activités

Les décisions stratégiques se caractérisent par :


 Des effets à long terme

 Des effets relativement irréversibles

 La mobilisation d’importantes ressources humaines et


financières

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A. Le plan stratégique d’activités

 La plan stratégique définit pour chaque DAS :

 Une analyse concurrentielle spécifique adaptée

 En vue de développer un avantage concurrentiel à partir des


facteurs concurrentiels spécifiques propres au secteur

 Selon une organisation de l’entreprise en unités stratégiques


orientées vers les différents marchés/activités de l’entreprise.

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A. Le plan stratégique d’activités
 Il s’agit de découper les activités de l’entreprise en
segments homogènes :

 Trois critères permettent d’identifier un DAS, (la triade,


Abell et Hammond, 1979):
 La technologie utilisée
 Les besoins à satisfaire
 La catégorie de consommateurs ciblés
 L’entreprise Sony a plusieurs DAS : PC, appareils photo,
téléphone ….

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A. Le plan stratégique d’activités

 Le repérage des DAS peut aussi se baser sur


la notion de couple produit-marché :
 Croisement entre des catégories de produits
(ensemble technique et matériel) et des catégories
de besoins (segments de consommateurs )

 Michelin cible le marché des véhicules (pneus),


celui des voyageurs (cartes routières), celui des
touristes (guides touristiques)…

11
Les DAS : le cas Vinci

12
B. Les outils de la planification stratégique

 Une fois les DAS recensés, il faut les analyser afin de savoir
ceux qui doivent être développés, maintenus, exploités ou
abandonnés.
 L’entreprise possède souvent plusieurs DAS ;
 elle doit faire des ajustements, pour garder un équilibre permanent
entre les emplois et les produits de l’ensemble de son portefeuilles
d’activités.

 Des outils d’analyse ont été développés à cette fin, à partir


de deux dimensions fondamentales :
 1. Valeur des activités du secteur
 2. Position concurrentielle de l’entreprise

13
B. Les outils de la planification stratégique

1. Le cycle de vie du marché

CA
Maturité

Saturation
Croissance

Déclin
Introductio
n

Temps
Phase d’évolution d’un
marché
14
B. Les outils de la planification stratégique
1. Le cycle de vie du marché

Source : Lendrevie et Lindon, Le Mercator


15
B. Les outils de la planification stratégique

1. Le cycle de vie du marché


Ventes
Marché UP, produit DOWN
exemple : eau embouteillée

Ventes de la catégorie de produits

Ventes de Sidi Hrazem

2000 2006
Temps
Source : Mercator
16
B. Les outils de la planification stratégique

Marché DOWN, produit UP


CA

Cycle de vie du marché


des voitures

Ventes de
Voitures hybrides

Temps

Source : Mercator
17
B. Les outils de la planification stratégique

1. Le cycle de vie du marché


Lancement Croissance Maturité Déclin

Stratégie Développer le Maximiser la Maximiser les Réduire les


marché, sensibiliser pénétration du bénéfices, défendre dépenses
marché ses pdm « Milker » le
produit

Concurrents Quelques uns La plus part des Nombre stable Nombre en baisse
concurrents
réagissent, les
imitateurs arrivent

Produit Basique Amélioré, Rationaliser, sortir les produits les plus


différencier « faibles

Prix Élevé possible Souple pour lutter Stable, légère Bas ou élevé
contre la décroissance
concurrence

Com- promo Notoriété Favoriser l’essai Approche Noyau dur


Acheteurs précoces segmentée ou
ultra-segmentée
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B. Les outils de la planification stratégique

1. Le cycle de vie du marché


Lancement Croissance Maturité et Déclin
saturation
Taux Faible Élevé Faible ou proche de Négatif
d’évolution des zéro
ventes
Nombre de Faible En croissance Important En baisse
concurrents

Types de Innovateurs Majorité Majorité tardive Retardataires


clients précoce
État des Besoin de Équilibres des Excédent des Équilibres des
liquidités liquidités liquidités liquidités liquidités

Nature du Pertes ou proche Apparition Bénéfice moyen Bénéfice faible ou


résultat de zéro maximum pertes

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B. Les outils de la planification stratégique
2. Le modèle du Boston Consulting group (BCG)
 1. Taux de croissance du marché

 2. Part de marché relative

Forte Part de marché relative


Faible

Fort Vedettes Dilemmes


Contribuent à la croissance Contribue à la croissance
S’autofinancent réclament des liquidités
Taux de
croissance du Vaches à lait Poids morts
marché Contribuent peu à la croissance Ne contribuent ni à la croissance
Fournissent des liquidités ni aux profits

Faible

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B. Les outils de la planification stratégique

Matrice BCG Fleury Michon


Plats cuisinés
frais
+ 30%
Charcuterie
LS
Dilemme
Vedette
Taux de
croissance

Charcuterie
coupe Jambon

Poids morts Saucisson Vaches à lait


- 5%

faible Part de marché relative forte


Source : LSA 21
B. Les outils de la planification stratégique

Limites de la matrice BCG:

 Corrélation entre la part de marché et la rentabilité


n’est constante :

 Seules les activités de « volume » sont de bons


terrains d’application de la BCG

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B. Les outils de la planification stratégique

3. Le modèle Mac Kinsey


 Analyse selon une approche plurifactorielle, résumée à deux
critères : l’attrait du DAS et la position concurrentielle au sein du
DAS.

 1/ Liste des attraits de l’activité : taille du marché, taux de


croissance, parts de marchés, niveau des prix, risques de
substitution, stabilité technologique,…

pondération => Note moyenne d’attraits

 2/ Position concurrentielle de l’entreprise : compétitivité prix,


qualité des produits, avance technologique, image de marque,
distribution, …
pondération => Note moyenne d’atouts

23
B. Les outils de la planification stratégique

3. Le modèle Mac Kinsey ++

Position concurrentielle de l’entreprise

Forte Moyenne Faible


Investir Investir Récolter
Fort
Investir Récolter Désinvestir
Attrait du
Moyen
DAS
Récolter Désinvestir Désinvestir
Faible

24
2. Analyse externe du marché

A – Analyse de l’environnement
B – Analyse de l’offre
C – Analyse de la demande et des consommateurs

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 À l’origine le terme marché désigne l’endroit de la
rencontre entre l’offre et la demande.

 En marketing, il y a deux manières de définir le


marché :
 Le marché au sens OFFRE, pour lequel on utilise
aussi le concept de secteur d’activités

 Le marché au sens DEMANDE : le marché est


envisagé sous l’angle des acheteurs actuels ou
potentiels;
 Deux conditions sont nécessaires :
 Un besoin identifiable
 Un pouvoir d’achat

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A. Analyse du Macro-environnement

L’environnement du marché
 « C’est l’ensemble des facteurs non directement 
contrôlables par l’entreprise, mais susceptibles 
d’avoir une influence sur son avenir 
organisationnel et commercial ».

 Selon les cas, ces facteurs constituent soit une


opportunité, soit une menace.
 Exemple: la monté en puissance de la conscience
diététique influence le marché de l’alimentation

 On distingue habituellement :
 Le micro-enviroennement : acteurs immédiatement
aux contact de l’entreprise
 Le macro-enviroennement : regroupe les grands
courants d’évolution de la société

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A. Analyse du Macro-environnement

la démographie Macro

l'économie Environnement
la technologie
l'entreprise
le contexte politico-légal Micro
le système socio-culturel Environnement les fournisseurs

les intermédiaires

Entreprise la clientèle

la concurrence
28
A. Analyse du Macro-environnement
Micro-enviroennement

Fournisseurs Entreprises Intermédiaires Marché final


Partenaires commerciaux

Concurrence Monde Médias Pouvoirs Groupes Opinion


financier publics d’intérêt publique
Publics

démographie Économie Système Technologie Culture


politico-légal
Macro-enviroennement

L’environnement de l’entreprise 29
A. Analyse du Macro-environnement

 Macro-environnement:
 Niveaux des prix, taux de chômage …
 Valeurs et normes de la société
 Technologie LCD pour les téléviseurs

 Micro-environnement:
 Concentration entre les acteurs d’un marché
 Les actions des associations consuméristes
pour la défense des droits des consommateurs

30
B - Analyse de l’offre
La structure d’un marché

 Cela revient à considérer le nombre de concurrents présents et


le nombre d’acheteurs potentiels
 Marché monopolistique : marché de la distribution de l’électricité
au Maroc
 Marché oligopolistique : marché de l’automobile
 Marché oligopsone : marché de l’aviation civile
 Marché de concurrence : marché des ordinateurs, du cinéma…
 Marché atomisé: marché des vêtements
 Marché concentré: marché de l’automobile, de l’énergie
 Marché ouvert : l’accès de nouvelles entreprises au marché est
possible: restauration…
 Marché fermé : accès difficile : pneumatique en France,
 Un marché peut présenter plusieurs caractéristiques

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B - Analyse de l’offre
On distingue au sein d’un même secteur d’activités :
 Le marché des produits de consommation finale :
Coca-Cola, Lesieur, Rossignol, Sierra …

 Le marché des produits intermédiaires : Saint-


Gobain, Intel,

 Le marché comme catégorie de produits : marché


du magnétoscope, marché des gâteaux, marché du
disque…

 Le marché définit défini par la durée de vie du


produit : produits de consommation courante
(yaourts), produits semi-durables (chaussures), et
produits durables (machines, voitures..).
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B - Analyse de l’offre

On distingue aussi plusieurs niveaux de marché :

 Marché principal : ensemble des produits


techniquement identiques et directement concurrents
 Marché environnant (ou marché de substitution):
produits de nature différente des produits du MP, mais
satisfaisant les mêmes besoins
 Marché générique : comprend tous les produits liés à la
catégorie du MP
 Marché support : produits dont l’existence est
nécessaire à la consommation des produits des marchés
précédents

33
B - Analyse de l’offre
Exemple d’application :

Pour un fabricant de papiers peints, quel est :


 Le marché principal ?
 Le marché environnant ?
 Le marché générique ?
 Le marché support ?
 Le MP est formé par la totalité des fabricants de papiers
peints
 Le ME regroupe les producteurs de crépis, de tissus
muraux, de rideaux…
 Le MG est celui de la décoration intérieure, ou décoration
murale
 Le MS est celui du bâtiment

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B - Analyse de l’offre

 Exercice d’application :
 Dans le secteur du textile, définissez les différents
types de marché, en partant d’un produit de
référence que vous auriez choisi.

 Conclusion :
 Il ne faut pas se limiter pour un produit à l’étude
du marché principal, mais élargir l’analyse aux
autres marchés
 Exemples:
 Air France et la SNCF

 Machines à écrire et ordinateurs

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B - Analyse de l’offre
Représentation d’un marché sous forme de système
Environnement Producteurs Environnement
technologique institutionnel

Influenceurs Distributeurs

Environnement Acheteurs et Environnement


culturel consommateurs démographique

Volume de la
consommation

source, Mercator
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B - Analyse de l’offre

 La notion de filière :

 S’applique pour qualifier des marchés liés par des


relations de clients à fournisseurs, autour d’activités
qui alimentent un même marché final.

 Exemples :
 La filière des produits laitiers

 La filière de l’industrie automobile

 La filière textile

37
C - Analyse de la demande et des
consommateurs

Définition
 C’est l'ensemble des clients potentiels
ou actuels capables et désireux de
procéder à un échange leur permettant
de satisfaire un besoin ou un désir à
travers un produit (et / ou service).

38
C - Analyse de la demande et des
consommateurs

La taille d’un marché


 Le marché se mesure :

 Soit en valeur : total des dépenses effectuées par les


consommateurs (unités monétaires) : chiffre d’affaires
2005 de la vente de voitures (en milliards de dirhams)
 Soit en volume : total des quantités vendus à ces
mêmes consommateurs (unités physiques): nombre
de voitures vendues en 2005
 Soit en nombre d’acheteurs : 

 Marché de masse 

 Marché de niche 

 Marché de petit nombre

39
C - Analyse de la demande et des
consommateurs

Potentiel du marché global


pour un produit (ou pour
une gamme d’un même
produit)

Potentiel du secteur visé:


« Mon Marché »

Taille des segments


de mon marché
40
C - Analyse de la demande et des
consommateurs
Le chiffre d’affaires :
 Permet d’évaluer le poids commercial d’une
entreprise
 Total des ventes effectuées par l’entreprise sur une période
déterminée
 Les variations de chiffre d’affaires sont intéressantes à
analyser : (CA N – CA N-1) / CA N-1 = variation du CA (%).

 Exemple :
 L’entreprise Polinox a réalisé un CA de 17 millions DH en N-
1, puis de 18 millions DH en N.
 Taux de variation du CA: (18 – 17) /17 = + 5,88%
 Taux de variation du marché :
 Supposons qu’il est de + 12%, cela veut dire que Polinox n’est
pas aussi performante que le marché

41
C - Analyse de la demande et des
consommateurs
La part de marché :
 Indique la position de l’entreprise vs de ses
concurrents
 Le suivi des parts de marché permet l’évaluation des
politiques commerciales de l’entreprise

 En valeur : Chiffre d’affaires de l’entreprise / chiffre d’affaires


total de l’ensemble des entreprises du marché

 En volume : total des produits vendus par l’entreprise / total


des produits vendus par l’ensemble des entreprises du marché
 Exemple: nombre de bouteilles de Coca-Cola vendues / total
des bouteilles vendues par toutes les marques de Soda

Il est important de définir le marché de référence

42
C - Analyse de la demande et des
consommateurs
La part de marché relative
Cherche à apprécier la position de l’entreprise vs de chacun de
ses concurrents :
 Trois modalités :
1. Rapport entre part de marché de l’entreprise et le total des
parts de marché des principaux concurrents
2. Rapport entre part de marché de l’entreprise et la part de
marché du principal concurrent
3. Rapport entre la part de marché de l’entreprise et la part de
marché du leader

 Exemple : Polinex détient 12% du marché, ses principaux


concurrents ont respectivement 24%, 11% et 9%:
• Part de marché relative de Polinex est de 20,5% : (12% / 24% + 11%
+ 9%).
• Part de marché vs de son concurrent principal est de 1,09 : (12% /
11%).
• Part de marché vs du leader est de 0,50 (12% / 24%).

43
C - Analyse de la demande et des
consommateurs

Le taux de pénétration:
 C’est le nombre de personnes ayant acheté au moins
une fois un produit, divisé par le nombre total de
consommateurs potentiels

 Il exprime l’efficacité en matière de conquête de


clientèle :
 Exemple: taux de pénétration d’Internet chez Maroc
Télécom : nombre d’abonnés Internet / nombre total de
particuliers et d’entreprises possesseurs d’ordinateurs et
d’une ligne téléphonique

44
C - Analyse de la demande et des
consommateurs
Les niveaux de la demande
 Il existe un rapport entre le niveau de la demande et
l’effort marketing :
 La demande prend la forme d’une fonction, appelée courbe
de réponse du marché.

M1 = potentiel du
marché

Prévision du
marché

M0 = marché
minimal

Effort prévu
c edoi r ép enu’ d
ud edna me D

Effort marketing de la branche 45


C - Analyse de la demande et des
consommateurs

 Il existe un niveau minimal dans tout marché


et un maximum, qui correspond au marché
potentiel; l’écart entre ces deux correspond
à la part du marché sensible à l’effort
marketing.

 Cela permet de distinguer des marchés


extensibles (marché des crèmes glacés) et
des marchés non extensibles (marché de la
farine).

46
C - Analyse de la demande et des
consommateurs
Le principe de l’élasticité

 Il existe un rapport entre le niveau de la


demande et les variations de prix :

 Les ventes varient inversement au prix : C’est

l’élasticité de la demande vs du prix :

= %modification de la demande
% modification du prix

47
C - Analyse de la demande et des
consommateurs

Les types de consommateurs :


 On distingue parmi la population totale :

 Les non consommateurs absolus : personnes ne


pouvant pas consommer le produit, pour des raisons
physiques, de croyance…
 Exemple: musulmans vs de la charcuterie,
analphabètes vs des ordinateurs
 Les non consommateurs relatifs : personnes pouvant
acheter le produit mais ne le font pas actuellement ;
prix élevé, méconnaissance du produit …
 Personnes ayant un faible revenu vs des voitures
haut de gamme ..
 Les consommateurs actuels

48
C - Analyse de la demande et des
consommateurs
Population totale
Marché actuel de
Non consommateurs relatifs
la concurrence

Marché Non-consom-
actuel de mateurs
l’entreprise absolus

Marché potentiel de l’entreprise

Marché actuel de la profession Source: Martin Vedrine S.


(2006) Initiation au
Marketing, Edition
Marché théorique de la profession d’Organisation 49
A - Ressources financières
B - Ressources humaines
C - L'appareil de production

50
3. Analyse interne de
l’entreprise
 Un bilan régulier doit être établi des
forces et faiblesses de l’entreprise, il
doit concerner les ressources et les
fonctions essentielles de l’entreprise :

•Le personnel •La fonction recherche et


•La surface financière développement
•Les ressources en •La fonction production
matières premières •La fonction marketing

Élaboration d’une synthèse sous forme


de tableau récapitulatif des forces et 51
3. Analyse interne de
l’entreprise
Diagnostic de Seb
Entreprise Forces Faiblesses
Métier et N°1 européen Pas assez de
production pour les robots composants sous traités
ménagers et les Trop de sites de
cafetières production

Personnel et Créativité
intacte Trop de niveaux
cultures 30% du chiffre hiérarchiques
d’entreprise d’affaire

Surface financière ------------- Troisannées de pertes


consécutives
Trop de stocks

Sources : Peyrani B. L’Expansion, n° 528, 27 juin, 1996


52
II. Diagnostic stratégique

A - Analyse attraits/atouts
B - Choix des stratégies concurrentielles

53
A - Analyse attraits/atouts
 À partir de l’analyse interne et externe,
on déduit les options concurrentielles de
l’entreprise

 Quelles sont les meilleures opportunités du marché?


 Quelles sont les menaces qui sont évitables et celles
qui sont inévitables?
 Quels sont le ou les segments de marché qui
répondent le mieux aux forces de votre entreprise?
 Quels sont le ou les segments de marché qui ne
seront pas influencés par les faiblesses de votre
entreprise?

54
A - Analyse attraits/atouts

 Croisement entre :
 Les opportunités du marché
 Les forces de l’entreprises

Avantage concurrentiel

55
B - Choix des stratégies concurrentielles

 En fonction du diagnostic établi,


l’entreprise décide d’une stratégie
concurrentielle adaptée

 Trois stratégies sont possibles à l’égard


d’une activité :
 Le maintien ;
 le développement
 l’abandon

56
B - Choix des stratégies concurrentielles

1. Le positionnement concurrentiel
 La valeur concurrentielle : indique la position de chaque marque,
c’est-à-dire sa capacité à être achetée en plus grande quantité que les
marques concurrentes
 Le volume concurrentiel : représente le CA total réalisé par les
acheteurs qui ont acquis durant une période fixée, les marques du
même secteur d’activité
Volume de
Faible Fort
concurrence
Gains limités Améliorer absolument
Faible
La marque est dominée sur de petits La marque est dominée et de gros
volumes volumes sont en jeu

Valeur Ne rien faire Défendre et maintenir


concurrenti La marque domine les concurrents sur La marque domine et de gros
elle de petits volumes volumes sont en jeu

Forte
57
B - Choix des stratégies concurrentielles

2. Le positionnement catégoriel
 Les marques sont répartis en trois ensembles: marques considérées;
marques rejetées et marques indifférentes
 Le taux de saillance : % de personnes citant la marque
spontanément
 Force concurrentielle : % considération - % rejet

La marque est appréciée, mais La marque est appréciée et


Forte peu connue connue
Investir en communication Maintenir et défendre 

Force
La marque est peu appréciée et La marque est peu appréciée mais
concurrenti peu connue connue
elle Abandonner ou sélectionner un  Améliorer la qualité eur un ou 
créneau  plusieurs critères de choix
Faible

Faible Saillance Forte 58


B - Choix des stratégies concurrentielles

3. Les stratégies de développement


Type de Définition Condition Modalités Contenu
croissance
Intensive

Pénétration Développer les produits


Croissance Le DAS actuel actuels sur les marchés
centrée sur n’est pas actuels
l’activité encore Extension de Développer les produits
principale totalement marchés actuels sur de nouveaux
exploité marchés
Extension de Développer de nouveaux
produits produits sur les marchés
actuels

59
B - Choix des stratégies concurrentielles

3. Les stratégies de développement


Type de Définition Condition Modalités Contenu
croissance
Intégration Contrôler ou acquérir
Par intégration

Le domaine
considéré a un taux vers l’amont des fournisseurs
de croissance
Croissance potentiel élevé
obtenue par L’entreprise peut Intégration Contrôler ou acquérir
extension de augmenter son vers l’aval des clients
l’activité efficacité ou sa
principale sécurité en intégrant Intégration Contrôler ou acquérir
certains éléments de horizontale des concurrents
son système
marketing

60
B - Choix des stratégies concurrentielles
3. Les stratégies de développement
Type de Définition Condition Modalités Contenu
croissance
Développer des produits nouveaux
Par diversification

Diversification ayant des synergies technologiques


avec les produits actuels et destinés
Le potentiel de concentrique
à des nouveaux clients
croissance des
domaines
envisagés est Développer des produits n’ayant pas
Croissance en plus intéressant
de synergies technologiques avec
dehors de que celui des Diversification les produits actuels et destinés aux
l’activité domaines horizontale clients actuels
principale actuels
Développer des produits nouveaux
Diversification n’ayant pas de synergies
conglomérat technologiques avec les produits
actuels et destinés à de nouveaux
clients et faisant apparaître un
nouveau métier

61
B - Choix des stratégies concurrentielles

4. Les stratégies de position


 Pour une activité retenue, l’entreprise doit également se
poser la question de la position qu’elle souhaite occuper
au sein du marché
 Ces positions sont au nombre de trois :
 Être leader : consiste à détenir une part de marché très
importante vs des concurrents : l’Oréal, Gillette, Kodak
 Être challenger: consiste à suivre de près la position du
leader, afin de le surclasser : Pepsi vs de Coca, Yoplait vs
de Danone, et Les Trois Suisses vs de la Redoute
 Se concentrer sur un créneau précis, où l’entreprise sera
compétitive : la marque d’eau gazeuse St Pelligrino, est
distribuée seulement dans les grands restaurants étoilés et
détaillants haut de gamme

62
B - Choix des stratégies concurrentielles

5. Les stratégies
génériques
 Avant de définir toute démarche stratégique, il faut
d’abord identifier l’avantage concurrentiel possédé
par l’entreprise sur lequel va reposer sa compétitivité
 Cela apparaît chaque fois qu’une entreprise maîtrise
mieux que ses concurrents une compétence
constituant un facteur décisif de succès dans le
domaine d’activité stratégique
 Il existe deux types d’avantages compétitifs qu’une
entreprise peut détenir :
 Avoir des coûts moins élevés
 Avoir des produits différenciés
 Choisir un créneau, à bas coût ou différencié

63
B - Choix des stratégies concurrentielles

Avantage
concurrentiel
Coûts moins élevés Différenciation
Cible Domination par les coûts Différenciation
large
Champ
concurrent Concentration fondée sur Concentration fondée
iel les coûts sur la différenciation
Cible
étroite

Les stratégies génériques de


base

64
B - Choix des stratégies concurrentielles

6. Le concept de chaîne de valeur


 C’est par le diagnostic de ses activités et ses
fonctions qu’une entreprise arrive à déceler ses
avantages compétitifs, ce qui renvoie à l’examen
de sa chaîne de valeur 

 La chaîne est l’ensemble du processus 
économique à travers lequel le produit ou le 
service de l’entreprise est façonné, de telle 
manière à présenter une valeur pour le 
consommateur 

65
B - Choix des stratégies concurrentielles
La chaîne de valeur
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
soutien

ma e
De

rg
Développement technologique
Approvisionnements
Logistique externe

Production

Logistique interne

Commercialisation et vente

Services
Activit
és Principal

e
m
gr a
es

66
Porter M. L’avantage concurrentiel, InterEdition, 1986.
B - Choix des stratégies concurrentielles

Analyse de la chaîne de valeur


 L’analyse de la chaîne de valeur a pour but d’évaluer
chaque fonction, afin de définir comment réussir mieux
que la concurrence, à améliorer sa contribution à la
création de la valeur pour le consommateur :
 En baissant le coût
 Ou en proposant un produit plus différencié, donc plus de
qualité
 Le benchmarking est un outil d’ajustement concurrentiel
a ce niveau

67
IV. Stratégie marketing

68
Segmentation, ciblage, positionnement

69
Ciblage

70
Choix de cible

71
Segmentation, ciblage, positionnement

1. Le principe de la segmentation 
 L’entreprise ne peut satisfaire l’ensemble des besoins
des consommateurs
 Elle doit en effet éviter l’illusion de la fausse majorité :
 « il vaut mieux satisfaire bien une partie d’un marché
que mal l’ensemble »
 La segmentation présente les avantages :
 De répondre de manière précise aux attentes des
consommateurs
 D’éviter toute déperdition des efforts, en évitant
l’erreur de s’adresser à une fausse majorité
 D’être une bonne technique pour découvrir de
nouvelles opportunités de marché

72
Segmentation, ciblage, positionnement
 Un marché, c’est comme une montagne, à plusieurs facettes
 Quatre variables permettent de définir un angle de
segmentation :
 L’objet fabriqué : (diesel ou essence pour une voiture)
 Les occupants du marché : qui consommes nos produits?
 Les occasions de consommation : quand consomme-t-on le
produit ?
 L’objectif de consommation : pourquoi achète-t-on nos
produits ; cet aspect est le plus riche en marketing
 Selon la perspective que l’on adopte, on a deux conséquences
 Les consommateurs visés ne sont pas les mêmes
 Les concurrents changent

73
Segmentation, ciblage, positionnement

2. Le choix d’une cible 


 La segmentation permet d’identifier des ensembles
homogènes de clients, parmi lesquels l’entreprise fait le
choix d’une cible
 L’évaluation d’un segment prend en compte plusieurs
critères
 Le potentiel actuel et futur
 La compatibilité du segment avec les compétences,
les ressources et l’image de l’entreprise
 Les menaces pesant le segment
 Dans la réalité, le décideur marketing tient compte de
trois éléments
 Les préférences des consommateurs
 Les choix de la concurrence
 Les compétences de l’entreprise

74
Hétérogénéité des consommateurs

Nulle Faible ou modérée Élevée

Différenciation Différenciation Différenciation


artificielle accentuée naturelle

Par rapport aux Centrée sur les Centrée sur les


concurrents variables du variables du
marketing mix marketing mix

Stratégie de Stratégie de Stratégie de


contre segmentatio segmentatio
segmentation n n

Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie


de de de de
couverture concentrat couvertur concentrat
du marché ion e du ion75
Segmentation, ciblage, positionnement

 Trois stratégies sont possibles


 Un marketing indifférencié : application du même
mix à l’ensemble des segments :
 Coca-Cola, Kodak, Gillette…

 Un marketing différencié : l’entreprise cible plusieurs


marchés, mais adapte son mix à chacun d’eux
 Toyota, Renault, L’Oréal

 Un marketing concentré : consiste à cibler un seul


segment, avec une stratégie de spécialisation, afin
d’y conquérir un avantage concurrentiel et une part
de marché importante
 Porche, Mont Blanc…

76
Segmentation, ciblage, positionnement
3. Le choix d’un positionnement
 La segmentation d’un marché donne un aperçu indispensable
sur la structure de la demande ; le positionnement conduit à
tenir compte des emplacements occupés par les concurrents
 Le positionnement permet ainsi d’affiner la segmentation en
intégrant les phénomènes de perception des produits par
les consommateurs
 Se positionner : c’est définir face aux concurrent la manière
dont l’offre sera façonnée et donner au produit une image dans
l’esprit des consommateurs
 C’est un instrument de différenciation, par l’attribution
d’une place au produit dans l’esprit du consommateur
 Cette place correspond à un créneau vacant qui répond aux
attentes du consommateur et non occupé par les rivaux

77
Segmentation, ciblage, positionnement

 Son intérêt majeur réside donc dans sa capacité à


intégrer dans une même réflexion stratégique l’offre
(concurrence) et la demande (consommateurs)

 Le positionnement présente plusieurs avantages :


 Permet de différencier un produit vs de ceux de la
concurrence, sur des marchés saturés
 Stimule l’innovation, en ciblant des créneaux qui ne sont
pas encore exploités
 Aide à la gestion d’un portefeuille de marques

78
Segmentation, ciblage, positionnement
 Il existe cinq grandes familles de positionnement
 La performance : plus de vitesse, plus de productivité,
plus de précision …
 L’économie : économie d’énergie, une revente facile, prix
bas ..
 Le service : meilleur accueil, entretien garanti, conseils
et intervention en cas de problèmes …
 Le plaisir : confort physique, détente, émotions fortes …
 Les signes : statut social élevé, tradition prestigieuse,
raffinement, lux …
 À partir du positionnement retenu, l’entreprise
décline de manière harmonieuse ses choix au
niveau des variables du marketing mix

79
Segmentation, ciblage, positionnement

Avantages NET + S1 S2 S3 S4
identifiés
Dégraisse bien ■ □ □ □

Respecte les ■ □ □
mains
Économique à □ □
l’usage
Respecte ■ □ □
l’environneme
■ : marque
nt bien évaluée sur
le critère □ : attentes
prioritaires du segment
En comparant les avantages offerts avec ceux attendus par les
quatre segments, on constate que NET+, produit imaginaire,
correspond exactement aux attentes du segment S3
80
Segmentation, ciblage, positionnement
 Cependant, on distingue :
 Le positionnement voulu : se traduit par actions
concrètes dans le but d’occuper une place spécifique
dans l’esprit du consommateur, et pour se distinguer
de la concurrence

 Le positionnement perçu : c’est la place qu’occupe


un produit au sein d’un marché, telle qu’elle est
appréhendée par le consommateur à partir des
caractéristiques qu’il associe aux différents produits.
Le positionnement perçu est un moyen pour le
consommateur dans la simplification de sa prise de
décision ; il conditionne la formation de l’ensemble
évoqué, à partir des caractéristiques saillantes du
produit

81
Segmentation, ciblage, positionnement

Choisir et gérer un positionnement 
 Un bon positionnement doit remplir les conditions suivantes :
 Exploiter un critère de choix du consommateur ou un
bénéfice déterminant
 Être exclusif, ou faute de mieux, peu travaillé par la
concurrence
 Être compatible avec les positionnements occupés par les
autres marques de l’entreprise (risque de cannibalisme)
 Être crédible pour la cible visée et conforme à la
réputation préalable de la marque
 Être durable dans le temps, donc difficile à copier par les
concurrents
 Être cohérent avec les ressources techniques, financières
et humaines

82
IV. Les objectifs marketing : un
ensemble intégré

83
Les objectifs marketing
 On distingue deux types d’objectifs :
 Objectifs quantitatifs
 Concernent les chiffres commerciaux

 Objectifs qualitatifs
 Concernent la valeur de l’offre de l’entreprise
et de son service

84
1. Objectifs quantitatifs

85
Les prévision de la demande du marché

 Il est important que l’entreprise évalue son


marché et son évolution, cela détermine:
 Les investissements à engager (service financier)

 Le niveau de production à prévoir (service de


production)

 Matières premières à acheter (service achat)

 Nombre d’embauches (service du personnel)

86
Les prévision de la demande du marché

1) Le potentiel du marché
 Le potentiel global d’un marché
correspond au niveau de ventes total qui
pourrait être obtenu par l’ensemble des
firmes présentes au cours d’une période
donnée dans des conditions
d’environnement données.
 La prévision du marché consiste à définir
le niveau de demande attendu en fonction
de l’effort marketing accompli

87
Les prévision de la demande du marché

1) Le potentiel du marché
 Exemple de calcul du marché potentiel : le marché du livre au
Maroc
 Le paramètre le plus difficile à calculer est le nombre
d’acheteurs potentiel :
 Il faut partir de la population globale, en introduisant des critères
qui permettent d’éliminer les non consommateurs.
 Exemple : si un marché se compose de 10 millions d’acheteurs de
livres, chacun achète en moyenne trois livres par an, au prix moyen
de 40 DH, le marché potentiel total du marché du livre est de 1200
MDH.

Quel est votre estimation de la demande potentielle


sur le marché du lait pour enfant ?

88
Les prévision de la demande du marché

2) La potentiel de la demande de l’entreprise


 Le potentiel de la demande de l’entreprise est la part
de la demande globale du marché qui reviendra à
l’entreprise à hauteur de son effort marketing par
rapport à la concurrence :
 La limite absolue du potentiel de l’entreprise est le
potentiel du marché; l’entreprise est alors en situation
de monopole.
 En général, le potentiel des ventes se situe à un niveau
inférieur au potentiel du marché
 Aussi, chaque firme possède un noyau d’acheteurs
fidèles insensibles aux efforts marketing des autres
entreprises, ce qui lui assure une part minimum de la
demande du marché

89
Les prévision des ventes de l’entreprise

 « La prévision des ventes de l’entreprise est le niveau de


vente attendu correspondant à un plan d’action marketing
donné dans des conditions marketing supposées ».

 Le responsable marketing définit un niveau d’effort


marketing (moyens), qui déterminera ses prévision
des ventes (objectifs):
 Le contraire est possible : la recherche d’un volume de
ventes (objectifs) imposera un niveau d’effort
marketing (moyens)

 Trois techniques de prévision des ventes :


 ce que les gens disent,
 ce que les gens font,
 ou ce que les gens ont fait.

90
Les prévision des ventes de l’entreprise

A) Ce que les gens disent : il s’agit d’étudier les opinions des


acheteurs, ou des gens qui sont à leur contact immédiat, tels
les représentants et les experts.

Trois méthodes sont envisageables:


 A.1 Les enquêtes d’intention d’achat
 il s’agit de demander directement au consommateur s’il compte
acheter ou non un produit?

 A.2 Les opinions de la force de vente


 Il s’agit de demander à la force de vente de l’entreprise d’émettre
une évaluation sur la tendance du marché.

 A.3 Les opinions d’experts


 Il peut s’agir de distributeurs, de fournisseurs, de consultants…
 Par exemple: les concessionnaires dans le cas des voitures.

91
Les prévision des ventes de l’entreprise

B) Ce que les gens font :


 C’est la mise en vente expérimentale d’un
produit, sur une zone limitée d’un marché.
Correspond au lancement d’un produit 
dans un marché témoin. 

C) Ce que les gens ont fait


 Correspond à l’analyse des données relatives au
passé: séries chronologiques par exemple.
 Permet aussi d’identifier les tendances, les cycles et
les effets saisonniers.

92
Les prévision des ventes de l’entreprise

Méthodes de prévision géographique

 Les potentiels géographiques permettent de


répartir justement l’effort marketing entre les
différents marchés

 On utilise deux méthodes principales:


 La méthode d’addition des marchés : utilisée
principalement pour les marchés des produits
industriels
 La méthode des indices du pouvoir d’achat :
utilisée principalement pour les marché de grande
consommation

93
Les prévision des ventes de l’entreprise

1) La méthode d’addition des marchés:


 Consiste à identifier tous les acheteurs
potentiels de chaque marché et à
additionner leurs achats potentiels.

 Facile à mettre en œuvre si l’on possède


une liste des acheteurs et une bonne
estimation de ce que chacun achètera; ce
qui n’est souvent pas le cas: une des
deux informations ou les deux font
défaut.

94
Les prévision des ventes de l’entreprise

2) La méthode des indices du pouvoir d’achat


 Valable aux produits de grande consommation
 Les consommateurs étant très nombreux, il n’est pas possible de
dresser la liste de chaque client potentiel et d’évaluer ses besoins.

 On applique alors la méthode des indices.

 Exemple:
 Pour un produit pharmaceutique, on peut considérer dans un premier
temps que le potentiel d’un marché régional dépend d’un seul facteur,
la population.

 Si la région de Marrakech compte 10% de la population marocaine, sa


consommation serait alors égale à 10% du marché national.

 D’autres indices interviennent dont chacun vient pondérer par son


importance le niveau de la demande potentielle initialement calculée :
 Nombre de médecins par habitant, le revenu par tête…

95
Les prévision des ventes de l’entreprise
 On utilise fréquemment l’indice de richesse vive (Institut Proscop en
France) :

 On part du principe que l’intérêt d’un marché est fonction de sa population, de


son pouvoir d’achat (mesuré par le revenu) et de son vouloir d’achat (mesuré
par le revenu dépensé).

 Exemple :
 En France, deux indices sont publiés annuellement par région et par commune:
 P : l’indice de population
 R: l’indice de richesse vive
 Cet indice est calculé de telle manière que le total de richesse vive pour le pays
entier soit égal à la population.
 Pour une commune, un indice égal à 1 signifie que sa richesse vive est strictement
proportionnelle à sa population.

 Les estimations de potentiel pour une région reflètent les possibilités


pour une branche industrielle et non pour d’une entreprise particulière :

 Une entreprise doit considérer d’autres facteurs comme la vivacité de la


concurrence, ses compétences distinctives, ses propres capacités…

96
2. Les objectifs qualitatifs

97
Les objectifs qualitatifs
 La satisfaction clientèle

 L’objectifs de notoriété

 L’objectif d’image

 L’objectifs de fidélisation

98
Les objectifs qualitatifs
 Exemple de Wafa Assurance

 Croissance trop rapide

 Faible qualité de service

 Objectifs plan marketing 2010 – 2011 :


 Être N° 1 du service

99
V. Plan d'action Marketing Mix :
un ensemble interdépendant

100
V. Plan d'action Marketing Mix

                    
                   
                 ’  
                   

                
           
        
               
               

101
Le plan d’action produit

 Devra définir :
 Lancement de nouveaux produits ?
 Structuration de la gamme

 Rénovation d’anciens produits


 Packaging
 Logo

 Politique de la marque

102
Le plan d’action prix

 Définir la stratégie de prix


 Pour les nouveaux produits
 Définir le niveau de prix
 Le niveau de rentabilité ?

 Pour les produits en cours


 Planifier les actions promotionnelles
 Décider les hausses ou les baisses de prix

durables
 Réduire les coûts?

103
Le plan d’action distribution

 Consolider les territoires actuels


 Fidélisation des circuits de distribution
 Animation et consolidation
 Gestion des actions promotionnelles
 Conquérir les nouveaux territoires de
vente :
 Les référencements dans de nouveaux points
de vente
 Développement de la force de vente
 Le e-commerce ?

104
Le plan d’action communication

 Objectif de communication
 Objectifs de notoriété
 Objectifs de préférence
 Plan de soutien au lancement d’un nouveau
produit
 Définition du positionnement publicitaire
 Plan media
 Choix des medias
 Choix des supports

105
V. Plan d'action Marketing Mix
                                  
                                 
          ’                       


                                 
                               ’ 
                                
             
                                

 


106
V. Plan d'action Marketing Mix

 Le produit sera
privilégié lorsqu’il
s’agit
 D’une innovation
 D’un produit misant
sur la qualité
 D’une technologie
supérieure

107
V. Plan d'action Marketing Mix
 Le prix sera privilégié
lorsque :
 L’entreprise bénéficie
d’un avantage coûts

 En cas de promotion

 Si le SAV est d’une


qualité supérieure, il
sera mis en avant …

108
V. Plan d'action Marketing Mix

 L’image sera
privilégiée lorsque
l’entreprise :
 Bénéficie d’une forte
notoriété

 Bénéficie
d’une
image pays forte

 Lorsque l’image et le
signe l’emporte (le
luxe)
109
V. Plan d'action Marketing Mix
 Dans la réalité, on peut aboutir à des combinaisons de variables
telles que :
 Produit et communication
 Prix et communication
 Produit et la Distribution

 La pondération des variables est liée aussi au cycle de vie du


produit

 Exemple : En phase de lancement, la combinaison du prix et de la


communication nous donne quatre positions :
 Un écrémage rapide : prix élevé et communication forte (IPad ;
IPhne ; Films ; DVD …)
 Un écrémage progressif : prix élevé et communication faible
(Produit de luxe)
 Une pénétration rapide : prix faible et communication forte
(Wana ; Rayanair…)
 Une pénétration progressive : prix faible et communication
faible (Mahaindra ; Hover ; Chargui …)

110

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