STUDI TENTANG HUBUNGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA

STRATEGI INTEGRATIVE, PENYELARASAN STRATEGI

MANUFAKTUR, PEMBELAJARAN ORGANISASIONAL DAN HASIL
AKHIR STRATEGI
(Penelitian Empiris pada Manajer Perusahaan Industri Manufaktur di Banten)

Lili Sugeng Wiyantoro

Ayu Noorida Soerono
Munawar Muchlis
Tubagus Ismail
(Universitas Sultan Ageng Tirtayasa)

ABSTRACT
This research aims to test empirically the relationship integrative strategic
performance measurement systems (SPMS), strategic alignment of
manufacturing, organizational learning, and strategic outcomes. Data were
collected from 560 managers of manufacturing companies in Banten with random
sampling. The hypothesis was analyzed using Structural Equation Model (SEM)
with the Program SmartPLS (Partial Least Square). The result indicate that there
is a positive relationship between integrative SPMS and competitive outcomes
associated with both product differentiation and low cost-prices strategies, there
is a negative relationship between the strategic alignment of manufacturing and
competitive outcomes associated with both product differentiation and low cost-
price strategies, there is a positive relationship between integrative SPMS and
strategic alignment of manufacturing, there is a positive relationship between
organizational learning and competitive outcomes associated with product
differentiation but organizational learning have a negative relationship with low
cost-prices strategies have a negative relationship, and there is a positive
relationship between integrative SPMS and organizational learning.

Key words: Integrative Strategic Performance Measurement Systems, Strategic

Alignment of Manufacturing, Organizational Learning, Strategic
Outcomes, Balance Scorecard

PENDAHULUAN
Saat ini, inovasi sistem akuntansi manajemen telah menuntut perusahaan
untuk mengembangkan informasi yang berorientasi pada orientasi strategis yang
berhubungan dengan fungsi operasional perusahaan (Ittner dan Larcker, 2002;
Kaplan, 1994; Shank & Govindrajan, 1993; Simmons, 2000). Beberapa peneliti
sebelumnya telah mengkaji pengukuran kinerja yang bersifat strategis dengan
menggunakan pendekatan integritas yang berhubungan dengan fungsi operasional
visi perusahaan serta visi konsumen (Dixon, Nanni & Vollman, 1990, Lynch &

1
Cross, 1995; McNair, Lynch & Cross, 1990), pengukuran kinerja dengan
Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan & Norton, 1992; Kaplan & Norton, 1996,
Kaplan & Norton, 2001) dan pengukuran kinerja dengan Intangible Asset
Scorecard (Sveiby, 1997).

Yang membedakan sistem pengukuran kinerja strategis (Strategic

Performance Measuremet System atau SPMS) dengan sistem pengukuran kinerja
yang lain adalah bahwa bentuk pengukuran kinerja SPMS didesain atau dibentuk
untuk memberikan kepada pihak manajerial sebuah pengukuran finansial dan non
finansial yang meliputi berbagai perspektif yang berbeda yang bila
dikombinasikan akan memberikan strategi dalam sebuah bentuk pengukuran
kinerja yang lebih komprehensif (Hoque & James, 2000; Ittner & Larcker, 1998b;
Ittner & Larcker, 2003; Ittner & Larcker & Randell, 2003).

Perspektif yang relevan bagi perusahaan yang berorientasi pada laba,

perusahaan seringkali melakukan pembaharuan atau inovasi di bidang finansial,
konsumen, proses internal dan inovasi jangka panjang. Sistem ini berhubungan
dengan pengukuran yang memiliki potensi untuk mengidentifikasi hubungan
sebab akibat yang menjelaskan cara operasional perusahaan yang berhubungan
dengan strategi organisasional. Tujuannya adalah untuk memberikan kerangka
kerja rasional untuk membentuk dan menerapkan sebuah strategi. Bukti tentang
penerapan dari system pengukuran kinerja strategis (SPMS) khususnya
penggunaan BSC (Balanced Scorecard) (Chenhall & Langfield-Smith, 1998;
Hoque & James, 2000, Ittner & Larcker, 1998b, Silk, 1998), (Hoque & James,
2000; Ittner & Larcker, 1998b; Ittner & Larcker, 2003; Ittner & Larcker &
Randell, 2003).

Penelitian ini bertujuan untuk memberikan kontribusi dalam bidang

akuntansi manajemen yang menelaah tentang bagaimana dimensi informasi yang
mendasari SPMS yang sesuai dengan keinginan hasil organisasional perusahaan
dengan memberikan informasi tentang hubungan yang terjadi antara berbagai
hasil strategis dan hasil operasional dan antar berbagai efek yang berbeda dari
sebuah rantai nilai secara keseluruhan (Guilding, 1999). SPMS dijelaskan dengan

2
istilah sebagai kunci karakteristik informasi yaitu integrasi. Karakteritsik dari
integrasi dalam SPMS memiliki dua komponen. Komponen pertama adalah aspek
generik atau aspek umum yang melibatkan informasi yang memberikan
pengertian tentang hubungan sebab akibat antara operasional dan strategi
perusahaan serta tujuannya, dan hubungan antara pemasok dengan pihak
konsumen (Banker; Janakiraman, Konstans & Pizzani, 2001). Komponen kedua,
komponen pengukuran yang memberikan pengukuran dalam bidang finansial,
konsumen, proses bisnis dan inovasi jangka panjang (El-Shishni, 2001; Frigo &
Krumwiede, 2000; Kaplan & Norton, 1996; Malmi, 2001: Sharma, 2000).

Dimensi integrative memberikan SPMS sebuah potensi untuk

meningkatkan persaingan strategis yang dimiliki oleh perusahaan yang
berhubungan dengan fungsi manufaktur perusahaan (Hayes & Wheelwright,
1984; Hayes, Wheelwright & Clark, 1988; Skinner, 1969, 1978, 19850 untuk
menunjukkan bagaimana SPMS integartive dapat menyelaraskan fungsi
manufaktur dengan strategi perusahaan yang pada akhirnya dapat meningkatkan
persaingan perusahaan terhadap hasil akhir strategi. Teori yang berasal dari proses
pembelajaran organisasional (Duncan & Weiss, 1979, Hedberg, 1981; Huber,
1993) mengindikasikan bahwa SPMS integrative dapat memberikan sebuah
platform atau dasar pembelajaran yang mengarah menuju keberhasilan hasil akhir
strategis.

DASAR TEORI

Teori Kontinjensi

Teori kontinjensi dapat digunakan untuk menganalisis desain dan sistem

akuntansi manajemen untuk memberikan informasi yang dapat digunakan
perusahaan untuk berbagai macam tujuan (Otley, 1995) dan untuk menghadapi
persaingan (Mia dan Clarke, 1999). Menurut Otley sistem pengendalian
dipengaruhi oleh konteks dimana mereka perlu beroperasi dan perlu disesuaikan
dengan kebutuhan dan keadaan organisasi. Premis dari teori kontijensi adalah
tidak terdapat sistem pengendalian yang secara universal selalu tepat untuk bisa

3
diterapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan. Suatu sistem
pengendalian akan berbeda-beda ditiap-tiap organisasi yang berdasarkan pada
faktor organisasioris dan faktor situasional. Penelitian ini bertujuan
mendeskripsikan hubungan antara teori kontijensi dengan sistem pengukuran
kinerja yang merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yaitu sistem
pengukuran kinerja strategi integrative, penyelarasan strategi manufaktur,
pembelajaran organisasional dan strategi outcomes.

Terdapat banyak literatur yang mengemukakan dan menjelaskan tentang

pentingnya inovasi dalam hal pengukuran kinerja (Atkinson dkk, 1996; Hroone,
1993; Kaplan & Norton, 1996, Lynch & Cross, 1995). Bahwa SPMS akan
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk bersikap kompetitif dalam
menerapkan prioritas strategis yang spesifik. SPMS membantu mengembangkan
keunggulan strategis dengan memformulasikan dan menerapkan strategi yang
dapat meyakinkan rantai nilai sebagai suatu yang sesuai dengan strategi
perusahaan. Hal yang perlu diperhatikan, adalah bahwa SPMS memiliki peranan
yang dapat meyakinkan perusahaan untuk memelihara keunggulan bersaing di
masa yang akan datang.

Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative

SPMS dikemukakan sebagai bentuk system manajemen untuk membantu

perkembangan dan mempertahankan keunggulan bersaing. Kaplan & Norton
(1996, 2000) mengemukakan bahwa SPMS sebagai suatu bentuk Balanced
Scorecard (BSC) dengan menjelaskan bentuk strategi dari sistem pengukuran
kinerja. Dan SPMS bertujuan untuk untuk mengembangkan keunggulan bersaing:
menjelaskan dan menerjemahkan visi serta strategi perusahaan;
mengkomunikasikan dan menghubungkan tujuan strategis dan bentuk
pengukurannya, merencanakan, menetapkan target, dan menyatukan inisiatif
strategi (Kaplan & Noroton, 1996). Terdapat sejumlah penelitian (Dixon dkk,
1990; Kaplan & Noroton, 1996, Kaplan & Norotn, 2001; Lynch & Cross, 1995;
Mooraj, Oyon, Hostetle, 1999) yang menjelaskan tentang keberhasilan dan

4
pengukuran kinerja non finansial, namun hanya sedikit bukti survei tentang
efektivitas dari SPMS.

Berkaitan dengan hal ini, maka BSC berusaha membantu menjelaskan

strategi yang ada (Ittner & Larcker, 1998) menemukan bahwa Balanced
Scorecard hanya membantu sedikit dari manajerial perusahaan dalam hal
membantu memahami tujuan dan strategi yang menghubungkan pekerjaan mereka
dengan tujuan bisnis perusahaan. Ittner dan Larcker (2003) menemukan bahwa
manajer melakukan sedikit upaya untuk menghubungkan pengukuran kinerja non
fiannsial untuk meningkatkan pilihan strategis mereka. Terlebih lagi, hanya 23%
dari manajer ini yang mampu memperlihatkan bahwa mereka mampu membentuk
atau membangun model hubungan sebab akibat atau model kausal dan sebagian
besar dari studi ii tidak memvalidasi atau mengesahkan hubungan kausal yang ada
(Chenhall, 2005).

Penyelarasan Strategi Manufaktur

Signifikansi dari penyelarasan strategi manufaktur adalah untuk

mengembangkan hasil yang kompetitif yang telah ditekankan oleh perusahaan dan
menjadi perhatian utama bagi fungsi manufaktur (Hayes & Wheelwright, 1984;
Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978, 1985). Pada intinya persaingan yang
tinggi berasal dari cara perusahaan manufaktur dalam menyediakan kemampuan
strategis untuk memberikan formulasi atau pembentukan prioritas strategis dan
implementasinya yang efektif (Chenhall, 2005). Oleh karena itu, prioritas strategis
tentang pengiriman produk yang tepat waktu memerlukan kepastian dari fungsi
manufaktur bahwa pihak supplier atau pemasok memberikan produk dengan
kualitas yang tinggi dan pengiriman produk yang tepat waktu. Penyelarasan
strategi manufaktur dapat meningkatkan fungsi manufaktur menjadi peranan yang
sangat penting dalam memperkuat posisi pasar dengan memberikan kemampuan
untuk mengembangkan prioritas strategi yang dipilih (Hayes dkk, 1988).

Satu aspek dari kemampuan penyelarasan strategi adalah adanya

penyatuan komunikasi yang terjadi antara individu yang memformulasikan atau
membuat suatu strategi produk dengan pihak yang lain yang berada pada tingkat

5
operasional. Hal ini akan mendorong manajer operasional untuk memastikan
bahwa perusahaan manufaktur memungkinkan untuk memprioritaskan strategis
yang ditetapkan dan dirasakan pengaruhnya. Selain itu juga penyelarasan strategi
manufaktur memfokus atau memusatkan perhatian terhadap prioritas strategi yang
memberikan inovasi yang semakin berkembang dengan menggunakan pendekatan
pembelajaran inovatif untuk meningkatkan kemampaun fungsi manufaktur dalam
perusahaan (Bhoovaraghavanm, Vasudeva & Candran, 1996; Brown, 1998, Hayes
dkk, 1988).

Pembelajaran Organisasional

Lingkungan operasional dalam suatu bisnis perusahaan menjadi suatu hal

yang bersifat kompetitif. Lingkungan semacam ini melibatkan tuntutan akan ilmu
pengetahuan dan informasi yang tinggi. Tekanan ini mendorong perusahaan untuk
mengidentifikasi perkembangan dari ilmu pengetahuan dalam organisasi,
pembelajaran organisasional dan modal intelektual sebagai bidang untuk
mencapai keunggulan bersaing (Garvin, 1993, Edvinson & Malone, 1997; Senge,
1990). Pembelajaran organisasional dengan intensitas ilmu pengtehuan dari suatu
organisasi atau perusahaan merupakan prasyarat untuk memberikan respon
terhadap keunggulan strategis (Starbuck, 1992). Huber (1991) pembelajaran
organisasional diidentifikasikan sebagai hal yang melibatkan akuisisi, interpretasi,
distribusi dan memori informasi. Akuisisi informasi melibatkan pencapaian
informasi ilmu pengetahuan yang mengacu pada proses dimana distribusi
informasi yang ada memberikan bentuk pemahaman umum, distribusi informasi
ini berkaitan dengan pembagian infromasi dan memori organisasional yang akan
disimpan untuk proses strategi di masa depan. Masing-masing aspek pembelajaran
ini memberikan kapasitas untuk mengembangkan strategi diferensiasi produk dan
harga rendah yang kompetitif.

Bertahannya suatu organisasi atau perusahaan akan terus menghadapi

lingkungan operasional yang terus bersaing dan akan tergantung pada aktivitas
dimana prosedur yang ada berusaha untuk mengidentifikasi perubahan dan
mengembangkan strategi yang efektif (Daft, Sormunen & Parks, 1988). Informasi

6
yang diperoleh dapat membantu dalam menciptakan peluang eksternal dan
peluang internal serta dapat membantu mengetahui ancaman yang timbul yang
berhubungan dengan pembentukan strategi inovasi untuk mencapai keunggulan
bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk atau penurunan harga (Dutton &
Freedman, 1985; Hambrick, 1982; Jelinck, 1979; Shrivastava, 1983).

Hasil Akhir Strategi

Pasar globalisasi berusaha untuk menciptakan dan mempertahankan bisnis

dalam suatu organisasi atau perusahaan agar dapat beroperasi dalam persaingan
yang semakin tinggi dalam lingkungan global (Barlett & Ghoshal, 2000; Harvey,
Novicevic & Kiessling, 2001; Levit, 1983; Ohmae, 1988; Porter, 1990). Porter
(1980, 1985, 1990) menyatakan bahwa bisnis akan saling terikat untuk
melengkapi strategi diferensiasi produk berdasarkan pada karakteristik produk dan
sistem terhadap biaya yang rendah. Selain itu, perusahaan juga bersaing dalam hal
memastikan pengiriman barang yang tepat waktu, memberikan jasa atau servis
serta jaminan yang baik, dan juga teknologi yang terus berkembang dan terus
menerus yang dapat menurunkan biaya.

Lingkungan produk yang kontemporer yang meliputi fungsionalitas,

kualitas tinggi, pengiriman produk yang tepat waktu, servis atau jasa purna jual
yang efektif, respon yang fleksibel terhadap produk yang diinginkan konsumen,
volume produk yang makin tinggi dan perubahan bauran produk serta penetapan
harga yang rendah (Dertouzos, Lester & Slow, 1989; Levitt, 1983; Miller, Meyer
& Nakane, 1992). Pada saat terjadi keungulan bersaing dari prioritas inovatif atau
keunggulan harga produk sepanjang waktu maka perusahaan perlu menghasilkan
sebuah ide atau gagasan baru yang terus menerus (Porter, 1990; Roberts, 1999).
Persaingan ini akan semakin dihadapi oleh perusahaan yang menghasilkan produk
dengan daur hidup yang pendek dan sedang menghadapi perkembangan yang
terus menerus dalam hal strukturisasi harga. Perusahaan-perusahaan ini memiliki
kebutuhan intensif akan arus produk yang inovatif dan perkembangan teknologi

7
untuk mempertahankan keunggulan bersaing jangka panjang (Berliner &
Brimson, 1988).

HUBUNGAN ANTAR VARIABEL DAN HIPOTESIS

Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative (SPMS) dengan

Hasil Akhir Strategi

SPMS dibuat berdasarkan pada kombinasi pengukuran finansial dan non

finansial, upaya untuk menyatukan beragam ukuran yang ada dan
menghubungkkannya dengan strategi perusahaan (Epstein & Birchard, 2000; 82).
Sistem manajemen strategis memfokuskan pada aspek proses, dan pertumbuhan
serta inovasi yang dapat membentuk sistem pengukuran kinerja yang koheren,
yang memungkinkan strategi dan operasi untuk disatukan dan diharmonisasikan
(Epstein & Birchard, 2000; Ittner & Larcker, 2003; norreklit, 2000; Olve, Roy &
Wetter, 1999). Bukti empiris tentang efektivitas dari SPMS yang bersifat lebih
koheren terbatas, Banker dkk (2001) dan Sandt, Schaeffer & Webber (2001)
menemukan bahwa provisi atau keistimewaan pengukuran ini akan meningkatkan
kepuasan atas sistem yang ada.

SPMS integrative memberikan umpan balik tentang bagaimana aktivitas

bisnis dapat menghubungkan strategi dengan berbagai macam aspek. Persaingan
yang makin tinggi dalam strategi diferensiasi produk dan strategi biaya atau harga
rendah yang membawa unit bisnis untuk lebih memahami bagaimana strategi
yang spesifik dapat mempengaruhi unit lainnya dalam sebuah organisasi. Strategi
harga rendah dapat dicapai dengan menggunakan informasi integratif yang
membantu perusahaan dalam menjalin hubungan dengan konsumen dan pemasok
dalam hal mengembangkan produk dengan biaya tertentu dan dalam penetapan
harga yang disepakati. Hubungan semacam ini dinilai karena tuntutan perusahaan
sangat dirasakan untuk menerapkan SPMS integrative. Argumentasi SPMS
memberikan dasar terhadap hipotesa pertama (H1):

8
 H1: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dan hasil akhir
kompetitif yang berhubungan dengan diferensiasi produk dan
strategi penetapan harga rendah.

Hubungan Penyelarasan Strategi Manufaktur dengan Hasil Akhir Strategi

Penyelarasan strategi manufaktur sangat penting untuk mengelola

kompleksitas yang berhubungan dengan strategi dififerensiasi produk.
Kompleksitas ini terjadi pada saat proses produksi harus dikoordinasikan dan
difokuskan pada pengiriman berbagai karakteristik produk yang berlipat ganda,
seperti kualitas, desain yang fleksibel, pengiriman produk yang cepat, dan harga
yang terjangkau (Billington & Davis, 1992; Shank & Govindrajan, 1993).
Kompleksitas juga akan muncul dalam strategi harga rendah pada fungsi
manufaktur yang memberikan keunggulan strategis, mengembangkan proses
produksi yang sempurna dan hubungan antar konsumen dengan pihak pemasok
yang terkoordinasi dengan baik.
Upaya ini sangat penting untuk menjaga dan memelihara peningkatan
biaya yang berkesinambungan dan sensitivitas terhahadap kualitas, dan
pengiriman produk yang tepat waktu (Dekker, 2003). Hal ini sudah diakui bahwa
perkembangan hasil akhir yang bersifat kompetitif baik untuk strategi diferensiasi
produk maupun strategi penetapan harga yang rendah memerlukan penyelarasan
fungsi manufaktur dengan strategi perusahaan (Shank & Govindrajan, 1993). Hal
ini juga melibatkan pemilihan teknologi yang tepat, penyeleksian dan pengelolaan
pemasok, perencanaan produksi dan sistem kendali, tenaga kerja dan praktek
kualitas dan hubungannya dengan konsumen (Bates, Amundson, Schroeder &
Morris, 1995; Cooper, 2000). Hipotesa kedua menyajikan hubungan yang terjadi
antara penyelarasan startegi manufaktur dengan prioritas strategi yang bersifat
kompetitif yaitu hasil akhir strategi.
H2: Terdapat hubungan poistif antara penyelarasan strategi manufaktur
dan hasil akhir yang kompetitif yang berhubungan dengan strategi
diferensiasi produk dan strategi penetapan harga rendah.

9
Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative dengan
Penyelarasan Stategi Manufaktur

Teori mengenai informasi dan komunikasi memberikan dasar atau basis

untuk memprediksi bahwa SPMS integrative dapat membantu untuk
mengembangkan sebuah penyelarasan strategi manufaktur (Guetzkow, 1965;
Krone, Jablin & Putnam, 1987). Teori informasi mempertimbangkan pentingnya
pemetaan yang efektif dari informasi sinergitas yang berpotensi terjadi dalam
perusahaan. Pemetaan ini melibatkan komunikasi horizontal dan vertikal dan
membantu dalam hal koordinasi informasi yang terjadi pada pihak manajerial
yang tidak mengetahui informasi, atau keberadaan informasi yang berguna.
Secara spesifik, keberhasilan penyelarasan strategi manufaktur memerlukan
informasi untuk memastikan bahwa terjadi koordinasi yang efektif antara strategi
dengan fungsi manufaktur dan antara fungsi manufaktur dengan fungsi lainnya
(Chenhall, 2005). Peranan fungsi manufaktur adalah sebagai alat yang berguna
untuk memformulasikan dan mencapai prioritas strategi yang memerlukan sistem
informasi yang lengkap dan meluas dalam ruang lingkup organisasional sehingga
memastikan bahwa sistem manufaktur yang ada dapat memperoleh informasi
yang tepat (Hayes dkk, 1988). Hubungan ini disajikan dalam hipotesis yang
ketiga.

H3: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dengan

penyelarasan strategi manufaktur.

Hubungan Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir Strategi

Huber (1991) mengatakan bahwa distribusi informasi melibatkan

hubungan individu yang membutuhkan infromasi dengan pihak yang memiliki
informasi tersebut yang dapat membantu dalam hal mengidentifikasi ilmu
pengetahuan yang ada dalam organisasi. Dari sudut pandang strategi, distribusi
informasi memastikan bahwa semakin banyak individu dalam organisasi yang
menyadari bentuk alamiah dari sebuah strategi yang dapat memberikan
konstribusi terhadap pencapaian strategi atau memberikan umpan balik sebagai
alternatif yang layak dan bepotensi (Guetzkow, 1965; Huber, 1982). Kejelasan

10
tujuan ini sangat penting bagi semua bentuk strategi yang meliputi strategi
diferensiasi produk dan penetapan harga rendah. Argumentasi ini mengarah pada
terbentuknya H4:

H4: Terdapat hubungan positif antara pembelajaran organisasional dengan

hasil akhir kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi
produk dan strategi penurunan harga.

Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja Integrative dengan Pembelajaran

Organisasional

Karakteristik yang berbeda dari SPMS adalah bertujuan untuk memastikan

bahwa organisasi atau perusahaan dapat mengembangkan kapasitasnya untuk
melakukan inovasi dengan mendukung proses pembelajaran dalam perusahaan.
Terdapat beberapa argumentasi yang mendukung sudut pandang yang menyatakan
bahwa SPMS integrative dapat memberikan kontribusi pada masing-masing dari
empat elemen pembelajaran: perolehan informasi, interpretasi, distribusi dan
memori organisasional.

SPMS integrative berpotensi menjadi alat utama untuk proses pemetaan,

evaluasi dan pembelajaran tentang arah yang strategis bagi perusahaan. Hal ini
mengikuti SPMS integrative yang memfokuskan bagamiana fungsi opeasional,
hubungan antara pemasok dan konsumen akan memberikan strategi yang tepat.
Beragam pengukuran yang ada baik dalam fungsi finansial, konsumen, inovasi
proses dan jangka panjang memberikan mekanisme formal yang penting dalam
hal mengumpulkan informasi yang dapat digunakan untuk mengembangkan
pembelajaran organisasional.

Teori yang berasal dari pemetaan kognitif dan kerangka kerja memberikan
dasar untuk menjelaskan pentingnya SPMS integrative dalam hal intepretasi atau
penjelasan informasi yang ada (Dutton & Jackson, 1987). Teori ini menjelaskan
bahwa fokus strategis dari SPMS integrative akan memberikan dasar yang umum
untuk pemetaan kerangka informasi (Burns & Stalker, 1961: Galbraith, 1973,
1993; Lawrence & Lorsch, 1967). Hipotesa kelima menjelaskan argumentasi ini:

11
 H5: Terdapat hubungan positif antara SPMS integrative dengan
pembelajaran organisasional.

GAMBAR 1
KERANGKA PEMIKIRAN TEORITIS

Integrative
SPMS
H3 H5

H1 Organizational
Strategic Learning (OL)
Aligment of
Manufacturing
(SAM)

H2 H4
SOC

METODE PENELITIAN

Pengumpulan Data dan Penentuan Sampel

Pengambilan data menggunkan mail survai dan diantar langsung kepada

responden yang wilayahnya dapat dijangkau oleh peneliti, sedangkan instrumen
yang digunakan adalah kuesoner atau angket. Populasi dalam penelitian ini adalah
kuesioner atau angket. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh manajer pada
perusahaan manufaktur yang ada di Banten yang terdaftar pada Biro Statistik
Banten. Sampel dalam penelitian ini adalah manejer produksi, manajer
pemasaran, dan manajer keuangan perusahaan manufaktur yang ada di Banten,
dengan demikian besarnya sampel yang diambil adalah 560 manajer pada
perusahaan manufaktur yang ada di Banten dengan masing-masing manajer
produksi, manajer pemasaran, manajer keuangan sebanyak 187/186 manajer.
Teknik pengambilan sampel dalam penelitian ini dilakukan secara purposive
sampling.

Variabel Penelitian dan Instrumen Penelitian

12
 Instrumen-instrumen pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini
berdasarkan pada instrumen yang sudah dibuat oleh peneliti terdahulu (Chenhall,
2005) masing-masing diukur dengan menggunakan skala likert dengan tujuh
kategori yaitu: (1) sangat tidak setuju, (2) tidak setuju, (3) kurang setuju, (4)
netral, (5) agak setuju, (6) setuju, (7) sangat setuju

Variabel Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integrative

Sistem Pengukuran Kinerja Stratregi Integrative (Strategic Performance

Measurement System /SPMS Integrative) adalah kumpulan pengukuran dan desain
kerangka kerja yang menghubungkan strategi dengan operasi dan aktivitas dalam
rantai nilai untuk meraih keunggulan bersaing (Chenhall, 2005). Sistem
pengukuran kinerja strategi integrative diukur dengan 9 item pertanyaan
(Chenhall, 2005).

Variabel Penyelarasan Strategi Manufaktur

Penyelarasan strategi manufaktur adalah keberadaan hubungan yang jelas

antara fungsi manufaktur dan strategi, konsistensi dari fungsi manufaktur dengan
perkembangan dan perkembangan yang dilakukan oleh manajer senior dari
kebijakan fungsi manufaktur dan bagaimana hal ini berhubungan dengan fungsi
lainnya (Wheelwright & Hayes, 1985). Penyelarasan strategi manufaktur diukur
dengan 3 item pertanyaan (Chenhall, 2005).

Variabel Pembelajaran Organisasional

Pembelajaran organisasional adalah sistem pemikiran dimana organisasi

mengembangkan sistem untuk menerima, menjelaskan dan mengolah serta
menyimpan informasi dan ilmu pengetahuan dari pengalaman organisasional
sebagai pencipta struktur dan strategi yang memberikan fasilitas pembelajaran
pada seluruh anggota dari organisasi tersebut (Burgelman, 1990; Garwing, 1993;
Senge, 1990). Pembelajaran organisasional diukur dengan 4 item pertanyaan
(Chenhall, 2005).

13
Variabel Hasil Akhir Strategi

Hasil akhir strategi adalah persaingan dalam prioritas strategi yang bersifat
kompetitif yang berhubungan dengan kualitas produk, pengiriman produk yang
tepat waktu, biaya produksi yang rendah, diferensiasi produk, harga yang rendah,
memberikan servis atau pelayanan jasa purna jual yang efektif, memenuhi
keinginan konsumen (Chenhall, 2005). Hasil akhir strategi diukur dengan 11 item
pertanyaan (Miller, 1992).

Metode Analisis Data

Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least

Square (PLS) dengan menggunakan Solfware Smart PLS. PLS adalah model
persamaan struktural (SEM) yang berbasis komponen atau varian (variance).
Menurut Ghozali (2006) PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari
pendekatan SEM berbasis covariance menjadi berbasis varian. SEM yang
berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan PLS lebih
bersifat predictive model.

PLS merupakan metode analisis yang powerfull (Wold, 1985 dalam

Ghozali, 2006) karena tidak didasarkan pada banyak asumsi. Misalnya, data harus
terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk
menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus
menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator refleksif dan formatif. Hal
ini tidak dapat dilakukan oleh SEM yang berbasis kovarian karena akan menjadi
unidentified model.

ANALISA DATA DAN HASIL PENELITIAN

Gambaran Umum Responden

Pengambilan data menggunakan mail survai dan diantar langsung kepada

responden yang wilayahnya dapat dijangkau oleh peneliti, sedangkan instrumen
yang digunakan adalah kuesoner. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh

14
manajer pada perusahaan manufaktur yang ada di Banten yang terdaftar pada
Badan Pusat Statistik Propinsi Banten. Sampel dalam penelitian ini adalah
manajer yang meliputi manajer pemasaran, manajer produksi, dan manager
keuangan . Pengiriman 560 kuesioner melalui pos dilakukan pada tanggal 4
Januari 2009 untuk manajer perusahaan manufaktur yang beralokasi di Kabupaten
dan Kota di propinsi Banten. Ringkasan jumlah pengiriman dan pengembalian
kuesioner dalam penelitian ini dapat dilihat pada tabel 2 sedangkan mengenai
profil responden dapat dilihat pada tabel 3.

Uji Kualitas Data

Dari hasil uji reliabilitas menunjukkan sangat reliabel (untuk empat

variabel berkisar antara 0,756 – 0,892. Dan uji validitas dilakukan dengan
menggunakan kolerasi Bivariate (pearson correlation) antara masing-masing skor
indikator dengan total skor konstruk. Suatu indikator pertanyaan dikatakan valid
apabila korelasi antara masing-masing indikator menunjukkan hasil yang
signifikan. Hasil dari uji validitas test menunjukkan ke empat variabel valid
dengan tingkat signifikansi rata-rata sebesar 0,01.

Uji Non Response Bias (T-Test)

Ksimpulan yang dapat diambil pada pengujian non response bias untuk
pengiriman melalui pos dan diambil langsung menunjukkan tidak ada perbedaan
yang dignifikan. Hal ini menunjukkan bahwa baik melalui jasa pos maupun
dengan mengambil langsung ke responden, jawaban responden menunjukkan
hasil yang tidak bias, oleh karena itu dapat diolah secara bersama-sama.

Pengujian Hipotesis

Untuk menguji hipotesis yang diajukan, dapat dilihat besarnya nilai t-

statistik. Batas untuk menolak dan menerima hipotesis yang diajukan adalah ±
1,96, dimana apabila nilai t berada pada rentang nilai -1,96 dan 1,96 maka
hipotesis akan ditolak atau dengan kata lain menerima hipotesis nol (H0). Hasil
estimasi t-statistik dapat dilihat pada result for inner weight tabel 1

15
 TABEL 1
RESULT FOR INNER WEIGHTS

Original Standard
Variabel Sample Deviation T-Statistik Hipotesis
Edtimate
ISPMS -> PD 0,660 0,178 3,689 H1 Diterima
ISPMS -> LCP 0,661 0,164 4,026 H1 Diterima
SAM -> PD 0,054 0,142 0,382 H2 Ditolak
SAM -> LCP 0,126 0,144 0,877 H2 Ditolak
ISPMS -> SAM 0,837 0,051 16,446 H3 Diterima
OL -> PD 0,217 0,109 1,984 H4 Diterima
OL -> LCP 0,117 0,178 1,051 H4 Ditolak
ISPMS -> OL 0,678 0,086 7,899 H5 Diterima
Sumber: Output SmartPLS 2009

Hipotesis 1

Hipotesis pertama (H1) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif

antara SPMS integratif ( integrative strategic performance measurement systems-
ISPMS dengan hasil akhir strategi (strategic outcomes) yang berhubungan dengan
diferensiasi produk (product differentiation-PD) dan strategi penetapan harga
rendah (low cost-prices-LCP). Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem
pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan hasil akhir strategi yaitu
diferensiasi produk (PD) dan penetapan harga rendah (LCP). Dari tabel result for
inner weight menunjukkan ada hubungan yang positif antara sistem pengukuran
kinerja strategi integrative dengan strategi diferensiasi produk sebesar 0,660
dengan nilai T-Statistik sebesar 3,689 dan signifikan pada 0,05, terdapat hubungan
posistif antara sistem pengukuran kinerja strategi integrative dengan strategi
harga rendah sebesar 0,661dengan nilai T-Statistik sebesar 4,026 dan signifikan
pada 0,05. T-statistik dari kedua hubungan tersebut berada jauh di atas ± 1,96
dengan demikian hipotesis pertama diterima.

Hipotesis 2

Hipotesis kedua (H2) menyatakan bahwa terdapat hubungan poistif antara

penyelarasan strategi manufaktur (strategic alignment of manufacturing-SAM)
dan hasil akhir yang kompetitif yang berhubungan dengan strategi diferensiasi
produk (PD) dan strategi penetapan harga rendah (LCP). Hasil uji terhadap

16
kofisien parameter antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM) dengan hasil
akhir strategi yaitu diferensiasi produk dan penetapan harga rendah pada tabel
result for inner weight menunjukkan terdapat hubungan yang negatif antara
penyelarasan strategi manufaktur dengan strategi diferensiasi produk sebesar
0,054 dengan nilai T-Statistik sebesar 16,88 dan tidak signifikan pada 0,05, dan
juga terdapat hubungan negatif antara penyelarasan strategi manufaktur (SAM)
dengan strategi harga rendah sebesar 0,126 dengan nilai T-Statistik sebesar 0,877
dan tidak signifikan pada 0,05. T-statistik dari kedua hubungan tersebut berada
jauh di bawah ± 1,96 dengan demikian hipotesis kedua ditolak.

Hipotesis 3

Hipotesis ketiga (H3) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif antara

sistem pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan penyelarasan
strategi manufaktur (SAM). Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem
pengukuran kinerja strategi integrative (ISPMS) dengan penyelarasan strategi
manufaktur (SAM) pada tabel result for inner weight menunjukkan ada hubungan
yang positif antara sistem pengukuran kinerja strategi integratif dengan
penyelarasan strategi manufaktur sebesar 0,837 dengan nilai T-Statistik sebesar
16,446 dan signifikan pada 0,05. Nilai T-Statistik tersebut berada jauh di atas ±
1,96 dengan demikian hipotesis ketiga diterima.

Hipotesis 4

Hipotesis keempat (H4) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif

antara pembelajaran organisasional (organizational learning) dengan hasil akhir ir
strategi (strategic outcomes) yang berhubungan dengan diferensiasi produk
(product differentiation-PD) dan strategi penetapan harga rendah (low cost-
prices-LCP). Hasil uji terhadap kofisien parameter pembelajaran organisasional
dengan hasil akhir strategi yaitu diferensiasi produk (PD) dan penetapan harga
rendah (LCP) pada tabel result for inner weight menunjukkan terdapat hubungan
yang positif antara pembelajaran organisasional dengan strategi diferensiasi
produk sebesar 0,217 dengan nilai T-Statistik sebesar 1,984 signifikan pada 0,05
dan berada di atas ± 1,96 yang berarti hipotesis keempat (OL terhadap PD)

17
diterima. Sedangkan hubungan antara pembelajaran organisasional
(organizational learning-OL) dengan strategi penetapan harga rendah (low cost-
prices-LCP) berhubungan negatif sebesar 0,117 dengan nilai T-Statistik sebesar
1,051 yang berada dibawah ± 1,96 dengan demikian hipotesis keempat (OL
terhadap LCP) ditolak.

Hipotesis 5

Hipotesis pertama (H1) menyatakan bahwa terdapat hubungan positif

antara SPMS integrative ( integrative strategic performance measurement
systems-ISPMS dengan pembelajaran organisasional (organizational learning).
Hasil uji terhadap kofisien parameter antara sistem pengukuran kinerja strategi
integratif (ISPMS) dengan pembelajaran organisasional (organizational learning)
pada tabel result for inner weight menunjukkan ada hubungan yang positif antara
sistem pengukuran kinerja strategi integrative dengan pembelajaran
organisasional sebesar 0,678 dengan nilai T-Statistik sebesar 7,899 dan signifikan
pada 0,05. Nilai T-Statistik tersebut berada jauh di atas ± 1,96 dengan demikian
hipotesis kelima diterima.

Pembahasan Hasil Pengujian Hipotesis

Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan

Hasil Akhir Strategi

SPMS integratif dapat meningkatkan persaingan strategis untuk

perusahaan yang menekankan strateginya baik pada strategi diferensiasi produk
maupun strategi penetapan harga rendah. Hasil penelitian ini sesuai dengan hasil
penelitian yang dilakukan oleh (Dixon, dkk, 1990; Kaplan & Norton, 2001; Lynch
& Cross, 1995) yang menyatakan pengukuran kinerja dapat menjadi alat
manajemen strategis, sistem pengukuran kinerja akan meningkatkan persaingan
strategis dari sebuah organisasi atau perusahaan dalam pencapaian tujuan yang
diharapkan.

18
 Hubungan yang terjadi antara SPMS integratif dan pencapaian keunggulan
bersaing dalam hal strategi diferensiasi produk dan strategi penetapan harga
rendah. Bagi perusahaan menerapkan strategi penetapan harga rendah dari
dimensi SPMS integrative, maka perusahaan ini akan berupaya untuk
mempertahankan keunguulan bersaingnya terhadap perusahaan pesaing.

Hubungan antara Penyelarasan Strategi Manufaktur dengan Hasil Akhir

yang Kompetitif yang Berhubungan dengan Strategi Diferensiasi Produk
dan Strategi Penetapan Harga Rendah

Selain pengukuran kinerja, inovasi jangka panjang digunakan untuk

memastikan perkembangan yang terjadi dalam fungsi manufaktur yang
memfokuskan pada perkembangan konsumen (Perera dkk, 1997). Dalam
penelitian ini penyelarasan fungsi strategi manufaktur tidak memperhatikan
terhadap keinginan konsumen baik mengenai produk yang dinginkan oleh
konsumen dan harga yang dapat dijangkau oleh konsumen sehingga penyelarasan
strategi dari fungsi manufaktur tidak saling berhubungan. Sebenarnya fungsi
strategi penetapan harga rendah, fungsi operasional, dan fungsi strategi yang lain
memberikan hasil yang dipengaruhi oleh penyelarasan strategi manufaktur.
Hubungan yang terjadi antara penyelarasan strategi manufaktur dengan hasil
akhir strategi memberikan hasil yang signifikan untuk mencapai keunggulan
bersaing (Bhoovaraghavan dkk., 1996; Brown, 1998; hayes & Wheelwright,
1984; Hayes dkk, 1988; Skinner, 1969, 1978, 1985).

Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan

Penyelarasan Strategi Manufaktur

SPMS yang menekankan dimana sebuah sistem dapat memberikan

justifikasi yang memfokuskan terhadap penyelarasan fungsi manufaktur dengan
keseluruhan prioritas strategi dalam perusahaan (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan
& Norton, 2001; Lynch & Cross, 1995). SPMS integrative adalah bentuk
fungsional yang membantu peyelarasan strategi dari fungsi manufaktur. Hal ini
melibatkan kombinasi pengukuran kinerja sehingga keputusan fungsi manufaktur
dapat dinilai berdasarkan koherensinya dengan strategi perusahaan yang berkaitan

19
dengan laba finansial, konsumen, proses dan inovasi (Dixon dkk., 1990; Lynch &
Cross, 1995). Artinya SPMS Integratve dapat membantu menyelaraskan dengan
mengidentifikasi secara eksplisit, mengukur dan mengkomunikasikannya dengan
pihak manajerial tentang efek dari hubungan yang terjadi antar fungsi manufaktur,
konsumen dan hasil finansial.

Hal ini melibatkan identifikasi dan pemetaan hubungan logis untuk

memastikan konsistensi dari berbagai tahapan dengan keseluruhan strategi yang
ada (De Hass & Kjleingeld, 1999). Pada intinya, SPMS integrative memberikan
motivasi bagi manajer untuk menyelaraskan operasionalnya dengan strategi. Hal
ini disebabkan karena keberhasilan pihak manajerial dalam memberikan pengaruh
pada bentuk penyelarasan yang ada berdasarkan sistem pengukuran kinerja.

Hubungan antara Pembelajaran Organisasional dengan Hasil Akhir Strategi

yang Berhubungan dengan Diferensiasi Produk dan Strategi Penetapan
Harga Rendah

Dalam penelitian ini pembelajaran organisasional tidak berhubungan

secara signifikan dengan hasil akhir strategi terhadap strategi penetapan harga
rendah tetapi berhubungan dengan deferensiasi produk. Hal ini disebabkan karena
adanya tantangan untuk mencapai keunggulan bersaing dengan strategi penetapan
harga rendah tidak memerlukan pembelajaran organisasional yang signifikan,
karena keunggulan yang diperoleh dari penyelarasan strategi fungsi manufaktur
dalam perusahaan. Dengan mempertimbangkan faktor diferensiasi produk dan
dari beberapa hasil survei yang berasal dari partisipan penelitian mengindikasikan
bahwa pembentukan atau desain sebuah produk yang disesuaikan dengan
keinginan konsumen dan penyesuaian terhadap bauran produk (fleksibilitas)
dikendalikan oleh kemampuan teknologis dan desain dari sebuah perusahaan
(Chenhall, 2005).

Untuk strategi penetapan harga rendah dan strategi fleksibilitas

(deferensiasi produk) perusahaan atau organisasi tidak tergantung pada proses
pembelajaran organisasional yang terus berlanjut. Akan tetapi konsumen selalu
menuntut desain produk yang berkualitas dan produk produk yang tersebut

20
dikirimakan tepat pada waktunya dan memberikan servis atau pelayanan yang
baik. Untuk memuaskan tuntutan ini, maka diperlukan respon yang lebih akurat
dan semua informasi yang diperoleh dari keseluruhan perusahaan dan dari
pengalaman masa lalu yang membantu terjadinya keberlangsungan proses ini
(Galbraith, 1973).

Hubungan antara Sistem Pengukuran Kinerja Strategi Integratif dengan

Pembelajaran organisasional

SPMS integratif dapat meningkatkan strategi yang kompetitif dengan

menghasilkan proses pembelajaran organisasional sebagai pondasi atau dasar dari
sistem manajemen strategi (Kaplan & Norton, 1996). Hubungan yang signifikan
antara konsumen dengan perusahaan dari sebuah SPMS integrative dan proses
pembelajaran organisasional diharapkan dapat memberikan kerangka kerja untuk
menetapkan strategi dan visi yang ada, dengan sebuah bahasa yang mampu
membantu individu untuk melihat bagaimana bagian dari sebuah organisasi atau
perusahaan akan mencapai tujuan yang diinginkan dengan menyimpan informasi
yang berupa ilmu pengetahuan dan umpan balik yang diharapkan bisa
memberikan input untuk menganalisa dan mengetahui manajemen perusahaan
dari hasil kinerja tersebut (Kaplan & Norton, 1996). Hubungan positif yang terjadi
antara pembelajaran organisasional dengan persaingan hasil akhir strategis
memberikan dukungan kepada perusahaan untuk memiliki ilmu pengetahuan,
intelektualitas yang dimiliki sebagai sumber utama perusahaan untuk mencapai
keunggulan bersaing (Edvinson & Malone, 1997; Garvin, 1993; Senge, 1990).

KESIMPULAN

SPMS Integrative merupakan karakteristik infromasi primer yang dapat

membantu perusahaan atau organisasi untuk mencapai persaingan strategis
dengan menyelaraskan fungsi manufaktur dengan strategi dan mengembangkan
pembelajaran organisasional. Secara keseluruhan hasil penelitian ini mendukung
dimensi SPMS integrative yaitu dapat meningkatkan persaingan strategis untuk
perusahaan yang menekankan strateginya baik bagi strategi diferensiasi produk

21
maupun strategi penetapan harga rendah. Penelitian ini memberikan sudut
pandang tentang bagaimana SPMS integrative memungkinkan perusahaan untuk
mencapai strategi yang lebih efektif dengan membantu perusahaan dalam
penyelarasan fungsi manufaktur dan pembelajaran organisasional dalam
perusahaan.

Implikasi Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi tidak hanya

bagi perusahaan manufaktur tetapi adalah seluruh perusahaan yang ada di
Indonesia untuk menerapakan Balance Scorecard (BSC) sebagai salah satu
bentuk sistem pengukuran kinerja integrative yang menyelaraskan dari fungsi
manufaktur dan pembelajaran organisasional yang dapat menciptakan strategi
dalam menghadapi persaingan terhadap perusahaan yang semakin kompetitif di
era globalisasi.

Keterbatasan dan Saran

Pada penelitian ini masih banyak kuesioner yang belum kembali jadi
peneliti tidak dapat mengetahui lebih jauh apakah perusahaan manufaktur yang
ada di Banten benar-benar telah memperhatikan aspek dari Balance Scorcard
(BSC) dan apakah telah menerapkan Balance Scorcard. Untuk penelitian yang
akan datang diharapkan populasi yang diambil lebih luas lagi yaitu seluruh
perusahaan manufaktur yang ada di Indonesia sehingga dapat menggeralisasi
penelitian. Untuk perusahaan yang sudah menerapkan BSC harus memberikan
bauran antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial untuk menilai dalam
pengendalian perusahaan. Untuk penelitian yang akan datang dapat meneliti
pengukuran kinerja dari berbagai jenis lingkungan yang kompetitif dan aspek
teknologi yang meliputi proses integrasi seperti aspek Just In Time (JIT).

DAFTAR PUSTAKA
Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Roberts,
H., Uliana, E., and Wu.A. (1997) “New Directions in Management Accounting
Research”. Journal of Management Accounting Research. 9, 70-108.

22
Banker, R., Janakiraman, S. N., Konstans, C., and Pizzini, M.J. (2001). ”Determinants of
Chief Financial Officer”s Satisfaction with Systems for Performance
Measurement”. University of Dallas Working Paper.
Bartlett, C. A., and Ghoshal, S. (2000). “Going Global Lesson from Late Movers”.
Harvard Business Review. March/April. 132-142
Bates, K. A., Amundson, S.D., Schroeder, R. G., and Morris, W. T. (1995). “The Crucial
Relationship between Manufacturing and Organizational Culture”. Management
Science. 41, 1565-1580.
Berliner, C., and Brimson, J. A. (1988). Cost Management for today’s Advanced
Manufacturing. Boston, MA: Harvard
Bhoovaraghavan, S., Vasudevan, A., and Chandran, R. (1996). ”Resolving the Process vs
Product Innovation Dilemma: a Consumer Choice Theoretic Approach.
Management Science, February. 232-247
Billington, C. A., and Davis, T. C (1992). ”Manufacturing Strategy Analysis: Models and
Practice, OMEGA. International Journal of Management Science. 20 (5/6), 587-
595.
Brown, S. (1998). “Manufacturing Seniority Strategy and Inovation”. Technovation.
March. 149-162
Burgelman, R.A. (1990). “Strategy Making and Organizational Ecology; a conceptual
Framework”. In J. V. Singh (Ed.), Organizational Evolution. (pp. 40-57).
Newbury Park, CA: Sage.
Burns., and Stalker, G. M (1961). The Management of Inovation. London: Tavistock.
Chelhall, R. H., and Langfield-Smith, K. (1998). “The Relationship between Strategic
Priorities, Management Techiques and Management Accounting: an Emperical
Investigation Using a Systems Approach. Accounting, Organizations and Society.
23(3). 243-264.
, (2005) “ Intergative Strategic Performance Measurement System,
Strategic Alignment of Manufacturing, Learning and Strategic Outcomes; an
exploratory study. Accounting, Organizations and Society. 395-422.
Cooper, R. G. (2000). “Product Innovation and Technology Strategy”. Research
Technology Management. January-February. 38-41.
Daft, R. L., Sormunen, J., and Parks, D. (1988) ”Chief Executive Scanning,
Environmental Characteristics and Company Performance: an Emperical Study”.
Strategic Management Journal, 9, 1223-1239.
De Hass, M., and Kleingeld, A. (1999). “Multilevel Design of Performance Measurement
Systems: Enhancing Strategic Dialogue Throughout the Organization,
Management accounting Research, 14, 1-23.
Dekker, H. C. (2003). ”Value Chain Analysis in Interfirm Relationships: a Field Study”.
Management Accounting Research, 14, 1-23.
Dertouzos, M. L., Lester, R. K., and Slow, R. M. (1989). Made in America: Regaining
the Productive Edge. New York: Harper Perennial.
Dixon, J. R., Nanni, A., and Vollmann, T. E. (1990). The New Performance Challenge;
Measuring Operations for World-Class Competition. Homewood. IL: Dow
Jones-Irwin.

23
Duncan, R. B., and Weiss. A. (1979). “Organizational Learning: implications for
Organizational Design. In B. M. Staw (Ed.). Research in Organizational
Behaviour (pp. 75-123). Greenwich CT: JAI Press.
Dutton, J. M., and Freedman, R. D (1985). ”External Environment and Internal
Strategies; Calculating, experimenting and Imiating in Organizations”. In. R
Lamb and P. Shrivastava (Eds.), Advances in Strategic Management. Vol. 3.
Greenwich CT: JAI Press.
Dutton, J. M., and Jackson, S. E. (1987). “Categorizing Strategic Issues: Links to
Organizational Action. Academiy of Management Review, 12, 76-90.
Edvinsoon, L., and Malone, M. S. (1997). Intellectual Capital: Realizing your
Company’s True Vlue by Finding Its Hidden Roots. New York: Harper Collins,
El-Shishini, H. (2001). “Integrating Financial and non-Financial Performance Measures:
State of the Art and Research Opportunities”. In Management Accounting
Research Group Conference. Birmingham: Aston Business School.
Epstein, M., and Birchard, B. (2000). Counting what counts: Turning Corporate
Accountability to Competitive Advantage. Cambridge, MA: Perseus Books.
Frigo, M. L., and Krumwiede, K. R. (2000). “The Balance Scorcard”. Strategic Finance,
81, 50-54.
Galbraith, J. (1973). Designing Complex Organizations. Reading MA: Addison-Wesley.
, (1993). “The Value Adding Corporation: Macthing Structure with “The
Value Adding Corporation: Macthing Structure with Strategy. In J. Galbriath, E
E. Lawler, and Associaties (Eds.), Organizing for the Future-the new Logic for
Managing Complex Organizations. San Fransisco: Jossey-Bass

Garvin, D. A. (1993). “ Building a Learning Organization”. Harvard Business Review, 71

(4), 78-91.
Ghozali, I. (2006). Structural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Partial
Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro Semarang.
Guetzkow, H. (1965). “Communications in Organizations”. In J. G. March (Ed.),
Handbook of Organizations. Chicago: Rand Mcnally.
Guilding, C. (1999). “Compettor-Focused Accounting: an Exploratory Note”. ,
Accounting, Organizational and Society, 24 (7), 583-595.
Hambrick, D. C. (1982). “Enviromental Scanning and Organizational Strategy”. Strategic
Management Journal. 3. 159-174.
Hayes, R. H., and Wheelwright, S. C. (1984). Restoring our Competitive Edge:
Competing Through Manufacturing. New York: Wiley.
, Wheelwright, S. C., and Clark, K. B. (1988). Dynamic Manufacturing:
Creating the Learning Organization. New York: The Free Press.
Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). “Hypercompetition and the
Future of Global Management in the Twenty-First Century”. Thunderbird
International Business Review, September/October, 599-616
Hedberg, B. (1981). “How Orgnizations Learn and Unlearn. In W. Nystrom and W.
Stanbuck (Eds), Handbook of Organizational Design (Vol. 1. pp. 3.37). Oxford,
UK: Oxford University Press.

24
Hoque, Z., and James, W. (2000). “Lingking Balanced Scorecard Measures to Size and
Market Factors: Impact on Organizational Performance”. Journal of
Management Accounting Research, 12, 1-7.
Hronee, S. M. (1993). Vital Sigas. New York, NY, Arthur Anderson and Co.
Huber, G. P. (1982). “Organizational Information system Determinants of their
Performance and Behavior”. Management Science, 28, 135-155.
, (1991). “Organizational Learning: The Contributing Process ad the
Literatures, Organizational Sciences, 2(1), 88-115.
Harvey, M., Novicevic, M. M., and Kiessling, T. (2001). “Hypercompetition and the
Future of Global Management in the Twenty-First Century”. Thunderbird
International Business Review, September/October, 599-616.
Ittner, C. D., and Larcker., D. F. (1998a). “Are non-Financial Measures Leading
Indicators of Financial Performance? An Analysis of Customer Satisfaction.
Journal of Accounting Research. 26 (Supplement). 1-34.
, (1998a). “ Innovations in Performance Measurement: Trends and
Research Implications”. Journal of Accounting and Economics. 349-410.
, (2002). “Assesing Empirical Research in Managerial Accounting: a
Value-Based Management Perspective”. Journal of Accounting and Economics.
349-410.
, (2003). “Coming up Short on Nonfinancial Performance Measurement”.
Harvard Business Review. November, 88-95.
, and Randell, T. (2003). “Performance Impications of Strategic
Performance Measurement in financial Services Firms”. Accounting,
Organizations and Society, 28(7-8), 715-741.
Jelinek, M. (1979). Institusionalizing Innovation, a Study of Organizational Learning
Systems. New York: Praeger.
Kaplan, R. S. (1994) “Management Accounting (1984-1994): Development of new
Practices and Trends of Development”. Management Accounting Research, 5,
247-260.
, and Norton. D. P. (1996). The Balance Scorecard: Translating Strategy
into Action. Boston, MA: Harvard Business School Press.
, and Norton. D. P. (2001). “Transforming the Balance Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management”. Accounting Horizons
part 1, March, 87-104. Part II, June, 147-160.
Krone, K. J., Jablin, F. M., and Putnam, L. L. (1987). “Communication Theory and
Organizational Communications: Multiple Perspectives. In F. M. Jablin, L. L.
Putnam, K. H. Roberts, and L. W. Porter (Eds.). Handbook of Organizational
Communications, Newbury Park, CA; Sage Publications.
Levitt, T. (1983). “The Organization of Markets”. Harvard Business Review, May-June,
92-102.
Lynch, R. L., and Cross, K. (1995). Measure up Yasdsticks for Continous Improvement.
Cambridge, MA: Basil Blackwell.
Lawrence, P., and Lorsch, J. (1967). Organization and Its Enviroment. Cambridge, MA:
Harvard University Press.

25
Malmi, T. (2001). “Balance Scorecards in Finish Companies: a Research Note”.
Management Accounting Research, 12, 207-220.
McNair, C. J., Lynch, R. L., and Cross, K. F. (1990). “Do Financial and Nonfinancial
Performance Measures Have to Agree. Management Accounting, November, 28-
36.
Mia, L and Brian Clarke. (1999). “Market Competition, Management Accounting
Systems and Business Unit Performance. Management Accounting
Research, Vol.10, 137-158.
Miller, J.G., Meyer, A., and Nakane, J. (1992). De Benchmarking Global Manufacturing-
Undestanding International Suppliers, Customers and Competitors. Homewood,
IL: Irwin.
Mooraj, S., Oyon, D., and Hostettle, D., (1999). “Balance Scorecad: a Necessery
goog or an Unnecessary Evil”. European Management Jounal, 17(5), 481-
491.
Norreklit, H. (2000). “The Balance on the Balance Scorecard: a Critical Analysis
of Some of Its Assumptions”. Management Accounting Research, 11, 65-
88.
Ohmae, K. (1988). “Getting Back to Strategy”. Harvard Business Review, November-
December, 149-156.
Olve, N. G., Roy. J., and Wetter, M. (1999). Performance Drives: a Pratical Guide to
Using the Balanced Scorecard. Chichester, UK: Wiley.
Otley, D. (1995). Management Control, Organization Design and Accounting
Information System. UK: Prentice Hall.
Perera, s., Harrison, G., and Poole, M. (1997). “Customers-Focused Manufacturing
strategy and the Use of Operations-Based Non-Financial Performance Measures:
a Research Note”. Accounting, Organizations and Society, 22(6), 557-572.
Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York; Free Press.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. New York: Free Press.
Porter, M. E. (1990). Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press.
Roberts, P.W. (1999). “Product Innovation, Product-Market Competitions and Persistent
Probability in the US Pharmaceutical Industry”. Strategic Management Journal.
July, 655-670.
Sandt, J., Schaeffer, U., and Weber, J. (2001). Balanced Performance Measurement
Systems and Manager Satisfaction-Empirical Evidence from a German Study.
Working Paper. WHU-Otto Beisheim Graduate School of Management.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline, the Art and Practice of the Learning
Organization. London, UK: Random House.
Shank, J. K., and Govindarajan, V. (1993). Strategic Cost Management. New York: The
Free Press.
Sharma, R. (2000). “The Balanced Scorecard: Mapping your Organization”. Charter, 71,
62-63
Shrivastava, P. (1983). “A Typology of Organizational Learning Systems”. Journal of
Management Studies, 20 (2), 7-36.

26
Silk, S. (1998).”Automating the Balance Scorecard”. Management Accounting, 78(11),
38-42.
Simons, R. (2000). Performance Measurement Controls Systems to Drive Strategic
Reneval. Boston: Harvard University Pres.
LAMPIRAN
TABEL 2
RINCIAN PENGEMBALIAN KUESIONER
Keterangan Jumlah Total
Pengiriman melalui pos 460
Penyampaian langsung 100
Total kuesioner yang dikirim 560
Kuesioner yang kembali dan tidak sampai 52
Total kuesioner yang sampai 508
Kuesioner yang sampai sebelum tanggal cutoff
- melalui pos 47
- diambil langsung 20
Total kuesioner yang dikembalikan sebelum tanggal cutoff 67
Kuesioner yang kembali sesudah tanggal cutoff
- melalui pos 30
- diambil langsung 16
Total kuesioner yang kembali 46
- melalui pos 77
- dimbil langsung 36
Total kuesioner yaang kembali 103
Kuesioner yang tidak digunakan (bukan responden yang dimaksud) 21
Total kuesioner yang digunakan 82
Tingkat pengembalian (response rate) ( 103/560x100%) 18,39%
Tingkat pengembalian yang digunakan (usable response rate)
( 82/560x100%) 14,64%
Sumber: Data primer yang diolah 2009

TABEL 3
PROFIL RESPONDEN
Keterangan Jumlah (Orang) Persentase (%)
Jenis Kelamin
Wanita 30 36,59
Pria 52 63,41
Umur
25 – 30 tahun 8 9,77
31 – 35 tahun 27 32,93
36 – 40 tahun 34 41,46
41 tahun ke atas 13 15,84
Pendidikan
S1 53 64,63
S2 29 35,37
Jabatan
Manajer Produksi 37 45,12
Manajer Pemasaran 19 23,17
Manajer Keuangan 26 31,71
Masa Kerja
1 – 5 tahun 14 17,07
6 – 10 tahun 32 39,03
11 tahun ke atas 36 43,90
Sumber: Data primer yang diolah 2009

27
 TABEL 4
HASIL UJI RELIABILITAS
Nilai
No. Variabel Cronbach Keterangan
Alpha
1. Sistem Pengukuran Kinerja Integrative ( Integrative
0,885 Reliabel
Strategic Performance Measurement System-ISPMS)
2. Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic Aligement of
0,756 Reliabel
Manufacturing-SAM)
3. Pembelajaran Organisasional (Organizational Learning-
0,811 Reliabel
OL)
4. Hasil Akhir Strategi (Strategic Outcomes-SOC) sudah
termasuk diferensiasi produk (Product Diferentiation- 0,892 Reliabel
PD) dan penetapan harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)
Sumber: Ouput SPSS, tahun 2009

TABEL 5
UJI VALIDITAS
No. Variabel Kisaran Korelasi Signifikansi Keterangan
1. Sistem Pengukuran Kinerja Integrative (
Integrative Strategic Performance 0,31**-0,70** 0,01 Valid
Measurement System-ISPMS)
2. Penyelasan Strategi Manufaktur (Stategic
0,45**-0,55** 0,01 Valid
Aligement of Manufacturing-SAM)
3. Pembelajaran Organisasional (Organizational
0,45**-0,64** 0,01 Valid
Learning-OL)
4. Hasil Akhir Strategi (Strategic Outcomes-
SOC) sudah termasuk diferensiasi produk
0,31**-0,69** 0,01 Valid
(Product Diferentiation- PD) dan penetapan
harga rendah (Low Cost- Prices-LCP)
Sumber: Output SPSS, tahun 2009

TABEL 6
PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN
TANGGAL CUTOFF
Sesudah Cutoff
Sebelum Cutoff Levene’s-test for
(n = 48)
(n = 34) Equality of variances
Variabel Rata-rata SD Rata-rata SD F P-value
ISPMS 52,65 3,781 52,00 4,477 0,961 0,330
SAM 16,47 1,502 16,25 1,744 1,214 0,274
OL 22,47 2,078 21,94 2,098 0,361 0,550
SOC 60,65 3,884 59,90 5,079 3,593 0,062
Sumber: Output SPSS, tahun 2009

TABEL 7
PENGUJIAN NON RESPONSE BIAS BERDASARKAN
CARA PENGIRIMAN
Ambil Langsung
Mail Survey (Jasa Pos) Levene’s-test for
(n = 25)
(n = 57) Equality of variances
Variabel Rata-rata SD Rata-rata SD F P-value
ISPMS 52,11 4,519 52,64 3,377 4,344 0,040
SAM 16,30 1,721 16,44 1,474 1,442 0,233
OL 22,05 2,108 22,40 2,082 0,002 0,966
SOC 59,88 4,785 60,96 4,178 0,131 0,718
Sumber: Output SPSS, tahun 2009

28
 GAMBAR 2
FULL MODEL STRUKTURAL EQUATION ANALYSIS

Sumber: Output SmartPLS, tahun 2009

TABEL 8

OUTPUT SMART-PLS

results for inner weights

[ CSV-Version ]

original sample estimate mean of subsamples Standard deviation T-Statistic

ISPMS -> SAM 0.837 0.843 0.051 16.446

ISPMS -> OL 0.678 0.687 0.086 7.899

ISPMS -> LCP 0.661 0.673 0.164 4.026

SAM -> LCP 0.126 0.121 0.144 0.877

OL -> LCP 0.117 0.109 0.111 1.051

ISPMS -> PD 0.660 0.654 0.178 3.698

SAM -> PD 0.054 0.078 0.142 0.382

OL -> PD 0.217 0.204 0.109 1.984

Sumber: Output SmartPLS, tahun 2009

29