“Hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo Mejor”

 NUEVA MODALIDAD DE ADMINISTRACIÓN FUNDAMENTADA

EN LA PREMISA DE QUE NO SON LOS PRODUCTOS, SINO LOS
PROCESOS QUE LOS CREAN, LOS QUE LLEVAN A LAS
EMPRESAS AL ÉXITO.
 REPENSAR DE MANERA FUNDAMENTAL LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS Y REDISEÑARLOS RADICALMENTE, CON EL FIN DE
OBTENER GRANDIOSOS LOGROS EN EL DESEMPEÑO.

COSTOS CALIDAD SERVICIO RAPIDEZ

 CRECIMIENTO DEL MERCADO

 DEMANDA DE LOS CLIENTES

 CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS

COMPETENCIA

CLIENTES
 CADA UNO CUENTA.
 MÚLTIPLES OPCIONES PARA SATISFACER SUS NECESIDADES.

 SER GRANDE YA NO ES SER INVULNERABLE.

 TENER AGUDEZA PARA DESCUBRIR LA NUEVA COMPETENCIA.
 REGLAS CONOCIDAS vs NUEVAS REGLAS DE NEGOCIO.
 EL CAMBIO SE VUELVE UNA CONSTANTE.
 LA RAPIDEZ DEL CAMBIO TECNOLÓGICO PROMUEVE LA
INNOVACIÓN.
 LOS CICLOS DE VIDA PASAN DE AÑOS A MESES.
 SE HA DISMINUIDO EL TIEMPO DISPONIBLE PARA
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS O SERVICIOS E
INTRODUCIRLOS AL MERCADO.
 LAS EMPRESAS SE TIENEN QUE MOVER RÁPIDAMENTE.

 LAS EMPRESAS SÓLO DETECTAN LOS CAMBIOS QUE

ELLAS MISMAS ESPERAN.
 PROCESOS Extenso intercambio de información, redundancia
QUEBRANTADOS de datos, fragmentación arbitraria de procesos,
repetición de trabajo.

PROCESOS 2º En importancia al seleccionar procesos de

reingeniería. Son los que causan un impacto directo
IMPORTANTES
a los clientes  identificar sus necesidades.

PROCESOS Radio de influencia en cuanto a la cantidad de

FACTIBLES Unidades Organizacionales que intervienen en él.

EL ANÁLISIS TRADICIONAL TOMA LOS INSUMOS Y PRODUCTOS DE UN PROCESO COMO

SUPUESTOS Y MIRA DENTRO DEL PROCESO PARA MEDIR Y EXAMINAR LO QUE OCURRE.
ENTENDER EL PROCESO NO DA NADA POR SENTADO, AL ENTENDER UN PROCESO NO SE
ACEPTA EL PRODUCTO COMO UN SUPUESTO, PERO EN PARTE SÍ ES ENTENDER QUÉ HACE
EL CLIENTE CON ESE PRODUCTO.
 CAMBIAN LAS Trabajadores de equipos de Proceso  Responsables colectivamente de
UNIDADES DE los Resultados del Proceso, más que responsables individuales de una
TRABAJO tarea. La verificación, espera, conciliación, control y seguimiento a
trabajos improductivos, se eliminan con la Reingeniería.

Se otorga autoridad a los equipos para tomar responsabilidades. Los

EL PAPEL PARA EL
equipos que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a
TRABAJADOR
sí mismos, dentro de los límites de sus obligaciones. La Reingeniería
CAMBIA
impacta en la clase de personas que las empresas deben contratar.

LA
PREPARACION La Educación continua durante todo la vida del oficio, pasa a ser la
PARA EL OFICIO norma de una Empresa Rediseñada.
CAMBIA
 CAMBIAN Al Rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza
CRITERIOS DE firmemente. Un ascenso, es una función de habilidad, no de
ASCENSO desempeño.

LOS GERENTES La Reingeniería al transformar los procesos, libera tiempo de los

CAMBIAN gerentes para demostrar sus destrezas y realizaciones

LAS Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la

ESTRUCTURAS administración de l proceso se convierte en parte del oficio del
CAMBIAN equipo. Después de la reingeniería, predominan las estructuras
planas.
 La Reingeniería conlleva un
importante cambio en la Cultura
de la Organización, exige el
compromiso de trabajar para los
LOS VALORES Clientes, no para los Jefes.
CAMBIAN Cambiar los Valores es tan
importante en la Reingeniería
como cambiar los Procesos.
 LÍDER

DUEÑO DEL EQUIPO DE

PROCESO REINGENIERÍA

COMITÉ “ZAR” DE LA
DIRECTIVO REINGENIERÍA
 Es un alto ejecutivo que respalda,
autoriza y motiva el esfuerzo
total de Reingeniería

Con capacidad de diagnosticar el

Proceso actual, supervisar su
LÍDER Reingeniería y su Ejecución. Se
encarga de realizar el trabajo
pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
EQUIPO DE
REINGENIERÍA
Gerente de Área responsable de
un Proceso específico y del DUEÑO DEL
esfuerzo de Ingeniería PROCESO
correspondiente

COMITÉ
DIRECTIVO
Cuerpo formulador de Políticas 
Estrategia Global
 “ZAR” DE LA Responsable de desarrollar Técnicas
REINGENIERÍA e Instrumentos de Reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos
Proyectos de la Empresa
 1. Tratar de corregir un Proceso en lugar de cambiarlo
Innovar es también el resultado de Procesos bien diseñados.

2. No Concentrarse en los Procesos

Genera cambios de muchas clases, la Reingeniería se relaciona con todos los Procesos.

3. Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados, se requieren grandes aspiraciones.
 4. Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
A la primera señal de éxito suspende el esfuerzo de Reingeniería.

5. Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de Reingeniería

La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.

6. Disipar la energía en un gran número de proyectos

La Reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina.
 7. No distinguir la Reingeniería de otros programas de mejora
Ver la Reingeniería en la empresa como “otro programa del mes”.

8. Concentrarse exclusivamente en el Diseño

La Reingeniería no es sólo Rediseñar. Hay que convertir los nuevos Diseños en Realidad.

LA REINGENIERÍA SE DEBE CONFIAR A GERENTES DE

LÍNEA, NO A ESPECIALISTAS DEL PERSONAL EJECUTIVO
 ¿Con qué Área de la empresa se
¿Se puede aplicar la Reingeniería
inicia cuando se emprende la
más de una vez?
Reingeniería?

¿Cómo se traduce la ¿La Reingeniería tiene

Tecnología a la que ver con reducción
Reingeniería? de personal?