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Straté gies d’inté gration

Stratégies d’intégration verticale :

a) De la filière à l’intégration:

Dans un secteur donné, une entreprise appartient à une filière. Une filière est
l'enchaînement des activités complémentaires qui permettent de passer d'une même
matière première à des produits finis distincts.
Les maillons d'une filière entretiennent des relations multiples (financières, techniques,
commerciales, etc.) qui génèrent des flux d'échange de l'amont vers l'aval ou de l'aval vers
l'amont. Les entreprises qui appartiennent, à titre principal, à une même filière sont
interdépendantes quant à leurs évolutions et à leurs performances.
Ces interdépendances entre entreprises d'une même filière ont une dimension
organisationnelle : elles ne se limitent pas à de simples relations financières mais se
traduisent par des relations multiples qui favorisent une organisation en réseau (échange
d'informations, utilisation d'équipements communs, partage de services communs, etc.). Un
réseau est un mode de relations durables entre plusieurs entreprises d'une même filière.

Une entreprise a le choix entre plusieurs positions dans la filière verticale : conception –
fabrication – commercialisation :
 concentration sur certaines opérations de la chaîne (activité nouvelle)
 intégration de certaines ou de toutes les activités de la chaîne verticale (activité stable)

b) Définition :
C’est une approche pour accroitre ou diminuer le niveau du contrôle qu’une société a sur
ses produits en entrée et la distribution des produits de sorties
L'intégration verticale traduit la diversification des activités d'une entreprise qui assure
différentes étapes dans la transformation et la distribution d'un produit.
Elle consiste pour l’entreprise, à entrer dans les activités de ses fournisseurs (intégration
verticale en amont), ou dans celle de ses clients/ distributeurs (intégration verticale aval).
Elle peut se définir aussi comme l’intégration par une société d’activités situées en
amont ou en aval sur sa chaîne de valeur. A une transaction marchande d’achat ou de
vente se substitue un échange interne au sein de l’entreprise. Là où la société achetait un
bien ou un service, elle produit maintenant elle-même ce bien ou ce service. Là où elle
vendait ses produits à des intermédiaires, elle commercialise elle-même ses produits aux
clients finaux.

c) Les formes de la stratégie d’intégration verticale :


Mode traditionnel de coopération, la stratégie d'intégration verticale revêt deux formes :
 intégration en amont : intégrer des entreprises qui ont une position antérieure dans la
filière (ex. acquisition fournisseurs)
 intégration en aval : intégrer celles qui ont une position ultérieure dans la filière (ex.
acquisition clients producteurs ou distributeurs).

En amont, il s’agit par exemple pour un distributeur de détail d’intégrer la logistique, la


fonction de gros via la création d’une centrale d’achats, la production des biens qu’il
commercialise, la conception de ces biens, et même la production des matières premières
nécessaires à leur fabrication. En aval, un fabricant peut décider de distribuer lui-même sa
production en créant ses propres points de vente, en commercialisant directement ses
produits sur Internet… etc.

Une société comme Michelin a par exemple intégré l’ensemble de sa chaîne de valeur : des
plantations d’hévéas pour le caoutchouc à la distribution avec l’enseigne Euromaster, en
passant bien sûr par la conception et la fabrication des pneus. Les activités d’une société
comme Benetton vont de l’élevage de moutons à la commercialisation de pulls en magasin.
Les activités d’Intermarché : des bateaux de pêche aux rayons poissonnerie de ses
supermarchés.

En agissant en amont ou en aval de son activité d’origine, l’entreprise cherche à renforcer


son avantage concurrentiel en récupérant les profits réalisés à chaque stade de la
production. Voir même, la dans la distribution.

Ainsi par exemple, un producteur de matières premières s’intégrera en aval afin de


bénéficier d’une plus grande différenciation dans la qualité de ses produits, dans le service,
ou encore dans le style. Avec ça, il pourra exiger des prix plus élevés et agrandir ses profits.
De même, l’intégration aval d’un producteur lui garantira le contrôle de la distribution de ses
produits. Cependant, pour l’intégration verticale en amont, la motivation d’un distributeur
ou d’un producteur est autre. Ces derniers, cherchent en plus de la récupération des marges
de leurs fournisseurs, à s’assurer du délai et de la qualité des approvisionnements.

d) Histoire de l’intégration verticale :


Les raisons stratégiques d’opter pour l’intégration verticale ont changé au cours des années.
• 19éme siècle, les sociétés ont utilisés l’intégration verticale pour réaliser des
économies d’échelle.
• milieu du 20éme siècle, l’intégration verticale a été utilisée pour assurer une
alimentation régulière des produits en entrée essentiels, dans certains cas ; la théorie
d’économie du coût de transaction a été appliqué à l’intégration amont ou à
l’intégration avale, en tant que moyens de réduction des coûts totale. C’est-à-dire, il
était plus économique pour une société pour augmenter sa rentabilité d’endosser les
rôles de ses fournisseurs et distributeurs que de dépenser du temps et de l’argent à
interagir avec de tel partenaires.
• vers la fin du 20éme siècle, la concurrence s’est intensifiée dans la plupart des
industries. La restructuration de la société a eu comme conséquence la
désintégration verticale en réduisant les niveaux d’intégration verticale dans les
grandes entreprises.
• avec le développement des technologies de pointe, la facilité d’accès à l’information
et la banalisation des supports de télécommunication, qui ont un effet direct sur la
réduction des coûts de transaction, les sociétés sont menées à se désagréger
verticalement plutôt qu’adopter la stratégie d’intégration verticale.

e) Les niveaux d’intégration verticale :

1. Pleine intégration verticale:


Se produit quant une société incorpore la chaine de valeur d’un fournisseur et/ou de
celle d’un canal de distribution à sa propre chaine de valeur, généralement, quand une
entreprise rachète un fournisseur et/ou distributeur ou quand l’entreprise augmente le
périmètre de ses opérations c’est-à-dire; réaliser des activités traditionnellement
entreprises par des fournisseurs ou des distributeurs

2. Optimisation de la chaîne d’approvisionnement:


(Planification de la chaine d’approvisionnement)
Degré inférieur d’intégration verticale qui se traduit par l’échange de l’information
logistique entre une société et ses fournisseurs et clients, ce niveau d’intégration est
concrétisé par le système intitulé « Inventaire géré par le fournisseur » qui est une
pratique en matière de chaine d’approvisionnement où les stocks sont contrôlés , prévu
et géré parle fournisseur au nom de l’organisation consommatrice basé sur la demande
prévue et sur les niveaux minimum et maximum précédemment convenus.

f) Avantages de la stratégie d’intégration verticale stratégie :

L’intégration des marges réalisées par les fournisseurs ou les distributeurs. En


récupérant les activités amont ou aval, la société s’approprie les marges réalisées par
ceux-ci.
 La diminution de certains coûts, liée à la réduction des négociations, des conflits, à
une meilleure coordination des activités, à un meilleur partage d’informations, à la
réalisation d’investissements rendus possibles par la sécurité que représente
l’intégration.
 La garantie d’approvisionnement ou de débouchés. Les marchés sur lesquels il
existe des phénomènes de rareté incitent les distributeurs à s’intégrer verticalement
pour garantir leurs approvisionnements. De la même manière, l’intégration verticale
garantit à un fabricant l’écoulement de sa production. Celle-ci ne peut pas se voir
préférée la production d’un concurrent.
 L’accroissement du pouvoir de marché vis-à-vis des concurrents ou des
fournisseurs. Devenir le distributeur de ses produits, mais aussi des produits de ses
concurrents, renforce la position de l’entreprise intégrée. De la même manière,
produire certaines MDD pour un distributeur, renforce sa position vis-à-vis des
fabricants de marques nationales.
 Le contrôle de sa distribution, de l’image de sa marque et de ses produits. Certains
fabricants de produits de luxe (LVMH , Gucci,…) ont, par exemple, intégré une partie
de leur distribution afin de protéger leurs marques de la banalisation, de créer des
points de vente mettant en scène leurs produits.
 Dans certains cas, l’intégration verticale peut être source d’une plus grande
réactivité. Une société comme Inditex (Zara) réussit grâce à l’intégration verticale à
réduire très fortement le temps entre la création d’un nouveau modèle et sa
commercialisation dans les points de vente.
 L’intégration verticale, lorsqu’elle constitue un avantage concurrentiel grâce aux
avantages précédents, devient alors une barrière à l’entrée pour de potentiels
nouveaux concurrents. En plus de devenir distributeur sur un nouveau marché, il leur
faudra devenir aussi fabricant (ou inversement), ce qui rend l’opération plus
coûteuse et plus complexe.

L'intégration verticale permet de générer un avantage concurrentiel déterminant en matière


de coûts et de qualité. Une stratégie d’intégration verticale se justifie si l’entreprise espère
augmenter sa rentabilité, son efficacité ou son contrôle et si sa branche d’activité est
appelée à un fort taux de croissance.

Les avantages de l’intégration sont nombreux. Tout d’abord, elle permet de supprimer les
marges des fournisseurs et des clients. L’entreprise disposera ainsi d’un avantage
concurrentiel plus grand. Ensuite, elle permet de renforcer la différenciation. Ainsi Apple a-t-
elle créé son propre système d’exploitation alors que les autres fabricants d’ordinateurs se
fournissent chez Microsoft.

Mais aussi, l’intégration crée une coordination entre la production et la vente. Ceci est bien
visible pour les fabricants de prêt-à-porter qui disposent de leurs propres boutiques. Ces
derniers déclenchent la confection de nouveau vêtement dès que les stocks dans les
boutiques sont épuisés. Enfin, l’intégration offre aux entreprises une échappatoire leur
permettant de contourner des fournisseurs ou des clients distributeurs puissants.

g) Les limites de la stratégie d’intégration verticale :

Comme toute stratégie, celle-ci comporte des limites qui expliquent les échecs de certaines
sociétés ou le fait que certaines y aient renoncé partiellement ou totalement, comme le
groupe Casino par exemple.
 Des investissements onéreux qui manqueront peut-être à l’activité principale de la
société.
 La maîtrise de nouveaux métiers, de nouvelles cultures d’entreprise, qui ne sont
pas aisément compatibles.
 La perte d’opportunités. La société ne peut plus bénéficier des opportunités du
marché : un meilleur prix en changeant de fournisseur, une innovation, un
distributeur plus performant… etc.

Par ailleurs, la stratégie d’intégration présente en plus des inconvénients de la diversification


d’autres inconvénients. En premier lieu, elle ne divise pas le risque mais l’accroît. En effet,
s’agissant d’activités très liées, le risque n’en est que plus grand. En second lieu, il y a un
risque d’incohérence entre les activités due à la différence de la tille requise par ces
dernières. Cette incohérence peut provoquer des surcapacités ou des goulots
d’étranglement.

Il est à noter qu’on adoptant cette stratégie, l’entreprise doit faire mieux que le
fournisseur ou le client. Elle doit aussi essayer de ne pas se déconnecter du marché. En effet
en produisant pour elle-même, l’entreprise peut perdre le sens des réalités et fabriquer des
produits largement inférieurs à ceux des fournisseurs ou des clients d’avant.

Les entreprises optent de moins en moins pour les stratégies d'intégration verticale. Elles
préfèrent privilégier la maîtrise de leurs compétences stratégiques sur leur métier et
renforcer leur flexibilité.

h) Faut-il suivre une stratégie d’intégration verticale ?


L'intégration verticale est une stratégie difficilement réversible qui peut avoir des effets
bénéfiques mais elle est très difficile à mettre en place et en cas d'échec, elle est
excessivement difficile à "récupérer". L'intégration verticale a à voir avec la chaîne verticale
qui est tout le cheminement depuis la conception jusqu'à la vente d'un produit (fabrication,
production, distribution, etc.).

Il y a 4 raison pour entamer une intégration verticale:


 le marché est trop risqué et incertain (c'est la raison la plus importante)
 les entreprises présentes en amont ou en aval de l’étage d’une entreprise dans la
chaîne verticale ont plus de pouvoir que les entreprises de l’étage de cette
entreprise. Dans ce cas, c'est la fréquence des échanges commerciaux et leur
intensité (négociation) qui justifie l'intégration. L'intégration verticale vaut le coût (ou
le coup) quand il y a beaucoup de transaction et que l'interaction avec les partenaires
est forte. Sinon, cela ne vaut pas forcément la peine.
 l'intégration verticale va créer des barrières à l'entrée fortes
 le marché est émergent et l'entreprise doit grossir pour s'imposer, ou bien, à
l'inverse, le marché décline et il faut grossir pour jouer sur les effets d'échelle et
diminuer ses coûts

Plus intéressant: quand ne faut-il PAS entamer une intégration verticale ?


Ne pas intégrer verticalement à moins d'absolue nécessité. Cette stratégie est très chère,
risquée, et difficile à renverser. L'intégration verticale est parfois nécessaire, mais le plus
souvent, les entreprises veulent intégrer de façon excessive. Ceci se produit pour deux
raisons :
(1) les décisions d'intégration verticale sont basées sur de fausses raisons
(2) les directeurs ne considèrent pas le choix riche de stratégies de quasi-intégration qui
peuvent être supérieures à la pleine intégration

La quasi-intégration c'est quoi ?


Il s'agit des alternatives à l'intégration verticale et qui ont les mêmes avantages : contrats
long terme, joint-venture, licence de brevets, franchises...

Stratégies d’intégration horizontale :

Comme pour son équivalent, l’intégration verticale, l’intégration horizontale est un


mouvement stratégique potentiel que peut considérer une société. Elle signifie acquérir des
activités économiques au même niveau de la chaîne de valeur.
Ceci consiste pour une entreprise à étendre son réseau, en acquérant ou développant des
activités économiques au même niveau de la chaîne de valeur que ses produits.

Les acquisitions d'activités économiques peuvent être :

 acquisition des entreprises concurrentes, avec pour conséquence de diminuer la


concurrence ;

 acquisition des activités commercialisant des produits similaires, avec l'objectif de se


diversifier, de sorte que les synergies augmentent et qu’il y ait un degré de
diversification « notable ». Par exemple, des produits complémentaires de confection
supportés par les messages Marketing de base ;

 acquisition des activités commercialisant des produits de substitution (de


remplacement) de ses propres produits, ce qui diminue la menace des produits de
substitution. Par conséquent une société peut traiter la menace des produits de
remplacement constituant l’une des cinq forces de Porter. Par exemple, Canon
entrant dans le marché des appareils photos numériques.

 Le développement d'activités économiques et la complétion de la gamme de produits


de l'entreprise (pour répondre aux besoins des clients). Par exemple, Microsoft a
poursuivi cette stratégie avec son logiciel Microsoft Office.

Le but de la concentration horizontale est de répartir les coûts sur une plus grande quantité
de produits. Il peut aussi y avoir un objectif moins avouable qui est de réduire la
concurrence.

Points forts de l’intégration horizontale :

 Economies d’échelle

 Synergie. Economies de portée

 La défense contre des produits de remplacement

 Réduction de la concurrence

 Répondre aux attentes du client

 Pouvoir accru de négociation. Obtenir plus de force vis-à-vis des fournisseurs ou des clients
importants

Limites de l’intégration horizontale :


 Les synergies peuvent être plus imaginaires que réelles. Un exemple célèbre était
SAAB avec ses voitures et avions

 Le marché des produits de remplacement est souvent très différent. Transformer une
acquisition en un succès est un enjeu de gestion important et long

 La réduction de la concurrence, ou même le monopole, peut mener à des problèmes


d’anti-trust.

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