Vous êtes sur la page 1sur 91

10

Remerciements

Ce mémoire n’aurait pu voir le jour sans l’aide d’un certain nombre de personnes que
10
je tiens à remercier personnellement.

A mon directeur des études, Monsieur Sayarh,


pour son appui et ses conseils,

A Monsieur Tawfiq KABBAJ et Mehdi CHAOUI


qui m’ont fait bénéficier de leur expérience du domaine de la communication et de
leurs analyses sur le secteur de l’événementiel, en me permettant d’aborder cette
étude sous un angle analytique et critique,

A Madame Alaoui Mdaghri,


sans qui je n’aurais pu me lancer dans la vie professionnelle et qui m’a fournit des
outils de compréhension du monde de la communication et des médias,

A toute l’équipe d’HEM


A toute l’équipe ROBINSON
&
A toute l’équipe KAPITAL EVENT
SOMMAIRE

INTRODUCTION
GENERALE----------------------------------------------------------------------------
---------6
10
PARTIE 1 LE SECTEUR DE L’EVENEMENTIEL SES FONDEMENTS ET
SON EVOLUTION----8

Chapitre I Développement et fondements de


l’événementiel---------------------------------------9

Section 1 – L’événement dans


l’histoire---------------------------------------------------------------------9

Section 2 – Le développement de l’événement avec l’industrialisation des


sociétés-----------11

Section 3 – L’importance de l’organisation d’événements dans la remise


en cause de la place de l’Homme dans la
société-----------------------------------------------------------------------------------12

Chapitre 2 L’événement : un outil de communication pour les


entreprises-------------------14

Section 1 – Les besoins de communication des


entreprises-------------------------------------------15

Section 2 - Apparition de la communication


événementielle-----------------------------------------19

Section 3 - Les enjeux et techniques de ce nouvel outil de


communication----------------------19

Chapitre 3 Le développement des agences


événementielles--------------------------------------28

Section 1 – L’externalisation : définition, objectifs et limites pour les


entreprises--------------28

Section 2 – L’apparition des agences


événementielles-------------------------------------------------30
Section 3 - Les nouveaux domaines d’intervention de
l’événementiel-----------------------------31

PARTIE 2 L’INFLUENCE DE L’EVOLUTION DU MARCHE DE


L’EVENEMENT
10
SUR LES STRATEGIES DES AGENCES
EVENEMENTIELLES----------------------------------------------36

Chapitre 1 Le positionnement des agences événementielles sur le


marché--------------------37

Section 1 – Le marché de la communication


événementielle-----------------------------------------37

Section 2 - Etude du marché de la communication événementielle - Etude


ANAé- 2008-----43

Section 3 – Le positionnement des


agences---------------------------------------------------------------54

Section 4 – Les stratégies de positionnement d’une agence


événementielle---------------------57

Chapitre 2 Etude comparative des deux options stratégiques


exposées aux agences
événementielles--------------------------------------------------------------------
-----------------------------59

Section 1 – La stratégie de
spécialisation------------------------------------------------------------------59

Section 2 – La stratégie de
diversification-----------------------------------------------------------------63

Section 3 – Confrontation des deux modèles dans la stratégie d’une


agence--------------------65
Chapitre 3 Application de la décision stratégique au marché
évolutif de l’événementiel : analyse et réflexion au travers la
société MC Box Events--------------------------------------------69

Section 1 – Contexte de l’évolution du marché de l’événementiel et


influences sur les
agences---------------------------------------------------------------------------------------------
----------------69 10

Section 2 – Analyse de la décision stratégique des nouvelles agences


événementielles : Cas de la société Kapital
Events------------------------------------------------------------------------------------72

Section 3 – Réflexion sur l’option stratégique au secteur des agences


événementielles------75

CONCLUSION

INTRODUCTION GENERALE

Un événement est une action de communication ponctuelle, destinée à


marquer les esprits dans un but précis. L’histoire de l’organisation d’événement
remonte à l’époque de l’antiquité, depuis laquelle les Hommes ont eu besoin de
se retrouver pour échanger, s’apprécier, voire faire la fête. « L’événement est un
1
média en tenue de fête » .Ainsi, chaque époque a généré son type de fête.
Avec le développement de la civilisation industrielle sont nés de
nouveaux besoins de communication. Pour mieux se faire connaître, pour
parvenir à imposer leurs produits, les entreprises ont commencé à organiser

1
Communiquer par l’événement / Etude ANAé, 2006)
leurs propres manifestations festives. Au début du siècle, Ford lançait sa Ford T.
Les nouvelles foires des temps modernes ainsi que les salons, notamment celui
de l’automobile, ont pris de l’ampleur.
Depuis, le secteur de l’événementiel n’a jamais cessé de croître et de
prospérer, illustrant des besoins en organisation nouveaux et de plus en plus
importants, si bien qu’un véritable marché de l’événementiel est apparu, 10
constitué de réelles agences événementielles, aux stratégies commerciales à
part entière. Aujourd’hui, nous constatons un tel développement de ce marché
que l’organisation d’événement évolue inéluctablement, pour passer d’un outil
privilégié de communication des entreprises à son utilisation par les particuliers,
au sein même de la sphère privée.

Dans ce contexte évolutif, notre problématique qui se définit comme


«une activité qui consiste à poser les problèmes d'une manière rationnelle et
systémique», répondra à un beosin exprimé par l’agence Kapital Events et
formulé comme suitprendra la forme suivante :

« Quel positionnement adopter pour se différencier sur le


marché de l’événementiel »

Et gravitera autour des questions suivantes :


- comment le marché de l’événementiel évolue-t-il aujourd’hui ?
- comment la stratégie des sociétés de ce secteur doit être adaptée pour
suivre cette évolution ?

Cependant, la problématique une fois établie, avant de procéder à la


recherche, il devient nécessaire d'énoncer des réponses en vertu des
connaissances théoriques ou empiriques dont nous disposons déjà sur la
question. La recherche consistera à confirmer, à accepter ou à rejeter les
réponses anticipées.
Dans le cas de cette étude, nos hypothèses sont formulées de la manière
suivante :
- les besoins en organisation d’événements évoluent-ils et dans quelles
orientations ?
- y a-t-il un nouveau besoin du côté des particuliers ou de la sphère privée
en général ?
- s’il y a transformation, est-ce la demande ou l’offre qui évolue ?
- existerait-t-il un réel intérêt pour les agences événementielles et dans
quelles mesures ?
- est-ce une évolution qui perdurerait, augmenterait et s’imposerait dans le 10
long terme ?
- cette évolution nécessiterait-t-elle une transversalité entre les différents
domaines d’intervention ?
- dans ce cas précis, la diversification serait-elle préférable à la
spécialisation ?

C’est en suivant ce schéma de réflexion que nous étudierons ce sujet,


dont il est indispensable d’en présenter le champ d'investigation. Aussi, l'avons-
nous subdivisé en trois sections qui consisteront :
- dans un premier temps, à présenter le secteur de l’événementiel et à en
expliquer les fondements;
- puis, dans un second temps, à constater une évolution certaine de ce
marché et à analyser ses influences sur le comportement des entreprises
de ce secteur ;
- et enfin, à l’étude comparative de deux stratégies pour les agences
événementielles qui découlent de cette évolution, soit le choix de la
diversification ou celui de la spécialisation dans un domaine d’activité.

L’ensemble de ces sections, constituées par un travail de recherche et


d’analyse, seront enrichies par notre exemple concret d’étude : celui de la
société d’événementiel kapital Events.
PARTIE 1
SECTEUR DE L’EVENEMENTIEL SES FONDEMENTS ET SON EVOLUTION

Introduction de la partie

Faire une analyse et proposer des solutions viables pour une entreprise qui 10
opère dans le secteur de l’événementiel suppose d’abord de bien connaitre le
sujet en question. Cette connaissance passe par une investigation poussée des
origines de l’événement, de son histoire, puis de son implémentation dans
différents environnement. Enfin, notre attention sera portée sur son
développement au Maroc.
Cette première partie s’attachera donc à étudier l’histoire de
l’événementiel et la manière avec laquelle il a accompagné les différentes
phases de l’évolution de la société. Nous verrons par la suite l’évolution de son
rôle dans les entreprises, enfin nous nous pencherons sur la question des
entreprises spécialisées dans la communication événementielle.
Chapitre I Développement et fondements de l’événementiel

Introduction du chapitre
Bien comprendre l’événement, c’est d’abord connaitre son histoire. Une petite
recherche nous permet, comme cela sera développé dans cette partie, de nous
rendre compte que l’événement est indissociable de la nature humaine. 10
L’homme a toujours prisé la rencontre et la célébration et la croissance des
interactions sociales dans le monde du travail ont transposé cet esprit festif et
communautaire à l’univers des entreprises. Les activités professionnelles
occupent aujourd’hui une place prépondérante dans la vie quotidienne et la
transformation des relations sociales dans le cadre professionnel ont fait naitre
un besoin d’appartenance et de renforcement identitaire chez l’homme. Ce
chapitre s’attachera à étudier la migration qu’a connu l’événement et le
rassemblement festif, qui est passée du cadre de simple réunion divertissante
pour devenir un outil de socialisation, de communication et de promotion de
l’entreprise.

Section 1 – L’événement dans l’histoire

L’organisation d’événement existe depuis l’antiquité, où les Hommes ont


trouvé le besoin de se retrouver et d’échanger entre eux. L’événement reste
pour cela une technique dont le fondement premier est la rencontre et l’échange.
Par sa capacité à transmettre une émotion, et par son principe de rassembler et
de lier les acteurs, il est en ces termes un « média chaud » (Communiquer par
l’événement, étude ANAé, 1998). Il demeure ainsi profondément et totalement
humain. L’organisation d’événement est véritablement présente dans nos
sociétés développées depuis que l’Homme a trouvé sa place au sein de la cité.
Ainsi, les premiers événements mis en place, dans nos sociétés, étaient
les grandes foires et marchés antiques organisés dans un seul et principal but
d’échanger des produits commerciaux. L’époque « des jeux et du pain » de
l’empire de César a également fait apparaître les premières grandes
manifestations festives et sportives, lors desquelles les hommes principalement
assouvissaient leur plaisir de se réunir pour partager de bons moments et
assister à un véritable spectacle. Tout le monde se souvient du temps des
gladiateurs, des chars reconstituant les victoires de l’armée romaine, au sein de
l’arène saturée de spectateurs et toujours plus euphoriques. Les grandes
cérémonies païennes à l’honneur de l’empereur sont également à l’image des
débuts de toute cette organisation.
A partir de là, les événements se sont multipliés suivant les époques. En
passant des festins gaulois, aux grandes cérémonies religieuses, aux foires du 10
moyen-âge, et au développement des premiers sports proprement dits, tel que le
jeu de paume ou les courses hippiques du XVIIème siècle, chaque partie de
l’histoire a généré son type d’événement. Nous nous souviendrons des premiers
grands banquets et cérémonies royales au château de Versailles sous le règne du
Roi-Soleil
, organisées et réglées dans toute leur splendeur afin d’émerveiller, d’étonner et
de surprendre les invités, dans un seul but d’image, de notoriété et de séduction.
Section 2 – Le développement de l’événement avec l’industrialisation
des sociétés

Depuis ces époques, le domaine de l’événementiel n’a cessé de grandir,


et a véritablement pris son essor avec l’industrialisation de nos sociétés
développées. Avec la révolution industrielle, qui est apparue pour la majorité des 10
pays au XIXème siècle, soit l’application des méthodes industrielles à la
production (transformation des matières premières et exploitation des sources
d’énergies) et l’attribution à l’industrie une importance sociale, de grandes
industries transformées en de grands groupes commerciaux par la suite ont fait
leur apparition. Le capitalisme naît, et les économistes, afin d’accroître la
productivité du travail, repensent toute l’organisation du processus productif.
C’est la recherche d’efficacité par des méthodes rigoureuses qui a donné
naissance à l’organisation scientifique du travail (O.S.T.).
L’économie des pays ne cesse de croître, ce qui entraîne des difficultés
pour les décideurs et l’obligation pour eux de comprendre tous les rouages du
système économique marchand, de les analyser et d’appliquer des méthodes
strictes basées sur des concepts. C’est par cette démarche qu’est apparue la
notion de marketing, en tant qu’adaptation de la production et de la distribution
des biens en prenant en compte les facteurs psychologiques qui expliquent soit
l’achat du produit, soit son rejet. Par cette mutation sans conséquent, de
nouveaux besoins en communication sont nés, et les entreprises ont commencé
à utiliser l’événement comme un véritable outil stratégique pour parvenir à
imposer leurs produits. Ainsi, les nouveaux besoins en communication ont
encouragé les entreprises à organiser leurs propres manifestations festives, et
afin de réunir avec le maximum d’efficacité des forces de vente toujours plus
nombreuses, ces dernières ont ensuite commencé à développer des services
internes spécialisés dans l’organisation de leurs événements. Chacun se
souviendra des premiers « Meetings » de la société IBM dans les années 1960.
Au Maroc, vers la fin de ces années 1980, les premières foires
commerciales ouvrent leurs portes au public. Mais c’est avec l’implantation de
grands groupes internationaux et avec le développement des nouvelles
technologies de l’image que les premières agences d’événementiel apparaissent
au début des années 1990.
__________________
3
(Dictionnaire encyclopédique Essentiel, édition Hachette, 1992) 10
Section 3 – L’importance de l’organisation d’événements dans la remise
en cause de la place de l’Homme dans la société

L’industrialisation s’est inévitablement accompagné d’importantes


conséquences pour l’Homme et sa place au sein de la société. L’O.S.T. a conduit
au développement du travail à la chaîne et à la parcellisation des tâches, tout
ceci en forçant les ouvriers et les employés à ne devenir que de simples
exécutants dans d'immenses entreprises mécanisées24. Ces principes et leur
application industrielle par Frederick Winslow Taylor leur ont valu le nom de
Taylorisme, qui fut poussés à l’extrême dans le Fordisme, appellation tirée
d’Henry Ford, le célèbre fondateur de la marque du même nom. Les
répercussions de cette nouvelle organisation de production ont rapidement
entraîné une dénonciation de la part des salariés de la répétitivité et de la
lourdeur des tâches. Les cadences de travail de plus en plus élevées ont
littéralement épuisé ce mode de fonctionnement, et les employés et salariés se
sont par la suite insurgés contre celui-ci.
C’est à partir de cette remise en cause de la place de l’individu dans
l’entreprise que certains hommes, tel que Max Weber parmi les plus célèbres,
devenant de véritables chercheurs, ont commencé à établir des théories sur ce
domaine, et à l’élargir à tous les domaines de la vie sociale. Se penchant sur la
place de l’Homme dans la société, les œuvres de ces sociologues, tel que
« l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme » de Max Weber, définissent un
processus de rationalisation au sein du système de production tellement
important introduit par le développement du capitalisme qu’il atteint tous les
autres domaines de la vie sociale de l’Homme. Les termes de Max Weber de
« désenchantement du monde par la rationalisation des activités sociales »
illustrent entièrement le sentiment que les individus expriment à la suite de la
nouvelle organisation du travail du début du 20 ème siècle. A cette époque, la

24
(wikipédia, l’encyclopédie libre, Internet)
grande rigidité du travail cloisonne véritablement les relations humaines ainsi
que les mœurs.
L’Homme souhaite alors une reconsidération de sa place au sein de
l’entreprise, mais aussi et surtout dans les autres secteurs sociaux. Le besoin
d’échanger autre que des produits matériels, mais de créer de réelles rencontres,
confronter ses idées, donner son avis, l’individu veut désormais non pas une 10
place mais sa place dans la société. Nous parlerons même de libéralisation de
l’Homme. Tout le monde se souviendra des événements de mai 1968, qui
constituent une période et une césure marquantes de l’histoire contemporaine
française, et qui restera l’illustration même de la révolte des individus contre la
société traditionnelle et capitaliste.
C’est avec cette évolution sociale et sociétale que l’organisation
d’événements modernes, nouveaux, dont les intérêts sont de rassembler, lier,
créer des réseaux, échanger et partager va prendre tout son sens. Le
développement de la musique et l’engouement croissant des individus pour ce
domaine en est une des illustrations. C’est ainsi au lendemain de l’indépendance,
que l’organisation d’événements musicaux, sportifs ou artistiques a réellement
pris son essor. Une manière pour le Maroc et pour le marocain d‘affirmer une
identité culturelle propre.

Conclusion du Chapitre
Au fil de l’histoire l’événement a rattrapé la nature humaine, se faisant une petite
place dans nos habitudes de travail. Il répondu au besoin de socialisation exprimé
par nos pères, pour donner un sens aux activités professionnelles de chacun et
aussi pour leur donner une dimension supérieure à celle du simple labeur-contre
salaire. L’événement, en s’invitant dans les entreprises est devenu un moyen de
communication, de transmission des missions et valeurs et un moyen de toucher
de manière plus concrète les clients, collaborateurs et partenaires.
Chapitre 2 L’événement : un outil de communication pour les
entreprises

Introduction du chapitre
A une époque où il faut convaincre pour vendre, le besoin de communiquer
se manifeste de manière de plus en plus forte et les moyens de transmettre un 10
message commercial ou d’entreprise se doivent d’être légion. De la simple
réclame à la criée, qui suffisait amplement à susciter la curiosité de chaland,
nous sommes passés à des moyens plus picturaux, scriptés ou animés.
L’information simple ne suffit plus, elle doit faire rire, donner envie s’adresser
aux 5 sens et aussi, divertir. C’est ainsi que les entreprises ont dû trouver de
nouveaux moyens de communiquer, les ont petit à petit intégrés, d’abord en tant
que support au commercial, puis en tant qu’élément majeur de leur politique
interne. L’évolution et la complexité des média aidant, de nouvelles entreprises
sont apparues, se sont appropriées la communication pour la sous traiter et
proposer un service professionnel de plus en plus enrichi. L’événementiel, n’a
pas dérogé à la règle. Dans ce chapitre nous verrons comment est ce que la
communication événementielle s’est imposée dans les entreprises ? Sous quelle
forme ? et quelles sont les difficultés qu’elle a rencontré avant d’être entièrement
adoptée.
Section 1 – Les besoins de communication des entreprises

Les nouveaux besoins de communication, avec le développement


industriel, accompagné de la nécessité d’imposer ses produits, ont encouragé les
entreprises à organiser leurs propres événements au cours du milieu dés
l’indépendance. Puis, c’est avec l’implantation de grands groupes internationaux 10
et le développement des nouvelles technologies de l’image que les premières
agences spécialisées sont apparues au cours des années 1980.
En effet, c’est à partir de cette période que multiplication et un
élargissement des besoins de communication des entreprises se font ressentir.
Avec la démocratisation et la diffusion massive de la télévision, la publicité
apparaît véritablement et l’outil de communication marketing se développe afin
de faire connaître le produit et de faciliter ses ventes. La place du marketing
devient alors de plus en plus importante, se caractérisant par des services
indépendants et spécialisés au sein des entreprises, ne s’occupant que de ça, et
lui accordant un intérêt privilégié. Cette stratégie communicationnelle se définit
comme un réel calcul, par de nombreuses études, des stratégies commerciales
de la structure afin d’assurer la vente prédéterminée des produits ou des
services de l’entreprise aux cibles qu’elle souhaite atteindre.
Cette fonction de l’entreprise ne cesse alors de croître, et inonde
littéralement tous les domaines marchands. Elle est, dès le départ, le domaine
d’investissement le plus important en terme de communication des entreprises.
Cependant, cet outil stratégique se développe aux côtés des autres outils
de communication mis en place dans les années qui suivent, et se doit même
d’être en complète cohérence avec ces derniers. Ainsi, il est désormais
indispensable à toute organisation de combiner un ensemble de techniques et
d’outils communicationnels, qui se définissent selon trois principales fonctions :
une communication « produit », « marque » et « corporate ». Ces fonctions sont
déterminées selon deux natures : la communication interne et la communication
externe de l’entreprise. Il serait inintéressant de détailler ces modes de
communication et sans intérêt. Toutefois, il est important d’expliquer brièvement
ces fonctions indispensables à toute organisation et de comprendre, dans leur
globalité, ces termes afin de saisir toute l’importance que va prendre
l’organisation d’événement dans ce secteur.

La communication interne
Ce type de communication apparaît avec l’avènement de l’ère
industrielle et des premiers besoins des directions de certaines entreprises de
transmettre des consignes et des informations à leurs salariés. Il faudra attendre
environ un siècle pour que cette fonction de communication soit clairement
identifiée et considérée à part entière. Les années 1980 verront alors 10
s’institutionnaliser des « chargés de communication interne » ou encore des
« responsables de communication interne ». On attend ainsi de ces responsables
qu’ils informent les salariés sur la vie de l’entreprise, sur ses évolutions ou même
sur son marché. Ces derniers doivent chercher à rassembler tous les acteurs de
l’entreprise, autour d’une solidarité collective, du développement de la structure
et des changements à conduire. La communication interne a donc pour principal
objectif de valoriser la culture de l’entreprise et d’y faire adhérer les acteurs
internes (Wikipédia, l’encyclopédie libre, Internet). Elle doit être cohérente avec
la stratégie de l’entreprise et en parallèle avec les autres formes de
communication telle que la communication externe. Enfin, cette fonction s’établit
selon deux états d’esprits que nous allons observer.

- Dans un état d’esprit marketing :


Il est nécessaire de considérer l’entreprise comme un marché, avec de
vrais acteurs, et de comprendre, dans un état d’esprit marketing, ses fonctions,
ses modalités d’organisation et ses techniques de développement.
La communication interne est de faire comprendre la stratégie
d’entreprise au public interne des salariés, de les y faire adhérer, afin de lui
permettre une bonne réactivité individuelle et de faciliter les synergies. Pour
cette fonction interne de la communication, le produit à vendre est « la
connaissance de l’entreprise », produit qu’achètent les salariés afin de mieux
comprendre ce qu’il fait et ce qu’il doit faire. L’offre d’informations doit être
variée pour toucher les différents publics de salariés ; la circulation de cette
information et sa facilitation doivent être assurées.
Le responsable doit faire remonter l’information (communication
ascendante), qui permet à chacun de s’exprimer sur des points divers de
l’activité de l’entreprise. De la même manière qu’un responsable marketing doit
savoir écouter les besoins de son marché, le responsable de communication
interne doit savoir écouter et comprendre le marché interne à son entreprise.
C’est ainsi que des audits ponctuels et des enquêtes d’opinion servent à ajuster
les messages, à répéter l’information et d’en valider la compréhension, mais
aussi à mesurer les attentes des salariés et les évolutions de celles-ci.
De plus, le responsable doit également faire redescendre l’information
« vers le bas ». C’est une recherche permanente d’informations directe avec le
personnel. Elle a alors pour but :
- de mettre en avant les objectifs et les changements à conduire, 10
- d’informer sur les résultats, les points forts et faibles de l’entreprise,
- de parler de la vie de l’entreprise, des nouvelles orientations et nouveaux
produits et services.

- Dans un état d’esprit managérial :


La communication interne fait entièrement partie du management. Elle a
pour rôle d’informer sur le niveau stratégique, de faciliter les échanges et
d’accompagner les changements humains et professionnels. Il est ainsi
nécessaire d’animer l’action sur le terrain, en expliquant clairement les objectifs,
et d’organiser le travail, en appliquant les consignes internes et les informations.

En résumé, le responsable participe à la définition de l’image de


l’entreprise et à l’élaboration de la stratégie de communication vers les publics
internes (c’est-à-dire l’ensemble des salariés, sans oublier les représentants du
personnel, les syndicats et le comité d’entreprise). La circulation de l’information
doit enfin être organisée et sa diffusion doit être rapide et rigoureuse. Il est, pour
cela, élaboré et géré différents supports de communication nécessaires :
réunions d’entreprise, enquêtes de satisfaction, séminaires d’intégration, cercles
de qualités, groupes de projets, séminaires incentives ou encore des animations
d’équipes. Ces actions se doivent d’être cohérentes en tout point : entre les
discours et les actions des directions et des responsables de services, entre les
discours et les comportements et enfin entre les stratégies énoncées et les
comportements valorisés. Toutes ces caractéristiques de la chaîne de
communication interne entretiennent une responsabilité importante, et
permettent une cohérence interne d’entreprise indispensable au bon
fonctionnement de celle-ci et à son développement pérenne.

La communication externe
Quelle que soit la taille de l’entreprise, la communication interne doit
être cohérente avec les autres outils de communication, et en particulier avec la
politique de communication externe. En effet, la stratégie globale de
communication d’une organisation se divise en plusieurs fonctions, soit la
communication produit, marque ou corporate. La communication interne, ou
« corporate », dont nous venons de voir les caractéristiques, se complète aux 10
communications produit ou marque, soit la communication externe. Celle-ci joue
un rôle fondamental pour l’image et la notoriété de l’entreprise. Elle relève de
tout support de communication avec le monde extérieur, et peut s'agir de
manifestations (partenariats, salons, lancements de produits...), de publicité ou
encore de presse. C’est suite à ces actions de communication, mises en place
face aux partenaires, aux clients et aux prospects, que l’opinion et l’attitude vis-
à-vis de l’entreprise se forgeront. Il est alors essentiel de bien cibler ses
stratégies de communication, le tout formant ce que l’on appelle le « mix » de
communication. Ainsi, il devient indispensable de sélectionner le ou les objectifs
à atteindre. De cette manière, la communication externe se caractérise par 7
principaux objectifs :

 communiquer les nouveaux produits ou services de l’entreprise à ses


clients, ses prospects, au grand public ou aux cibles prédéterminées;

 faire connaître l’activité générale ou spécifique de la structure à ses


clients ou à un plus large public ;

 créer, développer ou maintenir une image et une notoriété de la


structure ;

 diffuser cette image et cette notoriété ;

 fidéliser la clientèle ;

 créer un effet de valorisation de la société ou de la marque ;

 augmenter les ventes.

Les outils de communication externe sont de la même manière diverses


et variés, oscillant entre des outils média et hors-média. Ainsi, l’entreprise peut
mettre en œuvre sa politique de communication externe selon :
 la publicité, qui peut être télévisée, dans la presse générale ou
spécialisée ou encore à la radio nationale ou locale ;
 l’affichage, qui se définit dans des zones géographiques et en
des lieux stricts, selon une zone de chalandise et les cibles
déterminées ;
 les relations presse, qui restent un élément majeur d’information
des médias pour l’entreprise ;
 les partenariats à des manifestations, des compétitions sportives 10
ou des événements grand-public ;
 les salons, les lancements de produits ou les inaugurations, dont
l’objectif est de toucher plus directement les cibles et les clients
potentiels.

Cette fonction de la communication des entreprises est centrale dans


leur stratégie de communication. Elle facilite la fidélisation de ses clients, valorise
son image et développe une notoriété cruciale. C’est dans ce contexte que
l’organisation d’événements tels que les salons ou les lancements de produits
sont aujourd’hui de plus en plus recherchés par les entreprises, et sur lesquels
elles sont désormais de plus en plus exigeantes.

Section 2 - Apparition de la communication événementielle

Le marché de la communication par l’événement a réellement pris son


essor au cours des années 1990. A partir de cette période, les entreprises
commencent à comprendre l’enjeu et l’importance de ce secteur dans leurs
politiques et leurs stratégies commerciales, si bien que l’on parle de
« communication événementielle ». Ainsi, de réelles stratégies sont mises en
place par les entreprises désireuses de communiquer autrement, différemment
et de s’affranchir des médias traditionnels.
Situé en marge du quotidien, et à l’opposé de la routine, l’événement a
pour principale caractéristique de rompre avec les habitudes et de provoquer,
par l’exception et son caractère inattendu, une prise de conscience. L’événement
est un acte de communication qui privilégie la communication de proximité avec
un public précis, quelle que soit son importance, son lieu et son instant
déterminés. Il a pour objectif de susciter l’intérêt, d’étonner et de capter
l’attention. Il incite, par sa force attractive, à se déplacer là où il faut être afin de
recevoir collectivement et dans de bonnes conditions un message précis. « La
mission de l’événement est de créer un choc, de bousculer les habitudes pour
qu’à un moment donné, son public soit totalement réceptif » (Anatole France).
Les caractéristiques de l’événement, définies comme tel, ont convaincu
les entrepreneurs d’utiliser ce mode de communication tout à fait nouveau au 10
cœur de leurs stratégies commerciales. Ainsi, la communication événementielle
est devenue une véritable alternative pour qui souhaite communiquer
différemment. Média à part entière, l’organisation d’événement constitue
aujourd’hui à lui seul un vecteur efficace de la communication des entreprises,
qu’elle soit institutionnelle, commerciale ou interne, et remporte, grâce à sa forte
charge affective, une adhésion unique et incontestable des différents publics
concernés. C’est en suivant cet objectif, définit dans les caractéristiques de
l’événement, que les entreprises se servent désormais de cet outil pour
communiquer sur leurs produits ou sur leur image.

Section 3 - Les enjeux et techniques de ce nouvel outil de


communication

La communication événementielle n’a toujours pas aujourd’hui d’ultime


définition, unanimement admise. Décaudin, en 19955, fait correspondre ce terme
à une « appellation générique donnée au sponsoring, au mécénat, au parrainage
et à toute technique reposant sur l’utilisation d’un événement quelconque
(existant ou créé spécifiquement » (Boistel, 2004). Parfois, elle est présentée
comme « un système composite de communication mis en oeuvre par une
organisation autour de l’association de son nom ou de sa marque à un
événement à caractère socioculturel (sportif, artistique, scientifique…) (Baux,
1991). Ainsi que ces auteurs le suggèrent, il s’agit d’un ensemble de techniques
parfois très éloignées les unes des autres. De même, leurs finalités sont très
hétérogènes, et peuvent être économiques, sociétales ou encore internes à
l’entreprise.
De cette manière, le nouvel outil de communication pour les entreprises
trouve des formes diversifiées et se traduit en plusieurs types d’événements
propres aux différents objectifs de communication souhaités.
Désormais, l’entreprise peut ainsi participer, effectuer ou organiser :
5
Michel Décaudin, professeur agrégé de lettres modernes, a enseigné à Toulouse, puis à Paris X-Nanterre avant
de rejoindre la Sorbonne nouvelle (Paris III) dont il devient professeur émérite en 1984. Il succomba en 2004.
 des conventions, meetings, foires, salons et congrès, ou tout
regroupement de professionnels d’un même secteur d’activité dans un but
d’exposition, d’échanges et de ventes de leurs produits ou services;
 des actions stratégiques de parrainage, de sponsoring et de
mécénat, qui consistent d’une manière générale à associer son nom et sa 10
marque à un événement existant ou créé spécifiquement par l’entreprise,
ou à un partenaire, à des fins marketing ;
 des actions incentives ou de team-building, lesquelles
permettent la motivation de personnes ou de groupes de personnes,
fédérer les équipes de travail, et animer de ce que l’on appelle les réseaux
de vente (forces de ventes pour les réseaux internes, distributeurs et
clients pour les réseaux externes).

C’est ainsi que les divers dispositifs de communication événementielle


pour les entreprises prennent forme, et il apparaît alors intéressant de
comprendre comment ce type de communication s’inscrit dans la stratégie des
organisations.

Les enjeux de la communication événementielle

De nombreuses études ont été effectuées sur ce domaine, faisant


apparaître des chiffres significatifs sur ce mode de communication. Selon une
étude de l’ANAé (l’Association des Agences de Communication Evénementielle)
de 2002, les entreprises consacrent en moyenne 7% de leur budget
communication à la publicité par l’événement. Les chiffres détaillés sur les
dépenses de communication des annonceurs indiquent deux grandes rubriques
visées : tout d’abord les salons et les foires, avec un total de 1,344 milliard
d’euros, et le mécénat et le parrainage, qui représentent 0,758 milliard d’euros
d’investissement. A la lecture de ces chiffres, nous remarquons que les
opérations à destination du public interne à l’entreprise, telles que les opérations
de motivation (incentives) ou de team-building, ne sont pas prises en compte. Or,
il est précisé dans cette étude que 57% des événements répondent à un besoin
de communication interne, contre 43% pour les opérations externes.
A la suite de ces définitions et de ces études, il apparaît intéressant
d’analyser les enjeux de cet outil de communication et de comprendre de quelle
manière cet outil s’inscrit dans la stratégie des entreprises au travers le dispositif
majoritairement utilisé et celui qui concerne plus directement notre étude : le
parrainage.

10
- L’exemple du parrainage comme outil de communication
Le parrainage se présente comme « une technique qui consiste, pour
toute organisation, à créer ou à soutenir directement un événement socio-
culturellement indépendant d’elle-même et à s’y associer médiatiquement, en
vue d’atteindre des objectifs de communication marketing »3. Ainsi, le parrainage
est désigné comme un outil de communication stratégique pour les entreprises. Il
peut également devenir une compétence distinctive à condition d’y investir du
temps et de l’effort.
En conséquence, le parrainage devient un élément important du mix de
communication. De nombreuses études ont montré que cette technique de
communication favorise la notoriété et l’intention d’achat. Ce sont d’ailleurs les
deux objectifs formellement assignés à tout outil et technique de communication
par les entreprises. Les effets positifs sur la notoriété, ou le goodwill4 engendré
par le parrainage dépendra en grande partie de l’image de l’événement et du
domaine du parrainage, mais également de l’exploitation que le sponsor
effectuera pour valoriser sa participation à l’événement.
La stratégie de parrainage permet de se distinguer de ses concurrents, et
est à ce titre une action qui s’inscrit directement dans les stratégies marketing
des entreprises. Ce sera le contenu émotionnel de l’événement parrainé qui
embellira l’image de l’entreprise, et permettra un accroissement des ventes.
Cependant, ce type de communication a une portée bien supérieure aux seuls
intérêts commerciaux, et permet par ailleurs « un apport d’image positive, un
accroissement du prestige de la firme, une augmentation de son capital de
sympathie et de confiance auprès du public, un renforcement de la cohésion
interne du personnel qui en tire un motif de fierté, un investissement pour le
recrutement, car les jeunes aiment cette optique nouvelle que représente le
mécénat dans l’entreprise » (Arcan, Piquet, Rouzaud, 1994).

3
Wikipédia
4
C’est-à-dire le bénéfice, les retombées positives.
- Les objectifs attendus du parrainage

Si l’on considère la définition précitée du parrainage, trois objectifs


majeurs peuvent être retenus : la notoriété et l’image, la motivation des salariés
et la hausse des ventes.
Selon une étude de l’U.D.A.5 en 1999, les objectifs attendus sont identiques selon 10
que cela regarde des opérations à caractère institutionnel ou commercial. Il s’agit
par ordre d’importance de l’image, la notoriété et de la motivation du personnel.
Le développement des ventes vient ensuite quand cela concerne un événement
à caractère marketing.
Il convient cependant de constater que les objectifs diffèrent
sensiblement selon la taille de l’entreprise. Plus elle est grande, plus l’entreprise
cherche à modeler son image (neuf entreprises sur dix) et à motiver par
l’événement, alors que la notoriété devient majeure lorsque l’entreprise devient
plus modeste. Ce qui est vrai sur le plan institutionnel l’est aussi sur le plan
marketing, puisque la plupart des entreprises veulent améliorer l’image de leurs
produits et de leurs marques.

Notoriété et image :

La notoriété et le renforcement de l’image seraient les objectifs les plus


importants des sponsors. Une opération de parrainage génère en effet des
retombées médiatiques importantes et contribuent à modifier l’image de
l’institution partenaire. En raison de l’importance de la prise en compte des
stakeholders6 dans la stratégie des entreprises, celles-ci participent de plus en
plus à des parrainages sociaux et environnementaux dans le but de montrer leur
responsabilité sociale. Ainsi, quatre entreprises sur dix déclaraient en 1998 s’être
engagées dans des causes humanitaires ou sociales (Boistel, 2004). De même,
elles affichent plus cette intention : en 1990, le parrainage était considéré
comme l’expression de la citoyenneté de l’entreprise pour 11% des entreprises,
alors qu’en 1998, ce but représente 27,5% des entreprises (U.D.A., 1999).
Cependant, derrière cette approche très valorisante de la stratégie de
communication des entreprises, certains auteurs ont montré que seulement une
5
L’Union des Annonceurs
6
Les parties prenantes concernées par une décision ou un projet, soit pour les entreprises les dirigeants, les
actionnaires, les employés et salariés, ou encore les fournisseurs, les clients, les citoyens, les ONG, les
syndicats…
minorité de parrains adopte une approche stratégique de leurs activités et que,
suivant l’exemple du sport le plus médiatique du monde entier, si les sponsors de
football anglais étaient satisfaits de leurs engagements, ils n’avaient pas tous
une véritable vision stratégique de leur parrainage.
L’effet de la communication événementielle sur l’image de l’entreprise
est dû à la dimension affective qu’elle apporte et qui exerce un effet 10
multiplicateur sur l’image de la marque ou de la firme en raison du caractère
vivant et dramatique de l’événement extérieur à l’entreprise (Perlstein & Piquet,
1985). Pour les tenants du marketing relationnel, ce type de communication
délivre « un message social qui touche le spectateur ou l’auditeur dans son
aspiration à faire partie d’une communauté sociale, sportive ou artistique… ».

Augmentation des ventes :

Sur ce plan, un chercheur nommé Wilson, en 1997, avance le propos de


l’influence de ce type de communication sur les ventes et montre que cet impact
reste encore inconnu. Pope (1998) a montré que le taux d’utilisation des produits
des parrains n’était pas toujours supérieur à celui des concurrents. Il est
cependant difficile d’être catégorique dans ce domaine puisqu’il est possible de
trouver des contre-exemples, montrant soit que l’événement a permis de vendre,
ou au contraire n’a pas eu d’impact sur le chiffre d’affaires. Ainsi, le groupe
bancaire et d’assurance japonais Yasuda a indiqué que l’achat des Tournesols de
Van Gogh pour 230 millions de francs à l’époque 7 avait suscité de telles
retombées médiatiques que des milliers de japonais avaient souscrit une
assurance-vie Yasuda. La compagnie d’assurances avait ainsi rentabilisé son
achat sur une période inférieure à six mois. Si l’on considère que l’association à
un club de football est assimilable à de la communication par l’événement, alors
l’opération qui avait réuni Joker et le RC Lens a été un réel succès, puisque
l’entreprise a déclaré avoir vendu l’ensemble des bouteilles aux couleurs du RC
Lens dans les quelques jours après son lancement et cela dans un rayon de 60
Km autour de Lens. En revanche, comme près de sept entreprises sur dix
considèrent que la communication par l’événement est de nature institutionnelle,
il est normal que l’impact sur les ventes ne se mesure pas explicitement.

7
Environ 35 millions d’euros actuels
Accroissement de la motivation :

La communication événementielle ne constitue pas toujours un


instrument de communication institutionnelle puisqu’elle vise également tous les
publics externes de l’entreprise (notamment les clients), mais aussi le personnel
de l’entreprise. Les rapports de la communication événementielle et des salariés
sont restés très faiblement étudiés dans la littérature. Cegarra, en 1990, évoque 10
le sentiment de fierté des salariés vis-à-vis des événements organisés ou
soutenus par leur entreprise. Il est stipulé comme une hypothèse plausible
l’attirance des jeunes diplômés à partir d’un événement. D’autres études ont
montré que les entreprises devaient informer préalablement les salariés sur les
actions menées puisque les salariés constituent la condition principale de
réussite des opérations.
Ainsi, la communication par l’événement provoque ou renforce un
sentiment de fierté et d’appartenance de la part des salariés. La communication
événementielle devient alors un vecteur de motivation interne qui s’inscrit dans
le projet d’entreprise. Toutefois, il faut bien reconnaître que peu de travaux et
d’études ont été réalisés sur l’impact réel de ces actions de communication sur
les salariés et leur motivation.

Les limites et les risques de cette stratégie de communication

Il convient désormais de relever les risques liés à cet outil de


communication, toujours en les analysant du côté de notre exemple du
parrainage. Il est alors important de définir le risque comme inhérent au
parrainage et à tout événement de communication en raison de la non
prédictibilité du résultat et/ou de la diffusion de ce dernier. Ainsi, les risques liés
à ce nouvel outil de communication se définissent en trois ordres : les risques liés
à l’opération, le pseudo-parrainage et le retour sur investissement.

- L’incompréhension du parrainage

Pour tout ce secteur, il existe un domaine de parrainage privilégié, et les


parrains sont plus facilement acceptés dans les domaines sportifs que dans les
autres domaines artistiques et sociaux. Afin d’obtenir un sponsoring performant,
il est indispensable de répondre à quatre conditions. Il faut un « mariage parfait »
entre :

la cible de l’entreprise et celle de l’événement,


l’image souhaitée par l’entreprise et l’image de l’événement,
o le média couvrant l’événement et la cible de communication 10
de l’entreprise ou de la marque,
o les caractéristiques du produit objet de la promotion et la
crédibilité du partenaire sponsorisé.
C’est en tenant compte de ces conditions que le parrainage ou le
sponsoring joueront un rôle important dans la création et la valorisation de
l’image et sur le goodwill de l’action de communication. Si aucune importance ni
réflexion n’est établie au préalable sur ces conditions, le parrainage sera associé
contre-nature à la marque, et ne reflètera pas une attitude favorable de la
participation à l’événement sur les cibles présentes.

- L’échec médiatique de l’événement


Si le parrainage est perçu comme étant plus désintéressé que la
publicité, il est cependant indiqué que « la référence à l’événement introduit un
élément dramatique dont on ne peut prévoir l’issue, puisque la marque se trouve
associée non pas à un support inerte, mécanique, manipulé et programmé à
l’avance, mais à un être humain aux réactions imprévisibles » (Baux, 1991). Par
exemple, pour un événement sportif, toute une série de conditions doivent être
remplies : la visibilité offerte par l’événement, de bonnes conditions climatiques,
une couverture médiatique suffisante et en plus, une cible qui ait une attitude
favorable par rapport à l’événement. Or, l’acceptation d’un parrain pour un
événement sportif est plus facile que pour une opération liée aux arts ou à
caractère social. Ces conditions deviennent alors des éléments indispensables à
la réussite de toute action de parrainage et plus généralement de communication
événementielle.

- Le pseudo-parrainage

Le pseudo-parrainage apparaît comme « une technique où un annonceur


- non accrédité par les ayants droit d’une manifestation – cherche à détourner
l’attention du public d’un événement à son profit, au moyen des techniques du
marketing, dans le but de récupérer les avantages que procure le parrainage »
(Fuchs, 2003). Cette technique n’est pas perçue par le consommateur et en plus,
peu ou pas informé des droits attachés au titre de parrain et d’organisateur
d’événement, il ne distingue pas l’annonceur non officiel du parrain. C’est ainsi
que Kodak a pu passer pour parrain officiel des Jeux Olympiques de Los Angeles
en s’associant à ABC Télévision au détriment de Fuji, parrain officiel des J.O. De la 10
même manière, il est sans doute possible que certaines personnes aient
considéré Darty comme parrain de la dernière coupe du monde de rugby car
Darty se servait de son parrainage des émissions météorologiques pour montrer
la voiture Darty tirer un ballon entre les poteaux. D’autant plus qu’il est parfois
difficile d’identifier clairement les nombreux partenaires officiels des autres
annonceurs présents autour de l’événement. En revanche, un consommateur
n’apprécie pas qu’une entreprise ait cherché à le berner en faisant du pseudo-
parrainage et son comportement peut même se radicaliser s’il a le sentiment
d’une tromperie.

- Des retours incertains

Il est enfin important de préciser que l’efficacité de la communication


événementielle est difficile à évaluer. Le but recherché, qui est une modification
des attitudes des différentes cibles, se trouve compliqué en raison de deux
conditions essentielles : la multiplicité des cibles et la mise en place d’un
système différentiel de communication, qui met en œuvre trois cycles :

o un cycle primaire, directement centré


sur l’événement qui conduit à une audience directe (présente sur
l’événement) et une indirecte (retransmission par les médias) qui
vise à obtenir un effet de premier impact ;
o un cycle secondaire lié à l’exploitation
des retombées par le mix communicationnel (publicité, packaging…)
dans un but de créer le bouche à oreille grâce aux relais d’opinion et
obtenir un effet de rémanence et d’amplification ;
o un cycle tertiaire dû au prolongement
de l’événement par l’exploitation des médias et supports de
communication qui visent à élargir les cibles touchées.
Ainsi, les études ont montré que, la mémorisation par exemple, a un
niveau de base qui progresse avant et pendant l’événement mais qui
malheureusement revient à son niveau initial quelques semaines après la fin de
l’opération. Il n’est d’ailleurs pas rare que les cibles aient une mémorisation
erronée des parrains ou les confondent. 10

De toutes ces analyses et études établies, il apparaît en conclusion que


l’événement touchera tant des cibles internes qu’externes, mais sous plusieurs
conditions : le parrainage doit être bien compris des cibles et le parrain doit être
bien visible pendant l’événement. Mais l’effet éphémère de l’événement entraîne
que son maintien dépendra de l’intégration de la communication événementielle
dans la stratégie de communication de l’entreprise, et notamment de l’utilisation
de l’événement avec d’autres instruments. La communication événementielle est
alors présentée selon deux axes. Le premier l’estime stratégique car elle permet
de se constituer un avantage concurrentiel, à la condition qu’elle soit intégrée
aux autres instruments de communication et qu’elle soit considérée comme une
compétence distinctive. La seconde la présente comme un instrument de
communication favorisant l’image et les ventes. Comme instrument stratégique,
la communication événementielle favorisera l’entreprise dans ses objectifs de
notoriété, d’image et d’accroissement de motivation. Cependant, cette
communication présente des risques inhérents à l’opération et à des opérations
de détournements de la part des concurrents, qui ne s’inscrivent pas toujours
dans le même secteur d’activité. De cette manière, face à tous ces risques,
l’entreprise a ainsi le choix de créer ses propres services internes d’organisation
d’événement, ou d’externaliser et de faire appel à des entreprises spécialisées
dans cette organisation que l’on appelle agences de communication ou agences
événementielles.

Conclusion du chapitre
Si la communication événementielle s’est effectivement imposée comme un
atout maitre dans la politique marketing et commerciale des entreprises, il n’es
reste pas moins que la jeunesse de ce média, la complexité que suppose le
contact humain pour les créateur d’événement et surtout le besoin de maitriser
des disciplines de plus en plus pointues pour créer des événement, ont fait naitre
le besoin d’externaliser les événements, de les confier à des entreprise dédiées à
ce genre d’activités.

10

Chapitre 3 Le développement des agences événementielles

Introduction du chapitre
L’apparition des agences événementielles était une suite logique à
l’adoption généralisée des événements par les entreprises. Si, par le passé, les
entreprises ont effectivement pu créer des événements en interne et leur ont
dédié des départements entiers, aujourd’hui al donne est différente. Les
événements sont plus grand, visent un public plus large ou plus spécialisé, ont
recours des composantes de plus en plus nombreuse et par conséquent, doivent
être confiés à des professionnels. L’externalisation a donc apporté une réponse
de choix aux entreprises. Des compagnies spécialisées se sont mises à assurer le
relais entre leurs clients et les différents fournisseurs.

Section 1 – L’externalisation : définition, objectifs et limites pour les


entreprises 10

Définition

Dans la stratégie de développement des entreprises, celles-ci doivent


faire face à plusieurs domaines que ce soit institutionnel, structurel, commercial
ou communicationnel.
Le terme d’externalisation désigne « le transfert de tout ou partie d’une
fonction d’une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire
externe. Elle consiste très souvent à sous-traiter des activités jugées non-
essentielles ou plutôt non-productrices de revenus directs, qui ne relèvent pas de
son cœur de métier et de son activité principale » (Wikipédia, l’encyclopédie
libre, Internet). Il s’agit là d’un outil de gestion stratégique, qui se traduit par un
besoin de laisser à un prestataire externe la réalisation, l’organisation ou la
gestion d’une activité ou d’un service de l’entreprise. L’externalisation diffère de
la simple prestation extérieure de services, et de la sous-traitance, dans la
mesure où elle relève de deux caractéristiques principales :
 il y a pilotage par l’entreprise donneuse d’ordre,
 il y a engagement du prestataire externe.

Le processus inverse, c’est-à-dire la reprise à l’interne de l’entreprise


d’une activité externalisée est parfois observée ; on parle alors de backsourcing (
à l’inverse du outsourcing pour le processus auquel nous nous intéressons).

Objectifs

Les motifs d’externalisation pour une entreprise sont multiples, et sont


ainsi légitimés dans un but :
 d’assurer une plus grande disponibilité pour l’entreprise
sur son cœur de métier et sur son activité principale ;
 de bénéficier de compétences supplémentaires et
étendues : par rapport à la structure interne, le prestataire offre ses
compétences spécifiques, son métier et ses expériences
personnelles sur le domaine d’activité externalisé ; 10
 de disposer pour sa structure économique d’une plus
grande flexibilité en cas d’augmentation ou de diminution du
nombre de collaborateurs sur les activités de l’entreprise ; le
prestataire peut alors plus facilement s’adapter à toute modification
de l’entreprise interne ;
 d’avoir une meilleure flexibilité en terme de disponibilité
des ressources (pas de souci d’absentéisme ou de turn-over pour le
personnel interne) ;
 d’un accroissement de la compétitivité globalisée par une
facilitation et un meilleur contrôle des coûts liés à la fonction ou au
processus externalisé : ces derniers sont dans un premier temps
contractuels, et ainsi connus d’avance, et fixes selon les
engagements tenus, puis dans un second temps, à terme, ils
peuvent se trouver diminués par une mutualisation, avec les coûts
internes permettant alors de disposer d’un coût exhaustif sans
internalisation.

Limites et risques

Cet outil de gestion stratégique bénéficie de nombreux avantages,


permettant de confier à une entreprise extérieure, spécialisée et expérimentée,
un domaine d’activité essentiel à la structure mais qui demande un
investissement interne de la part de l’entreprise trop important. Toutefois, il
existe un certain nombre de risques en matière d’externalisation, qu’il est
important de bien examiner avant toute décision. Ainsi, l’externalisation peut,
dans certains cas, causer :

 une perte de contrôle au sein de l’entreprise par le caractère


immatériel de certaines opérations ou la perte de connaissances et de
maîtrise fondamentales de certains domaines,
 des effets directs et secondaires défavorables à l’entreprise par une
mauvaise communication ou gestion de l’événement, ou encore d’une
dégradation des relations avec l’entreprise prestataire,
 une diminution de la maîtrise des informations par la perte de la
confidentialité d’informations sensibles ;
 une mauvaise réversibilité de l’opération en cas de « réinternalisation » 10
du domaine ou de la fonction externalisée

Il est ainsi extrêmement important d’examiner ces risques de près


ultérieurement avec son prestataire avant de signer tout contrat. Il est
également indispensable de tenir compte des stratégies de limitation de ces
risques dans le contrat d’externalisation. Il est par exemple possible de régler la
difficulté du manque de confidentialité en donnant accès, dans les termes du
contrat, à l’information pertinente et régulière du processus externalisé.

Section 2 – L’apparition des agences événementielles

C’est donc vers les années 1980 que les besoins en communication des
entreprises cités précédemment se multiplient et s’agrandissent. La
démocratisation de la télévision dans les foyers entraîne une importance de la
visibilité marquée par le développement de la publicité ; la période des Trente
Glorieuses a permis une consommation exceptionnelle dans lemonde moderne,
dite « de masse » grâce à une ère de plein emploi ; la libéralisation de la femme
40 ans plus tôt qui s’accompagne de l’entrée sur le marché du travail des
premiers enfants issus du baby-boom a littéralement modifié les pensées et les
opinions publiques ; les nouvelles technologies de l’information et de la
télécommunication (N.T.I.C.) font leur apparition ; les contextes politiques
évoluent et permettent au citoyen de s’exprimer comme il n’en a jamais eu
l’opportunité ; la mondialisation ou l’échange internationalisé et l’influence des
marchés financiers entre pays commence à apparaître ; tous ces changements et
ces évolutions entraînent une transformation radicale du comportement des
entreprises, qui s’inscrivent, à cette époque, dans un contexte nouveau marqué
par l’internationalisation et la financiarisation des marchés.
C’est à l’heure de cette évolution sans conséquent, pour laquelle les
termes de Max Weber repris un peu plus haut de « désenchantement du monde »
se font mieux comprendre, que les agences spécialisées dans l’organisation
d’événement vont trouver leur totale légitimité.
Tout d’abord, la communication d’entreprise, qu’elle soit interne ou
externe, dans le contexte concurrentiel croissant, prend une importance
particulière et devient alors un domaine stratégique à part entière. Les
entreprises y apportent toute leur attention et créent, dans un premier temps, en 10
interne, des services spécifiquement chargés de cette fonction. Mais le
dépassement en temps et en argent se fait rapidement ressentir, et le besoin
d’externaliser cette partie de la communication à des sociétés spécialisées se
pose comme indispensable. C’est ainsi que les premières agences d’audit et de
conseils en communication apparaissent afin d’aider et de s’occuper
intégralement de la communication interne des entreprises. Les outils utilisés et
de plus en plus développés de nos jours restent les séminaires, les conventions
ainsi que les voyages incentives.
Puis, ce sont les besoins toujours plus importants et en permanent
changement de communication externe des entreprises, afin de communiquer
leurs produits et services, qui demandent en même temps une spécialisation. Les
agences de communication externe et publicitaires deviennent alors un
prestataire privilégié pour les entreprises désireuses de communiquer, suivant
une différenciation et un avantage concurrentiel par une meilleure expérience,
un savoir-faire développé et un temps d’avance dans les innovations.
Enfin, les évolutions des comportements humains et sociaux vont
légitimer un besoin de retour aux rencontres, aux échanges, aux discussions
dans les cafés, aux débats, aux spectacles. L’Homme, afin de « ré-enchanter »
son monde éprouve ce besoin, et les agences de spectacles et d’organisation
d’événements musicaux, sportifs ou artistiques prennent alors tout leur sens, et
se développent afin de répondre à cette demande. Le citoyen romain de
l’antiquité souhaitait « du pain et des jeux » ; désormais, les agences
événementielles s’occupent des jeux.

Section 1 - Les nouveaux domaines d’intervention de l’événementiel

Les événements « Grand Public »

- Manifestations culturelles, festivals, concerts et spectacles


A l’échelle d’une ville, d’un département, d’une région ou d’un pays, à
caractère local ou international, ces événements sont de véritables fêtes et
spectacles accessibles à tous et où le sens doit être privilégié. « L’événementiel,
par son acte de communication, n’est pas uniquement un geste créatif de la
stratégie d’entreprise, mais véritablement un instrument de rapprochement
entre les hommes. » (L’événementiel, une communication sans limites…ou 10
presque, Williams Perkins, 2003). C’est en ce sens que l’organisation de
manifestations pour le grand-public n’a jamais cessé d’exister, et reste une
condition essentielle du rassemblement des hommes et de leurs interactions.
Aujourd’hui, sans pour autant s’éloigner de sa finalité humaine et sociale, cet
ensemble s’est véritablement structuré, pour devenir un domaine régi par des
règles strictes d’organisation et de plus en plus concurrentiel. Il est en effet
désormais visible des stratégies toujours plus élevées et étendues de la part des
sociétés événementielles en matière de mise en place de manifestations, qui
sont des techniques propres aux résultats variant et qui entretient ce rapport
concurrentiel entre elles. Si bien qu’au delà de l’outil de communication
stratégique pour les entreprises, cette « nouvelle légende des signes », comme le
surnomme Williams Perkins, est incontestablement devenu de nos jours un
véritable domaine à part entière, que l’on appelle « spectacle événementiel ».

- Manifestations sportives
De tout temps le sport a sa place dans la société, et il est un véritable
secteur sociétal, de santé publique et de vie pour les hommes. Nous avons
toujours pratiqué un sport, que ce soit de façon institutionnelle ou informelle,
collective ou individuelle. Le sport régie un grand nombre de relations humaines,
et c’est d’ailleurs cet élément qui fait de lui un outil majeur de socialisation. En
ce sens, les activités sportives sont très utilisées par le domaine de
l’événementiel, et particulièrement dans l’acte de communication souhaité par
les entreprises (opérations de team-building, incentives, séminaires, etc).
Toutefois, c’est de façon assez différente de celle utilisée pour les entreprises
que se construisent les événements mis en place personnellement par les
agences événementielles. L’objectif de communication n’est inéluctablement pas
le même dans ces événements propres, et la finalité qui en découle sera aussi
différente. Cependant, c’est dans un même état d’esprit de rassembler, de lier,
de regrouper, de créer des liens et des interactions grâce aux valeurs générées
et aux bénéfices aussi bien physiques que mentaux des activités sportives. Ainsi,
l’organisation de manifestations sportives est, pour toute société événementielle,
un outil social de développement de son image et de sa notoriété, dans un but
d’apport de moyens et de possibilité de pratique, de bien-être, de joie et d’offrir
l’opportunité de se retrouver, d’échanger et de construire collectivement un
résultat. C’est en suivant cette volonté que ce type d’événement est en
développement constant, et est désormais mis en place par de véritables 10
sociétés d’événementielles. C’est en effet au travers sa démocratisation et sa
financiarisation que l’événement sportif est devenu un enjeux d’image et de
retombées pour l’organisateur de plus en plus important et ainsi un domaine
concurrentiel grandissant. Il appartient alors aux organisateurs de ne pas oublier
les valeurs sportives et de garder à l’esprit la finalité sociale qui caractérise
l’ensemble de ces activités physiques et sportives.

Les événements « Privés » ou « pour les Particuliers »

- Mariages, anniversaires, grandes occasions


Ces domaines prennent une place de plus en plus importante dans
l’organisation d’événements par les agences événementielles. De tous temps, de
toutes les époques et de toutes les civilisations, la place des événements privés
et des grandes occasions, comme les mariages ou les anniversaires, est restée
centrale et n’a jamais diminué d’importance. Que ce soit les fêtes religieuses ou
coutumières des sociétés primitives, les grands banquets organisés par la
bourgeoisie ou les petits anniversaires en famille, ce type d’événement a
majoritairement toujours été une priorité et un domaine pour lequel les moyens
ne sont pas lésinés. Ceci est à rapprocher à une organisation personnelle et très
largement diversifiée. Ainsi, ces en suivant ces volontés et les différents moyens
financiers que ces événements prendront une place plus ou moins importante
pour l’organisateur. Toutefois, il apparaît aujourd’hui une augmentation des
demandes d’organisation de ces événements par des sociétés spécialisées dans
un but d’optimisation de l’événement et de sa réussite. L’heure est à
l’étonnement, et à la valorisation de l’image de soi. De la même manière qu’un
architecte construit une maison aux goûts du propriétaire fondés sur ses
volontés, ses envies personnelles et sa représentation au sein de la société qui
l’entoure, l’organisateur spécialisé aura l’objectif d’optimiser l’événement et d’y
apporter une réussite originale qui le démarquera des autres. Qui n’a pas en tête
un mariage qui s’est déroulé dans les règles de l’art, où l’émerveillement,
l’étonnement et le moindre petit détail était réglés et prévus au millimètre ? Il est
évident de constater aujourd’hui une augmentation de ces demandes ainsi
qu’une exigence toujours plus grande de la part des particuliers. C’est selon cette
évolution que les sociétés événementielles, spécialisées ou non dans tel ou tel
type d’événement, sont de plus en plus sollicitées.

10

- Réceptions, soirées privées


De la même manière que les événements cités ci-dessus, les soirées
privées ou les réceptions prennent une place grandissante pour les particuliers,
avec des exigences toujours plus importantes. L’étonnement et l’émerveillement
sont au même titre ici le maître mot, et les exigences des clients font de
l’expérience des agences spécialisées un avantage et une nécessité de plus en
plus visible. C’est ainsi que l’appel aux sociétés événementielles pour organiser
ce type d’événement est aujourd’hui beaucoup plus fréquent qu’il y a quelques
années. Les hommes se sont toujours reçus et invités, mais nous assistons de
façon progressive à une multiplication des réceptions privées et à une
amplification de leur importance en terme d’image personnelle et de place dans
la société qui nous entoure. C’est cette évolution qui légitime le recours aux
sociétés spécialisées pour ce type d’événement.

Les professionnels de l’événementiel sont devenus de plus en plus enclins


à se diversifier et à proposer des offres spécifiquement destinés à un
consommateur différent des entreprises. Aussi risquée que peut paraitre cette
tendance elle permet néanmoins aux professionnels du secteur de porter leur
savoir-faire sur un terrain différent et apte à leur garantir une certaine
indépendance. La multiplication des festivals en est le témoin le plus loquace.

Conclusion du chapitre

Bien qu’elles aient réussi à répondre à des besoins de plus en plus


complexes en termes de complexité et développement des événements, les
entreprises spécialisées ne constituent pas la panacée. Le commanditaire ne doit
pas limiter son rôle à celui de simple récepteur et consommateur de
l’événement. C’est par l’implication et l’interaction entre tous les acteurs qu’un
événement est voué à la réussite. D’un autre coté les agences événementielles
ont su légitimer leur existence et s’imposer dans le paysage des entreprises,
mais cette légitimité reste largement dépendante du développement et de la
diversification des événements.

10

Conclusion de la première partie


En se penchant sur l’origine des événements, leur adoptions par les
entreprise et l’apparition des agence événementielles, il devient plus aisé de se
pencher sur la situation du marché de l’événement au Maroc et de pointer du
doigt les différents éléments qui mettront à jour l’évolution actuelle du marché
de l’événementiel. L’événement est devenu indispensable, adopté par de plus
en plus d’entreprise, quelles que soit leur taille ou leurs budgets. Mais la question
qui perdure est : est ce que la situation actuelle suffit à faire de l’événement une
activité d’avenir et par conséquent garantir la pérennité de toutes les entreprises
qui en ont fait leur cœur de métier ?
Aujourd’hui les agences événementielles, semblent plus que jamais prêtes
à tout pour assurer leur survie. Même si les entreprises continuent à consommer
de l’événement et dessinent un présent prometteur, les agences
événementielles préfèrent se préparer une évolution négative et s’en protéger.
Cette préparation est déjà lancée à travers la création de nouvelles pistes
d’évolution, soit à travers la diversification des activités, pour toucher un public
plus large. Soit à travers une spécialisation accrue, gage d’une meilleure
crédibilité aux yeux des commanditaires et consommateurs d’événements.
L’une de ces entreprises, Kapital events, se retrouve face à ce choix. Faut
il pour elle se spécialiser et choisir l’un des champs d’application actuellement
porteurs au risque de s’éclipser des autres, ou faut il au contraire, se diversifier 10
au maximum et acquérir de nouveaux marchés en prenant le risque de diluer le
savoir-faire de l’agence ?

PARTIE 2
L’INFLUENCE DE L’EVOLUTION DU MARCHE DE L’EVENEMENT
SUR LES STRATEGIES DES AGENCES EVENEMENTIELLES

Introduction de la partie
Comme nous venons de le remarquer, le marché de l’événement
s’élargit à différents et nouveaux domaines. Celui-ci voit ainsi aujourd’hui
son activité divisées entre les événements « traditionnels » de
communication des entreprises (qui restent encore largement
majoritaires) et les événements privés ou demandés par les particuliers,
qui souhaitent concevoir, diriger et mettre en place tout type d’événement
pour les grandes occasions. C’est ainsi qu’il apparaît intéressant
d’analyser l’influence de cette évolution des demandes d’organisation
d’événements sur les stratégies des agences qui composent ce marché en
plein développement, quelles soient installées depuis plusieurs années ou
nouvellement créées. Suivent-elles « à leur insu » cette évolution, leur
permet-elle de se diversifier et d’élargir leurs compétences ou se sentent- 10

elles plutôt contraintes de se spécialiser dans un domaine déterminé ?


Pour répondre à ces interrogations, il nous appartiendra dans un premier
temps de voir comment se composent les agences de ce marché de
l’événement et leurs caractéristiques de positionnement, puis dans un
second temps d’analyser les deux stratégies qui s’offrent aujourd’hui à ces
acteurs, et enfin d’établir une réflexion sur ces choix stratégiques au
travers l’activité de la société qui nous a permis l’ensemble de cette
étude, l’agence Kapital Events, structure nouvelle sur le marché.

Chapitre 1 Le positionnement des agences événementielles sur le


marché

Introduction du chapitre
Avant de faire la moindre proposition concernant les orientations que
pourrait prendre Kapital Events pour son nouveau positionnement, il est
tout indiqué de s’intéresser aux tendances adoptées par le marché. Ceci
permettra d’identifier les directions choisies par les autres entreprises et
de choisir celle que Kapital Events adoptera pour son remaniement. L’idée
est de comprendre les motifs qui poussent une agence d’événementiel à
choisir un positionnement ou un autre et par extension de rassembler les
motifs qui nous permettront donner des recommandations justifiées à
Kapital Events.
10

Section 1 - Le marché de la communication événementielle

« La communication événementielle est-elle une technique, une


science ou un art ? Pour qui vit notre siècle endiablé, communiquer, c’est
faire savoir, convaincre, séduire, conquérir, enchaîner et déchaîner les
sensations, les émotions, les volontés. » (Williams Perkins,
L’événementiel : une communication sans limites…ou presque, 2003).
Comme précisé ci-dessus, la communication événementielle s’est
développée avec les besoins croissants et en perpétuel renouvellement
des entreprises, et ces dernières, depuis la fin des années 1980, ont
véritablement inscrit l’utilisation des événements dans leurs stratégies de
communication, qu’elle soit interne ou externe. Durant les vingt ans qui
ont marqué son développement, les techniques, les enjeux mais aussi les
risques de celle-ci se sont évidemment multipliés et transformés. La
discipline est alors devenue une stratégie à part entière qui mérite une
importante réflexion et une analyse et des études concrètes.

« La communication événementielle est-elle une technique, une


science ou un art ? ». Du côté des entreprises, cette fonction est avant
tout un outil, qui repose sur des techniques concrètes et des enjeux
formulés et traduits. Il apparaît ainsi intéressant de présenter brièvement
l’ensemble des caractéristiques actuelles de cet outil de communication,
ainsi que ses objectifs variés et ses conséquences positives ou négatives
pour l’entreprise. Après les définitions de chacun de ses composants,
nous les représenterons dans un tableau global récapitulatif.
Nous l’avons vu, la communication événementielle est une
discipline récente et ses contours restent ainsi encore mal définis.
Toutefois, elle se traduit désormais comme un outil de communication
hors-média, interne ou externe, utilisé par une entreprise ou une
institution, dans le but de créer et d’organiser un événement. Ces
événements peuvent être répartis entre les actions de relations publiques, 10

de stimulation, de motivation qui donnent lieu à des manifestations


adressées aux publics internes, externes ou mixtes.
Aujourd’hui, les différents types d’opérations de communication
mis en place par les entreprises peuvent être :
- le salon : désigne une exposition rassemblant, en guise
d’exposants, des spécialistes (plus généralement des
professionnels), d’un même secteur économique en vue de
développer une activité. Un salon peut être professionnel, dont la
visite est accessible aux seuls professionnels du secteur, ou grand
public soit ouvert à tous ;

- le congrès ou convention d’entreprise : c’est un terme général


pour désigner une réunion solennelle ou une assemblée d’élus. Le
terme de convention d’entreprise rejoint ce type de regroupement ;

- le festival : c’est une manifestation à caractère festif, organisé à


époque fixe (annuellement le plus souvent) autour d’une activité liée
au spectacle, aux arts, aux loisirs en tout genre, et susceptible de
durer plusieurs jours. Ce type d’événement nécessite une
organisation complexe et précise, notamment en terme de
sécurité du public et des associations participantes ;

- le séminaire : terme provenant du latin, il définit à l’origine un


établissement destiné à former des prêtres catholiques. Dans le
domaine de l’événementiel, il désigne un colloque ou une réunion
organisée pour discuter d’un thème précis. On parle ainsi de
« séminaire d’entreprise » lorsqu’il concerne un sujet lié à la
stratégie, au fonctionnement ou au déroulement d’une société.
Celui-ci peut également s’étendre sur plusieurs jours et peut être
l’occasion d’un déplacement par les équipes concernées ;

- Le lancement de produits : ceci désigne les opérations dont le but


est de faire connaître aux cibles définies les produits nouvellement 10

créés. De la même manière que la création de nouveaux produits


nécessite une grande créativité ainsi qu’une connaissance de
l’existant, les opérations de lancements de produit demandent une
attention particulière et une importante stratégie permettant de
connaître précisément les clients, les cibles, les concurrents et les
produits actuels ;

- Les relations publiques et relations presse : ces opérations se


définissent comme un ensemble de techniques de communication
destiné à apporter une image favorable à une personne ou à un
organisme public ou privé. L’objectif est de créer et de développer
une relation de confiance, d’estime et d’adhésion à l’entreprise ou à
sa marque. Ce type de communication se réalise de façon plus
personnalisée et moins dirigée vers l’acte de vente ou de décision
politique, en passant par des relais. Ces intermédiaires peuvent être
globalement la presse, ce qui génère ce que l’on appelle les
relations presse ;

- La soirée festive, le cocktail, ou la remise de prix : ces termes


regroupent les événements organisés pour une occasion particulière
et ne sont pas directement liés à une véritable stratégie de
communication par les entreprises. Ces soirées ou réceptions
restent des techniques de maintien de l’image de l’entreprise, que
ce soit pour son public interne ou externe ;
- Le rallye ou challenge, l’opération de team-building ou
l’incentive : celles-ci sont définies comme des processus
permettant de développer des valeurs collectives au sein d’une
entreprise, telle que la cohésion, l’interdépendance ou l’implication.
Grâce à des activités à caractère événementiel, souvent de nature
collective et interactive, les participants cultivent leurs facultés à 10

travailler en équipe. Ces opérations sont souvent l’occasion d’un


déplacement et d’un dépaysement des équipes participantes.

Aussi, nous pouvons regrouper ces catégories d’événements selon


deux types :

 communication par le biais d’événements spécialement


conçus par les entreprises et ses services prévus à cet effet ;

 participation de l’entreprise ou de sa marque à des


événements organisés par des prestataires spécialisés.
10
Tableau récapitulatif de la typologie des événements de communication

Type Objectifs /Risques /


Public visé Outils utilisés
d’opération avantages inconvénients

/ Exposer les
produits ou services
/ Effets négatifs du
en vue de
rassemblement (moins
développer une
de public présent
Professionnels/ Exposants / stands activité
le salon grand public d'exposition / Contact direct avec
qu'attendu)
les publics visés
/ Résultats
/ Risques liés à
l'accueil du public
mesurables (taux de
volumes de ventes…)

/ Discussion sur un
thème défini
Lieux et matériel / Faible implication des
/ Rassemblement de acteurs
de réunion /
professionnels
le congrès ouProfessionnels /Documents et
convention Dirigeants / Elus supports de / Analyse d'un sujet / Résultats
recherche et d'étude difficilement
d'analyse / Source de résultats, mesurables
de modification ou de
compréhension

/ Effets négatifs du
rassemblement (moins
/ Manifestation à
de public présent
caractère festif qu'attendu)
Matériel et / Rassemblement
Grand public /techniques de dans un même lieu
Entreprises /spectacles et pour un même but
/ Risques liés à
l'accueil du public
le festival Associations /musicaux, / Création rapide de
Professionnels /culturels, notoriété par les
/ Actions trop
Clients artistiques ou de retombées média ponctuelles
loisirs / Impact positif sur
l'image par les
/ Effets positifs sur
valeurs transmises l'image et la notoriété
trop fragiles et
incertains
/ Faible implication ou
Documents / Contact direct entre faible intérêt des
administratifs / les différents acteurs acteurs
Professionnels /Documents de l'entreprise
Partenaires /légaux / Données
le séminaire Fournisseurs /et Chiffres précis /
/ Méthode de suivi et / Non-présence des
Clients Lieux et supports d'analyse de l'activité publics espérés
d'analyse et de / Relation privilégiée
résultats par le contact direct / Résultat invisible
10 ou
pas quantifié

/ Faible impact sur les


/ Faire connaître les cibles
nouveaux produits
Cibles / Clients /
Lieu, matériel et créés
lancementGrand public / Valorisation de / Effet de vente ou de
/
Le techniques
Entreprises / commande surestimé
de produits Associations /
d'exposition et l'image par la
d'accueil du public créativité
Professionnels
/ Etude inévitable de / Pas l'attraction
l'existant prévue autour du
produit
/ Apport d'une image
Techniques de favorable / Image apportée
communication et
Les relations de fidélisation
/ Développement défavorable
publiques etOrganismes d'une relation de / Relation de confiance
personnalisées
publics et privés / confiance et d'estime et d'estime ratée
relations Presse
(invitations /
accueil / réception / / Développement / non-adhésionn à
presse d'une adhésion à l'entreprise ou à sa
communiqués de
presse) l'entreprise ou à sa marque
marque
/ Maintien de l'image
Techniques de l'entreprise / Faible impact sur le
La soiréeClients /d'organisation / Valorisation de public présent
festive, leFournisseurs /d'événements / l'image / Fréquentation
cocktail, ou laPartenaires /Lieux et matériels / Apport de valeurs surestimée
remise de prix Décideurs d'accueil et de nouvelles ou / Risques liés à
réception originales associées l'accueil du public
à l'entreprise
/ Développement de
valeurs collectives / Effets positifs des
(cohésion, activités surestimé
Processus interdépendance et
Le rallye ouSalariés oud'organisation / non-implication des
implication)
challenge, employés /d'activités à acteurs
l’opération deClients /caractère
/ Activités de nature
interactives
/ Rivalités amplifiée
team-building Fournisseurs /événementiel entre participants aux
de / Développement
ou l’incentive Partenaires (sportifs ou
des facultés
activités / Risques
loisirs) liés aux activités
intellectuelles,
organisatrices et à sportives ou de loisirs
travailler en équipe

C’est en appréhendant chacun des effets négatifs ou les risques de


chacune des ces opérations que le choix de faire appel à une agence dite
d’événementiel ou de conseil en communication se définit. L’entreprise se
trouve alors dans la possibilité de créer ses propres événements par ses
propres moyens et services de communication, ou de transférer
l’organisation voire la création de ces événements à des sociétés
spécialisées. L’évolution des techniques d’organisation et l’importance des
nouvelles technologies utilisées à leurs fins a clairement encouragé les 10

entreprises du 21ème siècle à véritablement externaliser ces actions de


communication. En une vingtaine d’années, nous pouvons ainsi
formellement distinguer une multiplication de ces sociétés spécialisées
dans l’organisation d’événements et de conseil en communication pour les
entreprises, qui constituent aujourd’hui un véritable marché concurrentiel
des agences de communication événementielle, avec leurs propres
stratégies, leurs propres caractéristiques et leurs propres techniques.
C’est au sein de ce marché que la société Kapital Events, sur laquelle
notre analyse s’appuie, s’inscrit. Il est ainsi intéressant d’étudier les
caractéristiques et les évolutions de ce marché, afin de saisir
convenablement tous les rouages qui composent cette organisation
complexe, et d’apporter un éclaircissement et des éléments concrets
d’analyse sur notre sujet d’étude.

Section 2 - Etude du marché de la communication événementielle–


Etude ANAé 2008

Cette étude nous est apportée par l’Association des Agences de


Communication Evénementielle (ANAé) et l’agence Mass Média. Elle a été
réalisée en janvier 2008, et a pour objectif d’étudier le marché de la
communication événementielle, afin d’apporter des chiffres sur ce secteur
et les nouvelles caractéristiques des agences qui le composent.

Présentation de l’étude de marché

Le secteur de la communication événementielle a globalement


augmenté son chiffre d’affaires (CA) depuis la fin des années 1990. Suite
aux événements du 11 septembre 2001 aux Etats-Unis, un tassement du
CA sur la fin 2001 s’est fait ressentir. L’année 2003 a été également une
année difficile pour l’ensemble des agences (résultats provenant des
précédentes études de l’ANAé). Malgré ces tendances suivies, les contours
du marché de la communication événementielle restent jusqu’à présent
encore flous. C’est dans ce contexte que l’ANAé réalise une étude du
marché des agences de communication événementielle, délivrée en 10

chaque début d’année, afin d’apporter un éclairage global sur la réalité de


ce secteur.

- Périmètre de l’étude
Les études de marché présentées par l’ANAé et l’agence Mass
Média sont réalisées sur les CA et les activités d’un certain nombre
d’agences de communication événementielle entrant dans des critères
précis. Ainsi, les agences retenues pour l’étude sont conformes aux
caractéristiques suivantes :
 Exercer une activité rentrant dans le champs de définition d’une
agence de communication événementielle :
 Conseil
 Création et Conception
 Ensemblier

 Entreprises réalisant plus de 50% de leur CA dans


un ou plusieurs des métiers suivant : Evénements Grand-Public /
Incentive / Séminaire / Réunion / Assemblée Générale /
Convention / Congrès / Symposium / Salon Professionnel / Soirée /
Campagne de stimulation / Animation Force de Vente /
Lancement de Produit

 Créées avant le 1er janvier 2005


 Basées au Maroc

 Réalisant un CA 2006 supérieur à 1 MDh

- Méthodologie de l’étude
10
Cette étude a été réalisée en collaboration avec le cabinet DS
marketing et avec la participation de Véronique Charpenet-Bouchard8. Les
méthodes utilisées afin de récolter l’ensemble des informations qui
constituent cette étude suivent des techniques strictes et inchangées en
matière de collecte d’information de ce type.

Ainsi, l’ensemble des données s’est trouvé au travers :


 Une qualification par téléphone
 Une collecte de données financières et juridiques
(Tribunaux de Commerce)
 Un questionnaire en ligne adressé aux agences identifiées

Le marché aujourd’hui

Cette étude a permis d’analyser le marché des agences


événementielles en faisant ressortir un certain nombre de chiffres précis
sur ces sociétés spécialisées. Ainsi, le marché étudié est aujourd’hui
constitué de :

 100 agences environ, contre 60 en 2007


 1200 collaborateurs environ, contre 500 l’an
dernier, dont :
 11 salariés par agences
 54% de femmes

 300 millions de Dh de CA
8
Conseillère en relations publiques et en communication.
 une progression de +24% par rapport à 2007
 1,2 MDh de CA par agence en moyenne

- Agences et licences
Le marché est réparti selon les différentes licences que les agences 10
peuvent obtenir. Il est alors constitué de la manière suivante :
47%
34%

3%

carte CNC Licence


d’entrepreneur Licence d’agent
de spectacles
de voyages

- Agences et réseaux
 27% des agences appartiennent à un réseau ou à un
groupe (contre 19% en 2007)

- Un marché d’origine très nationale


82% des opérations commanditées par des clients marocains
 A noter…le podium du marché étranger :
France, Pays de Maghreb, Afrique Sub
Saharienne, Proche Orient

- Des événements organisés Au Maroc


79% des événements organisés Au Maroc
 A noter…la répartition des événements organisés en
France :
 Casablanca-Rabat : 51% (=)

 Marrakech : 17% ( ) -
 Essaouira-Agadir : 7% (+)

 Autres : 7% (+)
10

- …et à l’étranger !

49% des événements à l’étranger organisés au Maghreb9

- Un marché tourné vers l’entreprise


79% des opérations réalisées avec les entreprises
 A noter…les autres typologies de « clients »
 Organismes publics : 10%
 Associations : 6%
 Autres clients : 7%

 A noter…les secteurs-entreprises porteurs :


 Finance/Banque/Assurance 50%
 Industrie : 38%
 Chimie/Pharmaceutique/Cosmétique 32%

- 77 opérations par an organisées en moyenne par agence

Répartition des types d'événements organisés en moyenne par an

Autres 17

Corporate 6

Grand Public 6

Congrès/Sympo 8

Convention 8

Réunion/AG 8

9
Challenge Sportif 9
En Tunisie
Soirée 12

Voyage/Incentive 12

Séminaires 14
- Le nombre de participants aux événements : des chiffres
variables mais en hausse

Répartition des opérations par nombre de participants

Plus de 500
De 50 à 200
19%
10
35%

De 200 à 500
21%
- Les Moins de 50
25%

agences et leurs clients


Les caractéristiques des clients des 100 agences qui composent
l’étude sont diversifiées mais répondent tout de même à des critères
communs permettant de les distinguer. Ces caractéristiques ont été
établies selon un questionnaire adressé à chacune des agences. Leurs
réponses permettent ainsi une image assez précise des clients
demandeurs d’événements et d’en définir des caractéristiques
intéressantes.

La stratégie événementielle des clients

Plutôt Pas du
Tout àPlutôt
pas tout
Les clients… fait d’accor
d’accor d’accor
NSP
d’accord d
d d
Considèrent de plus en
plus l’événementiel34% 54% 6% 2% 4%
comme un investissement
Définissent une stratégie
événementielle claire sur8% 32% 47% 10% 3%
l’année
Fonctionnent au coup par
coup
19% 59% 14% 2% 6%
Sont de plus en plus
demandeurs de moyens de
mesure d’impact de leur
21% 44% 25% 4% 6%
événement
Les volontés et choix des clients

Tout à Plutôt Pas du


Plutôt
fait pas tout
Les clients… d’accor
d’accor
d’accor d’accor
NSP
d
d d d
Recherchent des lieux ou
des concepts de plus en55% 36% 6% 0% 3% 10
plus originaux
Font globalement
confiance aux agences et
s'en remettent à leurs
23% 69% 4% 1% 3%
choix
Mettent de plus en plus
d'agence en compétition32% 37% 26% 0% 5%
pour une opération

Sont sensibles au
développement durable
14% 54% 21% 4% 7%

Les agences et leur activité

Tout à Plutôt Pas du


Plutôt
Les agences… fait
d’accord
pas tout NSP
d’accord d’accord d’accord
Se sentent suffisamment
informés des nouveaux14% 54% 27% 2% 3%
lieux
Se sentent suffisamment
informés des destinations5% 45% 37% 2% 11%
émergentes
Bénéficient de
suffisamment
d'opportunités pour7% 34% 45% 8% 6%
découvrir des lieux et des
destinations
Les contrats des
prestataires sont2% 30% 44% 20% 4%
suffisamment flexibles
Les salons professionnels
sont une source
indispensable de nouvelles
11% 58% 21% 4% 6%
idées
10
- Les critères de choix de l’agence
Selon les réponses des 100 agences consultées, les critères
essentiels retenus aujourd’hui par les annonceurs dans leur choix
d’agence sont :

10
€ Le coût

۞ La créativité

₪ Le savoir-faire

↔ La réactivité

℮ L’image de l’agence

Perspectives 2008

Ces perspectives sont établies selon l’avis des agences consultées


et concernent l’année d’exercice à venir, soit l’année en cours 2008,
l’étude étant apportée en début d’année. Selon elles, le marché pourrait
suivre ces évolutions :

PEU
HAUSSE DU CA : D’EVOLUTION: BAISSE DU CA:
61% 36% 0% NSP:
3%
=
- Les destinations émergentes
Au Maroc… A l’étranger…
Agadir Le Moyen-Orient
Fés L’Afrique sub-saharienne

10

- Les tendances des domaines privilégiés

Développement durable /
Ecologie / Eco conception
60%

Retours aux valeurs


Cohésion d’équipe
humaines
10% 10%

Bilan de l’étude

Il est important, avant toute analyse, de souligner que l’ensemble


de ces chiffres et de ces données nous sont apportés par une étude ciblée
sur un certain nombre d’agences choisies sur des critères précis. Il est
évidemment inconcevable et trop fastidieux d’établir une étude sur la
totalité des agences qui composent ce marché. Une étude de ce type ne
nécessite pas obligatoirement la prise en compte de toutes les
composantes du secteur ou de toutes les exceptions existantes, et
l’analyse des agences les plus importantes sert de base de données 10

exemplaire et entièrement représentative pour le reste du marché.

Au regard des chiffres et des données énoncés ci-dessus, cette


étude nous apporte une vision assez précise du marché des agences de
communication événementielle, qui se caractérise par :
 un nombre croissant d’agences de grande envergure par
rapport à l’année 2007. Ce chiffre est caractéristique de la création
de nouvelles agences cette année, ce qui fait de ce marché un
domaine aujourd’hui de plus en plus concurrentiel ;
 une activité en développement, avec une progression du
CA de +24% par rapport à l’an dernier et un nombre de
collaborateurs qui augmente. Ces chiffres légitiment en partie la
création de nouvelles agences sur le marché ou du moins
l’encourage ;
 les entreprises en grande partie comme principal client,
avec les séminaires et les opérations de team-building qui restent
majoritaires. Le domaine de la communication événementielle dans
la stratégie de celles-ci se voit alors ici toujours présente et
indispensable ;
 des régions d’activité en développement, soit l’Aquitaine
et la région Rhône-Alpes. Ces données apparaissent extrêmement
intéressantes pour les nouveaux arrivants sur le marché tel que
l’agence Kapital Events sur laquelle notre étude s’appuiera dans la
prochaine partie ;
 un marché étranger qui progresse, même s’il reste en
grande partie européen. Cet élément est important dans la prise en
compte des compétences des agences aujourd’hui en terme de
langue étrangère ou de contacts directs avec nos pays voisins ;
 des événements adressés au grand public qui
progressent et qui sont de plus en plus mis en place à l’initiative des
agences ;
10
 une organisation d’événements au coup par coup par les
principaux clients. Cela reste un argument qui définit la
communication événementielle comme une stratégie trop irrégulière
et pas assez vue dans le long terme ;
 une exigence, de plus en plus visible en matière de
nouveauté et de créativité, des clients qui font ainsi appel et
confiance de façon croissante aux sociétés spécialisées. Cet
important élément encourage le développement de l’activité des
agences dans le long terme ;
 une exigence majoritairement dénoncée par les agences,
qui ne leur laisse, d’après elles, pas assez de liberté, de façon
majoritaire, et qui doivent alors s’adapter strictement et s’inspirer
selon des critères prédéfinis ;
 enfin, une tendance à la croissance de l’activité et du CA
des agences pour l’année d’exercice 2008, qui est une donnée
encourageante pour l’ensemble des agences événementielles
existantes mais aussi nouvelles.

Conclusion du chapitre :
Après définition des champs d’application des agences
événementielle et lecture de l’étude, il n’est pas faux de penser que le
marché de l’événementiel est un marché porteur et suffisamment attractif
pour attirer de plus en plus d’entrepreneurs. Toutefois cette déduction ne
peut nier la forte dépendance qu’ont les agences envers le client. Une
dépendance qui se traduit par une réelle soumission aux exigences du
client et un musellement de la créativité du prestataire. Si nous couplons
ce manque de créativité à la réticence des clients à commander des
événements supplémentaire chez le même prestataire, l’avenir semble
moins rose que l’est le présent pour les agences. Une solution semble
cependant être de plus en plus adoptée par les agence sous le forme des
événements grand public.

10

Section 3 – Le positionnement des agences

Les différentes catégories d’agences événementielles

L’étude de marché précédemment analysée a mis en évidence 3


principaux types d’agences événementielles : celles tutrices de la carte
CNC, celles qui détiennent une licence d’entrepreneur de spectacles et les
agences de voyages proprement dites. Ces trois catégories d’agences
composent l’ensemble du marché de l’événement. Voyons d’un peu plus
prés les caractéristiques de chacune d’entre elles.
- Les agences tutrices de la carte CNC
Le sigle CNC vient des initiales du Centre National de la
Cinématographie. Créé par la loi du 25 octobre 1946, le Centre National de
Cinématographie est un établissement public à caractère administratif,
doté de la personnalité juridique et de l’autonomie financière. Il est placé
sous l’autorité du Ministère de la Culture et de la Communication.
Les principales missions du CNC sont :
- soutenir les projets audiovisuels,
- réglementer la création de projets,
- promouvoir et diffuser les projets,
- coopérer et négocier,
- et protéger les œuvres artistiques.

Cet établissement regroupe un certain nombre d’activités relatives


à la création, la diffusion et le partage de films, d’œuvres
cinématographiques ou encore de spectacles audiovisuels, divisés en
plusieurs directions :
- conservation des registres de la cinématographie,
- direction des affaires européennes et internationales (DAEI),
- direction de l’audiovisuel,
- direction du cinéma, 10

- direction de la communication,
- direction de la création, des territoires et des publics,
- direction financière et juridique,
- direction du multimédia et des industries techniques,
- direction du patrimoine cinématographique,
- direction des études, des statistiques et de la prospective.

De cette manière, le CNC regroupe un grand nombre de services


relatifs à l’audiovisuel, et peut alors accorder une « carte » à des agences
indépendantes, qui obtiennent la délégation de pouvoir afin d’exercer son
activité de soutien , de contrôle, de réglementation, de promotion et de
protection de tout projet cinématographique. Ces agences particulières
entrent dans le marché des agences événementielles, et représentent la
plus faible part avec 3% selon l’étude statistique de l’ANAé.
- Les entrepreneurs de spectacles
Cette catégorie représente 34% des agences du marché selon
l’étude analysée. Cette licence est aujourd’hui obligatoire pour tout
responsable de structure associative ou commerciale dont l’activité
habituelle est la production de spectacles. Les licences sont
déconcentrées et les directeurs régionaux des affaires culturelles sont les
autorités compétentes pour instruire les dossiers de licences
d’entrepreneurs de spectacles par une délégation des préfets.
La définition de l’entrepreneur de spectacles s’articule autour de
trois métiers qui ne sont pas incompatibles entre eux : exploitants de lieux
de spectacles aménagés pour les représentations publiques, producteurs
de spectacles ou entrepreneurs de tournées, diffuseurs de spectacles.
En outre, la licence concerne tout organisateur de spectacle définit
de « vivant ». Ainsi, les entrepreneurs de spectacles vivants sont classés
en trois catégories :
- Licence de 1ère catégorie : elle concerne les exploitants de lieux
de spectacles aménagés pour les représentations publiques, et qui
les exploitent effectivement. Ils en assument l’entretien et 10

l’aménagement pour les louer à un diffuseur ou à un


producteur/diffuseur.

- Licence de 2ème catégorie : elle concerne les producteurs de


spectacles ou entrepreneurs de tournées qui ont la responsabilité
d’un spectacle et notamment celle d’employeur à l’égard du plateau
artistique. Ils choisissent et montent les spectacles, ils coordonnent
les moyens humains, financiers, techniques et artistiques
nécessaires et en assument la responsabilité. Les entrepreneurs de
tournées dont l’activité se limiterait à une activité de diffusion de
spectacles pourront obtenir une licence de diffuseur.

- Licence de 3ème catégorie : elle concerne les diffuseurs de


spectacles qui ont la charge, dans le cadre d’un contrat, de l’accueil
du public, de la billetterie et de la sécurité du spectacle ; lorsque le
diffuseur exploite lui-même le lieu, il doit également être titulaire de
la licence d’exploitant de salle. Elle concerne aussi les entrepreneurs
de tournées qui n’ont pas la responsabilité d’employeurs à l’égard
du plateau artistique.

- Les agences de voyages


L’agence de voyage est une société commerciale dirigée par une
personne physique ou morale qui propose à la clientèle des prestations
touristiques relatives :
- soit à des voyages ou séjours individuels ou collectifs donnant lieu
ou non à un forfait touristique (incluant une ou plusieurs nuitées) ;
- soit à des services tels que la délivrance de titres de transports, de
réservations d’hébergement ou liés à l’accueil touristique, ou à des
congrès ou manifestations (visites guidées, billetterie, etc.)

La profession d’agent de voyage est une profession réglementée,


qui est organisée en voyagistes (tour-opérateurs) et en agences 10

distributrices auprès de la clientèle. L’apparition et la démocratisation


d’Internet a créé ce que l’on appelle le e-tourisme, et a conduit à la
multiplication des agences de voyage en ligne. Celles-ci concurrencent
fortement les agences traditionnelles, notamment sur le secteur des
voyages à forfait (Agences de voyages, Le tourisme de A à Z, site Internet
de la Direction du Tourisme ).

Section 4 – La stratégie de positionnement d’une agence


événementielle

La décision de positionnement sur un marché

L’intérêt majeur du positionnement d’une entreprise réside dans sa


capacité à intégrer, dans une même réflexion stratégique, son offre et sa
demande. Le choix d’un bon positionnement procure les avantages
suivants :
 différenciation par rapport aux concurrents sur des
marchés encombrés ;
 stimulation de l’innovation : les techniques statistiques
multiples et variées procurent des possibilités de découvrir
des créneaux inexploités par la concurrence ;
 aide à la gestion d’un portefeuille de marque.

Il existe une infinité de positionnements, mais nous pouvons les


regrouper en cinq grandes familles :
- Performance : elle peut se matérialiser par une vitesse plus élevée,
10
une durée d’utilisation plus longue, une meilleure sécurité ou santé,
une propreté accrue, une précision inégalée ;
- Economie : cela se concrétise par une meilleure fiabilité ou
productivité, une revente facile, une consommation d’énergie
réduite, un programme d’entretien allégé, une garantie prolongée ;
- Service : cet axe se décline sur des facettes telles qu’un meilleur
accueil, un mode d’emploi simplifié une livraison ou une
maintenance à domicile, un échange ou un remboursement
immédiat en cas d’insatisfaction ;
- Plaisir : un grand nombre de facteurs s’inscrivent dans ce champs,
tels que la recherche d’émotions, de rêves ou de sensations fortes,
un meilleur confort physique ou psychologique, l’occasion de se
réaliser et de s’accomplir pleinement ;
- Signes : cet axe regroupe les thèmes liés à la consommation
d’objets qui révèlent un statut social élevé, une tradition
prestigieuse, un mode de vie différent, une réussite affirmée, etc.

C’est ainsi que nous pouvons regrouper les différentes stratégies


de positionnement, selon les objectifs, les opportunités et les volontés de
chaque entrepreneur ou responsable marketing d’un produit ou d’une
marque.

En outre, en ce qui concerne notre sujet d’étude et le marché


étudié, il est important de comprendre les méthodes d’application de cette
stratégie de positionnement. Celle-ci se construit selon les bénéfices que
l’on peut nommer de « consommateurs ». Ainsi, les méthodes préalables à
la décision de positionnement reposent sur une segmentation par les
« bénéfices consommateurs », que l’on peut appliquer à toute entreprise
ou secteur d’activité. Une fois ces éléments intégrés, la méthodologie du
positionnement stratégique peut se définir de la sorte :
1. Choisir un scénario d’usage de produit ou service ;
2. Générer une liste de bénéfices potentiels ;
3. Sélectionner les bénéfices prioritaires ;
4. Identifier les segments : un échantillon de consommateurs 10

indique de manière précise l’importance attribuée à chaque


bénéfice ; on obtient pour chaque consommateur un certain profil ;
5. Décrire les segments.

Ce sera en confrontant les avantages que l’entreprise ou la marque


ou le produit ou service est susceptible d’offrir et ceux attendus par les
différents segments définis, que l’entrepreneur ou le responsable
marketing pourra définir son orientation stratégique globale.

Conclusion du chapitre
Le choix d’un positionnent s’avère plus ardu que prévu.
Théoriquement, une agence peut s’orienter vers un univers ou vers
l’autre. Mais cette orientation métier, bien qu’utile pour se distinguer sur
le marché, ne suffit pas pour donner une identité forte à l’entreprise et
surtout lui ouvrir des réelles opportunités de développement et de facto
de pérennisation de ses activités. Pour choisir un bon positionnement la
meilleure solution reste de confronter les deux principales tendances que
sont la spécialisation et la diversification afin d’en proposer une à Kapital
Events.

Chapitre 2 Etude comparative des deux options stratégiques


exposées aux agences événementielles

Introduction du Chapitre
Une fois les principales orientations stratégiques définies,
l’entreprise se doit de choisir une option stratégique, soit une modalité
d’application de ses grandes orientations. Les principales options
stratégiques retenues par les entreprises peuvent être diverses et très
variées. Toutefois, deux principales stratégies coexistent pour la plupart
des sociétés : l’entreprise peut suivre une stratégie de spécialisation, qui a
pour objectif d’utiliser des compétences acquises dans un domaine, ou
peut également suivre une politique de diversification, qui consistera, 10

quant à elle, à s’orienter vers des secteurs ou des métiers nouveaux. Dans
ces deux cas, nous pouvons nous demander s’il existe des axes privilégiés
de développement pour les sociétés événementielles et quels sont les
critères de choix des différents axes stratégiques.

Il est certain que les modèles retenus ne peuvent s’appliquer à


l’ensemble des entreprises. Cependant, nous pouvons relever des
avantages et des inconvénients pour chaque type de stratégie retenue.
Très souvent, l’entreprise est tiraillée entre un investissement de
spécialisation qui contribuerait à sa consolidation de sa position
concurrentielle et une diversification dont la rentabilité serait élevée. Dans
tous les cas de figure, les enjeux sont extrêmement importants.

Section 1 – La stratégie de spécialisation

- Définition
La spécialisation se définit comme « une stratégie par laquelle une
entreprise limite son activité à des produits fondés sur une expérience ou
technique uniques. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine
d’activité particulier, et cherche à atteindre le meilleur niveau de
compétences possibles et d’en ressortir un avantage concurrentiel
décisif. »

- Conditions de mise en œuvre


Le principe stratégique est ici celui de la concentration des forces.
D’une manière générale, les stratégies de spécialisation sont mises en
œuvre dans le cadre d’un processus de croissance interne de l’entreprise.

Cette stratégie se caractérise ainsi :


 D’une part par une extension géographique de ces 10

activités,
 D’autre part par l’adaptation régulière des produits ou
services aux besoins réels du consommateur. Une stratégie de
spécialisation réussie est souvent indissociable d’une démarche
« qualité ».

De plus, un certain nombre de facteurs conditionne la réussite


d’une stratégie de spécialisation :
 L’entreprise doit exercer ses activités sur un métier qui
est en phase d’expansion,
 Sur le plan géographique, le marché doit être
« pertinent ».

Ces deux facteurs sont essentiels à la réussite d’une stratégie de


spécialisation. En effet, en ce qui concerne le premier point, il existe 4
phases du cycle de vie d’un produit ou d’un métier (démarrage,
expansion, maturité et déclin). Ces phases sont plus ou moins longues
selon le produit ou le métier concerné. Néanmoins, lorsque l’entreprise
exerce ses activités sur un métier arrivé au stade de la maturité,
l’adoption d’une stratégie de spécialisation est inutile car elle ne serait
efficace qu’à court terme. La phase de maturité se caractérise en effet par
le fait qu’elle précède la phase de déclin. Ainsi, d’une manière générale,
c’est dans la phase d’expansion, et à condition que l’entreprise découvre
des opportunités sur la croissance de son marché que l’entreprise a tout
intérêt à se spécialiser. En bref, « expansion rime avec spécialisation » et
« maturité rime avec diversification » (Les stratégies de spécialisation et
de diversification, Détrié et Ramanantsoa, 2001). De fait, lorsque apparaît
un métier nouveau, la concurrence s’exacerbe entre les entreprises autour
d’axes stratégiques de spécialisation. Le comportement stratégique sera
déterminant à cet égard pour l’obtention d’avantages compétitifs
significatifs.

Aussi, concernant le second point, la notion de marché pertinent se 10

rapporte à l’espace géographique dans lequel l’entreprise met en œuvre


avec le plus d’efficacité et le plus de profit les compétences qui forment
son métier. De ce point de vue, l’adoption d’une stratégie de spécialisation
doit pouvoir amener l’entreprise à s’étendre géographiquement sur
l’ensemble de son « marché pertinent ».

- Objectifs et intérêts de la spécialisation


 L’entreprise dispose de moyens financiers, humains, productifs
limités (PME, entreprises récentes) ;
 Utiliser les compétences acquises dans un domaine d’activité ;
 Volonté de l’entreprise de développer un savoir-faire
technique et commercial pour faire face aux attaques de la
concurrence ;
 Recherche de sécurité d’un métier solide ;
 Recherche d’une taille suffisante dans une optique de
croissance (c’est un tremplin au développement)

- Les différents types de spécialisation


 Pénétration du marché : l’objectif est de renforcer la position
de l’entreprise et augmenter son CA ;
 Développement du marché : il est recherché dans ce cas une
extension du marché afin de toucher une cible plus large
(politique d’élargissement de la clientèle ou politique
d’expansion géographique) ;
 Développement du produit : la politique suivie ici est celle du
produit nouveau ou de « politique de gamme ». L’objectif est
de déterminer une gamme complète (comme dans le secteur
de l’automobile) ou au contraire d’une gamme restreinte
(stratégie d’écrémage, comme dans le secteur des produits de
luxe). Ceci procure enfin un avantage compétitif certain.

10

- Spécialisation et cycle de vie du métier


La stratégie de spécialisation trouve ses plusieurs objectifs et
intérêts suivant les différents cycles de vie du métier :
 La spécialisation a pour objectif l’augmentation des parts de
marché de l’entreprise au détriment de ses concurrents : nous
parlons de stratégie offensive ou d’acquisition ;
 Ces stratégies sont adaptées aux 3 premières phases du cycle
de vie du métier : le démarrage, l’expansion ou la maturité ;
 Lorsque le métier est en phase de déclin, elle doit chercher
des segments encore rentables ;
 Enfin, si le métier de base n’est plus rentable et n’a plus de
perspectives d’évolution, celle-ci devra s’orienter vers une
stratégie de diversification, afin d’aborder un nouveau métier.

- Avantages et risques de la spécialisation


La spécialisation permet de générer des avantages comparatifs :

 Atteinte de la taille critique de l’entreprise : assure une


position confortable sur son marché ;

 Concentration des forces ;

 Baisse des coûts de production :

 Création d’effets d’expérience grâce à la maîtrise des


techniques du métier
 Réalisation d’économies d’échelles
Cette stratégie voit néanmoins un certain nombre de risques :
risque de stratégie à trop court terme ;
ciblage du métier et de son niveau de cycle de vie difficile à
évaluer ;
compétences et expériences insuffisantes pour assurer
l’avantage concurrentiel sur le marché. 10

Section 2 – la stratégie de diversification

- Définition
Cette stratégie consiste à ajouter des métiers nouveaux aux
activités de l’entreprise. Elle cherche à multiplier les domaines d’activité
sans liens particuliers entre eux.

- Conditions de mise en œuvre


La diversification peut s’opérer par croissance interne, par
exemple, en s’orientant vers un secteur proche qui reste connu et en lien
avec le secteur de prédilection au niveau de la clientèle et des techniques
(comme le domaine des assurances pour les banques financières).
Lorsque la diversification s’opère, au contraire, par croissance
externe, l’entreprise profitera du savoir-faire de l’entreprise absorbée ou
partenaire.

- Objectifs et intérêts de la stratégie de diversification


La diversification se trouve tout d’abord intéressante lorsque
l’entreprise ou son activité est arrivée à maturité. « Maturité rime avec
diversification » (Les stratégies de spécialisation et de diversification,
Détrié et Ramanantsoa, 2001).

Cette stratégie peut alors poursuivre plusieurs objectifs :


 Réinvestir des capitaux : ce choix est une diversification de
placement et se trouve légitime lorsqu’une entreprise dégage
des profits importants et qu’elle souhaite les réinvestir, en
totalité ou en partie, dans d’autres activités qui lui permettront
d’augmenter sa rentabilité et ses profits ;
 Conforter ses positions : cette diversification de confortement
se voit pour certaines entreprises éprouvant le besoin de
conforter leur position sur un marché instable notamment 10

dans des activités complémentaires ;


 Se redéployer ou se reconvertir : la stratégie de redéploiement
se situe vers des secteurs plus porteurs pouvant assurer une
reconversion de l’entreprise ; les produits leader perdront de
leur importance au profit de nouvelles fabrications ;
 Survivre : cette solution incite les entreprises en mauvaise
position concurrentielle à rechercher d’autres activités pour
assurer leur avenir (exemple : la conquête d’autres marchés).
- Les formes de diversification
 Diversification horizontale : cette forme de diversification
consiste à écouler des produits ou services nouveaux ayant
éventuellement un lien technique ou technologique mais surtout
ayant un lien commercial puisque la clientèle est la même ;

 Diversification verticale : elle se caractérise par une


intégration des activités en amont et en aval ;

 Diversification concentrique : elle est, quant à elle, assez


multiforme. Il peut s’agir de fabriquer des produits ou services
semblables pour des clients différents (par exemple, Loréal fabrique
aussi bien des produits pour les professionnels de la coiffure que
pour les particuliers), ou de fabriquer des produits ou des services
nouveaux pour des clients identiques ou encore des produits et
services différents pour des clients différents (comme Rhône-
Poulenc qui fabrique des produits pharmaceutiques mais aussi des
produits textiles, culinaires, etc).
- Avantages et limites de la diversification
Cette stratégie est très répandue au sein de l’ensemble des
entreprises, et permet :

 De répartir et donc de réduire les risques liés à la


conjoncture par des compensations entre produits ou
10
services ayant des cycles différents ;

 D’améliorer la rentabilité en s’orientant vers de nouveaux


marchés ou de nouveaux produits ou services plus
porteurs, et en prévenant le risque de déclin de la
demande.

Toutefois, cette politique stratégique peut entraîner d’importants


risques :
Position concurrentielle difficile (réactions des
concurrents, coûts élevés…) ;
Dispersion des compétences ;
Risque d’échec de la nouvelle activité ;
L’entreprise doit pouvoir résoudre les problèmes financiers,
juridiques et organisationnels liés à cette évolution :
réorganisation et modification des structures de l’entreprise.
Section 3 – Confrontation des deux modèles dans la stratégie
d’une agence

Représentation synthétisée des deux modèles stratégiques

Spécialisation Diversification

Limite son activité sur un Ajoute de nouveaux produits ou


produit ou service d’un secteur métiers à son activité de
en expansion, dans lequel prédilection, qu’ils soient
l’entreprise détient un avantage proches ou éloignés.
concurrentiel certain.
Buts : Buts :
- consolider sa position sur - conforter une position
le marché de ce produit ou instable sur un marché qui
service est généralement le
- rentabiliser au maximum marché de l’activité
son activité de prédilection centrale de l’entreprise 10

grâce aux économies - élargir ses compétences


d’échelles, aux effets afin de pénétrer d’autres
d’expériences et à secteurs et engendrer des
l’élargissement quantitatif bénéfices supplémentaires
et géographique de sa - anticiper l’avenir afin
clientèle d’assurer la perte ou le
déclin d’un produit ou
service de prédilection

Analyse de chacun des modèles dans la stratégie de


l’entreprise

La décision d’opérer pour une stratégie de spécialisation ou de


diversification détient un enjeux majeur dans la réussite de l’entreprise. En
effet, de par leurs objectifs et leurs buts, ces deux options sont centrales
dans la stratégie à court, moyen ou long terme de l’entreprise. Ainsi, au
travers la représentation dans le tableau qui précède, nous pouvons
accepter l’idée que ces deux stratégies sont totalement différentes, et
qu’elles ne relèvent finalement que d’éléments externes à l’activité de
l’entreprise, à savoir principalement les évolutions du marché. Plus
précisément, c’est lors de la création d’une entreprise sur un marché déjà
existant que l’entrepreneur aura à faire le choix de sa stratégie de
développement. Ce n’est que dans cette situation bien précise que
l’entrepreneur peut décider de sa stratégie de départ. Au-delà de cette
situation, le choix de se spécialiser ou de diversifier ses activités est
influencé par quatres principaux éléments :
 l’évolution du résultat de l’entreprise ;
 l’évolution de son activité centrale et du cycle de vie de ses produits ou
services ;
10
 l’évolution du marché et son avenir ;
 l’influence des marchés concurrentiels.

C’est suite à ces éléments que la décision se trouve en définitive


inévitable à l’entrepreneur, ou plus précisément qu’opérer pour telle ou
telle stratégie pour son entreprise devient essentielle. Ainsi, selon que le
résultat, l’activité, le cycle de vie des produits ou services, l’évolution du
marché et des concurrents se trouvent dans une période positive, en
phase de démarrage ou de croissance soutenue, la spécialisation dans un
domaine d’activité est alors une stratégie que peut adopter un
entrepreneur. Cette décision se trouvera légitime à la seule condition que
l’entreprise détienne un certain avantage concurrentiel et que le marché
sur lequel cette dernière s’implante lui permette de l’appliquer.
En outre, c’est dans le cas d’une période de déclin pour les
produits ou services, d’une phase de ralentissement et de perte de vitesse
du marché ou encore une difficulté accrue du résultat de l’entreprise sur
un domaine de prédilection que la décision de diversifier ses activités
devient intéressante voire essentielle pour la survie de l’entreprise.
Nous venons de comprendre brièvement comment s’opère la
décision pour telle ou telle stratégie pour une entreprise, suivant son
résultat et ses besoins inéluctables de rentabilité dans tel ou tel domaine,
et de quelle manière l’option stratégique de la spécialisation ou de la
diversification est un levier à sa réussite. Toutefois, il est important de
souligner le terme de simple « levier », et de remarquer que, bien
entendu, ce n’est pas la seule décision orientant la réussite, qu’elle n’est
pas aussi simple, et qu’elle ne s’expose pas de la même manière à
l’ensemble des entreprises. Cette stratégie est certes un élément central
dans la réussite puisqu’il concerne le choix de l’activité et donc la nature
de son développement. C’est incontestablement la première stratégie à
adopter lorsqu’une entreprise se créée, et elle reste un élément inévitable
dans la poursuite de son activité. Mais cette décision dépend d’importants
paramètres, qui fait de ce choix un élément extrêmement varié selon :
- que l’entreprise soit de taille plus ou moins grande : en effet, la taille
de la structure autorise plus ou moins celle-ci à investir dans de 10

nouveaux domaines ou à rester spécialiste dans son domaine


central. Nous savons tous que certains grands groupes, pour ne pas
dire tous, détiennent plusieurs entreprises dans différents secteurs
proches mais aussi éloignés, ce qui fait d’eux des investisseurs dans
beaucoup de métiers. Plus leur rentabilité est élevée et plus la
possibilité de diversifier ou d’élargir leur activité à des secteurs en
développement leur est offerte. Notre étude restera ciblée sur les
petites et moyennes entreprises, ce qui nous permet de plus
facilement comprendre les rouages et le fonctionnement de ces
stratégies de positionnement sur un marché. Les grands groupes
disposent de possibilité financières tellement élevées que leurs
stratégies s’en trouvent pratiquement exceptionnelles ;
- que le marché soit spécifique : il existe des marchés spécifiques sur
des produits ou services bien distingués (comme par exemple le
marché des téléphones portables). Sur ces marchés, la stratégie de
se spécialiser ou de se diversifier se présente comme moins
cruciale ; les éléments importants qui joueront sur la rentabilité
d’une entreprise sur l’un de ces marchés seront son avantage
concurrentiel, la maîtrise de ses coûts, son innovation, sa politique
globale d’organisation, etc ;
- que le marché soit large : les marchés qui englobent plusieurs
domaines d’activités (comme le marché de l’événementiel par
exemple) laissent une part relativement importante aux choix de
développement par la spécialisation ou la diversification, que ce soit
pour les entreprises nouvellement créées ou anciennement
installées sur le marché ;
- les opportunités qui se présentent à l’entreprise : ce troisième
élément est particulièrement important dans l’analyse d’une
stratégie d’entreprise. Il est aussi central que les deux points
précédents mais moins structurel et donc moins visible. C’est en
effet suivant ses opportunités que l’entreprise sera également
influencée dans sa décision d’orienter ses activités vers tel ou tel 10

produit ou métier. Ces opportunités peuvent être des rencontres,


des affinités, des innovations ou simplement des envies ou des
volontés de changement de la part de l’entrepreneur.

Ainsi, c’est selon ces plusieurs éléments internes ou externes à


l’entreprise que l’option stratégique adoptée par l’entrepreneur se
définira. La spécialisation ou la diversification de l’activité d’une
entreprise, bien qu’inévitablement définie à la création de la société, se
trouvent influencées par l’ensemble de ces principes et de ces règles,
différents pour chaque marché, pour chaque entreprise, et
particulièrement évolutifs dans le temps.
Chapitre 3 Application de la décision stratégique au marché
évolutif de l’événementiel : analyse et réflexion au travers la
société Kapital Events

Introduction du chapitre
10

Après avoir défini les différentes notions qui régissent


l’événementiel et avoir établi les différentes tendances du marché, nous
avons rassemblé suffisamment de données pour proposer une orientation
stratégique pour Kapital events. Cette orientation sera justifiée par les
tendances du marché et sera accompagnée d’une série de
recommandations permettant à Kapital Event de bien mener son
remaniement.

Section 1 – Contexte de l’évolution du marché de l’événementiel


et influences sur les agences

Evolutions du marché

Comme nous l’avons analysé dans la partie précédente, le marché


de l’événementiel est un marché tout de même récent, mais qui, depuis
une dizaine d’année, explose littéralement. Pour preuve, les chiffres
évoqués dans l’étude de marché de année 2008 en comparaison avec
ceux durant les dix dernières années nous permet d’en vérifier le
croissance et l’évolution :

- une augmentation du chiffre d’affaires de + 123% de 1997 à 2008


(passé d’environ 170 à 300 millions de Dh),
- une croissance du chiffre d’affaires qui s’accompagne d’une
augmentation du nombre d’agences selon les critères de l’ANAé : 24
agences estimées en 1998 pour 100 en 2008 (+ 366%, soit
multiplié par 4,66) ;
- un nombre de demandes toujours plus croissant et qui s’élargit de
plus en plus à des domaines hors communication des
entreprises, adressés au grand public : les anniversaires, les soirées,
les inaugurations, les événements historiques, culturels ou sportifs,
les animations commerciales ou encore les tournées
promotionnelles. 10

- un marché qui se tourne de plus en plus vers l’étranger.

Ce sont ces principales évolutions que le marché de l’événementiel


suit depuis une dizaine d’années et de nos jours, et c’est donc dans ce
contexte en changement qu’il devient alors intéressant de s’interroger sur
les influences que cela peut avoir sur les stratégies des agences qui
composent actuellement ce marché.

La possibilité de positionnement stratégique sur le


marché de l’événementiel

Ces évolutions du marché légitiment ainsi des options stratégiques


nouvelles pour les agences événementielles d’aujourd’hui. Ainsi, ces
changements influencent-ils réellement de nos jours les décisions
stratégiques des agences, et dans quelles mesures ces évolutions les
influencent-elles ?
C’est en suivant ces interrogations que notre analyse pose comme
postulat que l’élargissement des domaines d’intervention en événementiel
offre aux agences actuelles une possibilité de modification de leurs
compétences et d’élargissement de leurs capacités d’organisation
d’événements en tout genre.
Ainsi, comme dans tout marché qui se développe et donc se
structure, les grandes entreprises déjà existantes depuis le
commencement du secteur et installées dans une position de force par
rapport aux autres structures plus petites ou naissantes, ont la possibilité
soit de garder leur métier de prédilection (comme par exemple une
agence de communication événementielle dont le métier est l’organisation
d’événements de communication interne pour les entreprises, tels que les
séminaires, les conventions ou les opérations de team-building) et de
maintenir leurs avantages concurrentiels et leurs clients fidèles, soit de
diversifier leurs activités, leurs compétences et d’intégrer le marché de
l’événement hors communication d’entreprise.
10

Cette dernière stratégie serait légitime :


 dans une anticipation d’un déclin ou d’une baisse de la recherche
de la part des clients majoritaires (entreprises) de prestataires
externes spécialisés dans l’organisation d’événements de
communication interne, qui serait vérifié par un retour à l’intégration
d’un service interne au sein même de l’entreprise, principalement
dû à une difficulté financière accrue pour celles-ci et donc à une
maîtrise essentielle de ses coûts ;
 dans l’émergence d’une communication événementielle aux
enjeux de plus en plus importants et aux volontés d’impact et de
retombées de plus en plus grandes ;
 selon une concurrence accrue sur le marché des agences
événementielles qui les encourage à diversifier leurs activités et
intégrer d’autres domaines d’organisation d’événements ;
 ou encore une augmentation et un développement de
l’importance des événements historiques, culturels ou sportifs ou
encore des concerts et des spectacles pour le grand-public, qui
apporterait la volonté de créer les divertissements et les
événements d’évasion attendus par l’Hommes dans nos sociétés
« post-industrielles ».

De la même manière, les agences nouvellement créées sur ce


marché, qui de fait sont de plus petites agences, sont en situation plus
restreinte. En effet, ces dernières ont le même choix que n’importe quelle
entreprise du secteur, mais pas les mêmes possibilités de développement.
Ainsi, leurs stratégies s’orientent entre une spécialisation dans un
domaine d’activité ciblé, mais cette décision implique nécessairement un
avantage concurrentiel certain ou une expérience extrêmement
développée dans ce domaine, et entre une diversification sur plusieurs
métiers du secteur implanté, afin de multiplier leurs activités et engendrer
une multitude de résultats pour assurer son développement.
Cette dernière décision est un choix auquel la majorité des
agences nouvellement créées sur ce marché répondent. En effet, obtenir 10

un avantage concurrentiel majeur ou une expérience renforcée dans un


domaine n’est pas une chance offerte à tout entrepreneur qui souhaite
s’implanter sur ce marché de plus en plus dur. Cet avantage est réservé
aux agences qui se créées à partir d’un grand groupe aux résultats déjà
élevés ou déjà implantées dans un domaine particulier. De cette manière,
les nouvelles agences événementielles, tel que la société Kapital Events à
laquelle notre étude se réfère, optent plus généralement pour cette
stratégie de diversification dans le domaine de l’organisation
d’événements, et deviennent finalement des spécialistes dans la création,
l’organisation et la mise en place d’événements de communication interne
pour les entreprises (séminaires, conventions partenaires, lancement de
produits, etc) mais aussi dans la mise en œuvre de manifestations pour le
grand public (spectacles en tout genre) ou encore dans les événements
pour les particuliers (mariages, soirées et réceptions). C’est cette option
stratégique, adoptées par les nouvelles agences événementielles et par
les petites et moyennes entreprises déjà installées sur ce marché, que
notre étude tient à analyser.
Il est évident que cette décision stratégique ne reste qu’un constat
de notre part, s’appuyant sur les évolutions vérifiées du marché. Nous ne
disposons en effet, au jour d’aujourd’hui, d’aucun chiffre précis concernant
les nouvelles agences créées dans ce secteur et leurs stratégies, domaine
en plein développement et en pleine évolution. Notre analyse s’appuie
donc sur un constat visible et une expérience concrète au sein d’une
société nouvellement créée : la société Kapital Events. Il est ainsi
intéressant d’en observer la stratégie précise, afin d’en ressortir les
éléments caractéristiques et d’enrichir notre supposition.
Section 2 – Analyse de la décision stratégique des nouvelles
agences événementielles : cas de la société Kapital Events

Son marché pertinent

Le marché de la société Kapital Events se définit selon les 2 10

éléments caractéristiques de tout marché, soit une demande et une offre.

- Sa demande
- La société Kapital Events a été créée à Casablanca, en
remplacement d’une société déjà existante mais liquidée. Elle rejoint
ainsi le peloton des agences événementielles implantées dans la
capitale économique, une zone largement consommatrice
d’événements institutionnels.
- Aussi, Casablanca sont des lieux privilégiés pour l’organisation de
tout événement de communication par les entreprises autres que les
sociétés des sports de glisse. En effet, ces zones représentent, pendant
toute l’année un carrefour d’affaires propice à d’organisation
d’événements ou d’opération de promotion sur site ;
- Enfin, cette ville et ses voisines accueillent de plus en plus
d’habitants fortunés, soucieux de leur image et aux volontés strictes en
terme d’organisation d’événements particuliers, tels que des réceptions
ou des mariages.

- Son offre
- La société sur laquelle notre analyse s’appuie détient une
importante offre assez diversifiée dans le domaine de l’organisation
d’événement. Comme rappelé plus haut, la structure a été créée en
remplacement d’une société déjà existante. Ainsi, son responsable,
qu’est Malik djilali, a eu l’occasion de racheter l’ensemble du matériel
technique dont disposait l’entreprise précédente. C’est de cette
manière que l’agence détient un large matériel lui offrant la possibilité
d’organiser plusieurs types d’événements : podiums, praticables
réglables, système de sonorisation, système audio, équipement
d’éclairage, tentes et matériel de réception, appareils de stockage et
de distribution de boissons, camion de chargement et entrepôt de
stockage.
- Parallèlement à l’actif immobilisé, la société a également bénéficié
d’un important carnet d’adresses et de contacts par le remplacement 10

de l’activité de la société précédente. Celui-ci se compose aussi bien de


nombreuses adresses des sociétés des sports de glisse que
d’entreprises attirées par cette zone géographique que de particuliers
aux moyens élevés et aux volontés spécifiques d’organisation
d’événements.

Ainsi, c’est grâce à l’ensemble de ces techniques et de ces moyens


matériels que la société Kapital Events dispose d’une large potentialité
d’organisation d’événements. Dans le cadre de notre analyse, il est
désormais perceptible la stratégie que notre société d’étude a choisi de
mettre en place.

Sa stratégie de multi-spécialiste

Le choix de l’entrepreneur s’est orienté vers une diversification de


son activité dans le secteur de l’événementiel, ou plutôt dans un
élargissement de ses compétences dans ce milieu. Dans un premier
temps, la décision s’est trouvée orientée par l’activité de l’entreprise
précédente. Kapital event s’est donc positionnée sur le marché des
événement d’entreprise, orientés B 2 B Puis, c’est au regard des besoins
inévitables de résultats pour le développement de la société, rapprochés
aux demandes de plus en plus importantes d’organisations de
manifestations que s’est orienté la volonté d’élargir les compétences de la
structure aux domaines événementiels adressés au grand public ( plus
précisément l’organisation de concerts, de soirées festives, de réceptions,
de lancement de produit et de manifestations d’ordre institutionnel).
L’agence événementielle KapitalEvents, qui détient une licence de 2ème
catégorie d’entrepreneur de spectacles, s’est ainsi positionnée comme
une agence multi-spécialiste dans ce domaine. Sa stratégie se rapproche
donc de la diversification de ses activités, que l’on peut plus concrètement
nommer de généraliste dans le domaine de l’événementiel.
10

Section 3 – Réflexion sur l’option stratégique au secteur des


agences événementielles

Pertinence du choix

Au regard du positionnement stratégique de la société Kapital


Events, nous comprenons plus en détail ce que signifie la volonté de
diversifier ses activités dans ce domaine en forte concurrence, dont les
demandes ne manquent pas et évoluent sans cesse. Le choix d’élargir ses
compétences dans ce métier reste formellement une décision propre à la
société sur laquelle notre étude s’est basée, en fonction de son marché
pertinent, de son actif propre et de ses opportunités spécifiques. De ce
fait, la décision stratégique pour chacune des agences demeure un choix
propre à chacune d’elle, qui est d’autant plus pertinent que le décideur
tiendra compte des éléments évoqués ci-dessus. En résumé, le choix de
positionnement de l’activité d’une agence événementielle dépendra
d’éléments concrets, soit :
- de l’accroissement et de l’expansion de cette activité dans le
domaine de la communication interne des entreprises, qui est un
secteur de plus en plus demandeur et exigeant ;
- du développement et de la demande accrue de sérieux, de
réglementation et donc de spécialisation dans le domaine de
l’organisation d’événement grand-public tels les concerts ou les
soirées festives ;
- de l’élargissement des demandes dans le domaine privé et dans
l’organisation d’événements propres aux particuliers, selon une
demande spécifique et des volontés distinctives.
Cependant, d’autres éléments sont également à prendre en
compte, qui concernent plus l’agence elle-même et ses possibilités.
Pour cela, il est indispensable de bien connaître ses ressources et
de savoir quelles possibilités de développement ces dernières offrent à
l’entreprise. Cette connaissance du capital financier, humain, et matériel 10

de l’agence est essentielle dans l’élaboration d’une telle stratégie.


De la même manière, l’environnement joue aussi un rôle central, et
ne doit pas être lésiné dans toute décision stratégique. C’est ce facteur qui
sera également fondamental dans la décision de modifier ses activités ou
de les maintenir en renforçant ses avantages propres.
Enfin, la notion d’opportunités rencontrées pour chaque entreprise
ou entrepreneur du marché de l’événementiel est le premier élément qui
influence considérablement ces décisions stratégiques et ces choix de
positionnement pour les agences événementielles. Ce point, plus subjectif
que les notions énoncées ci-dessus, est à sérieusement prendre en
compte dans une réflexion sur les stratégies à adopter dans ce marché en
évolution.
De ce fait, il est pour ainsi dire impossible d’évoquer une stratégie
pour tous ou une vérité commune pour les entreprises de ce secteur, qui
restent maîtres de leurs décisions et qui sont surtout chacune aussi
différentes les unes que les autres, en fonction de leur emplacement
géographique, de leurs possibilités de développement, de leurs ressources
ou de leurs emplois. Ce choix doit surtout être réfléchi, pertinent, en
connaissance de l’ensemble des éléments évoqués concernant le marché,
ses évolutions et les nouvelles offres et opportunités qui s’offrent à ces
acteurs.

Les prévisions du marché à prendre compte

Parallèlement aux différents éléments orientant les décisions


stratégiques des agences que nous avons évoqué, les prévisions du
marché sont nécessairement un point majeur à intégrer dans notre
analyse. En effet, nul ne prendrait une décision concernant la stratégie de
son entreprise sans intégrer les évolutions auxquelles son marché est
pressenti. En conséquence, concernant les stratégies des agences
événementielles aujourd’hui, le marché de l’événement suit une évolution
qui pourrait offrir de nombreuses opportunités aux agences d’aujourd’hui,
particulièrement les nouvelles agences naissantes. L’augmentation 10

soutenue du chiffre d’affaires réalisés dans ce domaine (d’après les


chiffres de l’étude de l’ANAé) se confirme par l’augmentation importante
du nombre d’agences sur le marché. De même, l’augmentation des
demandes par les clients (entreprises) et des budgets consacrés à cette
fonction en est une justification.
Toutefois, c’est dans la composition du marché et des métiers que
les plus intéressantes évolutions pour notre étude résident. En effet, la
tendance irait vers une diminution des métiers au sein des agences, du
fait du remplacement de certaines de ces professions par la technologie.
Cela impliquerait un regroupement de ces métiers. Ainsi, les clés du
succès pour l’avenir seraient selon les agences, la proximité, l’implication
et surtout la différenciation, avec par exemple un important réseau de
connaissances. « Une agence ne doit pas croire ni qu’elle est arrivée et a
réussi, et qu’un client soit là pour toujours » Denis Adjedje10.

De plus, en ce qui concerne la spécialisation des agences, celles-ci


vont être menées à devenir des multi-spécialistes dans leurs domaines, en
raison d’un besoin d’être toujours en avance sur les clients. Les métiers
proposés en agence, du fait des exigences et de l’augmentation des
réglementations, des normes strictes et des volontés toujours plus
pointilleuses, vont devenir de plus en plus pointus.

Conclusion du chapitre
Une concentration amplifiée des agences événementielles
indépendantes est pressentie. En effet, le marché serait condamné à

10
Président d’AdGENCY Advanced Communication, agence de communication globale.
s’épurer, avec moins d’acteurs sur le marché, non pas lié à la taille des
agences, mais en raison d’une concentration mondiale de celles-ci .
L’avantage pour elles sont des économies d’échelles réalisées, mais avec
l’inconvénient qui y ait de moins en moins d’acteurs, car il y aura de moins
en moins de marge, le coût unitaire diminuant et de plus en plus de
communication sollicitée. La concentration serait identique pour tous les 10

métiers et secteurs des agences de communication, car l’effet de


nouveauté ne dure pas, et il arrive très vite de se faire rattraper. La durée
de vie des avancées technologiques est en effet courte. Ainsi, la
spécialisation évoquée précédemment ne constituerait pas une arme
contre la concentration, et la puissance commerciale d’une agence réside
dans la capacité à rechercher des clients. L’élargissement de ses
compétences et de ses spécialités dans l’organisation d’événements serait
à ce titre privilégiée.

Conclusion de la partie
Suite à notre réflexion, nous pouvons définir le marché de
l’événementiel comme un vaste lieu spécifique à la création, au
développement, à la mise en place, au contrôle, à l’expertise ou encore au
conseil dans l’organisation d’événements de communication interne et
externe, de manifestations culturelles, historiques, festives ou de
spectacles artistiques et sportifs, adressés aux entreprises, au grand-
public ou aux particuliers. L’étude de marché, venue appuyer notre
analyse, nous a permis de nous rendre compte du très grand
développement de ce secteur, avec une croissance, depuis le début de
son apparition, extrêmement soutenue et qui grandie encore de nos jours.
10

CONCLUSION

Nous venons de saisir, au travers cette étude, les principales


caractéristiques du marché de l’événementiel ainsi que les évolutions vers
lesquelles les métiers, les secteurs, les acteurs et les mentalités de ce
domaine s’orientent depuis une dizaine d’années. L’analyse apportée à
notre sujet d’étude nous a conduit à comprendre que ce marché,
relativement encore récent, est en plein développement, et qu’il offre ainsi
un éventail de possibilités, de décisions et de stratégies extrêmement
larges pour les sociétés commerciales de ce secteur.
De tout temps, « les Hommes ont eu besoin de se retrouver pour
échanger, s’apprécier, voire faire la fête. Les fêtes sont probablement
aussi vieilles que les civilisations ». C’est suite à l’évolution générale de
nos sociétés développées que l’organisation d’événement en tout genre
s’est véritablement structuré, et cela depuis à peine le début des années
1970. A partir de là, c’est le besoin accru de communication des
entreprises qui a réellement lancé la profession. Pour mieux se faire
connaître, pour parvenir à imposer leurs produits ou services, ces
dernières ont commencé à créer leurs propres événements. Afin de réunir
avec le maximum d’efficacité les forces de communication, se sont alors
constitués de véritables services internes aux entreprises, spécifiques à
cette fonction de communication par l’événement, que ce soit pour sa
communication interne (employés, salariés, collaborateurs, partenaires,
fournisseurs, dirigeants) ou externe (clients, cibles, grand-public). C’est
avec l’apparition des grands groupes américains et le développement des
nouvelles technologies de l’image que les premières agences spécialisées
dans l’organisation d’événements sont apparues au milieu des années
1970. Le marché de l’événement a ainsi réellement pris son essor au
cours des années 1980, et les agences, au commencement créées par des
professionnels du spectacle ou de la communication, se sont multipliées.
Nous en décomptions 25 en 1986 sur le territoire français, désormais leur
nombre s’évalue à plus de 1000. Ainsi s’est développé un important 10

marché professionnel, dont les acteurs mènent en commun un travail de


structuration de la profession, et qui ne cesse de croître.
La structuration et surtout le développement de ce nouveau
marché offre aujourd’hui « un boulevard » pour les agences déjà
existantes ou naissantes. Être au cœur de l’essor d’un nouveau domaine,
encore très accessible, nous a conduit à nous interroger sur les conditions
de ces évolutions, sur leur importance mais également sur l’influence que
celles-ci peuvent avoir sur les agences et plus particulièrement sur leur
stratégie de développement et de positionnement.
Ainsi, notre étude et son analyse ont révélé un secteur encore très
majoritairement tourné vers les entreprises, qui se définit même, dans
certain cas, de « marché de la communication événementielle ». Ce
constat est encore très largement vérifié aujourd’hui, avec une nette
augmentation du nombre de contrats et un allongement de leurs budgets
affectés. Les besoins des entreprises, toujours plus importants, sont
surtout devenus de plus en plus exigeants, et l’évolution et le
développement des nouvelles techniques et technologies de
communication ont rendu, dans une grande majorité des cas, une
nécessité d’externaliser cette fonction aux sociétés spécialisées dans
l’organisation d’événements. De cette manière, les événements
majoritairement mis en place par les agences professionnelles
d’événementiel sont et restent de façon croissante les salons
professionnels, les séminaires et conventions d’entreprise, les voyages
incentives et les soirées d’entreprise en tout genre. Ces types
d’événements, en pleine explosion de nos jours, ont réellement été aux
prémisses de l’activité du marché de l’événementiel, justifiant aujourd’hui
la présence de sociétés spécialisées dans ces domaines, ne réalisant que
cette catégorie d’événement, à l’image de la société Compagnie Meeting,
spécialiste des séminaires de l’entreprise Total.
Parallèlement à ce constat entièrement visible, notre étude a
également permis de relever un élargissement des domaines
d’intervention de l’événementiel à d’autres secteurs sociaux, à
commencer par le grand public. A l’image du « désenchantement du 10

monde » évoqué par Max Weber, les individus, suivant la reconsidération


de leur place au sein de la société, ont, dans nos sociétés véritablement
post-industrielles, un besoin nouveau de rencontres, d’échanges, de
partages, afin de repenser l’individu acteur de tous les milieux sociaux.
C’est cette évolution des besoins des individus qui légitime et explique
aujourd’hui l’engouement de plus en plus fort pour les manifestations
culturelles, festives et historiques mises en place. Toujours selon Max
Weber, « la rationalisation » de toutes les activités, qu’elles soient
professionnelles ou sociales, accompagné de l’apparition de lois de plus en
plus strictes en matière d’assurance, de public, ou encore de sécurité, et
le développement des nouvelles technologies en permanente évolution,
tout cela a créé une organisation de ces événements grand-public
beaucoup plus stricte et complexe aujourd’hui. L’ensemble de ces
changements permet de justifier de nos jours de nouvelles opportunités
pour les agences d’événementiel, et il est désormais visible un
accroissement du nombre de sociétés qui se spécialisent dans ce type
d’événements qui ne cesse de grandir.
Enfin, c’est dans la sphère privée, et particulièrement chez les
particuliers, que le marché de l’événementiel s’élargit fortement
aujourd’hui. Faire appel à des spécialistes de l’organisation de mariages,
d’anniversaires ou même de réceptions privées est de plus en plus
fréquent, et les sommes affectées à ce domaine, au regard des budgets
récoltés par quelques sociétés spécialisées, ne cesse de croître. Les
individus, à côté de leurs besoins de quantité, veulent désormais de la
qualité. Cette précision, au même titre que des entreprises, offre aux
agences événementielles une nouvelle demande et un nouveau terrain à
explorer.
Nous venons de résumer les différentes catégories d’événements
qui sont aujourd’hui en expansion et en développement. Cela offre ainsi
de nouvelles opportunités aux sociétés spécialisées dans leur
organisation. C’est en suivant ce constat que notre étude s’est penchée
sur les éléments pouvant orienter les choix stratégiques des entreprises
de ce secteur, et plus précisément d’analyser et de réfléchir sur les 10

possibilités d’élargissement de leurs compétences et de leurs métiers à


ces autres domaines d’intervention. Nous pouvons à ce titre retenir que
trois principaux éléments restent majeurs dans la décision de rester
spécialiste ou de se diversifier et de suivre l’évolution du marché :
- le niveau d’activité de l’entreprise, ce qui les distingue entre
grandes sociétés aux moyens presque illimités et petites ou
moyennes agences récentes ou nouvelles, aux possibilités
financières et donc aux risques et aux enjeux beaucoup plus
importants que les premières ;
- le marché pertinent de l’agence, qui est un des éléments les plus
concrets et visibles concernant une décision stratégique pour toute
entreprise ;
- et enfin les opportunités rencontrées, qui restent le seul point
abstrait qui diverge pour chacun et dont on peut très largement
s’inspirer en ce qui concerne un choix de positionnement pour son
activité ou son secteur.

L’ensemble de cette étude et de ces analyses ont ainsi permis


toutes ces constations et ces réflexions, pour lesquels nous nous sommes
intéressés. Le bilan de cette visite au marché de l’événementiel nous fera
retenir qu’aujourd’hui, beaucoup de niveau d’événementiel se sont
développés et grandissent de façon extrêmement rapide. Le marché,
encore récent, et malgré des prévisions assez satisfaisantes, devient de
plus en plus concurrentiel et compte un nombre d’agences toujours plus
élevé mais surtout diversifiées. Evénementiel étudiant, de luxe, V.I.P. ou
célébrité, les spécialiste des mariages et anniversaires, l’événementiel
sportif, de soirées et réceptions privées ou encore l’événementiel B-to-B
ou les séminaires, foires et salons, tous ces domaines sont en expansion
dans nos sociétés développées. Il va s’en dire que le développement d’un
marché s’accompagne inévitablement de relations et de comportements
concurrentiels de plus en plus « tendus » et difficiles, mais à l’heure
actuelle, ce marché est en pleine explosion, et la création de nouvelles 10

agences, aux dents longues ou à l’ambition toujours plus grande, en


atteste l’attractivité. Par la suite, la volonté de suivre ou non l’évolution du
marché et de diversifier ses offres de produits et services aux différents
secteurs en croissance se déterminera selon les propres possibilités des
agences et leur volonté.
Il est cependant certain que ce niveau de choix stratégique reste
inévitablement lié aux origines de chaque agence et de son secteur de
prédilection. Il est, pour la plupart des cas, vérifié que ce sont souvent les
sociétés, qui au départ détenaient les compétences en technique, au
niveau artistique ou dans le domaine de la logistique accompagné du
relationnel, qui ont créé une agence spécialiste dans un secteur de
l’événementiel précis, et qui peuvent par la suite, diversifier leur activité.
La différenciation entre chacune d’entre elle se fera ainsi dans ses
origines, puis dans la rentabilité des événements mis en place.
Ce dont nous sommes certain, c’est qu’il existe un réel retour au
rapport humain, pouvoir à nouveau toucher et sentir. Ce n’est pas anodin
s’il existe maintenant, en France, une semaine du goût, si des bataillons
de cuisiniers investissent les écoles pour apprendre aux enfants à
apprécier les saveurs des fruits et légumes. Ce retour aux sources n’est
pas une régression, mais une « reconquête d’identité ». Le métier de
l’événementiel n’est pas un métier, mais une succession de métiers, ou
plutôt une juxtaposition. Pour y parvenir, il est indispensable d’avoir
l’esprit des « maîtres couturier », et de faire du sur-mesure, et non pas
d’appliquer une recette plus ou moins inspirée. Les acteurs se doivent
d’être de réels chefs, des « metteurs en scène de l’émotion », afin
d’éveiller les sens de chacun et de gérer cette « hyper-réalité », celle de
l’imaginaire, du rêve du public.
BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages
10

- Communiquer par l’événement, Etudes ANAé 1998 – 2007 –


2008
- Dictionnaire encyclopédique Essentiel, édition Hachette,
1992
- La revue fiduciaire « La création d’entreprise » - Hors Série
2004-1 Mars 2004 - Edition Groupe Revue Fiduciaire
- L’événementiel : une communication sans limites…ou
presque, Williams Perkins, Edition Histoire d’être – 2003
- Les stratégies de spécialisation et de diversification, Détrié
et Ramanantsoa, 2001
- Etude de marché des Agences de communication
événementielle, Négocia ACI, janvier 2005, avec la
participation de jonathan aflalo

Autres références

- Site Internet Wikipédia / www.wikipédia.fr


- Geronim.free.fr/ecoent/cours/defstrat.htm
- Site Internet de l’U.D.A. / www.uniondesannonceurs.fr
- Agences de voyage, le tourisme de A à Z, site Internet de la
Direction du Tourisme
- Les petits dej’ de la communication, compte rendu pratique
du 5 décembre 2006, au café des Reflets
- La diversification : une stratégie d’entreprise, Colloque de
l’entrepreneur gestionnaire ; Et si on gérait autrement,
compte rendu du jeudi 23 novembre 2006, Hôtel Universel
Best Western, Drummondville
- Quelle place occupe la communication événementielle dans
la stratégie de communication ? Contribution de Phillipe
Boistel, Maître de conférence à l’IAE de Rouen et membre
du CREGO 10