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Modelos de Gestión de la Calidad en

Atención Primaria de la Salud


Orlando Tipismana Neyra
Especialización en Gestión de la Calidad y Auto evaluación 2005 -2007
Pontificia Universidad Católica del Perú
Instituto para la Calidad
OBJETIVOS TEMATICOS
Analizar los elementos generales de la calidad
en las organizaciones orientado a la atención
primaria en la salud
Describir brevemente los dos modelos de la
calidad y/o la excelencia, orientada a la
atención primaria en la salud
Describir y analizar las competencias a
desarrollar por el graduando en medicina
Desarrollar un taller con uno de los manuales
de auto evaluación de la calidad de una
institución de salud o de la escuela de
enfermería
PARTES TEMATICAS
1. Acerca De La Calidad
2. Los Modelos De La Calidad
3. Las Competencias A Desarrollar
Para La Calidad
4. Desarrollar Taller Especifico Del
EFQM
5. Actividades De Sensibilización
PARTE I
ACERCA DE LA
Ideas clave de la definición de calidad

Abarca todas las actividades que se realizan


dentro del sistema de salud
Requiere el compromiso de toda la
organización
Satisfacción de los miembros de la
organización
Filosofía de la Calidad
Tendencia global hacia expectativas mayores del usuario,
respecto de la calidad de lo que se ofrece y el servicio que se
da, en un sistema primario de la salud
Las especificaciones técnicas por sí solas no pueden
garantizar la conformidad con los requisitos del usuario
Las normas técnicas internacionales sobre sistema de la
calidad, complementan a las especificaciones técnicas
para cumplir consistentemente con los requisitos del cliente
Un sistema de salud primario, está influenciado por su
visión, misión, valores; cultural, estilo gerencial, industria,
producto y servicio. Por tanto los sistema de la calidad varían
de un sistema a otro y de una gestión a otra gestión
El propósito de todas las normas (por ejemplo de los ISO
9000), es proveer directivas sobres las cuales desarrollar
sistemas de la calidad efectivos, más no estandarizar
sistemas de la calidad ya implementados
Ocho principios de la Gestión de la Calidad

Enfoque en el cliente
Liderazgo
Involucramiento del personal
Enfoque de sistemas a la gestión
Mejoramiento continuos
Toma de decisiones basada en hechos
Relaciones de beneficio mutuo con
proveedores
objetivos

Lograr y mantener la calidad el producto o el servicio


producido, de tal forma de cumplir continuamente con
las necesidades explícitas e implícitas del cliente
(satisfacción del cliente)
El sistema primaria de salud provee confianza a su
propia gestión de que la calidad deseada, es obtenida
(aseguramiento interno de la calidad)
El sistema primaria de la salud demuestra confianza
al usuario de que la calidad deseada, se obtiene en el
producto o servicio provisto (aseguramiento
externo de la calidad)
Definiciones

Calidad Gestión de la calidad


Requisito Planificación
Cliente Control
Parte interesada Aseguramiento
Satisfacción del cliente Mejora de la calidad
Sistema Eficacia
Gestión Eficiencia
Sistema de gestión
Política de la calidad
Sistema de gestión de la
calidad Objetivo de la calidad
Mejora continua
¿Qué es Calidad?
Un proceso de mejora continua de las actividades,
procesos, conductas, de todo el sistema de atención
primaria de la salud, para un mejor conocimiento
(diseño del servicio, proveedor, material médico,
quirúrgico, farmacológico, laboratorio, diagnóstico por
imágenes, etc.) de forma que el servicio recibido por los
usuarios y lo que recibe y no es producto (precios,
plazos, entregas actitud del servicio, asistencia, etc.)
….. y, la multitud de aspectos que quedan dentro de la
institución (costos, condiciones de trabajo, formación,
motivación, clima laboral, etc.) esté constantemente
en correctas condiciones para su uso o aplicación (es
decir, cero defectos en la calidad).
CONFIANZA
Gerenciamiento Organizaciones
Círculos inteligentes FUTURO
participativo
de
Gestión de Calidad total o
calidad Autogestión
calidad Excelencia en
Autocontrol La gestión
Resolución Aseguramiento participación
de de calidad Auditoria
problemas Control de la
estadístico del calidad
Inspección
proceso
final
CORRECION PREVENCION
Control de calidad
Aseguramiento

Gerenciamiento Autocrático
Inspección personalizada Tayloriano enfocado al
problema
DESCONFIANZA ¿Qué lo
PASADO
justifica?
Mejora de la
calidad

Decrecen los costos al disminuir


los retrabajos, los errores, los atrasos
Mejor uso de materiales y máquinas

Aumenta la productividad

Se capturan potenciales Clientes, con


mejora Calidad y menores precios

Supervivencia de la
organización

¿Qué Generación de

genera? Una empleo

reacción en
cadena
¿por qué hablar de mejoramiento continuo?

Es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia


de la calidad y refleja lo que las organizaciones
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo
Es un proceso sistemático y planificado de mejora de la
calidad de un producto o servicio con el objetivo de hacerlo
mas estable, rentable y orientado a satisfacer las
necesidades o expectativas de las personas, la
comunidad, sociedad en su conjunto
Mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable
Qué cambiar y cómo cambiar en salud, depende del
enfoque específico del médico y su equipo, así como de los
procesos
Otros conceptos derivados de la Gestión de
la calidad

Control de la calidad: Técnicas y actividades de carácter


operacional utilizadas para satisfacer los requisitos de calidad .
Solo mide la calidad. Se hace en etapas y es periódica
Aseguramiento de la Calidad: Todas las actividades
planificadas para generar la confianza que el producto o
servicio comercializado cumple con las especificaciones a los
requisitos del cliente: Son puntos críticos que merecen atención
especial. El aseguramiento es responsable de la calidad del
producto servicio
Sistema de Gestión de la Calidad: Conjunto de elementos
mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la
política y los objetivos de calidad y para lograr dichos objetivos
así como para dirigir y controlar la organización con respecto a la
calidad. La gestión de calidad es responsable de la satisfacción y
expectativas del usuario
En la gestión de la calidad

Toda la organización es
responsable de la calidad
empezando por el nivel más
alto.

LA CALIDAD ES ENFOCADA
COMO GESTION INTEGRAL
DE LA ORGANIZACION
¿QUIÉN JUZGA LA
CALIDAD? ¿Quién es
el cliente?
Pacientes
Comunidad
Organizaciones que contratan
servicios de salud
Estado, gobierno, nacionales,
regionales, locales, comunitarios
(Class, etc.)
Empleadores y futuros
empleadores
Diversas organizaciones
receptoras
Sociedad en su conjunto
Vecino
Familiar
¿Porqué hablar de calidad en atención
primaria de la salud?

1. Se tiene la ideas de que las decisiones en materia de cuidado médico


deberían basarse en el conocimiento más acabado y reciente acerca
de lo que realmente funciona
2. ¿Qué es medicina basada en evidencias? Es el uso concienzudo,
explícito y juicioso de la mejor evidencia actual para la toma de
decisiones sobre el cuidado de pacientes individuales ( David Sackett –
Universidad de Ontario)
3. El problema está en que a pesar de ello, numerosas investigaciones,
demuestran que sólo el 15% de sus decisiones se basan en evidencia.
En su mayoría, los médicos más bien se basan en los siguiente:
¿Qué pasos debemos seguir en un
establecimiento de salud?

1. Selección de los problemas (oportunidades de


mejora)
2. Cuantificación y subdivisión del problema
3. Análisis de las causas raíces específicas
4. Establecimiento de los niveles de desempeño
exigidos (metas de mejoramiento),.
5. Definición y programación de soluciones
6. Implantación de soluciones
7. Acciones de garantía
En consecuencia, lo que se busca es
Que la medicina, requiere de profesionales (médicos) que
puedan ejercer su oficio más eficazmente si se guían
habitualmente por la mejor lógica y evidencia, y si buscan
inflexiblemente nuevos conocimientos y percepciones, tanto
dentro como fuera de sus instituciones, para actualizar
continuamente sus supuestos, conocimientos y destrezas.

El problema regularmente, radica cuando los profesionales, no


buscan nuevas evidencias, porque confían más en su
propia experiencia clínica, que en la investigación

No basta con tener experiencia y destreza en lo que “saben”


comúnmente.
Los cirujanos son notorios por ello – Melvin Konner (médico)
cita un chiste común “Si quieres que te operen pregúntale a un
cirujano si necesitas una operación”)
¿Por qué la calidad en atención primaria de
la salud?

Con la calidad se logra mejorar


1. La satisfacción del cliente
2. Competitividad
3. Productividad
4. Rentabilidad con gestión
5. Valoración del profesional de la salud
6. El espíritu de equipo
7. Relación con los demás
8. Imagen de la gestión y su sistema
9. Es un factor estratégico relevante en el camino
hacia el cambio de una cultura personal y del
sistema de salud que busca la excelencia en todas
sus actividades
Hacer el trabajo

Satisfacción del Bien a la primera Conformidad


cliente (prevención) y al menor costo con el objetivo

(orientación al
cliente)
Productos y
Percepción
Servicios CALIDAD ES … del cliente
buenos, tanto
internos como
externos

Satisfacción de los Mejora como Cumplimiento de


miembros de la visión dinámica especificaciones
organización de la calidad
Practica!
Con
pensamiento
constructivo
FEEDBACK
en 360º
Algunos aportes de los
pensadores de la
calidad
Joseph Moisés Juran: Acuña un enorme alcance a la calidad: La Planificación
de la calidad. El control de la Calidad y el Mejoramiento de la Calidad
Genichi Taguchi: Aporto dos conceptos fundamentales: Producto atractivo al
usuario y ofrecer mejores productos que la competencia:
competencia en cuanto a diseño y
precio. Además, podemos considerar los conceptos de: Variabilidad, diseño del
producto, optimización del diseño del producto, optimización del diseño del
proceso, el diseño “robusto” (es decir maximizar las posibilidades de éxito
Kaoru Ishikawa: Considera que la calidad empieza con la educación y termina
con la educación, donde el primer paso es entender lo que el cliente requiere,
saber el estado ideal de la calidad, que ocurre cuando la inspección ya no es
necesaria. Se busca mover la raíz del problema, no los síntomas, y que el control
de la calidad es de responsabilidad de todos los miembros de la organización.
Introduce las 7 herramientas de la calidad: El diagrama causa efecto, La hoja de
datos, El histograma, El gráfico de pareto (es decir priorizar las causas por
mayor impacto), el diagrama de flujo (esquemas para los procesos), El
diagrama de dispersión ( correlación de variables), El gráfico de control.
Además la formación de los círculos de calidad
Armand V. Feigenbaum. El creador del concepto de control total de la
calidad. Considera que su planificación, debe de orientarse hacia la
excelencia y no hacia la falla y, la responsabilidad de la calidad es
de todos (compromiso). Postula, que la calidad debe considerarse desde el
inicio, y considera que la palabra control, representa una herramienta de la
administración y tiene 4 pasos: a) definir las características de calidad, b)
establecer estándares, c) actuar cuando los estándares se exceden, d)
mejorar los estándares de calidad. Introduce la necesidad del liderazgo, las
actividades humanas, son fundamentales en cualquier programa de calidad,
cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio
proceso y ser completamente responsable de calidad
Phiplip B. Crosby: Como fundamentos sostiene el: a) pleno
involucramiento de la dirección, b) administración profesional de la
calidad, c) programas originales d) reconocimiento. Y dentro de los
principios de la dirección, postula 5: a) Calidad significa cumplir los
requisitos de funcionamiento del producto, b) no existen problemas de
calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella, c) no existen
ahorros al sacrificar la calidad, d) la única medida de desempeño es el costo
de calidad d) el único estándar de desempeño, es de cero defectos
(capitalización del conocimiento).
Es de importancia considerar el enfoque 0
defectos de Crosby
Establecer el compromiso de la dirección de participar en el programa de la
calidad
Formar un equipo integral de mejora de la calidad
Definir indicadores de calidad de cada actividad de la organización
Evaluar el costo de la falta de calidad
Desarrollar una conciencia de calidad
Realizar acciones formales para corregir problemas
Establecer un comité para poner en práctica un programa de cero defectos
Capacitar a supervisores y empleados en el mejoramiento de la calidad
Realizar un día “cero defectos” – es decir buscar un estándar mínimo de defectos
Establecer objetivos de mejora de 30 a 90 días a todos los niveles
Identificar los problemas que impiden que el trabajo se realice libre de errores y
eliminar sus causas
Otorgar reconocimientos a los logren los objetivos
Crear consejos de calidad con personal de staff administrativo y líderes de
equipos de calidad
Realizar de nuevo los pasos anteriores destacando el programa de mejoramiento
que nunca debe terminar
Sistema de gestión para
el mejoramiento de la
calidad
Sólo veremos conceptos generales

Visión (Describir cómo desea verse la organización)


Misión (Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los
planes y las asignaciones de trabajo de la organización)
Políticas: Reflejan las necesidades prioritarias y son
coherentes con los planes a largo plazo, son establecidas por
todos aquellos que cumplen funciones de responsabilidad,
empezando por la Alta dirección. Son diseminadas de arriba
hacia abajo, siendo cada vez más específicas, guardando
correlación entre ellas
Objetivos: Son compromisos de acción mediante los cuales
se realiza la misión de una organización y que permiten
medir el desempeño, son la base del trabajo y de las
asignaciones, por lo tanto deben posibilitar la concentración de
recursos y esfuerzos y deben deducirse de lo que la
organización es y será, y lo que debería ser
Metas: Los objetivos son solo sueños, si no lo
asociamos a una o varias metas. Una meta es la
cuantificación del objetivo
¿Cómo lograr los objetivos y metas?
1. Determinar los objetivos
2. Determinar las metas
3. Determinar el plan de acción para lograrlos
4. Establecer el sistema de evaluación (indicadores)
5. Implementar 3 y 4
6. Retroalimentación de los resultados
7. Mantener los objetivos y metas actualizados
Cultura Organizacional: Es decir conocer el
conjunto de creencias y principios básicos,
paradigmas, hábitos, códigos, valores y otros
elementos que forman parte de la cultura de una
organización
Introduzcamos un concepto clave:
Benchmarking
Proceso continuo y sistemático cuyo objetivo es evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son recocidas como representantes de
las mejores prácticas, con el propósito de lograr mejoras en la
propia institución

Michael Spendolini
Categorías y proceso del
Benchmarking

Categorías
Interno: compararnos con otras área de la organización.
Funcional: compararnos con otras organizaciones que no
están relacionadas con el rubro y, Competitivo: nos
comparamos con la competencia (es más difícil – problema
culturarles)
Procesos
1. Elegir lo que deseamos referenciar
2. Formar el equipo de benchmarking
3. Identificar las organizaciones comparables
4. Recolectar y analizar la información
5. Tomar acción y proyectar los niveles de desempeño futuro
sobre los resultados
Brechas que se pueden
presentar en el Benchmarking

Positiva: Es señal de que las operaciones internas


muestran una clara superioridad sobre las operaciones
externas
De Paridad: No se han encontrado diferencias
importantes, ambas operaciones tienen medidas de
desempeño similares
Negativa: Cuando las operaciones externas son el
benchmark, es decir que sus mejores prácticas son
superiores
PLANIFICACION DE LA
CALIDAD

Planificación de la calidad: Parte de la gestión de la calidad


(3.2.8), enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad
(3.2.5) y a la especificación de los procesos (3.4.1) operativos
necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los
objetivos de la calidad (ISO 9000:2000)
Objetivos que persigue:
 Establecer un rumbo claro
 Alinear a toda la organización en forma sinérgica en una sola
dirección
 Lograr el compromiso de todos aquellos responsables
 Facilitar la implementación, la medición, el análisis del desarrollo,
los resultados, la mejora continua y el reconocimiento
continua

Proceso de Planificación de la calidad:


1. Identificar las necesidades expresadas e implícitas del cliente y de
otras partes interesadas
2. La planificación de los procesos y sus interdependencias (Es decir,
tener claros los procesos y sus interacciones)
3. Concentrarse en la calidad de los procesos y de los productos para
cumplir los objetivos del proyecto
4. Definir responsabilidades y autoridades
5. Identificar necesidades de capacitación
6. Identificar los recursos necesarios
7. Identificar puntos de control y determinar métodos
8. Determinar los medios de comunicación y cómo se va a gestionar la
información
“LA DIRECCION ES RESPONSABLE DE LA MEJORA CONTINUA Y DE
CREAR UN ENTORNO FAVORABLE PARA LA CALIDAD”
continua

Plan operativo (Plan de Calidad): Son una serie de


planes de grupo (de área o departamento, por líneas
de producción, grupo de equipos de trabajo) que se
incorporan al plan general de la organización
1. El Director (en el plan operativo), es de calidad (o
equivalente) actúa como coordinador, participando en
la formulación y cuidando la coherencia de todos ellos
con los objetivos de la organización incluyendo los de
calidad
Se puede incrementar la producción, pero no la productividad

Plan Plan de
Plan de De Medios de
marketing Fabricación información

PLAN
GENERAL
DE
LA
ORGANIZ.
Plan Plan Plan de Plan de
técnico Financiero formación calidad
Primero
se hace
Luego el alineamiento
el PGE
Plan de Calidad

Es un resumen esquematizado en un mapa


 Operaciones y actividades de proceso
 Requisitos del cliente, especificaciones y criterios de
calidad
 Materiales, herramientas y equipos
 Métodos y equipos de control
 Definición de responsabilidades
 Documentación interna y externa aplicable
 Planes de reacción
 Registros
En conclusión, la Planificación de la
calidad

El planeamiento estratégico de la mejora de la calidad,


exige:
1. Consistencia: contemplar todos los aspectos vitales
2. Eficiencia y Eficacia: Fundamental para la calidad y la
planificación
Con el objetivo de:
1. Diseñar las estrategias
2. Medir la eficacia del desempeño
La misión
La visión
La política de calidad
Continua la planificación de la
calidad (Aspectos de la
Dirección y Gestión de la
información
La dirección es responsable de la mejora continua
1. Para la búsqueda de mejoras de la calidad de sus procesos
mediante el APRENDIZAJE basado en la experiencia y la
gestión del conocimiento
2. Es conveniente prever auto evaluaciones, auditorias internas y
eventualmente externas teniendo en cuenta el tiempo y los
recursos necesarios
Gestión de la información:
1. Transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos
durante el proceso de planificación. Los medios:
 Las especificaciones del proceso, los procedimientos, las
sesiones informativas, la formación en el trabajo, cursos de
formación, la participación previa
 Debe de incluir los procedimientos para preparar, recoger,
identificar, clasificar, distribuir, grabar, actualizar, archivar y
recuperar información.
 Se debe de distribuir la información con estricto cumplimiento
de los calendarios (Cronograma de tiempos
continua
Las actas de reuniones deben incluir las decisiones
tomadas, los resultados más importantes, las
acciones acordadas, y el personal asignado para
llevarlas a cabo
Hay que establecer reglas y directrices para cada
tipo de reunión, distribuyendo una agenda de reunión
con la antelación necesaria
Control de la comunicación Se debe hacer
revisiones del proceso de comunicación de forma
periódica para adaptarse al plan establecido en
cuando se encuentren desviaciones
PLANIFICACION DE LA CALIDAD

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD

NECESIDADES OBJETIVOS RESULTADOS

REDISEÑAR
ESTRATEGIAS LA MISION
CONSISTENCIA MEDIR LA
EFICIENCIA LA VISION
EFICIENCIA DEL LA POLITICA
EFICACIA DESEMPEÑO DEL DE CALIDAD
PROCESO
En Planificación de la Calidad, se
suele utilizar un método muy
útil
interno Externo
Las “siete voces”
1. Para mejorar la calidad y los Personal Comunidad
planes de calidad, es
necesario utilizar una
metodología que facilite
percibir, identificar y definir, Accio Clientes
Mejores
que aspectos deben nistas externos
mejorarse prácticas

2. Un método para alcanzar la


consistencia y eficiencia
requerida es el que se Provee
Procesos
denomina las “sietes voces” dores
En fin

Es cierto: no planeamos nada. Y cuando lo


hacemos es para cumplir, para cubrir
apariencias y engavetar el proyecto
La gente sabe que un plan es expectación y
que conduce a un compromiso. Y no quiere
comprometerse, prefiere la libertad de
hacer, no lo que debe hacerse, sino lo que
le da la gana hacer
TRIANGULO DE LA CALIDAD

MI PRODUCTOS
INSUMOS Yo
PRO
VEEDOR Respon MI
sable de CLIENTE
la calidad
Requerimientos y Requerimientos y
retroalimentación Como Como retroalimentación
Como Buen Buen
Buen usuario proveedor
cliente

A B C
PROYECTOS DE GESTION
DE LA CALIDAD
ETAPAS

1. Concepto de proyecto
2. Ciclo de vida
3. Gestión de proyectos
4. Planificación
5. Estudios previos
6. Documentación
7. Ejecución
8. Control
9. Análisis de desviaciones
10. Acciones correctivas y preventivas
¿Proyecto?

DOCUMENTOS
OBRA

PENSAR Y PLANEAR
continua

Conjunto de todas las actividades necesarias para la


ejecución de una cosa
PROYECTO

DEBE TENER FINALIDAD


continua

ELEMENTOS DETERMINANTES

RECURSOS TRABAJO CONTINUO

PROYECTO

PROPOSITO UNICO LIMITES TEMPORALES


Gestión de proyectos

Por qué
R GESTION
Trabajo complejo
I
Equipo multidisciplinario DE
E
Realización única
Límite temporal S
Límite presupuestario G `PROYECTOS
Irreversibilidad O
En resumen, existen muchos
elementos para la gestión de
proyectos de calidad, en este
apartado, es solo un conjunto suelto
de información, para despertar su
interés
La gestión de proyectos se basa en su correcta
planificación y control
La documentación del proyecto debe ser
completa y comprensible
La norma ISO 10006 nos ofrece una excelente
guía para la calidad en la gestión de proyectos
SISTEMA DE INFORMACION
Y
CALIDAD ORIENTADA AL
CLIENTE
SISTEMA DE INFORMACION

Información del cliente: Retroalimentación e input


Solicitada
Aleatoria
No
solicitada

Características
De la Cuantitativa
Información del
cliente
Estructurada
Cualitativa
Medición de la satisfacción del
cliente

 Reclamos, quejas
 Encuestas
 Información de la fuerza de las acciones
brindadas (consultas o ventas por ejemplo)
 Visitas a instalaciones de clientes
 Datos históricos, registros
 Participación del cliente en la etapa de diseño del
producto
 “Focus group”
Calidad orientada al cliente
 Un sistema de calidad debe tener “oídos” para escuchar qué
es lo que quiere el cliente; debe “tener olfato” para oler las
oportunidades de la organización para dárselo; y también
debe tener “ojos” para ver lo que puede necesitar en el
futuro, aunque actualmente no se consciente de ello

FACTORES DE SATISFACCION DEL CLIENTE

Producto
(2)

Cultura Ventas
SATISFACCION (3)
(1) DEL
CLIENTE
Pos
Tiempo (6) Ubicación
Venta
(5)
(4)
Factores a tener en cuenta en la
calidad orientada al cliente

1. Producto 2. Ventas
Disponibilidad
Marketing y
Cantidad
Merchandising
Presentación
Imagen
Comunicación
Valor del dinero Entorno de compra
Cumplimiento de las Personal
expectativas Documentación
Variables de venta
Continua

3) Pos Venta 4. Ubicación


Información Ubicación
Acceso
Seguridad y comodidad
Consideraciones para
clientes con
necesidades
especiales
Continua

5. Tiempo 6. Cultura
Ética
Horas comerciales Conducta
Aplicabilidad y Calidad de la experiencia de
la compra (total satisfacción
disponibilidad del de sus necesidades a partir
servicio del servicio brindado
Relaciones internas
Velocidad de las
Relaciones externas
transacciones
METODOS DE
MEJORAMIENTO
CONTINUO
KAIZEN
Orientación al cliente
Control total de la calidad
Robótica
Significa mejora en
Círculos de CC
marcha e involucra a
Sistema de sugerencias
todos
Automatización
Pensamiento orientado Disciplina en el lugar del trabajo
hacia el proceso y la Mantenimiento productivo total
innovación, a diferencia de Kamban
occidente, cuya estrategia
Mejoramiento de la calidad
se basa en los resultados
JIT
Es gradual y ordenado Cero defectos
Se inicia reconociendo Células de trabajo
que cualquier organización Relaciones cooperativas
tiene problemas y trabajadores – administración
establece una cultura en la Mejoramiento de la
cual todos pueden admitir productividad
libremente la existencia de Desarrollo de nuevos productos
estos problemas
Recomendaciones Continua
1. Remover: los pasos que
no agreguen valor al
producto o servicio Autocontrol
2. Establecer, un lugar para 1. Es el grado en que las
cada cosa y asignar a personas pueden
cada máquina un administrar su propio
operario
3. Aumentar, la velocidad
desempeño
de ejecución de las 2. Deming y Juran sostienen
tareas que el 85% de los
4. Trabajar con proveedor problemas de una
único por línea de empresa son culpa y
producto, estableciendo responsabilidad de la
una relación de largo administración y no de
plazo
sus trabajadores, por que
5. Aplicar el autocontrol son lo administradores
quienes no han podido
organizar el trabajo para
que los empleados tengan
un sistema de autocontrol
Continua

En el autocontrol, se deben dar 3 condiciones básicas


1. La persona debe SABER (Capacitación)
2. La persona debe PODER (recursos necesarios)
3. La persona debe QUERER (motivación)
4. La persona debe contar con retroalimentación oportuna
sobre la tarea que está ejecutando
5. Al aplicar el Kaizen:
Aseguramos el mejoramiento continuo
Logramos que todos los miembros de la organización se
desarrollen profesionalmente
HOSHIN PLANNING

Es el enfoque japonés para desplegar las política de manera coherente y


sincronizada a través de toda la organización, para asegurar que los
objetivos propuestos sean alcanzados
Es un sistema de dirección que toma los objetivos estratégicos de la
compañía y los traduce en actividades concretas que son ejecutadas en
los diferentes niveles y áreas de la empresa
Mediante el uso de una serie de formularios y reglas, los trabajadores se
ven impulsados a:
1. Analizar situaciones
2. Crear planes de mejoramiento
3. Llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias

RESULTADO COMO BENEFICIO PRINCIPAL EL QUE TODOS ENFOCAN


SUS ESFUERZOS HACIA LOS ASPECTOS CLAVES PARA
ALCANZAR EL EXITO
Continua
Permite sintonizar la
gestión diaria con el plan
de negocios y el plan
Es un sistema de dirección
estratégico y documentos
que toma los objetivos Capturar el conocimiento
estratégicos de la relacionado con la
organización y los traduce solución de los problemas
en actividades concretas y la gestión de los
que son ejecutadas en los procesos, previniendo la
diferentes niveles y áreas recurrencia de situaciones
de la empresa no deseadas en la
Se emplea para asegurar el planificación y de
crecimiento a largo plazo, problemas de ejecución
prevenir la recurrencia de Satisfacer los requisitos de
situaciones no deseadas en planeamiento estratégico y
la planificación y de operativo de la institución
problemas de ejecución
Continua
Sintonizar Facilita
dinámicamente el corto, 1. Alinear: estrategias, procesos
mediano y largo plazo e indicadores de desempeño
Coordinar las 2. Definir: los objetivos clave
actividades de cada 3. Medir: el desempeño de los
persona y equipo procesos
humano para el logro de 4. Establecer: responsabilidades
los objetivos en forma 5. Monitorear: los planes
efectiva, asegurando el 6. Realizar: actividades
crecimiento a largo sistemáticas destinadas a
plazo alcanzar objetivos prioritarios
Organizar y dirigir la 7. Detectar y ocuparse de las
totalidad de actividades pocas actividades críticas
que promueve el TPM necesarias para el éxito
8. Tomar decisiones: fijar
medidas de desempeño
Continua: Fases

1. Componente estratégico:
comprende todas las
actividades relacionadas con
3. Ejecutar y evaluar la
la formulación o revisión de aplicación de la política
los planes estratégicos de la anual: se implementan
institución las acciones en cada una
2. Definición y despliegue de de las unidades
políticas anuales: identificar la desplegadas
información (datos y hechos) 4. Diagnóstico de la
necesaria para el
establecimiento de la política dirección: requiere de
anual una actividad sistemática
de verificación por parte
de la alta dirección de la
empresa
JUST IN TIME
Es producir y entregar los
productos o servicios necesarios, Empowerment: Sistema de
en las cantidades solicitadas y en creencias y de trabajo que,
los momentos oportunos. mediante el desarrollo
autónomo de sus acciones
Por otra parte es: la eliminación y sin producir fragmentación
del derroche y abandonar la o falta de coordinación,
tradicional manera de producir, logra mayor satisfacción de
---- es dejar de lado las ideas fijas los clientes internos,
La base del J.I.T. ES……… externos y también de su
1. La búsqueda del valor agregado a personal.
un producto o servicio Pilares fundamentales del
2. La técnica a emplear es el análisis J.I.T.
del valor, considerada hasta hace 1. Resolver problemas
poco como una herramienta de fundamentales
cierto “nivel de funcionarios” hoy 2. Eliminar despilfarros
es desplegada como un 3. Buscar simplicidad
importante útil del empowerment 4. Establecer sistemas de
información para identificar
problemas
Fundamentos
Originales de la
Calidad
William Edwards
Deming
Planificar

Escribir lo que
se va a hacer
Actuar Ejecutar

Revisar
Lo que se
y
mejorar ha escrito
Comprobar

El
Verificar lo que se ha hecho ciclo
PDCA
CICLO PDCA
El ciclo PDCA: es un
modelo de proceso HACER (D): Capacitar y ejecutar el
proyecto
administrativo dividido
en cuatro fases:
1. Llevar a cabo la capacitación y el
PLANEAR (P): entrenamiento en las actividades a
proyectar un producto o ejecutar
servicio con base en 2. Implementar lo planificado
una necesidad de CONTROLAR © Verificar o
mercado, señalando controlar el producto o servicio
especificaciones y el conforme a indicadores de calidad
proceso productivo durante las fases del proceso de
producción y comercialización
PASOS
ANALIZAR Y ACTUAR: Interpretar
1. Determinar objetivos y reportes, registros, para actuar a
metas través de cambios en el diseño del
2. Determinar medios y producto y de los procesos de
producción y comercialización para
métodos a analizar lograr la mejora continua
Principios fundamentales

El cliente es quien mide la El trabajo tener es


calidad final del producto esencial pero no
La calidad debe ser suficiente, no hay
establecida para satisfacer sustituto para el
las necesidades y conocimiento
expectativa del cliente
La experiencia por sí
La calidad reduce los
costos, no los incrementa sola, sin teoría, no nos
La variabilidad es natural en
dice como mejorar la
los procesos estables y calidad y nuestra
reducirla es mejorar la posición competitiva
calidad
Hay 14 puntos básicos del enfoque
de Deming y sus pecados mortales
Constancia
Nueva filosofía La falta de constancia en
el propósito
Acabar con la inspección
No a las compras basada en Énfasis en las utilidades a
el precio corto plazo
Mejora continua La evaluación de
Entrenamiento rendimiento
Liderazgo Movilidad de la alta
Eliminar el miedo gerencia
Barreras Administrar la compañía
Slogan: Acabar con lemas basándose solo en cifras
…. visibles
Eliminar Cuotas Costos médicos
Logros personales excesivos
Capacitación Costos excesivos de
Transformación garantía
ESTIMADOS GRADUANDOS

LA CALIDAD NO ESTA EN LAS COSAS QUE HACE


EL HOMBRE

LA CALIDAD ESTA EN EL HOMBRE QUE HACE LAS


COSAS
PARTE 2
MODELOS DE LA CALIDAD
Y/O EXCELENCIA
ISO 900:
FUNDAMENTOS BASICOS DEL ISO
2005:
SISTEMAS
DE GESTION ISO 9001: 2000:
DE LA SISTEMAS DE
GESTION DE
CALIDAD
LA CALIDAD:
CONCEPTOS REQUISITOS
Y
VOCABULARI
OS
INTRODUCCION
1. Describe los fundamentos de
los SGC y especifica la
terminología para los SGC
GENERALIDADES. La 2. Especifica los requisitos para
familia de Normas ISO 9000, los SGC aplicables a toda
se han elaborado para asistir organización que necesite
a las organizaciones, de todo demostrar su capacidad para
tipo y tamaño, en la proporcionar productos que
implementación y la operación cumplan los requisitos de sus
de sistemas de gestión de la clientes y los reglamentarios
calidad eficaces que le sean de aplicación: y su
objetivo es aumentar la
satisfacción del cliente
3. Proporciona directrices que
consideran tanto la eficacia
como eficiencia del SGC
4. Proporciona orientación
relativa a las auditorias de
SGC y de Gestión ambiental
Sigue
Principios de Gestión de FUNDAMENTOS Y
la Calidad VOCABULARIO
Esta norma es aplicable a:
1. Enfoque al cliente
1. Organizaciones que buscan
2. Liderazgo ventajas por medio de la
3. Participación del personal implementación de un SGC
4. Enfoque basado en 2. Buscan la confianza de sus
procesos proveedores mediante la
satisfacción de sus
5. Enfoque de sistema para
requisitos
la gestión
3. Los usuarios de los
6. Mejora continua productos
7. Enfoque basado en 4. Todos aquellos que,
hechos para la toma de perteneciendo o no a la
decisiones organización, evalúan y
8. Relaciones mutuamente auditan el SGC
beneficiosas con el 5. Todos aquellos que
proveedor asesoran o dan formación
sobre el SGC adecuado
para dicha organización
sigue
Documentación
Fundamentos de los 1. Valor de la documentación
SGC 2. Tipos de documentos
1. Base racional para los utilizados n los SGC
SGC 3. Evaluación de los SGC

2. Requisitos para los 3.1 procesos de evaluación


dentro del SGC
SGC y requisitos para
3.2 Auditorias del SGC
los productos
Revisión del SGC
3. Enfoque de SGC 3.3 Auto evaluación
4. Enfoque Basado en 4. Mejora Continua
procesos 5. Papel de las técnicas
estadísticas
5. Política de calidad y
6. SGC y otros sistemas de
objetivos de calidad gestión
6. Papel de la alta 7. Relación entre los SGC y los
dirección del SGC modelos de Excelencia
Términos y Definiciones
Producto (3.4.2) se define Términos Relativos a la
como resultado de un Calidad
proceso
1. Calidad: Grado en el que un
Proceso se define como conjunto de características
“conjunto de actividades
mutuamente relacionadas (3.5.1) inherentes cumple
o que interactúan, las con los requisitos (3.1.2)
cuales transforman 2. Requisito: Necesidad o
entradas en salidas expectativa establecida,
Un concepto limitado a un generalmente implícita u
significado especial en un obligatoria
contexto particular se 3. Clase: Categoría o rango
indica nombrando el dado a diferentes requisitos
campo en cuestión entre (3.1.2)
paréntesis (<>) antes de la 4. Satisfacción del cliente:
definición, por ejemplo,
experto técnico (3.9.11 percepción del cliente sobre
el grado en el que se han
<auditorias>
cumplido sus requisitos
Sigue

Política de Gestión: Cliente: Organización (3.3.1) o


Intenciones globales y persona que recibe un producto
orientación de una (3.4.2)
organización (3.3.1) relativas Proveedor: Organización (3.3.1)
a la calidad (3.1.1) tal como o persona que proporciona un
se expresan formalmente por producto (3.4.2)
la alta dirección (3.2.7) Ejemplo: Productor, distribuidor,
minorista o vendedor de un
Gestión: Actividades
producto o prestador de un
coordinadas para dirigir y
servicio o información
controlar una organización
Puede ser interno o externo a la
(3.3.1)
organización
ISO 9001: 2000
SISTEMAS DE GESTION DE LA
CALIDAD: REQUISITOS
Enfatiza la importancia de:
1. La comprensión y el cumplimiento de los requisitos
2. La necesidad de considerar los procesos en términos
que aportan valor
3. La obtención de resultados del desempeño y eficacia
del proceso
4. La mejora continua de los procesos basados en
mediciones objetivas
Sigue

Objeto y campo de  Aspira a aumentar la


aplicación satisfacción del cliente a
1. Generalidades: Esta norma través de la aplicación eficaz
internacional específica los del sistema, incluidos los
requisitos para un SGC, procesos para la mejora
cuando una organización: continua del sistema y el
aseguramiento de la
 Necesita demostrar su
conformidad con los requisitos
capacidad para proporcionar,
del cliente y los
de forma coherente,
reglamentarios aplicables
productos que satisfagan los
requisitos del cliente y los  NOTA: En esta norma
reglamentarios aplicables internacional, el término
“producto” se plica
únicamente al bien destinado
a un cliente, o solicitado por él
Requisitos

1.Requisitos Generales 2. Manual de la calidad


La organización DEBE La organización debe establecer
establecer, documentar, y mantener un manual de la
implementar y mantener un calidad que incluya:
sistema de gestión de la calidad y  El alcance del SGC,
mejorar continuamente su incluyendo los detalles y la
eficacia de acuerdo con los justificación de cualquier
requisitos de esta norma exclusión (véase 1.2
internacional  Los procedimientos
documentales establecidos
para el sistema de gestión de
la calidad, o referencia a los
mismos
 Una descripción de la
interacción entre los
procesos del SGC
Algún ejemplo específico
Competencia, toma de conciencia y
formación

La organización debe:
Gestión de los recursos 1. Determinar la competencia
necesaria para el personal que
realice trabajos que afectan la
calidad del producto
1. Provisión de recursos: La 2. Proporcionar formación (o tomar
organización debe otras acciones) para satisfacer
determinar y proporcionar dichas necesidades
los recursos necesarios 3. Evaluar la eficacia de las acciones
para: tomadas
b) Implementar y mantener el 4. Asegurarse de que su personal sea
SGC y mejorar consciente de la pertinencia e
continuamente su eficacia importancia de sus actividades y de
cómo contribuyen al logro de los
c) Aumentar la satisfacción objetivos de la calidad
del cliente mediante el 5. Mantener los registros apropiados
cumplimiento de sus de la educación, formación,
requisitos habilidades y experiencias (véase
4.2.4)
Responsabilidad
de la gestión
S
A
T
I
S
C
Medición F C
L Gestión de Análisis A L
I los y Mejora C I
E R Recursos C E
N E I N
T Q O T
E U N E
I Salida
S Producto
I Realización del y/o
T Entrada Producto/servicio
servicio
O Sistema de gestión de la calidad
s
Información Valor añadido
MODELO EFQM
Fundación Europea para la Gestión de Calidad EFQM ®, es un
organización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o
empresas miembros y creada en 1988 por catorce importantes
empresas europeas. Su misión es ver la fuerza que impulsa en
Europa la excelencia sostenida. Asimismo, tiene como visión un
mundo en el que las organizaciones europeas sobresalgan por su
excelencia.

La EFQM fomenta en Europa el establecimiento de alianza a nivel


nacional con organizaciones similares a ella de promover la
excelencia sostenida en las organizaciones europeas. Estas
organizaciones colaboran con la EFQM para promocionar el
modelo EFQM de excelencia. Los datos para ponerse en contacto
con nuestros partners pueden consultar en:
http://www.efqm.org/partnership_distribution/npo_details.htm
Como instrumento de gestión de
la calidad
Realizar una auto evaluación y medir en qué lugar se encuentran en el
camino hacia la excelencia, ayudándoles a identificar posibles carencias
y a implantar soluciones
Como base para establecer en todos los departamentos y unidades de la
organización un mismo lenguaje y modo de pensar
Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas, eliminar
duplicidades e identificar carencias
Como estructura del sistema de gestión de la organización
Junto a sus partners, la EFQM estudia y actualiza el Modelo con la
información práctica y académica aportada por miles de organizaciones
de dentro y fuera de Europa; asegurándose así de que el Modelo se
mantiene dinámico y en línea con el pensamiento más actual sobre
gestión
sigue

El marco que se detalla del Modelo EFQM de


Excelencia para el Sector Público y las Organizaciones
del Voluntariado contempla un conjunto reducido de
cambios con respecto al modelo fundamental que
refleja las peculiaridades que singularizan a las
organizaciones de estos sectores. Estos cambios
indican diferencias claves, como su naturaleza de
organizaciones sin ánimo de lucro o su carácter de
monopolio-
Los Dossier, su objetivo es:

Apoyar a las organizaciones interesadas en el primero de los


niveles EFQM de Excelencia, denominado Compromiso con la
Excelencia. Asimismo, puede ser de interés también para todo
aquél que desee introducir en su organización los conceptos de la
Excelencia o mejorar las prácticas actuales.

En el libro 0. Es el documento de introducción general sobre la


implantación de la Excelencia en las organizaciones, según el
modelo EFQM de Excelencia. Los lectores que acudan al dossier,
encontrarán en él una visión general de los otros nueve libros que
integran el Dossier, así como todos los vínculos y relaciones
existentes entre todos ellos. En este documento se abordan
también los niveles EFQM de Excelencia y, específicamente, el
Compromiso con la Excelencia, explicándose cómo puede
participar su organización en ellos. Los niveles EFQM de
Excelencia conforman el Sistema Europeo de Reconocimiento.
Listado de los Dossieres

Libro 0 Inicio del Libro 5 Procesos


Libro 6 Resultados en los
viaje clientes
Libro 1 Liderazgo Libro 7 Resultados en las
personas
Libro 2 Política y
Libro 8 Resultados en la
Estrategia sociedad
Libro 3 Personas Libro 9 Resultados Clave

Libro 4 Alianzas y
Recursos
Representación Gráfica del Modelo EFQM

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS


RESULTADO
EN
PERSONAS
LAS PERSONAS

POLITICA Y RESULTAODS
ESTRATEGIA EN LOS RESULTADOS
LIDERAZGO PROCESOS CLIENTES CLAVE

RESULTADOS
ALIANZAS
EN LA
Y
SOCIEDAD
RECURSOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE
Trazado de la Ruta
1. Evaluar dónde té encuentras actualmente

2. Identificar qué necesitas mejorar

3. Definir cómo mejorar

4. Establecer prioridades entre las mejoras

5. Introducir estas mejoras en tus planes de acción

6. Implantar las mejoras

7. Comprobar los resultados

8. Regresar al punto Nº 1.
NIVELES DE LA EXCELENCIA

Premio
Europeo
De la
Calidad

Reconocimiento
a la
Excelencia

Compromiso con la excelencia


EL ESQUEMA REDER
Determinar los
Resultados a
Lograr

Analiza la situación
Y establece tus
Propios objetivos

Evaluar y Revisar
Planificar y
Los Enfoques REDER
Y su Desarrollar
Despliegue Los enfoques

Analiza cómo
Pregúntate si todo
Alcanzarlos y planifica
Salió según lo
Desplegar los El camino paso a paso
planificado
Enfoques
Actúa
INCORPORANDO EL
CONCEPTO DE
COMPETENCIA
EN LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
Competencia laboral

Competencia laboral vs. Competencia educativa


¿Qué ideas encierra las competencias?

Combinación de conocimientos, habilidades y


actitudes
Idea de poner en juego, movilizar capacidades
diversas para actuar logrando un desempeño
La idea de este desempeño puede darse en diversos
contextos cuyos significados la persona debe ser
capaz de comprender para que la actuación sea ad
hoc
¿En razón de qué cobra importancia las
competencias dentro del concepto de
calidad?

Conocimientos obsoletos obtenidos en la universidad


Tradiciones antiguas pero nunca demostradas
Patrones obtenidos de la experiencia
Los métodos en los que creen y en cuya aplicación
son más diestros
Y en la información obtenidas de multitudes de
proveedores que venden productos y servicios
La competencia no es un concepto nuevo

Abarca
1. Desarrollo de actitudes
2. Lo que es su afectividad
3. Volición

Es decir la integración en la persona de su SER,


ponga en juego todo su SABER y su SABER
HACER
(Irigoin, 1997)
Ejemplos de Competencias
1. Conocer y aplicar diferentes métodos de
Transversales Claves para el
comunicación
2. Entender cómo suSector
trabajo se Salud
relaciona con su entorno
inmediato y externo
3. Conocer y entender sus responsabilidades legales y
limitaciones
4. Actuar con ética en relación con las diferencias
culturales, sociales y étnicas
1.
Trabajar con Seguridad
El estándar para la competencia clave “trabajar con seguridad”, se
define así: Los trabajadoras y trabajadores de la salud serán
conscientes de los riesgos presentes y potenciales para los clientes, los
compañeros de trabajo y para ellos mismos. Deberán prever la
ocurrencia de daños o lesiones mediante prácticas seguras de trabajo y
siguiendo todas las políticas y procedimientos de seguridad y salud en
el trabajo.
2. Estas competencia puede incluir:
 Tomar las precauciones generales para evitar la propagación de
infecciones
 Aplicar los principios básicos para el cuidado con los movimientos de su
cuerpo así como el uso de técnicas apropiadas para levantar objetos
 Prevenir riesgos eléctricos o de fuego
 Utilizar los instrumentos y equipos de acuerdo con las instrucciones del
fabricante
 Manejos apropiado de materiales peligrosos
 Observar los procedimientos en casos de emergencia
 Aplicar las regulaciones existentes para el trabajo en el sector salud
Algunos otros ejemplos

Capacidad de organización y planificación: Planificación


de procesos laborales. Ejecución y evaluación
Capacidad de cooperación y comunicación: Relación
interpersonal. Trabajo en equipo
Estrategias de aprendizaje: Capacidad de aprender.
Evaluación. Valorización. Sistematización y transferencia
de información
Autonomía y responsabilidad: Conciencia de calidad.
Reconocimiento de las propias limitaciones
Capacidad para enfrentar implicaciones físicas y
psíquicas del trabajo
EL FUTURO MEDIATO QUE A UD LE ESPERA,
NO ES CONCORDANTE CON LO QUE EN LA
ACTUALIDAD USTED ESPERA DE ESE FUTURO

ESTIMADO GRADUANDO

TIENE QUE REPLANTEAR SUS ESTRATEGIAS


DE PROYECTO DE VIDA EN UN MUNDO DONDE
LAS CIENCIAS MEDICAS HAN CAMBIADO PARA
SIEMPRE Y NO HAY OCASIÓN PARA EL
RETORNO AL PASADO
PARTE 3

ORGANIZACIÓN, RECURSOS
HUMANOS Y GESTION DE LA
CALIDAD
Hammer y Champy

A menos que los valores y creencias


cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que estén, nunca funcionarán.
Hammer y Champy

A menos que los valores y creencias


cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que estén, nunca funcionarán.
Orlandotneyra@yahoo.com
92492813

Gracias
Orlando Tipismana Neyra
Especialización en Autoevaluación y Gestión de
la Calidad – GDLN BID - IC – PUCP – UNAM –
UNMSM
ABR 2005 - ABR 2007
➲ Marco Conceptual de la Calidad
➲ Marco de Referencia de la Calidad en la Gestión de
los Recursos Humanos
➲ Elementos Esenciales de un Sistema de la Calidad
en la Gestión de los Recursos Humanos
➲ Gestión de la Calidad a partir de los Proyecto de
Mejora
• Plantear un Marco de Referencia Estratégico de
la Gestión de la Calidad en Recursos Humanos

• Describir los elementos centrales de un Sistema


de la Calidad en la Gestión de los Recursos
Humanos en el sistema de Salud

• Describir un proyecto de mejora de la Calidad de


los Recursos Humanos

• Plantear las conclusiones, desde una


perspectiva de la senda ética como impacto en
las organizaciones
Hammer y Champy

A menos que los valores y creencias


cambien, los nuevos procesos, por bien
diseñados que estén, nunca funcionarán.
Situación Actual de la Gestión de Recursos
Humanos

Apertura hacia la diversidad, la competencias y


la comunicación en la Información y el
Conocimiento

Relatividad en los puestos de trabajo

Mayor exigencia de los clientes externos en


la calidad del servicio

Impacto de la Tecnología en los diversos


campos del accionar humano
El nuevo mundo del trabajo

¿Cómo será el mundo laboral en el cual


nos desempeñaremos?
El nuevo mundo del trabajo

Cambian las unidades de trabajo:


de departamentos funcionales a equipos de proceso.

Los oficios cambian:


de tareas simples a trabajo multidimensional.

El papel del trabajador cambia:


de controlado a facultado.
Es necesario equilibrar responsabilidad con autoridad.

La preparación para el oficio cambia:


de entrenamiento a educación.
El nuevo mundo del trabajo

 El enfoque de medidas de desempeño y


compensación se desplaza: de actividad a
resultados.

 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a


habilidad.
“Uno de nuestros principios básicos es que pagamos
por desempeño y promovemos por habilidad”.

 Los valores cambian: de proteccionistas a


productivos.
Exige que los empleados crean profundamente que
trabajan para sus clientes, no para sus jefes.
trabajo

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

 Los procesos que eran complejos se vuelven


simples, pero oficios que eran simples se vuelven
complejos.

 Los gerentes pasan de un rol de revisores a


facilitadores y de capacitadores del personal.

 Este gerente está para asignar recursos, contestar


preguntas y velar por el desarrollo profesional de su
personal.
El nuevo mundo del trabajo

Las estructuras organizacionales cambian:

 De jerárquicas a planas.

El trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los


ejecutan.

 ¿Líneas de comunicación?

La gente se comunica con quien sea necesario.


El control está en mano de las personas que ejecutan el proceso

 Los ejecutivos cambian:

De anotadores de goles a líderes.


Planos de Acción

 Misión, visión y valores.


 Estructura organizacional, descripciones de
funciones, determinación de los encargos,
carrera funcionaria.
 Esquemas de comunicación.
 Esquemas de evaluación, retroalimentación y
compensación.
 Esquemas de capacitación.
 Estilos de dirección y trabajo.
Planos de Acción

obtiene resultados a través


Gerente es quien
de los recursos que le son asignados.

El personal es su principal
recurso.
Misión, visión y valores

¿Para qué existe nuestra Industria


u Organización?
Misión, visión y valores

¿Para qué existe nuestra organización?

La declaración de Misión, Visión y Valores es una


poderosa herramienta para definir:

¿Qué soy?
¿Qué me hace singular a otras unidades?

¿Para qué existo?


¿A dónde voy?
¿Cómo tengo que ir?
Modelos de la Calidad
Modelo Economicista

Expectativas

Conducta
Dólar Dólar
Sube Baja Sube Baja
Modelo de Glasgow
LOGRO

Expectativas

Conducta

PRONOSTICO
Sube Baja
Alto Bajo
Modelo del Dolor
LOGRO

Expectativas

PRONOSTICO Alto Bajo Conducta


Sube Baja
TABLERO DE CONTROL DE INDICADORES
Componentes del Modelo EFQM
AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Personas 90
100 RESULTADO
90 150
L EN LAS R C
I PERSONAS E L
D 90 200 S A
E Política y 140 U V
RESULTADOS
estrategia L E
R EN LOS
PROCESO CLIENTES T S
A A
Z 90 60 D
G Alianzas RESULTADOS O
O y EN LA S
Recursos SOCIEDAD
INNOVACION Y APRENDIZAJE
RETROALIMENTACION
TRIANGULO DE LA CALIDAD

INSUMOS PRODUCTOS
MI Yo
PRO Respon MI
VEEDOR CLIENTE
sable de
la calidad
Requerimientos y Requerimientos y
retroalimentación Como Como Como retroalimentación
Buen Buen Buen
cliente usuario proveedor

A B C
Marco Conceptual
¿Qué es Calidad?
Satisfacción del Hacer el trabajo bien a la
cliente
Primera (prevención) y al Conformidad con
(orientación al
el
cliente) menor costo
objetivo

Productos y
Percepción
servicios
buenos, tanto
CALIDAD ES … del cliente
internos como
externos

Satisfacción de los
miembros de la Cumplimiento de
organización Mejora como visión especificaciones
dinámica de la calidad
PLANIFICACION DE LA CALIDAD

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE MEJORA DE LA CALIDAD

NECESIDADES OBJETIVOS RESULTADOS

REDISEÑAR
ESTRATEGIAS LA MISION
CONSISTENCIA MEDIR LA
EFICIENCIA LA VISION
EFICIENCIA DEL LA POLITICA
EFICACIA DESEMPEÑO DEL DE CALIDAD
PROCESO
CICLO PDCA
El ciclo PDCA: es un
modelo de proceso HACER (D): Capacitar y
administrativo dividido ejecutar el proyecto
en cuatro fases:
PLANEAR (P): 1. Llevar a cabo la capacitación
proyectar un producto y el entrenamiento en las
o servicio con base en actividades a ejecutar
una necesidad de 2. Implementar lo planificado
mercado, señalando CONTROLAR © Verificar o
especificaciones y el controlar el producto o
proceso productivo servicio conforme a
PASOS indicadores de calidad
durante las fases del proceso
1. Determinar objetivos y
de producción y
metas
comercialización
2. Determinar medios y ANALIZAR Y ACTUAR:
métodos a analizar Interpretar reportes, registros,
para actuar a través de
cambios en el diseño del
producto y de los procesos de
producción y comercialización
para lograr la mejora continua
EL ESQUEMA REDER

Determinar los
Resultados a
Lograr

Analiza la situación
Y establece tus
Propios objetivos

Planificar y
Evaluar y Revisar REDER Desarrollar
Los Enfoques Los enfoques
Y su
Despliegue
Analiza cómo
Pregúntate si todo
Desplegar los Alcanzarlos y planifica
Enfoques El camino paso a paso
Salió según lo Actúa
planificado
Marco de Referencia
Responde estos
elementos a la ¿Tiene orientada la
demanda actual Información, procedimientos
a un sistema mecanismos de control,
de Gestión de capacitación, objetivos?
calidad
Sus procesos
Están ordenados
Y secuenciados
Sistema de Cumple con
La distribución de
Recursos Las características
Los RR.HH
Determinadas de
Humanos La calidad
Responde a
Es decir: Estándares de
¿Hay evaluación Calidad
Periódica?
¿Cuentan con Tienen un sistema
La opinión De reconocimiento
De los grupos Su estructuración y De la calidad de los
De interés Servicios
definición responde
¿Opinión de los
a un sistema de calidad
Usuarios?
Si es este nuestro marco actual para el
desarrollo de la calidad entonces

Necesitamos de datos

¿Qué tipos de datos necesitamos?

Es evidente que se requieren datos de


calidad

¿Cómo serán esos datos? – Veámoslo


¿Se tienen los Datos procesados
y Analizados?

Datos

¿Se tiene
Datos
información
Conocimiento
cualitativa y del
Datos
cuantitativa en la Objeto
oficinas de
Datos
Gestión de
RR.HH.?

Procesamiento Análisis
¿Sí es así, se ha seleccionado la información
Relevante y, definido los datos de calidad?

Datos

¿Se tiene
Datos
información
Conocimiento
cualitativa y del
Datos
cuantitativa en la Objeto
oficinas de
Datos
Gestión de
RR.HH.?

Definición de los
Datos necesarios Selección de la
Información relevante
En otras palabras, si utilizamos un
modelo de calidad basado en procesos
¿Cómo reconocemos que nuestro servicio CALIDAD
es de calidad
CONTROL
¿? U
Procedimientos
S
U
Capacitación
A
Objetivos
R
ENTRADA SALIDAS
I
O
PROCESO S
Servicios
Materiales MECANISMOS LO
LO
Información ESPERADO
ENTREGADO
Equipos “LO
Personas PERCIBIDO”
Marco Metodológico del Proceso
de Implementación de la calidad
• Identifiquemos los elementos claves de la organización,
para luego enfocarla hacia la gestión de la calidad en
recursos humanos
Estos son:

1. Tipos de Estructura Organizacional a diseñar para una gestión de calidad en


los recursos humanos
2. Modelos de Organización, orientadas hacia la calidad
3. Dimensiones Claves de la Organización
4. Tipos de Líderes
5. Tipos de Liderazgo
6. Clima Institucional
7. Sistema de Comunicación
8. Sistema de Relaciones Interpersonales
9. Tipos de Conflictos y sus Estrategias
10. Tipos de Trabajo en Equipo
TIPOS DE
ESTRUCTUR
A
ORGANIZATI
VA
Modelo del gestión organizacional

I PERSONAL Yo
E
II INTERPERSONAL Personas
N
III GERENCIAL Estilo Habilidades
T
Visión y Valores Compartidos
O
IV ORGANIZACIONAL
Sistemas Estructura R
Estrategia N
O
Esquema basado en Stephen Covey
Modelo de Gestión Organizacional

I PERSONAL Integridad, Principios


E
N
II INTERPERSONAL Confianza
T
III GERENCIAL Compromiso Potencial O
Alineación de visión,
R
IV ORGANIZACIONAL estructura y estrategia N
O
Esquema basado en Stephen Covey
Entonces, la Unidad de Recursos Humanos cuenta con un
Modelo, Paradigma o Concepción de lo significa la
PERSONA
(Diferentes concepciones del ser humano)
(Mc Gregor)

Teoría X Teoría Y
Son perezosos e Se esfuerzan y gustan de
indolentes trabajar
El trabajo es tan natural
Rehuyen el trabajo como jugar o descansar
Evitan las Buscan y aceptan
responsabilidades y
responsabilidades para desafíos
sentirse más seguros
Pueden ser
Deben ser controladas automotivadas y actúan
y dirigidas por voluntad propia
Son creativas y
Son ingenuas y no competentes
tienen iniciativa
• Administrativo DESARROLLO
ENTORNO
• Socio cultural
• Económico
ORGANIZACIONAL
EXTERNO
• Político
• Interesados
Desempeño directos
organizacional
• Efectividad
• Eficiencia
• Calidad CAPACIDAD
• Relevancia ORGANIZACIONAL
• Lo económico • Liderazgo estratégico
(viabilidad fin) • Estructura
MOTIVACIÓN
ORGANIZACIONAL • Recursos humanos
• Historia • Gestión financiera
• Misión • Infraestructura
• Cultura • Gestión de programas
• Incentivos y • Gestión de procesos
recompensas • Relaciones inter
institucionales
Dimensiones claves en la organización

Organizacional
(eficiencia, eficacia y calidad)

De equipo RESULTADOS Profesional


(compatibilidad para SIGNIFICATIVOS (Competencias
trabajar juntos) profesionales)

Personal
(Actitudes y valores)
Liderazgo interpersonal

autocrático compartido

transformador
S
S S

S S
L
S S

S S
S
ME
L ME

ME ME

ME ME
ME
LL LME
LME LME

LME LME

LME LME
LME
LIDERES
Autoritario - Coercitivo
PROCESO DECISORIO Totalmente centralizado en la cúpula

SISTEMA DE Bastante precario, se presenta de modo


COMUNICACIÓN vertical para llevar órdenes

Provocan desconfianza, los cargos y las tareas


RELACIONES aíslan a las personas
INTERPERSONALES

Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Obediencia


SISTEMA DE a los reglamentos. No hay recompensas
RECOMPENSAS
Autoritario - Benevolente
PROCESO Centralizado en la cúpula pero
DECISORIO permite participar en asuntos de rutina

SISTEMA DE
COMUNICACIÓN Relativamente precario, se sigue presentando
de modo vertical

RELACIONES Son toleradas pero la organización de las personas


pueden verse como una amenaza
INTERPERSONALES

SISTEMA DE Enfatiza los castigos y las medidas disciplinarias. Existe


RECOMPENSAS menor arbitrariedad. No hay recompensas sociales.
CONSULTIVO
PROCESO Consulta los niveles inferiores y permite la participación
DECISORIO

SISTEMA DE Facilita la comunicación


COMUNICACIÓN vertical y horizontal
Mayor confianza entre las personas, la organización
RELACIONES trata de establecer un clima saludable
INTERPERSONALES

Enfatiza las recompensas sociales. Los


SISTEMA DE castigos y sanciones no son frecuentes
RECOMPENSAS
PARTICIPATIVO
PROCESO
Se descentraliza las funciones y el
DECISORIO
nivel jerárquico se ocupa de los planes

Sistema de comunicación eficiente con


SISTEMA DE claridad en los mensajes
COMUNICACIÓN
Trabajo en equipos, la formación de grupos es importante, existe
confian-za mutua. La participación es intensa
RELACIONES
INTERPERSONALE
S
Mayor énfasis en las recompensas so-ciales. Los
castigos y sanciones se defi-nen en función al
SISTEMA DE grupo de trabajo
RECOMPENSAS
No se trata de imponer mis puntos
de vista
Tampoco es un trabajo con todos los
que son iguales a mi
No es aceptar y decir SÍ a todo lo que
me digan o me pidan
No es ganar a costa de los demás, ni
alegrarse de los errores de otros
LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P ropósitos definidos
Poder de participación
P ropuestas por consenso
P roceso dirigido
LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P ropósitos definidos

Metas Liderazgo
comunes

Atención al
proceso y al
contenido
LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los
grupos
Preservar
Liderazgo la
autoestima

Poder de participación
Interacción
e Confianza
involucración Respeto por mutua
las
diferencias
LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P roceso dirigido
Atención al
Confianza
proceso y al
mutua
contenido

Liderazgo
LAS CUATRO P EN EL
TRABAJO EN EQUIPO
Necesidades claves de los grupos

P ropuestas por consenso


Resolución
constructiva
de Confianza
conflictos mutua

Poder de
tomar
decisiones Liderazgo
¿Si hay consenso, se emplea por ejemplo las Herramientas
de la cooperación?
Amplio consenso
Grado en el cual la gente concuerda en lo que quiere

•Religión
•Carisma •Rituales

Herramientas de Visión Herramientas


Liderazgo de Cultura•Tradición
•Persuasión •Folclore
•Modelos de conducta
•Democracia
•Aprendizaje
Negociación
•Incentivos•Planificación estratégica
•Contratación
Herramientas •Sistema de
•Definición de roles • medición
Herramientas Promoción de gestión
Nulo consenso

de poder
•Amenazas •Sistema de •Procedimientos
•Ordenes control •Capacitación operativos
•Coerción estandarizados

Nulo consenso Amplio consenso


Grado en el cual la gente concuerda en causas y efectos
¿Cómo es el estilo de Comunicación
en equipos en la organización?
PODER DAR

PODER PEDIR
PODER RECHAZAR

PODER RECIBIR
¿Como es el estilo de afrontamiento del Conflicto
del personal?
A
s
e Colaborador
r Competidor
A t
i
S v
E o
R
T
I N
o
V
a Arreglo con
I s concesiones
D e
r
A t Evasor Complaciente
i
D v
o
No cooperativo Cooperativo

COOPERACIÓN
COMUNICACIÓ
N

PERCEPCIÓ
N

SENSIBILIZACIÓN
Quizás debemos añadir en esta reflexión la propuesta sobre
la medición del Potencial y Desempeño del Personal

Por Ejemplo

Un persona con alto Una persona con un alto


desempeño potencial

1. Tiene una gran capacidad de


1. Alcanza sus metas aprender y crecer en la
organización
2. Hace un buen 2. Su crecimiento dependerá del
trabajo contexto, no es limitado
3. Es bien evaluada en 3. Los que no tienen, buen
su puesto potencial, generalmente son
limitados
MATRIZ DE DESEMPEÑO - POTENCIAL
Desempeño
Potencial
Bajo Alto

Son personas a las que Son nuevos en la


debemos darles la institución, o han
oportunidad de mejorar ascendido y no dominan
aún las habilidades de su
Bajo su desempeño.
nuevo encargo
Si no mejoran, hay que Tienen el potencial de
prescindir de ellas superar los
requerimientos del
puesto y seguir
creciendo
Es necesario ayudarlos
para que mejoren su
desempeño
Son los que cumplen con las Estos, deben estar en
expectativas de su puesto puestos estratégicos y
Son importantes, pero no deben ser muy cuidados
tienen habilidades para seguir Hay que permitirles seguir
Alto ascendiendo creciendo, sino rápidamente
encontrarán otra manera de
Lombardo y Eichinger, descubrieron que quienes tienen una
gran agilidad para el aprendizaje, tiene cuatro factores que
los distinguen:

Agilidad con las personas: quienes se conocen bien a sí


mismos aprenden de la experiencia, tratan bien a los
demás y mantienen su compostura aun en situaciones de
presión

Agilidad de resultados: dan pesar de


resultados a
condiciones difíciles y lograr inspirar a otros a
desempeñarse más allá de lo esperado

explorar problemas desde


Agilidad mental: les gusta
perspectivas diferentes y se sienten cómodos
enfrentando situaciones ambiguas y complejas

personas curiosas, que


Agilidad para el cambio: son
tienen pasión por sus ideas, a las que les gusta
experimentar y probar, y aprender nuevas habilidades
Clima Institucional

El clima de la organización queda


influido por el tipo de motivación,
estilo de liderazgo, comunicación y
relaciones interpersonales dentro de
la institución y entre todos los
estamentos de la misma

Idalberto Chiavenato (2000)


En otras palabras una Organización de Alto riesgo,
compleja, debe tener un sistema de calidad en los
recursos humanos que no DEBE ………..
• Baja posibilidad
de negociación
Desperdiciar • Pobre destreza
Energía en un en el manejo
Equipo no del conflicto
alineado • Deficiente
mecanismos de
comunicación
• Relaciones
interpersonales
¿Qué inadecuadas
consecuencias • Baja Calidad de
se van a Vida
institucional y
presentar? familiar
Lo que se busca con la Gestión de la Calidad en los
Recursos Humanos es orientar la organizaciona a
por lo menos:
• Alineamiento
• Articulación
• Con criterio sistémico

• Construir consenso
Para • Constructor de Equidades
• Constructor de Confianza
• Constructor del Éxito
• Respeto por la Diversidad
• Fomentar un sistema ético
• Desarrollar una Mente ética
Para lograr todo ello, una Herramienta de Gestión de la
Calidad pertinente es la:

AUTO EVALUACION
Qué implica?
Qué es?
1. Posicionamiento frente a
Es un Juicio Crítico y un modelo
reflexivo 2. Mejor es hacerlo por uno
mismo. Podemos
apoyarnos en
especialistas
Una revisión
comprenhensiva, 3. Enfocado en las fortalezas
sistemática y regular de y las áreas de mejora
actividades y resultados 4. Con enfoque histórico
en contraposición con un como de futuro
modelo tangible 5. Los equipos de AE
culminando en acciones mantienen los reportes
planificadas para la 6. El objetivo es que sea
mejora de la gestión de motivante para los
los recursos humanos involucrados
¿Cómo debe ser la AE en Recursos Humanos?

La unidad debe demostrar que cuenta con la


dotación de personal adecuado en número,
dedicación y calificaciones para cubrir el conjunto
de funciones definidas en sus propósitos.

La unidad debe tener criterios claros y conocidos


para la selección, contratación, perfeccionamiento
y evaluación de su personal asistencial y
administrativo
Algunas preguntas a formularnos?

¿La dotación de personal es suficiente para


responder satisfactoriamente a las
necesidades de la organización?
¿Existen mecanismos claros de
contratación, perfeccionamiento,
evaluación de personal
¿Existen instancias que reconocen la
satisfacción del personal?
¿Cuáles son las principales fortalezas
detectadas y las principales debilidades?
¿Existe un Plan de Acción para superar las
debilidades detectadas?
¿Cómo se efectúa el Plan de Mejora?
¿Qué sistema de Monitoreo, Supervisión del
cumplimiento de las propuestas de mejora?
En resumen la AE se relaciona con la autorregulación

para

Reflexión de los Actores Identificar fortalezas y


de la organización Debilidades de la organización

Y elaborar
Que
permita

Introducir cambios Plan de mejora


y mejoras
Las características esenciales de esta AE
son:

Tomar conciencias de la realidad de los


recursos humanos
Facilitar la gestión y la planificación
Fortalecer una cultura de evaluación
Optimizar el trabajo en equipo, la
comunicación, las competencias de los
actores
Desarrollar un Juicio Crítico y reflexivo
sobre sus propias competencias
Orientarse a la mejora continua
Desarrollar una sentido ético
PLANIFICACION
• Conformación de un equipo ¿Qué Etapas
de AE seguir?
• Análisis del contexto
• Diseño de estrategia de
entrada

IMPLEMENTACION
• Organización de la información
• Aplicación de Instrumentos
• Análisis de información
• Elaboración del borrador del informe
• Y consulta a los actores
• Ajuste y difusión a los actores

EVALUACION
METAEVALACION
EXTERNA O POR
• Evaluación del proceso
PARES
Evaluación externa

Producto
Sensibilización
permanente
sobre
Evaluación Autoevaluación Plan de
Planificación y mejora
calidad

Implementación del Plan


Aspectos Aplicativos y Logros
obtenidos desde la experiencia
El Plan de Mejora

Un proyecto de mejora tiene su origen en la existencia


de un problema real o potencial expresado por los
propios hechos o percibido por las personas

Tres pasos podemos seguir para elaborar un proyecto


de mejora:

1. Identificar los problemas (Cuál es el fallo, lo que no


funciona)
2. Definir los problemas (Delimitación del fallo)
3. Identificar las causas (que es lo que le provoca)
Por ejemplo

El 65% de los trabajadores del Hospital Y, no


consiguen obtener satisfacción respecto de
su propio desempeño

La comunicación entre los profesionales de


la salud es insatisfactoria a lo largo del día
en el Hospital Y

Las herramientas de gestión empleadas por


la Oficina de Recursos Humanos del Hospital
Y, no están dando los resultados esperados
Sí hay errores en la identificación

Debemos considerar el Estado actual y el


Estado deseado - ¿Existen distancias o
discrepancias?

Los componentes del problemas, ya sea entre este


EA y el ED, hay problemas en la:

1. Identificación de las causas


2. Los síntomas no son adecuadamente percibidos
3. Las consecuencias no se están midiendo
adecuadamente
4. O Hay problemas con las estrategias
Nos llevaría a:
Cuál es la IDENTIDAD del problema

“ Los trabajadores del Hospital Y, no se sienten satisfechos con


el reconocimiento del trato del Jefe de Recursos Humanos”

La LOCALIZACION del problema

“ Los trabajadores de Farmacia y Archivo del Hospital Y, son los


que más insatisfechos se encuentran”

La TEMPORALIZACION del problema

“ Desde que comenzaron a responder a las encuestas de


satisfacción, no son escuchados, aún más que antes de su
aplicación”

La MAGNITUD

“ El 60% de los trabajadores tienen bajo nivel de satisfacción


respecto del trato que reciben del Jefe de Recursos Humanos”
Hay varias Herramientas para la identificación de
las causas

Diagrama de causa – efecto


Diagrama de los cinco por qué
Planificación de la actividad

Identificar las actividades -En procesos y


subprocesos, cada uno con objetivos de diversa
magnitud -

Organizar las actividades por procesos – Ordenándolas


temporalmente y agrupándolas de acuerdo con el
objetivo general que cumplen -

Determinar Hitos de las actividades – Es decir


establecer objetivos –

Consolidar el Proyecto y la Redacción definitiva

1. Seleccionar la estrategia
2. Procesos que componen el conjunto
3. Procedimientos y tareas para cada proceso
4. Recursos, costes y tiempos (medios)
Descripción de procesos, procedimientos y Tareas

Misión
Objetivos
Características
Componentes que lo definen

Integración de recursos, costes y tiempos

 Requisitos, identificación de recursos, valoración de los


recursos, selección del recurso más adecuado
 Determinar el presupuesto, sin diferenciar las fuentes de
financiación
 Calculas los tiempos absolutos, Representación gráfica,
Ajuste al calendario real
Seguimiento y Cierre del Proyecto
Comunicación interna y externa
Coordinación del equipo
Medición y documentación
Acciones correctivas inmediatas
Implicación de otros miembros
Cierre del proyecto
• Realización del Informe
a) Orientación a los implicados
b) Planificación del informe
c) Contenido del Informe
d) Revisión del Informe
PLAN DE MEJORA DE GESTION DE LA CALIDAD
Nombre:

Fecha de Inicio: Fecha de Término:

Responsable proyecto

Objetivo General (fin)

Meta Indicador

Plazo: Responsable:

Objetivos específicos (propósitos)

Objetivo 1

Meta:

Plazo: Responsable:

Objetivo 2

Meta: Indicador:

Plazo: Responsable:

Principales actividades por objetivo

OBJETIVO 1:

Actividad 1:

Producto: Indicador:

Actividad 2

Producto: Indicador:

OBJETIVO 2

Actividad 1:

Producto: Indicador:

Actividad 2

Producto: Indicador:
Conclusión
La Gestión de la Calidad implica hoy en la Gestión de los
Recursos Humanos en salud un imperativo ETICO

Este Imperativo Ético tiene por lo menos 4 impactos:

1. El impacto laboral y ambiental – es decir la calidad del


ambiente interior y exterior a la organización percibido por el
trabajador

2. El Impacto Cognitivo: Es decir mejora en la Percepción y en la


Calidad Afectivo Emocional del Trabajador

3. El impacto Educativo: Es decir, la necesidad de un aprendizaje


continuo, para la mejora continua de la organización

4. El Impacto Social: Es decir la repercusión de la calidad personal


del trabajador fuera de su ámbito laboral: Familia, Comunidad,
Interacción con usuarios, grupos de interés y la sociedad en su
conjunto
DESARROLLO DE UNA MENTE
ETICA

ORGANIZADA
DISCIPLINADA
HONESTA
SINTETIZADORA
ETICA
Finalizo esta Exposición con una Destreza que todos los que estamos
comprometidos con la Calidad o el camino hacia la excelencia,
manifestando lo siguiente:
Pedir disculpas al 20% que no me entendieron nada de lo expuesto
Agradecer al 25% de los que me entendieron algo de lo expuesto

Reconocer el desacuerdo que el 55% de los que escucharon y se negaron a


aceptar lo que he expuesto

Este tipo de estrategia, es uno de los primeras estrategias de


la gestión de la calidad, que tenemos que aprender a
utilizar.

LA RAZON

Hemos entrado de un mundo de CERTEZAS a un mundo de las PARADOJAS,

POR CONSIGUIENTE
Debemos desarrollar la COMPETENCIA de:

1. Adaptarnos a los Cambios rápidos


2. Asumir los riesgos
3. Descubrir y describir nuestras incapacidades para aprender
¡Gracias Por Tener La Tolerancia
Para Escucharnos!

orlandotipismana@hotmail.com
orlandotneyra@yahoo.com