Vous êtes sur la page 1sur 19

Université Abdelmalek Essaâdi ‫جامعة عبد المالك السعدي‬

Faculté des Sciences Juridiques ‫كلية العلوم القانونية و القتصادية‬


Economiques et Sociales ‫و الجتماعية‬
-Tanger- - ‫ طنجة‬-

Exposé sous le thème :

Réalisé par : supervisé par :


LAAROUSSI ZINEB Dr .TOUHAMI
CNE : 2422710895

Année universitaire : 2007/2008

1
Introduction

I .Généralité sur la notion du stock

1) Types de stocks

2) Place de la gestion du stock dans la GP

3) Fonctions principales de stocks

4) Gestion du magasin du stock

II. Méthodes classiques de la gestion du stock

1) La Méthode ABC d’analyse des stocks

2) Le modèle de Wilson pour les approvisionnements

III. Méthodes modernes de gestion de stocks

1) Le MRP

2) Le just-à-temps

Conclusion

2
Produire nécessite des matières premières et des produits finis, évidemment,
mais également des produits en cours de fabrication. Ces divers produits font
l’objet de stocks afin d’être immédiatement disponibles pour l’entreprise.

Les stocks constituent à la fois une nécessité et une contrainte financière


importante pour l’entreprise. En moyenne, le coût annuel des stocks représente
25 à 35% des capitaux immobilisés. C’est pourquoi la gestion des stocks doit
être traitée sérieusement par l’entreprise : une gestion saine des stocks permet de
libérer une trésorerie et entraîne une diminution des charges financières.

Le stock a souvent une importance considérable dans l’entreprise. Il permet


par exemple de parer à la pénurie, il peut être constitué dans un but spéculatif
(on achète à un prix bas pour revendre à la hausse), il peut permettre d’acheter
en quantité et bénéficier ainsi d’une réduction du prix unitaire, il permet
d’assurer une consommations régulière d’un produit bien que sa production soit
irrégulière.

Mais il a également plusieurs inconvénients majeurs comme la rigidité de la


production (il faut écouler les stocks, l’immobilisation de surface,
l’immobilisation de moyens financiers importants, augmentation du délais
moyen de production, etc.). D’où vient le souci majeur d’optimiser la gestion du
stock en minimisant les coûts.
Dans cet exposé on va traiter le concept de gestion du stock ainsi que les
méthodes utilisées pour l’optimiser.

3
I .Généralité sur la notion du stock
1) Types de stocks
On distingue différents types de stocks:
- Le stock de matières premières : Articles qui ne sont pas encore entrés
dans le processus de fabrication.
- Le stock des en cours : produits entrés dans le processus de fabrication et
en cour de transformation.
- Le stock de distribution : Produits finis qui se trouvent dans le dépôt du
distributeur.
- Le stock de pièces de rechange, de maintenance et de fournitures
diverses : ensemble d’article utilisées en production mais qui ne font pas partie
des produits et leur nomenclature.
2) Place de gestion du stock dans la GP

Gestion de production

Gestion Gestion
des de
Approvi- Gestion de Gestion de L’équipe-
PCP stocks qualité
Sionneme ment
nts

Fabrication du produit

PCP : Planification et contrôle de la production

4
3) Fonctions principales du stock

Transit : les stocks jouent un rôle de transit dans le transport nécessaire des
matières premières et des composants du fournisseur jusqu’au lieu de
production.
Cycle : les stocks contribuent à la production ou à l’acquisition suffisante des
biens permettant de réduire le nombre de mise en route ou de commande.
Sécurité : les stocks constituent pour l’entreprise une protection contre
l’incertitude due aux variations de la demande et des délais de livraison.
Anticipation : les stocks permette à l’entreprise à affronter les hausses de prix et
autres contraintes du marché , d’éviter ou de minimiser les pénuries et de faire
face aux variations saisonnières de la demande . Ils jouent donc un rôle
préventif.
Tampon : les stocks tampons emmagasinés entre les différents postes de
travail ; permettent à l’entreprise à se prémunir contre la dépendance trop étroite
entre des opérations successives ou encore vis-à-vis d’un fournisseur. Ainsi, des
problèmes temporaires à un endroit donné n’obligent pas l’arrêt de toute autre
opération de production de l’entreprise.
4) Gestion du magasin des stocks

On doit effectuer des études d'implantation des stocks qui ont pour objectifs La
minimisation des trajets effectués par les manutentionnaires; et La recherche de
la productivité maximale dans le respect des règles d'ergonomie notamment par
la localisation des références demandant des manipulations nombreuses de
produits finis.
Il convient donc de localiser les produits en fonction des critères suivants :
 La fréquence de sortie, c'est-à-dire le nombre de lignes de commande à
préparer ;
 Les quantités sorties ;
 Les poids et volumes des produits.

5
II. Méthodes classiques de la gestion du stock

1) La méthode ABC d’analyse des stocks

Cette méthode est également connue sous le nom de diagramme de Pareto et loi
20/80.La technique d’analyse ABC vise à aider le gestionnaire à consacrer plus
d’attention aux unités importantes d’un groupe. Par exemple le fait d’accorder
priorité à un petit nombre de clients qui représente le pourcentage des ventes le
plus élevé ; correspond à une classification ABC.
La division des stocks en trois catégorie A, B et C constitue la première étape
valable d’un plan d’action axé sur une gestion efficace des stocks. On peut se
référer à l’un des deux critères distincts de classification.
 La valeur d’utilisation annuelle d’un article.
 La valeur moyenne des unités détenues en stock
Le second critère suppose qu’il est préférable de déployer plus d’efforts pour les
articles qui représentent un investissement monétaire important, alors que le
premier met l’accent sur les articles à forte demande interne ou externe.

 La catégorie A comprend les articles pour lesquels un gestionnaire désire


employer les meilleurs modèles de prévision de la demande et de gestion
des stocks. Il est normal qu’il consacre beaucoup plus de temps à l’étude
du coût et du marché pour les produits finis de catégorie A que pour ceux
des deux autres catégories. de même, il est nécessaire qu’il tente de
définir avec plus d’exactitude les coûts inhérents aux stocks des matières
premières de catégorie A .Enfin il doit prendre grand soin que les registres
d’inventaires permanent soient toujours exacts.

 La catégorie C comprend les articles considérés par les gestionnaires


comme les moins importants .leur valeur plus faible permet une plus
grande marge d’erreur dans la prévision de la demande et un contrôle
moins étroit sur la quantité de stock

 La catégorie B regroupe les articles qui ne sont pas assez important de la


catégorie a mais qui sont quand même plus important que la catégorie C.

6
Comment s’établir une classification ABC ; supposant que le cas d’une
entreprise dont le responsable du service de la production s’intéresse avant tout à
une analyse basée sur les besoins internes de l’entreprise en matières premières
les étapes sont alors les suivantes :
Etablir la liste de toutes les matières premières (MP) utilisée l’année précédente
Classer les MP par ordre décroissant de valeurs annuelle d’utilisation
Calculer le pourcentage cumulatif des valeurs et celui du nombre des MP
Déterminer à quelle classe appartiennent les MP
Illustrer maintenant ces étapes à l’aide d’un exemple
Application :
Prenons le cas où le gestionnaire se sert des quantités de matières premières
utilisées l’année précédente .La compagnie pour laquelle il travaille utilise 6 MP
dont voici les valeurs employées, arrondies aux milliers de dirhams .

utilisation
Valeur
Article rang (en millier de Catégorie
cumulative
dh)
D 1 95 47,5
A
F 2 55 75
A 3 20 85
B
C 4 13 91,5
B 5 12 97,5
C
E 6 5 100

Diagramme général de la méthode ABC

7
2) Le modèle de Wilson pour les approvisionnements

Les approvisionnements

Les expressions; commercial achat, commercial amont ou fonction


approvisionnement sont synonymes.
On peut mettre en évidence la fonction approvisionnement sur deux plans :

le plan budgétaire : le montant des achats représente, en moyenne, de 50 %


(dans l'industrie) à 80 % (dans le commerce) du montant du chiffre d'affaires de
l'entreprise. On comprend facilement l'effet que pourra avoir sur les résultats une
réduction, même faible, de ces coûts.

Le plan de la stratégie commerciale, l'efficacité de la firme sur le marché aval


dépend de son aptitude à répondre au mieux aux besoins de ce marché ; la
fonction achat devra construire son action sur la connaissance des besoins.

Services intéressés :
 Le service des achats
 Le service ordonnancement - Lancement
 Le service de gestion du magasin de stock des matières premières.
Ces services sont en relation étroite et permanente, tous trois étant concernés par
la matière première :
 Le service des achats achète la matière.
 Le magasin gère les stocks matière.
 L'Ordonnancement – Lancement établit le programme d'utilisation matière,
en fonction des séries à lancer.
A chaque série lancée par l'ordonnancement – Lancement,
correspond une sortie matière effectuée par le magasin. Celui-ci informe alors
l'Ordonnancement du stock restant à sa disposition.
A son tour, l'Ordonnancement informe le Service des achats de
l'Etat des stocks et lui demande s'il y a lieu, de renouveler ou compléter celui-ci :
effectuer des achats matière.

8
Dans le cas de nouveaux achats, le magasin reçoit la marchandise et dresse le
nouvel état des stocks. Tel est le cycle relationnel de ces 3 services
Fonction du service des achats :
1. Prospection
2. Commandes
3. Réception
4. Paiement

Types de réapprovisionnement :
Dans les entreprises de confection, la valeur des matières premières représente
souvent plus de 65 % du coût de revient du vêtement fabriqué. La gestion des
stocks constitue donc un facteur essentiel de la réussite ou de ruine de
l'entreprise. Les problèmes d'approvisionnement impliquent des choix difficiles
qui doivent tenir compte d'impératifs souvent contradictoires :

a- D'une part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matières premières trop
faible, susceptible d'entraîner une rupture de stock catastrophique pour
l'entreprise : ventes manquées, chômage technique, provoqués par l'inaction.

b- D'autre part, l'entreprise ne doit pas avoir un stock de matières premières trop
fort qui entraîneraient des frais importants inutiles «Capitaux immobilisés et
improductifs».

Séries économiques d’approvisionnement:

Définition :
«C’est la détermination de l’unité économique d’achat. C’est à dire la
quantité de pièces à commander, la quantité la plus économique pour
l’entreprise toutes les x périodes afin d’avoir toujours en magasin un stock
suffisant. C’est donc une régulation des commandes successives, pour une
même matière; régulation dans les quantités et dans le temps.»

Conditions:
S’il y a réapprovisionnement régulier, il va de soi que la consommation de
matière doit être, elle aussi, régulière.

9
Toutefois, les séries économiques d’approvisionnement peuvent s’appliquer
dans les entreprises travaillant sur commande.
Les données :
Il s’agit des éléments nécessaires à la détermination de la série
économique :
 Quantité de pièces consommées en un an : C’est aussi, par
conséquent, la quantité équivalente à commander en un an.
 Coût d’achat: C’est la dépense engagée pour l’achat de la matière.
 Coût de passation d’une commande: Ou coût administratif. Ce coût
est à peu près indépendant de la quantité commandée ; que la
commande concernent 1, 100, 1000 ou 10 000 pièces.
Le coût varie en fonction du nombre de référence géré (consultation des
fiches de stock par référence, lignes d’écriture particulière à chaque référence,
etc.). La détermination précise des coûts administratifs (élément important du
calcul) est en fait, très difficile. Une méthode pratique consiste à relever
globalement le coût de services concernés (approvisionnement, lancement, etc.)
dans la mesure où la comptabilité de l’entreprise peut l’isoler, et à le diviser par
le nombre de commandes – références, passées dans la période.
Exemple :
- L’entreprise doit commander 900 pièces par an.
- Le coût administratif est, globalement, de 90 000 Dhs / an.
Le coût de passation d’une commande d’une pièce est donc 90 000 / 900 = 100
Dhs.
 coût de possession des stocks : Ce sont les frais entraînés par le
stockage des marchandises :
- Loyer de l'argent immobilisé.
- Coût des locaux de stockage.
- Coût du matériel de stockage.
- Coût du personnel assurant la gestion des stocks.
- Dépréciation éventuelle de la matière des stocks.
Le coût global de possession des stocks s'exprime en taux annuel d'intérêt de
l'argent immobilisé. Exemple : 25 %.

10
Détermination de la série économique d'approvisionnement :
Pour la détermination de la série économique d’approvisionnement on va utiliser
le Modèle de Wilson.

Modèle de Wilson
Les hypothèses du modèle :

_ La demande annuelle est connue et certaine.

_ La consommation est régulière (linéaire).

_ Les quantités commandées sont constantes.

_ La pénurie, les ruptures de stock, sont exclues.

But : minimiser les coûts en répondant aux deux questions:


 Quand?
 Combien ?

Le coût total CT = Prix d'achat + coût de lancement + coût de stockage

Posons :
A : prix unitaire
Q : Quantité demande pendant une période choisie (1 an)
L : frais administratifs
t : Taux de possession
Qe : Quantité économique
On peut écrire CT = Q/Qe *L + a*Qe*t+ a * Q
Donc ici on veut minimiser les coûts liés aux stocks :

Coût de stockage : Q/Qe * L


Coût de commande : a*Qe/2 *t
Coût d’acquisition : a*Q

11
Représentation graphique

À partir des hypothèses de Wilson on peut déduire que le stock moyen = Qe/2 :

Soit CT = CT = Q/Qe *L + a*Qe/2*t+ a * Q


On cherche à déterminer la quantité de réapprovisionnement (Qe) qui minimise
le coût total :
On va donc déterminer quand CT = f(Qe) passe par un minimum, on va dériver
cette fonction et trouver la valeur de Qe qui annule cette dérivée.

12
 QL Qe 
 +a* t '
 Qe 2 

 QL   Qe 
 '+ a t '
 Qe   2 
− QL at
2
+ =0
Qe 2
2QL
Qe 2 =
at
2QL
Qe =
at

Exemple :
Consommation Annuelle Q=200.000 pièces par an
Coût de passation d’une commande L=150dh
Coût de Possession de stock t=20%
Prix unitaire d’une pièce a=10dh
Date de la première commande = 15 Octobre 2007

2 * 200000 *150
Qe = (on va donc commander 5477 pièces
10 * 0.2
à chaque commande)

et on approvisionnera tous les 365 x 5477 = 10 jours


200.000
L’approvisionnement est déclenché par le passage du stock physique en dessous
d’un seuil fixe appelé point de commande. C’est donc la consommation qui est à
l’origine du déclenchement des approvisionnements.

13
Limites du modèle de quantité économique

Le modèle basé sur la quantité économique semble séduisant, mais il


Présente quelques faiblesses et même des effets pervers. Tour d'horizon.

Le premier postulat du modèle est que la demande client est constante dans le
temps. Or le plus généralement cette demande fluctue. Les marchés semblent
d'ailleurs devenir de plus en plus imprévisibles.

Ensuite, les critères d'optimisation dépendent grandement de la manière avec


laquelle sont valorisés les stocks et les coûts de lancement. Ces coûts procédant
d'estimations et d'hypothèses simplificatrices peuvent varier considérablement
selon la méthode employée ou la personne qui les établit.

Par ailleurs, la généralisation des échanges de données électroniques, de


l'intégration des fournisseurs dans la chaine logistique (Informatique) des
entreprises et le développement du commerce électronique transforme, réduit,
voire annule les coûts de passation de commande.

Il faudrait théoriquement intégrer les coûts indirects de lancement, tels que les
coûts d'information, de création d'OF, de bagage...). Les coûts et gains liés aux
opportunités ou de la perte de chiffre d'affaires sont ignorés.

La taille du lot (cas d'un lancement en fabrication) n'est pas optimisée en


fonction de la demande client, ce qui implique que cette approche est
égocentrique, la décision se basant sur une optimisation interne, sans lien avec la
réalité de la demande.

Ces critiques sont aborder par Mr Christian HOHMANN directeur du pôle Lean et supply
chain d’un cabinet international

III. Méthodes modernes de gestion de stocks.

14
1) MRP (Manufacturing Ressources Planning)

Définition et principes

Le MRP (Manufacturing Ressources Planning) a été conçu par Orlicky dans les années 60 aux
Etats-Unis. Il a pour but, à l’origine, de calculer les besoins en composants et était considéré
comme une autre méthode de réapprovisionnement des stocks.

A partir d’une estimation prévisionnelle de la demande, on établit la programmation cohérente


de la production. En fonction d’un programme directeur de production et de l’état des stocks
et des en-cours, on détermine le calendrier d’approvisionnement et de fabrication.

Avantages

Ce système évite les ruptures de stocks, occasionnées par le système Wilson qui traitait
séparément chaque article.
La programmation prévisionnelle de la demande permet d’anticiper les besoins en composants
situés en amont du processus de fabrication. Cette démarche est qualifiée de technique de
planification à flux poussés par opposition à la technique de production en flux tirés qu’est le
Juste A Temps (JAT).

Limites de MRP

Bien que le MRP puisse s’appliquer à une production diversifiée, il n’est pas
naturellement adapté à un degré important de la production. La diversité entraîne la
détérioration des précisions, ce qui affecte directement la qualité de la planification.
Le MRP 2 permet de gérer un nombre important d’informations, ce qui les rend lourds et
coûteux. Il semblerait que le MRP 2 ne soit pas adapté aux cycles courts. Or , tous les
industriels réduisent aujourd’hui les cycles afin de diminuer les stocks et de retarder les
décisions. Donc, les décisions de production sont de plus en plus fondées sur la
consommation et non sur les prévisions du MRP. Le MRP est fondé sur une estimation de la
demande et ne supprime donc pas les stocks. Les stocks de sécurité sont toujours constitués
même s’ils sont moins importants que dans le modèle de Wilson. A partir des années 80, les
nouveaux principes de gestion japonaise en flux tiré tel que le Juste A Temps, font leur
apparition. Ils prônent l’adaptation immédiate du processus productif à la demande, sans
calculs lourds préalables.

2) Le just-à-temps

Le Juste-à-temps a été développé par Taiichi Ohno chez le constructeur japonais Toyota. Il
s’agit d’une technique de production basée sur l’élimination des sept types de gaspillages qui
sont :
1) les excès de production
2) l’attente et les queues
3) le transport
4) les stocks
5) les mouvements inutiles
6) les opérations inutiles
7) les défauts de fabrication.

15
Le cœur du JAT c’est la gestion en flux tendu et une production "tirée" par la demande.
Autrement dit, la production est déclenchée par une commande du client (sans demande, pas
de production), alors que les systèmes de production classiques produisent quitte à stocker les
produits finis jusqu’à trouver preneur.

Les techniques utilisées en JAT sont nombreuses mais voici les plus courantes.

 L’utilisation de Kanban (Kanban signifie "signal" en japonais), qui sont des


techniques visuelles de gestion des stocks, très simples mais très efficaces. Des
fiches de couleurs sont utilisées par un opérateur pour signifier un besoin en
composants et sont visibles de loin par les opérateurs qui fabriquent ces pièces.
Le Kanban signale le besoin de réapprovisionner en pièces.

 Les Poka-Yokes, ou dispositifs anti-erreurs, sont utilisés en production pour


éliminer les possibilités d’erreurs, ou pour détecter les erreurs à la source. Ces
dispositifs anti-erreurs nous les rencontrons dans la vie quotidienne : par
exemple les cartes de mémoires d’appareils photo numériques sont biaisées
d’un côté ce qui rend impossible de les introduire à l’envers. Les mêmes
techniques sont utilisées en production pour réduire les possibilités d’erreurs.
On parle de qualité à la source.

 Réduction de la taille des lots de production pour réduire les stocks. En


conséquence, les lots commandés aux fournisseurs sont plus petits mais
commandés plus souvent.

 Relations de confiance et sur le long terme avec les fournisseurs. Les flux
tendus réduisent les stocks mais rendent le système plus fragile. Toyota ne
stocke que l’équivalent de quelques heures de production et il faut donc
collaborer pleinement avec les fournisseurs pour être sûr de bien recevoir les
pièces à temps.

Limites de juste à temps

« Le zéro stock est une espèce de doctrine basée sur un paradigme affirmant que le stock est
un coût qu'il faut réduire à tout prix. Ce diktat a fait plus de mal que de bien aux entreprises »,
s'emporte Hervé Hillion, de Headlink Partners. Même sévérité d'Alain Katz, du cabinet Metis
consulting, pour qui « Le zéro stock supposerait d'avoir des capacités de production et de
distribution infinies et de pouvoir produire dans des délais inférieurs à la demande. » De son
côté, Roland Dachs, président de l'Association des logisticiens européens, explique : « A une
époque où le taux de l'argent était élevé et le coût du transport faible, il était logique de tendre
vers une réduction des stocks. Mais aujourd'hui l'argent coûte moins cher tandis que le coût
des transports, des infrastructures, des matières premières augmente. »

16
De toute façon, dans de nombreux cas, le zéro stock a toujours été aberrant. Ainsi, certaines
activités saisonnières, parce qu'elles ne peuvent pas mettre leurs capacités de production au
niveau des pointes de consommation, sont bien obligées d'investir dans des stocks. De même,
avec la volatilité de la demande, « à un moment donné, il n'est plus possible de suivre les
consommateurs ». Les constructeurs automobiles, par exemple, ont pu constater que fabriquer
à la demande est difficile car, quoi qu'ils fassent, il subsiste des délais de livraison. Plus on
remonte dans une filière, plus on se heurte à l'incompressible. C'est ainsi que les voitures sont
construites avec des tôles fabriquées par des trains de laminoirs peu flexibles.

17
La gestion du stock reste toujours objet de
recherche chez plusieurs gestionnaires, consultants et
chercheurs universitaires car l’optimisation de ses
coûts ne dépend pas seulement de l’application d’une
méthode ou d’une autre mais il concerne aussi la
personne chargé de cette gestion C'est-à-dire que les
résultats ont référence à ses compétences et ses
expériences dans ce domaine.

18
Bibliographie :

 Jean nollet , Joseph kélada , Mattio ,diorio avec la collection de Isabelle


deschamps, Claude R.duguay, Roger Handfield. « La gestion des opérations et
de la production , une approche systémique » 2ème édition organisation .

Webographie :

 http://chohmann.free.fr/

 http://www.lomagman.org/gestion%20stock_wms/formule

%20wilson/methodes%20calculstock/abc_qo%20da_mrp.php

 http://www.ouati.com/pareto1.html

 http://christian-harm.chez-alice.fr/

 http://www.cat-logistique.com/reduction_des_stocks.htm

19