Vous êtes sur la page 1sur 245

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1
ANTECEDENTES

En la actualidad venimos observando múltiples dinámicas socio

culturales y económico - productivos que conllevan a cambios

sustanciales en los sistemas educativos; siendo una de las

orientaciones el desarrollo de procesos en pro de la mejora de la

calidad. En este marco, asumimos lo expresado en la

Conferencia Mundial de la Educación Superior (París, 1998) “...la

educación superior ha dado sobradas pruebas de su viabilidad a

lo largo de los siglos y de su capacidad para transformarse y

propiciar el cambio y el progreso de la sociedad. Dado el alcance

y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende

más a fundarse en el conocimiento, razón para que la educación

superior y la investigación formen hoy en día parte fundamental

del desarrollo cultural, socioeconómico y ecológicamente

sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. Por

consiguiente, y dado que tiene que hacer frente a imponentes

desafíos, la propia educación superior ha de emprender la

transformación y la renovación más radicales que jamás haya

tenido por delante, de forma que la sociedad contemporánea,

que en la actualidad vive una profunda crisis de valores, pueda

trascender las consideraciones meramente económicas y asumir

dimensiones de moralidad y espiritualidad más arraigadas...”1

1
UNESCO (1998). Declaración mundial sobre la educación superior en el siglo XXI: visión y
acción. Informe de la Conferencia Mundial sobre Educación Superior, Octubre 1998. p1.

2
En el entendimiento de que las crisis invitan a la reflexión, y si

bien, la más reciente ha concentrado prioritariamente su estudio

en el análisis, comportamiento y tendencias de variables

económicas y financieras, es prudente considerar otros

elementos de valoración como la importancia estratégica que

representa el diseño y comportamiento de las organizaciones

que se ven afectadas por dichos fenómenos, toda vez que la

cultura, la estructura, la estrategia y el sistema de gestión son

determinantes al momento de evaluar el desempeño

organizacional otorgando posibilidades para responder ante

situaciones criticas. Las organizaciones tradicionales, que

orientan exclusivamente su estrategia hacia el cumplimiento de la

tarea, el diseño del producto y la eficiencia corporativa debieran

ser asunto del pasado. Sin embargo, son apreciables todavía en

un alto número de ellas, las pesadas estructuras y la

fragmentación total, debido principalmente a la cantidad de

niveles jerárquicos y áreas funcionales que intentan sostener una

peligrosa dosis de burocracia inoperante. Es característico de

este estilo la dependencia funcional con delegación controlada

por el principio de la obediencia, matizado por expresiones de

temor, angustia, tensión, ansiedad, desconfianza y egoísmo,

hacen del ejercicio del poder un mecanismo de presión

desenfrenada para exigir el cumplimiento de la tarea, con el fin

de obtener el mayor beneficio personal por encima de los

intereses y propósitos estratégicos corporativos.

3
Algunas creencias, paradigmas y esquemas culturales,

académicos y sociales impiden reconocer que el universo,

nuestro mundo y sus organizaciones no tienen un

comportamiento de orden lineal. La no linealidad, la sorpresa, lo

inesperado y el caos producen cierta preocupación; reflejando

falencias de orden cultural y académico que limitan a la hora de

enfrentar la incertidumbre y la complejidad; características muy

propias y evidentes del entorno al que pertenecemos y están

inscritas las organizaciones universitarias.2

Bajo esta óptica es necesario analizar la educación superior en

nuestro país, para poder determinar cómo sus componentes y

elementos tanto académicos como organizacionales están

influyendo y/o determinando en la calidad de la misma.

Las universidades como instituciones sociales, están sometidas a

condiciones de carácter tanto externo como interno que influyen

en su organización, desde la perspectiva estructural, así como en

su funcionamiento. En el ámbito externo tiene que enfrentar

cambios debido a la globalización de la economía, la

mundialización, la diversificación, el avance del conocimiento, la

comunicación, las políticas internacionales y las políticas de

demanda social por la educación. Asimismo, se tiene la

creciente demanda de acceso a la educación superior, las


2
Campo Rodríguez, Jaime. El Poder del Marketing. Pensando en la crisis: una visión desde el
comportamiento organizacional. Revista digital, Universidad Autónoma del Occidente.

4
restricciones en el financiamiento, la nueva actitud de los

gobiernos hacia la educación superior, la diversificación de

instituciones, aparecen otras instituciones tales como consejos

de ciencias y tecnologías, consorcios educativos, organismos de

evaluación, gremios profesionales a nivel interno de las

instituciones de educación superior; por lo que se ven precisadas

a realizar cambios, pues existe una sociedad que critica a la

universidad, le exige rendir cuentas, aparecen nuevos

copartícipes o protagonistas de cambio, le exigen demostrar

innovación y adaptación a las necesidades cambiantes.

Para satisfacer las demandas tanto internas como externas, las

universidades tienen que convertirse en instituciones de calidad,

entendida ésta como la conjunción de la excelencia académica y

la pertinencia social en su más amplia acepción. Para ello, es

necesario que las universidades cumplan con ciertos patrones de

calidad, entendidos como un conjunto de estándares, que de

acuerdo a la teoría y la práctica de la evaluación académica

internacional, así como la experiencia nacional en el campo de la

formación de profesionales, deben ser satisfechos para

garantizar la calidad de una carrera universitaria.

De otro lado, los sistemas de evaluación de la calidad de la

educación pueden a grosso modo, dividirse en dos grupos

según el objetivo principal que persiguen. Por una parte, están

5
los que buscan evaluar para determinar niveles de calidad, y por

la otra, los que evalúan para mejorar la calidad.

Esta dicotomía no es otra cosa que una aplicación de la bien

conocida diferencia entre evaluación sumativa (orientada a tomar

decisiones finales) y formativa (orientada al desarrollo),

respectivamente.

La acreditación en EE.UU. es el paradigma de la evaluación

formativa, mientras que el sistema británico desde 1981

(Shattock, 1992; Melia, 1992), y en buena medida el sistema

francés bajo el Comité Nacional de Evaluación (Staropoli, 1994),

constituyen ejemplos de evaluación sumativa.

Con la excepción de la evaluación sumativa del postgrado en

Brasil, a cargo de CAPES (Spagnolo, 1997; Chaves, 1992), y de

diversos mecanismos de financiamiento vinculados a evaluación

sumativa en la región, la evaluación de la educación superior en

América Latina está orientada al mejoramiento de la calidad

como objetivo principal.

Debe tenerse presente, no obstante, que el aumento en la

calidad es un fenómeno de largo plazo, que depende de la

voluntad y capacidad de las instituciones de mejorar, no del

sistema de evaluación. En el mejor de los casos, éste crea las

condiciones para que las universidades alcancen excelencia, las

estimula, orienta, presiona, recompensa o castiga, para que no

6
cesen en su esfuerzo, pero el sistema no puede mejorar a las

instituciones sin su colaboración. Este punto es de mayor

importancia para el diseño de la evaluación: los mecanismos de

evaluación que se centran en fortalecer la voluntad y la

capacidad de mejorar las instituciones son los únicos que tienen

algún chance de alcanzar ese objetivo, aquellas que ignoran que

la calidad de la educación superior del país depende de la

calidad de cada una de las instituciones que lo componen están

destinados al fracaso. 3

Hablando de calidad educativa, en nuestro país, ésta no es

buena, los resultados se pueden apreciar por el nivel de

desarrollo actual. Existen múltiples factores causales de esa

situación, tanto externos como internos. La globalización y

competitividad del cambio en los tiempos actuales, nos imponen

como retos modificar los sistemas educativos, y quizá una de las

alternativas eficaces sea el análisis consciente de las estructuras

organizacionales, sus procesos de desarrollo y sus logros en

términos de metas cuantificadas y cualificadas que supere el

déficit educacional tanto en la cobertura como en la calidad y la

pertinencia.

Es evidente que en los países en vías de desarrollo se vive este

déficit y que según informes estadísticos se observa que el Perú


3
Tyler, Lewis y Bernasconi, Andrés. Evaluación de la Educación Superior en América Latina:
Tres Órdenes de Magnitud, Development Discussion Paper No. 700, 1999. HARVARD
UNIVERSITY

7
es uno de ellos. Básicamente podríamos encontrar justificaciones

o razones de tal fenómeno; así por ejemplo la política educativa

de corte histórico con referencia a los recortes presupuestales

para la función educativa. Otra causa sería la utilización de

teorías y metodologías trasplantadas de otros países sin

tipificación y que son establecidas según tendencias políticas del

gobierno de turno. Es posible encontrar causales de otros tipos,

como los niveles de pobreza que hayan influido en la posibilidad

educativa, problemas de tipo histórico, cultural y hasta de tipo

étnico. Adicionalmente el desarrollo educativo no ha sido

congruente a nivel global, lo que ha generado una

disfuncionalidad del sistema como motor del desarrollo.

Estos mismos factores, probablemente estén influyendo a nivel

de las escuelas Académico Profesionales de Educación; por lo

que frente a esta problemática, mejorar la calidad educativa a

nivel de pregrado en las carreras de educación del país, se torna

urgente y prioritario en el marco de las políticas universitarias.

Entendiendo a la mejora como un proceso gradual que debe

partir de la autoevaluación periódica, que propicie la autocrítica

sobre los resultados que se están alcanzando y de manera

conjunta ir evidenciando puntos críticos a superar y fortalezas

que mantener, es que enfocamos el presente estudio.

8
En este sentido, la universidad en su proceso de desarrollo

permanente debe emprender nuevas acciones y tomar

decisiones en la elección de alternativas frente a sus problemas,

de tal manera que la institución garantice la calidad de su

servicio, genere mecanismos de realimentación necesarios para

alcanzar un desarrollo progresivo acorde con la constante

evolución del conocimiento y del crecimiento explosivo de la

demanda de formación profesional especializada. Por otra parte,

la diversidad y complejidad de los sistemas sociales en un mundo

que ya no conoce fronteras, hace que al interior de las

universidades se vuelva cada vez más notoria la exigencia de

estudios de pregrado. Exigencia que al mismo tiempo, impone no

sólo incremento de cantidad, sino de calidad; para lo cual la

apertura de la organización educativa a los cambios y mega

tendencias actuales, impulsan su inserción hacia procesos de

mejora continua a fin de brindar servicios eficientes y eficaces

traducidos en confianza pública hacia nuestros demandantes de

una formación académica profesional de calidad, la cual debe

sustentarse en el cumplimiento de metas con principios y valores

sólidos.

Los cambios en la educación superior latinoamericana y por

ende peruana, se producen en varias direcciones:

• Los movimientos sociales

• El campo político: la democratización

9
• Cambios al interno del mismo sistema de educación

superior, pues existe conciencia de la necesidad de

transformación, produciéndose debates y conflictos

acerca de la forma de ésta transformación.

• Cambios en las relaciones económicas nacionales e

internacionales

Estas tendencias a los cambios, tienen como características:

• Se concentran en una respuesta emprendedora y


prospectiva.
• Los cambios se orientan en varias dimensiones
relacionadas con las funciones universitarias de
docencia, investigación y proyección social.
• Tienen en cuenta a todos los actores, como coparticipantes
y protagonistas del cambio.
• Se plantea el impulso de la educación superior hacia la
integración social.
• Se basan en la concepción sobre el valor de los
conocimientos en la competitividad.
• Tiene en cuenta la necesidad de imponer nuevas
tecnologías.
Pero dentro de estas tendencias, si bien es cierto, se tiene en

cuenta la participación de todos los actores, muy poco se

enfatiza en el comportamiento organizacional en busca de la

mejora de la calidad y la productividad del servicio educativo que

brinda la universidad, particularmente en sus escuelas de

formación en carreras de educación.

10
En este sentido, el Consejo de Evaluación, Acreditación y

Certificación de la Calidad de la Educación Superior Universitaria

(CONEAU), órgano operador del Sistema Nacional de

Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa

(SINEACE) actúa sobre las universidades, las mismas que

deben buscar la calidad tanto en el cumplimiento de sus

procesos así como en sus resultados.

El CONEAU a través de la Dirección de Evaluación y

Acreditación (DEAC), propone el Modelo de Calidad para la

Acreditación de las Carreras Profesionales Universitarias, a partir

de un estudio comparativo de distintos modelos nacionales e

internacionales, con la participación de un Comité Técnico ad-

hoc, así como la colaboración de especialistas en el tema de

calidad procedentes de distintas universidades peruanas.

El Modelo de Calidad para la Acreditación de Carreras

Profesionales Universitarias y los Estándares para la Carrera

Profesional de Educación, fueron aprobados por el Directorio del

CONEAU el 13 de octubre del 2008. El modelo comprende 03

dimensiones, 09 factores, 16 criterios, 84 indicadores, 97

estándares y 253 fuentes de verificación referenciales; una

adenda con 125 indicadores de gestión para el seguimiento y

evaluación del cumplimiento de cada indicador y estándar del

modelo, el cual se basa en el enfoque sistémico, aplicando en

cada uno de los procesos involucrados el ciclo: “planificar-hacer-

11
verificar-actuar”. Este modelo está diseñado de tal modo que se

convierte en un instrumento para la mejora de la calidad de las

carreras profesionales universitarias y, a la vez, para un mejor

control de los procesos que implementará el CONEAU para la

acreditación de carreras.

Considerando el ámbito de la educación superior universitaria y a

partir de su problemática a nivel de pregrado y, en aras de

contribuir a la calidad, la presente investigación centra su

atención en la Facultad de Educación y Ciencias de la

Comunicación de la Universidad Nacional de Trujillo, enfatizando

la necesidad de contar con un sistema de gestión del

comportamiento organizacional que viabilice los procesos

orientadores hacia calidad educativa a partir de su proceso de

autoevaluación de carreras, considerando el entorno competitivo,

cambiante y de continuos retos que traen consigo las nuevas

orientaciones en la formación de profesionales en un contexto

social en la cual la educación es considerada como un bien

público.

El caso de la Universidad Nacional de Trujillo, no escapa a la

problemática descrita, donde se vienen observando cambios

importantes que enfatizan la mejora de la infraestructura; pero

desligados del componente organizacional como sistema, cuya

función es garantizar la calidad de sus egresados, entre otros. En

tal sentido, aún se observa un nivel de trabajo aislado en

12
cumplimiento de funciones específicas, con escasa interrelación

entre los procesos administrativo y académico.

Con respecto a las actividades académicas, éstas se orientan en

función a currículos que no son sometidos a contrastación con

las demandas laborales de los formandos, sino más bien

responden a iniciativas de equipos de docentes especializados

en sus áreas, pero con limitada formación en diseño curricular y

sus respectivos enfoques renovadores.

De otro lado, la Facultad de Educación y Ciencias de la

Comunicación de la Universidad Nacional de Trujillo no cuenta

con un plan estratégico concluido que defina con claridad su

horizonte y su hacer cotidiano o al mediano plazo. Por tanto, esta

unidad académica vista como organización clave en el seno

universitario, aún adolece de una visión desarrolladora sistémica

y de respuestas pertinentes y oportunas a problemas que existen

y/o van surgiendo en el día a día, determinando ello las

características que describen el comportamiento de la

organización, las mismas que deben ser evaluadas en el marco

de las exigencias de la calidad de la educación superior a nivel

de pregrado, a efecto de responder con mayor acierto a las

demandas de la sociedad.

La presente investigación alcanza una propuesta de sistema de

gestión del comportamiento organizacional que permita optimizar

13
el proceso de autoevaluación de carreras basada en el Modelo

de Calidad de CONEAU para la Facultad de Educación y

Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional de

Trujillo; a fin de dar cumplimiento a lo establecido por la Ley Nº

28740 Ley del SINEACE y su correspondiente reglamentación

dada a través del D.S.Nº 018-2007; así como responder a los

objetivos estratégicos de calidad sustentados en el Plan

Estratégico 2007-2011 de la Universidad Nacional de Trujillo.

En tal sentido, la realización de la presente investigación se

justifica en la medida que:

a) Contribuye a fortalecer los procesos de autoevaluación de

carreras en la Facultad de Educación y Ciencias de la

Comunicación de la UNT, respetando su estructura,

componentes y funciones, tomando como principal

referente su sistema de gestión del comportamiento

organizacional.

b) Propone el diseño de un sistema de gestión del

comportamiento organizacional y su correspondiente

fundamentación teórica, para apoyar el desarrollo y

optimización de los procesos de autoevaluación, según el

modelo de calidad del CONEAU.

c) Ofrece a la comunidad académica un sistema de gestión

del comportamiento organizacional validado que

14
posibilitará desarrollar otras investigaciones en diferentes

contextos universitarios.

d) Su resultado, como propuesta de sistema de gestión del

comportamiento organizacional para optimizar el proceso

de autoevaluación de carreras de educación podrá ser

probado no sólo en la realidad de la UNT sino en otras

escuelas profesionales de pregrado de otras

universidades, facilitando de alguna manera , el desarrollo

de los procesos de autoevaluación y acreditación en el

marco de los sustentos legales de la calidad educativa en

el país.

PROBLEMA

Bajo la descripción, análisis y justificación expuestas líneas

arriba, se planteó el siguiente problema de investigación:

¿En qué medida el diseño de un sistema de gestión del

comportamiento organizacional optimiza el proceso de

autoevaluación de las carreras de educación de la Universidad

Nacional de Trujillo, tomando como base el Modelo de Calidad

de Carreras Profesionales Universitarias, propuesto por el

CONEAU?

Preguntas específicas:

15
a) ¿Cuáles son las características de un sistema de

gestión del comportamiento organizacional orientado a la

optimización del proceso de autoevaluación de carreras de

educación de la UNT, considerando como base el Modelo

de Calidad del CONEAU?

b) ¿Bajo qué unidades de análisis del

comportamiento organizacional (variables) se determina

la optimización del proceso de autoevaluación de las

carreras de educación en la UNT, considerando como

base el Modelo de Calidad CONEAU?

c) ¿Cómo diseñar un sistema de gestión del

comportamiento organizacional para la Facultad de

Educación y Ciencias de la Comunicación que permita

optimizar el proceso de autoevaluación de las carreras de

educación de la UNT, tomando como base el Modelo de

Calidad propuesto por CONEAU?

d) ¿Cuál es el nivel de optimización del proceso de

autoevaluación de las carreras de educación en la UNT,

basado en el modelo de calidad de Carreras Profesionales

Universitarias, propuesto por CONEAU, expresado como

resultado de la aplicación del sistema de gestión del

comportamiento organizacional, en la dimensión gestión

de la carrera?

16
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Diseñar un sistema de gestión del comportamiento

organizacional que optimice el proceso de autoevaluación de las

carreras de educación en la Universidad Nacional de Trujillo,

tomando como base el Modelo de Calidad de Carreras

Profesionales Universitarias, propuesto por CONEAU.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1.1.1 Caracterizar un sistema de gestión del

comportamiento organizacional, para optimizar el proceso

de autoevaluación de las carreras de educación, tomando

como base el Modelo de Calidad –CONEAU.

Definir las unidades de análisis del sistema de gestión del

comportamiento organizacional (variables), para optimizar

el proceso de autoevaluación de las carreras de

educación, tomando como base el Modelo de Calidad –

CONEAU.

Diseñar un sistema de gestión del comportamiento

organizacional, para optimizar el proceso de

autoevaluación de las carreras de educación, tomando

como base el Modelo de Calidad – CONEAU.

1.1.2 Desarrollar el proceso de autoevaluación de

carreras de educación en la UNT, asumiendo el sistema

17
de gestión del comportamiento organizacional, basado en

el Modelo de Calidad –CONEAU.

1.1.3 Demostrar el nivel de optimización del proceso de

autoevaluación de las carreras de educación de la UNT,

aplicando el sistema de gestión del comportamiento

organizacional, basado en el Modelo de Calidad –

CONEAU en su dimensión Gestión de la Carrera, como

elemento para la validación empírica.

CAPÍTULO II

18
MARCO TEÓRICO

2.1 TEORÍAS GENERALES RELACIONADAS CON ELTEMA

La teoría de la organización y la práctica administrativa

han experimentado cambios sustanciales en años

recientes. La información proporcionada por las ciencias

de la administración y la conducta ha enriquecido a la

teoría tradicional. Estos esfuerzos de investigación y de

conceptualización a veces han llevado a descubrimientos

divergentes. Sin embargo, surgió un enfoque que puede

servir como base para lograrla convergencia, el enfoque

de sistemas, que facilita la unificación de muchos campos

del conocimiento. Dicho enfoque ha sido usado por las

ciencias físicas, biológicas y sociales, como marco de

referencia para la integración de la teoría organizacional

moderna.

En el mismo sentido, el estudio de las teorías de la

administración entre ellas, la teoría científica, clásica,

neoclásica, burocrática, estructuralista, de las relaciones

humanas, del comportamiento organizacional y del

desarrollo organizacional, permiten ir otorgando soporte al

enfoque que se asume en la presente investigación, el

mismo que sitúa a la gestión del comportamiento

organizacional como uno de los pilares fundamentales

19
para desarrollar los procesos de autoevaluación de

carreras universitarias en un marco de calidad.

Al asumir la teoría del comportamiento organizacional,

esta nos conduce a un estudio de los comportamientos

individuales, grupales y de la propia organización, a través

de un conjunto de unidades de análisis que pueden

definirse como factores que contribuyen a su

caracterización. Estos factores, se definen como el

liderazgo, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el

clima organizacional, los mismos que se fundamentan en

enfoques tales como la teoría de decisión normativa,

prescriptiva y descriptiva de Vroom y Yetton la teoría del

liderazgo de Drotter, del liderazgo situacional de Kenneth

Blanchard, la teoría de la contingencia de Fiedler, la teoría

de las configuraciones organizaciones de Mintzberg, la

teoría del trabajo en equipo que sustenta Senge en su

obra “La Quinta Disciplina”, la ubica como una de las

disciplinas que favorecen al desarrollo organizacional en

entidades inteligentes y abiertas al aprendizaje; entre

otros.

Otro cuerpo teórico que soporta el estudio, está dada en la

Teoría del Aseguramiento de la Calidad la cual se focaliza

en la búsqueda de procesos y resultados sin defectos (las

normas Iso 9000), y de la Calidad Total orientada a la

mejora continua que busca la permanente satisfacción del

20
cliente, pretendiendo como organización ser altamente

competitiva. La técnica del Benchmarking como proceso

en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un

determinado proceso o actividad, es considerada como

una herramienta fundamental en el enfoque de calidad que

se asume.

Antes de desarrollar el cuerpo teórico descrito líneas

arriba, la investigación exige la revisión y análisis de

conceptos tales como:

Educación: Se refiere a la interacción cultural, al proceso

social mediante el cual una sociedad asimila a sus nuevos

miembros incorporándolos a sus valores, reglas, pautas de

comportamiento, saberes, prácticas, ritos y costumbres

que la caracterizan. La educación, en este sentido, cumple

con la función de adaptación social.4

Cabe, con relación al concepto de educación hacer

referencia a la educación superior como instrumento

esencial para enfrentar exitosamente los desafíos del

mundo moderno y para fomentar ciudadanos capaces de

construir una sociedad mas justa y abierta, basada en la

solidaridad, el respeto de los derechos humanos y el uso

compartido del conocimiento y la información. La

4
Flórez Ochoa, Rafael. Evaluación pedagógica y cognición, pág 20.

21
educación superior constituye, al mismo tiempo, un

elemento insustituible para el desarrollo social, la

producción, el crecimiento económico, el fortalecimiento de

la identidad cultural, el mantenimiento de la cohesión

social, la lucha contra la pobreza y la promoción de la

cultura de paz (Declaración de la Habana, 1996 citado por

Patricia Uribe, representante de la Unesco del Perú).

Organización: Es una unidad social coordinada

conscientemente, compuesta de dos o más personas, que

funciona con una base relativamente continua para lograr

una meta común o un conjunto de metas. En base de esta

definición podemos considerar a las empresas educativas

como organizaciones

Cultura Organizacional: cultura es la fuerza que posibilita

la cohesión de una organización. Es, por así decirlo, la

«personalidad» de la empresa. Teniendo en cuenta ello,

posee aspectos evidentes (o formales) y otros menos

visibles (o informales).

El primer grupo está conformado por las metas de la

organización expresadas de manera formal, la tecnología,

las estructuras, las políticas, los procedimientos y los

recursos financieros. El segundo grupo se compone de las

percepciones, las actitudes y sentimientos compartidos,

22
los valores comunes sobre las relaciones humanas y lo

que puede recordar o recordará la organización.

«Una cultura organizacional sólida mejora la capacidad de

una empresa para adaptarse a las demandas del entorno.

Le permite percibir, interpretar y traducir señales del medio

externo y aumentar su posibilidad de supervivencia,

crecimiento y desarrollo», señala Pilar Quinteros5. En una

cultura fuerte, los valores centrales de la organización se

sostienen con firmeza y son ampliamente compartidos.

Cuanto mayor es la cantidad de miembros que aceptan los

valores centrales, es mayor su compromiso con esos

valores, y por ello, tanto más fuerte será la cultura.

De acuerdo con esta definición, ensayada por Stephen

Robbins en su libro Comportamiento organizacional, una

cultura fuerte ejercerá gran influencia en la conducta de

sus miembros, porque el grado en que se comparten los

valores y su intensidad producen un clima interno donde

existe mucho control conductual.

De acuerdo a José Luis de Cossio, la cultura

organizacional tiene diferentes elementos o «niveles

clave»: símbolos, héroes, rituales y valores. «Los símbolos

5
Citado por Iván Cubillar. Universidad Yacambú, Venezuela. En
http://www.geocities.com/ivan_cubillan/ppe_trabajo_final.html#_Inicio, extraído
[20.08.07]

23
son la manifestación más superficiales de la cultura

organizacional; y los valores, la más profunda. Los tres

primeros elementos son combinados bajo la etiqueta

genérica de prácticas de la cultura organizacional»6.

Comportamiento Organizacional: es un campo de

estudio que investiga el impacto que los individuos, los

grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento

dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar

tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

organización.

El comportamiento organizacional es un campo de estudio,

lo cual significa que es un área distintiva de experiencia

con un cuerpo común de conocimientos.

Estudia tres determinantes del comportamiento en las

organizaciones: individuos, grupos y estructura; además

aplica el conocimiento obtenido acerca de los individuos,

los grupos y el efecto de la estructura en el

comportamiento a fin de hacer que las organizaciones

trabajen más eficientemente.

El CO tiene relación con el estudio de lo que la gente hace

en una organización y cómo ese comportamiento afecta el

rendimiento de esta última. Y debido a que el CO tienen

que ver específicamente con las situaciones relacionadas

6
En www.geocities.com/ivan_cubillan/ppe_trabajo_final.html - 188k Consulta hecha el
12 de Marzo 2009.

24
con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de

empleos, la productividad, el rendimiento humano y la

gerencia.7

El estudio del comportamiento que tienen las personas

dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado

por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas

más importantes; la organización debe buscar adaptarse a

la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el

factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar

los logros de la organización.

Organizaciones educativas

- Etesioni, define: “Las organizaciones son unidades

sociales deliberadamente construidas y reconstruidas

para lograr metas específicas”.8

- George R. Terry, define de la siguiente forma:

“Organización es el arreglo de las funciones que se

estiman necesarias para el logro de un objetivo, de

una indicación de la autoridad y la responsabilidad

asignadas a las personas que tienen a su cargo la

ejecución de las funciones respectivas”9.

7
Robbins Stephen P. Comportamiento organizacional, pág 7,9.
8
En http://fca2266.tripod.com/admon/marconcep.txt [25.08.07]
9
En http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/administracion/tema31.htm [27.08.07]

25
Comunicación interpersonal: Las organizaciones hoy en

día necesitan contar con mecanismos que permitan un

alto nivel de comunicación para poder llevar a cabo el

despliegue de las estrategias empresariales, partiendo de

la dirección general, recibir retroalimentación de los

niveles intermedios, contar con información de apoyo a la

toma de decisiones; así como tener una comunicación

inter-departamental, en el ámbito operativo,

extremadamente eficiente.

Dentro de cualquier organización, existen múltiples piezas

de comunicación, tales como documentos de texto,

presentaciones gráficas, correo electrónico, comunicación

verbal, mensajería instantánea, información obtenida de

Internet, entre otras. Estas piezas conforman un acervo

dentro de las empresas y su distribución, consulta y

administración se hace muy compleja para todos sus

integrantes.

En este contexto, lo ideal es disponer de los medios para

mantener informado a sus colaboradores. Esto se logra a

través de una administración adecuada de documentos,

para su rápida distribución. En lo referente a la relación

con proveedores, la finalidad es tener una comunicación

eficiente, dar seguimiento a compromisos, así como

constatar el cumplimiento de entregas a tiempo y con

26
suficiencia; integrando procesos de negocio y de

intercambio de datos.

Otro punto importante es la relación con clientes, ya que

se debe brindar atención personalizada, abrir posibilidades

para el comercio electrónico, al mismo tiempo que se

establece un mecanismo para recibir retroalimentación

acerca de los productos y servicios que se ofrecen. Una

vez logrado lo anterior, se hace obligatoria la

administración eficiente y automatizada de proyectos, con

el fin de llevar un control del avance, un seguimiento

detallado, obtener retroalimentación de los integrantes, así

como la adecuada asignación de personal involucrado,

recursos materiales, y consultar la disponibilidad de los

mismos. Estas caracterizaciones y exigencias son válidas

para la universidad como organización y dentro de ella las

escuelas de postgrado.

Comunicación y empresa: Lo que sostiene la dinámica

social dentro de una organización es el equilibrio dado por

los sistemas de valores, creencias y sentimientos

compartidos que constituyen la cultura propia de una

organización. Aseguran lazos de solidaridad y solidez a la

organización para el cumplimiento de sus fines.

27
La dimensión comunicativa, dentro de una organización,

constituye una compleja red de interacciones entre la

diversidad de las lógicas que operan en los individuos que

la integran. Por esto es considerada una dimensión

estratégica.

En toda organización, para lograr los objetivos, en tiempo

y forma (eficacia), con la óptima utilización de los recursos

(eficiencia), agregando valor a la gestión (efectividad) y

mediante conductas responsables, solidarias y

transparentes (ética), es necesaria una total integración

(interna). La cultura de la organizacional tiene que ver con

la identidad.

Los principales factores de diferenciación son intangibles

y/o informales: estilo de dirección, sistema de valores,

usos, historia, personalidades, juegos de poder, etc.

Factores que influyen directamente en los verdaderos

circuitos de la comunicación, distribución de la autoridad,

eficacia de los procedimientos, contenido de la

información, mecanismos de coordinación; resumiendo: en

la mayoría de las estructuras organizativas y

comportamientos puede observarse una determinada

reciprocidad entre los actores que forman parte de la

organización y esta.

28
La cultura de una organización corresponde a los valores

fundamentales que están relacionados con su historia, sus

fundadores o las personalidades destacadas que pasaron

por ella y sus profesiones. Dicha cultura se traduce en:

hábitos, usos y costumbres, mitos y ritos, tabúes, la


10
“mentalidad casera”, el estilo de dirección y

comportamiento.

La cultura de una organización actúa en doble sentido en

la comunicación: por un lado es importante tenerla en

cuenta en el momento de las elecciones a efectuar, pues

la cultura actúa sobre la organización y viceversa; por otro

lado las prácticas de comunicación y organización tendrán

una influencia cultural real, a mediano y a largo plazo.

La comunicación profesional puede ganar en eficacia

gracias a la existencia de un contexto cultural común entre

los distintos actores. Son particularmente útiles:

- Un conocimiento común de la organización

resultado de una política de información.

- Una visión clara de los problemas a resolver.

- Un saber común en cuanto a los métodos de

trabajo.

- Bases de un lenguaje común.

10
Bartoli, Annie. “Comunicación y organización”. Paidós. 1992.-

29
Estos elementos, que expresan un determinado contexto

cultural homogéneo, facilitarán y harán más productiva la

comunicación. Por otra parte es sabido que el logro de

aquellas características esta relacionado, en particular,

con acciones de comunicación. La interacción cultura /

comunicación encuentra aquí su expresión.

La comunicación es un medio fundamental en la

interacción dentro y entre los diversos niveles que pueden

observarse en una organización.

Si el circuito / circulación de la comunicación

/información /palabra sufre alteraciones, perdiendo fluidez

y limpieza, esto impide que llegue a sus destinatarios de

manera precisa, generando, de esta manera, malestar

entre los diferentes actores (receptores y emisores).

Evaluación Institucional: Es un proceso consciente y

sistemático a través del cual se recoge y se interpreta

formal y metódicamente información, pertinente sobre la

gestión de una institución, se producen juicios de valor a

partir de esa información y se toman decisiones

conducentes a mantener proyectar, reformar o eliminar

algunos elementos de la institución.

La evaluación en el ámbito institucional se basa en las

siguientes proposiciones:

30
• La evaluación expresa la unidad dialéctica entre la

facultad y la sociedad (pertinencia).

• La evaluación expresa la unidad dialéctica entre cada

uno de los procesos componentes de la gestión

educativa con el todo (Holístico – holográfico).

• La evaluación es el reflejo de la situación concreta de la

institución (realismo).

• La evaluación es esencialmente democrática

participativa, dado que todos los estamentos

universitarios participan en todos los momentos de la

evaluación.

• La evaluación refleja las fortalezas y deficiencias de la

institución

• La evaluación determina la formalidad e informalidad de

los procesos administrativos y/o académicos que se

desarrollan al interior de la institución.

• La evaluación permite la toma de conciencia de la

realidad de los servicios que presta a los usuarios

(estudiantes).

• La evaluación valora los modos de actuación de los

integrantes de la institución.

• La evaluación permite reforzar el proceso de formación

profesional.

• La evaluación permite la toma de conciencia del

cumplimiento de las funciones universitarias esenciales .

31
• La evaluación revela la insatisfacción social de los

usuarios y la comunidad.

• La evaluación revela si la formación del ser humano es

un proceso científico y dialéctico.

Acreditación: Es un proceso de credibilidad y legitimidad

de parte de la sociedad (organizaciones, empresas, etc.):

La acreditación es un proceso continuo inspirado en los

principios de eficacia, eficiencia, oportunidad, pertinencia.

Todo ello para un mejoramiento continuo. La acreditación

debe pasar por las etapas de autoevaluación, evaluación

externa, nacional e internacional.

Funciones universitarias: Cualquiera que sea su relación

con la sociedad, es aceptado que la universidad tiene

como tarea preservar y acrecentar el conocimiento,

transmitirlo y aplicarlo. De ahí se deriva sus tres funciones

principales: docencia, investigación y proyección social.

La enseñanza, tradicionalmente entendida como la

transmisión de conocimientos, es ahora definida como un

proceso que tiene por objeto facilitar el aprendizaje, es

decir, como el intento de conducir a los estudiantes hacia

alguna meta a través de la interacción personal. La

enseñanza sólo ocurre en la medida en que el aprendizaje

ha tenido lugar. Si los alumnos no han aprendido, no se


32
puede decir que ha habido enseñanza y es esto

precisamente lo que caracteriza la función docente de las

universidades, tanto en el pregrado como en el postgrado.

Todo proceso de enseñanza aprendizaje busca enseñar a

pensar, a razonar a llevar a cabo operaciones intelectuales

que van más allá del simple registro de información, en

otras palabras, se trata de enseñar procesos más

complejos, como análisis, síntesis, aplicación y evaluación

de información. Busca además, incidir en el plano afectivo

induciendo a los alumnos a modificar actitudes, a ampliar

sus intereses, a adquirir capacidades.

Para cumplir con estas necesidades docentes, en las

universidades debe ponerse en práctica enfoques teóricos

metodológicos que brindan la Pedagogía y la Didáctica,

debidamente contextualizados. Eso se hace aún más

necesario tratándose de las escuelas de postergado

donde se forma profesionales al más alto nivel.

La función docente se asocia a todo proceso de creación,

preservación y reproducción cultural que se realiza dentro

del ámbito universitario, en otros términos, a la

reelaboración, codificación y procesamiento de la

información accesible. La función docente es la que tiene

33
mayor impacto en su dimensión proyectiva de

robustecimiento y transformación social, por su implicación

en la formación de las nuevas generaciones. La función

docente conlleva un conjunto de actividades, idealmente

coherentes, destinadas a transformar los recursos

humanos o actores sociales.

Dentro de las actividades docentes se tiene la definición

de las concepciones curriculares que guían la institución y

la determinación de los perfiles profesionales, el tipo de

práctica profesional que realizan los estudiantes, todo lo

referido al proceso de selección y evaluación de

estudiantes y profesores, la actividad evaluativa sobre los

procesos de formación profesional y los criterios para

definir y aceptar sus resultados, el perfeccionamiento de

profesores y todo lo referido al proceso mismo de

enseñanza – aprendizaje.

La función investigativa de las instituciones universitarias

implica la actualización científica, la que ha de consistir en

marchar siempre a la vanguardia en las modalidades de

desarrollar conocimientos y de aplicarlos correctamente.

Se pretende con ello que el conocimiento sea

racionalizado y comprendido y por lo tanto explicable a

través de relaciones causales y circunstanciales.

34
Pacheco, V. (1998) expresa que en el Perú, “la

investigación es una de las funciones menos desarrolladas

de la universidad. Sin embargo a pesar de sus

limitaciones, las universidades hacen estudios importantes

sobre distintos problemas por lo que es necesario mejorar

las posibilidades de investigación de las instituciones de

educación superior. Se trata de formar investigadores

inculcándoles la actividad científica desde los primeros

años de estudio, enfatizarla a lo largo de la carrera y

desarrollarla a través de la creación de programas de nivel

de postgrado. El no fomentar la investigación, pone, en

peligro no sólo el desarrollo cultural, sino el desarrollo del

país en sus diversos aspectos”. El trabajo investigatorio de

los estudiantes debe concretarse en la realización de

trabajos prácticos, elaboración de proyectos, de informes,

de monografías, etc.

La motivación es definida como la voluntad de efectuar

grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la

organización. Esta voluntad está condicionada a la

satisfacción de alguna necesidad individual. Será de

nuestro especial interés examinar las teorías Clásicas ( A.

Maslow; X-Y de D. Mc Gregor; y Motivación-Higiene de F.

Herzberg) y Contemporáneas (Existencia, Relación y

35
Crecimiento de C. Alderfe; y la teoría de las Necesidades

de David Mc Clelland).

Mejora continua es un proceso estructurado para reducir

los defectos en productos, servicios o procesos,

utilizándose también para mejorar los resultados que no se

consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una

oportunidad de mejora de manera permanente

Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un

problema (u oportunidad de mejora) que se define y para

cuya resolución se establece un programa. Como todo

programa, debe contar con unos recursos (materiales,

humanos y de formación) y unos plazos de trabajo. El

liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y

procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación

de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes,

servicios y procesos internos cumplen con las expectativas

de los clientes.

CONEAU (2008) asume el concepto de Mejora Continua

como “el proceso que implica elevar los nivele de la

calidad de manera permanente. En el proceso de

acreditación se propicia una cutura de mejoramiento

continuo”.11

11
Instituto de Investigación y Fomento de la modernización y acreditación universitaria
(2000). Hacia un Lexicon universitario. Lima, ANR.

36
2.1.1 TEORIAS ADMINISTRATIVAS

2.1.1.1 Teoría Científica de la Administración

El enfoque de la escuela de la administración científica es

el énfasis en las tareas. El nombre administración científica

se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a

los problemas de la administración, con el fin de alcanzar

elevada eficiencia industrial. Los principales métodos

científicos aplicables a los problemas de la administración

son la observación y la medición. La escuela de la

administración científica fue iniciada en el comienzo del

siglo pasado por el americano Frederick W. Taylor,

considerado el fundador de la moderna Teoría General de

la Administración.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios

siguientes:

1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el

criterio individual del operario, la improvisación y la

actuación empírico-práctica por los métodos basados

en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación

por la ciencia, mediante la planeación del método.

37
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar

científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus

aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más

y mejor, de acuerdo con el método planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar

que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con

las normas establecidas y según el plan previsto.

4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las

atribuciones y las responsabilidades, para que la

ejecución del trabajo sea disciplinada.

De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se

obtiene a través de la racionalización del trabajo del

operario y en la sumatoria de la eficiencia individual.

2.1.1.2 Teoría Clásica de la Administración

Los orígenes del enfoque clásico de la administración

remontan las consecuencias generadas por la revolución

industrial. Podrían resumirse en dos hechos genéricos:

A. El crecimiento acelerado y desorganizado de las

empresas, que ocasionó una complejidad creciente en

su administración exigió un enfoque científico

purificado que sustituyese el empirismo y la

improvisación hasta entonces dominante. Con la

empresa de dimensiones más amplias surgen las

38
condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de

la producción, reduciendo la inestabilidad y la

improvisación.

B. La necesidad de aumentar la eficiencia y la

competencia de las organizaciones en el sentido de

obtener el mejor rendimiento posibles de sus recursos

y hacer frente a la competencia que se incrementaba

entre las empresas. Surge el sentido de la división del

trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los

primeros fijan patrones de producción, describen los

cargos, fijan funciones, estudian métodos de

administración y normas de trabajo, creando las

condiciones económicas y técnicas para el surgimiento

del taylorismo en los Estados Unidos y fayolismo en

Europa.

La teoría clásica de la administración fue desarrollada

por el francés Henri Fayol. Para su época, esto es

1916 aproximadamente, la teoría en boga era la

formulada por Taylor en los Estados Unidos y se

caracterizaba por el énfasis en la tarea realizada por el

operario (es decir, el cargo o función) era pues, la

administración científica. Por otro lado, Fayol

formulaba su teoría clásica que se caracteriza por el

énfasis en la estructura que la organización debería

poseer para ser eficiente.

39
Fayol parte de la proposición de que toda empresa

puede ser dividida en grupos de:

1. Planeación: involucra la evaluación del futuro y el

aprovechamiento en función de él.

2. Organización: proporciona todas las cosas útiles al

funcionamiento de la empresa y puede ser dividida

en organización material y social.

3. Dirección: conduce la organización a funcionar.

Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de

todos los empleados en el interés de los aspectos

globales.

4. Coordinación: armoniza todas las actividades del

negocio, facilitando su trabajo y sus resultados.

Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.

5. Control: consiste en la verificación para

comprobar si todas las cosas ocurren de

conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es

localizar los puntos débiles y los errores para

rectificarlos y evitar su repetición.

Además, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de

un operario es la capacidad técnica en tanto que la

capacidad principal del director es la capacidad

administrativa, es decir, cuanto más elevado el nivel

40
jerárquico del director, más domina esta capacidad.

Por tanto, a medida que se sube en la escala

jerárquica la importancia relativa de la capacidad

administrativa aumenta, mientras que la de la

capacidad técnica disminuye.

Aunque la organización es en cierto modo igual a

administración, Fayol hace una distinción sencilla: la

administración es un todo del cual la organización es

una de las partes. Partiendo de esta división puede

decirse además que la organización es una unidad

social y una función administrativa. Como unidad

social en las que las personas interactúan, se divide

en organización formal, que es aquella basada en una

división racional del trabajo. Es la organización

planeada, la que está en el papel. Por el otro lado,

está la organización informal, que no es más que

aquella que surge espontáneamente entre las

personas que ocupan posiciones en la organización

formal. Como función administrativa, la organización

significa el acto de organizar, estructurar e integrar los

recursos y los órganos responsables de ellos, unos

con otros.

41
Todas las ciencias, incluso la administración, se deben

basar en leyes. Fayol trató de definir sus principios

generales de la siguiente manera:

1. División del trabajo: consiste en la especialización de

las tareas.

2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho

de dar órdenes, la otra es una consecuencia natural de

la primera. Ambas deben estar equilibradas.

3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos

establecidos.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir

órdenes de sólo un superior.

5. Unidad de dirección: una cabeza y un plan para cada

grupo de actividades que tengan un mismo un mismo

objetivo.

6. Subordinación de los intereses individuales a los

intereses generales.

7. Remuneración del personal: debe haber una justa y

garantizada retribución para los empleados y para la

organización.

8. Centralización: se refiere a la concentración de la

autoridad en la alta jerarquía de la organización.

9. Jerarquía o cadena escalar: es la línea de autoridad

que va del escalón más alto al más bajo.

42
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su

lugar.

11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad

del personal.

12. Estabilidad y duración (en un cargo) del personal: la

rotación tiene un impacto negativo sobre la eficiencia

de la organización.

13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de

asegurar su éxito.

14. Espíritu de equipo: la armonía y la unión entre las

personas constituyen grandes fuerzas para la

organización.

Finalmente, y luego de formulada la teoría clásica

surgieron sus críticas. Estas son numerosas,

contundentes y generalizadas. Primeramente, la teoría

clásica tiene un enfoque simplificado de la organización

formal, dejando de lado la organización informal.

Segundo, la ausencia de trabajos experimentales que

pudieran dar una base científica a sus afirmaciones y

principios. Fayol y sus seguidores denominaban

principios, que es un sinónimo de ley, a sus afirmaciones

que estaban basadas en su observación y que por lo tanto,

eran empíricas y no demostradas. Tercero, tiene un

enfoque incompleto de la organización y la visualización

43
de la organización como si ésta fuera un sistema cerrado.

Este enfoque incompleto radica en que no consideran el

factor humano dentro de la organización.

En la teoría clásica, a diferencia de la teoría científica, se

parte de un todo organizacional y de su estructura para

garantizar eficiencia en todas las partes involucradas,

fuesen ellas órgano o personas.

2.1.1.3 Teoría Burocrática

La palabra «burocracia», derivada de "bureaucratie", lleva

implícitos dos componentes lingüísticos: «bureau»: oficina

y «cratos»: poder. Por lo tanto, la voz apela a la idea del

ejercicio del poder a través del escritorio de las oficinas

públicas. Sin embargo, el término burocracia a decir de

otros autores, fue acuñado por el propio Weber, quien lo

hizo derivar del alemán «büro», que también significa

"oficina". En este sentido, para Weber, una burocracia es

una gran organización que opera y funciona con

fundamentos racionales.

Otro de los pilares fundamentales en el desarrollo de los

conceptos Organizacionales clásicos lo proporcionó el

modelo burocrático de Max Weber. Aunque el punto de

vista de este pensador alemán tuvo un profundo efecto

44
entre los Sociólogos y Politólogos, no ha sido sino hasta

en años recientes que se han

utilizado sus conceptos en los planes de estudio de la

carrera de administración de empresas.

La burocracia, para Max Weber, es la organización

eficiente por excelencia, la organización llamada a resolver

racional y eficientemente los problemas de la sociedad y,

por extensión, de las empresas. La organización

burocrática esta diseñada científicamente para funcionar

con exactitud, precisamente para lograr los fines para los

cuales fue creada, no más, no menos.

Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo

burocrático necesita detallar y precisar por anticipado

cómo deben hacerse las cosas.

Recordemos que todas y cada una de las alineaciones

sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad.

Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia

debe estructurarse sobre la base de las siguientes

características:

a. Carácter legal de las normas y de los reglamentos.

b. Carácter formal de las comunicaciones.

c. Racionalidad en la división del trabajo.

d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.

e. Jerarquía bien establecida de la autoridad.

45
f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en

guías y manuales.

g. Competencia técnica y meritocrática.

h. Especialización de la administración y de los

administradores, como una clase separada y

diferenciada de la propiedad (los accionistas).

i. Profesionalización de los participantes.

j. Completa previsibilidad del funcionamiento.

Los estudiosos de la burocracia han analizado el modelo

ideal de Weber para determinar tanto sus consecuencias

funcionales como disfuncionales. La organización

burocrática es influida por factores de la conducta. Una

consecuencia de la estructuración burocrática en el

comportamiento de los participantes organizacionales es

la distorsión en el logro de los objetivos.

La forma burocrática afecta la personalidad de los

miembros, ya que alienta la observancia rígida de las

reglas y regulaciones por sí mismas, lo que puede

desplazar el objetivo principal de la organización.

La delegación de autoridad y el mantenimiento de la

organización como un sistema cooperativo adaptable.

Los mecanismos burocráticos desarrollan ciertas formas

de liderazgo autocrático y de control, que pueden tener

consecuencias disfuncionales para la Organización.

46
La tendencia actual es utilizar el modelo burocrático

weberiano como punto de partida, sin dejar de reconocer

también sus limitaciones y las consecuencias

disfuncionales de este enfoque altamente estructurado. A

riesgo de sobre simplificarlo, este punto de vista, Trelles

Gustavo sugiere:

La forma burocrática es más apropiada para actividades

Organizacionales rutinarias donde la productividad es el

objetivo principal.

No es adecuada para las Organizaciones altamente

flexibles que realizan muchas actividades no rutinarias

donde la creatividad y la innovación son importantes.

Muchos escritores modernos refuerzan el punto de vista

de que la forma burocrática Weberiana no es apropiada

para Organizaciones innovadoras y además subrayan que

en una sociedad dinámica este tipo de Organizaciones se

está convirtiendo en la regla más que la excepción.

El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente

controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las

nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos

empresariales: los mercados abiertos y globalizados.

Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni

gerente, ni mucho menos empresario. Su percepción

sociológica se ubicó en el terreno de las organizaciones

47
sociales, no en el ámbito de las organizaciones

empresariales, industrias y negocios. Es claro que sus

ideas fueron extraídas de la sociología y aplicadas en el

campo de la empresa y de la administración gerencial. Por

ello es que sus ideas son difícilmente aplicables en la

administración moderna. Sin embargo, una cosa es clara:

a partir del análisis del modelo burocrático puro, Weber

muestra, desde luego que sin proponérselo, justamente lo

que no debe hacerse. Por ello, es posible extraer las

siguientes enseñanzas:

Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino

semiabiertos.

Que las organizaciones se mueven en ambientes

altamente dinámicos, inciertos y riesgosos. En ambientes

así, el papel de la administración es medir, evaluar y

prever los riesgos y las incertidumbres.

Que las organizaciones deben prever los cambios,

adaptarse a ellos y, mejor aún, crear las condiciones

dentro de las cuales la empresa podría desenvolverse en

el futuro.

Que la administración de empresas debe ser, en

consecuencia, proactiva y no "reactiva".

Que la organización informal existe, lo queramos o no, y

que el papel de los administradores es identificarla y

48
aprovecharla estratégicamente, en el marco de la

racionalidad administrativa: la adecuación a los fines.

Que la ética devocional al trabajo no es una realidad

completa y acabada, pero que si debe, en cambio,

construirse mediante la formación de actitudes y la

creación de una cultura organizacional que la favorezca y

la haga suya.

Que la finalidad última de una organización está dada por

su misión, y que la misión esta diseñada a partir de las

necesidades del cliente, que es quien finalmente

"conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva

racionalidad de la organización es una adecuación de los

medios al cliente.

Que el factor más importante en una empresa no es el

trabajo, sino quienes lo realizan: la gente.

El término burocracia tal como lo desarrollaron Weber y

sus seguidores, no corresponde al sentido de formalismo

e ineficiencia. El modelo burocrático posee ciertas

características estructurales y normas que se utilizan en

organizaciones muy complejas.

Weber concibió a la burocracia como la forma más

eficiente que podían utilizar de manera efectiva las

Organizaciones complejas –por ejemplo, las empresas,

49
las dependencias gubernamentales, la milicia – surgida de

las necesidades de la sociedad moderna.

El punto de vista de la autoridad legal - racional fue básico

para el concepto burocrático de Weber. Se refiere al

derecho de ejercer la autoridad en base a una posición.

Sugiere que la forma burocrática es el instrumento más

eficiente de administración a gran escala que jamás se

haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna

depende de su uso efectivo.

Aplicaciones del modelo Weberiano en la empresa

moderna

a. La especialización de operarios y de procesos de

trabajo.

b. La idea de la estandarización del desempeño de

funciones.

c. La noción de la centralización en la toma de decisiones,

cuando así conviene a los fines de la organización. O en

caso contrario, la descentralización.

d. La uniformidad de prácticas institucionalizadas, que

vienen a tipificar la moderna noción de imagen

corporativa.

e. La no duplicación de funciones.

f. La profesionalización de la función administrativa como

distinta de la función de los accionistas propietarios.

50
g. La admisión y promoción en función de los méritos y

talentos de las personas.

h. La idea de que la organización, si bien es «gente» al

final de cuentas, debe lograr altos niveles de

estandarización, para lograr que se haga lo que se

debe, no lo que se quiere.

De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que

las ventajas de la burocracia son las siguientes:

· Racionalidad.

· Precisión en el trabajo.

· Rapidez en las decisiones.

· Uniformidad de rutinas y procesos.

· Continuidad de la organización, más allá de las personas.

· Reducción de fricciones personales.

· Unidad de dirección.

· Disciplina y orden.

· Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.

· Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la

empresa.

· Eficiencia y productividad

· Competitividad, etc.

2.1.1.4 Teoría de las Relaciones Humanas de Elton

Mayo o del Comportamiento Organizacional

51
El enfoque humanístico promueve una verdadera

revolución conceptual en la teoría administrativa: si antes

el énfasis se hacia en la tarea (por parte de la

administración científica) y en la estructura organizacional

(por parte de la teoría clásica de la administración), ahora

se hace en las personas que trabajan o participan en las

organizaciones. En el enfoque humanístico, la

preocupación por la máquina y el método de trabajo, por la

organización formal y los principios de administración

aplicables a los aspectos organizacionales ceden la

prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo

social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los

aspectos psicológicos y sociológicos.

El enfoque humanístico aparece con la teoría de las

relaciones humanas en los Estados Unidos, a partir de la

década de los años treinta. Su nacimiento fue posible

gracias al desarrollo de las ciencias sociales,

principalmente de la psicología, y en particular de la

psicología del trabajo, surgida en la primera década del

siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos

aspectos básicos que ocuparon otras tantas etapas de su

desarrollo.

52
La teoría de las relaciones humanas (también denominada

escuela humanística de la administración), desarrollada

por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados

Unidos como consecuencia inmediata de los resultados

obtenidos en el experimento de Hawthorne, Fue

básicamente un movimiento de reacción y de oposición a

la teoría clásica de la administración.

Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría

de las relaciones humanas son:

a. Necesidad de humanizar y democratizar la

administración, liberándola de los conceptos rígidos y

mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los

nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.

En este sentido, la teoría de las relaciones humanas

se convirtió en un movimiento típicamente

estadounidense dirigido a la democratización de los

conceptos administrativos.

b. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en

especial la psicología y la sociología, así como su

creciente influencia intelectual y sus primeros intentos

de aplicación a la organización industrial. Las ciencias

humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo

inadecuado de los principios de la teoría clásica.

53
c. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y

de la psicología dinámica de Kurt Lewin, fueron

esenciales para el humanismo en la administración.

Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela;

Dewey, indirectamente, y Lewin, de manera más

directa, contribuyeron bastante a su concepción. De

igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a

pesar de que ninguno de los autores del movimiento

inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino

apenas con su mayor divulgador en los Estados

Unidos en esa época.

d. Las conclusiones del experimento de Hawthorne,

llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinación

de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales

postulados de la teoría clásica de la administración.

2.1.2 TEORIA GENERAL DE SISTEMAS

La Teoría General de Sistemas fue concebida por

BERTALANFFY en la década de 1940, con el fin de

constituir un modelo práctico para conceptualizar los

fenómenos que la reducción mecanicista de la ciencia

clásica no podía explicar. En particular, la teoría general

de sistemas parece proporcionar un marco teórico

54
unificador tanto para las ciencias naturales como para las

sociales, que necesitaban emplear conceptos tales como

"organización", "totalidad", globalidad e "interacción

dinámica; lo lineal es sustituido por lo circular, ninguno de

los cuales era fácilmente estudiable por los métodos

analíticos de las ciencias puras. Lo individual perdía

importancia ante el enfoque interdisciplinario.

Según Von Bertalanffy (2003) “La ciencia debe buscar y

desarrollar una teoría general de Sistemas que permita

construir conjuntamente el mapa multiperspectivista de la

realidad, surgiendo el pensamiento sistémico bajo una

visión que considera la realidad multidimensional, para

sustituir la visión de una realidad unidimensional del

pensamiento clásico, sobre el que descansan muchos

estudios de investigación”.(s/p)

En este sentido la noción de sistema sirve para el estudio

de las situaciones complejas que generalmente se

perciben a primera vista como situaciones complicadas,

confusas o enmarañadas en las que una serie de

disciplinas que aparecen como sistemas complejos

pueden llegar a modelizarse a partir de la noción de

sistema en el mundo real , en vista de lo cual se puede

considerar a la universidad y a la empresa como sistema

complejos, debido a la multiplicidad de relaciones que

55
mantienen con organismos y entidades que son complejas

y están interrelacionadas.

Esta teoría, tal como lo afirma Kuhn (1996), facilita el

análisis en un medio complejo y dinámico, considerando

las interrelaciones entre los subsistemas, así como las

interacciones entre el suprasistema. Ella, también posee

un medio para el entendimiento de los aspectos

sinérgicos. Esta forma conceptual permite considerar las

organizaciones, individuos dinámica de grupos pequeños y

fenómenos de grandes grupos dentro de las restricciones

del sistema ambiental externo. Según Kuhn (1996), el

enfoque de sistemas, es la base para la aplicación de

estrategias de productividad, dado que un sistema, es una

estructura organizada y unitaria, compuesta de dos o más

elementos o partes interdependientes, componentes o

subsistemas delineados por límites identificables que lo

separan de su suprasistema ambiental.

Siguiendo a Selvini (1987) en su cita de Hall y Fagen

(1956) y Watzlawick (1983), un sistema puede definirse

como "un conjunto de objetos y de relaciones entre los

objetos y sus atributos" de manera que "los objetos son

componentes o parte del sistema; los atributos son las

propiedades del objeto, y las relaciones mantienen unido

al sistema". Dicho en lenguaje coloquial, un sistema está

56
formado por un conjunto de elementos que interactúan

entre sí.

La T.G.S. establece que un sistema es una totalidad y que

sus objetos (o componentes) y sus atributos (o

propiedades) sólo pueden comprenderse como funciones

del sistema total. Un sistema no es una colección aleatoria

de componentes, sino una organización interdependiente

en la que la conducta y expresión de cada uno influye y es

influida por todos los otros.

El concepto de totalidad implica la no aditividad, en otras

palabras: "el todo constituye mas que la simple suma de

sus partes".

El interés de la T.G.S. reside en los procesos

transaccionales que ocurren entre los componentes de un

sistema y entre sus propiedades. Dicho de otro modo, es

imposible comprender un sistema mediante el solo estudio

de sus partes componentes y "sumando" la impresión que

uno recibe de éstas. El carácter del sistema trasciende la

suma de sus componentes y sus atributos, y pertenece a

un nivel de abstracción más alto

En un sistema, los "resultados" (en el sentido de alteración

del estado al cabo de un período de tiempo) no están

57
determinados tanto por las condiciones iniciales como por

la naturaleza del proceso o los parámetros del sistema.

La conducta final de los sistemas abiertos está basada en

su independencia con respecto a las condiciones iniciales.

Este principio de equifinalidad significa que idénticos

resultados pueden tener orígenes distintos, porque lo

decisivo es la naturaleza de la organización. Así mismo,

diferentes resultados pueden ser producidos por las

mismas "causas".

Por tanto, cuando observamos un sistema no se puede

hacer necesariamente una inferencia con respecto a su

estado pasado o futuro a partir de su estado actual, porque

las mismas condiciones iniciales no producen los mismos

efectos. En este sentido, la "homeostasis" estado interno

relativamente constante de un sistema que se mantiene

mediante la autorregulación (retroalimentación negativa),

permite al sistema . Esta es posible en tanto la influencia

de información proveniente del medio externo incorporada

al sistema en forma de "feedback" (retroalimentación)

actúa y debe ser controlada. El "feedback" activa el

"regulador" del sistema, que, alterando la condición interna

de éste, mantiene la homeostasis. La homeostasis es un

mecanismo autocorrectivo se refiere fundamentalmente a

58
la preservación de lo que es, contra los ataques de

factores externos.

El objetivo de la teoría es la descripción y exploración de la

relación entre los sistemas dentro de esta jerarquía.

Hay que distinguir "sistema" de "agregado". Ambos son

conjuntos, es decir, entidades que se constituyen por la

concurrencia de más de un elemento; la diferencia entre

ambos consiste en que el sistema muestra una

organización de la que carecen los agregados. Así pues,

un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas.

Los sistemas pueden ser:

ABIERTOS: Relación permanente con su medio ambiente.

Intercambia energía, materia, información. Interacción

constante entre el sistema y el medio ambiente.

CERRADOS: Hay muy poco intercambio de energía, de

materia, de información, etc, con el medio ambiente. Utiliza

su reserva de energía potencial interna.

Los sistemas vivos son sistemas abiertos pues

intercambian con su entorno energía e información.

Ejemplos de éstos serían: una célula, una planta, un

insecto, el hombre, un grupo social. La familia, por tanto, la

consideraremos un sistema abierto.

59
Los sistemas abiertos tienden hacia una evolución

constante y un orden estructural, en contraposición a los

cerrados en los que se da una tendencia a la

indiferenciación de sus elementos y al desorden, hasta

alcanzar una distribución uniforme de la energía.

Chiavenato (1994), al referirse a los sistemas abiertos,

también conocidos como sistemas orgánicos, plantea:

“Las organizaciones son sistemas abiertos, que conforman

un conjunto de elementos relacionados de modo dinámico,

que desarrollan una actividad para alcanzar determinados

objetivos o propósitos. Todo sistema requiere de materia,

energía o información obtenida del ambiente, que

constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos

necesarios para que el sistema pueda operar. Dichos

recursos son procesados en las diversas partes del

sistema (subsistema) y transformándola en salidas o

resultados (outputs) que retornan al ambiente. (p.15).

De acuerdo con este enfoque, la organización, está

concebida, como una relación dinámica con el ambiente,

del cual recibe constantes insumos, los transforma o

procesa de diferentes maneras, el resultado de la

elaboración del producto esperado. Chiavenato (1994),

considera que el sistema es abierto, no sólo en relación

con el ambiente, sino también internamente, cuya

60
interacción, entre sus componentes, afecta al sistema

como un todo.

Como se puede observar, se seleccionó la teoría de

sistemas, para configurar el marco de referencia teórico de

la presente investigación, en tanto sus postulados nos

permiten analizar a la facultad en su estructura

organizacional a través de cu comportamiento frente a los

procesos de autoevaluación.

Según Diáz, Ana (2009) “…el enfoque de sistemas tiende

a identificar las conductas como un reflejo de las

características de un sistema social que contiene una serie

de procesos impersonales que son externos a sus

miembros”.

2.1.3 TEORIA DE LA GESTION DE LA CALIDAD

La Calidad Total

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de

las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término

Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se

habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión

de la Calidad que se basa en técnicas de inspección

aplicadas a Producción. Posteriormente nace el

Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar

61
un nivel continuo de la calidad del producto o servicio

proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se

conoce como Calidad Total, un sistema de gestión

empresarial íntimamente relacionado con el concepto de

Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión

son los siguientes:

• Consecución de la plena satisfacción de las

necesidades y expectativas del cliente (interno y

externo).

• Desarrollo de un proceso de mejora continua en

todas las actividades y procesos llevados a cabo en la

empresa (implantar la mejora continua tiene un

principio pero no un fin).

• Total compromiso de la Dirección y un liderazgo

activo de todo el equipo directivo.

• Participación de todos los miembros de la

organización y fomento del trabajo en equipo hacia una

Gestión de Calidad Total.

• Involucramiento del proveedor en el sistema de

Calidad Total de la empresa, dado el fundamental

papel de éste en la consecución de la Calidad en la

empresa.

62
• Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la

organización, superando las barreras departamentales

y estructurales que esconden dichos procesos.

• Toma de decisiones de gestión basada en datos y

hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición.

Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una

concepción global que fomenta la Mejora Continua en la

organización y la involucración de todos sus miembros,

centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno

como del externo. Podemos definir esta filosofía del

siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está

totalmente comprometido) de la Calidad (los

requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos

exactamente) Total (todo miembro de la organización está

involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto

sea posible).12

Calidad desde un enfoque humanista:

El conocimiento de cómo actúa el hombre tanto en el

ámbito individual como en el ámbito de grupo, dentro de

una organización es fundamental para el estudio de la

calidad.

12
Conceptos generales de la Calidad Total. En www.monografias. Com [Consultado
12.07.09].

63
Los estudiosos de la calidad han centrado su

preocupación en la economía, en la internacionalización,

en la tecnología, la cultura y la política entre otros; en

función de los cuales propugnan la reestructuración de las

instituciones en base a la calidad; pero muy poco

reconocen la labor y función del hombre como elemento

esencial para el logro de la calidad en las instituciones,

sobre todo en las educativas.

La calidad de los productos y servicios, la satisfacción de

los usuarios, son nociones centrales que implican

esfuerzos en el plano técnico, en la gestión financiera;

pero esto se logra si se tiene una gestión eficaz de

personal, tendiente a hacer que cada uno participe de los

cambios que afectan a su entorno en la institución.

Bajo esta óptica interesa conocer o tener en cuenta las

aportaciones potenciales que pueden contribuir a

desarrollar una cultura de calidad en las instituciones.

Las instituciones deben implicarse en la movilización de

sus recursos humanos, a explotar todas sus

potencialidades individuales mediante una participación

más cualitativa o más participativa, cuyo eje sea la calidad.

Esto concuerda con lo que expresa Vicent Laboucheiek

(1992): “las ciencias sociales nos informan sobre la vida

del hombre en el trabajo y nos señalan que es una

64
organización, en el sentido de que se trata de una

agrupación de individuos diferentes que persiguen un

objetivo común, es algo más que un conjunto de reglas y

normas formales. En este contexto, las aportaciones de las

ciencias humanas, pueden bajo ciertas condiciones ayudar

a responder a los proyectos esenciales para poner en

práctica la calidad institucional”.

En este sentido, el conocimiento y la aplicación de los

principios de las ciencias sociales a la calidad institucional

pueden ayudar a responder las siguientes preguntas:

o ¿Qué motiva al individuo a comprometerse en la

institución?.

o ¿Qué es lo que regula el comportamiento de los

individuos dentro de una organización?.

o ¿Qué es lo que anima a los grupos?.

o ¿Cómo se forma a los individuos para participar en una

institución?.

Para dar respuesta a ello, tenemos que recurrir a la

Psicología, a la psicosociología y a la pedagogía entre

otras. El aporte de la Psicología, tiene que ver con el

estudio de la identidad y el papel de las motivaciones

individuales. La identidad, tiene que ver con la capacidad

de cada individuo para representarse a si mismo o para

65
presentarse al mundo en que vivimos, para comportarse

del modo más pertinente posible en función de sus valores

y de sus intenciones y así mismo, ser capaz de percibir la

concepción que otro hace sobre nuestras acciones y con

los principios que las sustentan. Esto repercute a en la

identidad de cada organización, su carácter específico

respecto a su entorno y su relación y coherencia con las

diferentes partes que la compone. Esto a su vez, se

operativiza en la distribución interna de funciones, el peso

otorgado a cada función y los procedimientos a seguir.

Las raíces internas de la identidad de una organización

sobre sistemas de comportamientos específicos e

identificables y sobre representaciones y valores gracias a

los cuales la vida organizacional adquiere sentido para los

individuos que trabajan en ella. Las relaciones, el modo de

comportarse respecto a los compañeros, a los superiores,

son respuestas elaboradas por individuos en respuestas a

las estructuras y a los mecanismos para asegurar su

funcionamiento. En suma cada institución tiene su propia

identidad.

Otro aporte esencial para el estudio de la calidad, es el

estudio de las motivaciones. Es necesario conocer (saber)

lo que puede motivar a un individuo a llevarle a actuar en

el sentido de la calidad. La búsqueda de la calidad,

66
corresponde tanto a la motivación intrínseca como a la

motivación extrínseca.

Los siguientes son factores motivaciones que permiten al

individuo implicarse en la institución:

o Elaborar un proyecto personal y disponer de los medios

para conseguirlo.

o Disponer de apoyos culturales, morales y éticos para

orientar acciones hacia fines identificados.

o Sentirse libre y disponer de márgenes suficientes de

autonomía para organizar su trabajo.

o Poder expresar su personalidad y ser reconocido por

otros, por quienes constituyen el entorno inmediato de su

trabajo.

En suma, el verdadero motor se encuentra en el deseo de

evolucionar, de asumir su propio futuro.

Otro de los aspectos que tiene que ver con la búsqueda

de la calidad es la psicosociología en relación a la

dinámica de grupos. La psicosociología estudia los

determinantes de la acción o del comportamiento social

colectivo. Su intervención es importante para desarrollar

las relaciones entre los grupos, para posibilitar el

establecimiento de objetivos de la organización y para

67
aumentar las competencias y capacidades de los

miembros de la organización. A través del trabajo en

equipo, el individuo comprende que no está sólo en su

tarea de organización, forma parte de un servicio, de un

departamento, de una unidad.

Las diferentes cédulas de la organización están llamadas

a cooperar dentro de ella, cualesquiera que sean sus

diferencias; se puede entonces definir la integración como

la calidad de esta organización, e incluso como el proceso

de adaptación al sistema global.

El tercer lugar, para el logro de la calidad institucional, es

necesario conocer los determinantes sociales o colectivos

del comportamiento social. Así, se considera la

organización como un sistema en que las relaciones entre

las diferentes partes, son tan importantes como las

características de esas partes. En este sentido, es

necesario tener en cuenta el análisis del poder y de los

modelos culturales para los individuos en el trabajo. La

sociología considera al hombre como “cabeza que piensa”

y cuya acción implica cierta autonomía y el uso de

márgenes de maniobra en el sistema al que pertenece. Es

necesario identificar el grado de implicación de las

diferentes categorías del personal en la puesta en práctica

68
de los cambios que les conciernen. No todos los

participantes se comportan del mismo modo, teniendo en

cuenta su personalidad y sus experiencias, sus proyectos

personales y profesionales.

Es necesario tener en cuenta estos aportes de la

sociología para poder vencer la resistencia al cambio.

La sociología pone en evidencia la importancia de las

variables socio-organizativas que implican una

organización de calidad, tiene que ver con sus sistemas de

organización y la distribución interna de funciones y

responsabilidades. De allí el interés de conocer bien la

configuración de funciones y poderes que afectan a la

organización.

La pedagogía por su parte, cuyo objeto es la formación del

hombre, aporta con su teoría y sus leyes a la formación

profesional (instrucción), al desarrollo de sus facultades

(formación) y a comportarse como un ser individual y

social (educación), en beneficio de la sociedad;

dimensiones que deben ser operativizadas en las

instituciones con los aportes de la Psicología, la

antropología, la sociología, la comunicación y otras

ciencias en bien de la calidad institucional.

69
La gestión de calidad conlleva a una gestión de cultura,

que reposa en los conocimientos, los esquemas de

comportamiento y los valores de aquellos que integran la

organización: la calidad de las decisiones, el grado de

implicación, la capacidad de ejecución, depende de un

acuerdo profundo en las concepciones básicas de la vida

profesional y de un lenguaje común que permitan una

acción unificada.

• Las ciencias humanas, nos hacen ver que los recursos

humanos no son sólo instrumentos en manos de

quienes toman las decisiones, sino que constituyen su

elemento y fuerza fundamental.

• La concepción de la calidad debe tener en cuenta en su

problemática de cambio la reflexión sobre el papel

pedagógico de la institución y sus efectos sobre ella. Es

necesario enseñar a los individuos a convertirse en

colaboradores y a contribuir a la elaboración de reglas

que regularán sus actividades y sus comportamientos.

• Por último, se debe tratar de establecer lazos entre las

ciencias humanas y las prácticas institucionales para

lograr una cultura de calidad y su operatividad

institucional sobre todo en las instituciones educativas

en general, y de la universidad en particular.

70
Principios organizacionales para una gestión de calidad

Toda organización social tiene una estructura orgánica

sujeta a normas organizativas que regulan la dinámica del

proceso que cumple. La articulación de estas relaciones se

halla regida por principios organizacionales que vienen a ser

«el conjunto de ideas centrales que desde un punto de vista

formal sirven para la conjunción y ordenación de las tareas

y órganos de una organización». Estos principios son:

• Principio de la misión y visión educativa. Por la

misión, se concientiza el encargo recibido de organizar

el servicio educativo en beneficio de la comunidad,

misión educativa relevante que se recibe al ingresar al

magisterio. La visión, capacita para la acción y es el

poder más importante que nos «hace hacer» en la

concepción de Peter Senge.

• Principio de unidad. Por este principio básico, toda

organización debe responder en un sentido convergente

o de unidad de esfuerzos y propósitos orientados a una

meta o elemento finalista que justifica su existencia.

Todos los principios de la organización se orientan a

conseguir esa unidad.

• Principio de competencia. Competencia «es el círculo

de atribuciones que se distribuyen entre los distintos

órganos, en virtud de especial cualificación o del criterio

de gestión más eficiente». Junto a esta competencia

71
está la capacidad entendida como la medida de

facultades, derechos y posibilidades que una institución

tiene para el cumplimiento de sus fines. No se puede

soslayar que en una organización existe una pluralidad

de órganos a quienes se distribuye la titularidad de

funciones de acuerdo a especialización funcional,

cuidando la unidad.

• Principio de jerarquía. Por este principio se establece

un orden escalonado de los distintos órganos de la

estructura organizativa, dotándoles de competencia

propia, de modo que los órganos superiores puedan

ejercer facultades para dirigir, impulsar y ordenar las

acciones de los inferiores en el afán de alcanzar unidad

en el actuar de la organización. Aquí aparece la

autoridad como distribuidor de competencias, llámese

director o gerente.

La jerarquía implica rasgos comunes como:

organización compleja, órganos de dirección,

distribución de tareas y funciones y líneas de jerarquía.

• Principio de coordinación y participación. «La

complejidad actual de las instituciones escolar, el hecho

de que para su organización se precise la actuación de

distintos órganos y funciones especializadas, motiva

que esa organización se articule bajo el principio de

coordinación».

72
En la organización moderna, este principio es símbolo

de fecundidad, pues Henry Fayol decía que coordinar

era establecer la armonía entre todos los actos de la

organización para lograr éxito. La participación, es una

característica de los tiempos actuales que exige un alto

grado de participación directa del conjunto de personas

que laboran en la institución, por lo que se requiere

programas de capacitación permanentes para satisfacer

las demandas de cambio en los productos.

• Principio de liderazgo. Toda organización social

requiere de líderes para la realización exitosa de la

empresa. El líder eficaz es carismático, guía, orienta,

conduce –sin imponer- a la realización de los objetivos

deseados de la organización. Una entidad sin líder,

vegeta, es pasiva y no logrará una gestión de calidad.

• Principio de planificación estratégica. Por este

principio se establecen metas, objetivos, políticas y

estrategias básicas, analizando el presente con

predicción del futuro.

2.1.4 TEORIA ORGANIZACIONAL

La organización es una herramienta que utilizan las

personas para coordinar sus acciones con el fin de obtener

algo que desean o valoran, es decir, lograr sus metas.13

13
Jones, Garet. Teoría Organizacional. Diseño y cambo en las organizaciones. Quinta
edición, p.2.

73
La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan

las organizaciones y cómo afectan y se ven afectadas por

el ambiente en el que operan.14

La estructura organizacional es el sistema formal de

tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las

personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos

para lograr las metas de la organización. El principal

propósito de la estructura organizacional es de control:

controlar la manera en que las personas coordinan sus

acciones para lograra los objetivos organizacionales y

controlar los medios que se utilizan para motivar a las

personas para que logren esos objetivos15.

La cultura organizacional es el conjunto de valores y

normas compartidas que controla las interacciones entre

los integrantes de la organización y con los proveedores,

clientes y otras personas externas a la misma. La cultura

de la organización está formada por las personas que

integran la organización, por la ética de la misma, por los

derechos laborales que se otorgan a los empleados y por

el tipo de estructura que utiliza, influye en la forma en que

las personas responden ante una situación y cómo

interpretan el ambiente que rodea a la organización.16

El diseño organizacional es el proceso por medio del

cual los gerentes seleccionan y administran los aspectos

14
Op cit, p 7.
15
Op cit, p 7.
16
Op cit p 8.

74
de estructura y cultura para que una organización pueda

controlar las actividades necesarias con las que logrará

sus metas. La estructura y cultura organizacionales son los

medios que la organización utiliza para lograr sus metas;

el diseño organizacional trata de cómo y por qué se eligen

los diversos medios. El comportamiento de la organización

es el resultado de su diseño y de los principios que

subyacen a su operación.17

El cambio organizacional es el proceso por medio del

cual las organizaciones pasan de su estado actual a un

futuro deseado para aumentar su efectividad. La meta del

cambio organizacional es encontrar las nuevas y mejores

maneras de utilizar los recursos y capacidades para

aumentar la capacidad de la organización de crear valor y,

por lo tanto, de aumentar su desempeño. La estructura y la

cultura organizacionales son los principales medios o

puntales de referencia de los que se valen los gerentes

para cambiar la organización con la intención de que se

logre el futuro deseado.18

2.1.5 TEORIA DEL LIDERAZGO

El campo constituido por el liderazgo es muy diverso e

incluye un amplio espectro de teorías, definiciones,

17
Op cit, p 9.
18
Op cit p 9.

75
evaluaciones, prescripciones y filosofías. Su estudio se

aborda desde diferentes disciplinas y perspectivas tales

como la historia, la teoría del desarrollo organizacional y la

Sociología (Kroeck, Lowe y Brown, 2004). Gran parte de

las escuelas concuerdan que el liderazgo puede ser

definido como un proceso natural de influencia que ocurre

entre una persona, -el líder- y sus seguidores, y se le

atribuye como un proceso de percepción social. Por otra

parte, existe cierto consenso en suponer que el liderazgo

es necesario para guiar a las organizaciones y a los

recursos humanos hacia objetivos estratégicos (Zaccaro,

2001)

En la actualidad las empresas buscan los mejores líderes

para llevar adelante sus objetivos organizacionales. Las

universidades buscan a aquellos profesionales que

puedan implementar los cambios que se requieren para

mantener actualizado su proceso formativo y lograr la

excelencia académica.

Si bien el interés por los líderes se remonta a la

antigüedad, el estudio científico del liderazgo recién

comenzó en el siglo XX. Los investigadores han tratado de

determinar cuales eran las habilidades, los rasgos y las

conductas que hacen efectivo a un líder; cuáles aspectos

de la situación hacía que una persona destacara y

76
emergiera como líder natural y cómo influenciaba en sus

seguidores. A pesar del interés en este fenómeno, no

existe hasta el momento una definición específica y

ampliamente aceptada de liderazgo. Algunos

investigadores afirman que, dada la complejidad del

fenómeno, resultará difícil la consolidación de una

definición unívoca (Antonakis, Cianciolo y Stemberg,

2004)19

Actualmente se entiende que el liderazgo es un proceso

por el cual se ejerce influencia sobre otros con el propósito

del logro de determinados objetivos (Yulk, 2002). 20

Se entiende como proceso en tanto, el liderazgo no se

trata solamente de un rasgo que reside en la figura del

líder. El líder afecta y es afectado por sus seguidores. No

es un proceso estático ni lineal. No es una acción directa

que desde el líder hacia los demás, sino que ocurre en una

interacción permanente en una situación determinada

entre una persona y sus seguidores. El líder definido de

esta manera no se restringe solamente a aquellas

personas que ocupan cargos de poder (líderes formales),

sino que cualquier persona puede ser líder.

19
Citado por Castro Solano, Alejandro, Teoría y evaluación del liderazgo. Edit Paidós,
p.18.
20
Ibidem.

77
El liderazgo ocurre en un contexto grupal, por lo tanto es

un fenómeno social y es allí donde se generan cambios

basados en valores, ideales, intercambios emocionales

necesarios para lograr los objetivos.

El liderazgo centrado en el enfoque de los rasgos, tiene

como presupuesto básico un perfil ideal del líder que

puede aplicarse en todas las organizaciones. Este enfoque

se revitaliza en los años 1990 por los estudios de los

factores de la personalidad. Entre ellas el rasgo de la

Extroversión (líderes efectivos en ámbitos comunitarios,

sociales y grupales) (Costa y Mc Crae, 1998).21

El rasgo de la apertura a la experiencia, donde la

creatividad es una de las habilidades más importantes de

este tipo de líder, es quien crea plan o proyecto para

llevar a cabo y alcanzar los objetivos deseados para

mantener la competitividad y rentabilidad en el mercado,

estos objetivos pueden alcanzarse mediante la formulación

los objetivos de desarrollo, reconociendo la fuerza y

debilidades, comunicarse con claridad entre los

miembros, y la identificación de riesgos. (Yulk, 2002)22.

El estudio de los rasgos no sólo se centra en las variables

personológicas, sino que también aborda las habilidades y

21
Ibidem, p 21.
22
Yulk. Liderazgo en las organizaciones. Delhi, India. Pearson Education, 2002.

78
aptitudes que tienen las personas para desempeñarse

para un determinado trabajo.

El enfoque conductual del liderazgo, centra en el análisis

de las conductas del líder y su relación con su efectividad.

El enfoque situacional del liderazgo se basa en la idea de

que diferentes patrones conductuales pueden ser efectivos

en diferentes situaciones pero que una misma conducta no

puede ser óptima pata todas ellas. Por lo tanto un líder

efectivo, tiene que adaptar su estilo de liderazgo según la

situación a fin de que sus acciones resulten efectivas.

La teoría de la Contingencia (Fiedler, 1967), sostiene que

existen tres variables que influyen en el liderazgo efectivo:

las relaciones entre el líder y sus seguidores, la estructura

de la tarea y el poder ejercido por el líder. Este enfoque

tiene como premisa fundamental el “encaje” entre el líder y

la situación.

La Teoría del Camino – Meta (Path Goal Theor; Evans,

1970 y House, 1971), se basa en cómo los líderes motivan

a sus seguidores para que rindan mejor y estén más

satisfechos con su trabajo. En este enfoque se relaciona el

estilo del líder, las características de los subordinados y el

tipo de ambiente laboral.

79
Aunque un líder puede comportarse de muchas maneras

diferentes, desde este modelo las conductas se agrupan

en cuatro estilos diferenciados: estilo directivo,

considerado, participativo y orientado a metas. En el

cuadro siguiente se pueden apreciar algunas

características:23

Conductas del Características de Características

líder los seguidores de las tareas


Liderazgo Dogmáticos Ambigua

Directivo autoritarios Reglas poco

Brinda guia claras

psicológica Compleja
Liderazgo Insatisfechos Repetitiva

Considerado Con necesidades No representa

Brinda cuidados de afiliación un desafío

Con necesidad de Mundana y

relacionarse mecánica
Liderazgo Autónomos Ambigua

Participativo Necesitan claridad Poco clara

Brinda La Desestructurada

posibilidad de ser

parte de las

decisiones
Liderazgo Altas expectativas Ambigua

23
Northouse, 2004. Citado por Castro Solano, Alejandro. En Teoría y Evaluaciñon del
liderazgo, p 30.

80
orientado a metas Necesidad de Desafiante

Brinda La superación Compleja

posibilidad de

superación

En cuanto al enfoque de liderazgo transformacional y

transaccional, su principal precursor Bernard Bass (1985)

toma en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder así

como las variables situacionales. El liderazgo

transformacional sustenta que el líder al ser afectados por

las conductas de sus seguidores modifican sus conductas,

el liderazgo por tanto se ve compartido por varios líderes..

En el liderazgo transaccional los seguidores son motivados

por intereses personales en lugar de ser influidos por sus

líderes para trascender sus propias necesidades en

beneficio de la organización., este tipo de liderazgo se da

cuando los líderes premian o castigan el comportamiento

de sus seguidores.

Desde el punto de vista del modelo de procesamiento de

la información se puede afirmar que el liderazgo es

fundamentalmente es un proceso atributivo resultado de la

percepción social, siendo la esencia del mismo el ser

percibido como líder por los demás (Lord y Maher, 1991).

Si una persona es catalogada como líder es posible

81
observar un incremento de la influencia sobre sus

seguidores, algo que no ocurre si es que ocupa un cargo

de jefe y, no es percibido como tal. (Kats y Kahn, 1978).

Los líderes estratégicos son aquellos que crean la misión

y visión de la organización, contribuyen a establecer las

características distintivas de una organización frente a

otras y consideran las posibilidades de cambio y

desarrollo. Cumplen determinadas funciones, dentro de las

que se encuentran las siguientes:

• La toma de decisiones estratégicas o de alto nivel.

• Crear y comunicar la misión y visión de la

organización.

• Desarrollar las capacidades y competencias de los

miembros de las organizaciones.

• Establecer procesos y controles.

• Entrenar a la siguiente generación de líderes.

• Mantener la cultura organizacional.

• Definir los parámetros éticos de la organización.

Una característica común a todos los líderes estratégicos

es que se desenvuelven en contextos que, por lo general,

son bastante impredecibles. La ambigüedad y la

complejidad de los fenómenos y la sobrecarga de

información hacen que la dirección de las organizaciones

82
resulte un desafío para quienes acepten esa

responsabilidad (Hambrick, 1989; Eisenhardt, 1989).

EVALUACION DEL LIDERAZGO

Existen dos tipos de metodologías de investigación: los

métodos cuantitativos y cualitativos. Los primeros implican

la comprobación de hipótesis previamente discutidas

desde el plano teórico; apuntan a lograr la máxima

sistematización posible y se basan en la objetividad, la

replicabilidad y la generalización. En cambio los métodos

cualitativos intentan aprehender el fenómeno de manera

holística y compleja. Privilegian la captación del mismo en

el contexto natural que ocurre, el investigador forma parte

del campo de estudio.

En este sentido, la evaluación del liderazgo como factor

del comportamiento organizacional en el contexto del

presente estudio, justifica el uso de métodos

complementarios, tanto cuantitativos como cualitativos,

entre ellos los experimentales y no experimentales

(estudio del fenómeno en su contexto real), estudios de

campo, técnicas de encuesta (cuestionarios, inventarios,

escalas) como técnicas mayormente empleadas en la

evaluación del liderazgo.

2.1.6 TEORIA DEL TRABAJO EN EQUIPO

83
A decir de Sáenz, Fabiola (2007) “El trabajo en equipo es

una de las mejores alternativas para lograr organizaciones

planas y propensas a un mejor posicionamiento en el

mercado. Gracias a procesos coordinados y sinérgicos

desde el punto de vista humano, las organizaciones son

capaces de producir a menor costo, mejor calidad y con

mayor respaldo para sus clientes. El recurso humano

organizado es, por tanto, factor determinante para

alcanzar un alto nivel de competitividad en la empresa”.24

Según Koontz-Weirich (2004) “No existen reglas precisas

para la formación de equipos eficaces. No obstante, se ha

comprobado la utilidad de determinadas disposiciones..”.

Entre las recomendaciones para conformar equipos se

plantean las siguientes:

• los miembros del equipo deben estar

convencidos del valor, significación y urgencia del

propósito del equipo;

• se les debe seleccionar de acuerdo con las

habilidades requeridas para el cumplimiento del

propósito;

• un equipo debe contener la mezcla exacta de

habilidades funcionales o técnicas, así como para la


24
Saenz Blanco, Fabiola El trabajo en equipo, teoría y casos de aplicación. Universidad
Distrital Francisco José de Caldas, Bogotá.

84
solución de problemas y toma de decisiones y, por

supuesto, para las relaciones interpersonales;

• deben normarse con reglas de conducta

grupal como: asistencia regular a las reuniones,

confidencialidad, discusiones basadas en hechos y

contribuciones de todos los miembros;

• deben identificarse las metas y tareas

requeridas desde la misma etapa de formación del

equipo;

• finalmente, los miembros deben alentarse

entre sí por medio de reconocimientos,

retroalimentación positiva y premios.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

 Al tratarse de personas diferentes, cada uno

entrega un aporte en particular al equipo. Habrá

quienes tengan más habilidades manuales, mientras

otros le darán un mayor uso a su intelecto. Habrá

líderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad

hará el enriquecimiento mutuo.

 Tratándose de seres con capacidad de raciocinio,

es lógico encontrar a individuos que discrepen por las

diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso

considerando obtener mayor creatividad en la solución

de problemas.

85
 Se logra la integración de metas específicas en una

meta común.

 Prevalece la tolerancia y el respeto por los demás.

 Al sentirse parte real de un equipo, donde son

tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar

con un mayor rendimiento.

 Promueve la disminución de la rotación de personal

al desempeñarse en un lugar que les resulta grato.

DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

 Es difícil coordinar las labores de un grupo humano,

por la diversidad en las formas de pensar,

capacidades, disposición para trabajar,

responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos

hacia un mismo objetivo.

 Muchas diferencias en las formas de pensar, puede

llevar a discusiones que dividan al grupo.

 Entendiéndose que el trabajar en equipo implica

asumir responsabilidades como tal, es posible que al

cometer errores nadie quiera asumirlos en forma

particular.

CARACTERISTICAS:

 Trabajar en equipo implica integrar a personas con

sus diferencias.

86
 La influencia de un líder debe provocar resultados

positivos.

 El objetivo central de la empresa debe representar

lo que cada uno de sus integrantes debe y desea

alcanzar.

 Sinergia, el todo es más que la suma de sus partes)

 Se enfatiza el conocido lema: “todos para uno y uno

para todos.”

2.1.7 TEORIA DE LAS DECISIONES

La toma de decisiones es un proceso que consiste en

hacer una análisis y elegir entre varias opciones un curso

de acción. Según Chiavenato (2009): toda decisión

implica seis elementos:

1. Una persona que toma la decisión, o sea, la que elige

entre varias opciones de acción, es el agente que está

frente a la situación.

2. Los objetivos que la persona que tima la decisión

pretende alcanzar con sus acciones.

3. Las preferencias son los criterios que la persona que

toma la decisión aplica para hacer su elección.

4. La estrategia es el curso de acción que la persona que

toma la decisión escoge para alcanzar sus objetivos de

la mejor manera posible.

87
5. La situación está formada por las condiciones que

rodean a la persona que toma la decisión.

6. El resultado es la consecuencia de la aplicación de la

estrategia.

Así la persona que toma la decisión está en medio de un

contexto pretendiendo alcanzar objetivos, bajo

preferencias personales y utilizando determinadas

estrategias para alcanzar resultados.

Simons25 utilizó la teoría de la toma de decisiones para

explicar el comportamiento humano en las organizaciones.

Según él, cada persona participa racional y

conscientemente en una organización, elige y toma

decisiones individuales sobre opciones de

comportamiento más o menos racionales. Así la

organización está permeada de decisiones que anteceden

a sus acciones. Según ello, la organización es un complejo

sistema de decisiones.

Este enfoque plantea que la organización es un sistema de

decisiones en el cual cada participa racional y

conscientemente y escoge opciones más o menos lógicas,

en base a su personalidad, motivaciones,, actitudes y

percepciones. “lo que una persona siente y percibe, influye

en aquello que ve e interpreta, y lo que ve e interpreta

influye en lo que aprecia y desea” 26. En síntesis las

25
Lockey E. y Latham G.P. A Theory of goal Setting ans task performance, Febrero
1987. Ciatado por Chiavenato en Comportamiento organizacional, 2009, p 226.
26
Chiavenato, Idalberto (2009). Comportamiento organizacional, 2da edición, p. 226.

88
personas son procesadoras de información y tomadoras

de decisiones.

Así tenemos que el responsable de la conducción de una

institución educativa no debe ser un mero ejecutor de las

políticas generales porque el desarrollo de los procesos

de enseñanza aprendizaje y el equilibrio de fuerzas en los

múltiples escenarios institucionales requieren de quien

dirige que se transforme en un decisor eficaz.

El planteo del conductor como simple ejecutante o como

decisor son los dos extremos variables que se nos

presentan en todos los procesos decisionales que se dan

en el marco de nuestras instituciones educativas.

Algunos autores señalan como resultado de la

personalidad, habilidad para la conducción, tipo de

conducción o grado de descentralización del sistema

escolar el éxito o fracaso de una gestión educativa y no

todos advierten que el conductor si bien se encuentra

impulsado a ejercer un rol decisional como responsable de

la institución a su cargo, también está sometido a un

conjunto de limitaciones y presiones que influyen sobre su

propia capacidad de decidir.

La decisión no es una simple etapa del proceso de

gestión, ella interviene en cada una de las etapas.

89
Decidir implica elegir. Es la elección entre varias opciones

lo que la diferencia de la simple ejecución.

Esto resulta central en la gestión ya que cada acción

emprendida por quien dirige es una decisión.

Todos sabemos los diferentes factores que complican la

tarea de elegir, ya que además de respeto por los valores

personales, sociales u organizacionales con los que se

asume la decisión, se debe luchar con informaciones

sobre el tema que pueden ser incompletas, sesgadas,

inciertas, contradictorias y/o parciales. Con este bagaje

quien gestiona debe accionar, por ello decidir es un acto

que implica riesgos y cuyo efecto no está garantizado. Lo

mejor que puede concretarse es trabajar sobre las

probabilidades de éxito.

Tipos de decisiones

Es interesante reconocer diferentes tipos de decisiones a

tomar, algunas relativas a situaciones de conflicto como

las que señalamos. Se ha optado por la una clasificación

en orden decreciente a la importancia de su impacto en el

contexto de la organización:

Decisiones Estratégicas: Son las que generan impacto

en la misión institucional y las que realiza la más alta

conducción de la organización

90
Decisiones Administrativas: Son las que planifican,

organizan y presupuestan las actividades de la institución,

la realiza el personal de conducción de los

establecimientos

Decisiones operativas: Son las tomadas en el día a día

por los actores a cargo de alguno de los estamentos,

niveles o departamentos de las instituciones y refieren a la

forma de encarar el trabajo cotidiano.

Es ineludible hacer referencia a las decisiones

programadas y las no programadas con las que

cotidianamente debe lidiar quien tiene algún tipo de

responsabilidad en la gestión

Racionalidad en las decisiones

El tema de la racionalidad en las decisiones ha sido

largamente expuesto en el marco de todas las

organizaciones, y si bien una decisión racional posibilita

alcanzar los objetivos propuestos, a veces los consensos

sobre estos objetivos no son tan fáciles de lograr (ya sea

por la necesidad de aplicar recursos a otros objetivos, ya

sea por porque hay resistencia en la fijación de

prioridades)

Nos encontramos entonces con distintas racionalidades

entre las que podríamos enumerar la racionalidad

económica, política, administrativa o de cualquier otra

91
índole. Por lo expuesto, una decisión racional desde el

punto de vista administrativo, como el cambio en las tareas

u horarios de un agente, se considera irracional desde el

punto de vista del personal y más aún sindical.

Deducimos entonces que una decisión no es buena

solamente por ser racional ya que la racionalidad se

expresa desde diferentes miradas.

Huber Simon27 sostiene que la decisión es un acto

deliberado, consciente y racional tendiente a lograr un

estado futuro. Para ello propone la necesidad de efectuar

un diseño y selección de las alternativas posibles a través

de técnicas que le permitan visualizar ese estado futuro.

Desde la conducción de la institución educativa la toma de

decisiones invade cuatro funciones: Planeamiento,

organización, dirección y seguimiento, y el proceso

posible para que cumplan el cometido deseado son:

 Determinar la necesidad de la decisión (diferencia

entre lo deseado y lo logrado en el momento del

análisis. Esto se produce no sólo en el proceso de

planificación sino en la resolución de situaciones

disfuncionales)

 Analizar la situación existente

 Analizar las posibles alternativas de cambio y evaluar

cada una de ellas


27
Huber Simon, “El comportamiento organizacional” Editorial Aguilar 1984

92
 Efectuar la elección de la alternativa posible

 Evaluar la elección y retroacción

El gestor deberá tener en cuenta las distintas

racionalidades para llegar al compromiso, reconociendo la

influencia que ellas pueden ejercer. El límite de la decisión

es la naturaleza del ser humano ya que sus capacidades

son limitadas al ser regidas por la emotividad

Primera Etapa: Determinar la necesidad de la decisión

Es en realidad la determinación del problema ya que es

necesario distinguir las causas de los síntomas de la

situación disfuncional, pues una mala identificación nos

lleva a proponer inadecuadas soluciones. En esto es

particularmente importante la distinción del pensamiento

sistémico del pensamiento lineal:

Pensamiento lineal Pensamiento sistémico


El problema existe El problema existe

El problema tiene una causa El problema está ligado a

una situación

El problema exige una sola El problema exige solución

solución

La solución resuelve el La solución tiene efectos

problema más allá del impacto sobre

el problema

93
La solución se mantiene La solución se evalúa

analizando los efectos

posibles

Segunda Etapa: Análisis de la situación

Es la que corresponde a la investigación y estudio para

comprender la totalidad de factores intervinientes. Las

distintas variables nos permitirán explicar la causa del

problema o sus efectos. Para el gestor resulta importante

en esta etapa la información y los informantes. La

información debe sostenerse con hechos reales y

observables teniéndose en cuenta que la percepción de

los distintos miembros de la organización también

representan un hecho y quien informa o recoge la

información debe buscar múltiples vertientes, aún de

aquéllas personas que pueden sentirse afectadas por el

problema o por la extinción del mismo, lo que puede ser

causante de otro conflicto. Obtenida la información

necesaria deberán determinarse los objetivos ya sea para

revertir el problema o para atenuar sus efectos

disfuncionales si el mismo se encuadra dentro de la

dimensión trans organizacional de la institución

Tercera Etapa: Análisis de las posibles alternativas y

evaluarlas

94
Muchas informaciones y relevadas en distintas personas

brindarán deferentes miradas sobre el mismo objeto de

análisis. Es el momento de formular criterios que

necesariamente tendrán en cuenta los aspectos

misionales de las instituciones. Se abre la etapa de

elección entre las posibles alternativas para lograr una

solución al problema planteado. Las alternativas deben

agruparse y confrontarse con los recursos disponibles ya

sean estos financieros, materiales y/o humanos y además

el impacto que sobre ellos produciría cada solución

propuesta. Se deberá indicar también en cada una las

resistencias posibles a su implementación por los actores

institucionales

Cuarta Etapa: La Elección de la Alternativa posible

El gestor que cuidadosamente condujo las etapas

anteriores está en condiciones de proceder a la elección.

Esta decisión no le ofrecerá todas las garantías de éxito

pero sí le ofrecerá la mayor probabilidad de lograrlo ya que

la elección habrá recaído en aquélla acción que permita

mejorar la situación planteada y al menos costo

institucional posible. Elegir, o sea decidir, se basa en

conceptos claves y lógica rigurosa, pero también se

presentan intervenciones imprevistas en el proceso que no

necesariamente son negativas, por eso la mejor solución

95
es elegir la alternativa a aplicar como una solución

experimental

Quinta etapa: Evaluación de la elección y retroacción

El ejecutivo circulará la información obtenida y los

objetivos de mejora propuestos y evaluará las primeras

etapas de aplicación para modificarla si es necesario, y

esto da lugar a otras decisiones sobre la marcha. La

intuición y plasticidad del directivo no pueden ser síntomas

de debilidad porque no cambiará ante el primer rechazo

sino que amortiguará los impactos negativos basándose

siempre en los criterios que determinaron el objetivo de

mejoramiento

El proceso decisional está acompañado de la participación

de los miembros de la organización y constituye un

elemento eficaz para las instituciones educativas porque

incrementa la motivación, promueve la afiliación y

proporciona a los actores un sentimiento de realización.

Sin embargo a veces y a pesar de su indudable

importancia, retrasa procesos y genera conflictos.

En realidad la participación es la parte de poder o

influencia ejercida por los subordinados en una

96
organización y estimada como legítima para sí mismos y

para sus superiores.

Hemos visto que la decisión es un elemento esencial de la

gestión y que la participación es formar parte del poder

decisional, pero se incurre en un grave error si la

participación se realiza solamente en esta etapa. Mucho

más efectiva es la participación en otras etapas de la

gestión como la planificación, la organización curricular, el

seguimiento del proceso (la palabra control enfada a los

docentes)

Nuestras instituciones tienen distintos modelos de gestión

pero ellas trascienden a sus directivos, por eso y por el

grado de complejidad que han alcanzado no resulta

suficiente el carisma de quien dirige. Imponer la

participación sin un trabajo previo de descentralización

administrativa resulta tan o mas disfuncional que la no

participación en los procesos.

Los modos de participación más comunes son:

 La Información: Es el grado elemental de la

participación, y es la comunicación a los distintos

niveles organizativos de las razones de las decisiones

97
tomadas y de las situaciones no cotidianas que se

vivencian

 La consulta: El directivo solicita opiniones, críticas,

sugerencias a las personas involucradas. El problema

de la misma es que muchos actores al ser consultados

cuestionan una decisión tomada que no concuerde

con el tenor de su propuesta.

 La coparticipación: Implica que las decisiones se

toman por consenso y sólo es eficaz con un grado muy

importante de profesionalidad de los copartícipes

 La delegación: es el grado de autonomía con que los

responsables de distintos niveles, o departamento

quienes toman las decisiones en su ámbito de trabajo,

resulta importante en las instituciones de gran tamaño

con descentralización de funciones y corresponde a

decisiones ejecutivas y/u operativas

Por último resulta conveniente señalar que para que la

participación institucional resulte eficaz deben darse

condiciones previas para su aplicación y separar las

decisiones que requieran urgencia de las que puedan

planificarse.

La principal resulta de la enunciación y aplicación de

ciertas reglas y normas que deben ser respetadas, una

buena estructura de funcionamiento en el grupo y una

98
clara definición de los roles de cada uno. Los recursos

humanos son más aprovechados cuando se determina la

competencia de los miembros y se los utiliza en grupos

donde sus recursos pueden ser mejor aprovechados.

EVALUACION DE LAS DECISIONES

La evaluación de cada alternativa presentada para la toma

de una decisión responde a un criterio, una valoración

asumida según escala de medida puede ser cuantitativa o

cualitativa, y los medios pueden expresarse en escala

cardinal (razón o intervalo), ordinal, nominal y

probabilísticas o por jerarquización de preferencias.

2.1.8 TEORIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo,

agricultura, instrucción y sus componentes eran cults

(cultivado) y ura (acción, resultado de una acción).

Pertenece a la familia cotorce (cultivar, morar) y colows

(colono, granjero, campesino).

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de

rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que

caracterizan a una sociedad o grupo social en un período

determinado. Engloba además modos de vida,

ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de

99
valores, derechos fundamentales del ser humano,

tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho

tiempo a una actividad producto de la interacción de la

sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y

Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron

este concepto antropológico y psicosocial a las

organizaciones.

Este término fue definido por otros investigadores del tema

como la interacción de valores, actitudes y conductas

compartidas por todos los miembros de una empresa u

organización. A continuación se citan diversos

investigadores sobre el tema que coinciden en la definición

del término.

Granell (1997) define el término como "... aquello que

comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo

social..." esa interacción compleja de los grupos sociales

de una empresa está determinado por los "... valores,

creencia, actitudes y conductas." (p.2).

Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como

"...un modo de vida, un sistema de creencias y valores,

una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de

determinada organización."(p. 464)

García y Dolan (1997) definen la cultura como "... la forma

característica de pensar y hacer las cosas... en una

100
empresa... por analogía es equivalente al concepto de

personalidad a escala individual..." (p.33).

De la comparación y análisis de las definiciones

presentadas por los diversos autores, se infiere que todos

conciben a la cultura como todo aquello que identifica a

una organización y la diferencia de otra haciendo que sus

miembros se sientan parte de ella ya que profesan los

mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,

normas, lenguaje, ritual y ceremonias.

La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de

acuerdo a las influencias externas y a las presiones

internas producto de la dinámica organizacional.

Las organizaciones poseen una cultura que le es propia:

un sistema de creencias y valores compartidos al que se

apega el elemento humano que las conforma. La cultura

corporativa crea, y a su vez es creada, por la calidad del

medio ambiente interno; en consecuencia, condiciona el

grado de cooperación y de dedicación y la raigambre de la

institucionalización de propósitos dentro de una

organización. En este sentido la principal responsabilidad

del Director General (DG) consiste en fijar el tono, el paso

y el carácter de que es conducente a los cambios

estratégicos de cuya instrumentación él es responsable.

101
Para llevar a cabo lo anterior, el DG debe estar al tanto de

las filosofías, ideologías y aspiraciones que predominan en

la mente colectiva de la organización; luego debe discernir

la forma en que estas fuerzas afectan cualquier intento por

cambiar y, por último, debe desarrollar formas de dirigir el

cambio dentro de la cultura corporativa.

Culturas de aprendizaje como estrategias de retención


de talentos

Hezberg, F. (1982) en su teoría de los dos factores

observó, que los factores que denominó de motivación

como autonomía, creatividad, capacidad de logro, que

tenían que ver más con las necesidades superiores del

hombre muy relacionadas con la realización social,

humana e intelectual eran de un carácter mucho más

perdurable en la efectividad organizacional, que los de

higiene, más relaciones con aspectos tangibles del

ambiente organizacional (salarios, ambientes físicos,

higiene ocupacional).

Este enfoque de Hezberg, esta siendo altamente

considerado en las estrategias de retención de talentos.

Los talentos por su desarrollo psicológico e intelectual

tienden a buscar, a valorar y comprometerse con

organizaciones ricamente ambientadas con estos factores

motivacionales, y con culturas de aprendizaje y de

conocimiento.
102
El conocido trabajo de Pinchot, G, (1985), titulado

intrapreunering, alarma con ejemplos contundentes en

empresas norteamericanas, sobre el retiro de talentos

innovadores que inclusive en muchos casos se convierten

en competencias para las organizaciones que abandona,

ya sea constituyendo empresa o fortaleciendo las

empresas competidoras.

La gran hipótesis que desarrolla Pinchot, es que este

abandono se genera porque las organizaciones no han

generado espacios adecuados para el espíritu innovador.

Su teoría sobre intraempresariado consiste en crear

empresarios dentro de la empresa, parte de la premisa

que ilustra con múltiples ejemplos, de que el talento

innovador se asfixia en nuestras estructuras tradicionales

de organización, por las normativas rígidas e

interpersonales estructuras de recompensa.

Pinchot, piensa que el talento innovador requiere de

novedosos y particulares sistemas de recompensa y de

apoyo, y si bien es cierto el estímulo económico es

importante, lo son mucho más aquellos apoyos de

carácter menos visible; como, la libertad para actuar con

autonomía y un modelo de autogestión que le permite

acometer inversiones y gastos para agilizar tareas y

operaciones en los proyectos de innovación que acometa.

103
Lawle, E. (1986), una autoridad internacional en este tema

de las recompensas, distingue en la remuneración un

componente directo y asociado con la recompensa que

recibe el trabajador en dinero para que haga un uso

discrecional de el, y el componente indirecto asociado a

todas aquellas inversiones que la organización realice

sobre si misma orientada a generar condiciones de clima e

higiene y ambiente organizacional, requeridos por el

trabajador, que cohesionan su desarrollo personal con el

desarrollo de la organización.

Son inversiones que la organización orienta para crear un

ambiente propicio al desarrollo integral de la personas y al

desarrollo de un ambiente de aprendizaje, de innovación y

de cultura corporativa, para actuar inteligentemente y

estratégicamente cohesionada.

Inversiones en capacitación, en sistemas de información

orientadas al conocimiento, en el clima organizacional en

desarrollo de los valores corporativos, (esto es inversiones

en cultura organizacional), son elementos, con los cuales

en el mundo de hoy se construyen sistemas de

recompensa muchos más valorados, y desde este punto

de vista más estratégicos para atraer y retener talentos,

que las recompensas directas o salariales.

104
En nuestra interpretación la sabia inversión organizacional,

el al determinante de la creación de una organización de

aprendizaje, que a su vez se convierte en el factor más

sólido de atracción y retención de talentos.

Abundan los ejemplos que ratifican la validez de esta

afirmación. Muchas empresas inclusive trasnacionales, por

ejemplo la Procter – Gamble, compiten en los mercados

de talentos más por su Know - How y el hogar

organizacional que lo sustenta, que por sus salarios. Esto

por que las personas están buscando en las

organizaciones más que el salario, aprendizaje y

desarrollo integral y en definitiva, porque ellas mismas

están comprendiendo que el aprendizaje que desarrollan

las empresas en las personas pueden ser tan

determinante como el aprendizaje de las instituciones

formativas, de tal forma que esta nueva forma de titulación

profesional implícita, que otorgan las organizaciones, da

estatus y abre puertas en el mercado laboral profesional,

en la medida que a su vez las empresas en sus

estrategias de selección están buscando importar cultura y

aprendizaje de otras organizaciones exitosas.

En el trabajo realizado en comunidades académicas,

Marín, H. (2002,2003), se observó como los talentos

académicos, por su naturaleza son atraídos con gran

105
fuerza (en muchos casos por encima de atractivos

salarios), por el potencial de desarrollo que en términos

académicos se le ofrezca.

Entre más solidez y prestigio adquiera una comunidad

académica, más fuerza de atracción tendrá sobre los

talentos y muchas más posibilidades para la constitución

de redes de aprendizaje internacional.

Las organizaciones que agrupan y califican talentos en

organizaciones de aprendizaje, más talentos convocan y

mucho más empoderamiento y alcance le puedan dar a

los procesos de selección, capacitación y motivación.

Hay que trascender el paradigma de que las alianzas,

convenios y constitución de redes académicas, se hacen

sobre el papel, con tratados y convenios firmados por altos

directivos. Estas redes las construyen las mismas

comunidades académicas dependiendo absolutamente de

su calidad y el reconocimiento que proyectan con sus

desarrollos investigativos.

De igual manera, las empresas en general, solamente

promoverán el trabajo en alianzas y clusters de

conocimientos con otras empresas, cuando logren

posicionar estratégicamente sus talentos y conocimientos.

EVALUACION DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

106
Todo estudio organizacional, que pretende cambios o

desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado

actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico

de la cultura organizacional. La cultura se puede estudiar

dentro de un proceso de consultaría, en un diseño

estratégico, o de estructura o en cualquier proceso de

cambio en el que se desee conocer determinados

elementos que impiden o favorecen el mismo.

Para el estudio de la cultura organizacional es necesario

medir los aspectos esenciales, pero no visibles,

constituidos por las, valores, creencias, percepciones

básicas, que se concretan en las manifestaciones en las

organizaciones a través de procedimientos; organigramas;

tecnología; información; ritos; conductas; hábitos;

comportamientos; forma de expresión oral, gestual,

escrita; clima; velocidad; cohesión grupal; motivación; así

como: logotipo; formas de vestir; edificios; limpieza;

organización. Unas son de más fácil medición al igual que

el instrumento a utilizar con este fin, no siendo así en

aquellas que están relacionadas con el aspecto socio-

psicológico a nivel individual y grupal.

2.2 BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE ELTEMA

107
En la actualidad el tema de comportamiento organizacional

viene siendo involucrado en el campo de la investigación

empresarial en la búsqueda por mejorar la calidad de sus

procesos y resultados con la optimización de sus recursos.

Utilizando para ello conceptos relacionados con el capital

intelectual y el desarrollo del aprendizaje organizacional.

Entre la diversidad de estudios que encontramos, cabe

destacar la tesis doctoral acerca de “Un Estudio del

Aprendizaje Organizativo desde la perspectiva del cambio:

implicancias estratégicas y organizativas”, desarrollada

por Nekame Aramburu de la universidad de Deusto

(2000).; en la cual se presenta un análisis del aprendizaje

organizacional dentro de la perspectiva del cambio,

entiendo el concepto de organización que aprende y

aprendizaje organizacional en relación al cambio del

comportamiento organizativo. Se asocia Aprendizaje

Organizacional a comportamientos adaptativos por parte

de la organización (enfoque adaptativo) y otros, lo vinculan

a la capacidad de la organización para transformarse y

cambiar (enfoque proactivo). Asimismo, quienes se

inscriben dentro del enfoque proactivo identifican la

organización que aprende con aquella capaz de promover

su propio cambio y transformación.

Plantea una relación entre el estudio del aprendizaje

organizacional con el cambio organizativo, definido por la

108
radicalidad del cambio y el nivel del aprendizaje implicado

en dicho proceso.

Dixon (1994) plantea dos modelos de cambio,

considerando, por tanto, que las organizaciones pueden

cambiar de dos modos distintos: siguiendo el modelo de

cambio planificado o bien, un modelo de cambio continuo,

lo cual está relacionado con la capacidad de

transformación organizativa continua derivada de la

capacidad de aprendizaje de la organización.

Sumado al análisis anterior, Senge (2004) refiere: “…el

aprendizaje de un nuevo lenguaje es difícil al principio,

pero se facilita cuando uno domina los rudimentos. Las

investigaciones con niños han demostrado que muchos de

ellos aprenden el pensamiento sistémico con notable

rapidez28 Parece que tenemos aptitudes latentes como

pensadores sistémicos, que no están desarrolladas, e

incluso están reprimidas por una educación formal en el

pensamiento lineal.”29

28
Véase Nancy Roberts, “Teaching Dynamic Feedback Systems Thinking: An
Elementary View”, Management Science (abril 1978), 836-843; y Nancy Roberts,
“Testing the World with Simulations”, Classroom Computer News, enero/febrero 1983,
29
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Edit Granica, 2004,p.82.

109
A continuación se hace referencia a antecedentes

bibliográficos que se relacionan con las variables de

estudio:

Werther, William y Davis Keith (2000) , en Administración

del Personal y Recursos Humanos, sostienen que “... en

el curso de la labor de las organizaciones los recursos

humanos enfrentan numerosos desafíos que surgen de

las demandas y expectativas de los empleados, de la

propia organización y de la sociedad. Tanto en el ámbito

nacional como internacional, la administración de los

recursos humanos enfrentan nuevos retos a causa de la

creciente diversidad de la fuerza de trabajo y la

globalización de la economía mundial”.30

Asimismo, con respecto al propósito de la administración

de los recursos humanos, refieren que este se orientan a

mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de manera que sean responsables desde

un punto de vista estratégico, ético y social. Éste es el

principio rector del estudio y la práctica de la

administración de recursos humanos cuyo estudio

describe la manera en que los esfuerzos de los gerentes y

directivos se relacionan con todos los aspectos del

personal y demostrando las contribuciones que los

profesionales del área hacen en sus respectivos campos.


30
William B. Werther, Keith Davis (2000). Administración de personal y recursos humanos /
traducción y adaptación Joaquín Mejía Gómez. revisión técnica Graciela Sánchez Bedolla

110
Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la

organización. Mejorar las contribuciones que efectúa el

personal a la organización constituye una meta tan

esencial y determinante que casi todas las organizaciones

cuentan con un departamento de recursos humanos.

Aramayo Guillén Rodolfo, investigador en temas como la

calidad total de las empresas, nos dice con respeto al

comportamiento individual en las organizaciones: “...que

en ellas no siempre se tiene personal proveniente de una

misma cultura, puede existir una diversidad de culturas

individuales que deben ser adaptadas unas con las otras

para así poder coincidir con la cultura existente en la

organización.”

En cuanto a la motivación de la gestión empresarial: “...

para la mejor comprensión de los recursos humanos en el

ámbito laboral, es importante conocer las causas que

originan el comportamiento humano, sus causas,

motivaciones y orientaciones. En tal sentido en el manejo

de la motivación, el administrador puede operar estos

elementos a fin de que su organización funcione más

adecuadamente y los miembros de ésta se sientan más

satisfechos y logren su realización; en tanto se controlen

las otras variables de la producción. Es así como la

111
motivación se convierte en un elemento importante, entre

otros, que permitirá canalizar esfuerzos, energía y la

conducta en general del trabajador hacia el logro de

objetivos que interesan a la organización y a la misma

persona.

Stephen P. Robbins, investigador especializado en el

estudio del desarrollo de habilidades eficaces, en su libro

“Comportamiento Organizacional”, refiriéndose al

comportamiento organizacional nos dice que éste tiene

como campo de estudio el impacto que los individuos, los

grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento

dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar

tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la

organización. Esta declaración significa que es un área

distintiva experiencia como un cuerpo común de

conocimiento. El CO tiene relación con el estudio de lo

que la gente hace en una organización y cómo ese

comportamiento afecta el rendimiento de esta última. Y

debido a que el CO tiene que ver específicamente con las

situaciones relacionadas con el empleo, no debería

sorprender el énfasis del comportamiento en su relación

con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotación de

empleos, la productividad, el rendimiento humano y la

gerencia“ .

112
Senge, Peter (2004), en la Quinta Disciplina, El Arte y la

Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje,

desarrolla tras un enfoque interdisciplinario, el

pensamiento organizacional invitando a enfrentar

dificultades propias de los cambios de mentalidad y

advierte ante las dificultades y amenazas a las cuales

está sujeta la organización, para lo cual Senge nos

permite enfrentar esas dificultades y crear nuevos mundos

para nosotros y los demás. Y con respecto al

pensamiento sistémico, el mismo Senge nos dice “ .. la

práctica del pensamiento sistémico comienza con la

comprensión de un concepto simple llamado feedback o

“realimentación”, que muestra como los actos pueden

reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre sí. Se

trata de aprender a reconocer tipos de “estructuras”

recurrentes31…”

Todos sabemos que la tecnología está cambiando muy

rápidamente y que los mercados mundiales requieren de

la fuerza de trabajo. En cambio, pocos les prestan

atención a los cambios que están ocurriendo en los

canales de distribución, pese a que la manera de llegar al

consumidor los bienes y los servicios acorde a los

requerimientos sociales. Ello tiene que ver con la oferta y

31
Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Edit Granica, p 82.

113
demanda de servicios profesionales como factor de

calidad en el desarrollo económico-productivo y social.

De otro lado, Goleman, Daniel, (1995 ) en la Inteligencia

Emocional en la Empresa, refiere: “...los descubrimientos

son asombrosos: el coeficiente intelectual ocupa el

segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional,

para la determinación de un desempeño laboral

sobresaliente.”

Sin duda alguna, estas ideas no son nuevas en el lugar

de trabajo; muchas de las teorías gerenciales clásicas en

el modo en que cada uno se conoce y se relaciona con

quienes lo rodean. Lo nuevo son los datos. Ahora

contamos con 25 años de estudios empíricos que nos

indican, con una precisión hasta ahora desconocida,

cuánta inteligencia emocional hace falta para lograr el

éxito.

2.2.1 PENSAMIENTO SISTÉMICO Y ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico comienza con la

reflexión y la observación de la naturaleza del

emprendimiento a encarar; lo fundamental es

comprender qué es lo esencial y luego aventurar las

posibles dinámicas para alcanzar los objetivos. En

114
la expresión de Peter Senge (1995:49): "el aspecto

más sutil de' pensamiento estratégico consiste en

saber qué debe suceder"

A través de un reflexivo y estudiado proceso de

toma de decisiones, la gestión educativa construye

las acciones y comunicaciones necesarias para

concretar una visión de futuro consensuada y

compartida, y unos objetivos de intervención para el

logro de prácticas de impacto y de calidad. Las

preguntas claves del pensamiento estratégico son:

¿de dónde venimos?; ¿quiénes somos?, ¿hacia

dónde vamos?. El siguiente diagrama proporciona

una primera aproximación a la circularidad del

pensamiento estratégico.

Pensamiento Sistémico y Estratégico


Organizacional

Liderazgo Aprendizaje
pedagógico
Aprendizaje o Organizacional

La esencia de las nuevas formas de organización es

la constitución de un equipo. Para ello, las

operaciones de la organización deben aproximarse

115
a una idea de ciclo de aprendizaje. Es decir,

procesos mediante los cuales los miembros del

equipo adquieren, comparten y desarrollan nuevas

competencias, nuevas sensibilidades y nuevos

esquemas de observación y auto observación.

Habrá aprendizaje organizacional en la medida en

que las organizaciones aumenten su espacio de

acción; es decir, que se amplíe el ámbito en el que

pueden diseñar e intervenir para transformar y

mejorar prácticas y resultados. El aprendizaje

organizacional supone el resultado de un

pensamiento estratégico que piensa las condiciones

particulares como espacios de poder móviles a ser

ampliados a través de la adquisición y desarrollo de

nuevas competencias profesionales e

interpersonales.

El aprendizaje organizacional supone procesos

intermedios de apertura y facilitación de la

comunicación interna y externa, de

retroalimentación permanente respecto a logros,

carencias y demandas; que tiende a evaluar el

mejoramiento concretado y los nuevos desafíos y

finalmente, acumular un conocimiento que genere

116
innovaciones e incremente permanentemente el

valor agregado a los procesos de educación.

Cuando las personas comienzan a mirar "para ver

de nuevo" y experimentar el mundo de una forma

más compleja y potente, comienzan a radicarse a

nivel de la cultura de trabajo nuevas ideas que

darán lugar a las innovaciones buscadas. En la

medida en que esto suceda, se puede hablar de un

ciclo de aprendizaje profundo. Sin este nivel de

desarrollo, es decir, sin la constitución de bases

para el desarrollo de organizaciones inteligentes, los

cambios introducidos quedarán localizados en la

superficie, en las conductas externas, en los

términos nuevos, pero de cosas viejas; no habrá

cambio a nivel de las creencias y de los hábitos.

El aprendizaje -sobre las organizaciones educativas

y su acumulación- es esencial para la planificación

estratégica y esta es a su vez la semilla de la

transformación educativa, lo cual implica que es

imposible eludir o rehuir del aprendizaje. La gestión

educativa es una herramienta de conducción

eficiente para potenciar los ciclos de aprendizajes

profundos en las organizaciones que buscan

117
concretar transformaciones en épocas de cambios

permanentes.

2.2.2 EL REENFOQUE DE LAS RESISTENCIAS AL

CAMBIO

Como hemos venido examinando, la resistencia al

proceso del cambio son consustanciales al mismo

proceso cultural de gestión del conocimiento en las

organizaciones, de tal manera que los

administradores del cambio deben asumir una

actitud consecuente con esta premisa, antes que

actitudes neuróticas que incrementan las

resistencias.

Como bien están examinados los investigadores

organizacionales, la abundancia de fracasos en los

procesos de cambio, en su gran mayoría obedecen

a las complejas resistencias que los cambios

suscitan y que se acrecientan y se tornan

inmanejables, justamente por la improvisación,

empirismo y ligereza con que suelen ser tratados.

De esta maneja, se torna imperativo para una

adecuada orientación del cambio “descongelar” las

resistencias al proceso que usualmente se

118
subestiman o no se tratan con al profundidad

requerida.

Uno de los enfoques tradicionales que

contemporáneamente se cuestionan en el

tratamiento de resistencias, es de apoyar la tragedia

de cambio basada en cambiar, neutralizar o eliminar

alas personas que lideran las resistencias o se

resisten individualmente. Ellos precisan que son

mayores los impactos y determinaciones de la

organización sobre el individuo que las del individuo

sobre la organización. De allí que el enfoque de las

relaciones cultura–estructura se torna contundente

en el enfoque eficaz de las resistencias al cambio.

De allí que la estrategia de tratamiento de las

resistencias debe ser global y sustentada, como ha

venido sosteniendo en este trabajo, en un análisis

de los modelos culturales, paradigmas y en modelos

de gestión y estructura organizacional que los

alimenta y los soportan. Por esto las estrategias de

resistencia deben bombardear en forma

correlacionada tanto la cultura como.

La estructura organizativa. Beer, M. (1990), sostiene

que el cambio comportamental necesariamente

debe concentrarse en la creación de un nuevo

119
ambiente organizativo que imponga nuevos roles,

exija nuevas competencias y genere nuevas

relaciones entre los empleados.

Hay que combinar estratégicamente las acciones de

transformación, Tanto del pensamiento como de la

estructura, porque de igual manera la resistencia

tiene esta fundamentación combinada, que

usualmente no es percibida. Lo que se tienen

comúnmente es una percepción empirista de las

resistencias. Se observa aferramiento de los

empleados a sus cargos, equipos y herramientas,

tecnología, pero no se profundiza en la problemática

cognoscitiva y cultural que los esta determinando.

Un error usual en la interpretación de las

resistencias, es considerar que las personas se

oponen a los dispositivos instrumentales y visibles

del cambio, como por ejemplo, a las estrategias,

estructuras y tecnologías, que se formulan en el

proceso, y en este sentido, considerar que

eliminando alguno de ellos (usualmente los demás

resistencia) limpian y destacan el proceso.

Lawrence P. (1982), sostienen que de hecho lo que

los empelados resisten no es, el cambio

tecnológico, sino el cambio social. En nuestra

120
interpretación el cambio del sistema integral de

satisfactorios (valores)que motivan e interpretan la

acción individual en el tejido social (cultura) es por

esto que un tratamiento de las resistencias con el

enfoque de aprendizaje, se puede traducir en un

conocimiento profundo de la cultura de una

organización, basadas en sus fuentes de motivación

(valores),que con el cambio se afectan es así como

reitera sobre la necesidad de la acción integral tanto

cultural, como estructural, trascendiendo al

bombardeo de la estructura, donde tradicionalmente

se hacen los mayores esfuerzos.

Lawrence P. sostiene la hipótesis de que no es

cierto que las personas por naturaleza sean

resistentes al cambio y que estas resistencias

obedecen mas a la forma como los procesos de

cambio son concebidos y manejados. De hecho

sostiene Lawrence, que se ha ido constituyendo

ciertas creencias que los administradores aplican

como recetas para eliminar resistencias, como por

ejemplo mercadear el lado bueno del cambio y

ocultar el lado malo , neutralizar y eliminar

enemigos, que inclusive casi que agotan el esfuerzo

de gerencia del cambio en la “astucia” para

encontrar y eliminar enemigos, actitud que

121
normalmente conduce a una actitud inflexible,

neurótica y obsesiva frente al desarrollo de las

metas propuestas, impidiendo que el cuerpo

gerencial aprenda, ajuste y enriquezca , y viabilice

el proceso contextualizándolo en la naturaleza

social, cultural y política de la organización

La tendencia es a concebir los procesos de cambio

como la creación de laboratorios o escenarios

organizacionales que estimulan aprendizajes

nuevos, que bien pueden ser concebidos como

valiosos en si mismos. Con esta concepción el

enfrentamiento de la resistencia adquiere otro

enfoque, en la medida que la actitud no se agota en

eliminarla, sino más bien en penetrar en su

dialéctica para transformarla, de tal forma que se

torne beneficiosa al interés colectivo de la

organización.

Por esto son cada vez mas usadas las estrategias

de presentar, en el contexto de la crisis de la misión

y de la necesidad imperativa del cambio, en una

forma integral estructurada, los impactos del

cambio, en la medida que las personas y los grupos

sociales tienden a evaluar integralmente en forma

de balance esos impactos.

122
Así por ejemplo aclaraciones en cuanto a la no

afectación de niveles salariales, haciendo silencio

sobre la estabilidad, desplazamientos y otros

impactos, no asegura que se genere un peligroso

clima de sospechas. De esta forma, procesos de

cambio que intencionalmente muestran una cara del

cambio ocultando otras, usualmente generan

incredibilidad, y este suele ser el factor que más

puede propiciar la manipulación de la psiquis

colectiva en contra del proceso.

Muchas organizaciones están presentando factores

que tradicionalmente se silenciaban porque

generaban resistencia, como por ejemplo

desplazamientos, mas como oportunidades que

como amenazas. La estrategia consiste en

reconocer que si bien es cierto al corto plazo se

pueden generar insatisfacciones, por ejemplo en

cuanto a la ruptura de tejidos sociales, al largo plazo

se puede ampliar la riqueza del tejido social, el

aprendizaje y el desarrollo personal. El éxito del

mercadeo del proceso de cambio estriba en

reconocer lo que se pierde con el proceso, siendo

muy agudos, creativos y comprometidos con lo que

el proceso aporta en términos de desarrollo.

123
Los programas (downsizing) de eliminación

planificada de cargos, mediante los cuales se

capacita y da soporte a las personas para que

constituyan empresa, o continúen su desarrollo

profesional por fuera de la organización , así como

programas de bonificaciones y compensaciones

para retiros, son ejemplos entre otros, de acciones

que muchas organizaciones están realizando, y

que sugiere la posibilidad de tratar resistencias con

una actitud estructurada y responsable de la

organización con respecto a los impactos

humanos, sociales y profesionales, que el cambio

inevitablemente genera.

Esto es fundamental, porque actitudes gerenciales

inconsecuentes con estas afectaciones, una vez se

gesten, crean un clima de incredibilidad

desmotivación y falta de compromiso en el personal

de incalculables impactos negativos en la cultura y

efectividad de la organización en el mediano y largo

plazo.

De igual manera el análisis de resistencia debe ser

agudo con las complejidades políticas del fenómeno

de resistencia. Así por ejemplo, en organizaciones

donde lideres y grupos se disputan y alteran el

124
poder, las resistencias a los procesos de cambio

están motivadas a impedir que los grupos

oponentes hagan exitosa su gestión, porque

justamente de los traumas de su gestión depende el

ascenso al poder. En estos casos estas suelen ser

las fundamentales razones, aunque en los

escenarios de discusión institucional se utilicen

discursos adornados de racionalismo y tecnicismo

para cuestionar las formulaciones que aparecen en

las nuevas propuestas.

Así mismo, muchas sugerencias orientales a hacer

más participativo los procesos para enriquecerlos y

democratizarlos, están más orientadas a dilatarlos,

para preparar en otros líderes y espacios

organizacionales, actitudes de resistencia radicales

que sepulten nuevas ideas. De allí, que en muchos

casos suele ser mas beneficioso para el cambio

introducir a los lideres opositores en el proceso que

marginarlos.

Los estudiosos del cambio, consideran que esta

especie de manipulación de la población

organizacional para generar resistencia por los

grupos enfrentados por el poder, se facilitan

justamente cuando las formulaciones del cambio, no

125
son claros o aparecen silenciosas, con respecto a

los impactos humanos, sociales y culturales, y en

ese plano vacio e incoloro es donde mas se pueden

hacer grandes dibujos de sospecha, que a su vez

jalonan el imaginarlo colectivo en contra del cambio.

Se concluye entonces que tanto la concepción

como la descongelación de las resistencias, deben

tener un mayor nivel de comprensión teórica, que

transcienda el empirismo que usualmente

fundamenta su tratamiento. Para estos propósitos

se presentan a continuación un modelo conceptual

para implementación de estrategias culturales de

descongelamiento de las resistencias al cambio.

Los problemas a encarar en el desafío de mejorar la

calidad educativa exigen una fuerte articulación,

entre cinco etapas de los procesos de cambio: el

diagnóstico, las alternativas identificables, los

objetivos, las acciones o proyectos a desarrollar, y

la evaluación (ver esquema N° 2). Cada una de

esas etapas es en sí misma compleja, ya que

supone la intervención de múltiples variables y

actores y requiere amplias competencias

profesionales e interpersonales.

126
Sin embargo, sin esta articulación, lo proyectado

carece de contenido estratégico; el diagnóstico se

transforma en un ejercicio puramente externo; los

objetivos se tornan inoperantes como visión de

futuro y como motivos de asociación; la

implementación se torna imprescindible porque no

hay parámetros de prioridad ni de coordinación; las

acciones pierden su pertinencia e intencionalidad,

se confunden las nuevas actividades con las rutinas

preexistentes; finalmente, la evaluación pasa a

burocratizarse y no acumula en un proceso de

aprendizaje organizacional.

2.2.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD

Una gestión de calidad implica la revisión constante

de los indicadores expuestos en el punto anterior, y

su mejoramiento y encauzamiento en el momento

de obtener cifras negativas.

La gestión de calidad implica también –y por sobre

todo- la aplicación transversal de los siguientes

conceptos a fin de convertir las políticas de gestión

de calidad en cultura organizacional:

a) Alta adaptabilidad, flexibilidad:

127
Hace referencia a la capacidad de modificar la

propia conducta para alcanzar determinados

objetivos cuando surgen dificultades, nuevos

datos o cambios en el medio.

Se asocia a la versatilidad del comportamiento

para adaptarse a distintos contextos,

situaciones, medios y personas en forma rápida

y adecuada. La flexibilidad está más asociada a

la versatilidad cognitiva, a la capacidad para

cambiar creencias y formas de interpretar la

realidad; está vinculada estrechamente a la

capacidad para la visión crítica.

b) Colaboración:

Capacidad para trabajar colaborando con

grupos multidisciplinarios con compañeros de

trabajo muy distintos: expectativas positivas

respecto de los demás, comprensión

interpersonal

c) Competencia:

Implica tener amplios conocimientos en los

temas del área bajo su responsabilidad.

Comprender la esencia de los aspectos

complejos. Poder trabajar a nivel inter e

128
intrafuncional. Poseer buena capacidad de

discernimiento (capacidad de juicio). Compartir

su conocimiento profesional y expertise.

Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).

Demostrar constantemente interés en aprender.

d) Dinamismo, energía:

Se trata de la habilidad para trabajar duro, en

diferentes situaciones cambiantes o alternativas,

con interlocutores muy diversos que cambian en

cortos períodos, en jornadas de trabajo

prolongadas y hacerlo de forma tal que el nivel

de actividad no se vea afectado.

e) Empowerment:

Fijar claramente objetivos de performance con

las responsabilidades personales

correspondientes. Proveer dirección y definir

responsabilidades. Aprovechar claramente la

diversidad (heterogeneidad) de los miembros

del equipo para lograr un valor agregado

superior en el negocio. Combinar

adecuadamente situación, persona y tiempo.

Adecuada integración al equipo de trabajo.

Compartir las consecuencias de los resultados

129
con todos los involucrados. Emprender acciones

eficaces para mejorar el talento y las

capacidades de los demás.

f) Franqueza, confiabilidad, integridad:

Ser realista y franco. Establecer relaciones

basadas en el respeto mutuo y confianza en el

trato con otros. Que sus acciones y conductas

sean consecuentes con sus palabras. Asumir la

responsabilidad de sus propios errores. Estar

comprometido con la honestidad y la confianza

en cada faceta de su conducta.

g) Habilidad analítica: (análisis de prioridad,

criterio lógico, sentido común). Tiene que ver

con el tipo y alcance del razonamiento, y la

forma en que cognitivamente una persona

organiza el trabajo. Es la capacidad general que

muestra alguien para realizar una análisis lógico.

La capacidad de identificar problemas,

reconocer información significativa, buscar y

coordinar datos relevantes. Se puede incluir

aquí la habilidad para analizar, organizar y

presentar datos financieros o estadísticos,

130
estableciendo conexiones relevantes entre

datos numéricos.

h) Iniciativa, autonomía, sencillez:

Ejecutividad rápida ante las pequeñas

dificultades o problemas que surgen en el día a

día de la actividad. Supone responder de

manera proactiva ante las desviaciones o

dificultades, sin esperar a efectuar todas las

consultas a la línea jerárquica, evitando así el

agravamiento de problemas de importancia

menor. Implica también la capacidad de

proponer mejoras, sin que haya un problema

concreto a solucionar. Se trata de capacidad

para decidir, orientada a la acción, utilizando

iniciativa y rapidez como ventaja competitiva.

Responder con rapidez asegurando una efectiva

implementación, de forma clara y simple.

Capacidad de ser flexible y visualizar los

cambios como oportunidades. Demostrar un

comportamiento decididamente orientado a la

asunción de riesgos. Generar nuevos y mejores

caminos para hacer las cosas evitando la

burocracia.

131
i) Liderazgo:

Acotando el concepto a liderazgo de grupos,

podría definirse como la habilidad para orientar

la acción de grupos de personas en una

dirección determinada, inspirando valores de

acción y anticipando escenarios de desarrollo de

la acción de ese grupo humano. La habilidad

para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la

capacidad de dar feedback, integrando las

opiniones de los otros, son esenciales en esta

competencia conductual.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos y

prioridades y comunicarlas. Tener energía y

energizar a otros. Motivar e inspirar confianza.

Tener coraje para defender o llevar a cabo

creencias, ideas y asociaciones. Manejar el

cambio para asegurar competitividad y

efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente

los conflictos para optimizar la calidad de las

decisiones y la efectividad de la organización.

Proveer coaching y feedback para el desarrollo

de los colaboradores.

132
j) Modalidades de contacto: (tipo de vínculo,

nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal,

persuasión, comunicación oral, impacto):

Es la capacidad de demostrar una sólida

habilidad de comunicación y asegura una

comunicación clara. Alienta a otros a compartir

información, habla por todos y valora las

contribuciones de los demás.

En un concepto extendido, comunicarse incluye

saber escuchar y posibilitar a otros un acceso

fácil a la información que se posea.

k) Nivel de compromiso, disciplina personal,

productividad:

Apoyar e implementar decisiones comprometido

por completo con el logro de objetivos comunes.

Ser justo y compasivo aun en la toma de

decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y

superar obstáculos que interfieren con el logro

de los objetivos del negocio. Controlar la

implementación de las acciones acordadas.

Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad

de autoestablecerse objetivos de desempeño

más alto que el promedio, y de alcanzarlos

exitosamente.

133
l) Orientación al cliente interno y externo:

Demostrar sensibilidad hacia las necesidades o

demandas que un conjunto de clientes

potenciales, externos o internos, pueden

requerir en el presente o el futuro. No se trata

tanto de una conducta concreta frente a un

cliente real sino de una actitud permanente de

contar con las necesidades del cliente para

incorporar este conocimiento a la forma

específica de plantear la actividad. Se diferencia

de “atención al cliente”, que tiene más que ver

con la interacción con un cliente real y concreto.

Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción

del cliente. Escuchar al cliente. Generar

soluciones para satisfacer las necesidades de

los clientes. Estar comprometido con la calidad

esforzándose por una mejora continua.

La universidad peruana no es ajena a esta realidad

y para insertarse en un escenario tan competitivo es

necesario plantear estrategias que la conduzcan a

superar estos retos: establecer la igualdad de

condiciones de acceso a los estudios y, en el

transcurso de los mismos, a una mejor capacitación

134
del personal, formación ligada a la búsqueda de la

competitividad basada en la mejor calidad de la

enseñanza, investigación y mejores servicios,

pertinencia de los planes de estudios, mayores

posibilidades de empleo para los egresados,

establecimiento de acuerdos de cooperación y la

igualdad de acceso a los beneficios que reporta la

cooperación internacional. Asimismo, la

incorporación de las tecnologías de información y

comunicación como aliado sustantivo en este

proceso de integración.

2.2.4 LA CALIDAD EN LA EDUCACION SUPERIOR

UNIVERSITARIA

Según la UNESCO (1998, art 11) “La calidad de la

enseñanza superior es un concepto

pluridimensional que debería comprender todas sus

funciones y actividades: enseñanza y programas

académicos, investigación y becas, personal,

estudiantes, edificios, instalaciones, equipamiento y

servicios a la comunidad y al mundo universitario.

Una autoevaluación interna y un examen externo

realizados con transparencia por expertos

independientes, en lo posible especializados en lo

135
internacional, son esenciales para la mejora de la

calidad.”32

Esta declaración afirma que ante la universidad

como una organización compleja y polivalente, con

su característica distintiva de ofrecer un servicio

formativo de calidad a un conjunto de clientes, debe

procurar la mejora integral y continua en sus

componentes, procesos y productos, aportando de

esta manera al desarrollo socio educativo y

económico de las regiones.

A decir de Farro Custodio (2004, 22-23) “…otro

aspecto que se añade a tal complejidad es la

coexistencia en la universidad de tres subsistemas

organizativos y de gestión con una naturaleza

bastante diferente, es decir, los que rigen la

actividad docente, la investigación y los servicios. A

menudo se produce un divorcio entre estos tres

subsistemas. Por eso es importante respetar las

diferencias y al mismo tiempo, aprovechar las

sinergias que existen entre ellos para que la

universidad actúe integradamente.”33

32
UNESCO. Declaración Mundial de la Educación Superior en el siglo XXI: visión y
acción. Art.11, 1998.
33
Farro, Francisco. Evaluación y acreditación para universidades de calidad.-
UDEGRAF, Lima, 2004. p 22-23.

136
La discusión sobre el significado e importancia de la

calidad ha llevado a reconocer en la evaluación y en

la acreditación los medios que puedan contribuir a

mejorar las acciones y procesos universitarios que

se desarrolla alredor de sus funciones básicas

(docencia, investigación y proyección social).

El nuevo concepto de calidad forma parte del

paradigma social de las sociedades avanzadas. En

él se considera que los ciudadanos son sujetos

capaces de exigirse y exigir vivir en un sistema que

satisfaga sus necesidades y demandas de mejora

de vida. Ello conlleva a la educación a plantear

mecanismos que superen las fallas del sistema y

desarrollen un pensamiento estratégico centrado en

a satisfacción de los usuarios.

Y es a la universidad seguir sembrando una cultura

de la calidad en concordancia con sus principios y

valores que permitan ir abordando de manera

sistemática la mejora continua a partir de la

autorregulación de sus procesos.

Por ello se destaca la reflexión hecha por Maraví,

Doris (2005, 96) “Incrementar la calidad de la

137
educación superior depende de la capacidad de sus

miembros para integrar armónicamente los distintos

componentes involucrados en toda acción

educativa, incluyendo los aspectos éticos.”34 La cual

nos advierte que la calidad empieza por la persona

que conforma la entidad, y radica en su capacidad

de integración asistida por el componente ético en

todo accionar.

Cabe precisar que en el proceso de mejora de la

calidad universitaria, se definen tres ejes de acción:

Eje de la autoevaluación, como la propia

confrontación de la institución universitaria con un

conjunto de estándares de calidad asumidos, que

conlleva al planteamiento de acciones de mejora.

Eje de la implementación y puesta en marca de los

planes de mejora, el cual fortalece la cultura de

calidad organizacional.

Eje de la acreditación, la misma que puede ser

nacional y/o internacional, considerando su

temporalidad.

2.2.5 LA AUTOEVALUACION (EVALUACIÓN INTERNA)

34
Calidad e investigación. Revista de la UNMSM. Artículo “Calidad, autoevaluación y
acreditación universitaria”Año 9 Nº 15 (Agosto 2005) p.96.

138
La autoevaluación es un mecanismo a través del cual

la comunidad universitaria, mediante un proceso de

reflexión participativa, describe y valora su realidad.

La autoevaluación es esencial para implicar a la

comunidad universitaria en la mejora de la calidad.

La autoevaluación es un proceso de evaluación

mediante el cual una unidad o institución analiza su

quehacer a la luz de criterios previamente definidos,

de sus propósitos y objetivos y de un conjunto de

antecedentes relevantes sobre su actuar. La

autoevaluación es una forma interna de evaluación

que está orientada a mejorar la calidad de la

enseñanza, para lo cual pretende fortalecer la

capacidad de gestión de la unidad o la institución, la

capacidad de definir e implementar acciones de

mejoramiento y su revisión y reformulación posterior.35

El CONEAU, define a la autoevaluación como “..un

proceso participativo interno de reflexión y

evaluación, que siguiendo una metodología

previamente fijada, busca mejorar la calidad. Da lugar

a un informe escrito sobre el funcionamiento, los

procesos, recursos, y resultados, de una institución o

programa de educación superior. Cuando la

35
Universidad Andrés Bello. Dirección General de Aseguramiento de la Calidad, Chile,
2009.

139
autoevaluación se realiza con miras a la acreditación,

debe ajustarse a criterios y estándares establecidos

por la agencia u organismo acreditador ”.36

La autoevaluación supone que cada uno de los

actores que participan del quehacer académico de

una universidad o programa, revise su actuar y el de

los demás actores. Por lo tanto, deben participar

docentes, alumnos, directivos, administrativos, etc.

Sin perjuicio de ello, y como en cualquier proceso, las

actividades deben ser coordinadas por una entidad

central, denominada Comité de Autoevaluación. A

este comité le corresponde conducir y desarrollar el

trabajo ejecutivo que exige la autoevaluación, por lo

que debe programar las actividades que se llevarán a

cabo en este sentido. Esto supone que el comité esté

integrado por personas que en alguna medida

conozcan la realidad de la carrera y que sean

competentes para generar y analizar información,

convocar a la comunidad a participar del proceso,

manejar equipos de trabajo y asignar prioridades. Los

Comités de Autoevaluación deben estar integrados

por docentes que tengan la posibilidad de dedicarle a

esta tarea el tiempo que necesita. Los directivos de

36
Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la educación Superior
RIACES (2004). Citado por CONEAU en Modelo de Caliad para la Acreditación de
Carreras Profesionales Universitarias, Lima, 2008. p 45.

140
las carreras están impedidos de integrar estos

comités, con el objeto de garantizar la independencia

y autonomía de trabajo. Sin perjuicio de ello, los

directivos son actores relevantes que pueden aportar

mucha información, y los resultados de la

autoevaluación serán una herramienta importante

para su gestión, por lo que es recomendable que no

se desvinculen del proceso y monitoreen

permanentemente la realización del trabajo.

Para llevar a cabo la autoevaluación se requiere:

• Gran motivación interna para emprender una

evaluación con el objetivo claro de mejorar la

calidad.

• Voluntad de la comunidad para realizar el análisis y

la valoración de las metas y logros en el marco de

relaciones globales de la Universidad.

• Que el proceso siga el planteamiento y las

directrices de la Guía de Evaluación.

• Formular propuestas concretas para mejorar la

calidad, y definir las estrategias para su logro.

• Seguir procedimientos (consultas, audiencias) que

permitan recoger la opinión de la comunidad

universitaria.

141
La Autoevaluación Según el Modelo Europeo-

EFQM

Algunas ideas relacionadas con los ejercicios de

autoevaluación de la calidad siguiendo el modelo

europeo, temática que se complementa con la

propuesta de guía de autoevaluación desarrollada

mas adelante. Se dedica especial atención a un

aspecto muy discutido durante el proceso de

planificación de estos ejercicios y es el referente a la

elección de los niveles en que resulta más

conveniente llevar a cabo la autoevaluación.

La elección de la unidad de análisis o el nivel en el

que se realizara la autoevaluación puede ser una

decisión compleja en el diseño de un ejercicio de este

tipo según el modelo europeo, sobre todo cuando se

trata de los primeros ejercicios. Los principales

niveles se enumeran en el recuadro siguiente.

Se debe tener presente que no existe un modelo

único de autoevaluación, por el contrario, ella debe

ajustarse a las características y posibilidades de cada

unidad o institución. Asimismo, hay que tener

presente que la autoevaluación es un proceso cíclico

y permanente, que se constituye en un apoyo a la

toma de decisiones. En consecuencia, cada unidad o

142
institución es la que debe definir la periodicidad de

estos procesos según sus posibilidades y

necesidades, sin embargo se podría sugerir a las

unidades que no dejen pasar más de un año entre un

proceso y otro.

En cuanto a etapas de la autoevaluación, no hay un

formato o un procedimiento plenamente establecido

para este proceso. Por el contrario, la forma en que

se materialice la autoevaluación dependerá de las

características de la carrera, de la información

disponible, de los recursos con que cuente, etc. Sin

embargo, se pueden reconocer algunas actividades

generales que contribuyen a la materialización de

esta tarea, estas son: Constituir el Comité Interno de

Autoevaluación. Revisar los documentos relacionados

con el proceso y familiarizarse con formularios y

criterios. Diseñar un cronograma de trabajo para el

comité, además de distribuir las tareas y funciones

que cada integrante desempeñará. Recolectar y

generar información relevante para el análisis de los

criterios. Entre otras actividades, esta etapa supone

aplicar encuestas a alumnos y docentes. Revisar y

analizar los datos recolectados. Analizar y discutir

sobre el quehacer de la carrera, tomando como guía

los criterios de evaluación (para carreras o

143
universidades). Diseñar estrategias que permitan

subsanar en el corto, mediano y largo plazo las

deficiencias que se detecten en el proceso. Este plan

debe disponer de acciones que sean verificables, con

plazos claramente establecidos y con indicadores que

permitan evaluar su cumplimiento. Redactar el

informe de autoevaluación. Socializar los resultados

del proceso. Seguir las acciones establecidas. A partir

de los resultados de estas acciones, el proceso de

autoevaluación debe continuar su ciclo.

El proceso de autoevaluación debe concluir en un

informe de autoevaluación, el que debe contener el

análisis de cada uno de los criterios, debe establecer

fortalezas y debilidades de la carrera y debe contener

el plan de mejoramiento que permita subsanar

aquellos aspectos que se presenten como

deficitarios. El informe debe ser lo más preciso y

conciso posible, y toda la información

complementaria debe presentarse en anexos.

Niveles en los que se puede realizar la

autoevaluación

- Institucional: Toda la universidad.

- Centros: Facultades o escuelas.

144
- Unidades: Departamentos, institutos

universitarios o direcciones.

- Productos: Diplomaduras, licenciaturas,

títulos propios, doctorados.

Seguidamente se resumen las principales ventajas y

desventajas de realizar la autoevaluación a cada

nivel.

Nivel Institucional:

Ventajas:

• Permite evaluar íntegramente todos los aspectos

del modelo.

• Se examinan mejor los procesos que involucran

diferentes centros y unidades.

• Facilita el trabajo cooperativo y el desarrollo de

iniciativas a nivel universitario.

Desventajas:

• Aumenta la complejidad del ejercicio, sobre todo en

las universidades grandes.

• Es más costoso.

• Puede coactar la autonomía e identidad de los

centros si se centraliza mucho.

Niveles de Centros Unidades:

Ventajas:

• Disminuye la complejidad del ejercicio.

145
• Se facilita la recogida de información, que puede

ser más completa y fiable.

• La implantación de los programas de mejora suele

ser más rápida y efectiva.

• Se comprenden mejor las especificidades del centro

o unidad.

Desventajas:

• Varios aspectos el modelo dependen de niveles

superiores de decisión; por tanto, escapan de las

competencias de los centros y unidades.

Nivel de Productos:

Ventajas:

• Permite una mejor aplicación del enfoque orientado

al cliente.

• Los procesos clave son fáciles de identificar y

gestionar.

• Se fomenta el trabajo multidisciplinar.

Desventajas:

• Carencia de una infraestructura propia, todo

depende de otros.

• Varios aspectos a evaluar por el modelo escapan

de las competencias de los responsables del

producto.

146
2.2.6 AUTOEVALUACIÓN: HERRAMIENTA PARA

FORMENTAR LA CALIDAD

En la actualidad se percibe un mayor interés en

construir, implementar y validar procesos orientados

a asegurar la calidad de la formación que imparten

las organizaciones educativas.

Desde la perspectiva de la PUCP (2008, 7)37 el

concepto de “calidad universitaria” se entiende

como complejo y multidimensional, pero sobretodo,

constituye un concepto dinámico, modificable e

inagotable que abarca el conjunto de ámbitos de

acción que tiene la universidad como son los

procesos formativos, los de investigación y los de

servicios. No se trata entonces de un estadio último

al cual llegar; sino de la capacidad de respuesta

que tiene una institución ante las necesidades

cambiantes del entorno y las que se derivan de su

misión, visión, y por tanto, tienen un carácter

dinámico que busca la mejora permanente.

Ante ello, una de las herramientas que posibiliten

avanzar en calidad, sería la autoevaluación

implementada a través de un sistema que

37
Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP). Guía de autoevaluación de la
formación para programas de pre grado. Dirección Académica de Planeamiento y
Evaluación. P 7.

147
contemple procesos de planificación y evaluación

implementados por la propia institución.

A partir de la autorreflexión conjunta y responsable

hacia la cual nos lleva la autoevaluación se pueden

identificar aspectos positivos y otros aspectos

susceptibles de mejora, y de esta forma estar en la

capacidad de proponer, implementar y ejecutar

acciones de mejora que redunden en beneficio de la

propia unidad. De esta manera, se destaca el valor

potencial de la autoevaluación como herramienta de

fomento de la calidad, el cual es la autorregulación,

capacidad que desarrolla el equipo para analizar su

situación, introducir mejoras y evaluar sus

resultados.

2.2.7 MODELO DE CALIDAD - CONEAU

A mediados de la década de los 90 en el Perú se

inicia un movimiento de mejora de la calidad en los

distintos niveles educativos. Así, la acreditación de

la calidad de la educación en el Perú tiene su

génesis con la promulgación de la Ley General de

Educación y se considera de relevancia en el

Proyecto Educativo Nacional. En ambos

documentos se establece la conformación de un

148
organismo autónomo que garantice ante la sociedad

la calidad de las instituciones educativas.

Con la promulgación de la Ley Nº 28740 (ley del

SINEACE), se inicia el camino a la acreditación de

la calidad de las instituciones educativas y de sus

programas; siendo las universidades y sus carreras

profesionales y programas de posgrado

competencia del Consejo Nacional de Evaluación,

Acreditación, Certificación de la Calidad de la

Educación Universitaria – CONEAU.

La Ley del SINEACE, define la acreditación como:

“El reconocimiento público y temporal de la

institución educativa, área, programa o carrera

profesional que voluntariamente ha participado en

un proceso de evaluación de su gestión

pedagógica, institucional y administrativa”38.

Al amparo de tal definición, es que el modelo de

calidad se constituye en el referente contra el cual

se contrastará la carrera profesional para

determinar su calidad, la que inicialmente, como

38
Artículo 11º. Ley del Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y

Certificación de la Calidad Educativa.

149
resultado de la primera autoevaluación, estará

definida como “línea base de calidad”, a partir de la

cual la Unidad Académica que gestiona la carrera

profesional plantearía el plan de mejora con metas

establecidas para los estándares que no se

cumplan.

El “Modelo de calidad para la acreditación de las

carreras profesionales universitarias”, es el

resultado de la suma del saber y la experiencia de

quienes, en el contexto universitario y como

consecuencia de la búsqueda del eficiente

funcionamiento de la institución y el requerimiento

de informar a la sociedad, han logrado establecer, a

través de la revisión y el análisis de información

relacionada al aseguramiento de la calidad de la

educación superior, un conjunto de factores,

criterios e indicadores que constituyen el referido

Modelo, así como los estándares para la

acreditación de las carreras de Educación e

indicadores de gestión correspondientes39.

Una ventaja adicional en la construcción de este

modelo, es que los objetivos planteados pueden

alcanzarse más fácilmente ya que los recursos y las


39
CONEAU. Modelo de Calidad para carreras universitarias, Lima: 2008.

150
actividades relacionadas están gestionadas como

procesos, los cuales han sido desarrollados bajo el

principio de la mejora continua, aplicando el ciclo de

Deming: Planificar, hacer, verificar y actuar (Gráfico

1).

El modelo cuenta con 03 dimensiones, 09 factores,

16 criterios, 84 indicadores y 253 fuentes de

verificación referenciales (Gráfico 2). Las

dimensiones son: gestión de la carrera profesional,

formación profesional y servicios de apoyo para la

formación profesional, que permiten diferenciar los

niveles de actuación y facilitan su aplicación sin

menoscabo de la importancia de cada factor a

evaluar.

La gestión de la carrera profesional está orientada a

evaluar la eficacia de la gestión institucional y

administrativa, incluyendo mecanismos para medir

el grado de coherencia y cumplimiento de su misión

y objetivos, así como también el desarrollo de

aquellos que promuevan la mejora continua.

La formación profesional, que materializa las

funciones de la universidad, está orientada a

151
evaluar la actividad formativa del estudiante en los

procesos de enseñanza-aprendizaje, investigación,

extensión universitaria y proyección social, así como

sus resultados que están reflejados a través de su

inserción laboral y su desempeño.

La tercera dimensión, referida al apoyo para la

formación profesional, constata la capacidad de

gestión y participación de los recursos humanos y

materiales como parte del desarrollo del proceso

enseñanza-aprendizaje.

Cada uno de los factores, criterios e indicadores, se

establecieron tomando en cuenta los lineamientos

del Proyecto Educativo Nacional, así como otros

documentos relacionados con la realidad nacional,

evolución de los estudios superiores en el país y el

mundo, competitividad y responsabilidad social. En

tal sentido, se espera que la evaluación de la

calidad tenga en los procesos de enseñanza-

aprendizaje, investigación, extensión universitaria y

proyección social, gestión administrativa, financiera

y de recursos, y los resultados obtenidos a partir de

ellos, el sustento para la mejora continua de la

formación profesional del individuo, que lo lleve a

152
convertirse en actor principal del desarrollo sostenible

de la sociedad.

Gráfico 1

153
Gráfico 2

154
2.2.8 LA AUTOEVALUACION EN LA FACULTAD DE

EDUCACION DE LA UNT

La Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación

de la Universidad Nacional de Trujillo, asume a la

autoevaluación como “…el proceso de estudio interno que

realiza la facultad, orientado a establecer su situación real,

identificar problemas, efectuar mejoras, controlar su

calidad y que, en función de lo anterior, pueda allanar el

camino a la acreditación. Es organizado y conducido por

sus propios integrantes, empleando estándares y

tecnologías aceptados internacionalmente, con la finalidad

de potenciar sus fortalezas y corregir sus debilidades,

asumiendo un compromiso responsable en busca de la

calidad académica.” (Proyecto de autoevaluación de

carreras, 2009).

La Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación

de la UNT se plantea como OBJETIVOS DE LA

AUTOEVALUACION (2009, 2)40:

a) Identificar variables objeto de evaluación, definir

criterios y precisar indicadores mínimos de

evaluación, de acuerdo a la naturaleza de las áreas

40
Plan de Autoevaluación de carreras de educación de la Facultad de Educación y
Ciencias de la Comunicación de la Universidad nacional de Trujillo. 2009.

155
académico administrativo, tomando como referencia

los estándares propuestos en el Modelo de Calidad

CONEAU.

b) Identificar problemas de tipo académico -

administrativo, mediante la aplicación de

instrumentos.

c) Avanzar en los procesos de Autoevaluación de las

Carreras Profesionales, Programas de formación

continua, Gestión administrativa; así como de las

oficinas de enlace, mediante la definición de

variables, criterios e indicadores considerados en el

Modelo de Calidad de CONEAU.

d) Motivar a la comunidad de la facultad de educación,

a promover procesos de reflexión, análisis,

diagnóstico y mejora continua de la oferta de

formación en pre grado.

e) Diseñar Planes de Mejora estratégicos y tácticos, a

partir de los resultados del proceso de

autoevaluación.

f) Socializar y difundir propuestas y resultados a todos

los integrantes de la facultad, para su conocimiento

e identificación con el proceso.

g) Establecer como política institucional la evaluación

permanente de los procesos académicos y

administrativos.

156
2.3 HIPÓTESIS

HIPOTESIS GENERAL

El diseño y aplicación de un sistema de gestión del

comportamiento organizacional, optimiza

significativamente el proceso de autoevaluación de las

carreras profesionales de educación de la Universidad

Nacional de Trujillo, tomando como base el Modelo de

Calidad – CONEAU.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS

H1: Las características de un sistema de gestión del

comportamiento organizacional para la

autoevaluación de las carreras de educación en la

Universidad Nacional de Trujillo, basado en el Modelo

de Calidad – CONEAU, se definen como integral,

flexible, dinámico e interactivo.

H2: Las unidades de análisis del sistema de gestión del

comportamiento organizacional (liderazgo, toma de

decisiones y clima institucional) optimizan la

participación individual y grupal en el proceso de

autoevaluación de las carreras de educación, basado

en el Modelo de Calidad - CONEAU.

157
H3: Utilizando los principios de la teoría del

comportamiento organizacional y los lineamientos del

Modelo de Calidad CONEAU, es posible diseñar un

sistema de gestión del comportamiento

organizacional que permita optimizar la participación

institucional en el proceso de autoevaluación de

carreras de educación.

H4: La aplicación del sistema de gestión del

comportamiento organizacional en sus factores

liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo y

clima organizacional optimiza significativamente el

proceso de autoevaluación de las carreras de

educación de la Universidad Nacional de Trujillo,

basado en el Modelo de Calidad – CONEAU en la

dimensión gestión de la carrera.

158
CAPITULO III

3.1 PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTION DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

3.1.1 FUNDAMENTACION

La creciente complejidad de la sociedad actual

produce una exacerbación del individualismo, una

pérdida paulatina de la identidad y un incremento de

la irresponsabilidad frente a la sociedad. En este

contexto nuestras instituciones deben dar cuenta de

un proceso de calidad educativa y a la vez de una

formación humana en valores que reviertan el

mensaje individualista hacia un mensaje que eleve el

nivel de la sociedad en sus aspectos culturales,

educativos y económicos productivos.

Lo cual hace necesario que las organizaciones

educativas, particularmente las universidades

reflexionen acerca de su propio comportamiento

frente a las exigencias sociales de calidad educativa

acorde con su propia misión y visión.

159
En el entender que las universidades dedicadas a

cumplir sus funciones de docencia, investigación y

proyección social y dada su naturaleza

transorganizacional sistémica, debe estar atenta a

autorregularse de manera continua a fin de mantener

su equilibrio interno y externo en la red social en la

cual actúa; y, atendiendo a su característica de

sistema abierto resulta esencial su interacción

dinámica, efectiva y continua con el entorno. Ello

debe hacerse con calidad.

La creación de un Sistema Nacional de Evaluación,

Acreditación y Certificación de la Calidad Educativa

(SINEACE) en el Perú fue dispuesta en el año 2003

por la Ley General de Educación, 28044. En su

artículo 16 aparece como una de las funciones de

sus órganos operadores evaluar la calidad del

aprendizaje, de los procesos pedagógicos y de

gestión.

En mayo del 2006, el Congreso aprobó la Ley 28740

que define sus funciones y órganos operadores.

Entre ellas el CONEAU como responsable de la

evaluación de la calidad en el sistema universitario.

160
El SINEACE fue concebido justamente como un

organismo independiente que definiría y especificaría

expectativas nacionales de calidad educativa y

realizaría evaluaciones externas de procesos y

resultados de la educación, además de promover una

cultura y práctica de evaluación interna en todas las

instituciones educativas del país.

Según la Ley General de Educación, el SINEACE

tiene como funciones principales la evaluación de la

calidad del aprendizaje y de los procesos

pedagógicos y de gestión (principal tarea en la

educación básica); la acreditación de la calidad de las

instituciones educativas públicas y privadas (principal

tarea en la educación superior); y la certificación y

recertificación de las competencias profesionales.

En el Proyecto Educativo Nacional, el SINEACE

juega un rol central en el establecimiento de

estándares de aprendizaje escolar y para la

formación docente inicial y continua, así como en la

evaluación del grado en el cual esas metas estarían

siendo alcanzadas. Es también componente esencial

de los cambios que requiere el conjunto de la

educación superior.

En este marco normativo y asumiendo los aportes

teóricos de la gestión del comportamiento

161
organizacional, la propuesta del modelo se sustenta

en lo siguiente:

Sistemas y diseño organizacional

Diseñar una organización implica desarrollar un

proceso en el cual vamos entendiendo

progresivamente cual es nuestra situación actual,

cuales son nuestras expectativas sobre una situación

ideal y de qué manera podemos intervenir o actuar

sobre la organización, a través del diseño, para

movernos de lo actual hacia lo ideal. Además, esta

labor de comprensión y acción organizacional

acompaña a la organización a través de toda su vida.

Esas dos cualidades distintivas del diseño

organizacional, como proceso de comprensión-acción

y como actividad permanente, hacen adecuado

entenderlo como un proceso de aprendizaje

organizacional.

De acuerdo con este enfoque sistémico-

interpretativo, en particular de la Sistemología

Interpretativa (Fuenmayor, López-Garay , 1991) la

realidad solamente adquiere forma o se estructura en

una interpretación hecha desde cierta perspectiva.

Esa estructuración es posible porque en la

162
interpretación participan conocimientos y nociones

previas, asociados con la perspectiva, que actúan

como plantillas que ordenan de cierto modo las

apreciaciones sobre la realidad. Como existe

infinidad de posibles perspectivas existe infinidad de

posibles interpretaciones.41

Morgan (1986) señala que la visión de las

organizaciones como totalidades dinámicas es

resultado de la influencia de la Teoría General de

Sistemas (GST - General Systems Theory;

Bertalanffy 1979) y de la Cibernética sobre el campo

de los estudios organizacionales. Bajo esta

perspectiva las organizaciones son capaces de

detectar cambios en el entorno y de desarrollar

respuestas estratégicas apropiadas. Es así como

sobre la organización actúan fuerzas externas e

internas. Las fuerzas externas corresponden a la

influencia de su entorno dinámico. Las fuerzas

internas son acciones tendientes a sostener a la

organización en el cumplimiento de sus propósitos

bajo condiciones de cambio ambiental. El desarrollo

41
Sotaquirá G Ricardo. Diseño Organizacional y dinámica de sistemas, un
enfoque de cambio. Universidad Autónoma de Bucaramanga, Colombia,
2000.

163
del conflicto entre estas fuerzas hace de la

organización una totalidad dinámica por naturaleza.

Sistema de gestión del comportamiento

organizacional (CO)

Un sistema es concebido como el conjunto de

elementos relacionados entre sí, entre los cuales

existe cierta cohesión y unidad de propósito.

Integrado como la operación que incluye las

funciones necesarias para el cumplimiento de un

objetivo general.

Se asume gestión como el “…conjunto de diligencias

que se realizan para desarrollar un proceso o para

lograr un producto determinado… como las

actividades para hacer que las cosas funcionen, con

capacidad para generar procesos de transformación

de la realidad”. 42

En el aspecto gerencial se plantea como una función

institucional global e integradora de todas las fuerzas

que conforman una organización. En ese sentido, la

gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio

del liderazgo. De acuerdo con lo expresado, la


42
Adaptado del escrito de Donelys Coello 16568194 el 18/04/2008. En
http://donelyscoello16568194.blogspot.es/ [Consultado el 02.09.09]

164
gestión de calidad es una estrategia organizativa y

un método que hace participar a todos los empleados

y pretende mejorar continuamente la eficacia de una

organización para satisfacer al cliente.

La gestión como el grupo de acciones encaminadas a

conseguir o resolver algo, es cómo la reunión de

personas en forma asociada crean una estructura

organizacional flexible y versátil, altamente eficiente

donde existe la participación, el empoderamiento y un

excelente flujo de comunicación e información. Una

estructura consciente de sus competencias,

obligaciones y responsabilidades, con una clara

visión de las actividades que cada equipo e individuo

debe realizar, para desarrollar un proceso de

mejoramiento organizacional continúo y flexible, velar

por la evaluación, acciones correctivas y

retroalimentación que garanticen un seguimiento y

control sobre todos los aspectos funcionales y

organizacionales.

Complejidad de las organizaciones

La sociedad moderna está conformada por

organizaciones de las cuales tienen sistemas muy

complejos y diferentes. Éstos reflejan diversas

165
actividades susceptibles de realizar y varios niveles:

individuales, pequeños grupos, intergrupos,

asumiendo normas, valores, actitudes. La

complejidad permite comprender los fenómenos

organizacionales que dificulta las actividades. A

medida que las organizaciones crecen y prosperan,

aumenta la complejidad.

Cultura organizacional y sistema de valores

Las organizaciones pueden funcionar de manera

eficiente solo cuando los empleados comparten

valores. Los valores son los deseos afectivos y

conscientes o las necesidades de las personas que

guían sus comportamientos. Los valores son las

ideas de una sociedad acerca de los que es correcto

o incorrecto. Los valores se pasan de una generación

a otra y se transmiten por medio de los sistemas

educativos, la religión, la familia, la comunidad y las

organizaciones.

Como la cultura organizacional incluye expectativas

compartidas, valores y actitudes, ejerce influencia en

los individuos, los grupos y los procesos de la

organización. 43

43
Gibson, James y otros. Organizaciones. Comportamiento, estructura, procesos. P
32-33.

166
Comportamiento dentro de las organizaciones44

a. El individuo

El desempeño individual es la base del

desempeño organizacional. Comprender el

comportamiento individual es, por lo tanto,

fundamental para una administración eficaz; por

tanto la Psicología Social aporta a un

conocimiento relevante acerca de las relaciones

entre actitudes, percepciones, personalidad,

valores y desempeño individual.

b. Grupos e influencia interpersonal

El comportamiento de grupo y la influencia

interpersonal son también fuerzas poderosas

que afectan el desempeño organizacional. Los

grupos se forman debido a una acción

administrativa y a esfuerzos individuales. Los

grupos creados por fuerzas administrativas

constituyen los grupos formales, en tanto, los

grupos formados por acciones de los

empleados, se reconocen como grupos

informales los mismos que se desarrollan en

base a la amistad e intereses comunes.

El cambio como adaptación

44
Op cit, p 10-11

167
Nos encontramos inmersos en un cambio de

paradigma en administración, y parte de ese nuevo

paradigma es la aceptación del capital humano como

el recurso estratégico, por excelencia, para el

desarrollo organizacional dentro de un marco de

vertiginosos cambios y un marcado nivel de

incertidumbre Y es precisamente aquí donde podría

hacerse un alto para plantear las interrogantes que

nos ocupan: ¿qué sucede con el aspecto emocional

del ser humano?, y ¿cómo influye éste en el

desarrollo de las organizaciones?.

Como lo define Abel Cortese en “Las emociones y la

adaptación al cambio”, la adaptación al cambio

consta de cuatro etapas diferentes: negación o

impacto inicial; defensa; aceptación y adaptación o

asimilación.

Frente a cualquier cambio, la adaptación del equipo

de trabajo dependerá de la cantidad de información

que pueda suministrar el líder sobre la novedad. Y la

primera información que impacta es su propia

adaptación. Previendo el cambio, uno puede ganar

tiempo para que cada paso transcurra naturalmente.

Si el líder cuenta con la información adecuada, utiliza

un buen nivel de comunicación y da el ejemplo con

168
su accionar, puede favorecer a que las etapas se

desarrollen en un tiempo menor y con naturalidad,

logrando ajustar los tiempos a lo requerido por el

cambio.

Algunas recomendaciones en las que se puede hacer

reparo para desarrollar la adaptación de uno y

facilitar la del equipo son: explicar los motivos, quién

ha tomado la decisión y por qué, cuáles serán las

ventajas y desventajas, las debilidades y

oportunidades, y establecer períodos de prueba. Si

bien los cambios pueden en primera instancia tener

una etapa de prueba o no, uno puede inicialmente

proponer al equipo un período de ensayo, en donde

se defina una fecha futura de revisión y análisis de la

nueva situación, implementación, aspectos positivos

y negativos observados, impresiones personales,

propuestas de mejora, etc.

Si bien vamos a comunicar que la decisión ya ha sido

tomada, planteamos un período inicial en el cual

observaremos los nuevos resultados y escucharemos

las impresiones y observaciones del equipo, logrando

un mayor compromiso de este con el cambio. En

cuanto al accionar, si se ha decidido iniciar el camino,

es importante no detenerse ni desviarse bajo ninguna

169
circunstancia. La coherencia en las acciones es lo

que transmite credibilidad.

Es fundamental trabajar sobre la comunicación,

herramienta imprescindible para que el cambio no

encuentre resistencia en el equipo de trabajo, para

evitar una recepción equivocada de la información, y

por sobre todas las cosas, el líder debe comprender

que los cambios son los que lo hacen crecer,

mejorar, y desarrollarse en su profesión. Adaptarse al

cambio es parte del aprendizaje. Si no hay cosas por

mejorar, experimentar o incorporar, quien crea que ya

conoce todos los secretos de su negocio, que conoce

a su cliente a la perfección, que desarrolla su oficio

en su total magnitud, no tiene mucho más que hacer

en su rol de trabajo.

La Inteligencia Exitosa

Robert Stenberg (1999) en su obra “La inteligencia

Exitosa” refiere que Inteligencia Exitosa, entre otras

cosas, implica que un individuo pueda distinguir su

patrón de fortalezas y debilidades, para luego hallar

las formas de capitalizar las primeras y de compensar

o corregir las segundas.

170
Para la inteligencia exitosa de prácticamente

cualquier persona son relevantes ciertas habilidades:

las creativas, las analíticas y las prácticas. Las tres

se encuentran muy relacionadas. Las primeras son

necesarias para formular buenos problemas y buenas

ideas. Las segundas se utilizan para resolver los

problemas y juzgar la calidad de las ideas. Las

terceras se aplican para usar las ideas de manera

eficaz en la vida cotidiana.

Las habilidades analíticas son necesarias para

analizar y evaluar las opciones disponibles en la vida;

las creativas, para generar dichas opciones; y las

prácticas, para implementarlas y hacerlas funcionar.

El concepto de Inteligencia Exitosa reconoce valores

personales, sociales, y culturales, así como su

interacción. Las culturas e incluso las subculturas

pueden diferir en sus conceptos acerca del

significado de inteligente. La conducta que puede

llevar al éxito en una cultura, puede llevar al fracaso

en otra.

Poseer una Inteligencia Exitosa en un dominio, no

implica poseerla en todos. Las personas pueden

tener y dominar exitosamente habilidades en un

campo dado, y sin embargo tener pocas no poseer

171
ninguna habilidad en otros. Es decir, que la

inteligencia exitosa está desarrollada en un campo en

particular.

Esta idea es muy importante desde el punto de vista

organizacional porque:

Permite explotar las competencias de un individuo en

un área determinada, donde se haya demostrado su

efectividad, la cual puede ser utilizada en beneficio

de la empresa.

Las personas con Inteligencia Exitosa conocen sus

virtudes y compensan o corrigen sus debilidades,

pues nadie es bueno en todo. Ellas valoran el medio

en el que se encuentran, para saber si éste puede o

no capitalizarlos para sacar el máximo partido a su

talento. Buscan los ambientes en el que no sólo

puedan realizar su trabajo con efectividad, sino

también introducir la diferencia. Crean sus propias

oportunidades, antes de aceptar las limitaciones que

le imponen las circunstancias en las que les toca

vivir.

Estilo de liderazgo

Referido a las distintas conductas que manifiesta el

líder en ejercicio de su poder para integrar intereses y

172
lograr objetivos. Se han usado muchos términos para

definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más

importante ha sido la descripción de tres estilos

básicos de influencia del líder a sus subalternos:

Líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal o

de rienda suelta.

• El líder autócrata: Se define como aquél en que el

líder da la orden sin consulta previa y sólo espera el

cumplimiento. Es dogmático y firme, dirige mediante

la habilidad para dar o negar recompensas y

castigos. Asume toda la responsabilidad de la toma

de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y

controla al subalterno.

La decisión se centraliza en el líder. Considera que

solamente él es competente y capaz de tomar

decisiones importantes, puede sentir que sus

subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o

puede tener otras razones para asumir una sólida

posición de fuerza y control. La respuesta pedida a

los subalternos es la obediencia y adhesión a sus

decisiones.

Este estilo de liderazgo se basa en los conceptos de

gerencia de la teoría “x” de Mac. Gregor y su

liderazgo directivo.

173
• El líder democrático o participativo: Se

caracteriza por la consulta y la persuasión a sus

subordinados en torno a las acciones y decisiones

propuestas y alienta la participación de los mismos.

Es el más recomendable en las labores pedagógicas

y administrativas, porque según evidencia empírica,

es la que produce un mayor grado de motivación, tan

necesario para el aprendizaje.

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No

delega su derecho a tomar decisiones finales y

señala directrices específicas a sus subalternos pero

consulta sus ideas y opiniones sobre muchas

decisiones que les incumben. Un líder participativo

eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus

subalternos y acepta sus contribuciones siempre que

sea posible y práctico. La mayoría de las decisiones

son tomadas de las reuniones que con este propósito

celebra el órgano directivo. Incluso las decisiones

personales que un directivo puede tomar en

ocasiones urgentes habrán de ser comunicadas, para

su refrendo o modificación, al organismo a quien

competa la decisión definida.

Este estilo de liderazgo se basa en los conceptos de

gerencia de la teoría “Y” de Mac. Gregor y su

174
liderazgo directivo.

• El líder permisivo o liberal (Rienda suelta): Utiliza

muy poco su poder si es que lo usa concede a sus

subalternos un alto grado de independencia en sus

tareas. Depende en gran medida de sus subalternos

para fijar sus propias metas y medios para ellos.

Considera que su papel es apoyar las acciones de

sus seguidores al proporcionarles información y

actuando primordialmente como un contacto entre él

y el grupo.

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente

calificado y capaz para que este enfoque tenga un

resultado final satisfactorio.

Comunicación

La supervivencia organizacional se relaciona con la

capacidad de la administración para recibir, transmitir

y actuar respecto a la información. El proceso de la

comunicación vincula a la organización con su

ambiente así como con sus partes. La información

fluye a y de la organización, así como dentro de la

organización.

Fernández Collado define la comunicación

organizacional como “el conjunto total de mensajes

175
que se intercambian entre los integrantes de una

organización, y entre ésta y su medio”, también la

entiende como: “Un conjunto de técnicas y

actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo

de mensajes que se dan entre los miembros de la

organización, entre la organización y su medio; o

bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas

de los públicos internos y externos de la

organización, todo ello con el fin de que ésta última

cumpla mejor y más rápido los objetivos”45

Martín Martín, Fernando (1995) (citado por Trelles,

2001.p.4) las puntualiza en tareas como coordinar y

canalizar el plan o la estrategia de comunicación de

la organización; gestionar acciones encaminadas a

mejorar la imagen pública; potenciar, desarrollar y

difundir la actividad de comunicación; conseguir que

esta sea clara, veraz, transparente; mantener

estrecha relación de colaboración con los medios y

verificar y controlar la calidad e incidencias

informativas y publicitarias de todas las acciones de

comunicación.46

45
Fernández Collado, Carlos. La Comunicación en las Organizaciones. Editorial Trillas.
México, 1997.p. 27-31
46
Trelles Rodríguez, Irene (Compiladora). Comunicación organizacional. Edit Félix
Varela. Ciudad de La Habana, 2001. p.2.

176
Los objetivos organizacionales

A decir de José de Cossio (2005) “Los objetivos son

las intenciones subyacentes a las decisiones o

acciones, los estados mentales que presionan a los

individuaos o a las colectividades de éstos

denominadas organizaciones a que hagan lo que

hacen. La meta es un objetivo expresado de una

manera mediante la cual pueda medirse su logro y el

objetivo operativo es el que se presta a sí mismo a

tal expresión”.

En este sentido se entiende que una organización

tiene requerimientos que surgen de sus metas

establecidas. El cumplimiento de estas metas

requiere que se desempeñen ciertas tareas y que se

asignen personas para desempeñarlas.47

Relaciones Interpersonales en la organización

“Hay conciencia, entre los gerentes, de que el factor

que más influye en el desarrollo eficiente de sus

organizaciones es la calidad de las relaciones

interpersonales de sus colaboradores. La única forma

de lograr performances sobresalientes en la empresa

47
Tony Morden, “international Culture and Management , Mangennetr decision, 1995,
pp 16-21.

177
es a través de conseguir una conexión positiva entre

sus integrantes”.48

Para establecer buenas relaciones interpersonales en

una organización de debe tener en cuenta lo

siguiente:

 HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No

basta con escuchar a los demás, también hay que

demostrar atención, es decir, manifestar interés en

lo que nos plantean. La conexión debe darse con

oídos y vista. Estar con la completa intensión de

comprender lo que nos comunican.

 HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir

el respeto con la obediencia ante una autoridad. El

respeto constituye también un gesto de disposición

a escuchar, de hacerle saber a los demás que nos

importa conocer opiniones distintas, responder a las

necesidades comunicacionales de otros, saber

aceptar las críticas positivas o negativas y tomarlas

como constructivas.

 HABILIDAD DE LA CONCRECION O

ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser más

específicos y no plantear todo en forma tan

genérica como con un: “siempre haces ésto”. Lo

correcto sería detallar la situación exacta en que la

48
Ben Schneider. Relaciones interpersonales en la empresa. Artículo en El Comercio,
12.01.2008. Lima.

178
otra persona se equivocó y no acudir al “siempre” y

al “ésto” que por lo demás, conlleva a

confrontaciones innecesarias. Situación reiterativa

también al responder con preguntas. Por ejemplo.

Mientras uno pregunta: ¿Tú sabes si estos

presupuestos se evaluarán hasta mañana para

discutirlo con el resto?, el otro responde: ¿Por

qué?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades

origina discusiones o el término de una

conversación.

 HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de

entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.

 HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Característica

innata de los niños, los cuales, la van perdiendo a

medida que van creciendo y socializándose. Así

como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos,

auténticos, pero no impulsivos, o sea, hay que

pensar antes de hablar.

 HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicación

abierta y directa con el resto.

 HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No

constituye agredir verbalmente a otra persona, sino

procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que

discrepen.

179
Trabajo en equipo en la organización

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que

cooperan para lograr un solo resultado general",

según Luis Riquelme Fritz49

“Trabajo en Equipo no significa solamente “trabajar

juntos”. Trabajo en equipo es “ ..toda una filosofía

organizacional, es una forma de pensar diferente, es

un camino ganador que las empresas han

descubierto en los últimos años para hacer realmente

que el trabajador se comprometa de veras con los

objetivos de la empresa”, según Olman Martínez.50

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta

en aspectos claves que tienen que ver con51:

• Los Roles de los participantes. Se refiere a

los conocimientos, experiencia, pericia o

habilidades de los integrantes el equipo, en

este sentido se valora la importancia de la

complementariedad por cuanto cada

integrante hace un aporte diferente que

permite la consecución de los resultados

esperados.

49
En Liderazgo y Trabajo en equipo. En www. Monografías.com [12.07.09]
50
Apuntes clave Del trabajo em equipo.
www.gestiopolis.com/.../ger/trabequiuventas.htm [Consultada el 04.08.09 ]
51
Vecino, José Manuel. Importancia del trabajo en equipo de la organización. En
http://www.degerencia.com/articulo/ [consultado el 2.08.09]

180
• La comunicación. Es un factor definitivo que

permite mantener enterados a todos los

integrantes del equipo de lo que ocurre y

establecer un clima organizacional adecuado

por cuanto permite que se expresen los

acuerdos y desacuerdos en la gestión que se

realiza.

• Liderazgo. Es un aspecto que permite

motivar y animar a los integrantes al tener

claridad en las metas que se persiguen. Los

líderes son aquellos que visualizan el objetivo

y trasmiten a todos el impulso requerido para

que el desempeño no decaiga sino que por el

contrario se incremente.

• Compensación. Cada integrante debe

percibir que recibe, no sólo en el aspecto

económico, el reconocimiento que merece, en

muchas ocasiones el ritmo del equipo puede

disminuir si no siente que recibe felicitaciones,

bonificaciones o triunfos que les permite

fortalecer su compromiso con el equipo.

• Compromiso. Una vez que los integrantes

del equipo establecen vínculos con los demás

integrantes y que se identifican con los

181
propósitos para los cuales está creado el

grupo se genera el sentido de pertenencia que

hace del compromiso una característica que

cohesiona mucho más a los miembros del

equipo.

Toma de decisiones

Las decisiones deben ser consideradas como medios

y no como fines. Son mecanismos organizacionales

con los que se trata de lograr un estado deseado.

Son de hecho una respuesta de la organización a un

problema. Cada decisión es el resultado de un

proceso dinámico en el que influye una multitud de

fuerzas.52

La toma de decisiones en las organizaciones ocurre

en dos etapas. La primera consiste en identificar el

problema y en buscar información relativa a las

condiciones del entorno (externo) y de la

organización (interna) para determinar si el

desempeño es satisfactorio o no, y para diagnosticar

las posibles causas de las fallas. La segunda etapa,

es la solución de los problemas. Para ello se analizan

opciones a fin de elegir y aplicar la más indicada.

52
Gibson y otros. Op cit p. 459.

182
“La toma de decisiones surge siempre como reacción

a un problema. El problema se presenta cuando

existe una diferencia, una brecha entre el estado

actual de las cosas y el estado deseable”. 53

Clima Organizacional

Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva

consigo diariamente una serie de ideas

preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se

merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde

debe marchar la empresa, etc . A modo de entender

más la diferencia que existe entre los términos cultura

y clima, se presentan una serie de definiciones que

permitirán visualizar con claridad las implicaciones de

estos términos en las organizaciones.

Según Hall (1996) el clima organizacional se define

como un conjunto de propiedades del ambiente

laboral, percibidas directamente o indirectamente por

los empleados que se supone son una fuerza que

influye en la conducta del empleado.

Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se

refiere a una serie de características del medio

53
Chiavenato, Idalberto.(2009) Op cit p 226.

183
ambiente interno organizacional tal y como lo

perciben los miembros de esta.

El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una

existencia real que afecta todo lo que sucede dentro

de la organización y a su vez el clima se ve afectado

por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una

organización tiende a atraer y conservar a las

personas que se adaptan a su clima, de modo que

sus patrones se perpetúen.

Un Clima Organizacional estable, es una inversión a

largo plazo. Los directivos de las organizaciones

deben percatarse de que la media forma parte del

activo de la empresa y como tal deben valorarlo y

prestarle la debida atención. Una organización con

una disciplina demasiado rígida, con demasiadas

presiones al personal, sólo obtendrá logros a corto

plazo.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos

factores relacionados con el trabajo cotidiano: el

estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del

personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de

otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o

discrepancias que tenga la realidad diaria con

respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por

184
las personas durante el tiempo trabajado, van a

conformar el clima organizacional.

El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo

para el buen desempeño de la empresa, puede ser

factor de distinción e influencia en el comportamiento

de quienes la integran. En resumen, es la expresión

personal de la "opinión" que los trabajadores y

directivos se forman de la organización a la que

pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el

empleado se forma de su cercanía o distanciamiento

con respecto a su jefe, a sus colaboradores y

compañeros de trabajo, que puede estar expresada

en términos de autonomía, estructura, recompensas,

consideración, cordialidad y apoyo, y apertura entre

otras.

3.1.2 DESCRIPCION

La propuesta de un Sistema de Gestión del

Comportamiento Organizacional que permita

optimizar el proceso de autoevaluación de carreras

de educación, a partir del Modelo de Calidad del

CONEAU, surge como inquietud a responder al

requerimiento de preparación y predisposición

organizacional para el inicio de procesos de

autoevaluación conducente a la mejora de la calidad

185
y posteriormente a la acreditación. Es en esta

orientación en que el sistema de gestión propuesto

fundamentado en teorías diversas, entre ellas: la

teoría de sistemas, las teorías de la administración y

del comportamiento organizacional, correlaciona

aspectos estructurales del Modelo de Calidad

CONEAU- Perú, el cual se inserta dentro de las

políticas de acreditación de carreras universitarias

normada por la ley del SINEACE 28740. Es de este

modelo que se asume como componentes para el

análisis del comportamiento organizacional, las tres

dimensiones que lo estructuran: Gestión de la Carrera

Formación Profesional, y Apoyo a la Formación

Profesional, las mismas que a través de sus factores

(Planificación, organización, dirección y control;

Enseñanza aprendizaje, Investigación, Extensión

Universitaria y proyección social; Docentes,

Infraestructura y equipamiento, Bienestar, Recursos

Financieros y Grupos de Interés) se interrelacionan

con cuatro de los factores determinantes del

comportamiento organizacional (Trabajo en equipo,

Clima organizacional, Toma de decisiones y

Liderazgo) en la facultad de educación objeto de

estudio. Considerando como marco del proceso la

interacción y dinámica entre universidad y sociedad y

186
sus propios procesos autorreguladores que implican

la evaluación interna (normatividad de las carreras,

estructura orgánica de la facultad, comportamiento y

características de los agentes internos y externos,

características del proyecto educativo, su

infraestructura, los recursos financieros y el tiempo),

para más adelante contar con carreras

autoevaluadas, con su diseño de planes de mejora,

con sus proyectos de acreditación y con un nivel mas

desarrollado de su cultura organizacional hacia la

mejora continua.

Esta propuesta sostiene que si una organización

asume un comportamiento adecuado frente a las

exigencias de mejora de la calidad, es posible

desarrollar procesos de autoevaluación óptimos que

le posibiliten acceder a una cultura de mejora

continua. De allí su intencionalidad.

3.1.3 METODOLOGIA PARA LA APLICACIÓN DE LA


PROPUESTA
A. Identificación y descripción de la
problemática, respecto al conocimiento y
actitudes frente al proceso de autoevaluación
de carreras.
a. Aplicación de encuesta a autoridades,
docentes, administrativos y alumnos de la
Facultad de Educación y Ciencias de la

187
Comunicación de la UNT, a fin de indagar
sobre su manejo conceptual sobre el proceso
de autoevaluación, acreditación e información
relacionada con la calidad universitaria.
Asimismo, se buscó conocer sus posibles
actitudes frente a este nuevo proceso de
acreditación de carreras de educación en el
país.

b. En base a los resultados se identificaron


problemas o limitaciones presentes en la
etapa previa a la ejecución de la
autoevaluación. Estos problemas guardan
relación básicamente con las actitudes de los
agentes internos implicados en el proceso de
autoevaluación, lo cual permite caracterizar la
cultura organizacional en la facultad frente al
tema de evaluación de sus carreras.
c. Desarrollo de actividades informativas
acerca del proceso, normativa e importancia
de la acreditación de carreras, así como del
modelo CONEAU y los respectivos
estándares.
d. Ejecución de entrevistas a las autoridades,
docente y alumnos, sobre su nivel de
compromiso en el proceso de autoevaluación
y acreditación de las carreras de educación.

B. Identificación y definición de los factores que


inciden en el comportamiento organizacional
de la facultad de educación frente al proceso
de preparación e implementación de la
autoevaluación.

188
a. Revisión teórica de los factores
determinantes del comportamiento
organizacional, relacionados con los
problemas identificados en los agentes
internos sobre el proceso previo a la
autoevaluación de carreras.
b. Correlación entre factores del CO (liderazgo,
trabajo en equipo, clima organizacional y
toma de cisiones) y los requerimientos
individuales, grupales e institucionales para el
autodiagnóstico de la carrera.
c. Actividades de sensibilización ante el proceso
de autoevaluación, incidiendo en el
fortalecimiento de los factores de CO.

C. Determinación y correlación de estándares


de calidad del modelo CONEAU (Dimensión
I) con los factores determinantes del
comportamiento organizacional para
desarrollar el proceso de autoevaluación,
expresados a través de indicadores.

a. Análisis de los estándares del modelo CONEAU –


Dimensión I, y estableciendo correlación con los
factores del CO, expresado a través de indicadores
(variable independiente), a partir de los cuales se
elabora una tabla de especificaciones para la
construcción de instrumentos. Gráfico 5.

D. Construcción, validación y aplicación de


instrumentos cuali – cuantitativos a los agentes
internos de la facultad y carrera.
a. Elaboración de encuestas y guías de
entrevistas, según los indicadores de gestión

189
del CO para evaluar la dimensión I del
Modelo CONEAU.
b. Validación con prueba piloto de los
instrumentos.
c. Aplicación de los instrumentos a los agentes
internos durante el proceso de
autoevaluación e implementación de mejoras
en la carrera.

3.1.4 ARTICULACION SISTEMICA

Ver síntesis en los gráficos 3 y 4.

190
Ley del
SINEACE 28740
Formación
Profesional Carreras de educación
Normatividad de las autoevaluadas
carreras de Educación de

UNIVERSIDAD
la UNT. Diseño de planes de
Estructura Orgánica de la mejora
facultad de educación Trabajo
Agentes internos y En
equipo Proyecto de acreditación
externos: características, de carreras
perfiles.
Proyecto Educativo Cultura Organizacional
Infraestructura hacia la mejora continua
AUTORREGULACION

Recursos
Tiempo

Comportamiento
Clima

SOCIEIDAD
Liderazgo Organizacional
Organizacional

Toma de Apoyo a
Gestión decisiones La Formación
De la profesional
Carrera MODELO DE CALIDAD - CONEAU

191
Gráfico 3: Sistema de Gestión del Comportamiento Organizacional
Gestión
De la Planificación, organización, dirección y control Trabajo
Carrera En
equipo
Enseñanza aprendizaje

Formación Investigación
Profesional

Extensión Universitaria y proyección social


Liderazgo

Docentes

Infraestructura y equipamiento Clima


Organizacional

Apoyo a la
formación Bienestar
profesional

Recursos Financieros
Toma de
decisiones
Grupos de Interés

Gráfico 4
Interrelaciones entre dimensiones / factores el modelo CONEAU y los determinantes del Comportamiento Organizacional
192
Factores del Comportamiento Organizacional (FCO)

Trabajo
Clima Toma de
Liderazgo En
Organizacional decisiones
equipo

Gestión Planificación, organización,


De la dirección y control
Carrera

Plan estratégico de la unidad académica Sistema de gestión de la calidad

Misión - visión Sistema de Información y Comunicac.

Políticas de aseguramiento de la calidad Plan Operativo de la carrera

Organización y funciones, manuales. Programas de motivación e incentivos

Coordinación académica - administrativa Cultura organizacional

Gráfico 5
Interrelaciones entre Dimensión I / Factor 1 / Estándares del 1 al 14 del modelo CONEAU y los factores determinantes del Comportamiento 193
Organizacional
CAPÍTULO IV

MÉTODO

4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El presente estudio corresponde a una investigación de

campo de tipo descriptivo-interpretativo; metodológicamente

enmarcado en una investigación cuali - cuantitativa, con un

enfoque sistémico - interpretativo y apoyado en el Modelo

de Calidad y Estándares para las Carreras de Educación

(CONEAU, 2008); con derivación de una propuesta

tecnológica. La misma que otorga mayor énfasis a la

observación y análisis de los comportamientos, con

medición objetiva respecto a los indicadores de la variable

comportamiento organizacional y sus respectivos factores:

liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo y clima

organizacional.

4.2 VARIABLES

VARIABLE INDEPENDIENTE

X : Gestión del comportamiento organizacional

X1 Liderazgo: individual, grupal e institucional

X2 Toma de decisiones: individual, grupal e institucional

194
X3 Trabajo en equipo: complementariedad, coordinación

comunicación, confianza.

X4: Clima institucional: cultural, psicológico, social.

INDICADORES DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE

IGCO 1: Estilo de liderazgo

IGCO 2:Uso del liderazgo como estrategia para el cambio

IGCO 3: Oportunidad en la toma de decisiones

IGCO 4: Eficacia de la decisión tomada

IGCO 5: Trascendencia organizacional mediante la toma de

decisiones

IGCO 6: Eficacia del trabajo en equipo

IGCO 7: Nivel de complementariedad intra equipo

IGCO 8: Nivel comunicacional intraequipo

IGCO 9: Nivel de confianza intraequipo

IGCO 10: Grado de influencia del factor cultural

IGCO 11: Grado de influencia del factor psicológico

IGCO 12: Grado de influencia del factor social

VARIABLE DEPENDIENTE

Y : Proceso de autoevaluación de las carreras de

educación, basado en el Modelo de Calidad – CONEAU.

Y1: Dimensión Gestión de la Carrera

Y2: Dimensión Formación Profesional

Y3: Dimensión Apoyo a la Formación Profesional

195
4.3 POBLACION

Autoridades Facultad y de carreras de educación de la UNT

= 11

Docentes de carreras de educación = 106

Alumnos de las carreras de educación = 1280

Personal administrativo = 24

4.4 MUESTRA

Se determina a través del muestreo estratificado, con la

finalidad de contrastar la hipótesis H4.

Autoridades Facultad y de carreras de Educación de la UNT

= 11 (100% población)

Docentes de carreras de educación = 67. Calculado

mediante la fórmula: con 90% nivel de confianza y 10% de

error.

2
z 1 . p.q
n= 2
e2

(1.64) 2 (0.5) (0.5)

n = ----------------------------------= 0.67

(0.1) 2

Alumnos de las carreras de educación = 384

Calculado mediante la fórmula: con 90% nivel de confianza

y 5% de error.

196
2
z 1 . p.q
n= 2
e2

(1.96) 2 (0.5) (0.5)

n = ----------------------------------= 384

(0.05) 2

Personal administrativo = 24 (100% población)

Criterios de inclusión:

Grupo autoridades: docentes nombrados en cargos estables

Grupo docentes: docentes nombrados de la categoría

principal, asociado y auxiliar.

Grupo alumnos: matriculados regularmente en el año

académico 2009- I y representativos de las 6 carreras de

educación secundaria, carrera de educación primaria y

carrera de educación inicial.

Personal administrativo: nombrado en puestos estables.

Unidad de Análisis para estudio descriptivo -


interpretativo:

Es el conjunto de unidades estudiadas y desde donde se

reconstruye la información en función del tema teórico,

constituye el apoyo empírico para generar las conclusiones

de la investigación. En virtud de lo anteriormente expuesto,

197
la unidad de análisis seleccionada para la presente

investigación estuvo representada por:

• Autoridades de la facultad

• Docentes de la facultad

• Personal administrativo

• Alumnos de las carreras de educación

Unidad de Análisis para estudio teórico:

• Liderazgo

• Trabajo en equipo

• Toma de decisiones

• Clima institucional

En lo que respecta a los grupos seleccionados en la unidad

de análisis, Glaser y Strauss (1967:45), señalan: “El

muestreo teórico es el proceso de recogida de datos para la

generación de teoría, por el cual el analista de forma

paralela, recoge, codifica y analiza sus datos y decide

cuáles datos recoger a continuación y donde encontrarlos;

con el sentido de desarrollar una teoría que emerge de la

realidad empírica”.54

4.5 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Para la recolección de datos:

54
Staruss Anselm y Corbin Judith (2002) Bases para a investigación cualitativa.
Técnicas y procedimientos. Universidad de Antioquia.

198
• Encuestas,

• Análisis Documental,

• Observación

• Análisis de contenido

• Fichaje

4.6 INSTRUMENTOS Y RECOLECCIÓN DE DATOS

• Cuestionario (Escala De Lickert)

• Guía de Análisis documental

• Guía de observaciones.

• Guía de análisis de contenido

• Ficha de campo

4.7 PROCEDIMIENTO

El presente trabajo es una investigación cuali - cuantitativa,

de campo, de tipo descriptivo –interpretativo, cuya

realización se basó en descripciones de la situación de la

organización en términos de comportamiento a nivel

personal, grupal e institucional antes de iniciar el proceso de

autoevaluación de las carreras de educación. Este estudio

se desarrolló en las etapas que se especifican a

continuación:

199
a) Se hizo una revisión documental sobre las teorías de

sistemas, teorías de la administración y del propio

Modelo de Calidad propuesto por CONEAU con fines de

acreditación de carreras, para así obtener una

perspectiva teórica sobre el objeto de estudio.

b) Se identificaron los principales factores del

comportamiento organizacional que incidirían en la

implementación y ejecución de la autoevaluación de las

carreras de educación, previa encuesta.

c) Se establecieron las relaciones entre cada factor del

comportamiento organizacional identificado y los

factores del modelo de calidad del CONEAU.

d) Se aplicaron encuestas sobre los cuatro factores

identificados del comportamiento organizacional,

relacionándolos con el proceso de autoevaluación de

carreras según las dimensiones y factores estructurados

en el modelo CONEAU.

e) Se describieron las características del comportamiento

organizacional, en función a los cuatro factores

identificados, previo y durante el proceso de

autoevaluación.

200
CAPÍTULO V

RESULTADOS

5.1 ANTES DE LA IMPLEMENTACION DE LA AUTOEVALUACION

DE CARRERAS EN LA FACULTAD DE EDUCACION

Con respecto a los resultados de la información obtenida mediante

la aplicación de la Encuesta Nº 1 (Anexo Nº 1)

Tabla Nº 1

Resultados de la apreciación personal de las autoridades sobre las

características de la Facultad de Educación, en la escala vigesimal, antes

de la implementación de la autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.

Puntaje ni hi
8 1 9.09
9 1 9.09
11 2 18.18
12 3 27.27
13 2 18.18
14 1 9.09
15 1 9.09
Total 11 100.00

201
Gráfico Nº 1

Representación gráfica de los resultados de la apreciación


personal de las autoridades, según valoración de las características de
la Facultad de Educación, antes de la implementación de la
autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009

6
Nº de Autoridades

4
3

2 2
2
1 1 1 1

0
1 2 3 4 5 6 7
puntaje

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Gráfico Nº 2

Representación de los resultados de la apreciación personal de las


autoridades, según valoración de las características de la Facultad de
Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de carreras.
Trujillo, 2009

202
35.00

30.00 27.27

de Autoridades
25.00

porcentaje
20.00 18.18 18.18

15.00
9.09 9.09 9.09 9.09
10.00

5.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7
puntaje

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Tabla Nº 2

Resultados de la apreciación personal de los docentes sobre las


características de la Facultad de Educación, antes de la implementación
de la autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.
puntaje ni hi
3 1 1.49
4 5 7.46
5 5 7.46
6 11 16.42
7 13 19.40
8 10 14.93
9 13 19.40
10 3 4.48
11 3 4.48
12 2 2.99
13 1 1.49
67 100.00

Gráfico Nº 3

Representación de los resultados de la apreciación personal de los


docentes, según valoración de las características de la Facultad de
Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de carreras.
Trujillo, 2009.

203
18
16

14 13 13

12 11

Nº de docentes
10
10

8
6 5 5

4 3 3
2
2 1 1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
puntaje

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Gráfico Nº 4

Representación gráfica porcentual de los resultados de la apreciación


personal de los docentes, según valoración de las características de la
Facultad de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación
de carreras. Trujillo, 2009.

25.00

19.40 19.40
20.00
16.42
14.93
de docentes

15.00
porcentaje

10.00
7.46 7.46

4.48 4.48
5.00 2.99
1.49 1.49

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
puntaje

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Tabla Nº 3

204
Resultados de la apreciación personal de los administrativos sobre las
características de la Facultad de Educación, antes de la implementación
de la autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.
puntaje ni hi
5 2 8.33
6 3 12.50
7 3 12.50
8 7 29.17
9 3 12.50
10 3 12.50
11 1 4.17
12 1 4.17
14 1 4.17
24 100.00

Gráfico Nº 5

Representación de los resultados de la apreciación personal de los


administrativos, según valoración de las características de la Facultad
de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de
carreras. Trujillo, 2009.

10
Nº de administrativos

8
7

4
3 3 3 3
2
2
1 1 1

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
puntaje

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Gráfico Nº 6

205
Representación gráfica porcentual de los resultados de la apreciación
personal de los docentes, según valoración de las características de la
Facultad de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación
de carreras. Trujillo, 2009.

35.00
29.17
de administrativos

30.00

25.00
porcentaje

20.00

15.00 12.50 12.50 12.50 12.50

10.00 8.33

4.17 4.17 4.17


5.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9
puntaje

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Tabla Nº 4

Resultados de la apreciación personal de los alumnos sobre las


características de la Facultad de Educación, antes de la implementación
de la autoevaluación de carreras. Trujillo, 2009.

puntaje ni hi
3 3 0.78
4 21 5.47
5 32 8.33
6 73 19.01
7 59 15.36
8 62 16.15
9 51 13.28
10 21 5.47
11 23 5.99
12 22 5.73
13 12 3.13
14 2 0.52
15 3 0.78
total 384 100.00

Gráfico Nº 7

206
Representación de los resultados de la apreciación personal de los
alumnos, según valoración de las características de la Facultad de
Educación, antes de la implementación de la autoevaluación de carreras.
Trujillo, 2009.

90
80 73
70 62
Nº de alumnos

59
60
51
50

40 32
30 23 22
21 21
20 12
10 3 2 3
0
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
puntaje

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Gráfico Nº 8

Representación gráfica porcentual de los resultados de la apreciación


personal de los alumnos, según valoración de las características de la
Facultad de Educación, antes de la implementación de la autoevaluación
de carreras. Trujillo, 2009.

25.00

20.00 19.01

16.15
porc 15.36
entaj15.00 13.28
e de
alum
nos 10.00 8.33

5.47 5.47 5.99 5.73


5.00 3.13
0.78 0.52 0.78
0.00
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 11 12 13
puntaje

207
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 1 – Anexo 1

Con respecto a la Encuesta Nº 2 (Anexo 2), se presentan los resultados

en gráficos de barras, según respuestas a los ítems dados por las

autoridades, docentes y personal administrativo.

GRAFICO Nº 9

Resultados del manejo conceptual sobre calidad en las autoridades,


docentes y administrativos, antes de la implementación de la
autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

208
GRAFICO Nº 10

Resultados del manejo conceptual sobre autoevaluación


institucional en las autoridades, docentes y administrativos, antes
de la implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

GRAFICO Nº 11

Resultados del manejo conceptual sobre calidad en la UNT en las


autoridades, docentes y administrativos, antes de la implementación
de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

209
GRAFICO Nº 12

Resultados del manejo conceptual sobre autoevaluación de


carreras, en las autoridades, docentes y administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

GRAFICO Nº 13

Resultados del manejo conceptual sobre acreditación, en las


autoridades, docentes y administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

210
GRAFICO Nº 14

Resultados del manejo conceptual sobre mejora continua, en las


autoridades, docentes y administrativos, antes de la implementación
de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

GRAFICO Nº 15

Resultados del manejo conceptual sobre proceso de autoevaluación


institucional, en las autoridades, docentes y administrativos, antes
de la implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

211
GRAFICO Nº 16

Resultados del manejo conceptual sobre evaluación de la calidad,


según CONEAU, en las autoridades, docentes y administrativos,
antes de la implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

GRAFICO Nº 17

Resultados del manejo conceptual sobre Ley del SINEACE, en


las autoridades, docentes y administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

GRAFICO Nº 18

Resultados del manejo conceptual sobre factores de fracaso en la


gestión organizacional, en las autoridades, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

212
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

GRAFICO Nº 19

Resultados del manejo conceptual sobre factores de fracaso en la


gestión organizacional, en los docentes, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

GRAFICO Nº 20

Resultados del manejo conceptual sobre factores de fracaso en la


gestión organizacional, en los administrativos, antes de la
implementación de la autoevaluación, UNT, 2009.

213
Fuente: Resultados de Encuesta Nº 2 – Anexo 2

5.2. CONTRASTACION DE HIPÓTESIS

5.2.1 TEÓRICA

H1 : El modelo de calidad para la acreditación de carreras

profesionales universitarias propuesto por el CONEAU

considera en su estructura dimensiones, factores, criterios y

estándares cuyos indicadores y enfoque sistémico centrado

en procesos permiten afirmar que dicho modelo es:

Integral porque abarca todas las dimensiones del desarrollo

de una organización universitaria.

Flexible porque responde a las necesidades cambiantes e

innovaciones organizacionales.

Dinámico e interactivo porque interrelaciona sus

componentes generando sinergias e intercambios

determinados por procesos multidireccionales.

214
H2: Haciendo el análisis teórico del Sistema e gestión del

comportamiento Organizacional y de acuerdo al pre test

(instrumentos aplicados a los agentes informantes) un

proceso de calidad sólo se logra si dentro del

comportamiento organizacional se tiene en cuenta: el

liderazgo, la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el

clima organizacional.

H3: Los principios de las teorías de sistemas, de la

administración, del comportamiento organizacional y de la

calidad total nos permiten diseñar el sistema de gestión del

comportamiento organizacional con fines de autoevaluación

de las carreras de educación.

5.2.2 CONTRASTACION EMPIRICA H4

La hipótesis secundaria d) se contrastó utilizando los

factores de la variable gestión del comportamiento

organizacional: liderazgo, toma de decisiones, trabajo

en equipo y clima organizacional con la dimensión I

Gestión de la carrera del Modelo de Calidad –

CONEAU.

∑(f0 - fe) 2

X2 = --------------------------

fe

215
G. L = (fila) (columna)

(2-1) (4-1) = 3

X2 ∝/2 = X20.95 CON 3 GRADOS DE LIBERTAD

= 7.81

7.81

Cuadro Nº 1

Resultados del factor Liderazgo del CO, respecto a la Dimensión


Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad CONEAU, UNT-
2009

AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS


promedios promedios promedios promedios
Antes
autoevaluacion ( fo) 1.66 1.66 1.66 1
Durante
autoevaluacion (fe) 2.66 3 2.66 2.66

ji cuadrado 2.386352882

Gráfico Nº 21

Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,


docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la

216
implementación de la autoevaluación, con respecto al Liderazgo
como factor del Comportamiento Organizacional. UNT, 2009.

3.5
3
AUTORIDADES promedios
2.5
2 DOCENTE promedios
1.5 ADMINIT promedios
1
ALUMNOS promedios
0.5
0
)
o)

( fe

o
ad
(f

dr
n

cio
cio

ua
ua

ji c
ua

al
al

ev
ev

to
to

au
au

e
s

nt
te

ra
An

Du

Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3

Cuadro Nº 2

Resultados del factor Toma de decisiones del CO, respecto a la


Dimensión Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad
CONEAU, UNT- 2009

AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS


promedios promedios promedios promedios
Antes
autoevaluacion ( fo) 1.66 1 1.66 1
Durante
autoevaluacion (fe) 3.3 1.66 2.66 1.66

ji cuadrado 1.71578943

Gráfico Nº 22

Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,


docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la
implementación de la autoevaluación, con respecto a la Toma de

217
Decisiones como factor del Comportamiento Organizacional. UNT,
2009.

3.5
3
2.5
2
AUTORIDADES
1.5 promedios
1
DOCENTE
0.5
promedios
0
ADMINIT
o)

o
promedios
(f

ad
dr
on

ua
ALUMNOS
ci
ua

c
promedios

ji
al
ev
to
au

Durante autoevaluacion (fe)


s
te
An

Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3

Cuadro Nº 3

Resultados del factor Trabajo en Equipo del CO, respecto a la


Dimensión Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad
CONEAU, UNT- 2009

AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS


promedios promedios promedios promedios
Antes
autoevaluacion ( fo) 1.33 1.33 1 1.33
Durante
autoevaluacion (fe) 1.33 3 2.66 3

ji cuadrado 2.895206516

Gráfico Nº 23

Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,


docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la

218
implementación de la autoevaluación, con respecto al Trabajo en
Equipo como factor del Comportamiento Organizacional. UNT, 2009.

3.5
3
2.5 AUTORIDADES promedios
2 DOCENTE promedios
1.5 ADMINIT promedios
1 ALUMNOS promedios
0.5
0

)
o)

( fe

do
(f

ra
n
n

cio

ad
cio

cu
ua
ua

al

ji
al

ev
ev

to
to

au
au

te
s

an
te
An

ur
D

Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3

Cuadro Nº 4

Resultados del factor Clima Organizacional del CO, respecto a la


Dimensión Gestión de la Carrera; según Modelo de Calidad
CONEAU, UNT- 2009

AUTORIDADES DOCENTE ADMINIT ALUMNOS


promedios promedios promedios promedios
Antes
autoevaluacion ( fo) 1 2 2 1.33
Durante
autoevaluacion (fe) 1.33 3 2.66 2.66

ji cuadrado 1.243972431

Gráfico Nº 24

Relación de puntajes promedios logrados por las autoridades,


docentes, administrativos y alumnos antes y durante de la

219
implementación de la autoevaluación, con respecto al Clima como
factor del Comportamiento Organizacional. UNT, 2009.

3.5
3
2.5 AUTORIDADES promedios
2 DOCENTE promedios
1.5 ADMINIT promedios
1 ALUMNOS promedios
0.5
0

)
o)

( fe

o
ad
(f

dr
n

cio
cio

ua
ua

ji c
ua

al
al

ev
ev

to
to

au
au

e
s

nt
te

ra
An

Du

Fuente. Datos extraídos de la encuesta Nº 3

5.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

Cuadro Nº 1 y el gráfico Nº 21

Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji

cuadrada, muestran que el factor liderazgo ha influenciado

significativamente en el desarrollo del proceso de

implementación de la autoevaluación de carreras en la

facultad de Educación de la Universidad Nacional de

Trujillo.

Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a

la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, el

liderazgo como factor determinante en el comportamiento

de las organizaciones, particularmente en la Facultad de

Educación y Ciencias de la Comunicación de la UNT, antes

y durante el proceso de autoevaluación de sus carreras.

220
Cuadro Nº 2 y el gráfico Nº 22

Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji

cuadrada, muestran que el factor Toma de Decisiones ha

influenciado significativamente en el desarrollo del proceso

de implementación de la autoevaluación de carreras en la

facultad de Educación de la Universidad Nacional de

Trujillo.

Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a

la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, la

Toma de Decisiones, es un factor determinante en el

comportamiento de las organizaciones, particularmente en

la Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de

la UNT antes y durante el proceso de autoevaluación de

sus carreras.

Cuadro Nº y el gráfico Nº 23

Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji

cuadrada, muestran que el factor Trabajo en Equipo ha

influenciado significativamente en el desarrollo del proceso

de implementación de la autoevaluación de carreras en la

facultad de Educación de la Universidad Nacional de

Trujillo.

Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a

la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, el

221
Trabajo en Equipo, es un factor determinante en el

comportamiento de las organizaciones, particularmente en

la Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de

la UNT antes y durante el proceso de autoevaluación de

sus carreras.

Cuadro Nº 4 y el gráfico Nº 24

Comparando los valores tabulares y reales respecto a la Ji

cuadrada, muestran que el factor Toma de Decisiones ha

influenciado significativamente en el desarrollo del proceso

de implementación de la autoevaluación de carreras en la

facultad de Educación de la Universidad Nacional de

Trujillo.

Estos resultados complementan a la vez que contribuyen a

la contrastación teórica de la hipótesis 2 y 3. En tanto, la

Toma de Decisiones, es un factor determinante en el

comportamiento de las organizaciones, particularmente en

la Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de

la UNT antes y durante el proceso de autoevaluación de

sus carreras.

222
CAPÍTULO VI

DISCUSION

6.1 Discusión de resultados

Tal como se plantea en el objetivo general que el diseño de un

sistema de gestión del comportamiento organizacional hace

posible la optimización del proceso de autoevaluación de las

carreras de educación en la Universidad Nacional de Trujillo,

tomando como base el Modelo de Calidad de Carreras

Profesionales propuesto por el CONEAU y a su vez, lo

operacionalizan sus correspondientes objetivos específicos, y en

concordancia con lo dicho en la hipótesis general y las específicas,

ha sido posible lograr contrastar teóricamente en cuanto a que el

diseño y aplicación del sistema caracterizado en el estudio de los

223
factores del comportamiento organizacional: liderazgo, toma de

decisiones, trabajo en equipo y clima organizacional

correlacionado con las dimensiones que estructuran el modelo de

calidad asumido otorgan fundamento a la propuesta. En tanto la

hipótesis 4 ha sido contrastada empíricamente, estableciendo la

relación entre los factores del CO y la dimensión Gestión de la

Carrera.

La investigación se direccionó, por un lado en conocer los

aspectos conceptuales sobre aspectos relacionados con la calidad

y la autoevaluación y, de otro lado identificar las apreciaciones

personales grupales e institucionales frente a la autoevaluación de

las carreras en la facultad, a través de sujetos informantes claves:

autoridades, docentes, administrativos y alumnos.

Con respecto a los resultados de la encuesta Nº1, se puede

observar que antes de la implementación de la autoevaluación, los

informantes, en particular las autoridades no tienen una definición

clara de los términos calidad y autoevaluación, por su parte los

docentes demuestran un mejor nivel conceptual, y los

administrativos tampoco logran claridad en dichos conceptos que

se consideran fundamentales para participar en el proceso de

autoevaluación.

6.2 Conclusiones

224
1. La contrastación teórica la hipótesis derivadas nos permitieron:

a. Caracterizar el sistema de comportamiento organizacional

como integral, flexible, dinámico e interactivo.

b. Definir las unidades de análisis del sistema de gestión del

comportamiento: liderazgo, toma de decisiones, trabajo en

equipo y clima organizacional, los cuales a través de sus

respectivos indicadores y en relación a las dimensiones del

modelo de autoevaluación del CONEAU permitieron

establecer los elementos y las relaciones que por un lado,

sirvieron de elementos en la formulación del modelo y por

otro, permitieron la elaboración de los respectivos

instrumentos de recojo de la información.

c. Se formuló el modelo del sistema del comportamiento

organizacional utilizando los principios de las teorías de

sistemas, las teorías de la administración moderna,la teoría

del comportamiento organizacional, entre otras. Las

relaciones entre los componentes permitieron la

formulación, la descripción y la implementación del modelo.

2. La validación empírica del modelo a través de la hipótesis 4, nos

permitió concluir que los resultados son altamente significativos

tal como se evidencia al aplicar la prueba ji cuadrada, para cada

relación establecida entre los factores del comportamiento

organizacional: liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo

225
y clima organizacional frente a la dimensión gestión de la carrera

del modelo de calidad propuesto por CONEAU.

6.3 Recomendaciones

1. Realizar investigaciones sobre el comportamiento organizacional y

su relación con otros procesos educativos tales como diseño

curricular, supervisión educativa, planeamiento estratégico, entre

otros para apreciar las ventajas (bondades) de un clima

organizacional favorable en las instituciones educativas,

particularmente en las universidades. Dado que sin una actitud

favorable al desarrollo organizacional no es posible desarrollar

procesos de mejora continua.

2. Realizar investigaciones sobre el comportamiento organizacional

en contextos universitarios de carácter interdisciplinario con el

apoyo de educadores, psicólogos, sociólogos, comunicadores

sociales, entre otros, orientadas a mejorar la calidad institucional

como factor relevante para la acreditación de carreras y de la

propia institución.

3. Sistematizar investigaciones de características cuali - cuantitativas

relacionadas con el estudio del comportamiento organizacional y

con otras variables socio educativas, en los diversos niveles

académico administrativos en las universidades, a fin de lograr la

226
participación de todos sus miembros y lograr compromisos de

trabajo e identidad para con la organización.

4. Implementar procesos de autoevaluación y de mejora, a nivel de

carreras profesionales, previo estudio de las variables

determinantes del nivel de comportamiento organizacional,

principalmente del liderazgo, la toma de decisiones, trabajo en

equipo y clima organizacional, entre otras; en tanto la naturaleza

de la autoevaluación requieren una tal predisposición actitudinal

individual, grupal e institucional.

BIBLIOGRAFIA

1. ALLISON, Graham. (1988) Esencia de la decisión: análisis


explicativo de la crisis de los misiles de Cuba. Argentina:
Grupo editor latinoamericano SRL.

2. ARONOWITZ, S. y otros. (1998) Tecnociencia y cibercultura:


la interrelacion entre cultura, tecnologia y ciencia. España:
Ed. Paidós, primera edición.

3. ARELLANO G., Jaime (1990) Elementos de investigación.


Costa Rica, EUNED, San José, 1ra. edición.

4. ATENCIO C., Raúl (1991) Gestión empresarial, un enfoque


económico y administrativo, Lima: A.C.R.

5. BACH, Juan René (1973) Enciclopedia de contabilidad


economía, finanzas y dirección de empresas, Argentina:
Ediciones Bach.

227
6. BASS, B. (1985). Leadership and performance beyond
Expectations, Nueva York, Free Press.

7. BERGERON, Jean Louis. (1986). Los aspectos humanos de


la organización. México, D.F.

8. CAMPOVERDE A., José, (1988) Eficacia con DO., Lima-


Perú: Editorial Técnico Científica S.A.

9. CEA D’ ANCONA, Ángeles, (1996) Metodología cuantitativa:


estrategias y técnicas de investigación social. España:
Editorial Síntesis S.A.

10. CHAPLIN, James y KRAWIEC T.S., (1998) Psicología:


sistemas y teorías. México: Nueva Editorial Interamericana
S.A. 3ra. edición.

11. CHIAVENATO I. (1999) Administración de recursos humanos,


Colombia: Mc Graw Hill Interamericana S.A.

12. CHIAVENATO, I. (2009). Comportamiento organizacional. La


dinámica del éxito en las organizaciones. México: Editorial
Mc. Graw Hill Interamenricana Editores S.A.

13. CHILD John, (1991) Organización guía para problemas y


práctica. México: Cía. Editorial Continental S.A.

14. CHRUDEN Herbert y SHERMAN Arthur. (1986)


Administración de personal, México: Cía. Editorial Continental
S.A.

14. CORTESE, Abel (2004) . El cerebro emocional. En


www.inteligencia-emocional.org infoarrobainteligencia-
emocional.org [12.06.09]

15. DAFT, R.L. (2005) Teoría y diseño organizacional. México:


Thompson Editores. 8ª. edición

16. DAVIS y Newstron. (1994). Comportamiento humano en el


trabajo, comportamiento organizacional. México, D.F.:
Editorial Mc. Graw Hill;

17. DE ANZIZU José María. (1992) La gestión empresarial ¿arte


o ciencia?, España: Ediciones Orbis S.A. Tomo I.

228
18. DE COSSIO DE VIVANCO, J. L. (2004) La cultura
organizacional. Lima: Editores Gráfica Interamericana. 1a
edición.

19. DE COSSIO DE VIVANCO, J. L. (2005) Elementos del


diseño organizacional. Lima: Gráfica Interamericana SAC. 2a
edición.

20. DE COSSIO DE VIVANCO, J. L. (2009) Liderazgo ¿cómo


funciona?. Lima: Editores South Pacific Publishing & Printing
Company del Perú SAC. 1a edición.

21. DIAZ DE IPARRAGUIRRE, A.M. (2009). "La Gestión


compartida Universidad-Empresa en la formación del Capital
Humano. Su relación con la competitividad y el desarrollo
sostenible", Edición electrónica gratuita. Texto completo en
www.eumed.net/tesis/2009/amdi/

22. DOLAN, S; SCHUWLER, R. & VALLE, R. (1999) La gestión


de los recursos humano, España, Edit. Mc Graw Hill.

23. DRUCKER, P. (2004) Dirección de instituciones sin fines de


lucro” El Ateneo Bs. As.

24. DUNNETTE M.D. y KIRCHNER W., (1994) Psicología


industrial, México: Ediciones Trillas.

25. EVANS, J.R. y LINDSAY, W. (2008) Administración y control


de calidad. México: Cengage Learning Editores S.A. 7ª
edición.

26. FARRO CUSTODIO, Francisco (2004). Evaluación y


acreditación para universidades de calidad. Edit UDEGRAF,
1ra edición, Lima, Perú.

27. FINGERMANN Gregorio, (1970) Relaciones humanas


fundamentos psicológicos y sociales. Argentina: Editorial “El
Ateneo”.

28. GARCILAZO M., Alejandro. (1990) Administración educativa,


Lima-Perú: CONCYTEC.

29. GIBSON, James L. y otros (1992). Organizaciones: conducta,


estructura, proceso. México: Mc Graw Hill.

30. GÓMEZ C., Guillermo, (1994) Organización y planeación de


empresas, México: Mc Graw Hil Interamericana S.A.

229
31. GONZÁLES, M y OLIVARES, S. (1999) Comportamiento
organizacional: un enfoque latinoamericano, México: Cía.
Editorial Continental S.A.

32. González, L. Ayarza, H. (1997) Calidad, evaluación


institucional y acreditación en la educación superior en la
región Latinoamericana y del Caribe. Santiago de Chile:
CINDA.

33. GORE, E. y DUNLAP, D. (2006) Aprendizaje y organización:


una lectura educativa de teorías de la organización. Buenos Aires:
Gránica. 1ª edición.

34. HAMBRICK, D.C. (1989). Guest editor’s introduction: putting


top managers back in the strategy picture, Strategic Management
Review.

35. HELLRIEGEL, Don; SLOCUM, John & WOODMAN, Richard.


(1999) Comportamiento organizacional, México, 8a. edición.

36. HERNÁNDEZ, S; FERNÁNDEZ, C; & BAPTISTA, Pilar.


(1997) Metodología de la investigación, Colombia, Mc Graw-Hill
Interamericana S.A.

37. IVANCEVICH, G. y KONOPASKE, D. (2006) Organizaciones,


comportamiento, estructura, procesos. México: Edit. Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A.

38. JONES, G.R. (2008) Teoría organizacional. Diseño y cambio


en las organizaciones. México: Pearson Educación. 5ª edición.

39. KATZ, D. y KAHN, R. L. (1978). The Social Psychology of


Organizations, Nueva York, Wiley.

40. KOLB, D.A; RUBIN, I.M & MAC INTYRE, J.M., (1993)
Psicología de las organizaciones: problemas contemporáneos, México:
Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

41. KROECK, K.G, LOWE, K. B. y BROWN, K. W (2004). The


Assessment of leadership. EEUU, sage.

42. LUTHANS, Fred. (2008). Comportamiento Organizacional.


México: Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

43. MARIN, H. (2005) Transformación cultural, diseño


organizacional y gestión del talento humano. Medellín, Colombia: Begón
Ltda.

230
43. OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO (OIT).
MEMORIAS TALLER “ Formación y fortalecimiento de las
capacidades organizativas y de liderazgo”.

44. PACHECO, V. (1998): Bases para la Enseñanza Universitaria


en Didáctica Universitaria. Universidad de Lima.

45. PARDO V., Julio (1979) Fundamentos de auditoria


administrativa, Lima-Perú: Editorial Desarrollo S.A.

46. PÉREZ R., M. (1995) Diccionario de administración, Lima:


Edit. San Marcos.

47. PUCP (2008). Guía de autoevaluación de la formación para


programas de pre grado. Dirección Académica de
Planeamiento y Evaluación, Lima.

48. RENDÓN V., J. (1980) La administración pública del trabajo,


Lima: OIT-CIAT.

49. REYES P., Agustín. (1989) Administración de personal,


México: Editorial Limusa.

50. RODRÍGUEZ E., Mauro. (1992) Psicología de la organización


(manual de seminarios vivénciales) . México: Ediciones
Trillas.

51 RODRÍGUEZ U., Ricardo. (1994) La sistémica, los sistemas


blandos y los sistemas de información, Lima: Editorial
Universidad del Pacífico.

52. ROBBINS, Stephen. (1996) Comportamiento organizacional,


teoría y práctica, México: Prentice-Hall Hispanoamericana
S.A.

53. ROBBINS, S. y De CENZO, (1996) Fundamentos de


administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

54. SAENZ BLANCO, Fabiola (2007). El trabajo en equipo,


teoría y casos de aplicación. Universidad distrital Francisco
José de Caldas, Bogotá, Colombia.

55. SALINAS A, Rogelio. (1998) Conozcamos la constitución,


Huacho-Perú: Edit. BISSO SRL.

56. SANTA MARÍA C, Luis, (1994) Administración pública,


Trujillo-Perú, Editora Normas Legales S.A., Tomos I y II.

57. SANTA MARÍA C, Luis, (1995) Legislación municipal,


Trujillo-Perú: Editora Normas Legales S.A. Tomos I y II .

231
58. SCHEIN E.H., (1982) Psicología de las organizaciones.
México: Edit. Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

59. SCHULTZ D.P., (1998) Psicología industrial. Colombia: Mc


Graw-Hill, 3a. Edición.

60. SELVINI, M. Y OTROS (1987): El mago sin magia. Cómo


cambiar la situación paradójica del psicólogo en la escuela.
Buenos Aires: Paidós.

61. STONER James- FREEMAN Edward- GILBERT Daniel,


(1996) Administración, México: Prentice-Hall
Hispanoamericana S.A. 6a.Edición.

62. TOUZARD, H. (1991) La mediación y la solución de


conflictos, Bama Herder.

63. TRELLES A. G. (s/f) Max Weber y la teoría de la democracia.


En
http://www.elprisma.com/apuntes/economia/maxweberburocr
acia/default3.asp [Consultado el 12.06.09.]

64. VALLES, Miguel S. (1997) Técnicas cualitativas de


investigación social, España: Editorial Síntesis S.A.

65. WEBER, Max (2006). Conceptos sociológicos fundamentales.


Edit Alianza. Barcelona.

66. WERTHER, William y KEITH, Davis (2000). Administración


de Personal y Recursos Humanos. Traducción y adaptación
Joaquín Mejía Gómez. México : McGraw-Hill

67. YULK, Gary A. (2002). Liderazgo organizacional. Delhi, India.


Pearson Education.

68. ZACCARO, S. (2001). The nature of executive leadership: a


conceptual and empirical analysis of success. Washington
DC. American Psychological Association.

69. ZAPATA, L.; ADRIANSENS, M; CÁRDENAS, B. & otros


(2008) Aprendizaje organizacional. México: Mc Graw-Hill
Companies.

232
233
ANEXOS

ANEXO Nº 1

FACULTAD DE EDUCACION Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN


COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN

ENCUESTA Nº 1

DIRIGIDA A AGENTES INTERNOS

234
PROPOSITO: recoger información acerca de su apreciación personal
sobre las características que definen a la Facultad de Educación y
Ciencias de la Comunicación de la Universidad nacional de Trujillo, antes
de la implementación del proceso de autoevaluación de carreras.
Sírvase marcar con un aspa dentro del paréntesis su condición de
informante:
Autoridad ( ) Administrativo ( )
Docente ( ) Estudiante ( )

La Facultad de Educación de la UNT, como organización se percibe


como una unidad académica – administrativa:

Característica presente SI NO
1. Se desarrolla en el marco de valores, ética e integridad. +1 -1
2. Desarrolla procesos colaborativos para alcanzar sus +1 -1
objetivos.
3. Rígida y reactiva -1 +1
4. Con líderes auténticos +1 -1
5. Con líderes escogidos por las bases +1 -1
6. Generadora de dependencia funcional
7. Orientada hacia el aprendizaje continuo +1 -1
8. Orientada al cumplimiento de normas rígidas y -1 +1
mecanizadas
9. Orientada al cumplimiento de normas para perfeccionar +1 -1
y mejorar.
10. Asume decisiones organizacionales por consenso. +1 -1
11. Estimula el desarrollo de la innovación y creatividad. +1 -1
12. Manejo de comunicación secreta y velada -1 +1
13.Despliega canales comunicacionales diversos y +1 -1
dinámicos
14. Dispuesta a sumir retos organizacionales +1 -1
15. Orientada a promover una cultura de trabajo en equipo. +1 -1
16. Define estratégicamente sus metas +1 -1
17. Desarrolla una cultura de evaluación continua de las +1 -1
personas a través de su desempeño.
18. Incentiva la actualización y capacitación de sus +1 -1
docentes y administrativos.
19. Asume al estudiante como su principal cliente +1 -1
20. Direcciona políticas hacia el desarrollo de una cultura +1 -1

235
de calidad.

Valoración de las respuestas:


Rango de los Puntajes

20-14 La Facultad de Educación reúne las condiciones


organizacionales favorables para la implementación de la
autoevaluación de sus carreras.
13-08 La facultad de educación no reúne las condiciones
organizacionales suficientes para la implementación de la
autoevaluación de carreras; pero se evidencia disposición
en sus agentes.
Menor a 7 La Facultad de Educación carece de condiciones
organizacionales que le permitan implementar la
autoevaluación con facilidad.

ANEXO Nº 2

ENCUESTA Nº 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


FACULTAD DE EDUCACION Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

COMITÉ DE AUTOEVALUACIÒN Y ACREDITACIÒN (COAAEDUC)

Estimadas:
AUTORIDADES / PERSONAL DOCENTE / PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
LA FACULTAD DE EDUCACION Y CC DE LA COMUNICACIÓN de la UNT:

La presente encuesta tiene como propósito identificar el grado de conocimiento,


experiencia y disposición que usted tiene sobre el proceso de
AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL; así como conocer su
opinión sobre su participación en la implementación de dicho proceso en la
universidad.
Confiamos en la veracidad y sinceridad de su respuesta, puesto que ésta nos
servirá para alcanzar propuestas de mejora institucional en el referido contexto.

236
¡Agradecemos su valiosa colaboración!

DATOS INFORMATIVOS DEL ENCUESTADO

a. Desempeño : Docente ( ) / Prin ( ) Asoc ( ) Aux ( ) JP( )


laboral
Administrativo ( )

b. Edad : ………………………..

c. Sexo : (M) (F)

d. Departamento :
Académico /
……………………………………………………….
Unidad
administrativa

e. Condición : Nombrado ( ) Contratado ( )


Laboral

f. Antigüedad :
laboral en la UNT
…………………………………………………………
(años)

Marque con una “X” la opción que considere es la respuesta a la


interrogante presentada:

1. Para usted, calidad es:

(a Conjunto de características de un producto o servicio para satisfacer


) las necesidades y expectativas del cliente.
(b Actuar bajo el concepto de “Cero defectos”.
)
(c) Actuar con eficiencia, eficacia y productividad.
(d Todas las ideas anteriores.
)

2. La AUTOEVALUACION INSTITUCIONAL, se concibe como:

(a Un proceso de autorreflexión, que permite identificar debilidades en la


) organización.
(b Un proceso participativo interno de reflexión y evaluación, que,
) siguiendo una metodología previamente fijada, busca mejorar la
calidad de una institución o programa.
(c) Un proceso de identificación de necesidades, a partir de las cuales se
diseñan estrategias de mejora en una institución o programa.

3. En el contexto de la UNT, la CALIDAD debe conllevar a:

(a Satisfacer las necesidades y expectativas de los estudiantes.


)
(b Responder a la sociedad con responsabilidad, eficiencia y eficacia.

237
)
(c) Actuar en el marco de una gestión administrativa, que posibilite el
desarrollo académico impulsando la competitividad profesional de sus
formandos.
(d Todas las anteriores.
)

4. La AUTOEVALUACION de una carrera profesional, conlleva a:

(a Fortalecer la capacidad de gestión administrativa y académica.


)
(b Asumir retos en el marco de la internacionalización de la educación
) superior; de acuerdo a parámetros de calidad.
(c) Tomar decisiones para desarrollar procesos de mejora continua,
teniendo en cuenta estándares de calidad.

5. La ACREDITACION se define como:

(a La autorización otorgada por un agente externo a la organización,


) para seguir brindando un servicio de calidad.
(b El resultado de la autoevaluación.
)
(c) El reconocimiento o certificación temporal de la calidad, que se basa
en un proceso previo de evaluación.
(d Concuerdo con todas las anteriores.
)

6. La mejora continua, implica para la Facultad:

(a Iniciar un proceso de cambio actitudinal en sus agentes


) (autoridades, docentes, personal administrativo).
(b Asumir el reto de brindar una formación académica - profesional de
) calidad, que permita la acreditación de la carrera.
(c) Desarrollar un proceso progresivo de decisiones, acciones y
despliegue de recursos orientado al logro de objetivos que mejoren
la calidad de la gestión.

7. En un proceso de AUTOEVALUACION INSTITUCIONAL, la participación


de sus agentes:

(a Debe ser decidida, comprometida, responsable, eficaz y motivante.


)
(b Debe sujetarse a su disponibilidad de tiempo libre.
)
(c) Debe condicionarse a las políticas de incentivos y reconocimientos
personales.

8. El proceso de evaluación de la calidad de la Facultad de Educación de la


UNT, de acuerdo al CONSEJO DE EVALUACIÓN, ACREDITACIÓN Y
CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSITARIA conlleva a desarrollar las siguientes etapas:

238
(a Autoevaluación, implementación de planes de mejora, acreditación
) internacional.
(b Autoevaluación, elaboración y aprobación de informe de
) autoevaluación, elaboración e implementación de planes de
mejora, acreditación nacional.
(c) Autoevaluación, elaboración e implementación de planes de
mejora, visita de pares externos y acreditación.
(d Desconozco el proceso.
)

9. La ley Nº28740 – SINEACE, norma:

(a Los procesos de autoevaluación de las carreras profesionales en


) las universidades peruanas.
(b Los procesos de evaluación, acreditación y certificación de la
) calidad educativa en el Perú.
(c) La participación del Ministerio de Educación del Perú en los
procesos de calidad de las instituciones de la educación básica y
superior.
(d Los estándares de calidad de las carreras profesionales.
)

10. A continuación se señalan algunos factores de fracaso de la gestión de


calidad en una organización universitaria pública, sírvase priorizar; según el
nivel de impacto negativo para la Facultad de Educación de la UNT:
(Asigne numerales del 1 al 5 en la primera columna, siendo el 1 el de
mayor impacto)

a Incapacidad para cambiar la cultura organizacional centrada en


individualismos.
b Falta de liderazgo.
c Fallas en la planificación.
d Estructura organizacional incompatible al modelo de gestión
institucional.
e Sistemas de incentivos inapropiados.

ANEXO Nº 3

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO


FACULTAD DE EDUCACIÓN
COMITÉ DE AUTOEVALUACIÓN Y ACREDITACION

ENCUESTA DE OPINIÓN

DIRIGIDA A AUTORIDADES DE LAS CARRERAS DE EDUCACION

239
DOCENTES / PERSONAL ADMINISTRATIVO / ALUMNOS

Respetable autoridad:
Sírvase responder cada uno de los ítems, los mismos que permitirán
recoger información sobre la relación entre los factores del
comportamiento organizacional y los indicadores de la dimensión
Gestión de la Carrera del Modelo de Calidad – CONEAU. En los tres
primeros ítems, marcar con un aspa la letra correspondiente a la
alternativa elegida, y en los siguientes colocar el aspa dentro del
paréntesis.

1. Durante la formulación del Plan Estratégico de la


Facultad de Educación, el estilo de liderazgo que primó, fue:

a. permisivo b. democrático – participativo c. autocrático

2. Durante la formulación del Plan Operativo de la carrera, percibe


liderazgos:

a. Individuales b. Grupales C. Institucionales d. Todos

3. Durante el proceso de construcción de la misión y visión de la carrera


los planteamientos conllevaron a tomar decisiones oportunas a nivel:

a. Individual b. Grupal C. Institucional d. Todos

1. La facultad de educación promueve y lidera el desarrollo de


estrategias organizacionales, de dirección y control orientadas al
cambio y a la mejora de la calidad.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

2. Las políticas para la generación e implementación del sistema de


gestión de la calidad en la facultad, conllevan a tomar decisiones
oportunas y eficaces.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

3. Las decisiones que se asume en la facultad de educación, a nivel


individual, grupal e institucional que fortalece la cultura organizacional,
son trascendentes en el marco de la universidad.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

240
4. El Plan Operativo de la carrera es elaborado con la participación
de docentes, administrativos, especialistas y autoridades, logrando
una alta coordinación y complementariedad como equipo de trabajo.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

5. Los equipos de trabajo organizados para implementar la mejora


del sistema de gestión de calidad desarrollan niveles óptimos de
comunicación interna.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

6. Los equipos de trabajo organizados para diseñar y/o mejorar el


sistema de gestión de la información y comunicación desarrollan un
nivel adecuado de comunicación interna.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

7. En su actividad laboral universitaria usualmente percibe que las


relaciones interpersonales favorecen el desarrollo de las funciones
académicas y administrativas.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

8. En la facultad se propicia un clima organizacional favorable y


acorde a las características psicológicas y sociales de sus agentes,
que contribuyan al desarrollo de la mejora de la calidad.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

9. Durante el trabajo en equipo percibe que las relaciones


interpersonales contribuyen a mejorar la interacción social interna
favoreciendo la generación de un clima organizacional adecuado.

Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

241
242
ANEXO Nº 4

ENCUESTA Nº 4

DIRIGIDA A DOCENTES ( ) ADMINISTRATIVOS ( )


AUTORIDADES ( ) ALUMNOS ( )

La Facultad de Educación y Ciencias de la Comunicación de la UNT, a


través del Comité de Evaluación y Acreditación, ha iniciado el proceso
de Autoevaluación de la Carrera de ---como parte de la política de
mejoramiento de la calidad con fines de acreditación. Tu aporte al
responder esta encuesta será muy valioso para la Institución. Los datos
obtenidos serán usados con fines de diagnóstico del componente
comportamiento organizacional frente al proceso de autoevaluación de la
carrera.

A continuación encontrará un conjunto de afirmaciones, respecto a las


cuales usted podrá expresar su grado de acuerdo o desacuerdo con
estas afirmaciones, utilizando la siguiente escala de valoración:

Totalmente En gran Medianame Poco Nada


(nivel medida nte (nivel de (nivel
completo) (nivel (nivel inicio) cero)
significativo) intermedio)
4 3 2 1 0

I. GESTIÓN DE LA CARRERA

Nº ITEM 4 3 2 1 0
La Unidad Académica cuenta con un plan
estratégico, elaborado con la participación de
autoridades, docentes, estudiantes, egresados y
1 grupos de interés
2 Participó en la Elaboración del plan estratégico
Conoce ud. la misión de la unidad académica y si
3 es coherente con la misión de la universidad?
Conoce Ud. el Plan Estratégico de la Unidad
4 Académica?
Conoce el sistema de información y comunicación
5 de la Unidad Académica
Participó en la elaboración del plan operativo de la
7 Unidad Académica
La ejecución del plan operativo ¿se evalúa
8 semestralmente
Conoce si se ha implementado acciones
9 correctivas al plan operativo
Conoce el contenido del plan operativo de la
10 Unidad Académica
11 Conoce algún programa de incentivos y

243
motivaciones del personal administrativo en la
facultad

II. SERVICIOS DE APOYO PARA LA FORMACIÓN PROFESIONAL

N° ITEM 4 3 2 1 0
Considera cómoda la infraestructura para la
enseñanza aprendizaje, investigación, extensión y
12 proyección social
Existen programas de implementación para el
mantenimiento, renovación y ampliación de las
13 instalaciones administrativas y de bienestar?
En qué medida se han implementado las aulas de
14 innovación tecnológica de la facultad
Con qué frecuencia se aplican programas de
15 mejoramiento e implementación de aulas virtuales
Se cuenta con instalaciones para la práctica de
16 deportes
Se cuenta con instalaciones para el desarrollo de
17 actividades culturales
Las instalaciones deportivas son adecuadas y
cuentan con la seguridad e implementación
18 necesaria
Tiene acceso a los programas de atención
19 Psicopedagógica
20 Tiene acceso a los programas de deportes
Tiene acceso a los programas de actividades
21 culturales?
Tiene acceso a los programas de actividades de
22 esparcimiento
Se siente satisfecho con los programas de atención
23 en Psicopedagógica
24 Se siente satisfecho con los programas de deportes?
Se siente satisfecho con los programas de
25 actividades culturales
Se siente satisfecho con los programas de
26 actividades de esparcimiento

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN……….///////

244
245